Toolbox deontologie bij de politiediensten.pdf - Algemene Directie ...

IMPLEMENTATIESTRATEGIEËN VOOR DE
DEONTOLOGISCHE CODE VAN DE POLITIEDIENSTEN:
EEN ‘TOOLBOX’ VOOR EEN MODERN
Evi Devis (onderzoeker)
INTEGRITEITSBELEID
Prof. Dr. Jeroen Maesschalck (promotor)
Prof. Dr. Frank Hutsebaut (co-promotor)
1

INHOUDSOPGAVE EINDRAPPORT
LIJST MET TABELLEN p. 13
LIJST MET FIGUREN p. 14
LIJST MET AFKORTINGEN p. 15
INLEIDING p. 17
DEEL I THEORETISCH KADER
1. INTEGRITEIT ALGEMEEN BEKEKEN p. 21
1.1. INTEGRITEIT p. 21
1.1.1. DEFINIËRING p. 21
1.1.2. HET BELANG VAN INTEGRITEIT BIJ DE POLITIE p. 24
1.2. INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 26
1.2.1. DEFINIËRING p. 26
1.2.2. VERSCHEIDENHEID AAN DEFINITIES p. 28
1.2.3. RISICOFACTOREN INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 30
1.3. INTEGRITEITSDILEMMA p. 33
2. INTEGRITEITSBELEID p. 35
2.1. DEFINIËRING p. 35
2.2. ORGANISATIE VAN EEN INTEGRITEITSBELEID p. 36
2.3. TYPOLOGIE BELEIDSINSTRUMENTEN p. 37
2.3.1. HET CONTINUÜM CONTROLEREND-STIMULEREND p. 38
2.3.2. UITBREIDING CONTR.-STIM. CONTINUÜM p. 40
2.3.3. TYPOLOGIE VAN DEN HEUVEL p. 41
2.3.4. BELEIDSINSTRUMENTENKADER LAMBOO p. 41
2.4. VOORWAARDEN VOOR EEN EFFECTIEF INTEGRITEITSBELEID p. 50
3. DEONTOLOGISCHE CODE p. 53
DEEL II BESCHRIJVING AANPAK ONDERZOEK
1. FASE 1: THEORETISCH KADER EN EERSTE STAND VAN
ZAKEN INTEGRITEITSBELEID BELGISCHE POLITIE p. 55
2

2. FASE 2: GOEDE PRAKTIJKEN EN FOCUS OP 2 INSTRUMENTEN p. 59
3. FASE 3: AANBEVELINGEN BELGISCHE CONTEXT p. 62
DEEL III INTEGRITEITSBELEID BINNEN DE GEÏNTEGREERDE POLITIE:
DE CONTEXT
1. BESCHRIJVING CONTEXT GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 64
2. AANDACHT VOOR INTEGRITEIT BINNEN DE POLITIE p. 67
2.1. VOOR DE POLITIEHERVORMING p. 67
2.2. NA DE POLITIEHERVORMING p. 68
2.2.1. INTEGRITEIT ALS STRATEGISCHE DOELSTELLING p. 68
2.2.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT p. 69
2.2.3. WAARDENCHARTER FEDERALE POLITIE p. 71
2.2.4. OVERIGE DEFINITIES INTEGRITEIT BINNEN POLITIE p. 72
2.3. ANALYSE EN SUGGESTIES p. 72
3. DE DEONTOLOGISCHE CODE p. 72
3.1. HISTORISCHE ONTWIKKELING p. 73
3.2. INHOUDELIJKE BEPALINGEN DEONTOLOGISCHE CODE p. 76
3.3. IMPLEMENTATIE DEONTOLOGISCHE CODE p. 77
4. STRAFRECHT, TUCHTRECHT EN DEONTOLOGIE p. 78
4.1. ONDERSCHEID STRAFRECHT - TUCHTRECHT p. 78
4.2. VERHOUDING TUCHTRECHT - DEONTOLOGIE p. 79
4.3. VERHOUDING STRAFRECHT - DEONTOLOGIE p. 80
5. BAND INTEGRITEIT – ANDERE BEGRIPPEN p. 81
5.1. INTEGRITEIT EN EXCELLENTE POLITIEZORG p. 81
5.2. INTEGRITEIT EN CULTUUR p. 83
DEEL IV TOOLBOX VAN INSTRUMENTEN
A. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID
1. DRIE FUNCTIES V/E INTEGRITEITSVERANTWOORDELIJKE p. 85
1.1. BELEIDSONDERSTEUNING p. 85
1.2. ADVIESVERLENING p. 86
1.3. RAPPORTERINGSKANAAL p. 89
2. CENTRALE EN DECENTRALE AANSTURING p. 89
3. VOORBEELDEN UIT DE PRAKTIJK p. 91
3

4. AANBEVELINGEN p. 92
4.1. FUNCTIES OP LOKAAL EN FEDERAAL NIVEAU, CENTRAAL EN
DECENTRAAL p. 92
4.2. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE EN STIMULERENDE PIJLERS
VAN INTEGRITEITSBELEID p. 93
4.2.1. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE PIJLER p. 93
4.2.2. VERANKERING VAN DE STIMULERENDE PIJLER p. 94
4.3. COMMUNICATIE IS NOODZAKELIJK p. 95
4.4. MEDE-EIGENAARSCHAP p. 95
B. INSTRUMENTEN
1. WERVING EN SELECTIE p. 97
1.1. COMMUNICATIE VAN DE REKRUTERING p. 97
1.2. ONDERZOEK INTEGRITEIT IN DE REKRUTERINGSFASE p. 99
1.2.1. VOORONDERZOEK p. 100
1.2.2. SELECTIE-INTERVIEW p. 101
1.2.3. SELECTIETESTEN p. 103
1.2.4. EINDBESLISSING SELECTIECOMMISSIE p. 104
1.3. INTEGRITEIT ALS SLEUTELCOMPETENTIE p. 106
1.4. ONDERTEKENING WAARDENDOCUMENT p. 108
2. OPLEIDING EN TRAINING p. 109
2.1. INTEGRITEIT IN DE INITIËLE OPLEIDING p. 109
2.2. MENTORSCHAP TIJDENS DE STAGE p. 110
3. BEGIN VAN DE LOOPBAAN p. 112
3.1. INTRODUCTIE NIEUW AANGEWORVEN PERSONEEL p. 113
3.2. MENTORSCHAP IN HET BEGIN VAN DE LOOPBAAN p. 117
4. IN DE POLITIEZONE/DIRECTIE p. 118
4.1. PREVENTIE p. 119
4.1.1. RISICOANALYSE/AUDIT p. 119
4.1.2. INFORMATIEVERSPREIDING p. 124
4.1.3. BELEIDSPLAN INTEGRITEIT p. 130
4.1.4. HANDBOEK CRISISCOMMUNICATIE p. 132
4.1.5. ONTWIKKELING WAARDENHANDLEIDING ETHISCHE
BESLUITVORMING p. 134
4.1.6. TRAINING p. 137
4.1.7. INTEGRITEITSOVERLEG ALS ONDERDEEL REGULIER
WERKOVERLEG p. 137
4.1.8. INTEGRITEITSMETINGEN p. 140
4.1.9. FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIECYCLUS p. 140
4.1.10. INSTRUMENT VOOR SYSTEMATISCHE MONITORING p. 144
4.1.11. NAZORGGESPREKKEN p. 146
4

4.2. NORMEN EN REGELS p. 149
4.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE p. 149
4.2.2. ONTW. KORPSSPECIFIEKE DEONTOLOGISCHE LEIDRAAD p. 155
4.2.3. STRUCTURELE MAATREGELEN p. 158
4.2.4. OVERZICHT KWETSBARE FUNCTIES p. 160
4.3. LEIDINGGEVENDEN p. 161
4.3.1. ROL VAN HET TOP- EN MIDDENMANAGEMENT p. 161
4.3.2. ROL VAN DE MINISTER, FEDERALE ORGANEN,
BURGEMEESTER EN OVERIGE BELEIDSMAKERS p. 164
4.3.3. INTEGRITEITSBIJEENKOMST NAV ETHISCH PROBLEEM p. 166
4.3.4. EVALUTATIE BELEID p. 167
4.3.5. TRAINING p. 169
4.3.6. AANSTELLING CONSULENT LEIDERSCHAP p. 171
4.4. HANDHAVING p. 173
4.4.1. ADEQUATE REACTIE OP INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 173
4.4.2. KLOKKENLUIDERSREGELING p. 175
5. OP HET EINDE VAN DE CARRIERE BIJ DE POLITIE p. 181
5.1. EXITGESPREK p. 181
C. KRITIEKE SUCCESFACTOREN VOOR EEN INTEGRITEITSBELEID
1. PROCESSUELE DIMENSIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID p. 183
1.1. INVENTARISATIEFASE p. 183
1.2. IMPLEMENTATIEFASE p. 184
2. GEÏNTEGREERDE BENADERING ALS KRIT. SUCCESFACTOR p. 185
2.1. EIGEN IDENTITEIT VOOR INTEGRITEITSBELEID p. 186
2.2. AFSTEMMING OP ANDERE BELEIDSDOMEINEN p. 187
2.3. INTEGRITEITSBELEID GEDRAGEN DOOR WERKNEMERS p. 188
DEEL V FOCUS OP TWEE INSTRUMENTEN
1. FOCUS OP TRAININGEN p. 189
1.1. INLEIDING p. 189
1.2. CRITERIA p. 190
1.2.1. INTEGRATIE ETHIEK IN CURSUSSEN VS. APARTE CURSUS p. 190
1.2.2. BASISOPLEIDING VS. VOORTGEZETTE OPLEIDING p. 191
1.2.3. TRAIN-THE-TRAINER OPLEIDING p. 192
1.2.4. DOELPUBLIEK p. 193
1.2.5. DOEL VAN DE TRAINING p. 194
5

1.2.6. ROL VAN DE TRAINER p. 195
1.2.7. EXTERNE CONSULENT VS. INTERNE TRAINER p. 195
1.2.8. FINANCIËLE EN TIJDSGEBONDEN KOSTEN p. 197
1.3. INTEGRITEITSTRAININGEN ONTLEED p. 197
1.3.1. ONDERSCHEIDEN BENADERINGEN INTEGRITEITSTRAINING p. 198
1.3.2. CONSTITUTIEVE BESTANDDELEN INTEGRITEITSTRAINING p. 198
1.3.2.1. VOORAF AAN DE TRAINING p. 199
1.3.2.2. INTRODUCTIE p. 199
1.3.2.3. THEORETISCHE UITEENZETTING p. 200
1.3.2.4. ZELFSTUDIE p. 207
1.3.2.5. DISCUSSIES p. 207
1.3.2.6. OPWARMINGSOEFENINGEN p. 209
1.3.2.7. PRAKTISCHE OEFENINGEN p. 210
1.3.2.8. AANSPREEKBAARHEID p. 210
1.3.2.9. ANALYSE STAKEHOLDERS p. 212
1.3.2.10. AFSLUITING TRAINING p. 212
1.3.3. ALGEMENE BEMERKINGEN p. 214
1.4. MENTALE BARRIERES p. 215
1.5. INTEGRITEITSTRAININGEN IN DE PRAKTIJK p. 217
1.5.1. ETHICAL TRAINING p. 219
1.5.2. DILEMMA’S ALS ONDERWIJSINSTRUMENT p. 219
1.5.3. TRAINING MORELE OORDEELSVORMING p. 221
1.5.4. DILEMMATRAINING (NE KRIJGSMACHT) p. 222
1.5.5. DILEMMATRAINING VOOR LEIDINGGEVENDEN p. 224
1.5.6. DEONTOLOGIE ALS INSTRUMENT CULTUUREVOLUTIE p. 224
1.5.7. TRAINING (MAESSCHALCK) p. 225
2. FOCUS OP METINGEN p. 233
2.1. INLEIDING p. 233
2.2. MOEILIJKHEDEN BIJ METING INTEGRITEITSGERELATEERDE
ASPECTEN p. 234
2.3. MACRONIVEAU p. 235
2.3.1. REPUTATIEONDERZOEK p. 235
2.3.2. SLACHTOFFERBEVRAGINGEN p. 237
2.4. MESONIVEAU p. 238
2.4.1. INTEGRITEITSBELEID p. 238
2.4.2. ETHISCH WERKKLIMAAT/CULTUUR p. 239
2.4.3. ETHISCHE BESLUITVORMING p. 241
2.4.4. INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 242
2.4.4.1. RAPPORTAGEONDERZOEK p. 243
2.4.4.2. OFFICIÊLE KLACHTEN p. 244
2.4.5. ETHISCH LEIDERSCHAP p. 245
2.4.6. COMBINATIE VAN CONSTITUTIEVE ELEMENTEN p. 246
2.4.6.1. RISICOANALYSE p. 246
2.4.6.2. ASSESSMENT TOOL VANKAPTEIN EN VAN REENEN p. 246
2.4.6.3. “INTEGRITEITTHERMOMETER” VAN KAPTEIN p. 247
2.4.6.4. “INTEGRITEITMETER” p. 248
2.4.6.5. SURVEY (MAESSCHALCK, 2004) p. 249
2.4.6.6. INTEGRITEITSMETING UITGEVOERD DOOR IO&LINC p. 250
6

2.5. MICRONIVEAU p. 250
2.5.1. INTEGRITEITSTESTEN p. 250
2.5.2. POLICE INTEGRITY TESTING p. 253
DEEL VI EINDCONCLUSIES
1. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID p. 256
1.1. NOOD AAN ORGANISATIONELE VERANKERING p. 256
1.2. CONTROLEREND EN STIMULEREND INTEGRITEITSBELEID p. 257
1.3. ENKELE ALGEMENE AANBEVELINGEN p. 257
2. MIX VAN MAATREGELEN p. 258
3. NADRUK OP DE LEIDINGGEVENDEN p. 259
4. INTEGRITEITSBELEID MET EIGEN IDENTITEIT... p. 260
5. ... MAAR AFGESTEMD OP ANDERE DOMEINEN p. 261
6. SAMENWERKING MET ANDERE OVERHEIDSDIENSTEN p. 261
7. INTEGRITEITSBELEID GEDRAGEN DOOR DE MEDEWERKERS p. 262
8. CONTEXT- EN POLITIESPECIFIEK INTEGRITEITSBELEID p. 262
DEEL VII SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK p. 264
DEEL VIII BIBLIOGRAFIE p. 265
7

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 1
Bijlagedocument 1 is tevens beschikbaar via de website van het Leuvens
Instituut voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/.
LIJST MET TABELLEN p. 5
1. TER INLEIDING p. 6
2. INVENTARIS GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 7
2.1. INLEIDING p. 7
2.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INTEGRITEITSINITIATIEVEN
GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 8
2.2.1. PREVENTIE p. 9
2.2.1.1. SELECTIE EN REKRUTERING p. 9
2.2.1.2. OPLEIDING p. 13
2.2.1.3. EVALUATIESYSTEEM p. 19
2.2.1.4. CONTACTPUNT INTEGRITEIT p. 21
2.2.1.5. MOTIVATIEBELEID p. 21
2.2.1.6. INFORMATIEVERSPREIDING p. 23
2.2.1.7. CHECKLIST p. 29
2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 29
2.2.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE p. 29
2.2.2.2. DEONTOLOGISCHE COMMISSIE p. 36
2.2.2.3. RICHTLIJN REPRESSIEVE AANPAK p. 37
2.2.2.4. AANPASSING BELEID ALCOHOL OP HET WERK p. 38
2.2.2.5. AANPASSING BELEID GELIJKE KANSEN p. 40
2.2.3. HANDHAVING p. 42
2.2.3.1. TUCHTRECHTELIJKE INSTANTIES p. 42
2.2.3.2. ANDERE CONTROLERENDE INSTANTIES p. 44
2.3. CONCLUSIE p. 47
3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 48
3.1. INLEIDING p. 48
3.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT p. 49
3.3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 51
3.3.1. PREVENTIE p. 51
3.3.1.1. RISICOANALYSE p. 51
3.3.1.2. INTEGRITEITSPEILING p. 53
3.3.2. LEIDINGGEVENDEN p. 54
3.4. CONCLUSIE p. 55
4. INVENTARIS LOKALE POLITIE p. 56
4.1. INLEIDING p. 56
8

4.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INSTRUMENTEN LOKALE POLITIE p. 57
4.2.1. VERHOUDING TOT ACTIEPLAN ‘INTEGRITEIT’ p. 57
4.2.2. EIGENLIJKE BESCHRIJVING EN ANALYSE p. 57
4.2.2.1. PREVENTIE p. 57
4.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 65
4.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 65
4.2.2.4. HANDHAVING p. 67
4.3. CONCLUSIE p. 68
5. PROCES VAN UITVOERING: RELATIE TUSSEN LOKALE
POLITIE EN LOKALE BELEIDSMAKERS p. 69
5.1. INLEIDING p. 69
5.2. METHODOLOGIE p. 71
5.3. BESCHRIJVING p. 72
9

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 2
Bijlagedocument 2 istevens beschikbaar via de website van het Leuvens Instituut
voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/.
LIJST MET FIGUREN p. 7
1. TER INLEIDING p. 8
2. BINNENLANDSE RELEVANTE ORGANISATIES p. 9
2.1. FOD BUDGET EN BEHEER p. 9
2.1.1. BESCHRIJVING p. 9
2.1.1.1. PREVENTIE p. 9
2.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 12
2.1.1.3. HANDHAVING p. 14
2.1.2. ANALYSE p. 14
2.2. FOD BINNENLANDSE ZAKEN p. 15
2.2.1. BESCHRIJVING p. 15
2.2.1.1. PREVENTIE p. 15
2.2.2. ANALYSE p. 16
2.3. VLAAMSE OVERHEID p. 16
2.3.1. BESCHRIJVING p. 16
2.3.1.1. PREVENTIE p. 17
2.3.1.2. NORMEN EN REGELS p. 21
2.3.1.3. LEIDINGGEVENDEN p. 23
2.3.1.4. EXTERNE CONTROLE p. 24
2.3.2. ANALYSE p. 25
3. BUITENLANDSE CASES p. 25
3.1. AMSTERDAM p. 26
3.1.1. GEMEENTE AMSTERDAM: BESCHRIJVING p. 26
3.1.1.1. PREVENTIE p. 28
3.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 37
3.1.1.3. HANDHAVING p. 39
3.1.2. GEMEENTE AMSTERDAM: ANALYSE p. 39
3.1.3. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: BESCHRIJVING p. 40
3.1.3.1. PREVENTIE p. 42
3.1.3.2. NORMEN EN REGELS p. 51
3.1.3.3. LEIDINGGEVENDEN p. 52
3.1.3.4. HANDHAVING p. 53
3.1.4. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: ANALYSE p. 54
3.2. BIOS p. 55
3.2.1. INLEIDING p. 55
3.2.2. BESCHRIJVING p. 55
3.2.2.1. PREVENTIE p. 55
3.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 67
3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 69
3.2.2.4. HANDHAVING p. 70
10

3.2.3. ANALYSE p. 71
3.3. FINLAND p. 72
3.3.1. INLEIDING p. 72
3.3.2. MINISTERIE VAN FINANCIËN: BESCHRIJVING p. 73
3.3.2.1. PREVENTIE p. 73
3.3.2.2. NORMEN EN REGELS p. 78
3.3.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 79
3.3.2.4. HANDHAVING p. 80
3.3.3. MINISTERIE VAN FINANCIËN: ANALYSE p. 80
3.3.4. PARKET-GENERAAL: BESCHRIJVING p. 81
3.3.4.1. PREVENTIE p. 82
3.3.4.2. LEIDINGGEVENDEN p. 88
3.3.4.3. HANDHAVING p. 89
3.3.5. PARKET-GENERAAL: ANALYSE p. 89
3.3.6. FINSE DOUANEORGANISATIE: BESCHRIJVING p. 90
3.3.6.1. PREVENTIE p. 91
3.3.6.2. LEIDINGGEVENDEN p. 98
3.3.7. FINSE DOUANEORGANISATIE: ANALYSE p. 98
3.3.8. FINSE POLITIE: BESCHRIJVING p. 99
3.3.8.1. ORGANIGRAM FINSE POLITIE p. 99
3.3.8.2. WAARDENBELEID VOOR GEHELE FINSE POLITIE p. 100
3.3.8.3. DOELEN FINS WAARDENBELEID p. 101
3.3.8.4. DE LANCERING VAN HET BELEID p. 104
3.3.9. FINSE POLITIE: ANALYSE p. 104
3.3.10. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: BESCHRIJVING p. 104
3.3.10.1. ORGANOGRAM p. 104
3.3.10.2. TAKEN NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU p. 105
3.3.10.3. AANDACHT VOOR WAARDEN BINNEN NBI p. 106
3.3.10.4. PREVENTIE p. 107
3.3.10.5. LEIDINGGEVENDEN p. 114
3.3.10.6. HANDHAVING p. 116
3.3.11. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: ANALYSE p. 116
3.4. QUEBEC (CA) p. 118
3.4.1. INLEIDING: ORGANISATIE VAN DE POLITIEDIENSTEN IN
QUEBEC p. 118
3.4.2. BESCHRIJVING p. 120
3.4.2.1. PREVENTIE p. 120
3.4.2.2. NORMEN EN REGELS p. 135
3.4.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 137
3.4.2.4. HANDHAVING p. 138
3.4.2.5. EXTERNE CONTROLE p. 140
3.4.3. ANALYSE p. 147
3.5. FRANKRIJK: POLICE NATIONALE p. 149
3.5.1. INLEIDING p. 149
3.5.2. BESCHRIJVING p. 149
3.5.2.1. VISIE VAN POLICE NATIONALE OP INTEGRITEIT p. 149
3.5.2.2. PREVENTIE p. 150
11

3.5.2.3. NORMEN EN REGELS p. 161
3.5.2.4. LEIDINGGEVENDEN p. 163
3.5.2.5. HANDHAVING p. 164
3.5.2.6. EXTERNE CONTROLE p. 165
3.5.2.6.1. IGPN p. 165
3.5.2.6.2. HALDE p. 166
3.5.2.6.3. CNDS p. 168
3.5.3. ANALYSE p. 170
12

LIJST MET TABELLEN
Tabel 1 Vier stijlen van integriteitsbeleid.
Tabel 2 Overzicht van de politiescholen die reageerden op de briefrondvraag.
Tabel 3 Overzicht van de politiezones die reageerden op de briefrondvraag.
Tabel 4 Aantal geïnterviewden per categorie
Tabel 5 Schematische voorstelling functies stimulerend integriteitsbeleid op
centraal en decentraal niveau.
Tabel 6 Overzicht instrumenten op het niveau van werving en selectie.
Tabel 7 Overzicht instrumenten op het niveau van opleiding en training.
Tabel 8 Overzicht instrumenten gebruikt in het begin van de loopbaan.
Tabel 9 Overzicht instrumenten gebruikt in de politiezone/directie.
Tabel 10 Overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige
componenten.
13

