MORELE WEGWIJZERS - HU Onderzoek - Hogeschool Utrecht

M o r e l e w e g w i j z e r s
Kleinschaligheid lijkt dus een voordeel te zijn als het gaat om het omgaan met moraliteit
in het werk: meer mogelijkheden tot direct overleg door kortere lijnen, waardoor
sneller gerichte beslissingen genomen kunnen worden.
7.3 RICHTINGGEVENDE KADERS
Organisatievisie
De organisatievisie en de daarop gebaseerde missie wordt door de leidinggevenden en
stafmedewerkers die participeerden in dit onderzoek beschouwd als een belangrijk
richtsnoer voor het handelen van professionals. Zij vinden een heldere visie belangrijk,
omdat deze normatieve kaders aanreikt voor het handelen van professionals. Daarnaast
heeft de organisatievisie een verbindende functie: men vindt het niet goed als
hulpverleners hun eigen lijn trekken. Maar tegelijkertijd wordt wel ingezien dat zo’n
visie op zich “te kaal” is om als handvat te dienen bij het bespreken van morele dilemma’s.
Omdat een visie in abstracte termen geformuleerd is, kan hij door iedereen in de
praktijk anders ingevuld worden. Per situatie is een ‘vertaling’ nodig: gericht op het
handelen van de professional die aansluit bij de vraag van de cliënt, de omgeving, de
competenties van de hulpverlener, de (on)mogelijkheden binnen de organisatie, et cetera.
De organisatievisie kan volgens sommigen zelfs af en toe belemmerend werken in
de hulpverlening aan deze doelgroep. Ten eerste omdat er sprake is van complexe problematiek
op meerdere gebieden, terwijl in een visie slechts enkele aspecten genoemd
worden waardoor altijd het risico bestaat dat hulpverleners zeggen: “deze hulpvraag
past niet bij ons aanbod”. Ten tweede omdat in dit werk de twee meest centrale waarden
uit de missies – autonomie en veiligheid – en de twee meest centrale normen uit de
visies – “de cliënt staat centraal” en “het belang van het kind staat voorop” – regelmatig
botsen, waardoor een permanent moreel spanningsveld ontstaat.
Richtlijnen en protocollen
Specifieke richtlijnen over het omgaan met morele vragen en dilemma’s die zich voordoen
in het dagelijks werk, bijvoorbeeld in de vorm van een stappenplan of een handreiking,
zijn in geen enkele organisatie aanwezig. Wel zijn enkele respondenten bekend
met modellen voor moreel beraad, zoals het socratisch gesprek (Kessels, 2002). Zij zeggen
elementen hieruit wel eens toe te passen, bijvoorbeeld tijdens intervisie. Bij één
organisatie is weleens een studiedag geweest over het omgaan met morele dilemma’s.
Hier is een model aangereikt dat bruikbaar zou kunnen zijn bij het bespreken van morele
vragen en dilemma’s, maar dit wordt in de praktijk niet gebruikt. De stafmedewerker
in deze organisatie heeft zelf zo haar eigen manier om dilemma’s te bespreken,
waarbij ze gewend is om op een rij te zetten hoe je vanuit verschillende kanten naar
een probleem kijkt. Haar ervaring is, dat dit zinvol is omdat het leidt tot begrip voor
andere standpunten en daarom ook kan leiden tot andere keuzes. Hoewel er volgens de
meeste leidinggevenden in hun organisatie best goede ideeën zijn als het gaat om het
initiëren, stimuleren en implementeren van morele reflectie, is het probleem, dat het
meestal geen prioriteit krijgt en dat er dus geen tijd voor vrijgemaakt wordt:
Er zijn zoveel belangrijke thema’s; dit komt vaak pas op de zoveelste plaats…
In bredere zin zijn er overal wel allerlei richtlijnen en aanwijzingen waarin de morele
kant van de hulpverlening tot uitdrukking komt. Onder andere worden genoemd: gedragscode,
methodiekbeschrijving, de organisatievisie, protocollen voor allerlei pro-
Aandacht voor moraliteit binnen organisaties 79