MORELE WEGWIJZERS - HU Onderzoek - Hogeschool Utrecht

M o r e l e w e g w i j z e r s
dus in belangrijke mate te voldoen aan de voorwaarden die hulpverleners stellen aan
een ‘ondersteunende omgeving’. Tegelijkertijd valt op dat de hulpverleners, meer dan
de leidinggevenden en stafmedewerkers, de nadruk leggen op ‘zachte kenmerken’ van
de organisatie die tot steun kunnen zijn. De organisatiecultuur moet bijvoorbeeld gekenmerkt
worden door loyaliteit en in overleg moet ruimte zijn voor emoties en ‘stoom
afblazen’. Meer over de structuur en cultuur van een organisatie, en wat deze kunnen
betekenen voor morele reflectie, volgt in §8.4.3.
Hoewel er volgens de leidinggevenden en stafmedewerkers dus op veel momenten en
bij allerlei personen in de organisatie ruimte is om morele vragen te stellen, merken zij
toch op dat lang niet alle morele vragen en dilemma’s waar hun medewerkers in het
werk tegen aanlopen, in het team ter sprake worden gebracht. Ze geven er verschillende
verklaringen voor: de meest simpele is, dat het niet gebeurt omdat er te weinig tijd
voor is tijdens een vergadering. Als het niet expliciet op de agenda staat, hebben medewerkers
geen ruimte om het in te brengen. Een andere verklaring zou kunnen zijn
dat lang niet alle hulpverleners morele vragen signaleren: je kunt een morele kwestie
alleen maar ter sprake brengen wanneer je die herkent als zodanig. Zij denken wel dat
impliciete ethische afwegingen vaker gemaakt worden dan medewerkers zich eigenlijk
bewust zijn en dat morele dilemma’s en vragen aan de orde komen, “zonder dat men
zich ervan bewust is” en dus vaak niet als zodanig benoemd worden. Uit ander onderzoek
blijkt, dat dit niet alleen het geval is in de sociale sector (Remmers-van den Hurk &
Van der Arend, 1996). Als derde verklaring wordt door sommigen genoemd, dat het
ook “eng” is om dit soort vragen voor het front van je collega’s te stellen; er moet een
zekere mate van vertrouwen in een team zijn om te durven zeggen dat je iets niet weet
of moeilijk vindt. Mensen doen dit makkelijker wanneer ze zich veilig voelen bij iemand.
Daarom komen ze vaker ter sprake tijdens individueel werkoverleg en bij de koffieautomaat.
7.2 SPECIFIEKE MORELE VRAGEN VOOR LEIDINGGEVENDEN
Zoals eerder ook al is vermeld, komen morele vragen niet alleen voor op de werkvloer,
in de uitvoering van de hulpverlening (zie hoofdstuk 4), maar ook leidinggevenden en
stafmedewerkers worden geconfronteerd met morele vragen. Veelal betreft het hier
vragen op het meso- en macroniveau, waarvan sommigen ook worden gesignaleerd
door hulpverleners (zie §4.2.4). Het zijn vragen die specifiek te maken hebben met de
manier waarop het werk georganiseerd is, zowel binnen de organisatie als daarbuiten
in het grotere maatschappelijke verband waar de organisatie deel van uitmaakt. Eén
leidinggevende noemt als voorbeeld de verschillen – qua visie en ook qua inschaling –
die er zijn tussen individuele werkers en groepswerkers ten gevolge van functiedifferentiatie.
Er is weleens een verschil van visie op de vraag of een cliënt ‘klaar’ is of niet.
In een aantal (twee) van de deelnemende organisaties is er een functiedifferentiatie
tussen groepswerkers en casewerkers. Groepswerkers zien de cliënten vaker dan de
casewerker, en vinden dat zij er juist meer zicht op hebben, terwijl de casewerker het
individuele plan opstelt en dus eigenlijk bepaalt wat de groepswerker met die cliënt
moet gaan doen. Volgens de leidinggevenden/ stafmedewerkers kan dit tot fricties en
misschien ook wel morele dilemma’s leiden, waarvan cliënten uiteindelijk de dupe zijn.
Twee hulpverleners herkennen deze mogelijke fricties tussen casewerker en groepswerker.
Er zijn ook morele vragen die te maken hebben met de verantwoordelijkheid
Aandacht voor moraliteit binnen organisaties 77