CREM binnen BZ : een studie naar de ... - Vastgoedkennis

CREM binnen BZ
Een studie naar de implementatie van Corporate Real Estate Management binnen het Ministerie van
Buitenlandse Zaken.
Masterproof A. van Trigt
MRE-opleiding 2003-2005
Amsterdam School of Real Estate

Ambassade Kiev
2

Inhoudsopgave
Inleiding ...................................................................................................................................................6
Begrippen en afkortingen .........................................................................................................................9
1 Onderzoekskader ............................................................................................................................10
1.1 Strategic Alignment Model ....................................................................................................10
1.2 Toegevoegde waarden ............................................................................................................11
2 Van beleid naar beleid ....................................................................................................................13
2.1 Beleid BZ ...............................................................................................................................13
2.1.1 Hoofddoelstellingen van buitenlands beleid...................................................................13
2.1.2 Vigerend beleid...............................................................................................................14
2.1.3 BZ in het buitenland: de posten ......................................................................................14
2.1.4 SAM: dé strategie van BZ ..............................................................................................15
2.2 Huisvestingsbeleid BZ............................................................................................................16
2.2.1 Organisatie DHB ............................................................................................................16
2.2.2 Huisvestingsnota.............................................................................................................18
2.3 Van beleid naar beleid ............................................................................................................19
2.3.1 SAM: afstemming van beleid op beleid .........................................................................19
2.3.2 Toets aan toegevoegde waarden .....................................................................................21
2.4 Rijkshuisvesting .....................................................................................................................22
2.4.1 Hoofddoelstellingen van rijkshuisvestingsbeleid ...........................................................22
2.4.2 Stelselwijziging ..............................................................................................................22
2.4.3 Raad voor Vastgoed Rijksoverheid ................................................................................23
2.5 Benchmark..............................................................................................................................24
2.6 Conclusie ................................................................................................................................24
3 Vastgoedstrategie en uitvoering .....................................................................................................26
3.1 SAM: van huisvestingsbeleid naar vastgoedstrategie.............................................................26
3.2 Besluitvormingsproces herhuisvesting ...................................................................................27
3.2.1 Initiatieffase....................................................................................................................27
3.2.2 Definitiefase ...................................................................................................................28
3.2.3 Vervolgfasen...................................................................................................................28
3.2.4 Het besluitvormingsproces in de praktijk .......................................................................29
3.3 Toets huisvestingsbeleid en toegevoegde waarden.................................................................30
3.4 Conclusie ................................................................................................................................31
4 Stakeholdersanalyse .......................................................................................................................32
4.1 De gebruikers..........................................................................................................................32
4.2 De departementsleiding ..........................................................................................................32
4.3 FEZ.........................................................................................................................................33
4.4 DHB intern .............................................................................................................................33
4.5 Benchmark..............................................................................................................................34
4.6 Conclusie ................................................................................................................................34
5 DHB als CRE-organisatie...............................................................................................................35
5.1 ‘Corporate real estate competency shifts’ model van Joroff...................................................35
5.2 Fase 1: Taskmaster = uitvoerder.............................................................................................36
5.3 Fase 2: Controller ...................................................................................................................37
5.4 Fase 3: Dealmaker = makelaar ...............................................................................................38
5.5 Fase 4: Entrepreneur = ondernemer........................................................................................38
5.6 Fase 5: Business strategist = strateeg......................................................................................39
5.7 Conclusie ................................................................................................................................40
3

6 Inrichting van de organisatie ..........................................................................................................41
6.1 Keuzemogelijkheden bij (her)inrichting.................................................................................41
6.2 De mate van (de)centralisatie van zeggenschap. ....................................................................41
6.3 De mate van (de)concentratie van activiteiten........................................................................42
6.4 De positionering van de CRE-organisatie ..............................................................................42
6.5 De mate van aanpassing aan de aard van de vastgoedportefeuille..........................................43
6.6 Vereniging/scheiding van strategisch en operationeel niveau ................................................43
6.7 Wel of geen formeel management van de klantrelatie............................................................44
6.8 Conclusie ................................................................................................................................45
7 Conclusies en aanbevelingen..........................................................................................................46
Bronvermelding......................................................................................................................................49
Bijlage 1: Stakeholdersanalyse
Bijlage 2: Enquête gebruikers
Bijlage 3: Benchmark: enquête collega ministeries van BZ
Bijlage 4: Vragen enquête departementsleiding, directie en hoofd AM DHB
Bijlage 5: Vragen enquête DHB accountmanagers
5

Inleiding
CREM
Corporate Real Estate Management (CREM) is het managen en coördineren van de onroerend goed
portefeuille en het afstemmen van de portefeuille op de behoeften vanuit het primaire proces. CREM
tracht objectbeslissingen te nemen vanuit een visie op de vastgoedvoorraad. Doelstelling daarbij is het
genereren van toegevoegde waarde voor de organisatie. Deze toegevoegde waarde kan onder andere
bestaan uit productiviteitstoename, kostenvermindering of representativiteit 1 . De vastgoedportefeuille
dient dan ook rekening te houden met de belangen van de diverse stakeholders binnen de organisatie:
de raad van bestuur, de gebruikers en de financiële afdeling.
De eerste onderzoeken over corporate real estate verschenen eind jaren ’80 in de VS; begin jaren ’90
werd CREM in Europa geïntroduceerd onder andere door onderzoekers aan de technische universiteit
in Delft. CREM vindt de meeste toepassingen in het bedrijfsleven. Ook voor publieke organisaties kan
CREM echter een rol spelen. Dezelfde belangen van bestuur, gebruikers en financiële afdelingen
spelen immers een rol.
Het belang van huisvesting voor de organisatie wordt niet altijd onderkend. De oorzaken die hiervoor
worden genoemd zijn het ontbreken van kennis en inzicht, het beschikken over onvoldoende capaciteit,
organisatiegraad en interesse. Huisvestingskosten worden als minder relevant beschouwd omdat deze
een klein percentage vormen van totale omzet of kosten; het inzicht in de werkelijke totale
huisvestingskosten is echter vaak beperkt. Huisvesting wordt gezien als een ‘noodzakelijk kwaad’ en is
lastig beheersbaar. Alleen als er iets aan de huisvesting schort komt het binnen een organisatie ter
sprake 2 .
Buitenlandse zaken
Ook voor het ministerie van buitenlandse zaken (BZ) is adequate huisvesting van belang voor het goed
functioneren van de organisatie. Naast de centrale huisvesting aan de Bezuidenhoutseweg in Den-Haag
speelt de huisvesting van ambassades, de ambtswoningen en de personeelswoningen in het buitenland
daarbij een rol. Huisvesting vormt tevens een substantieel deel van de apparaatskosten op de begroting
van het ministerie. Een goede afstemming van de onroerend goed portefeuille op de behoeften vanuit
het primaire proces is daarom wenselijk. De beleidsuitgangspunten uit het primaire proces dienen als
het ware ‘vertaald’ te worden naar huisvestingsbeleid en concrete uitvoering daarvan op de werkvloer.
Ook binnen BZ wordt het belang van huisvesting niet altijd onderkend. Bovendien is van een
systematische afstemming van algemeen beleid van het ministerie op het huisvestingsbeleid en
uitvoering in de praktijk niet altijd sprake. Bovengenoemde oorzaken als gebrek aan inzicht en
capaciteit spelen daarbij mogelijk een rol. Het feit dat een groot deel van de portefeuille zich in zeer
verschillende markten in verre buitenlanden bevindt wordt ook vaak als reden genoemd.
Centrale vraagstelling
Deze masterproof onderzoekt de stand van zaken op het gebied van CREM binnen het ministerie van
buitenlandse zaken. De centrale vraagstelling luidt:
Hoe wordt het beleid van het ministerie van buitenlandse zaken vertaald naar vastgoedbeleid en
uitvoering en wat zijn de mogelijkheden om als CRE-organisatie een stap vooruit te maken?
Het onderzoek omvat de kanselarijen (kantoren) van de posten in het buitenland. De centrale
huisvesting in Den Haag, de ambtswoningen van de chefs de post en de personeelswoningen in het
buitenland worden er niet in betrokken.
Het onderzoek heeft het karakter van een analyse van de huidige stand van zaken en doet suggesties
voor implementatie van CREM-concepten. Het onderzoek is nadrukkelijk geen blauwdruk voor een
nieuwe beleidsvisie.
1 De Jonge, 1992
2 Ruchti en De Vries, 2003
6

Onderzoeksmodel en methoden
Ten behoeve van het onderzoek van de vertaling van algemeen BZ beleid naar vastgoedbeleid en
uitvoering wordt gebruikt gemaakt van het ‘Strategic Alignment Model’ van Osgood. Osgood heeft in
het artikel ‘Translating organisational strategy into real estate action’ de aansluiting tussen
vastgoedstrategie en de organisatiestrategie onderzocht. Het model en de achterliggende theorie wordt
gepresenteerd in hoofdstuk 1.
Doelstelling van CREM is het genereren van toegevoegde waarde voor de organisatie. De
verschillende te onderscheiden vormen van toegevoegde waarde worden door middel van het Strategic
Alignment Model expliciet gemaakt en nemen in dit onderzoek een centrale plaats in.
Naast literatuuronderzoek vormen interviews met betrokkenen (o.a. de departementsleiding, de directie
van de huisvestingsdirectie DHB en financieel economische zaken) en schriftelijke enquêtes onder
gebruikers de belangrijkste bronnen van informatie.
Benchmark
In de afgelopen jaren is een aantal onderzoeken gepubliceerd die ingaan op de belangrijkste vragen en
uitdagingen van CRE-managers. Uit deze onderzoeken blijkt de toenemende onzekerheid en de
complexiteit van de vragen waar de CRE-manager een antwoord op moet zien te vinden. Dit leidt tot
een groeiende behoefte aan vergelijking met andere CRE-organisaties. Benchmarking wordt gezien als
dé manier om adequate managementinformatie te verzamelen om daarmee de prestaties van de CREorganisatie
te verbeteren 3 .
Ten behoeve van deze masterproof is een korte enquête gehouden onder een aantal
huisvestingsdirecties van ministeries van buitenlandse zaken van EU-landen en van landen die qua
omvang, organisatie en representatie in het buitenland vergelijkbaar zijn met Nederland. In bijlage 3
zijn de resultaten van deze enquête opgenomen van de respondenten België, Nieuw-Zeeland, het
Verenigd Koninkrijk en Duitsland.
De benchmark vormt voor dit onderzoek een globale en beknopte toelichting bij de resultaten van het
onderzoek bij BZ. Voor meer inhoudelijke toetsing van de BZ-ervaringen aan collega ministeries is
meer uitgebreid onderzoek vereist.
Deelvragen en hoofdstukindeling
De centrale vraagstelling is gesplitst in een aantal deelvragen die in hoofdstukken 2 tot en met 6
worden behandeld. De opzet van het onderzoek en de samenhang tussen de deelvragen wordt in figuur
1 gepresenteerd.
In hoofdstuk 1 wordt het Strategic Alignment Model van Osgood toegelicht en de verschillende te
onderzoeken vormen van toegevoegde waarde gepresenteerd.
Hoofdstuk 2 geeft antwoord op de vraag in hoeverre het huidige huisvestingsbeleid van BZ op papier is
toegesneden op de algemene beleidsdoelstellingen van het ministerie en de taken van de posten. Tevens
komt de rol van en de ontwikkelingen in het algemene rijkshuisvestingsbeleid kort aan bod.
Hoofdstuk 3 zoemt in op de uitvoering van beleid en de manier waarop individuele beslissingen op
pandniveau tot stand komen al dan niet als resultante van het huisvestingsbeleid.
Hoofdstuk 4 bevat een stakeholdersanalyse. Wat is de rol van de bestuurders, de gebruikers, de
financieel verantwoordelijken en de huisvestingsorganisatie DHB zelf?
Hoofdstukken 2, 3 en 4 zijn beschrijvend van aard en signaleren knelpunten. Hoofdstuk 5 plaatst de
huisvestingssituatie van BZ vervolgens in het perspectief van een zich ontwikkelende CRE-organisatie
en maakt hiervoor gebruik van het ‘Corporate real estate competency shifts’ model van Joroff.
De vraag hoe de ophanging van de verantwoordelijke huisvestingsorganisatie DHB binnen de BZ
organisatie is georganiseerd en of alternatieven zinvol en mogelijk zijn in het licht van de zich
ontwikkelende CRE-organisatie komt aan bod in hoofdstuk 6.
3 Den Heijer en Van der Schaaf, 2002
7

Hoofdstuk 7 sluit af met conclusies en aanbevelingen.
Hoofdstuk 2: Beleid
Hoofdstuk 3: Uitvoering
Hoofdstuk 5
Figuur 1: Onderzoeksopzet
Beleid BZ
Huisvestingsbeleid BZ
Vastgoedstrategieën
Beslissingen op pandniveau
Hoofdstuk 6 Organisatorische ophanging DHB
Hoofdstuk 4: Stakeholdersanalyse
Bestuurders
Financieën
Positie en ontwikkeling DHB als CRE-organisatie
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen
DHB
Gebruikers
8

Begrippen en afkortingen
Post (155) Vertegenwoordiging van de Nederlandse staat in het buitenland
Ambassade (110) Hoofdpost in een land. Ambassadeur is chef de poste.
PV (15) Permanente Vertegenwoordiging bij internationale organisaties, zoals VN,
EU en OVSE. Ambassadeur is chef de poste.
Consulaat-Generaal (27) Beroepsconsulaire post, valt onder de hoofdpost, de ambassade. Consulgeneraal
is chef de poste.
Ambassadekantoor (1) Post die om politieke redenen niet de naam ambassade of consulaat mag
dragen: Pristina (Servië-Montenegro).
Vertegenwoordiging (1) Nederlandse vertegenwoordigingen bij de Palestijnse Autoriteit te Ramallah.
Honorair
Consulaat (ca. 360) Post ten behoeve van consulaire bijstand en economische ondersteuning,
geleid door een onbezoldigde honorair consul.
Chef de poste Leiding van een post.
Kanselarij Kantoor van een post.
Residentie Woning van de chef de poste, wordt zowel voor privé-bewoning als voor
representatieve doeleinden gebruikt. Ook wel ambtswoning genoemd.
AM Accountmanagement
BBP Bruto Binnenlands Product
BZ Ministerie van Buitenlandse Zaken
CFD Centrale Facilitaire Dienst
CRE Corporate Real Estate
CREM Corporate Real Estate Management
DGB Dienst Gebouwen Buitenland (voorloper van DHB)
DGRC Directoraat Generaal Regionale en Consulaire zaken
DHB Directie Huisvesting Buitenland
EU Europese Unie
FEZ Financieel Economische Zaken
IBO Interdepartementaal beleidsonderzoek
ISB Inspectie en evaluatie Bedrijfsvoering
ODA Official Development Aid
PC Projectencommissie Huisvesting Buitenland
PlvS Plaatsvervangend Secretaris Generaal
RGD Rijksgebouwendienst
RSTZ Regionaal Steunpunt Technisch Zaken
RVR Raad voor Vastgoed Rijksoverheid
SAM Strategic Alignment Model
S Secretaris Generaal
VN Verenigde Naties
9

1 Onderzoekskader
Corporate Real Estate Management (CREM) beschouwt huisvesting naast arbeid, kapitaal, informatie
en technologie als een 5e productiefactor, die continu om aanpassing en optimalisatie vraagt zodat de
resultaten van een organisatie positief beïnvloed worden. “Corporate real estate management is the
management of corporate accomodation in order to obtain maximum added value for the business” 4 .
CREM focust op de toegevoegde waarde voor het gehele bedrijfsproces; daarin verschilt het van
beleggingsvastgoed waar het directe rendement centraal staat. In de visie van CREM draagt het
vastgoed van de organisatie op verschillende manieren bij aan het totale bedrijfsresultaat.
Acoba en Foster hebben in hun artikel ‘Aligning corporate real estate with evolving corporate
missions’ onderzocht in hoeverre bedrijven succesvol zijn in het afstemmen van hun CRE-strategie op
de bedrijfsstategie teneinde deze toegevoegde waarde te realiseren. Uit het onderzoek is gebleken dat
een dergelijke afstemming significant bijdraagt aan de waardecreatie voor de organisatie 5 . Ondanks
deze wetenschap wordt het belang van een dergelijke afstemming niet altijd onderkend, het voeren van
een geïntegreerde vastgoedstrategie gebeurt niet altijd planmatig. Onderzoek van Deloitte Real Estate
in 2003 toont aan dat een meerderheid van de organisaties zelfs geen vastgoed- en
vestigingsplaatsstrategie heeft 6 . De ten behoeve van het onderzoek geïnterviewde personen
onderkennen overigens over het algemeen wel het nut van een vastgoedstrategie.
In de ogen van Acoba en Foster moet elke strategie, dus ook de CRE-strategie, het core-business plan
van de organisatie als leidraad hebben. ‘Within the context of CRE, all strategic planning must have at
its genesis the core business’ strategic plans’ 7 . Dit geldt zowel voor private ondernemingen als voor
overheidsinstanties. De onderzoekers hebben aangetoond dat strategische vastgoedplanning, gebaseerd
op de overall strategie van de organisatie, onder andere een effectief mechanisme kan zijn om de
problemen die samenhangen met toepassing van het kasstelsel te verkleinen. Het kasstelsel komt aan
bod in paragraaf 5.3.
Belangrijke voorwaarde en één van de grootste uitdagingen van de toepassing van CRE is de
beschikbaarheid en het management van accurate en recente data. ‘Without access to these data, the
execution of core real estate and facilities processes can rapidly degrade into a series of inefficient
exercises’. In de organisaties die Acoba en Foster ‘reactief’ noemden vond dataverzameling op een adhoc
basis plaats, voor elk project afzonderlijk. De behoefte aan dataverzameling wordt ook aangestipt
in paragraaf 5.3.
1.1 Strategic Alignment Model
Om de relatie tussen organisatiestrategie, vastgoedbeleid en uitvoering/vastgoedstrategie te
onderzoeken wordt in deze masterproof gebruik gemaakt van het ‘Strategic Alignment Model’ (SAM)
van Osgood. Volgens Osgood bestaat de organisatiestrategie uit vijf onderdelen: missie en visie,
klanten en markten, producten en diensten, onderscheidend vermogen en waarden en cultuur. Voor elk
van deze onderdelen wordt onderzocht hoe de vastgoedstrategie kan bijdragen aan de
organisatiestrategie in termen van de kwaliteit, kosten, hoeveelheid, locatie, technologie en distributie
van de ruimte.
Door middel van oorzaak-gevolg vragen kan de CRE-organisatie op elk deel van de
organisatiestrategie aangeven wat de bijdrage van het vastgoed kan zijn. De samensmelting van de
organisatie- en vastgoedstrategie wordt door Osgood ‘client specific strategy alignment’ genoemd.
Voorwaarde voor het beantwoorden van de vragen is een heldere organisatiestrategie. Alleen dan kan
de CRE-afdeling hiervan een specifieke vastgoedstrategie afleiden 8 . Het model is opgenomen in figuur
2.
4 De Jonge, 1992
5 Acoba en Foster, 2002
6 Deloitte, 2003
7 Acoba en Foster, 2002
8 Osgood, 2004
10

Organisation
•Mission and vision
•Customers and markets
•Products and services
•Distinctive competencies
•Values and culture
Figuur 2: Strategic Alignment Model
Client specific
strategy alignment
Real Estate
•Quality of space
•Cost of space
•Quantity of space
•Location of space
•Technology of space
•Practices for providing space
Het model wordt in hoofdstukken 2 en 3 gebruikt om de afstemming van huisvestingsbeleid en
vastgoedstrategie van BZ op het algemene beleid van het ministerie te onderzoeken.
1.2 Toegevoegde waarden
Het SAM onderzoekt in hoeverre een vastgoedstrategie is afgestemd op de organisatiestrategie opdat
waarde toegevoegd wordt aan de organisatie. Het begrip ‘toegevoegde waarde’ kan echter ruim worden
geïnterpreteerd en voor elke stakeholder een andere betekenis hebben. De velden van toegevoegde
waarde worden in deze masterproof daarom apart benoemd en vormen de instrumenten waarmee (de
speerpunten van) het beleid en de vastgoedstrategieën van BZ meer expliciet worden gemaakt.
Volgens De Jonge 9 zijn er zeven velden waarop met vastgoed waarde toegevoegd kan worden:
1. Productiviteitsverhoging;
2. Kostenreductie;
3. Risicobeheersing;
4. Waardeverhoging van vastgoed;
5. Flexibiliteitverhoging;
6. Cultuurverandering;
7. Marketing.
De door De Jonge gebruikte velden worden ten behoeve van deze masterproof aangepast en aangevuld
met vormen van toegevoegde waarde die specifiek van belang zijn voor BZ, hetzij als uitvloeisel van
algemeen beleid (1 en 2), hetzij als peilers van het huisvestingsbeleid (3 en 4):
1. Stimulans lokale economie en conservering lokale erfgoed;
2. Bijdrage aan minimalisatie milieubelasting;
3. Tevredenheid gebruikers;
4. Snelheid.
De 4 voor BZ specifieke vormen van toegevoegde waarde komen in hoofdstuk 2 nader aan de orde.
9 De Jonge, 2002
11

Ten behoeve van de compactheid van het onderzoek is het totaal aantal velden van 11 beperkt tot 9:
- De toegevoegde waarden van financiële aard, waardeverhoging en kostenreductie, worden
beperkt tot één. Het financiële belang van vastgoedmanagement komt daarmee tot uitdrukking in
het veld ‘kostenreductie’.
- Volgens De Jonge is een belangrijk aspect van vastgoedmanagement in een bedrijfscontext de
beheersing van risico’s als milieu, waardedaling en inflexibiliteit (veld 3). In dit onderzoek wordt
met risicobeheersing gedoeld op concrete veiligheidsrisico’s die voor het ministerie van
buitenlandse zaken een steeds belangrijkere rol spelen. Na de aanslagen van 11 september 2001 in
New-York is BZ met een omvangrijk programma gestart om de kanselarijen in het buitenland
beter te beveiligen, het zgn Beveiliging Opwaarderen Kanselarijen (BOK). Veilige huisvesting
wordt door het ministerie als een belangrijke voorwaarde gezien voor het goed functioneren van
haar medewerkers in het buitenland. De aspecten ‘milieu’ en ‘inflexibiliteit’ worden apart
beschouwd. Voor het financiële risico van waardedaling wordt verwezen naar het veld
‘kostenreductie’.
- Met veld 6 van De Jonge ‘cultuurverandering’ wordt gedoeld op aanpassingen in de fysieke
werkomgeving die een belangrijke katalysator kunnen zijn voor processen die door het
management worden ingezet. De ontwikkeling van alternatieve werkplekconcepten is daarvan het
belangrijkste uitvloeisel. In de praktijk blijkt dat de uitgezonden diplomaat vrij conservatief is in
de beleving en de wensen ten aanzien van de fysieke werkomgeving. Daarbij speelt het feit dat
een ambassade doorgaans uit meerdere kleine solitair opererende afdelingen bestaat een rol. Ten
behoeve van de compactheid van het onderzoek wordt het veld ‘cultuurverandering’ daarom
weggelaten.
Samenvattend komen de volgende 9 vormen van toegevoegde waarden aan bod:
1. Verhoging arbeidsproductiviteit;
2. Kostenbeheersing;
3. Beheersing van veiligheidsrisico’s;
4. Verhoging flexibiliteit;
5. PR / representativiteit / architectuur = visitekaartje van Nederland;
6. Stimulans lokale economie / conservering lokale erfgoed;
7. Minimalisatie milieubelasting;
8. Tevredenheid gebruikers;
9. Snelheid.
In deze masterproof wordt onderzocht in hoeverre de toegevoegde waarden een rol spelen voor de
huisvesting van BZ. Zij worden daarmee als doelstellingen van huisvesting(sbeleid) beschouwd en in
de analyse van zoekcriteria bij huisvestingsprojecten ook als zodanig geformuleerd.
Ambassade Pretoria
12

