Beleidsnota deskundigheid - Abp

Stichting Pensioenfonds ABP is gevestigd te I4eerlen en ingesebreven in het handeisregister van de Kamer van Koophandel Limburg onder nummer 41074000.
03
m
C,,
C,
I
m
Co
-oa
0
a
Cl)
z
0
a
0 -I
-o
0
In
Cs
0
a
m
Cl)
Cs
0
0
a
I
a
z
C
a a
G)
Im
a
(0
a
r
B
0
C
(0
Cl)
-I
C)
I -I
0
-J
0
C
0
z
G)
-o
mz

1. Inleiding
Uvvvernogenornte1even
Vanwege het feit dat ABP belang hecht aan de deskundigheid van zijn bestuur, hanteert ABP sinds 2001
een deskundigheidsplan bestuurders. Periodiek wordt dit plan herijkt en zonodig geactualiseerd. De laatste
keer vond herijking plaats begin 2008, mede naar aanleiding van de nieuwe Pensioenwet en de
uitgangspunten over deskundigheid van bestuurders zoals opgenomen in de principes van de STAr voor
goed pensioenfondsbestuur, en de vertaling daarvan in het Plan van aanpak Deskundigheidsbevordering
van de koepels van Pensioenfondsen uit 2007.
Recent heeft de Pensioenfederatie nieuwe aanbevelingen gedaan over de deskundigheid van
pensioenfondsbestuurders. Ook is per 1 januari 2011 de beleidsregel inzake deskundigheid van
beleidsbepalers (Beleidsregel deskundigheid 2011 van DNB en AFM) in werking getreden. De
aanbevelingen van de Pensioenfederatie geven een groot aantal suggesties cm er voor te zorgen dat
bestuurders van pensioenfondsen deskundigheid en competenties bezitten die passen bij hun
verantwoordelijke taak. Het ABP bestuur volgt deze suggesties op, ook omdat zij aansluiten op het
deskundigheidsbeleid dat het ABP bestuur sinds een aantal jaren hanteert.
Dit heeft geleid tot een nieuwe herijking van het deskundigheidsbeleid van ABP, met als uitkomst dat een
nieuwe beleidsnota deskundigheid ABP is opgesteld, waarvan het wettelijk verplichte deskundigheidsplan
een onderdeel vormt.
In deze beleidsnota zijn opgenomen:
- doelstellingen van het deskundigheidsbeleid
- het profiel van het pensioenfonds, voor zover relevant voor de bepaling van de vereiste deskundigheid
- het profiel voor bestuurders, waarbij aansluiting is gezocht bij de besturingsfilosofie van ABP
- het deskundigheidsplan
- wettelijk kader voor deskundigheid van bestuurders
Bij het opstellen van de beleidsnota is opnieuw gebruik gemaakt van het Plan van Aanpak
Deskundigheidsbevordering van de koepels van Pensioenfondsen uit 2007, met name op het punt van de te
hanteren eindtermen voor deskundigheid — ic. cognitieve kennis — en uiteraard ook van de concept
handleiding Aanbevelingen deskundig en competent pensioenfondsbestuur — meer gericht op de naast
kennis eveneens benodigde competenties in een bestuur — die pnlangs door de Pensioenfederatie aan de
leden is voorgelegd. Daarmee is gewaarborgd dat de deskundigheid voldoet aan de daaraan te stellen
(wettelijke) eisen en wordt het eenvoudiger om aansluiting te zoeken bij (bestaande) opleidingsprogramma’s.
2. Doelstelling deskundigheidsbeleid ABP
Het deskundigheidsbeleid van ABP heeft als doelstelling het zorgdragen voor een deskundigheidsniveau van
het bestuur van ABP dat adequaat en verantwoord is in relatie tot de taken en verantwoordelijkheden van
het bestuur.
Daartoe is het volgende bepaald en geregeld:
- de deskundigheidsgebieden waarop het bestuur deskundig dient te zijn;
- de deskundigheden en competenties waarover het bestuur als collectief dient te beschikken, ic. het
deskundigheidsprofiel van het bestuur als geheel;
- de methodes waarlangs gemeten wordt of het bestuur voldoet aan het gewenste profiel;
- de benoemingsprocedure;
- het bevorderen en waarborgen van de deskundigheid en competenties binnen het bestuur (permanente
educatie) en een aanpak voor wegwerken van deficienties en voor het opleiden van nieuwe bestuurders
(incidentele en gerichte educatie).
:
2/19

3. Profiel pensioenfonds
De deskundigheden en competenties waarover het bestuur van ABP dient te beschikken, worden bepaald
aan de hand van het proflel van het fonds. Het deskundigheidsniveau dient immers adequaat te zijn voor en
te passen b de verantwoordelijkheden die het bestuur heeft.
Stichting Pensioenfonds ABP is een groot pensioenfonds. ABP voert de pensioenregeling uit voor de
Nederlandse overheid en onderwijs en aanverwante sectoren. ABP heeft 2,6 miljoen deelnemers, bedient
zo’n 4000 werkgevers en beheert een pensioenvermogen van ongeveer 240 miljard Euro.
Het fonds kent als Stichting een bestuur, dat benoemd wordt door sociale partners uit de sectoren die door
ABP bediend worden. De centraes voor overheids- en onderwijspersoneel benoemen zes bestuursleden en
het Verbond Sectorwerkgevers overheid en onderwijs eveneens zes. Het bestuur wordt voorgezeten door
een onafhankelijk voorzitter zonder stemrecht, die door het bestuur wordt benoemd.
De pensioenregeling voor overheid en onderwijs wordt bepaald buiten het fonds door sociale partners in de
Pensioenkamer van de Raad voor het overheidspersoneelsbeleid. ABP voert de regeling uit. De regeling is
te kwalificeren als een DB-regeiing met een ambitie om opbouw en pensioenen jaarlijks te indexeren met de
gemiddelde Ioonontwikkeling bij de bij ABP aangesloten sectoren. De regeling is vastgelegd in het
Pensioenreglement ABP.
ABP besteedt de uitvoering van de pensioenadministratie en het vermogensbeheer uit. ABP gedraagt zich
naar de uitvoeringsorganisatie als een kritische kiant en opdrachtgever. Dat betekent dat de strategische
besluitvorming op het niveau van het bestuur plaatsvindt, dat de mandaten helder zijn, zowel qua reikwijdte
als beperkingen, dat er duidelijke afspraken zijn over escalatie, incidenten en crises en dat in algemene zin
de spelregels over en weer duidelijk zijn. Vanwege de uitbesteding is een goede (risico)monitoring en
evaluatie door ABP noodzakelijk, waarbij waar nodig oak gebruik gemaakt wordt van externe expertise.
De relatie met de uitvoeringsorganisatie is zodanig ingericht dat deze maximale kennis en kunde kan
organ iseren en behouden am echte waarde toe te voegen voor de deelnemers. Daarbij heeft het bestuur
voldoende ‘countervailing power’ richting de uitvoeringsorganisatie waardoor een onafhankelijke
oordeelsvorming en controle gewaarborgd zijn.
Enige afstand tot de uitvoeringsorganisatie en een gecontroleerd vertrouwen zijn noodzakelijk om de
uitvoeringsorganisatie in staat te stellen een professionele organisatie in stand te houden en
verantwoordelijkheid te nemen voor de uit te voeren taken. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van
de mandaten en het beheersen van de operationele risico’s is bij de uitvoeringsorganisatie belegd.
Het bestuur kent commissies, die een beleidsvoorbereidende rol hebben voor het bestuur en het bestuur
adviseren op bepaalde deskundigheidsgebieden. De commissies worden gevormd door bestuursleden. Het
betreft de commissie fondsbeleid, de commissie beleggingsbeleid (waarin ook vijf externe leden zitting
hebben), de commissie communicatie en de commissie SLA. Daarnaast heeft het bestuur een Audit
Commissie ingesteld. Taken en bevoegdheden van de Audit Commissie zijn vastgelegd in de statuten van
het fonds en in een reglement. In de Audit Commissie hebben drie externe leden zitting, die tevens in een
onafhankelijke rol het intern toezicht uitoefenen op het bestuur en het fonds.
Het bestuur wordt ondersteund door een bestuursbureau. Het bestuursbureau voert de regie over de
bestuurlijke cyclus, coOrdineert de beleidsvoorbereiding, adviseert het bestuur, stuurt de
uitvoeringsorganisatie aan cf. de gesloten contracten en SLA en monitort de uitvoering.
Het fonds heeft een externe accountant en een externe actuaris aangewezen. Verder heeft het bestuur een
general counsel benoemd. Tenslotte maakt het bestuur regelmatig gebruik van externe expertise, op basis
van een daartoe vastgestelde richtlijn.
De medezeggenschap bij het fonds is geregeld in een deelnemersraad (36 zetels) en een werkgeversraad
(36 zetels). Het fonds legt verantwoording af aan een verantwoordingsorgaan (36 zetels).
Schematisch is het fonds als volgt georganiseerd:
3/19

