Dynamische strategievorming, een continu proces - Vastgoedkennis

Visiedocument Woningcorporaties 2020
Dynamische strategievorming,
een continu proces

2 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

Voorwoord
Voor de kwaliteit van wonen en leven zijn
woningcorporaties onmisbaar. Toch is er
de laatste jaren veel ruis op de lijn.
Vervelende incidenten trokken zeer de
aandacht en de aandrang tot verdere
overheidsinterventie neemt toe. Te
midden van deze turbulentie is het
belangrijk de wezenlijke aspecten van de
plaats en taak van woningcorporaties
onder ogen te zien.
Woningcorporaties werden aanvankelijk
beschouwd als een uiting van
maatschappelijke zelforganisatie.
Corporaties, zeker in het verzuilde
Nederland, stonden voor
maatschappelijke taken vanuit een
bepaalde levens- of wereldbeschouwing.
Parallel aan de ontwikkeling van de
welvaartsstaat en later de
verzorgingsstaat rukte de rol van de
regulerende overheid echter verder op.
Een kentering ontstond door de grote
bruteringsoperatie. Marktoverwegingen
speelden daarbij een belangrijke rol. In de
jaren daarna speelden zich
ontwikkelingen af die de rijksoverheid
legitimeerden weer een toenemende
regulerende rol te gaan spelen. Daar
komt nog bij dat er zware financiële
verplichtingen op de corporaties komen
te liggen. Het gevolg hiervan is dat
woningcorporaties lijken te worden
teruggedrongen in de rol van louter
beheerder van woningen en van een
instrument van overheidsbeleid. Ook
gaat mede hierdoor de vraag spelen van
wie de corporatie nu eigenlijk is.
De kernvraag is of corporaties die kant op
willen en op moeten. Natuurlijk, het
bouwen en beheren van woningen is de
core business van wat corporaties
hebben te doen. Maar het zou een grote
verschraling zijn wanneer corporaties niet
voluit zouden kunnen bijdragen aan de
versterking van de kwaliteit van
samenleven. Het is opvallend dat bij
innovatie steevast wordt gesproken over
‘triple helix’: de noodzaak van intensieve
samenwerking tussen kenniscentra,
ondernemingen en overheden. Bij het
thema maatschappelijk verantwoord
ondernemen wordt er voortdurend op
gehamerd dat ondernemingen er goed
aan doen samen op te trekken met
andere ondernemingen en
maatschappelijke organisaties. Kies voor
een stakeholderdialoog, heet het dan.
Het is merkwaardig dat juist in een tijd
van het benadrukken van de noodzaak
van ‘nieuwe allianties’ woningcorporaties
alleen maar terugtrekkende bewegingen
zouden moeten vertonen. Het zou veel
logischer zijn wanneer woningcorporaties
juist zouden worden beschouwd als
netwerkregisseurs en als gezagvolle
participanten in maatschappelijke
netwerken. Het zou goed zijn als ook in
het overheidsbeleid ruimte wordt
geboden aan een dergelijke
taakopvatting.
Maar eerst en vooral gaat het om de
visie, de toekomstoriëntatie, het lange
termijnperspectief van corporaties zelf.
Het zou wel eens zo kunnen zijn dat
mensen in de 21e eeuw minder hechten
aan bezit en meer aan gebruik. Tel
daarbij op de toenemende mobiliteit op
de arbeidsmarkt, en er ontvouwen zich
nieuwe mogelijkheden voor corporaties.
De transitie naar een ouder wordende
bevolking en nieuwe eisen aan
volkshuisvesting vragen om nieuwe
creativiteit van corporaties. Ook de
financiering van het werk van corporaties
vergt nieuwe creativiteit. In plaats van
Ernst & Young
beleidsmatige en financiële insnoering
van corporaties zou er veel mee
gewonnen zijn indien corporaties hun
taken als ‘social enterprise’ zouden
kunnen oppakken.
Dit alles stelt nieuwe eisen aan het
besturen van corporaties, aan
bestuurders en toezichthouders. Meer
dan ooit komt dit neer op het maken van
strategische keuzes. Strategic control –
een gestructureerd proces voor het
afstemmen van taak en plaats van de
corporatie op de maatschappelijke
omgeving – kan daarbij een belangrijk
hulpmiddel zijn. Denken in scenario’s is
onmisbaar. Maar tegelijkertijd gaat het
vooral om het formuleren van eigen
keuzes.
Woningcorporaties vervullen een
onmisbare taak in de samenleving, maar
dan wel graag een taak die robuust is,
toekomstbestendig en maatschappelijk
zinvol. Deze publicatie beoogt aan die
toekomstoriëntatie een bijdrage te
leveren.
Prof. Dr. Jan Peter Balkenende
3

4 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

Ten geleide
De omgeving waarin woningcorporaties
actief zijn, verandert sterk. De externe
ontwikkelingen volgen elkaar in hoog
tempo op en de toekomst laat zich
moeilijk voorspellen.
Van bestuurders en interne
toezichthouders van woningcorporaties
wordt verwacht dat zij een zo realistisch
mogelijk beeld van de toekomst vormen
en in staat zijn adequaat in te spelen op
de vele in- en externe ontwikkelingen.
Hierbij is een geolied proces van
strategievorming en beleidsbepaling van
groot belang.
Om een bijdrage te leveren aan dit proces
hebben wij in 2008 vier verkennende
scenario’s voor woningcorporaties
uitgewerkt. Deze scenario’s schetsen
toekomstbeelden waarmee bij het
formuleren van de strategie en beleid
rekening kan worden gehouden. In dit
visiedocument is deze verkenning
geactualiseerd. Hiertoe zijn actuele
trends en ontwikkelingen in kaart
gebracht en is onderzocht wat anno
2013 de waarschijnlijkheid van de
scenario’s is. De financiële crisis, de
economische recessie, een stagnerende
woningmarkt en een sterkere regulering
van de sector betekenen dat een scenario
waarbij de woningcorporatie zich
noodgedwongen moet beperken tot de
kerntaak waarschijnlijker is geworden. De
kabinetsplannen van Rutte II bevestigen
die verwachting en zetten het huidige
businessmodel van woningcorporaties
zwaar onder druk. In dit document reiken
wij een aantal strategische opties aan die
passen bij deze ontwikkelingen.
Ons visiedocument hebben wij ingericht
aan de hand van de Strategic Control
Lemniscaat. Deze lemniscaat biedt
bestuurders en toezichthouders de
mogelijkheid om in continuïteit antwoord
te geven op de vragen of de
woningcorporatie de goede dingen doet
én de goede dingen goed doet.
Ik wil iedereen die heeft meegewerkt aan
dit onderzoek, waaronder bestuurders en
toezichthouders van woningcorporaties,
het Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties en
vertegenwoordigers van
brancheorganisaties, bijzonder
bedanken. Een overzicht met de namen
van de betrokkenen is opgenomen in de
bijlage.
Wij vertrouwen erop dat dit
visiedocument een bijdrage levert aan
een verantwoorde robuuste
strategievorming van uw organisatie.
Drs. Wichert van Olst RA
Voorzitter branchegroep
Woningcorporaties
Ernst & Young
5

15
57
29
Bij het redigeren van deze uitgave hebben wij de grootst mogelijke zorgvuldigheid betracht.
De mogelijkheid bestaat echter dat bepaalde informatie na verloop van tijd veroudert of niet meer juist is.
Ernst & Young is dan ook niet aansprakelijk voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op basis van dit rapport.
© 2013, Ernst & Young branchegroep Woningcorporaties
Auteurs: Ad Antonius, Cees Cools, Maarten Nieland, Wichert van Olst, Hans de Ruijter, Marc Suters, Michiel de Vries
Strategic Control Lemniscaat © Ewald Breunesse en Michiel de Vries
Behalve wettelijke uitzonderingen mag zonder schriftelijke toestemming van de auteur niets van deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar
worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking.
6 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
21
47
69

Inhoud
Voorwoord 3
Ten geleide 5
Inhoudsopgave 7
Samenvatting 11
1 Inleiding 15
Toenemende dynamiek betekent grotere onzekerheid 15
Druk op bestuurders en toezichthouders neemt toe 15
Naar Strategic Control 17
Opzet visiedocument en leeswijzer 18
2 Het businessmodel van de corporatie 21
Het beschrijven van het businessmodel van de corporatie 21
Het businessmodel als startpunt voor Strategic Control 23
Kernpunten 27
3 Externe invloeden 29
De externe omgeving 29
Relevante trends en ontwikkelingen 30
Politieke ontwikkelingen 30
Economische ontwikkelingen 36
Demografische ontwikkelingen 39
Sociale ontwikkelingen 40
Recente initiatieven 41
Kernpunten 44
Ernst & Young
7

4 Werken met scenario’s 47
Scenarioplanning 47
Meten van de waarschijnlijkheid van scenario’s
met behulp van een Early Warning Systeem 48
Scenarioset Woningcorporaties 2015 49
Het meest waarschijnlijke scenario anno 2013 51
Kernpunten 55
5 Kansen en risico’s: strategische opties 57
Strategische opties 58
Partners 58
Klantsegmenten en opbrengsten 59
Kostenstructuur 61
Productiemiddelen 62
Waardepropositie 64
Waardering strategische opties 64
Kernvaardigheden en competenties 66
Kernpunten 66
6 Conclusies, visie en aanbevelingen 69
Conclusies 69
Visie en aanbevelingen 71
Ter afsluiting 73
8 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

Bijlagen
►
I Strategic Control kort samengevat 75
II Vragen ter bepaling van de waarschijnlijkheid
van de scenario’s van Woningcorporaties 2015 76
III Contactpersonen 78
IV Branchegroep woningcorporaties 79
V Bronnen 80
Ernst & Young
9

10 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

Samenvatting
Breed werkterrein mogelijk, maar
speelruimtes worden kleiner
Anno 2013 is het voor woningcorporaties
nog steeds mogelijk werkzaam te zijn op
een breed werkterrein, maar de
speelruimtes worden kleiner. Externe
ontwikkelingen waaronder de ophanden
zijnde nieuwe regelgeving voor de
corporatiesector, een haperend
verdienmodel en een stagnerende
woningmarkt mede als gevolg van de
financiële crisis en de economische
recessie beperken die ruimte.
Tegelijkertijd worden zwaardere eisen en
regels gesteld aan het externe en interne
toezicht.
Het thema wonen en leven vraagt om een
integrale aanpak waarbij
woningcorporaties samenwerken met
lokale belanghouders en ketenpartners
zoals gemeenten, zorg- en welzijn- en
huurderorganisaties. Wij constateren
echter dat het corporaties steeds lastiger
wordt gemaakt deze rol, met de
benodigde vrijheid en creativiteit te
vervullen. Het Regeerakkoord ‘Bruggen
slaan’ van het kabinet-Rutte II bevat
maatregelen die een aanzienlijke verdere
beperking van die vrijheden door een
inperking van het werkveld en van de
financiële ruimte voor woningcorporaties
kunnen betekenen. De financiële basis
onder de sociale huursector dreigt door
het voorgenomen beleid een grote klap te
incasseren en het duurzame
verdienmodel van de sector wordt er
door aangetast. Daarom is het juist nu
belangrijk dat woningcorporaties heldere
strategische keuzes maken om hun
geambieerde rol als maatschappelijk
ondernemer en regisseur op te pakken.
Woningcorporaties worden daarbij
gedwongen kritisch te kijken naar hun
businessmodel en hun lange termijn visie
te herformuleren.
Toezicht op formuleren en uitvoeren
van strategie noodzakelijk
Ondertussen neemt de druk op
bestuurders en interne toezichthouders
van woningcorporaties toe. Als reactie op
diverse incidenten en misstanden in de
corporatiesector wordt de roep om een
slagvaardiger toezicht steeds luider.
Bestuurders moeten maximale
transparantie bieden bij het opstellen van
een passende strategie voor de
corporatie en de uitvoering zorgvuldig
bewaken. De toezichthouders moeten
een actieve rol spelen in het beoordelen
van de strategie van de corporatie en zich
inzetten voor een heldere afweging van
de belangen van een brede groep
belanghebbenden.
Ernst & Young
Externe beheersing
Interne beheersing
Omgevingsscan
Planning
Bron: Breunesse en De Vries, 2011
Figuur S.1 Strategic Control Lemniscaat
Scenario's
Waarde
Groeiopties &
Businessmodel
Prestatie
Budgettering &
Forecasting
Strategic Control voor borgen validiteit
en effectiviteit van de strategie
Het is daarom van groot belang dat het
bestuur in nauwe samenspraak met de
raad van commissarissen een helder
proces inricht om de strategie van de
corporatie adequaat te formuleren en te
toetsen. De Strategic Control Lemniscaat
biedt bestuurders en commissarissen een
heldere structuur en praktische
instrumenten om dit te bereiken. De
lemniscaat bestaat uit twee cycli: de
interne en de externe controlcyclus.
Kansen
& Risico's
Variantieanalyse
Exploratie Exploitatie
11

De bovenzijde van de lemniscaat – de
externe controlcyclus –biedt een
structuur, een proces en de instrumenten
om waarde te managen. Het geeft
antwoord op de vraag of je als corporatie
de goede dingen doet. Deze cyclus brengt
de externe omgeving in kaart,
interpreteert deze en stelt vast of het
businessmodel van de corporatie nog
valide is. Een analyse van het
businessmodel helpt bij het beschrijven
van de corporatie en het duiden van de
waarde die ze levert aan stakeholders.
Het uitvoeren van omgevingsonderzoek
is cruciaal om een scherp beeld te krijgen
van de trends en de onzekerheden die in
de externe omgeving van de corporatie
spelen.
Het uitvoeren van een scenarioanalyse is
een krachtig instrument om de impact
van de belangrijkste externe
onzekerheden op het businessmodel van
de corporatie te duiden. De inrichting van
een early warning systeem tenslotte
ondersteunt het bewaken van de
actualiteit van de scenario’s en de
gemaakte strategische keuzes en
completeert de cyclus.
De onderzijde van de lemniscaat -de
interne controlcyclus- is eveneens van
groot belang. Deze richt zich op het
effectief uitvoeren van de strategie, met
andere woorden: het managen van
prestaties. Het geeft antwoord op de
vraag of je als corporatie de dingen goed
doet, dat wil zeggen: zo efficiënt en
effectief mogelijk.
Meer regulering binnen de sector en
meer marktwerking op de woningmarkt
verwacht
De conclusies die wij in onze vorige
scenariostudie hebben getrokken met
betrekking tot een niet functionerende
woningmarkt, de ineffectiviteit van
staatssteun, de risico’s die gepaard gaan
met het leggen van een claim op het
corporatievermogen en het gewenste
werkdomein van corporaties gelden in
belangrijke mate ook in 2013. Met
betrekking tot de woningmarkt deden we
een pleidooi voor integrale hervorming
van deze markt voor ‘wonen’ ongeacht of
sprake is van huur of koop.
Inmiddels is er sprake van een compleet
vastgelopen woningmarkt en is
hervorming een pure noodzaak
geworden. Nederland heeft behoefte aan
een goed werkende woningmarkt. Een
markt, vrij van verstorende
vraagondersteunende instrumenten, om
de rendementen te halen die nodig zijn
om als corporatie op eigen benen te
staan. Een markt ook die uitzicht biedt op
continuïteit om te kunnen blijven
investeren in volkshuisvestelijke opgaven
op het gebied van wonen en leven. Een
samenhangend plan ‘Wonen 4.0’ voor
deze hervorming is beschikbaar. Wij
hopen van harte dat het kabinet-Rutte II
de broodnodige hervorming via een
integrale aanpak bewerkstelligt. Wij
verwachten dat marktwerking op de
woningmarkt de komende jaren aan
kracht wint.
Met betrekking tot de
overheidsregulering van de
corporatiesector zien wij evenwel een
omgekeerde ontwikkeling, waarbij de
overheid sturend optreedt, de
12 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Breed werkterrein
Smal werkterrein
Functionalisme
Delftse school
30%
Figuur S.2 Waarschijnlijkheden van de vier scenario’s
bewegingsruimte inperkt en een claim
legt op het corporatievermogen. De
nieuwe Woningwet voorziet in een
verregaande overheidsregulering van de
corporatiesector. De maatregelen uit het
Regeerakkoord van het kabinet-Rutte II
versterken dit. Van zelfregulering door de
sector is steeds minder sprake.
Functionalisme het meest
waarschijnlijke scenario
25% 21%
Overheidsregulering
In onze in 2008 verschenen publicatie
“Woningcorporaties 2015 – vier
verkennende scenario’s” is een viertal
scenario’s beschreven voor de toekomst
van de sector. Deze scenario’s zijn:
ª Functionalisme;
ª Jugendstil;
ª Delftse School;
ª Nieuwe zakelijkheid.
De waarschijnlijkheden van het optreden
van deze scenario’s zijn in dit
visiedocument geëvalueerd.
Onderstaande figuur bevat de uitkomsten
van de inschattingen vertaald naar de
scenario’s.
24%
Marktwerking
Jugendstil
Nieuwe zakelijkheid

De door ons geschetste scenario’s met
sterke overheidsregulering van de sector
(Delftse School en Functionalisme)
worden waarschijnlijker en daardoor
wordt het voor corporaties lastiger en
minder waarschijnlijk zich in de volle
breedte als ‘maatschappelijk
ondernemer’ te ontwikkelen zoals dat in
het Jugendstilscenario aan de
rechterzijde met zelfregulering wel het
geval is.
Corporaties doen er goed aan bij het
(her)formuleren van hun strategie en
het maken van strategische keuzes
rekening te houden met deze
ontwikkelingen en robuuste strategische
keuzes te maken.
Visie en aanbevelingen
De bij dit visiedocument betrokken
deskundigen verwachten nog steeds dat
corporaties actief blijven op het brede
werkterrein van wonen en leven en dat
corporaties een belangrijke rol blijven
spelen als ‘social enterprise’. De
financiële ruimte zal echter de komende
jaren beperkt zijn en ook nieuwe
regelgeving beperkt de
bewegingsvrijheid. Dit daagt bestuurders
en commissarissen uit tot het
ontwikkelen van innovatieve oplossingen.
Op basis van een heldere toekomstvisie
moeten corporaties nadenken over de
aard en kwaliteit van hun kernproduct,
over het smeden van innovatieve
samenwerkingsverbanden en het
ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen.
Daarnaast kunnen corporaties aandacht
geven aan het ontwikkelen van
alternatieve financieringsmogelijkheden
en het creëren van een heldere
governance.
Wij blijven voorstander van het bieden
van voldoende ruimte en mogelijkheden
aan corporaties als maatschappelijk
ondernemers om die belangrijke taak op
het gebied van wonen en leven op te
blijven pakken en in te blijven zetten op
het ontwikkelen, exploiteren en beheren
van woningen en woonomgeving. Het is
een vorm van kapitaalvernietiging als
corporaties zich in de toekomst moeten
beperken tot het beschikbaar stellen van
woonruimte voor de laagste inkomens.
Woningcorporaties kunnen echter ook
kritisch kijken naar de omvang van de
ruimte die ze willen nemen. Hierbij hoort
ook een financiële beoordeling, zodat
men zich de gewenste ruimte kan
veroorloven zonder dat de continuïteit of
de uitvoering van de kerntaak in gevaar
komt.
Ernst & Young
Wij roepen daarom corporaties op een
heldere visie voor het vervullen van hun
maatschappelijke rol te formuleren en
zich niet uit het veld te laten slaan door
strakkere overheidsregulering en
krappere financiële mogelijkheden.
Wij geven de volgende aanbevelingen:
ª Creëer waarde door het (blijven)
oppakken van een brede rol voor een
brede doelgroep;
ª Versterk de rol van netwerkregisseur;
ª Optimaliseer bestaande
verdienmodellen;
ª Ontwikkel alternatieve
financieringsmogelijkheden;
ª Zet in op verduurzaming
woningvoorraad en organisatie
(Corporate Responsibility);
ª Zet in op strategic control.
13

14 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

1 > Inleiding
Toenemende dynamiek betekent
grotere onzekerheid
Bestuurders en interne toezichthouders
van woningcorporaties opereren in een
complex veld en een steeds
dynamischere omgeving. Dit heeft
belangrijke consequenties voor de rol van
de woningcorporatie als maatschappelijk
ondernemer ten opzichte van de markt,
de overheid en de gemeenschap 1 . Hoewel
de kerntaak van woningcorporaties ligt in
het huisvesten van de zwakkeren op de
woningmarkt, zijn de bijdragen van
corporaties aan de sociale en fysieke
verbetering van wijken en dorpen en het
beheren van maatschappelijk vastgoed
sterk in belang toegenomen. De
woningcorporatie levert een steeds
belangrijkere bijdrage op het gebied van
zorg, welzijn, onderwijs, werk en
economie en is actief op een breed
werkterrein met vele belanghebbenden.
De omgeving waarin woningcorporaties
zich bevinden wordt complexer en minder
voorspelbaar. De gevolgen van de
economische crisis voor de huizenmarkt,
het inflatievolgende huurbeleid, de
vennootschapsbelasting en de
verhuurderheffing als bijdrage aan de
huurtoeslag hebben een groot effect op
de rendementen en de kasstromen van
corporaties. Het is zeer onzeker of
corporaties de komende jaren voldoende
verkoopopbrengsten realiseren en
financiers bereid zijn kapitaal te blijven
verstrekken. Het huidige verdienmodel
staat daardoor onder zware druk. Naast
rendement is ook financierbaarheid een
cruciaal thema geworden, niet in het
minst door de grotere terughoudendheid
van banken, mede als gevolg van de
derivatenproblematiek, om
woningcorporaties kapitaal te
verschaffen.
Ook de invoering van de Herzieningswet
toegelaten instellingen volkshuisvesting,
de ontwikkeling van de regionale
economie en regionale krimp en de
maatregelen van het kabinet-Rutte II
brengen onzekerheden met zich mee en
vragen veel aandacht van bestuurders.
Druk op bestuurders en
toezichthouders neemt toe
In deze steeds dynamischere context
neemt de druk op bestuurders en interne
toezichthouders toe. Van bestuurders
wordt verwacht dat ze maximale
transparantie betrachten in het opstellen
van een passende strategie voor de
corporatie en de uitvoering zorgvuldig
bewaken. Van de raad van
commissarissen wordt verwacht dat deze
een actieve rol speelt in het beoordelen
van de strategie van de corporatie en zich
inzet voor een heldere afweging van de
belangen van een brede groep
belanghebbenden.
Belangentegenstellingen tussen
belanghebbenden en een toenemende
onvoorspelbaarheid van de externe
omgeving maken het echter steeds
lastiger om die strategie te formuleren en
te bekrachtigen zoals ook blijkt uit
navolgende passage die wij hebben
ontleend aan het jaarverslag van een
corporatie.
1 De corporatie zal in de toekomst met grote regelmaat haar positie moeten herijken ten opzichte van de markt, de overheid en de gemeenschap. In hun boek ‘Toezicht en de maatschappelijke
onderneming, balanceren in het krachtenveld’ beschrijven Willem van Leeuwen en Paul Simons dit aan de hand van de driehoek van Mouwen. In hoofdstuk 4 (en verder) van dit visiedocument
beschrijven wij een viertal scenario’s waarbij op de x-as de overheidsregulering versus de marktwerking is opgenomen. Daar waar wij spreken over marktwerking doelen wij op de samenhang
tussen markt en samenleving uit de driehoek van Mouwen.
Ernst & Young
15

“De bedrijfsvoering van
woningcorporaties behoeft als gevolg van
de economische- en vastgoedcrisis
aanpassing. In twee jaar tijd werd ons
vijfjaren beleidsplan achterhaald door de
economische omstandigheden, een
nieuwe politieke realiteit en het ingrijpen
op last van ‘Brussel’ waar het gaat om de
afperking van ons werkgebied, waar nog
met staatssteun mag worden geacteerd.
Dit alles samen met de problematische
afzet van woningen in de koopsector
heeft tot gevolg dat wij het huidige jaar
benutten om te komen tot een bijstelling
van ons beleidsplan.”
Bij het bepalen van de strategie zien
bestuurders zich geconfronteerd met de
vraag welke keuzes te maken om
duurzaam waarde te creëren. Bij het
beoordelen van de strategie lopen
commissarissen vaak tegen knelpunten
aan. Die liggen onder meer op het vlak
van beschikbare tijd, beperkte
informatievoorziening en te weinig
betrokkenheid bij het proces van
strategievorming. Daarnaast wordt
commissarissen soms een gebrek aan
professionaliteit en een te beperkte
taakopvatting verweten.
Als reactie op diverse incidenten en
misstanden in de corporatiesector wordt
de roep om slagvaardiger toezicht steeds
luider. In de Herzieningswet is een basis
gelegd voor verbeterd intern en extern
toezicht. Het is primair aan de interne
toezichthouders om beter toezicht te
houden op de strategie en de risico’s die
zijn verbonden aan de activiteiten van de
corporatie. Het professionaliseren van
intern toezicht wordt de komende jaren
dus een nog belangrijker thema. In
onderstaand kader zijn bepalingen inzake
taak en inhoud van het toezicht door de
raad van commissarissen uit de huidige
governance code woningcorporaties
opgenomen.
Taak en inhoud van de intern toezichthouder
volgens de Governance
Code Woningcorporaties 2011
III.1 De raad van commissarissen heeft
tot taak toezicht te houden op het
bestuur en op de algemene gang van
zaken in de woningcorporatie en de
met haar verbonden onderneming en
staat het bestuur met raad ter zijde.
III.1.6 Het toezicht van de raad van
commissarissen op het bestuur omvat
in ieder geval:
ª De realisatie van de doelstellingen
van de woningcorporatie;
ª De strategie en de risico’s verbonden
aan de activiteiten van de
woningcorporatie;
ª De opzet en de werking van de
interne risicobeheersing- en
controlesystemen;
ª Het kwaliteitsbeleid;
ª De kwaliteit van de maatschappelijke
verantwoording:
ª Het financiële verslaggevingsproces;
ª De naleving van toepasselijke wet- en
regelgeving;
ª Het risicomanagement en de interne
beheersing van verbindingen.
16 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Het ontwikkelen van een robuuste
strategie vergt in onze opinie een nauwe
samenwerking tussen bestuurders en
toezichthouders, waarbij deze gebruik
maken van instrumenten om onzekerheid
te managen. Wij zijn van mening dat het
bestuur in nauwe samenspraak met de
raad van commissarissen een helder
proces moet inrichten om de strategie
van de corporatie adequaat te formuleren
en te toetsen. Bovendien dient de interne
toezichthouder meer betrokken te zijn bij
de strategievorming om zodoende op
effectieve wijze het bestuur te adviseren.
Externe ontwikkelingen vragen namelijk
om een continu proces van afstemming
en een permanente vinger aan de pols.
“Het ontwikkelen van een robuuste
strategie vraagt een nauwe
samenwerking tussen bestuurders en
toezichthouders.”

Naar Strategic Control
Dit visiedocument geeft bestuurders en
commissarissen een heldere structuur en
praktische instrumenten om een
effectieve strategie te formuleren en
adequaat toezicht op die strategie te
bewerkstelligen. In onze opinie vergt
goed toezicht op strategie een actieve
houding van de raad van commissarissen,
waarin een balans wordt gevonden
tussen procesmatig, inhoudelijk én
gedragsmatig toezicht. Procesmatig
toezicht draait om het toetsen of de raad
van bestuur bij de strategievorming de
juiste stappen zet en analyses uitvoert.
Inhoudelijk toezicht gaat om de
betrokkenheid van de raad van
commissarissen bij een aantal
inhoudelijke analyses en gesprekken die
ten grondslag liggen aan de uiteindelijke
strategische keuzes. Gedragsmatig
toezicht focust op het gedrag van
bestuurders bij de formulering van de
strategie. Luisteren bestuurders goed
naar elkaar en naar derden? Laten ze
zich voldoende beïnvloeden door nieuwe
feiten en door veranderingen binnen of
buiten de onderneming? Of liggen er
valkuilen als groepsdenken 2 op de loer?
In dit visiedocument staat de Strategic
Control Lemniscaat centraal. De
lemniscaat bestaat uit twee cycli: de
interne en de externe controlcyclus. De
nadruk van dit visiedocument ligt op de
externe controlcyclus. De interne cyclus
wordt hieronder kort besproken.
De interne cyclus van de lemniscaat richt
zich op het uitoefenen van toezicht op de
realisatie van de bestaande strategie (‘de
goede dingen goed doen’). De raad van
commissarissen dient te beoordelen hoe
het bestuur op basis van het bestaande
businessmodel beleidsplannen maakt op
alle beleidsterreinen, hoe het bestuur
deze strategie vertaalt in een begroting
en hoe het verschillen ten opzichte van
voorgaande jaren analyseert. De raad van
commissarissen beoordeelt in de interne
controlcyclus of plannen voldoende
gericht en consistent zijn, of het budget
voldoende taakstellend is en klopt met de
plannen en wat er geleerd kan worden
van de evaluatie van de planning van het
voorgaande jaar.
Externe beheersing
Interne beheersing
Bron: Breunesse en De Vries, 2011
Figuur 1.1 Strategic Control Lemniscaat
2 Groepsdenken (groupthink) is een psychosociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen dat de kwaliteit van
groepsbesluiten vermindert. Het ontstaat als groepsleden primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces in plaats van een kritische overweging
van de feiten.
Ernst & Young
Omgevingsscan
Planning
Scenario's
Waarde
Groeiopties &
Businessmodel
Prestatie
Budgettering &
Forecasting
Kansen
& Risico's
Variantieanalyse
Exploratie Exploitatie
17

De externe cyclus richt zich op het
formuleren van de strategie en het
beoordelen van de validiteit van de
strategie (‘de goede dingen doen’). De
externe controlcyclus start, evenals de
interne controlcyclus, bij het
businessmodel van de corporatie.
Bestuur en raad van commissarissen
beschrijven en beoordelen het
businessmodel en bepalen of de
corporatie op effectieve wijze waarde
genereert voor de belanghebbenden.
Vervolgens wordt de omgeving gescand
op belangrijke onzekerheden. Daarbij
worden bijvoorbeeld politieke,
economische, sociale, demografische en
technologische ontwikkelingen in
ogenschouw genomen. De raad van
commissarissen waarborgt dat het
bestuur te allen tijde een overzicht kan
verschaffen van de belangrijkste externe
trends en onzekerheden.
Het werken met toekomstscenario’s is
vervolgens behulpzaam bij het
doordenken van de mogelijke impact van
onzekerheden. Scenario’s helpen
bestuurders bij het formuleren en
commissarissen bij het beoordelen van de
strategie. Het gebruik van scenario’s leidt
tot inzicht in de risico’s die samenhangen
met het huidige businessmodel van de
corporatie en de kansen om het
businessmodel verder te versterken.
Bovendien vormen scenario’s de basis
voor het maken van strategische keuzes.
Het doorlopen van de externe
controlcyclus leidt uiteindelijk tot
strategische opties waarmee de
corporatie haar businessmodel aan kan
passen. In tegenstelling tot de
operationele wijzigingen door het
doorlopen van de interne cyclus gaat het
hierbij met regelmaat om ingrijpende
strategische wijzigingen die een direct
effect hebben op de logica van het
businessmodel. Te denken valt aan: het
bedienen van nieuwe doelgroepen, het
veranderen van de waardepropositie of
het aangaan van nieuwe strategische
allianties.
Opzet visiedocument en leeswijzer
Het doel van dit visiedocument is het
aandragen van een methodiek en inhoud
waarvan corporatiebestuurders en
commissarissen gebruik kunnen maken
bij het inrichten van hun eigen externe
controlcyclus. Dit visiedocument werkt de
externe controlcyclus uit voor
woningcorporaties. Om dit te bereiken
volgt telkens eerst een korte
procesmatige toelichting op de te zetten
stappen en de te gebruiken
instrumenten. Daarna gaat dit
visiedocument telkens uitgebreid in op de
specifieke problematiek voor de
woningcorporatiesector.
In hoofdstuk 2 beschrijven we het
businessmodel van woningcorporaties als
startpunt van de interne en externe
controlcyclus. Actuele trends en
ontwikkelingen komen in hoofdstuk 3 aan
bod en in hoofdstuk 4 gaan we in op het
werken met scenario’s. Op basis van een
door ons uitgevoerd onderzoek besteden
wij aandacht aan de waarschijnlijkheden
waarmee de geschetste scenario’s
optreden. De geschetste trends en
ontwikkelingen, mogelijke scenario’s en
strategische opties zoals opgenomen in
de Ernst & Young-publicatie
‘Woningcorporaties 2015 – Vier
verkennende scenario’s’ worden
geactualiseerd.
H. 3
Omgevingsscan
Figuur 1.2 Opzet visiedocument
H. 4
Scenario's
H. 2
Businessmodel
18 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
H. 5
Kansen
& Risico's
Actuele ontwikkelingen vormen niet
alleen een bedreiging voor
woningcorporaties om duurzaam waarde
te creëren, maar bieden ook nieuwe
kansen. In hoofdstuk 5 passeert daarom
een aantal strategische keuzes de revue
en gaan wij in op specifieke competenties
waarover woningcorporaties idealiter
beschikken om als maatschappelijk
ondernemer succesvol te zijn.
In hoofdstuk 6 vatten wij een en ander
samen en doen we aanbevelingen.
In de hoofdstukken staan, verspreid
tussen de teksten, korte anonieme citaten
afkomstig uit door ons afgenomen
interviews met personen werkzaam in en
rond de corporatiesector.
Wij hebben bewust gekozen voor het
inbedden van de actuele ontwikkelingen
en toekomstbeelden in de methodiek van
de externe controlcyclus van de
lemniscaat. Dit biedt bestuurders en
toezichthouders de mogelijkheid op
gestructureerde wijze de externe
ontwikkelingen te vertalen naar de eigen
strategie en het beleid van de corporatie.
Per hoofdstuk worden de opeenvolgende
stappen van de externe controlcyclus
gecombineerd met relevante inhoud
beschreven. De hoofdstukken zijn
overigens ook zelfstandig leesbaar.

