MORELE WEGWIJZERS - HU Onderzoek - Hogeschool Utrecht

Het belang van (meer) aandacht voor moraliteit
94
M o r e l e w e g w i j z e r s
Richtinggevende kaders
De direct leidinggevende, die zich bevindt op het niveau van het middenkader, is verantwoordelijk
voor de invulling van een richtinggevend kader, dat sturing geeft aan het
handelen van de professionals. Zo’n kader zou volgens één van de leidinggevenden opgebouwd
kunnen worden als “een soort drietrapsraket”: het globale kader is de beroepscode
(1), die per organisatie/dienst concreet ingevuld kan worden met afspraken,
richtlijnen en protocollen (2) die in de culturele en praktische context van de hulpverlening
dagelijks aangepast wordt aan de situaties die hulpverleners tegenkomen (3).
Zo’n kader schept ruimte voor professionals om autonoom te kunnen werken en zelfstandig
beslissingen te nemen. Daarnaast kan een organisatie zorgen voor steunpunten
waar medewerkers terecht kunnen wanneer zij ‘back up’ nodig hebben. Dit zijn heel
praktische vormen van ondersteuning, zoals het organiseren van een telefonische ‘achterwacht’,
werkbegeleiding, beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie.
8.7 ORGANISATIECULTUUR
Naast de hierboven genoemde ‘harde’ kant van het organiseren van aandacht voor moraliteit,
speelt ook de zogenaamde ‘zachte’ kant een rol. Hieronder vallen aspecten als
de communicatie, de werksfeer, de identiteit en de visie van de organisatie, de motivatie
van medewerkers en managers.
Elke organisatie heeft een eigen cultuur: een bepaald ‘klimaat’ dat gekleurd wordt door
gemeenschappelijke opvattingen en waarden en waarin bepaalde gewoonten en gebruiken
als normaal beschouwd worden. In logo’s, producten en diensten, maar ook in
de missie van de organisatie en in het gedrag van professionals en managers die er
werken, komen waarden en normen tot uiting: de opvattingen over wat goed en slecht
is en over wat je moet doen en laten. Dit gebeurt veelal onbewust en wordt bijna nooit
ter discussie gesteld (Schein, 1992). De cultuur van een organisatie heeft invloed op
hoe er omgegaan wordt met moraliteit: is het ‘normaal’ om te zeggen dat je twijfelt over
of je wel of niet een AMK-melding moet doen, of behoor je zekerheid uit te stralen over
al je beslissingen? Mag je de tijd nemen om eens met collega’s door te filosoferen over
waarom het nu eigenlijk beter zou zijn voor jonge moeders om hun opleiding af te maken
of moet je achter de computer gaan zitten om de registratie bij te werken? En:
Wat doe je als je vindt dat de jonge moeders naar school moeten omdat ze leerplichtig
zijn terwijl je eigen medewerkers maar 20 uur werken en zo de norm
uitdragen dat moeders bij hun kinderen horen te zijn. Dat is een moreel dilemma
binnen de organisatie. Wat draag je dan uit? Hoe sterk ben je dan? Medewerkers
en managers hebben ook een voorbeeldfunctie.
Bij cultuur gaat het dus niet alleen om wat je doet, maar vooral ook om het hoe. Omdat
cultuur het menselijk handelen stuurt biedt het daarmee dus ook een moreel referentiekader,
dat medewerkers van een organisatie zich eigen maken om erin te kunnen
functioneren (Struijs & Brinkman, 1996).
Naast de organisatiecultuur is er ook vaak nog sprake van een teamcultuur: een ‘subcultuur’
met omgangspatronen en communicatievormen waarin medewerkers zich al
dan niet voegen. Als mensen zich niet (willen) voegen in een bestaande teamcultuur
ontstaan vaak samenwerkingsproblemen. In de praktijk blijkt, dat deze kunnen oplossen
wanneer er tussen teamleden een dialoog gevoerd wordt waarin expliciet stilge-