HPJ 13w vermogen om te
dgger,hp
tComissIe
]:r
Deelnemersraa -
d
-or
9anisatie
4. Vereiste deskundigheid bestuur, profielschets bestuur
4.1. Algemene uitgangspunten profiel bestuur, taakomschrijving
Bestuurs
De voorzitter en leden van het Bestuur zijn belast met het besturen van het pensioenfonds. Onder dit
besturen dient alles begrepen te worden dat nodig is cm het pensioenfonds, gezien zijn doelstellingen en
activiteiten, in het maatschappelijk verkeer te doen functioneren. Het besturen is zowel intern gericht door
het feitelijk leiding geven aan het apparaat van het pensioenfonds als extern gericht door
vertegenwoordiging van het fonds bij deelname aan het rechtsverkeer.
De primaire taak van het fondsbestuur is de uitvoering van de pensioenregeling te realiseren vanuit een
multidisciplinair perspectief.
Het fondsbestuur bepaalt het beleid ten aanzien van de uitvoering, de financiering en de communicatie en
beoordeelt de uit te voeren regeling 00k op die aspecten (uitvoerbaarheid, financierbaarheid en
communiceerbaarheid).
Het bestuur moet daarbij “in control” zijn, wat betekent dat het bestuur inzicht heeft in het feitelijke reilen en
zeilen van het fonds, de risico’s die erbij horen en kan bijsturen waar en wanneer dat nodig is.
Belangrijke uitgangspunten daarb zijn een evenwichtige afweging van belangen van alle belanghebbenden
(werkgevers, actieve deelnemers, slapers en gepensioneerden), het organiseren van medezeggenschap,
het afleggen van verantwoording over het gevoerdde beleid en transparantie door heldere communicatie, en
het organiseren van intern toezicht.
Uitgangspunt in de profielschets is een evenwichtige samenstelling binnen het bestuur, waarbij er een goede
verdeling is van kennis, ervaring, vaardigheden en competenties, maatschappefljke inzichten en
persoon lijkheden.
In de profielschets wordt rekening gehouden met het profiel van het fonds. Belangrijke componenten daarin
zijn de omvang van het fonds en het fondsvermogen en de samenstelling van de beleggingsportefeuille, het
feit dat de regeling buiten het fonds wordt bepaald en het gegeven dat de uitvoering van de regeling is
uitbesteed. Daarnaast is relevant dat ABP beschikt over een bestuursbureau van een ten opzichte van de
markt redelijk grote omvang, waarin op alle deskundigheidsgebieden capaciteit aanwezig is, met een zwaar
accent op control en risicomanagement.
Gezien de bepalingen in de statuten van het fends over de wijze waarop besluiten van het bestuur tot stand
komen, resp. het feit dat het bestuur als collectief functioneert, dient het Bestuur als geheel te voldoen aan
de noodzakelijk geachte deskundigheidseisen. Dat wil zeggen dat niet leder bestuurslid op elk
onderscheiden deskundigheidsgebied even deskundig hoeft te zijn of over alle voor het besturen van het
4119

Uw vermogen om te leven
fonds noodzakelijke competenties dient te beschikken. Dat Iaat onverlet dat iedere bestuurder uit oogpunt
van behoorlijke taakvervulling moet instaan voor zijn elgen deskundigheid. Bovendien is hij of zij gehouden
erop toe te zien dat zijn of haar medebestuursleden zich naar behoren van hun taak kwijten.
Cm de bestuurdersverantwoordelijkheid te kunnen dragen moet een bestuurslid van het pensioenfonds over
voldoende deskundigheid beschikken — dit betreft zowel kennis en ervaring als competenties — om een
volwaardig gesprekspartner te kunnen zijn binnen het bestuur, richting zijn adviseurs en in de representatie
van het fonds.
De bestuurder dient zijn elgen afwegingen te kunnen maken bij het bepalen van een standpunt door het
bestuur.
Bij het bepalen van het profiel en het deskundigheidsbeleid dient uiteraard ook rekening te worden
gehouden met het wettelijk kader. De in dit verband relevante bepalingen uit wet- en regelgeving zijn
opgenomen in bijlage 1. bij deze nota.
4.2 Kennis en ervaring
In het plan van aanpak deskundigheid bestuurders pensioenfondsen van de koepelorganisaties voor
pensioenfondsen (PAD), zijn eindtermen beschreven voor bestuursleden van pensioenfondsen. Deze
eindtermen zijn opgenomen in bijlage 2. bij deze nota.
De Pensioenfederatie beveelt aan dat alle bestuursleden bij voorkeur bij het moment van benoeming, maar
uiterlijk een half jaar na benoeming voldoen aan deskundigheidsniveau 1. Dit niveau omvat kennis van en
inzicht in de in de eindtermen benoemde begrippen en systemen van de pensloenmaterie. Op dit niveau is
het bestuurslid bekend met een aantal relevante begrippen per aandachtsgebied, de betekenis van deze
begrippen, waar nadere informatie te vinden is en of en zo ja in hoeverre de begrippen van toepassing zijn
0pABP.
Daarnaast dienen in het bestuur voor elk van de onderkende deskundigheidsgebieden, te allen tijde twee
bestuursleden te beschikken over deskundigheidsniveau 2. In aanvulling op niveau 1 zijn op niveau 2 één of
meerdere leden van het bestuur op de onderscheiden aandachtsgebieden in staat een afgewogen oordeel te
geven over de beleidskeuzes die het fonds maakt. Het gaat dan anders gezegd om bestuursleden met
aantoonbare ervaring op een niveau dat passend is voor de taken en verantwoordelijkheden van het fonds
op het betreffende deskundigheidsgebied.
Bij de deskundigheidsverdeling in het bestuur laat het bestuur zich leiden door de aanbevelingen van de
Pensioenfederatie. Daarbij neemt het bestuur mede in aanmerking dat op basis van het profiel van het
fonds, op een aantal deskundigheidsgebieden al “extra” voorzieningen zijn getroffen, door het opnemen van
externe deskundigen in commissies (cie beleggingsbeleid en audit commissie). Bovendien beschikt het
bestuur over een general counsel en wordt het bestuur ondersteund door een bestuursbureau.
Dit leidt tot de volgende deskundigheidsverdeling in het bestuur:
— De
— De
— Twee
— Twee
— Twee
voorzitter en leden van het Bestuur hebben allemaal kennis van en inzicht in de
deskundigheidsgebieden die onderkend worden in de Pensloenwet.
voorzitter en in ieder geval twee bestuursleden hebben meerjarige ervaring op het gebied van het
besturen van een organisatie, en zijn in staat tot een adequate oordeelsvorming op dit terrein.
bestuursleden zijn in staat tot een adequate oordeelsvorming waar het gaat om relevante wet- en
regelgeving.
bestuursleden zijn in staat tot het vormen van een oordeel op het gebied van pensioenregelingen
en pensioensoorten.
bestuursleden zijn in staat tot oordeelsvorming over financieel technische en actuariële aspecten
en op het gebied van vermogensbeheer.
5/19