Ernst & Young
19

20 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

2 > Het businessmodel van
de corporatie
De eerste stap in de externe controlcyclus
is het grondig analyseren van het
businessmodel van de corporatie. Een
businessmodel beschrijft hoe de
corporatie waarde creëert, levert en
waarborgt. Het model vormt het
startpunt van zowel de interne als de
externe beheersingscyclus. Hoewel
sommige woningcorporaties bijzonder
complex zijn, zijn zij allen te beschrijven
in de vorm van een uniek businessmodel.
Omgevingsscan
Scenario's
Businessmodel
Kansen
& Risico's
Het businessmodel geeft aan hoe de
woningcorporatie activiteiten ontplooit,
partnerships aangaat en investeert om
toegevoegde waarde te leveren aan
afnemers en belanghebbenden. Een goed
businessmodel heeft relevantie, is
onderscheidend en resulteert in
voldoende toegevoegde waarde voor de
belanghebbenden.
Het fundamentele karakter van een
businessmodel maakt dat het zich niet
makkelijk laat bijstellen. Het
businessmodel is immers geen strategie
gericht op het realiseren van
doelstellingen. Strategieën zijn wel geënt
op het businessmodel en hebben als doel
het businessmodel te versterken of aan
te wenden in nieuwe situaties.
Vanuit het oogpunt van de raad van
commissarissen is een expliciet
beschreven businessmodel een
voorwaarde voor goed toezicht op de
strategievorming. Het verdient
aanbeveling dat bestuurders en
commissarissen het businessmodel van
de corporatie met regelmaat grondig
bespreken en beoordelen om zo een
uniform begrip van de essentie van de
corporatie te ontwikkelen. Dit helpt de
commissarissen om de impact van de
externe omgeving alsmede de
strategische keuzes van het bestuur te
beoordelen.
“Een expliciet beschreven businessmodel
is een voorwaarde voor een goed toezicht
op de strategievorming.”
Ernst & Young
Het beschrijven van het businessmodel
van de corporatie
Een goed beschreven businessmodel
maakt de unieke aspecten van de
woningcorporatie inzichtelijk. In de kern
toont een businessmodel op welke wijze
de woningcorporatie fysieke-, financiële-
en intellectuele bronnen verwerft,
combineert en inzet om klanten en
belanghebbenden een unieke
waardepropositie te bieden.
Een belangrijk onderdeel van het
businessmodel is het verdienmodel. Dat
bestaat uit de kostenstructuur en de
opbrengstenstromen, bijvoorbeeld uit
verhuur of verkoop. Naast deze
onderdelen beschrijft het businessmodel
de marktsegmentatie (massa of niches),
de gebruikte distributiekanalen, de meest
cruciale activiteiten en de strategische
partnerships die de waardepropositie van
de corporatie ondersteunen.
Op basis van onder andere het werk van
Alexander Osterwalder en Yves Pigneur
heeft Ernst & Young een raamwerk
opgesteld dat het businessmodel van de
corporatie beschrijft. Het raamwerk biedt
een gedeelde taal voor het beschrijven,
visualiseren, beoordelen en eventueel
verbeteren van een businessmodel. Het
raamwerk bestaat uit negen onderdelen,
die gezamenlijk illustreren hoe de
woningcorporatie waarde creëert. Figuur
2.1 toont het businessmodel.
21

Businessmodel
Partners
Wie zijn onze
belangrijkste
belanghebbenden?
Gemeenten
Zorg- & Welzijn
instellingen
Huurdersorganisaties
Toeleveranciers
Rijks- en Provinciale
overheid
Financiers
Projectontwikkelaars
en aannemers
Onderwijsinstellingen
Figuur 2.1 Het businessmodel van de corporatie
Activiteiten
Wat zijn onze belangrijkste activiteiten?
Verhuren Beheren
Ontwikkelen Regisseren
Beleggen Bemiddelen
Productiemiddelen
Welke hulpbronnen hebben we nodig?
Kapitaal
(geborgd)
Kapitaal
(ongeborgd)
Kostenstructuur
Wat zijn de belangrijkste kosten?
Beheerkosten Stichtingkosten
In het hart van het businessmodel
bevindt zich de waardepropositie van de
woningcorporatie. De waardepropositie is
de specifieke samenstelling van
producten en diensten die waarde schept
voor de klantsegmenten van de
corporatie. Voor een corporatie bestaat
deze waardepropositie bijvoorbeeld uit
het realiseren van passende woonlasten
voor huurders, het ontzorgen van
huurders en belanghebbenden of het
bieden van duurzaamheids- of
leefbaarheidsoplossingen door het
leveren van energiezuinige woningen en
veilige wijken.
De waardepropositie wordt gevoed door
de inzet van een aantal bronnen, namelijk
de onderdelen aan de linkerkant van het
raamwerk. Het onderdeel partners
betreft de samenwerkingsverbanden die
de corporatie in staat stellen waarde toe
te voegen. Te denken valt aan allianties
met zorg- en welzijnsinstellingen of
projectontwikkelaars, maar ook aan
nauwe samenwerkingsverbanden met
gemeenten, huurdersorganisaties,
Vastgoed
Mensen
Leefbaarheid /
duurzaamheid
Onderhoud Rente Overheidsheffingen
Waardepropositie
Welke waarden
leveren we aan onze
klanten?
Passende
woonlasten
Kwaliteit wonen
Leefbaarheid
Ontzorging
Duurzaamheid
financiers en overige toeleveranciers.
Wanneer een corporatie zich bijvoorbeeld
wil onderscheiden op het vlak van
leefbaarheid in wijken, liggen
partnerships met maatschappelijke
instellingen en gemeenten voor de hand.
Ligt de nadruk op duurzaamheid dan zijn
met name partnerships met specifieke
leveranciers van
duurzaamheidsoplossingen zoals
energiebedrijven relevant.
Het onderdeel activiteiten beschrijft de
kernactiviteiten die nodig zijn om de
waardepropositie te leveren, klanten te
bedienen en uiteindelijk inkomsten te
genereren. Primaire processen van
woningcorporaties zijn bijvoorbeeld
verhuren, beheren, ontwikkelen, en
bemiddelen, maar ook beleggen en het
voeren van ketenregie.
De belangrijkste productiemiddelen ten
slotte zijn de benodigde fysieke-,
financiële-, intellectuele- of menselijke
middelen om de waardepropositie tot
stand te brengen en te leveren aan de
22 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Klantrelaties
Hoe bouwen en onderhouden we een band
met onze klanten?
Internet
Wijkposten /
coaches
Woningnet
Media / internet
Makelaar
Social Media
Loketten
Bewonersavonden
Distributiekanalen
Hoe bereiken we
onze klanten?
Woonconsulent
Projectontwikkelaar
Opbrengsten
Wat zijn de belangrijkste inkomstenbronnen?
Verhuur Verkoop
Beheer
Klantsegmenten
Wie zijn onze
klanten /
klantgroepen?
Lagere inkomens
Middeninkomens
Ouderen
Maatschappelijke
instellingen
Studenten
Starters
Commerciële partijen
doelgroep. Voor een woningcorporatie
zijn dit bijvoorbeeld kapitaal, vastgoed en
goed gemotiveerde en gekwalificeerde
medewerkers. De verschillende
onderdelen aan de linkerzijde van het
businessmodel vertalen zich in een
kostenstructuur.
De rechterkant van het raamwerk
beschrijft de wijze waarop de corporatie
daadwerkelijk waarde levert aan haar
klanten. De rechterzijde beschrijft hiertoe
welk type klanten en relaties op welke
wijze worden bereikt en hoe dit resulteert
in inkomstenstromen voor de corporatie.
Het onderdeel klantsegmenten definieert
de verschillende klantgroepen die de
corporatie wil bereiken en bedienen.
Klantgroepen worden bijvoorbeeld
onderscheiden op basis van hun
specifieke behoefte, gedrag of inkomen.
Corporaties kunnen zich op specifieke
klantgroepen richten of juist geen
onderscheid maken naar doelgroep.

Wanneer de corporatie helder heeft
gemaakt hoe het haar markt
segmenteert, is het mogelijk klantrelaties
en distributiekanalen rondom de
specifieke behoeften van deze groep
vorm te geven. Klantrelaties kan men
bijvoorbeeld organiseren door de inzet
van woonconsulenten, internet, social
media, loketten, wijkposten of
bewonersavonden. Distributiekanalen
kan men creëren door de inzet van
media, internet, makelaars en
projectontwikkelaars.
De rechterzijde van het businessmodel
resulteert in specifieke
inkomstenbronnen van de verschillende
klantsegmenten. Hierbij zijn inkomsten
uit verhuur en verkoop voor corporaties
vanzelfsprekend dominant, maar kunnen
bijvoorbeeld ook inkomsten uit beheer
een rol spelen.
Het businessmodel als startpunt voor
Strategic Control
Het beschrijven van het businessmodel
van de corporatie is belangrijk voor
bestuurders en commissarissen omdat
het een gezamenlijk begrip creëert van
de essentie van de woningcorporatie.
Daarnaast voedt het model zowel de
interne als de externe controlcyclus. Het
businessmodel staat daarom in onze visie
centraal in de aansturing van corporaties.
“Het businessmodel staat centraal in de
aansturing van woningcorporaties.”
Ernst & Young
Businessmodel
Als basis voor de interne controlcyclus
stelt een goede beschrijving en analyse
van het businessmodel bestuurders in
staat om plannen te ontwikkelen die de
verschillende onderdelen van het huidige
businessmodel en hun samenhang
versterken. Hierbij valt te denken aan
allerlei zaken, zoals een
kostenreductieprogramma of het
intensiveren van een
samenwerkingsverband met een
belanghebbende. Het gaat om
operationele verbeteringen die zijn
gebaseerd op de huidige logica van het
businessmodel. Het bestuur
implementeert deze verbeteringen via de
jaarlijkse interne planning- en
controlcyclus.
23

Businessmodel
De interne controlcyclus: balans tussen prestaties en risico’s essentieel!
De interne controlcyclus, ook wel de planning- en controlcyclus genoemd, is gericht op het managen van prestaties om de
strategie effectief en efficiënt te implementeren (‘de dingen goed doen’ = prestatiemanagement). Tegelijkertijd richt de interne
controlcyclus zich op het managen van aan de strategie-executie verbonden risico’s (risicomanagement). Ook de interne
controlcyclus vindt zijn oorsprong in het businessmodel van de corporatie en is gericht op het realiseren van groeiopties.
Strategische keuzes om het businessmodel te versterken worden uitgewerkt in concrete en goed uitvoerbare plannen
(planningsfase); doelstellingen worden ‘SMART’ 3 geformuleerd en toegewezen aan verantwoordelijke units, afdelingen en
managers. Daarbij zet men vaak instrumenten in als de Business Balanced Scorecard en formuleert men heldere targets en KPI’s. 4
Aan targets koppelt men financiële budgetten (budgettering & forecasting). Vervolgens vindt periodieke meting en rapportage
van behaalde resultaten plaats. Het analyseren van afwijkingen, bijstellen van forecasts en bijsturing (variantieanalyse)
completeren de interne controlcyclus. Aan de raad van commissarissen de taak om scherp oog te houden op de realisatie van de
afgesproken strategie en zich regelmatig te laten informeren.
Onderdeel van de interne controlcyclus en complementair aan de prestatiemanagementcyclus is de interne
risicomanagementcyclus. Deze zorgt er voor dat risico’s die het behalen van de doelstellingen kunnen bedreigen effectief worden
gemanaged.
Vanuit de geformuleerde doelstellingen schenken bestuur en management gestructureerd aandacht aan het beoordelen
(identificeren, analyseren, wegen en prioriteren), beheersen (bepalen van risicostrategieën en treffen van beheersmaatregelen)
en bewaken (monitoren en rapporteren) van risico’s. De risicomanagementcyclus is een proactief en continu proces met een
breed risicobegrip (dus niet uitsluitend gericht op financiële risico’s) en gericht op het bereiken van consensus bij bestuur en
management en de interne toezichthouders over het risicoprofiel van de corporatie. Workshops, ‘voting-technieken’ en het
gebruik van risicokaarten zijn instrumenten die bestuur en management daarbij ondersteunen. De raad van commissarissen ziet
er op toe dat bestuur en management alle stappen in dit proces doorlopen en neemt kennis van de uitkomsten daarvan. Zo kan de
raad worden gekend in de uitkomsten van het identificeren van risico’s (zijn alle relevante risico’s onderkend?), de weging van
risico’s (zijn kans en effect correct ingeschat?) en de maatregelen die worden genomen om risico’s te beheersen (zijn de juiste
risicoresponsstrategieën geformuleerd en de juiste beheersingsmaatregelen getroffen?). 5
Bestuur, management en de interne toezichthouders zorgen op deze wijze dat de interne controlcyclus is gebaseerd op een goede
balans tussen prestaties en risico’s.
Het businessmodel vormt een krachtig
raamwerk voor bestuurders en
commissarissen om zich een beeld te
vormen van potentiële kwetsbaarheden.
Potentiële kwetsbaarheden duiden op
onderdelen van het businessmodel die
naar de mening van betrokkenen
gevoelig zijn voor externe veranderingen.
Het duiden van potentiële
kwetsbaarheden is belangrijk omdat dit
focus biedt bij het doorlopen van de
externe controlcyclus. Daarnaast
verschaft het bestuurders en
commissarissen richting voor hun
activiteiten.
Figuur 2.2 geeft de kwetsbaarheden van
het businessmodel aan. De ‘kleuring’ van
de onderdelen van het model geeft de
mate van kwetsbaarheid van het
betreffende onderdeel aan. De oranje en
rode vlakken wijzen op de onderdelen van
het businessmodel die als kwetsbaar of
als zeer kwetsbaar worden beschouwd.
De groen gekleurde onderdelen worden
als minder kwetsbaar beschouwd. De
inkleuring is gebaseerd op de
inschattingen van de door ons
geïnterviewde bestuurders en
commissarissen.
3 Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden
4 Kritieke Prestatie-Indicatoren
5 Voor het managen van externe onzekerheden (‘risico’s’) zoals politieke en economische onzekerheden is scenarioplanning overigens bij uitstek een prima instrument om in het kader van
risicomanagement toe te passen.
24 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

Partners
Wie zijn onze
belangrijkste
belanghebbenden?
Gemeenten
Zorg- & Welzijn
instellingen
Huurdersorganisaties
Toeleveranciers
Rijks- en Provinciale
overheid
Financiers
Projectontwikkelaars
en aannemers
Onderwijsinstellingen
Activiteiten
Wat zijn onze belangrijkste activiteiten?
Verhuren Beheren
Ontwikkelen Regisseren
Beleggen Bemiddelen
Productiemiddelen
Welke hulpbronnen hebben we nodig?
Kapitaal
(geborgd)
Kapitaal
(ongeborgd)
Kostenstructuur
Wat zijn de belangrijkste kosten?
Beheerkosten Stichtingkosten
Figuur 2.2 Kwetsbaarheden in het businessmodel van de corporatie
De onderdelen ‘productiemiddelen’ en
‘opbrengsten’ worden als zeer kwetsbaar
beschouwd en zijn daarom rood gekleurd.
De bestuurders twijfelen bij deze
onderwerpen aan de toekomstige
toegang tot (ongeborgd) kapitaal of de
beschikbaarheid van getalenteerde
medewerkers en plaatsen vraagtekens bij
de houdbaarheid van de opbrengsten. In
het kader ‘Businessmodel corporaties
onder druk’ wordt hier nader op
ingegaan.
Daarnaast speelt de vraag of corporaties
in de toekomst wel voldoende financiële
middelen kunnen genereren uit de
verkoop van bestaand bezit en of de
toegestane huurstijging afdoende is om
investeringen in nieuwbouw en
verduurzaming te kunnen realiseren. De
bestuurders beantwoorden deze vragen
ontkennend en achten de betreffende
onderdelen kwetsbaar. De onderdelen
‘activiteiten’, ‘waardepropositie’,
‘klantsegmenten’ en ‘kostenstructuur’
zijn daarom oranje gekleurd .
Vastgoed
Mensen
Leefbaarheid /
duurzaamheid
Onderhoud Rente Overheidsheffingen
“Het verdienmodel zoals we dat nu
kennen, kan niet blijven bestaan. Met een
gemiddelde huur van 450 euro kan je het
bezit niet kwalitatief in stand houden.”
De bestuurders vragen zich ook af hoe
wijzigingen in regelgeving de
waardepropositie, klantsegmenten en
activiteiten van de woningcorporatie in
de toekomst beïnvloeden. Men is
overwegend van mening dat de invloed
negatief is.
Ernst & Young
Waardepropositie
Welke waarden
leveren we aan onze
klanten?
Passende
woonlasten
Kwaliteit wonen
Leefbaarheid
Ontzorging
Duurzaamheid
Klantrelaties
Hoe bouwen en onderhouden we een band
met onze klanten?
Internet
Wijkposten /
coaches
Woningnet
Media / internet
Makelaar
Social Media
Loketten
Bewonersavonden
Distributiekanalen
Hoe bereiken we
onze klanten?
Woonconsulent
Projectontwikkelaar
Opbrengsten
Wat zijn de belangrijkste inkomstenbronnen?
Verhuur Verkoop
Beheer
Businessmodel
Klantsegmenten
Wie zijn onze
klanten /
klantgroepen?
Lagere inkomens
Middeninkomens
Ouderen
Maatschappelijke
instellingen
Studenten
Starters
Commerciële partijen
“Woningcorporaties hebben nog relatief
veel vlees op de botten. Er zijn nog
efficiëntieslagen mogelijk.”
Tevens is er onzekerheid over de vraag of
de kostenstructuur houdbaar is. Tot slot
worden vraagtekens geplaatst bij de
wenselijkheid van de combinatie van
activiteiten van enerzijds
maatschappelijke dienstverlening en
anderzijds vastgoedexploitatie, gekoppeld
aan de waardepropositie van de
corporatie.
25

Businessmodel
6 Zie de ‘openbare les’ van Arnoud Vlak ‘Maatschappij en vastgoed bevrijd uit de Gordiaanse knoop: een nieuwe logica voor de inzet van vastgoed voor maatschappelijke doelstellingen’, Hogeschool
Rotterdam, 7 september 2011.
26 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Businessmodel corporaties onder druk
Het verdienmodel, een belangrijk element van het businessmodel van corporaties,
rammelt en is aan revisie toe. Met de brutering in 1995 werd de corporatiesector
een ‘revolving fund’. Kort gezegd moet iedere euro die wordt uitgegeven vroeg of
laat weer worden terugverdiend. Dat terugverdienen wordt steeds lastiger. Het
inflatievolgend huurbeleid leidt tot lagere directe rendementen en operationele
kasstromen. Tegelijkertijd genereren corporaties steeds minder financiële middelen
uit de verkoop van (bestaand) bezit en zijn deze opbrengsten sterk afhankelijk van
de ontwikkelingen op de woningmarkt. Deze stagneert, mede door ingrepen in de
hypotheekrenteaftrek en de zwaardere financieringseisen van banken. Daardoor
kunnen starters moeilijker aan een lening komen.
Ook substantiële heffingen voor de sector zoals de verhuurderheffing (ter
financiering van de huurtoeslag) en de heffing voor het saneringsfonds van het CFV
als gevolg van de derivatenproblematiek, leggen een groot beslag op beschikbare
middelen. Daarnaast is sprake van relatief hoge beheers- en onderhoudskosten. Er is
sprake van onbalans tussen de prijs voor nieuwbouw (de stichtingskosten), de netto
opbrengsten uit exploitatie, de opbrengsten bij verkoop en de kosten voor
kwaliteitsverbetering. Corporaties moeten meer lenen om te kunnen investeren en
de rentelasten lopen verder op.
Het huidige businessmodel van woningcorporaties wordt ook door Arnoud Vlak
bekritiseerd. 6 Zijn stelling is dat als gevolg van verkleving (een combinatie van twee
typen bedrijfsvoering) en verknoping (het vervullen van alle vastgoedfuncties)
sprake is van suboptimale bedrijfseconomische en maatschappelijke output. De
eindverantwoordelijkheid voor zowel productie als exploitatie van vastgoed is te veel
bij de woningcorporaties komen te liggen, terwijl voor deze activiteiten verschillende
besturingsprincipes nodig zijn.
Naar een nieuw verdienmodel voor corporaties?
Diverse bronnen in de sector pleiten voor een nieuw verdienmodel dat bestaat uit
drie pijlers: meer huurinkomsten, minder lenen en beter sturen op kosten.
Maatregelen om de huren voor inkomensgroepen tussen de € 33.000 en € 43.000
met 1%-punt meer dan de inflatie te laten stijgen en voor inkomens boven de
€ 43.000 met 5%-punt, dragen bij aan het genereren van de zo broodnodige
huurinkomsten. Verder dient de omvang van de leningportefeuille beter te worden
afgestemd op de waarde van het bezit (loan to value). Ook zijn stappen om te
komen tot een verdere kostenreductie en -beheersing noodzakelijk.
Naast het reviseren van het bestaande verdienmodel pleit men ook voor het
oppakken van een nieuwe waardepropositie. Daarbij kiezen corporaties voor een
brede rolopvatting, richten ze zich op een brede doelgroep en begeven ze zich
samen met beleggers in het middeldure woningsegment. Het ontwikkelen en
beheren van een wijk moet voorop staan, teneinde waarde en waardeontwikkeling in
de toekomst mogelijk te maken.

Kernpunten
In dit hoofdstuk is het businessmodel van
de corporatie als het startpunt van
Strategic Control besproken. In het
volgende hoofdstuk staan we stil bij de
tweede stap in de externe controlcyclus:
het in kaart brengen van externe
invloeden.
ª De Strategic Control Lemniscaat
bestaat uit twee cycli: een interne
controlcyclus, gericht op het borgen
van de prestaties van de
woningcorporatie, en een externe
controlcyclus, gericht op het borgen
van de waarde die de woningcorporatie
levert. Het businessmodel vormt het
schakelpunt tussen interne en externe
beheersing
ª Het businessmodel beschrijft de unieke
wijze waarmee de corporatie waarde
creëert, levert en waarborgt. Elke
corporatie kan worden beschreven in
termen van een uniek businessmodel
ª Het businessmodel canvas vormt een
krachtig raamwerk om het
businessmodel van de corporatie
inzichtelijk te maken. Het model
bestaat uit de volgende bouwstenen:
klantsegmenten, waardepropositie,
distributiekanalen, klantrelaties,
opbrengsten,
productiemiddelen,activiteiten,
partners en kostenstructuur
ª Het businessmodel canvas kan
eveneens worden gebruikt om de
potentiële kwetsbaarheden van de
corporatie te benoemen: de gebieden
waar het businessmodel gevoelig is
voor externe ontwikkelingen
ª De potentiële kwetsbaarheden van het
businessmodel vormen het
uitgangspunt voor de stappen in de
externe controlcyclus. De cyclus leidt
uiteindelijk tot strategische opties
waarmee de corporatie haar
businessmodel kan versterken en in lijn
kan brengen met de externe omgeving
ª De belangrijkste kwetsbaarheden in het
businessmodel van corporaties liggen
met name in het verdienmodel en de
combinatie van activiteiten gericht op
het behalen van maatschappelijke
doelstellingen naast
vastgoedexploitatie, waarbij voor die
laatste categorie vaak ook nog eens
alle rollen in de vastgoedwaardeketen
worden vervuld. Ook de
beschikbaarheid van voldoende
kapitaal voor het blijvend kunnen
financieren van de investeringsopgave
is een belangrijke kwetsbaarheid
Ernst & Young
Businessmodel
27

28 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

3 > Externe invloeden
In het vorige hoofdstuk stonden wij stil bij
het belang van het analyseren van het
businessmodel van de woningcorporatie.
Een goede governance vraagt dat
bestuurders en commissarissen zich een
gemeenschappelijk beeld vormen van het
businessmodel en zijn kwetsbaarheden.
Het analyseren van het businessmodel is
daarom de eerste stap in de externe
cyclus van de Strategic Control
Lemniscaat. Het levert een goed beeld
van de essentie van de woningcorporatie
en stelt bestuurders en commissarissen
bovendien in staat te beoordelen wat de
impact van externe krachten kan zijn.
De tweede stap van de externe
controlcyclus wordt in dit hoofdstuk
beschreven en gaat in op de wijze waarop
corporaties de meest dominante
invloeden in de externe omgeving kunnen
identificeren. Tevens geven we een
overzicht van een aantal externe
ontwikkelingen die voor de meeste
corporaties relevant zijn.
Omgevingsscan
Scenario's
Businessmodel
7 Breunesse en De Vries, 2011
Kansen
& Risico's
De externe omgeving
Zoals elke organisatie staat een
woningcorporatie via haar businessmodel
in contact met de externe omgeving. De
externe omgeving omvat het geheel van
trends en onzekerheden dat buiten de
directe invloedsfeer van de onderneming
valt 7 .
Ontwikkelingen in de externe omgeving
beïnvloeden de validiteit van het
businessmodel van de corporatie.
Wanneer sprake is van veranderende
regelgeving, kan de woningcorporatie
wellicht haar visie niet langer uitvoeren.
Wanneer bijvoorbeeld de woningmarkt
stagneert, kan de corporatie misschien
haar verkoopstrategie niet handhaven.
Doorgaans is sprake van een groot aantal
externe ontwikkelingen. Deze liggen
zowel op macroniveau als in de directe
omgeving van de corporatie. De laatste
jaren is de dynamiek in de externe
omgeving sterk toegenomen. Dat vereist
een bijzonder alerte houding van
bestuurders en commissarissen.
Wanneer corporaties starten met het
onderzoeken van de externe omgeving is
het van belang gestructureerd te werken.
Allereerst is het verstandig te bepalen
vanuit welke perspectieven de externe
omgeving wordt geanalyseerd.
Ernst & Young
De externe omgeving bestaat uit de
macro-omgeving en de bedrijfsomgeving.
De macro-omgeving herbergt een breed
spectrum aan externe ontwikkelingen,
die in meer of mindere mate voor elke
corporatie relevant zijn. Voorbeelden zijn
politieke instabiliteit, veranderingen in
regelgeving, economische
onvoorspelbaarheid, verandering in
financiële markten en sociale
ontwikkelingen.
Het uitvoeren van een PESTED-analyse,
met betrekking tot Politieke-,
Economische-, Sociale-, Technologische-,
Ecologische- en Demografische
ontwikkelingen, is een hulpmiddel om tot
een samenhangend beeld van de macroomgeving
te komen.
De bedrijfsomgeving bestaat uit externe
ontwikkelingen die in de directe
omgeving spelen en vaak in hoge mate
specifiek zijn voor de corporatie. Deze
ontwikkelingen raken vaak direct het
businessmodel. Te denken valt aan
ontwikkelingen als voorkeuren van
klanten, regels van financiers, beleid van
gemeenten en de situatie op de regionale
huizenmarkt.
Bij het analyseren van externe
ontwikkelingen is het belangrijk
onderscheid te maken tussen autonome
trends en onzekerheden. Autonome
trends zijn ontwikkelingen die veel impact
op het businessmodel van de corporatie
hebben, maar een voorspelbaar verloop
kennen. Demografische ontwikkelingen
hebben bijvoorbeeld veel impact op het
businessmodel van een woningcorporatie,
maar zijn in de regel goed te
voorspellen. Corporaties kunnen daarom
in hun planningsproces zorgvuldig
rekening houden met autonome trends.
29

