Download het rapport van SD Worx hier. - Partena Gezond

Out of Office
Ziekteverzuim in België 2012

2
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012

Voorwoord
Informatie wordt kennis
De traditionele economie evolueert steeds meer naar een kennisecono-
mie. SD Worx besteedt in zijn Research & Development Center dan ook
veel aandacht aan informatie en knowhow, zowel op juridisch als
HR-gebied.
Centraal in onze aanpak staat het HR-onderzoek dat gericht is op de
businesspraktijk. Onze HR-experts vertalen hun onderzoeksresultaten
naar pragmatische concepten en methodieken voor een professioneel
HR-beleid, terwijl onze communicatie-experts deze gegevens toegankelijk
maken voor een breed publiek van HR-professionals. Op die
manier vormt onze brede waaier aan kennis en informatie een inhoudelijke
basis voor resultaatgerichte HR-oplossingen.
Wij hopen dat dit rapport een nuttig en verhelderend document is,
waarin u de nodige aanknopingspunten, ideeën of inspiratie vindt voor
uw dagelijkse HR-praktijk. Dat zou ons alvast plezier doen.
Research & Development
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
3

4
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Hoe ziek is België? 5
Deel 1 - Benchmarks 8
1. Tien jaar stijging 8
Verzuim in België: een algemene malaise 10
Hoog, maar nauwelijks fluctuerend verzuim bij arbeiders en een sterke stijging bij bedienden 10
Verzuim en afwezigheden 12
Verzuimkampioen: de quartaire sector 12
Verzuimevolutie per gewest 16
Kortdurend verzuim op maandbasis 18
2. Ziekteverzuim 2012, de cijfers 20
De gewesten 20
De provincies 20
Arbeiders-Bedienden en arbeidsregime 21
Mannen-Vrouwen 22
Voltijdse arbeidsters melden zich het vaakst ziek 22
Hoe groter de onderneming, hoe hoger het absenteïsme 23
Vakantieverzuim in juli 24
3. Een recente ontwikkeling: de stijging van het langdurend ziekteverzuim 26
50-plussers zijn vaker langdurig ziek 28
De grenzen van de citroenloopbaan 29
Verzuim voorkomen en aanpakken: werken op engagementdrivers 29
4. Ziekteverzuim kostte bedrijf met 100 medewerkers 88.955 euro in 2012 31
5. Ziekteverzuim van jongeren stoort het meest 34
Evolutie Bradford 36
6. Met de merknaam verzuim bestrijden: over Brand Oriented Approach in de retail 38
Absenteïsme daalt met 2% door dynamischer verzuimbeleid bij INEOS FELUY 40
7. Verzuimtraject in AZ Nikolaas, Sint-Niklaas 40
Deel 2 - Beleid 42
1. Naar een effectieve aanpak van verzuim 42
Verzuimbeleid = kosten besparen 42
Verzuimbeleid: de eerste stappen 43
Parker Hannifin: “Hoe voer ik een verzuimgesprek?” 44
Absenteïsme of presenteïsme? 45
Naar een aanwezigheidsbeleid 46
Aanwezigheidsbeleid loont! 46
Waarom een verzuimaanpak soms niet werkt? 47
2. Duurzaam verzuimbeleid is preventief en integraal 48
Pijler 1: Awake 48
Pijler 2: Revalue 48
Pijler 3: Drive 48
Pijler 4 Embed 49
3. Hoe draagvlak creëren voor een verzuimbeleid? 50
Steekproef en methodologie 52
Verzuim aanpakken: waarvoor kunt u terecht bij SD Worx? 54
Ondersteuning nodig bij verzuim 56
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012

Hoe ziek is België?
Belgische bedrijven krijgen het ziekteverzuim
niet onder controle. Integendeel: de voorbije
tien jaar zijn werknemers zich steeds vaker
ziek gaan melden, en sinds 2008 is ook het
langdurende ziekteverzuim zorgwekkend
toegenomen.
Ondanks intensieve verzuimtrajecten,
verzuimbeleid, coaching van leidinggevenden
en uitvoerige berichtgeving over ziekteverzuim
slagen veel Belgische bedrijven er
blijkbaar niet in het absenteïsme terug te
dringen. Sinds 2002 vertoont het kortdurende
ziekteverzuim in België een nagenoeg
constante stijging. Met 2,44% voor 2012
stabiliseert het verzuim op het hoge niveau
van 2011. In 2002 bedroeg het Belgisch
gemiddelde nog 2,22%.
Verhoudingsgewijs lijkt die evolutie mee te
vallen, maar tegenover de gemiddeld 43 uren
betaalde ziekte van 2002 staan intussen 47
uren ziekte in 2012. Belgische werknemers
melden zich zowat een halve werkdag langer
ziek dan tien jaar geleden. En dat zijn nog
maar de gemiddelden. Bij bepaalde groepen
of sectoren ligt het verzuim veel hoger — of
lager. Zo zijn deeltijdse werknemers
gemiddeld 58 uur afwezig wegens ziekte.
Arbeiders 61 uur. Shiftarbeiders 63 uur. Bij
bedienden zakt het gemiddelde aantal uren
afwezigheid naar 41 uur en in kmo’s met
minder dan 20 werknemers naar amper 35
uur. Vergeleken met bedienden uit de
industrie, die zich in 2012 slechts 31 uur ziek
meldden, werd bij hun collega’s-bedienden uit
de niet-commerciële dienstensector 49 uur
verzuim vastgesteld, een verschil van maar
liefst 58 procent.
Opmerkelijker nog dan het constant hoge
kortdurende verzuim is de sterke stijging van
het langdurende verzuim (ziekte langer dan
een maand). Dat klimt vlot van 1,56% in 2008
naar 2,33 procent in 2012 - zowaar het
hoogste cijfer van de laatste tien jaar. Een
ouder wordende arbeidspopulatie, crisis,
stress, werkdruk, arbeidsomstandigheden,
demotivatie en de problematiek van de
citroenloopbaan zijn verklarende factoren.
De kost van langdurend verzuim mag dan
grotendeels voor rekening van de sociale
zekerheid zijn (en daarmee slechts indirect
een kost voor de werkgever), langdurig
afwezigen zijn voor elke organisatie een
probleem. Uit engagementonderzoek van SD
Worx blijkt namelijk dat een groot deel van
deze werknemers mentaal heeft afgehaakt.
Ze voelen zich ondergewaardeerd en
kunnen zich niet langer identificeren met de
cultuur en de waarden van de organisatie.
Het algemeen hoge absenteïsme in Belgische
bedrijven is een symptoom van een onderliggende
malaise. Organisaties zullen zich
moeten buigen over een manifeste verzuimcultuur.
Hoe is het anders te verklaren dat in
kmo’s met minder dan 20 werknemers het
kortdurende verzuim amper 35 uur bedraagt
en in organisaties met meer dan 1000
werknemers meer dan 53 uur? Waarom ligt
het verzuim bij arbeiders in de quartaire
sector structureel hoger dan bij arbeiders uit
de industrie? Behalve aan de verzuimcultuur
zullen bedrijven ook moeten sleutelen aan
jobinhoud en zal men moeten werken aan
motivatie, betrokkenheid, vitaliteit, gezondheid
en inzetbaarheid van medewerkers.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
5

Dat Belgische organisaties er de voorbije tien
jaar niet in geslaagd zijn het ziekteverzuim
structureel terug te dringen wijst op een
ondermaatse aandacht voor deze problematiek.
‘Het hoge verzuimcijfer wijst andermaal
op het belang van een pro-actief en geïntegreerd
verzuimbeleid,’ zegt HR-consultant
Koen De Valck. ‘Traditioneel zijn stress en een
te hoge dan wel te lage werkdruk oorzaken
van ziekteverzuim. Ook ontevredenheid en
gebrekkig engagement spelen een belangrijke
rol. Ontevreden medewerkers zijn vaker ziek
en laten een groter gemiddeld aantal dagen
ziekteverzuim optekenen dan hun tevreden
collega’s. Verzuimbeheersing vraagt dan ook
een uitgewerkt verzuim- of aanwezigheidsbeleid.’
66 Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
Samen met overheid en sociale partners
moeten er oplossingen worden gezocht voor
een betere work-lifebalans, een betere
mobiliteit en meer flexibiliteit. Groot is ook
de nood aan een alternatief loopbaanconcept.
De beruchte ‘citroenloopbaan’ legt een
enorme druk op de schouders van de actieve
bevolking. Belgen komen laat op de arbeidsmarkt
en gaan er vroeg weer af. Gemiddeld
hebben ze een loopbaan van amper 32,1 jaar
(mannen: 34,5 jaar; vrouwen 29,5 jaar. Bron:
Eurostat). Met loopbanen van 40,4 jaar en
41,6 jaar doen Zweden en Zwitsers stukken
beter. De komende jaren zullen er dus niet
alleen meer Belgen langer moeten werken
om de sociale zekerheid betaalbaar te
houden, dat zal ook noodzakelijk zijn om de
werkende bevolking gezond te houden.

Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 7

8
Deel 1: Benchmarks
1. Tien jaar stijging
In elk bedrijf is kostenbeheersing essentieel
voor een gezonde bedrijfsvoering. Goed
zichtbare kosten als productie- en loonkosten
worden vaak eerst aangepakt, maar ook de
verdoken kost van absenteïsme heeft een
grote impact op de bedrijfsresultaten. Mensen
die u beschikbaar dacht te hebben, kunnen
plots niet worden ingezet. En vervanging is op
korte termijn ook niet zomaar te regelen.
In 2012 gaf een Belgisch bedrijf met 100
medewerkers gemiddeld 88.955 euro uit aan
gewaarborgd loon van ziek gemelde medewerkers.
In 2008 was dat nog tienduizend
euro minder (78.426 euro). Deze kost volgt de
algemene loonkostenstijging in België die,
vergeleken met 2008, in het derde kwartaal
van 2012 uitkwam op 13,7% (Bron: Eurostat).
Dat bedrag omvat louter de loonkost van de
niet-gepresteerde uren en niet de omvangrijke
indirecte kosten zoals productiviteit- en
kwaliteitsverlies, vervanging van de zieke
werknemer, stijgende werkdruk en motivatieverlies
bij collega’s.
Gemiddeld verliest een Belgische organisatie
zo’n 9% van zijn normale capaciteit aan
ongeplande, onverwachte afwezigheden. Het
ziekteverzuim vertegenwoordigt daarin de
grootste kost. Door zijn onvoorspelbaarheid
brengt vooral het kortdurende verzuim van
minder dan één maand de goede werking van
de organisatie in het gedrang.
Daarom onderzoekt SD Worx al meer dan tien
jaar het arbeidsverzuim in Belgische ondernemingen.
De jaarlijkse steekproef voor dat
onderzoek bestaat uit ongeveer 500.000
werknemers van plusminus 15.000 bedrijven
uit de privésector.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
Verzuim in België:
een algemene malaise
De voorbije tien jaar stelde SD Worx een
nagenoeg constante stijging van het kortdurende
verzuim vast (Figuur 1). Met uitzondering
van een daling in 2004 tot 2,13% en een
lichte terugval in 2010 tegenover het recordjaar
2009, blijft het verzuim onder de werkende
beroepsbevolking stijgen. Tussen 2006
en 2007 werd een sprong gemaakt van 2,26%
naar 2,38%. Vanaf dat moment stijgt het
kortdurende verzuim boven de 2,40% om te
pieken op 2,45% in 2009, het jaar van de
Mexicaanse griep.
In 2012 ‘stagneert’ het kortdurende verzuim
op dat hoge niveau. Dat betekent dat
Belgische werknemers (uitgedrukt in VTE,
voltijds equivalent) gemiddeld 47 uur per jaar
ziek zijn, of meer dan volle 6 werkdagen. Op
tien jaar tijd moeten Belgische bedrijven
rekening houden met een toename van het
aantal uren ziekte van 42 naar 47 uren.
Ondanks reële inspanningen op het vlak van
verzuimbeleid slagen bedrijven er blijkbaar
niet in het verzuim terug te dringen. Of beter:
niet alle bedrijven in alle sectoren slagen erin
het ziekteverzuim terug te dringen, met een
netto toename van het aantal uren verzuim tot
gevolg. De voorbije tien jaar is zo bijna een
volledige werkdag meer verloren gegaan aan
absenteïsme, wat zonder twijfel een weerslag
heeft op de productiviteit, de loonkost, de
organisatie van het werk en de motivatie van
de niet-verzuimende medewerkers.

3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2,22%
1,60%
2,25%
2,13%
2,25% 2,26%
1,52% 1,49% 1,49%
Kort Lang
2,38%
2,40%
1,56% 1,60% 1,56%
2,45% 2,42% 2,44% 2,44%
2,33%
2,29%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figuur 1. Evolutie van het ziekteverzuim in België sinds 2002
België
Zo mogelijk nog zorgwekkender dan de
‘stagnatie’ van het kortdurende verzuim op
het hoge peil van 2008, is de recente stijging
van het langdurende verzuim. Tussen 2002 en
2007 schommelde dat tussen de 1,49% en
de 1,60%, maar vanaf 2008 is een scherpe
stijging te meten tot 2,33% in 2012. SD Worx
definieert langdurend verzuim als verzuim
langer dan een maand, maar korter dan een
jaar. Het percentage is de weergave van het
aantal verzuimde dagen tegenover het
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
1,84%
2,05%
potentieel aantal te werken dagen voor de
periode na de eerste maand ziekte. In ‘Een
recente ontwikkeling’ op pagina 26 gaan we
verder op deze evolutie in. In ieder geval zorgt
de stijging van het langdurende verzuim de
laatste jaren voor een rasante stijging van het
globale verzuim. Dat ligt met 4,77% in 2012
een vol procent hoger dan in 2005, wat
neerkomt op 2,62 bijkomende dagen of 19
extra uren verzuim.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
KV 2,22% 2,25% 2,13% 2,25% 2,26% 2,38% 2,40% 2,45% 2,42% 2,44% 2,44%
LV 1,60% 1,52% 1,49% 1,49% 1,56% 1,60% 1,56% 1,84% 2,05% 2,29% 2,33%
Totaal 3,82% 3,77% 3,62% 3,74% 3,82% 3,98% 3,96% 4,29% 4,47% 4,73% 4,77%
Tabel 1. Evolutie ziekteverzuim België sinds 2002
9

10
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Hoog, maar nauwelijks fluctuerend
verzuim bij arbeiders en een
sterke stijging bij bedienden
Voor een goed begrip van deze evolutie is het
belangrijk om in deze cijfers verder door te
drillen. Vanouds ligt het absenteïsme bij
bedienden lager dan bij arbeiders (Figuur 2).
In 2002 werd bij bedienden slechts 1,71%
kortdurend ziekteverzuim gemeten (Figuur 3).
Arbeiders lieten in dat jaar 2,95% kortdurend
Figuur 2: Evolutie ziekteverzuim arbeiders
Arbeiders
Kort Lang
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
verzuim optekenen of 56 uur ziekte. Opmerkelijk
is wel dat het kortdurende verzuim voor
arbeiders in de tien daaropvolgende jaren
nauwelijks fluctueert. Het daalt lichtjes in
2003 en 2004, stijgt in 2005 en 2006 tot
2,92% om in 2007 voor het eerst boven de 3
procent uit te komen, maar zweeft sindsdien
rond de 3%, met uitzondering van de 2,94%
in 2009.
2,95%
3,05%
2,93%
2,90% 2,92%
3,00% 2,94% 3,00%
2,79%
2,76%
2,56% 2,46%
2,55%
2,45%
3,05% 3,01%
2,67%
3,69% 3,73%
3,25%
2,89%
2,47%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
1,71% 1,82% 1,73%
0,81% 0,85%
De stagnatie van
het kortdurend verzuim op
het hoge peil van 2008 is
zorgwekkend
Figuur 3: Evolutie ziekteverzuim bedienden
Bij de Belgische bedienden is in de periode
2002-2012 daarentegen een zowat constante
stijging van het kortdurende verzuim waar te
nemen (van 1,71% in 2002 naar 2,13% in
2012). Uitzondering hierop vormen de
minimale daling in 2004 en de piek in 2009
1,87% 1,87% 1,98% 2,07% 2,18% 2,10% 2,12% 2,13%
0,91% 0,91%
Bedienden
Kort Lang
0,97% 0,98% 1,08%
1,27%
(2,18%), het jaar waarin de Mexicaanse griep
voor recordverzuim zorgde in de maanden
september, oktober en november. De stijging
tussen 2002 en 2012 komt neer op een
stijging van 33 uren ziekteverzuim naar 41
uren in 2012, ofwel een volledige werkdag.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
1,41%
1,55%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
1,58%
11