2 Van beleid naar beleid
CREM is het managen en coördineren van de onroerend goed portefeuille en het afstemmen van de
portefeuille op de behoeften vanuit het primaire proces. Hoofdstuk 2 geeft antwoord op de vraag in
hoeverre het huidige huisvestingsbeleid van BZ is toegesneden op het beleid van het ministerie en de
taken van de posten en onderzoekt de samenhang met de recente ontwikkelingen in het
rijkshuisvestingsbeleid.
2.1 Beleid BZ
2.1.1 Hoofddoelstellingen van buitenlands beleid
BZ coördineert het buitenlands beleid van de Nederlandse regering en voert dit uit. Het ministerie heeft
als uitvloeisel van de nota Herijking Buitenlands Beleid uit 1995 vijf hoofddoelstellingen van het
buitenlands beleid geformuleerd 10 .
1. Bevorderen van internationale ordening;
Doelstelling daarbij is het creëren van een vreedzame, veilige, welvarende en rechtvaardige wereld met
een duurzaam milieu. De kern van een succesvolle internationale ordening is een goed functionerende
internationale rechtsorde. Net als het internationale natuur- en milieubeleid vormt ook financieeleconomische
ordening een belangrijk aspect van de internationale ordening. Belangrijk onderdeel
daarvan is de versterking van de internationale organisaties die de rechtsorde moeten handhaven.
Zonder een evenwichtige financieel-economische ordening kan er geen sprake zijn van internationale
rechtvaardigheid en solidariteit. De noodzaak van financieel-economische ordening vloeit voort uit de
toenemende vervlechting van nationale economieën, zowel in regionaal als mondiaal verband.
Nederland beschouwt de rechten van de mens als fundamenteel onderdeel van de internationale
rechtsorde. Het mensenrechtenbeleid heeft dan ook een vaste plaats in het buitenlandse en
ontwikkelingsbeleid.
2. Bevorderen van internationale vrede, veiligheid en stabiliteit;
Het Nederlandse veiligheidsbeleid richt zich op de veiligheid van het eigen en het
bondgenootschappelijk grondgebied en op de bevordering van internationale vrede, veiligheid en
stabiliteit. Veel landen zijn in een gewelddadig conflict verwikkeld. Een land in conflict kan niet
fatsoenlijk aan armoedebestrijding werken. Omgekeerd is armoede vaak een voedingsbodem voor een
conflict. Conflictbeheersing speelt dan ook een belangrijke rol binnen het Nederlandse
veiligheidsbeleid. Vredesopbouw is - naast noodhulp, het herstellen van de infrastructuur en
economisch herstel - een noodzakelijk onderdeel van wederopbouw.
3. Europese samenwerking;
Europa neemt een zeer centrale plaats in het buitenlands beleid. Op 1 mei 2004 groeide de Europese
Unie met tien nieuwe lidstaten. Het totaal aantal lidstaten kwam hiermee op 25. Nederland is in elk
land van de Europese Unie present met een ambassade.
4. Duurzame armoedebestrijding;
De internationale gemeenschap verplichtte zich in 2000 tot een halvering van de wereldwijde armoede
in 2015. Om dit te bereiken stelden de VN zich acht ambitieuze doelen, de zogenaamde
Millenniumdoelen. De minister voor ontwikkelingssamenwerking zet zich in om de Nederlandse
bijdrage aan deze doelen beter en effectiever te maken. Daartoe stimuleert zij onder meer
partnerschappen met maatschappelijke organisaties, bedrijven en kennisinstellingen, in rijke en in arme
landen.
5. Onderhouden en bevorderen van (bilaterale) betrekkingen.
Het onderhouden en versterken van bilaterale relaties – van staat tot staat – met andere landen is
uitermate belangrijk voor de behartiging van de nationale politieke en economische belangen. Daarvoor
zijn de posten in het buitenland onmisbaar. Nederland werkt via zijn bilaterale contacten ook aan een
intensivering van de betrekkingen op het gebied van onderwijs en aan het bevorderen van een
duurzaam internationaal milieu. Het internationaal cultuurbeleid wil het internationale culturele profiel
van Nederland en de culturele betrekkingen met bepaalde landen en regio’s verdiepen.
10 Buitenlandse Zaken, 1995
13

De 5 hoofddoelstellingen zijn erg breed geformuleerd, voornamelijk extern gericht en bieden weinig
houvast om als onderlegger voor huisvestingsbeleid te kunnen fungeren. Bovendien dateren zij uit
1995 en zijn sindsdien niet gewijzigd. De doelstellingen geven aan dat BZ in een voortdurend
veranderende wereld de positie van Nederland wil consolideren en waar mogelijk wil uitbouwen. De
scope en termijn die men daarbij hanteert zijn ongedefinieerd. Teneinde het huisvestingsbeleid
explicieter en meer ‘up to date’ te kunnen maken wordt in de volgende 2 subparagrafen ingezoemd op
het vigerende buitenlands beleid en de functies en taken van de posten.
2.1.2 Vigerend beleid
Voor onderzoek naar het vigerende buitenlandse beleid van het ministerie dient verwezen te worden
naar tal van beleidsnota’s die op deelgebieden verschijnen 11 en naar politieke standpunten die dagelijks
aan verandering onderhevig zijn. Ten behoeve van het onderzoek wordt gebruik worden gemaakt van
de internationale paragraaf uit het regeerakkoord van de zittende regering waarin het beleid op
deelgebieden en ten aanzien van bilaterale betrekkingen wordt geconcretiseerd.
In het regeerakkoord voor het huidige kabinet Balkenende II zijn daartoe onder andere de volgende
doelstellingen opgenomen 12 :
− Europese Unie versterken en de communautaire methode, met versterking van de rol van de
Europese Commissie en het Europees Parlement, te intensiveren;
− Evenwicht tussen de instellingen van de EU alsmede de gelijkwaardigheid van de verschillende
Lidstaten behouden.
− Streven naar versterking van het Europees buitenlands- en veiligheidsbeleid.
− Verdergaande samenwerking binnen de EU op gebied van gemeenschappelijk buitenlands-,
landbouw- en veiligheidsbeleid;
− Nederland is voorstander van uitbreiding van de EU;
− Verruiming van de toegang tot de Europese markt voor producten uit ontwikkelingslanden;
− Het budgetrecht van het Europees Parlement moet worden uitgebreid tot alle EU-uitgaven;
− Actieve inzet om de transatlantische relatie te verstevigen;
− Handhaven hulp aan ontwikkelingslanden conform de ODA-definitie op 0,8% van het BBP.
2.1.3 BZ in het buitenland: de posten
Het primaire proces van BZ speelt zich zowel in Nederland als op de vertegenwoordigingen in het
buitenland (de posten) af. De laatste beleidsdoelstelling ‘Onderhouden en bevorderen van (bilaterale)
betrekkingen’ is in feite een middel om de Nederlandse politieke, economische en culturele belangen
zo goed mogelijk te behartigen. Hieraan wordt door de posten invulling gegeven; deze
beleidsdoelstelling is voor het onderzoek daarom het meest relevant en wordt in deze paragraaf nader
toegelicht.
Het onderhouden en bevorderen van de (bilaterale) betrekkingen gebeurt vanuit posten in het
buitenland: de ambassades, de consulaten en de permanente vertegenwoordigingen bij internationale
organisaties. De posten kan men de oren, ogen en mond van Nederland in het buitenland noemen.
Medio 2005 bestaat het netwerk van posten in het buitenland, waaraan personeel van het ministerie is
verbonden, uit 155 posten:
− 110 ambassades,
− 37 beroepsconsulaire posten (consulaten-generaal),
− 15 zelfstandige permanente vertegenwoordigingen (PV’s) bij internationale organisaties, zoals
VN, EU en NAVO;
− 1 ambassadekantoor in Pristina (Servië-Montenegro), alsmede
− 1 Nederlandse vertegenwoordiging bij de Palestijnse Autoriteit te Ramallah.
In de organisatiestructuur van het postennetwerk vallen de consulaten onder de hoofdpost, de
ambassade. De consulaten zorgen voor een verdere vertakking van de Nederlandse presentie in een
bepaalde regio. Behalve deze 155 posten zijn er in veel landen consulaire posten (360) die geleid
worden door onbezoldigde honoraire consuls (lokaal geworven, meestal geen Nederlander), en
11
Bijvoorbeeld de nota ‘Aan Elkaar Verplicht’ die het Nederlands beleid tot 2015 op het gebied van
ontwikkelingssamenwerking schetst.
12
Regering, 2003
14

economische steunpunten (16). De huisvesting van de honoraire consuls en de economische
steunpunten maakt geen deel uit van de masterproof.
De belangrijkste taken van de posten zijn:
1. Politieke werkzaamheden,
Volgen, analyseren van en rapporteren over de binnenlandse politiek en het buitenlandse beleid van het
desbetreffende land en de samenhang daartussen. De rapportage heeft o.a. betrekking op veiligheids-
en milieukwesties, de economische situatie en de mensenrechtensituatie in het betrokken land. Verder
voeren de posten de dialoog met het gastland, lichten zij het Nederlandse beleid toe en spelen zij in op
onderhandelingen in multilateraal verband.
2. Economische belangenbehartiging,
De posten dienen als instrument voor de handels- en investeringsbevordering van de Nederlandse
concurrentiepositie en voor handelsbevordering in het betreffende land door middel van economische
rapportage en hun rol als aanspreekpunt en bemiddelaar voor individuele bedrijven. Het ministerie
werkt daarbij nauw samen met het ministerie van economische zaken. Verder ontplooien de posten in
samenwerking met het ministerie van VROM activiteiten op het gebied van milieu.
3. Ontwikkelingssamenwerking,
Via de betrokken post voert Nederland met de regering van het betreffende land een beleidsdialoog
over ontwikkeling in de breedste zin van het woord. Verder speelt de post een rol bij de monitoring van
de financiële steun aan ontwikkelingslanden.
4. Consulaire werkzaamheden
Deze bestaan uit:
− Bescherming en behartiging van de belangen van de in het betreffende land woonachtige of
reizende Nederlanders (afgeven van paspoorten, legaliseren van documenten, assistentie bij
overlijden of ziekenhuisopname)
− Visumafgifte
− Behandeling asielverzoeken
− Inburgering
5. Pers- en culturele zaken
Deze bestaan o.a. uit:
− Behartiging van de Nederlandse culturele samenwerking met het betreffende land;
− Voorlichting, zgn. 'Holland Promotion', met het oog op juiste informatieverschaffing over
Nederland en het kweken van belangstelling en 'goodwill' voor Nederland;
− Contacten met de lokale pers teneinde Nederland op goede wijze bij de media bekend te krijgen,
publicaties over Nederland te stimuleren en onjuiste informatie en beeldvorming te voorkomen en
zonodig te corrigeren.
Ambassades kunnen voor alle bovengenoemde kerntaken worden ingezet. Consulaire posten zijn alleen
belast met economische en handelswerkzaamheden en/of consulaire taken en taken op het gebied van
pers- en culturele zaken. Het onderzoek heeft betrekking op alle 155 posten; de kantoren van de
honoraire consuls worden er niet in betrokken.
2.1.4 SAM: dé strategie van BZ
Voorwaarde voor succesvol gebruik van het SAM is een heldere organisatiestrategie. Alleen dan kan
de CRE-afdeling hiervan een specifieke vastgoedstrategie afleiden 13 . Een specifieke strategie voor BZ
bestaat echter niet, zoals uit paragraaf 2.1.1 blijkt. Het beleid van de organisatie is geformuleerd aan de
hand van een aantal doelstellingen op deelgebieden ten aanzien waarvan per regeringsperiode accenten
worden gelegd. De doelstellingen zijn bovendien alle kwalitatief van aard, de meetbaarheid is nihil met
uitzondering wellicht van de Millenniumdoelstellingen. Complicerende factor in het geheel is het feit
dat de ‘output’ van BZ een divers karakter heeft, zoals paragraaf 2.1.3 heeft toegelicht: BZ produceert
beleid, voorziet de politiek van informatie, assisteert Nederlandse bedrijven en Nederlanders in het
buitenland, verstrekt informatie over Nederland etc.
13 Osgood, 2004
15

De afwezigheid van een heldere strategie en meetbare doelstellingen blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat
BZ de CdP’s niet met een concrete opdracht naar de verschillende posten stuurt. Intenties daartoe zijn
nooit concreet ingevuld. De CdP’s geven in weze zelf invulling aan de beleidsdoelstellingen en doen
middels het jaarplan daartoe voorstellen aan de leiding van het departement 14 . ‘Uit de krant blijven’
wordt wel eens gekscherend als verstrekte opdracht genoemd.
Voor het SAM betekent dit dat voor wat betreft de invulling van de velden gezocht is naar een
algemene beschrijvende noemer om de strategie van BZ en de taken van de posten weer te geven.
Mission & vision
Customers &
markets
Products &
services
Distinctive
Competencies
Values & culture
Figuur 3: SAM: strategie BZ
BZ Algemeen
•Bev. int.ordening, milieu, fin. ordening
•Bevorderen internationale vrede;
•Europese samenwerking
•Armoedebestrijding
•Bilaterale betrekkingen: nadruk op Europa
•Wie: nationale politiek, Nederlandse
bedrijven, beleidsmakers en journalisten
buitenland, consulaire klanten
•Wereldwijde markt, nadruk op Europa,
VS (verbeteren betrekkingen) en
ontwikkelingslanden (handhaven ODA)
•Wat: Informatie, beleid, geld
(ontwikkelingshulp), consulaire diensten
•Holland promotion;
•Concurrentiepositie
2.2 Huisvestingsbeleid BZ
•Rechtvaardigheid en solidariteit
•Rechten van de mens
De verantwoording voor huisvesting binnen BZ ligt bij de Directie Huisvesting Buitenland (DHB), die
direct onder de departementsleiding ressorteert. Binnen de departementsleiding is de plaatsvervangend
secretaris generaal (PlvS) verantwoordelijk voor de beheersmatige kant van het ministerie, waaronder
DHB. De secretaris generaal (S) is verantwoordelijk voor de beleidsdirecties.
2.2.1 Organisatie DHB
DHB verzorgt de huisvesting van de posten in het buitenland en is verantwoordelijk voor zowel de
kanselarijen (kantoren) als de residenties van de chefs de poste. DHB is in de loop der jaren uitgegroeid
tot een organisatie die verantwoording draagt voor de portefeuille gedurende de gehele
huisvestingscyclus. De organisatie bestaat thans (medio 2005) uit 60 FTE’s.
DHB is voortgekomen uit de Dienst Gebouwen Buitenland (DGB). DGB was een organisatie die in
opdracht van de departementsleiding projecten realiseerde en had daarom meer het karakter van een
projectorganisatie dan van een portefeuillebeheerder. Van formulering van huisvestingsbeleid, gedegen
onderzoek in de voorfase van projecten en adequaat beheer van de portefeuille was vrijwel geen
sprake. In 2000 is besloten een inhaalslag te maken op huisvestingsgebied en het budget voor DHB te
14 Interview dhr. Noorman
16

verdubbelen. DGB diende daartoe te worden gereorganiseerd. Een andere reden voor het
veranderingsproces waren de uitkomsten van een IBO dat in 1998 is uitgevoerd 15 . Hierin werd
geadviseerd verbeteringen aan te brengen in de planning- en controlcyclus van huisvesting, de
verhouding met de opdrachtgever en de gebruiker expliciet uit te werken en meer te sturen op output
dan op beschikbare middelen. DGB moest veranderen. Thema’s die hierbij een rol hebben gespeeld
zijn 16 :
− De rol van DGB: reactieve uitvoerder van bouwwensen of anticiperende regisseur tussen partijen;
− De invulling van het begrip klantgerichtheid;
− Aansluiting van huisvesting op buitenlands beleid;
− Heroverweging van de prioritering van het takenpakket.
De naam van DGB werd gewijzigd in DHB en de volgende missie geformuleerd:
DGB wil een organisatie zijn die de posten adequate en kwalitatief hoogwaardige huisvesting biedt en
tegelijkertijd het concernbelang van BZ dient met een optimaal beheer van de vastgoedportefeuille
aansluitend op het buitenlands beleid.
Belangrijke organisatorische wijziging betrof de opzet van de afdeling accountmanagement (AM) met
als belangrijkste taak het onderhouden van contacten met de gebruikers (de posten) en het verrichten
van onderzoek in de voorfase van projecten. De voorgenomen aanstelling van portefeuillemanagers,
verantwoordelijk voor integraal beheer van de portefeuille en vertaling van BZ beleid naar
huisvestingsbeleid, heeft geen doorgang gevonden. Een tweede organisatorische wijziging betrof de
uitbesteding van het beheer en onderhoud van de portefeuille aan de posten. Daartoe werden zgn.
Regionale Steunpunten Technisch Zaken (RSTZ) formatief bij de posten geplaatst. Vanwege
tegenvallende ervaringen met het nieuwe systeem is de advisering aan de posten op het gebied van
beheer en onderhoud vanaf medio 2005 wederom onder de verantwoording van DHB in Nederland
geplaatst.
Het rapport ‘Nieuwe Organisatie DGB’ gaf de kritische succesfactor voor het succes van de
reorganisatie op de volgende manier aan: Bij de uitvoering van accountmanagement,
portefeuillemanagement en technisch beheer moeten heldere normen en kaders voor huisvestingsbeleid
aanwezig zijn. De normen en kaders voor huisvestingsbeleid dienen te worden geactualiseerd of te
worden geherformuleerd aan de hand van BZ-beleid, visies van posten en huidige praktijkervaring bij
DGB-disciplines 17 .
Ambassade Warschau
15 IBO, 1998
16 Buitenlandse Zaken, 2000
17 Buitenlandse Zaken, 2000
17

2.2.2 Huisvestingsnota
Het huisvestingsbeleid van BZ is vastgelegd in zgn. huisvestingsnota’s. De meest recente nota met de
naam ‘Sneller onder de pannen’ dateert van 2003 en beslaat de periode 2003-2006. De vorige nota
‘Vastgoed in beweging’ had betrekking op de periode 1997-2003.
Huisvestingsnota 2003-2006 ‘Sneller onder de pannen’
De huisvestingsnota 2003-2006 is ambitieus als het gaat om aansluiting van het huisvestingsbeleid op
het algemeen beleid van het ministerie. ‘Op dit moment is het huisvestingsbeleid nog reactief. Een proactief
beleid vereist dat de portefeuille voortdurend wordt getoetst aan de doelstellingen van de
organisatie, zodat optimaal tegemoet gekomen kan worden aan de wensen van de organisatie. Dit kan
alleen als de organisatie een meerjarenvisie kan ontwikkelen over de rol die elke vertegenwoordiging
speelt in het buitenlandse beleid’ 18 .
Ontwikkelingen
De nota beschrijft een aantal ontwikkelingen die de grootste invloed hebben gehad op de huisvesting
van kanselarijen:
− Uitbreiding van het postennet: opening posten in EU, landen GOS en voormalig Joegoslavië;
− Verschoven prioriteiten op gebied van ontwikkelingssamenwerking: formulering 19+3 lijst;
− Opening handelskantoren;
− Betrokkenheid andere departementen: plaatsing van specialisten van andere ministeries op posten;
− Toename belang beveiliging: project Beveiliging Opwaarderen Kanselarijen (BOK);
− Toename belang consulair beleid t.g.v. toerisme en migratie. Publieke functie komt meer op de
voorgrond. Infrastructuur moet worden aangepast;
− Toename belang informatietechnologie: investeringen in datainfrastructuur.
Deze ontwikkelingen zijn een directe consequentie van (verschuivingen in) BZ-beleid waar DHB op
heeft gereageerd. De ambitie van pro-actief beleid uit de vorige nota wordt herhaald in de nota ‘Sneller
onder de pannen’. De voor dit beleid noodzakelijke ontwikkeling van een meerjarenvisie over de rol
die elke vertegenwoordiging speelt in het buitenland, heeft bij het schrijven van deze masterproof
(zomer 2005) nog niet plaatsgevonden.
Beleidsuitgangspunten
In de nota ‘Sneller onder de pannen’ worden de volgende beleidsuitgangspunten en mogelijkheden
voor implementatie genoemd:
− Snelheid
DHB wil herhuisvestingtrajecten te versnellen. Dit mag ten koste gaan van kwaliteitsniveau, uitstraling
of representativiteit echter niet van het halen van ARBO-normen en functionaliteit. Het streven naar
snelheid heeft zijn oorsprong in een klanttevredenheidsenquête uit 1998, waarin bleek dat de
gebruikers over het algemeen tevreden zijn over de kwaliteit maar minder tevreden zijn over de duur
van het proces en de communicatie met DHB.
Implementatie: toepassing van prefab en systeembouw, plannen voor mobiele consulaire eenheid.
− Functionaliteit boven representativiteit
Voor ambassades is functionele, zakelijke huisvesting belangrijker dan een gebouw met grootse
uitstraling. Dit uitgangspunt is ingegeven door de slechte ervaringen (kosten- en
planningsoverschrijdingen, negatieve pers) met de architectuurprojecten (als uitvloeisel van de vorige
huisvestingsnota) die eind jaren ’90 zijn gestart en in de afgelopen jaren zijn opgeleverd. Representatie
dient plaats te vinden in residenties, dit zijn de visitekaartjes van Nederland. De huisvestingsnota is
hierin echter niet eenduidig, want vermeldt tevens: ‘De rol van de ambassades verschuift van
informatiefunctie naar de rol van beïnvloeder. Van geval tot geval moet men bekijken wat dit inhoudt
voor de uitstraling van de post, soms meer behoefte aan functionaliteit (zakelijk kantoor in de directe
omgeving van ministeries), soms aan representativiteit (als erkenning van volwaardige relaties).
In het recent verschenen ‘Actieprogramma Ruimte en Cultuur’ waarin het architectuur- en Belvedere
beleid van de Ministeries van OCW, VROM, LNV, EZ, Defensie en BZ wordt gebundeld, worden de
18 Huisvestingsnota ‘Sneller onder de pannen’, 2003
18

posten in het buitenland ook expliciet gezien als visitekaartje van Nederland. Met behulp van
Nederlandse architectuur, binnenhuisarchitectuur, design, kunst en installatietechniek representeert
Nederland in het buitenland en wordt de Nederlandse cultuur geëxporteerd. Het rapport kondigt een
onderzoek aan naar de Nederlandse uitstraling van recent opgeleverde projecten.
Implementatie: ruimte voor alternatieve kantoorconcepten. Niet zozeer realisatie van flexplekken maar
van kleine werkkamers en delen van gemeenschappelijke voorzieningen die onderlinge communicatie
en prettige werksfeer bevordert.
− Tevredenheid gebruikers
BZ is van mening dat haar medewerkers adequaat gehuisvest moeten worden, echter zonder overdaad.
Implementatie: goede functionaliteit en voldoen aan normstellingen.
− Kwaliteit
Handhaven bereikte kwaliteitsniveau door meer aandacht te geven aan planmatig onderhoud.
Implementatie. Terughalen van de RSTZ-en van de posten waardoor primaire verantwoordelijkheid
voor het adviseren van de posten op het gebied van beheer en onderhoud weer bij DHB ligt.
− Duurzaamheid
Streven naar duurzaamheid in onderhoud en beheer, aandacht voor milieu-aspecten.
Implementatie: geen verdere invulling aan gegeven in termen van voorschriften, materiaalgebruik etc.
− Differentiatie
De ambitie t.a.v. de representatie verschilt per post en is afhankelijk van het belang van de
vertegenwoordiging. Deze differentiatie wordt de komende periode sterker benadrukt. Prioritaire
posten zijn:
− De permanente vertegenwoordigingen (PV’s) en grotere ambassades in EU-landen;
− Landen van de OECD;
− NAVO ledenlanden;
− 19+3 landen;
− Regionaal politieke zwaargewichten: Rusland, China, India, Zuid-Afrika en Nigeria.
De overige posten hebben minder belang. Deze blijven zich richten op de kerntaken waarbij politieke
informatiefunctie steeds meer aan gewicht verliest.
Implementatie: geen expliciete verdere invulling aan gegeven in termen van bouwaard, uitstraling etc.
2.3 Van beleid naar beleid
Voor analyse van de afstemming van het huisvestingsbeleid op het algemeen BZ beleid wordt gebruik
gemaakt van het SAM en analyse van de toegevoegde waarden.
2.3.1 SAM: afstemming van beleid op beleid
Het hiervoor beschreven huisvestingsbeleid is verwoord in de betreffende velden in figuur 4. Per
onderdeel van de organisatiestrategie wordt beschreven hoe de afstemming van huisvestingsbeleid op
BZ-beleid verloopt.
Mission and vision
De missie van DHB geeft aan dat de huisvesting het concernbelang moet dienen met een optimaal
beheer van de portefeuille aansluitend op het buitenlands beleid. De vijf hoofddoelstellingen van BZ
komen echter niet expliciet terug in het huisvestingsbeleid. Het is ook de vraag of een doelstelling als
‘Het bevorderen van de internationale vrede’ naar huisvesting valt te vertalen. De doelstellingen van
Europese samenwerking en het bevorderen van bilaterale betrekkingen lenen zich daarentegen wel
voor vertaling naar huisvestingsbeleid.
Customers and markets
DHB richt zich volledig naar haar interne klant, de gebruikers op de posten. De uiteindelijke klanten
van BZ, de politiek, het Nederlandse bedrijfsleven, de consulaire klanten, komen in het
huisvestingsbeleid niet of nauwelijks voor. Bij de opstelling van het huisvestingsbeleid is men er van
uitgegaan dat wat goed is voor de gebruikers ook goed is voor de klanten van BZ. Een uitzondering
19