— Twee
— Twee
— De
bestuursleden zijn in staat tot oordeelsvorming over de administratieve organisatie en interne
controle.
bestuursleden kunnen een oordeel vormen over uitbesteding van werkzaamheden.
voorzitter en twee bestuursleden zijn in staat een oordeel te geven op het gebied van communicatie
met (gewezen) deelnemers, overige belanghebbenden en andere voor het fonds relevante
gesprekspartners.
Ten aanzien van ieder deskundigheidsgebied geldt dat het bestuur streeft naar meer dan twee
bestuursleden met een niveau 2., om continuiteit van voldoende deskundigheid in het bestuur te kunnen
waarborgen.
4.3 Competenties en vaardigheden
Deskundigheid bestaat uit meer dan alleen kennis en cognitieve vaardigheden. Qok persoonlijkheid,
vaardigheden en competenties behoren tot de noodzakelijke deskundigheid van een bestuurder van een
pensioenfonds. Immers, een deskundig bestuur is niet per definitie een goed bestuur. Wil het bestuur
daadkrachtig en effectief kunnen zijn, dan dient het individuele bestuurs!id, maar ook het bestuur als team,
over bestuurlijke competenties te beschikken. Ook in de aanbevelingen van de pensioenfederatie en in de
beleidsregel van DNB en AFM wordt daaraan gerefereerd. Naar de opvattingen van het bestuur van ABP
zijn in de situatie van ABP en bij het profiel van ABP om te kwalificeren als deskundig bestuurder, naast
kennis en ervaring, vooral ook de volgende profleicriteria van belang:
- Goede
- Integer,
- Affiniteit
- In
- Politieklstrategisch
- Stevige
- Communicatief
- In
- Gericht
- Reflecterend
- Onafhankelijk,
naam en reputatie
geen conflict of interests
met de wereld van de financiele dienstverlening
staat om voor de belangen van het pensioenfonds draagvlak te reatiseren bij de belanghebbende en
andere parten
inzicht en organisatie- en omgevingsbewust
bestuurder, resp. manager met overzicht en een evenwichtig oordeel
sterk
staat tot multi-disciplinair denken, probleemanalyse en oordeelsvorming
op samenwerken
vermogen
kritisch
- Besluitvaardig
De hier geidentificeerde competenties dienen in meer of mindere mate bij ieder bestuurslid aanwezig te zijn.
Het competentieprofiel zal ingezet worden als toetsingsinstrument bij de selectie van nieuwe bestuursleden.
Een belangrijk toetsingscriterium is de vraag of de kandidaat relevante ervaring heeft in zwaardere
bestuursfuncties, waar soortgelijke competenties aan de orde zijn geweest.
4.4. Diversiteit
Wat verder bij de samenstelling van het bestuur relevant is, is een zekere mate van diversiteit. Diversiteit
naar deskundigheidsgebieden en competenties, maar ook diversiteit naar geslacht, leeftijd, ethnische
afkomst etc. Daarbij gaat het er enerzijds om dat diversiteit bewezen bijdraagt aan een betere besluitvorming
en anderzijds om het feit dat het pensioenfonds de belangen van alle betrokkenen evenwichtig dient af te
wegen. Enige mate van aanwezigheid van die belangen in het bestuur kan daarbij helpen.
4.5 Profiel voorzitter
6/19

i.Jwveriogenorrte1even : : : : : : : : : :::::: : : : : : : : : : : : : : : :
Het bestuur kan een onafhankelijk voorzitter benoemen. De voorzitter heeft een wat andere positie in het
bestuur dan de bestuursleden. Vandaar dat voor de voorzitter een apart profiel is opgesteld.
De voorzitter heeft geen stemrecht in het bestuur. Het gaat om een parttime functie, waarbij gelet op de
taakstelNng het tijdbeslag op 2 dagen per week wordt geraamd. Benoeming vindt plaats voor een periode
van 4 jaar, waarna eventueel herbenoeming kan plaatsvinden.
De beangrkste taken van de voorzitter zijn vertegenwoordiging van het fonds en faciliteren van de
besluitvorming door het bestuur. De voorzitter is dan ook een krachtig bestuurder die ook in voor het fonds
moeilijke omstandigheden naar buiten en in de publiciteit een herkenbare en respect oproepende
vertegenwoordiger van het ABP als grootste pensioenfonds van Nederand is. De voorzitter opereert in en
buiten de bestuursvergaderingen zodanig dat voortvarende en duidefijke besluitvorming door werknemers
en werkgeversvertegenwoordigers gefaciliteerd wordt. En tenslotte beschikt de voorzitter over een zodanige
achtergrond en een zodanig netwerk dat hij/zij zonder moeite en waar nodig op korte termijn in gesprek kan
komen met voor ABP relevante partijen en functionarissen.
Cm deze functie adequaat te kunnen vervullen, worden de volgende kennis, competenties en
persoonskenmerken gevraagd:
• Een goede naam en reputatie, een integere en vertrouwenwekkende persoonhijkheid met overtuiging,
uitstraling en een rijke ervaring. Een plezierig persoon, benaderbaar, communicatief, met een natuurlijke
neiging tot zeifreflectie.
• Kennis van en gevoel voor de financiele wer&d, meer in het bijzonder van en voor het gedachtegoed
van de (bedrijfstak)pensioenfondsen en voor de cultuur en omgeving waarin ABP opereert.
• Onderschrijft de principes van maatschappelijk verantwoord ondernemen en beleggen, zoals ABP die
hanteert.
• Een onafhankelijke opstelling ten aanzien van andere beIangrke partijen in de financiêle wereld en de
wereld van het openbaar bestuur.
• De kandidaat-voorzitter bezit voldoende gewicht en kennis om het Bestuur te ondersteunen bij, c.q.
mede invulling te geven aan (elementen uit) de lobby en zo nodig het ABP naar buiten toe mede te
vertegenwoordigen, daarbij eenheid van beleid vertolkend.
• Een stevige, taakgerichte en doelbewuste bestuurder met strategisch inzicht en overzicht en de
eigenschap zich evenwichtige oordelen te vormen. lnzicht in en/of ervaring met grote bedrijfs- en
beeidsmatige processen is een pre.
• Ervaring met samenwerking tussen werkgevers en werknemers in een paritair bestuur geeft een
duidelijke meerwaarcie. De kandidaat-voorzitter is zich daarbij bewust van het feit dat hij/zij in
bestuursvergaderingen geen formeel stem recht heeft. Invloed in de vergaderingen oefent hij/zij uit door
middel van actieve participatie in de discussie, gericht op een positief verloop van het proces van
besluitvorming.
• De kandidaat is zich bewust van het feit dat een pensioenfonds de belangen van alle betrokkenen bij het
fonds evenwichtig dient te wegen en onderkent het belang van medezeggenschap daarin.
• De voorzitter verwerft en handhaaft zijn/haar positie op basis van kracht en niet op basis van macht.
• Hij/zij is kundig in het tijdig onderkennen van en omgaan met verschillen in beeid, opvattingen en
houdingen tussen en in bestuursdelegaties en bestuursleden.
• Hij/zij heeft gevoel voor de spanning tussen afstand en nabijheid, en tussen opdrachtgeverschap en
aandeelhouderschap, in de relatie tussen ABP en de uitvoeringsorganisatie van ABP, waarvan ABP
100% aandeelhouder is.
• De voorzitter is gericht op een soep& functionerende topstructuur en op voortvarende besluitvorming
van hoge kwaliteit, welke Iaatste — gelet op de aard van het ABP — in de regel alleen door consensus
kan worden bereikt.
5. Benoemingsprocedure
7/19