LIJST MET FIGUREN
Figuur 1 Voorbeeld van kerncompetenties Sûreté du Québec.
Figuur 2 Voorbeeld van een waardenhandleiding (Nationaal Onderzoeksbureau
Finland).
14

LIJST MET AFKORTINGEN
AIG Algemene Inspectie (België)
BI Bureau Integriteit (Amsterdam)
BIOS Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (Nederland)
CAW Centrum voor Algemeen Welzijnswerk (België)
C-G Commissaris-Generaal (federale politie België)
CGL Directie van de relaties met de lokale politie (federale politie België)
CNDS Commission Nationale de Déontologie de la Sécurité (Frankrijk)
CPI Corruption Perception Index (Transparancy International)
D-G Directeur-Generaal (federale politie België)
DSI Directie van de interne relaties met de federale politie (federale politie België)
DSR Directie van de Selectie en Rekrutering (federale politie België)
DSW Directie van de interne dienst van bescherming en welzijn op het werk (federale
politie België)
DSF Directie van de Opleiding (federale politie België)
DSID Dienst gelijkheid en diversiteit (federale politie België)
ENPQ Ecole Nationale de Police du Québec (Canada)
EPZ Excellente politiezorg
FOD Federale Overheidsdienst (België)
15

GGPZ Gemeenschapsgerichte politiezorg
HALDE Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (Frankrijk)
HERKO Politiezone Herent-Kortenberg (België)
IGPN Inspection Générale de la Police Nationale (Frankrijk)
NBI Nationaal Onderzoeksbureau (Finland)
NVP Nationaal Veiligheidsplan
PN Police Nationale (Frankrijk)
SQ Sûreté du Québec (Canada)
TI Transparancy International
UNCICP United Nations Center for International Crime Preventions
VCLP Vaste Commissie van de Lokale Politie (België)
ZVP Zonaal Veiligheidsplan
16

INLEIDING
De deontologische code van de Belgische geïntegreerde politie is een feit. Zij is op 30 mei 2006
in werking getreden, voortvloeiend uit een wettelijke verplichting. De artikelen 50 en 51 van de
‘Exoduswet 1 introduceren de verplichting om een deontologische code op te stellen. De
deontologische code vormt het resultaat van een jarenlang ontwikkelingsproces, waarbij zowel
interne als externe partners betrokken werden. In het merendeel van de korpsen werd de
deontologische code al overhandigd aan de individuele politieambtenaar of staat men op het punt
dit te doen.
De Belgische politie stelt de deontologische code als referentiekader voorop voor alle
personeelsleden, ongeacht of zij deel uitmaken van de federale of lokale politie, van het
operationele of van het administratieve en logistieke kader, of zij statutaire personeelsleden zijn
of bij een arbeidsovereenkomst in dienst zijn genomen. De code wordt beschouwd als een
individueel werkinstrument om de waarden en de essentiële normen van de politiediensten beter
kenbaar te maken, ze meer kracht en autoriteit te geven en de integratie van de normen en
waarden bij het personeel te bevorderen. 2 Eén van deze vooropgestelde waarden is integriteit.
Door de deontologische code tracht het Belgische politiebestel de deontologie van de
politieambtenaren op te bouwen, waarvan voor hen het bevorderen van integriteit een onderdeel
vormt (Van den Broeck, T., 2004). Integriteit is van wezenlijk belang voor de politie. Hoewel door
de Belgische politie niet systematisch onderzocht wordt hoe het met het integriteitsniveau van de
Belgische politie gesteld is, zijn er toch een aantal betrouwbare bronnen, zoals de jaarverslagen
van het Comité P en de Algemene Inspectie van de Belgische politiediensten (AIG) waarin
analyses worden opgenomen van tuchtzaken en uitgesproken tuchtstraffen. Deze informatie
geeft een beetje inzicht, doch geen accuraat beeld van het integriteitsniveau binnen de Belgische
politie. 3
Deontologische codes vormen wellicht het bekendste instrument van een integriteitsbeleid. Een
goed ontwikkelde code kan een cruciale rol spelen in het bevorderen van integriteit. Vaak vormt
de deontologische code zelfs het koninginnestuk waaraan de andere instrumenten opgehangen
worden. Het proces van invoering van een code is daarom van essentieel belang. Na een
jarenlange inspanning voor het opstellen van de deontologische code van de Belgische politie is
de implementatie ervan een cruciale volgende stap. Een deontologische code vormt immers
maar één onderdeel van een integriteitsbeleid en zonder koppeling ervan aan andere
1
Art. 50 en 51 Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van de politiediensten en houdende diverse andere
bepalingen met betrekking tot de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126.
2
N. (2006). “De deontologische code van de politiediensten. Naar een culturele harmonisering”. Inforevue. Juni: 2-5.
3
http://www.comitep.be; http://www.aigpol.be.
17

instrumenten of afstemming op het globale beleid van de organisatie heeft ze weinig waarde. De
ultieme doelstelling van een organisationeel integriteitsbeleid is immers om integriteit te
integreren in de processen, en aldus het dagelijkse handelen van de leden van de organisatie te
beïnvloeden. Een integriteitsbeleid dat zich beperkt tot een louter papieren code is dan ook
onvoldoende. Om de deontologische principes aldus werkelijk te laten doordringen tot op de
werkvloer, is het van belang om een geïntegreerd pakket samen te stellen, bestaande uit op
elkaar afgestemde stimulerende en controlerende instrumenten. Dit onderzoek beoogt dan ook
het opstellen van een dergelijke ‘toolbox’ op maat van de Belgische politie (Maesschalck, 2005).
Binnen het beperkte tijdsperspectief van dit onderzoek werd ervoor gekozen eerder de nadruk te
leggen op het verzamelen van inspirerende voorbeelden dan op een systematische evaluatie van
de genomen initiatieven. Een echte meting van integriteit in de Belgische politiediensten is
evenmin de bedoeling. Dit neemt uiteraard niet weg dat een systematische evaluatie en meting
van integriteitsbeleid een belangrijk spoor voor verder onderzoek zal worden.
De structuur van het eindrapport is als volgt.
In het eerste deel van dit onderzoeksrapport wordt allereerst ingegaan op een aantal essentiële
begrippen, die in het integriteitsverhaal van belang zijn, waaronder ethiek, deontologie, integriteit
en integriteitsschendingen. Vervolgens wordt verduidelijkt wat wij onder ‘integriteitsbeleid’
verstaan. Hierbij gaat de onderzoeksequipe dieper in op de definiëring van het begrip, de
verschillende types integriteitsbeleid en een typologie van beleidsinstrumenten om
integriteitsinitiatieven te inventariseren. Dit laatste vormt het theoretische raamwerk voor de
inventarisatie van de binnenlandse en buitenlandse praktijken. Verder staan we stil bij de
voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid. Tot slot wordt een theoretische omschrijving
gegeven van het begrip “deontologische code”.
Het tweede deel verduidelijkt de aanpak van het eigenlijke onderzoek. Hier wordt toegelicht
welke onderzoeksmethodes gebruikt werden om de onderzoeksgegevens te bekomen.
Het derde deel schetst de context van de Belgische politieorganisatie. Hierbij gaan we na in
welke mate de Belgische politie reeds aandacht aan integriteit heeft besteed. Bovendien worden
integriteit en integriteitsbeleid gerelateerd aan specifieke praktijkelementen (excellente politiezorg
en cultuur), waardoor deze begrippen een politiespecifieke invulling verwerven.
Het vierde deel presenteert de eigenlijke toolbox voor integriteitsbeleid, waarin drie belangrijke
elementen behandeld worden:
A. De organisatie van het integriteitsbeleid. Hierin wordt verduidelijkt waarom het
belangrijk is om integriteit organisationeel te verankeren.
B. Instrumententypes. Verschillende instrumenten, geanalyseerd tegen de achtergrond
van de Belgische context, worden in dit hoofdstuk beschreven. Deze instrumenten
18

worden gecategoriseerd op basis van de fasen in de beroepscarrière van een
politieambtenaar. Indien een verdere onderverdeling noodzakelijk was, gebeurde dit op
basis van de vijf instrumententypes van Lamboo (2005).
C. Kritieke succesfactoren voor een integriteitsbeleid. Met name de processuele
dimensie van integriteit en de geïntegreerde benadering, worden hier uitgewerkt.
Het vijfde deel legt tot slot de nadruk op twee types van instrumenten. Het eerste hoofdstuk
focust op het instrumententype trainingen, het tweede hoofdstuk richt zich op metingen.
Het eindrapport sluit af met een algemene conclusie, waarin de belangrijkste resultaten
nogmaals op een rijtje worden gezet, samen met suggesties voor verder onderzoek.
De aanbevelingen die gepresenteerd worden in het eindrapport zijn gebaseerd op grondigere
analyses van concrete casussen. Die analyses worden gepresenteerd in de twee bijlagen. Deze
bijlagen zijn bijgevoegd te raadplegen op de CD-rom en tevens te raadplegen op de website van
het Leuvens Instituut voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/.
Het eerste bijlagedocument omvat een inventaris van de verschillende initiatieven, die reeds
ontwikkeld zijn door de Belgische politie en kent volgende structuur.
Het eerste deel omvat de beschrijving en analyse van de initiatieven rond integriteit ontwikkeld
voor de geïntegreerde politie, het tweede deel de initiatieven voor de federale politie en het derde
deel de instrumenten voor de lokale politie. Het vierde en laatste deel beschrijft tot slot de relatie
tussen de lokale beleidsmakers en de lokale politie in de uitvoering van initiatieven betreffende
integriteit.
Het tweede bijlagedocument beschrijft en analyseert de verschillende binnenlandse en
buitenlandse goede praktijken op het gebied van integriteit.
Het eerste deel beschrijft de initiatieven van de verschillende binnenlandse relevante organisaties
en onderwerpt ze aan een tentatieve analyse. Deze organisaties zijn: het Bureau Ambtelijke
Ethiek en Deontologie van FOD Budget en Beheer, de FOD Binnenlandse Zaken en het
integriteitsbeleid van de Vlaamse overheid. Het tweede deel van het bijlagedocument behandelt
de initiatieven van de verschillende buitenlandse cases. Het eerste hoofdstuk omschrijft en
analyseert de initiatieven van de gemeente Amsterdam en de politie Amsterdam-Amstelland. Het
tweede hoofdstuk gaat in op het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector van het
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Het derde hoofdstuk behandelt vijf
Finse cases: Ministerie van Financiën, Parket-Generaal, Finse douane, Finse politie en het
Nationaal Onderzoeksbureau. Het vierde hoofdstuk gaat dieper in op de beschrijving en analyse
van de Quebecse politiediensten. Het vijfde hoofdstuk sluit het tweede bijlagedocument af met
een beschrijving en analyse van de initiatieven ondernomen door de Police Nationale (Frankrijk).
19

Het onderzoek ‘Implementatiestrategieën voor de deontologische code: een toolbox voor een
modern integriteitsbeleid’ genereerde dus drie documenten, die samen een vrij omvangrijk geheel
vormen. Aan de lezer die weinig tijd heeft en snel aan de slag wil om een integriteitsbeleid uit te
werken, raden we aan om zich vooral te focussen op het eerste theoretische inleidende deel, het
vierde deel over de toolbox en het vijfde deel over twee belangrijke instrumenten voor
integriteitsbeleid (training en meetinstrumenten). De lezer die ook geïnteresseerd is in de
concrete aanpak van het onderzoek verwijzen we naar deel 2 en wie een samenvattend overzicht
wil van de huidige praktijk inzake integriteitsbeleid in de Belgische politie verwijzen we naar deel
3. Wenst u de verschillende voorbeelden uit de toolbox uitgebreider te bestuderen omdat u eraan
denkt een dergelijk instrument toe te passen in uw eigen organisatie, dan kan u een beroep doen
op de eerste bijlage voor de Belgische initiatieven bij de politie, en op de tweede bijlage voor de
binnenlandse en buitenlandse relevante cases.
Tot slot wenst het onderzoeksteam de vele personen te bedanken die aan het onderzoek hebben
meegewerkt, hetzij in formele interviews, hetzij in meer informele maar bijzonder informatieve
contacten. Zij hebben een essentiële bijdrage geleverd aan het uiteindelijke eindresultaat. Naar
deze personen wordt verwezen in het tweede deel van het eindrapport.
In het bijzonder bedanken wij de leden van het begeleidingscomité van het onderzoek voor hun
actieve deelname en grenzeloos enthousiasme, waardoor zij het onderzoek mede vorm hebben
gegeven: Gunther Ceuppens, Geneviève Stratermans, Babet Nulens, Alain Collier, Paul Spaens,
Anne Laevens, Sigismund Claes, Peter De Roeck, Peter Hostyn, Willy Bruggeman, Paul
Vandenberghe, Georges Pyl, Renato Guion, Dominique Van Ryckeghem, Sabrina Buelens,
François Buelens, Guido Van Wymersch, Wim De Naeyer en Thierry Gillis.
Wij danken ook de FOD Binnenlandse Zaken, niet alleen om dit onderzoek te willen financieren,
maar ook voor de bijzonder vlotte samenwerking in de uitvoering van het onderzoek
20

DEEL I THEORETISCH KADER
1. INTEGRITEIT ALGEMEEN BEKEKEN
Integriteit is een veelomvattend en problematisch begrip. Alvorens in te gaan op de inhoud en de
vormgeving van het integriteitsbeleid, omschrijft dit hoofdstuk het integriteitsbegrip allereerst
nader. Ook het belang van integriteit wordt in dit eerste hoofdstuk benadrukt. Daarnaast worden
de ontwikkelingen besproken die tot een toenemende aandacht voor integriteit hebben geleid.
Vervolgens gaan we dieper in op het begrip “integriteitsschending”, de mogelijke risicofactoren
die tot een integriteitsschending aanleiding kunnen geven en het fenomeen van
“integriteitsdilemma”. De definities die hier worden vooropgesteld, zullen in het verdere
onderzoek als uitgangspunt gehanteerd worden.
1.1. INTEGRITEIT
1.1.1. DEFINIËRING
Integriteit vormt een containerbegrip, dat nauw verwant is met ethiek en deontologie. Deze
begrippen worden in de praktijk dan ook regelmatig door elkaar gebruikt, alsof zij synoniemen
zouden zijn. Het is echter belangrijk om een keuze te maken uit de veelheid aan begrippen en
definities en dat is wat we in dit hoofdstuk beogen.
Ethiek
Ethiek omvat de algemene aanvaarde waarden en normen die richtinggevend zijn voor het
dagelijkse handelen (Hondeghem, 1998). Meer specifiek behelst de politionele ethiek de voor de
politie geldende morele beginselen en waarden van wat goed en slecht is. Hierbij gaat het zowel
om de organisatie-ethiek, de morele waarden en normen van de politieorganisatie, als de
beroepsethiek, de waarden en normen inherent aan het uitoefenen van het beroep (Huberts en
Naeyé, 2005). Politionele ethiek verwijst dus naar de waarden die aan het vak ten grondslag
liggen, waaronder rechtmatigheid, onkreukbaarheid en collegialiteit. Deze kunnen verschillen van
beroep tot beroep (Davis, 1991).
21

Deontologie
Deontologie behelst “het geheel van gedragsregels, normen en waarden welke binnen een
bepaalde groep onder de leden leven” (Peeters, 2004). Deontologie spitst zich aldus toe op de
leden van een groep, waaronder een beroepsgroep, terwijl ethiek zich richt op alle individuen in
de samenleving (Luyten, 2006). Van alle leden van een beroepsgroep wordt verwacht dat zij zich
aan de regels conformeren. Hierbij wordt het gedrag getoetst aan een plichtenleer, beroepscode
of aan een casuïstiek voor de uitoefening van een bepaald beroep (Vos en Beentjes, 2004). Het
begrip deontologie heeft een eerder juridische connotatie, in tegenstelling tot ethiek of integriteit
die een meer filosofische connotatie hebben. In de betekenis van professionele deontologie wordt
het begrip internationaal gezien minder gebruikt dan ethiek en integriteit. In Nederland en
Angelsaksische landen gebruikt men vooral deze laatste twee begrippen.
Integriteit
Integriteit wordt in heel wat definities beschouwd als de afwezigheid van corruptie, fraude en
andere vormen van illegaal gedrag. Daarnaast definiëren diverse definities integriteit aan de hand
van concrete waarden (Maesschalck, 2005). In deze context moet het begrip integriteit echter
ruimer opgevat worden. Het is afgeleid van het Latijnse woord ‘intangere’, dat letterlijk ‘niet
aanraken’ betekent. Het verwijst aldus naar iets dat of iemand die onbesmet, ongekreukt of
ongeschonden is (Maesschalck, 2005). Heel algemeen betekent integer “in overeenstemming
met de geldende waarden en normen en de daarmee samenhangende regels” (van den Heuvel
en Huberts, 2003: 19). Integer handelen is het toepassen van algemene, ethisch geladen
waarden, normen en regels, zowel geschreven als ongeschreven, in de dagelijkse praktijk
(Maesschalck, 2005; Vos en Beentjes, 2004). Politionele integriteit, of integriteit toegespitst op de
politie, verwijst dan naar de uitoefening van de politiefunctie in overeenstemming met de
daarvoor geldende morele waarden en normen en de daarmee samenhangende (spel)regels
(Huberts en Naeyé, 2005). De gehanteerde definitie is ruim en de invulling is
organisatieafhankelijk. Deze brede benadering van integriteit wordt voornamelijk gehanteerd in
de Scandinavische en Angelsaksische landen.
Integriteit richt zich aldus op waarden en het streven naar het betere. Enkele kenmerken van
integriteit verdienen verdere uitdieping.
• Integriteit gaat verder dan het simpelweg naleven van regels (Lamboo, 2005). Juist waar
die regels ontbreken of onhelder zijn, komt het erop aan dat politiemensen in staat zijn
om te oordelen en te handelen conform de van kracht zijnde waarden en normen met
een hoge mate van verantwoordelijkheid, discretionaire ruimte en een visie over
politioneel handelen en de maatschappelijke gevolgen daarvan (Pyl, 2002c).
22

• Aan de term integriteit hangt een merkwaardige paradox vast. Enerzijds houdt het begrip
geen impliciete beschuldigingen in. Dit biedt, aldus Klockars (2000), politiekorpsen de
mogelijkheid, ook als ze geen (ernstige) integriteitsproblemen hebben, toch aandacht te
besteden aan het eigen integriteitsbeleid. In die zin kan integriteit beschouwd worden als
een “hoerabegrip”: “iedereen is ervoor, iedereen wil integer zijn, integriteit wordt alom
gewaardeerd” (Bovens, 1989). Dit dient anderzijds genuanceerd te worden. Integriteit als
begrip lijkt vandaag de dag vaak een negatieve connotatie te hebben. Veel medewerkers
voelen zich aangevallen wanneer het begrip ‘integriteit’ de kop opsteekt in hun
organisatie. Zij krijgen het gevoel ervan beschuldigd te worden niet integer te zijn
(Lamboo, 2005: 42).
• Daar integriteit te maken heeft met normen en waarden, is het ook cultuurgebonden. Dit
betekent in concreto dat integriteit volgende kenmerken bezit.
Integriteit is tijdsgebonden (wat vroeger kon, is nu niet nog vanzelfsprekend
aanvaardbaar).
Integriteit is plaatsgebonden (wat in bepaalde landen normaal is, wordt in andere
landen niet geaccepteerd).
Integriteit is functiegebonden (wat in bepaalde functies wel kan, is in andere
functies niet aanvaardbaar).
De invulling van het begrip integriteit kan aldus variëren. Dit wil echter niet zeggen dat
integriteit een voorbijgaande politiek-bestuurlijke trend is. Het is een zaak van
voortdurend en fundamenteel belang in een overheidsorganisatie zoals politie (Hoetjes,
2000; Vos en Beentjes, 2004).
Bovenstaande uiteenzetting wijst op het problematische karakter van integriteit, alsook op de
diversiteit in het begrippenkader. Hoewel de deontologische code natuurlijk het uitgangspunt van
het onderzoek blijft, vermelden we besluitend dat de onderzoeksequipe opteert voor het begrip
‘integriteit’, en niet voor het begrip ‘deontologie’, en dit omwille van volgende redenen.
• In de betekenis van professionele ethiek wordt het begrip integriteit internationaal gezien
meer gebruikt dan deontologie.
• Deontologie heeft een eerder juridische connotatie, terwijl ‘integriteit’ minder
•
geassocieerd is met regels en ook suggereert hoe men met een bredere discretionaire
ruimte moet omgaan, daar waar regels niet zomaar het antwoord geven.
“Integriteit” wordt bovendien vaak gekoppeld aan “integriteitsbeleid”, waardoor meteen
gesuggereerd wordt dat het iets is dat kan gemanaged worden (ook door andere
instrumenten dan regels en controleprocedures), wat uiteraard de assumptie is van
voorliggend onderzoek. Het woord “deontologie” roept dit minder op.
23