vormt de korte en breed geformuleerde aandacht die de bereikbaarheid voor consulaire klanten in het
huisvestingsbeleid krijgt.
Differentiatie is één van de beleidsuitgangspunten van DHB. Dit sluit aan op de BZ strategie waarin
nadruk wordt gelegd op de positie van de landen van de EU, de VS en ontwikkelingslanden.
Mission & vision
Customers &
markets
Products &
services
Distinctive
Competencies
Values & culture
Figuur 4: SAM: van beleid naar beleid
BZ Algemeen Huisvestingsbeleid
Bev. int.ordening, milieu, fin. ordeningB
Bevorderen internationale vrede;
Europese samenwerking
Armoedebestrijding
Bilaterale betrekkingen: nadruk op Europa
Wie: nationale politiek, Nederlandse
bedrijven, beleidsmakers en journalisten
buitenland, consulaire klanten
Wereldwijde markt, nadruk op Europa, VS
(verbeteren betrekkingen) en
ontwikkelingslanden (handhaven ODA)
Wat: Informatie, beleid, geld
(ontwikkelingshulp), consulaire diensten
Holland promotion;
Concurrentiepositie
Rechtvaardigheid en solidariteit
Rechten van de mens
Adequate en kwalitatief goede huisvesting
bieden, concernbelang dienen met optimaal
beheer van de portefeuille aansluitend op
buitenlands beleid
Aan klanten adequate en hoogwaardige
huisvesting bieden;
Tevredenheid gebruiker centraal
Differentiatie
Adequate en hoogwaardige huisvesting
Snelle dienstverlening
Functionaliteit boven representativiteit
Aandacht voor duurzaamheid
Differentiatie
Differentiatie
Gebruiker centraal
Products and services
De beleidsuitgangspunten van huisvesting op het gebied van produkten en diensten komen met
uitzondering van ‘aandacht voor duurzaamheid’ en differentiatie’ niet terug in het beleid van BZ.
Duurzaamheid is daarbij eerder een vertaling van een thema in BZ-beleid dan beleid op het gebied van
producten en diensten.
Distinctive competencies
De vraag waarin de huisvesting van de posten kan bijdragen aan het bevorderen van de positie van
Nederland ten opzichte van ‘concurrerende’ landen wordt in het huisvestingsbeleid niet helder
beantwoord. Het beleid op dit gebied is niet éénduidig. De huisvestingsnota geeft aan dat de
representatieve cq. onderscheidende functie ondergeschikt is aan de functionaliteit maar geeft tevens
aan dat ieder geval apart moet worden beoordeeld.
20

2.3.2 Toets aan toegevoegde waarden
Om de afstemming van het huisvestingsbeleid meer expliciet te maken is naast toepassing van het
SAM tevens onderzocht in hoeverre de verschillende te onderscheiden vormen van toegevoegde
waarde een oorsprong kennen in het algemeen BZ-beleid. Waar bestaat volgens BZ en DHB de
toegevoegde waarde uit? In hoofdstukken 3 en 4 wordt tevens het relatieve belang van deze
toegevoegde waarden onderzocht. Deze toets geeft het resultaat als opgenomen in tabel 1.
BZ-beleid Huisvestingsbeleid
Verhoging arbeidsproductiviteit
Kostenbeheersing
Beheersing van veiligheidsrisico’s
Verhoging flexibiliteit
X
PR / representativiteit / architectuur X
Stimulans lokale economie / conservering erfgoed X
Minimalisatie milieubelasting X X
Tevredenheid gebruikers X
Snelheid X
Tabel 1: Toets beleid aan toegevoegde waarden
Verhoging arbeidsproductiviteit
Deze toegevoegde waarde wordt noch in het algemeen BZ-beleid noch in het huisvestingsbeleid
expliciet genoemd. In het huisvestingsbeleid wordt wel gesignaleerd dat de tevredenheid van de
gebruikers een positief effect heeft op de arbeidsproductiviteit.
Kostenbeheersing
Van kostenbeheersing wordt in beide beleidsvelden geen melding gemaakt. Het streven naar financiële
ordening als onderdeel van het algemeen BZ-beleid zou in de verte kunnen duiden op een streven naar
financiële gezondheid van de eigen organisatie.
In de nota is aldus geen ambitie opgenomen om kostenstructuur te optimaliseren of beter inzichtelijk te
maken, wel een pleidooi om het budget op het huidige niveau van ca. € 45 mio. te handhaven. Het
budget was naar aanleiding van de vorige huisvestingsnota ‘Vastgoed in beweging’ verhoogd en zou
vanaf 2003 weer op het oude niveau terugvallen. Om een teruggang in kwaliteit en kwantiteit op te
vangen is het budget vanaf 2003 structureel verhoogd. Wel vermeldt de nota een streven naar
financiële voorspelbaarheid in projecten (kasramingen) o.a. door het opstellen van gedifferentieerde
kostenkengetallen.
Beheersen van veiligheidsrisico’s
Risicobeheersing, in welke vorm dan ook, wordt niet genoemd in het algemene extern gerichte BZbeleid,
doch is één van de kernpunten van het huisvestingsbeleid.
Verhogen flexibiliteit
Noch in het algemeen BZ-beleid noch in de laatste huisvestingsnota wordt flexibiliteit genoemd als
beleidsuitgangspunt.
PR / representativiteit / architectuur
Het algemeen BZ beleid pleit voor het versterken van de Nederlandse concurrentiepositie en zgn.
Holland promotion. Als het erom gaat deze doelstelling middels huisvesting te bereiken, is het huidige
huisvestingsbeleid hierin wat meer terughoudend dan voorheen: het bevorderen van de Nederlandse
architectuur in het buitenland is geen zelfstandige beleidsdoelstelling meer. De huisvestingsnota laat
echter een opening: Alleen in geval van een speciale relatie, ofwel als het functioneel is, is afgifte van
een Nederlands architectonisch visitekaartje mogelijk.
21

Stimulans lokale economie
Het stimuleren van de lokale economie wordt niet genoemd als beleidsuitgangspunt. Het algemeen BZbeleid
op het gebied van armoedebestrijding, rechtvaardige inkomensverdeling en
ontwikkelingssamenwerking in het algemeen zou hier echter een stimulerende factor kunnen zijn.
Minimalisatie milieubelasting
Komt zowel in het algemeen BZ-beleid als het huisvestingsbeleid naar voren.
Tevredenheid gebruikers
Deze toegevoegde waarde is autonoom bepaald in het huisvestingsbeleid.
Snelheid
Ook de waarde snelheid, één van de peilers van het huisvestingsbeleid, vindt geen expliciete oorsprong
in het algemeen BZ-beleid.
Concluderend kan men stellen dat BZ vooral zijn eigen toegevoegde waarden heeft geformuleerd. De 7
algemeen te onderscheiden toegevoegde waarden van De Jonge zijn afwezig of spelen een beperkte rol.
2.4 Rijkshuisvesting
BZ heeft zich voor wat betreft de huisvesting in het buitenland immer kunnen onttrekken aan
bemoeienis van het rijkshuisvestingsbeleid. In deze masterproof mogen de belangrijkste
ontwikkelingen op het gebied van de rijkshuisvesting, te weten de stelselwijziging en de oprichting van
de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid, echter niet ontbreken. Een uitgebreide toets van het
huisvestingsbeleid van BZ aan het rijkshuisvestingsbeleid vindt echter niet plaats.
2.4.1 Hoofddoelstellingen van rijkshuisvestingsbeleid
Het huisvestingsbeleid van het Rijk is opgesteld door de Rijksgebouwendienst (RGD).
Hoofddoelstellingen van de organisatie zijn 19 :
1. Het leveren van huisvesting die optimaal aansluit bij het primaire proces van de klant;
2. Het realiseren van een bedrijfsresultaat waarbij de baten en lasten met elkaar in evenwicht zijn;
3. Het leveren van toegevoegde waarde als overheidsdienst door:
− Een bijdrage te leveren aan het Rijksbeleid (o.a. stedenbouw, monumenten, architectuur en
beeldende kunst);
− Het beheersen van risico’s;
− Het realiseren van schaalvoordelen;
− Het beschikken over innoverend vermogen;
− Formulering van huisvestingsnormen, o.a. ARBO.
In tegenstelling tot de centrale huisvesting van BZ in Den-Haag is het rijkshuisvestingsbeleid in het
verleden nimmer van toepassing geweest op de buitenlandse posten van BZ. Ook het ministerie van
defensie heeft zich aan het centrale beleid kunnen onttrekken. Ondanks het feit dat het
rijkshuisvestingsbeleid niet op DHB van toepassing is, komen bepaalde elementen van de hierboven
beschreven beleidskaders wel in het huisvestingsbeleid van DHB terug.
2.4.2 Stelselwijziging
De introductie van het baten-lasten stelsel in de rijkshuisvesting heeft het Rijk, i.c. de RGD, de
mogelijkheid geboden om op een meer bedrijfseconomisch verantwoorde manier met de
vastgoedportefeuille om te gaan. Binnen de randvoorwaarde van gedwongen winkelnering hebben de
ministeries autonome verantwoordelijkheid gekregen voor hun huisvesting. Het vastgoed staat op de
balans van de RGD, die zich veel meer dan voorheen als portefeuillemanager opstelt. Tussen de RGD
en de ministeries is een huur-verhuurrelatie ontstaan; ministeries kunnen ook aanvullende diensten
inkopen bij de RGD. Verder verzorgt de RGD nog steeds beleidsformulering op het gebied van
architectuur, monumentenzorg, stedelijke vernieuwing en beeldende kunst. De ministeries hebben hun
eigen strategische huisvestingsafdeling, de gesprekspartner en opdrachtgever van de RGD, veelal onder
gebracht bij de eigen facilitaire dienst.
19 Bedrijfsplan Rijksgebouwendienst
22

Het nieuwe systeem wordt door sommige betrokkenen als te decentraal beschouwd; een aanpassing zou
in 2005 op handen zijn die voornamelijk tot efficiencyverbetering c.q. kostenbesparing zou moeten
leiden 20 .
2.4.3 Raad voor Vastgoed Rijksoverheid
In 2001 is de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid (RVR) opgericht met als doel de vastgoeddiensten
van 5 afzonderlijke ministeries op elkaar af te stemmen. De oprichting van de RVR wordt gezien als
een maatregel om vastgestelde knelpunten (te weinig vastgoedinformatie, ongewilde
beleidsconcurrentie en te weinig bedrijfseconomische afwegingen) op het gebied van vastgoed op te
lossen en de doelmatigheid en professionaliteit van het rijksoptreden te vergroten. De 5
overheidsdientsten zijn en hun produkten en diensten zijn:
− RGD, Rijksgebouwendienst (Ministerie van VROM): huisvesting van bijna alle ministeries;
− DGW&T: Dienst Gebouwen Werken en Terreinen (Ministerie van Defensie): kazernes,
oefenterreinen, vliegvelden etc.
− RWS: Rijkswaterstaat (Ministerie van V & W): wegen en vaarwegen.
− DLG: Dienst Landelijk Gebied (Ministerie van Landbouw): natuurontwikkeling en verbetering
landbouwkundige infrastructuur.
− Domeinen (Ministerie van Financien): verkoop, verhuur en in gebruik geven van staatseigendom
aan partijen buiten de overheid.
Hemmen (2004) heeft het Rijkshuisvestingsbeleid en de oprichting van de RVR onderzocht en
concludeert dat elk ministerie vooralsnog de algemene beleidscriteria, zoals opgesteld door de RGD,
naar eigen vastgoedbeleid vertaalt en er geen sprake is van integrale criteria voor het gehele
rijksvastgoedproces 21 . De RVR zou daar het volgende aan kunnen doen:
− Maatregelen nemen zodat positie op grondmarkt wordt versterkt;
− Samenwerking tussen 5 diensten bewerkstelligen om tegen zo laag mogelijke kosten publieke
doelstellingen te verwezenlijken;
− Bedrijfseconomische afwegingen bij transacties een grotere rol laten spelen;
− Gemeenschappelijke kaders en richtlijnen van vastgoedbeleid formuleren;
− Kennis, informatie en werkprocessen bij elkaar brengen en afstemmen.
Eén van de aanbevelingen cq. noodzakelijke randvoorwaarden die Hemmen noemt is de opzet van een
centraal vastgoedorgaan dat moet functioneren als CREM-organisatie die toewerkt naar fase 5 van het
Joroff model (zie hoofdstuk 4), d.w.z. op strategisch niveau adviseren over gevolgen die verwachte
organisatie-ontwikkelingen hebben voor de huisvesting en over de gevolgen die ontwikkelingen
hebben voor de organisatie. Dit pleit voor eenduidigheid, uitwisseling van kennis en informatie en
integratie van de 5 genoemde diensten. BZ maakt geen deel uit van de RVR en is door Hemmen dus
ook niet in het onderzoek betrokken.
De oprichting van de RVR zou aldus de voorloper kunnen zijn van vergaande integratie van
rijksoverheidsdiensten op vastgoedgebied. Inmiddels zijn de dienst Domeinen en DLG reeds gefuseerd.
Volgens dhr. Heijnders van de RGD staat een volgende integratieslag op het programma. Thans wordt
een Interdepartementaal Beleids Onderzoek (IBO) voorbereid waarvan de belangrijkste aanbeveling
zou kunnen luiden om het het vastgoed van de rijksoverheid in 3 verschillende poten onder te brengen:
− Huisvestingspoot (RGD);
− Grond cq. ontwikkelingspoot (Rijksgrondbedrijf);
− Infrastructuurpoot (vnl. Verkeer en Waterstaat).
20 Interview dhr. L. Heijnders
21 Hemmen, 2004
23

2.5 Benchmark
De gehouden enquête onder de collega ministeries van BZ van België, Nieuw-Zeeland, het Verenigd
Koninkrijke en Duitsland laat zien dat de beleidsdoelstellingen van deze collegaministeries ook in
belangrijke mate extern gericht zijn. Er is door alle 4 ministeries een algemeen beleid voor
buitenlandse politiek geformuleerd in dezelfde brede termen als het Nederlandse ministerie van BZ.
De mate van ‘alignment’ van algemeen beleid met huisvestingsbeleid van de 4 genoemde organisaties
verschilt. Het Belgische ministerie van BZ heeft een eigen, reactief huisvestingsbeleid vergelijkbaar
met de Nederlandse situatie. Ook het Duitse huisvestingsbeleid is volgens eigen zeggen niet afgestemd
op het algemeen beleid van het ministerie. Het ministerie van BZ van Nieuw-Zeeland geeft
daarentegen aan het huisvestingsbeleid continu af te stemmen op het algemeen beleid en deze vertaling
vaak te evalueren. Ook het VK stemt het huisvestingsbeleid in nauw overleg met de politieke directies
af. In hoeverre het huisvestingsbeleid in beide landen daadwerkelijk is afgestemd op het algemeen
beleid en er sprake is van ‘alignment’ is niet nader onderzocht.
Belangrijkste genoemde beleidsuitgangspunten voor het Belgische BZ zijn flexibiliteit en veiligheid,
Nieuw Zeeland legt de nadruk op functionaliteit, veiligheid en gezondheid. Voor het VK en Duitsland
speelt kosteneffectiviteit een belangrijke rol.
2.6 Conclusie
Van BZ-beleid naar huisvestingsbeleid
Het huisvestingsbeleid van BZ blijkt maar in enkele opzichten een afgeleide te zijn van het algemene
beleid van het ministerie; er is slechts in beperkte mate van ‘alignment’. Het feit dat het de BZorganisatie
aan een éénduidige strategie ontbreekt staat de formulering van afgestemd
huisvestingsbeleid in de weg, zoals door Osgood reeds werd aangegeven 22 . Nederland is daarin niet
uniek; ook andere landen hanteren vergelijkbare, brede, extern gerichte doelstellingen.
Het ontbreken van een éénduidige strategie, één concerndoelstelling, is gezien de activiteiten van het
ministerie, de gevarieerde ‘output’ en de politieke context waarin het opereert niet verwonderlijk. De
concrete en relatief eenvoudige vraag van DHB aan de departementsleiding om een meerjarige
beleidsvisie over de rol van elke vertegenwoordiging in het buitenlandse beleid op te stellen, wordt
echter ook niet beantwoord. DHB heeft verder op zijn beurt ook geen pogingen ondernomen om een
meer pro-actieve rol in te nemen en, bijvoorbeeld door het opstellen van scenario-analyses, voorstellen
te doen over alternatieve beleidsrichtingen.
Het huisvestingsbeleid reageert op beleidsontwikkelingen en speelt anderzijds slechts in op bepaalde
thema’s uit het algemene BZ-beleid; het is verder autonoom bepaald. Het enige thema dat aan de orde
komt in zowel het algemeen BZ-beleid als het huisvestingsbeleid is milieu cq. duurzaamheid. Dit
thema wordt in het huisvestingsbeleid echter verder niet ingevuld (zie ook hoofdstuk 3). Thema’s als
financieel-economische ordening en armoedebestrijding, die met enig inbeeldingsvermogen vertaald
zouden kunnen worden naar kostenbeheersing respectievelijk bijdrage lokale economie, komen in het
huisvestingsbeleid niet voor.
Vooral opvallend is de afwezigheid van een beleidsdoelstelling om de kostenstructuur te optimaliseren
of beter in beeld te brengen, te meer daar deze doelstelling in het rijkshuisvestingsbeleid wel een
belangrijke rol speelt. De beleidsnota bevat wel een streven om de kosten op het verhoogde niveau te
handhaven. Het streven naar voorspelbaarheid van kasramingen is echter een sturing op uitgaven, op
uitputting van budgetten. Sturing op kosten vindt niet plaats. Kostenbeheersing bij DHB krijgt
langzamerhand echter meer aandacht van de politiek; de kostenoverschrijding bij de bouw van de
Nederlandse ambassade in Berlijn is de aanleiding geweest van onderzoek door de Rekenkamer. Men
zou verwachten dat het daarom meer prominente aandacht zou krijgen, al was het slechts om
voorbereid te zijn op mogelijke bezuiningsdruk. Twee van de vier respondenten op de enquête onder
buitenlandse collega huisvestingsdirecties, het VK en Duitsland, geven expliciet aan
kostenoptimalisatie als uitgangspunt te hanteren.
22 Osgood, 2004
24

Ook flexibiliteit wordt niet als uitgangspunt voor huisvestingsbeleid genoemd. Verschillende vormen
van flexibiliteit als ruimtelijke flexibiliteit (bijbouwen), technische flexibiliteit (gebouwvorm of
indeling aanpassen), financiële flexibiliteit (bijhuren, kopen, afstoten) en organisatorische flexibiliteit
(betere benutting van de bezetting) zouden echter als instrument kunnen worden ingezet om de
onzekerheid van de ontwikkeling van de organisatie en de afwezigheid van een meerjarige beleidsvisie
deels te kunnen pareren.
Het huisvestingsbeleid is verder autonoom bepaald. De belangrijkste peilers uit het huisvestingsbeleid
zijn reactief geformuleerd naar aanleiding van klachten vanuit de posten (snelheid) of de eigen DHBorganisatie
(kwaliteit) of ingegeven door kritiek op voorgaande beleidsdoelstellingen (functionaliteit
boven representativiteit).
Opvallend is de sterke focus van DHB op de interne klant, de gebruikers op de posten. De uiteindelijke
klanten van BZ, de politiek, het Nederlandse bedrijfsleven, de consulaire klanten, komen in het
huisvestingsbeleid niet voor. Bij de opstelling van het huisvestingsbeleid is men er blijkbaar van
uitgegaan dat wat goed is voor de gebruikers ook goed is voor de klanten van BZ.
Representativiteit
De posten in het buitenland zijn de ogen, oren en mond van BZ; zij fungeren dan ook als uithangbord
van de organisatie. Het algemeen BZ beleid om de positie van Nederland te versterken en Nederland te
promoten wordt ingevuld in het huisvestingsbeleid onder het kopje representativiteit. Uitstraling cq.
representativiteit is tevens het instrument om invulling te geven aan het algemene beleidsuitgangspunt
van differentiatie. Het beleid op dit gebied is echter niet éénduidig. Enerzijds meldt het
huisvestingsbeleid dat functionaliteit verheven wordt boven representativiteit (in tegenstelling tot
voorgaande jaren), anderzijds worden de kanselarijen net als de residenties als hét visitekaartje van
Nederland in het buitenland genoemd. De invulling van het begrip is daarbij van geval tot geval te
bepalen. Deze invulling levert in de praktijk onduidelijkheid op. Wat betekent dat nou, Nederlandse
uitstraling? Dit zal verder aan de orde komen in hoofdstuk 3.
Pro-actief of reactief
Door de afwezigheid van een éénduidige organisatiestrategie en de reactieve beleidsformulering van
DHB acteert de huisvestingsorganisatie in de praktijk ook voornamelijk reactief. DHB dient de ogen en
oren in de organisatie goed open te houden en mogelijke beleidsontwikkelingen op deelgebieden of ten
aanzien van bilaterale betrekkingen te signaleren en daarop met huisvesting in te spelen. Het
huisvestingsbeleid van BZ is daarmee geen uitwerking van algemeen beleid maar meer een technisch
gevolg 23 . De opstelling van DHB is dan per definitie reactief: ontwikkelingen volgen en aan de bel
trekken als deze huisvestingsconsequenties hebben. Hooguit het nemen van initiatief om
ontwikkelingen te volgen kan men als pro-actief omschrijven.
Van Rijkshuisvestingbeleid naar BZ huisvestingsbeleid
DHB hoeft zich van oudsher niets aan te trekken van het rijkshuisvestingsbeleid. Bepaalde algemene
elementen uit het huisvestingsbeleid van het Rijk komen echter wel terug in het beleid van DHB.
Opvallend is de nadruk die het rijksbeleid legt op kostenefficiency, een element dat in het beleid van
DHB niet voorkomt. De centrale huisvesting in Den-Haag maakt overigens wel deel uit van de
portefeuille van de RGD en is als zodanig onderworpen aan het rijkshuisvestingsbeleid.
De rijkshuisvesting is bezig met een integratieslag. De oprichting van de RVR is daar het meest
duidelijke voorbeeld van. De huisvesting van de rijksambtenaren in het buitenland wordt daar echter
niet in betrokken. Uit de gehouden interviews blijkt dat BZ ook geen behoefte heeft aan sturing door de
RVR of RGD, indien deze ‘van boven af’ wordt opgelegd. De expertise van deze organisaties wordt
wel op waarde geschat en de mogelijkheid van samenwerking positief gewaardeerd 24 .
23 Interview dhr. Van Exel
24 Interviews dhr. Van Exel en dhr. Stoelinga
25

