WILCO JISKOOT - Mathijs Smit
WILCO JISKOOT - Mathijs Smit
WILCO JISKOOT - Mathijs Smit
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
wilco jiskoot<br />
24 FEM businEss 14 juni 2008
de zaken<br />
bankier<br />
wilco jiskoot nam begin deze maand<br />
afscheid van aBn amro. Jarenlang was hij het gezicht<br />
van de bank bij beursgangen, fusies en overnames.<br />
een portret van en een exclusief interview met de<br />
zakenbankier en dealmaker, die uitgroeide tot<br />
de onderkoning van het nederlandse bedrijfsleven.<br />
FEM businEss 14 juni 2007<br />
25
wilco jiskoot<br />
in<br />
trofeeën die worden uitgereikt bij transacties op de kapitaalmarkt.<br />
de week na zijn vertrek bij ABN Amro<br />
ontvangt Wilco Jiskoot (58) nog steeds<br />
in zijn kantoor op de 22-ste verdieping<br />
bij de bank aan de Amsterdamse Zuidas.<br />
Aan de muur hangen zijn voetbalshirts<br />
en schilderijen van Corneille, Appel en<br />
Lucebert, in de kast staat zijn indrukwekkende<br />
verzameling tombstones, de<br />
Het kantoor is nog niet ontruimd omdat Jiskoot nog minimaal tot<br />
eind dit jaar adviseur blijft van Royal Bank of Scotland, een van de<br />
drie banken die ABN Amro vorig jaar overnamen. ,,Ik denk daar zo’n<br />
drie dagen per week mee bezig te zijn. Ik heb al mijn eigen kantoor<br />
aan de overkant, maar daar heb ik nog nauwelijks gebruik van gemaakt.”<br />
Jiskoot wijst naar de Ito-toren waar hij is ingetrokken bij<br />
AAC, het net verzelfstandigde participatiebedrijf van ABN Amro.<br />
Op 1 juni stapte Jiskoot op bij de bank, waar hij 32 jaar werkte.<br />
Daarmee komt een einde aan een periode, waarin de zakenbankier de<br />
scepter zwaaide als de onderkoning van het Nederlandse bedrijfsleven.<br />
Sinds eind jaren tachtig fungeert hij als de belangrijkste Nederlandse<br />
schakel tussen bedrijven die op zoek zijn naar bancair advies<br />
en kapitaal, en beleggers die dat kapitaal leveren.<br />
Bij vrijwel elke belangrijke deal door een Nederlands bedrijf was<br />
Jiskoot afgelopen twintig jaar betrokken. De<br />
privatisering van DSM en de beursgang van<br />
Daf in 1989, de privatisering van post- en telecombedrijf<br />
KPN in 1994, de beursgang van<br />
World Online in 2000, de redding van supermarktconcern<br />
Ahold in 2003 en de verkoop<br />
van Grolsch in 2007, het zijn enkele hoogtepunten<br />
waarop Jiskoot zijn stempel drukte.<br />
Hoe kon Jiskoot uitgroeien tot de meest<br />
invloedrijke zakenbankier van Nederland? En<br />
wat gaat hij doen in de toekomst? FEM Business<br />
sprak met een twintigtal vrienden, familieleden,<br />
(ex-)collega’s en concurrenten. En met Jiskoot zelf. In een<br />
openhartig, exclusief gesprek blikt hij terug op zijn carrière en vertelt<br />
hoe hij de aanloop naar de opsplitsing van ABN Amro beleefde. Daarbij<br />
toont hij zich een kritisch medespeler en verbloemt hij de emoties<br />
bij dat proces niet. Ook onthult hij dat ABN Amro op het punt heeft<br />
gestaan om zowel de Amerikaanse effectenbank Bear Stearns als de<br />
Turkse Garantibank over te nemen.<br />
Bankiersfamilie<br />
Wilco Gustaaf Jiskoot wordt in 1950 geboren in Baarn, in<br />
een van de belangrijkste bankiersfamilies van Nederland.<br />
Zijn overgrootvader Jan Lodewijk Pierson was begin twintigste<br />
eeuw een van de grondleggers van Pierson& Co, dat later opgaat<br />
in de zakenbank Pierson Helding & Pierson. Wilco’s vader Allard<br />
werkte sinds 1948 bij Pierson, werd er partner en in 1975 directievoorzitter.<br />
Na zijn pensionering in 1981 vervulde hij een reeks commissariaten<br />
en was vanaf 1988 tot het einde van zijn leven de eerste<br />
voorzitter van de Stichting Toezicht Effectenverkeer.<br />
“Ik groeide op met bankieren”, vertelt Jiskoot, terwijl hij routineus<br />
de eerste Marlboro-sigaret ontdoet van zijn filter en opsteekt. “Klanten<br />
van mijn vader bespraken bij ons thuis in Baarn de deals. Ik zat<br />
daar als jongen natuurlijk niet bij, maar kon wel de sfeer opsnuiven.<br />
“We Waren<br />
Broekies, maar<br />