Omgevingsscan
Externe onzekerheden worden
gekenmerkt doordat hun verloop veelal
moeilijk te voorspellen is. Omdat de
exacte impact van onzekerheden niet
duidelijk is, horen ze onderwerp van
discussie te zijn tussen bestuur en raad
van commissarissen. Belangrijke vragen
daarbij zijn: Hoe ontwikkelen de kosten
van kapitaal zich? Hoe ontwikkelt het
werkveld van de woningcorporatie zich?
Hoe ontwikkelt de leefbaarheid zich in
wijken? Zijn er de komende jaren
voldoende getalenteerde medewerkers
beschikbaar op de arbeidsmarkt?
Onzekerheden kunnen leiden tot nieuwe
uitdagingen voor de corporatie: gebieden
waar het businessmodel verder versterkt
of breder aangewend kan worden.
Onzekerheden kunnen eveneens tot
risico’s leiden: situaties waarin het
bestaande businessmodel niet langer
effectief kan worden aangewend.
Relevante trends en ontwikkelingen
Het identificeren, interpreteren en
monitoren van de belangrijkste
onzekerheden vormt het hart van de
externe beheersingscyclus. Het bestuur
en de raad van commissarissen
bespreken de belangrijkste onzekerheden
om effectief te anticiperen op mogelijke
kansen en risico’s. In dit hoofdstuk
bespreken we een aantal recente
politieke-, economische, demografische
en sociale ontwikkelingen die spelen in de
macro-omgeving van de corporatie.
Bestuurders en commissarissen kunnen
deze trends gebruiken als startpunt voor
een eigen externe analyse.
Politieke ontwikkelingen
De volgende politieke ontwikkelingen
worden besproken:
ª Meer regulering en een terugkeer naar
een smaller werkveld;
ª Europa laat van zich horen: op naar
een kleinere sector;
ª Aanscherping en verbetering van
intern toezicht;
ª Beleid van het kabinet-Rutte l en het
Kunduz-akkoord;
ª De nieuwe Woningwet;
ª Interimrapport Commissie
inkomstenbelasting en toeslagen
(Commissie Van Dijkhuizen);
ª Regeerakkoord van het kabinet-Rutte ll
‘Bruggen slaan’.
Meer regulering en een terugkeer naar
een smaller werkveld
Sinds de jaren negentig hebben
corporaties de door de politiek gegeven
ruimte benut voor het ontplooien van
maatschappelijk ondernemerschap.
Investeringen volgden in ziekenhuizen,
sportcentra, spirituele instellingen,
scholen, multifunctionele centra en
leefbaarheidsprojecten. Men ging daarbij
van een smal naar een breed werkveld.
De tweespalt tussen het economisch
afromen van de vermogens ontstaan
door economische hoogconjunctuur en
het politiek aansturen van de corporaties,
zette het bestel een aantal jaren geleden
al op scherp.
De huidige economische recessie en het
in ongenade vallen van het marktdenken
heeft de rol van de overheid weer
versterkt. Er is sprake van een pleidooi
voor een terugkeer naar een smaller
werkveld. Zo geeft het CFV aan dat
vanuit het financiële perspectief
corporaties gedwongen worden zich te
richten op de kerntaken: het exploiteren,
onderhouden en verhuren van sociale
huurwoningen en maatschappelijk
vastgoed.
“Het bepleite brede werkterrein is aan
heroverweging toe als het gaat om de
omvang van het aantal taken.”
30 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Ook Aedes geeft aan dat het BBSH
leidend is, waarmee corporaties zich in
toenemende mate afkeren van
commerciële projecten en zich (weer)
vooral laten leiden door de
volkshuisvestelijke doelstellingen.
Enkele corporaties hebben hun hand
overspeeld en projectrisico’s niet goed
gemanaged. Het maatschappelijk
ondernemerschap is daarmee te veel in
het teken komen te staan van
ondernemerschap zonder de
bijbehorende competenties. Dit is
recentelijk tot uitbarsting gekomen door
het instellen van een parlementaire
enquête naar het functioneren van het
systeem van woningcorporaties. De
initiatiefnemer, Tweede Kamerlid Bas Jan
van Bochove, geeft aan dat hij de lange
reeks van incidenten beu is. De
derivatenproblematiek gaf het laatste
duwtje.
Europa laat van zich horen: op naar een
kleinere sector
In principe heeft de EU vanwege het
subsidiariteitsbeginsel 8 weinig
zeggenschap over sociale woningbouw.
Er zijn echter drie invalshoeken die
Brusselse invloed rechtvaardigen.
In de eerste plaats vrij verkeer van
goederen en diensten en in de tweede
plaats transparantie. Het hybride karakter
van de corporaties, met zowel sociale als
commerciële activiteiten in één
organisatie, kan slechts onder stringente
voorwaarden door de Brusselse beugel.
De derde invalshoek heeft te maken met
de staatssteundiscussie. De sociale
huursector is aangemerkt als een Dienst
van Algemeen Economisch Belang
(DAEB). Vanaf 2011 moeten corporaties
zichtbaar maken dat minimaal 90% van
de nieuwe toewijzingen van
huurwoningen onder de
huurtoeslaggrens 9 geschiedt aan
huishoudens met een inkomen onder een
jaarlijks te indexeren inkomensgrens. De
inkomensgrens voor 2013 is op
€ 34.229 vastgesteld.
8 Het subsidiariteitsbeginsel is een organisatiewijze of regel in taakverdeling tussen 'hogere' en 'lagere' openbare overheden. Het houdt in algemene zin in dat hogere instanties niet iets moeten
doen wat door lagere instanties kan worden afgehandeld.
9 De huurtoeslaggrens bedroeg in 2013 €681 per maand en zal naar verwachting jaarlijks geïndexeerd worden.

Volgens de Raden voor de leefomgeving
en infrastructuur betalen in 2012
ongeveer 2,76 miljoen huishoudens een
huur die lager is dan de huurtoeslaggrens.
Dit is ongeveer 40% van het totaal.
Wel is het nog steeds mogelijk voor
corporaties om 10% van de vrijkomende
corporatiewoningen aan de
middeninkomens, met een inkomen
boven de inkomensgrens toe te wijzen.
Volgens het Economisch Instituut voor de
Bouw (EIB) kan met deze afspraak –
door de omvang van de groep – alsnog
75% van de middeninkomens, met een
inkomen tussen de € 33.614 en
€ 43.000 bediend worden. Als een
corporatie wil bouwen voor huurders met
een hoger inkomen dan de
inkomensgrens, dan is goedkope
financiering via het WSW niet meer
mogelijk. De middeninkomensproblematiek
speelt vooral in de
Randstad.
Het samenvallen van de Brusselse druk,
de uitwerking van de gemaakte afspraken
(doelgroepenafbakening, terugbetaling
van te veel ontvangen staatssteun en
administratieve scheiding van
activiteiten) in de nieuwe Woningwet en
het beleid van het kabinet-Rutte II
kunnen, in combinatie met de
economische recessie, leiden tot een
kleiner wordende sociale huursector.
Volgens Cecodhas 10 heeft Nederland op
dit moment de grootste sociale
huursector in Europa. Cecodhas stelt dat
Nederland ook het laagste
bevolkingsaandeel heeft dat woont in een
kwalitatief niet goede woning. Overigens
verwachtte het ministerie van VROM in
de nota ‘Mensen, Wensen, Wonen’ uit
2000 al dat de doelgroep van de sociale
huursector zou krimpen tot 15-25% in
2020.
Een trend op Europees niveau is dat de
sociale huursector zich steeds meer
richt op beperktere doelgroepen. Dit
wordt ook wel het ‘residual concept’
genoemd, in tegenstelling tot het meer
universalistische concept van landen
als Nederland, Denemarken en
Zweden. Ook dit is een mogelijke
impuls om tot een kleinere sector te
komen. Wel kan een versterking van
het residual concept leiden tot
intensivering van begeleiding en
zorgtaken. Geen terugkeer naar de
kerntaak derhalve, maar een kerntaakplus.
Tegen de achtergrond van de Europese
schuldencrisis vormt de discussie
rondom garantstellingen een apart
vraagstuk. In hoeverre is het
collectieve garantiesysteem onderdeel
van de Nederlandse schuldpositie?
Indien een discussie daarover op gang
komt, kan dit een extra impuls vormen
voor hervorming van het Nederlandse
woonregime. Net zoals de
bruteringsoperatie destijds heeft
bijgedragen aan het faciliteren van de
toetreding tot de euro.
“Vroeg of laat komt de WSW-borging
ter discussie te staan. We moeten
serieus onderzoeken of we zonder de
overheid als sector kunnen overleven.”
10 CECODHAS is de koepel van nationale en regionale volkshuisvestingsorganisaties in Europa. De organisatie is een
platform voor uitwisseling van kennis en ervaring onder de leden en verzorgt de belangenbehartiging en lobby bij
Europese instellingen in Brussel.
Ernst & Young
Omgevingsscan
31

Omgevingsscan
Aanscherping en verbetering van intern
toezicht
De uitwassen van de laatste jaren hebben
geleid tot een grotere inzet op toezicht
en integriteit. Dit heeft geleid tot het
instellen van nieuwe regels en / of het
aanscherpen van bestaande regelgeving.
In de Governancecode voor
woningcorporaties zijn bijvoorbeeld
afspraken en regels vastgelegd voor goed
bestuur en er is een beloningscode voor
topinkomens bij woningcorporaties
opgesteld. Artikel 24 van het BBSH geeft
daarnaast aan dat er sober en doelmatig
moet worden gewerkt. Daar kan men ook
het aspect beloning onder verstaan.
Het CFV stelde in 2011 dat beleid en
instrumentarium en het interne toezicht
op het integriteitsbeleid is verbeterd. Wel
achtte het CFV nog verdere verbeteringen
noodzakelijk, waarbij dit bij “een
belangrijk aantal corporaties een forse
cultuuromslag vergt”. In het jaarverslag
over 2011 meldde het CFV dat het
toezicht op liquiditeiten versterkt wordt.
Ook in de nieuwe Woningwet wordt het
intern toezicht versterkt. Zo moet de
Raad van Toezicht vooraf goedkeuring
geven aan omvangrijke voorstellen, zoals
grootschalige verkoopbesluiten. De Raad
moet vervolgens zelf ook verantwoording
afleggen in het jaarverslag over het
gehouden toezicht.
De Raad als interne toezichthouder is ook
verantwoordelijk voor een goed
functionerend bestuur van de corporatie.
De door ons geraadpleegde corporaties
en VTW geven over het algemeen aan dat
er nog een professionaliseringsslag nodig
is om de kwaliteit van het toezicht door de
Raad van Commissarissen te verhogen.
Onlangs heeft ook Aedes zich
uitgesproken voor vernieuwing van het
interne en externe financiële
(prudentiële) toezicht in het rapport
‘Toezicht met Bite’. De
derivatenproblematiek heeft mede geleid
tot het instellen van een ‘commissie van
wijzen’ die de minister adviseert over het
financiële- en toezichtskader van de
corporatiesector.
“Het speelveld is lang onhelder geweest.
Meer scheidsrechters het veld insturen is
geen oplossing voor vage spelregels.”
Beleid van het kabinet-Rutte I en het
Kunduz-akkoord
Het Regeerakkoord van het kabinet-Rutte
I bevatte een drietal maatregelen.
De eerste maatregel betrof een heffing bij
verhuurders. De heffing kan volgens het
CFV worden gecompenseerd door de
verruiming van het huurbeleid. Deze
heffing wordt in 2013 ingevoerd. In het
Regeerakkoord van het kabinet Rutte II
zijn maatregelen opgenomen die een fors
hogere (extra) verhuurderheffing
betekenen.
De tweede maatregel betrof een extra
huurstijging van maximaal 5%-punt per
jaar bij huishoudens met een
gezinsinkomen van € 43.000 of meer en
een gereguleerde huurwoning tot een
maandhuur van € 681.
De derde maatregel had betrekking op de
toekenning van maximaal 25 extra
punten uit het Woningwaarderingsstelsel
bij gereguleerde huurwoningen in
schaarstegebieden. Dit geldt voor nieuwe
gevallen. Deze maatregel is per 1 oktober
2011 geëffectueerd. De maatregelen
opgenomen in het Regeerakkoord van
het kabinet-Rutte II voorzien echter in het
afschaffen van het puntensysteem.
In de nieuwe Woningwet worden het
interne toezicht versterkt en zijn de
afspraken met Brussel verwerkt. In het
Regeerakkoord van het kabinet-Rutte I
was specifiek het recht op koop
opgenomen, wat gevolgen heeft voor de
omvang en het verdienvermogen van de
sociale huursector. De sector heeft
zorgen geuit over verpaupering van
wijken omdat kopers mogelijk te weinig
rekening houden met onderhoud. De drie
krimpprovincies Zeeland, Groningen en
Limburg pleiten voor een uitzondering
voor krimpregio’s. Zij vrezen een
overaanbod in de goedkope koopsector
met bijbehorende leegstand en
verpaupering.
32 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
In het Begrotingsakkoord 2013, het
zogenoemde Kunduz-akkoord, is
afgesproken dat huishoudens met een
inkomen van € 33.000 tot € 43.000 per
jaar een huurverhoging van inflatie +1%punt
krijgen. Dit moet het scheefwonen
tegengaan. In de plannen van het
kabinet-Rutte II zijn meer verdergaande
maatregelen opgenomen die voorzien in
inkomensafhankelijke huurstijgingen ook
voor de inkomens onder de € 43.000
met een maximale huurprijs van 4,5 %
van de WOZ-waarde.
“Als woningcorporaties verkopen om
liquiditeit te krijgen, kopen ze ook min of
meer het onderhoud af, maar krijg je wel
een volgend probleem. Over tien tot
vijftien jaar zal de kwaliteit bij particuliere
eigenaren teruggelopen zijn. Daar moet
je dan eigenlijk weer ingrijpen. Maar dat
kan niet, want je bent geen eigenaar
meer.”

De nieuwe Woningwet
De Tweede Kamer heeft op 5 juli 2012 een
historisch besluit genomen door unaniem in
te stemmen met een herziening van de
meer dan honderd jaar oude Woningwet. In
de nieuwe Woningwet (officieel de
Herzieningswet toegelaten instellingen
volkshuisvesting) zijn regels opgenomen
met betrekking tot ondermeer het
werkdomein, de financiën en de structuur
van de corporatie, de governance, de
inrichting van het bestuur, het interne en
externe toezicht en de staatssteunregels.
Met betrekking tot het werkdomein en de
financiën regelt de nieuwe Woningwet dat
corporaties slechts actief mogen zijn op het
gebied van de volkshuisvesting. De regels
van de nieuwe Woningwet worden nader
uitgewerkt in een Algemene Maatregel van
Bestuur (AMvB). In de AMvB zullen één of
meerdere instellingen worden aangewezen
waarbij de corporatie financiële middelen
kan aantrekken. De corporatie dient een
financieel reglement op te stellen waarin
onder meer het treasury-beleid wordt
uitgewerkt.
In de verbindingen van de corporatie mogen
alleen niet-DAEB activiteiten worden
ingebracht. DAEB activiteiten blijven
normaliter achter in de toegelaten instelling.
Enkel in een wijkontwikkelingsmaatschappij
(WOM) mogen DAEB-activiteiten worden
ingebracht. Corporaties mogen tot
maximaal 15% van het eigen vermogen
investeren in een verbinding en/of garanties
verstrekken aan een verbinding. Daarnaast
mag de corporatie slechts deelnemen in een
verbinding voor zover sprake is van
werkzaamheden op het gebied van de
volkshuisvesting.
De eisen ten aanzien van bestuurders en
leden van de Raad van Toezicht worden in
de nieuwe Woningwet aanzienlijk
verscherpt. Het aantal onverenigbare
functies wordt in de nieuwe Woningwet
opgesomd. Een bestuurder mag
bijvoorbeeld niet langer bestuurder van een
verbinding zijn. De corporatie zelf mag deze
laatste functie ook niet vervullen,
werknemers van de corporatie evenmin.
Voor verbindingen zal één nieuwe
bestuurder dan wel meerdere bestuurders
moeten worden aangesteld.
Verder mag een bestuurder en de
toezichthouder nimmer voor een financieel
economisch delict zijn veroordeeld. Bij AMvB
wordt een governancecode aangewezen die
voor alle corporaties verplicht is.
Voor investeringen boven de € 3 miljoen is
voortaan goedkeuring nodig van de Raad
van Toezicht. Boven een bij AMvB vast te
stellen bedrag is zelfs goedkeuring van de
Autoriteit noodzakelijk. Voor het
vervreemden van onroerende zaken is
boven een in de AMvB bepaald bedrag
goedkeuring nodig van de Raad van Toezicht
of de minister.
Het extern toezicht van de corporatie wordt
eveneens verscherpt. Corporaties worden
Ernst & Young
Omgevingsscan
eens in de vier jaar verplicht gevisiteerd en
de minister kan corporaties in het belang
van de volkshuisvesting een aanwijzing
geven om één of meer handelingen te
verrichten of juist na te laten. Daarbij kan de
minister een dwangsom opleggen. Het CFV
zal op termijn worden omgebouwd tot
Financiële Autoriteit Woningcorporaties.
Deze Autoriteit zal toezicht houden op onder
meer de liquiditeitspositie en de financiële
risico’s van de toegelaten instellingen.
Daarnaast zal zij toezicht houden op de
verbindingen.
Corporaties krijgen uitsluitend compensatie
(staatssteun) voor DAEB werkzaamheden.
DAEB woningen zijn woningen met een huur
onder de huurtoeslaggrens van € 681 per
maand. Corporaties zijn verplicht ten minste
33

Omgevingsscan
90% van de DAEB woningen toe te wijzen
aan huishoudens met een huishoudinkomen
onder de € 34.229. Compensatie kan
worden teruggevorderd indien de
toewijzingseisen niet worden gehaald. Ook
kan de corporatie worden uitgesloten van
het ontvangen van nieuwe staatssteun. De
corporatie dient ten minste een
administratieve scheiding door te voeren
tussen DAEB en niet-DAEB bezit. In plaats
van administratief scheiden mag zij juridisch
scheiden. Corporaties met minder dan
1.000 woningen zijn onder voorwaarden
vrijgesteld van een administratieve
scheiding.
De regels in het wetsvoorstel die te maken
hebben met de Europese beschikking over
staatssteun treden pas op een later moment
in werking. De Tweede Kamer heeft hierover
een amendement van Jacques Monasch
(PvdA) aangenomen waarbij is bepaald dat
het moment van inwerkingtreding van deze
regels door middel van een afzonderlijk
Koninklijk Besluit nader wordt vastgesteld.
Hiervoor wordt eerst de uitkomst van de
lopende gesprekken over de uitwerking van
de Europese beschikking tussen de minister
van Binnenlandse Zaken en de Europese
Commissie afgewacht.
Het streven was dat de nieuwe Woningwet
per 1 januari 2013 in werking zou treden.
Door de parlementaire enquête en de
uitkomsten van de commissie Hoekstra, lijkt
1 januari 2014 (of later) meer voor de
hand te liggen. Temeer daar in het
Regeerakkoord van het kabinet-Rutte II
maatregelen zijn opgenomen die een
verdere beperking van werkveld en
speelruimte voor woningcorporaties
inhouden. De minister van Wonen en
Rijksdienst heeft in november 2012 laten
weten daarom de behandeling van het
wetsvoorstel in de Eerste Kamer te willen
aanhouden en komt in het voorjaar van
2013 met een novelle 11 . Op deze wijze wil
de minister de bepalingen uit het
Regeerakkoord van het kabinet-Rutte II in de
nieuwe Woningwet opnemen.
Interimrapport Commissie
inkomstenbelasting en toeslagen
(Commissie Van Dijkhuizen)
In oktober 2012 heeft de Commissie Van
Dijkhuizen het interim rapport ‘Naar een
activerender belastingstelsel‘
uitgebracht. De voorliggende opdracht
van de commissie was om na te gaan of
verschillende belastingfaciliteiten zouden
kunnen worden afgeschaft teneinde een
vlakke(re) tariefstructuur te realiseren
onder de voorwaarde van budgettaire
neutraliteit. Speerpunten daarbij zijn het
bevorderen van de arbeidsparticipatie,
het in beweging brengen van de
woningmarkt, het minder rondpompen
van geld en vereenvoudiging van het
stelsel. Gepland was om dit rapport in het
voorjaar 2013 uit te brengen. Door de
val van het kabinet-Rutte I en de
vervroegde verkiezingen heeft de
Staatssecretaris van Financiën gevraagd
om met een versnelde tussenrapportage
te komen. De Commissie Van Dijkhuizen
heeft door middel van dit interim rapport
aan dat verzoek voldaan. De
eindrapportage volgt in 2013.
11 Een wijziging van een wetsvoorstel dat al wel door de Tweede Kamer is aangenomen, maar nog niet door de Eerste Kamer.
34 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Commissie Van Dijkhuizen is met een
aantal aanbevelingen gekomen en
beveelt twee belastingschijven voor de
inkomstenbelasting aan: één van 37% en
één van 49%. Daarnaast adviseert zij
onder meer om de hypotheekrente voor
zowel nieuwe als bestaande gevallen te
laten plaatsvinden via een forfaitairannuïtair
verloop. De mogelijke
restschuld op een eigen woning dient
volgens de commissie gedurende twaalf
jaar aftrekbaar te blijven. Met betrekking
tot de huursector kiest de commissie
voor een benadering waarbij de huren
geleidelijk naar een marktconform niveau
van 4,5% van de WOZ-waarde worden
gebracht waarbij het
woningwaarderingsstelsel wordt
afgeschaft.

Regeerakkoord van het kabinet Rutte II
‘Bruggen slaan’
In oktober 2012 is het Regeerakkoord
‘Bruggen slaan’ van het tweede kabinet
Rutte gepresenteerd. De in het
Regeerakkoord aangekondigde
maatregelen hebben grote gevolgen voor
het werkveld, de aansturing en de
schaalgrootte van corporaties en
betekenen een enorme aanslag op de
investeringscapaciteit van corporaties. De
belangrijkste maatregelen kort op een rij:
Werkveld, aansturing en schaalgrootte
ª De kerntaak van woningcorporaties
wordt teruggebracht tot het bouwen,
verhuren en beheren van sociale
huurwoningen en het daaraan direct
verbonden maatschappelijk vastgoed;
ª Corporaties komen onder directe
aansturing van gemeenten;
ª De schaal van de corporatie moet in
overeenstemming zijn met de schaal
van de regionale woningmarkt en de
maatschappelijke kerntaak.
Verdienmodel
ª Een gedifferentieerde
(inkomensafhankelijke) huurverhoging
wordt mogelijk, echter deze beperkt
zich tot maximaal 4,5% van de WOZwaarde;
ª De verhuurderheffing wordt ingevoerd,
maar de heffing zal aanzienlijk hoger
uitpakken dan tot nu toe werd
verondersteld.
Woningmarkt
ª De hypotheekrenteaftrek blijft bestaan,
maar wordt wel aangepast.
De reacties op de plannen uit het
Regeerakkoord zijn overwegend kritisch.
Er is in de eerste plaats teleurstelling dat
er geen integraal hervormingsplan voor
de woningmarkt wordt doorgevoerd zoals
bijvoorbeeld is uitgewerkt in Wonen 4.0.
Dit plan voorziet in een geleidelijk groeien
naar een evenwichtige woningmarkt met
gefaseerde afschaffing van de
hypotheekrenteaftrek en het geleidelijk
laten stijgen van huren naar een
marktconform niveau over een periode
van 30 jaar. De financiële ruimte die op
deze wijze ontstaat is in deze plannen
beschikbaar voor investeringen in de
Reacties uit het veld op Regeerakkoord ‘Bruggen slaan’
sector. Hiervoor is in het Regeerakkoord
niet gekozen. De inkomensafhankelijke
huurverhogingen komen er wel, en ook
op veel kortere termijn, maar de aldus
gecreëerde financiële ruimte wordt
afgeroomd door de verhuurderheffing.
In de tweede plaats is er onvrede over
een verdere beperking van het werkveld
van corporaties. In de Herzieningswet
toegelaten instellingen volkshuisvesting
is nog een breed werkveld voor
corporaties mogelijk. Nu lijkt die taak te
worden teruggebracht tot uitsluitend
bouwen, verhuren en beheren van sociale
Ernst & Young
Omgevingsscan
“De aanpak van de woningmarkt in het regeerakkoord is niet evenwichtig. De
hypotheekrenteaftrek wordt maar een klein beetje beperkt. Dus betalen vooral
huurders de rekening. Een minister voor Wonen is welkom, maar je moet structureel
hervormen op zowel de huurmarkt als de koopmarkt. Ze zetten een stapje, maar het
is niet genoeg.”
“Het regeerakkoord laat het tekort aan huurwoningen sterk oplopen. De vraag naar
huurwoningen stijgt, door afnemend leenvermogen van huishoudens en
toenemende flexibiliteit op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd wordt het investerend
vermogen van woningcorporaties ‘ernstig aangetast’.”
“De betaalbaarheid van het wonen staat op het spel, doordat huurverhogingen
afhankelijk worden van het inkomen van huishoudens.”
“Het zal voor veel woningcorporaties niet mogelijk blijken om de extra
huurinkomsten te realiseren die nodig zijn om een nieuwe (verhuurders)belasting te
betalen.”
“Woningcorporaties kunnen failliet gaan door de belastingen voor verhuurders in het
regeerakkoord.”
“Corporaties krijgen nu de functie als belastingkantoor dat inkomensafhankelijke
bedragen namens het Rijk int. Tot voor kort ontvingen woningcorporaties
staatssteun, straks geven zij steun aan de staat.”
“De verhuurderheffing lijkt erg op een inkomensafhankelijke accijns op het bezitten
en verhuren van een sociale huurwoning. Hiermee is de basis voor de corporatie als
revolving fund vervallen. Dit moet worden hersteld. De essentie was en moet weer
worden: het vermogen van corporaties is bestemd vermogen en mag alleen ten
dienste van de volkshuisvesting worden ingezet.”
“De verhuurderheffing moet niet zo hoog worden dat woningcorporaties niet meer
kunnen investeren.”
“De financiële basis onder de sociale huursector krijgt door het voorgenomen beleid
een zeer grote klap. Het duurzame verdienmodel van de sector wordt er door
aangetast.”
huurwoningen. In een ingezonden brief
aan de Minister van Wonen en Rijksdienst
spreken twee directeur–bestuurders van
grote woningcorporaties de hoop uit dat
het realiseren van gemengde
woningbouwprogramma’s in huur en
koop gericht op het vernieuwen van
wijken en buurten tot een kerntaak van
corporaties blijft behoren. Zonder
investeringen van corporaties dreigt die
wijkvernieuwing stil te vallen met alle
gevolgen van dien.
In het Regeerakkoord wordt ook
aangegeven dat de schaalgrootte van
35

Omgevingsscan
corporaties verder aangepast moet
worden aan de schaal van de regionale
woningmarkt. Dit kan voor grote
corporaties betekenen dat zij zich moeten
splitsen en voor kleinere corporaties dat
zij moeten gaan fuseren.
De gevolgen van het nu voorliggende
huurbeleid en de effecten van de
verhuurderheffing zijn zeer groot. De
plannen in de huidige vorm betekenen
een enorme aantasting van de
investeringscapaciteit en vormen een
grote aanslag op de financiële basis van
corporaties. In november 2012 heeft het
CFV de effecten van het voorgenomen
huurbeleid en de verhuurderheffing
doorgerekend 12 . Daaruit blijkt dat de
voorgenomen verhuurderheffing de
corporatiesector ruim meer gaat kosten
dan de ruimte voor huurverhoging
oplevert.
Per saldo betekent het voorgenomen
beleid uit het Regeerakkoord een forse
afname van het volkshuisvestelijk
vermogen en een sterke daling van de
solvabiliteit.
Van het ontvangen van ‘staatssteun’ is in
deze situatie feitelijk geen sprake meer.
Volgens Boelhouwer en Primus krijgen
corporaties nu ‘de functie van
‘belastingkantoor’ dat
inkomensafhankelijke bedragen namens
het Rijk int’. Het CFV spreekt over een
‘aantasting van het duurzame
verdienmodel van de sector’ en vraagt
zich af of corporaties door aanpassing
van hun beleid in staat zullen zijn om de
problemen in de exploitatie op te vangen.
Vele corporaties hebben aangekondigd
plannen voor nieuwbouw, renovatie en
verduurzaming van het bestaand bezit te
schrappen. Syntrus Achmea adviseert
haar pensioenfondsen investeringen in
starters- en studentenwoningen geheel te
staken in verband met de plannen de
maximale huur vast te leggen op 4,5%
van de WOZ-waarde.
De vraag werpt zich op of de koppeling
van de huur aan de WOZ-waarde van de
woning als basis voor de bepaling van de
marktwaarde van een huurwoning wel
een verstandige keuze is. In sommige
gebieden lijkt een huurverlaging op
handen als deze koppeling wordt
doorgezet. Een alternatief kan zijn het
huidige woningwaarderingssysteem te
handhaven en een waardering van de
locatie op basis van de WOZ-waarde
hieraan toe te voegen.
Economische ontwikkelingen
De volgende economische ontwikkelingen
worden beschreven:
ª De woningmarkt;
ª Financiële huishouding van de
corporaties;
ª Bouwkosten;
ª Schaalvergroting bij woningcorporaties;
ª Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen (MVO);
ª Maatschappelijk zorgvastgoed.
De woningmarkt: problematisch
De woningmarkt stagneert en er is sprake
van dalende woningprijzen. De afgelopen
5 jaar zijn de woningverkopen met 54%
gedaald 13 . In een jaar tijd zijn de prijzen
met 9,9% gedaald. Het IMF stelt dat er
geen luchtbel in de Nederlandse
woningmarkt zit en er geen voortekenen
van een crash zijn, maar maakt zich wel
zorgen. De Nederlandse woning- en
hypotheekmarkten zijn relatief stabiel,
maar de financiële problemen van
huishoudens nemen toe en de
woningprijzen dalen weer na een
stabilisatie tussen medio 2009-2010.
Huishoudens in ons land hebben een
gemiddelde schuld ter hoogte van 270%
van het inkomen en de gemiddelde loanto-value
bij nieuwe hypotheken is
opgelopen tot boven de 120%. Van
steeds meer hypotheken ligt de waarde
van de lening boven de waarde van de
woning. Eind 2013 zullen dat er volgens
het Economisch Bureau van ING naar
verwachting 800.000 zijn.
12 Zie brief ‘Doorrekening huurbeleid en effecten verhuurderheffing’ van het CFV d.d. 20 november 2012 aan de Minister voor Wonen en Rijksdienst
13 Zie Ernst & Young ‘De Nederlandse Vastgoedmarkt medio 2012’ (augustus 2012)
14 Kwartaalbericht juli 2012
15 Real Estate leader Europe, Middle East, India & Africa (EMEIA)
36 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Steeds meer woningen staan leeg en
huren wint aan populariteit. Aan het
einde van 2011 stonden 410.000
woningen leeg (een stijging van 5% in
vergelijking met 2008). Voor het eerst
ook zijn er meer vrije sectorwoningen
gehuurd dan dat er woningen werden
verkocht. Het aantal verhuurde woningen
groeide in het tweede kwartaal van 2012
met 16,8% vergeleken met het vorige
kwartaal en lag zelfs ruim 80% boven het
tweede kwartaal van 2011.
De verwachtingen omtrent de
ontwikkeling van de huizenprijzen lopen
uiteen. De Rabobank 14 verwacht voor
2013 een daling van 4%. Spoedig herstel
is volgens de Rabobank onwaarschijnlijk.
ING gaat uit van een daling van 10%. Ook
Ernst & Young’s Ad Buisman 15 verwacht
nog een forse daling van de
woningprijzen. Hij zegt hierover: “In
tijden van crisis gelden spelregels die we
daarvoor niet voor mogelijk hielden.”
Veel zal ook afhangen van de
maatregelen die het nieuw te vormen
kabinet zal gaan nemen om de
woningmarkt weer ‘vlot te trekken’.
“Zelfs Amsterdam is geen homogene
woningmarkt. De verschillen tussen
binnen en buiten de ring zijn groot.”
Ook de woningproductie is gedaald als
gevolg van de recessie. Volgens het CFV
zijn corporaties van plan ruim 164.000
nieuwe huurwoningen te bouwen in de
periode 2011-2015. Eerdere
voornemens gingen nog uit van een
aantal van ruim 204.000 voor de periode
2009-2013. Wel is er een stijging van de
plannen op het gebied van ‘ingrijpende
verbeteringen’, waarbij de investering
meer dan € 20.000 per woongelegenheid
bedraagt. Dit aantal neemt toe tot
117.000 ingrijpend te verbeteren
woningen. Over de periode 2009-2012
bedroeg dit aantal nog 101.800.
Onzekere, en waarschijnlijk zelfs
afwezige, waardestijgingen,
inflatievolgende huurstijgingen en
stijgende onrendabele toppen, waarvan
RIGO verwacht dat deze oplopen tot 44%