3 Vastgoedstrategie en uitvoering
Hoofdstuk 3 gaat in op de uitvoering van het huisvestingsbeleid. Op welke manier wordt het beleid
vertaald naar vastgoedstrategieën en beslissingen op pandniveau? Voor het beantwoorden van deze
vraag wordt wederom het SAM ingezet. Tevens worden aan de hand van de toegevoegde waarden de
recent uitgevoerde projecten onder de loep genomen en het besluitvormingsproces geanalyseerd.
3.1 SAM: van huisvestingsbeleid naar vastgoedstrategie
Met de toevoeging van de van toepassing zijnde concrete kaders voor de vastgoedstrategieën cq.
uitvoering is de vertaling van BZ-beleid naar beslissingen op pandniveau gereed. Figuur 5 toont het
complete plaatje.
Mission & vision
Customers &
markets
Products &
services
Distinctive
Competencies
Values & culture
BZ Algemeen Huisvestingsbeleid Strategie / uitvoering
Bev. int.ordening, milieu, fin. ordening
Bevorderen internationale vrede;
Europese samenwerking
Armoedebestrijding
Bilaterale betrekkingen: nadruk op Europa
Wie: nationale politiek, Nederlandse
bedrijven, beleidsmakers en journalisten
buitenland, consulaire klanten
Wereldwijde markt, nadruk op Europa, VS
(verbeteren betrekkingen) en
ontwikkelingslanden (handhaven ODA)
Wat: Informatie, beleid, geld
(ontwikkelingshulp), consulaire diensten
Holland promotion;
Concurrentiepositie
Rechtvaardigheid en solidariteit
Rechten van de mens
Figuur 5: SAM: van beleid naar uitvoering
Adequate en kwalitatief goede huisvesting
bieden, concernbelang dienen met optimaal
beheer van de portefeuille aansluitend op
buitenlands beleid
Aan klanten adequate en hoogwaardige
huisvesting bieden;
Tevredenheid gebruiker centraal
Differentiatie
Adequate en hoogwaardige huisvesting
Snelle dienstverlening
Functionaliteit boven representativiteit
Aandacht voor duurzaamheid
Differentiatie
Differentiatie
Gebruiker centraal
Aandacht voor product én proces
Communicatie
Wereldwijd gelijke ruimtenormen
Prefab-systeembouw
Alternatieve kantoorconcepten
Normen: standaard PvE,
bouwbesluuit
RSTZ-en naar DHB
Verschil in uitstraling
Gebruikerstevredenheid
Mission and vision
Eén van de aanleidingen van de reorganisatie in 2000 is de focus op een verbetering van de procesgang
en communicatie. DHB kreeg en krijgt regelmatig de aansporing om aan beide aandacht te besteden.
Het product wordt over het algemeen als goed beoordeeld. Met de oprichting van de afdeling
accountmanagement heeft DHB reeds een verbeterslag in de communicatie gemaakt.
Customers and markets
Zoals in het vorige hoofdstuk geconcludeerd staat de gebruiker bij DHB centraal. Door de wereldwijde
toepassing van ruimtenormen hanteert DHB voor wat betreft de kwantiteit van ruimte een objectieve
maatstaf. Ondanks het feit dat een vierkante meter vloeroppervlak in Tokyo vele malen duurder is dan
in Rabat, is van differentiatie in ruimtenormen geen sprake. De kwaliteit van de ruimte wordt echter in
de praktijk onvoldoende gedefinieerd (zie ook products and services).
26

Products and services
De esthetische kwaliteit van het product is minder nauw ingekaderd dan de kwantiteit. Verder kan in
het kader van differentiatie het ambitieniveau (bouwaard, presentatie, uitstraling) per post verschillen
maar ontbreken de normstellingen hiervoor, hetgeen leidt tot onduidelijkheid en discussies op de
werkvloer. In paragraaf 3.2 wordt dit verder toegelicht.
Voor de technische kwaliteit vormt het Nederlandse bouwbesluit een leidraad. Het beleidsstreven naar
verbetering van de kwaliteit van het beheer is ingevuld door het terughalen van de RSTZ-en van de
posten waardoor de primaire verantwoordelijkheid voor de advisering over beheer en onderhoud weer
bij DHB ligt (zie tevens hoofdstuk 6).
Het beleidsstreven naar een hogere uitvoeringssnelheid wordt o.a. ingevuld door toepassing van prefab
en systeembouw. DHB heeft verder plannen voor inzet van een mobiele consulaire eenheid.
Een ander uitgangspunt van vastgoedbeleid, het streven naar functionaliteit boven representativiteit
vindt toepassing in de ruimte voor alternatieve kantoorconcepten. Het betreft hier niet zozeer de
realisatie van flexplekken maar van realisatie van kleine werkkamers en delen van gemeenschappelijke
voorzieningen hetgeen de onderlinge communicatie bevordert.
In de uitvoering wordt geen aandacht geschonken aan het beleidsuitgangspunt van duurzaamheid. Bij
het onderzoek naar de kostenoverschrijding bij de bouw van de ambassade te Berlijn is dit voor dit
concrete project eveneens door de Rekenkamer geconstateerd 25 .
Distinctive competencies
Zoals reeds onder ‘Products and services’ vindt het beleidsuitgangspunt differentiatie onvoldoende
concrete toepassing. De lijst van prioritaire posten wordt niet altijd consequent gehanteerd. Bovendien
is niet vastgesteld in welk opzicht de huisvesting van de posten zou moeten verschillen.
Values and culture
Gebruikerstevredenheid is in de uitvoering het belangrijkste uitgangspunt, de belangrijkste waarde,
voor DHB.
3.2 Besluitvormingsproces herhuisvesting
Teneinde een beeld te kunnen vormen over de manier waarop het beleid en de toegevoegde waarden
binnen DHB tot uitdrukking komen in de beslissingen op pandniveau is het van belang het
besluitvormingsproces te schetsen. Het dient daarmee tevens ter onderbouwing en begrip van de
aanbevelingen die horen bij de vertaling van beleid naar uitvoering. Het besluitvormingsproces is
onderwerp van deze paragraaf; het proces zelf is grafisch weergegeven in figuur 6.
3.2.1 Initiatieffase
DHB beschikt over een budget van ca. € 45 mio per jaar om knelpunten in de portefeuille (zowel
residenties als kanselarijen) aan te pakken. Als knelpunten worden beschouwd: kwalitatieve of
kwantitatieve tekortkomingen aan de huidige huisvesting of noodzaak tot herhuisvesting als gevolg van
aflopende lease- of huurovereenkomsten 26 . De oplossing van een knelpunt kan gelegen zijn in
renovatie, uitbouw, verbouw van de bestaande huisvesting of inhuur/aankoop van alternatieve
huisvesting.
De knelpunten worden door DHB gesignaleerd of door de post (de gebruiker), de departementsleiding
of een derde instantie binnen het departement als de Inspectie Bedrijfsvoering (ISB) onder de aandacht
van DHB gebracht. DHB beoordeelt of een probleem als knelpunt wordt beschouwd. Het belang van
elk knelpunt wordt gewogen door een score die het belang van de post, het belang van het probleem en
het belang van de huisvesting (residentie of kanselarij) weergeeft. De knelpunten met de hoogste
totaalscore staan bovenaan de zgn. ‘prioriteitenlijst’ en komen als eerste voor nader onderzoek door de
afdeling Accountmanagement (AM) van DHB in aanmerking. De opening van een post wordt niet
gewogen ten opzichte van ‘gewone’ knelpunten en wordt altijd met voorrang behandeld.
25 Rekenkamer, 2004
26 Kleinere onderhouds- en verbouwingsprojecten vallen buiten de beschreven procesgang
27

Knelpunt?
Score op prioriteitenlijst voldoende en
voldoende budget en capaciteit?
Projectencommissie akkoord?
Onderzoek door DHB en afweging
alternatieven
Voorgestelde oplossing binnen budget en
capaciteit?
Uitvoering
Figuur 6: besluitvormingsproces herhuisvesting
Ja
Ja
Ja
Ja
Nee
Nee
Nee
Nee
Geen actie DHB
3.2.2 Definitiefase
Het akkoord voor nader onderzoek wordt gegeven door de projectencommissie huisvesting buitenland
(PC), waarin naast DHB de directies Financieel Economische Zaken (FEZ) en Directoraat Generaal
Regionale en Consulaire Zaken (DGRC) zitting hebben. Het akkoord van de PC om een onderzoek te
starten gaat soms gepaard met een aanwijzing in de trant van ‘sobere uitvoering’ of ‘laptoppost’. Het
aantal projecten dat voor onderzoek, en eventuele uitvoering, in aanmerking komt, wordt beperkt door
het jaarlijkse budget en de capaciteit van DHB.
In het vervolg van het proces legt DHB geen verantwoording meer af aan de PC of de
departementsleiding. De PC wordt alleen nog geïnformeerd over de aanpak en de voortgang van
projecten.
De uitgangspunten voor het project en de zoekcriteria (waarmee de vormen van gewenste toegevoegde
waarde expliciet worden gemaakt) worden door de behandelende accountmanager van DHB in
samenwerking met de post opgesteld. Vervolgens beoordeelt de accountmanager een shortlist van
alternatieven die door de post is samengesteld en stelt een oplossingsrichting aan de directie van DHB
voor. Het hiervoor gebruikte document wordt identificatiememorandum (idmo) genoemd en houdt in
weze de go – no go beslissing voor een project in. De directie van DHB toetst het voorgestelde budget
aan de totale budgetruimte.
Onderdeel van het idmo is een indicatieve budgetraming, gebaseerd op het standaard PvE, die door de
projectmanager van DHB in overleg met de accountmanager wordt opgesteld.
3.2.3 Vervolgfasen
In de ontwerp- en aanbestedingsfase kan de projectmanager opereren binnen de budgettaire
randvoorwaarden die in het idmo zijn opgesteld. Formeel vindt geen go – no go beslissing door de
directie van DHB meer plaats. Na afronding van het project vindt geen evaluatie door de
departementsleiding of PC plaats; de directie van DHB evalueert met de post de procesgang. Financiële
evaluatie krijgt zijn beslag in het zogenaamde slot memorandum (slomo).
28

3.2.4 Het besluitvormingsproces in de praktijk
Het beschreven besluitvormingsproces lijkt objectief en transparant. In de praktijk wordt het echter
flexibel geïnterpreteerd en verloopt het niet altijd vlekkeloos. Hiervoor is een aantal oorzaken aan te
geven:
− Er zijn geen objectieve criteria vastgesteld om het relatieve belang van een knelpunt te meten. Dit
laat ruimte voor beïnvloeding van het proces door de post, departementsleiding of een derde om
een knelpunt op de prioriteitenlijst te krijgen. Het komt dan op DHB aan om deze ruimte zoveel
mogelijk te beperken. In de BZ-organisatie is het als ‘faciliterende organisatie’ echter niet altijd
gemakkelijk om weerstand te bieden aan druk die van verschillende kanten wordt uitgeoefend.
− De prioriteitenlijst wordt niet consequent gehanteerd. Als zich een buitenkans voordoet, kan van
het systeem van prioriteiten worden afgeweken, hetgeen eveneens ruimte laat voor subjectieve
beoordeling en beïnvloeding en ad hoc besluiten.
− Bij de vaststelling van uitgangspunten en zoekcriteria voor alternatieve huisvesting is niet altijd
sprake van een concrete opdracht en zijn kaders en normstellingen slechts beperkt aanwezig en/of
worden normstellingen niet consequent toegepast 27 . Dit kan later in het traject gevolgen hebben
voor inzet van mensen en middelen. De subjectieve voorkeuren van de betrokkenen gaan daardoor
een rol spelen en leiden tot discussie. De aanwezigheid van normen en kaders is bij de
reorganisatie van DHB in 2000 als kritische succesfactor genoemd 28 ; de doelstelling is echter nog
niet bereikt.
− Het feit dat de post in opdracht van DHB een voorselectie van oplossingsrichtingen uitvoert en
DHB meestal via de posten met derde partijen (pandeigenaren, makelaars) communiceert staat een
objectieve benadering van huisvestingsproblemen soms in de weg.
− Posten beschikken vaak niet over de expertise of tijd om DHB in het zoekproces te assisteren. De
consequentie hiervan is dat aan DHB een ‘gekleurde’ shortlist van alternatieven wordt voorgesteld
of DHB onder tijdsdruk gedwongen wordt te kiezen uit een in de haast samengestelde lijst.
− De huisvestingskosten worden niet doorbelast aan de posten. De deur aan de vraagzijde staat als
het ware open. Posten zijn niet verantwoordelijk voor de financiële afweging van
(her)huisvestingsopties.
− Het ambitieniveau is onvoldoende expliciet gemaakt. DHB hanteert sinds kort een basis PvE voor
inbouwprojecten (het standaard PvE voor nieuwbouwprojecten van kanselarijen en residenties is in
de maak). Voor prioritaire posten (zie paragraaf 1.3.2.2) geldt een hoger ambitieniveau, dat echter
nog geen expliciete invulling heeft gekregen. Wat is een schepje extra? Ook deze onduidelijkheid
leidt tot discussies op de werkvloer en ad hoc besluiten die kostenconsequenties kunnen hebben.
− De wijze van uitvoering (lokaal of met inzet van Nederlandse adviseurs, architecten en aannemers)
van projecten is niet gestandaardiseerd, hetgeen wederom tot discussie op de werkvloer leidt.
Deze opsomming van knelpunten verdient enige nuance. Het oplossen van huisvestingsproblemen is
geen exacte wetenschap; er is immer sprake van een subjectieve component en ruimte voor discussie.
Het feit dat DHB de huisvestingsprojecten vaak in buitenlanden uitvoert met een onderontwikkelde
vastgoedmarkt is verder een extra complicerende factor.
27 Interviews accountmanagers
28 Buitenlandse Zaken, 2000
29

3.3 Toets huisvestingsbeleid en toegevoegde waarden
De vraag in hoeverre huisvestingsbeleid vertaald wordt naar beslissingen op pandniveau is beantwoord
in paragraaf 3.1. De analyse van het besluitvormingsproces en de knelpunten daarin waren onderwerp
van paragraaf 3.2. Ter toelichting van het voorgaande wordt in onderstaande tabel 3 door een analyse
van uitgevoerde herhuisvestingprojecten en openingen van posten in de periode 2001-2005 onderzocht
in hoeverre de 9 verschillende vormen van toegevoegde waarde een rol hebben gespeeld in de
huisvestingskeuze.
Post Primaire reden herhuisvesting
Kabul Opening post DL AM Geen 2
Vancouver Kwaliteit Post AM , PC Ruim 2
Manilla Kwaliteit DHB AM Redelijk 6
Cotonou Groei post ivm uitbreiding OS DHB AM Krap 24
Pretoria Kwaliteit DHB AM Krap 8
Doha Opening post DL AM, DAF, VDB Krap 3
Vilnius Opening post DL AM, post Krap 4
Ljubljana Opening post DL AM Redelijk
4
Tirana Opening post DL AM Krap
i
6
Tallinn Opening post DL AM Krap 4
Sofia Kwaliteit DL AM Krap 1
Boekarest Kwantiteit DHB AM Redelijk
3
Nicosia Opening post DL AM Redelijk
i
5
Bern Veiligheid Post AM , post Redelijk
i
1
Berlijn Opening post DL AM, post Krap
i
24
Rome Veiligheid DHB AM , post Krap 24
London Veiligheid DHB AM, post Krap -
Valetta Opening post DL AM Krap 3
Tabel 2: Toegevoegde waarden projecten
Initiator
project
Opsteller criteria Vormen van AV die rol hebben gespeeld
Arb.prod
Kosten
Veiligheid
Flexibiliteit
PR
Lokaal
Milieu
Gebruikers
Snelheid
Markt Duur
zoektocht
(mnd)
De tabel laat de sterke mate van differentiatie in nagestreefde toegevoegde waarden zien. Verder is de
verschillende invulling van de in het huisvestingsnota als beleidsuitgangspunten genoemde vormen van
toegevoegde waarde opvallen. Enige constante in het overzicht is de tevredenheid van de gebruikers
die vrijwel zonder uitzondering uitgangspunt vormt bij de start van nieuwe projecten. Uit de in 1998
gehouden enquête blijkt de tevredenheid ook in materiele zin te worden bevredigd.
Deze constatering verdient echter een nuancering. De verschillende invulling van de toegevoegde
waarden valt deels te verklaren uit het feit dat de portefeuille over de gehele wereld is verspreid en de
ene toegevoegde waarde een grotere rol speelt in het ene land dan in het andere. Verder heeft dit te
maken met de lokale marktomstandigheden. In het ene land is de huisvestingskeuze beperkter dan in
het andere. Indien een project onder tijdsdruk tot stand dient te komen (aflopen huurcontract) is er geen
mogelijkheid om de zoektocht zo lang voort te zetten totdat het ideale pand is gevonden. Er moeten
aldus concessies worden gedaan.
De in de vorige paragraaf beschreven subjectiviteit van de betrokken accountmanager en de post speelt
hierbij echter ook een rol. De departementsleiding of PC als opdrachtgever is zelden betrokken bij de
vaststelling van criteria. DHB heeft de bevoegdheid cq. vrijheid om binnen de budgettaire
randvoorwaarden een oplossing voor te stellen. Evaluatie van de criteria vindt niet plaats.
30

3.4 Conclusie
Van huisvestingsbeleid naar uitvoering
De uitvoering van het huisvestingsbeleid, de concrete vastgoedstrategieën, is op papier deels afgestemd
op het huisvestingsbeleid. Aan de kernpunten uit het beleid voor wat betreft gebruikerstevredenheid,
functionaliteit, kwaliteit, differentiatie en snelheid wordt in de uitvoering aandacht besteed. Er lijkt
aldus sprake van ‘alignment’. Aan het beleidsuitgangspunt duurzaamheid (dat als enige thema van
algemeen BZ-beleid wordt genoemd in het huisvestingsbeleid!), wordt in de uitvoering geen aandacht
besteed.
In de praktijk blijkt echter nog steeds een zeker gebrek aan vastgestelde normen over kwaliteiten,
kwantiteiten en kosten, kaders en éénduidige procesgang op de bovenstaande gebieden. De normen en
kaders die ontwikkeld zijn worden bovendien niet consequent toegepast; beïnvloeding van projecten en
processen door derden kan daarom lonen. De uitgangspunten cq. opgelegde toegevoegde waarden voor
de gewenste alternatieve huisvesting en uitvoering worden niet altijd expliciet geformuleerd. Deze
worden voor een groot deel door de projectbetrokkenen opgesteld, kennen daardoor een subjectieve
component en leiden tot discussies binnen de DHB-organisatie of met de gebruikers. Aangezien
tevredenheid van de gebruikers altijd uitgangspunt is bij de opstelling van zoekcriteria worden
uitgangspunten en ambitieniveau etc. uiteindelijk niet zelden indirect door de post bepaald.
DHB krijgt binnen de eigen budgettaire kaders de vrijheid om projecten te initiëren en
oplossingsrichtingen voor te stellen. Uit de enquête onder de collega huisvestingsdirecties blijkt dat
deze vrijheid bij hen een stuk minder groot is. Zolang het budget van DHB toereikend is, is er geen
prikkel om van de beschreven procesgang en handelswijze af te wijken. Voor kostenbesparing is
vooralsnog geen noodzaak 29 .
29 Interview dhr. Van Exel
Ambassade Ankara
31

4 Stakeholdersanalyse
Teneinde aanbevelingen te kunnen doen over (bijsturing van) het huisvestingsbeleid en uitvoering
dienen de eisen en wensen van de verschillende stakeholders in het proces in beeld te worden gebracht.
Daartoe is een zgn. stakeholdersanalyse uitgevoerd. Met behulp van een dergelijke analyse worden de
verschillende belanghebbenden geïdentificeerd en wordt aangegeven welk belang zij hebben in
vastgoed, in hoeverre zij de besluitvorming kunnen beïnvloeden en hoe zij de prestaties van het
vastgoed meten. Voor BZ kunnen de volgende stakeholders worden beschouwd: de gebruikers, de
financiële afdeling FEZ, de departementsleiding en de DHB-organisatie zelf. Voor de bepaling van de
identiteit van de stakeholders en de onderzoeksvragen is gebruik gemaakt van de opzet van Dewulf
e.a 30 .
In bijlage 1 is de stakeholdersanalyse opgenomen, gebaseerd op een schriftelijke enquête onder de
gebruikers en op interviews met de departementsleiding, FEZ en de collega’s van DHB-AM, hoofd
DHB-AM en directeur DHB.
De scores op de toegevoegde waarden zijn eveneens weergegeven in onderstaande tabel 3.
Gebruikers Dep. leiding FEZ DHB
Verhoging arbeidsproductiviteit 6 9 9 6
Kostenbeheersing 5 6 8 6
Beheersing van veiligheidsrisico’s 7 7 7 8
Verhoging flexibiliteit 5 5 6 5
PR / representativiteit / architectuur 6 3 3 5
Stimulans lokale economie / conservering erfgoed 3 2 2 2
Minimalisatie milieubelasting 2 4 4 2
Tevredenheid gebruikers 7 8 5 7
Snelheid 4 1 1 5
Tabel 3: Scores op toegevoegde waarden
4.1 De gebruikers
De post acht de eigen rol in het huisvestingsproces te klein. Omdat de posten van mening zijn het beste
op de hoogte te zijn van de lokale situatie zou de invloed op het besluitvormingsproces volgens hen
groter moeten zijn. De posten hechten verder aan een goede communicatie met DHB. Na de
reorganisatie en de oprichting van de afdeling account management bij DHB is er op
communicatievlak het nodige verbeterd; volgens de posten is er nog een verbeterslag te maken.
De uitkomst van de schriftelijke enquête onder de gebruikers is opgenomen in bijlage 2. Over het
relatieve belang van de toegevoegde waarden wordt door de posten zeer verschillend gedacht. De
gemiddelde scores tenderen daardoor naar waarden tussen de 5 en 7. Gemiddeld blijken de posten het
meeste waarde te hechten aan de eigen tevredenheid met de huisvesting en de beheersbaarheid van
veiligheidsrisico’s. De bijdrage die huisvesting zou moeten leveren aan terugdringen van
milieubelasting of lokale economie wordt klein geacht.
Gebruikers zijn het meest gebaat bij een kwalitatief goede en veilige werkomgeving.
4.2 De departementsleiding
De departementsleiding ambieert geen rol op de voorgrond in het huisvestingsproces. Zij is niet van
plan als een arbiter stelling te nemen in huisvestingskwesties tussen DHB en de posten. Zij laat die taak
aan directeur DHB. Tegelijkertijd ziet zij voor zichzelf wel een rol als beleidsbepaler weggelegd en
voor de PC een grotere rol als ‘opdrachtgever’ in het huisvestingsproces 31 .
30 Dewulf, 1999
31 Interview dhr. Stoelinga
32

De leiding van het departement (1 geïnterviewde) hecht de grootste waarde aan verhoging van de
arbeidsproductiviteit en tevredenheid van de gebruikers. Minder belang wordt gehecht aan snelheid en
representativiteit.
De departementsleiding is gebaat bij huisvesting die gebruikers tevreden stelt en daarmee de output van
de organisatie maximaliseert.
4.3 FEZ
FEZ stuurt niet op kosten maar op uitgaven. FEZ geeft aan DHB de meerjarenkaders aan en verstrekt
het jaarlijkse budget (ca. € 45 mio in 2005) maar is vervolgens vooral geïnteresseerd in de uitputting
van de ramingen. FEZ fungeert daarnaast in de PC als adviseur van de departementsleiding, houdt in
algemene zin de doelmatigheid en rechtmatigheid van uitgaven in de gaten en geeft risico’s aan 32 .
4.4 DHB intern
DHB acht de eigen invloed op de besluitvorming groot. In de praktijk blijkt het echter moeizaam om
deze invloed effectief te gebruiken. Het feit dat concrete uitgangspunten, kaders en normstellingen
nogal eens ontbreken en niet altijd consequent worden toegepast is hier debet aan. Veel energie gaat
verloren aan interne discussie en discussie met de posten. DHB ziet voor zichzelf voornamelijk een
faciliterende rol voor het primaire proces weggelegd 33 .
Het belang dat de accountmanagers van DHB toekennen aan de verschillende vormen van toegevoegde
waarde verschilt, waarmee de subjectiviteit van de opstelling van zoekcriteria nogmaals onder de
aandacht wordt gebracht.
Net als de departementsleiding is DHB gemiddeld van mening dat huisvesting in de eerste plaats moet
bijdragen aan de tevredenheid van gebruikers en daarmee de arbeidsproductiviteit. Daarnaast speelt
veiligheid een belangrijke rol.
32 Interview dhr. Heemskerk
33 Interview dhr. Van Exel
Consulaat Generaal Kaapstad
33