1.1.2. HET BELANG VAN INTEGRITEIT BIJ DE POLITIE
Integriteit is belangrijk voor alle organisatietypes. Voor het openbaar bestuur en de politie in het
bijzonder is integriteit van existentieel belang. Politiewerk vormt dan ook geen baan als een
ander. De politiediensten staan in voor de bescherming van de grondrechten van de burgers. De
uitoefening van het werk wordt getypeerd door een aantal bijzondere kenmerken, die het belang
van een integere politie aantonen.
Ten eerste beschikt een politieambtenaar, in het uitoefenen van zijn beroep, over discretionaire
ruimte. Dit gaat om een zekere keuzevrijheid in de afhandeling van een zaak (Roberg e.a., 2000).
Het werk wordt dikwijls uitgevoerd op plaatsen buiten het toezicht van leidinggevenden, waarbij
politieambtenaren zelf de verantwoordelijkheid hebben om beslissingen te nemen.
Politieambtenaren werken daarenboven in de marge van de samenleving, in een omgeving vol
verleidingen (Huberts en Naeyé, 2005). De omgeving en de keuzevrijheid van het politieberoep
maken dat men de stap tot integriteitsschendingen mogelijk sneller zet. Daarom is aandacht voor
integriteit bij de politie van belang.
Ten tweede beschikken politieambtenaren over een zekere autoriteit in de uitoefening van hun
baan, om zo de veiligheid en de naleving van wetten te waarborgen. Zij zijn de enigen die in
noodgevallen op legitieme wijze dwang/geweld kunnen gebruiken om een welbepaalde toestand
tot een goed einde te brengen (Klockars, 2000). Dit kenmerk wordt vaak beschouwd als de kern
van de politiefunctie. Integriteit verwijst naar het volgen van normen en regels bij de handhaving
ervan. In het voorgaande ligt dan ook besloten dat het funest is als de politie zich begeeft op het
hellend vlak van integriteitsschendingen. Wie normen en regels handhaaft, moet zelf aan deze
normen en regels voldoen. In die zin doordringt integriteit het hele wezen van de
politieorganisatie. De geloofwaardigheid en legitimiteit van de regelhandhaver of
veiligheidsbeschermers staat of valt met diens integriteit. Zo vergt politiewerk in een democratie
ook een hoge mate van integriteit als het door de burgers aanvaard wil worden. Een niet-integere
politie is het vertrouwen van de bevolking niet langer waardig (Huberts, 1998b) en dit verlies aan
vertrouwen en legitimiteit zet het naar behoren functioneren van de rechtstaat op de helling. De
Wet op de Geïntegreerde Politie vereist in artikel 130 de absolute integriteit van alle
politiemedewerkers. 4
Ontwikkelingen
Een professioneel beleid rond integriteit zal helpen de machtsuitoefening onder controle te
houden, ethisch onaanvaardbaar gedrag te voorkomen, maar zal er ook toe bijdragen om het
4
Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari
1999, 132.
24

vertrouwen van de burger in de overheid en de politie te waarborgen en waar nodig te herstellen.
Toch is het integere functioneren van politiediensten er de afgelopen jaren door verscheidene
ontwikkelingen niet eenvoudiger op geworden (Maesschalck, 2005).
• Maatschappelijke ontwikkelingen
Er doet zich binnen de overheid een evolutie voor naar toegenomen
professionalisering, waarbij nieuwe professionals (psychologen, criminologen,
maatschappelijk werkers, etc.) hun intrede doen tot de ambtenarij, en ook tot de
politie. Zij brengen ieder hun professionele deontologie mee, die op bepaalde
momenten in aanvaring kan komen met de politionele deontologie.
Verschillende emancipatiebewegingen hebben ervoor gezorgd dat de burger
mondiger is geworden en steeds meer optreedt als een kritische consument van
de openbare diensten, waaronder ook de politie. Deze evoluties leiden tot
nieuwe ethische dilemma’s, waarop de klassieke deontologie het antwoord
schuldig moet blijven (OESO, 1997).
De maatschappelijke ontwikkelingen gaan gepaard met evoluerende
maatschappelijke normen. Zo worden bepaalde integriteitsschendingen, die
vroeger door de vingers werden gezien, vandaag de dag niet meer getolereerd.
Dit toont wederom het tijdsgebonden karakter van integriteit.
• Interne ontwikkelingen binnen de politie
Er wordt vandaag de dag veel meer van politieambtenaren verwacht dan
vroeger, bv. in het kader van de gemeenschapsgerichte politiezorg. Dit geeft
aanleiding tot nieuwe ethische dilemma’s waar de klassieke deontologie weinig
steun biedt. Een modern, aangepast integriteitsbeleid is hier aangewezen.
De politiediensten hebben sinds een tweetal decennia zeer drastische
reorganisaties ondergaan. Met de politiehervorming van 2001 gaan vele andere
evoluties gepaard die moeten leiden tot verbeteringen van de geleverde
diensten, zoals het sturen op meetbare indicatoren, kwaliteitsmanagement
(EFQM) en uitwisseling met de private sector (bewakings- en
beveiligingsdiensten). Deze hervormingen zouden ook de waarden van de
politionele sector veranderd hebben. De politiemedewerkers moeten het
bekende en het vertrouwde waardenpatroon, en de daarmee samenhangende
gedragspatronen loslaten om plaats te maken voor vernieuwing. Hierdoor
worden de politieambtenaren met verschillende waarden geconfronteerd. Dit leidt
in de praktijk vaak tot onzekerheid en nieuwe dilemma’s. Een integriteitsbeleid
kan men beschouwen als het aangewezen complement voor deze hervormingen,
25

dat de eventuele negatieve invloed op de integriteit van de politieambtenaren kan
compenseren.
Een integriteitsbeleid zal helpen om de fundamentele hervormingen waarmee de overheid en
politie geconfronteerd worden, beter te verwerken. De integriteit van een politieorganisatie kan
zich echter maar handhaven wanneer de leidinggevenden, op lokaal en federaal vlak, een
duidelijk en expliciet engagement aangaan door te erkennen dat integriteit inderdaad het wezen
van de organisatie raakt en door een beleid te voeren waarin integriteit een basisrol vervult.
Hoewel integriteit geen primair beleidsdomein is, zoals veiligheid en preventie, vormt het wel een
noodzakelijke randvoorwaarde voor een rechtvaardig en kwaliteitsvol veiligheidsbeleid
(Maesschalck, 2005).
• Een degelijk integriteitsbeleid verhoogt, aldus Thompson (1992), allereerst de kans dat
(politie)ambtenaren, van de top tot het uitvoerende niveau, beslissingen zullen nemen op
basis van pro’s en contra’s van de beslissingsalternatieven en niet op basis van het
eigenbelang of dat van (politieke) vrienden.
• Een integriteitsbeleid helpt bovendien het vertrouwen in de overheid te ondersteunen.
Het is weinig waarschijnlijk dat het vertrouwen na de lancering van een integriteitsbeleid
spectaculair zal stijgen als de burgers regelmatig geconfronteerd worden met gedrag van
ambtenaren waarrond ernstige morele twijfel bestaat. Zelfs al zou dit niet-integere gedrag
in hun onmiddellijke voordeel zijn, uiteindelijk versterkt het enkel een cynische vorm van
vertrouwen in de individuele ambtenaar en een fundamenteel wantrouwen in de
instellingen. Als men aldus aanvankelijk voldoende financiële en personele middelen
besteedt aan ambtelijke integriteit, dan zal men achteraf geen veelvoud van het
geïnvesteerde bedrag moeten spenderen aan de vervolging en rechtzetting van
onrechtvaardige beslissingen of in de lancering van ‘vertrouwenswekkende’ maatregelen.
1.2. INTEGRITEITSSCHENDINGEN
1.2.1. DEFINIËRING
Tegenover integer handelen, staat niet-integer handelen of integriteitsschendingen. Wanneer
men discussieert over integriteit, wordt vaak de nadruk gelegd op wat verkeerd gaat met mensen,
organisaties en activiteiten. Ook in de literatuur ligt de nadruk veelal op de studie van
integriteitsaantastingen. Men dient in het achterhoofd te houden dat dit slechts één kant van de
medaille vormt en niet los gezien mag worden van integriteit op zich (Huberts en Naeyé, 2005:
23). Toch is het ook belangrijk deze negatieve zijde van de medaille te belichten, niet alleen
26

omdat men integriteitsschendingen moet voorkomen, maar ook omdat deze ons iets leren over
wat integriteit in een organisatie precies inhoudt. Op deze wijze kan men een goed inzicht
verwerven in het begrip integriteit (Karssing, 2001).
Integriteitsschendingen doen zich voor wanneer men handelt in strijd met de geldende morele
waarden en normen en de daarmee samenhangende regels. Het gaat om “het oneigenlijke of
onrechtmatige gebruik maken van positie, kennis, macht, relaties of bevoegdheden ten behoeve
van zichzelf of derden” (Huberts en Naeyé, 2005: 26). Achter deze omschrijving gaat een grote
verscheidenheid aan gedragingen schuil, die een spectrum bestrijken van lichte tot zeer ernstige
misdragingen. Kenmerkend voor niet-integer gedrag is het verborgen en geheime karakter ervan.
Men heeft er baat bij dit gedrag verborgen te houden. Als dit gedrag immers bekend wordt, geeft
het hoogstwaarschijnlijk aanleiding tot disciplinaire, of zelfs strafrechtelijke maatregelen
(Nederlands Ministerie van Binnenlandse Zaken, 2003).
Het onderzoek van integriteitsschendingen is belangrijk daar integriteitsinbreuken veel schade
kunnen aanrichten binnen een organisatie.
• Wanneer iemand een integriteitsschending pleegt en diens integer gedrag in vraag wordt
gesteld, verliest deze persoon zijn/haar geloofwaardigheid of kan hij/zij niet langer
voldoen aan de vereisten van zijn/haar baan of rol. Een integriteitsschending binnen een
onderdeel van een organisatie kan bovendien een weerslag hebben op de gehele
organisatie, waardoor het vertrouwen in de gehele organisatie verloren kan gaan (Vos en
Beentjes, 2004).
• Integriteitsinbreuken kunnen aanleiding geven tot een cultuur waarin niet-integer gedrag
min of meer genormaliseerd is. Bepaalde gedragingen worden geïnstitutionaliseerd: er
wordt niet meer stilgestaan bij de gedragingen omdat zij behoren tot de dagelijkse gang
van zaken. Hierdoor ontstaat de neiging om de gevolgen van deze gedragingen te
rationaliseren. Deze processen zijn eveneens onderling versterkend (Kaptein, 1998).
• De beheersing van bedrijfsprocessen kan in ernstige mate aangetast worden als de
integriteit ondermaats is (Kaptein en Van Reenen, 2001: 283).
Een beleid ter bevordering van het integer handelen van medewerkers, dat bovendien aandacht
besteedt aan de preventie van integriteitsschendingen, is aldus van noodzakelijk belang.
27

1.2.2. VERSCHEIDENHEID AAN TYPOLOGIEËN
Politionele integriteitsschendingen en andere termen zoals deviantie, misdragingen of corruptie
worden door verschillende auteurs op uiteenlopende wijze omschreven.
• Barker en Carter (1994) maken een onderscheid tussen ‘occupational deviance’ en
‘abuse of authority’. ‘Occupational deviance’ heeft betrekking op het functioneren van
politiefunctionarissen als werknemers. Hierbij kan men een onderscheid maken tussen
(1) politionele misdragingen, zoals slapen tijdens de werkuren, en (2) politionele
corruptie, gericht op het misbruiken van de functie voor privévoordelen. ‘Abuse of
authority’ daarentegen is extern gericht tegen het politiecliënteel. Machtsmisbruik kan
zich uiten in (1) fysieke en psychische mishandeling, maar ook in (2) misbruik van
wettelijke bevoegdheden.
• Lamboo (2005: 47-50) op haar beurt onderscheidt vier dimensies waarbinnen politionele
integriteitsschendingen gerangschikt kunnen worden.
Normatieve systemen: Integriteitsschendingen verwijzen naar gedrag
waarbij niet voldaan wordt aan normatieve verwachtingen. Voor politie
kunnen er vier normatieve systemen onderscheiden worden.
- Externe normatieve systemen: internationale verdragen, nationale
wetten, etc.
- Interne formele normatieve systemen: interne dienstvoorschriften, regels
en regelingen voor politiekorpsen.
- Interne informele normatieve systemen: informele politiestandaarden en
werkregels.
- Politie-ethiek: dit vormt geen vastgelegd systeem, maar verwijst eerder
naar min of meer geaccepteerde noties over goed en fout voor de
politie.
De normatieve systemen staan niet vast: zij verschillen naar plaats en tijd. Zij
kunnen allen erg tegenstrijdige eisen aan gedrag stellen en kunnen leiden tot
verschillende sociale reacties op dat gedrag. Het naast elkaar bestaan van
deze verschillende normatieve systemen kan resulteren in verschillende
conclusies over goed en slecht, met als potentieel gevolg spanningen tussen
politiekorps en samenleving of tussen leidinggevenden en uitvoerders.
Domein van handelen
- Functioneel gedrag verwijst naar de uitvoering van politietaken,
waarbinnen politionele bevoegdheden en autoriteit legitiem en wettelijk
gebruikt kunnen worden. Misdragingen tijdens de uitvoering van
28

politietaken kunnen verschillende vormen aannemen, waaronder
geweldsmisbruik,
informatie.
meineed, omkoping of lekken van politionele
- Intern gedrag verwijst naar het functioneren van de politieambtenaar als
een werknemer binnen de organisatie. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking
op diefstal van organisatiegoederen of afschuiven van werk op collega’s.
- Misdragingen in de privésfeer worden niet altijd betrokken in de
typologie. Aan het privéleven van politieambtenaren worden in mindere
of meerdere mate beperkingen opgelegd. Het belang van een
onaangetast persoonlijk leven reikt ver.
De benadeelde van het gedrag. Wie de potentiële benadeelde is, wordt
bepaald door het domein waarbinnen de gedragingen plaatsvinden
(politiefunctie, politieorganisatie, privésfeer). Wanneer de organisatie de
benadeelde is, kan dit op een directe, maar ook indirect nadelige gevolgen
hebben. Integriteitsschendingen ondermijnen immers het publieke
vertrouwen in de politie, waardoor het goed functioneren van de politie
belemmerd wordt.
Het nagestreefde belang. De politieorganisatie streeft de correcte en
efficiënte afhandeling van de politietaken en de bescherming van het
publieke vertrouwen in de politie na. Deze kunnen echter geschaad worden
door volgende schendingen.
- Schendingen in het belang van de organisatie. Dit kan gaan om de
overtreding van regels om een taak tot een goed einde te brengen.
- Schendingen voor eigenbelang (bv. corruptie). Zij omvatten niet enkel
financiële, psychologische maar ook informele (aanvaarden van
kortingen, diensten, giften) beloningen.
1.2.2.1. TYPOLOGIE HUBERTS
Huberts (1998b) werkte, op basis van een literatuurstudie en empirisch onderzoek naar corruptie
en fraude in het openbare bestuur in het algemeen en de politie in het bijzonder, een
overzichtelijke en bruikbare typologie van tien verschillende soorten integriteitsschendingen uit.
Deze typologie zal in het verdere onderzoek gehanteerd worden.
1. Corruptie. Een politiemedewerker doet iets of laat iets na vanwege persoonlijke
belangen of een persoonlijk voordeel, namelijk een gift, dienst of een beloning van
derden.
29

2. Fraude of diefstal. Een politieambtenaar verwerft op onrechtmatige wijze middelen via
de politiefunctie, zonder dat hij/zij voor derden iets doet of nalaat.
3. Dubieuze giften en beloften. Een politiemedewerker laat zich, door het aannemen van
giften, op één of andere manier beïnvloeden. Er kan ook sprake zijn van schijn van
oneigenlijke beïnvloeding.
4. Onverenigbare functies en activiteiten. Een politiemedewerker verricht
nevenwerkzaamheden die het politiewerk vertroebelen.
5. Misbruik van geweldsbevoegdheid. Een politieambtenaar maakt gebruik van geweld in
strijd met de daarvoor geldende normen.
6. Misbruik van andere bevoegdheden vanwege oneigenlijke belangen of om doelen
van de politieorganisatie te bereiken, waaronder het plegen van meineed.
7. Misbruik van (de toegang tot) informatie. Een politiemedewerker laat bijvoorbeeld
informatie uitlekken over een lopend onderzoek of een gesloten bestand uit eigenbelang
of om vrienden, familie of bedrijven van dienst te zijn.
8. Omgangsvormen en bejegening. Een politieambtenaar schendt de normen die gelden
voor de omgang met collega’s, burgers en arrestanten.
9. Verspilling en wanprestatie. Het door een politieambtenaar nalatig, onoplettend of
onverschillig gebruik van materiaal, tijd en financiën of het welbewust niet zo effectief of
efficiënt functioneren als binnen het bereik van de mogelijkheden ligt.
10. Wangedrag in de vrije tijd van een politieambtenaar, dat negatief uitwerkt op de
geloofwaardigheid en het imago van de politie.
1.2.3. RISICOFACTOREN INTEGRITEITSSCHENDINGEN
Binnen een organisatie bestaan er risico’s op integriteitsinbreuken. Het risico zal in de ene
organisatie echter groter zijn dan in de andere. Er zijn immers bepaalde factoren of combinaties
van factoren die het risico op een integriteitsinbreuk kunnen bevorderen.
Er bestaan heel wat theoretische modellen die het plegen van integriteitsschendingen (trachten
te) verklaren: het socialisatiemodel, het arbeidsethisch model, het normatief model en de
differentiële associatietheorie (Karssing, 2001). De bespreking van deze verschillende modellen
zou ons echter te ver leiden. Toch is het belangrijk om bij de ontwikkeling van een
integriteitsbeleid de risicofactoren in het achterhoofd te houden.
30

1. Kenmerken die te maken hebben met het individu of het werk dat verricht wordt
1.1. Persoonlijke omstandigheden, waaronder financiële problemen, verslavingsproblematiek
of psychische problemen. Voor zover bekend is er haast geen onderzoek verricht naar
de invloed van persoonlijke omstandigheden op politionele integriteit, op enkele
uitzonderingen na (Lamboo, 2005). Zo bevestigde de studie van Pagon e.a. (1998) de
hypothese dat depressie positief correleerde met het plegen van
integriteitsschendingen. Hoewel het onderzoek naar de persoonlijke omstandigheden
beperkt is, mogen de uitgevoerde studies niet uit het oog verloren worden. Zij tonen
namelijk aan dat de persoonlijke omstandigheden van een politieambtenaar een grote
invloed hebben op diens gedrag en houding (Barker en Carter, 1994).
1.2. Bepaalde persoonlijkheidskenmerken, waaronder cynisme, wantrouwen, conservatisme,
intolerantie, autoritaire persoonlijkheid en machismo, zouden leiden tot een grotere kans
op het plegen van integriteitsschendingen. Deze persoonlijkheidskenmerken kunnen het
gevolg zijn van het politiewerk (‘working personality’). Er is voornamelijk onderzoek
verricht naar de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken, organisatiekenmerken en
integriteitsschendingen, waarbij organisatiekenmerken de belangrijkste verklarende
factor is (Reiner, 1997). Toch verdient het individuele niveau ook aandacht, omdat het
plegen van integriteitsschendingen een gedragsvorm is, die zich voordoet bij individuen
(Hoetjes, 1982).
1.3. Individuele kenmerken, waaronder geslacht, leeftijd, etnische afkomst en opleiding.
Australische en Amerikaanse onderzoeken hebben aangetoond dat mannen en vrouwen
blijken te verschillen in hun attitudes ten opzichte van integriteit (Waugh, e.a., 1998).
1.4. Kenmerken van het verrichte werk, o.a. vrijheid van handelen, collegialiteit en
verleidingen waaraan men wordt blootgesteld. Men mag de invloed van deze factoren
op integriteit niet onderschatten. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat voor politie en
politiewerk een aantal specifieke factoren gelden die ertoe leiden dat de politiesector
extra gevoelig is voor integriteitsschendingen (Huberts, Pyl en Steen, 1999; Kleinig,
1996; Villiers, 1997).
Wat de individuele factoren betreft, is een interventie mogelijk bij de aanwerving. Indien men de
rekrutering en selectie afstemt op een welbepaald profiel, kan men op deze wijze de
risicofactoren die verband houden met het individu beperken. Op het niveau van de kenmerken
van het verrichte werk kan men daarentegen moeilijker interveniëren, omdat ze nu eenmaal het
politiewerk typeren. Jobrotatie of functiescheiding kunnen hier als interventiemiddelen wel een
oplossing vormen.
31

2. Organisatiekenmerken
2.1. Organisatiestructuur: Politieorganisaties worden getypeerd als hiërarchische
organisaties met een nadruk op punitieve controle. Er wordt vooral gestuurd op basis
van regels, normen, voorschriften, etc. De organisatie tracht de grote beleidsvrijheid die
politieambtenaren in de praktijk hebben, te beperken (Lamboo, 2005). Dit is echter niet
altijd effectief en bovendien kan een te grote nadruk op regels en procedures ook
ongewenste neveneffecten hebben, zoals demotivatie of een verzwakking van het
individuele moreel oordeelsvermogen, die op hun beurt een negatieve impact kunnen
hebben op integriteit.
2.2. Leiding. Hier verwijst men naar de betrokkenheid, de daadkracht, de deskundigheid van
leidinggevenden. Deze factor is van groot belang. Leiderschap van slechte kwaliteit, dat
zich bijvoorbeeld uit in een gebrek aan sociale steun ten opzichte van
politieambtenaren, is niet bevorderlijk voor de integriteit van de organisatie (Pagon e.a.,
1998).
2.3. Politiecultuur: Ook de politiecultuur met de typerende ‘code of silence’ kan aanleiding
geven tot het goed gedijen van integriteitsschendingen (Skolnick, 2002). De constante
confrontatie met ‘het slechte’ zou, zo wordt verondersteld, kunnen leiden tot cynisme en
het niet meer zo nauw nemen van de spelregels (Crank, 1998). Dit kan ertoe leiden dat
het doel de gebruikte middelen gaat heiligen (Huberts en Naeyé, 2005). Ook de wij-zijmentaliteit
van de politieambtenaren en de intolerantie ten aanzien van mensen die op
één of andere manier afwijken van de norm, zijn factoren die een rol spelen bij
politiecultuur (Prenzler, 1997). Vanuit een dergelijke cultuur kunnen geweld,
discriminatie en corruptie ten koste van bepaalde groepen gerechtvaardigd worden
(Lamboo, 2005).
2.4. Werkstress, werktevredenheid en betrokkenheid. De kenmerken op organisatieniveau
beïnvloeden de mate van werkstress, werktevredenheid en betrokkenheid bij de
organisatie. Deze factoren beïnvloeden op hun beurt de mate waarin schendingen
voorkomen (Lamboo, 2005). Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de mate van
werkstress, werktevredenheid en werkbetrokkenheid niet alleen de verschillen in
attitudes ten opzichte van integriteitsschendingen verklaren, maar ook de
rechtvaardiging ervan en de deelname aan verscheidene types van schendingen (Haarr,
1997).
Interventies in het leidinggeven zijn moeilijk, maar niet onrealistisch. Beleidsmatige aandacht voor
‘good leadership’ is van cruciaal belang (Punch, Tieleman en van den Berg, 1999). Factoren als
werkstress, werktevredenheid en betrokkenheid staan met elkaar in verbinding. Deze factoren
32