van de stichtingskosten in 2013, geven
geen reden tot optimisme. BouwKennis
verwacht een nieuwbouwproductie van
53.000 nieuwe woningen voor 2012 en
51.000 voor 2013. Pas vanaf 2014
neemt de nieuwbouwproductie volgens
RIGO weer iets toe.
“Generaties hebben veel verdiend door
vermogensaccumulatie. Dat zit er niet
meer in. Prijsdalingen zijn gekoppeld aan
de leencapaciteit, dus we dalen door.
Vergeet ook niet dat de woningmarkt een
volgende markt is. De arbeidsmarkt en
economische en financiële markten zijn
dominant.”
Financiële huishouding van de
corporaties
Het huidige verdienmodel ligt onder vuur.
Aan de inkomstenkant lopen de
inkomsten uit verkoop van woningen
terug, terwijl het merendeel van de
dochterbedrijven die
nieuwbouwprojecten uitvoeren
verlieslijdend is. Huurverhogingen die via
de verhuurderheffing moeten worden
afgedragen leiden ook niet tot een
toename van de inkomsten.
Aan de uitgavenkant zien we toenemende
rentelasten doordat de schuld is
toegenomen, stijgende bouwkosten en
daarmee een stijging van de onrendabele
top. Ook de integrale
vennootschapsbelastingplicht en de
integratieheffing BTW dragen bij aan de
noodzaak om het verdienmodel te
heroverwegen. Om in financieel opzicht
te overleven, is mogelijk een beperking
tot kernactiviteiten noodzakelijk.
“Enkele jaren geleden konden we ons nog
als trekker van het project profileren, nu
kan dat niet meer. Nu is het ‘doe maar
gewoon, dan doe je al gek genoeg'.”
Het WSW spreekt haar zorg uit over de
toekomstige financiële draagkracht van
corporaties. Het instituut wijst op de
historisch lage rente en de zorg om de
opbrengsten uit de verkoop van
bestaande huurwoningen. De verwachte
verkoopopbrengsten zijn volgens het
16 Stadgenoot heeft de rating ‘AA stable’ verkregen
WSW onvoldoende om de huidige
onrendabele investeringen en het tekort
in de exploitatiekasstromen te betalen.
Een gevolg van dit alles is dat corporaties
minder investeren om de schuldpositie te
beperken. Minder bouwen is financieel
gezien de makkelijkste oplossing, maar
uit een oogpunt van volkshuisvesting niet
gewenst. Banken zijn door de risico’s die
corporaties nemen bij het gebruik van
derivaten steeds minder genegen
financiering te verstrekken. Tegelijkertijd
proberen sommige corporaties
rechtstreeks toegang tot de
kapitaalmarkt te verkrijgen. Voorbeelden
zijn Stadgenoot met een kredietrating
van Standard & Poor’s 16 en Ymere dat
inzet op Euro Medium Term Notes
(EMTN).
Een andere oplossing voor het
financieringsprobleem is het benaderen
van partijen, waarvan een lange termijn
oriëntatie verwacht mag worden, zoals
pensioenfondsen. Pensioenfondsen zijn
echter terughoudend bij het uitbreiden
van hun investeringen in vastgoed. Het
aantrekken van alternatieve
financieringsbronnen of toegang tot de
kapitaalmarkt wordt derhalve cruciaal.
“Pensioenfondsen hebben een te grote
exposure in Nederlands vastgoed. Die
zullen alleen investeren in
woningcorporaties als de politieke druk
groter wordt.”
Ernst & Young
Omgevingsscan
Bouwkosten
De beschikbaarheid van bouwgronden
met de juiste bouwbestemming in en
rond steden neemt steeds verder af.
Binnenstedelijke bouw is echter
kostbaarder. Kosten van bouwmaterialen
stijgen door de vraag van de emerging
markets. Alleen wanneer het bouwproces
zelf verkort wordt door bijvoorbeeld
meer gebruik te maken van prefabmaterialen,
is een beperktere stijging of
een daling van de bouwkosten mogelijk.
Ook kan ketenintegratie tot kortere
doorlooptijden leiden en daarmee de
bouw- of renovatiekosten terugdringen.
Het inzetten op duurzaamheid kan leiden
tot het creëren en vasthouden van
waarde. Kleinere onrendabele toppen
kunnen alsnog leiden tot ruimere
investeringsmogelijkheden. Gemeenten
kunnen daarnaast bijdragen aan lagere
bouwkosten door lagere grondprijzen te
vragen. De economische recessie heeft
echter al tot pijn in de gemeentelijke
grondpositie geleid. Bovendien doen
verschillende schattingen over de te hoge
waardering van grondprijzen de ronde,
zodat er mogelijk nog meer pijn te
verwachten valt.
37

Omgevingsscan
Als gevolg van de huidige recessie zal het
aantal artikel 12-gemeenten, waarbij
sprake is van een slechte financiële
positie, toenemen. Verlaging van de
bouwkosten langs deze route ligt dan ook
niet voor de hand. Wel is verlaging van de
bouwkosten mogelijk doordat de
bouwsector lagere prijzen in rekening
moet brengen, gezien de discrepantie
tussen vraag en aanbod.
“Het verlagen van de stichtingskosten is
een optie, maar wethouders willen graag
architectuurprijzen winnen.”
Schaalvergroting bij woningcorporaties
ABN AMRO verwacht dat het aantal
corporaties in de komende vijftien jaar zal
halveren naar ongeveer 200. De
commissie-Deetman is van mening dat
corporaties in Zuid-Limburg moeten
fuseren om de herstructureringsopgave
beter op te pakken. Daarnaast wenst zij
een brede maatschappelijke
taakopvatting van de Limburgse
corporaties.
Onderzoeker Van Bortel geeft echter aan
dat er geen duidelijke relatie is tussen de
omvang van corporaties en hun
performance, al lijkt het er wel op dat
grotere corporaties relatief meer
woongelegenheden kunnen produceren.
Grotere corporaties geven ook meer uit
aan leefbaarheid. Daartegenover staat
dat kleinere corporaties het relatief goed
doen op het gebied van
huurdertevredenheid en
verhoudingsgewijs lage operationele
kosten kennen.
Het Regeerakkoord van het kabinet-Rutte
II stelt dat de schaal van
woningcorporaties in overeenstemming
moet zijn met de schaal van de regionale
woningmarkt en de maatschappelijke
kerntaak. Dit kan betekenen dat de
komende jaren woningcorporaties, al dan
niet gedwongen, fuseren. Maar ook
schaalverkleining van (te) grote
woningcorporaties behoort tot de
mogelijkheden.
“Schaalvergroting komt er wel, maar los
je de problemen er mee op? Zo groot is
het verschil in efficiency niet tussen een
grote en een kleine woningcorporatie.”
38 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Corporaties onderzoeken nieuwe samenwerkingsvormen om slagkracht te
behouden: van corporatie naar coöperatie?
In corporatieland wordt gediscussieerd over de vraag of de coöperatieve rechtsvorm
ook geschikt is voor woningcorporaties. De SEV heeft vooronderzoek 17 gedaan naar
de mogelijkheden van deze rechtsvorm in het woondomein. Zo worden het
eigendomsvraagstuk en de zeggenschap beter geregeld in een coöperatieve
rechtsvorm.
Volgens Jan van der Moolen (CFV), Arnoud Vlak (IPD) en Lex de Boer (SEV) biedt
een coöperatieve structuur geen extra bescherming tegen het mogelijk overhevelen
van corporatievermogen naar de schatkist. Ook voor wat betreft de zeggenschap
conflicteert de coöperatieve structuur met maatschappelijke doelstellingen. Bij een
coöperatieve rechtsvorm kan een directeur zijn huurders niet meer als klanten zien;
hij moet zijn beleid afstemmen op de wensen van de leden (huurders). Dat kan
conflicteren met de wens om nieuwe complexen voor woningzoekenden te bouwen.
Deze zijn immers nog geen leden omdat zij geen huurders zijn.
Het WSW ziet bezwaren in de financieringssfeer. Lex de Boer ziet wel goede
mogelijkheden voor de coöperatieve rechtsvorm in situaties waarin moet worden
samengewerkt met derden. Hij geeft als voorbeeld het opzetten van
onderhoudscoöperaties voor complexen met corporatiehuurwoningen en woningen
in particulier bezit.
Alle Elbers (Arcadis) is een andere mening toegedaan. Hij refereert aan uitspraken
van Adri Duivesteijn, wethouder voor de PvdA in Almere, naar aanleiding van het
besluit een parlementaire enquête naar woningcorporaties uit te voeren. Duivesteijn
is van mening dat het coöperatieve model een goed alternatief is om de
disciplinering in de sector te bewerkstelligen. Elbers vindt dat de sector zich moet
heruitvinden, met meer transparantie, zeggenschap van bewoners en een betere
disciplinering. Hij is van mening dat in Nederland de corporaties bij uitstek de kans
hebben om een omvangrijke coöperatieve sector van de grond te trekken. Daarbij
wijst Elbers op de overmaat aan sociale huurwoningen en het grote tekort aan
woningen in het middeldure segment. Circa 1 miljoen woningen zouden
overgeheveld kunnen worden naar een ander segment. In geval van overheveling
naar de coöperatieve sector, treden volgens de visie van Elbers de volgende effecten
op:
ª Het aanbod van verschillende eigendomsvormen wordt vergroot, een voorwaarde
voor een betere woningmarkt;
ª Beleggers kunnen participeren;
ª Corporaties kunnen hun beheertaken blijven uitvoeren;
ª De betrokkenheid van bewoners wordt vergroot;
ª De disciplinering is beter geregeld.
17 Zie rapport SEV ‘Van huur en koop naar coöp? – een vooronderzoek naar de mogelijkheden van de coöperatieve rechtsvorm in het woondomein’, Rotterdam oktober 2011

Voorbeeld van een coöperatie: STEK.NU
Solidariteit is altijd een belangrijke pijler geweest in de corporatiesector, zo niet de
belangrijkste. Door de recente ontwikkelingen is deze sterk onder druk komen te
staan. De gezamenlijke en gemeenschappelijke opgave waar de sector voor staat,
vraagt om een oplossing die recht doet aan een nieuwe vorm van solidariteit. Hierin
biedt juist de coöperatie kansen. Een coöperatie is bij uitstek een organisatievorm
waarin gezamenlijke belangenbehartiging tot stand komt door het principe “wie niet
kan delen, kan niet vermenigvuldigen”.
Vanuit de ideologie dat corporaties en zorginstellingen zich moeten kunnen blijven
focussen op hun core business is in april 2010 de Coöperatieve Vereniging U.A.
STEK.NU opgericht. STEK.NU streeft naar het financieren van betaalbaar en
kwalitatief aanvaardbaar sociaal en zorggerelateerd vastgoed. De flexibiliteit en het
netwerk van de corporaties en de coöperatie worden naar behoefte van de leden
aangewend. Kennis wordt zowel op bestuurlijk als op uitvoerend niveau gedeeld en
verankerd. Hierdoor kan vanuit de kerntaken worden gewerkt met een daarop
aangepaste organisatie in de wetenschap dat benodigde kennis en kunde binnen
handbereik is. STEK.NU heeft deze werkwijze met haar leden in de praktijk gebracht.
Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen (MVO)
Corporaties nemen hun maatschappelijke
verantwoordelijkheid en richten zich op
het verlagen van de totale woonlasten Zij
doen dit onder meer door duurzaam te
bouwen en het treffen van
energiebesparende maatregelen in het
woningbestand gericht op betere
energielabels en lagere CO2-uitstoot.
Daarnaast investeert men ook in
maatschappelijk vastgoed,
ketenverantwoordelijkheid en het
bevorderen van veiligheid en
leefbaarheid. De erkenning voor deze
prestaties komt tot uiting in toekenning
van MVO-prijzen aan woningcorporaties
en de doorontwikkeling van methoden
om de maatschappelijke effecten van de
investeringen te meten, zoals de social
audit.
“Prestatieverbetering op energiegebied
vergt investeringen. Als het kan, moet de
huurder hieraan meebetalen. Voor
zittende huurders is dit lastig. Het kan
alleen bij mutatie worden gerealiseerd.”
Maatschappelijk zorgvastgoed
Door wijzigingen in de bekostiging lopen
zorginstellingen het risico dat de
kapitaalslasten voor het zorgvastgoed
niet meer worden terugverdiend uit de
vergoeding voor het leveren van zorg.
Het ontwikkelen, exploiteren en beheren
van zorgvastgoed is daarmee voor
zorginstellingen een strategisch issue en
een kerncompetentie geworden. Niet alle
zorginstellingen beschikken over die
competenties of zijn bereid het risico zelf
te dragen. Veel zorginstellingen zoeken
daarom samenwerking met
woningcorporaties om deze risico’s beter
te beheersen. Ze overwegen de
exploitatie en het beheer van hun
zorgvastgoed geheel of gedeeltelijk uit te
besteden aan woningcorporaties.
Demografische ontwikkelingen
De volgende demografische
ontwikkelingen worden besproken:
ª Voorbereiden op de krimp;
ª Tegenstelling stad en platteland:
verarmde stad;
ª Vergrijzing;
ª Gezinsverdunning;
ª Immigratie.
Voorbereiden op krimp
Het inwonertal van Nederland neemt
door immigratie de komende jaren nog
toe, maar zal waarschijnlijk vanaf 2030 in
heel Nederland krimpen. Dit heeft
gevolgen voor woningcorporaties. In de
eerste plaats zijn er gevolgen voor het te
bepalen nieuwbouwvolume en in de
tweede plaats voor de aard van de
revitaliseringsprojecten.
Ernst & Young
Omgevingsscan
Situaties van demografische krimp
vergen een omslag van kwantiteitsdenken
naar kwaliteitsdenken. De
prestatieovereenkomsten in de drie
krimpregio’s Zeeuws-Vlaanderen, Noord-
Oost Groningen en Parkstad Limburg
laten dan ook andere accenten zien dan
in de rest van Nederland. Er is in deze
krimpregio’s meer aandacht voor het
behoud van starters en er zijn meer
afspraken over levensloopbestendige
woningen en nieuwbouw voor ouderen.
Daarnaast zijn er meer afspraken over
culturele en welzijnsvoorzieningen en
herstructurering van de woningvoorraad.
In krimpregio’s is de kans groter dat
jongeren wegtrekken naar stedelijke
gebieden zodat de vergrijzingstrend nog
sterker toeslaat. Dit heeft weer tot gevolg
dat communautair denken in populariteit
zal toenemen. Het als gemeenschap
beïnvloeden van het voorzieningenniveau
vergt een actievere rol van de
woningcorporatie.
39

Omgevingsscan
Krimp vergt hoe dan ook additionele
financiële middelen voor sloop en
herstructurering. De verschillen tussen
de sociale en economische prestaties en
vooruitzichten van woningcorporaties in
groeigebieden en krimpgebieden zullen
daarmee groter worden. Het Planbureau
voor de Leefomgeving geeft in de studie
‘Nederland in 2040’ aan dat Nederland
een grotere diversiteit aan regio’s zal
kennen. Het betreft regio’s met krimp,
regio’s met groei en regio’s waarbij beide
verschijnselen (qua bevolking,
huishoudens, beroepsbevolking,
werkgelegenheid en mobiliteit),
afhankelijk van economische en
internationale ontwikkelingen, zich
voordoen. Dit versterkt de al langer
gehoorde roep om verdere
regionalisering van het woningbeleid: one
size doesn’t fit all.
“Een deel van de krimpproblemen is de
eigen schuld van woningcorporaties: ze
zijn domweg door blijven bouwen en
hebben onvoldoende naar de vraag
gekeken.”
Tegenstelling stad en platteland:
verarmde stad
Vergeleken met de rest van Nederland
zijn er in de vier grote steden naar
verhouding meer inwoners werkloos of
uitkeringsafhankelijk, zijn er lagere
inkomens, achterblijvende onderwijsprestaties,
slechtere gezondheid, meer
criminaliteit en verloedering van de
leefomgeving. Corporaties zijn vooral in
de grote steden en gemeenten met een
sterk stedelijk karakter actief. Volgens het
CBS bestaat 48% van alle woningen in
Amsterdam uit corporatiewoningen. In
meer landelijke gebieden is dit (veel)
lager, zoals 12% in Margraten.
Vergrijzing
De Nederlandse bevolking vergrijst in
hoog tempo. Op dit moment zijn er
ongeveer 2,6 miljoen 65-plussers in
Nederland. Over vijfentwintig jaar zijn dat
er ongeveer 4,0 miljoen. Er is bovendien
sprake van een zogenoemde dubbele
vergrijzing. Dit betekent dat de
Nederlandse bevolking vergrijst en dat de
oudere bevolking zelf ook steeds ouder
wordt.
De vergrijzing heeft uiteraard gevolgen
voor de dienstverlening van corporaties.
De woningvoorraad van de corporaties
moet bijvoorbeeld voor een groter deel
bestaan uit woningen die geschikt zijn
voor ouderen.
De vergrijzing zorgt ook voor een
toegenomen vraag naar zorg en
combinaties van wonen & zorg.
Het aanbieden van voor ouderen
geschikte woonvormen, waar onder
andere gemakkelijk zorg geleverd kan
worden, is kostbaar en door ondermeer
veel regelgeving complex. Het vraagstuk
van wonen en zorg wordt daarom steeds
meer opgepakt door samen te werken
met belanghebbenden zoals de gemeente
en de zorg- en welzijninstellingen.
Bureau Severijn geeft aan dat voor het
realiseren van levensloopbestendige
woningen door nieuwbouw of verbetering
steeds meer prestatieafspraken worden
gemaakt tussen gemeenten en
corporaties.
“Demografie liegt nooit: de tegenstelling
tussen krimp en groei wordt steeds
sterker. De vraag naar huisvesting blijft
onverminderd groot en daarmee de druk
op de woningmarkt op langere termijn.”
Gezinsverdunning
Het aantal eenpersoonshuishoudens zal
nog toenemen. Volgens de prognose van
Primos groeit het aantal huishoudens van
7,1 miljoen in 2005 tot 7,85 miljoen in
2020 en 8,1 miljoen in 2030. Met name
het aantal alleenstaande 65-plussers zal
sterk toenemen.
Immigratie
Het aantal Midden- en Oost Europeanen
is in vijf jaar tijd verdubbeld. De
verwachting is dat het aantal
immigranten uit Oost-Europa, ook de
komende jaren flink stijgt.
De migratie uit Bulgarije en Roemenië
kan stijgen als de grenzen voor
arbeidsmigranten uit deze landen in
2014 volledig open gaan. CBSonderzoeker
Nicolaas wijst op de kans
dat er bij arbeidsmigranten uit Bulgarije
en Roemenië meer sprake is van
40 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
gezinshereniging dan bij Polen. Daarmee
neemt de druk op (stedelijke)
corporaties toe. Vluchtelingen met een
verblijfsvergunning, de zogenoemde
statushouders, vormen een relatief
onvoorspelbare stroom klanten voor
woningcorporaties.
De Stuurgroep Experimenten
Volkshuisvesting (SEV) en het ministerie
van Binnenlandse Zaken werken daarom
samen om nieuwe woonconcepten te
ontwikkelen voor tijdelijke huisvesting
van arbeidsmigranten.
Sociale ontwikkelingen
Een belangrijke ontwikkeling op sociaal
gebied is de verandering van
bezitsdenken naar gebruiksdenken en de
flexibilisering op de arbeidsmarkt. Deze
worden onderstaand besproken.
‘Gebruiksdenken’ in plaats van
‘bezitsdenken’
Er ontwikkelt zich een nieuwe generatie
met een mindset die sterk afwijkt van
eerdere generaties. Personen die na
1980 zijn geboren, de zogenoemde
Y-generatie, zijn omgevingsbewust,
ondernemend, creatief, initiatiefrijk en
besluitvaardig. Deze generatie hecht
waarde aan eigen inbreng, nieuwe
ervaringen, sociale betrokkenheid en een
duurzame levensstijl. Ook hecht zij meer
waarde aan het gebruik dan aan het bezit
van goederen. Een goed voorbeeld van

deze ontwikkeling is dat jongeren steeds
vaker kiezen geen auto te kopen, maar
die te huren of te lenen als ze die nodig
hebben. Bedrijven richten zich ook steeds
meer op het leveren van diensten in
plaats van producten. Het is daarom niet
ondenkbaar dat de Y-generatie de
komende decennia ook anders zal gaan
kijken naar het bezit van een woning en
zal kiezen voor huren in plaats van kopen.
Dit wordt verstrekt als de marktwaarde
van een woning niet stijgt en de eigenaar
bij verhuizing het risico loopt de woning
met verlies te verkopen.
Flexibilisering arbeidsmarkt
In de eerste decennia na de Tweede
Wereldoorlog was in Nederland sprake
van relatief stabiele
arbeidsverhoudingen. De meeste
werknemers hadden een contract voor
onbepaalde tijd, werkten gemiddeld acht
uur per dag en veertig uur per week. In
de jaren '70 is echter een trend gestart
die geduid wordt met: flexibilisering van
de arbeidsmarkt. Het belangrijkste
kenmerk van deze trend is dat
werkgevers steeds minder vaak hun
werknemers aannemen op basis van een
vast contract.
18 SER, SERmagazine, juni 2012
De laatste 10 jaar laten een beeld zien
van verdere flexibilisering, minder vaste
aanstellingen, meer tijdelijke contracten
en – sinds het uitbreken van de diverse
financiële crises – huiverige werkgevers 18 .
Naar verwachting zal de trend de
komende jaren toenemen en zal een vast
contract steeds minder vaak voorkomen.
De flexibilisering heeft ook gevolgen voor
woningcorporaties. Mensen met
bijvoorbeeld een jaarcontract kunnen of
willen zich niet binden aan de langjarige
verplichting die het bezit van een
koopwoning inhoudt. Naar verwachting
zal hierdoor de huurmarkt een groter
aandeel krijgen in de totale woningmarkt.
Indien het medewerkers in de hogere
inkomensgroepen betreft, zal hierdoor de
vraag naar duurdere huurwoningen
toenemen.
Voor medewerkers met een jaarcontract
in de lagere inkomensgroepen geldt dat
zij geneigd zijn juist goedkopere
woningen te huren. Deze medewerkers
hebben over het algemeen ook een
minder sterke positie op de arbeidsmarkt.
Hierdoor kan in de toekomst behoefte
ontstaan aan flexibele huurcontracten,
waarbij de looptijd en voorwaarden van
het huurcontract zijn afgestemd op het
arbeidscontract. De behoefte aan
flexibelere huurcontracten zal daarom
toenemen.
Ernst & Young
“Nu zijn er veel starters op de
arbeidsmarkt met flexibele contracten.
Die willen of kunnen zich niet binden aan
een eigen woning, dus komt er een
grotere vraag naar duurdere
huurwoningen met een hogere kwaliteit.”
Recente initiatieven
Omgevingsscan
Een aantal van de hiervoor beschreven
ontwikkelingen heeft verschillende
partijen geïnspireerd tot het ontwikkelen
van initiatieven en het aandragen van
oplossingen voor de gerezen problemen.
We lichten hieronder de volgende
initiatieven toe:
ª Het initiatief van het Forum for Housing
and Living;
ª Brutering 2.0;
ª Het zesstappenplan;
ª Toezicht met Bite;
ª Wonen 4.0.
41

Omgevingsscan
Initiatief van het Forum for Housing
and Living
Het Forum for Housing and Living (FHL)
pleit in haar rapport ‘Woningcorporaties
op eigen benen: verdienen om te kunnen
dienen’ voor een nieuw duurzaam
bedrijfsmodel voor woningcorporaties.
Het model komt kortweg op het volgende
neer. Op uitnodiging van een individuele
woningcorporatie worden private
investeerders medeaandeelhouder met
een meerderheidsbelang in een nieuw op
te richten deelneming van de
woningcorporatie. Het bezit van de
corporatie wordt tegen bedrijfswaarde
ingebracht in de deelneming. De
corporatie brengt ook expertise en
menskracht voor het vastgoedbeheer in.
De investeerders krijgen hun
meerderheidsbelang door een inbreng in
contanten die ten goede komt aan de
corporatie. Bij deze wijze wordt dus een
deel van het vermogen van de
woningcorporatie liquide gemaakt. De
woningcorporatie houdt zich dan nog
voornamelijk bezig met
vermogensbeheer met mogelijkheden om
te investeren in lokale en regionale
maatschappelijke projecten. De opting-in
onderneming richt zich op het
vastgoedbeheer met de doelstelling
daarmee een marktconform rendement
te behalen.
FHL neemt de situatie in Duitsland als
voorbeeld. Daar is de markt voor sociale
huurwoningen veel kleiner: 6% tegenover
43% in Nederland. De marktwoningen en
sociale woningen hebben in Duitsland
een gemiddeld hogere waarde, met een
substantieel lagere huurprijs, waarbij de
prestaties geleverd worden tegen relatief
lage bedrijfskosten. De omvangrijke
volkshuisvestingstaak is daarmee in
Duitsland overgenomen door private
bedrijven. Bestaande vooroordelen tegen
dit Duitse model, als zouden private
investeerders niet geïnteresseerd zijn in
krimpgebieden, hoge huren in rekening
brengen en minder woningonderhoud
plegen met ontevreden huurders als
gevolg, kunnen worden weerlegd, stelt
FHL.
Ook Arnoud Vlak heeft meerdere malen
betoogd dat het bestaande bedrijfsmodel
van woningcorporaties leidt tot
suboptimale bedrijfseconomische en
maatschappelijke output. Dit is met name
het gevolg van de combinatie van
vastgoedrollen die corporaties als
‘integrale vastgoedonderneming’
vervullen. Voor een bevrijding uit deze
‘Gordiaanse knoop’ draagt hij een aantal
opties 19 aan waarbij de verschillende
rollen 20 in de productie en het aanbod
van vastgoed en vastgoeddiensten bij
verschillende partijen worden belegd.
Johan Conijn 21 pleit eveneens voor een
ander besturingsmodel en het
onderscheiden van
verantwoordelijkheden in het
sturingsmodel van corporaties
(Maatschappelijke Kamer,
Vermogenskamer en Vastgoedkamer)
met afzonderlijke sturingsvariabelen en
rendementseisen. Of dit onderscheid ook
tot een daadwerkelijke splitsing in
afzonderlijke rechtspersonen moet
leiden, poneert hij als centrale
vervolgvraag voor het debat.
Brutering 2.0
Eind 2011 is vanuit een tiental
woningcorporaties het alternatief
‘Brutering 2.0’ ontworpen. De kern van
Brutering 2.0 is dat de woningcorporatie
financiering van alle nieuwe leningen
realiseert zonder publieke WSWachtervang.
Brutering 2.0 anticipeert
hiermee op de mogelijkheid dat
garantiestelling onder het WSW bij de
staatschuld wordt opgeteld en geeft
hiervoor een oplossing.
42 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
De (nieuwe) financiering van corporaties
vindt bij dit initiatief plaats via een
gezamenlijk op te richten ‘onderlinge
waarborgmaatschappij
woningcorporaties’. Deze onderlinge
waarborgmaatschappij krijgt een
afzonderlijke rating op basis van een
onderlinge borging, zonder
rijksachtervang, door alle aangesloten
corporaties. Daarbij wordt de staatssteun
op de bestaande leningportefeuille
afgekocht en de project- en
saneringssteun beëindigd.
De huurtoeslag die deels voor rekening
van de corporatiesector komt, wordt
eveneens afgekocht. Gedurende acht jaar
zal een extra huurverhoging bovenop de
inflatie plaatsvinden om tot een
duurzaam bedrijfsmodel te komen. Deze
extra inkomsten zullen, naast
woningverkoopopbrengsten en
rationalisatie van de bedrijfsvoering,
onderdeel zijn van het afkoopbedrag
richting Rijk. Huurders die huurtoeslag
ontvangen, krijgen een inflatievolgende
huur. Doordat er een extra huurverhoging
is, zullen meer mensen in aanmerking
komen voor huurtoeslag. Ook dit wordt
door de woningcorporaties afgekocht.
Het resultaat is dat commerciële partijen
geen concurrentienadeel meer
ondervinden van de woningcorporaties.
Doordat de staatssteun is vervallen, is
tevens het onderscheid tussen DAEB en
niet-DAEB niet langer relevant. Daarmee
vallen kunstmatige schotten weg en
kunnen volgens de bedenkers ook de
middeninkomens weer bereikt worden.
De corporaties komen in dit model niet
geheel los van de overheid. Omdat de
corporaties hun doelstellingen statutair
hebben vastgelegd, blijven de statuten en
statutenwijzigingen goedkeuring van de
minister vereisen. De minister zal ook
toezicht blijven houden op de sector.
19 Zie onder meer de ‘openbare les’ van Arnoud Vlak ‘Maatschappij en vastgoed bevrijd uit de Gordiaanse knoop: een nieuwe logica voor de inzet van vastgoed voor maatschappelijke doelstellingen’,
Hogeschool Rotterdam, 7 september 2011.
20 Daarbij worden de volgende rollen (‘functies’) onderscheiden: vermogenverschaffings-, beleggings-, transformatie en projectontwikkelings- beheer-, dienstverlenings- en bemiddelingsfunctie.
21 Zie ‘Drie perspectieven: geïntegreerd of gesplitst’ presentatie van Johan Conijn en Ortec Finance tijdens de IPD/aeDex Marktpresentatie, 26 april 2012