Uw vermogen om te leven
Uit een oogpunt van goed pensioenfondsbestuur maar oak am compliant te zijn op het punt van
deskundigheid, zal het bestuur bij iedere benoeming van een nieuw bestuurslid nagaan of de deskundigheid
van het bestuur als geheel nog voldoet aan de daaraan te stellen eisen. Is dat niet het geval, dan zal het
bestuur zich beraden over de te nemen maatregelen am hier wel aan te voldoen, danwel — indien dit niet
mogelljk is — de benoemende instantie verzoeken om bij benoeming van een bestuurslid rekening te houden
met het noodzakelijke profiel.
Teneinde het mogelk te maken dat het bestuur zijn verantwoordelijkheid op dit punt kan dragen, is in de
statuten van ABP opgenomen dat het bestuur van ABP moet instemmen met een voorgenomen benoeming
door een van de benoemende parten (NB de procedure tot wijziging van de statuten op dit punt is nog
onderhanden; op dit moment speelt het bestuur nag geen rol bij de benoeming van bestuursleden).
In de praktijk betekent dit voor de invulling van vacatures in het bestuur het volgende:
- Jaarlijks ijkt het bestuur in het kader van de periodieke evaluatie functioneren bestuur, de
deskundigheidsmatrix (een overzicht van het deskundigheidsniveau van de zittende bestuurders).
- Indien een vacature in het bestuur ontstaat, stelt het bestuur aan de hand van de deskundigheidsmatrix
vast of en zo ja welke deskundigheidsgebieden daardoor niet meer afgedekt zijn.
- Het bestuur stelt vervolgens een profiel op voor de vacature, waarin in ieder geval zijn opgenomen de
algemene deskundigheidseisen voor een bestuurslid (kennis en inzicht in alle deskundigheidsgebieden
Pensioenwet), de competenties zoals die voor elk bestuurslid gelden en de specifieke
deskundigheidseisen voor zover gewenst in relatie tot de vacature (oordeelsvorming op een of meer
deskundigheidsgebieden).
- Dit profiel wordt ter hand gesteld aan de benoemende instantie, met het verzoek am kandidaten te
selecteren die voldoen aan het proflel.
- Indien de benoemende instantie een kandidaat heeft voor de vacature, beoordeelt het bestuur of de
kandidaat aan het profiel volcioet. De benoemende instantie overlegt daartoe relevante informatie,
waaronder in ieder geval een CV van betrokkene en (een delegatie uit) het bestuur voert een gesprek
met betrokkene.
- Indien het bestuur tot het oordeel komt dat betrokkene niet (geheel) voldoet aan het profiel, zal het
bestuur vaststellen of dit op te lossen is door een opleidingsplan af te spreken. Is dat niet mogelijk, dan
Iaat het bestuur de benoemende instantie weten dat de betreffende kandidaat niet kan warden
benoemd.
6. Toetsing en evaluatie deskundigheid
Teneinde actief te kunnen sturen op de deskundigheid en de competenties binnen het bestuur en de
kwaliteit van besturen, vindt erjaarlijks een evaluatie van het bestuurlijk functioneren plaats. Het bestuur
staat dan stil bij de wijze van besturen en de manier waarop besluiten tot stand komen en ieders bijdrage
daaraan. Zaken die aan de orde komen zijn het teamfunctioneren, deskundigheid, integriteit, het
besluitvormingsproces en de voorbereiding daarvan. De evaluatie van het bestuurlijk functioneren vindt
plaats in een cyclus van taetsing van kennisniveau, individuele gesprekken met ieder bestuurslid en een
teamevaluatie onder externe begeleiding.
Toetsing kennisniveau individuele bestuursleden
Toetsing van het kennisniveau van (individuele) bestuursleden vindt plaats door het afleggen van de
kennisreflector van SPO, die ondermeer voor dit doe! is ontwikkeld en naadloos aansluit bij de gestelde
eindtermen. Aan de hand van de resultaten wordt bezien of de kennis voldoet aan de eisen, dan we!
aanvullende opleiding noodzakelijk is.
De kennisreflector SPO wordt tweejaarlijks uitgevoerd, om zo vast te kunnen stellen of het
deskundigheidsniveau van het bestuur als geheel nag op het vereiste niveau is.
Van de uitkomsten van de kennisreflector wordt een geaggregeerde en geanonimiseerde rapportage
opgesteld, die mede input is voor de zelfevaluatie van het bestuur.
6/19

IJrverrrogenonite1even : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
Zelfevaluatie bestuur als collectief
Zelfevaluatie door het bestuur krijgt invulling door daar binnen het bestuurjaarlijks een sessie aan te wijden.
Als input voor dit gesprek dienen:
- de uitkomsten van de tweejaarlijkse toets naar het kennisniveau van de indivduele bestuursleden door
midd& van deename aan de kennisreflector SPO
- een analyse van de besluitvorming door het bestuur (aantal genomen besluiten, aantal keren dat over
een besluit vergaderd is, aantal aangehouden besluiten, etc.)
- het oordeel van het intern toezicht
- het oordeel van het verantwoordingsorgaan over het functioneren van het bestuur
- de bevindingen van de accountant en de actuaris
- de bevindingen van DNB.
De zelfevaluatie vindt plaats met externe begeleiding. Voorbereiding van de sessie krijgt vorm door het
invullen van een door de externe begeleider opgestelde vragenlijst die het functioneren van het bestuur
betreft. In bijlage 3. is een voorbeeld opgenomen van een dergelijke vragenhijst. Dit voorbeeld is
overgenomen uit de aanbevelingen van de Pensioenfederatie en biedt een goede basis voor een jaarlijks te
actualiseren vragenlijst die meer toegesneden is op de specifieke situatie bij ABP. In de vragenhijst wordt in
ieder geval ook aandacht besteed aan de verbeterpunten uit voorafgaande zelfevaluaties. En er wordt ruimte
gemaakt om in te gaan op het functioneren van de individuele leden in het bestuur.
De uitkomsten van de zelfevafuatie op basis van de vragenlijsten worden door de externe begeleider
samengevat in een rapport, dat vervolgens het startpunt vormt, naast het inhoudeIjke dossier, voor de
sessie van het bestuur.
Op basis van de uitkomsten van de zelfevaluatie worden actiepunten geformuleerd, waarvan de opvolging
wordt gemonitord in het bestuur.
7. Deskundigheidsplan
De statuten en reglementen van het fonds waarborgen een juiste toedeling en verdeling van bevoegdheden
en verantwoordelijkheden in het kader van de beleidsbepaling. De bestuurssamenstelling dekt de door DNB
onderkende hoofdgebieden van deskundigheid af. Dit wordt getoetst door de invulling en jaarlijkse ijking van
de deskundigheidsmatrix en krijgt verder vorm en invulling door de benoemingsprocedure.
Verankering deskundiciheid in de organisatie van het fonds
Bij de inrichting van de organisatie van het fonds, is rekening gehouden met de noodzakelijke deskundigheid
in relatie tot de verantwoordeHjkheden en bevoegdheden van het bestuur. Daar waar het bestuur extra
expertise noodzakelijk acht, is dat ingevuld door externe leden toe te voegen aan de commissies van het
bestuur die het bestuur adviseren. Bovendien orgariiseert het bestuur deskundigheid in het bestuursbureau
en door de inschakeling van externe adviseurs.
• Ter voorbereiding van strategische en belangrijke beleidsbeslissingen (fondsbeleid, beleggingsbeleid,
communicatie, SLA) zijn commissies van het Bestuur ingesteld. De commissies laten zich ondersteunen
door het bestuursbureau ABP, dat verantwoordelijk is voor de voorbereiding van de beleidsvoorstellen.
De commissie kan deskundig advies inwinnen bij de uitvoeringsorganisatie of bij andere externe
adviseurs. Externe adviseurs kunnen op uitnodiging van de commissie deelnemen aan de
vergaderingen van de betreffende commissie. In de commissie beleggingsbeleid zijn — gelet op het
belang van het aandachtsgebied van de commissie, mede in relatie tot de omvang en de complexiteit
van de portefeuille en vanwege het specialistische karakter van de activiteiten — naast bestuursleden,
ook vijf externe deskundigenleden opgenomen.
• Een auditcommissie, samengesteld uit 3 werknemersleden van het bestuur, 3 werkgeversleden van het
Bestuur en 3 externe leden monitort aan de hand van een jaarplan ondermeer de financiële huishouding
9119