de Bedragen<br />
Waren re-<br />
26 FEM businEss 14 juni 2008<br />
Elke dag belde er iemand van de bank om te vertellen hoe de Amerikaanse<br />
beurzen waren gesloten. Als mijn vader niet thuis was - en<br />
dat gebeurde vaak - moest ik alles noteren.”<br />
Zijn ouders vernoemen Jiskoot naar een broer van zijn vader, die<br />
vlak voor de bevrijding door de Duitsers is gefusilleerd. Op jonge<br />
leeftijd maken Jiskoot en zijn twee zussen de pijnlijke scheiding van<br />
hun ouders mee. Zijn moeder hertrouwt en krijgt nog een dochter. Uit<br />
het tweede huwelijk van zijn vader worden nog een dochter en een<br />
zoon geboren. “Wilco is een echt familiemens”, aldus zijn halfzus<br />
Liesbeth. “Ook is hij zeer loyaal tegenover vrienden. Als iemand in de<br />
narigheid zit, is hij altijd bereid te helpen, financieel of anders. Dat<br />
kan omdat hij het natuurlijk iets breder heeft dan anderen.”<br />
Tijdens zijn school- en studietijd is Jiskoot veel te vinden op het<br />
hockeyveld. Met de Larensche speelt hij op topniveau. “Wilco was<br />
niet snel, maar bezat een tomeloze inzet, doorzettingsvermogen en<br />
techniek”, zegt een goede jeugdvriend, die niet met naam wil worden<br />
genoemd. Zijn liefde voor sport raakt Jiskoot nooit kwijt. Vrijwel<br />
iedereen die je over hem spreekt, memoreert zijn verbluffende kennis<br />
van sportfeiten. “Wilco is gek op quizen”, zegt ex-nieuwslezer Debby<br />
Petter, wier dochter Sterre samenwoont met Jiskoots zoon Friso. “Onlangs<br />
hadden we een gezellig etentje, waarbij Wilco en mijn man<br />
[Youp van ‘t Hek, red.] elkaar de hele avond bestookten met sportvragen.”<br />
Ook bezoekt hij graag wedstrijden. “In maart zijn Wilco en Youp<br />
nog met hun zoons naar de derby Inter-AC Mi-<br />
lan in Italië geweest.”<br />
Jiskoot verklaart zijn vechtlust “deels uit<br />
het feit dat ik ook sportfreak ben. Ik zie grote<br />
parallellen tussen sport en het zakenleven. Bij<br />
sport win je alleen als je met een over-mijnlijk<br />
mentaliteit in het veld staat. In het zakenleven<br />
is het niet anders. Zoveel transacties<br />
dreigen op een moment mis te gaan. Dan denk<br />
ik: dàt laten we niet gebeuren.”<br />
Collega’s en concurrenten herkennen deze<br />
mentaliteit. “Hij is ongelooflijk creatief in het<br />
verzinnen van oplossingen”, aldus Piero Overmars, die jarenlang als<br />
Jiskoots rechterhand bij de zakenbank werkte. “Wilco krijgt bijna<br />
altijd zijn zin”, aldus voormalig ABN Amro-bestuurder Rijnhard van<br />
Tets. “Hij geeft nooit op. Als hij bij een klant werd weggestuurd,<br />
kwam hij door de achterdeur weer binnen met een alternatief.”<br />
Jan Zegering Hadders, voormalig zakenbankier van ING, heeft<br />
Jiskoot in actie gezien als hockeycoach. “Toen mijn zoon met de<br />
Gooische eindelijk een keer won van het Larense team dat hij leidde,<br />
stond zijn elftal met jongens van 14 huilend aan de kant. Iedereen<br />
weet dat zijn enige devies is winnen, winnen, winnen.” Zegering<br />
Hadders beschrijft zijn voormalige opponent als een meester in het<br />
creëren van druk om zaken zijn kant op te krijgen. “Hij schroomt<br />
daarbij niet om zowel bij klanten als collega’s druk te zetten. Ik heb<br />
de indruk dat hij wel eens akkoord geeft aan klanten zonder daarvoor<br />
een fiat van de bank te hebben en bij bepaalde klanten heeft gedreigd<br />
te stoppen met een krediet als hij een deal niet kreeg.” Dat laatste<br />
ontkent Jiskoot overigens met klem. Het eerste niet.<br />
Eind jaren zestig gaat Jiskoot economie studeren in Rotterdam.<br />
Als lid van het Rotterdamsch Studenten Corps bouwt hij verder aan<br />
zijn netwerk en sociale vaardigheden. “Ik kreeg al heel snel door dat<br />
ik redelijk goed met mensen kon omgaan.” Een studiejaar offert hij<br />
grotendeels op als bestuurslid van studentensociëteit Hermes. “Dat
was een hele verantwoordelijkheid”, herinnert toenmalig president<br />
Jan van Dissel zich. “Het was het eerste jaar dat het bestuur commercieel<br />
op pad moest om meer geld voor de financiering van de<br />