4.5 Benchmark
Hoewel niet afkomstig van stakeholders zijn in onderstaande tabel 4 ter vergelijking de scores
opgenomen van de toegevoegde waarden zoals genoemd door de collega huisvestingsdirecties. Net als
de Nederlandse stakeholders scoren het beheersen van veiligheidsrisico’s en de tevredenheid van de
gebruikers bij de buitenlandse collega’s het hoogste. Over het algemeen wordt door de 4 collega
huisvestingsdirecties aan kostenbeheersing een hoger belang toegekend dan de Nederlandse
respondenten.
België Nieuw-Zeeland VK Duitsland
Verhoging arbeidsproductiviteit 5 8 3 -
Kostenbeheersing 10 7 7 8
Beheersing van veiligheidsrisico’s 9 10 10 9
Verhoging flexibiliteit 6 6 4 2
PR / representativiteit / architectuur 4 5 6 3
Stimulans lokale economie / conservering erfgoed 3 4 1 1
Minimalisatie milieubelasting 2 3 2 -
Tevredenheid gebruikers 8 9 7 7
Snelheid 7 2 5 6
Anders nl. Health & safety:
8
Tabel 4: Scores op toegevoegde waarden collega ministeries
4.6 Conclusie
Maint.
operability: 10
De klant is koning. Ondanks het feit dat de gebruikers zelf van mening zijn dat hun stem niet altijd
gehoord wordt, houden alle stakeholders primair rekening met de belangen van de gebruikers.
Opvallend zijn de grote verschillen in de scores die de geënquêteerden en geïnterviewden toekennen
aan de toegevoegde waarden. De peilers uit het huisvestingsbeleid zijn weliswaar bekend, de
interpretatie van het belang ervan is verschillend.
Ook voor de collega huisvestingsdirecties is klanttevredenheid naast veiligheid een belangrijk
uitgangspunt. Kostenbeheersing speelt in het buitenland een grotere rol dan bij BZ.
34

5 DHB als CRE-organisatie
In de hoofdstukken 2, 3 en 4 is de vertaling van het huidige beleid naar de wijze van uitvoering in beeld
en het huisvestingsproces van BZ in kaart gebracht. Maar hoe dient nu de theorie in praktijk te worden
gebracht? Sommige organisaties hebben hier reeds een ontwikkeling in doorgemaakt en zijn er al
(deels) in geslaagd om huisvesting als 5e productiefactor te implementeren. Dit proces kan inzichtelijk
worden gemaakt door gebruik van het model van Joroff. Hoofdstuk 4 plaatst de huisvestingssituatie
van BZ in het perspectief van een zich ontwikkelende CRE-organisatie en maakt hiervoor gebruik van
het model van het ‘Corporate real estate competency shifts’ model van Joroff 34 .
5.1 ‘Corporate real estate competency shifts’ model van Joroff
Joroff onderscheidt 5 ontwikkelingsfasen van CREM binnen een organisatie. De rol van de
huisvestingsafdeling en de taken die het uitvoert verschillen per fase. Essentieel is dat elke trede van
deze ladder alleen kan bestaan bij de gratie van de onderliggende treden. Het betreft de ontwikkeling
van een reactieve technische rol naar een pro-actieve strategische rol. Het model van Joroff wordt
gepresenteerd in figuur 3.
Beleidsniveau
Taskmasters
Engineering
building
Controllers
Minimizing
building costs
Dealmakers
Standardising
building usage
Intrapreneurs
Matching
market options
Business
strategists
Convening the
work force
Technical Analytic Problemsolving Business planning Strategic
Figuur 7: Corporate real estate competency shifts’ model van Joroff
Uitvoeringsniveau
De operationele basis wordt steeds verder uitgebreid met strategische aandachtsgebieden. In een
huisvestingsafdeling van een organisatie zal echter altijd sprake zijn van een mix van de 5 genoemde
fasen. Bij de ontwikkeling van operationele naar een meer strategische rol dient sprake te zijn van een
evenwichtige afstemming van beleid en uitvoering. Indien de ambities van beleid niet zijn afgestemd
op de eisen en wensen van gebruikers is er sprake van hobby-isme 35 . Huisvesting kan pas toegevoegde
waarde leveren wanneer bij het vormen van huisvestingsbeleid rekening is gehouden met de uitvoering.
Dit wordt geïllustreerd aan de hand van de figuur. De ideale ontwikkeling volgt de stippellijn in het
model van Joroff.
34 Joroff, 1993
35 Ruchti en De Vries, 2003
35

5.2 Fase 1: Taskmaster = uitvoerder
De eerste fase heeft een technische focus. Het voorziet de organisatie van fysieke ruimte. De specifieke
taak is het realiseren en onderhouden van gebouwen. De toegevoegde waarde voor de klant kan worden
omschreven als het uit handen nemen van de zorg voor het dagelijks beheer. Voordat de volgende trede
kan worden betreden moet voldaan worden aan de eisen die klanten stellen aan de kwaliteit en snelheid
van de technische uitvoering. Een belangrijke eis die aan de technisch uitvoerder kan worden gesteld is
het door goede technische uitvoering scheppen van een vertrouwensrelatie, die de basis vormt voor
eventuele verdergaande inbreng 36 .
Met de reorganisatie van DHB in 2000 beoogde DHB om de rol van taskmaster, die het tot dan toe in
de DGB-omgeving vervulde, achter zich te laten en meer klantgericht en pro-actief te werk te gaan.
DHB had de ambitie om een stap te zetten op de Joroff ladder. Het adequaat invullen van de rol van
taskmaster blijkt in de afgelopen jaren echter niet eenvoudig geweest te zijn. Met de aansturing en
uitvoering van projecten heeft DHB een slag gemaakt; de aansturing en uitvoering van het beheer en
onderhoud is nog in ontwikkeling. Het systeem met regionale sturing van het beheer- en onderhoud
bleek in de praktijk onvoldoende te werken. Vanaf september 2005 valt de aansturing van het beheer en
onderhoud wederom onder de verantwoordelijkheid van DHB. De posten voeren het beheer en
onderhoud uit.
De portefeuille van DHB bestaat voor een deel uit gespecialiseerde gebouwen (o.a. monumenten) in
een speciale omgeving. De aansturing van het beheer en onderhoud gebeurt op afstand. Deze
omstandigheden stellen eisen aan de mate waarin een facilitair bedrijf maatwerk kan leveren en
zodoende een basis kan leggen voor de genoemde vertrouwensrelatie tussen DHB en de gebruikers.
36 RGD, 1998
Ambassade Luanda
36

5.3 Fase 2: Controller
In deze fase bevinden zich de meeste organisaties 37 . Informatievergaring en kostenbeheersing staan
centraal. De CRE-organisatie analyseert en biedt sturende informatie met het oog op het beheersen van
de kosten; zij structureert informatie voor de begrotingsvoorbereiding. Primaire doelstelling is het
management te voorzien van informatie over huisvestingskosten en mogelijkheden van kostenreductie.
De benadering is analytisch van aard: controllers trachten informatie over huisvesting te vergaren en
deze informatie te benchmarken met het doel het deze te controleren. Voor de gebruiker moet
kostenbeheersing worden vertaald in een gunstige prijs-kwaliteitsverhouding.
Voor de RGD is deze fase na de stelselwijziging uitermate belangrijk geworden. In het oude stelstel,
met centrale allocatie van middelen (vergelijkbaar met de huidige situatie bij DHB) had de RGD veel
macht. Zij besliste niet alleen over koop en huur maar beïnvloedde ook de omvang, kwaliteit en
prioriteit van de huisvestingsprojecten van een ministerie. Na de decentralisatie gaan ministeries zelf
prioriteiten stellen en huisvestingskosten afwegen tegen ander apparaatuitgaven. Ministeries kunnen
RGD beoordelen op de prijs-kwaliteitverhouding van het gebouw, kwaliteit van de processen en de
service die wordt geleverd. Essentieel instrument voor RGD bij deze fase was de invoering van het
baten-lastenstelsel, de invoering van de afschrijving van de economische waarde van gebouwen en
invoering van de leen-spaarfaciliteit t.b.v. investeringsmiddelen.
DHB is niet zo ver als de RGD. Er is geen sprake van systematische informatievergaring om de
kwantiteit, kwaliteit en kosteneffectiviteit van de portefeuille (bestaande voorraad en
nieuwbouwprojecten) in beeld te brengen en up to date te houden. Gegevensverzameling vindt ad-hoc
plaats en is vaak onbetrouwbaar 38 . Ondanks de gestelde doelen bij de reorganisatie in 2000 op dit
gebied, heeft DHB nog geen systeem van portefeuillemanagement opgezet, waarmee ‘up to date’
informatie over de portefeuille zou kunnen worden verstrekt, de bestaande voorraad systematisch zou
kunnen worden geanalyseerd en er mede op kosten zou kunnen worden gestuurd. Het ruime budget
houdt de wil om een dergelijk systeem te introduceren vooralsnog tegen 39 . Het is immers sterk de
vraag of kostenbeheersing, centraal in deze fase, er voor DHB wel toe doet. Aan de uitspraken van de
geïnterviewden valt af te leiden dat dat niet het geval is. Zoals in hoofdstukken 2 en 3 beschreven heeft
DHB de vrije hand te opereren binnen de randvoorwaarden die het jaarlijkse budget stelt. Die
randvoorwaarden zijn ruim. Zo lang men binnen het totaalbudget blijft doet kostenbeheersing er
vooralsnog niet toe. Dit komt zowel bij de prioritering en planning van nieuwe projecten als bij de
kostenefficiency van de bestaande voorraad tot uitdrukking. Alleen binnen de uitvoering van projecten
vinden kostenafwegingen plaats. Ook de afdeling FEZ maakt zich geen zorgen over de kostenstructuur.
Uit de stakeholdersanalyse in hoofdstuk 3 bleek reeds dat zij vooral geïnteresseerd is in de mate van
budgetuitputting en derhalve op uitgaven en niet op kosten stuurt.
Het gebrek aan systematische informatievergaring in relatie met kosteneffectiviteit is tevens
geconstateerd door de Rekenkamer naar aanleiding van het onderzoek naar kostenoverschrijding bij de
bouw van de Nederlandse Ambassade in Berlijn: DHB voert geen systematische administratie aan de
hand waarvan een overzicht kan worden verstrekt van alle projecten en de kosten, op basis waarvan is
besloten een project te accorderen. Het ontbreken van richtlijnen voor de maximumkosten voor de
bouw van ambassades en het ontbreken van een overall analyse van de gerealiseerde bouwprojecten in
onderlinge samenhang met het oog op lessen voor de toekomst, merkt de Algemene Rekenkamer aan
als een onvolkomenheid in het (financieel) beheer van de bouw van ambassades 40 . De conclusies van
de Rekenkamer hebben echter slechts betrekking op de kosten op projectniveau, niet op de bestaande
voorraad die met portefeuillemanagement in kaart zou kunnen worden gebracht. Ook betrekt de
Rekenkamer de afweging van huisvestingsopties of de prioriteitsstelling van projecten niet in de
analyse. Met de recente ontwikkeling van het basis PvE voor inbouwprojecten (een basis PvE voor
nieuwbouw van kanselarijen en residenties is nog in ontwikkeling) heeft DHB een instrument in
handen om op projectniveau beter op kosten te sturen.
De introductie van een eigen baten-lasten stelsel en een huur-verhuurrelatie met de posten is voor DHB
dan ook nog ver weg. Vanuit kostenoogpunt is er immers geen reden toe. Het huidige
37 RGD, 1998
38 Interviews accountmanagers
39 Interview dhr. Van Exel
40 Rekenkamer, 2004
37

udgetteringssysteem is eenvoudig te beheren en biedt mogelijkheden tot budgetcompensatie. Een
baten-lasten stelsel betekent volgens de geïnterviewden verder een grote administratieve last, waar de
DHB-organisatie te klein voor is 41 . Het IBO heeft in 1998 echter aangegeven dat de invoering van het
baten-lastenstelsel, inclusief de in het rapport ‘Evaluatie agentschappen’ genoemde spaar- en
leenfaciliteit bij het Ministeie van Financiën, een wezenlijke toegevoegde waarde kan leveren aan
beleidsdoelstellingen en het denken in termen van output en daarvoor te maken kosten door DGB, de
departementsleiding en de centrale directie FEZ 42 .
Concluderend is op te merken dat de rol van controller niet wordt ingevuld door DHB. Het primaire
doel van de controller nl. kostenbeheersing speelt geen rol. Van het systematisch verzamelen en
beheren van gegevens over de portefeuille en deze ‘up to date’ te houden met als doel, ook los van
kostenbeheersing, informatie te verstrekken aan de stakeholders over kwaliteit en kwantiteit van het
pandenbestand is nog onvoldoende sprake. In de reorganisatie van 2000 was de aanstelling voorzien
van portefeuillemanagers die de rol als ‘controller’ hadden kunnen invullen 43 . De functie van de
portefeuillemanager is echter gecombineerd met die van accountmanager die als aanspreekpunt voor de
gehele DHB-organisatie fungeert. Door het grote beroep dat dagelijks op de accountmanager in zijn rol
van accountmanager wordt gedaan, komt de rol van portefeuillemanager onvoldoende uit de verf 44 .
5.4 Fase 3: Dealmaker = makelaar
In deze fase lost de huisvestingsafdeling problemen op een manier die financiële waarde creëert voor
de organisatie. De CRE-afdeling probeert het gebruik van gebouwen te standaardiseren ten behoeve
van interne flexibiliteit. In deze rol wordt voorzien in de behoefte van de klant door vraag en aanbod
van huisvestingsdiensten bij elkaar te brengen en door namens hen te onderhandelen. De
bedrijfsinterne makelaar betrekt bedrijfsprocessen en het imago van de gebruiker in zijn
overwegingen 45 .
De afdeling accountmanagement van DHB fungeert in weze als makelaar voor de posten. Hij/zij is op
de hoogte van de interne bedrijfsprocessen en vertaalt deze naar huisvestingsbehoeften. Verder
representeert de accountmanager de organisatie cq. de post naar de buitenwereld en schakelt
deskundigen in.
De rol als makelaar krijgt vooral inhoud als representant voor verschillende gebruikers in één en
dezelfde omgeving, waarin door middel van standaardisatie schaalvoordelen en dus financiële waarde
is te behalen. Doelstelling is de eigen voorraad het eerste te verhuren en leegstand te voorkomen. Bij de
gespreide vastgoedportefeuille van DHB zijn de mogelijkheden daartoe beperkt.
5.5 Fase 4: Entrepreneur = ondernemer
Een huisvestingsafdeling in de ‘entrepreneurial’ fase opereert als een intern vastgoedbedrijf en stelt
huisvestingsalternatieven aan de organisatie voor die minimaal overeenkomen met die van
concurrenten. De huisvester probeert de vastgoedportefeuille af te stemmen op de bedrijfsplannen van
de organisatie.
De ondernemer ontwikkelt deel-bedrijfsplannen voor de huisvesting van de organisatie en kan optreden
als initiatiefnemer voor de totstandkoming van projecten. In tegenstelling tot de voorgaande fasen,
vertaalt nu de CRE-organisatie zelf het bedrijfsplan van de klant in huisvestingsoplossingen 46 .
In hoofdstuk 2 hebben we geconcludeerd dat DHB voornamelijk reageert op beleidsontwikkelingen in
plaats van pro-actief acteert.. DHB is hooguit pro-actief in het signaleren van aflopende huurcontracten
en daarin actie nemen richting de post; dat is echter een pro-actieve houding op een ander
41
Interview dhr. Noorman en dhr. Van Exel
42
IBO, 1998
43
Buitenlandse Zaken, 2000
44
Interviews accountmanagers
45
Ruchti en de Vries, 2003
46
RGD, 1998
38

ambitieniveau. Een rol als entrepreneur voor de organisatie zoals bedoeld door Joroff heeft DHB nog
niet.
Met behulp van een werkend systeem van portefeuillemanagement zou DHB wel een stap in de
richting van de ondernemer kunnen maken. Indien betrouwbare gegevens beschikbaar zouden zijn over
oppervlakten, kosten, en aantallen FTE’s zou DHB huisvestingsalternatieven op kunnen stellen en
daarmee in staat zijn om de portefeuille beter af te stemmen op wensen uit de organisatie.
5.6 Fase 5: Business strategist = strateeg
In de 5e en laatste fase probeert de CRE-organisatie om te anticiperen op trends in de omgeving. Als
strategisch adviseur adviseert zij over gevolgen die verwachte ontwikkelingen in de omgeving hebben
voor de huisvesting en voor de organisatie als geheel.
Een rol als monitor van de omgeving (lees marktsituatie) en daar vervolgens invulling aan geven heeft
DHB niet, althans niet in pro-actieve zin. Uiteraard beschouwt DHB de marktsituatie bij het onderzoek
van een bepaald huisvestingsknelpunt.
Ambassade Rabat
39

5.7 Conclusie
Taskmaster
Bij de ontwikkeling van een operationele naar een meer strategische rol van een CRE-organisatie
moeten beleid en uitvoering op elkaar worden afgestemd. In het recente verleden had DHB moeite om
de rol van taskmaster, voor wat betreft de aansturing en uitvoering van het beheer en onderhoud, goed
in te vullen. Als gevolg van onbevredigende resultaten op het gebied van beheer en onderhoud wordt
de opzet van het systeem momenteel gewijzigd. De gevolgen die de organisatieverandering heeft zijn
nog niet bekend.
Controller
De rol als controller is nihil. De organisatie voelt geen noodzaak om het primaire doel van de controller
nl. kostenbeheersing, na te streven. Los van kosteneffectiviteit is er bovendien nog onvoldoende sprake
van het systematisch verzamelen en beheren van gegevens teneinde adequate informatie te kunnen
verstrekken over kwantiteiten en kwaliteiten van de portefeuille. Gegevensverzameling vindt ad hoc
plaats en door onvoldoende aandacht voor beheer zijn deze gegevens niet zelden onbetrouwbaar. In de
dagelijkse praktijk prevaleert de rol van accountmanager boven die van portefeuillemanager.
Mede naar aanleiding van de resultaten van het IBO uit 1998, dat een lans brak voor introductie van het
baten-lasten stelsel en daarmee voor een meer bedrijfseconomisch verantwoord beheer van de
portefeuille, is DHB gereorganiseerd. Naast het managen van de accounts stond adequaat
portefeuillebeheer op de agenda. Beide doelstellingen zijn echter nog niet ingevuld. De reorganisatie is
op beide gebieden als het ware nog niet afgerond. De leiding van DHB is van mening dat de organisatie
te klein voor introductie van het kosten-batenstelsel en dat toepassing ervan teveel administratieve druk
inhoudt. Voor introductie van een systeem van portefeuillemanagement ontbreekt het draagvlak en het
kostenbesef.
Makelaar en verder…..
Met de reorganisatie in 2000 is een afdeling accountmanagement in het leven geroepen, die door de
accountrelatie met de posten in weze als Joroff’s makelaars fungeren. Volgens het huisvestingsbeleid
wil DHB nog een stap verder zetten en pro-actief acteren op het niveau van de ondernemer. Deze
ambitie komt echter niet overeen met het instrumentarium dat op dit moment daarvoor voorhanden is.
Aangezien de 2 laagste operationele niveau’s van Joroff nog niet zijn ingevuld, zouden Ruchti en De
Vries concluderen dat sprake is van hobby-isme 47 . Zoals in hoofdstuk 1 al geconcludeerd is het
huisvestingsbeleid van BZ, bij afwezigheid van een meerjarige algemene beleidsvisie, nu echter
voornamelijk reactief: ontwikkelingen volgen en aan de bel trekken als deze huisvestingsconsequenties
hebben. Ook zonder meerjarige beleidsvisie is een pro-actieve houding echter op termijn mogelijk:
indien voldoende betrouwbare data over de portefeuille beschikbaar zijn, zou DHB zelf
verbetervoorstellen aan de organisatie kunnen doen.
DHB staat als CRE-organisatie nog aan het begin van het groeitraject. Indien de organisatie een
ontwikkeling wil maken is in eerste instantie aandacht geboden voor de traptreden 1 en 2: adequaat
beheer en controlling. Zoals in paragraaf 5.3 geconcludeerd is hiervoor naast beschikbaarheid van data
ook draagvlak binnen de organisatie nodig.
47 Ruchti en De Vries, 2003
40

6 Inrichting van de organisatie
De conclusie van hoofdstuk 5 luidde dat DHB aan het begin van de ontwikkeling als CRE-organisatie
staat. De vraag is nu aan de orde hoe de ophanging van DHB binnen BZ is georganiseerd en of
alternatieven zinvol en mogelijk zijn in het licht van die ontwikkeling. Met welk organisatiemodel is de
DHB het meest slagvaardig?
6.1 Keuzemogelijkheden bij (her)inrichting
Bank en Den Heijer (2004) hebben de vraag welke organisatievorm het meest slagvaardig is
onderzocht bij een aantal universiteiten 48 . Uit het onderzoek is gebleken dat er 6 keuzemogelijkheden
zijn bij het (her)inrichten van een vastgoedorganisatie:
1. De mate van (de)centralisatie van zeggenschap;
2. De mate van deconcentratie van activiteiten;
3. De positionering van de CRE-organisatie;
4. De mate van aanpassing aan de aard van de vastgoedportefeuille;
5. Scheiding of vereniging van strategisch en operationeel niveau van vastgoedmanagement;
6. Wel of niet formeel toepassen van formeel management van de klantrelatie.
De keuzemogelijkheden worden in de volgende paragrafen toegelicht en toegepast op de BZorganisatie.
De keuze voor de optimale organisatie is grotendeels afhankelijk van de doelen die men ermee wil
bereiken, m.a.w. welke toegevoegde waarde men ermee wil realiseren. Uit de hoofdstukken 2 en 3
blijken de belangrijkste vormen van toegevoegde waarde voor de BZ-organisatie:
− Verhogen van de arbeidsproductiviteit;
− Beheersen van veiligheidsrisico’s;
− Tevredenheid gebruikers.
6.2 De mate van (de)centralisatie van zeggenschap.
Bij zeggenschap gaat het om de delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Omdat dit ook
financiële verantwoordelijkheid betreft, bepaalt de centralisatiegraad eveneens de verdeling van het
budget voor huisvesting. Centralisatie staat voor centrale sturing en besluitvorming en decentralisatie
duidt op beslissingsbevoegdheid en zelfregulering bij lagere niveaus van de organisatie 49 .
Centralisatie Decentralisatie
Departementsleiding
Zeggenschap
Post Post Post
Figuur 8: Centralisatie vs. decentralisatie
Departementsleiding
Post Post Post
Zeggenschap Zeggenschap Zeggenschap
BZ heeft gekozen voor centrale aansturing van het huisvestingsproces van kanselarijen door DHB.
Voor personeelswoningen zijn de posten echter zelf verantwoordelijk en wordt budget ter beschikking
gesteld.
48 Bank en Den Heijer, 2004
49 Dewulf, 2002
41