12
Verzuim en afwezigheden
Alle organisaties worden in mindere of meerdere mate geconfronteerd met afwezigheid van hun
medewerkers. We moeten hier wel een onderscheid maken tussen geplande en onverwachte
afwezigheden:
1. Vaste of geplande afwezigheden.
Afwezigheden kunnen vaststaan, zoals feestdagen, of in overleg gepland zijn, zoals (on)
betaalde vakantie, opleidingsdagen en teambuildingactiviteiten.
2. Onverwachte, niet geplande afwezigheden.
Voor andere afwezigheden kan de werknemer het initiatief hebben genomen, zoals afwezigheid
door zwangerschap, geboorte, verlof om dwingende reden, educatief verlof of loonbaanonderbreking.
Die afwezigheden zijn ook verwacht. Enkel wanneer het gaat over onverwachte, niet
ingeplande afwezigheden, waarbij de oorzaak (en het initiatief) bij de medewerker ligt, spreken
we van verzuim. De verzuimde tijd is de tijd waarin er geen prestaties worden geleverd door de
medewerker, terwijl de arbeidsovereenkomst dat wel voorschrijft.
Het strikte verzuim is onbeperkt in duur. De werkgever kan er evenwel een zekere impact op
uitoefenen:
• ziekte
• arbeidsongeval
• ongewettigde afwezigheid: de medewerker komt niet opdagen op het werk en heeft hiervoor
geen toestemming noch rechtvaardiging
Verzuimkampioen:
de quartaire sector
Bedienden
Een analyse van deze tendens is maar zinvol
als we de evolutie ook per sector bekijken.
Dan zien we het absenteïsme bij bedienden in
de secundaire sector tussen 2002 en 2012
van 1,38% naar 1,61% stijgen. Op de stijging
tot 1,77% in 2008 volgt een lichte daling tot
1,61% of 31 uren verzuim, wat neerkomt op
een netto stijging van 0,23% op tien jaar.
Voor de tertiaire sector (de com merciële
dienstverlening) is de uitgangspositie in 2002
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
al ongunstiger. Deze sector omvat allerhande
commerciële diensten zoals horeca, vervoer
en transport, financiën, distributie en verhuur
evenals advies en bijstand aan bedrijven en
personen.
Met 1,80% ligt het kortdurende verzuim bij
bedienden ligt er in 2002 bijna een half
procent hoger dan bij bedienden uit de
industrie. Bovendien volgt in de dienstensector
in de jaren na 2002 een vrijwel constante
stijging, die uitkomt op 2,16% in 2012. Enige
uitzondering is de ‘knik’ van 2004. In 2012
bedroeg het gemiddelde verzuim van bedienden
uit de tertiaire sector al 42 uur op
jaarbasis.

3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Bediende secundaire sector Kort Bediende tertiaire sector Kort Bediende quartaire sector Kort
2,38%
2,51% 2,48% 2,52% 2,55%
2,15%
2,00%
2,00% 2,01%
2,05%
2,07%
1,84%
1,89%
1,90%
1,94% 1,95%
1,80%
1,80%
1,77%
1,57%
1,60%
1,64%
1,54%
1,46%
1,38%
2,22%
1,69%
2,15%
1,58%
2,16%
1,60%
2,16%
1,61%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figuur 4: Evolutie kortdurend verzuim bedienden per sector in procenten
Het ziekteverzuim bij bedienden uit de
quartaire sector of de sector van de nietcommerciële
dienstverlening verloopt in de
periode 2002-2012 nog ongunstiger. Deze
sector bundelt in belangrijke mate publiek
gefinancierde of gesubsidieerde activiteiten
zoals gezondheidszorg en maatschappelijke
dienstverlening, openbare besturen, onderwijs,
sport, recreatie en cultuur.
27
35 36
30
39
37
28
37
35
Figuur 5: Evolutie kortdurend verzuim bedienden per sector in uren
Het ziekteverzuim bij bedienden steeg de
voorbije tien jaar in elk van de drie grote
economische sectoren. Daarbij springt het
grote verschil tussen die sectoren in het oog.
De kloof lijkt de afgelopen jaren alleen maar
groter te zijn geworden. Bedroeg het verschil
31
38
39 38
39
30
In deze sector lag het kortdurende verzuim
tien jaar geleden amper hoger dan in de
commerciële dienstensector. Maar op tien
jaar tijd is het absenteïsme er met 0,7%
gestegen tot 2,55% of 49 uur ziekteverzuim
op jaarbasis in 2012. De voorbije vier jaar
zakte het absenteïsme bij bedienden uit de
quartaire sector omzeggens niet onder de
2,5%.
Bediende secundaire sector Kort Bediende tertiaire sector Kort Bediende quartaire sector Kort
32
42
40 40
tussen de industrie en de niet-commerciële
dienstverlening in 2002 nog 9 uur op jaarbasis,
dan loopt dat vijf jaar later op tot 10 uur
en tien jaar later op tot maar liefst 18 uur
absenteïsme.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
34
46
33
43
49 48 49 49
42 42 42
31 31 31
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
13

Aantal uren
verzuim bedienden
2002
Aantal uren
verzuim bedienden
2012
Hoewel de verzuimproblematiek bij bedienden
uit de industrie duidelijk aanwezig is,
blijkt de stijging van het verzuim minder
uitgesproken. Na de piek van 2008 is immers
een daling tot op het niveau van 2005 vast te
stellen. In uren is er sinds 2002 sprake van
een toename van 27 uur naar 31 uur, of een
stijging van 4 uur (een stijging van 16%
tegenover 2002).
In de commerciële dienstensector is er een
stijging van 35 uur ziekteverzuim in 2002 naar
42 uur in 2012. Dat is een toename van 7 uur
op jaarbasis of een stijging van bijna 21%
tegenover 2002.
Beweegt het kortdurende verzuim zich in de
periode 2002-2012 bij arbeiders in de
industrie en de dienstensector tussen de 51
uur (2004) en de 58 uur (2008, 2011 en 2012),
dan varieert die range voor arbeiders uit de
niet-commerciële dienstensector van 67 uur
14 14
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
In de niet-commerciële dienstensector is de
toename van het absenteïsme het grootst.
Daar werden in 2012 niet minder dan 49 uur
verzuim opgetekend, tegenover 36 uur in
2002. Dat is een toename van 13 uur op
jaarbasis of bijna volle twee werkdagen.
Tegenover 2002 komt dit neer op een stijging
van bijna 38%.
Arbeiders
Verschil in uren Stijgingspercentage
Secundaire sector 27 31 4 16%
Tertiaire sector 35 42 7 21%
Quartaire sector 36 49 13 38%
Tabel 2. Verschil in uren kortdurend ziekteverzuim tussen 2002 en 2012 bij bedienden, ingedeeld naar sector
4,50%
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
3,57%
2,96% 2,91%
2,81% 2,81%
3,63%
3,49%
3,51%
3,64%
2,77% 2,89% 2,89% 2,98% 2,99%
2,74% 2,78%
2,90%
2,82%
2,64%
Bij arbeiders is het verschil tussen de
sectoren zo mogelijk nog uitgesprokener.
Daar tekent zich een echte tweedeling af
tussen de quartaire sector en de twee andere
sectoren.
Arbeider secundaire sector Kort Arbeider tertiaire sector Kort Arbeider quartaire sector Kort
3,98%
3,91%
4,07%
2,92%
2,82%
2,96%
2,92%
3,93%
3,79% 3,73%
3,01%
2,98%
2,97% 2,94%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figuur 6: Evolutie kortdurend verzuim arbeiders per sector in procent
in 2004 tot maar liefst 79 uur in 2009. Dat is
het equivalent van 11 dagen ziekte per jaar.
Het verschil met arbeiders uit de dienstensector
beloopt in het piekjaar 2009 13 uur, en met
collega’s uit de industrie 14 uur.

Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 15

16
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Arbeider secundaire sector Kort Arbeider tertiaire sector Kort Arbeider quartaire sector Kort
69
57 56
54 54
70
54
51
56 56
53 54
Figuur 7: Evolutie kortdurend verzuim arbeiders per sector in aantal uren
De Belgische economie is een diensteneconomie,
waar 85% van de totale werkgelegenheid
wordt ingevuld door jobs in loondienst.
Zowat driekwart van deze jobs zijn jobs uit de
dienstensector, ongeveer gelijk verdeeld over
de commerciële of tertiaire sector (38%) en
de niet-commerciële of quartaire sector
(36%). Voor de tewerkstelling is de quartaire
sector een belangrijke sector. Wat maakt dat
het absenteïsme er als een serieuze problematiek
moet worden beschouwd. Precies
door het relatieve gewicht van de quartaire
sector in de tewerkstelling weegt het sterk
toegenomen absenteïsme in de sector door in
de algemene stijging van het ziekteverzuim
van de voorbije tien jaar.
Uit nader onderzoek blijkt het problematische
verzuim in de quartaire sector vooral geconcentreerd
in de sectoren van de menselijke
gezondheidszorg (ziekenhuizen, bejaardentehuizen)
en de maatschappelijke dienstverlening
met en zonder huisvesting, dat wil
zeggen jeugdhulp, instellingen met huisvesting
voor mensen met een handicap, opvang
van bejaarden en bejaardentehuizen, serviceflats,
kinderopvang, onthaalmoeders, instellingen
met huisvesting voor mensen met
psychiatrische problemen of drugsverslaving,
beschutte werkplaatsen, thuiszorg etc. In
Vlaanderen werken in de sector van de
maatschappelijke dienstverlening ruim
200.000 mensen. Het is de vierde grootste
sector in de Vlaamse economie, na groot- en
67
68
58
56
58
55
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
70
77 76
79
56 5657
5857 5857
55
kleinhandel, onderwijs en de zakelijke
dienstverlening. Het is ook de sector die qua
tewerkstelling de voorbije jaren sterk gegroeid
is, en dat ondanks de crisis (Bron: VDAB
Sectorrapport Maatschappelijke Dienstverlening
en SD Worx Kmo Jobindex). Driekwart
van de werknemers (76%) zijn vrouwen en
meer dan een vijfde van de werknemers zijn
ouder dan 50 jaar, categorieën waar het
ziekteverzuim in de regel bovengemiddeld
hoog is.
Verzuimevolutie per gewest
Terwijl er zowel qua evolutie als qua frequentie
duidelijke verschillen bestaan tussen de
grote sectoren is dat veel minder het geval op
regionaal vlak, of toch voor het kortdurende
verzuim. De range waarbinnen het kortdurende
verzuim zich sinds 2002 in de drie
gewesten bewoog, lag tussen de 1,90%
(Brussel, 2002) en de 2,68% (Wallonië, 2010).
Opvallender evenwel is dat het verschil
tussen de gewesten doorgaans rond de
0,25% schommelt. Het verschil was het
grootst in 2002 (0,46%) en het kleinst in 2012
(0,11%). De tendens lijkt er eerder een van
convergentie te zijn, waarbij de verzuimpercentages
naar elkaar toe bewegen. In
Vlaanderen bedraagt de toename over tien
jaar 0,15%, in Brussel 0,58% en in Wallonië
0,20%.
76
73 72
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Problematisch verzuim in de
quartaire sector zien we vooral
in maatschappelijke dienstverlening
en menselijke gezondheidszorg
Vlaams gewest Hoofdstedelijk gewest Waals gewest
2,36% 2,39%
2,27% 2,28%
2,29%
1,90% 2,14% 2,14%
2,03%
2,41% 2,45%
2,25% 2,25%
2,20% 2,19%
2,56% 2,63% 2,65% 2,68%
2,53%
2,62%
2,37% 2,38% 2,46% 2,45% 2,48% 2,48%
2,41% 2,37% 2,40% 2,42%
2,29%
2,34%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figuur 8: Evolutie kortdurend verzuim per gewest
Een duidelijker verschil tussen de regio’s
wordt zichtbaar bij het langdurende verzuim.
Daar vormen Brussel en Wallonië de uitersten,
met Vlaanderen daar ergens tussenin. In ieder
geval doet de vastgestelde sterke stijging van
het langdurend verzuim sinds 2008 zich in de
drie gewesten voor. In de periode 2008-2012
1,69%
1,03%
1,96%
2,11%
1,59% 1,55% 1,54% 1,61%
1,12% 1,13%
Figuur 9: Evolutie langdurend verzuim per gewest
steeg het percentage langdurend verzuim in
Vlaanderen van 1,60% naar 2,34% (een
toename met 46% tegenover 2008); in
Brussel was er in die periode een klim van
1,25% naar 2,02% (een toename met 61
%) en in Wallonië van 1,94% naar 2,88%
(toename met 48% tegenover 2008).
Vlaams gewest Hoofdstedelijk gewest Waals gewest
1,95%
1,86% 1,87%
1,67%
1,93% 1,94%
1,60%
1,18% 1,23% 1,21% 1,25%
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
1,86%
1,50%
2,29%
2,05%
1,73%
2,66%
2,30%
1,91%
2,93% 2,88%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
2,34%
2,02%
17

Kortdurend verzuim
op maandbasis
Bekijken we de evolutie van het kortdurende
verzuim op maandbasis, dan leidt tot een
aantal interessante vaststellingen. Zo blijkt
een overschrijding van de 3%-drempel voor
de gehele werkende bevolking uitzonderlijk:
dat gebeurde slechts 9 keer in 132 maanden.
Deze overschrijdingen doen zich alleen voor
in de periodes in voor- en najaar waarin
seizoensverkoudheden en griep hun hoogtepunt
bereiken. Vooral in februari, de griepmaand
bij uitstek, zien we sinds 2005 het
verzuim boven de 3% uitkomen. Daarnaast
werd alleen nog in januari en oktober 2009
meer dan 3% verzuim opgetekend, wat
ongetwijfeld heeft bijgedragen tot het
recordverzuim van 2,45% voor dat jaar.
De hoger dan gemiddelde verzuimcijfers voor
het najaar van 2009 kunnen aan een aantal
factoren te wijten zijn. Bovenop het ‘gebruikelijke’
verzuim, kunnen dat jaar meer werknemers
zijn thuisgebleven door seizoensgriep of
door Mexicaanse griep. Dat lijkt vooral in
Kortdurend ziekteverzuim België 2002-2012
Tabel 3. Evolutie van het kortdurend ziekteverzuim in België per maand voor de periode 2002—2012
18 18
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
september en oktober het geval te zijn
geweest. Een andere mogelijke verklaring is
het voorzorgsprincipe. Werknemers zouden in
dat geval thuisgebleven zijn, niet omdat ze
daadwerkelijk griep of Mexicaanse griep
hadden, maar omdat ze symptomen hadden
die daarop wezen. Uit voorzorg kunnen
werkgevers deze mensen gevraagd hebben
om thuis te blijven, of ze kunnen dat op eigen
initiatief hebben gedaan.
In de regel is verzuim een vorm van gedrag.
De mate waarin de medewerker zich gemotiveerd
en betrokken voelt, zal bepalen of hij
met lichte ziekteverschijnselen thuis blijft of
toch komt werken. Met de Mexicaanse
griepepidemie lijken werkgevers het zekere
voor het onzekere te hebben gekozen.
Medewerkers die misschien niet echt griep
hadden werd uit voorzorg geadviseerd thuis
te blijven. In dit geval was dat een verstandige
maatregel, omdat een griepuitbraak de
continuïteit van de bedrijfsactiviteit in gevaar
kan brengen.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Totaal 2,22% 2,25% 2,13% 2,25% 2,26% 2,38% 2,40% 2,45% 2,42% 2,44% 2,44%
januari 2,8%, 2,2% 2,1% 2,4% 2,3% 2,3% 2,6% 3,1% 2,6% 2,6% 2,5%
februari 2,8% 2,8% 2,5% 3,1% 3,0% 3,6% 3,2% 3,2% 2,9% 3,2% 3,4%
maart 2,5% 2,6% 2,4% 2,8% 2,8% 2,7% 2,8% 2,5% 2,7% 2,7% 2,9%
april 2,2% 2,3% 2,1% 2,3% 2,1% 2,0% 2,7% 2,1% 2,3% 2,3% 2,2%
mei 1,8% 1,9% 1,9% 1,9% 2,0% 1,9% 2,1% 2,1% 2,1% 2,4% 2,0%
juni 2,3% 2,0% 2,2% 2,2% 2,1% 2,4% 2,5% 2,2% 2,4% 2,0% 2,5%
juli 1,6% 1,6% 1,5% 1,5% 1,5% 1,7% 1,7% 1,6% 1,7% 1,6% 1,8%
augustus 1,4% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,6% 1,6% 1,7% 1,8% 1,6% 1,7%
september 2,3% 2,5% 2,3% 2,3% 2,4% 2,5% 2,4% 2,7% 2,8% 2,5% 2,6%
oktober 2,6% 2,7% 2,8% 2,6% 2,7% 2,8% 2,9% 3,4% 2,9% 2,9% 2,9%
november 2,2% 2,4% 2,0% 2,2% 2,4% 2,6% 2,4% 2,7% 2,2% 2,4% 2,5%
december 2,0% 2,6% 2,2% 2,3% 2,2% 2,3% 2,2% 2,2% 2,7% 2,5% 2,3%

Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 19

20
2. Ziekteverzuim 2012, de cijfers
In 2012 stagneerde het kortdurende ziekteverzuim
in België op 2,44%, het al hoge
jaarverzuimcijfer van 2011 en het op één na
hoogste cijfer sinds 2002. Enkel in 2009 lag
het kortdurende ziekteverzuim hoger, zij het
slechts 0,01%. In dat jaar zorgde de Mexicaanse
griep het hele najaar voor hoog
verzuim, van augustus tot en met november.
Dat 2009 een uitzonderlijk jaar was, bewijst
de overschrijding van de 3% verzuim in
oktober. Dat was nooit eerder gebeurd. De
verzuimevolutie per maand (zie tabel 3 hierboven)
leert immers dat het kortdurende verzuim
vooral in februari hoger dan 3% ligt. De 3,4%
van oktober 2009 is dan ook exceptioneel te
noemen.
Over het algemeen was 2012 geen opmerkelijk
jaar. De 3,4% van februari was hoog, maar
niet zo hoog als het recordverzuim van 3,6%
in 2007. Wel waren er nieuwe verzuimrecords
voor de maanden maart (2,9%) en juli
(1,8%). Het verzuim in juni (2,5%) evenaarde
het record van juni 2008. Geen enkele maand
viel in gunstige zin op.
Nog het meest opvallende aan 2012 was dat
het kortdurend ziekteverzuim maand na
maand bovengemiddeld hoog was. Alleen in
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Figuur 10: Ziekteverzuim 2012 voor België en de gewesten
2) De provincies
2,44%
2,33%
2,42%
2,34%
Kort Lang
Er bestaan voor absenteïsme niet alleen grote
verschillen tussen de regio’s, ook op provinciaal
vlak worden opvallende verschillen
zichtbaar. Als vanouds blijkt de provincie
Namen het klassement aan te voeren, zowel
voor kortdurend verzuim (2,82%) als langdurend
verzuim (3,67). Ook andere Waalse
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
de maanden april, mei en december lag het
verzuim onder het gemiddelde van het
maandverzuim voor de voorbije tien jaar.
1) De gewesten
Vergeleken met de Belgische benchmark is
het kortdurende verzuim het hoogst in
Wallonië (2,53%), gevolgd door Brussel
(2,48%) en Vlaanderen (2,42%). Brussel blijft
hangen op hetzelfde niveau als 2011. In
Wallonië stellen we een lichte daling vast
(2,62% in 2011). In Vlaanderen is er een lichte
stijging (2,40% in 2011).
Voor het langdurende verzuim liggen de zaken
iets anders. Daar steekt Wallonië met 2,88%
opvallend boven de andere regio’s uit. Toch
daalt het langdurende verzuim er tegenover
2011 (2,93%). De 2,34% langdurend verzuim
in Vlaanderen ligt daarentegen hoger dan de
2,30% langdurige ziekte die in 2011 werd
gemeten. Een vergelijkbare ontwikkeling zien
we in Brussel: het langdurende ziekteverzuim
ligt er met 2,02 het laagste van de drie regio’s,
maar is wel gestegen tegenover de 1,91%
van 2011.
2,88%
2,53% 2,48%
2,02%
België Vlaams gewest Waals gewest Hoofdstedelijk gewest
provincies zoals Luxemburg, Luik en Henegouwen
laten bovengemiddelde verzuimcijfers
optekenen. In Vlaanderen valt Limburg in
ongunstige zin op met hoog langdurend
verzuim (2,75%). Ook in Oost-Vlaanderen
(2,51%) werd net als in Antwerpen (2,46%)
een absenteïsmeniveau gemeten dat boven
het Belgische gemiddelde ligt.

4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2,46%
2,35% 2,32%
1,90%
2,56%
2,33%
Figuur 11: Ziekteverzuim 2012 voor de Belgische provincies
3) Arbeiders-bedienden en
arbeidsregime
2,75%
2,51%
2,41% 2,34%
Het is algemeen bekend dat het absenteïsme
bij arbeiders hoger ligt dan bij bedienden. Dat
is in 2012 niet anders (Figuur 12).Vergeleken
met 2011 is er bij arbeiders wel een lichte
daling merkbaar (van 3,05% in 2011 naar
3,01% in 2012), terwijl er bij bedienden een
3,01%
3,73%
Kort Lang
2,13%
1,58%
Arbeider Bediende
Kort Lang
2,33%
1,92%
2,53% 2,53%
zeer lichte stijging is (van 2,12% in 2011 naar
2,13% in 2012).
De stijging van het langdurende ziekteverzuim
voor beide categorieën bevestigt de algemene
tendens. Bij bedienden steeg het
verzuim langer dan een maand van 1,55%
naar 1,58%. Bij arbeiders van 3,69% naar
3,73%.
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Figuur 12: Ziekteverzuim 2012 Arbeiders-Bedienden. Figuur 13: Ziekteverzuim 2012 Voltijdse-Deeltijdse werknemers
2,84%
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
2,27%
3,23%
1,84%
2,83%
2,81% 2,82%
Kort Lang
3,67%
2,90%
2,48%
Voltijds Deeltijds
3,63%
2,02%
21

22
Het absenteïsme ligt bij vrouwen
traditioneel hoger dan bij mannen
Bij een indeling naar arbeidsregime bleken
ook in 2012 de deeltijdse werknemers veel
vaker afwezig te zijn wegens ziekte dan hun
voltijdse collega’s (Figuur 13). Opmerkelijk
hier is dat het kortdurende verzuim voor
zowel voltijdsen (2,27%) als deeltijdsen
(2,90%) exact even hoog ligt als in 2011,
4) Mannen-vrouwen
Traditioneel ligt het absenteïsme bij vrouwen
hoger dan bij mannen, zowel wat betreft
kort- als langdurend verzuim. Dat was ook in
2012 het geval. Enkel bij de vrouwen werd
een minieme stijging van het kortdurende
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2,16%
Kort Lang
1,94%
Figuur 14: Ziekteverzuim 2012 Mannen-Vrouwen
5) Voltijdse arbeidsters melden
zich het vaakst ziek
Door bovenstaande segmenten te kruisen,
krijgen we een beter beeld van de werknemerscategorieën
met het hoogste verzuim.
In Tabel 4 hebben we de resultaten van deze
kruising samengevat. De tabel bevat ook het
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
maar dat opnieuw het langdurende verzuim is
toegenomen. Bij voltijdsen werd in 2012 nog
ongeveer 1,84% verzuim langer dan een
maand geregistreerd (2011: 1,81%). Het in
2011 al hoge langdurende ziekteverzuim bij
deeltijdsen (3,55%) steeg in 2012 naar 3,63%.
verzuim gemeten tegenover 2011 (van 2,83%
naar 2,84%). Bij de mannen bleef het kortdurende
verzuim status quo. Duidelijk was ook
hier de stijging van het langdurende verzuim:
van 1,92% in 2011 naar 1,94% in 2012 voor
de mannen en van 2,81% in 2011 naar 2,87%
in 2012 bij de vrouwen.
2,84%
Man Vrouw
2,87%
percentage verzuimers binnen een bepaalde
categorie. Zo zien we dat van alle voltijds
werkende mannelijke arbeiders zich 61% ten
minste één dag ziek heeft gemeld. Bij de
voltijds werkende mannelijke bedienden was
dat slechts een op de twee. Het vaakst
afwezig waren de voltijds werkende arbeidsters:
bijna zeven op de tien onder hen (69%)

3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
was in 2012 ten minste één dag afwezig
wegens ziekte. Uit deze tabel blijkt ook dat
het kortdurende verzuim in 2012 bij de
voltijdse arbeidsters het hoogst lag, namelijk
op 3,82% of 74 uur afwezigheid. Met 6,08%
lag het langdurende verzuim bij de deeltijds
werkende arbeidsters dan weer opvallend
hoog. Zij waren gemiddeld één maand plus
% Verzuimers
in dit segment
zestien werkdagen langdurend afwezig. Ook
bij voltijdse arbeidsters en deeltijdse arbeiders
liggen de percentages voor langdurend
verzuim hoog. Bovenop de maand kortdurend
verzuim werd voor beide categorieën nog 12
werkdagen langdurend verzuim geregistreerd.
% Ziekte
met carens
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
% Ziekte >
1 maand < 1 jaar
Arbeider Man Voltijds 61% 2,77% 2,90%
Arbeider Man Deeltijds 52% 2,80% 4,61%
Arbeider Vrouw Voltijds 69% 3,82% 4,75%
Arbeider Vrouw Deeltijds 63% 3,66% 6,08%
Bediende Man Voltijds 51% 1,58% 0,83%
Bediende Man Deeltijds 52% 2,28% 2,43%
Bediende Vrouw Voltijds 64% 2,44% 1,56%
Bediende Vrouw Deeltijds 62% 2,78% 2,82%
Tabel 4: Kruising van de categorieën arbeiders-bedienden, mannen-vrouwen en deeltijdse en voltijdse werknemers
6) Hoe groter de onderneming,
hoe hoger het absenteïsme
1,82%
1,74%
< 20
werknemers
2,16%
2,14%
20 - 49
werknemers
2,38%
Kort Lang
2,20%
50 - 99
werknemers
2,55%
2,29%
100 - 249
werknemers
Figuur 15: Ziekteverzuim 2012 naar grootte van de organisatie
2,57%
2,46%
250 - 499
werknemers
2,69%
2,56%
500 - 999
werknemers
2,80%
2,66%
>= 1000
werknemers
23

35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Een uitstekend beeld van de verzuimproblematiek
krijgen we via de indeling naar grootte
van bedrijven. Zo zien we dat zowel het
kort- als het langdurende verzuim in kmo’s
ook in 2012 weer stukken lager lag dan in
grote bedrijven. Hoe groter de onderneming,
hoe hoger het absenteïsme. Concreet
betekent dit dat medewerkers van een bedrijf
met minder dan 20 werknemers in 2012
gemiddeld 33 uur afwezig was wegens ziekte,
en dat een medewerker van een bedrijf met
meer dan 1000 werknemers zich datzelfde
jaar gemiddeld 54 uur ziek heeft gemeld.
Dit verschil illustreert hoe gemakkelijk een
verzuimcultuur kan ontstaan naarmate een
organisatie groter wordt. Vaak heeft dat te
maken met de verticale, hiërarchische
structuur en het meer formele, directieve
leiderschap in grotere bedrijven. Daarentegen
is de organisatiestructuur in kmo’s doorgaans
vlak en de cultuur een stuk informeler. De
baas kent zijn mensen, werkt met hen samen
en zal verzuimers veel sneller aanspreken op
hun gedrag. “In ieder geval is het zo dat de
managementstijl binnen een organisatie de
verzuimpercentages op de werkvloer mede
bepaalt,” zegt SD Worx consultant François
Lombard. “Wellicht meer nog dan de functie
of de jobinhoud van een werknemer. Om het
simpel te stellen: een manager die zijn
arbeiders die aan de band zwaar fysiek werk
verrichten af en toe een compliment geeft en
betrekt bij het hele productieproces, zorgt
voor een veel positiever gevoel dan wanneer
hij niks zegt tegen zijn bedienden achter hun
bureau. De directe manager of leidinggevende
24 Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
heeft dus een grote verantwoordelijkheid,
vooral op het vlak van menselijke relaties.
De kunst is om een verzuimbeleid te combineren
met goed leiderschap. Hanteer daarbij
nog een pro-actieve aanpak, een professionele
communicatie en de nodige medische
controle, en je komt al een heel eind.”
7) Vakantieverzuim in juli
Maandag is de dag waarop werknemers zich
ook in 2012 het vaakst ziek meldden. In figuur
16 wordt per maand weergegeven op welke
dag van de week werknemers zich ziek
hebben gemeld in 2012. Die dag is de start
van een ziekteperiode, die van korte of van
lange duur kan zijn. Het kan om één enkele
dag ziekteverzuim gaan, maar ook om
bijvoorbeeld 40 dagen.
Gemiddeld 30% van alle ziekteperiodes
startte in 2012 op een maandag. In de maand
mei was dat slechts een kwart van de
ziekteperiodes (24%). Maandag scoort ook
hoog in notoire ziektemaanden als januari
(30%), februari (29,5%), september (31%) en
oktober (32,9%), wanneer griep en seizoensverkouden
voor de jaarlijkse verzuimpieken
zorgen, maar niet hoger dan de vakantiemaand
juli. Juli is de maand waarin op
maandag de meeste van alle ziekteperiodes
ingaan (33,3%). Maandagen in juli zijn zelfs
de populairste dagen van het hele jaar voor
ziektemeldingen en kunnen met het oog op
grijs en zwart verzuim maar beter in de gaten
worden gehouden.
2012/01 2012/02 2012/03 2012/04 2012/05 2012/06 2012/07 2012/08 2012/09 2012/10 2012/11 2012/12
Figuur 16: Dagen van de week waarop werknemers zich voor het eerst ziek meldden in 2012, ingedeeld per maand.
Maandag
Dinsdag
Woensdag
Donderdag
Vrijdag
Zaterdag
Zondag

In zekere zin geldt dat ook voor de maandagen
in november en december. Hoewel de
najaarspiek in november achter de rug is, is
november historisch een maand met gemiddeld
verzuim (2,5% in 2012). Enkel in 2009, in
de nasleep van de Mexicaanse-griepperiode
lag het verzuim met 2,7% exceptioneel hoog.
Dat in november 2012 desondanks 30,5%
van alle ziekteperiodes op een maandag
ingingen is in het licht van de absenteïsmeproblematiek
opvallend te noemen.
De hoge frequentie van maandagen bij de
start van een ziekteperiode dient natuurlijk te
worden gerelativeerd. Al te snel wordt gesproken
over de ‘maandagziekte’. Grijs en zwart
verzuim spelen hier zeker een rol, maar ook
het feit dat mensen ziek worden tijdens het
weekend en zich pas op maandag ziek
melden. Of het feit dat werknemers zich naar
het einde van de voorgaande week al niet
lekker voelden, maar bleven werken in de
hoop tijdens het weekeinde te kunnen
recupereren, op zondag dan toch ziek werden
en uiteindelijk ‘s maandags bij de huisarts
belandden. Al deze mogelijkheden maken dat
het maandagcijfer met de nodige omzichtigheid
moet worden geïnterpreteerd.
“In sommige ondernemingen moeten werknemers
ook geen doktersbriefje afgeven als ze
slechts 1 dag afwezig blijven,” zegt HR
consultant Liesbet Janssen. “Zoiets leidt
uiteraard tot misbruik. Schaf die toegeving af
en de verzuimcijfers zullen al een pak dalen.
Het probleem van de baaldagen is overigens
gekend, met de traditionele pieken op
maandag. Allemaal heel toevallig na het
weekend uiteraard. Ik vind dat bedrijven op
zulke dagen vaker moeten controleren. In de
overige gevallen ben ik wel geen voorstander
van uitgebreide medische controles.”
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 25

