Hago Jaarbericht uitgave juli 2011

De zaak in goed vertrouwen uit handen
geven aan lageropgeleide echelons. Zeker
weten?
“Neem de schoonmaker. Mijn vrouw en haar huishoudelijk hulp
thuis weten donders goed wat schoonmaak is. Als we het
hebben over een paar scholieren met een bijbaantje, dan
hebben we het over iets anders natuurlijk. Maar schoonmakers
die geselecteerd en opgeleid zijn voor deze branche? Ik maak
me sterk dat die hun vak verstaan. Helemaal als ze de tijd
gegund wordt. Bij schoonmakers heb ik in de staking vorig jaar
ook gezien dat ze zich echt schamen voor het feit dat ze hun
werk niet goed kunnen uitoefenen. Kom daar maar eens om.
Daar zouden een heleboel hoogopgeleide bankiers een
voorbeeld aan mogen nemen.”
De werkvloer aan de macht!?
“Ik blijf me verbazen over het 20ste-eeuwse denken. Honderd
jaar geleden legde Frederick Taylor de basis voor concepten als
standaardisatie, scheiding van hoofd- en handarbeid, vergaande
specialisatie en ‘meten is weten’. Beginselen die nog steeds
sterke invloed hebben op het organisatie- en managementdenken.
Het Taylorisme - gekenmerkt door de focus op
efficiency - is echter niet meer van deze tijd. Het is ontstaan in
een tijd waar mensen door slechte voeding en andere
omgevingsfactoren een gemiddeld IQ van 70 hadden. Het is een
belediging voor het gemiddeld IQ op de werkvloer in 2011 om
zich daardoor te laten knechten.”
Opheffen dus die managementfuncties?
“Ik roep weleens ‘ga twitteren’. Kijk naar buiten. Probeer weer
eens rechtstreeks in verbinding met je klanten te komen. Als je
dat niet, of onvoldoende doet, is het wachten tot de boot aan is.
Denk nog even aan Hogeschool Inholland, of de helpdesks van
telecombedrijven? Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden.
Kijk gewoon eens goed om je heen. Positieve voorbeelden van
hoe het anders kan, zijn er te over.”
Noem er eens één?
“In de thuiszorg is Buurtzorg Nederland een tot de verbeelding
sprekend voorbeeld. Een vernieuwend concept voor verpleging
# intensieve menshouderij
“Bij schoonmakers heb ik in de staking
vorig jaar ook gezien dat ze zich echt
schamen voor het feit dat ze hun werk
niet goed kunnen uitoefenen.“
en verzorging aan huis. Door de zorgverlening volledig door
wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine
autonome ‘Buurtzorgteams’ in te vullen, wordt het oplossend
vermogen en de professionaliteit van medewerkers ten volle
benut. Het aantal managers? Geen. Medewerkerstevredenheid?
Een negen! De organisatie heeft amper 20 man overhead op
meer dan 3000 medewerkers, bij een omzet die inmiddels meer
dan 100 miljoen bedraagt.”
Buurtzorg Nederland gaat toch alleen
voor de krenten uit de pap?
“Ze hebben precies dezelfde klanten en dezelfde medewerkers
als concurrerende thuiszorgorganisaties. Ze hebben simpelweg
een ander, Rijnlands, bedrijfsmodel. En om nog even op
efficiency terug te komen: Ernst & Young heeft berekend dat de
thuiszorgbranche in zijn geheel 2 miljard zou kunnen besparen,
als alle organisaties naar het model van Buurtzorg Nederland
zouden werken.”
Dus toch het roer om en je baan als
manager opzeggen?
“Begin opnieuw zou ik zeggen. Of met iets ernaast. Ook hier
geldt: er zijn voorbeelden te over. NRC Next, Hago Next,
Buurtzorg Nederland. Een cultuurverandering is misschien
moeilijk, maar niet onmogelijk. Stel je je als manager
dienstbaar of faciliterend aan de werkvloer op, dan heb je de
eerste winst binnen. Gewoon doen. Verandering is toch niet
tegen te houden. Dus misschien is het vooral een kwestie van
leren meestribbelen.”
Laatste tegenstribbeling dan. McDonald’s is
niet de grootste restaurantketen geworden
door het vakmanschap van de kok te
koesteren – er werkt niet één echte kok.
“Vraag jezelf af wat de ambitie is. Wil je organisatie de grootste
van de wereld worden, of de beste voor de wereld? Als er
uiteindelijk maar 1 de grootste of de beste kan zijn, zie ik – en
jouw klanten met mij – de runners-up het liefst in die tweede
categorie. Wat jij?”
23