De afweging tussen decentralisatie en centralisatie is afhankelijk van de doelstellingen en elementen
van toegevoegde waarde. Voor het realiseren van organisatiedoelstellingen is een centrale sturing
wenselijk. De verhoging van arbeidsproductiviteit zou men als centrale BZ-doelstelling kunnen
beschouwen. Beheersen van veiligheidsrisico’s is echter ook een eigen belang van de (medewerkers
van de) post. De afwezigheid van kennis en capaciteit op dit gebied en het belang ervan is een
bijkomend argument om het huidige systeem van centralisatie, ook bij een zich doorontwikkelende
CRE-organisatie in stand te houden.
6.3 De mate van (de)concentratie van activiteiten
Met geconcentreerde uitvoering van activiteiten word acquisitie van producten en diensten bedoeld met
als doel schaalvoordelen te bereiken. Te denken valt met name aan centrale inkoop van facilitair beheer
en uitvoering van onderhoud.
DHB heeft in dit opzicht juist een reorganisatieslag achter de rug, zoals in het vorige hoofdstuk
toegelicht. Het beheer en onderhoud was inclusief budgetten uitbesteed aan de posten. Het toezicht op
de uitvoering en de uitputting van de budgetten was een verantwoordelijkheid van de RSTZ die
formatief onder de posten viel en geen formele verantwoording aan DHB schuldig was. De aansturing
van de RSTZ bleek in de praktijk lastig; tevens had uitvoering van onderhoudsprojecten niet de hoogste
prioriteit van de elke 3-4 jaar wisselende postbezetting en werd het budget niet zelden voor andere
activiteiten ingezet.
Concentratie Deconcentratie
Departementsleiding
Uitvoering
Post Post Post
Figuur 9: Concentratie vs. deconcentratie
Departementsleiding
Post Post Post
Uitvoering Uitvoering Uitvoering
Vanuit de toegevoegde waarde van de gebruikerstevredenheid (lees gemak) geredeneerd, zou elke post
een eigen beheer en onderhoudsmedewerker wensen, dus deconcentratie. Dit is echter geen reële optie
Met de reorganisatie vindt de aansturing van beheer en onderhoud vanuit Den-Haag plaats. DHB
beoogt hiermee de grip op de planning en uitvoering van onderhoud te vergroten, hetgeen de kwaliteit
van de voorraad en dus de klanttevredenheid ten goede komt. Juist in de ontwikkelende CREorganisatie
is dit de juiste positie
6.4 De positionering van de CRE-organisatie
De CRE organisatie kan kiezen voor een positie dichtbij de top van de instelling, de
departementsleiding, of dichtbij de gebruikers, de posten. Een positie dichtbij de top is raadzaam
wanneer de CRE-organisatie weinig mandaat heeft en voor (financiële) beslissingen goedkeuring van
de top nodig heeft, voordeel hiervan is dat de vastgoedorganisatie goed op de hoogte is van de
doelstellingen en het vastgoedbeleid hierop kan afstemmen. De afstand tot de gebruiker is echter groot
wat als nadelig ervaren kan worden. Een positionering van de CRE-organisatie tussen de posten is
raadzaam wanneer de organisatie een grotere beslissingsbevoegdheid met mandaat verkrijgt en de
posten als klanten beschouwt.
DHB functioneert zelfstandig, heeft voldoende mandaat en bevindt zich in hiërarchisch opzicht (voor
huisvestingszaken) tussen de departementsleiding en de posten. De posten beschouwt zij tegelijkertijd
als haar klanten. In weze zou zij dus ‘laag’ gepositioneerd kunnen zijn. Van een hoge positionering,
42

ingegeven door budgettaire afhankelijkheid, is geen sprake. Integendeel, de huidige
departementsleiding (in functie sinds de zomer van 2005) is voorstander van een sterkere autonome
positie van DHB. In de ogen van de posten is dat nog niet altijd het geval. ‘Den-Haag’, i.c. alle in
Nederland gevestigde diensten inclusief departementsleiding en DHB bevinden zich op verre afstand,
in geografische en psychologische zin. Het versterken van de autonome positie en het aanpassen van de
beeldvorming is wat dat betreft nog een uitdaging voor DHB.
Hoge positionering Lage positionering
Departementsleiding
CRE-organisatie
Post Post Post
Figuur 10: Hoge en lage positionering
Departementsleiding
Post Post
6.5 De mate van aanpassing aan de aard van de vastgoedportefeuille
Post
CRE-organisatie
De geografisch gespreide vastgoedportefeuille van DHB zou aanleiding kunnen zijn de organisatie op
te splitsen in verschillende onderdelen die elk met hun dienstverlening specifiek gericht zijn op een
afzonderlijk deel van de portefeuille. De keuze voor opsplitsing wordt doorgaans gemaakt om proactiever
te kunnen handelen. Vanwege de zeer sterk gespreide portefeuille van DHB (155 posten) en de
kleine omvang van de afzonderlijke vestigingen is opdeling naar regio geen reële optie.
Aanpassing aan aard van de portefeuille
Departementsleiding
CRE-organisatie
Post Post Post
Programma Programma Programma
Manager A Manager B Manager C
Figuur 11: Aanpassing aan aard van de portefeuille
6.6 Vereniging/scheiding van strategisch en operationeel niveau
Vereniging van strategisch en operationeel niveau van vastgoedmanagement heeft als voordeel dat
beslissers kunnen beschikken over kennis en expertise op beide niveau’s waardoor operationele zaken
gemakkelijk op het strategisch beleid afgestemd kunnen worden. Nadelig is het feit dat het strategische
niveau moet kunnen oordelen over de kwaliteit van het operationele niveau en vereniging van beide
niveau’s een objectief oordeel in de weg staat. Een scheiding van beide niveau’s zou deze indruk
kunnen wegnemen en een periodieke vergelijking met externe aanbieders in de markt mogelijk maken.
43

Vereniging Scheiding
Departementsleiding
Stratgisch en Strategisch niveau
operationeel niveau
Operationeel niveau
Post Post Post
Figuur 12: Vereniging/scheiding van strategisch en operationeel niveau
Departementsleiding
Post Post Post
Binnen DHB zijn strategisch en operationeel niveau verenigd en is sprake van gedwongen
winkelnering. Slecht in geval van capaciteitsgebrek wordt gebruik gemaakt van externe partijen. De
vraag ligt voor of uitbesteding van operationele activiteiten (project management, interieur
architectuur, bouwtechniek) tot betere resultaten leidt of niet. Ervaringen van andere organisaties zijn
op dat vlak niet eenduidig.
De vraag hangt ook samen met de ontwikkeling van de organisatie. Een CRE-organisatie die een hoge
traptrede van Joroff heeft bereikt behoort het uitvoerende werk tot in de puntjes te beheersen, zo goed,
dat deze uitbesteed kunnen worden en middels service level agreements worden gemanaged. Gezien de
positie van DHB op de trap is de organisatie nog niet toe aan een dergelijke scheiding van niveaus.
6.7 Wel of geen formeel management van de klantrelatie
Formeel management van de klantrelatie door de inzet van accountmanagers biedt de mogelijkheid de
communicatie te verbeteren en een meer pro-actieve houding richting klant aan te nemen. Bij de
reorganisatie in 2000 heeft DHB een afdeling accountmanagement in het leven geroepen waardoor de
communicatie is verbeterd 50 . Uit de gehouden interviews blijkt dat de posten een blijvende behoefte
hebben aan verbetering van de communicatie; het kan dus altijd beter.
Formeel management van de klantrelatie
Departementsleiding
CRE-organisatie
AM AM AM
Post Post Post
Figuur 13: Formeel management van de klantrelatie
50 Enquête
44

6.8 Conclusie
Binnen BZ is sprake van een centralisatie van huisvestingsactiviteiten, DHB heeft de advisering over
beheer en onderhoud teruggehaald naar Den-Haag en zit dichter op het huisvestingsbeleid
(personeelswoningen) van de posten. De aard van de portefeuille is zodanig dat sterke concentratie
vaak de enige optie is. Het plaatsen van meer zeggenschap of uitvoeringsverantwoordelijkheid bij de
posten zou een stap terug zijn.
De positie van DHB ten opzichte van de top zal wel gaan veranderen 51 . De departementsleiding
verwacht van DHB een dirigistische opstelling 52 , hetgeen een meer autonome positie impliceert, wat
ook consequenties kan hebben voor de positie van DHB ten opzichte van de posten.
Bij een discussie over de positie van DHB hoort ook de vraag of DHB wel thuis is binnen BZ? Is een
alternatieve positie binnen de muren van de RGD niet beter na te streven? Inbedding bij de RGD zou
zeker voordelen hebben: de afstand tot de organisatie neemt toe (nee zeggen wordt makkelijker), de
mogelijkheden van kennisuitwisseling zijn groter, wat de kwetsbaarheid van de huidige DHB-ers
kleiner maakt. Binnen de RGD kan bovendien worden overgestapt op het kosten-batenstelsel en
gebruik worden gemaakt van de reeds aanwezige structuren op het gebied van portefeuillemanagement.
De grotere afstand tot de organisatie is tegelijkertijd ook een nadeel: de gebruikerstevredenheid is voor
een groot gedeelte gepasseerd op de korte lijnen tot DHB en de persoonlijke contacten met de
medewerkers 53 . Nadelig is verder de opname van de club in een groter bureaucratisch geheel. Er zal
echter altijd een (strategisch) huisvestingsclubje binnen DHB overblijven die op het niveau van trede 4
of 5 van de trap van Joroff de intermediair is tussen de posten en DHB.
Ambassade Addis Abeba
51 Interview dhr. Van Exel en Stoelinga
52 Interview dhr. Van Exel
53 Interview dhr. Stoelinga
45

7 Conclusies en aanbevelingen
De centrale vraagstelling van de masterproof luidt:
Hoe wordt het beleid van het ministerie van buitenlandse zaken vertaald naar vastgoedbeleid en
uitvoering en wat zijn de mogelijkheden om als CRE-organisatie een stap vooruit te maken?
Het antwoord op de vraagstelling, voorzien van aanbevelingen voor de organisatie, is hieronder
weergegeven.
Beleid
In het onderzoek is vastgesteld dat het huisvestingsbeleid weinig tot geen raakvlakken heeft met het
algemene BZ-beleid of het rijkshuisvestingsbeleid. Er is slechts in beperkte mate sprake van
‘alignment’. Belangrijkste oorzaak is het ontbreken van een concrete strategie van BZ; de
hoofddoelstellingen van de organisatie zijn ruim geformuleerd en extern gericht. Nederland is hierin
overigens niet uniek. DHB heeft daarop autonoom beleid geformuleerd, dat door de
departementsleiding is vastgesteld, en heeft een grote vrijheid om daarbinnen te opereren. Het is
daarbij echter nadelig dat de organisatie nauwelijks wordt gestimuleerd om een eigen pro-actieve
beleidsvisie op de toekomst te ontwikkelen. Het huisvestingsbeleid is daardoor reactief van aard op de
ontwikkelingen in de organisatie.
Verder is er geen stimulans om het bestaande beleid expliciet te maken, waardoor normen en kaders
soms ontbreken en niet bekend zijn. Bovendien worden de normen en kaders niet altijd consequent
toegepast; er is ruimte en gelegenheid voor onderhandeling, hetgeen de BZ-cultuur overigens eigen is.
Hierdoor ontstaat ruimte voor subjectieve interpretatie, beïnvloeding door derden en discussies op de
werkvloer. Het beleid kent een hoge ad-hoc factor evenals de oplossingen voor gesignaleerde
problemen.
→ Bewustzijn kweken bij de departementsleiding over de rol die vastgoed in de organisatie kan
betekenen;
→ Blijven verzoeken om input van departementsleiding en beleidsdirecties voor de ontwikkeling van
een meerjarenvisie over de rol van elke vertegenwoordiging in het buitenlands beleid;
→ Pro-actief alternatieve huisvestingsstrategieën opstellen, zomogelijk door toepassing van scenarioanalayses;
→ Voorbereidingen treffen voor herziening eigen beleidsvisie (huidige huisvestingsnota bestrijkt de
periode 2003-2006);
→ Verder werken aan kaders, normstellingen en de consequente toepassing ervan.
Uitvoering
De vertaling van huisvestingsbeleid naar uitvoering, naar beslissingen op pandniveau, heeft dezelfde
karakteristiek. Ook hier ontbreekt het veelal aan duidelijke uitgangspunten met dezelfde gevolgen als
hiervoor genoemd. Uit het onderzoek naar toegevoegde waarden voor de organisatie komen de
gebruikerstevredenheid en arbeidsproductiviteit als winnaar uit de bus. In de hiervoor beschreven
discussies trekken de posten normaal gesproken dan ook aan het langste eind, temeer omdat geen
sprake is van kostendoorberekening.
→ Verder werken aan kaders, normstellingen en de consequente toepassing ervan.
Kosteneffectiviteit
De ruime hoeveelheid middelen die DHB ter beschikking staat is van grote invloed op haar
ontwikkeling. Er is geen prikkel binnen de organisatie om kostenefficiënt te opereren. Alleen bij
afwegingen op projectniveau speelt kosteneffectiviteit een rol; de ontwikkeling van het basis PvE voor
inbouwprojecten levert daaraan een bijdrage. De introductie van een systeem van
portefeuillemanagement waarmee ook de bestaande voorraad o.a. op kosten zou kunnen worden
gestuurd heeft door de afwezigheid van de prikkel echter geen prioriteit. De afwezigheid van
raakvlakken met het rijkshuisvestingsbeleid komt in dit opzicht ook naar voren. Waar het rijksbeleid
kostenefficiency propageert, is er bij DHB geen noodzaak voor. Uit het korte benchmarkonderzoek
46

gehouden onder collega-huisvestingsdirecties blijkt dat kostenoptimalisatie bij hen een relatief grotere
rol speelt.
De druk op DHB om kostenefficiënt te opereren neemt echter toe; de directie komt in de belangstelling
te staan van de 2e Kamer. Het recente onderzoek door de Rekenkamer inzake de bouw van de
ambassade in Berlijn en daaruit volgende kamervragen zijn daar voorbeelden van. Teneinde voorbereid
te zijn op mogelijke bezuinigingstaakstellingen zou de kostenstructuur van zowel de bestaande
voorraad als nieuwbouwprojecten geanalyseerd dienen te worden. De ontwikkeling van een systeem
van portefeuillemanagement kan daarbij een belangrijk hulpmiddel zijn. Daarmee zou één van de
doelstellingen van de reorganisatie uit 2000 alsnog worden ingevuld.
→ Awareness creëren over kosteneffectiviteit teneinde voorbereid te zijn op mogelijke
bezuinigingsdoelstellingen;
→ Systeem van portefeuillemanagement ontwikkelen en toepassen.
Ontwikkeling als CRE-organisatie
Volgens het model van Joroff staat DHB nog aan het begin van de ontwikkeling als CRE-organisatie.
De organisatie is nog steeds zeer operationeel ingesteld. De centralisatie van het beheer en onderhoud
is noodzakelijk om de 1e traptrede te beklimmen. Voor stap 2, informatievergaring over de portefeuille
ter beheersing van kosten, is vooral draagvlak binnen de organisatie nodig. Het streven naar het voeren
van pro-actief beleid ten aanzien van de portefeuille, stappen 4 en 5, is mogelijk maar vereist
investeringen in automatische gegevensverzameling en vooral intern draagvlak daarvoor.
→ Een succes maken van de reorganisatie beheer en onderhoud;
→ Systeem van portefeuillemanagement ontwikkelen en toepassen;
→ Meer inhoudelijk benchmarkonderzoek verrichten.
Ophanging
Met een eventuele doelstelling om de eerste 2 treden op Joroffs trap te zetten kan DHB goed vooruit in
de huidige positie tussen de departementsleiding en de posten. Een veranderende opstelling van de
departementsleiding vraagt wellicht nog om een duidelijkere positionering ten opzichte van de posten.
Door de autonome positie als huisvester binnen BZ heeft DHB een vrije positie gekregen. Uit het
oogpunt van het vergroten van de kritische massa, professionaliteit en kennisuitwisseling zou een beter
contact met andere rijksdiensten welkom zijn. Dat is geen pleidooi voor directe opname van DHB in de
RGD (al zou daarmee gebruik kunnen worden gemaakt van de binnen de RGD aanwezige structuren
als het kosten-batenstelsel en de toepassing van portefeuillemanagement) maar wel een beroep op het
initiëren van samenwerking. Op termijn zou verder sprake kunnen zijn van uitbesteding van
uitvoerende diensten. Teneinde deze diensten goed te kunnen sturen dient DHB de taak van taskmaster,
overeenkomstig de theorie van Joroff, wel eerst zelf goed te kunnen vervullen.
→ Aansluiting zoeken bij concentratie rijksdiensten voor vastgoed;
→ Kennisontwikkeling en uitwisseling.
47

Bronvermelding
Literatuur
1. Ruchti, P en De Vries, N, CREM: Toverformule of alleen leuke theorie?, Facility Management,
november 2003, p. 23-27;
2. Jonge, H. de, De ontwikkeling van Corporate Real Estate Management, Real Estate magazine, nr.
22, 2002.
3. Eindrapport IBO ‘Bouwen aan resultaten’, juli 1998
4. Ministerie van buitenlandse zaken, Nieuwe organisatie DGB, maart 2000.
5. Schaaf, P. van der (2002), Public Real Estate Management Challenges for Governments,
6. Dewulf, G.P.R.M, Heijer A.C. den, Puy, L. de, Schaaf, P. van der (1999), Het managen van
vastgoed binnen een publieke organisatie
7. Joroff, M.L., Louargrand, M., Lambert, S. en Becker F., Strategic management of the fifth
resource: corporate real estate, Report No. 49, Industrial Development Research Foundation
8. RGD, Corporate real estate management: meer dan ruimte voor de rijksoverheid, 1998
9. Rekenkamer, Rapportage Tweede Kamer, vergaderjaar 2004-2005, 30 100 V, nr.2, 2005
10. DeWulf, G.P.R.M, Evers F.W.R. en Schaaf, P. van der, Public Real Estate – Succesful
Management Strategies, DUP Delft, 2000
11. Dewulf, G., Krumm P., Jonge, H de (2000), Succesfull Corporate Real Estate Strategies;
12. Bank, L. en Heijer, A den, Inrichting van de (universitaire) CRE-organisatie: keuzes en
heroverwegingen, Real Estate Magazine, nr. 37, 2004
13. Ministerie van Buitenlandse Zaken, Sneller onder de pannen, Nota Huisvesting Buitenland 2003-
2006
14. Hemmen, P.M.A. van, Een dienst moet strategie Rijk voor vastgoed uitvoeren, Vastgoedmarkt,
maart 2005, p. 28-29.
15. Evers, F; Schaaf, P. van der; Dewulf, G, Public Real Estate, Succesful Management Strategies,
16. Ligtenberg Ruud, We willen ‘nee’ kunnen zeggen als het te duur is, Property NL Magazine, nr 11
juni 2005
17. Minsterie van VROM, CREM, meer dan ruimte voor de rijksoverheid, september 1998
18. Osgood, Robert T. Jr, Translating organisational strategy into real estate action: The strategy
alignment model, Journal of Corporate Real Estate Vol. 6 No. 2, 2004, p. 106-117.
19. Acoba, J., Foster, Scott P, Aligning Corporate Real Estate with evolving corporate missions:
process-based management models, Journal of Corporate Real Estate Volume 5, no. 2, december
2002
20. Ministerie van Buitenlandse Zaken, Herijking buitenlands beleid, 1995;
21. CDA, VVD, D66, Meedoen, meer werk, minder regels, Hoofdlijnenakkoord voor het kabinet
CDA, VVD, D66, mei 2003
22. Heijer den A, Schaaf van der P., Benchmarking: een uitdaging voor CRE-managers, Corporate
Real Estate Management, nr. 22, jaargang 2002.
Interviews
− Dhr. A.H.M. Stoelinga, plaatsvervangend secretaris generaal, Ministerie van Buitenlandse Zaken;
− Dhr. P.H. van Exel, directeur DHB, Ministerie van Buitenlandse Zaken;
− Dhr. E. Noorman, hoofd afdeling account management, Ministerie van Buitenlandse Zaken;
− Dhr. J.H.M. Bruijstens, sr. accountmanager DHB;
− Dhr. M. Cocx, accountmanager DHB;
− Dhr. G. Plantinga,,sr. accountmanager DHB;
− Dhr. R. Krul, accountmanager DHB;
− Dhr. D. Boorsma, Hoofd Bouwzaken, DHB;
− Dhr. P. Heemskerk, FEZ / HDPO;
− Dhr. Louk Heijnders, directeur RGD;
Websites
www.minbuza.nl
www.regering.nl
www.fco.gov.uk
www.auswaertiges-amt.de
49

Belang in
vastgoed
Flexibiliteit
Wat is het belang
op de volgende
gebieden bij de
totstandkoming
van alternatieve
huisvesting voor
de kanselarij?
Invloed op
besluitvormingsproces
Tevredenheid huisvesting en
proces
Gebruikers Departementsleiding FEZ
E P R
DHB
M H A G T
Verhoging arbeidsproductiviteit 6 9 9 2 9 3 8 9 9 4 6
Kostenbeheersing 5 6 8 4 4 6 7 6 6 7 6
Beheersing van veiligheidsrisico’s 7 7 7 9 8 9 5 8 8 9 8
Verhoging flexibiliteit 5 5 6 5 3 5 6 4 5 8 5
PR / representativiteit / architectuur 6 3 3 8 7 4 1 3 4 5 5
Stimulans lokale economie / conservering lokale erfgoed 3 2 2 1 1 2 3 1 2 1 2
Minimalisatie milieubelasting 2 4 4 3 2 1 4 2 1 2 2
Tevredenheid gebruikers 7 8 5 6 6 7 9 5 7 6 7
Snelheid 4 1 1 7 5 8 2 7 3 3 5
Hoe groot is de eigen invloed op de besluitvorming? Gemiddelde invloed Groot, de departementsleiding
bepaalt het beleid, DHB voert
uit.
Hoe groot zou die invloed moeten zijn? Invloed zou groter
moeten zijn. Er wordt
niet altijd naar de post
geluisterd.
Welke eisen worden gesteld aan DHB bij het
(her)huisvestingsproces van kanselarijen ?
Uitvoering van werk
conform
Eigen rol niet groter. Rol van
PC als opdrachtgever zou groter
moeten zijn.
DHB moet binnen financiële
kaders zorgen voor huisvesting
overeengekomen pve en die voldoet aan de wensen /
zoekcriteria, inleving in eisen die het primaire proces
lokale omstandigheden, stelt met voldoende aandacht
goede communicatie voor de belanghebbenden en op
met daarbij oog voor een integere wijze.
het belang van de post.
Hoe worden de prestaties van DHB gemeten ? Tevredenheid wordt Door middel van klachten.
niet systematisch Prestaties worden achteraf niet
gemeten. Reacties getoetst hoewel dat wel zou
(klachten) van
medewerkers,
consulaire bezoekers en
collega diplomaten
vormen indicatie.
moeten.
Welke veranderingen worden er in de toekomst verwacht? Moeilijk te voorspellen,
hangt grotendeels af
van onvoorspelbare
politieke
ontwikkelingen.
Samenwerking met
collegalanden op
huisvestingsgebied kan
consequenties hebben.
Verdergaande samenwerking
met EU partners, o.a. op
consulair gebied. Veranderende
omgeving noopt tot flexibele
gebouwen.
Heel groot. Spilfunctie.
Countervailing power tussen
DL en DHB.
Rol is groot genoeg.
Consistentie in beleid;
juistheid kasramingen
Aantal kamervragen; mate
van uitputting.
Meer belangstelling vanuit de
2e kamer voor
huisvestingsprojecten.
Groot
Meer behoefte aan kaderstelling
zodat discussies op de werkvloer
voorkomen worden.
Snel en adequaat reageren op
huisvestingsvraag vanuit de
organisatie.
D.m.v. klachten. Na uitvoering
project vindt procesevaluatie
met de post plaats.
Moeilijk te voorspellen. DHB
moet daarom pro-actief acteren
om snel te kunnen regelen op
veranderingen in de organisatie.