26
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
3. Een recente ontwikkeling:
de stijging van het langdurend ziekteverzuim
Terwijl het kortdurend ziekteverzuim in 2012
op dezelfde hoogte blijft (2,44%) als de
voorbije jaren, stelde SD Worx een verontrustende
stijging van het langdurend verzuim
1,60%
1,52% 1,49% 1,49%
Figuur17: Evolutie van het langdurend ziekteverzuim 2002-2012
Sinds 2008 is ziekte van meer dan één maand
gestegen van 1,56% naar 2,33%. Deze
stijging is algemeen. Ze is zichtbaar in
Vlaanderen, Wallonië en Brussel, bij arbeiders
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
vast. Hoewel er sinds 2004 sprake is van een
nagenoeg constante toename van het langdurend
verzuim, krijgt die sinds 2008 een meer
uitgesproken karakter.
Langdurend ziekteverzuim België
1,56% 1,60% 1,56%
1,84%
2,05%
en bedienden en in zowat alle sectoren. De
stijging is het sterkst in Wallonië, bij arbeiders
en bij werknemers vanaf vijftig jaar.
Figuur 18: Evolutie van het langdurende ziekteverzuim 2002-2012 voor arbeiders en bedienden.
2,29%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
2,76%
2,56%
2,46% 2,45%
Arbeider Lang Bediende Lang
2,55%
2,67%
0,81% 0,85% 0,91% 0,91% 0,97% 0,98%
2,47%
1,08%
2,89%
1,27%
3,25%
1,41%
3,69%
1,55%
2,33%
3,73%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
1,58%

3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Deze ontwikkeling dwingt ons
om werk te maken van
een nieuw, flexibel loopbaanmodel
Deze tendens is overal te merken. In de
periode 2008-2012 stijgt het langdurend
ziekteverzuim in/bij:
• België: van 1,58% naar 2,33% ( +0,75%)
• Vlaanderen: van 1,60% naar 2,34%
(+0,74%)
• Brussel HG: van 1,25% naar 2,02%
(+0,77%)
• Wallonië: van 1,94% naar 2,88%(+0,94%)
• Arbeiders: van 2,47% naar
3,73%(+1,26%)
• Bedienden: van 1,08% naar 1,58%
(+0,50%)
De oorzaken van dit toegenomen verzuim zijn
divers: naast de vergrijzing van de werknemerspopulatie
zijn arbeidsomstandigheden,
zware motivatieproblematieken, stress en
burn-out en fysieke aandoeningen mogelijke
oorzaken. De kost voor de maatschappij is
aanzienlijk, omdat ziekte langer dan een
maand grotendeels voor rekening van de
• De secundaire sector: van 1,75% naar
2,47% (+0,72%)
• De tertiaire sector: van 1,30% naar
2,14% (+0,84)
• De quartaire sector: van 2,03% naar
2,72% (+0,69)
Het langdurende verzuim is het hoogst in
sectoren als landschapsverzorging, sociale
dienstverlening, de papiernijverheid, vervoer
te land en vervoer via pijpleidingen, beveiligings-
en opsporingsdiensten, de bouwsector
en de voedingsindustrie
Secundaire sector Lang Tertiaire sector Lang Quartaire sector Lang
2,69% 2,72%
2,52%
2,41%
2,35%
2,26%
2,47%
2,14%
2,04% 2,03% 2,01%
1,93%
1,91%
1,77%
1,79% 1,78%
1,70%
1,63%
1,64% 1,67% 1,70%
1,75%
1,58%
1,58%
1,50%
1,35% 1,34%
1,38% 1,41%
1,29%
1,30%
1,82%
2,03%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figuur 19: Evolutie van het langdurend ziekteverzuim 2002-2012 in de grote sectoren
sociale zekerheid is. Deze ontwikkeling lijkt
erop te wijzen dat de grenzen van het
‘citroenloopbaanmodel’ zijn bereikt. ‘Naast
demografie en arbeidsmarktkrapte dwingt
deze ontwikkeling ons om werk te maken van
een nieuw, flexibel loopbaanmodel,’ zegt Luc
Dekeyser, directeur van het Kenniscentrum
van SD Worx.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
27

28
4,50%
4,00%
3,50%
0,50%
0,00%
50-plussers zijn
vaker langdurig ziek
Langdurend verzuim stijgt met de leeftijd.
Oudere werknemers zijn vaker langdurig ziek
De problematiek van langdurige ziekte is
duidelijk een andere dan absenteïsme van
korte duur. Verschillende, al dan niet wisselende,
factoren spelen een rol. Zo is de
werknemerspopulatie de laatste jaren
steeds ouder geworden, maar spelen tevens
arbeidsomstandigheden en zware fysieke
belasting bij arbeiders een belangrijke rol.
2008 2012
3,00%
2,50%
2,19%
2,54% 2,51%
2,00%
1,50%
1,00%
0,93%
0,85%
1,52%
1,77%
1,25%
1,30%
1,11%
0,93%
1,56%
1,88%
Daarnaast kan er ook sprake zijn van een
zware engagementproblematiek (stress,
burn-out, demotivatie, gebrek aan erkenning).
Uit de NV België 2010 van SD Worx, een
bevraging bij 5000 werknemers, blijkt dat
langdurige verzuimers negatief scoren op
vragen over stressniveau, tijdsdruk, mentale
en lichamelijke belasting van hun job, hoewel
de hoeveelheid werk van aanvaardbaar
niveau blijkt te zijn.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
dan jongeren. Veertigers vaker dan dertigers;
dertigers vaker dan twintigers. De sterkste
stijging van het langdurende verzuim is echter
vast te stellen bij 50-plussers.
3,40%
Figuur 20: Verschil langdurend ziekteverzuim in 2008 en 2012 volgens leeftijdsklasse
2,87%
4,18%
2,31%
4,28%
< 25 jaar 25 - 29 jaar 30 - 34 jaar 35 - 39 jaar 40 - 44 jaar 45 - 49 jaar 50 - 54 jaar 55 - 59 jaar >= 60 jaar
Factoren waaronder langdurig zieke werknemers
echter het meeste lijden, en waarin ze
het sterkst verschillen van niet-verzuimers,
zijn gebrek aan erkenning, een niet-respectvolle
omgang tussen collega’s en een slechte
relatie met hun leidinggevende.
Langdurig zieken hebben doorgaans ook
weinig vertrouwen in het management en hun
leidinggevenden. Ze zeggen vaak het niet
eens te zijn met de visie en de strategie van
de organisatie, waardoor er sprake is van een
echte ‘mismatch’ met de organisatie. Deze
mensen voelen zich niet langer op hun plaats
in het bedrijf waar ze werken en hebben
mentaal afgehaakt. Ze zien voor zichzelf dan
ook ‘geen mooie toekomst’ meer in de
organisatie.

De grenzen van
de citroenloopbaan
Tot slot kan het sterk toegenomen langdurend
verzuim verklaard worden als een reëel effect
van de ‘citroenloopbaan’. Belgische organisaties
en de Belgische samenleving botsen nu
op de harde realiteit. Een loopbaan waarin
mensen gedurende dertig jaar uitermate
zwaar worden belast, blijkt uit te monden in
een hoge uitval wegens langdurige ziekte. De
kost voor de maatschappij is aanzienlijk,
omdat ziekte langer dan een maand bijna
uitsluitend voor rekening van de sociale
zekerheid is. “We moeten opletten dat met z’n
allen langer werken niet uitmondt in met z’n
allen langer ziek zijn,” zegt HR consultant
Peter Beeusaert. “Daar is uiteindelijk niemand
mee gebaat.”
Verzuim voorkomen en aanpakken:
werken op engagementdrivers
Motivatie en betrokkenheid
Hoewel sommige medewerkers vanuit zuiver medisch standpunt als ziek beschouwd kunnen worden,
bepalen motivatie en betrokkenheid dat de ene medewerker toch naar het werk komt en de
andere besluit thuis te blijven. Waarom zal de ene ondanks die verstuiking, ondanks die verkoudheid
toch de inspanning leveren om op de werkplek te verschijnen en de andere ervoor opteren
om thuis uit te zieken? Hoogstwaarschijnlijk omdat de eerste medewerker zich zo betrokken
voelt, dat hij bang is dat alles in het honderd zal lopen door zijn afwezigheid. Hij voelt zich zo
verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken dat hij het voor zichzelf niet kan maken om
afwezig te blijven.
Behandel elk verzuim als grijs verzuim
Op basis van de beslissing, en dus het gedrag om op een bepaalde manier om te gaan met een
ziektetoestand, kunnen we ziekteverzuim opdelen in 3 categorieën: wit, grijs en zwart verzuim.
Wit verzuim houdt in dat de medewerker werkelijk in de fysieke en/of psychische
onmogelijkheid is om te komen werken. Bij dit soort verzuim speelt de keuzemogelijkheid niet.
Wanneer we spreken over grijs verzuim, heeft de medewerker wel degelijk fysieke en/of psychische
klachten, maar is hij niettemin in staat om te werken. Hier spelen vooral motivatiefactoren
mee in de keuze om te gaan werken of thuis te blijven. Zwart verzuim betekent dat de medewerker
gewoon thuis blijft zonder enige vorm van ziektesymptomen. Deze laatste vorm van verzuim
is dus louter een kwestie van gebrek aan motivatie om aan het werk te gaan. We spreken ook wel
van frauduleus verzuim.
Behandel elk verzuim als grijs verzuim. Wanneer u echter het vermoeden heeft met problematisch
verzuim te maken te hebben, doet u er goed aan ziekteverzuim als grijs verzuim te beschouwen.
Dit betekent dat u verzuim niet louter meer bekijkt als een kwestie van ‘ziek – niet ziek’,
maar dat u ook verder kijkt naar oorzakelijke factoren die het keuzegedrag (‘meld ik mij ziek of
niet?’) beïnvloeden.
Engagement als preventie
Engageren van medewerkers is de passende preventie tegen ongepast ziekteverzuim. Medewerkers
betrekken en motiveren, het aanreiken van uitdagende opdrachten en verantwoordelijkheden:
daar ligt de uitdaging bij het aanpakken van verzuim.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
29

30
Dat is echter geen sinecure. Engageren van medewerkers vergt immers een individuele aanpak.
Iedereen heeft persoonlijke drijfveren om gemotiveerd te zijn of zich betrokken te voelen bij een
organisatie. Denkt u eraan om in te zetten op het engagement van uw medewerkers? Dan is het
goed om acties uit te werken op zes verschillende terreinen.
SD Worx Research & Development puurde zes engagementdrivers uit de literatuur en zag deze
bevestigd in eigen onderzoek:
1) de jobinhoud
2) erkenning
3) ondersteuning en autonomie
4) groeimogelijkheden
5) geloof in missie en strategie
6) een cultuur van vertrouwen
Deze 6 drivers vertonen een sterke relatie met het engagementniveau. Hoe meer u erop inzet, hoe
hoger de betrokkenheid van uw medewerkers en hoe lager hun vatbaarheid voor verzuim.
1. Onder job verstaan we de mate waarin medewerkers een uitdaging ervaren in het werk dat
ze doen. Inhoudelijk aantrekkelijke jobs stemmen overeen met persoonlijke interesses,
hebben een afwisselend takenpakket, worden ervaren als zinvol en appelleren op verantwoordelijkheidszin
voor de job. Een kwalitatieve job geeft mensen voldoende autonomie en
zelfstandigheid en sluit aan bij het kennen, kunnen én willen van medewerkers.
2. Wanneer de bijdrage van de medewerker (h)erkenning geniet van het management en de
leidinggevende, geeft dit medewerkers vleugels. Ook wanneer medewerkers inspraak
hebben in het beleid en de indruk hebben dat er rekening gehouden wordt met hun mening,
ontstaan er positieve krachten in uw organisatie. Medewerkers voelen zich betrokken
wanneer ze merken dat hun inzet impact heeft en gewaardeerd wordt.
3. Ondersteuning in de uitvoering van de job is belangrijk om uitdagende doelstellingen
haalbaar en realistisch te maken. Krijg ik als medewerker voldoende ondersteuning in de job
om deze naar behoren te kunnen uitvoeren? Krijg ik anderzijds de nodige autonomie,
verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden? Enz. Dit is belangrijk om mijn doelen
en ambities te kunnen verwezenlijken.
4. Groeimogelijkheden zijn eveneens een belangrijke driver voor engagement. Als medewerkers
de mogelijkheid krijgen hun talenten te ontwikkelen, als ze bijleren in de job, als er
begeleiding is bij de loopbaanontwikkeling, dan stuwt men het engagement van medewerkers
omhoog. Engageren van medewerkers betekent hen kansen bieden om kennis en
andere ervaringen te delen met collega’s. In deze opstelling is de leidinggevende een coach
en talentmanager.
5. Onder ‘geloof in missie, visie en strategie’ verstaan we de mate waarin medewerkers
vertrouwen hebben in de visie van organisatie en leidinggevende op de toekomst van de
afdeling. Wanneer medewerkers het eens zijn met de strategie en duidelijk weten wat van hen
verwacht wordt en waar hun prioriteiten liggen, werkt beleid prikkelend en aanstekelijk. Dat
kan resulteren in persoonlijke initiatieven op verschillende plaatsen in de organisatie.
6. Een zesde cruciaal element is de chemie tussen het management, de leidinggevende en de
medewerker. Mensen geven het beste van zichzelf wanneer er in de organisatie open, eerlijk
en volledig gecommuniceerd wordt. Leidinggevenden en medewerkers dragen de cultuur van
de organisatie uit. Waar een cultuur van vertrouwen heerst, ontstaat al snel een sterke
identiteit.
De beste preventie voor verzuim is het creëren van betrokkenheid. Organisaties die op de zes
bovenstaande engagementdrivers een bedrijfseigen praktijk hebben ontwikkeld, scoren in de
regel laag op verzuim. Het ontwikkelen van deze praktijk vraagt tijd. Maar het effect is duurzaam.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012

4. Ziekteverzuim kostte bedrijf met 100 medewerkers
88.955 euro in 2012
Gemiddeld kostte het ziekteverzuim van een
medewerker in 2012 889,55 euro. Vijf jaar
geleden, in 2008, was dat nog 784,26 euro of
13% minder. Deze kost volgt de algemene
loonkostenstijging in België die vergeleken
met 2008 in het derde kwartaal van 2012
uitkwam op 13,7% (Bron: Eurostat). Dat
bedrag omvat louter de loonkost van de
niet-gepresteerde uren en niet de omvangrijke
indirecte kosten zoals productiviteit- en
kwaliteitsverlies, vervanging van de zieke
werknemer, stijgende werkdruk en motivatieverlies
bij collega’s.
De gemiddelde kost per uur bedroeg in 2012
18,48 euro. Werknemers van Belgische
bedrijven (uitgedrukt in VTE) waren in 2012 48
uur afwezig wegens ziekte.
Terwijl het ziekteverzuim bij jongeren tot 34
jaar een paar jaar geleden een stuk hoger lag
dan bij 50-plussers is dat verschil nu voor een
stuk uitgevlakt. Het minst vaak afwezig waren
in 2012 de 60-plussers met slechts 41 uur
absenteïsme, gevolgd door de veertigers met
47 uur. Het hoogste verzuim vinden we bij de
prille dertigers, bij wie 51 uur ziekteverzuim
werd vastgesteld.
Aantal uren kortdurend verzuim 2012 Ziektekost 2012 Kost per uur ziekte
België 48 890 euro 18,5 euro
60 jaar 41 1003 euro 24,2 euro
Tabel 5. Aantal uren ziekte, ziektekost en kost per uur ziekte 2012
Vanuit kostenstandpunt bekeken, moet een
en ander worden genuanceerd. Voor hun
zieke medewerkers boven de 30 jaar moesten
bedrijven met doorsnee verzuim in 2012
rekenen met een bedrag dat schommelt
tussen de 900 euro voor de dertigers en de
1033 euro voor de 55-plussers. De grootste
verzuimers, de jonge dertigers, kosten iets
meer dan het gemiddelde, terwijl de 55- tot
59-jarigen weliswaar qua uren gemiddeld
afwezig zijn, maar de duurste categorie
overall blijken. De 55- tot 59-jarigen zijn nu
duurder dan de 60-plussers. Een paar jaar
geleden was dat nog omgekeerd. Beide
categorieën kosten hun werkgever intussen
meer dan 1000 euro per jaar. Bekijken we de
kost per uur ziekte, dan zijn de 60-plussers
nog altijd het duurst (24 euro), al is dat een
euro per uur minder dan bijvoorbeeld in 2008,
toen ze ondanks een lager aantal uren ziekte
(37 uur) toch 25 euro per uur ziekte kostten.
Tegenover 2008 is bij de 55- tot 59-jarigen
niet alleen het verzuim gestegen (van 47 naar
48 uur), maar ook de gemiddelde kost per uur
ziekte: van 19 euro naar 21 euro.
Vergeleken daarmee zijn zieke en/of afwezige
jongeren een stuk goedkoper: onder de dertig
bedraagt het verschil met de benchmark 129
euro per jaar voor de 25- tot 29-jarigen en
232 euro voor de min 25-jarigen. Per uur
absenteïsme moeten werkgevers voor de min
25-jarigen op een kost van 13 euro rekenen
en voor de 25- tot 29-jarigen op 15,6 euro.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
31