zijn geen geïsoleerde concepten en vertonen een multidimensioneel karakter. Bovendien worden
deze factoren beïnvloed door de verschillende aangegeven risicofactoren. Het op positieve wijze
ingrijpen op de andere factoren, zal de werktevredenheid en betrokkenheid ten goede komen
(Devis, 2005), wat op zijn beurt het risico op integriteitsschendingen vermindert.
3. Maatschappelijke kenmerken
3.1. Politiek-bestuurlijk systeem. Een politiekorps functioneert binnen een bepaalde sociale
omgeving en een bepaalde politiek-juridische context. Het politieke systeem speelt een
belangrijke rol bij de externe controle op de politie (Newburn, 1999). De politieke retoriek
kan een klimaat scheppen waarin integriteitsschendingen kunnen gedijen (Huberts en
Naeyé, 2005: 36). Een recent voorbeeld hiervan is de ‘Bush’-administratie die
schendingen toelaat in naam van de “war against terror”.
3.2. Syndicale organisaties. Vakbonden verdedigen de rechten van de werknemers ten
opzichte van de werkgever. Cachet en van der Ven (1999) stellen in Nederland vast dat
Nederlandse ambtenaren die niet-integer gedrag vertoonden, toch door dik en dun
verdedigd worden door de syndicale organisaties. Op lange termijn kan dit een
schadelijk effect hebben voor het welzijn van alle politieambtenaren.
3.3. Strafrechtelijk systeem. Als de rechterlijke macht te weinig controle uitoefent op
politietaken, kan het systeem een bijdrage leveren tot integriteitsschendingen (Huberts
en Naeyé, 2005). Het steeds meer uitgebreide wettelijke kader, waardoor vele
politieambtenaren de bomen door het bos niet meer zien, maakt de kans op een
integriteitsschending eveneens groter.
3.4. Maatschappelijk systeem. De politie maakt deel uit van de maatschappij. De
maatschappij kan bepaalde vormen van corruptie en niet-integer gedrag tolereren of
zelfs steunen, waardoor de politie dergelijk gedrag als legitiem gaat beschouwen
(Newburn, 1999).
Interventies in deze factoren zijn moeilijk realiseerbaar, doch niet onmogelijk. In elk geval zijn het
belangrijke omgevingscondities waarmee men rekening moet houden.
1.3. INTEGRITEITSDILEMMA
Men moet vaststellen dat een scheidingslijn tussen integer en niet-integer gedrag niet steeds
duidelijk te trekken valt. Integer handelen bevat immers vele subjectieve elementen. Wat voor de
één (nog) wel integer is, is dat voor een ander niet (meer). Integriteit bevindt zich op een
33

continuüm. De uitersten van wat wel en niet mag, zijn meestal wel duidelijk. Daartussen bevindt
zich echter een zeer groot grijs gebied, waarbinnen men integriteitsdilemma’s kan situeren
(Maesschalck, 2004c).
Een integriteitsdilemma gaat om een situatie waarbij waarden en normen in het geding zijn en
waarbij men een keuze dient te maken uit meerdere alternatieven (Karssing, 2001). Voor elk van
deze alternatieven zijn goede argumenten voorhanden. Bovendien schieten de bestaande regels
en intuïties hier tekort (Vos en Beentjes, 2004). Er is sprake van een politioneel
integriteitsdilemma als (1) er zich een discrepantie voordoet tussen de persoonlijke belangen van
een werknemer en de belangen van de politieorganisatie, (2) er zich een conflict voordoet tussen
de functionele belangen van de werknemers, managers, departementen en lokale politiezones,
en (3) de belangen en verwachtingen van de stakeholders niet compatibel zijn met de belangen
van de politieorganisatie (Kaptein en Van Reenen, 2001).
Integriteitsdilemma’s zijn inherent aan het politiewerk. Het is dan ook belangrijk om een zicht te
krijgen op de domeinen waarbinnen deze dilemma’s spelen, opdat men hiermee, bij het
uitwerken van het integriteitsbeleid, rekening kan houden. Van Der Torre e.a. (1998)
onderscheiden vijf domeinen waarin politieambtenaren geconfronteerd kunnen worden met
dergelijke dilemma’s.
• Domein van het rechtelijke systeem. Politieambtenaren moeten een evenwicht vinden
tussen het recht enerzijds, dat de hiërarchie van rechtsnormen, rechtmatigheid,
proportionaliteit, subsidiariteit en de algemene beginselen van behoorlijk bestuur centraal
stelt, en de effectiviteit anderzijds. Deze morele afweging legt een zware druk op de
schouders van de politieambtenaren.
• Maatschappelijk domein. Van het politiepersoneel wordt verwacht een zekere afstand te
behouden ten opzichte van de burgers door zich neutraal en onpartijdig op te stellen. Aan
de andere kant behoort de politie voldoende geïntegreerd en betrokken te zijn in de
maatschappij. Een evenwicht tussen beide is in bepaalde gevallen echter moeilijk te
realiseren.
• Domein van de politie. Hoewel politieambtenaren ondergeschikt zijn aan politionele
gezagsinstanties, beschikken zij over zelfstandigheid in de uitoefening van hun baan.
Ook dit zorgt voor een dilemma tussen de naleving van hiërarchische opdrachten
enerzijds en de beoordeling van deze opdrachten anderzijds.
• Domein van de werkvloer: Hier staat het waardenconflict tussen collegialiteit en
individualiteit centraal. Enerzijds ontstaat collegialiteit door de nauwe samenwerking
tussen politieambtenaren in vaak moeilijke omstandigheden, die uitmondt in een gevoel
34

van ‘lotsverbondenheid’. Anderzijds wordt het politiepersoneel steeds meer individueel
verantwoordelijk geacht. Dit zorgt vaak voor spanningen.
• Veiligheidsnetwerk. Politiepersoneel krijgt vaak te maken met veiligheidsproblemen, die
de politie vaak zelf kan afhandelen. Voor sommige problemen moeten echter ook andere
instanties (dienst preventie, CAW’s, justitieassistenten) betrokken worden. Dit kan
aanleiding geven tot dilemma’s in hoofde van de politieambtenaar.
Politieambtenaren worden dagelijks geconfronteerd met integriteitsdilemma’s. Het is essentieel
dat zij weten hoe ze met integriteitsdilemma’s dienen om te gaan. Door hen hierin te
ondersteunen, kan integriteit bevorderd worden (Huberts en Naeyé, 2005). Integriteitsdilemma’s
verdienen aldus de nodige aandacht in een integriteitsbeleid.
2. INTEGRITEITSBELEID
Dit hoofdstuk geeft toelichting over het begrip ‘integriteitsbeleid’. Allereerst wordt
‘integriteitsbeleid’ kort gedefinieerd. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de verschillende
benaderingen van integriteitsbeleid. Daarna wordt een typologie van beleidsinstrumenten
aangereikt, die als uitgangspunt wordt gebruikt bij de analyse van de verschillende onderzochte
cases in het verdere onderzoek. Tot slot worden een aantal voorwaarden voor een effectief
integriteitsbeleid aangehaald, die een belangrijke toetssteen vormen voor het ontwikkelde beleid.
2.1. DEFINIËRING
Het begrip ‘integriteitsbeleid’ kan op verscheidene manieren gedefinieerd worden, afhankelijk van
het gehanteerde perspectief. In dit onderzoek wordt geopteerd voor de brede definitie van
Maesschalck (2005), die een integriteitsbeleid omschrijft als “het geheel van beleidsinstrumenten
die erop gericht zijn de integriteit van de organisatie als geheel en het integere optreden van de
individuen afzonderlijk te bevorderen”. Een organisationeel integriteitsbeleid heeft tot doel
integriteit in de processen te integreren, m.a.w. het dagelijkse handelen van de leden van de
organisatie te beïnvloeden. Een integriteitsbeleid dat zich beperkt tot een beleidsnota of een
papieren code zal deze doelstelling niet bereiken. Integriteit kan bovendien niet benaderd worden
als een geïsoleerd onderwerp. Het is van belang dat het beleid op zodanige wijze uitgeschreven
wordt dat integriteit doorheen alle processen van een organisatie verweven is (Lamboo, 2005).
35

Vandaag wordt er meer en meer aandacht besteed aan integriteitsbeleid. Hoe belangrijk
integriteit ook is, er worden bezorgdheden geuit over de mogelijke negatieve effecten die deze
ontwikkelingen teweegbrengen (Lamboo, 2005): beleid, methoden en instrumenten die ethiek en
integriteit stimuleren en die corruptie en andere integriteitsinbreuken beteugelen, zouden volgens
sommigen leiden tot een vermindering van de effectiviteit en efficiëntie van bestuur (Anechiarico
en Jacobs, 1996). Dat is een risico dat zich vooral voordoet als er te veel aan integriteitsbeleid
wordt gedaan. In sommige organisaties in Nederland wint dit risico aan relevantie. In de context
van de Belgische politie is er echter nog helemaal geen overdaad, zeker niet van stimulerend
integriteitsbeleid.
2.2. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID
Integriteit verdient permanente aandacht. Daarom is het van cruciaal belang dat men het
integriteitsbeleid expliciet verankert in de organisatie. Een dergelijke organisationele verankering
is noodzakelijk om verschillende redenen (Maesschalck, 2005; van den Heuvel, Huberts en
Verberk, 1999).
• Door een dienst, persoon of groep expliciet te belasten met een coördinatieopdracht
kunnen de verschillende instrumenten op elkaar afgestemd worden vanuit een globale
visie op integriteitsbeleid. Zo kan een maximale samenwerking tussen de instrumenten
gerealiseerd worden.
• Door het integriteitsbeleid een plaats te geven in de organisatie kunnen goede praktijken,
aanbevelingen, kritieken, etc. geaccumuleerd en vergeleken worden.
• Door integriteitsbeleid een plaats te geven in de organisatie, geeft men het signaal dat
aan integriteit belang wordt gehecht.
• Een organisationele verankering geeft een eigen identiteit aan het integriteitsbeleid als
apart beleidsdomein. Dit betekent echter niet dat de instrumenten van het
integriteitsbeleid geïsoleerd moeten worden van andere domeinen, waaronder het
personeelsbeleid. Samenwerking tussen integriteitsmedewerkers en andere actoren is
veeleer de boodschap. Hierbij is het nuttig een onderscheid te maken tussen centrale
instrumenten van het integriteitsbeleid en perifere instrumenten. De centrale
instrumenten hebben als belangrijkste doelstelling om integriteit te stimuleren en
integriteitsschendingen te voorkomen. Voorbeelden zijn de deontologische code, de
klokkenluidersregeling, dilemmatrainingen, etc. Deze instrumenten vormen de kern van
het integriteitsbeleid. De ontwikkeling en opvolging ervan vormen de verantwoordelijkheid
van een dienst of perso(o)n(en) hiervoor aangesteld. De perifere instrumenten hebben
36

niet de bevordering van integriteit als primaire doelstelling, maar zijn wel belangrijk voor
het bereiken van deze doelstelling. Het is dus belangrijk dat de verantwoordelijken voor
deze instrumenten nauw contact houden en coördineren met de verantwoordelijken voor
het integriteitsbeleid. Voorbeelden hiervan zijn de introductie van nieuw personeel,
personeelsevaluatie of de financiële controlecyclus. Beide types van instrumenten
(centraal-perifeer) kaderen binnen een integriteitsbeleid in de zin dat ze op elkaar moeten
afgestemd zijn en dienen bij te dragen tot de realisatie van de globale visie op het
integriteitsbeleid. Ze verschillen voor wat betreft de primaire doelstelling en de primaire
verantwoordelijke(n). Dit onderscheid helpt aan te tonen dat er een kern van
instrumenten is die duidelijk als instrumenten van integriteitsbeleid kunnen
•
geïdentificeerd worden en die een eigen eindverantwoordelijkheid dienen.
Vaak ziet men in de praktijk dat een integriteitsbeleid aanvankelijk een zekere aandacht
verkrijgt en impact heeft, maar dat deze aandacht na verloop van tijd wegebt. Dat is
problematisch, want het eenmalige treffen van maatregelen is onvoldoende. Het is van
belang de maatregelen uit het integriteitsbeleid te implementeren en te integreren in de
dagelijkse processen, waardoor integriteit deel uitmaakt van de dagelijkse routines. Na
de lancering van het integriteitsbeleid is het belangrijk de continuïteit ervan te
waarborgen, wil het beleid effectief zijn.
De structurele verankering van het integriteitsbeleid kan er echter ook toe leiden dat de
verantwoordelijkheid voor integriteit bij de coördinatoren wordt gelegd, terwijl iedereen zich
‘mede-eigenaar’ zou moeten voelen van het integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005). Men moet
voortdurend waakzaam zijn voor het gevaar en maximaal streven naar inspraak en betrokkenheid
om dit te voorkomen.
2.3. TYPOLOGIE BELEIDSINSTRUMENTEN
Na de bespreking van het begrip integriteitsbeleid en de organisatie van het integriteitsbeleid
gaan we verder in op de inhoud van het beleid, meer bepaald de beleidsinstrumenten. Deze
paragraaf bespreekt een aantal beschikbare theoretische raamwerken rond beleidsinstrumenten
voor een integriteitsbeleid.
• In de literatuur rond overheidsbeleid in algemene zin kan men een aantal typologieën
terugvinden. Van der Doelen (1993) onderscheidt bijvoorbeeld communicatieve,
economische en juridische beleidsinstrumenten. Deze instrumenten worden vervolgens
ingedeeld volgens de mate waarin zij het gedrag van betrokkenen verruimen of
beperken. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen algemene instrumenten, die
37

het gedrag van het individu niet persoonlijk aanspreken, en de individuele toegepaste
•
instrumenten, die het gedrag van het individu wel persoonlijk aanspreken. Deze typologie
is interessant maar niet specifiek gericht op integriteit.
In andere typologieën worden de beleidsinstrumenten opgesomd, maar zonder een
overkoepelende typologie. Kaptein (1998) ontwikkelt bijvoorbeeld een interessante
checklist met beleidsinstrumenten.
• Een groot aantal theoretische raamwerken legt een te sterke nadruk op de preventie van
corruptie. Hierdoor komt de stimulerende benadering van integriteit niet aan bod. We
vermelden een aantal onderzoeken ter illustratie.
Langseth, Stapenhurst en Pope (2000) maken een onderscheid tussen de
verschillende factoren die een rol spelen bij de preventie van corruptie,
waaronder anticorruptiestrategieën, publieke bewustwording,
verantwoordelijkheid van het gerecht en de rol van de media en de private
sector.
Het model van Poerting en Vahlenkamp (2004) is specifiek ontworpen op maat
van de politie. Het model is echter sterk gericht op repressieve
corruptiepreventie, waarbij een tweedeling wordt gemaakt tussen algemene en
taakspecifieke anticorruptiemaatregelen.
Vander Beken en Carion (1999) conceptualiseren een corruptiebeleid dat een
multidisciplinair en geïntegreerd karakter vertoont. Hun typologie valt uiteen in
twee grote luiken, preventieve en repressieve strategieën. De
beleidsinstrumenten worden vervolgens per luik gerangschikt naargelang ze tot
het macro-, meso- of microniveau behoren.
Deze typologieën zijn interessant, maar binnen de context van dit onderzoek zijn de hierna
volgende typologieën nog relevanter. We gaan er dan ook wat dieper op in.
2.3.1. HET CONTINUÜM CONTROLEREND-STIMULEREND
Lewis (2005) maakte een onderscheid tussen twee benaderingen van integriteitsbeleid,
meerbepaald “compliance” en “integrity”, in het Nederlands vertaald als respectievelijk
“controlerende” en “stimulerende” benadering van integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005).
• De controlerende benadering is erop gericht het gedrag van werknemers te controleren
(Fox, 2001: 110). Men gaat bij deze benadering uit van een negatief mensbeeld: mensen
zijn niet geneigd om van nature het ethisch goede te doen, maar streven hun
eigenbelang na. Vanuit deze redenering wordt de discretionaire beslissingsruimte van
ambtenaren zoveel mogelijk ingeperkt door een integriteitsbeleid voorop te stellen dat
38

vooral de nadruk legt op wat verboden is (Maesschalck, 2005). Men bevordert
normconform gedrag door het vergroten van het toezicht op en de interne beheersing
van managers en medewerkers (Karssing, 2001). Typische instrumenten die passen
binnen een controlerende benadering zijn: strikte regelgeving, stevig uitgewerkte
procedures, strikte gedragscodes, controle-instanties met uitgebreide macht, etc.
• De stimulerende benadering beoogt de ondersteuning van ambtenaren in de omgang
met hun discretionaire beslissingsruimte. Deze benadering benadrukt de interne controle,
meerbepaald de controle die de (politie)ambtenaar op zichzelf uitoefent (Maesschalck,
2005a). Men vertrekt van een positief mensbeeld, waarbij men ervan uitgaat dat mensen
wél geneigd zijn het goede te doen. Alleen weten mensen niet altijd wat het goede is en
het beleid moet hen daar dan in ondersteunen. De stimulerende benadering is essentieel
preventief en heeft als doel de integriteit van de organisatie en haar medewerkers te
verhogen. Typische voorbeelden van instrumenten zijn interactieve dilemmatrainingen,
coaching, of waardencodes (eerder dan codes die gedragingen omschrijven).
De voorstanders van een stimulerende benadering (‘integrity’- of ethiekbenadering) achten de
stimulerende optiek effectiever, omdat zelfsturing op basis van principes centraal staat.
Werknemers zouden hierdoor gemotiveerder zijn om conform de gedeelde waarden te handelen.
Vanuit die optiek wordt de controlerende benadering (‘compliance’- of handhavingsbeleid) als
contraproductief beschouwd (Lamboo, 2005). Dit beleid legt namelijk de nadruk op het vermijden
van straf in plaats van op zelfsturing. De nadruk op regels zou leiden tot een negatieve moraal
(iets is toegestaan zolang het niet verboden is) en medewerkers zouden niet langer zelf
nadenken over de grenzen tussen goed en kwaad. Hierdoor gaat men op een te rigide wijze om
met ethische dilemma’s (Anechiarico en Jacobs, 1996). De verbinding van ethiek met regels zou
aanleiding geven tot een ‘code van de morele middelmaat’, terwijl de stimulerende benadering
ethiek aan aspiratie verbindt en daardoor streeft naar een ‘code van het morele hogere’
(Maesschalck, 2005).
Toch zijn er ook nadelen verbonden aan de stimulerende benadering, die zich vooral richt op het
bevorderen van een hoog moreel niveau, maar weinig oog heeft voor onethisch gedrag en
integriteitsschendingen. Teveel vrijheid kan leiden tot willekeur en bijgevolg tot partijdig optreden.
Hierdoor zou een stimulerende benadering op zich niet houdbaar zijn. Er zijn regels nodig om
een kader aan te reiken waarbinnen medewerkers met een redelijke vrijheid kunnen handelen
(Maesschalck, 2005).
Het komt er dus op aan om beide benaderingen te combineren. Lewis (2005) noemt dit de
‘fusion-benadering’. De controlerende benadering levert het elementaire wettelijke kader,
waardoor men minimaal integer gedrag kan garanderen. De stimulerende benadering zorgt er
39

voor dat men ‘ambitieuzer is dan het morele minimum’ en vormt een essentieel complement voor
de controlerende basis (Maesschalck, 2005). “Controleren waar nodig en stimuleren waar
mogelijk”, is het devies (Karssing, 2001). Ook in dit onderzoek zal een combinatie van een
controlerend en een stimulerend beleid benadrukt worden.
2.3.2. UITBREIDING CONTROLEREND-STIMULEREND
CONTINUÜM
Maesschalck (2004c) stelt voor om het continuüm controlerende – stimulerende benadering uit te
breiden door gebruik te maken van twee dimensies: ‘sociale inbedding’ (group) en ‘inperking door
regels’ (grid). Hij gebruikt hierbij de operationalisering van Hood (1998). Deze paste de gridgroup-theorie
toe in publiek management en stelde de vier types voor als vier stijlen om aan
publiek management te doen. Deze stijlen zijn: de hiërarchische stijl van publiek management
(hoge ‘grid’, hoge ‘group), de egalitaristische stijl van publiek management (lage ‘grid’, hoge
‘group’), de individualistische stijl van publiek management (lage ‘grid’, lage ‘group’) en de
fatalistische stijl van publiek management (hoge ‘grid’, lage ‘group’). Maesschalck (2004c) komt,
door de toepassing van de grid-group-theorie op ethisch management, tot vier benaderingen.
1. Management door middel van toezicht en beoordeling (hoge grid, hoge group)
komt overeen met de controlerende benadering. Deze stijl van management
voorziet regels, bepalingen en een duidelijke taakverdeling en legt ze op strikte
wijze op. Typische instrumenten zijn gedragscodes, rigide afspraken in het
werkoverleg, controleprocedures, etc.
2. Management door wederkerigheid (lage grid hoge group) stemt overeen met de
stimulerende benadering. Deze managementstijl stelt de ambtenaren een grote
discretionaire ruimte ter beschikking en steunt hen om hiermee om te gaan.
Typische instrumenten zijn ambitieuze waardencodes, interactieve
dilemmatrainingen, netwerk van ethische adviseurs, etc.
3. Management door middel van georganiseerde willekeur (hoge grid, lage group),
waarbij willekeur en onvoorspelbaarheid in interacties ingebouwd worden om de
mogelijkheid van onethische collusie te verminderen. Typische instrumenten zijn
o.a. onaangekondigde en willekeurige inspecties, jobrotatie (politieambtenaren
geregeld in andere wijken laten patrouilleren), etc.
4. Management door middel van competitie (lage grid, lage group) streeft ernaar
nepotisme en corruptie te vermijden door competitie. Typische instrumenten zijn
o.m. competitieve selectie-examens, competitie bij openbare aanbestedingen.
40

Inperking door regels
Hoog
Laag
Sociale inbedding
Laag Hoog
Management d.m.v.
georganiseerde willekeur
Management d.m.v. competitie
Management d.m.v. toezicht
Management d.m.v.
wederkerigheid
Tabel 1: Vier stijlen van integriteitsbeleid (Maesschalck, 2004c).
2.3.3. TYPOLOGIE VAN DEN HEUVEL
• Van den Heuvel (2005) onderscheidt verschillende strategieën om de integriteit in het
openbare bestuur te bevorderen en te handhaven.
De economische strategie is gericht op het wegnemen van economische
drijfveren om integriteitsinbreuken te plegen.
De communicatieve strategie richt zich op de cultuur van de organisatie, houdt
verband met de bespreking van integriteit in de organisatie.
De bureaucratische strategie benadrukt vooral werkprocedures.
De juridische strategie concentreert zich op regelgeving voor de handhaving en
de opsporing, vervolging en bestraffing van integriteitsinbreuken.
De personele strategie richt zich op het individu door bijvoorbeeld een
antecedentenprocedure te verrichten tijdens de selectieprocedure.
2.3.4. BELEIDSINSTRUMENTENKADER LAMBOO
Het theoretische overzichtskader waarvan in dit onderzoek vertrokken wordt, is de typologie van
Terry Lamboo (2005). Zij onderscheidt vijf types beleidsinstrumenten, gericht op: preventie,
normen en regels, leidinggevenden, handhaving en externe controle. Zonder afbreuk te doen aan
de andere vooropgestelde typologieën, werd er om verschillende redenen voor dit raamwerk
geopteerd.
• Het theoretische kader vormt geen loutere opsomming van beleidsinstrumenten, maar
organiseert deze in categorieën.
• De typologie richt zich niet eenzijdig op de preventie van corruptie en brengt zowel de
controlerende als de stimulerende benadering in kaart.
41