Uw veimogen om te leven
van het fonds en de uitbesteding. De externe leden van de audit commissie oefenen daarnaast de
wettelijke taken in het kader van intern toezicht uit. Naast ondersteuning vanuit het bestuursbureau,
nemen aan de vergaderingen deel de externe accountant en, op basis van de agenda, de externe
actuaris. Daartoe uitgenodigd door de commissie kunnen ook medewerkers van de
uitvoeringsorgansatie de vergadering bijwonen of andere externe adviseurs.
• Het bestuur heeft een general counsel benoemd, die als belangrijkste taken heeft om het bestuur ter
zijde te staan bij belangrijke beleidsbeslissingen. De general counsel brengt daarbij juridische expertise
in, maar spiegelt ook het bestuur vanuit de doelstellingen van het fonds en het wettelijk kader dat daarbij
aan de orde is, zoals een evenwichtige belangenafweging van alle betrokkenen. De general counsel
fungeert als het geweten van het bestuur.
• Het bestuur heeft een externe accountant en een externe actuaris aangewezen.
• Het bestuur heeft een bestuursbureau ingesteld, waarin alle expertisevelden voor het pensioenfonds
belegd zijn op een zodanig niveau, dat de medewerkers van het bestuursbureau in staat zijn om het
bestuur te ondersteunen bij zijn taken en gesprekspartner te zijn voor de (directie van de)
uitvoeringsorganisatie. Het bestuursbureau monitort ten behoeve van het bestuur de uitvoering.
• Het bestuur kan extern advies inwinnen. Daarbij is de interne richtlijn inwinnen extern advies door ABP
van 16 september 2010 van toepassing.
Voorzieningen ten behoeve van permanente educatie en opvullen lacunes
Teneinde de deskundigheid binnen het bestuur op peil te houden, resp. verder te ontwikkelen, staan het
bestuur diverse instrumenten en mogelijkheden ter beschikking. Onderstaand zijn deze beschreven.
Afhankelijk van de specifieke situatie en de behoefte die er is aan deskundigheidsbevordering, kan een mix
van instrumenten en maatregelen aan de orde zn. Belangrijk is dat die mix in zijn totaliteit wordt bezien en
dat het niet gaat om op zichzelf staande onderdelen in het kader van competentievergroting, maar dat juist
door te kiezen voor een mix, de effecten van iedere afzonderlijke maatregel worden versterkt.
BiJ het voorzien in permanente educatie en opvullen van lacunes gelden wet- en regelgeving, statuten,
reglementen etc. uiteraard als kader. De deskundigheid van de bestuurders dient immers aan te sluiten op
hun taken en bevoegdheden. Daarnaast bieden de jaarlijkse evaluaties van het functioneren van het bestuur
en de bestuursleden belangrijke input.
De volgende activiteiten zijn ter vergroting/waarborging van de deskundigheid van het Bestuur:
• In samenwerking met de Stichting Pensioenopleidingen het aanbieden van een opleiding op
deskundigheidsniveau I aan alle nieuwe bestuursleden.
• In samenwerking met Stichting Pensioenopleidingen aanbieden van een incompany leergang Besturen
van een pensioenfonds’ op niveau 2. Deze opleiding wordt minimaal eenmaal per vier jaar aangeboden
en is verplicht voor aile bestuursleden. Externe leden van bestuurscommissies kunnen indien gewenst
ook aan de opleiding deelnemen. lndien meer dan de helft van de bestuursleden korter dan vierjaar
zitting heeft en (nog) niet aan de opleiding heeft deelgenomen, wordt de opleiding meteen
georganiseerd en niet pas weer na vierjaar.
• Beide hiervoor genoemde opleidingen Ieiden tot een SPEN certificaat en sluiten aan bij de eindtermen
deskundigheid.
• Nieuwe bestuursleden volgen gedurende twee a drie dagen een kennismakings-, annex
stageprogramma bij het bestuursbureau en bij de uitvoeringsorganisatie, met de mogelijkheid om
aansluitend op onderdelen een verdieping te krijgen.
• Bestuursleden hebben de mogelijkheid om een assessment te ondergaan bij een professioneel bureau
in het kader van vaststellen van aanwezige competenties en training daarvan.
• Individuele bestuursleden worden ‘geschoold’ op onderwerpen waar sprake is van lacunes in de
deskundigheid. Dit kan zowel intern vorm krijgen, als door gerichte externe opleiding en training.
• Het bestuur heeft toegang tot het extranet bestuur ABP. De site functioneert als een kenniscentrum voor
het bestuur. Naast archief voor vergaderstukken, biedt deze site achtergrondinformatie, nieuws,
beleidsstukken uit de omgeving etc.
10/19

IJ’rveriiiogenonite1ev’en
• Twee a drie keer per jaar houdt het bestuur een strategische sessie over de (voorgenomen) kaders van
wet- en regelgeving met betrekking tot pensioenfondsen, de relevante omgevingsontwikkelingen en de
impact daarvan op de missie, doelsteliingen en strategie van ABP. Doel van deze sessies is dat het
Bestuur het denkproces ondergaat over de invulling van de missie en doelstellingen en van de strategie
en dat deze sessies bijdragen aan competentievergroting (naast uiteraard het actueel houden van de
strategie, missie en doelsteflingen).
• Daarnaast worden minimaal vier maal per jaar, of zoveel vaker als de actualiteit daarom vraagt,
themasessies voor het Bestuur georganiseerd, welke sessies gericht zijn op het vergroten van de
deskundigheid op specifieke beleidsterreinen of actuele onderwerpen.
• De commissies van het Bestuur over strategische en belangrijke beleidsonderwerpen die de
besluitvorming van het Bestuur voorbereiden behand&en de onderwerpen met een grote mate van
diepgang, waarbij competentievergroting een belangrijk item is. De adviezen van deze commissies aan
het Bestuur zijn zodanig opgesteld dat het plenaire Bestuur wordt ‘meegenomen’ in de denkprocessen
binnen de Commissies.
• Alle bestuursleden maken bij de voorbereiding van de bestuursvergaderingen gebruik van de
deskundigheden die in hun achterbannen beschikbaar zijn (by. beleidsmedewerkers van Centrales en
departementen).
Amsterdam, april 2011
11/19