sociëteit te genereren.” Volgens Van Dissel was het bekend dat Jiskoot<br />
uit een bankiersgeslacht kwam. “Hij had de hoogste maandtoelage<br />
van ons allemaal, maar hij ging er absoluut niet prat op.” Overigens<br />
blijkt het bestuur van Jiskoots jaar nog twee andere topbankiers te<br />
hebben voortgebracht: de latere oprichter van Triodos Bank Paul<br />
Mackay en ex-Goldman Sachs-partner Mark Winkelman.<br />
Zijn medebestuurders herinneren zich Jiskoot als iemand die veel<br />
pret kon maken en hield van een stevige borrel. “In zijn bestelling<br />
was hij altijd consequent”, lacht Van Dissel. “Doe maar een driedubbele<br />
rum-cola, en laat de cola maar zitten.” Een gelegenheidsoptreden<br />
van de band Johnnie & His Imbeciles tijdens het eerstejaarsbal in 1970<br />
levert Jiskoot de bijnaam Willy the Weeper op. “Als hij zong, leek het<br />
alsof hij huilde.” Jiskoot: “Het was een beetje de flower powertijd.<br />
Daarna moest ik nog in dienst. Toen ik begon te werken, vond ik dat<br />
het wel tijd was om serieus aan de slag te gaan.” Ook in zijn privéleven.<br />
Halverwege de jaren zeventig trouwt hij met Antoinette Hooykaas,<br />
die hij tijdens zijn studie had ontmoet. Samen krijgen zij twee<br />
zoons, Friso en Michiel.<br />
Jonge Bankier, volwassen risico’s<br />
in 1976 begint Jiskoot bij Amro, de bank die een jaar eerder<br />
Pierson, Heldring en Pierson had overgenomen. Jiskoot benadrukt<br />
dat de overname van de bank van zijn vader geen reden<br />
was om juist bij Amro aan de slag te gaan. Pierson bleef zelfstandig<br />
opereren. “Ik had na mijn studie geen vooropgezette plannen, maar<br />
wilde in elk geval niet bij mijn vader gaan werken.”<br />
Jiskoot herinnert zich de eerste jaren nog goed. “Ik kwam terecht<br />
in het kantorennetwerk, maar dat vond ik niets. Daarna zat ik op de<br />
afdeling concernrelaties, die de banden met de grote klanten onderhield.<br />
Op een gegeven moment werd ik gevraagd om drie maanden<br />
bij te springen bij een financiering in Argentinië. Dat was een miljardenproject,<br />
waarbij alles mis ging dat mis kon gaan. Ik was er uiteindelijk<br />
3,5 jaar mee bezig. Leerzaam, want zo zie je hoe de dingen bij<br />
een bank gaan. En hoe ze soms niet gaan.”<br />
Als jonge bankier had Jiskoot regelmatig contact met zijn voormalige<br />
medestudent Willem Bosch, die tot 1987 bij de Nederlandse<br />
vestiging van Bank of America werkte en daarna voor de zakenbank<br />
van Credit Suisse. In die tijd was het Nederlandse bedrijfsleven voor<br />
zijn financiering grotendeels afhankelijk van het zogenoemde klaverblad;<br />
de grote handelsbanken ABN en Amro en de zakenbanken Pierson<br />
en Mees & Hope. “Wij werden gezien als buitenlandse indringers”,<br />
aldus Bosch. “Bij kredieten werkten we soms nauw samen met<br />
de Nederlandse banken, maar bij uitgiften van aandelen en obligaties<br />
werden we uit alle macht geweerd. Jiskoot was in die tijd een van de<br />
weinigen, die ons niet buiten trachtte te houden. Hij dacht internationaler<br />
dan de meeste van zijn collega’s.”<br />
Van die instelling had Jiskoot later profijt. “Hij begreep dat als hij<br />
ons in Nederland ruimte zou geven, Amro die ruimte van ons in het<br />
buitenland zou krijgen.” Bosch denkt onder meer met plezier terug<br />
aan de samenwerking bij de financiering van de bouw door Ballast<br />
Nedam van vliegvelden in Saoedië-Arabië. “Dat stond bekend als het<br />
4.2 project, omdat er 4,2 miljard gulden mee was gemoeid. We waren<br />
broekies, maar het ging om reusachtige bedragen. Wilco had een neus<br />
voor spectaculaire deals, en ging daarbij risico’s niet uit de weg.”<br />
FEM businEss 14 juni 2008<br />
Wilco Jiskoot in 1990<br />
Terwijl hij een nieuwe Marlboro onthoofdt en opsteekt, zegt Jiskoot<br />
weinig slapenloze nachten van zulke risico’s te hebben gehad.<br />
“Ik kan dingen gemakkelijk van me afzetten. Ik heb nooit gedacht,<br />
god, als dit verkeerd gaat, gaat de hele bank onderuit.”<br />