• De typologie is preciezer dan het controlerend-stimulerend continuüm en is er
complementair aan.
• De typologie vormt een zeer duidelijk en leesbaar overzichtskader.
• De typologie is door Lamboo toegepast op politie.
De typologie van Lamboo sluit nauw aan bij de vermelde risicofactoren op individueel,
organisationeel en maatschappelijk niveau (cf. Deel I, 1.2.3.). De preventieve instrumenten
richten zich primair op risicofactoren op individueel niveau door o.a. de selectie van gewenste
kandidaten en door de gewenste kennis, vaardigheden en attitudes bij te brengen. Hierdoor
kunnen de kenmerken van de personeelssamenstelling veranderen, wat een bijdrage levert aan
de wijziging van de organisatiecultuur. De risico’s in de organisatiestructuur worden benadrukt
wanneer heldere normen en regels worden geformuleerd. De leidinggevenden worden
vervolgens binnen de organisatiestructuur en –cultuur benoemd als risicofactor. Zij vervullen dan
ook een belangrijke rol in de handhaving en de bevordering van de integriteit bij het personeel.
De specifieke instrumenten voor controle en opsporing en voor de uitvoering van interne
onderzoeken zijn bedoeld als sluitstuk van het beleid, indien de andere instrumenten
schendingen niet kunnen voorkomen. De externe controle grijpt tot slot als maatschappelijke
factor in op de risicofactoren (Lamboo, 2005).
Bovenstaande typologie benadert de handhaving en bevordering van integriteit op geïntegreerde
wijze. Voor elk type van beleidsinstrumenten stelt Lamboo (2005) een aantal belangrijk te nemen
maatregelen voorop. Deze instrumenten worden in voorliggend onderzoeksrapport verder
aangevuld met de instrumenten binnen de ethische mix van Muel Kaptein (1998) en het
instrumentarium van Jeroen Maesschalck (2005). De lijst met instrumenten benoemd in de
typologie is echter niet exhaustief. Het is mogelijk dat ook andere instrumenten in het aangereikte
raamwerk passen. Wat volgt, is een uiteenzetting van de uitgewerkte typologie van Lamboo
(2005) die de basis zal vormen voor de analyse van de verschillende cases en de uitwerking van
de ‘toolbox’ van instrumenten op maat van de Belgische politie.
2.3.4.1. PREVENTIE
• Werving, selectie en introductie. Dit vormt voornamelijk een aandachtspunt van het
personeelsbeleid.
De aspiranten dienen aan een aantal vereisten betreffende integriteit te
voldoen. Tijdens de selectieprocedures maakt men gebruik van een aantal
instrumenten die de geschiktheid van een kandidaat bepalen.
Psychologische en persoonlijkheidstesten zijn hiervan concrete voorbeelden.
42

Een achtergrondscreening (uitgebreid curriculum vitae vragen, strafblad
controleren, referenties nagaan, druggebruik testen, …) van de kandidaten
kan goede indicaties geven van toekomstig gedrag. De vastgelegde
sollicitatieprocedure dient steeds consequent te worden gevolgd. Het is dan
ook belangrijk dat deze maatregelen gelden voor alle functies. Het is
mogelijk dat nieuwkomers aanvankelijk geen al te kwetsbare functie
uitoefenen maar dit gaandeweg wel zullen doen. In de Amerikaanse
literatuur wordt het toepassen van de leugendetector of polygraaf
aangeraden bij een werving. Deze methode is controversieel daar zij, zo
blijkt uit onderzoek niet 100% betrouwbaar is (Lamboo, 2005). Dit brengt met
zich mee dat de polygraaf in heel wat landen in strafzaken ofwel niet gebruikt
mag worden, ofwel gebruikt mag worden, maar niet als doorslaggevend
bewijs. De resultaten van de leugentest vormen dan louter een aanwijzing,
zoals in België het geval is (Verstraeten, 2007).
Meer diversiteit wordt eveneens beschouwd als een middel ter bevordering
van de correcte omgang met de burgers. Bij de samenstelling van het
personeelsbestand kan een organisatie een reflectie van de samenleving
verzekeren. Een brede personeelssamenstelling verhoogt de bekwaamheid
om alternatieve oplossingen voor problemen te vinden (Lamboo, 2005).
Eenmaal een nieuwe medewerker aangeworven is, is het van belang
hem/haar zo snel mogelijk vertrouwd te maken met het statuut, de
deontologische code, het tuchtreglement, eventuele vertrouwenspersoon,
etc. De toelichting van de code kan bijvoorbeeld gekoppeld worden aan
dilemmatrainingen (cf. infra) (Kaptein, 1998). Accurate jobprofielen kunnen
de werknemers eveneens duidelijk maken wat van hen verwacht wordt
(Kaptein, 1998).
Nieuwe werknemers zijn bekwaam om niet-integere praktijken te herkennen.
Als men niet of nauwelijks luistert naar nieuwkomers, zullen zij zich
aanpassen aan de bestaande praktijken. Aandacht en een luisterend oor
voor nieuwkomers geeft hen de mogelijkheid om wanpraktijken aan te
kaarten (Kaptein, 1998).
Werknemers die de organisatie verlaten, kan men interviewen om
waardevolle informatie te verwerven over de integriteit binnen de organisatie:
zogenaamde exit-interviews (Kaptein, 1998).
• Opleiding en training. De opleiding dient aandacht te besteden aan integriteit, niet enkel
in een apart onderdeel, maar geïntegreerd in het gehele curriculum. Men moet hierbij
43

grote nadruk leggen op de eerste ervaringen in de praktijk en de ermee gepaard gaande
begeleiding, waarbij integriteit zo veel mogelijk ter sprake moet komen. Ook de kwaliteit
van de docenten moet men (trachten te) waarborgen. Na afronding van de opleiding
wordt een proefperiode aanbevolen. Tijdens deze periode worden het functioneren en de
integriteit van de politieambtenaren beoordeeld. De plaatsing van pas opgeleide
politieambtenaren in criminele wijken wordt afgeraden. De nood aan opleiding en training
stopt niet bij de beëindiging van de basisopleiding aan de politieschool. Vervolgtrainingen
en –opleidingen dienen eveneens aandacht te besteden aan integriteit. Ook aparte
integriteitsopleidingen worden aanbevolen (Lamboo, 2005).
De meest eenvoudige vorm van training bestaat uit een theoretische sessie,
geleid door een externe expert, gevolgd door een vragenuurtje.
Een eerder interactieve vorm van training is een workshop, waarin tijd wordt
voorzien voor het bediscussiëren van ethische waarden en normen. Deze
trainingen kunnen tevens door iemand uit het management gegeven worden.
Zijzelf worden via de ‘train the trainers’-methode klaargestoomd om
trainingen te geven. Door de trainingen zelf te doceren, tonen
leidinggevenden dat zij er belang aan hechten.
Dilemmatrainingen worden beschouwd als één van de belangrijkste
instrumenten binnen de stimulerende benadering. Deze trainingen hebben
als doel het morele oordeelsvermogen van de deelnemers aan te scherpen.
Door concrete casussen in interactieve sessies te bespreken wordt de
vaardigheid om met integriteitsvraagstukken en –dilemma’s om te gaan,
ingeoefend. Hierdoor kan een cultuur ontstaan waarbinnen op een open en
constructieve wijze over dilemma’s gesproken wordt. Dilemmatrainingen
passen in een globaal integriteitsbeleid. Ze kunnen bijvoorbeeld gebruikt
worden om een nieuwe deontologische code te lanceren en in te bedden in
een organisatie. Dilemmatrainingen zijn op deze wijze een belangrijk
instrument van cultuurverandering in de richting van een meer integere
organisatie en verdienen bijgevolg een centrale plaats in een modern
integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005).
• Beoordelingen en promoties. Beoordelingen zijn heel belangrijk om gewenst gedrag te
belonen en ongewenst gedrag te corrigeren (preventieve en repressieve functie). De
beoordeling van werknemers is een taak van de leidinggevende. In de praktijk blijkt
echter dat de leidinggevende vaak geneigd is iedere werknemer een voldoende te geven.
Dit kan disfunctionerende medewerkers op lange termijn brengen tot grove
integriteitsschendingen. Het is van belang het thema integriteit in de evaluatie- en
44

functioneringsgesprekken aan bod te laten komen. Hierdoor verkleint de kans dat
integriteitsproblemen naar de achtergrond verdwijnen. Idealiter zou dit op langere termijn
een sfeer stimuleren waarin opener en explicieter over integriteitsproblemen kan
gesproken worden. Door integriteit expliciet op te nemen als beoordelingscriterium in
evaluatie- en functioneringsgesprekken geven de leidinggevenden een duidelijk signaal
dat integriteit een belangrijk thema vormt binnen de organisatie (Lamboo, 2005).
• Bureau integriteit/ethiek. Dit vormt een structurele verhouding tussen mensen die
verantwoordelijk zijn voor beleidsontwikkeling betreffende het ontwerp, de bestendiging
en bescherming van moreel relevante aspecten van een onderneming (Lamboo, 2005).
• Vergadertechnieken. Tijdens vergaderingen is het van belang tijd vrij te maken om
ethisch relevante onderwerpen te bespreken. Goede notulen zijn hierbij van belang. Zij
vormen het papieren bewijs van wat tijdens een vergadering besproken en beslist werd.
Goede notulen voorkomen dat foute zaken ten uitvoer worden gebracht en dat steeds
dezelfde onderwerpen ter discussie staan. Bovendien worden de afwezige werknemers
op deze manier op de hoogte gehouden (Kaptein, 1998).
• Informatieverspreiding. Een goede informatieverspreiding verzekert dat werknemers en
externe belanghebbenden zich bewust zijn van relevante ontwikkelingen binnen de
organisatie. De informatietechnologie levert hier tal van mogelijkheden. Chefs kunnen
bijdragen tot een goede informatieverspreiding door top-down genomen beslissingen
duidelijk te communiceren naar de werknemers. Bovendien kunnen deze laatste
suggesties en kritiek op de werkvloer doorspelen naar het managementteam. Daarnaast
is het van belang integriteit bespreekbaar te maken, wat niet evident is. Bespreking van
integriteit is echter de enige manier om klaarheid te krijgen over wat wel en niet mag en
om duidelijkheid te verschaffen over de in de organisatie vigerende waarden en normen.
Verder is het belangrijk om continu aandacht te besteden aan informatieverspreiding
rond integriteit. Het is van belang dat informatieboodschappen steeds herhaald worden
en permanent aanwezig zijn (Kaptein, 1998).
2.3.4.2. NORMEN EN REGELS
• Ethische codes en gedragscodes. Een ‘code of conduct’ of gedragscode geeft voor
een bepaalde beroepsgroep aan welke gedragsregels gevolgd moeten worden en welke
gedragingen verboden zijn. Deze codevorm is eerder controlerend van aard. Een ‘code
of ethics’ of waardencode is algemener, maar ook ambitieuzer, en stelt waarden en
45

normen voorop die richtinggevend zijn voor de beroepsuitoefening, zonder deze
gedetailleerd uit te werken in concrete richtlijnen. Een waardencode is bij uitstek een
stimulerend instrument (cf. Deel I, 3.).
Onderzoek over de effectiviteit van codes genereert geen eenduidige resultaten. Dit komt
doordat niet alle codes op een zelfde manier tot stand komen (top-down / bottom-up), de
codes inhoudelijk van elkaar verschillen, verschillende plaatsen innemen in het
integriteitsbeleid (enige instrument of onderdeel globaal integriteitsbeleid), op
verschillende manieren worden geïmplementeerd (opgehangen aan de muur of
onderdeel dagelijkse praktijk) en op verschillende wijzen worden gehandhaafd
(vrijblijvend of onderdeel beloning/bestraffing). De effectiviteit hangt in de eerste plaats af
van de mate waarin de code aansluit bij de praktijk en daadwerkelijk gebruikt wordt. De
aansluiting zou beter zijn als de code bottom-up wordt opgesteld en deel uitmaakt van
een globaal integriteitsbeleid. In de beleving van werknemers vormt de code een
belangrijk instrument om integriteitsschendingen te voorkomen (Lamboo, 2005).
• Procedures en regels. Korpsen dienen werkprocessen die gevoelig zijn voor
integriteitsschendingen, te identificeren. Hiervoor dienen procedures ontwikkeld te
worden die controle en transparantie faciliteren. Vaak gaat het om administratieve
organisatie. Enkel de meest gebruikte middelen worden hier besproken (Lamboo, 2005;
Maesschalck, 2005).
Het kan risicovol zijn om controle en verantwoordelijkheden in handen
van één persoon te leggen. Men kan dit proberen te voorkomen door
functiescheiding.
Ook het langdurig werken in dezelfde functie of dezelfde geografische
regio kan bepaalde risico’s in zich dragen en vermindert ook de
mogelijkheden van controle. Dergelijke risico’s worden voorkomen door
geregelde functieroulatie.
Een overdaad aan regels en procedures kan leiden tot
integriteitsschendingen doordat de regels te gedetailleerd en daardoor
onwerkbaar zijn. Ook al lijkt dit paradoxaal: het reduceren van regels kan
een positief effect hebben op integriteit.
Daarnaast is het wel belangrijk om de bestaande en noodzakelijke regels
ook daadwerkelijk af te dwingen via verscherpte interne controle, regels
en procedures.
Om corruptie en belangenverstrengeling te voorkomen, worden
procedures voor nevenwerkzaamheden en voor de melding van
46

financiële belangen aanbevolen. Verplichte registratie van de zakelijke
belangen en bezittingen van politieambtenaren is eveneens raadzaam
(Kaptein, 1998).
• Klokkenluidersregeling. ‘Klokkenluiden’ of ‘whistle-blowing’ is “de bekendmaking door
werknemers van illegale, immorele of niet-legitieme praktijken die onder de controle
vallen van hun werkgever, aan personen of organisaties die tegen de praktijken acties
kunnen ondernemen” (vertaald uit Miceli en Near, 1985).
Een klokkenluidersregeling bestaat in essentie uit een rapporteringssysteem
(vertrouwenspersoon, ombudsdienst, preventieadviseur, etc.) en een systeem van
bescherming tegen represailles voor diegenen die te goeder trouw gebruik maken van de
rapporteringskanalen (wet- en regelgeving, inbedding in een globaal integriteitsbeleid).
Een slecht uitgewerkte klokkenluidersregeling kan heel wat ongewenste effecten
teweegbrengen. Als men een klokkenluidersregeling lanceert moet dit dus gebeuren op
basis van uitgebreid studiewerk van wetgeving en bestaande praktijken. Omwille van
haar controlerend karakter is het niet aangewezen om van een klokkenluidersregeling het
centrale instrument te maken van een integriteitsbeleid. Maar het is wel een belangrijk
sluitstuk dat als ultiem vangnet kan gelden.
2.3.4.3. LEIDINGGEVENDEN
De rol van leidinggevenden werd al in diverse onderzoeken bestudeerd. Concluderend kan
men stellen dat onethisch gedrag van medewerkers beïnvloed wordt door de waargenomen
houdingen en gedragingen van hun directe oversten en het topmanagement (Mc Donald,
1999).
Leidinggevenden kunnen de integriteit van de medewerkers op minstens drie manieren
positief beïnvloeden.
De leidinggevende ondersteunt het integriteitsbeleid openlijk en
coördineert het.
De leidinggevende stimuleert een open en constructieve communicatie,
waarin ethische dilemma’s openlijk besproken kunnen worden, als
normale problemen die geregeld voorkomen in de politieorganisatie.
Daarnaast vervult de leidinggevende een voorbeeldfunctie. Integer
gedrag maakt de ziel uit van de organisatie en het is van belang dat
leidinggevenden dit weerspiegelen, niet alleen in hun woorden, maar
vooral in hun daden (Mc Donald, 1999).
47

Het is belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat leidinggevenden, door de
ontwikkeling van een integriteitsbeleid, integriteit in de organisatie oprecht trachten te
stimuleren. Zij mogen niet het idee krijgen dat de leidinggevenden louter een stok achter
de deur willen hebben voor het geval er ooit een schandaal uitbreekt. De loutere
aanwezigheid van een instrument heeft doorgaans weinig of geen impact op de
medewerkers (Lamboo, 2005).
• Chef op de werkvloer: Het is van belang dat leidinggevenden weten waar hun
medewerkers mee bezig zijn en wat hen motiveert. Een chef kan wekelijks of dagelijks
wat tijd vrijmaken voor contact met de werknemers. Een gezamenlijke lunch of
koffiepauze vormt een makkelijke manier om de hiërarchische communicatiebarrières te
verzachten. In grotere organisaties kan het management op geregelde wijze een bezoek
brengen aan een departement om morele vragen te bediscussiëren. Zo wordt aandacht
besteed aan de persoon achter de werknemer en kan de organisatiebetrokkenheid van
het personeel hierdoor toenemen (Kaptein, 1998).
• Verantwoording. Het is ook van belang dat leidinggevenden door hogere
functionarissen op het eigen functioneren aangesproken worden via beoordelingen en
verantwoordingsprocedures. Onderdeel daarvan is het aanspreken van leidinggevenden
op het (dis)functioneren van hun medewerkers. Zij dragen hiervoor verantwoordelijkheid.
Men dient er wel op toe te zien dat ‘management accountability’ niet vervalt in koppen
rollen. Dan zouden de leidinggevenden immers de neiging hebben schendingen te
verbergen (Maesschalck, 2005).
• Transparantie. Werknemers mogen niet het gevoel hebben dat leidinggevenden
beslissingen nemen vanuit ‘een ivoren toren’. Daarom is het belangrijk dat transparantie
zich weerspiegelt in hun manier van leidinggeven, door bijvoorbeeld beslissingen te
staven, duidelijke en heldere richtlijnen te formuleren, etc. (OESO, 2000).
2.3.4.4. HANDHAVING
• Integriteitstesten en addictietesten. Bij integriteitstesten worden situaties gecreëerd
om na te gaan of medewerkers integriteitsschendingen plegen. Men kan doelgericht
testen (in geval van verdenking) of willekeurig een selectie maken. Over het geheel vormt
het geen wijdverbreid instrument. Er is veel kritiek op het gebruik van integriteitstesten,
vooral als medewerkers willekeurig geselecteerd worden. Ze zijn niet alleen juridisch
twijfelachtig, maar roepen ook ethische vragen op over misleiding, uitlokking,
48

escherming van privacy, etc. Integriteitstesten kunnen bovendien leiden tot een gevoel
van wantrouwen tegen de organisatie en daarmee tot een lage betrokkenheid bij de
organisatie, wat op zijn beurt opnieuw negatief is voor integriteit. Willekeurige drugs-,
alcohol- en andere addictietesten (gokverslaving, medicatiemisbruikers) zijn van en wat
andere aard, maar ook deze testen worden in de politionele sector niet overal
geaccepteerd. In het bedrijfsleven vormen zij vaak wel een wijdverspreide praktijk
(Lamboo, 2005).
• Early warning systems combineren verschillende vormen van informatie: het aantal
aangegeven klachten per jaar, rapportage over vuurwapengebruik, rapportage over
geweldgebruik, verzetten-tegen-arrestaties, auto-ongelukken, etc. Wanneer het systeem
een problematische politieambtenaar signaleert, volgt er meestal een interventie door de
directe leidinggevende en moet de politieambtenaar trainingen en counseling volgen.
Vervolgens wordt gecontroleerd of de interventie tot gedragsverandering heeft geleid.
Deze systemen blijken uit internationaal onderzoek positieve effecten teweeg te brengen.
De onderzoekers suggereren echter wel dat deze systemen alleen effectief kunnen zijn in
een korps waar ‘accountability’ al benadrukt wordt. Bovendien vergen zij heel wat
middelen en een blijvende organisatorische aandacht. Hierdoor heeft het, volgens
Lamboo (2005) in heel wat Nederlandse korpsen tot een enthousiaste start geleid, maar
verwaterde de aandacht gaandeweg.
• Intern onderzoek. Klachtenprocedures (reactief) blijken in de praktijk niet gemakkelijk
uitvoerbaar. Onderzoek naar schendingen van interne regels valt voornamelijk onder de
verantwoordelijkheid van de politie. Er wordt gewaarschuwd voor langdurige en te
juridische georiënteerde procedures. Op basis van de ernst van de klacht is het van
belang een onderscheid te maken tussen verschillende procedures die ieder een andere
mate van bewijslast met zich mee brengen, gaande van een bemiddeling, een
disciplinaire procedure tot een strafrechtelijke procedure. Proactief onderzoek kan
enerzijds aangewezen zijn, maar kan anderzijds wel tot een gevoel van wantrouwen
leiden bij de medewerkers.
Lamboo (2005) adviseert om de verantwoordelijkheid voor interne (klachten)onderzoeken
centraal of decentraal te organiseren. Algemeen wordt aanbevolen om dit centraal onder
te brengen in een apart bureau, wat de objectiviteit van de interne onderzoeken
waarborgt. Een dergelijk apart bureau kan volgens Lamboo (2005) wel vijandige reacties
uitlokken omdat dit indruist tegen de cultuur van collegialiteit.
Interne onderzoeken dienen niet enkel repressief te zijn maar kunnen ook tot preventieve
maatregelen leiden. Zo kan men integriteitsrisico’s identificeren door middel van een
49