•
t.Jw’verriogenorrtte1eren
WETTELIJK KADER DESKUNDIGHEID BESTUUR
De wettelijke bepalingen die gelden ten aanzien van de deskundigheid van bestuurders van
pensioenfondsen zijn de volgende:
Bijlage 1.
Artikel 105 Pensioenwet
Artikel 105 Eisen ten aanzien van beleid, deskundigheid en betrouwbaarheid
1. ten minste twee natuurlijke personen bepalen het dagelijkse beleid van een pensloenfonds
2. de personen die het beleid van een pensioenfonds bepalen of mede bepalen richten zich bij de
vervulling van hun taak naar de belanten van de bij het pensioenfonds betrokken deelnemers,
gewezen deelnemers, andere aanspraakgerechtigden, de pensioengerechtigden en de werkgever
en zorgen ervoor dat dezen zich door hen op evenwichtige wijze vertegenwoordigd kunnen voelen.
3. het beleid van een pensioenfonds wordt bepaald of mede bepaald door personen die deskundig zijn
in verband met de uitoefening van het bedrijf van het pensioenfonds.
4. iedere bestuurder van een pensioenfonds is bevoegd een deskundige te raadplegen, of zich
krachtens een bestuursbesluit, waarbij ten minste een vierde van de bestuurders zich daarvoor heeft
uitgesproken, ter vergadering door een deskundige te laten bijstaan.
5. het bestuur van een pensioenfonds draagt er zorg voor dat de betrouwbaarheid van de personen die
het beleid van het pensioenfonds bepalen of mede bepalen buiten twijfel staat.
6. het bestuur van het pensloenfonds meldt elke wijziging in de samenstelling van de personen die het
beleid van het pensloenfonds bepalen of mede bepalen vooraf aan de toezichthouder.
7. een wijziging als bedoeld in het zesde lid wordt niet doorgevoerd indien:
a. de toezichthouder binnen zes weken na ontvangst van de melding van de wijziging aan het
pensioenfonds bekend maakt dat het niet met de voorgenomen wijziging instemt; of
b. de toezichthouder om nadere gegevens of inhichtingen heeft verzocht en binnen zes weken
na ontvangst van die gegevens of inlichtingen aan het pensioenfonds bekend maakt dat het
niet met de voorgenomen wijziging instemt.
8. indien zich een wijziging voordoet van de antecedenten die van invloed is op de betrouwbaarheid
van de personen bedoeld in het vfde lid, stelt het pensioenfonds de toezichthouder daarvan
onverwijid schriftefijk in kennis.
9. de betrouwbaarheid van een persoon staat buiten twijfel wanneer dat eenmaal door de
toezichthouder voor de toepassing van deze wet is vastgesteld, zolang niet een wijziging in de
relevante feiten of omstandigheden een redelijke aanleiding geeft tot een nieuwe beoordeling.
10. bij of krachtens algemene maatregel van bestuur worden regels gesteld met betrekking tot het derde
en het vijfde lid tot en met het achtste lid.
Artikel 30 Besluit uitvoering Pensioenwet en Wet BPR
Artikel 30. Deskundigheid
1. Voor het voldoen aan de vereiste deskundigheid is er in de kring van personen die het beleid van het
fonds bepalen of mede bepalen ten minste een zodanig niveau van kennis en ervaring aanwezig dat het
fonds, mede gelet op artikel 105, tweede lid, van de Pensioenwet dan wel artikel 110, tweede lid, van de Wet
verplichte beroepspensioenregeling, behoorlijk wordt bestuurd.
2. Ten minste twee personen in de kring van personen die het beleid van het fonds bepalen of mede bepalen
dienen meerjarige ervaring te hebben in het besturen van een organisatie.
3. De in het eerste lid bedoelde deskuridigheid heeft betrekkirtg op:
a. het besturen van een organisatie;
b. relevante wet- en regelgeving;
c. pensioenregelingen en pensioensoorten;
d. financieel technische en actuariele aspecten, waaronder financiering, beleggingen, actuariele principes en
herverzekering;
12119

Uw vermogen om te leven
e. administratieve organisatie en interne controle; en
f. communicatie.
4. Het fonds geeft op verzoek van de Nederlandsche Bank aan:
a. hoe het beleid van het fonds ter bevordering en handhaving van het
vereiste deskundigheidsniveau luidt;
b. welke personen belast zijn met welke beleidsbepalende taken;
c. welke personen over welke deskundigheid beschikken; en
d. hoe en binnen welke termijn bepaaide tekortkomingen in de vereiste
deskundigheid opgeheven zuNen worden.
Samengevat kan uit wet- en regelgeving het volgende worden afgeleid:
Het beleid van een pensioenfonds wordt bepaafd of mede bepaald door personen die deskundig zUn in
verband met de uitoefening van het bedrijf van het pensioenfonds. Dit wordt nader geconcretiseerd door:
- de
- de
- de
- het
- het
identificatie van de relevante deskundigheidsgebieden (het besturen van een organisatie; relevante
wet- en regelgeving; pensioenregelingen en pensioensoorten; financieel technische en actuariele
aspecten, waaronder financiering, beleggingen, actuariele principes en herverzekering; administratieve
organisatie en interne controle; communicatie; uitbesteding).
verplichting tenminste twee beleidsbepalers te hebben die beschikken over meerjarige ervaring in het
besturen van een organisatie
verplichting een beleid te formuleren ter bevordering en handhaving van de noodzakelijke
deskundigheid
bepalen welke beleidsbepalende personen over welke deskundigheden beschikken en
hebben van een plan om eventuele lacunes in deskundigheid op te heffen.
In de principes van de StAr voor goed pensioenfondsbestuur is opgenomen dat het bestuur er zorg voor
dient te dragen dat de wettelijke eisen worden ingevuld en dat het bestuur bovendien een procedure dient
vast te stellen voor een periodieke evaluatie van het functioneren van het bestuur als geheel en van de
individuele bestuursleden.
in de Beleidsregel deskundigheid 2011 tenslotte wordt nader ingegaan op de vereisten voor deskundigheid
van beleidsbepalers en de informatie die de toezichthouders gebruiken bij de toetsing daarvan. In het
algemeen stelt de beleidsregel dat deskundigheid bestaat uit kennis, vaardigheden en professioneel gedrag.
De deskundigheid kan blijken uit opleiding, werkervaring en competenties van de beleidsbepaler en de
doorlopende toepassing daarvan.
De mate waarin bestuurders deskundig dienen te zijn, wordt mede bepaald door cie functie van de
beleidsbepaler en het soort, de omvang, complexiteit en risicoprofiel van de onderneming, met inachtneming
van de samenstelling en het functioneren van het collectief.
Tenslotte stelt de beleidsregel dat deskundigheid zowel vóOr aantreden als tijdens de zittingstermijn van de
bestuurder getoetst kan worden door de toezichthouder.
Tot de te toetsen personen behoren bij ABP de voorzitter en leden van het statutair bestuur van het fonds
(als zijnde degenen die het beleid bij het fonds bepalen).
13/19