32
Kost ziekte (euro)
1100
1000
900
800
700
600
500
Kost ziekte / VTE per jaar Uren betaalde ziekte / VTE per jaar
< 25 jaar 25 - 29 jaar 30 - 34 jaar 35 - 39 jaar 40 - 44 jaar 45 - 49 jaar 50 - 54 jaar >= 60 jaar
Figuur 21: Ziektekost per VTE per jaar afgezet tegen aantal uren betaalde ziekte 2012
volgens leeftijdsklasse
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
55
50
45
40
35
30
25
Uren betaalde ziekte

Ondanks de lagere verzuimkost
van jongeren blijkt hun verzuim
het meest problematisch
Verzuimkost
Ziekte in euro/VTE per jaar
Categorie Kost in euro Aantal uren
Tabel 6: Rangschikking verzuimkost 2012 op basis van segmentatie
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
Kost in euro /
uur ziekte
Werknemer in ploegenstelsel 1045 63 17
Leeftijd 55 - 59 jaar 1033 48 21
Anciënniteit >= 20 jaar 1032 45 23
Hoofdstedelijk gewest 1020 48 21
250 - 499 werknemers 1010 52 19
Leeftijd >= 60 jaar 1003 41 24
Leeftijd 50 - 54 jaar 994 49 20
500 - 999 werknemers 993 54 19
Vrouw 977 56 17
Deeltijds 967 59 17
100 - 249 werknemers 962 51 19
Anciënniteit 10 - 19 jaar 945 47 20
Leeftijd 35 - 39 jaar 944 49 19
Secundaire sector 941 50 19
Leeftijd 45 - 49 jaar 936 47 20
Anciënniteit 5 - 9 jaar 931 50 19
Anciënniteit 3 - 4 jaar 924 53 18
>= 1000 werknemers 923 54 17
Leetijd 40 - 44 jaar 923 47 20
Leeftijd 30 - 34 jaar 906 51 18
Quartaire sector 901 57 16
Bediende 900 41 22
50 - 99 werknemers 895 47 19
Arbeider 894 61 15
Anciënniteit 1 - 2 jaar 884 54 16
Voltijds 881 46 19
Werknemer niet in ploegenstelsel 876 46 19
Tertiaire sector 872 45 19
Waals gewest 872 49 18
Vlaams gewest 865 49 18
Man 846 44 19
20 - 49 werknemers 795 43 19
25 - 29 jaar 761 49 16
< 25 jaar 658 50 13
< 20 werknemers 652 35 19
< 1 jaar 637 43 15
Primaire sector 583 37 16
33

34
5. Ziekteverzuim van jongeren stoort het meest
Ondanks de hogere verzuimkost blijkt het
verzuim van oudere werknemers minder
storend te zijn dan het absenteïsme van
jongeren. Om de hinder van kortdurend
ziekteverzuim beter te kunnen inschatten,
moet ook rekening gehouden worden met de
frequentie ervan. Het is immers de frequentie
die de werkgever vaak parten speelt. Werknemers
die om de haverklap verzuimen, zorgen
voor meer moeilijkheden dan een medewerker
die eenmalig ziek is maar dan gedurende
een aantal dagen. Bij frequent kortdurend
verzuim moeten telkens indirecte kosten zoals
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
productiviteit- en kwaliteitsverlies en stijgende
werkdruk en motivatieverlies bij collega’s in
rekening gebracht worden. Vervanging van
een frequente kortdurende verzuimer is ook
moeilijker te organiseren.
Om de hinder van kortdurend ziekteverzuim
te berekenen, biedt de Bradfordfactor
uitkomst. Voor de berekening daarvan wordt
het kwadraat van de frequentie vermeningvuldigd
met het totale aantal ziektedagen. Zo
wordt de frequentie uitvergroot en het meest
storende verzuim blootgelegd.
Bradford-factor = totaal aantal dagen ziekteverzuim x frequentie x frequentie
Hoe storend is verzuim?
De Bradford-factor
Erik Kevin
12 dagen
4 x 4 x 12
192
12 dagen
2 x 2 x 12
48

250
200
150
100
50
0
140
120
100
80
60
40
20
0
Een gemiddelde Bradford-factor kan voor de
volledige populatie berekend worden of enkel
voor de ziekteverzuimers. Zo ziet u in Figuur
22 de Bradford-factor per leeftijdsklasse voor
de jaren 2011 en 2012, maar enkel voor de
groep verzuimers. Figuur 23 toont daarentegen
de Bradford-scores voor de volledige
populatie, verzuimers én niet-verzuimers
samen en ook weer ingedeeld per leeftijdsklasse.
Volgens deze berekening scoorden de
= 60 jaar
80
35

36
Evolutie Bradford
Voordeel van deze berekeningswijze is dat
men gemakkelijk bepaalde afdelingen,
groepen, segmenten met elkaar kan vergelijken,
zelfs op macro-niveau. Bekijken we de
250
200
150
100
50
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
Bradford-scores voor respectievelijk mannen
en vrouwen dan zien we dat vrouwen veel
frequenter afwezig zijn dan mannelijke
medewerkers, en dat het verschil in de loop
van de voorbije jaren eerder is toegenomen.
Figuur 24: Evolutie Bradford-factor mannen en vrouwen, afgezet tegen de Bradford-factor voor verzuimers
en de Bradfordfactor voor de totale populatie (periode 2002-2012)
Bij arbeiders en bedienden zien we dan weer
dat het verzuim van arbeiders in de periode
voor 2008 storender was dan het verzuim van
bedienden. Na 2008 liggen de scores dichter
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
0
162
141
125
78
Bradford
2004
151
141
133
78
Bradford
2004
België Verzuimers
Man
Vrouw
België Totale populatie (verzuimers + niet-verzuimers)
167
131
85
146
Bradford
2005
162
146
135
85
Bradford
2005
176
138
89
154
Bradford
2006
België Verzuimers
Bediende
Arbeider
België Totale populatie (verzuimers + niet-verzuimers)
167
154
145
89
Bradford
2006
193
168
149
184
168
157
103
Bradford
2007
203
175
153
bij elkaar: arbeiders waren minder frequent
afwezig, bedienden dan weer vaker, terwijl ze
in die jaren ook meer uren verzuim lieten
registreren.
177
175 165
178
176
173 166
163
173
175
167
161
172
167
164
Figuur 25. Evolutie Bradford-factor arbeiders en bedienden afgezet tegen de Bradford-factor voor verzuimers
en de Bradfordfactor voor de totale populatie (periode 2002-2012)
106
Bradford
2008
197
165
138
101
Bradford
2009
207
176
105
Bradford
2010
191 191
167 167
148 146 146
103 106 101 105 100 101
Bradford
2007
Bradford
2008
Bradford
2009
Bradford
2010
Bradford
2011
Bradford
2011
Bradford
2012
100 101
Bradford
2012

250
200
150
100
50
0
136
173 175
141
130
78
Bradford
2004
België Verzuimers
Vlaams gewest
Hoofdstedelijk gewest
Waals gewest
België Totale populatie (verzuimers + niet-verzuimers)
146
137
85
Bradford
2005
143
186
154 149
145
168
158
Figuur 26: Evolutie Bradford-factor voor de Belgische regio’s, afgezet tegen de Bradford-factor voor
verzuimers en de Bradfordfactor voor de totale populatie (periode 2002-2012)
Op regioniveau valt op dat het absenteïsme
vooral in Brussel hinderlijk tot zeer hinderlijk is
geworden. De stijging van de Bradford-factor
was er de voorbije tien jaar nagenoeg
constant, en in 2012 lag de verzuimfrequentie
in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bijna
zo hoog als in het recordjaar 2010. In Wallonië
is de verzuimfrequentie zowat gelijk aan het
Belgische gemiddelde. De Bradford voor
89
Bradford
2006
210 214 214
103
149
Bradford
2007
179
175
161
106
Bradford
2008
233
165
176
167
161
150
173
157
161
150
101
Bradford
2009
105
Bradford
2010
222 232
100
Bradford
2011
163
167
147
Vlaamse verzuimers ligt, op een enkele
uitzondering na, onder het gemiddelde. De
nettostijging voor de periode 2002-2012
bedraagt er 17 punten, terwijl dat voor
Wallonië 31 punten is en voor de Belgische
verzuimerspopulatie 22 punten. In Brussel
steeg de Bradford van de verzuimers de
voorbije 10 jaar maar liefst 59 punten.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 37
101
Bradford
2012

38
Werknemers die trots zijn om
erbij te horen, dat is de norm
6. Met de merknaam verzuim bestrijden:
over de Brand Oriented Approach in de retail
De retailsector worstelt traditioneel met een
aantal HR-uitdagingen, die vaak dezelfde zijn
over de landsgrenzen heen. Ongetwijfeld
staat verzuim in de top drie van de problematieken.
Logisch als je weet dat de sector in
vele landen tot de topverzuimers behoort.
Toch blijven retailbedrijven niet bij de pakken
zitten. Met de BOA, de brand oriented
approach, gaan ze op zoek naar een oplossing
die past bij het retailconcept.
Oorzaak en gevolg
Naar de oorzaak van de hoge verzuimcijfers is
al heel wat onderzoek verricht. De belangrijkste
oorzaken, daar is men het ondertussen
zowat over eens: 1) de aard van het werk, 2)
het beperkte toekomstperspectief (groeipaden)
en 3) de motivatie (engagement). In
diverse studies staat engagement afgetekend
bovenaan de lijst van oorzaken. Gebrekkige
motivatie, passie en loyauteit vormen daarom
een ernstige bedreiging voor retailers in volle
expansie.
Groei is eigen aan retail, net als de snelheid
en wendbaarheid die deze bedrijven tegenwoordig
nodig hebben om te overleven. Het
zijn ook die factoren die er in het verleden
voor gezorgd hebben dat er een kloof is
ontstaan met de medewerkers in de winkels,
en vaak ook de betrokkenheid bij het eigen
merk. Niet voor niets zien we vandaag, vooral
in fashion, een aantal ketens die het moeilijk
krijgen en terug op zoek gaan naar de eigen
roots.
Gevolgen van een hoog verzuim in de sector
zijn niet te onderschatten: de winkels zijn
vaak onderbemand op piekdagen waardoor
een vicieuze cirkel ontstaat. Retailpersoneel is
doorgaans erg jong, zo is in België meer dan
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
40% van de werknemers bij de ketens jonger
dan 30. Voor een problematiek als verzuim
weegt ook deze leeftijdsfactor door. Het gaat
hier namelijk om een generatie mensen die
zijn opgegroeid in het ‘social network era’
en die, meer dan oudere generaties, de
behoefte hebben om ergens bij te horen en
waardering te krijgen. De ideale insteek om
met BOA te starten dus!
Het BOA-concept
Het BOA-concept is opgebouwd uit drie
lagen, met telkens het eigen merk of concept
als uitgangspunt.
• Human Capital
• Employer branding
• Brand awareness (customer focus)
Human capital is in dezen van het grootste
belang. Bij middel van BOA streeft de
organisatie er immers naar de ‘ziel’ van de
retailer te verweven met de mindset van de
werknemers – de mensen die het concept of
het merk vertegenwoordigen tegenover de
klant. Als we weten dat het engagement van
de werknemers in de winkels een van de
voornaamste redenen is van verzuim, dan is
het ook evident om hierop te werken. Dit
proces kan al starten bij de aanwerving, door
bewuster te screenen op een goede fit met
het concept. Het meeste werk ligt echter in
het kamp van de opleidingen. Ketens zoeken
meer en meer naar opleidingen waarbij een
korte geschiedenis van de keten gecombineerd
wordt met de on the job training in de
winkel. Men laat mensen de sector ontdekken
en verschaft hen inzicht in de bestaansreden
van de keten. Werknemers die trots zijn
om erbij te horen, dat moet de norm worden.
Het zijn die werknemers die komen werken,

ook al voelt men zich niet honderd procent.
Maar het zijn evengoed die werknemers die
klanten kunnen charmeren met passie en
kennis.
Concreet actieplan
Voor een Brand Oriented Approach start men
altijd met een concreet actieplan, waarbij men
alle niveaus systematisch gaat onderdompelen
in het brandverhaal. Op het einde van de
rit moeten alle medewerkers kunnen antwoorden
op vragen als: waar komt dit bedrijf
vandaan? Hoe is het geëvolueerd (onder
welke impulsen) en waarvoor staan we
vandaag?
Een BOA start bij het hoger management. Er
is immers geen garantie dat directie en hoger
management kort de geschiedenis kunnen
schetsen van het eigen concept en de
omgeving waarin men actief is. Tweede en
belangrijkste laag die men aanpakt is het
midden- en lagere management, met
inbegrip van regiomanagers en store managers.
Zij zijn het die via werkgroepen en
opleidingen het merk door en door moeten
kennen. Het doortrekken van het verhaal naar
de eigen medewerkers gebeurt dan ook bij
voorkeur door deze mensen, vaak via
teambuildingactiviteiten. Daarbij ligt het voor
de hand dat we hier steeds over maatwerk
spreken, al is de blauwdruk eenvoudig
toepasbaar op zowat elk concept en elke
retailer.
Een kritieke factor in deze aanpak is de
betrokkenheid van de bedrijfstop, die mee
de stap naar de werknemers moeten zetten.
In fashionbedrijven zal men in een aantal
gevallen zelfs de ontwerpers een duit in het
zakje laten doen door naar de werknemers
toe te stappen met hun verhaal.
Ook marketing heeft een sleutelrol in het
verhaal. Samen met HR en de bedrijfstop
moet deze afdeling het verhaal schrijven. De
pioniers van Brand Oriented Approach in de
USA kunnen veelbelovende resultaten
voorleggen, waarbij het verzuim en verloop bij
zowat alle deelnemers is gedaald. Ook de
tevredenheidsenquêtes die sinds de introductie
is gaan uitvoeren, tonen een significante
stijging van het engagement.
Bonus voor het merk
De voordelen stoppen niet bij het lagere
verzuim of de gestegen tevredenheid van de
werknemers. Er ontstaat ook een dynamiek
die een gunstige invloed heeft op de employer
branding. Mensen gaan immers
actiever optreden als ambassadeur van het
concept of het merk, met bovendien potentiele
impact op de verkoop. Zodra de retailer in
deze fase komt is de connectie met de core
business gemaakt.
Mensen willen betrokken worden
om betrokken te kunnen zijn
Momenteel zien we de eerste retailers in
Europa starten met Brand Oriented
Ap proach-trajecten, gedreven door de
economisch moeilijkere tijden. Aansluiting
vinden bij de roots en eigenheid van het merk
is voor retailers vandaag een topprioriteit.
Deze aanpak verschilt van andere omdat hij
zich niet enkel toespitst op het heruitvinden
van de merknaam, noch op het gericht
aanpakken van verzuim op de ‘traditionele’
manier. In een Brand Oriented Approach
worden beide samengebracht. Spijtig genoeg
zien we vandaag in Europa nog te veel ketens
terugkeren naar hun roots (noem het retro)
zonder de werknemers daarin te betrekken.
Het risico dat ze daarbij lopen, is de kloof met
de eigen werknemers nog groter te maken.
Mensen moeten immers weten waarom zaken
veranderen. Ze willen betrokken worden om
betrokken te kunnen zijn.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
39