isicoanalyse en welbepaalde structurele maatregelen voorstellen, zoals functiescheiding,
functieroulatie en goed uitgewerkte procedures voor kwetsbare activiteiten (cf. supra;
Kaptein, 1998).
2.3.4.5. EXTERNE VERANTWOORDING
De externe controle moet niet ten koste gaan van de interne verantwoordelijkheid die
korpsen hebben voor de integriteit van de medewerkers. Het is er complementair aan, geen
vervanging. Aangezien deze sterk verschilt van land tot land, wordt deze niet in algemene zin
besproken en gaan we hier specifiek voor de Belgische context verder op in.
Wel kunnen we melding maken van internationale organisaties die op allerlei verschillende
manieren en met verschillende bevoegdheden advies geven over en/of uitoefenen op
politionele integriteit: de Verenigde Naties, Amnesty International, Human Rights Watch,
Raad van Europa, het Europese Hof voor de Rechten van de Mens, etc. (Lamboo, 2005: 78-
90; Maesschalck, 2005: 33-86).
2.4. VOORWAARDEN VOOR EEN EFFECTIEF INTEGRITEITSBELEID
Bij onderzoek naar effectiviteit wordt men met een aantal moeilijkheden geconfronteerd.
• Naar de effectiviteit van het politionele integriteitsbeleid en de gebruikte instrumenten is
weinig wetenschappelijk onderzoek verricht. De inzichten en aanbevelingen uit
internationaal onderzoek zijn bovendien contextspecifiek. Het is dus maar de vraag of
men uit internationale voorbeelden van politioneel integriteitsbeleid algemene conclusies
kan distilleren betreffende de effectiviteit van het Belgische politionele integriteitsbeleid
(Lamboo, 2005: 18).
• De resultaten van het empirisch onderzoek die wel bekend zijn, zijn vaak niet eenduidig.
Bovendien kent het bestaande onderzoek naar de effectiviteit enkele beperkingen. Het is
niet altijd duidelijk wat onder integriteitsbeleid verstaan wordt: een integriteitsbeleid kan
verscheidene instrumenten omvatten, die op een verschillende wijze geïmplementeerd
kunnen worden. Ook de effecten zijn niet steeds duidelijk omschreven. Dit bemoeilijkt de
onderlinge vergelijking van onderzoeksresultaten (Lamboo, 2005: 76).
• Een belangrijk probleem is de meetbaarheid van eventuele effecten. Formele doelen zijn
vaak abstract geformuleerd. Het is problematisch deze te vertalen naar concrete
indicatoren. Wat politionele integriteit betreft, spelen ook andere meetproblemen een rol.
Zo ligt onderzoek van (niet-) integer gedrag vaak gevoelig, wat de bereidheid tot
50

medewerking en het verkrijgen van eerlijke antwoorden bemoeilijkt. Bovendien is de
mate van integer gedrag moeilijk te meten, waardoor onderzoek zich meestal richt op
gerapporteerd gedrag of tot attitudes (Lamboo, 2005: 25-26).
In een aantal Nederlandse en internationale publicaties worden algemene eisen of voorwaarden
geformuleerd waaraan een integriteitsbeleid moet voldoen, opdat het effectief zou zijn. Hieronder
worden de voorwaarden besproken die volgens Lamboo noodzakelijk zijn om een effectief
integriteitsbeleid te bewerkstelligen, toegespitst op de mate waarin de doelgroep zich conform het
beleid gedraagt.
1. Definiëring van integriteit als complex organisatieprobleem. Schendingen vormen een
complex probleem en zijn verbonden met verscheidene risicofactoren. Een brede
definitie van integriteitsschendingen dient in het beleid vooropgesteld te worden (niet
enkel oog voor corruptie). Daarnaast moet ook aandacht besteed worden aan de
positieve invulling van integriteit: het op een ethisch aanvaardbare manier omgaan met
ethische dilemma’s waarbij er geen sprake is van schendingen, maar er een complexe
afweging van waarden moet worden gemaakt.
2. Contextspecifiek beleid. De aard en omvang van integriteitsschendingen en de relevante
risicofactoren zullen per organisatie verschillen, evenals het type organisatie en
organisatiecultuur. Het is belangrijk dat organisaties hun integriteitsbeleid afstemmen op
de organisatie en niet zomaar een bestaande oplossing overnemen (OESO, 2000). Op
basis van de literatuur kan men vier manieren onderscheiden om een integriteitsbeleid
aan de organisatiecontext aan te passen (Lamboo, 2005).
• Het integriteitsbeleid moet worden toegespitst op de urgentie van het
integriteitsprobleem. De dringende noodzakelijkheid wordt bepaald door de
omvang van het aantal schendingen en de perceptie van de ernst van de
schendingen. Dringende problemen dienen door de leidinggevenden met
voorrang aangepakt te worden, met een nadruk op repressie. Slepende
problemen vereisen een andere aanpak doordat de medewerkers er zich niet
van bewust zijn dat een integriteitsschending gepleegd wordt: het beleid dient
zich te richten op bewustwording en preventie.
• Het integriteitsbeleid moet toegespitst zijn op de typen integriteitsschendingen en
dilemma’s die in de organisatie voorkomen, aangezien per type verschillen
kunnen bestaan in de condities waaronder schendingen al dan niet worden
gepleegd of dilemma’s zich al dan niet voordoen.
51

• Het integriteitsbeleid moet aansluiten bij de specifieke risicofactoren voor
integriteitsschendingen binnen de organisatie. Men moet zich niet alleen baseren
op de bestaande literatuur, maar eveneens de eigen zwakke plekken
onderzoeken.
• Het integriteitsbeleid moet aansluiten bij de mate van publiek vertrouwen in de
organisatie. Wanneer er weinig vertrouwen is, moet men als doel het herstel van
het vertrouwen vooropstellen. In dat geval zal er publieke druk zijn op de
versterking van de externe controle op de organisatie en haar integriteitsbeleid.
Bij gering vertrouwen kan een repressief beleid op korte termijn op meer publieke
steun rekenen dan een preventief beleid op lange termijn.
3. Positieve en realistische doelstellingen. Corruptievrij is onrealistisch, corruptieresistent
niet. Een realistisch beleid beperkt zich tot een vermindering van de
integriteitsschendingen en de schade die een dergelijk beleid teweegbrengt. Het beleid
moet uitvoerbaar zijn (Kaptein, 2002b). Men dient eveneens heldere positieve doelen
voorop te stellen, namelijk de bevordering van integriteit en de kwaliteit van de
organisatie (Lamboo, 2005; Kaptein, 2002b).
4. Integratie in de organisatiecultuur en –structuur: Integriteit dient geen aparte status te
verwerven, maar dient wel geïntegreerd te worden in het dagelijkse management van de
organisatie. Integriteit moet ieders verantwoordelijkheid vormen en mag niet de
verantwoordelijkheid zijn van één functionaris. Integriteit dient diep geworteld te worden
in de organisatie (Lamboo, 2005).
5. Continuïteit van het beleid. Integriteit moet een continue en consistente aandacht
verwerven. Bovendien vereist integriteit voortdurend onderhoud. Een langdurig en
systematisch beleid is het meest effectief. Integriteit is daarnaast niet statisch maar dient
in te spelen op interne en externe ontwikkelingen. Verder dient het beleid regelmatig
geëvalueerd te worden (Lamboo, 2005; Maesschalck, 2005).
6. Diverse oplossingen. De complexiteit van integriteit vereist aandacht voor zowel
handhaving (controlerende benadering) als ethiek (stimulerende benadering), preventie
als repressie, gerichtheid op de individuele werknemers en op de rol van de organisatie
en voor diverse elementen van de organisatiecultuur, -structuur en –omgeving.
Daarenboven is de werkelijke toepassing van de beleidsinstrumenten en de wijze waarop
zij toegepast worden van belang, wil het beleid effectief zijn (Lamboo, 2005).
52

7. Samenhangend beleid. Het is belangrijk om een algemene beleidslijn te bepalen. De
verschillende elementen van het beleid dienen samen te hangen en gecoördineerd te
worden, opdat de organisatie geen gefragmenteerd, maar een integraal beleid voert
(OESO, 2000).
8. Externe controle van het beleid is eveneens van belang (cf. Deel I, 2.3.5.5.) (Lamboo,
2005). De externe controle dient haar licht te laten schijnen op het integriteitsbeleid van
de organisatie. De organisatie zelf dient deze controle te accepteren.
De OESO (2005) behandelt in de sleutelelementen voor een krachtig integriteitsbeleid nog een
niet te verwaarlozen bijkomend element, dat aan de lijst van voorwaarden voor een effectief
integriteitsbeleid wordt toegevoegd.
9. Politieke betrokkenheid: De politieke overheid dient haar steun te betuigen aan het
gevoerde integriteitsbeleid, zoniet zullen de pogingen om zulk een gedrag te bevorderen
moeilijk zijn.
3. DEONTOLOGISCHE CODE
Het instrument “deontologische code” vormt het uitgangspunt van het onderzoek en verdient
daarom een aparte plaats in het onderzoeksrapport. Toch is het belangrijk te benadrukken dat
een deontologische code slechts één van de instrumenten vormt binnen een integriteitsbeleid
(Laga en Suykens, 2006) en geplaatst moet worden binnen het beleidsinstrumentenkader van
Lamboo (2005).
In de Angelsaksische literatuur rond overheidsethiek wordt, zoals hoger reeds gemeld, een
onderscheid gemaakt tussen ‘codes of ethics’ en codes of conduct’. Een ‘code of conduct’ of
gedragscode geeft voor een bepaalde beroepsgroep aan welke gedragsregels gevolgd moeten
worden en welke gedragingen verboden zijn. Deze codevorm is eerder controlerend van aard. In
de Zuidelijke-latijnse landen spreekt men eerder van een deontologische code dan van een
gedragscode. Een ‘code of ethics’ of ethische code (soms ook “waardencode”) is algemener,
maar ook ambitieuzer, en stelt waarden en normen voorop die richtinggevend zijn voor de
beroepsuitoefening. Dit is bij uitstek een instrument van stimulerend integriteitsbeleid.
In de praktijk zijn codes vaak een combinatie van de twee. Als we het in dit verdere onderzoek
over “deontologische code” hebben, dan hebben we het over een code in algemene zin die
elementen van zowel een ethische code als een gedragscode kan omvatten.
53

In de prescriptieve literatuur over deontologische codes maakt men een onderscheid tussen
verschillende functies.
• Allereerst verschaft zij duidelijkheid bij de beoordeling van wat wel/niet integer is. Volledig
sluitende duidelijkheid is echter onmogelijk omdat niet alle situaties te voorzien zijn. Dit
zou bovendien niet wenselijk zijn, omdat het niet strookt met de stimulerende benadering.
• Ten tweede vergemakkelijkt een goede code de aanspreekbaarheid van
•
politieambtenaren op hun verantwoordelijkheid. De code doet daarbij dienst als
gemeenschappelijk kader om de discussie over integriteit te stimuleren.
Ten derde kan een code het gedrag sturen en beïnvloeden, afhankelijk van de mate
waarin en de wijze waarop de code geïmplementeerd werd.
• Tot slot kan een goede code de betrokkenheid en loyaliteit ten aanzien van de
organisatie optimaliseren (Kaptein e.a., 2003: 19).
Het wetenschappelijk onderzoek ondersteunt dit, maar slechts in beperkte mate. Het is immers
eerder van descriptieve aard en er is maar weinig onderzoek dat echt de impact van een code
tracht te beschrijven (Cleek en Leonard, 1998: 610; Plant, 2000). Loe e.a. (2000) identificeerden
wel zeventien studies die de impact van een code beoordeelden. Zij stelden vast dat een code in
de meerderheid van de studies een invloed uitoefende op de ethische besluitvorming en het
algemene bewustzijnsniveau voor ethische kwesties verhoogde. Maar de resultaten zijn niet
eensgezind, dus hier is verder onderzoek naar nodig.
54

DEEL II BESCHRIJVING AANPAK ONDERZOEK
Voorliggend rapport is het resultaat van een éénjarig onderzoeksproject
‘implementatiestrategieën voor de deontologische code: een toolbox voor een modern
integriteitsbeleid’. Het onderzoek situeert zich op twee niveaus. Allereerst ligt de nadruk van het
onderzoek op de globale strategie voor een succesvol integriteitsbeleid. Daarnaast gaat de
aandacht naar twee specifieke instrumenten, vorming en training enerzijds en
meetinstrumenten om integriteit binnen de organisatie in kaart te brengen anderzijds. De twee
niveaus worden uitgediept in het onderzoek, dat een antwoord wil bieden op drie specifieke
onderzoeksvragen:
1. Hoe ziet het integriteitsbeleid bij de Belgische Politie er op dit moment uit en wat zijn de
behoeften en lacunes?
2. Wat zijn de binnenlandse en buitenlandse ervaringen met specifieke instrumenten van
het integriteitsbeleid?
3. Wat kunnen we uit dit alles leren voor de Belgische politie?
Het onderzoek verloopt in drie fasen, met in elke fase een analyse en uitdieping van de twee
besproken niveaus. Deze fasen zullen hier verder besproken worden.
Het verrichte onderzoek gaat niet om een evaluatieonderzoek, maar is eerder explorerend van
aard: door onderzoek van literatuur, goede praktijken, etc. inspiratie opdoen voor de Belgische
context.
1. FASE 1: THEORETISCH KADER EN EERSTE STAND VAN
ZAKEN INTEGRITEITSBELEID BELGISCHE POLITIE
In de eerste fase werd allereerst de nationale en internationale literatuur rond ethiek,
integriteit, deontologie en integriteitsbeleid onderzocht en geanalyseerd. Deze analytische
bevindingen leidden tot een theoretisch kader opgetekend in het eerste deel, bestaande uit drie
hoofdstukken.
Daarnaast werd in de eerste fase een stand van zaken opgemaakt van het integriteitsbeleid
bij de Belgische politie. De onderzoeksequipe stelde een inventaris op van de reeds bestaande
instrumenten op het gebied van integriteit/deontologie, hoe deze instrumenten aangewend
worden en wat de specifieke problemen en lacunes zijn. De gegevens die noodzakelijk zijn om de
inventaris op te stellen, werden vergaard bij de diensten van de federale politie, de lokale
politiezones en de politiescholen. Om de inventaris zo volledig mogelijk te maken, werd getracht
55

het gehele ‘politieveld’ in het onderzoek te betrekken. Hiervoor werd besloten verschillende
dataverzamelingstechnieken te gebruiken.
• Alle politieorganisaties werden via schriftelijke weg benaderd. De onderzoeksequipe
verstuurde brieven naar de 196 lokale politiediensten, de toen 5 algemene directies van
de federale politie en de 13 politiescholen met de vraag de nodige informatie te
verschaffen over de door hen reeds ondernomen initiatieven betreffende
integriteit/deontologie. Zij verkregen allereerst wat uitleg over het lopende onderzoek.
Vervolgens werden hen volgende vragen voorgeschoteld.
• Is er binnen uw korps/directie/school iemand bevoegd voor integriteit?
• Hebt u een globale strategie rond integriteit ontwikkeld?
• Zijn er hieromtrent reeds welbepaalde initiatieven genomen? Zijn er
bijvoorbeeld teksten geschreven, onderzoeken verricht, richtlijnen opgesteld,
vormingen georganiseerd?
• …
Telefonisch contact voor opheldering van eventuele vragen was eveneens mogelijk. Tot
slot werden de respondenten gevraagd de brieven terug te sturen voor 1 februari 2007.
Alle directies van de federale politie reageerden per brief. Wat de politiescholen betreft,
beantwoordden 7 van de 13 scholen de briefrondvraag, waaronder vijf provinciale
scholen en twee federale scholen.
Belgische politiescholen (N=13) Aantal
Provinciale politiescholen (N=10) 5
Federale politiescholen (N=3) 2
Tabel 2: Overzicht van de politiescholen die reageerden op de briefrondvraag.
De respons van de lokale politiezones was eerder beperkt: in totaal reageerden in deze
rondvraag 68 korpsen op de verstuurde brief, wat een totale responsgraad van 34,7%
vormt. Men dient daarom de mogelijkheid te overwegen dat de korpsen die deelnemen
aan het onderzoek vaak diegene zijn die het meest gemotiveerd zijn of diegene zijn die
welbepaalde initiatieven ondernomen hebben.
Belgische politiezones Aantal
Percentage Percentage van de
(N=196)
zones
politiezones die
geantwoord hebben (N=67)
Vlaamse politiezones 46 22,9% (39 % van de 67,2%
56

(N=118) Vlaamse politiezones)
Waalse politiezones
(N=72)
Brusselse
politiezones (N=6)
21 10,7% (29,2% van de
Waalse politiezones)
1 0,5% (17% van de
Brusselse politiezones)
Tabel 3: Overzicht van de politiezones die reageerden op de briefrondvraag
31,3%
1,5%
We veronderstellen geen representativiteit van de steekproef voor het geheel van
Belgische lokale politiekorpsen. Het ging bovendien niet om een gestandaardiseerde
bevraging en de verschillen tussen de korpsen die geantwoord hebben, zijn inderdaad
zeer groot. Men kan hier dus geen algemene conclusies uit trekken voor alle
politiezones. De inventaris geldt wel als bron van ideeën, voorgesteld tegen de
achtergrond van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005).
• Verschillende documenten betreffende integriteit en deontologie binnen de Belgische
politie werden op het internet opgezocht of bij overheidsinstanties aangevraagd. De
onderzoeksequipe onderwierp deze documenten aan een documentenanalyse. De
belangrijke bevindingen zijn in de inventaris opgenomen.
• Vervolgens vervolledigde de onderzoeksequipe het reeds vergaarde
onderzoeksmateriaal aan de hand van informatie uit kwalitatieve, mondelinge interviews.
Op basis van de initiële zoektocht naar documenten werd informatie verkregen, die de
eerste selectie voor kwalitatieve expertinterviews mogelijk maakte. De toegang tot deze
onderzoekssubjecten verkreeg de onderzoeksequipe via contacten met personen uit het
begeleidingscomité of door zelf contacten te leggen. Op basis van interessante
informatie, verzameld in de eerste interviews, verkreeg de onderzoeksequipe
contactgegevens van andere personen die vervolgens gecontacteerd werden.
De vragenlijsten gehanteerd in de semi-gestructureerde interviews stelde de
onderzoeksequipe op aan de hand van de bestudeerde literatuur, maar uiteraard met
specifieke accenten naargelang de dienst, het korps of de school waartoe de
geïnterviewde behoorde. Naarmate de interviews vorderden, kon de onderzoeksequipe
bijvragen stellen die vooraf niet vastgelegd waren, maar op het moment zelf wel relevant
leken.
Er werden interviews verricht met verscheidene personen.
Personen van de federale politie, die op één of andere wijze te maken hadden
met het uiteengezette actieplan ‘integriteit van de federale politie’.
57

Personen uit lokale politiezones, die in hun antwoord op onze briefvraag goed
uitgewerkte initiatieven aanhaalden.
Personen uit Belgische politiescholen.
Geïnterviewden Aantal
Personen van de federale politie 10
Personen van de lokale politie 8
Personen van politiescholen 4
Tabel 4: Aantal geïnterviewden per categorie.
Om persoonlijke, inhoudelijke interpretaties zo veel mogelijk te beperken, besliste het
onderzoeksteam om gebruik te maken van een digitale bandrecorder, tenzij de geïnterviewde
persoon hier bezwaar tegen had. Van de interviews werden vervolgens letterlijke transcripts
gemaakt. De kans op misinterpretatie werd op deze wijze gereduceerd. Bovendien kunnen
de getranscribeerde teksten in de eindrapportage verwerkt worden, wat een meerwaarde
voor het eindrapport betekent. De kans dat men door een bandrecorder meer geremd is en
sociaal wenselijk zal antwoorden, is hier slechts gering, daar de onderzoeksequipe de
integriteit op zich niet onderzocht, maar wel het beleid betreffende integriteit en deontologie.
De aldus verzamelde data werden vervolgens gecodeerd. De gehanteerde codes werden
afgeleid uit het theoretische kader, toegelicht in het eerste deel van het onderzoek. Meer
specifiek werden de vergaarde gegevens getoetst aan volgende elementen.
• Het vooropgestelde evenwicht tussen controlerende en stimulerende instrumenten
(Maesschalck, 2005); waarbij in normale omstandigheden een focus wordt gericht op de
stimulerende instrumenten
• het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005); en
• de uiteengezette voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).
Op deze wijze analyseerde de onderzoeksequipe de voor de geïntegreerde politiedienst
ondernomen initiatieven een eerste maal op tentatieve wijze.
De resultaten hiervan werden voorgelegd aan de verschillende interviewrespondenten en aan de
leden van het begeleidingscomité voor feedback.
58

2. FASE 2: GOEDE PRAKTIJKEN EN FOCUS OP TWEE
INSTRUMENTEN
In de tweede fase bracht de onderzoeksequipe bestaande inzichten en praktijken in kaart.
Hiervoor werden allereerst een aantal binnenlandse en buitenlandse relevante organisaties
onder de loep genomen. Suggesties en aanbevelingen van de leden van het begeleidingscomité
betreffende ‘goede praktijken’ werden in rekening genomen.
De bestudeerde binnenlandse organisaties waren het Bureau van Ambtelijke Ethiek en
Deontologie, FOD Binnenlandse Zaken en de Vlaamse overheid. De uiteindelijke bevindingen
zijn het resultaat van een diepgaande analyse van interne documenten, websites en interviews
met verscheidene personen.
• Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
• Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13u30 t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie. Brussel.
• Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15u30. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
• Georges Pyl. 16 april 2007. 10u t/m 12u30. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Brussel.
De onderzochte buitenlandse organisaties werden geselecteerd op basis van deskresearch en
suggesties van leden van het Begeleidingscomité. Bij het onderzoek van de buitenlandse
organisaties lag de nadruk op de beschrijving en evaluatie van de globale strategie van het
integriteitsbeleid. Ook deze analyse gebeurde tegen de achtergrond van het theoretische kader
en in het bijzonder de drie hoger vermelde elementen: het evenwicht controlerend-stimulerend,
het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005) en de voorwaarden voor een effectief beleid
(2005).
De eerste onderzochte buitenlandse ‘goede praktijken’ waren het Bureau Integriteit van de
gemeente Amsterdam en het Bureau Integriteit van de politie Amsterdam-Amstelland. De
onderzoeksequipe contacteerde de betrokken diensten en maakte de nodige afspraken. Ter
plaatse werden interne documenten ingekeken en interviews verricht met volgende personen.
• Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
• Terry Lamboo. 22 maart 2007. 09u30 t/m 11u30. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
• Mieke Van Tankeren. 22 maart 2007. 13u t/m 14u. Vrije Universiteit. Amsterdam.
• Karin Lasthuizen. 22 maart 2007. 15u t/m 17u. Vrije Universiteit. Amsterdam.
• Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
Verworven documentatie werd nadien aan een analyse onderworpen. De websites van de
betrokken diensten werden eveneens geraadpleegd.
59