*IEII”_) Uw vermogen om te
Bijlage 2.
De eindtermen voor een lid van het pensioenfondsbestuur
1. Het besturen van een organisatie
Kenn is
Het bestuurslid weet van
• De doelstelling van de pensioenregeNng, enerzijds als arbeidsvoorwaarde anderzijds als afspraak tussen
zelfstand ige beroepsbeoefenaars.
• De rd van pensioenen in het sociale stelsel in Nederland.
• De verschillen tussen pensloenfondsen en verzekeraars qua doelstelling en aard.
• De verschillen tussen beroepspensioenregelingen en Bedrijfstak- en Ondernemingspensioen-regelingen.
• De samenstelling van pensioenfondsbesturen.
• Zijn aansprakeHjkheid als bestuurslid.
• Evenwichtige afweging van de belangen van alle betrokken partijen.
• Wat hij in het algemeen tegenkomt bij het besturen van een organisatie.
• Het toezicht op het besturen van het pensioenfonds.
• De deskundigheids- en betrouwbaarheidseisen die DNB steft aan pensioenfondsbestuursleden.
• De organen van sociale partners, de door de overheid ingestelde organen en de belangengroeperingen die
van invloed zijn op het Nederlandse pensloenstelsel.
• De verhouding tussen werkgever, pensioenuitvoerder en werknemer bij arbeidsvoorwaardelijke
pensioenregelingen dan wel de verhouding tussen beroepspensioenvereniging, pensioenfonds en
deelnemer
• Doe) en inhoud van de gedragscode voor pensioenfondsen.
• De principes van Pension Fund Governance (PFG).
• De principes van Corporate Governance.
I nzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• De wijze waarop bij zijn pensioenfonds de inhoud van de uitvoeringsovereenkomst en de pensioenregeling
tot stand is gekomen.
• Toepassing van evenwichtige vertegenwoordiging van de belangen van alle betrokken partijen.
• Het organigram van zijn pensioenfonds en met name zijn plaats/rol erin als enerzijds beleidsmaker,
anderzijds als toezichthouder.
• Hoe bij zijri pensioenfonds de Pension Fund Governance en met name het “vier-ogen-principe” is/wordt
georganiseerd.
• De invulling van Corporate Governance bij zijn pensioenfonds.
• Het ontwikkelingstraject zoals dat in zijn pensioenfonds is opgezet om de kennis bij bestuursleden actueel
te houden.
• Actualiteiten.
Oordeelsvorming
Het bestuurslid kan motiveren waarom bij zijn pensioenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zijn vermeld onder Inzicht.
2. Relevante wet- en regeigeving
Ken nis
Het bestuurslid weet van
• Dejuridische essentie van een pensioenfonds als stichting.
14/19

• De doeistel?ing van de Pensioenwet voor de arbeidsvoorwaarde pensioen danwe) de Wet verpHchte
beroepspensioenregeling voor de beroepspensioenregeling.
• De uitgangspunten van de wetgever bij het opstellen van de Pensioenwet.
• Een aantal definities aangaande pensloen.
• De bepalingen over de verhouding tussen werkgever, pensioenuitvoerder en werknemer bij
arbeidsvoorwaardelijke pensioenregellngen dan wel de verhouding tussen beroepspensioenvereniging,
pensioenuitvoerder, deelnemer bij beroepspensioenregelingen.
• De mogelijkheden en bepalingen aangaande de uitvoering van de pensioenovereenkomst.
• Aanvullende voorwaarden inzake de onderscheideri uitvoeringsmogelijkheden.
• Een aantal bepalingen aangaande de pensioenregeling.
• Bepalingen aangaande de toeslagverlening.
• Een aantal voorschriften aangaande de financiering van pensioenregelingen.
• Bepalingen die in het pensioenreglement worden opgenomen.
• Relevante bepalingen aangaande het toezicht.
• De achtergronden en het doel van de Wet financieel toezicht (Wft), de Wet verplichte deelneming in een
bedrijfstakpensioenfonds (Wet BPF) dan wel de Wet verplichte beroepspensioenregelingen (Wvb).
• De doelstelling van de fiscale wetgeving voor arbeidsvoorwaardelijke pensioenregelingen en een aantal
relevante bepalingen met hun strekking.
• Overige relevante bepalingen voor pensioenregelingen en wetten in hoofdlijnen.
• Het Nederlandse pensioensysteem in Europees verband.
Inzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• Wat de invloed van de Pensioenwet dan wel de Wet verplichte beroepspensioenregeling is (geweest) op
de bestuursagenda bij zijn pensioenfonds.
• Wat de invloed van andere nieuwe wet- en regelgeving van de overheid is (geweest) op de
bestuursagenda bij zijn pensioenfonds.
• Mogelijke invloeden van Europese wetgeving op de Nederlandse pensioenwereld.
• Actualiteiten.
Oordeelsvorming
Het bestuurslid kan motiveren waarom b zijn pensioenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zijn verm&d onder Inzicht.
3. Pensioenregelingen en pensloensoorten
Kennis
Het bestuurslid weet van
• De in Nederland meest voorkomende pensioenregelingen.
• De verschillen tussen de uitkeringsovereenkomst, kapitaalsovereenkomst en premieovereenkomst en
mogelijke tussenvormen.
• De verschillen op hoofdlijnen tussen eind!oon en middelloon en mogelijke tussenvarianten.
• De sohdariteitsaspecten die collectieve pensioenregelingen bevatten.
• Diverse toeslagregelingen en wat ermee beoogd wordt.
• De diverse pensioensoorten en in welke vormen zij in Nederland meestal voorkomen.
• De componenten waaruit de pensioenformule bij cle onderscheiden soorten doorgaans is opgebouwd.
• De aspecten in de persoonlijke situatie van de deelnemer en de wijzigingen daarin die van invloed zijn op
de pensioenformule.
Inzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• Hoe de pensioenregeling van zijn pensioenfonds eruit ziet.
15/19

PJ Uw
veogen om te
• Hoe de pensioenregeling past bij het strategisch beleid van de onderneming/bedrijfstak c.q. het beleici van
de beroepsvereniging.
Oordeelsvorminq
Het bestuurslid kan motiveren waarom bij zijn pensloenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zijn vermed onder Inzicht.
4. Financieel technische en actuariële aspecten
Gegeven de hoeveelheid aspecten die onder dit aandachtsgebied vallen wordt
onderscheid gemaakt naar:
a. ActuarieLe begrippen en Versiaglegging;
b. Vermogensbeheer.
4.a. Actuariële begrippen en Versiaglegging
Kenn is
Het bestuurslid weet van
• De functie en rol van de actuaris bij een pensioenfonds.
• De hoofdvormen van financiering en de onderlinge verschillen.
• De vormen waarin de financieringswijze kapitaaldekking in pensioenregelingen voorkomt.
• Het Financieel Toetsingskader (FTK).
• De marktwaardering van pensioenverplichtingen.
• Overige grondsiagen welke van belang kunnen zijn bij de vaststelling van de omvang van de
pensioenverplichtingen c.q. de hoogte van de benodigde premie.
• De componenten van de kostendekkende premie
• De voorschriften voor bepaling van de vermogenspositie
• De voorschriften voor opzet hersteiplan met financieringstermijnen.
• De bepalingen voor toekennen premiekorting.
• De functie van de actuariele analyse.
• De bepalingen de relevant zijn voor de verslagegging van pensioenfondsen.
• De functie van de jaarrekening.
• De meest gangbare waarderingsmethoden voor activa.
• De discussies die er lopen ten aanzien van uitvoeringsaspecten en actuariêle begrippen en versiaglegging.
Inzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• De financieringsmethode van de regehng bij zijn pensioenfonds.
• De premievaststelling bij zijn pensioenfonds.
• De meest gangbare waarderingsmethoden voor activa bij zijn pensloenfonds.
• De waarderingsmethoden voor passiva bij zijn pensioenfonds.
• De dekkingsgraad van zijn pensioenfonds.
• De versiaglegging bij zijn pensioenfonds.
Oordeelsvorming
Het bestuurslid kan motiveren waarom bij zijn pensioenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zn vermeld onder Inzicht.
4.b. Vermogensbeheer
Ken nis
Het bestuurslid weet van
16/19