Die rust dankt Jiskoot mede aan zijn mentoren. “Een investment<br />
banker moet vaak on the spot beslissingen nemen. Daarom moet je<br />
soms eens kunnen praten met mensen die vaker met dat bijltje hebben<br />
gehakt.” Naast zijn vader noemt hij Amro-bestuurders Fop Hoogendijk<br />
en Dick Meys als zijn vormende krachten. “Met Meys belde ik<br />
elke avond om half elf om nog even de zaken te bespreken en de<br />
laatste grappen van de dag te vertellen. Hoogendijk durfde extreme<br />
dingen, die buiten de routine vielen. Het waren allebei mannen die<br />
bereid waren om soms tegen de stroom in te roeien.”<br />
In 1986 dirigeerde Hoogendijk Jiskoot naar het aandelenbedrijf,<br />
waarin hij tot grote hoogte zou stijgen. “Bizar, want ik wist daar<br />
vrijwel niets van. Omdat de Nederlandsche Bank net veel beperkingen<br />
in de kapitaalmarkt ophief, konden wij in die tijd aardig pionieren.”<br />
Twee jaar later kreeg hij de leiding over de aandelendivisie.<br />
gouden Jaren negentig<br />
de vroege jaren negentig zijn gedenkwaardig voor Jiskoot. In<br />
1990 fuseert ‘zijn’ Amro met ABN. “Ik hield dat niet voor<br />
mogelijk. Maar achteraf bleken de banken elkaar goed aan te<br />
vullen.” De fusie speelt de zakenbankier in de kaart. Dankzij de omvang<br />
van de bank kon hij meer risico nemen en grotere deals aangaan.<br />
“Wilco was zich bewust van het belang van een grote balans”,<br />
analyseert concurent Bosch. “Hij kon die inzetten om transacties te<br />
krijgen. Daarmee had hij soms een voorsprong op de pure investment<br />
banks. Neem de reddingsactie van Ahold in 2003. Daarbij piepten JP<br />
Morgan en Goldman Sachs dat het niet kon. Uiteindelijk kwamen ze<br />
met hangende pootjes terug om mee te mogen doen. Wilco kan daar<br />
nog steeds van nagenieten.” Kort na de fusie overlijdt Jiskoots vader,<br />
op 73-jarige leeftijd.<br />
In die periode breidt ABN Amro zijn zakenbank sterk uit, door<br />
overnames van effectenhuizen in Engeland, Scandinavië en Azië.<br />
“Wij zagen in de VS dat investment banking veel sneller groeide dan<br />
het gewone bankieren. Ik behoorde zeker tot de initiatiefnemers van<br />
die overnames, hoewel ik niet in de raad van bestuur zat”, meent<br />
Jiskoot. Dat bevestigt toenmalig bestuurder Rijnhard van Tets. “Wilco<br />
sprak bij alle deals met de mensen in de markt. Hij was degene die<br />
over de contacten beschikte.”<br />
De marktmacht in Nederland en de versterking van de internationale<br />
effectentak legden Jiskoot geen windeieren. Daarnaast profiteerde<br />
hij sinds eind jaren tachtig van het privatiseringsbeleid van de<br />
overheid. Bij de beursgangen van de staatsbedrijven DSM en KPN kon<br />
Jiskoot dankzij de dominantie van ABN Amro op de Nederlandse<br />
markt een hoofdrol spelen. Door grote buitenlandse partijen te laten<br />
meedelen, kon de bank later ook weer aanschuiven bij de deals van<br />
die banken in het buitenland.<br />
De privatisering van KPN in 1994 leverde méér op dan een vette<br />
provisie. Bij de ‘beursgang van de eeuw’ trad de Britse zakenbank<br />
Rothschild op als adviseur van de overheid, ABN Amro als lead manager.<br />
“Destijds moesten Tony Alt van Rothschild en ik eindeloze<br />
weekenden wachten op besluiten van de overheid”, aldus Jiskoot. “Na<br />
een paar glazen wijn op kantoor bedachten we dat het leuk zou zijn<br />
om samen te werken.” Zo ontstond de succesvolle joint venture,<br />
waarbij ABN Amro profiteerde van Rothschilds ingangen bij overhe-<br />
foto credit<br />
27
wilco jiskoot<br />
EEn zakEnbankcarrièrE in foto’s<br />
(vlnr/vbno):<br />
1. tijdens de laatste presentatie van de jaarcijfers<br />
door bestuursvoorzitter Jan kalff in 2000.<br />
2. Vlak na de benoeming in de raad van bestuur<br />
van abn amro, december 1998. Met de klok mee:<br />
Wilco Jiskoot, rijnhard van tets, Jan kalff, Michael<br />
Drabbe, tom de swaan, Dolf van den brink,<br />
rijkman Groenink en Jan Maarten de Jong.<br />
3. bij “beursgang van de eeuw” van kPn, in 1994.<br />
4. Met het bestuur van de rotterdamse studentensociëteit<br />