Ook het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector van het Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijkrelaties werd in het onderzoek naderbij bestudeerd. Hiervoor werd ter plaatse
een interview verricht met twee personen.
• Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
Daarnaast werden verkregen documenten en de website www.integriteitoverheid.nl bestudeerd
en aan een analyse onderworpen.
De volgende reeks van buitenlandse praktijken kwam aan bod tijdens een studiereis naar
Finland, die georganiseerd werd door een contactpersoon ter plaatse. Na een uitgebreid
telefonisch gesprek, waarin de behoeften van de onderzoeksequipe door de contactpersoon
geëxploreerd werd, heeft deze persoon een planning opgesteld voor een bezoek aan Finland.
Ter plaatse werden volgende diensten bezocht, waar experts geïnterviewd en interne
documenten ingekeken werden.
• Het Ministerie van Financiën te Finland (Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11u30. Ministerie van Financiën. Helsinki).
• De Finse douaneorganisatie (H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki)
• Het Finse Parket-Generaal (Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.)
• De Finse politie (Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15u30. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.)
• Het Nationaal Onderzoeksbureau (Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau.
Vantaa; Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa)
De volgende bestudeerde goede praktijk is de politie van Quebec (Canada), meerbepaald de
Sûreté du Québec en de SPVM (Service de Police de la Ville de Montréal). De studiereis werd
georganiseerd door een contactpersoon ter plaatse, die de nodige diensten contacteerde en
hiermee afspraken maakte. Binnen de Sûrete du Québec en de SPVM werden volgende diensten
bestudeerd.
• Dienst van de Sûreté du Québec op het niveau van het Ministerie van Veiligheid (Sophie Cayouette, 27 augustus
2007. 13.30u t/m 15u. Agente de recherche. Direction de l’organisation et des pratiques policières. Quebec ; Chiheb
Ayed, 27 augustus 2007. 15u t/m 16u. Agent de recherche en droit. Direction de l’organisation et des pratiques
policières. Quebec).
• De dienst van de deontologische commissaris (Claude Simard, 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la
déontologie. Québec ; Robert Foy, 28 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Secrétaire Commissaire à la déontologie.
Québec ; Louise Letarte, 28 augustus 2007. 11u30 t/m 14u. Avocat Commissaire à la déontologie; André Sénécal, 28
augustus 2007, 13u t/m 14u. Directeur des enquêtes Commissaire à la déontologie).
• De dienst ‘tucht/interne zaken’ van de Sûreté du Québec op centraal niveau (Claude Germain Jr., Martine Perreault,
Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8u30 t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du
Québec, Montreal).
• Het deontologisch comité (Gilles Mignault, 29 augustus 2007. 14u t/m 17u. Comité de déontologie, Montreal).
• De dienst werving en rekrutering van de Sûreté du Québec (Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007.
11u t/m 12u30. Direction de recrutement Sûreté du Québec, Montreal).
• De dienst ethische strategieën van de Sûreté du Québec (Jacques Locas, 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Service
du Développement des stratégies en éthique, Montreal).
• De Nationale Politieschool van de provincie Quebec (Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole
nationale de police du Québec. Nicolet.; Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 12u. Ecole nationale de police
60

du Québec. Nicolet; Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet).
• Daniel Legault. 30 augustus. 13.30u t/m 16.30u. Direction des enquêtes de la SPVM. Montréal.
De laatste goede praktijk is de Police Nationale in Frankrijk. Ook hier werd het programma op
punt gesteld met behulp van een contactpersoon ter plaatse. Volgende diensten werden bezocht.
• Algemene Inspectie van de Police Nationale (Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef
Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs ; Christophe Fichot, 10 september 2007. 14u t/m 15u45.
Divisiecommissaris IGPN. Parijs ; André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10u30 t/m
12u30.Divisiecommissaris IGPN. Parijs; Christophe Fichot, 14 september 2007. 10u t/m 11u30.
Divisiecommissaris IGPN. Parijs).
• Centrale Directie van de Publieke Veiligheid (Hubert Weigel. 10 september 2007. 16u t/m 16u30. Vice-directeur
DCSP. Parijs ; Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs).
• Hoge Autoriteit van de strijd tegen discriminatie (Rachid Azizi. 11 september 2007. 10u t/m 12u.
Onderzoekscoördinator HALDE. Parijs).
• Nationale deontologische commissie van de publieke veiligheid (Nathalie Duhamel. 11 september 2007. 15u t/m
17u. Secretaris-generaal Nationale deontologische commissie van de publieke veiligheid. Parijs).
• Directie van de opleiding Police Nationale (Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de
Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes).
• Nationale politieschool Chatelguyon (Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice
Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon).
• Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale (Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal
Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand).
Van elk van deze diensten werden uiteraard ook documenten en websites geanalyseerd.
Daarnaast richtte de onderzoeksequipe in de tweede fase de focus op twee specifieke
instrumenten, meerbepaald trainingen en metingen. Deze twee instrumenten werden
geselecteerd omdat er vanuit de politie vraag en interesse was naar meer uitdieping hieromtrent.
Wat de trainingen betreft, werd allereerst deskresearch verricht om een algemeen theoretisch
kader te schetsen. Vervolgens werden de verschillende trainingsvormen, die in de binnenlandse
en buitenlandse relevante organisaties werden bestudeerd, geanalyseerd en werden bouwstenen
voor een training geformuleerd. Een aantal trainingen werden bijgewoond om een duidelijk beeld
te krijgen van de gehanteerde aanpak.
Wat de focus op metingen betreft, werd eveneens de nationale en internationale literatuur
aangaande integriteitsmetingen bestudeerd. Op basis van het deskresearch, onderzochte goede
praktijken en een interview (Bart De Bie, 22 augustus 2007. 09u t/m 11u. I-force. Dendermonde)
konden verschillende types meetinstrumenten onderscheiden worden.
Tot slot werd op vraag van het begeleidingscomité de verhouding bestudeerd tussen de lokale
politiezones en de lokale beleidsmakers. De korpschef moet bij het nemen van initiatieven
betreffende integriteit immers rekening houden met diverse andere actoren, waaronder de
burgemeester(s) en het politiecollege. De vraag stelt zich of deze machtsverhoudingen het
nemen van initiatieven al dan niet bemoeilijken. Hiervoor werden verschillende korpschefs en
burgemeesters geïnterviewd.
61

• Marc Snels, 23 april 2007. 14u t/m 16u. Zonecommissariaat Noorderkempen. Merksplas.
• Gwen Merckx, 7 mei 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Rupel. Boom.
• Jean-Marie Joseph. 09u t/m 11u. Hoofdcommissariaat Moeskroen. Moeskroen.
• F. Carlier, 25 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Gent. Gent.
• F. Dewulf. 17 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Brugge. Brugge.
Daarnaast werden ook drie burgemeesters geïnterviewd.
• Frank Wilrijckx, 8 augustus 2007. 09u t/m 10.30u. Gemeentehuis. Merksplas.
• Alfred Gadenne, 16 augustus 2007. 09u t/m 10u. Stadhuis. Moeskroen.
• Patrick Marnef, 26 juli 2007. 10u t/m 11u. Gemeentehuis. Boom.
Doordat na een aantal interviews geen nieuwe vaststellingen meer naar voren kwamen, werd de
opname van nieuwe elementen en de uitvoering van bijkomende interviews stopgezet. Saturatie
werd bereikt.
3. FASE 3: AANBEVELINGEN BELGISCHE CONTEXT
In de derde fase werden, op basis van de literatuuranalyse en het onderzoek van de
verschillende goede praktijken, aanbevelingen voor de Belgische context geformuleerd en
gevalideerd. De nadruk ligt hierbij op de vertaling van de gangbare praktijken en inzichten
naar de Belgische context.
Om de haalbaarheid van de verschillende instrumenten te onderzoeken en de instrumenten te
vertalen naar de Belgische context werd een focusgroep georganiseerd, waarbij verschillende
experts betreffende integriteit uitgenodigd werden.
• Paul Spaens (Vaste Commissie van de Lokale Politie)
• Renato Guion (Federale Politie – directie van de interne relaties)
• Peter Hostyn (FOD Budget en Beheer, Bureau voor Ambtelijke ethiek en deontologie)
• Michel Schrauwers (personeelsdirecteur politiezone Schaarbeek)
• Thierry Gillis (Algemene Inspectie)
• Guido van Wymersch (Algemene Inspectie)
• Annemie Breëns (Bureau Integriteit Antwerpen)
• Peter De Roeck (FOD Budget en Beheer, Bureau voor Ambtelijke Ethiek en Deontologie)
• Gunter Schryvers (Interne Audit van de Vlaamse Administratie)
• Helena De Clercq (Coördinator Integriteitszorg Vlaamse overheid)
• Marc Snels (korpschef politiezone Noorderkempen)
• Kim Loyens (Leuvens Instituut voor Criminologie)
De opmerkingen, aanbevelingen en suggesties van de verschillende experts werden
geanalyseerd en in het eindrapport opgenomen.
62

Wat de focus op instrumenten betreft, werd in de politiezone HERKO op 3 oktober van 9u t/m 12u
een testopleiding georganiseerd, gebruik makend van de methode van Maesschalck (2004a). Er
namen 10 participanten deel aan de training, waaronder acht inspecteurs en twee CALOGpersoneelsleden.
De training verliep als volgt.
• Er werd een theoretische uiteenzetting gegeven waarin de definitie van integriteit, het belang
van integriteit voor de politie, de controlerende en stimulerende benadering van
integriteitsbeleid en het besluitvormingsmodel van Cooper aan bod kwamen.
• De specifieke waarden van de politiezone HERKO werden besproken en bediscussieerd,
waardoor zij een concrete invulling kregen.
• De deelnemers maakten samen een plenaire dilemmaoefening, waarbij de specifieke
waarden van de politiezone HERKO en het besluitvormingsmodel van Cooper gebruikt
werden.
• Aan elk van de deelnemers werd gevraagd een persoonlijk dilemma te formuleren. Deze
dilemma’s werden vervolgens eerst in kleine groepjes behandeld en daarna plenair
besproken.
• Op het einde van de training werd ruimte gelaten voor vragen en opmerkingen.
De deelnemers waren overwegend positief over de training. Hun opmerkingen werden
geïntegreerd in het hoofdstuk over ‘focus op instrumenten’.
Daarnaast werd een focusgroep georganiseerd betreffende trainingen, waarbij verschillende
experts op het gebied van trainingen werden uitgenodigd.
• Herman Vercoutter (korpschef politiezone Lubbeek)
• Anne Laevens (FOD Binnenlandse Zaken- Algemene Directie Veiligheid- en Preventiebeleid)
• Jan Vanhauwere (korpschef politiezone HERKO)
• Renato Guion (federale politie- Dienst voor de Interne Relaties)
• Patricia Van den Bossche (Agentschap voor Overheidspersoneel)
• Peter Hostyn (FOD Budget en Beheer, Bureau voor Ambtelijke Ethiek en Deontologie)
• Gunther Ceuppens (Binnenlandse Zaken- Algemene Directie Veiligheid- en Preventiebeleid)
• Bart De Bie (vennoot I-force)
• Paul Schoolmeesters (secretaris-generaal Securitas)
Op basis van de analyse van al deze data werd een toolbox ontwikkeld op maat van de Belgische
politie. Aan de hand van de ontworpen toolbox kunnen de federale diensten en lokale
politiekorpsen hun integriteitsbeleid (verder) uitwerken, de deontologische principes op de
werkvloer laten doordringen en op deze wijze de integriteit in hun dienst/korps bevorderen.
63

DEEL III INTEGRITEITSBELEID BINNEN DE GEÏNTEGREERDE
POLITIE: DE CONTEXT
1. BESCHRIJVING CONTEXT GEÏNTEGREERDE POLITIE
In de decennia voor de politiehervorming kenmerkte het Belgische politiewezen zich in sterke
mate door de historisch gegroeide, maar problematische verhouding tussen de gemeentepolitie,
Rijkswacht en gerechtelijke politie, die zich op het terrein concretiseerde door tal van problemen.
Elke beleidsmaatregel die daaraan trachtte te verhelpen, werd begrepen in relatie tot de
onderlinge machtsverhoudingen tussen de betreffende politiediensten (Pyl en Liners, 2007).
Tot in de eerste helft van de jaren ’80 bestond het politielandschap in België uit de
gemeentepolitie, gerechtelijke politie en de Rijkswacht. In het politiebeleid werd een traditioneel
politiemodel met een focus op ‘crime fighting’ centraal gesteld. Hoewel het politielandschap in dit
decennium met meerdere gewelddadige gebeurtenissen te maken kreeg (o.a. bomaanslagen
CCC en roofovervallen Bende Van Nijvel), werd het politiestelsel niet gedestabiliseerd, maar kon
het zijn positie versterken en de ‘law and order’ benadering rechtvaardigen (Van Outrive, e.a.,
1992).
In de tweede helft van de jaren ’80 brachten een aantal gebeurtenissen (gewelddadige
onderdrukking mijnstakingen in ’86-’87 door de Rijkswacht, arrestatie van verscheidene
rijkswachters, verdenking betrokkenheid van deze rijkswachters bij de Bende van Nijvel en
andere criminele activiteiten) het vertrouwen in de verschillende politiediensten en het geloof in
hun integriteit aan het wankelen. De verkiezingen van december 1987 brachten de socialisten na
zes jaar oppositie weer aan de macht. Zij deden heel wat beleidsvoorstellen, die finaal de
convergentie van de drie politiediensten zouden vergemakkelijken: demilitarisering van de
Rijkswacht, maatregelen om de parlementaire controle op politie- en inlichtingendiensten te
verscherpen, etc. (Van Outrive e.a., 1992). De onderzoekscommissie ‘Bende van Nijvel’ werd, na
twee jaar eerder voorgesteld te zijn, geïnstalleerd. Deze commissie stelde vast dat de onderlinge
relaties tussen de verschillende politiediensten, maar ook de relaties met justitie aanleiding gaven
tot conflicten en wantrouwen. Dit leidde tot het gebruik van methoden die balanceerden op de
rand van het wettelijke of die zelfs die grens overschreden door een gemis van regelgeving rond
deze methodes (Goossens, 2001).
De bevindingen van deze commissie, maar ook de initiatieven van de toenmalige Minister van
Binnenlandse Zaken, leidden tot de regeringsmededeling van 5 juni 1990 betreffende de
ontwikkeling van een programma inzake ordehandhaving veiligheid van de burgers en
beteugeling van misdrijven, beter gekend als het Pinksterplan, dat een ambitieuze lijst van
64

eleidsintenties formuleerde, o.a. de demilitarisering van de Rijkswacht en samenwerking tussen
de verschillende politiediensten op lokaal niveau. Dit plan werd gedomineerd door de retoriek van
‘community policing’ (De Kimpe en Ponsaers, 2001).
Hoewel het Pinksterplan een aantal belangrijke veranderingen omvatte die de basis vormden
voor de latere hervormingen, was het geen coherent plan, maar eerder een verzameling van
beleidsintenties. In de daaropvolgende jaren van implementatie van het plan werd het beleid
verder gefocust. De maatregelen ter stimulering van de samenwerking tussen de verschillende
politiediensten op lokaal niveau bleken belangrijk te zijn ter voorbereiding van de toekomstige
integratie van de politiekorpsen. Ondertussen deden er zich weer een aantal problematische
gebeurtenissen voor, waaronder de onbekwaamheid van de politie om de mysterieuze overvallen
van de Bende van Nijvel op te lossen. Opnieuw kwam de problematische relatie tussen de
verschillende politiediensten op de voorgrond (Van Outrive e.a., 1992).
In 1996 barstte de zaak Dutroux in alle hevigheid los. De bevolking ervoer een sterke
vertrouwenscrisis in alles wat het systeem vertegenwoordigde: politici, politie, het gerechtelijke
systeem etc. Het publiek uitte haar ongenoegen, met als hoogtepunt de zogenaamde ‘Witte
Mars’. Het parlement kon deze oproep niet negeren en installeerde nogmaals een parlementaire
onderzoekscommissie, die moest nagaan hoe politie en justitie in deze zaak tewerk waren
gegaan. Het uiteindelijke rapport van de commissie legde o.a. de slechte relaties tussen de
politiediensten op tafel. 5 Het rapport formuleerde aanbevelingen voor een revolutionaire
politiehervorming (De Kimpe en Ponsaers, 2001): een geïntegreerde politie, gestructureerd op
twee niveaus. In het rapport van de commissie Dutroux wordt ook expliciet over deontologie
gesproken (cf. Deel III, 2.1.).
Hoewel er aanvankelijk een consensus bestond over de inhoud van het gepresenteerde rapport,
bleek deze consensus achteraf nog vrij zwak. Het plenaire debat over het rapport onthulde
bovendien een controverse betreffende de interpretatie van de aanbevelingen. De regering
besliste dan ook om de aanbevelingen van de commissie Dutroux om één geïntegreerde
politiedienst tot stand te brengen niet op te volgen en werkte een eigen plan uit waarin de twee
grote politiediensten bleven bestaan (Maesschalck, 2002).
De ontsnapping van Dutroux in april 1998 had het effect van een aardverschuiving. Hoewel hij
een aantal uren later weer opgepakt werd, toonde deze gebeurtenis aan de gehele politieke
wereld de noodzaak van een snelle actie om het vertrouwen in de instellingen te herstellen.
Plotseling werd er ruimte gecreëerd voor gemeenschappelijk overleg over de reorganisatie van
de politiediensten en de hervorming van de gerechtelijke organisatie, meerbepaald het
5 Gedr. St. Kamer, 1998, nr. 713/8.
65

‘Octopusoverleg’. De vroegere controverses werden snel overwonnen en na een aantal weken
werd een algemene overeenkomst bereikt (“Octopusakkoord”). De wet tot organisatie van een
geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus werd nog geen half jaar na indiening
gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad. 6
Aldus werd in de laatste twee decennia geleidelijk het pad geëffend naar deze convergentie van
de drie politiediensten (Maesschalck, 2002). In de jaren voor de hervorming werd de
gelijkwaardigheid tussen de Rijkswacht, gemeentepolitie en gerechtelijke politie meer en meer
gerealiseerd.
• De Rijkswacht werd gedemilitariseerd, waardoor het beheer over dit korps werd
overgeheveld aan de Minister van Binnenlandse Zaken en deels aan die van Justitie. 7
• De gerechtelijke politie kreeg een piramidale structuur. 8
• De gemeentepolitie werd in aanzienlijke mate geprofessionaliseerd en gemoderniseerd.
Via Koninklijke- en Ministeriële Besluiten werden tal van maatregelen getroffen om de
werving, selectie en opleiding van het lagere en hogere kader te verbeteren, terwijl de
financiële capaciteit van de gemeentepolitie uitgebreid werd om de materiële
infrastructuur en uitrusting van het korps te moderniseren (Fijnaut, 1993).
De federale politie is operationeel sinds 1 januari 2001, de lokale politiekorpsen, op een paar
pilootzones na, sinds 1 januari 2002. De lokale politie omvat 196 lokale politiezones. Hierbij
worden zowel eengemeentezones als meergemeentezones gevormd. In een meergemeentezone
wordt de lokale politie zodanig georganiseerd dat er één of meerdere politieposten zijn in elke
gemeente.
Op het vlak van beheer en gezag over de lokale politie, zijn de bestuurlijke en gerechtelijke
overheden bevoegd (burgemeester, gemeenteraad, college van burgemeesters en schepenen,
Minister van justitie, Minister van binnenlandse zaken, parket,…) in een eengemeentezone. In
een meergemeentezone werden twee nieuwe organen in het leven geroepen. De bevoegdheden
op het gebied van organisatie en beheer worden uitgeoefend door een zogenaamde politieraad
(in eengemeentezone de gemeenteraad) en politiecollege (in eengemeentezone het college van
burgemeesters en schepenen). Bovendien wordt in elke lokale zone een zonale veiligheidsraad
opgericht, de opvolger van het voormalige vijfhoeksoverleg (Goossens, 2001).
De federale politie wordt geleid door een commissaris-generaal, onder wie alle algemene
directies en diensten van de federale politie ressorteren. 9 De algemene directies op hun beurt
6
Gedr. St. Kamer, 1998, nr. 1676/1.
7
Wet 18 juli 1991 tot wijziging van de wet van 2 december 1957 op de Rijkswacht en van de wet van 27 december 1973
betreffende het statuut van het personeel van het actief kader van het operationeel korps van de Rijkswacht en houdende
demilitarisering van de Rijkswacht, B.S. 26 juli 1991.
8
K.B. 2 september 1991 betreffende het commissariaat-generaal van de gerechtelijke politie bij de parketten, B.S. 21
september 1991.
66

worden geleid door een directeur-generaal. Deze directies vormen naast de gedeconcentreerde
gerechtelijke directies en de gedeconcentreerde coördinatie- en steundirecties de onderdelen van
de federale politie. 10
In maart 2006 werden de vijf federale directies van de politie gereduceerd tot drie directies.
• De algemene directie van de ‘gerechtelijke politie’
• De algemene directie van de ‘bestuurlijke politie’
• De algemene directie van de ‘ondersteuning en het beheer’
De hervorming tot drie directies werd gerealiseerd met de bedoeling een meer eenvoudige en
transparante structuur, kortere beslissingslijnen, een grotere responsabilisering, etc. te
verwezenlijken (Dewael, 2006).
De implementatie van de geïntegreerde politiedienst gebeurde erg snel, waardoor een aantal
belangrijke tussenstappen onvoldoende aandacht kregen. Men had oog voor de structurele
hervorming, terwijl men tijdens de herstructurering, zoals Punch, Tieleman en van den Berg
(1999) stellen, meer aandacht had moeten besteden aan het culturele aspect en integriteit
gedurende de hervorming. Van een geleidelijke integratie van de drie voormalige reguliere
politiediensten was aldus geen sprake.
2. AANDACHT VOOR INTEGRITEIT BINNEN DE POLITIE
2.1. VOOR DE POLITIEHERVORMING
De brede en expliciete aandacht voor integriteitsbeleid is er vooral gekomen na de
politiehervorming, maar ook daarvoor werd ad hoc gewezen op de nood eraan. Hier volgen
enkele voorbeelden.
• Eind jaren ’80 werd een Parlementaire Onderzoekscommissie ingesteld, die belast was met
het onderzoek naar de wijze waarop de bestrijding van banditisme en terrorisme gebeurt. Een
aantal leden van deze onderzoekscommissie suggereerden reeds de aanvaarding van een
deontologische code voor de politiediensten (Van Ryckeghem, 2006).
• In 1990 verscheen het “Waardencharter”, dat van toepassing was voor zowel de Rijkswacht
als de Gemeentepolitie. De niet-naleving van dit charter kon bestraft worden (Van
Ryckeghem, 2006).
9 K.B. 14 november 2006 betreffende de organisatie en de bevoegdheid van de federale politie, B.S. 23 november 2006.
10 Wet 20 juni 2006 tot wijziging van bepaalde teksten betreffende de geïntegreerde politie, B.S. 26 juli 2006.
67

