Toolbox deontologie bij de politiediensten.pdf - Algemene Directie ...

aankaart bij een leidinggevende, dan is het probleem van de baan.” Net zoals het denken in
termen van dichotomieën, is ook dit denken in eenvoudige scenario’s een effectieve strategie in
de meeste situaties, maar niet voldoende bij een complex ethisch dilemma zoals datgene wat
voorligt. Om dit idee te verduidelijken werkt Cooper (1998) de metafoor van de mentale film
verder uit. Hij beschrijft hoe we bij besluitvorming vaak in heel eenvoudige films denken: korte,
stille melodrama’s in zwart-wit met een erg voorspelbaar scenario, eerder dan grote epische
producties in kleur met stereogeluid en complexe plots. Nochtans, hoe creatiever de scenario’s
voor de verschillende alternatieven in ons ethisch dilemma, hoe beter de kwaliteit van onze
ethische besluitvorming zal zijn. In de dilemmatraining wordt dus gevraagd aan de deelnemers
om zo creatief mogelijk te zijn in de ontwikkeling van scenario’s voor elk van de voorliggende
alternatieven. De gevolgen van het alternatief “gewoon het probleem aankaarten bij een directe
overste” kunnen bijvoorbeeld veel verregaander zijn dan op het eerste zicht lijkt. De relatie met
Jan kan hierdoor sterk verzieken, maar ook de relatie met de overige collega’s kan hierdoor
ernstig beschadigd worden. Je wordt aanzien als een verrader. Het kan zelfs zover gaan dat je
door hen tegengewerkt wordt, waardoor problemen in jouw schoenen geschoven worden en jij
hiervoor moet boeten. Ook je gezinsleven kan hieronder lijden. Dergelijke “projecties” maakt men
voor elk van de plausibele alternatieven. Daarbij komt het erop aan om zo open mogelijk te zijn
en te vermijden dat men rampscenario’s ontwikkelt voor de alternatieven die men niet verkiest,
terwijl men blind blijft voor de mogelijk negatieve gevolgen van het geprefereerde alternatief. In
de praktijk zal men de alternatieven aan elkaar koppelen in een proces van opeenvolgende
fasen. Eerder dan met een lange lijst alternatieven kom je dan tot een beperkt aantal scenario’s.
Een voorbeeld van zo een scenario is het volgende. Je zou eerst Jan kunnen proberen
overtuigen om toch iets aan zijn probleem te doen en pas als dat niet lukt, wordt het probleem
besproken met een collega. Als dit ook niet tot de gewenste effecten leidt, kan men meer druk
zetten op Jan door ermee te dreigen dit aan de directe overste te rapporteren, etc. Het is nuttig
om de opeenvolging van die fasen op voorhand al uit te werken in een oefening van
scenariobuilding. Het is echter evident dat, in werkelijkheid, de overgang naar een volgende fase
(in dit geval ook meteen een stap verder in de escalatie van het conflict met de chef) gepaard
gaat met een nieuw moment van ethische besluitvorming. Immers, nadat men iets gedaan heeft,
verandert de situatie (zie stap 1) en dient het besluitvormingsproces opnieuw doorlopen te
worden. In die zin is ethische besluitvorming dus een constant en iteratief proces, waarbij men de
situatie geregeld opnieuw evalueert en zich voortdurend bereid toont om het gekozen pad te
veranderen als nieuwe gegevens of nieuwe inzichten dit noodzakelijk maken.
Na afloop van stap 4 beschikt men dus over een lijst met alternatieve actiemogelijkheden (of in
de praktijk vaak alternatieve scenario’s die elk opgebouwd zijn uit verschillende opeenvolgende
acties) en een projectie van de mogelijke gevolgen die op elk van die acties volgen. In de vijfde
231