Respondenten anoniem Yvonne de Haan Wim Henskens Carla Osterman
Post Accra Berlijn Koeweit
Belang in 1. Hoe groot is het belang PR / representativiteit / architectuur = visitekaartje van
4 8 8
vastgoed van de post op de volgende Nederland
gebieden bij de
Stimulans lokale economie / conservering lokale
2 2 5
totstandkoming van erfgoed
alternatieve huisvesting Minimalisatie milieubelasting 3 1 1
voor de kanselarij
Verhoging arbeidsproductiviteit 1 7 6
Kostenbeheersing 6 5 7
Beheersing van veiligheidsrisico’s 9 9 9
Verhoging flexibiliteit 5 3 3
Tevredenheid gebruikers 8 6 4
Snelheid 7 4 2
Invloed op besluitvormingsproces 1. Hoe groot is de invloed van de post in de praktijk op
de besluitvorming omtrent de huisvesting van de
kanselarij
5 4 7
2. Hoe groot zou die invloed moeten zijn 8 4 8
Tevredenheid huisvesting en proces 3. Wat zijn de belangrijkste eisen die de post stelt aan Prettig gebouw om in te werken op een veilige of veiliggemaakte Prestige / Representatief (mijns inziens vaak ten onrechte op de representatief gebouw met voldoende werkplekken,
DHB bij het (her)huisvestingsproces van kanselarijen locatie; gebouw moet tevens flexibel zijn (vanwege politieke
beslissingen kan de bezetting van de post snel inkrimpen of
uitbreiden) en niet onderhoudsgevoelig.
1e plaats), kosten, functionaliteit
bereikbaarheid, veiligheid
Flexibiliteit
4. Hoe meet de post in de praktijk de ‘prestaties’ van
de huisvesting (kanselarij)
Door een combinatie van veiligheidsoverwegingen,
gebruiks(on)gemak, financiele consequenties, welke worden
Prestaties van het gebouw worden niet echt gemeten. Voor de
posten is de functionaliteit van het gebouw het allerbelangrijkst.
afgezet tegen de huisvesting van andere missies in dezelfde plaat Dat geldt niet alleen v.w.b. het moment van betrekken maar, en
(dus de lokale omgeving speelt een grote rol: in West- Afrika misschien zelfs bovenal, bij formatiewijzigingen op een later
verwacht je een andere kwaliteit dan in Europa).
moment. Verder hechten de posten vaak waarde aan de
uitstraling. Kosten zijn minder relevant, alhoewel iedereen het
achteraf beter had gekund voor minder geld. Daar zou ik mij als
DHB overigens niet aan storen.
alle gebruikers op individuele basis, meestal door te klagen. tijden
overleg met alle betrokkenen worden ervaringen uitgewisseld.
5. Denkt u dat de bezetting van de post in de komendeJa,
maar het is onmogelijk percentages aan te geven. Alles staat Ik verwacht dat de Defensie-afdeling in de komende jaren fors zal v.w.b. koeweit: 1 fte lokaal minder. misschien in toekomst,
3-5 jaar gaat veranderen? Zo ja, in welke mate? Svp en valt met politieke beslissingen.
inkrimpen. Verder is er bij de andere departementen een tendens afhankelijk van Doha, opheffen functie Plv.CDP daarnaast speelt
aangeven als percentage van de huidige totale
waarneembaar om te bezuinigen op het aantal attaché’s. Ik rol dat beslissing is genomen om samen met duitse collega's naar
bezetting (uitgezonden + lokaal)
voorzie dan ook dat de formatie van Washington in de komende een gezamenlijke kanselarij te verhuizen. ook dit kan
jaren zal afnemen.
consequenties hebben voor aantal fte's.
6. Op welke manier zou de post eventuele uitbreiding
van de formatie op kunnen vangen
Op dit moment door gebouwen bij te bouwen op de enorm grote
plot. Niet handig voor de eenheid van de post maar de
goedkoopste en snelste optie.
Berlijn met enorme media-aandacht vanwege gedurfde ontwerp
maar gebruikers vinden het gebouw niet erg bevorderlijk voor de
arbeidsproductiviteit).
De post beschikt op dit moment nog over voldoende ruimte om nvt
kleine uitbreidingen van de formatie op te vangen. Bij een grote
uitbreiding van de formatie zou het NAK (Militaire administratie)
naar andere huisvesting moeten omzien. Het NAK is op dit
moment gehuisvest in één vleugel van de Ambassade. Gelet op d
aard van de werkzaamheden van het NAK deze organisatie
zonder problemen buiten de post worden gehuisvest.
7. Op welke manier zou het ministerie volgens u bij de Door bij renovatie en-of nieuwbouw meer flexibel te bouwen. Dus Door iets minder aandacht te besteden aan architectuur
huisvestingskeuze rekening kunnen houden met geen al te ingewikkelde en hippe ontwerpen maar strak bouwen e (prestige/representatie) en iets meer aan functionaliteit en
voortdurend groeiende en krimpende formaties alvast rekening houden met mogelijk aan- of opbouw. Gaat flexibiliteit. Kanselarijen, zoals bijv. in Berlijn, bieden niet of
wellicht enigszins ten koste van het Nederlandse visitekaartje maanauwelijks
mogelijkheden om de huisvesting aan te passen aan
dat mag nooit belangrijker zijn dan gebruiks(on)gemak (voorbeeld: formatiewijzigingen. Er zou meer gewerkt moeten worden met
traditionele vormen (rechthoek, L-vorm, U-vorm, etc.) met
eenvoudig te verplaatsen tussenwanden en installatietechniek. Bij
het ontwerp zou waar mogelijk al rekening moeten worden
gehouden met eventuele uitbouw (voldoende grond, vorm die
uitbouw mogelijk maakt, etc.).
door huurpanden voor niet al te lange periodes in te huren. bij
aankoop goed kijken naar mogelijkheden.

Respondenten anoniem
Richard Ambagtsheer Willem Andebeek Johanna van Vliet
Post
Bangkok Addis Abbeba Tallinn
Belang in 1. Hoe groot is het belang PR / representativiteit / architectuur = visitekaartje van
7 3 9
vastgoed van de post op de volgende Nederland
gebieden bij de
Stimulans lokale economie / conservering lokale
1 5 5
totstandkoming van erfgoed
alternatieve huisvesting Minimalisatie milieubelasting
3 2 1
voor de kanselarij Verhoging arbeidsproductiviteit
6 7 4
Kostenbeheersing
4 6 3
Beheersing van veiligheidsrisico’s
8 4 6
Verhoging flexibiliteit
5 8 2
Tevredenheid gebruikers
9 9 8
Snelheid
2 1 7
Invloed op besluitvormingsproces 1. Hoe groot is de invloed van de post in de praktijk op
de besluitvorming omtrent de huisvesting van de
kanselarij
5- 7
2. Hoe groot zou die invloed moeten zijn
7 8 9
Tevredenheid huisvesting en proces 3. Wat zijn de belangrijkste eisen die de post stelt aan Ruimte (w.o. aantal werkkamers en andere voorzieningen), ligging Dat DHB de werken naar tevredenheid uitvoert conform het goed en regelmatig overleg, oog voor lokale situatie, uitleg
DHB bij het (her)huisvestingsproces van kanselarijen Efficiency (beveiliging, schoonmaken e.d.), architectuur overeengekomen PvE.
beweegredenen
Flexibiliteit
4. Hoe meet de post in de praktijk de ‘prestaties’ van
de huisvesting (kanselarij)
5. Denkt u dat de bezetting van de post in de komendeIk
verwacht geen veranderingen (post heeft laatste 3 jaar al aantal 10% lokaal stijging ............................... Ja, bezetting wordt kleiner vanwege uitfasering subsidiegelden;
3-5 jaar gaat veranderen? Zo ja, in welke mate? Svp plaatsen ingeleverd)
16,6%
aangeven als percentage van de huidige totale
bezetting (uitgezonden + lokaal)
6. Op welke manier zou de post eventuele uitbreiding
van de formatie op kunnen vangen
Dit soort prestaties worden niet echt gemeten in de praktijk.
Grootste irritaties zijn: staat van verval, w.o. slecht sanitair, in
efficiency (slechte en/of onlogische indeling), onveiligheid
Uit reactie’s van de gebruiker, de onderhoudsverantwoordelijken
en van het publiek.
Nieuwe kanselarij beschikt over veel reserve capaciteit (bovenste Door een extra werkplek te creëren binnen de bestaande totale
verdieping).
werkruimte.
Aan de hand van uitgangspunten zoals tevredenheid medewerker
over werkplek, representativiteit, multi-functionaliteit e.d.
Er is voldoende ruimte beschikbaar voor een evt. extra
medewerker
7. Op welke manier zou het ministerie volgens u bij de Bij eigendomspanden: Wat meer oppervlakte kopen dan strikt door de omvang van de publieksbalies niet star in het concept te In de regel een extra werkplek in de opzet meenemen
huisvestingskeuze rekening kunnen houden met nodig op moment van koop. Bij huurpanden: Niet te zuinig planten, maar de mogelijkheid tot uitbreiding of
voortdurend groeiende en krimpende formaties opstellen Opm. Verder zijn er zaken waar DHB eigenlijk niet op inkrimping/afstoten in je concept op te nemen Veel werken met
vooruit kan lopen. Stel dat in de toekomst de visumplicht voor sigmenten-stapelbouw. Zo’n PvE is maar een moment opname.
inwoners van Thailand om naar Schengenlanden te mogen reizen Laat een politieke directie eens meedenken over de formatie.
wordt afgeschafrt; Dan kan hier de visumafdeling dicht. Of stel dat Leren van andere BZ-bouwprojecten in het buitenland. Als een
DHB ergens in de wereld een mooie kanselarij op 10e verdieping concept goed, durf dat eens te kopieren. Dit geldt ook voor nieuwe
van een flatgebouw heeft gekocht of gehuurd en Schengen voert ambtswoningen!
visumplicht in voor de inwoners van de land. Niet alle verhuurders
vinden het goed dat er dan tientallen of honderden
visumaanvragers met de liften meegaan naar de tiende verdieping
(beveiligingsaspecten e.d.). Dan dus verkassen.

Respondenten anoniem
Rob Bosscher Carliese Hackert Harm van Stenis
Post
Sarajevo Sofia Moskou
Belang in 1. Hoe groot is het belang PR / representativiteit / architectuur = visitekaartje van
7 4 4
vastgoed van de post op de volgende Nederland
gebieden bij de
Stimulans lokale economie / conservering lokale
2 6 2
totstandkoming van erfgoed
alternatieve huisvesting Minimalisatie milieubelasting
1 8 1
voor de kanselarij Verhoging arbeidsproductiviteit
8 3 8
Kostenbeheersing
4 7 3
Beheersing van veiligheidsrisico’s
6 2 6
Verhoging flexibiliteit
5 9 7
Tevredenheid gebruikers
9 3 5
Snelheid
3 1 9
Invloed op besluitvormingsproces 1. Hoe groot is de invloed van de post in de praktijk op
de besluitvorming omtrent de huisvesting van de
kanselarij
4 7 4
2. Hoe groot zou die invloed moeten zijn
7 7 6
Tevredenheid huisvesting en proces 3. Wat zijn de belangrijkste eisen die de post stelt aan Bereikbaarheid, efficiëntie, representativiteit Het voldoen aan de wensen/eisen/mogelijkheden zoals genoemd Interesse, inleving en toewijding.
DHB bij het (her)huisvestingsproces van kanselarijen
onder punt 1.
Flexibiliteit
4. Hoe meet de post in de praktijk de ‘prestaties’ van
de huisvesting (kanselarij)
5. Denkt u dat de bezetting van de post in de komende-
Ja, inleveren van een uitgezonden formatieplaats, totaal 5,56%
3-5 jaar gaat veranderen? Zo ja, in welke mate? Svp
van de bezetting.
aangeven als percentage van de huidige totale
bezetting (uitgezonden + lokaal)
6. Op welke manier zou de post eventuele uitbreiding
van de formatie op kunnen vangen
7. Op welke manier zou het ministerie volgens u bij de
huisvestingskeuze rekening kunnen houden met
voortdurend groeiende en krimpende formaties
Tevredenheid gebruikers en (consulaire) bezoekers en verhoging De vele positieve reacties van buitenaf en de toenemende
van de efficiëntie van de werkzaamheden in vergelijking met de tevredenheid bij de medewerkers.
voorgaande behuizing
op geen enkele manier Eventueel door een nieuwe indeling van de bovenverdieping
(oorspronkelijke planning hield een kamer meer in) middels
wijziging van twee muren of benutting van de ruimte achter het
archief, thans in gebruik voor de RAAS-computer.
groeiende formaties: (iets) ruimer de grootte van de kanselarij Altijd zorgen dat bij aankoop of inhuren niet alle kamers al bezet
bepalen krimpende formaties: heel moeilijk indien onvoorzienbaarzijn
en dat de kamers dusdanig redelijk van formaat zijn dat van
twee kamers drie (kleinere) kamers kunnen worden gemaakt.
Op de post Moskou wordt met enige terughoudendheid de
prestatie van het gebouw gemeten; de reden hiervan is, dat
algemeen onder de medewerkers bekend is, dat de huisvesting
beter kan in de zin van ruimte en effectiviteit. Het meten d.m.v.
het inventariseren van de gebruikswaardering bij medewerkers
levert geen nieuwe informatie op en verergert in die zin de
negatieve gebruikswaardering. Spontane klachten (al dan niet via
de leiding van de post) over de werkplek of over het gebouw in het
algemeen worden wel degelijk serieus genomen en onderzocht
met doel een (tijdelijke) verbetering aan te brengen. Indien op de
spontane klacht geen opvolging mogelijk is, zal de teleurstelling
niet van dien aard zijn als bij het opzettelijk meten van de
waardering.
Voor zover dat nu kan worden overzien, in de eerste drie jaar niet
meer dan 5% (3 op 65).
Door op kantoorruimtes die momenteel worden benut door één
(beleids)medewerker, een tweede (beleids)medewerker onder te
brengen.
Moeilijke vraag aangezien veelal de wisselende politiek de oorzaa
is van inkrmping of uitbreiding en deze wisselingen vaak niet
vooraf te voorspellen zijn. Concreet: aanwenden van
standaardpanden met flexibel in te richten vloeroppervlaktes (en
indien mogelijk) inclusief aangrenzend te bebouwen grond, in
plaats van ‘tailor made’ gebouwen.

Respondenten anoniem
Nienke Trooster Rene de Jong Michiel den Oudsten
Post
Boekarest Miami Addis
Belang in 1. Hoe groot is het belang PR / representativiteit / architectuur = visitekaartje van
5 7 9
vastgoed van de post op de volgende Nederland
gebieden bij de
Stimulans lokale economie / conservering lokale
1 1 2
totstandkoming van erfgoed
alternatieve huisvesting Minimalisatie milieubelasting
2 2 3
voor de kanselarij Verhoging arbeidsproductiviteit
8 3 4
Kostenbeheersing
4 8 6
Beheersing van veiligheidsrisico’s
6 9 8
Verhoging flexibiliteit
7 5 4
Tevredenheid gebruikers
9 6 7
Snelheid
3 4 5
Invloed op besluitvormingsproces 1. Hoe groot is de invloed van de post in de praktijk op
de besluitvorming omtrent de huisvesting van de
kanselarij
5 7 3
2. Hoe groot zou die invloed moeten zijn
7 7 6,5
Tevredenheid huisvesting en proces 3. Wat zijn de belangrijkste eisen die de post stelt aan goed contact bij het selecteren van een gebouw/kantoor. Dwz Ligging (aspecten als bereikbaarheid, veiligheid, herkenbaarheid), Bruikbaarheid, beveiliging, ligging/bereikbaarheid
DHB bij het (her)huisvestingsproces van kanselarijen openstaan voor de expertise die de post heeft ten aanzien van mogelijkheden voor efficiente indeling, mogelijkheden tot
vereisten voor de werkplekken, ligging, representativiteit. -goede uitbreiding/verkleinen aantal m2, uitstraling, klimatologische
communicatie tijdens selectie van eventuele
architecten/aannemers Afspraken die met derden worden
gemaakt, zeker waar het om lokale partijen gaat, helder aan de
post communiceren, zodat de post weet wat van de verschillende
partijen te verwachten is. -Helderheid verschaffen over de rol van
de post in het verwervings en het bouw/verbouwingsproces. -Dat
DHB ZIJN EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID WAARMAAKT
TIJDENS bovengenoemde processen. Dat DHB waar er zich
aspecten
problemen voordoen deze niet op de post afschuift maar zelf actie
onderneemt. -Dat DHB regelmatig contact houdt met de post over
voortgang en zorgvuldig is in de communicatie.
Flexibiliteit
4. Hoe meet de post in de praktijk de ‘prestaties’ van
de huisvesting (kanselarij)
5. Denkt u dat de bezetting van de post in de komendeMoeilijk
te voorspellen of zich een verandering in de bezetting zal Geen idee, te lang weg uit de VS. 5%
3-5 jaar gaat veranderen? Zo ja, in welke mate? Svp voordoen. In de laatste jaren is deze post reeds explosief gegroeid
aangeven als percentage van de huidige totale met name door toename van vakattaché’s. Er gaan soms
bezetting (uitgezonden + lokaal)
geruchten dat op dat gebied nog meer uitbreiding mogelijk zou
zijn, maar daar is geen enkele formele aanwijzing voor. Wel valt te
constateren dat de vakattaché’s alle met een volle portefeuille te
maken hebben en dat van afslanking op de korte termijn geen
sprake zal zijn. Ten aanzien van het aantal BZ-medewerkers en
lokale staf, verwacht ik ook na toetreding van het land van
accreditatie tot de EU, niet direct dramatische veranderingen.
Mogelijk zal afslanking van het hulpinstrumentarium een zekere
stroomlijning vergen, maar anderzijds zal volledige deelname aan
alle EU-for a met name op vaktechnisch terrein mogelijk meer
inspanningen vergen. Kortom stabilisatie is de verwachting.
6. Op welke manier zou de post eventuele uitbreiding
van de formatie op kunnen vangen
Na het intrekken van het pand: a. de mankementen te
Aan de hand van mate waarin men efficient en met plezier Deze vraag is slecht te beantwoorden. Uit ervaring blijkt, dat pas
inventariseren die zich de eerste maanden voordoen, b. bij het werkzaam kan zijn in de kantooromgeving, reacties bezoekers (al na verloop van tijd in de praktijk onvolkomenheden worden
personeel peilen hoe deze het pand ervaren, c. reacties van het of niet klachten bereikbaarheid, wel/niet of moeilijk locatie kunnen geconstateerd, die de bruikbaarheid van de huisvesting verlagen,
publiek, zowel de consulaire als de bezoekers van de
vinden).
zoals koeling, verwarming, lichtinval, geluidshinder. In de regel valt
beleidsafdelinge inventariseren’ , d. reacties van collega-
er wel mee te leven ( Nothing is perfect) .
diplomaten die het pand bezoeken ‘inventariseren’. Inventariseren
is wellicht een groot woord, maar onze ‘klanten’ worden zodra we
merken dat ze iets over het pand willen opmerken, vaak even ‘aan
de tand gevoeld’ wat ze er werkelijk van vinden. Dit is op ad hoc
basis, er vindt geen gedegen, methodische analyse plaats.
De kanselarij biedt helaas geen enkele mogelijhhied om uitbreidingIdem
Deze kanselarij heeft nog een vrije werkruimte ter beschikking.
op te vangen. Tijdens het verwervings en verbouwingsproces werd
de post uitgebreid met 2 personen hetgeen alle extra-ruimte op
soupeerde. Het gevolg was zelfs dat er een tekort aan
opslagruimte en vergaderruimte is.
7. Op welke manier zou het ministerie volgens u bij de Dat is een hele lastige materie. Waar mogelijk zou gekozen Door betere inschatting te maken van formatieve ontwikkelingen De bezetting/formatie van een post is afhankelijk van het politiek
huisvestingskeuze rekening kunnen houden met moeten worden voor kantoorruimtes die flexibel in te delen zijn. (men rekent liefst minimaal vanwege kosten); postformatie voor belang van een post. Bij de beslissing om deze kanselarij in te
voortdurend groeiende en krimpende formaties Ook lijkt het mij verstandig altijd een zekere overcapaciteit in te bepaalde tijd “vast” zetten (maar dan wel realistisch inschatten). huren kon geen rekening gehouden worden met het feit, dat
bouwen die als vergaderruimte/multipurpose ruimte gebruikt zou Niet al te moeilijk doen over een paar m2 meer, Albert Heijn let Defensie zijn intrek zou nemen en al helemaal niet, dat de
kunnen worden. Een vaste bandbreedte in acht nemen, lijkt mij de wel op de kleintjes, uiteraard wel in het redelijke.
Belgische Ambassade zich in de kanselarij zou gaan huisvesten. I
meest geeigende oplossing gecombineerd met flexibel indeelbare
denk, dat er gekeken moet worden naar de grootte van de
werkplekken. Ik ben me er echter van bewust dat niet alle panden
kanselarij of externe uitbreiding van de bezetting mogelijk is
zich daarvoor lenen en dat de combinatie met represenatitiveit en
goede ligging dan niet altijd eenvoudig is.
voordat men beslissingen neemt.

