Beleid veranderen of stoppen - Prof. dr. AFA Korsten

Uit deze illustratie moge blijken dat het niet eenvoudig is om iets gedaan te krijgen
maar ook dat volharding tot resultaat kan leiden.
Beleid beëindigen
Het beëindigen van beleid is doorgaans minstens zo moeilijk als het ontwikkelen van
nieuw beleid (Hogwood en Peters, 1985: 146-160). Het inkrimpen of zelfs het volledig
stoppen van beleid strijkt immers gevestigde belangen in de samenleving en in
overheidsapparaten tegen de haren in. Er is per definitie sprake van een
belangentegenstelling tussen de terminator van beleid en de door deze beëindiging
getroffenen. Bij nieuw beleid is vaak het tegenovergestelde het geval. Dit geldt in
algemene zin, en voor subsidies in het bijzonder. Subsidie verlenen kan van de ene op
de andere dag. Maar het abrupt intrekken ervan kan tot protesten leiden van degenen
die zich hier door benadeeld achten. Om dan toch te kunnen beëindigen is het van
belang te weten welke barrières zich bij beleidsbeëindiging voordoen.
Tot die barrières zijn de volgende te rekenen: inherente belangentegenstellingen
tussen de terminator en de door een beëindiging getroffenen, psychologische
weerstand tegen beëindiging, flexibiliteit als vermogen van een organisatie om zich
aan te passen en zich zo te beschermen tegen opheffing, onvoldoende politieke steun
voor de beleidsbeëindiging, juridische barrières, hoge kosten van beleidsbeëindiging
(DeLeon, 1978a: 379-386).
Er zijn soms ook krachten die zich verbinden aan beleid. Men spreekt wel van de
teddybeer-hypothese. Beleid wordt door ambtenaren en anderen gekuffeld als een
teddybeer. Dit is door De Vries (1996) geïllustreerd in een beschouwing over homoemancipatiebeleid
van Amsterdam uit de periode 1982-1996.
Hoe nu toch op beëindiging af te koersen? De beleidsbeëindiging kan tot een goed
einde worden gebracht door de genoemde barrières ‘naar de hand te zetten’ of te
trachten ze te vermijden. Daarnaast dient men de kosten laag te houden en voldoende
politieke steun pro beëindiging te rekruteren. Ook kan een bestuurder trachten de
gevolgen van beëindiging in te schatten en vooral de negatieve gevolgen binnen de
perken te houden (Korsten, 1983). Maar daarmee zijn we er nog lang niet. Om dat
duidelijk te maken gebruiken we een casus. We kiezen de ‘Miami-casus’ omdat deze
kort te beschrijven is. Dat het om een buitenlandse gevalstudie handelt doet niets af
aan de waarde ervan. Deze casus staat voor een aantal ook in Nederland
voorkomende casus, hetgeen verderop zal blijken.
Vatten we eerst het vorenstaande nog eens samen. Was het zo dat bij de ontwikkeling
van beleid de volhouder nogal eens wint, bij de beëindiging van beleid zal de
volhouder, die een aantal achtereenvolgende beëindigingspogingen onderneemt, lang
90