40
Case !
Absenteïsme daalt met 2% door
dynamischer verzuimbeleid bij INEOS FELUY
Eind 2011 besloten we een dynamischer verzuimbeleid in te voeren als gevolg van twee opeenvolgende
jaren met een hoog verzuim bij zowel arbeiders als bedienden. We contacteerden SD
Worx om ons daarbij te helpen.
In eerste instantie werd een benchmark opgemaakt, om onszelf te kunnen situeren ten opzichte
van zowel de Belgische als sectorstatistieken. De resultaten van die benchmark waren de
concrete aanzet om een nieuw verzuimbeleid op te zetten met de nadruk op een betere opvolging
van de afwezigen.
In tweede instantie organiseerde SD Worx een training voor de kaderleden, opdat zij enerzijds
goed vertrouwd raakten met onze nieuwe verzuimaanpak, maar anderzijds vooral om effectieve
verzuimgesprekken te kunnen voeren met hun medewerkers.
In mei 2012 lanceerden we onze opvolgingstool voor ziekte. Vandaag kunnen we terecht zeggen
dat we een goed zicht hebben op de verzuimsituatie binnen ons bedrijf, maar daarenboven is er
vooral een aanzienlijke daling van het gemiddeld verzuim bij arbeiders en bedienden van ongeveer
2%.
SD Worx begreep van meet af onze behoeften en bood ons praktische, bruikbare tools aan op
maat van ons bedrijf en op maat van onze verzuimproblematiek.
Sylvie Manuele, HR Manager, INEOS FELUY
Case !
7. Verzuimtraject in AZ Nikolaas, Sint-Niklaas
AZ Nikolaas is in 2007 ontstaan als fusie van
het privéziekenhuis AZ Maria Middelares en
het openbaar ziekenhuis AZ Waasland. De
organisatie is verspreid over vijf campussen,
verdeeld over evenveel gemeenten in het
Waasland. Ze telt 2300 koppen, die het werk
leveren van 1550 VTE’s.
Uit een benchmarkoefening in 2008 bleek dat
het ziekenhuis worstelde met een verzuimproblematiek.
Het cijfer lag een stuk hoger dan
de nationale benchmark en op 30 ziekenhuizen
had AZ Nikolaas de tweede hoogste
verzuimscore. Ook ging het verzuim in
stijgende lijn. Trigger voor de introductie van
een verzuimbeleid was het gebrek aan
eenvormigheid in de procedures dat was
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
ontstaan na de fusie. Hoewel het fusieziekenhuis
een arbeidsreglement bestond met
bepaalde proceduren, waren er eigen culturen
en procedures van de gefuseerde ziekenhuizen
blijven bestaan. Extra trigger was
vervolgens een verzoek van het subregionale
overlegplatform RESOC om een diversiteitsplan
op te stellen. De combinatie van een
diversiteitsplan met een verzuimbeleid bood
het ziekenhuis de kans een aantal ‘vooroordelen’
te onderzoeken, zoals bijvoorbeeld het
frequentere verzuim van ouderen of bepaalde
kansengroepen.
Het ziekenhuis koos ervoor zich te laten
begeleiden door SD Worx. Er werd een
voortraject gelopen, inclusief verzuimaudit die

estond uit interviews met directieleden,
leidinggevenden, vakbondsafgevaardigden en
medewerkers uit diverse departementen.
Daarop volgde een workshop. Die leidde tot
een aantal aanbevelingen en het uitschrijven
van het verzuimbeleid, dat door management
en ondernemingsraad gevalideerd werd.
Omdat het verzuimbeleid in het diversiteitsplan
was geschoven, werd een stuurgroep
opgericht die erover waakte dat het beleid in
dat diversiteitsplan paste. Bijkomend voordeel
was dat daarmee ook draagvlak kon
worden gecreëerd in de volledige organisatie.
De stuurgroep was erg divers samengesteld,
en bestond naast vertegenwoordigers van de
verschillende departementen, de vakbonden
en HR ook uit de arbeidsgeneesheer, de
kwaliteitscoördinator, een vertegenwoordiger
van RESOC en de consultant van SD Worx.
Tijdens de maandelijkse bijeenkomsten werd
aan visietekst en verzuimbeleid gewerkt.
De audit bevestigde in ieder geval de cultuurverschillen
op de diverse campussen. Er
werden eigen interpretaties gegeven aan de
bestaande regels. Sommige medewerkers
dachten hun ziekteattest te moeten binnenbrengen
bij HR, andere gaven het aan hun
leidinggevende. Sommige leidinggevenden
dachten dat ze met de huisarts contact
konden opnemen. Ook het verschil privéopenbaar
werd zichtbaar. Zo hoefden
medewerkers van het privé-ziekenhuis voor
de eerste twee dagen ziekte geen attest
binnen te brengen, maar de werknemers van
het vroegere openbare ziekenhuis wel, wat bij
deze laatsten de indruk wekte dat ze na de
fusie plots twee dagen ‘zomaar’ mochten
thuisblijven. Sommigen meenden het ‘recht
op ziekte’ te kunnen opeisen, terwijl het
management verzuim niet meteen wilde
medicaliseren. Voorts bleek uit de audit dat
de klinieken verschillende criteria hanteerden
omtrent het sturen van een controlegeneesheer.
De redenen waarom men een controlegeneesheer
stuurde waren niet altijd even
duidelijk, zodat ook hiervoor een beleid
diende te worden uitgeschreven. Ook bleken
leidinggevenden niet systematisch verzuimgesprekken
te voeren. De audit bracht ook de
behoefte aan een dashboard aan het licht,
met cijfers omtrent de ziektefrequentie en
cijfers over de duur van de ziekte.
De kernpunten van het nieuwe verzuimbeleid
waren:
• Verduidelijken en opvolgen van procedures
voor ziektemelding, adminstratie,..
• Beperking van wit verzuim als de
oorzaak werkgerelateerd is
• Het begrijpen van wit verzuim indien de
oorzaak niet werkgerelateerd is
• De beperking van grijs en zwart verzuim
onder meer door verzuim- en terugkeergesprekken
te voeren
• Tijdig herkennen en bespreekbaar maken
van presenteïsme en mentaal verzuim
• Een sleutelrol voor de leidinggevende.
“Gezien de centrale rol van de leidinggevende
in het nieuwe verzuimbeleid, werd een
verplichte opleiding voor alle leidinggevenden
georganiseerd, inclusief de directie en de
leden van de stuurgroep.” zegt Gaby Bogaert,
directeur personeel en organisatie van AZ
Nikolaas. “Die opleiding werd gevolgd door
een praktijkgerichte vervolmakingsopleiding.
Er werd ook een handleiding ‘Omgaan met
verzuim’ voor leidinggevenden uitgewerkt.
Voor de medewerkers werden infosessies
georganiseerd en er volgde een toelichting op
het werkoverleg op een aantal afdelingen. Om
transparantie te scheppen in de communicatie
werden ook procedures en het beleid
toegelicht. Sluitstuk van het communicatieluik
was de communicatiecampagne via affiches,
intranet en het personeelsblad.”
Het effect van het verzuimtraject werd snel
zichtbaar. In 2011was het kortdurende
verzuim gedaald met 0,5%, wat 7,5 VTE meer
aanwezigheid op de werkvloer opleverde. In
arbeidsuren uitgedrukt was dat 12.540 uren
minder ziekte op jaarbasis. Ook bij het totale
verzuim werd een daling gemeten. De
Bradford-factor daalde van 176 naar 161.
Leidinggevenden waren enthousiast. Medewerkers
apprecieerden de duidelijke richtlijnen
en het feit dat de werkgever ‘onterecht’
verzuim aanpakte. Als positief werd ook het
creëren van draagvlak via de stuurgroep
ervaren. Hoewel de meeste leidinggevenden
het verzuimbeleid hadden toegelicht, bleken
ze wel niet allemaal verzuimgesprekken te
voeren, of het Bradford-rapport op te vragen.
Ondanks het feit dat het verzuim in 2012 lager
was dan voor de start van het traject, werd
toch weer een stijging gemeten, wat tot de
conclusie leidt dat continue aandacht voor de
verzuimproblematiek noodzakelijk is.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
41

42
Deel 2: Beleid
1. Naar een effectieve aanpak van verzuim
Aan verzuim werken en een succesvol
verzuimbeleid uitrollen in een organisatie zal
niet alleen kosten besparen, maar letterlijk en
figuurlijk de gezondheid van de onderneming
verbeteren. Hoe ziet een globaal plan van
aanpak eruit? Inhoudelijk bestaat zo’n goed
onderbouwd plan in essentie uit drie elementen:
• preventie: gericht op alle medewerkers;
voorkomen dat medewerkers thuisblijven
• het verhogen van de verzuimdrempel:
de drempel om zich ziek te melden, ligt
bij iedereen anders. Verzuim kan echter
minder ‘aantrekkelijk’ gemaakt worden.
Essentieel blijft natuurlijk de gezondheid
van de medewerkers.
• het verlagen van de hersteldrempel:
Hoe langer iemand afwezig blijft, hoe
moeilijker hij of zij het heeft om terug te
keren. Daarom moet u als werkgever
vermijden dat medewerkers langer dan
nodig thuis blijven. We streven hierbij
naar een zo snel mogelijke terugkeer en
re-integratie van de medewerker. Hierbij
verliezen we uiteraard het wettelijk kader
niet uit het oog, evenmin als de betrokkenheid
van de preventie-adviseur en/of
arbeidsgeneesheer.
Verzuimbeleid = kosten besparen
Hoewel bij verzuimbeleid de menselijke
insteek primeert, leidt het natuurlijk ook tot
kostenbesparing. Ziekteverzuim kostte een
organisatie in 2012 gemiddeld 890 euro per
medewerker. Dit is enkel de kost van het
gewaarborgd loon bij ziekte. Voor een
organisatie van 100 medewerkers loopt dit al
op tot een kost van gemiddeld 89.000 euro
per jaar.
Ziekteverzuim brengt echter verschillende
soorten kosten met zich mee. In tegenstelling
tot de kost van gewaarborgd loon zijn ze niet
altijd even duidelijk in te schatten of rechtstreeks
aan het ziekteverzuim gelinkt. Een
organisatie wordt geconfronteerd met 3
verschillende soorten kosten:
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
Directe kosten: productiviteitsverlies
terwijl vaste kosten doorlopen
• Deze vaste kosten zijn: gewaarborgd
loon, patronale bijdrage van de werkgever,
pensioenbijdragen, bonussen,
overuren, privé ziekteverzekering voor de
zieke medewerker, …
Indirecte kosten: kosten die te maken
hebben met vervanging en opvolging van
de zieke medewerker
• Interne vervanging van de afwezige
medewerker: overuren, opleiding
vervanger,…
• Externe vervanging van de afwezige
medewerker: interim, aanwerving,
opleiding, …
• Extra taken voor de directe leidinggevende
en HR: voorzien van vervanging,
administratieve kost van de opvolging
van ziektebriefjes, tijd die gespendeerd
wordt aan opvolging van ziekteverzuim
en verzuim- en herstelgesprekken, …
Niet direct meetbare kosten: bijkomende
effecten
• Verhoogde kans dat collega’s ook meer
gaan verzuimen en/of hun motivatie
verliezen indien verzuim getolereerd
wordt
• Klanten die niet verder kunnen geholpen
worden
• Kwaliteitsverlies door verhoogde werkdruk
Een verzuimaanpak stopt te vaak bij het
aanpakken van de symptomen: bijvoorbeeld
door het nemen van repressieve maatregelen
bij veelvuldig verzuim. Om het verzuim terug
te dringen, is het echter noodzakelijk om
dieper te gaan graven naar onderliggende
oorzaken en hierop gerichte acties te ondernemen.

Verzuimbeleid: de eerste stappen
Voorbereiding
Om het aantal ziektedagen terug te dringen,
legt u de focus eerst op kortdurend verzuim.
Deze korte ziekteperiodes zijn erg storend en
duur.
• Stap 1: Breng het verzuim zowel individueel
als per afdeling in kaart.
• Stap 2: Start een werkgroep op, samengesteld
uit verschillende stakeholders
(leidinggevenden, de arbeidsgeneesheer
of preventieadviseur, sociale partners…).
• Stap 3: Zorg voor de nodige communicatie
zodat het project niet als bedreigend
overkomt; leg uit waarom je samen met
de medewerkers wil bouwen aan een
werkomgeving waarin het aangenaam
werken is voor iedereen. Een omgeving
die garant staat voor de optimale mentale
en fysieke gezondheid van elke medewerker.
In een duidelijk communicatieplan
moet vooraf opgenomen staan hoe
je wil communiceren over de komende
acties.
Tips voor leidinggevenden:
‘Hoe herken ik dreigend ziekteverzuim?’
Ziekteverzuim door stress en burn-out is een sluipend probleem. Klachten en symptomen
bouwen zich langzaam op en zijn daarom moeilijker te herkennen als leidinggevende.
Wat ziet u?
• Een intrinsiek gemotiveerd medewerker toont veel minder enthousiasme
• Een medewerker trekt zich langzaam terug uit het team, komt steeds vaker te laat, meldt zich
steeds vaker ziek
• Een medewerker reageert geïrriteerd, cynisch naar collega’s
• Prestaties verminderen: de medewerker vergeet taken, mist deadlines, kan eenzelfde
werklast niet meer aan
Wat kunt u doen als leidinggevende?
• Spreek de medewerker aan: wijs niet op fouten maar benoem wat u ziet, bied steun aan en
praat over oplossingen. Neem hiervoor de nodige tijd en ruimte.
• Laat de medewerker aan het woord: geef de mogelijkheid om over zijn/haar beleving van de
werkdruk te vertellen.
• Zoek samen naar oplossingen: zo ervaart de medewerker effectieve steun van de leidinggevende.
• Kijk naar de werkomgeving: welke organisatie – of cultuurfactoren spelen een rol bij de
klachten en hoe kunnen deze opgelost worden?
• Verwijs eventueel door naar een (externe) coach met kennis van zaken. Op deze manier leert
de medewerker het eigen aandeel kennen en eigen verantwoordelijkheid over zijn of haar
handelen te nemen. Dit kan ook herhaling van de situatie voorkomen.
Procedures
De directe leidinggevenden spelen een
belangrijke rol in het terugdringen van het
verzuim. Het is niet de bedoeling dat ze
controleren, wel dat ze empathie tonen en de
juiste vragen stellen bij een ziektemelding én
bij de nieuwe start van een medewerker.
• Stap 1: Zorg voor een duidelijke procedure
bij ziektemelding en ziekteopvolging.
Een mail of sms sturen naar de
directe leidinggevende is een te lage
drempel. De zieke medewerker moet zich
persoonlijk en telefonisch melden bij de
chef. Bij de verdere opvolging is telefonisch
contact aangewezen, of zelfs een
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
43