Zesstappenplan
In februari 2012 heeft een groep van 22
economen in het rapport ‘Naar een
duurzame financiering van de
woningmarkt’ voorstellen gedaan voor
hervorming van de woningmarkt. De
basisgedachte achter het zesstappenplan
van deze groep ligt in het verlagen van
fiscale prikkels voor schuldfinanciering en
het ondersteunen van de woningmarkt
door een stabiele financiële sector. Door
het implementeren van de zes stappen
wordt een geleidelijke hervorming met
waardebehoud en betaalbaarheid beoogd.
De eerste (fiscale) stap omvat de
geleidelijke verlaging van het
inkomstenbelastingtarief voor
hypotheekrenteaftrek naar 30%
gedurende een overgangsperiode van 20
jaar.
De tweede (fiscale) stap omvat het
afschaffen van de overdrachtsbelasting.
De tijdelijke verlaging van 6% naar 2%
wordt verder doorgezet naar 0%.
De derde (financiële) stap pleit voor het
doorverkopen van hypotheken aan lange
termijn beleggers, zoals pensioenfondsen
en verzekeraars.
De vierde (financiële) stap is gericht op
het beperken van de hypotheekschuld
van huishoudens met een maximaal
toegestane hypotheekschuld tot 100%
van de woningwaarde. Dit zal verder
verlaagd worden tot 90% bij economisch
herstel.
De vijfde stap, gericht op de
woningmarkt, betreft het geleidelijk
bereiken van marktconforme huren.
Daarbij mogen gedurende 20 jaar de
huren maximaal 2%-punt boven de
inflatie stijgen en kan een woontoeslag de
koopkrachteffecten compenseren.
De zesde stap (woningmarkt) is gericht
op het verlagen van de maximale NHGgrens.
De tijdelijke verhoging tot
€ 350.000 wordt in drie jaarlijkse
stappen teruggebracht naar het
oorspronkelijke bedrag van € 265.000.
‘Toezicht met Bite’
In april 2012 heeft Aedes het rapport
‘Toezicht met Bite’ gepubliceerd. Aedes
stelt daarin dat het toezicht op
woningcorporaties fors moet verbeteren.
Dit geldt zowel voor het externe als het
interne toezicht. Het externe toezicht
dient daarbij te worden verdeeld over
twee toezichthouders, de prudentiële en
de volkshuisvestelijke toezichthouder. Het
volkshuisvestelijk toezicht wordt belegd
bij het ministerie van Binnenlandse Zaken.
Het prudentiële, financieel gerichte,
toezicht vindt plaats door het CFV.
Volgens het rapport heeft het CFV van
oudsher een beperkte taakopdracht en
geen of nauwelijks
toezichtsinstrumenten. Daarnaast is het
WSW een private instelling die in het
Ernst & Young
Omgevingsscan
leven is geroepen door de corporaties.
Het WSW heeft een beperkte
toetsingstaak bij het borgen van
financiering. Hierdoor is het externe
prudentiële toezicht onvoldoende
effectief. Het rapport stelt voor een
nieuwe toezichthouder te benoemen die
volledig los staat van de
woningcorporatiesector en van de
minister. Aedes gaat hiermee verder dan
de huidige wetsvoorstellen waarin het
CFV opgaat in een nieuwe Financiële
Autoriteit Woningcorporaties die onder
de minister van Binnenlandse Zaken valt.
Daarbij denkt Aedes aan De
Nederlandsche Bank die als
eindverantwoordelijke toezichthouder de
Financiële Autoriteit Woningcorporaties
zou kunnen monitoren. Zo wordt bereikt
dat 'de slager niet zijn eigen vlees keurt'.
43

Omgevingsscan
Een goed intern toezicht begint volgens
het rapport van Aedes met professionele
en deskundige bestuurders en
toezichthouders. De deskundigheid van
bestuurders en toezichthouders moet
toetsbaar zijn. Het rapport stelt een
aanscherping voor van de Herzieningswet
toegelaten instellingen volkshuisvesting
op het gebied van de volgende aspecten:
ª Deskundigheid van de bestuurders;
ª Integere bedrijfsvoering;
ª Beheerste bedrijfsvoering;
ª Minimaal vereist vermogen en wettelijk
verplicht risicomodel;
ª Financiële instrumenten alleen in het
kader van de gewone bedrijfsvoering.
De solidariteit tussen corporaties vereist
een sterke onderlinge discipline.
Onderlinge borgstelling kan volgens het
rapport alleen goed functioneren bij
verplichtende sectorafspraken met
interventiemogelijkheid. De nieuwe
onafhankelijke toezichthouder moet dit
waarborgen.
‘Wonen 4.0’
De meest recente bijdrage aan het
hervormingsdebat over de woningmarkt
vormt het in mei 2012 gepubliceerde
rapport ‘Wonen 4.0’. Het rapport is een
integraal hervormingsplan voor de
woningmarkt dat tot stand is gekomen
door samenwerking tussen Aedes,
Vereniging Eigen Huis, de Woonbond en
de makelaarsverenigingen NVM, VBO en
VastgoedPro. Het plan bevat een aantal
elementen van het zesstappenplan en
moet consumenten een grotere kans
geven op een gewenst koop- of huurhuis.
Daarnaast zal het volgens de opstellers
leiden tot een grotere doorstroming op
de woningmarkt en ondersteuning van de
bouwsector en de economie.
De kern van Wonen 4.0 bestaat uit drie
elementen die in 2015 starten. Het
eerste element omvat een geleidelijke
afbouw van de hypotheekrenteaftrek
over een periode van 30 jaar, waarbij
lagere tarieven voor de
inkomstenbelasting per belastingschijf als
inkomenscompensatie dienen. Het
eigenwoningforfait wordt afgebouwd en
de overdrachtsbelasting geheel
afgeschaft.
Het tweede element betreft een
geleidelijke verhoging van huren van
woningen die onder marktniveau liggen,
met een jaarlijkse huurverhoging van het
inflatiepercentage plus 2%-punt. Hierdoor
ontstaan op termijn marktconforme
huren. Deze hogere huren worden ook
hier gecompenseerd met geleidelijk
lagere tarieven in de inkomstenbelasting
per belastingschijf.
Het derde en laatste element vormt de
introductie van een woontoeslag. Deze
woontoeslag dient als steun voor de
lagere en bescheiden middeninkomens in
zowel de huur- als koopsector.
Met voornoemde maatregelen ontstaat
een gelijke behandeling van alle
huishoudens zodat de diepe kloof tussen
huurders en kopers verdwijnt. Wonen 4.0
betreft een integraal hervormingsplan.
Alleen in samenhang en met steun van
alle woningmarktpartijen zijn volgens het
rapport echte veranderingen op de
woningmarkt realiseerbaar. Indien de
politiek het plan omarmt, wordt
Nederland er volgens de initiatiefnemers
als geheel beter van.
44 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Kernpunten
In dit hoofdstuk hebben wij relevante
politieke, economische, demografische
en sociale ontwikkelingen weergegeven.
Daarnaast hebben we een aantal
initiatieven behandeld om de
corporatiesector anders in te richten of
de woningmarkt vlot te trekken.
ª Goede externe beheersing vraagt
inzicht in de belangrijkste
onzekerheden in de externe omgeving
ª De nieuwe Woningwet betekent een
toenemende regulering van de
corporatiesector inclusief een
versterking van het intern toezicht
ª Het is nog onzeker of sprake zal zijn
van een verdere liberalisering en
integrale hervorming van de
woningmarkt
ª De vraag naar huurwoningen zal naar
verwachting toenemen
ª Voor het oplossen van de problemen
op de woningmarkt en de haperende
verdienmodellen van
woningcorporaties zijn diverse
initiatieven en plannen ontwikkeld
ª De maatregelen uit het Regeerakkoord
van het kabinet-Rutte ll ‘Bruggen slaan’
betekenen een inperking van werkveld,
bewegingsvrijheid en financiële ruimte
voor woningcorporaties

In het volgende hoofdstuk gaan wij in op
de update van bestaande scenario’s zoals
beschreven in onze eerdere publicatie
‘Woningcorporaties 2015 – Vier
verkennende scenario’s’ en besteden wij
met name aandacht aan de
waarschijnlijkheid dat deze scenario’s
optreden.
Ernst & Young
Omgevingsscan
45

46 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

4 > Werken met scenario’s
In hoofdstuk 3 stond het analyseren van
de externe omgeving, de tweede stap in
de externe controlcyclus, centraal. Het
kennen van de externe omgeving is
cruciaal. Corporaties die een goed en
onderbouwd overzicht hebben van
fundamentele kernonzekerheden,
hebben een belangrijke stap voorwaarts
gemaakt. Door in een vroeg stadium
discussies te voeren over een
veranderende omgeving, kan men kansen
creëren en verzilveren en risico’s
beheersen.
In dit hoofdstuk gaan we in op de derde
stap in de externe controlcyclus: het
werken met scenario’s. Scenarioplanning
is een zeer krachtige methode om dieper
in te gaan op de mogelijke gevolgen van
belangrijke onzekerheden. Het werken
met scenario’s helpt bestuurders bij het
beoordelen van strategieën en helpt
commissarissen bij het toetsen van
voorgestelde keuzes.
Omgevingsscan
Scenario's
Businessmodel
Kansen
& Risico's
Naar onze mening is scenarioplanning
een onmisbaar controlinstrument. Het is
zaak om scenario’s niet eenmalig te
ontwikkelen – om bijvoorbeeld een
ondernemingsplan op te stellen – maar ze
regelmatig van een update te voorzien
om de validiteit van gemaakte keuzes te
blijven toetsen. Wanneer corporaties in
een vaste structuur en met regelmaat de
juistheid van gemaakte keuzes en nieuwe
opties blijven beoordelen, zijn ze in staat
sneller en beter doordacht te reageren op
externe veranderingen.
Scenarioplanning
Er doen veel definities van scenario’s en
scenarioplanning de ronde. Wij definiëren
een scenario als een beschrijving van de
toekomstige omgeving van de corporatie
waarin het haar businessmodel effectief
dient aan te wenden. Scenario’s zijn
toekomstbeelden, gebaseerd op de
belangrijkste onzekerheden waarmee de
woningcorporatie wordt geconfronteerd.
Omdat een enkele onzekerheid kan leiden
tot verschillende toekomstige situaties,
dienen corporaties altijd meerdere
scenario’s op te stellen die alle een eigen
beeld van de toekomst geven. Een goede
scenarioset bevat contrasterende
toekomstbeelden. Deze toekomstbeelden
helpen de corporatie te testen hoe
robuust haar businessmodel is en welke
risico’s en kansen er kunnen ontstaan.
Ernst & Young
Het werken met scenario’s is ook een
goede methode om te leren van de
veranderende omgeving. Bovendien biedt
het een kader voor commissarissen en
bestuurders om een fundamenteel
gesprek te voeren. Een gesprek over
toekomstscenario’s legt de basis voor een
gezamenlijk beeld van de belangrijkste
kansen en risico’s in de externe
omgeving.
Wanneer u als corporatiebestuurder of
commissaris werkt met scenario’s, is het
van belang op zoek te gaan naar de
onzekerheden die een maximale invloed
hebben op het businessmodel van uw
corporatie. Dit zijn zogenoemde
kernonzekerheden. Elke corporatie kent
haar eigen unieke kernonzekerheden die
de basis vormen voor het ontwikkelen
van eigen scenario’s.
Er zijn meerdere manieren om
kernonzekerheden te vertalen in
scenario’s. Een methode die men vaak
hanteert is het werken met een
zogeheten assenkruis. In een assenkruis
worden de twee belangrijkste
onzekerheden gecombineerd. Door deze
combinatie ontstaan vier kwadranten, die
ieder twee extreme waarden combineren.
Het werken met een assenkruis is om een
aantal redenen zeer krachtig. Allereerst
doet het recht aan de belangrijke
constatering dat men onzekerheden niet
geïsoleerd moet beschouwen, maar juist
een voorstelling moet maken van het
optreden van combinaties.
47

Scenario's
Een tweede voordeel van het werken met
een assenkruis is dat het dwingt in
tegenstellingen of spiegelbeelden te
denken. Het denken in tegenstellingen
vergroot het begrip van het karakter van
strategische onzekerheden. Bovendien
heeft het een positieve invloed op de
mate waarin commissarissen en
bestuurders in staat zijn signalen uit de
omgeving op te pakken.
Hieronder geven wij de scenario’s weer
zoals die door Ernst & Young voor de
sector als geheel zijn ontwikkeld. Een
individuele woningcorporatie kan deze
sectorscenario’s gebruiken als
inspiratiebron voor de eigen analyse van
de externe ontwikkelingen. Een
zelfstandig uitgevoerd scenarioproject als
onderdeel van de externe controlcyclus
biedt een individuele corporatie specifiek
inzicht in de ontwikkelingen in de eigen
externe omgeving.
Meten van de waarschijnlijkheid van
scenario’s met behulp van een Early
Warning Systeem
Scenarioplanning vormt een onmisbaar
onderdeel van de externe
beheersingscyclus van corporaties. Een
set scherpe scenario’s inspireert, daagt
uit en initieert tijdig relevante discussies
tussen bestuurders en commissarissen.
Ondanks de duidelijke voordelen van het
werken met scenario’s merken wij in de
praktijk dat de interesse in
scenarioplanning in tijden van voorspoed
afneemt en in tijden van tegenspoed en
turbulentie juist enorm toeneemt. Dit is
begrijpelijk omdat een (potentiële)
crisissituatie bestuurders en
commissarissen wakker schudt en hen
confronteert met onzekerheid.
Het is echter riskant om in goede tijden
geen gebruik te maken van
scenarioplanning. Planning onder
veronderstelde zekerheid kan namelijk
leiden tot de nodige lock-in effecten, met
betrekking tot investeringen, contracten
en andere lange termijn verplichtingen.
Hierbij leggen organisaties zich voor de
langere termijn vast waardoor ze niet
makkelijk kunnen meebewegen met
veranderende omstandigheden. Het is
daarom van groot belang structureel
scenarioplanning te omarmen en de
waarschijnlijkheid van scenario’s
minimaal jaarlijks te actualiseren.
Een set scenario’s is geen statisch
gegeven. Naarmate de tijd vordert zijn
sommige scenario’s waarschijnlijker en
andere minder waarschijnlijk. Wanneer
een scenario in waarschijnlijkheid
toeneemt, worden kansen, bedreigingen,
opties en risico’s die in dit scenario
besloten liggen ook relevanter.
48 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Met een early warning systeem schatten
corporaties volgens een vaste aanpak in
een vaste frequentie de onderlinge
waarschijnlijkheid van de scenario’s in.
Een early warning systeem is een
informatiesysteem dat de status van de
belangrijkste onzekerheden meet, de
onderlinge relevantie van de scenario’s
duidt en aangeeft welke risico’s en
kansen manifest worden. Door een aantal
veranderindicatoren te monitoren die
illustratief zijn voor de ontwikkelingsrichting
van een kernonzekerheid worden de
status van de belangrijkste onzekerheden
en de waarschijnlijkheid van de scenario's
bepaald.
Veranderindicatoren die illustratief zijn
voor de introductie van meer
marktwerking in de sector zijn
bijvoorbeeld de ruimte die corporaties
krijgen om marktconforme huurprijzen te
rekenen, de mate waarin financiering
door private partijen toeneemt of de
mate waarin de overheid taken aan de
corporatie overlaat.
Veranderindicatoren die kenmerkend zijn
voor een verbreding van het werkterrein
zijn bijvoorbeeld de mate waarin
corporaties op maatschappelijke
doelstellingen worden afgerekend en de
mate waarin faciliteiten zijn verruimd om
specifieke doelgroepen te bedienen.
Woningcorporaties kunnen de status van
veranderindicatoren bepalen door
bijvoorbeeld een expertpanel in te richten
dat periodiek een waarschijnlijkheid
koppelt aan de indicatoren. Er zijn diverse
corporaties die de beschikking hebben
over een goed werkend expertpanel.

Scenarioset Woningcorporaties 2015
In onze publicatie ‘Woningcorporaties
2015 – vier verkennende scenario’s’ uit
2008 zijn vier scenario’s beschreven.
Hieronder geven wij een korte
samenvatting. Voor een meer uitgebreide
beschrijving verwijzen wij naar genoemde
publicatie.
Totstandkoming scenario’s
De sectorscenario’s zijn tot stand
gekomen door het combineren van
verschillende bronnen. Naast literatuuronderzoek
zijn er ruim vijftig interviews
gehouden met corporatiebestuurders,
vertegenwoordigers van overheid en
sectororganisaties en overige belanghebbenden.
Daarnaast is er een enquête
gehouden waarop 112 woningcorporaties
hebben gereageerd. Tevens zijn er twee
discussiebijeenkomsten georganiseerd
over de voorlopige resultaten en hierover
zijn eveneens verschillende individuele
gesprekken gevoerd.
Voor de actualisering van de
scenariostudie zijn in 2012 ongeveer
vijftig gesprekken gevoerd met
bestuurders, toezichthouders en andere
betrokkenen. Ook is een onderzoek
gehouden waarin ruim 500 respondenten
zich hebben uitgesproken over de
waarschijnlijkheid dat de verschillende
scenario’s zich voordoen.
De scenario’s van Woningcorporaties
2015 kort toegelicht
De kernonzekerheden ‘sturing door de
overheid’ en ‘breedte van het werkterrein
van woningcorporaties’, dienen als basis
voor de vier ontwikkelde scenario’s die in
figuur 4.1 zijn weergegeven.
Op de x-as staan twee ‘extremen’ van
sturingsarrangementen, waarbij een
onderscheid mogelijk is tussen regulering
van de corporatiesector en regulering
van de woningmarkt.
Enerzijds is sprake van een overheid die
kiest voor een hernieuwde en
verscherpte overheidsregulering van de
sector en de woningmarkt. Anderzijds is
sprake van een overheid die vertrouwt op
(grotere) marktwerking en
zelfregulering van de sector.
Op de y-as wordt de breedte van het
werkterrein van woningcorporaties
weergegeven. Aan de ene kant is sprake
van een smal werkterrein met een focus
op het bieden van huisvesting aan de
laagste inkomensgroepen (de ‘marmeren
onderkant’). Aan de andere kant neemt
de woningcorporatie een breed palet aan
maatschappelijke taken op zich.
De uitgangspunten van de scenario’s
liggen in de extreme waarden van beide
kernonzekerheden. De vier labels zijn
afkomstig uit de architectuur.
Hieronder volgt een korte beschrijving
van de vier scenario’s.
Functionalisme: overheidsregulering en
focus op wonen en leven voor een brede
doelgroep
Kenmerkend voor het scenario
Functionalisme zijn de focus op wonen en
leven en een brede doelgroep. De
doelgroep bestaat hierbij uit de laagste
inkomens én woningzoekenden die niet
slagen in de koopsector. De overheid
heeft haar grip verstevigd op zowel de
woningmarkt als de woningcorporaties.
De woningcorporatie is in dit scenario
een genationaliseerde maatschappelijke
woononderneming die de doelstellingen
en het overheidsbeleid met betrekking
tot de thema’s Wonen en Leven binnen
de woningmarkt realiseert.
Breed werkterrein
Smal werkterrein
Ernst & Young
Overheidsregulering
Figuur 4.1 De vier scenario's
Functionalisme
Delftse school
Scenario's
In dit scenario is nog steeds sprake van
een huurbeleid waarbij de huurder is
beschermd en de huren kunstmatig laag
worden gehouden. Daarnaast biedt de
overheid alle bewoners een huurtoeslag.
De overheid heeft een
vermogensovermaatheffing ingevoerd
waarmee ze een claim op het
corporatievermogen kan leggen wanneer
niet aan alle verplichtingen en
verwachtingen wordt voldaan.
Typerend voor dit scenario:
ª De overheid schrijft voor, de
woningcorporatie voert een brede taak
uit (wonen en leven);
ª De woningcorporatie is een sociaalmaatschappelijke
projectleider, gericht
op wonen en leven;
ª De productie van nieuwbouwwoningen
wordt in hoge mate door de overheid
bepaald;
ª Huurbeleid en hypotheekrenteaftrek
blijven gehandhaafd om wonen relatief
betaalbaar te houden voor alle
bevolkingsgroepen;
ª De doelgroep van de woningcorporatie
groeit door afnemende mogelijkheden
voor het financieren van een eigen
woning en toenemende mobiliteit en
flexibiliteit op de arbeidsmarkt;
ª De woningcorporatie houdt als
wijkmanager de leefbaarheid van de
wijken in stand.
Jugendstil
Nieuwe
zakelijkheid
Marktwerking
49

Scenario's
Delftse School: overheidsregulering en
focus gericht op huisvesting van smalle
doelgroep
Kenmerkend voor het scenario Delftse
School is focus op een smalle doelgroep,
met name de mensen met de laagste
inkomens. De kerntaak van de
woningcorporatie is het verzorgen van de
huisvesting voor deze ‘marmeren
onderkant’ van de samenleving. Hierbij
bepaalt de grens van de huurtoeslag de
doelgroep.
In dit scenario is sprake van een
terugkeer naar de klassieke
publiekrechtelijke woningcorporatie, met
als kerntaak het aanbieden van
betaalbare woningen voor de genoemde
doelgroep. De huurtoeslag en
hypotheekrenteaftrek blijven
gehandhaafd. Een centraal (wijk)
investeringsfonds is ingesteld om
eventuele vermogensoverschotten te
beperken en er voor zorg te dragen dat
deze gedeeld worden met andere
maatschappelijke ondernemingen, zoals
zorg- , cultuur- en onderwijsinstellingen.
Typerend voor dit scenario:
ª De overheid schrijft voor, de
woningcorporatie voert een smalle
taak uit (wonen);
ª De woningcorporatie is een pure
vastgoed- en wijkbeheerder;
ª Geen marktwerking in de woningmarkt,
wel regulering;
ª De gemeente is verantwoordelijk voor
de woonomgeving;
ª Gebruik van diverse instrumenten ter
regulering van de woningmarkt;
ª Prestatiecontracten bepalen het
werkgebied en de doelstellingen van de
woningcorporatie.
Jugendstil: marktwerking en focus
gericht op wonen en leven voor een
brede doelgroep
Kenmerkend voor het scenario Jugendstil
is focus op een brede doelgroep.
Woonruimte wordt aan iedereen
aangeboden, waarbij in principe een
marktconforme huurprijs wordt
gevraagd. De woningcorporatie geeft
korting op de huur aan de laagste
inkomens.
In dit scenario heeft de overheid een
beperkte rol op de woningmarkt. Er is
sprake van een horizontale toezichts- en
verantwoordingsstructuur. De
woningcorporatie heeft de ruimte om zelf
haar activiteiten te bepalen. Hierbij
streeft men zowel maatschappelijke-,
sociale-, politieke- als
bedrijfseconomische doelstellingen na.
De woningcorporatie is hier te vergelijken
met een maatschappelijke ondernemer,
met een sterke regiefunctie binnen de
wijk. Iedere Nederlandse ingezetene is
een potentiële klant omdat de markt voor
koop- en huurwoningen is gedereguleerd
en er gelijkheid bestaat tussen huurders
en eigenaren. Dit wordt aangeduid als
eigendomsneutraal wonen.
De hypotheekrenteaftrek wordt gespreid
in de tijd afgebouwd. Ook het
huurwaardeforfait en de
overdrachtsbelasting worden afgebouwd.
Huren en kopen worden daarmee in dit
scenario steeds meer als gelijke
woonvormen gezien.
Typerend voor dit scenario:
ª De markt bepaalt, de woningcorporatie
pakt een brede rol op (wonen en
leven);
ª De woningcorporatie is een
maatschappelijke en zakelijke
ondernemer in een vrije woningmarkt;
ª Beperkte overheidsinterventie op de
woningmarkt en gelijke behandeling
van huurders en kopers;
ª De corporatie is gericht op fysieke en
sociale infrastructuur: wonen, welzijn
en zorg, werken en leren;
ª De rol van de centrale overheid is
beperkt tot
systeemverantwoordelijkheid;
ª Sturing op bedrijfseconomisch en
maatschappelijk rendement;
ª Inkomensafhankelijke huurderskorting
gefinancierd uit corporatievermogen.
50 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Nieuwe Zakelijkheid: marktwerking met
focus op huisvesting
Het scenario Nieuwe Zakelijkheid kent
een focus op de laagste inkomens.
Huisvesting wordt echter ook aan andere
doelgroepen aangeboden, maar dan wel
tegen marktconforme condities. In dit
scenario is een expliciete focus op
vastgoedgerelateerde activiteiten, ofwel
fysieke infrastructuur. De
woningcorporatie is nauwelijks actief op
aanverwante terreinen, zoals zorg, ofwel
de sociale infrastructuur.
De overheid speelt in dit scenario een
beperkte rol op de woningmarkt, terwijl
de rol van de woningcorporaties is
vergroot. De woningcorporatie heeft een
dubbele rol als marktpartij en uitvoerder
van een publieke taak en kent een
hybride structuur, waarbij het sociale
vastgoed afzonderlijk is gepositioneerd.
Verder geeft de woningcorporatie een
inkomensafhankelijke korting op de
marktconforme huurprijs. Hierdoor hoeft
de overheid geen huurtoeslag meer te
betalen.

Typerend voor dit scenario:
ª De markt bepaalt, de woningcorporatie
pakt een smalle rol op (wonen);
ª De woningcorporatie is een hybride
ondernemer gericht op wonen en
vastgoed, met verantwoordelijkheid
voor sociale huisvesting;
ª Deregulering van de woningmarkt:
afschaffing huur- en koopinstrumenten;
ª Introductie van de huurderskorting en
afschaffing van de huurtoeslag;
ª Sturing op bedrijfseconomische
waardeontwikkeling c.q. handhaving;
ª Scheiding van sociale en commerciële
taken;
ª De overheid beschermt alleen nog de
‘marmeren onderkant’;
Het meest waarschijnlijke
toekomstscenario anno 2013
In deze paragraaf wordt een aantal
uitspraken weergegeven over de
verwachtingen van respondenten. Ook
worden de voornaamste resultaten uit de
enquête gepresenteerd. Tot slot, geven
wij een samenvattend overzicht van de
scenario’s en de
waarschijnlijkheidsinschattingen.
Voorafgaand merken wij op dat ten tijde
van het publiceren van de oorspronkelijke
scenariostudie de financiële crisis zich
nog niet had aangediend. Inmiddels heeft
de financiële crisis zich uitgebreid vanuit
de bancaire sector naar een
schuldencrisis op nationaal niveau en een
algehele Europese economische crisis.
In 2008 was de verwachting nog dat
corporaties de ruimte en de (financiële)
mogelijkheden zouden hebben zich te
ontwikkelen tot maatschappelijke
ondernemers met een brede taak op het
gebied van wonen en leven, zoals
beschreven in het Jugendstil-scenario.
Anno 2013 moet die verwachting worden
bijgesteld en lijken de scenario’s van
Functionalisme en de Delftse School
waarschijnlijker. Uit gevoerde gesprekken
met bestuurders, toezichthouders en
andere betrokkenen blijkt ook dat de
verwachtingen uiteenlopen. Naast
realisme klonken in de opgetekende
uitspraken ook wensen en specifieke
voorkeuren door.
Realisme en ‘back to basics’
“Corporaties zien zichzelf graag in het
Jugendstil-scenario, maar juist een
smaller werkveld vormt de harde realiteit.
Terug naar de kern: minder koop, minder
vrije sector, minder aandacht voor welzijn
en zorg en leren en werken: het
‘Vogelaar-moeras’. Als de recessie
doorzet, terug naar een beheerscenario
zoals het ook in 1996 was. Het scenario
Delftse School heeft nu een grotere
kans.”
“We gaan terug naar de basis, wij zijn niet
van de vrije sector: ‘back to basics’. Wel
zien we een rol in zorgvastgoed: het
huisvesten van senioren met een
zorgbehoefte. Maar niet in
maatschappelijk vastgoed zoals scholen.”
“Ik tendeer naar het scenario linksboven:
Functionalisme. Op langere termijn zou je
juist minder overheidsbemoeienis moeten
hebben. Een combinatie van de onderste
twee scenario's met een stuk vrije
woningmarkt. In een imperfecte
woningmarkt hebben corporaties
bestaansrecht. De toekomst ligt in het
scenario Nieuwe Zakelijkheid, meer
ontwikkelaar en vastgoedbelegger en een
beter beheer, waarbij het gaat om stenen
en de wijk. Leefbaarheid speelt altijd een
rol.”
Ernst & Young
Scenario's
Of toch ambitie en het grijpen van
nieuwe kansen?
“Corporaties gaan voor een brede
rolopvatting en stappen samen met
beleggers in het middeldure
woningsegment, dat heeft de voorkeur!
Splitsing is niet handig: voor
wijkontwikkeling zijn gemengde
programma’s nodig. Dus richten op de
brede doelgroep, want in de toekomst
gaat het om waarde en
waardeontwikkeling. Die komen in één
hand als de corporatie met een belegger,
niet met een ontwikkelaar, een contract
sluit voor het ontwikkelen en beheren van
een wijk. Een corporatie moet gaan voor
ontwikkelen, exploitatie en beheer van
woningen en woonomgeving!”
Enquêteresultaten
In augustus 2012 hebben wij een
enquête uitgezet onder bestuurders,
toezichthouders, leden van het hoger
management en medewerkers van
woningcorporaties alsmede onder
vertegenwoordigers van
brancheorganisaties of overheid,
adviseurs en consultants en leveranciers.
In totaal hebben 537 respondenten de
vragenlijst ingevuld. Zij hebben vragen
beantwoord over de waarschijnlijkheid
van ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen
vormen een indicatie voor de
waarschijnlijkheid van de scenario’s.
Hierbij schatten de respondenten op een
schaal van 0-100% de waarschijnlijkheid
in dat gebeurtenissen wel of niet
plaatsvinden. 22
Hieronder volgen de meest opvallende
uitkomsten van de enquête. Allereerst
bespreken we de antwoorden op een
aantal vragen gerelateerd aan de x-as. De
x-as geeft de mate van
overheidsregulering door middel van
verschillende sturingsarrangementen
weer.
22 Nul procent betekent dat het volledig zeker wordt geacht dat de gebeurtenis niet zal plaatsvinden. Vijftig procent betekent dat het even waarschijnlijk wordt geacht dat de gebeurtenis wel of niet
zal plaatsvinden. 100% betekent dat het volledig zeker wordt geacht dat de omschreven gebeurtenis zal plaatsvinden. Wij hebben tevens gekeken naar de consensus binnen de groep, door de
spreiding van de waarschijnlijkheidsinschatting mee te nemen (rood: weinig consensus: oranje: gemiddelde consensus; groen: veel consensus).
51

Scenario's
ª De overheid een structurele visitatie verplicht stelt?
ª De externe toezichthouder een gewichtigere rol krijgt in
de woningcorporatiesector?
ª De overheid een heffing op het corporatievermogen
heeft ingevoerd (tegen de achtergrond dat de overheid
aanspraak maakt op overtollige middelen, b.v. als gevolg
van de verkoop van niet voor de doelgroep bestemde
woningen)?
ª Woningcorporaties meer verantwoording moeten
afleggen aan de (gemeentelijke) overheid (vanwege de
grotere volkshuisvestelijke rol van gemeenten in de
Herzieningswet)?
ª Het hybride karakter van corporaties verdwijnt en – als
uitwerking voor de hervorming van het huidige
corporatiebestel – er een functionele scheiding komt
tussen de corporatie enerzijds als maatschappelijke
dienstverlener en anderzijds als vastgoedondernemer?
ª Corporaties teruggaan naar uitsluitend hun kerntaak
(bouwen en beheren van sociale huurwoningen) en met
door de politiek omschreven taken?
ª De overheid delen van het vermogen laat oormerken
voor besteding aan specifieke opgaven?
ª Woningcorporaties verplicht zijn om een belangrijk deel
van hun woningen te transformeren naar energielabel A
of B?
ª Woningcorporaties gedwongen zijn om een deel van hun
(financiële) middelen te delen met andere
woningcorporaties (vermogensovermaatheffing)?
ª De overheid een vermogensovermaatheffing hanteert
wanneer niet aan alle prestatieafspraken wordt voldaan?
ª Woningcorporaties verboden wordt om nog langer 'niet-
DAEB' activiteiten te verrichten?
ª De overheid de bouwproductie (inclusief
sloopverplichtingen) bepaalt?
Figuur 4.2 Indicaties voor overheidsregulering marktwerking (meest waarschijnlijk)
Vragen over de ontwikkeling van de
overheidsregulering
Uit figuur 4.2 blijkt dat de
geënquêteerden de kans groot (74%)
achten dat de overheid visitatie verplicht
stelt. Men verwacht verder dat de kans
groot is (73%) dat de externe
Hoe groot acht u de kans dat in 2020:
Overheidsregulering Marktwerking
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
toezichthouder een zwaardere rol krijgt
in de sector. De uitkomst is in lijn met de
voorstellen in het wetsvoorstel voor de
herziening van de Woningwet die
voorzien in een verzwaring van het
toezicht door een Autoriteit en het
ministerie.
52 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
74%
73%
68%
66%
62%
62%
61%
60%
59%
54%
47%
33%
65%
63%
61%
59%
57%
55%
53%
47%
44%
43%
40%
36%
26%
ª Woningcorporaties meer ruimte hebben om
marktconforme huurprijzen te rekenen?
ª Er sprake is van een inkomstenafhankelijke
woonbijdrage?
ª Corporaties hun bijzondere financieringspositie
kwijtraken (geen staatsteun) en hun eigen financiering
op de markt en onderling (eigen sectorbank) moeten
regelen?
ª De hypotheekrenteaftrek grotendeels wordt afgeschaft?
ª Financiering door private partijen is toegenomen?
ª De mogelijkheden tot WSW-borging verder worden
beperkt?
ª De overdrachtsbelasting wordt afgeschaft?
ª De corporatie qua regelgeving ruimte heeft een brede
maatschappelijke rol op te pakken?
ª De overheid meer overheidstaken overlaat aan
woningcorporaties?
ª Marktconcurrentie tussen woningcorporaties is
toegenomen?
ª Eigendomsneutraal wonen een feit is (geen verschil
tussen huur en koop, te bereiken met het afschaffen van
de huidige fiscale faciliteiten in combinatie met een
verlaging van de inkomstenbelasting, invoering
marktconforme huren en verruiming van de huurtoeslag?
ª De overheid meer zelfregulering van de branche toestaat
(ten koste van haar eigen toezicht)?
ª Woningcorporaties op grote schaal actief zijn in
commercieel vastgoed?
Verder schatten de respondenten de kans
dat de overheid heffingen oplegt hoog in.
Te denken valt hierbij aan de
verhuurderheffing . Ook een bijdrage van
corporaties in tekorten als gevolg van
derivatenposities is reëel.