Hermes 1969-1970. Van links naar<br />
rechts: Wilco Jiskoot (commissaris inventaris),<br />
frank van oosterhout (commissaris acquisitie),<br />
frank Verhulst (secretaris), Jan van Dissel (president),<br />
Paul Mackay (vice-president), bon de<br />
Jonge van Ellemeet (penningmeester) en Mark<br />
Winkelman (consumabel).<br />
5. Vader allard Jiskoot (1918-1991) bij zijn benoeming<br />
tot voorzitter van de stichting toezicht<br />
Effectenverkeer in 1988.<br />
6. overgrootvader Jan Lodewijk Pierson (1854-<br />
1944), grondlegger van Pierson & co.<br />
7. “broekies waren we, maar het ging om reusachtige<br />
bedragen.” Wilco Jiskoot in 1990.<br />
8. Jiskoot op bezoek bij de Wit-russische president<br />
alexander Loekasjenko in 2007, na de<br />
advisering over een gasleidingnetwerk.<br />
9. beursgang van internetaanbieder World online<br />
in maart 2000, met Eric tolsma, nina brink<br />
en beurstopman George Möller.<br />
foto’s 2,6,7 collectie abn amro Historisch<br />
archief.<br />
28 FEM businEss 14 juni 2008<br />
foto credit
FEM businEss 14 juni 2008<br />
29
wilco jiskoot<br />
den en de Britten van de plaatsingskracht van de Nederlandse bank.<br />
“Het was bij uitstek een Jiskoot-deal”, becommentarieert Jan Kalff,<br />
destijds bestuursvoorzitter van ABN Amro. “Het hele contract paste<br />
op enkele A4tjes en we hebben er nooit gedoe over gehad. Zijn karakter,<br />
vrij van het haantjesgedrag dat veel investment bankers kenmerkt,<br />
was de voorwaarde voor het slagen van die joint venture.”<br />
De samenwerking met Rothschild leverde internationale transacties<br />
en aanzien op. “Tony en ik wilden snel iets groots doen”, vertelt<br />
Jiskoot. Dat werd de beursgang van het Australische telecombedrijf<br />
Telsta in 1997. “Ik wedde voor tweeduizend pond dat we die deal<br />
zouden binnenslepen. Uiteindelijk voelde hij zich daar ongemakkelijk<br />
over en wilde de weddenschap afblazen. Ik heb de inzet toen juist<br />
verdubbeld.” Jiskoot kon de deal krijgen op voorwaarde dat hij en Alt<br />
elke maand zelf in Australië zouden zijn. Ook toen liet hij zien dat hij<br />
druk kan zetten. “Omdat Tony reizen haat, heb ik toen meteen de<br />
handtekening gezet. Bij het ontbijt vertelde ik hem: ‘ik heb goed en<br />
slecht nieuws. ‘We hebben de deal, maar jij hebt de weddenschap<br />
verloren én je moet elke maand naar Sydney vliegen.’ Hij heeft me<br />
die vierduizend pond keurig gegeven.”<br />
dealmaker in het Bestuur<br />
in 1997 wordt Jiskoot benoemd in de raad van bestuur. “Daarover<br />
was hij zeer geroerd”, weet Credit Suisse-bankier Bosch. Toch<br />
was de benoeming bijna aan zijn neus<br />
voorbij gegaan. “Wij hebben er zeer lang over<br />
geaarzeld”, verklapt toenmalig bestuurder Van<br />
Tets. “Wilco was een prima dealman, maar een<br />
aantal mensen vond dat je als bestuurder niets<br />
aan hem had. Zijn hart gaat uit naar deals. Hij<br />
is notoir moeilijk vast te pinnen op afspraken.<br />
Als hij iets moest doen en er een klant tussendoor<br />
kwam, ging hij altijd naar die klant.”<br />
Volgens Van Tets kon ABN Amro echter<br />
simpelweg niet om Jiskoot heen. “Hij had zoveel<br />
gedaan voor de bank en bezat een groot<br />
aanzien bij klanten. Maar ik heb altijd meer het bestuur van de investment<br />
bank gedaan, en Wilco de transacties. Dat is zo gebleven.”<br />
Veruit het merendeel van Jiskoots ex-collega’s, onder wie Kalff, beschouwen<br />
hem veel meer als dealmaker dan als bankbestuurder.<br />
Dat het element van dealmaker in de beeldvorming de overhand<br />
heeft, steekt Jiskoot wel. Het is een van de eerste dingen die hij tracht<br />
te nuanceren. “Ik word vaak vereenzelvigd met transacties. Ik ben<br />
echter niet meer dan vijftig procent van mijn tijd met deals bezig<br />
geweest. Minstens zoveel energie heb ik gestopt in dingen die daar<br />
niets mee te maken hebben, zoals strategie en het fungeren als praatpaal<br />
en coach voor de mensen in de bank.”<br />
Jiskoot verklaart het beeld uit de dubbelrol die hij vervulde. “Ik<br />