ezoek als het om langdurige afwezigheid
gaat.
• Stap 2: Neem deze beleidskeuzes ook
op in een beleidsverklaring die je actief
communiceert en ter beschikking stelt
voor alle medewerkers (via nieuwsbrieven,
intranet) Laat deze policy ook
(digitaal) ondertekenen door de werknemers
Aandachtspunt: Ook al ligt de focus in eerste
instantie bij kortstondig ziekteverzuim, het
belang van een goede re-integratie van
langdurig zieke werknemers kan niet onderschat
worden. Hiervoor kunnen bedrijven ook
een beroep doen op externe preventiediensten
voor gepaste begeleiding.
Werken aan de oorzaken
Verzuim is een ijsbergfenomeen: als gedrag is
het makkelijk te meten, maar de onderliggende
oorzaken zijn veel moeilijker in kaart te
brengen. Het aanpakken van verzuim stopt te
vaak bij het aanpakken van de symptomen:
bijvoorbeeld door het nemen van repressieve
maatregelen bij veelvuldig verzuim. Om het
verzuim terug te dringen, is het echter
noodzakelijk om dieper te gaan graven naar
Case !
Parker Hannifin:
“Hoe voer ik een verzuimgesprek?”
44 Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
onderliggende oorzaken en hierop gerichte
acties te ondernemen.
• Stap 1: Via interviews met sleutelfiguren
(leidinggevenden, arbeidsgeneesheer) of
via workshops waarom werknemers
denken dat er zoveel afwezigheden zijn.
Oorzaken blijken divers: geen gevoel van
waardering, geen duidelijke taakomschrijving,
specifieke klachten, …
• Stap 2: Kijk met evenveel aandacht naar
de nog aanwezige medewerkers: omdat
mensen wel aanwezig zijn bestaat de
kans dat werkgevers hun problemen
onderschatten en signalen over het hoofd
zien. Onderzoek heeft echter uitgewezen
dat ziekteverzuim en presenteïsme hand
in hand gaan.
Extra tip! Geef regelmatig een compliment!
Gebrek aan motivatie en ondersteuning door
de leidinggevende worden vaak genoemd als
oorzaak van een ziektemelding. In plaats van
de werkdruk te verlagen voor een zieke
medewerker zal bemoediging meer motiverend
werken en de klachten verminderen. Ook
diegene die het schouderklopje geeft, houdt
er een goed gevoel aan over.
“Hoewel ons verzuimcijfer niet echt alarmerend was, stelden we toch een lichte stijging vast. Wel
wilden we niet dat de situatie zou verslechteren. Vanuit die insteek volgde ons team bij SD Worx
de opleiding ‘verzuimbeleid voeren’, met als doel enerzijds het verzuimcijfer en anderzijds de
hieraan verbonden directe en indirecte kosten te doen dalen.
Tijdens de praktische oefeningen leerden we effectieve verzuimgesprekken voeren, en dit vóór,
tijdens en ná de ziekte. We oefenden gesprekstechnieken om op een respectvolle en assertieve
manier met de zieke om te gaan. We leerden eveneens op ziekte te anticiperen door de achterliggende
oorzaken te detecteren.
De tijdens de opleiding aangeleverde handvatten hebben hun nut de laatste maanden zeker al
bewezen. Het verzuimpercentage is gedaald en zo komen we terug op de lage percentages die
we in het verleden kenden.”
Murielle LEDENT, HR Site Manager, Parker Hannifin Manufacturing France SAS

Leidinggevenden hebben
een sleutelrol in
het terugdringen van verzuim
Absenteïsme of presenteïsme?
Als er in een bedrijf weinig ziekteverzuim is, wil dit niet noodzakelijk zeggen dat medewerkers
niet ziek zijn. Mensen werken soms door vanwege financiële problemen, werkstress, angst voor
ontslag en/of veronderstelde druk van de werkplek. Net als verzuim kan doorwerken tijdens
ziekte dus een aanwijzing zijn dat er onderliggende problemen spelen.
Veel werknemers voelen zich gedwongen om op het werk te verschijnen als ze ziek zijn om op
die manier hun ziekte te ‘bewijzen’. Door die veronderstelde aanwezigheidsplicht speelt het
gevoel dat de baas zich niet interesseert voor de gezondheid en het welzijn van de medewerker.
“Als er maar gewerkt wordt en geld verdiend wordt”.
Er zijn ook werknemers die zich gedwongen voelen op het werk te verschijnen omdat anderen
misbruik maken van het systeem en zich onterecht ziek melden. Volgens die werknemers heeft
dat grijze verzuim tot zulke strenge maatregelen heeft geleid, dat mensen die echt ziek zijn zich
gedwongen voelen om toch te komen. Dit gedrag kan uiteraard uitmonden in effectief ziekteverzuim,
dat dan vaak zeer langdurig is (zware motivatieproblemen, burn-out en chronische
fysieke aandoeningen).
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 45

46
Naar een aanwezigheidsbeleid
Een goed verzuimbeleid probeert positieve
aandacht te creëren voor alle medewerkers.
Niet alleen voor de grijze en zwarte verzuimers.
Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen
van een aanwezigheidsbeleid? HR
consultant Bert Laurier: “Er moet een goed
evenwicht zijn tussen duidelijke regels, goede
cijferrapportering en de sturende rol van de
leidinggevenden. Een belangrijke taak is
weggelegd voor het sensibiliseren/opleiden
van de leidinggevenden en het benadrukken
van hun sleutelrol in het terugdringen van
verzuim. Dit kan onder meer door het voeren
van diverse verzuimgesprekken met de
medewerkers en het opvolgen van de
ziektecijfers van elk team. ”
Welke voordelen plukt een bedrijf uit een
aanwezigheidsbeleid? “Organisaties doen een
zeer belangrijke financiële besparing zonder
slachtoffers te maken,” zegt Bert Laurier.
“Daarnaast is er sprake van een hoger
rendement, want de medewerkers zijn meer
gemotiveerd en betrokken. Een goed uitgevoerd
aanwezigheidsbeleid geeft een duidelijker
zicht op de graad van ontevredenheid van
de medewerkers: in hoeverre leeft de organi-
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
satie op een tijdbom? Geëngageerde medewerkers
die zich kunnen vinden in de cultuur
van de organisatie, vormen tenslotte de
stuwende factor die een organisatie naar een
hoger niveau kan tillen op alle vlakken.”.
Aanwezigheidsbeleid loont!
Welke voordelen haalt u als organisatie uit het
opvolgen en begeleiden van ziekteverzuim?
We zetten er voor u een aantal op een rijtje:
• Een belangrijke financiële besparing
zonder slachtoffers te maken
• Een hoger rendement door de toegenomen
betrokkenheid van medewerkers
• Een duidelijker zicht op de ontevredenheid
van medewerkers
• Een bewuste kijk naar het functioneren
van de organisatie en dat van de leidinggevenden
in het bijzonder
• Een duidelijk beeld op de interne
communicatie en cultuur of het ontbreken
ervan
• De gelegenheid om bewust na te denken
over het al of niet efficiënt inzetten van
werkkrachten: is er capaciteitsverlies en
waar situeert zich dat?

Waarom een verzuimaanpak soms niet werkt ?
Veel organisaties zijn zich bewust van de mogelijkheden die een efficiënt verzuimbeleid biedt,
en dit ten voordele van zowel de organisatie als de medewerkers zelf. De stap naar een verzuimbeleid
is vaak al gezet. We zien ook veel teleurstelling. Het beleid leidt niet tot de verhoopte
resultaten of heeft slechts een tijdelijk effect. Moeten we dan maar concluderen dat de
verzuimaanpak overroepen is?
Absoluut niet. SD Worx krijgt geregeld het verzoek het verzuimbeleid van een organisatie te
analyseren. Dan blijkt al snel waarom de verzuimaanpak niet werkt. Vaak spelen leidinggevenden
in die aanpak een prominente rol. Maar hoe worden zij ondersteund? “We geven alle
leidinggevenden één dag opleiding en voor vragen moeten ze hun eigen leidinggevende
aanspreken”. Voldoende voor sommige leidinggevenden, maar meestal niet. Vaak is een
realistische, maar systematische ondersteuning de sleutel tot succes: intervisie-momenten,
sparringsmomenten, coaching, etc.
Het opzetten van een effectief verzuimbeleid is immers geen éénmalige oefening. Het vereist
continue aandacht en opvolging. Wat doet uw organisatie om het thema geregeld weer in de
kijker te zetten? We kennen de typische verbetering in verzuimcijfers die zelfs al voor de
lancering kan plaatsvinden, maar hoelang houdt dit effect stand? Vier maanden? Zes maanden?
En dan…?
Bij het opzetten van een verzuimbeleid wordt een heel proces doorlopen. Wie zijn de stakeholders?
Met welke gevolgen van verzuim worden zij in de praktijk geconfronteerd? Hoe creëer je
een draagvlak, en vermijd je de loutere uitvoering van een afgekalfd, ineffectief beleid? Welke
gemeenschappelijke visie ontwikkelen deze stakeholders? In die zin is de kwaliteit van het
proces zelf soms belangrijker dan de kwaliteit van de oplossing.
Het opzetten van een verzuimbeleid mag ook geen geïsoleerd project zijn. Al te vaak wordt het
beperkt tot procedures, controle-artsen en sancties. Maar verzuimbeleid maakt deel uit van het
globale beleid. In principe moet je via het verzuimbeleid ook het grotere geheel ter discussie
kunnen stellen. Verzuim is een goede graadmeter voor de gezondheid van uw organisatie. Is er
sprake van verhoging, of zelfs van koorts?
Wanneer verzuim te lang onder de radar bleef, heeft zich misschien wel een verzuimcultuur
geïnstalleerd. Eigen aan cultuur is dat transformatie ervan een geduldige oefening is en veel
meer vraagt dan een nieuw ziektereglement. Waar wil je met de cultuur naar toe? Hoe zet je dit
op gang? Cultuurverandering vereist – inderdaad – een veranderingsproces.
Een goed werkend verzuimbeleid is letterlijk en figuurlijk van goudwaarde indien een organisatie
verder gaat dan een standaardoplossing. Een niet (optimaal) werkend verzuimbeleid is geen
mislukking. Het is veeleer een mogelijkheid om de organisatie en medewerkers beter te
begrijpen en stappen te zetten naar een duurzamer beleid.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
47

48
2. Duurzaam verzuimbeleid is preventief en integraal
Een succesvolle aanpak van verzuim vraagt
meer dan het aanpassen van een aantal
regels. Ook het louter trainen van leidinggevenden
volstaat niet. Duurzaam werken aan
verzuim vraagt immers een preventieve en
integrale aanpak. Centraal staat niet de
aan- of afwezigheid van medewerkers, maar
hun gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid.
Een verbeterde gezondheid van zowel
medewerkers als de organisatie vormt het
centrale, strategische thema. Dat werkt op de
lange termijn.
Duurzaam inwerken op verzuim vraagt een
organisatieveranderingstraject. Het vraagt
een andere kijk op verzuim. Het is dus niet
alleen een verandering in het beleid, maar
ook gedragsverandering. Het wijzigen van de
mindset is de inzet. Een vernieuwde organisatiecultuur
waarin gezondheid en vitaliteit een
belangrijke rol spelen.
Pijler 1: Awake
Starten met een bewustwording
Elke verandering start met bewustwor ding.
Men realiseert zich dat het verzuimpercentage
niet langer acceptabel is. Er groeit een
urgentiebesef: het besef dat er dringend
noodzakelijke acties moeten komen om de
afwezigheden in te dijken, en meer in te
zetten op betrokkenheid en vitaliteit.
Met een formele kick-off geeft het leidend
team van de organisatie het startsein. Er
wordt klaar en duidelijk gesteld dat de aanwezigheid
van medewerkers cruciaal is. Maar de
ambitie reikt verder. Het draait niet om de
aanwezigheid op zich. Gezondheid, vitaliteit
en inzetbaarheid zijn inzet van de stra tegische
keuze.
Om een gedeeld besef te laten groeien
spreken harde cijfers vaak het sterkst.
Leidinggevenden zijn gevoelig voor harde
cijfers; met name de productiviteit, competitiviteit
en continuïteit van het bedrijf. Allemaal
beweegredenen die de hele onder neming
aanbelangen.
We dienen hiervoor mensen te raken in hun
emotie en identiteit. Om mensen uit hun
comfort -zone te krijgen en actie te laten
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
ondernemen, is er dus een scherpe ‘sense of
urgency’ nodig. Daar ligt dan ook een grote
uitdaging voor bedrijven die duurzaam willen
inzetten op verzuim en gezondheid. Temeer
omdat gezondheid vaak enkel op lange
termijn effecten heeft, is het creëren van
urgentiebesef geen eenvoudige opdracht.
Pijler 2: Revalue
Een toekomstbeeld co-creëren
In deze fase maakt de organisatie duidelijk
waar ze naartoe wil. Het gewenste toekomstbeeld
krijgt stilaan vorm. Wat betekent deze
inzet op gezondheid van medewerkers en
organisatie nu concreet in onze organisatie?
Dit gebeurt in de eerste plaats door mensen
uit verschillende omgevingen van de organisatie
mee te betrekken. SD Worx gelooft sterk
in de stelling: “People don’t resist change,
they resist ‘being’ changed”. Mensen die
inspraak hebben in de vormgeving van de
toekomst, bieden minder weerstand en zijn
sterker betrokken.
Met deze betrokken medewerkers stel je een
gewenst toekomstbeeld op. In de verdere
aanpak denkt men ook na hoe er het meeste
betrokkenheid gecre ëerd kan worden.
Deze herwaarderingsfase (in wezen de
“opwaardering” van de huidige situatie tot de
nieuwe gewenste toestand) vraagt creativiteit.
Belangrijk is dat een nieuwe kijk op aanwezigheid
en verzuim in verschillende domeinen tot
uiting komt, vooral dan op het vlak van
cultuur, mentaliteit en gedrag, processen en
systemen en ten slotte op het niveau van de
structuren en de organisatie zelf. Het nieuwe,
integrale programma is nu duidelijk. Het kan
met enthousiasme en overtuiging in de
organisatie doorgevoerd worden.
Pijler 3: Drive
Betrokken aan de slag
In deze fase wordt het veranderingsprogramma
uitgevoerd. Een goede begeleiding is
hierbij noodzakelijk: niet alleen om alle betrokkenen
te coördineren en gealigneerd te
houden, maar ook om hun engagement hoog

te houden. Mensen zullen het project als
betekenisvol ervaren wanneer ze worden
ingezet op hun sterktes en talenten, weten
wat hun rol is en wanneer ze autonoom
kunnen werken. En dat leidt dan weer tot
meer engagement, zeker als men merkt dat er
vooruitgang zichtbaar is.
Vooruitgang is immers een belangrijke driver
voor het engagement van mensen. Dat
schrijven Teresa Amabile en Steven Kramer in
“The power of small wins” (Harvard Business
Review, mei 2011). Tussentijdse successen
of vooruitgang geven een extra stimulans om
op hetzelfde of hoger elan verder te werken.
Het is als bedrijf dus belangrijk om tijdens de
uitvoeringsfase van het veranderingstraject
de eigenlijke vooruitgang zichtbaar te maken
voor iedereen in de organisatie, en om
tussentijdse successen zeker ook te communiceren.
Zichtbare veranderingen die op korte
termijn kunnen gebeuren (quick wins)
creëren hoop en energie. Let er wel op dat
deze ‘short-term wins’ het project niet
afremmen en dat de vaart erin blijft.
Pijler 4: Embed
Verandering verankeren in de organisatie
In deze fase moet de onderneming ervoor
zorgen dat de gewenste veranderingen
blijvend zijn. Op alle niveaus leeft het bewustzijn
van het belang van gezondheid voor en
door de gehele organisatie. Duurzaam werken
op verzuim betekent dat de beoogde cultuur-,
mentaliteits- en gedragsveranderin gen
definitief zijn. Medewerkers hebben meer
oog voor gezondheid en vitaliteit en realiseren
zich dat hun inzetbaarheid van belang is voor
zichzelf en voor de gezondheid van de
organisatie.
Essentieel is dat er ook een flexibele houding
groeit ten opzichte van verande ring. Het is
dus belangrijk om de opgedane leerervaringen
mee te nemen voor toekom stige uitdagingen.
De allerbelangrijkste leerervaring is
het besef dat verandering blijvend is en dat
mensen en ondernemingen voortdurend
zullen moeten blijven inzetten op ‘employability’.
Om een bedrijf te wapenen voor verandering
in de toekomst, moet het daarom proactief
streven naar een cultuur van wendbaarheid
en ondernemerschap. Verandering moet
ingebed worden in de cultuur van de organisatie.
Gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid van
medewerkers en organisatie staan centraal.
Mensen worden uitgedaagd om langer en
anders te werken. Die uitdaging noodzaakt tot
een andere kijk op verzuim. Anders werken
aan verzuim vraagt verandering van gedrag,
mentaliteit en organisatie.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
49