Deze ontwikkelingen wijzen op een
‘beweging naar links’, met andere
woorden: een verzwaring van regulering
van de sector van overheidswege.
Aan de andere kant verwachten de
deelnemers aan de enquête een
vergroting van de marktwerking waar het
de woningmarkt betreft. Maatregelen die
een verdergaande huurliberalisatie
mogelijk maken acht men waarschijnlijk.
De verwachting sluit bovendien aan op
het gedachtegoed van Wonen 4.0.
Uit de enquête blijkt verder dat de
respondenten verwachten dat, zoals
eveneens voorgesteld in Wonen 4.0, de
overheid een inkomensafhankelijke
woonbijdrage invoert en dat de sector
zijn bijzondere financieringspositie kwijt
raakt.
De respondenten schatten de kans dat
corporaties een grote mate van vrijheid
krijgen als gering in. Zo ziet men het als
minder waarschijnlijk dat de overheid
meer overheidstaken aan corporaties
overlaat. Ook meer zelfregulering, ten
koste van het toezicht van
overheidswege, acht men minder
waarschijnlijk. De beleidsruimte voor
corporaties wordt daarmee ingeperkt.
Ernst & Young
Scenario's
Over een mogelijk op te leggen
strafkorting van overheidswege bij het
niet leveren van afgesproken prestaties
door corporaties denkt men wisselend. In
zijn algemeenheid wordt het opleggen
van strafkortingen niet erg voor de hand
liggend geacht. Het omslaan van de door
de derivatenproblematiek ontstane
schade over alle corporaties heeft wel
elementen van een dergelijke
strafkorting. Een compleet verbod op
niet-DAEB activiteiten acht men niet
waarschijnlijk.
53

Scenario's
ª Corporaties woningen verhuren aan inkomens boven de
€ 33.614 (de middeninkomens als doelgroep)?
ª Woningcorporaties een initiërende en regiserende rol
vervullen in samenwerking met ketenpartners?
ª Woningcorporaties worden afgerekend op
maatschappelijk rendement?
ª Faciliteiten (regelgeving en financiën) zijn verruimd om
specifieke doelgroepen te bedienen?
ª Woningcorporaties samen met de ketenpartners een
breed scala aan producten en diensten aanbieden op het
gebied van wonen, welzijn, werken, leren en zorg?
ª Faciliteiten (regelgeving en financiën) zijn verruimd voor
specifieke regio's ?
ª Woningcorporaties een substantieel percentage van hun
inkomsten oormerken voor leefbaarheidsthema's?
ª De breedte van het werkdomein (BBSH) van
woningcorporaties is vergroot?
ª De woningcorporaties ook werk maken van nietvastgoedgerelateerde
activiteiten?
ª De corporatiesector de mogelijkheid heeft om naar eigen
inzicht zorg-, welzijn- en onderwijstaken uit te voeren?
Figuur 4.3 Indicaties voor breed versus smal werkterrein (meest waarschijnlijk)
Vragen over de ontwikkeling van het
werkterrein
Wij hebben ook een aantal vragen gesteld
over de breedte van het werkterrein van
woningcorporaties. Dit is de y-as van het
diagram.
Uit figuur 4.3 blijkt dat de respondenten
nog mogelijkheden zien om op meerdere
fronten actief te zijn voor bijvoorbeeld
een kleine doelgroep van sociaal
zwakkeren en de middeninkomens. De
respondenten achten het waarschijnlijk
dat woningcorporaties in de toekomst
ook de middeninkomens blijven bedienen.
Deze inkomensgroep dreigt tussen wal en
schip te vallen als corporaties maximaal
10% van hun sociale huurwoningen aan
deze groep mogen verhuren en zij niet of
slechts zeer moeilijk een hypothecaire
geldlening voor een koopwoning kunnen
krijgen.
Hoe groot acht u de kans dat in 2020:
Breed werkterrein Smal werkterrein
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ook zien de respondenten ruimte voor de
corporaties om de rol van
netwerkregisseur op zich te nemen. De
ondervraagden verwachten dat
corporaties ook in de toekomst een
initiërende en regisserende rol blijven
vervullen in de samenwerking met
ketenpartners zoals gemeenten,
welzijns-, zorg- en onderwijsinstellingen
en ook blijvend worden afgerekend op
hun bijdrage aan maatschappelijk
rendement. Speelruimte ontbreekt
daarentegen op het vlak van commerciële
activiteiten.
Respondenten kennen een kans van 58%
toe aan een situatie waarbij corporaties
worden afgerekend op het behaalde
financiële rendement. Ook wordt met een
kans van 51% verwacht dat
woningcorporaties zich alleen mogen
richten op het bouwen en beheren van
54 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
61%
58%
57%
56%
54%
50%
49%
37%
36%
30%
58%
51%
48%
40%
38%
37%
36%
35%
32%
ª Woningcorporaties worden afgerekend op financieel
rendement?
ª Woningcorporaties zich alleen richten op het bouwen en
beheren van woningen?
ª Het woningcorporaties verboden is commercieel
vastgoed te ontwikkelen en te exploiteren?
ª Woningcorporaties door een zwakke vermogenspositie
alleen kunnen bouwen voor inkomens tot € 33.614?
ª Woningcorporaties gedwongen zijn hun
vermogenssurplus te delen met andere maatschappelijke
ondernemingen?
ª Aandachtsgebieden als zorg, welzijn en woonomgeving
niet meer tot het takenveld van woningcorporaties
behoren?
ª De verantwoordelijkheid voor leefbaarheid van de
woonomgeving volledig bij de gemeente ligt?
ª Woningcorporaties alleen mogen bouwen voor inkomens
tot € 33.614?
ª Het prestatieveld 'leefbaarheid' verdwijnt uit het BBSH?
woningen.
Een verbod op de ontwikkeling en
exploitatie van commercieel vastgoed
achten de respondenten met een
waarschijnlijkheid van 48% ook aanwezig.
Ten aanzien van dit laatste punt merken
wij op dat in het wetsvoorstel voor de
herziening van de Woningwet de
ontwikkeling en exploitatie van
commercieel vastgoed is toegestaan.
Voorwaarde is wel dat dit vastgoed in een
wijk of buurt ligt waar de corporatie
woningen exploiteert en het vastgoed
een op deze wijk of buurt gerichte functie
heeft. WSW-borging voor dergelijk
commercieel vastgoed is echter niet
meer mogelijk. Ook het Regeerakkoord
van het kabinet Rutte II leidt tot een
taakbeperking van de corporaties.

Samengevat kan gesteld worden dat
volgens de respondenten het brede
werkveld blijft bestaan.
Recapitulerend verwachten de
respondenten een grotere rol voor de
overheid als het gaat om sturing van de
corporatiesector. Tegelijkertijd ziet men
nog wel ruimte voor corporaties om zich
te richten op meer dan de doelgroep van
sociaal zwakkeren en zo ook nog de
middeninkomens te bedienen. Men
verwacht niet dat het prestatieveld
‘leefbaarheid’ zal verdwijnen.
Aandachtsgebieden als zorg, welzijn en
de kwaliteit van de woonomgeving blijven
daarmee tot het takenveld van
corporaties behoren. Ook een rol als
netwerkregisseur behoort hierbij tot de
mogelijkheden.
Meer overheidsregulering en
liberalisering van de woningmarkt
verwacht
Op basis van de inschatting van de
waarschijnlijkheid van scenario’s door
respondenten ontstaat het volgende in
tabel 4.1 weergegeven beeld:
Scenario Inschatting
Functionalisme 30%
Jugendstil 24%
Delftse School 25%
Nieuwe Zakelijkheid 21%
Tabel 4.1 inschatting waarschijnlijkheid per scenario
Uit tabel 4.1 blijkt dat het scenario
Functionalisme, waar een breed
werkterrein mogelijk is vanuit een
gereguleerde sector, als het meest
waarschijnlijke scenario wordt gezien
voor 2020. In 2008 werd het scenario
Jugendstil nog door woningcorporaties
als het meest gewenste en meest
waarschijnlijke scenario beschouwd.
Breed werkterrein
Smal werkterrein
Functionalisme met een geliberaliseerde
woningmarkt meest waarschijnlijke
scenario
Respondenten verwachten een verdere
liberalisering van de woningmarkt en
tegelijkertijd een verdere regulering van
de corporatiesector. Een strakker toezicht
lijkt een zekerheid, vandaar ook de
verschuiving naar de scenario’s met
overheidsregulering. Over de beschikbare
mogelijkheden, zowel financieel als qua
beleidsruimte (het werkterrein), zijn de
meningen verdeeld. De sector ziet nog
steeds genoeg vrijheidsgraden en een
verdere liberalisering van de huurmarkt.
Functionalisme met een geliberaliseerde
woningmarkt lijkt daarmee het meest
waarschijnlijke scenario.
“Een kleinere sector zit er niet in.
Toename van armoede en wijktaken vergt
een brede investeringsmachine.”
De waarschijnlijkheden van de scenario’s
zoals afgebeeld in figuur 4.4 zijn bepaald
op basis van de verwachtingen bij de
respondenten vóór het bekend worden
van de maatregelen uit het
regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ van het
kabinet-Rutte II. De maatregelen van dit
Regeerakkoord bekrachtigen de mate van
overheidsregulering. Tevens zitten in dit
akkoord maatregelen die het werkterrein
van de corporaties kleiner maken (terug
naar de kerntaak) waardoor het scenario
Delftse School nog waarschijnlijker wordt.
Ernst & Young
Functionalisme
Delftse school
30%
Figuur 4.4 Waarschijnlijkheden van de vier scenario’s
25% 21%
Overheidsregulering
24%
Kernpunten
Marktwerking
Jugendstil
Scenario's
Nieuwe zakelijkheid
In dit hoofdstuk hebben wij de scenario’s
zoals die voor de sector als geheel zijn
ontwikkeld in 2008 besproken en herijkt.
De respondenten hebben hun
verwachtingen over de waarschijnlijkheid
van bepaalde ontwikkelingen
uitgesproken. Deze ontwikkelingen zijn
indicatief voor de waarschijnlijkheid van
het desbetreffende scenario.
ª Het meest waarschijnlijke scenario lijkt
het scenario Functionalisme: meer
overheidsregulering (van de sector)
met een breed werkgebied. Door de
voorgestelde maatregelen van het
kabinet-Rutte II is bovendien het
scenario Delftse School waarschijnlijker
geworden
ª De rol van de overheid in het toezicht
en het bepalen van de aard en omvang
van de toegestane activiteiten neemt
toe
ª Respondenten verwachten wel dat de
woningmarkt meer geliberaliseerd
wordt
In het volgende hoofdstuk zetten wij een
aantal strategische opties, gekoppeld aan
het businessmodel van de corporatie, op
een rij.
55

56 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

5 > Kansen en risico’s:
strategische opties
In het vorige hoofdstuk gingen we in op
het belang van het creëren en frequent
updaten van toekomstscenario’s. Een
goede set scenario’s geeft bestuurders en
commissarissen een scherp inzicht in de
mogelijke impact van de externe
omgeving op het businessmodel van de
corporatie. Deze impact valt te duiden in
termen van potentiële kansen en risico’s.
Kansen bieden mogelijkheden om de
toegevoegde waarde van het
businessmodel te vergroten of om het
businessmodel in nieuwe situaties aan te
wenden. Risico’s bieden mogelijkheden
om het businessmodel te verbeteren en
te versterken. Kansen en risico’s
resulteren in nieuwe strategische opties
voor de corporatie.
De laatste stap van de externe
controlcyclus staat in het teken van het
genereren van nieuwe strategische opties
om de toegevoegde waarde van het
businessmodel te vergroten en externe
risico’s te mitigeren. Bij het definiëren
van nieuwe strategische opties is een
corporatiespecifieke scenarioset zeer
behulpzaam. De set kan namelijk worden
gebruikt om te brainstormen over nieuwe
strategische opties en om de
toekomstvastheid van de opties te
duiden.
Omgevingsscan
Scenario's
Businessmodel
Kansen
& Risico's
Idealiter bespreken corporaties de
verschillende scenario’s stuk voor stuk en
denken ze per scenario na over kansen,
risico’s en de hieruit volgende
strategische opties. De onderdelen van
het businessmodel die als kwetsbaar zijn
gedefinieerd, dienen het richtpunt te zijn
van deze discussie.
Bestuurders moeten zich met andere
woorden de vraag stellen welke kansen
het desbetreffende scenario biedt om het
verdienmodel van de corporatie te
verbeteren. Elk scenario leidt tot een
eigen selectie aan strategische opties,
maar sommige opties zijn in meerdere
scenario’s relevant. Opties die in ieder
scenario in redelijke mate aansluiten,
duiden we als toekomstvast of robuust.
Opties die slechts in één of enkele
scenario’s passen, zijn niet robuust en
een keuze voor deze opties gaat gepaard
met risico. Vanzelfsprekend kan de
relevantie van opties wijzigen wanneer er,
bijvoorbeeld na een early warning ronde,
een nieuwe waarschijnlijkheid aan de
scenario’s wordt toegekend.
Ernst & Young
In dit hoofdstuk geven we een aantal
strategische opties weer. Als basis
daarvoor dienen het in hoofdstuk 2
geïntroduceerde businessmodel van
corporaties, de geconstateerde trends en
ontwikkelingen (hoofdstuk 3) en de door
de respondenten ingeschatte
waarschijnlijkheid van de beschreven
scenario’s (hoofdstuk 4). Wij beperken
ons tot een aantal strategische opties die
relevant zijn gezien de recente
ontwikkelingen in de
woningcorporatiesector.
We sluiten het hoofdstuk af met een
weergave van de kerncompetenties nodig
om de strategische opties uit te werken
en een overzicht van de kernpunten.
57

Kansen & Risico's
Partners
Wie zijn onze
belangrijkste
belanghebbenden?
Strategische opties
Strategische opties zijn enerzijds gericht
op het wegnemen van kwetsbaarheden in
het businessmodel en anderzijds op het
benutten van nieuwe kansen.
Uitgaande van het businessmodel van
corporaties presenteren wij een aantal
strategische opties, die een antwoord
kunnen zijn op de gesignaleerde
kwetsbaarheden of een verdere
versterking vormen van het
businessmodel.
Onderstaand worden relevante
strategische opties per onderdeel van het
businessmodel toegelicht.
Partners
Gemeenten
Zorg- & Welzijn
instellingen
Huurdersorganisaties
Toeleveranciers
Rijks- en Provinciale
overheid
Financiers
Projectontwikkelaars
en aannemers
Onderwijsinstellingen
Activiteiten
Wat zijn onze belangrijkste activiteiten?
Verhuren Beheren
Ontwikkelen Regisseren
Beleggen Bemiddelen
Productiemiddelen
Welke hulpbronnen hebben we nodig?
Kapitaal
(geborgd)
Kapitaal
(ongeborgd)
Kostenstructuur
Wat zijn de belangrijkste kosten?
Beheerkosten Stichtingkosten
Figuur 5.1 Businessmodel als basis voor het genereren van strategische opties
De volgende strategische opties worden
besproken:
ª Investeren in allianties en
samenwerkingsverbanden;
ª Fuseren.
Vastgoed
Mensen
Leefbaarheid /
duurzaamheid
Onderhoud Rente Overheidsheffingen
Waardepropositie
Welke waarden
leveren we aan onze
klanten?
Passende
woonlasten
Kwaliteit wonen
Leefbaarheid
Ontzorging
Duurzaamheid
Investeren in allianties en
samenwerkingsverbanden
De kracht van corporaties ligt vooral in hun
strategische verankering in gemeenten en
wijken en het feit dat zij een breed palet aan
diensten aanbieden op het gebied van
wonen en leven. Vanuit hun
maatschappelijke doelstelling, hun rol als
maatschappelijke onderneming en hun
sterke regionale netwerk kunnen corporaties
partijen zoals gemeenten en zorg-,
onderwijs- en welzijnsinstellingen bij elkaar
brengen, gedrag coördineren en lange
termijnambities bewaken.
Met hun investeringen in een optimaal
woon- en leefklimaat dragen corporaties
direct bij aan de kwaliteit en
concurrentiekracht van hun regio en bieden
ze tevens een solide basis voor investeringen
van anderen, of dit nu kennisinstellingen,
bedrijven of commerciële ontwikkelaars zijn.
Nieuwe allianties tussen gemeenten, andere
overheden, woningcorporaties en andere
maatschappelijke ondernemingen zijn van
vitaal belang om de komende decennia
succesvol te zijn.
58 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Klantrelaties
Hoe bouwen en onderhouden we een band
met onze klanten?
Internet
Wijkposten /
coaches
Woningnet
Media / internet
Makelaar
Social Media
Loketten
Bewonersavonden
Distributiekanalen
Hoe bereiken we
onze klanten?
Woonconsulent
Projectontwikkelaar
Opbrengsten
Wat zijn de belangrijkste inkomstenbronnen?
Verhuur Verkoop
Beheer
Klantsegmenten
Wie zijn onze
klanten /
klantgroepen?
Lagere inkomens
Middeninkomens
Ouderen
Maatschappelijke
instellingen
Studenten
Starters
Commerciële partijen
Fuseren
In het regeerakkoord van het kabinet-
Rutte II is opgenomen dat de schaal van
de corporatie in overeenstemming moet
zijn met de schaal van de regionale
woningmarkt en de maatschappelijke
kerntaak. Dit kan betekenen dat kleinere
corporaties gedwongen worden te
fuseren. Maar tegelijkertijd ook dat te
grote corporaties zich moeten splitsen.
Fuseren kan schaalvoordelen met zich
meebrengen, hoewel grote corporaties
niet per definitie efficiënter werken. Ook
kan dit leiden tot een grotere (regionale)
slagkracht, tot meer
investeringsmogelijkheden en een
grotere financiële buffer waardoor
financiële risico’s beter kunnen worden
opgevangen.

Persbericht Website IVBN:
Voorburg, 22 september 2011
'Vastgoedbeleggers willen investeren in middensegment huurwoningen'
“Institutionele vastgoedbeleggers, zoals pensioenfondsen en verzekeraars, kunnen
een veel grotere rol gaan spelen op de Nederlandse vrije sector huurmarkt. De vrije
sector huurmarkt heeft duidelijk de potentie een aanzienlijk grotere markt te
worden. Institutionele beleggers staan klaar om te investeren in de vrije sector. Dat
kan leiden tot een verhoging van de nieuwbouwproductie van beleggers van de
huidige 2.000 naar circa 5.000 tot 10.000 huurwoningen per jaar. Beleggen in
Nederlandse huurwoningen, met een voorspelbare, stabiele inkomstenstroom en
een beperkt risico op waardedaling is weer interessant, gezien het huidige onzekere
beursklimaat.”
Dit zegt Henk Jagersma (bestuurslid IVBN en voorzitter van de werkgroep
woningen) naar aanleiding van de presentatie van het IVBN visiedocument ‘Naar
een vrije sector huurmarkt’. In dit visiedocument benadrukt IVBN het belang van een
sterk vrije sector huur segment in de Nederlandse woningmarkt in de prijscategorie
van € 650 tot € 1000 huur per maand. Institutionele vastgoedbeleggers zijn bereid
meer te investeren en hebben daar ook de middelen voor. De vrije sector huurmarkt
beslaat nu slechts 200.000 woningen ten opzichte van 2,8 miljoen gereguleerde
huurwoningen en 3,7 miljoen koopwoningen. Dat is veel te weinig en geeft de
consument amper keuzevrijheid. Doordat de koopwoningenmarkt is stilgevallen en
veel starters geen financierbare koopwoning meer kunnen vinden, groeit de
behoefte aan kwalitatief goede vrije sector huurwoningen zeer sterk. Om als
vastgoedbeleggers een veel groter aanbod te kunnen doen van vrije sector
huurwoningen, moeten er wel locaties beschikbaar komen met reële grondprijzen
die passen bij de voorwaarden die beleggers moeten hanteren.
Een belangrijke bijdrage aan een substantiële vergroting van de vrije sector is dat
institutionele vastgoedbeleggers delen van het corporatiebezit tegen marktwaarde
kunnen overnemen van woningcorporaties, met daarbij een waarborg van verdere
duurzame exploitatie. Dus geen uitpondscenario’s, juist om de vrije sector huurmarkt
sterk te vergroten. Door verkoop kunnen woningcorporaties de benodigde
liquiditeiten verkrijgen om te investeren in hun kerntaken van sociale huisvesting.
IVBN ziet voor woningcorporaties geen rol weggelegd op de vrije sector huurmarkt,
tenzij ze dit in financieel en juridisch afgescheiden dochters doen. Wel ziet IVBN in
tal van situaties projectmatige samenwerking tot stand komen waarbij ieder
specialist is in het eigen segment: de woningcorporaties als sociale huisvesters en de
institutionele vastgoedbelegger in het vrije sector huursegment.
Ernst & Young
Kansen & Risico's
Klantsegmenten en opbrengsten
De volgende strategische opties worden
besproken:
ª Verhuren aan het middensegment;
ª Investeren in maatschappelijk
zorgvastgoed;
ª Acteren in krimpgebieden;
ª Ondersteunen van starters.
Verhuren aan het middensegment
Verhuur aan de doelgroep met inkomens
boven de € 34.229 en / of boven de
€ 43.000 is mogelijk een interessante
strategische optie. Uit een
onderzoeksrapport dat minister Spies in
2012 naar de Tweede Kamer zond, blijkt
dat de vraag naar huurwoningen de
komende acht jaar fors zal toenemen met
75.000 woningen. Opvallend, omdat men
twee jaar geleden nog uitging van een
daling van de vraag met 45.000.
De Vereniging van Institutionele
Beleggers in Vastgoed Nederland (IVBN)
ziet in haar in september 2011
gepubliceerde visie op de
huurwoningenmarkt ook ruimte voor
groei in dit segment. De IVBN ziet geen
rol voor de woningcorporaties
weggelegd, tenzij de activiteiten in
financieel en juridisch gescheiden
dochterondernemingen plaatsvinden. In
het segment middeldure huren weten
sommige corporaties op basis van de
huidige rente bruto
aanvangsrendementen van 4 à 5% te
behalen.
“Het middensegment is een mooie markt
voor de woningcorporatie met goede
perspectieven voor de regio.”
“De vraag is waar woningcorporaties nou
precies voor zijn. Er moet fundamenteel
worden nagedacht over nieuwe
verdienmodellen. De woningcorporatie
zou er ook moeten zijn voor de
middeninkomens.”
59

Kansen & Risico's
Investeren in maatschappelijk
zorgvastgoed
Omdat de exploitatie van zorgvastgoed
terugverdiend moet worden uit de
zorgtarieven, is zorgvastgoed voor
zorginstellingen een strategisch issue.
Het ontwikkelen, beheren en exploiteren
van zorgvastgoed is een belangrijke
competentie waar niet alle
zorgaanbieders over beschikken.
Corporaties kunnen dergelijke diensten
aanbieden. Scheiden van wonen en zorg
biedt voorts nieuwe kansen voor het
bedienen van ouderen met een (lichte)
zorgvraag. Concreet kunnen corporaties
overwegen om:
ª Het ontwikkelen, exploiteren en
beheren van zorgvastgoed ter hand te
nemen (levensloopbestendig bouwen,
kleinschalig wonen in wijken);
ª Deskundigheid omtrent het
ontwikkelen, exploiteren en beheren
van zorgvastgoed ter beschikking te
stellen aan zorgaanbieders (aanbieden
van diensten op dit gebied);
ª Zich te richten op de doelgroep
senioren met een zorgbehoefte.
Op dit gebied worden al stappen gezet,
getuige de samenwerking tussen diverse
corporaties en zorginstellingen.
Persbericht Amaris Zorggroep &
Habion van 25 mei 2012
Amaris Zorggroep en landelijke
woningcorporatie Habion gaan
duurzaam samenwerken op het
gebied van wonen en zorg voor
senioren. Beide partijen bundelen hun
krachten en expertise in
een ambitieus meerjarig
investeringsprogramma. Bijzonder aan
de samenwerking is dat beide
partijen gezamenlijk eigenaar worden
van bestaande en nieuwe locaties. Zo
kunnen Amaris en
Habion nog beter inspelen op de
woonwensen van huidige en
toekomstige ouderen en
vernieuwende woon & zorg concepten
realiseren. Amaris Zorggroep en
Habion zijn beiden verheugd met deze
unieke samenwerking, die toekomstige
bewoners een nog completer aanbod
van aantrekkelijke woonvormen met
zorg en services biedt. En bovendien
naadloos aansluit bij de gedeelde visie
van Amaris en Habion op
de toekomst van wonen en zorg.
60 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Acteren in krimpgebieden
Krimp houdt niet alleen bedreigingen,
maar ook kansen in. Corporaties die
werkzaam zijn in krimpgebieden kunnen
overwegen om:
ª Te investeren in kwaliteit en
duurzaamheid (bijvoorbeeld in
levensloopbestendige woningen);
ª Te streven naar het opstellen van een
gezamenlijk regionaal woon- en
leefbaarheidsplan met alle partijen;
ª Nieuwe doelgroepen aan te trekken
door bijvoorbeeld een rol te spelen bij
het huisvesten van immigranten of bij
het faciliteren van huisvesting voor het
verzorgen van senioren;
ª Een gezamenlijk strategisch
voorraadbeleid met corporaties in de
regio te voeren;
ª In te spelen op het tweede woningbezit;
ª Bestaande woningen die passen in de
portefeuille aan te kopen;
ª Te investeren in zorg en overig
maatschappelijk vastgoed;
ª Nieuw te bouwen met een kortere
levensduur van het vastgoed.
“We blijven groeien door immigratie: We
worden steeds ouder, ouderenzorg wordt
steeds belangrijker en dus is er meer
vraag naar immigranten die deze zorg
kunnen verlenen. Die zorg moet van
buiten komen, wellicht niet meer uit Azië
maar op termijn uit Afrika.”