Respondenten anoniem
Fred Bogaards Willem van Ee Arjan van der Roest Totaal
Post
Pretoria Rome Miami
Belang in 1. Hoe groot is het belang PR / representativiteit / architectuur = visitekaartje van
5 Geen scores 1-10 ingevuld Geen scores 1-10 ingevuld 80
vastgoed van de post op de volgende Nederland
gebieden bij de
Stimulans lokale economie / conservering lokale
2 36
totstandkoming van erfgoed
alternatieve huisvesting Minimalisatie milieubelasting
3 31
voor de kanselarij Verhoging arbeidsproductiviteit
8 73
Kostenbeheersing
4 67
Beheersing van veiligheidsrisico’s
6 88
Verhoging flexibiliteit
7 70
Tevredenheid gebruikers
9 92
Snelheid
1 49
Invloed op besluitvormingsproces 1. Hoe groot is de invloed van de post in de praktijk op
de besluitvorming omtrent de huisvesting van de
kanselarij
6 1 8 73
2. Hoe groot zou die invloed moeten zijn
7 8 8 107,5
Tevredenheid huisvesting en proces 3. Wat zijn de belangrijkste eisen die de post stelt aan - goede informatie over het (besluitvormings)proces, begeleiding Veiligheid, op gepaste afstand gevolgd door functionaliteit (incl. Veiligheids eisen (incl brandveiligheid) Haalbaarheid voor indeling Uitvoering van werk conf
DHB bij het (her)huisvestingsproces van kanselarijen bij het formuleren van uitgangspunten door de post, alle bevordering cohesie) en iets daarachter representativiteit. en inrichting
pve en zoekcriteria, inlev
planvorming en uitwerkingen terugkoppelen met de post
omstandigheden, goede
daarbij oog voor het bela
Flexibiliteit
4. Hoe meet de post in de praktijk de ‘prestaties’ van
de huisvesting (kanselarij)
5. Denkt u dat de bezetting van de post in de komendeja,
+5% Marginale krimp en uitzetting, maar per saldo ongeveer gelijk. Geen veranderingen verwachtbaar. Laatste reorganisaties werd
3-5 jaar gaat veranderen? Zo ja, in welke mate? Svp
aangeven als percentage van de huidige totale
bezetting (uitgezonden + lokaal)
onlangs uitgevoerd
6. Op welke manier zou de post eventuele uitbreiding
van de formatie op kunnen vangen
7. Op welke manier zou het ministerie volgens u bij de
huisvestingskeuze rekening kunnen houden met
voortdurend groeiende en krimpende formaties
Sluit gerealiseerde huisvesting aan bij uitgangspunten en Veiligheid: door continu overleg met veiligheidsdiensten;
terugkoppeling van de post. In Pretoria werd m.n. aandacht functionaliteit door peilen tevredenheid (o.m postraad) en
gevraagd voor o.a. flexibiliteit, zakelijke functionaliteit. Dit is ideeënbus.
gerealiseerd en in die zin zijn we dan ook tevreden. Wat ook van
belang is, is de sfeer in het gebouw die is ok, maar niet echt
bewust beïnvloed door de post.
Door tevredenheid van klanten en gebruikers (wordt over het
algemeen niet gemeten).
..Er zijn nog lege kamers Flexibele ruimte-indeling en een marge van 5% aanhouden boven Er wordt rekening gehouden met “kleine” uitbreidingen
de bestaande formatie. Deze ‘extra’ werkplekken zullen bij
gelijkblijvende bezetting worden benut door stagiair(e)s en
bezoekende ambtenaren.
flexibele zakelijke inrichting, waarin delen verhuurd dan wel
bijgehuurd kunnen worden.
Tevredenheid wordt niet
Reacties (klachten) van m
bezoekers en collega dip
indicatie.
Moeilijk te voorspellen, h
onvoorspelbare politieke
Samenwerking met colleg
huisvestingsgebied kan c
Beperkte uitbreidingen zi
binnen de bestaande mu
niet dmv interne verbouw
onvermijdelijk.
Zie vorige vraag. Door enerzijds niet te krap in te huren/kopen. Door contracten af teOvercapaciteit
inbouwen
sluiten die met krimp en uitbreiding mogelijkheden biedt om functionaliteit en standaa
contract te verbreken als % van bezetting bij inhuur
naar ontwikkeling format
technische en contractue
Organisatorische flexibili

Land Belgie New-Zealand
Respondent Dhr. Goemans Mr. Pope
General policy 1. Is it possible to ascertain a general policy of your national ministry of foreign Ja, het beleid van de FOD BZ België wordt bepaald door de Beleidscel. Dit beleid is New Zealand seeks to influence the international environment to promote our interests
affairs? If so, please describe (items of) this policy.
gebaseerd op een aantal factoren; zo wordt rekening gehouden met o.a. de economische and values and to contribute to a stable, peaceful and prosperous world. To ensure New
/ politieke belangen die België heeft, het aantal Belgen dat woont in een bepaald land, Zealand’s voice is heard abroad and our security and prosperity interests are advanced
historische factoren,… Aan de hand van deze parameters wordt dan beslist of al dan niet and protected.
een vertegenwoordiging wordt geopend in een bepaald land en in welke vorm dat zal zijn
(honorair consulaat, consulaat,…).Wel dient te worden opgemerkt dat er in België door
zijn federale structuur geen globaal monolithisch beleid is. Zo zijn bijv. de gewesten
verantwoordelijk voor economische materies. Deze beslissen onafhankelijk en hebben
dus een eigen beleid. Dit geldt ook voor de gemeenschappen die bevoegd zijn voor o.a.
cultuur en dus toerisme promoten in het buitenland.
2. Is it possible to ascertain a general policy of the foreign housing department,
only concerning chanceries, of your national ministry of foreign affairs? If so,
please describe (items of) this policy.
3. Does the policy of the foreign housing department on chanceries result from
the general policy of the ministry? If so, how is this done in practice?
Ja, de logistieke dienst verantwoordelijk voor de huisvesting in het buitenland heeft een
beleid. Dit beleid is echter niet statisch en evolueert met de tijd. Een constante in de tijd is
echter het feit dat kanselarijen voornamelijk worden gehuurd. De bezetting van een
kanselarij is immers geen statisch gegeven; door te huren is het gemakkelijker om, indien
gewenst, groter of kleiner te gaan door te verhuizen of bij te huren. Ten tweede geeft de
dienst momenteel de voorkeur aan de huur van moderne “platforms” die modulair zijn. Dit
maakt het ook makkelijker om de oppervlaktenorm die wordt gebruikt per persoon te
respecteren. Een element dat steeds meer aan belang wint en waar rekening mee wordt
gehouden bij selectie van een gebouw is de veiligheid. Een gebouw moet aan een
minimum aantal normen voldoen om in aanmerking te komen.
To provide suitable safe, secure, healthy, and functionally effecient accomodation to meet
the needs of NZ’s representational needs in the respective country.
Nee, de logistieke dienst heeft haar eigen beleid voor wat betreft de huisvesting. Dat Yes. The property strategy is frequently reviewed to ensure alignment with the ministry
beleid is er op gericht om zo snel en accuraat mogelijk te beantwoorden aan het strategy.
algemeen beleid. Vandaar ook dat het beleid een evolutie in de tijd kent. Natuurlijk staat
dit beleid niet volledig los van het algemene vermits voor een groot aantal beslissingen de
hiërarchische weg dient te worden gevolgd en bijsturingen dus mogelijk zijn.
4. To what extent do the following Public relations / representation / national 4 5
items of ‘added vlue’ generally architecture ..........
play a role in your selection of Stimulating local economy / conservation 3 4
(locations for) chanceries? Please local heritage ............
list from 1 to 10 (every number is Minimizing environmental pressure.............. 2
to be used only once; 10 = most
3
important role).
Raising productivity (‘output’ of the
embassy) ................
5 8
Deminishing costs................ 10 7
Controlling securityrisks.................. 9 10
Raising flexibility............... 6 6
User satisfaction (quality location, office and 8
work space) .........
9
Operational speed (Minimizing time before
being operational, opening up a
representation).......
Other e.g.:....................................
7 2
5. Is the policy of the foreign housing department and your listing of the items of Nee, afhankelijk van het belang / gewicht van een post kunnen de prioriteiten veranderen. Yes
added value (your answer to question 4) identical for all chanceries? If not, what Op dat moment wordt bijv. representatie en gebruiksvriendelijkheid belangrijk dan de
is the impact of differentiation on the listing mentioned in question 4?
kostprijs.
Real Estate 6. To what extent do the following Consensus strategy between different stake 4 4
Strategies real estate strategies play a role in holders (users, finance department and head
your organisation? Please list of ministry)...................
from 1 to 4 (every number to be
used only once; 4 = most
important role):
Customer (user) is king!................
Low cost strategy......................
Other e.g........................ ................
2
3
1
3
7. In what way are real estate strategies influenced by the fact that a large De strategie as-such wordt grotendeels niet beïnvloed. Het is een realiteit waar wij in In these markets real estate ownership, as opposed to leasing, becomes a strategic
share of the portfolio is located in (underdeveloped) foreign countries? werken en rekening mee wordt gehouden in specifieke dossiers.
imperative largely because the is no suitable leasing market.
8. In what way are real estate strategies influenced by the fact that your Politieke beslissingen, zoals het besluit om een post te openen of sluiten, zorgen er soms Politically deteremined locations often prevent the real estate strategy in providing the
department acts in a political environment?
voor dat prioriteiten komen te verliggen. Bijsturing van de planning is vervolgens soms
nodig.
most effecient or economic options from a real estate perspective.
9. Please describe the appraisal your department conducts when deciding upon Lorsque le Département achète en pleine propriété ou contracte un lease, l’appréciation Firstly, an assessment of the market determines the suitability of lease and ownership
lease or freehold acquisition of chanceries?
du bien s’effectue sur trois niveaux : - étude de la correspondance du bien avec les options. If only one is suitable then that will determine the holding nature. If both exist and
besoins prédéfinis (cfr réponse au point 4), - comparaison du montant d’acquisition de la are suitable, we compare options including a comparison of the costs of the different
pleine propriété ou du lease en fonction du marché immobilier. Vérification de
options using a customised DCF model and a Real Cash model. The alternative providing
l’adéquation entre le montant de l’opération immobilière globale (prix d’achat ou the lowerst cost option typically score the highest points from a financial perspective and
premium+rent, travaux d’aménagements et études diverses ) et le timing des dépenses y these will be weighed against the non-financial critera.
afférent avec les données reprises dans une programmation budgétaire des grosses
opérations immobilières sur quatre ans.
10. What impact would a 50% cut on the budget have on your real estate De huidige budgetten zijn nipt voldoende om onze ambassades te laten functioneren. Capital budget cuts re-prioritises, reduces and/or defers capital works projects. Operating
strategies?
Indien het budget met 50% wordt verminderd, betekent dit dat het beleid zoals het nu is budget cuts results in rent decrease negotiations, relocating to cheaper space, or
uitgestippeld niet meer te handhaven zal zijn.
ultimately the careful consideration of possible exits.
Organisation 11. Please describe in what way the foreign housing department is embedded in De FOD BZ is opgedeeld in een aantal directies-generaal en stafdirecties. Er zijn drie Property and Capital Management, (your FHD equiv) is part of and reports through the
the organisation of the government / the ministry?
stafdirecties, waaronder de stafdirectie Personeel & Organisatie. Deze dienst valt onder Deputy Secretary of Corporate Services, who reports through to CEO of Ministry of
Organisatie, een onderdeel dat uitgesplitst is in een dienst binnenland en buitenland. Foreign and Trade, who reports to the Minister of Foreign Affairs and Trade of the
government of the day.
12. Who does the director of the foreign housing department report to? Het hoofd van de dienst Organisatie (dhr. Ivo Goemans) die op zijn beurt rapporteert aan The Deputy Secretary of Corpoarate Services of the Ministry of Foreign Affairs and Trade.
de stafdirecteur.
13. Who / which department controlls the budget for chanceries?
Complexe situatie. Elke dienst dient voorstellen in bij de stafdirectie B&B (Begroting &
Boekhouding), deze maken globaal voorstel over voor de begroting van de FOD BZ aan
FOD Budget. Hierna wordt budget toegekend aan FOD BZ, waarna stafdirectie B&B
beslist over verdeling van dit budget op basis van de gedane voorstellen. Het budget voor
“Werken” > €5.500 wordt in schijven vrijgegeven van 25%. De toekenning van een
nieuwe schijf dient te gebeuren door de FOD Budget. De FOD BZ heeft geen enkele
zekerheid dat alle 4 de schijven zullen worden toegekend. Dit maakt het beheer en
planning zeer moeilijk. Verder heeft de dienst een organiek fonds dat zij zelf spijst en kan
gebruiken. Zij maakt voor het beheer van dit fonds een meerjarenplan op (“Masterplan
Gebouwen” genaamd). Dit meerjarenplan dient te worden goedgekeurd door FOD
Budget.
Finance and Property & Capital Management.
14. Please describe some advantages and disadvantages of the said position of Voordeel: er kan redelijk autonoom worden gewerkt / beslissingen worden vrij goed Advantages are in the dual responsibility of manageing overall Capital budget and real
the foreign housing department in the organisation of the government / the gevolgd. Nadeel: besluitvorming verloopt soms zeer traag; planning op lange termijn estate strategy. No disadvantages.
ministry?
(gezien onzekerheid budgetten) verloopt zeer moeilijk
15. What would be the ideal position of the foreign housing department in the
organisation of the ministry?
16. In what way would the
performance of the real estate
portfolio, in terms of the items of
added value of question 4, be
influenced by the aforementioned
ideal position of the foreign
housing department(your answer
to question 15)?
Public relations / representation /
architecture
Stimulating local economy / conservation
local heritage
Minimizing environmental pressure
Raising productivity
Deminishing costs
Controlling securityrisks
Raising flexibility
User satisfaction (quality location, office and
work space)
Operational speed (Minimizing time before
being operational opening up a
Minder afhankelijk van andere overheidsdiensten, met name de FOD Begroting. Dus
grotere autonomie voor FOD BZ met meer beslissingsmacht bij dienst huisvesting
buitenland.Problemen zijn verder grotendeels gesitueerd op budgettair niveau waar
zekerheid over budgetten en snellere beschikbaarheid / besluitvorming waar meer
autonomie / budget een grote stap voorwaarts zou zijn.
Indien voorgaande bekomen zou worden, zou de dienst buitenlandse huisvesting in staat
zijn om aan een betere budgetplanning te doen. Deze betere planning zou haar in staat
stellen om de prioriteiten van haar beleid beter uit te voeren. Zie wat dat betreft mijn
antwoord op punt 4.
As is.
Not applicable

Land
UK Germany
Respondent
Mr G. Gillham Mr. G. Birgelen
General policy 1. Is it possible to ascertain a general policy of your national ministry of foreign The corporate strategic objectives of the UK’s Foreign and Commonwealth Office (FCO) SEE WEB-SITE AUSWAERTIGES-AMT.DE
affairs? If so, please describe (items of) this policy.
can be found at www.fco.gov.uk - FCO Strategy
2. Is it possible to ascertain a general policy of the foreign housing department,
only concerning chanceries, of your national ministry of foreign affairs? If so,
please describe (items of) this policy.
3. Does the policy of the foreign housing department on chanceries result from
the general policy of the ministry? If so, how is this done in practice?
10. What impact would a 50% cut on the budget have on your real estate
strategies?
Organisation 11. Please describe in what way the foreign housing department is embedded in
the organisation of the government / the ministry?
12. Who does the director of the foreign housing department report to?
13. Who / which department controlls the budget for chanceries?
14. Please describe some advantages and disadvantages of the said position of ESU has a direct link to the Investment Committee and the corporate board. Therefore
the foreign housing department in the organisation of the government / the any changes to the FCO corporate strategy are reflected in the way we deliver the right
ministry?
assets in the right place. Our current position within the FCO works well.
15. What would be the ideal position of the foreign housing department in the
organisation of the ministry?
16. In what way would the Public relations / representation /
-
performance of the real estate architecture
portfolio, in terms of the items of Stimulating local economy / conservation
added value of question 4, be local heritage
influenced by the aforementioned Minimizing environmental pressure
ideal position of the foreign Raising productivity
housing department(your answer Deminishing costs
to question 15)?
Controlling securityrisks
Raising flexibility
User satisfaction (quality location, office and
work space)
Operational speed (Minimizing time before
being operational opening up a
All FCO estate decisions are based on the principle of active management over the MAINTAIN STANDARDS, CONTROL COSTS, IMPROVE EFFICIENCY, GENERATE
property life-cycle: buying, leasing or building; custodianship, management and
SAVINGS
maintenance; and in some cases the sale or other disposal, all with a view to maximising
our return from these public assets. Central direction of the estate, under the authority of
the Investment Committee and the FCO Board, rests with Estate Strategy Unit (ESU).
ESU commission estate services from the FCO's in-house service provider, Estates and
Security Group, or the market, as appropriate. Geographical Directorates play a vital role
in running the Estate on the ground overseas
The corporate strategic objectives define the requirement at a Post which then translated No
into an estate strategy following consultation with the Political department. Estate
Strategy Unit (ESU) delivers FCO corporate strategy through efficient, creative and costeffective
management of the estate at home and overseas. In practical terms, we have to
balance the competing demands for new estate projects driven by importance and
urgency of the implementing strategy e.g. security, health and safety, service delivery etc
4. To what extent do the following Public relations / representation / national 6 3
items of ‘added vlue’ generally architecture ..........
play a role in your selection of Stimulating local economy / conservation 1 1
(locations for) chanceries? Please local heritage ............
list from 1 to 10 (every number is Minimizing environmental pressure.............. 2
to be used only once; 10 = most
-
important role).
Raising productivity (‘output’ of the
embassy) ................
3 -
Deminishing costs................
7 8
Controlling securityrisks.................. 10 9
Raising flexibility...............
4 2
User satisfaction (quality location, office and 7
work space) .........
7
Operational speed (Minimizing time before
being operational, opening up a
representation).......
5 6
Other e.g.:....................................
8 Health & safety 10 Maintaining operability embassy
5. Is the policy of the foreign housing department and your listing of the items of No. Added values will differ on a case by case basis. Urgency of requirement, type/Size SECURITY TENDS TO BE NO. 1 PRIORITY IN DANGEROUS PLACES (MIDDLE EAST
added value (your answer to question 4) identical for all chanceries? If not, what of mission, functions needed, developed/less developed country etc. e.g. for Operation etc.)
is the impact of differentiation on the listing mentioned in question 4?
Speed we have put 5 but it could be the most important
Real Estate 6. To what extent do the following Consensus strategy between different stake 3 4
Strategies real estate strategies play a role in holders (users, finance department and head
your organisation? Please list of ministry)...................
from 1 to 4 (every number to be
used only once; 4 = most
important role):
Customer (user) is king!................
Low cost strategy......................
Other e.g........................ ................
2
1
4 Security
1
2
7. In what way are real estate strategies influenced by the fact that a large The proportion of our estate in developed/underdeveloped countries does not influence IN CERTAIN CASES IN UNDERDEVELOPED COUNTRIES WE DON'T BUY
share of the portfolio is located in (underdeveloped) foreign countries? our overall strategy, but it does mean that our estate portfolio has more freehold
properties than it might otherwise have.
ALTHOUGH THE NUMBERS MAY SPEAK IN FAVOR OF PURCHASE
8. In what way are real estate strategies influenced by the fact that your See question 2 and 3 above. SOMETIMES YOU ARE FORCED TO BUILD UP OR MAINTAIN A PRESENCE WITH
department acts in a political environment?
HIGH COSTS IF POLITICALLY DESIRED (BAGDAD AND OTHERS)
9. Please describe the appraisal your department conducts when deciding upon We carry out a Discounted Cash Flow appraisal over 25 years using our Government WE COMPARE THE COSTS OVER 20 OR 30 YEARS.
lease or freehold acquisition of chanceries?
discount rate of 3.5%. Appraisals are carried out using costs adjusted for future inflation
(real terms).
A reduction in budget would delay our modernisation programme and limit our ability to
meet the challenging needs of the overseas estate, which are required if the FCO is to
meet its corporate objectives.
ESU is part of the central administration of the FCO reporting to the Director General
(Corporate Affairs) and the Investment Committee. We provide all of the FCO's office
accommodation and Residences for Heads of Mission, and act as owner of the FCO
estate, holding the FCO’s major property interests, setting policy, standards, long term
strategy and ensuring value for money. In consultation with the Geographical Directorates
we ensure that, so far as is possible, the estate meets each Post’s operational
requirements while providing secure and safe accommodation.
DRASTIC DETORIATION OF STANDARD OF ACCOMODATION, CLOSURE OF SOME
REPRESENTATIONS
ONE OF CA. 90 UNITS ("REFERATE") OF HEAD OFFICE; BUILDING WITHIN
MINISTRY OF PUBLIC WORKS
The Director General for Corporate Affairs. ONE OF THE NINE DIRECTOR GENERALS IN THE MINISTRY; THE ONE FOR
PERSONAL AND MATERIAL RESOUCES
ESU holds separate budgets for Capital projects and for rents of diplomatic offices and FINANCE
Residences. The funds for maintenance of properties are devolved to geographical
Directorates/Posts.
THE SPLIT BETWEEN FOREIGN AFFAIRS AND PUBLIC WORKS (FOR BUILDING-
OPERATIONS) IS DISADVANTAGEOUS
- SAME AS TODAY, BUT WITH COMPETENCE FOR BUILDING TRANSFERRED FROM
DEPT. OF PUBLIC WORKS
NO
NO
NO
ESPECIALLY HERE
ALSO IN THIS RESPECT
SAME
YES
Hopefully
YES

Beleid
− Waar moet vastgoedbeleid en samenstelling portefeuille op aansluiten?
− Speelt beleid BZ en/of rijkshuisvestingsbeleid een rol?
− Wat is beleid BZ, worden 5 doelstellingen geconcretiseerd?
− Wat is rijkshuisvestingsbeleid?
− Wat is de houdbaarheidsdatum van beleid?
− Hoe consistent moet het beleid zijn?
− Wat zijn de huidige peilers van het vastgoedbeleid van BZ?
− Is een rangorde aan te geven?
− Op welke manier wordt vastgoedbeleid getoetst? Wordt beleid succesvol vertaald naar uitvoering?
− Moet DHB reageren of pro-actief acteren?
− Welke belangrijke beleidswijzigingen/ontwikkelingen zijn te verwachten?
− Op welke manier kan DHB inspelen op beleidswijzigingen cq voorbereid zijn?
− Welke andere vormen van AV spelen een rol?
− Is een rangorde aan te geven?
− Aan welke vorm van AV mogen concessies worden gedaan?
Huisvestingsbeleid zou moeten voortvloeien uit algemeen beleid van het ministerie. DHB heeft de
ambitie om pro-actief te kunnen acteren naar aanleiding van beleidswijzigingen en daarmee het
algemene beleid als het ware te vertalen naar vastgoedbeleid en uitvoering. In de praktijk kan DHB
echter slechts op ad-hoc problemen reageren met ad-hoc oplossingen.
− Wat is het belang van de departementsleiding in vastgoed?
− Hoe komt het algemeen BZ beleid tot uitdrukking in vastgoedbeleid ?
− Welke belangrijke beleidswijzigingen/ontwikkelingen zijn te verwachten?
− Is een pro-actieve opstelling van DHB mogelijk?
− Wat is de invloed van de departementsleiding op de besluitvorming?
− Wat zijn de belangrijkste eisen die de departementsleiding stelt aan DHB bij het
(her)huisvestingsproces van kanselarijen ?
− Hoe meet de departementsleiding in de praktijk de ‘prestaties’ van de huisvesting (kanselarij) ?
Huisvesting kan op verschillende manieren waarde aan de organisatie toevoegen.
Kunt u een rangorde aangeven in de volgende vormen van toegevoegde waarde:
− Verhoging arbeidsproductiviteit;
− Kostenbeheersing;
− Beheersing van veiligheidsrisico’s;
− Verhoging flexibiliteit;
− PR / representativiteit / architectuur = visitekaartje van Nederland;
− Stimulans lokale economie / conservering lokale erfgoed;
− Minimalisatie milieubelasting;
− Tevredenheid gebruikers;
− Snelheid;
− Anders nl……………
Kosten
− Hoe hoog is het jaarlijkse huisvestingsbudget?
− Is het noodzakelijk om bekend te zijn met de waarde van de vastgoedportefeuille?
− Is het noodzakelijk om bekend te zijn met de gemiddelde huisvestingskosten?
− In hoeverre speelt kosteneffectiviteit een rol?
− Is kostenbesparing een doel op zichzelf of zal het dat ooit worden?
− Op welke manier kan DHB daarop voorbereid zijn?
− Rol PFM;
− Wat zijn de mogelijkheden voor kostenbesparing?
− Wat zijn de voor- en nadelen van het huidige budgetteringssysteem?
− Is er ruimte voor een alternatief stelsel?
DHB beschikt over een relatief ruim budget voor huren, projecten en bedrijfsvoering van de posten.
− In hoeverre is kosteneffectiviteit een doel op zichzelf?

Een belangrijk hulpmiddel bij de organisatie van de vastgoedvoorraad is een systeem van
portefeuillemanagement, waarbij vastgoeddata (informatie over kosten, hoeveelheden,
marktontwikkelingen) worden gebruikt om de voorraad te sturen. Dit gebeurt niet alleen reactief (als er
zich een knelpunt voordoet) maar ook pro-actief (kansen grijpen).
− Hoe schat u de meerwaarde in van een dergelijk systeem van portefeuillemanagement?
Differentiatie
− Op welke manier krijgt differentiatie vorm?
− Welke vormen van AV spelen daarbij een rol?
− Wat zijn de mogelijkheden om te differentieren binnen één kanselarij?
− Wie moet mate van differentiatie bepalen?
Ophanging
− Wat zijn voor- en nadelen van huidige ophanging van DHB in de BZ-organisatie?
− Zijn alternatieven mogelijk? Zo ja, welke?
− Is er ruimte/noodzaak voor alternatieven in de komende jaren?
− Kan DHB voldoende autonoom opereren?
DHB resorteert rechtstreeks onder PlvS.
− In hoeverre is een alternatieve ophanging wenselijk en mogelijk binnen of buiten het departement?
Stakeholders
− Wat is rol gebruikers?
− Wat is rol FEZ?
− Wat is rol van de opdrachtgever (uit rapport nieuwe organisatie DGB), departementsleiding?
− Wat zijn knelpunten en hoe zou BZ deze kunnen oplossen?

− Bent u bekend met het beleid van BZ?
− In hoeverre is sprake van een vastgoedbeleid?
− In hoeverre is sprake van vastgoedstrategieën?
− Welke vormen van toegevoegde waarde spelen een rol + scores;
− Aan welke vorm van toegevoegde waarde wordt als eerste concessies gedaan?
− Wie bepaalt het huisvestingsbeleid en de strategieën?
− Wie beïnvloedt het beleid en de strategieën?
− Wat is rol van de gebruikers?
− Wat is rol van FEZ?
− Wat is rol van de departementsleiding?
− Welke factoren belemmeren DHB bij uitvoering van haar taak?
− Hoe kan DHB zich wapenen tegen deze factoren?
− Aan welke hulpmiddelen/bevoegdheden heeft DHB behoefte?
De geïnterviewden hebben tevens input geleverd voor de toetsing van het huisvestingsbeleid aan de
toegevoegde waarden in paragraaf 3.3.