heb altijd geworsteld, soms tot mijn eigen irritatie, om dingen te<br />
combineren. Als je niet oppast, krijg je het verwijt dat je altijd met<br />
klanten bezig bent.” Overigens is niet iedereen het met hem oneens.<br />
“Natuurlijk liep hij soms vijf keer uit een vergadering van de raad van<br />
bestuur, om een telefoontje over een deal te beantwoorden”, erkent<br />
mede-bestuurder Piero Overmars. “Maar dat betekent niet dat hij zich<br />
niet concentreerde op de vergadering. Hij kan meerdere dingen tegelijk.”<br />
Een andere zakenbankier, die twintig jaar voor Jiskoot werkte,<br />
bevestigt zijn betrokkenheid met zijn werknemers. Tijdens extreem<br />
drukke jaren voor de bank gaf Jiskoot hem de ruimte om overal in de<br />
“politiek?<br />
no Way! ik kan<br />
niet tegen<br />
stroperigheid”<br />
30 FEM businEss 14 juni 2008<br />
wereld specialisten te raadplegen over zijn ernstig zieke zoon. “Op<br />
deze manier heeft hij een heel hecht team om zich heen gebouwd.”<br />
Eind jaren negentig markeert het hoogtepunt van Jiskoot bij ABN<br />
Amro. Het succes en de winsten bij zijn bedrijfsonderdeel leidt tot de<br />
opmerkelijke ambitie om zich te meten met de wereldtop. Volgens de<br />
officiële bedrijfsgeschiedenis Wereldwijd bankieren wil ABN Amro tot<br />
de top-zeven investment banks in de wereld gaan behoren.<br />
Voor de opvolging van Kalff als bestuursvoorzitter maakt ‘dealmaker’<br />
Jiskoot geen kans. Maar daar liggen zijn ambities ook niet.<br />
Rijkman Groenink neemt in 2000 het stokje over en presenteert datzelfde<br />
jaar de nieuwe strategie. ABN Amro voegt de investment bank<br />
samen met de kredietverlening aan grote bedrijven tot de zogenoemde<br />
wholesale bank, die de motor van ABN Amro moet worden.<br />
In de raad van bestuur storten Van Tets en Jiskoot zich op de<br />
versterking van het bedrijfsonderdeel. “Het was de afspraak dat er<br />
flink in zou worden geïnvesteerd”, aldus Van Tets. Begin 2001 koopt<br />
ABN Amro de activiteiten van ING Barings in New York. “Maar we<br />
keken destijds ook serieus naar de Amerikaanse effectenbank Bear<br />
Stearns”, onthult Jiskoot. “Met Bear Stears waren wij in 2001 heel<br />
ver”, bevestigt Van Tets. “Met de toenmalige topman James Cayne<br />
had ik afgesproken dat we de deal voor zo’n 10 miljard dollar konden<br />
doen. Ik wilde wel. Maar Groenink, die zelf nooit bij de investment<br />
bank werkte, durfde het niet aan.”<br />
In zijn kantoor rekt Jiskoot zich nog eens<br />
aanwezig te zijn.”<br />
uit. “Ik had destijds ook wel mijn bedenkingen.<br />
De Amerikaanse dochter van ABN Amro opereerde<br />
altijd al erg zelfstandig. Dat zou door de<br />
overname van Bear Stearns nog zijn versterkt.<br />
Bovendien is de cultuur van Amerikaanse investment<br />
bankers heel anders. Zij werken<br />
vooral voor zichzelf.” Van Tets meent dat Jiskoot<br />
wel degelijk vóór de overname was. “Ook<br />
hij was voorstander van de vergroting van ons<br />
Amerikaanse platform. Je kunt geen serieuze<br />
investment bank opbouwen zonder in de VS<br />
de omslag<br />
diezelfde tijd krijgt de vers gevormde wholesale bank een<br />
knauw door de omslag op de financiële markten. Na het<br />
knappen van de internetzeepbel raken de beurzen wereldwijd<br />
in mineur. De inkomsten uit beursgangen en aandelenhandel drogen<br />
op. In Nederland wordt deze periode gesymboliseerd door de dramatisch<br />
verlopen beursgang van World Online in 2000, waar Jiskoot als<br />
zakenbankier verantwoordelijk voor is. Zelf vindt hij dat de bank de<br />
transactie niet anders had kunnen inschatten. “Er was zoveel vraag<br />
naar die aandelen, dat wij alleen maar overtuigd konden zijn van een<br />
gigantisch succes.”<br />
Jiskoot kan niet voorkomen dat ABN Amro medio 2001 de strategie<br />
wijzigt. Plotseling komt de retailbank centraal te staan. “Dat was<br />
voor ons beiden een teleurstelling”, aldus Van Tets. “Toen Bear Stearns<br />
niet doorging, wist ik dat het niets meer zou worden. Ik heb mijn<br />