50
3. Hoe draagvlak creëren voor een verzuimbeleid?
“Inspraak zonder inzicht, leidt tot uitspraak zonder uitzicht”
Absenteïsme is een gevoelig thema. Werkgevers
die het verzuim willen aanpakken,
worden vaak geconfronteerd met emotionele
reacties: “Wie ziek is, moet je met rust laten
en laten genezen”.
Zoals bij veel HR-problemen is er ook voor
absenteïsme geen mirakeloplossing. Een
goede verzuimaanpak bestaat uit een
samenspel van elkaar versterkende maatregelen.
Die moeten de verzuimdrempel
verhogen, en de werkhervattingsdrempel
verlagen. Bij elk van die maatregelen is het
belangrijk voldoende draagvlak te creëren
binnen de organisatie. De wettelijke overlegorganen
(ondernemingsraad, comité preventie)
spelen daar een belangrijke rol in. Ook de
vakbondsafvaardiging dient betrokken te
worden.
Draagvlak creëren gebeurt echter ook en
vooral buiten de overlegorganen. Een
verzuimbeleid moet ingebed zijn in een
ruimere communicatiecultuur. Wie naar
aanleiding van een verzuimtraject plots de
werkvloer gaat informeren over de noodzaak
van een verzuimbeleid hoeft niet meteen op
resultaat te rekenen. Integendeel. De kans
bestaat dat dit meer afstand creëert, eerder
dan betrokkenheid te verhogen. Medewerkers
informeren en hen bewust te maken van de
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
kansen en uitdagingen waar de onderneming
tegenaan kijkt, is een werk van alledag: “Wij
doen vanalles om het bedrijf zo goed mogelijk
te laten draaien (economisch, maar ook
sociaal). En eenvan die zaken is een
verzuimbeleid.”
“Inspraak zonder inzicht, leidt tot uitspraak
zonder uitzicht”. Alleen als de context juist
zit en iedereen inzicht heeft in de onderneming,
kan sociaal overleg tot resultaten
leiden. Dat is bij verzuimbeleid niet anders.
Draagvlak is belangrijk, maar sommige zaken
zijn en blijven de verantwoordelijkheid van
de werkgever. Die maakt men dus beter niet
afhankelijk van een akkoord met bijvoorbeeld
de ondernemingsraad. Juridisch beschouwd
heeft de werkgever vaak het laatste woord.
Personeelsbeleid en welzijnsbeleid worden
bijvoorbeeld door de werkgever vastgelegd.
Zo heeft de werkgever het recht om een
doktersattest te vragen. Het is de beslissing
van de werkgever om een controlearts te
sturen. De werkgever bepaalt de gestrengheid
waarmee hij tegen ongewettigde afwezigheid
optreedt. Enzovoort. Dit zijn zaken die de
werkgever toekomen, of werknemers daar nu
mee akkoord gaan of niet.

Draagvlak is belangrijk,
toch blijven sommige zaken
de verantwoordelijkheid
van de werkgever
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
51

Steekproef en methodologie
Kwaliteit van onze gegevens
Respect voor de privacy van onze klanten
In onze steekproef nemen wij enkel de
gegevens op van werkgevers die ermee
akkoord gaan dat wij hun gegevens op
anonieme wijze verwerken en analyseren. Bij
de rapportering van onze verzuimcijfers
garanderen wij te allen tijde de anonimiteit
van de bij ons aangesloten werkgevers en
hun medewerkers.
Het verzuim van de Belgische medewerker
in kaart brengen
Werkgevers moeten meer dan 1 medewerker
in dienst hebben. Bij éénmansbedrijfjes gaat
het vaak over de zaakvoerder zelf of een
familielid, en is er geen garantie dat het
verzuim correct wordt doorgegeven.
Werkgevers moeten ook heel het betrokken
kalenderjaar aangesloten zijn bij SD Worx
Sociaal Secretariaat, zodat we een volledig
De verzuimsteekproef van SD Worx
Onze verzuimcijfers worden berekend op een
steekproef van 482.883 medewerkers uit
15.864 organisaties uit de privésector. De
frequentie wordt enkel berekend voor die
medewerkers waarvan de gegevens in detail
worden doorgegeven. Dit houdt in dat wij
exact dienen te weten of een individu werkte
52 52
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
beeld van hun verzuimrapportering krijgen.
Medewerkers moeten een standaard arbeidscontract
hebben. Contracten zoals van
betaalde sportbeoefenaars en studenten, en
leercontracten worden uit de steekproef
geweerd.
Betrouwbaarheid van onze data maximaliseren
Medewerkers moeten in de loop van het
betrokken kalenderjaar minstens 6 maanden
bij hun werkgever in dienst geweest zijn, om
de invloed van toevalseffecten in de verzuimrapportering
uit te sluiten.
Werkgevers moeten wel degelijk verzuim
doorgeven: werkgevers waar geen ziekte
tijdens de periode gewaarborgd loon wordt
gerapporteerd, maar wel ziekteverzuim langer
dan deze eerste maand, worden niet in de
steekproef opgenomen.
of verzuimde op een bepaalde dag. In totaal
gaat het over 482.689 medewerkers en
15.863 werkgevers waarvan wij kunnen
bepalen op welke dagen hun afwezigheid viel.
Op deze gegevens maken we een telling van
het aantal nieuw begonnen ziekteperiodes.

Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 53

54
Verzuim aanpakken:
waarvoor kunt u terecht bij SD Worx?
Met een duurzame, doordachte en resultaatgerichte
aanpak van het ziekteverzuim, kunt u
de directe en indirecte kosten fors terugdringen
en zodoende veel geld besparen voor uw
organisatie. Meteen een uitgelezen kans voor
HR om haar bijdrage aan de organisatieresultaten
in de verf te zetten.
Verzuim toont zich in elke organisatie anders:
van frequent kortdurend verzuim over een
hoge afwezigheidsgraad binnen bepaalde
afdelingen tot structureel langdurend verzuim.
Verzuim wordt beïnvloed door de organisatiecultuur,
werkomstandigheden, mobiliteit,
arbeidsorganisatie. Een pasklaar antwoord
bestaat niet.
SD Worx heeft in ieder geval de instrumenten
en de expertise in huis om de specifieke
behoeften van uw organisatie te beantwoorden
en tot het beoogde resultaat te komen.
Volgende interventies zorgen ervoor dat
verzuim in uw organisatie niet ontspoort.
Met een duurzame, doordachte en resultaatgerichte
aanpak van het ziekteverzuim, kunt u
de directe en indirecte kosten fors terugdringen
en zodoende veel geld besparen voor uw
organisatie. Meteen een uitgelezen kans voor
HR om haar bijdrage aan de organisatieresultaten
in de verf te zetten.
Verzuim toont zich in elke organisatie anders:
van frequent kortdurend verzuim over een
hoge afwezigheidsgraad binnen bepaalde
afdelingen tot structureel langdurend verzuim.
Verzuim wordt beïnvloed door de organisatiecultuur,
werkomstandigheden, mobiliteit,
arbeidsorganisatie. Een pasklaar antwoord
bestaat niet.
SD Worx heeft in ieder geval de instrumenten
en de expertise in huis om de specifieke
behoeften van uw organisatie te beantwoorden
en tot het beoogde resultaat te komen.
Volgende interventies zorgen ervoor dat
verzuim in uw organisatie niet ontspoort.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
1. Betrouwbare meetinstrumenten
Performance Dashboard
Met het Performance Dashboard biedt SD
Worx een antwoord op de sterk stijgende
behoefte aan accurate data op het juiste
moment. Gegevens zijn er immers in overvloed.
De kracht van Performance Dashboard
bestaat er in om de cijfers te laten spreken en
snel inzicht te verschaffen in de aard van uw
verzuim. En dit tot in elke vezel van uw
organisatie.
Specifieke benchmarkrapporten
Gebruik de ziekteverzuimcijfers van SD Worx
als benchmark voor uw organisatie. We
bieden u deze cijfers aan in heldere rapporten,
toegespitst op uw sector, op de grootte
van uw organisatie, uw regio en we vergelijken
ze met uw reële cijfers. Ook maandelijkse
of jaarlijkse verzuimrapporten met de nodige
parameters, inclusief de Bradford-factor,
behoren tot de mogelijkheden.
2. Doortastend advies
Procesbegeleiding
Onze ervaren HR-consultants begeleiden u bij
het uittekenen van een proactief en geïntegreerd
verzuim- of aanwezigheidsbeleid. Door
hun onafhankelijke rol beschikken zij over de
juiste interventiekracht om uw organisatie in
beweging te brengen.
Vaardigheidstraining ‘verzuimgesprekken’
Met zorg het gesprek aangaan met uw
medewerkers is niet eenvoudig. SD Worx
maakt uw leidinggevenden vaardiger in het
voeren van een gesprek over verzuim. Hoe
pak je dit aan? Waar moet je opletten? Wat
zijn struikelpunten en waarmee maak je het
verschil?

3. Ruime benadering
Leiderschap en individuele coaching
Om de impact van uw leidinggevenden en
hun rol als motivator te versterken, bouwen
we aan sterk leiderschap in uw organisatie.
Via coaching- of leertrajecten begeleiden we
uw leidinggevenden om elke medewerker op
zijn of haar sterkte uit te spelen en te laten
groeien.
Engagement en betrokkenheid
Voor het neerzetten van resultaat is employee
engagement essentieel. Zo werkt u niet alleen
preventief aan verzuim, u haalt ook het beste
in uw medewerkers naar boven. Geëngageerde
medewerkers verhogen uw productiviteit
en verlagen uw kosten. Ze stralen energie,
gedrevenheid en passie uit. Ze maken uw
organisatie duurzamer en winstgevender en
maken van uw bedrijf een fantastische
werkplek.
Naast deze interventies bouwt SD Worx voor
uw organisatie steeds de concrete en
praktische totaaloplossing die uw ziekteverzuim
gevoelig reduceert. Met de juiste
interventie brengen wij de conditie van uw
organisatie weer op peil.
Uw voordelen?
• U bepaalt zelf in hoeverre u ondersteuning
nodig hebt van SD Worx.
• U reduceert het kostend uurloon, evenals
de vele indirecte verzuimkosten.
• U ontvangt een uitgebreid rapport over
de verzuimsituatie binnen uw eigen
organisatie: cijfermatig en beleidsmatig.
U schat dankzij onze benchmarkdata de
ernst van de situatie meteen in.
• U beschikt over een geïntegreerd en
duurzaam verzuim- of aanwezigheidsbeleid,
afgestemd op het HR-beleid in uw
organisatie, dat zich zal weerspiegelen in
de organisatieresultaten.
• We voorzien structurele en doelgroepspecifieke
acties, ingebed in een correcte
juridische context.
• Uw medewerkers worden nauwer
opgevolgd waardoor hun productiviteit,
motivatie en betrokkenheid verhoogd.
U kunt rekenen op ervaren en professionele
consultants, ondersteund door de diverse
know-how binnen SD Worx !
Wenst u meer informatie?
Ga naar onze SD Worx website http://www.sdworx.be/verzuim
Klik onderaan bij ‘Vragen over verzuim?’
Stel uw vragen over verzuim via dit formulier.
U kunt spoedig een antwoord van ons verwachten op al uw vragen.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
55

56
Ondersteuning nodig bij verzuim?
Duurzame organisatieresultaten bereik je wanneer goed geoliede HR-processen versterkt worden
door inspirerend leiderschap. Deze overtuiging weerspiegelt zich in de aanpak van al onze consultants.
Vanuit hun specialisatie blijven ze de samenhang zien in uw HR-beleid. Ze leggen de link met
uw payroll, en ze schatten de fiscaal-juridische context juist in. De vele SD Worx-collega’s zorgen
voor de passende, aanvullende ondersteuning.
Vanuit het team HR Consultancy ondersteunt en begeleidt SD Worx organisaties doorheen een
brede waaier van thema’s en interventievormen (van training over advies tot procesbegeleiding).
Onze projecten gaan van teambegeleiding en leiderschapsontwikkeling tot brede opdrachten op
het terrein van organisatieontwikkeling en verandering. Onze HR Consultants zijn van vele markten
thuis, maar hebben elk hun expertises. Deze consultants gidsen u en vele andere organisaties naar
een optimaal aanwezigheidsbeleid.
Koen De Valck
+32 (0)479 39 76 18
koen.devalck@sdworx.com
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
François Lombard
+32 (0)479 79 14 17
francois.lombard@sdworx.com

Peter Beeusaert
+32 (0)486 05 41 66
peter.beeusaert@sdworx.com
Jan Vanthournout
Legal
+32 (0)476 20 25 58
jan.vanthournout@sdworx.com
Bert Laurier
+32 (0)474 99 23 63
bert.laurier@sdworx.com
Peter Van Ostaeyen
Retail
+32 (0)499 86 63 77
peter.vanostaeyen@sdworx.com
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012
Liesbet Janssen
+32 (0)499 60 06 91
liesbet.janssen@sdworx.com
Piet Vandenbussche
Social Profit
+32 (0)475 90 78 42
piet.vandenbussche@sdworx.com
57

Waarom SD Worx?
SD WORX, het grootste HR-consultancybedrijf van België, biedt een volledige dienstverlening
rond het tewerkstellen van personeel.
Wij staan kwalitatief sterk in alle afzonderlijke HR-disciplines. Wij adviseren u over Staffing,
Development, Performance, Comp & Ben en Payroll. Daarbij zorgen we voor het nodige
juridische advies en stroomlijnen we uw administratie.
Onze Full Circle-visie op Human Resources vertrekt vanuit de sterke overtuiging dat HR
meetbaar moet bijdragen tot uw organisatieresultaten. Effectieve en efficiënte HR-processen
zijn noodzakelijk om dit doel te bereiken. Inspirerende leiders zijn echter even cruciaal
om tot resultaten te komen. Uw globale HR-beleid kan pas slagen wanneer leidinggevenden
dit beleid daadwerkelijk uitdragen naar hun medewerkers.
Uw leidinggevenden moeten ook het HR-beleid mee vorm geven vanuit de strategie van
uw organisatie.
De combinatie van al deze HR-processen en leiderschap zorgt voor duurzame organisatieresultaten.
58 Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012

Colofon
Deze brochure wordt u aangeboden door SD Worx - Research & Development
Auteurs: Dirk van Bastelaere, Koen De Valck, Peter Van Ostaeyen,
Peter Beeussaert, Bert Laurier, Liesbet Janssen, Jan Vanthournout
Eindredactie: Dirk van Bastelaere
Coördinatie: Dirk van Bastelaere
Lay-out: Jessika Kiel
V.U.: Luc Dekeyser
© SD Worx 2013
De intellectuele eigendomsrechten op dit rapport horen toe aan SD Worx en zijn auteursrechtelijk beschermd. Het kopiëren,
aanpassen of wijzigen van geheel of van een deel van het rapport, onder welke vorm en op welke wijze dan ook, zonder de
uitdrukkelijke toelating van SD Worx is verboden. Inbreuken zullen burgerlijk en strafrechtelijk vervolgd worden. SD Worx geeft
aan de lezer van dit rapport de toelating om de geraadpleegde gegevens te kopiëren, af te drukken en aan te wenden op
voorwaarde dat deze gegevens louter voor informatieve doeleinden van de lezer worden aangewend, en met uitsluiting van
elke vereenvoudiging, distributie, commercialisatie of exploitatie onder derden. SD Worx respecteert in dit rapport de privacy in
overeenstemming met de bepalingen van de Wet van 8 december 1992 op de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer.
De bepalingen van deze disclaimer worden beheerst door het Belgische recht. De rechtbanken van Antwerpen zijn bevoegd.
Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012 59

www.sdworx.com