*1’FJ Uw verrnogen om te
• De meest gangbare beleggingscategorieen bij pensloenfondsen en de verschillen.
• De elementen die de verhandelprijs van vastrentende waarden en zakelijke waarden beTnvloeden en op
welke wijze.
• De verschillen tussen de beleggingscategorieen in termen van rendement en risico.
• De term “Asset Allocatie”.
• De mogelijkheden van “hedge funds”.
• De term “stock lending”.
• De wettelijke restricties die bij allocatie van beleggingen gelden.
• De termen reeel en nominaal rendement, reêle rente, rendementsverwachting.
• De wijze waarop een beleggingsstrategie gevoerd kan worden.
• De betekenis van ALM en de doelstelling van een dergelijke studie: welke beleidsterreinen worden ermee
verbonden en wat wordt daar mee beoogd.
• De ALM-studie in praktische uitwerking.
• De termen strategische allocatie (asset allocatie en verdeHng), tactische beleidsruimte en tactische
allocatie.
• De inhoud van een beleggingsplan.
• Wat onder het begrip ‘benchmarking’ voor vermogensbeheer wordt verstaan.
• De wijze waarop de resultaten van het beleggen kunnen worden gemeten en geevalueerd.
I nzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• Hoe bij zijn pensioenfonds de beleggingsmix tot stand is gekomen.
• Hoe bij zijn pensioenfonds de beleggingsstrategie tot stand komt.
• Hoe bij zijn pensioenfonds de samenhang tussen pensioenbeleid, flnancieringsbeleid en beleggingsbeleid
wordt vormgegeven.
• Hoe bij zn pensioenfonds het beleggingsbeleid wordt gemeten en geevalueerd.
Oordeelsvorming
Het bestuurslid kan motiveren waarom bij zijn pensioenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zijn vermeld onder lnzicht.
5. Administratieve organisatie en interne controle
Kennis
Het bestuurslid weet van
• Het doel van de Actuarièle en bedrijfstechnische nota (ABTN).
• De inhoud van de ABTN.
• Wat onder het begrip ‘risicomanagement’wordt verstaan.
• Wat onder het begrip benchmarking’ voor kostenbeheer wordt verstaan.
• De principes interne beheersing.
• Modellen voor certificering van de administratieve organisatie van de uitvoeringsorganisatie.
I nzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• Hoe aan hem verantwoording wordt afgelegd door de directie/directeur van het pensioenfonds.
• Op welke wijze de administratieve organisatie in zijn pensioenfonds is vastgelegd en wordt geevalueerd.
• Hoe het risicomanagement in zijn organisatie georganiseerd is.
• Of er bij zijn pensioenfonds van vermogensbeheerders gebruik wordt gemaakt en zo ja, hoe zij worden
geselecteerd en beoordeeld.
• Hoe bij zijn pensioenfonds het proces van jaarverslaglegging is georganiseerd.
17/19

Oordeelsvorminq
Het bestuurslid kan motiveren waarom bij zijn pensioenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zijn vermeld onder Inzicht.
6. Uitbesteclen van werkzaamheden
Ken nis
Het bestuurslid weet van
• de bepalingen in het besluit uitvoering pensioenwet en wet verpHchte beroepspensioenregeling inzake
uitbesteding
• Welke werkzaamheden geheel of gedeeltelijk aan derden kunnen worden uitbesteed.
• Het verschil tussen uitbesteding van de pensioenadministratie en herverzekering.
• Het doel van een service level agreement (SLA).
I nzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• Of en zo ja waarom bij zijn pensioenfonds werkzaamheden aan derden zijn uitbesteed.
• De criteria die er bij zijn pensioenfonds zijn/worden aangehouden bij uitbesteding.
Oordeelsvorminq
Het bestuurslid kan motiveren waarom bij zijn pensioenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zijn vermeld onder lnzicht.
7. Communicatie
Ken nis
Het bestuurslid weet van
• Wat onder communicatie dient te worden verstaan.
• Welke doelgroepen van belang zijn voor de communicatie.
• Welke middelen ter beschikking staan voor de communicatie met de deelnemers.
• De wetteijke verplichtingen die worden gesteld aan de communicatie van pensioenfondsen.
• De aanvullende verplichtingen die de Pensioenwet oplegt.
• De bijzondere betekenis van de zogeheten startbrief.
• Wat onder het transparantiebeleid van de pensioensector-/koepels wordt verstaan.
• Wat met het indexatielabel wordt beoogd.
• Wat met het pensioenregister wordt beoogd.
I nzicht
Het bestuurslid kan inzicht geven in
• Het communicatiebeleid/communicatieplan van zijn pensioenfonds.
• De kernboodschappen van zijn pensioenfonds.
• Hoe de communicatie van zijn pensioenfonds wordt getoetst en geevalueerd.
Oordeefsvorminq
Het bestuurslid kan motiveren waarom bij zijn pensioenfonds gekozen is voor de
benadering van de aspecten zoals deze zijn vermeld onder lnzicht.
18119

tJAr’verIrIogenornteieven
Vragenlijst zelfevaluatie bestuur
Bijlage 3.
(voorbeeld, van jaar op jaar aan te vullen met actuee thema’s en aandachtspunten
uit voorgaande evaluaties)
Met betrekking tot het eigen functioneren in het algemeen:
1. Hoe denken de bestuursleden over het eigen functioneren?
2. Zijn de bestuursleden van mening dat wordt voldaan aan de geformuleerde competenties in de profielen
en het deskundigheidsplan?
3. Zijn de geformuleerde competenties passend bij dit bestuur?
Met betrekking tot competenties “samenwerken” en “voorzittersvaardigheid”:
4. Is er sprake van eenduidigheid binnen het bestuur over de taken en verwachtingen die men heeft over
het functioneren van het bestuur en van de individuele eden?
5. Wat vindt men van de rol van de voorzitter (zoals andere bestuursleden voldoende ruimte geven, vragen
om leders input, duidelijke besluiten nemen) en de rol van de overige bestuursleden (hun bijdrage aan
de discussie, voldoende diepte, voldoende constructief)?
6. Is er binnen het bestuur een sfeer van vertrouwen of van conflict? Zijn bestuursleden bereid om in het
belang van het pensioenfonds de discussie aan te gaan met medebestuursleden?
Met betrekking tot competenties “onafhankelijkheid” en “integriteit”:
7. Ligt de prioriteit van de individuele bestuursleden bij het besturen van het fonds of bij het behartigen van
een specifiek (of eigen) belang? Gaan bestuursleden hierover het gesprek met elkaar aan?
8. Hoe verloopt het afleggen van verantwoording door het bestuur en hoe is de relatie met alle
belanghebbenden (werkgever(s), deelnemers, slapers, pensioengerechtigden) en de toezichthouders
(DNB, AFM en intern toezicht)?
Met betrekking tot het besluitvormingsproces:
9. Wordt er effectief vergaderd (denk aan de vergaderfrequentie, het tijdig aanleveren van bestuursstukken
en nuttige informatie, de besteding van de beschikbare vergadertijd, het opmaken van de notulen en het
vastleggen van de besluiten en acties)?
10. Is er sprake van optimale betrokkenheid van de bestuursleden bij de kerntaken van het fonds (denk aan
het initiëren van beleid tot het evalueren en bijstellen ervan)?
Betrek bij deze vragen het oordeel van het intern toezicht. Stemt dit oordeel overeen met het eigen beeld
van het bestuur?
Met betrekking tot deskundigheid:
11. Zijn de bestuursleden van mening dat de deskundigheid van het bestuur en de individuele bestuursleden
voldoet aan de deskundigheid als bedoeld in het deskundigheidsplan?
Met betrekking tot het uitvoeringsproces:
12. Worden de genomen bestuursbesluiten daadwerkelijk uitgevoerd?
13. Wordt de financiele situatie van het fonds en het initieren en uitvoeren van (strategische) beslissingen
adequaat gemonitord?
14. Is het bestuur voldoende in staat om (op hoofdlljnen) toezicht te houden op de uitvoering van de
pensioenregeling (denk aan toezicht op werkzaamheden van het pensioenbureau, de (externe)
uitvoeringsorganisatie en externe advisering)?
19119