bestuurszetel ter beschikking gesteld. Jiskoot bleef, onder meer omdat<br />
de deals toch wel bleven komen.”<br />
Dat Jiskoot ook in deze periode zijn scherpte als dealmaker heeft<br />
behouden, blijkt uit een anekdote van ING-bankier Zegering Hadders.<br />
Tijdens de overigens voor ABN Amro zeer lucratieve reddingsactie
van Ahold in 2003, wist Jiskoot het exclusieve recht op vervolgdeals<br />
voor ABN Amro, Goldman Sachs en JP Morgan te bedingen. ING en<br />
Rabobank, die later aanschoven, werden daar aanvankelijk buiten<br />
gehouden. “Toen dat bekend werd, brak natuurlijk de pleuris uit”,<br />
vertelt de ING-bankier. “Door de hoogste echelons is dat, met de messen<br />
op tafel, teruggedraaid.”<br />
Ook in die moeilijke tijden voor klanten weet Jiskoot zijn kalmte<br />
bewaren. Zo weet zakenbankier Jan de Ruiter van ABN Amro nog<br />
goed hoe de top van het toen wankelende KPN kwam vragen om een<br />
aandelenemissie van 5 miljard voor de helft te garanderen. “Toen hij<br />
akkoord ging, dacht ik dat hij knettergek was geworden. Achteraf<br />
bleek dat hij terecht in die deal had geloofd.”<br />
Met het vertrek van Van Tets eind 2001 wordt Jiskoot de hoogst<br />
verantwoordelijke voor de zakenbank. Hij moet afbouwen wat in de<br />
jaren ervoor is opgebouwd. “Er is destijds enorm veel druk geweest<br />
om het aandelenbedrijf te sluiten”, zegt medebestuurder Overmars.<br />
“Hij verzette zich daar met hand en tand tegen. De aandeelhouders<br />
mogen dolblij zijn dat hij dat heeft voorkomen. Nadat we in de kosten<br />
hadden gesneden, is het na 2004 weer een stijgende lijn geweest.”<br />
Jiskoot bekijkt de afbouw van de investment bank met gemengde<br />
gevoelens. “Achteraf hebben we de strategie misschien te snel gewijzigd.<br />
Het is geen geheim dat wij niet allemaal hetzelfde idee hadden<br />
over wat wij moesten doen.” Diplomatiek wijst hij erop dat retailbankieren<br />
“niet in de genen” van ABN Amro zat. “Historisch gezien<br />
waren we vooral een internationale handelsbank. Ik heb de investment<br />
bank altijd gezien als hét middel dat de verschillende bedrijfsonderdelen<br />
bijeen kon brengen. Retailbankieren is meer lokale business.<br />
Voor de discussie over het bezit van drie of vier prachtige<br />
retailbanken die weinig met elkaar te maken hadden, ben ik altijd<br />
bang geweest. Ik denk dat die conclusie uiteindelijk een van de drijfveren<br />
is geweest van de TCI’s van deze wereld.” Hedgefund TCI bracht<br />
de verkoop van ABN Amro begin 2007 in een stroomversnelling.<br />
de laatste etappe<br />
in de zomer van 2006 maakt Jiskoot mee hoe de top van de bank<br />
tijdens een strategische sessie op het landgoed Duin & Kruidberg<br />
tot de conclusie komt dat ABN Amro moet fuseren om ook in de<br />
toekomst tot de top te blijven behoren. Ook hijzelf dacht er zo over.<br />
“Aan de bovenkant van de markt worden de transacties groter en<br />
groter. Om drie, vijf of tien miljard op tafel te kunnen leggen moet je<br />
een positie hebben in de top van de bankwereld.”<br />
Jiskoot onthult dat ABN Amro destijds niet alleen meer kritische<br />
massa trachtte te bereiken door de overname van het Italiaanse Antonveneta,<br />
maar dat ze eveneens dicht bij de aankoop van de Turkse<br />
Garantibank was. “Als we ja hadden gezegd, was die overname doorgegaan.”<br />
Garantibank kwam echter op het verkeerde moment. “Beide<br />
overnames tegelijk was teveel. Tijdens een vergadering moest worden<br />
besloten welke weg we zouden inslaan. Letterlijk één minuut voor<br />
twaalf kozen we voor Antonveneta.”<br />
De rest is geschiedenis. Om de gewenste omvang te bereiken besluit<br />
ABN Amro zich uiteindelijk te concentreren op een fusie met<br />
ING, Barclays of een derde bank, waarvan de identiteit niet bekend<br />
is. “Het was een Europese bank, die op dat moment echter met andere<br />
dingen bezig was”, aldus Jiskoot. Omdat ING afhaakt, nadat TCI<br />
begin 2007 de zaak op scherp zet, resteert Barclays. “Ik vond Barclays<br />