Ondersteunen van starters
Specifiek bouwen voor en financieren van
starters kan de doorstroming bevorderen
en naast de volkshuisvestelijke bijdrage
leiden tot het deels vlottrekken van de
woningmarkt.
Kostenstructuur
De volgende strategische opties worden
besproken:
ª Renoveren verkiezen boven sloop/
nieuwbouw;
ª Besparen op nieuwbouw,
woningverbetering inclusief beheer en
onderhoud door ketensamenwerking;
ª Innovatie in bouwconcepten;
ª Flexibiliseren van de workforce;
ª Shared Service Centra of outsourcen.
Persbericht 31 mei 2012
“Woningcorporaties kunnen nog veel
winnen met interne kostenbeheersing.”
Renoveren verkiezen boven sloop/
nieuwbouw
Daar waar er minder financiële middelen
beschikbaar zijn, wordt steeds vaker
gekozen voor renovatie boven sloop/
nieuwbouw. Door meer in te zetten op
renovatie zijn er mogelijkheden om met
minder investeringen wellicht dezelfde
kasstroom te genereren als bij
nieuwbouw. Dit vraagt wel om een
adequaat kwaliteits- en onderhoudsbeleid
van het woningbezit.
Woningcorporatie Oosterpoort gaat partnership aan voor totale bezit
Corporatie en marktpartijen werken samen als één organisatie
Groesbeek, 31 mei 2012 – Oosterpoort gaat een partnership aan met Dura Vermeer,
Hurks vastgoedontwikkeling en KlokBouw voor haar totale bezit van ruim 5.000
woningen. Met deze samenwerking wil Oosterpoort binnen 5 jaar 20% besparen op
het totale proces van nieuwbouw en woningverbetering, inclusief beheer en
onderhoud. De vier partijen ondertekenen hiervoor vandaag een
samenwerkingsovereenkomst op de Aedes corporatiedag. Oosterpoort staat voor de
maatschappelijke taak haar bezit op peil te houden en te verbeteren, terwijl de
omstandigheden door de crisis, de vergrijzing en de krimp moeilijker zijn geworden.
Oosterpoort kent een jarenlange traditie van samenwerken met lokale partijen, maar
nu breidt de corporatie haar slagkracht en innovatie uit op een bredere markt.
Daarom deze strategische samenwerking met drie marktpartijen. Op deze wijze
combineert Oosterpoort door bundeling van kennis en innovatie meer kwaliteit met
lagere kosten per woning.
Deze vorm van samenwerken tussen een corporatie en de markt bestaat nog niet in
Nederland. Eugène Janssen, directeur-bestuurder Oosterpoort: “Wat deze
samenwerking uniek maakt, is dat het om ons totale bezit gaat. Uitgangspunt is de
totale levenscyclus van de woningen. Van idee tot en met exploitatie. Oosterpoort,
de marktpartijen en onze lokale partijen zoeken samen naar een optimale
verhouding van de beste kwaliteit, beste prijs en duurzaamste product. We denken
en handelen als ware we één organisatie. Voor de huurders levert dit direct een
aantal voordelen op, namelijk een betere aanpak en grote betrokkenheid van vaste
partners bij hun woning en woonkern. Hierdoor wordt de betaalbaarheid van de
woningen geborgd.”
De reden dat juist voor deze marktpartijen is gekozen, is omdat zij lokale en
landelijke kennis combineren, duurzaamheid hoog in het vaandel hebben en alle drie
familiebedrijven zijn die staan voor langjarige betrouwbare samenwerking.
Ernst & Young
Kansen & Risico's
Besparen op nieuwbouw,
woningverbetering inclusief beheer en
onderhoud door ketensamenwerking
Door het op een andere wijze (‘lean’)
inrichten van processen rondom
nieuwbouw, beheer en onderhoud en het
op een andere wijze samenwerken met
ketenpartners kan men soms een
aanzienlijke besparing tot wel 20% op het
totale proces van nieuwbouw en
woningverbetering inclusief beheer en
onderhoud behalen. Verschillende
woningcorporaties werken samen met
bouwbedrijven voor de beheersing van
het nieuwbouw- en
woningverbeteringsproces.
Innovatie in bouwconcepten
Investeren in innovatieve bouwconcepten
gekoppeld aan het beter sturen op
bouwprestaties en
bouwkostenbeheersing kan mogelijk tot
aanzienlijke besparingen in de
stichtingskosten leiden. Slimmer bouwen,
door bijvoorbeeld gebruik te maken van
voorontwikkelde woningen inclusief de
inzet van ‘gevelartiesten’ voor een unieke
uitstraling, zou kunnen bijdragen aan
lagere stichtingskosten.
61

Kansen & Risico's
Bericht van de AEDES website van
25 juni 2010
Woningcorporaties hebben alle belang
bij lage faalkosten en snelle
ontwikkelingstrajecten. Om dat voor
elkaar te krijgen komen corporaties
steeds vaker uit bij vormen van
zogenaamd conceptueel bouwen en
renoveren. Conceptueel bouwen
betekent dat de corporatie de rol van
inkoper aanneemt. Dat betekent een
hele omschakeling, maar de praktijk
wijst uit dat corporatieprojecten
hierdoor sneller, met een betere prijskwaliteitverhouding
en met minder
organisatorische inzet gerealiseerd
kunnen worden. De totale
kostenbesparing per woning kan
oplopen tot 35.000 euro. Conceptueel
bouwen is ‘het realiseren van
bouwwerken vanuit
projectonafhankelijke concepten’. Een
concept bestaat uit ‘een set van vooraf
gedefinieerde keuzes in materialen en
bouwsystemen, die zodanig op elkaar
zijn afgestemd dat er op een efficiënte
wijze een oplossing mee kan worden
gerealiseerd’. Onderhoud, financiering
of andere huisvestinggerelateerde
diensten kunnen deel uitmaken van een
concept. Opdrachtgevers hebben
slechts met één partij te maken: de
conceptaanbieder. Die werkt duurzaam
samen met een aantal andere
bedrijven, zoals aannemers en
toeleveranciers.
“Een corporatie moet veel meer focussen
en sturen op bouwprestaties,
kostenbesparing en
bouwkostenbeheersing. De prijs van
woningen moet dalen.”
Flexibiliseren van de workforce
Door efficiënter te werken, horen volgens
enkele geïnterviewden besparingen tot
20% tot de mogelijkheden. Het werken
met flexibele arbeidskrachten en deze
inzetten op piekmomenten kan bijdragen
aan een dergelijke besparing.
“De organisatie moet flexibeler worden in
haar omvang. Functies afstemmen op
piekmomenten, zoals de mutaties in
december, door zzp’ers in te schakelen.
Zo kan over de gehele linie de vaste
capaciteit verlaagd worden.”
Shared Service Centra of outsourcen
Het samen met collega-corporaties
gebruik maken van gedeelde resources
kan bijdragen aan het efficiënter werken.
Zo zou men een gemeenschappelijke
onderhoudsdienst of call center kunnen
opzetten. Dergelijke activiteiten
uitbesteden is een andere optie.
Bericht van de AEDES website van
13 juni 2012
Corporatie Talis in Nijmegen legt bij een
groot onderhoudsproject de volledige
organisatie en de communicatie met
bewoners in handen van het
uitvoerende onderhouds- en
schildersbedrijf. Het project valt onder
Knap Werk!, een programma om de
prestaties van onderhouds- en
schilderbedrijven te verbeteren.
Onderdeel hiervan is het ontzorgen van
de opdrachtgever. De corporatie maakt
samen met het onderhoudsbedrijf een
plan van aanpak. Het bedrijf zorgt
daarna voor de planning, uitvoering
van de werkzaamheden en de
communicatie met de bewoners.
Hierdoor komt minder werk bij de
corporatie te liggen. Voor het
onderhoudsbedrijf is het efficiënter,
omdat ze alles zelf kunnen sturen en
regelen. Voordeel voor bewoners is dat
ze met maar één partij te maken
hebben.
62 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
“De markt staat stil. Er is geen geld en
daarmee een dwang tot herbezinning.
Onderhoud bijvoorbeeld, moet je dat als
woningcorporatie wel zelf doen? Dan
rijden er in een bepaald gebied busjes van
drie of vier verschillende corporaties
rond. Waarom niet met één aannemer
afspraken maken? Denk goed na over wat
je kunt. Eigenlijk moet de vraag gesteld
worden: als je met nul kunt beginnen, hoe
zou je dan een woningcorporatie
inrichten?”
Productiemiddelen
De volgende strategische opties worden
besproken:
ª Investeren in een ‘credit rating’ voor
gunstige financiering niet-DAEB
activiteiten;
ª Aantrekken alternatieve financiering
(niet-banken) en private
investeerders.
Investeren in een ‘credit rating’ voor
gunstige financiering niet-DAEB
activiteiten
Om financiering tegen gunstige
rentevoorwaarden voor niet-DAEB
activiteiten te kunnen aantrekken, kan
een beoordeling van de
kredietwaardigheid noodzakelijk zijn.
Stadgenoot heeft als eerste corporatie in
Nederland een ‘AA stable’ kwalificatie
verkregen. Voor het verkrijgen van deze
rating neemt men de gehele organisatie
onder de loep. Daardoor kan het
behouden van een dergelijke rating
disciplinerend werken en de organisatie
scherp houden.
"Ratings zijn relatief. Als niemand Triple A
heeft, is dubbel A ook goed."
“Als alle corporaties een creditrating
hebben, dan is er geen solidariteit meer
en bestaat de sector niet meer.”

Aantrekken alternatieve financiering
(niet-banken) en private investeerders
Corporaties kunnen overwegen kapitaal
aan te trekken op de kapitaalmarkt 23 . Zo
heeft Ymere als alternatief voor de WSWgeborgde
financiering het EMTNprogramma
ontwikkeld om toegang tot
de kapitaalmarkt te verkrijgen via
openbare plaatsing. Ook zogenoemde
‘private placements’, onderhandse
leningen door pensioenfondsen of
verzekeraars, zijn mogelijk. Toestemming
van het ministerie is vereist. Het kunnen
beschikken over een credit rating is
daarbij een belangrijke voorwaarde.
Corporaties kunnen beleggers laten
participeren in projecten en zelf het
beheer blijven doen. Zo werkt
woningcorporatie WoonCompas
bijvoorbeeld samen met de
pensioenfondsen voor de Spoorwegen en
het Openbaar Vervoer om een
multifunctionele accommodatie in de
Rotterdamse wijk Katendrecht te
realiseren. Daarbij investeren de
pensioenfondsen meer dan € 45 miljoen.
Bericht van de AEDES website van 14 mei 2012
“Pensioenfondsen zijn op zoek naar een
optimaal rendement, niet een maximaal
rendement. Woningcorporaties kunnen
ook de 5% rendement realiseren die de
fondsen op aandelen halen.”
Ernst & Young
Kansen & Risico's
De Rotterdamse woningcorporatie WoonCompas bouwt samen met de
pensioenfondsen voor de Spoorwegen en het Openbaar Vervoer een
multifunctionele accommodatie in de Rotterdamse wijk Katendrecht. De corporatie
heeft het plan ontwikkeld en gaat het complex beheren. De pensioenfondsen worden
eigenaar en investeren meer dan 45 miljoen euro.
Het complex bevat twee scholen voor voortgezet onderwijs en 135 huurwoningen
voor senioren met een bescheiden inkomen. Daarnaast huisvest het enkele
maatschappelijke voorzieningen, zoals een dagbestedingsruimte voor mensen met
een verstandelijke beperking en een politiepost.
De twee pensioenfondsen vinden het rendement van het complex goed en zien de
investering als een waardevolle toevoeging aan hun beleggingsportefeuilles. Bij de
voorbereiding van dit project werd Wooncompas ‘onaangenaam verrast’ door het
ministerie van BZK, dat bestempelt de politiepost namelijk als een niet-daebvoorziening
waarvoor een corporatie dus geen staatssteun ontvangt. Nu de
pensioenfondsen de investeringen voor hun rekening nemen, is het niet meer
relevant of het daeb of niet-daeb activiteiten betreft.
23 De kredietcrisis raakt ook de traditionele financiers van de woningcorporaties. Als alternatief voor de WSW-geborgde financiering via de sectorbanken BNG en NWB heeft Ymere het EMTNprogramma
(Euro Medium Term Notes; een soort obligaties met een looptijd van twee tot dertig jaar) ontwikkeld om zo rechtstreeks toegang tot de kapitaalmarkt te krijgen.
63

Kansen & Risico's
Waardepropositie
De volgende strategische opties worden
besproken:
ª Verduurzamen woningen;
ª Kiezen voor het creëren van waarde
voor een brede doelgroep.
Verduurzamen woningen
Energiekosten vormen een steeds groter
bestanddeel van de woonlasten.
Investeren in energiebesparende
maatregelen leidt tot lagere woonlasten
voor de huurders. Op 28 juni 2012 is het
Convenant Energiebesparing Huursector
ondertekend. De corporaties hebben
hierin afgesproken tussen 2008 en 2020
een energiebesparing van 33% te
realiseren in 2,4 miljoen huurwoningen.
Bericht van de AEDES website van
30 maart 2011
Voor bewoners van 60 huurwoningen
van Wonion valt de energierekening
straks 15 euro per maand lager uit. Dat
is te danken aan de zonnepanelen die
de Ulftse corporatie op de daken heeft
geplaatst. Bewoners hoeven hierdoor
minder elektriciteit van de
energiemaatschappij af te nemen. De
Rijkssubsidie die Wonion ontvangt voor
dit project wordt doorgegeven aan de
huurders. Henk Veerman, directeurbestuurder
van Wonion: ‘Energielasten
maken al zo’n 30 procent van de
woonlasten uit. Per jaar levert deze
maatregel bewoners al snel een
besparing op van 180 euro.’ Van de
130 subsidieaanvragen heeft het Rijk
er 60 toegewezen. De Ulftse corporatie
is daarnaast ook gestart met de bouw
van ruim 60 energieneutrale huur –en
koopwoningen. Wonion streeft naar
een volledig energieneutraal
woningbezit in 2030.
Kiezen voor het creëren van waarde
voor een brede doelgroep
Veel corporatiebestuurders verwachten
dat corporaties al dan niet
noodgedwongen zullen terugkeren naar
de relatief smalle kerntaak ‘het
huisvesten van de doelgroep met lage
inkomens’. Toch zijn er voor corporaties
mogelijkheden te opteren voor een
bredere rolopvatting, waaronder het
bedienen van een doelgroep in het
duurdere segment. Kernvoorwaarde
hierbij is de financierbaarheid van de
gewenste activiteiten.
Bijkomend voordeel van het scheppen van
waarde voor een brede doelgroep is dat
daarmee de directe woonomgeving kan
worden beïnvloed. Dit vergroot weer de
investeringsmogelijkheden. Het sturen op
waarde is essentieel voor corporaties om
als ‘revolving fund’ te kunnen blijven
voortbestaan. Volgens deze opvatting
moeten corporaties hun waardepropositie
bijstellen en inzetten op ontwikkelen,
exploiteren en beheren van woningen en
woonomgeving. Daartoe kunnen
corporaties overwegen om samen met
beleggers (en niet met ontwikkelaars)
contracten te sluiten voor ontwikkeling,
exploitatie en beheer van wijken. Daarvoor
zijn ook ‘gemengde programma’s’ nodig.
Op deze wijze komen waarde en
waardeontwikkeling in één hand. Daarbij
zou sprake kunnen zijn van een groep van
juridisch gescheiden entiteiten van sociale
en bredere taken. Naast het op korte
termijn sturen op liquiditeit en risico’s
moeten corporaties in de toekomst vooral
sturen op waarde.
“De goede oude tijden van automatische
waardestijging van het bezit zijn voorbij.”
64 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Waardering strategische opties
In tabel 5.2 zijn de strategische opties op
hun aansluiting bij de scenario’s
gewaardeerd. In de tabel zijn de opties
gewaardeerd op hun ‘fit’ per scenario. De
score ooo betekent dat deze optie vrijwel
niet relevant is binnen het desbetreffende
scenario. De score ¢oo laat zien dat deze
optie enigszins relevant is binnen het
scenario. De score ¢¢o duidt op een
relevante optie binnen dit specifieke
scenario. De score ¢¢¢ geeft aan dat deze
strategische optie volledig aansluit bij het
scenario.
Naast de beoordeling van de optie in relatie
tot het scenario, wordt in de tabel per optie
een totaalscore aangegeven. Deze
totaalscore geeft de algehele relevantie aan
van een strategische optie over alle
scenario’s heen. Opties die in ieder scenario
relevant zijn vormen ‘robuuste’ opties en
daarmee veilige investeringsgebieden.
Opties die slechts in enkele scenario’s
relevant zijn gaan gepaard met een hoger
risico maar tevens met een hogere
opbrengst als het betreffende scenario zich
ontvouwt.
Een aantal van de genoemde strategische
opties leidt tot lagere kosten. Op deze wijze
zorgen ze voor een verbetering van het
bestaande verdienmodel van corporaties.
Dergelijke keuzes passen altijd – welk
scenario zich ook ontvouwt – en brengen
relatief weinig risico’s met zich mee. Deze
keuzes beschouwen we als robuuste opties.
Andere opties betekenen meer risico’s en
doen een groter beroep op het
maatschappelijk ondernemerschap van
corporaties.

Partners
Strategische opties Functionalisme Jugendstil Delftse School
Ernst & Young
Nieuwe
Zakelijkheid
Totaal
Investeren in allianties en
samenwerkingsverbanden
¢¢o ¢¢¢ ooo ¢oo ¢¢¢¢¢¢
Fuseren ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢oo ¢¢¢¢¢¢¢
Klantsegmenten en opbrengsten
Verhuren aan het middensegment ¢oo ¢¢¢ ¢oo ¢¢¢ ¢¢¢¢¢¢¢¢
Investeren in maatschappelijk
zorgvastgoed
¢¢¢ ¢¢o ¢oo ooo ¢¢¢¢¢¢
Ondersteunen van starters ¢¢o ¢¢¢ ¢oo ¢¢o ¢¢¢¢¢¢¢¢
Kostenstructuur
Renoveren verkiezen boven sloop/
nieuwbouw
Ketensamenwerking bij nieuwbouw,
¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢¢¢¢¢¢¢
woningverbetering, beheer en
onderhoud
¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢¢¢¢¢¢¢
Innovatie in bouwconcepten (‘slimmer
bouwen’)
¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢¢¢¢¢¢¢
Flexibiliseren van de workforce ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢¢¢¢¢¢¢
Shared Service Centra/outsourcen ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢¢¢¢¢¢¢
Productiemiddelen
Investeren in een ‘credit rating’ ¢oo ¢¢¢ ooo ¢¢o ¢¢¢¢¢¢
Aantrekken alternatieve financiering
(niet-banken) en private investeerders
¢¢o ¢¢¢ ¢oo ¢¢¢ ¢¢¢¢¢¢¢¢¢
Waardepropositie
Verduurzamen woningen ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢o ¢¢¢¢¢¢¢¢
Waarde creëren voor een brede
doelgroep
¢oo ¢¢¢ ooo ¢¢o ¢¢¢¢¢¢
Tabel 5.2 Waardering strategische opties
Kansen & Risico's
65

Kansen & Risico's
Kernvaardigheden en competenties
Kernvaardigheden en competenties
vormen het cement tussen strategie en
uitvoering. Door een goede set
kernvaardigheden binnen de eigen
woningcorporatie te ontwikkelen is de
corporatie in staat om optimaal te
profiteren van de strategische opties.
Woningcorporaties zijn maatschappelijke
ondernemingen met vastgoed die
maatschappelijke taken uitvoeren.
Corporaties die zich verder willen
ontwikkelen als maatschappelijke
ondernemers zullen, naast competenties
op het gebied van het beheer en de
exploitatie van vastgoed, ook over
specifieke competenties moeten
beschikken om succesvol invulling te
kunnen geven aan dit maatschappelijk
ondernemerschap. Belangrijke
competenties 24 zijn:
ª Klantgericht denken en doen;
ª Marktmeesterschap;
ª Maatschappelijk verantwoordelijk en
aanspreekbaar zijn (Accountability) en
ª Waardemanagement.
Klantgericht denken en doen betekent
weten wie je klanten zijn en wat zij willen,
gevolgd door het ontwikkelen van
passende diensten op het gebied van
wonen en leven.
Marktmeesterschap houdt in innovatief
zijn in het creëren van nieuwe markten en
samenwerkingsverbanden en het
regisseren daarvan. Bijvoorbeeld op het
gebied van nieuwe diensten in de ketens
‘wonen, zorg en welzijn’ of ‘wonen,
werken en onderwijs’. Het vermogen om
samenwerkingsverbanden te creëren en
te sluiten (ketenregie 25 of
alliantiemanagement) tussen
verschillende publieke en private partijen,
waaronder het maatschappelijk
middenveld, is daarbij essentieel.
Maatschappelijk verantwoordelijk en
aanspreekbaar zijn, betekent dat de
woningcorporatie zich in woord en daad
profileert en manifesteert als
maatschappelijk ondernemer. De
woningcorporatie voelt zich
verantwoordelijk voor de geleverde
maatschappelijke prestaties en is daarop
aanspreekbaar.
Tot slot is het vermogen om te kunnen
sturen op een breed waardebegrip van
belang. Waardemanagement gaat over
het leveren van toegevoegde waarde
door de woningcorporatie op het vlak van
de brede maatschappelijke
dienstverlening in samenwerking met
ketenpartners.
24 Zie de publicatie ‘Great Public Services need great Commissioning’ van Ernst & Young
25 Zie ‘Ruimte voor Regie, handreiking voor ketenregie voor het openbaar bestuur’, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
66 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Kernpunten
In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste
strategische opties besproken. In het
volgende afsluitende hoofdstuk trekken
wij een aantal conclusies en presenteren
we een aantal aanbevelingen.
ª Het businessmodel is de basis voor het
formuleren van strategische opties
ª Strategische opties zijn enerzijds
gericht op het wegnemen van
kwetsbaarheden in het businessmodel
en anderzijds op het benutten van
nieuwe kansen
ª Strategische opties moeten
gewaardeerd worden op hun relevantie
bij het optreden van de verwachte
scenario’s
ª Kernvaardigheden en competenties
vormen het cement tussen strategie en
uitvoering. Door een goede set
kernvaardigheden binnen de eigen
woningcorporatie te ontwikkelen, is de
corporatie in staat om optimaal te
profiteren van de strategische opties

Ernst & Young
Kansen & Risico's
67

68 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

6 > Conclusies, visie en
aanbevelingen
In dit afsluitende hoofdstuk staan we kort
stil bij de belangrijkste conclusies van dit
visiedocument, presenteren we de
kernpunten van onze visie op de sector
en doen we een aantal gerichte
aanbevelingen.
Conclusies
De conclusies van onze vorige
scenariostudie gelden in belangrijke
mate ook in 2013
De conclusies die wij in onze vorige
scenariostudie hebben getrokken met
betrekking tot een niet functionerende
woningmarkt, de ineffectiviteit van
staatssteun, de risico’s die gepaard gaan
met het leggen van een claim op het
corporatievermogen en het gewenste
werkdomein van corporaties gelden in
belangrijke mate ook in 2013.
Anno 2013 concluderen we dat het voor
corporaties nog steeds mogelijk is om te
acteren op een breed werkterrein, maar
dat de ruimtes kleiner worden. Externe
ontwikkelingen waaronder de nieuwe
wet- en regelgeving voor de
corporatiesector, een haperend
verdienmodel en een stagnerende
woningmarkt mede als gevolg van de
financiële crisis en de economische
recessie beperken die ruimtes.
Tegelijkertijd gelden steeds zwaardere
eisen en regels voor het externe en
interne toezicht.
Als gevolg hiervan dienen
woningcorporaties hun strategie te
heroverwegen en hun lange termijn visie
te herformuleren. Het thema wonen en
leven vraagt om een integrale aanpak
waarbij woningcorporaties dienen samen
te werken met lokale belanghouders en
ketenpartners zoals gemeenten, zorg- en
welzijn- en huurderorganisaties. Wij
constateren echter dat het corporaties
steeds moeilijker wordt gemaakt deze rol,
met de benodigde vrijheid en creativiteit,
te vervullen. Die vrijheden worden mede
beperkt door de aanscherping van wet-
en regelgeving en financiële krapte.
Het Regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ van
het kabinet-Rutte II betekent een
aanzienlijke verdere beperking van die
vrijheden door een inperking van het
werkveld, de bewegingsvrijheid en
financiële ruimte voor woningcorporaties.
De financiële basis onder de sociale
huursector krijgt door het voorgenomen
beleid een grote klap en het duurzame
verdienmodel van de sector wordt er
door aangetast.
Algemeen Dagblad Zaterdag 17
November 2012
‘Verloedering dreigt’
Voorzitter woningcorporaties vreest
einde sociale huursector
‘Verloederende wijken, nóg langere
wachtlijsten, fors hogere huren,
corporaties die failliet gaan:
het einde van de sociale huursector
staat ons te wachten als de plannen
van het kabinet doorgaan.’
Dat zegt Marc Calon, voorzitter van
Aedes, de koepel van de Nederlandse
woningcorporaties.
In dit licht bezien, is het juist nu
belangrijk dat woningcorporaties heldere
strategische keuzes maken om hun rol als
maatschappelijk ondernemer en
regisseur in te kleuren.
Ernst & Young
Meer marktwerking binnen de
woningmarkt verwacht
Met betrekking tot de woningmarkt
concludeerden wij in 2008 dat deze niet
goed functioneerde. Daarom deden wij
een oproep voor integrale hervorming
van deze markt voor ‘wonen’ ongeacht of
sprake is van huur of koop.
Inmiddels is er sprake van een compleet
vastgelopen woningmarkt en is
hervorming een pure noodzaak
geworden. Gelukkig is een aantal
initiatieven en daaraan gekoppelde
plannen, zoals ‘Wonen 4.0’ en het ‘Zesstappenplan’
beschikbaar, die hiervoor
oplossingen aandragen.
Naar onze mening is Nederland gebaat
bij een evenwichtige woningmarkt waarbij
zo min mogelijk sprake is van
overheidsregulering. De verschillende
vormen van staatssteun, die nu
marktverstorend werken, dienen zoveel
mogelijk, waar nodig gefaseerd, te
worden afgeschaft:
hypotheekrenteaftrek,
eigenwoningforfait, huurtoeslag en
overdrachtsbelasting. Het is van belang
deze instrumenten tot een
eigendomsneutrale vorm van
vraagondersteuning te transformeren,
met een vangnet voor de laagste
inkomensgroepen (‘woontoeslag’).
Specifieke aandacht is nodig voor
starters. Verhuisbewegingen van starters
hebben immers een grote doorstroming
op de woningmarkt tot gevolg.
69

Wij verwachten dat marktwerking binnen
de woningmarkt de komende jaren aan
kracht wint. Zowel de gehele Nederlandse
samenleving, als de corporaties hebben
behoefte aan een goed werkende
woningmarkt. Een markt, vrij van
verstorende vraagondersteunende
instrumenten, om de rendementen te
halen die corporaties nodig hebben om
op eigen benen te staan. Een markt ook
die uitzicht biedt op continuïteit om te
kunnen blijven investeren in
volkshuisvestelijke opgaven op het gebied
van wonen en leven. Wij hopen van harte
dat de overheid meewerkt de
woningmarkt mede op basis van deze
uitgangspunten integraal te hervormen in
nauwe samenwerking met de
woningcorporaties en de
brancheorganisaties. Het verdient
aanbeveling Wonen 4.0 door te laten
rekenen door het CPB om inzicht te
krijgen in de economische effecten van
het herinvesteren van middelen in de
sector ten opzichte van het onttrekken
van middelen uit de sector door een
verhuurderheffing.
Meer regulering voor woningcorporaties
verwacht
Met betrekking tot de overheidsregulering
van de woningcorporaties zien
wij een omgekeerde ontwikkeling, waarbij
de overheid sturend optreedt, de
bewegingsruimte inperkt en een claim
legt op het corporatievermogen. De
nieuwe Woningwet voorziet in een
verdergaande overheidsregulering van de
corporatiesector. Van zelfregulering is
steeds minder sprake.
De verhuurderheffing beperkt corporaties
in hun investeringsmogelijkheden.
Hoewel corporaties nog wel actief zijn op
het brede terrein van wonen en leven
worden hun financiële mogelijkheden
steeds beperkter. Deze situatie dwingt
corporaties te denken in allianties en het
thema wonen en leven samen met lokale
belanghouders en ketenpartners zoals
gemeenten, zorg- en welzijn- en
huurdersorganisaties aan te pakken.
Woningcorporaties zijn hierbij als geen
ander uniek gepositioneerd om in deze
samenwerking een initiërende en
regisserende rol te nemen en zo hun rol
als maatschappelijk ondernemer waar te
maken.
Scenario’s met overheidsregulering van
de corporatiesector het meest
waarschijnlijk
In onze publicatie “Woningcorporaties
2015 – vier verkennende scenario’s” is
een viertal scenario’s beschreven voor de
toekomst van de sector. Deze scenario’s
zijn:
ª Functionalisme;
ª Jugendstil;
ª Delftse School;
ª Nieuwe zakelijkheid.
De waarschijnlijkheden van het optreden
van deze scenario’s zijn in dit
visiedocument geëvalueerd.
Figuur 6.1 bevat de uitkomsten van de
inschattingen vertaald naar de scenario’s.
De door ons geschetste scenario’s aan de
linkerzijde (Delftse School en
Functionalisme) worden waarschijnlijker
en daardoor wordt het voor corporaties
moeilijker en minder waarschijnlijk zich in
de volle breedte als ‘maatschappelijk
ondernemer’ te ontwikkelen zoals dat in
het Jugendstilscenario aan de
rechterzijde wel het geval is.
70 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Breed werkterrein
Smal werkterrein
Functionalisme
Delftse school
30%
Figuur 6.1 Waarschijnlijkheden van de vier scenario’s
25% 21%
Overheidsregulering
Dit wringt des te meer omdat veel lokale
belanghouders en ketenpartners voor
een belangrijk deel van hun
dienstverlening afhankelijk zijn van de
samenwerking met de woningcorporaties.
Dit blijkt onder meer uit de resultaten van
maatschappelijke visitaties bij
woningcorporaties.
De waarschijnlijkheden van de scenario’s
zoals afgebeeld in figuur 6.1 zijn bepaald
op basis van de verwachtingen bij de
respondenten vóór het bekend worden
van de maatregelen uit het
regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ van het
kabinet-Rutte II. De maatregelen van dit
regeerakkoord vergroten de mate van
overheidsregulering. Tevens bevat dit
akkoord maatregelen die het werkterrein
van de corporaties kleiner maken (terug
naar de kerntaak) waardoor het scenario
Delftse School waarschijnlijker wordt.
Corporaties doen er goed aan bij het
(her)formuleren van hun strategie en
het maken van strategische keuzes
rekening te houden met deze
ontwikkelingen en robuuste strategische
keuzes te maken.
24%
Marktwerking
Jugendstil
Nieuwe zakelijkheid