een goede keuze, maar ben van mening dat wij voor onze eigen<br />
mensen te weinig uit die onderhandelingen hadden gesleept.”<br />
FEM businEss 14 juni 2008<br />
Jiskoots betrokkenheid bij de onderhandelingen was in deze fase,<br />
ondanks zijn ervaring bij fusies en overnames, beperkt. Waarom?<br />
“Die vraag zou Groenink moeten beantwoorden”, overweegt Jiskoot.<br />
“Hij had het idee dat hij dat zelf moest doen. Daar is wel wat discussie<br />
over geweest. Ik had echter geen zin om aan een dood paard te<br />
trekken.” Zijn verhouding met Groenink omschrijft Jiskoot als een<br />
“op zich goede zakelijke relatie. We lopen elkaars deur niet plat, maar<br />
je hoeft ook niet met vrienden in een bestuur te zitten.”<br />
Jiskoots meest emotionele moment kwam op zondag 22 april<br />
2007, toen het besluit werd genomen ABN Amro daadwerkelijk aan<br />
Barclays te verkopen. “Barclays heeft dat altijd als een fusie van gelijken<br />
gepresenteerd, maar ik geloof niet in dat concept. Vanaf dat<br />
moment was het helder dat het gedaan was met de zelfstandigheid<br />
van de bank, zelfs als de deal met Barclays niet zou rondkomen.”<br />
Jiskoot herinnert zich hoe hij die zondag zijn collega’s uit het tweede<br />
en derde echelon inlichtte. “Er werd soms heel emotioneel gereageerd.<br />
Sommige mensen barstten in huilen uit. Aan het einde van die dag<br />
kreeg ik het ook wel even te kwaad, ja.”<br />
Tijdens de daarop volgende overnamestrijd, die werd gewonnen<br />
door RBS, Santander en Fortis voerde Jiskoot de onderhandelingen<br />
met het bankentrio. De emotie was er toen voor hem af. “Nadat ik me<br />
realiseerde dat er geen weg meer terug was, besloot ik om er het<br />
beste uit te halen voor de aandeelhouders en de werknemers. Door<br />
het harde werken heb je nauwelijks tijd om emotioneel te zijn.” Jiskoot<br />
zegt destijds nooit te hebben gedacht aan opstappen. “Pas begin<br />
dit jaar besloot ik dat ik nog andere dingen wilde doen.”<br />
Toekomstperspectief heeft Jiskoot genoeg. “Ik overweeg een aantal<br />
commissariaten bij leuke bedrijven te nemen. Misschien ligt een<br />
adviesrol mij beter, omdat je dan niet te maken hebt met allerlei regelgeving.<br />
Ik wil in elk geval meer betrokken zijn bij de bedrijven van<br />
mijn zoons. Daarnaast wil ik iets doen in private equity. Inmiddels<br />
liggen er achttien voorstellen op mijn bureau, die variëren van advisering<br />
tot zelf investeren.” Dat laatste is geen probleem, want dankzij<br />
de hoge overnameprijs die het bankentrio betaalde, bracht Jiskoots<br />
aandelen- en optiepakket 13,5 miljoen euro op.<br />
Ook zegt Jiskoot mogelijk als bestuurslid of adviseur bij een culturele<br />
of sportinstelling actief te worden. Kleinschalige initiatieven<br />
maken een goede kans. Zo is Jiskoot sinds 2006 bestuurslid van de<br />
stichting Metakids, die fondsen werft voor onderzoek naar stofwisselingziekten<br />
bij kinderen. “Wij zijn met die stichting begonnen aan<br />
de keukentafel”, aldus bestuursvoorzitter Debby Petter, de schoonmoeder<br />
van zijn zoon. “Juist dat spreekt hem enorm aan.” Door de<br />
verwikkelingen rondom ABN Amro had de zakenbankier tot voor kort<br />
overigens weinig tijd om vergaderingen en evenementen bij te wonen,<br />
merkt Petter op. “Maar hij is zeer betrokken en wil altijd op de<br />
hoogte worden gehouden. Mogelijk krijgt hij er nu meer tijd voor.”<br />
Jiskoot zegt al wel zeker te weten wat hij niet wil. “Politiek? No<br />
way! Ik wil wezenlijk aan iets kunnen bijdragen. Ik kan niet tegen<br />
stroperigheid. Ook word ik zeker geen voorzitter van een audit-commissie.”<br />
Het voorbeeld van zijn vader, die het na zijn pensionering<br />
even druk zei te hebben als ervoor, wil hij evenmin volgen. “Hij had<br />
in zijn hoogtijdagen 23 commissariaten. Hij wist bij wijze van spreken<br />
niet eens van al die bedrijven wat ze deden. Wat dat betreft ga ik<br />
het niet doen zoals hij.”<br />
mathijs.smit@reedbusiness.nl<br />
jeroen.kerkhof@reedbusiness.nl<br />
Wilco Jiskoot in 2008<br />
foto credit<br />
31