Het belang van Strategic Control zal de
komende jaren toenemen
De dynamiek voor de woningcorporaties
neemt de komende jaren toe en aan het
externe en interne toezicht worden
zwaardere eisen gesteld. Bestuurders en
commissarissen hebben daarom baat bij
een gestructureerd, inhoudelijk
diepgaand en bovendien toetsbaar
strategievormingsproces. Het toepassen
van Strategic Control bij (het interne
toezicht op) de strategievorming draagt
hier aan bij.
Visie en aanbevelingen
De bij dit visiedocument betrokken
deskundigen verwachten nog steeds dat
de meeste corporaties actief zullen
blijven op het brede werkterrein van
wonen en leven en dat corporaties een
belangrijke rol kunnen spelen als ‘social
enterprise’.
De financiële ruimte zal echter de
komende jaren beperkt zijn en ook de
wet- en regelgeving beperkt de
bewegingsvrijheid. Dit dwingt
bestuurders en commissarissen tot
innovatieve oplossingen. Op basis van
een heldere toekomstvisie moeten
corporaties nadenken over de aard en
kwaliteit van hun kernproduct, over het
smeden van innovatieve
samenwerkingsverbanden en het
ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen.
Daarnaast moet aandacht zijn voor het
herdefiniëren van hun doelgroepen, het
ontwikkelen van alternatieve
financieringsmogelijkheden en het
creëren van een heldere governance.
In deze paragraaf presenteren we een
aantal concrete aanbevelingen aan
bestuurders en commissarissen van
woningcorporaties om deze uitdagingen
aan te gaan.
Wij geven de volgende aanbevelingen:
ª Creëer financiële en maatschappelijke
waarde door het vervullen van een
brede rol voor een brede doelgroep
binnen de wettelijke grenzen;
ª Versterk de rol van netwerkregisseur;
ª Optimaliseer bestaande
verdienmodellen;
ª Ontwikkel alternatieve
financieringsmogelijkheden;
ª Zet in op verduurzaming
woningvoorraad en organisatie
(Corporate Responsibility);
ª Zet in op Strategic Control.
Creëer waarde door het vervullen van
een brede rol voor een brede doelgroep
Er ligt een uitdaging voor corporaties om
waarde te blijven creëren, zowel
financieel als maatschappelijk. Deze
waarde wordt alleen gerealiseerd door
het oppakken van een brede rolopvatting
gericht op een brede doelgroep. Immers,
in wijken wordt alleen dan waarde
gecreëerd indien men het vraagstuk van
wonen en leven integraal oppakt. Het
pleidooi van één van de
corporatiebestuurders om in te zetten op
het ontwikkelen, exploiteren en beheren
van woningen én woonomgeving past
daar goed bij.
Het sluiten van een contract met een
private investeerder om dit te bereiken
genereert naast kapitaal ook extra focus
op het behalen van voldoende
rendement. Dit betekent dat er mogelijk
scheiding van activiteiten in aparte
juridische entiteiten nodig is. Initiatieven
en ideeën voor zowel ‘opting-in’ (Forum
for Housing and Living) en ‘opting-out’
(Brutering 2.0) zijn voorhanden en
verdienen het om nader onderzocht te
worden.
Ernst & Young
Versterk de rol van netwerkregisseur
De kracht van corporaties ligt vooral in
hun strategische verankering in
gemeenten en wijken en het feit dat zij
een breed palet aan diensten aanbieden
op het gebied van wonen en leven.
Woningcorporaties hebben daardoor een
belangrijke initiërende rol in het smeden
en onderhouden van noodzakelijke
samenwerkingsverbanden. Vanuit hun
maatschappelijke doelstelling, hun rol als
maatschappelijke onderneming en hun
sterke regionale netwerk kunnen
corporaties partijen zoals gemeenten en
zorg-, onderwijs- en welzijnsinstellingen
bij elkaar brengen, gedrag coördineren
en lange termijnambities bewaken.
Met hun investeringen in een optimaal
woon- en leefklimaat dragen corporaties
direct bij aan de kwaliteit en
concurrentiekracht van hun regio en
bieden ze tevens een solide basis voor
investeringen van anderen, of dit nu
kennisinstellingen, bedrijven of
commerciële ontwikkelaars zijn. Nieuwe
allianties tussen gemeenten, andere
overheden, woningcorporaties en andere
maatschappelijke ondernemingen zijn
van vitaal belang om de komende
decennia succesvol te zijn.
71

Optimaliseer bestaande
verdienmodellen
Binnen de bestaande verdienmodellen
zijn er mogelijkheden om het rendement
te verbeteren, onder meer door
kostenbesparingen, huurmaximalisatie
en een strakkere aansturing. Corporaties
kunnen hier op inzetten.
Daarnaast kunnen de besturingsmodellen
worden aangepast. De verschillende
functies en rollen die corporaties nu in de
vastgoedwaardeketen vervullen
(vermogen verschaffen, beleggen,
vastgoed beheren, diensten verlenen)
lenen zich elk voor een specifiek
besturingsmodel met daarop gerichte
sturingsparameters en
prestatiedoelstellingen. De combinatie
van al deze functies leidt nu mogelijk tot
suboptimale maatschappelijke en
bedrijfseconomische prestaties.
Ontwikkel alternatieve
financieringsmogelijkheden
Voor het kunnen beschikken over
voldoende kapitaal, nu het traditionele
verdienmodel van het revolving fund
hapert, zijn alternatieven beschikbaar.
Bijvoorbeeld door zelf de kapitaalmarkt
op te gaan of private investeerders te
zoeken. Wij merken op dat de regelgeving
wel beperkingen aan woningcorporaties
voor het aantrekken van financiering
oplegt.
Een andere mogelijkheid is dat de politiek
pensioenfondsen verplicht meer in de
sociale huursector te beleggen.
Zet in op verduurzaming van de
woningvoorraad en organisatie
(Corporate Responsibility)
Investeren in het verduurzamen van
woningen en het treffen van
energiebeperkende maatregelen helpen
de woningen voor de doelgroep
betaalbaar te houden. Deze aspecten
kunnen in de markt zelfs een
onderscheidende factor zijn. Daarnaast
kan de sector hiermee haar
maatschappelijke verantwoordelijkheid
verder invullen en vergroten. Corporate
responsibility gaat echter veel verder en
72 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
betekent ook meer openheid en
transparantie richting stakeholders om zo
de legitimiteit van de woningcorporatie te
waarborgen.
Zet in op Strategic Control
Gebruik de in dit visiedocument
beschreven structuur en instrumenten
om de kwaliteit van strategievorming en
toezicht op strategievorming te
verbeteren. De Strategic Control
Lemniscaat biedt hierbij een structuur
om strategievorming op een transparante
wijze te organiseren en de inhoudelijke
dialoog aan te gaan met de bestuurders,
de raad van commissarissen, het
managementteam en externe
stakeholders. Het is daarmee een
belangrijk hulpmiddel voor het
professionaliseren van intern toezicht op
strategievorming.

Ter afsluiting
Het is goed in alle dynamiek en soms ook
commotie, waarbij de afgelopen jaren
ook veel aandacht is geweest voor
‘missers en uitglijders’, vast te stellen dat
er volkshuisvestelijk veel is bereikt in
Nederland. Niet in de laatste plaats door
de grote bijdrage die woningcorporaties
hebben geleverd en nog steeds leveren
aan het thema wonen en leven.
Wij blijven voorstander van het bieden
van voldoende ruimte en mogelijkheden
aan corporaties als maatschappelijk
ondernemers om die belangrijke taak op
het gebied van wonen en leven op te
blijven pakken en in te blijven zetten op
het ontwikkelen, exploiteren en beheren
van woningen en woonomgeving.
Woningcorporaties zullen daarbij kritisch
moeten zijn over de omvang van de
ruimte die ze kunnen en willen nemen.
Hierbij past ook een financiële
beoordeling, zodat men zich de gewenste
ruimte kan veroorloven zonder dat de
continuïteit of de uitvoering van de
kerntaak in gevaar komt.
Meer dan ooit wordt van corporaties,
vanuit hun rol als social enterprise en
netwerkregisseur een heldere visie op de
toekomst verwacht. De instrumenten die
wij in dit visiedocument aanreiken,
ondersteunen bestuurders,
commissarissen en managers ook bij het
voeren van een strategische discussie
over de toekomst van hun corporatie.
Hoewel aanscherping van regelgeving,
bijvoorbeeld als het gaat om toezicht, op
zijn plaats kan zijn, moet gewaakt worden
voor overregulering en een te grote
inperking van de bewegingsvrijheid van
corporaties. Het is namelijk een vorm van
kapitaalvernietiging als corporaties zich
in de toekomst moeten beperken tot het
beschikbaar stellen van woonruimte voor
alleen de laagste inkomens.
Wij roepen daarom corporaties op om
een heldere visie voor het vervullen van
hun maatschappelijke rol te formuleren
en zich niet uit het veld te laten slaan
door strakkere overheidsregulering en
krappere financiële mogelijkheden.
Ernst & Young
73

74 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

Bijlagen
I Strategic Control kort samengevat
In dit visiedocument presenteren wij een
aantal instrumenten en een heldere
structuur om strategievorming op een
transparante wijze te organiseren. Deze
structuur maakt het proces beter
toetsbaar voor de raad van
commissarissen en versterkt de
governance. De door ons
geïntroduceerde Strategic Control
Lemniscaat is belangrijk voor het
professionaliseren van intern toezicht op
strategievorming. Figuur SC-1 toont de
lemniscaat.
Externe beheersing
Interne beheersing
Omgevingsscan
Planning
Bron: Breunesse en De Vries, 2011
Figuur SC-1 Strategic Control Lemniscaat
Scenario's
Waarde
Groeiopties &
Businessmodel
Prestatie
Budgettering &
Forecasting
De bovenzijde van de lemniscaat – de
externe controlcyclus –biedt een
structuur, een proces en de instrumenten
om waarde te managen. De cyclus
bestudeert de externe omgeving,
interpreteert deze en stelt vast of het
businessmodel van de corporatie nog
valide is.
In de externe controlcyclus staat een
aantal stappen centraal. Een analyse van
het businessmodel helpt bij het
beschrijven van de corporatie en het
duiden van de waarde die ze levert aan
stakeholders. Het uitvoeren van
omgevingsonderzoek is cruciaal om een
scherp beeld te krijgen van de trends en
de onzekerheden die in de externe
omgeving van de corporatie spelen. Het
uitvoeren van een scenarioanalyse is een
krachtig instrument om de impact van de
belangrijkste externe onzekerheden op
Ernst & Young
Kansen
& Risico's
Variantieanalyse
Exploratie Exploitatie
het businessmodel van de corporatie te
duiden. De inrichting van een early
warning systeem ondersteunt het
bewaken van de actualiteit van de
scenario’s en de gemaakte strategische
keuzes en completeert de cyclus.
De onderzijde van de lemniscaat -de
interne controlcyclus- is eveneens van
groot belang. Deze richt zich op het
effectief uitvoeren van de strategie, met
andere woorden: het managen van
prestaties.
De interne controlcyclus is ook een
leercyclus; ze levert informatie op over
het effect van de strategische plannen
van de corporatie. Deze informatie is van
groot belang bij het beoordelen van de
strategie. Instrumenten die in de interne
cyclus behulpzaam kunnen zijn, zijn
onder andere meerjarenbegrotingen,
balanced scorecards met goed
gedefinieerde prestatie-indicatoren,
heldere budgetten en verschillenanalyses
en een goed systeem van
organisatiebreed risicomanagement. Men
dient de externe en de interne
controlcyclus in samenhang te
beschouwen voor het verkrijgen van
belangrijke (terugkerende) informatie
over zowel de validiteit als de effectiviteit
van strategie. Dit zijn essentiële
elementen van Strategic Control.
75

II Vragen ter bepaling van de
waarschijnlijkheid van de scenario’s van
Woningcorporaties 2020
Voor de bepaling van de
waarschijnlijkheid van de scenario’s van
Woningcorporaties 2020 zijn
Wat is de waarschijnlijkheid dat in 2020:
onderstaande vragen gesteld aan de
deelnemers aan onze enquête. De vragen
vormen een indicatie voor de
waarschijnlijkheid van de scenario’s.
Hierbij schatten de respondenten op een
schaal van 0-100% de waarschijnlijkheid
in dat gebeurtenissen wel of niet
76 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
plaatsvinden. De gemiddelde verwachting
vormt de basis voor de waarschijnlijkheid
per onzekerheid. Op basis van de
verwachtingen over de
kernonzekerheden kan ook de
scenarioverwachting worden berekend.
1 De externe toezichthouder een gewichtigere rol krijgt in de woningcorporatiesector?
2 De overheid een heffing op het corporatievermogen heeft ingevoerd (tegen de achtergrond van een overheid die
aanspraak maakt op overtollige middelen, bijvoorbeeld als gevolg van de verkoop van niet voor de doelgroep bestemde
woningen)?
3 Woningcorporaties meer verantwoording moeten afleggen aan de (gemeentelijke) overheid (vanwege de grotere
volkshuisvestelijke rol van gemeenten in de Herzieningswet)?
4 De overheid een structurele visitatie verplicht stelt?
5 De overheid delen van het vermogen laat oormerken voor besteding aan specifieke opgaven?
6 Het hybride karakter van corporaties verdwijnt en – als uitwerking voor de hervorming van het huidige corporatiebestel –
er een functionele scheiding komt tussen de corporatie als maatschappelijke dienstverlener enerzijds en als
vastgoedonderneming anderzijds?
7 Woningcorporaties gedwongen zijn om een deel van hun (financiële) middelen te delen met andere woningcorporaties
(vermogensovermaatheffing)?
8 Woningcorporaties verplicht zijn om een belangrijk deel van hun woningen te transformeren naar energielabel A of B?
9 De overheid een vermogensovermaatheffing hanteert wanneer niet aan alle prestatieafspraken wordt voldaan?
10 Corporaties teruggaan naar uitsluitend hun kerntaak (bouwen en beheren van sociale huurwoningen) en met door de
politiek omschreven taken?
11 Woningcorporaties verboden wordt om nog langer niet-DAEB activiteiten te verrichten?
12 De overheid de bouwproductie (inclusief sloopverplichtingen) bepaalt?
13 Woningcorporaties meer ruimte hebben om marktconforme huurprijzen te rekenen?
14 De mogelijkheden tot WSW-borging verder worden beperkt?
15 De overdrachtsbelasting wordt afgeschaft?
16 Corporaties hun bijzondere financieringspositie kwijtraken (geen staatssteun) en hun eigen financiering op de markt en
onderling (eigen sectorbank) moeten regelen?
17 Financiering door private partijen is toegenomen?
18 De hypotheekrenteaftrek grotendeels wordt afgeschaft?
19 Er sprake is van een inkomensafhankelijke woonbijdrage?
20 Eigendomsneutraal wonen een feit is (geen verschil tussen huur en koop, te bereiken met het afschaffen van de huidige
fiscale faciliteiten in combinatie met een verlaging van de inkomstenbelasting, invoering marktconforme huren en
verruiming van de huur)?
21 Marktconcurrentie tussen woningcorporaties is toegenomen?

22 De corporatie qua regelgeving ruimte heeft een brede maatschappelijke rol op te pakken?
23 De overheid meer overheidstaken overlaat aan woningcorporaties?
24 De overheid meer zelfregulering van de branche toestaat (ten koste van haar eigen toezicht)?
25 Woningcorporaties op grote schaal actief zijn in commercieel vastgoed?
26 Corporaties woningen verhuren aan inkomens boven de € 33.614 (de middeninkomens als doelgroep)?
27 Woningcorporaties een initiërende en regisserende rol vervullen in samenwerking met ketenpartners, zoals gemeenten en
welzijns-, zorg- en onderwijsinstellingen?
28 Faciliteiten (regelgeving en financiën) zijn verruimd voor specifieke regio’s (bijvoorbeeld gebieden waar middeninkomens
zijn aangewezen op sociale huurwoningen)?
29 Woningcorporaties worden afgerekend op maatschappelijk rendement?
30 Faciliteiten (regelgeving en financiën) zijn verruimd om specifieke doelgroepen te bedienen, zoals ouderen of mensen
met een zorgindicatie of beperking?
31 Woningcorporaties samen met ketenpartners een breed scala aan producten en diensten aanbieden op het gebied van
wonen, werken, welzijn, leren en zorg?
32 Woningcorporaties een substantieel percentage van hun inkomsten oormerken voor leefbaarheidsthema’s?
33 De woningcorporatie ook werk maakt van niet-vastgoedgerelateerde activiteiten?
34 De breedte van het werkterrein (BBSH) van woningcorporaties is vergroot?
35 De corporatiesector de mogelijkheid heeft om naar eigen inzicht zorg-, welzijns- en onderwijstaken uit te voeren?
36 Er sprake is van sterke schaalvergroting (fusies)?
37 Het woningcorporaties verboden is commercieel vastgoed te ontwikkelen en te exploiteren?
38 Woningcorporaties worden afgerekend op financieel rendement?
39 Woningcorporaties zich alleen richten op het bouwen en beheren van woningen?
40 Woningcorporaties alleen mogen bouwen voor inkomens tot € 33.614 (met als gevolg een krimpende sector en een
overschot aan woningen die dan moeten worden verkocht)?
41 Woningcorporaties door een zwakke vermogenspositie alleen kunnen bouwen voor inkomens tot € 33.614?
42 De verantwoordelijkheid voor leefbaarheid van de woonomgeving volledig bij de gemeente ligt?
43 Aandachtsgebieden als zorg, welzijn en woonomgeving niet meer tot het taakveld van woningcorporaties behoren?
44 Woningcorporaties gedwongen zijn hun vermogenssurplus te delen met andere maatschappelijke ondernemingen?
45 Het prestatieveld ‘leefbaarheid’ verdwijnt uit het BBSH?
Ernst & Young
77

III Contactpersonen
Voor meer informatie over dit rapport kunt u contact opnemen met de volgende auteurs:
Wichert van Olst 088-407 62 20 wichert.van.olst@nl.ey.com
Ad Antonius 088-407 45 46 ad.antonius@nl.ey.com
Hans de Ruijter 088-407 41 61 hans.de.ruijter@nl.ey.com
Michiel de Vries 06-528 542 83 info@strategiccontrol.nl
Maarten Nieland 088-407 13 73 maarten.nieland@nl.ey.com
Wichert van Olst Ad Antonius Hans de Ruijter
Michiel de Vries Maarten Nieland
78 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

IV Branchegroep woningcorporaties
Landelijk
Wichert van Olst 088-407 62 20 wichert.van.olst@nl.ey.com
Ad Antonius 088-407 45 46 ad.antonius@nl.ey.com
Hans de Ruijter 088-407 41 61 hans.de.ruijter@nl.ey.com
Jan Willem Stouthart 088-407 03 11 jan.willem.stouthart@holandlaw.nl
Maarten Nieland 088-407 13 73 maarten.nieland@nl.ey.com
Hilke Aarninkhof 088-407 01 15 hilke.aarninkhof@hollandlaw.nl
Cees Cools 088-407 29 73 cees.cools@nl.ey.com
Jan Peter Balkenende 088-407 90 28 jan.peter.balkenende@nl.ey.com
Regio Noord - Oost
Groningen / Zwolle Bas-Wouter Littel 088-407 25 30 bas-wouter.littel@nl.ey.com
Arnhem
Regio Randstad
Wichert van Olst 088-407 62 20 wichert.van.olst@nl.ey.com
Amsterdam Peter van Dijk 088-407 92 58 peter.van.dijk@nl.ey.com
Hubert Franke 088-407 08 04 hubert.franke@nl.ey.com
Utrecht Arnoud Knoop 088-407 29 72 arnoud.knoop@nl.ey.com
Den Haag / Rotterdam Richard Eveleens 088-407 40 81 richard.eveleens@nl.ey.com
Regio Zuid
Jan Willem Stouthart 088-407 03 11 jan.willem.stouthart@hollandlaw.nl
Eindhoven Arjan Verwoert 088-407 05 08 arjan.verwoert@nl.ey.com
Ad Antonius 088-407 45 46 ad.antonius@nl.ey.com
Maastricht Joep Heijster 088-407 35 29 joep.heijster@nl.ey.com
Ernst & Young
79

V Bronnen
Onderstaande personen hebben een bijdrage geleverd aan de totstandkoming van dit visiedocument.
Acantus Groep Harry Kremer
Actium Mr. Elles Dost
Aedes Drs. Jan Boeve
Aedes Ir. Marc Calon
Cecodhas Claire Roumet MSc
CFV Drs. Jan van der Moolen
de Alliantie Drs. Jim Schuyt
Dudok Wonen Drs. Leon Bobbe
Hestia groep Mr. Jack Vinken MRE
IntermarisHoeksteen Martin Hoiting
Kennemer Wonen Dick Tromp
Kennemer Wonen/Vestia Groep Gerard Erents RA
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Drs. Victor Schaap
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Drs. Co Westerweel
Mitros Rob Rötscheid MFE
Mitros Mr. Gert-Jan van der Vossen RC
Nijestee Drs. Pieter Bregman
Nijestee Jan-Gerrit Houtsma
Oosterpoort Prof. Dr. Arnold Godfroij
Ortec Finance Prof. Dr. Johan Conijn
Pré Wonen Gré Reijniers
Pré Wonen Ir. Bob van Zijll
Servatius Gert Weenink
Staedion Ir. Birgitte van Hoesel
STEK.NU Ir. Cor Snoeijs
Stichting Portaal Drs. Dirk Jan van der Zeep
Stichting Talis Drs. Walter Hamers CMC MCM
Stichting Woningbeheer De Vooruitgang Fred de Boer
Stichting Woonbedrijf SWS.HhvL Drs. Marc Eggermont RA
Stichting Woontij Jan van Andel
Vidomes Drs. Carla van de Wiel
Vivare/Stadgenoot Mr. Willem van Leeuwen
VTW Dr. Albert Kerssies
Wonen Limburg Drs. Ger Peeters
Wonenbreburg Ir. Johan Dunnewijk
WoningNet Drs. Justus Temme
Woningstichting Den Helder Drs. Peter Kramer RA
Woningstichting Eigen Haard Ir. Jan van de Berg Jeths
Woningstichting Eigen Haard Drs. Mieke van den Berg
Woningstichting GoedeStede Arjan Deutekom MBA
Woningstichting Rochdale Tjeerd Herrema
Woningstichting Stadgenoot Drs. Gerard Anderiesen
80 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

Woonbond Drs. Ronald Paping
Woonburg Ir. Marco van der Wel
Wooncompagnie Ir. John Hendriks
Wooncompas Ir. Tim van Schijndel MSc
Woonconcept Tom Griffioen
WoonFriesland Ing. Frans Kooiker
WoonInvest Marien de Jong
WOONopMAAT Aad Leek
Woonwenz Drs. Frank van Engelen
Woonzorg Nederland Albert Klomp
Woonzorg Nederland Anton Zuure
WSW Drs. Roland van der Post
Ymere Drs. Ber Bosveld
Ernst & Young
81

Daarnaast is gebruik gemaakt van een aantal schriftelijke bronnen:
ª ABF Research, Houdbaarheid Woningbehoefteprognoses Noordvleugel, oktober 2011
ª ABF Research, Mogelijke effecten van de Kabinetsmaatregelen op de woningmarkt – doorkijk tot 2020, maart 2012
ª ABN AMRO, Sectorupdate 2011 – visie op onderwijs, zorg en woningcorporaties, mei 2011
ª Aedes, Jaarverslag 2010, maart 2011
ª Aedes, Toezicht met Bite, april 2012
ª Aedes, Wonen 4.0, mei 2012
ª Algemeen Dagblad, ‘Verloedering dreigt’, 17 november 2012
ª Alliantie, de: Visies op wonen in 2026
ª Bartelsman, Eric et al, ‘Naar een duurzame financiering van de woningmarkt – zes stappenplan’, februari 2012
ª Bortel, van Gerard, Mullins, David & Gruis, Vincent, Change for the better? Making sense of housing association mergers in the
Netherlands and England, in: Journal of Housing and the Built Environment (2010), vol. 25 p. 353-374
ª Breunesse en De Vries, Strategic Control, het professionaliseren van intern toezicht op strategievorming, 2011
ª Brink Groep, Risico’s in de corporatiesector – een nadere beschouwing van de Cfv-cijfers, maart 2012
ª CBS, Bevolkingstrends, 4e kwartaal 2011
ª Cecodhas Housing Europe, 2012 Housing Europe Review – the nuts and bolts of European social housing systems, oktober 2011
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Integriteit, maatschappelijk verantwoord – vervolgonderzoek integriteitsbeleid 2010, januari
2011
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Jaarverslag 2010, maart 2011
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Doorrekening effecten Regeerakkoord voor de corporatiesector, april 2011
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Preview Sectorbeeld voornemens woningcorporaties – prognoseperiode 2011-2015, mei 2011
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Sectorbeeld realisaties woningcorporaties, verslagjaar 2010, november 2011
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Toelichting CFV 2011 – Corporatie in perspectief
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Jaarverslag 2011, februari 2012
ª Centraal Fonds Volkshuisvesting, Sectorbeeld voornemens woningcorporaties – prognoseperiode 2012-2016, juni 2012
ª Centraal Planbureau en Planbureau voor de Leefomgeving, Keuzes in Kaart 2013-2017 – een analyse van tien
verkiezingsprogramma’s
ª Commissie-Deetman , Ruimte voor waardevermeerdering – eindrapportage adviescommissie Deetman bevolkingskrimp Limburg,
februari 2011
ª Commissie van Dijkhuizen, Naar een activerender belastingstelsel, interimrapport , oktober 2012
ª Conijn, Johan, ‘Woningcorporaties op een kruispunt’, De Vastgoedlezing 2011
ª Conijn, Johan, drie perspectieven – geïntegreerd of gesplitst, presentatie 26 april 2012
ª CPB, Analyse economische effecten financieel kader Regeerakkoord, 29 oktober 2012
ª Ecorys (2010), JESSICA Evaluation Study – Feasibility of Sustainable financing of urban development, december 2010
ª EIB, Dynamiek op de woningmarkt, juli 2011
ª EIB, Verwachtingen voor de bouwproductie na het Regeerakkoord – vooruitzichten 2012-2015, november 2012
ª Eggermont, Marc, Zonder staatssteun: het kan, Aedes Magazine 24, 2011
ª Eggermont, Marc, Brutering2punt0, Aedesnet, 2011
ª Ernst & Young, Ad Buisman, in: FD, 19 juli 2011
ª Hoomans, Sandra en Hoppe, Thomas: ‘Verkenning van waardering van duurzaamheid bij een woningbouwcorporatie’ in Real
Estate Research Quarterly, juli 2012
ª ING, Kwartaalmonitor Woningmarkt, tweede kwartaal 2012
ª Kaplan, Robert S. en Mikes, A.’Managing Risks: a New Framework’ in: Harvard Business Review, Juni 2012
82 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces

ª Klarenbeek, Theo, Investeren in de zorg – visie van een zorgorganisatie, presentatie 26 april 2012
ª KWH-Visitatie Woningcorporaties, Toetsing Fusiebeloften Ymere, maart 2011
ª Willem van Leeuwen en Paul Simons, Toezicht en de maatschappelijke onderneming, balanceren in het krachtenveld, 2012
ª Mulder, Michiel en Semenov, Michiel, Regeerakkoord en woningcorporaties – effecten van verhuurderheffing en huurmaatregelen
op financiën en investeringen, november 2012
ª NBA, Zeg waar het op staat – een publieke managementletter over het commercieel vastgoed, juni 2011
ª NIBUD, Koopkrachtberekeningen voor 100 huishoudens 2012-2017, 2012
ª Nicolaas, J.J.M, Poolse migratie – voorbode van gezinshereniging?, in: Demos, jaargang 27 nummer 10
ª Nieboer, Nico en Gruis, Vincent: ‘Corporaties – koersbepalers of windvaantjes?’ In: Real Estate Research Quarterly, juli 2012
ª ORTEC Finance, Verhuurdersheffing en corporaties – een financiële analyse, 7 november 2012
ª Osterwalder, Alexander en Pigneur, Yves, Business Model Generation, 2010
ª OTB, De woningmarkteffecten van het plan voor een integrale hervorming van de woningmarkt – Wonen 4.0, mei 2012
ª PBL, Nederland in 2040: een land van regio’s – Ruimtelijke Verkenning 2011, september 2011
ª Plateau, Blogboek – Corporatie, tenminste houdbaar tot……zoektocht naar nieuwe kansen voor de corporatie van de toekomst,
2012
ª Priemus, Hugo, ‘Brutering 2.0: overmoedige corporaties willen geen staatssteun’ in: B&G, maart/april 2012
ª PropertyNL Magazine, Investeringsteruggang corporaties onvermijdelijk, mei 2011
ª Raden voor de leefomgeving en infrastructuur, Middeninkomensgroepen op de woningmarkt – open deuren, dichte deuren, juni
2011
ª Regeerakkoord VVD-PvdA, Bruggen slaan, 29 oktober 2012
ª RIGO, Onrendabele nieuwbouw – investeringen in de sociale huursector, januari 2011
ª RIGO & Atlas voor Gemeenten, Leefbaarheid in balans – ontwikkeling van de leefbaarheid in de periode 2008-2010 op basis van
de Leefbaarometer, juni 2011
ª Ruijter, de: Scenario’s Woningmarkt – risico’s voor de woningmarkt en inventarisatie van beleidsopgaven, mei 2012
ª Schapendonk, Menno, ‘Toekomst woningbouwsector moet opnieuw bedacht worden’ in FD, 13 oktober 2012
ª SCP, Wonen, wijken en interventies – het krachtwijkenbeleid in perspectief, juni 2011
ª SER, Naar een integrale hervorming van de woningmarkt, april 2010
ª SEV, Van huur en koop naar coöp? Een vooronderzoek naar de mogelijkheden van de coöperatieve rechtsvorm in het
woondomein, oktober 2011
ª Severijn, Analyse van de prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties in 2010, oktober 2010
ª SOM, Financieel beleid woningcorporaties, oktober 2011
ª SOM, Financieel beleid woningcorporaties syllabus, 26 september 2012
ª Visitatiecommissie Wijkenaanpak, Toekomst van de wijkenaanpak – doorzetten en loslaten, deel 2, mei 2011
ª Vlak, Arnoud, ‘Maatschappij en Vastgoed bevrijd uit de Gordiaanse knoop – een nieuwe logica voor de inzet van vastgoed voor
maatschappelijke doelstellingen, Openbare Les Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed, Hogeschool Rotterdam, september 2011
ª Vlak, Arnoud, ‘Is er leven na Vestia? Woningcorporaties op het snijvlak van staat en markt – uitvoeringsorganisaties van
overheidsbeleid of zelfprogrammerende maatschappelijk gedreven ondernemingen?’, presentatie voor de Hogeschool Rotterdam
februari 2012
ª VNG, Herstel van vertrouwen – rapport van de VNG-Commissie Gemeentelijke achtervang in de corporatiesector, september 2012
ª Volkskrant, 30 miljoen in zak bestuurders corporaties, december 2011
ª Waarborgfonds Sociale Woningbouw, Trendrapportage Woningcorporaties 2011
ª Waarborgfonds Sociale Woningbouw, Trendrapportage Woningcorporaties 2012 – sturen op economische ontwikkelingen
ª Weblog Jim Schuyt op www.jimschuyt.nl
Ernst & Young
83

Ernst & Young
Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Over Ernst & Young
Ernst & Young is wereldwijd toonaangevend op het gebied
van assurance, tax, transactions en advisory. Juridische en
notariële dienstverlening wordt in een strategische alliantie
met Ernst & Young Belastingadviseurs LLP verzorgd door
Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen LLP. Onze
167.000 mensen delen wereldwijd dezelfde waarden en
staan voor kwaliteit. Wij maken het verschil door onze
mensen, onze cliënten en de samenleving te helpen hun
mogelijkheden optimaal te benutten.
Waar sprake is van Ernst & Young wordt de wereldwijde
organisatie van lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited
bedoeld, die elk een aparte rechtspersoon zijn. Ernst & Young
Global Limited is een UK company limited by guarantee en
verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer
informatie over onze organisatie, kijk op www.ey.com
© 2013 Ernst & Young LLP.
Alle rechten voorbehouden.
www.ey.com/nl