• In het Pinsterplan van 5 juni 1990 werd de ontwikkeling van een ethische code
aangekondigd. 11
• Ook in de rapporten van de onderzoekscommissies naar aanleiding van de bende van Nijvel
en de zaak Dutroux werd aandacht aan integriteit besteed. Hoewel deze commissies ethiek,
deontologie of integriteit niet expliciet vernoemden in de rapporten, bevatten de conclusies
toch elementen die er rechtstreeks of onrechtstreeks mee in verband stonden (Pyl en Liners,
2007).
Het woord integriteit komt voor de eerste maal expliciet aan bod in de organieke wet van 1998. 12
In het artikel 130 wordt integriteit aangehaald: ‘Het statuut van de politieambtenaren waarborgt
hun integriteit.’ 13 De wetgever hecht op deze wijze aldus belang aan de integriteit van de
politiefunctionarissen.
In het Federaal Veiligheids- en Detentieplan (2000) 14 wordt verwezen naar integriteit, in de zin
van bestrijding van corruptie. Deze aandacht wordt hernomen in de Kadernota Integrale
Veiligheid (2004), waarin de bestrijding van corruptie en de oprichting van een nieuw Bureau voor
Ethiek en Ambtelijke Deontologie, dat de preventie van corruptie binnen de federale overheid als
opdracht, centraal staan. Deze Kadernota Integrale Veiligheid gold als inspiratiebron voor het
Nationaal Veiligheidsplan van de federale politie en deels voor de lokale plannen.
2.2. NA DE POLITIEHERVORMING
2.2.1. INTEGRITEIT ALS STRATEGISCHE DOELSTELLING
Integriteit vormt één van de strategische doelstellingen die door de federale politie werd
vastgelegd in het eerste Nationaal Veiligheidsplan (NVP) 2001. 15 De politiediensten moeten
hiervoor, zoals opgetekend in het NVP 16 , een aantal maatregelen treffen.
• Men dient preventieve maatregelen te ontwikkelen om integriteitsproblemen te
voorkomen.
• Het personeel moet gesensibiliseerd worden via opleiding en communicatie.
11 Vragen en Antwoorden Belgische Senaat. Zitting 1997-1998. Bulletin 1-66. Vraag nr. 676.
12 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5
januari 1999, 132.
13 Art. 130 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst gestructureerd op twee niveaus,
B.S. 5 januari 1999, 132.
14 Ministerie van Justitie (2000). Federaal Veiligheids- en Detentieplan. Beschikbaar op
http://194.7.188.126/justice/index_nl.htm.
15 Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46p.
16 Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46p.
68

• Men moet de strikte naleving van de deontologische regels tijdens de taakuitvoering
waarborgen.
• Een adequate en strenge beteugeling van elke integriteitsinbreuk moet verzekerd
worden.
De federale politie benadrukt aan de ene kant dat er geen ernstig integriteitsprobleem is bij de
politie, maar stelt anderzijds wel dat voortdurend aandacht moet worden besteed aan het thema,
zelfs indien er zich geen ernstige integriteitsproblemen voordoen. 17 Zo stelt men dat integriteit
een essentieel element is voor het welslagen van de ondernomen acties op het gebied van
veiligheid 18 . In hetzelfde Nationaal Veiligheidsplan van 2001 19 werd ‘het permanente streven naar
integriteit’ als één van de uitgangspunten beschouwd, wat de werking van de federale politie
betreft. Ook de lokale politie diende zich te houden aan de strategische doelstellingen in de
ontwikkeling van de Zonale Veiligheidsplannen. Zij waren tevens gebonden aan de strategische
doelstelling ‘integriteit’. De lokale politiezones konden zich echter niet houden aan deze
doelstelling inzake integriteit vermits zij pas één jaar later werden opgericht.
De jaarrapporten van het Comité P suggereren in elk geval dat er zich integriteitsproblemen
voordoen binnen Belgische politiekorpsen en dat er maatregelen kunnen genomen worden om de
organisatie minstens weerbaarder te maken tegen deze schendingen. 20
2.2.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT
In 2001 werd een strategisch seminarie door de federale politie georganiseerd. De commissarisgeneraal,
de verschillende directeurs-generaal, een aantal directeurs en de directie van de
werking en van de coördinatie van de federale politie (CGC) waren hierbij aanwezig. Tijdens dit
seminarie werden het actieplan van de federale politie betreffende integriteit en de definitie van
integriteit goedgekeurd, gesteund door de Minister van Binnenlandse Zaken.
De definitie werd benaderd, zoals omschreven in het rapport van de parlementaire commissie
Dutroux-Nihoul. 21 In deze definitie worden begrippen als normvervaging, onrechtmatig gedrag en
corruptie in de benadering van integriteit geïntegreerd. Deze handelingen/gedragingen worden
over het algemeen vermeld in wetteksten. De niet-naleving ervan vormt een inbreuk op de
integriteit. Daarnaast bestaat eveneens een hele reeks van gedragingen die tegen het
integriteitsprincipe ingaan, zonder een overtreding van de wet te vormen. Integriteit wordt dus
17
Zie http://www.hrpol.be.
18
N. (2001). “Wat verstaan we onder integriteit”. Infonieuws. 1367: 1-2.
19
Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46 p.
20
Zie http://www.comitep.be.
21
R. Landuyt en N. ’t Serclaes, Verslag namens de onderzoekscommissie van het parlementair onderzoek naar de wijze
waarop het onderzoek door de politie en het gerecht gevoerd werd in de zaak Dutroux-Nihoul en consoorten. Kamer van
Volksvertegenwoordigers, doc. 713/6-96/97, zitting van 14 april 1997.
69

eerder onrechtstreeks gedefinieerd op basis van handelingen en/of gedragingen die men afkeurt
of verplichtingen die men zich oplegt. Aan deze gehanteerde definitie ligt een negatieve lading
ten grondslag. Toch wordt in verschillende wetteksten ook uitgegaan van een continuüm met
betrekking tot het integriteitsbegrip, wat eveneens gepubliceerd werd in één van de ‘infodocs’.
Daarnaast werd ook het actieplan integriteit, gecoördineerd door de directie van de interne
relaties (DSI), ontwikkeld door verscheidene directies. Dit actieplan vormde een middel om de
strategische doelstelling van het eerste Nationaal Veiligheidsplan te bereiken. Elk semester
diende de DSI te rapporteren aan de dienst nationaal veiligheidsplan (commissariaat-generaal).
Op het moment van het strategische seminarie en de ontwikkeling van een actieplan integriteit
was de federale politie reeds een feit, doch van de lokale politie was op dat moment nog geen
sprake. Het ontwikkelde actieplan was aldus enkel geldig voor de federale politie.
Er zijn signalen van een zekere terughoudendheid in de uitwerking van het plan omdat men
vreesde, door een dergelijk plan, de indruk te wekken dat er een groot probleem bestond
betreffende integriteit bij de politie. Waarschijnlijk om dezelfde reden werd integriteit dan ook niet
meer als strategische doelstelling vermeld in het nieuwe Nationaal Veiligheidsplan van 2002. Die
beslissing deed echter de vraag rijzen wat er nu moet gebeuren met het actieplan. Binnen de
directie van de interne relaties (DSI) besloot men om op eigen initiatief met het actieplan verder
te gaan. In 2002 werd aldus gestart met de uitwerking en coördinatie van dit actieprogramma, dat
een globale aanpak beoogt: het gaat om alle personeelsleden en beoogt een engagement op
lange termijn. Het ontwikkelde plan vertrekt daarnaast vanuit een ‘systemische’ benadering: er
worden diverse acties ondernomen en gecombineerd in verschillende domeinen. Deze
systemische benadering is niet altijd evident, daar iedere actor de initiatieven uitwerkt in zijn
eigen domein en hiervoor verantwoordelijk is. Deze domeinen zijn de volgende. 22
Strategie
Communicatie
Functionering (Proces)
Selectie en rekrutering
Opleiding 23
De verschillende echelons in de diverse domeinen voeren de acties uit. 24 Een aantal van de
acties die men in 2001 centraal stelde, zijn vandaag al gerealiseerd. Daarnaast werden nieuwe
acties ontwikkeld, waardoor het actieplan steeds aangepast werd. Zo tracht men de continuïteit
van het actieplan te verzekeren, zoals ook door Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht.
22
N. (2001). “Integriteit in beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2.
23
Zie http://www.hrpol.be.
24
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
70

Bij de implementatie van het actieplan speelt de DSI enkel de rol van steundienst, die vanuit de
filosofie van de geïntegreerde politie de opdracht heeft zowel de diensten van de federale politie
als de lokale korpsen te ondersteunen en hen middelen en een methodologie aan te reiken om
zelf, op basis van de lokale bijzonderheden, lokale acties te ondernemen. Zij kunnen het
uitgewerkte actieplan ‘integriteit’ niet opleggen aan de lokale politiezones en federale directies.
Elke leidinggevende op federaal en lokaal niveau is zelf verantwoordelijk en werkt een beleid uit
voor zijn eigen zone/directie op basis van de lokale bijzonderheden.
De directeur van de DSI coördineert de acties in de verschillende afzonderlijke domeinen
afzonderlijk. De implementatie van het actieplan wordt bijgehouden in een document dat geregeld
wordt bijgewerkt en, op initiatief van de DSI, verstuurd wordt naar de verschillende directies. 25
Het risico bestaat echter dat deze documenten door de leidinggevenden van de domeinen niet
worden doorgegeven aan de personen die zich met de acties rond integriteit bezighouden. Er zijn
geen vergaderingen waarbij vertegenwoordigers uit de verschillende domeinen (strategie,
communicatie, opleiding, etc.) werkelijk rond de tafel zitten. Er grijpen normalerwijze enkel
meetings plaats tussen de “assen” enerzijds en de directeur van de DSI anderzijds. Hoewel deze
regeling in de praktijk wellicht meer werkbaar is, 26 kan men zich afvragen of, gezien het belang
van coördinatie, door het gebrek aan een gezamenlijke vergadering geen dynamiek verloren gaat
die een creatieve discussie tussen de verschillende directies teweeg kan brengen.
Hoewel de DSI aanvankelijk enkel initiatieven ontwikkelde voor de federale politie, waren de
ontwikkelde instrumenten na verloop van tijd ook toegankelijk voor de lokale politiezones.
2.2.3. WAARDENCHARTER FEDERALE POLITIE
Eén van de centrale waarden in het waardencharter van de federale politie, zoals ontwikkeld in
2001, is integriteit: ‘Integer en onpartijdig zijn, de te handhaven normen eerbiedigen en zin
hebben voor verantwoordelijkheid.’ 27 Het waardencharter was aanvankelijk enkel van toepassing
voor de federale politie. In de ontwikkelde deontologische code werd later dit waardencharter
hernomen, waardoor het van toepassing werd voor zowel de federale als lokale politie. Hoewel
heel wat diensten reeds een eigen waardenarsenaal (visie, missie en waarden) uitgetekend
hadden, werd het waardencharter, aldus Philippaerts en Broekaert 28 , als nieuwe norm top-down
opgelegd.
25
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
26
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
27
N. (2001). “De missie en de waarden van de federale politie”. Infonieuws. 1364: 1-3.
28
Jacques Philippaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-
Node.
71

2.2.4. OVERIGE DEFINITIES INTEGRITEIT
Hoewel de definitie die de federale politie hanteert als politionele visie op integriteit wordt
verspreid, gebruiken de directies van de federale politie of lokale politiezones soms andere
definities bij de uitwerking van het beleid. De directie van de selectie en rekrutering (DSR) heeft
op basis van de definitie van de federale politie een checklist opgesteld waarmee gewerkt kan
worden in het domein. Uit de briefrondvraag blijkt ook dat lokale politiezones integriteit definiëren
als een opsomming van waarden waaraan men dient te beantwoorden. Van de eerder negatieve
connotatie, zoals in de definitie goedgekeurd door het management van de federale politie en
door de Minister van Binnenlandse Zaken, is in deze definities in mindere mate sprake.
2.3. ANALYSE EN SUGGESTIES
Bij de oprichting van de federale politie werd “Integriteit”, als strategische doelstelling,
opgenomen in het Nationale Veiligheidsplan van 2001. Dit gebeurde echter niet meer in het
daaropvolgende plan. Dit wordt gerechtvaardigd door de stelling dat de verschillende
doelstellingen betreffende integriteit impliciet terugkomen in de operationele opdrachten van de
politie. 29 Het lijkt echter opportuun deze strategische doelstelling in elk plan te herhalen. Hierdoor
verdwijnt integriteit niet in de vergeethoek en wordt het belang van integriteit op continue wijze
benadrukt (Lamboo, 2005). Bovendien is het aanbevelenswaardig dit aandachtspunt ook in de
zonale veiligheidsplannen over te nemen.
3. DE DEONTOLOGISCHE CODE
De deontologische code vormt het uitgangspunt van het onderzoek en verdient daarom een
aparte plaats in het onderzoeksrapport.
Een aantal deontologische principes, normen en regels zijn terug te vinden in wetteksten,
Koninklijke en ministeriële besluiten, ministeriële omzendbrieven, reglementen en richtlijnen. De
regelgever was echter van mening dat deze bestaande teksten onvoldoende antwoord gaven op
alle deontologische vragen. Daarom werd een Belgische deontologische code voor
politiediensten ontwikkeld, die bovendien een aantal hiaten in de wetgeving diende op te vullen.
De ontwikkeling van de deontologische code is echter een werk van lange adem geweest.
29 Zie http://www.hrpol.be.
72

In volgende uiteenzetting wordt allereerst een blik geworpen op de historische ontwikkeling van
de deontologische code. Vervolgens wordt de inhoud van de code van naderbij bekeken, het
belang van de deontologische code en de communicatie rond de code uiteengezet.
3.1. HISTORISCHE ONTWIKKELING
Door de integratie van de verschillende politiediensten tot één geïntegreerde politie
gestructureerd op twee niveaus, werd men geconfronteerd met de verschillende subculturen
eigen aan de verschillende politiediensten. Daarin verandering brengen en tot één politiecultuur
komen, was aldus een grote uitdaging. Een deontologische code kon hiertoe bijdragen (Snels,
2004).
Een allereerste proefdruk van de Belgische deontologische code werd in 1999 door één van de
subwerkgroepen van de werkgroep ‘De Witte’ (genoemd naar de voorzitter) opgesteld. Deze
werkgroep was in het raam van de Algemene Rijkspolitie belast met de voorbereiding van de
politiehervorming. Deze werkgroep maakte haar werk binnen een termijn van zes maanden af.
Het ontwerp en de bijlagen werden in het dossier ‘Statuut van de personeelsleden van de
geïntegreerde politie – Krachtlijnen’ opgenomen en in de onderhandelingen van de ministers van
Binnenlandse Zaken en van Justitie met de representatieve vakverenigingen op tafel gelegd. De
onderhandelingen raakten echter niet afgerond als gevolg van een regeringswissel. Hierdoor
verdween de werkgroep ‘De Witte’, evenals het ontwerp van de deontologische code (Pyl en
Liners, 2007).
In mei 2000 keurde de ministerraad het Federaal Veiligheids- en Detentieplan goed. Met
betrekking tot integriteit/deontologie stelde het plan het volgende.
‘De instanties die corrigerend dienen op te treden tegen bepaalde uitwassen in de samenleving
zoals justitie en politie moeten zelf integer en betrouwbaar zijn. Zij staan immers in voor de
normhandhaving, desnoods met dwang of geweld, en worden daarom geacht deze macht op een
wettelijke en deontologisch verantwoorde wijze aan te wenden. Normafwijkend gedrag, in al zijn
vormen, tast de geloofwaardigheid van de organisatie, zowel intern als extern, aan en ondermijnt
het vertrouwen van de burger. Bovenal is dit een bron van normvervaging op zichzelf. Er dient
dus in eerste instantie duidelijk te worden gesteld wat de norm is, zoniet wordt de oogluikend
toegelaten norm verheven tot de gangbare en juiste norm.’ 30
Het Federaal Veiligheids- en Detentieplan hechtte belang aan de uitwerking van een
deontologische code, onder toezicht van de Ministers van Binnenlandse Zaken en van Justitie.
30 Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.
73

Volgens het plan moest de code een richtlijn vormen die aangeeft hoe elk persoon dient om te
gaan met regels en normen. De code dient bovendien gestoeld te zijn op verschillende principes,
waaronder respect voor individuele menselijke waardigheid, verbod op discriminatie en
voorbeeldfunctie. 31
Begin 2001 werd het ontwerp opnieuw voorgelegd aan de commissaris-generaal van de federale
politie voor advies. Hij sprak echter een negatief advies uit. Daaropvolgend stelde de Minister van
Binnenlandse Zaken voor om een nieuwe werkgroep op te richten onder leiding van de federale
politie zelf. De nieuwe werkgroep besloot een nieuw ontwerp van deontologische code voor te
bereiden. Hierbij vormde de ‘Europese Code inzake Ethiek van de Politie’ een belangrijke
inspiratiebron. De gehanteerde nationale documenten waren o.a. de Gecoördineerde Grondwet,
de Wet op het Politieambt 32 , de Wet op de Geïntegreerde Politie 33 en het zogenaamde
Mammoetbesluit 34 betreffende het politiestatuut (Luyten, 2005). De werkgroep keek ook naar de
buitenlandse ervaringen en trok hieruit lessen voor de ontwikkeling van de eigen code (Duhaut,
2004).
De voorbereiding van een ‘nieuw’ ontwerp ging van start in 2001. Aanvankelijk was enkel de
federale politie betrokken bij de voorbereiding. In tweede instantie werd aan verschillende
diensten binnen en buiten de politie gevraagd om kritisch advies over het ontwerp te geven:
Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding, Vaste Commissie Lokale Politie,
Comité P, de Algemene Inspectie, etc. 35 Hieruit kwamen verscheidene bemerkingen naar voren.
Een aantal voorbeelden volgen.
• Eén van de belangrijkste opmerkingen betrof de leesbaarheid van de code. Daarom werd
een groep, bestaande uit politiemedewerkers, samengesteld om de leesbaarheid van de
code te testen. Aan de hand van de verkregen gegevens uit de test werd de code
aangepast.
• De Vaste Commissie van de Lokale Politie merkte op dat het gebruik van
verbodsbepalingen in de code deze laatste deed neigen tot een tuchtinstrument. Daarom
werd de code in een positieve zin herschreven.
• Er werd gewaarschuwd voor een te sterke band met het tuchtsysteem. Er diende
duidelijk gemaakt te worden dat de deontologische code geen bestraffingsysteem vormt.
Daarom werd in de inleiding van code opgenomen dat de deontologische code niet
“louter” een tuchtinstrument is.
31
Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.
32
Wet 5 augustus 1992 op het Politieambt, B.S. 22 december 1992.
33
Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5
januari 1999, 132.
34
K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001,
10.863.
35
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
74

Hierdoor kwamen steeds nieuwe twistpunten op de voorgrond, waarover gediscussieerd werd.
• Het karakter van de code: bindend of niet?
• De vorm van de code: algemene en vrij korte code of een sterk gedetailleerde code? De
syndicaten waren voorstanders van een sterk uitgewerkte code, waarin duidelijk werd
vermeld wat mag en wat niet mag. Uiteindelijk werd geopteerd voor een middenweg. 36
De deontologische code van de Belgische politiediensten vond een formele wettelijke basis in het
statuut van de geïntegreerde politie dat de opstelling van de code toevertrouwde aan de Minister
van Binnenlandse Zaken. De Raad van State stelde echter dat essentiële elementen van het
statuut van het personeel van de politiediensten enkel door de Koning kunnen geregeld worden.
De wet van 26 april 2002 betreffende het personeelsstatuut 37 , de zogenaamde Exoduswet, legt
dan ook aan de koning de verplichting op een deontologische code op te stellen. Deze code zou
de bestaande lacunes en onduidelijkheden in de (inter)nationale wetgeving opvullen en tevens
een referentiekader scheppen (Pyl en Liners, 2007).
Begin 2003 werd het advies gevraagd van de FOD Binnenlandse Zaken. Zij was niet enthousiast
over het ontwerp van de code. De administratie drong erop aan een ethisch concept als basis
van de deontologische code te creëren dat het waardenkader waarop de code gebaseerd is
duidelijk zou omschrijven. Op het einde van 2003 werd beslist tot herlezing van het ontwerp, dat
tot een aantal aanpassingen aan de tekst en het Verslag aan de Koning heeft geleid (Pyl en
Liners, 2007).
In januari 2004 werd het ontwerp van de code overhandigd aan de Minister van Binnenlandse
Zaken en ter goedkeuring voorgelegd aan de vakbonden. Het ontwerp werd echter pas een vol
jaar later behandeld, namelijk vanaf februari 2005 tot en met oktober 2005, de datum waarop een
principieel akkoord bereikt werd (Pyl en Liners, 2007).
Tot slot werd de code ter advies voorgelegd aan de Raad van State. De Raad van State kwam tot
de conclusie 38 dat de wijze waarop het verslag aan de Koning en de wijze waarop sommige
artikelen van de code waren opgesteld, onzekerheid lieten bestaan over de ware aard van de
code. Was de code enkel een referentiekader met niet bindende gedragslijnen of eerder een
handleiding met normatieve strekking die reglementair van aard is?
Er heerste, aldus de Raad van State, eveneens onduidelijkheid over de rechtsgevolgen die de
code zou moeten hebben (Pyl, 2002b). De Raad stelde zich vragen bij de toepassing van de
code, gezien een inbreuk van een deontologische regel tegelijk een overtreding vormt van een
verplichting die of een verbod dat aan de politieambtenaren is opgelegd bij wijze van
wetsbepaling, die in de code enkel wordt opgenomen of geparafraseerd. Daarom was de Raad
36
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
37
Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van personeelsleden van de politiediensten, B.S.
30 april 2002, 18.126.
38
Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.
75

de mening toegedaan dat de deontologische code op zichzelf een geheel van regels vormt
waaraan het politiepersoneel onderworpen is, hen in hun gedrag moet leiden en waarvan de nietnaleving
tuchtrechtelijk gesanctioneerd wordt. 39 De auteurs van de code hebben het advies van
de Raad van State naast zich neergelegd en beperken zich tot het principe dat wie de code
naleeft of toepast, geen bestraffing kan oplopen.
Tot slot wees de Raad van State op een aantal bevoegdheidsovertredingen. Het komt, aldus de
Raad van State, de Koning niet toe om wetsbepalingen te herschrijven, te herhalen of te
parafraseren. De Raad meende eveneens dat de Koning de wettelijke bepalingen in de code kon
aanvullen maar dat hij dit enkel mocht doen voor zover de fundamentele beginselen bij wet waren
vastgelegd en vanaf het ogenblik dat de ontworpen regel betrekking had op een essentieel
element van het statuut van de leden van de politiediensten. De Raad was tevens van mening
dat de code van alle ballast ontdaan moest worden: bepalingen die geen inhoudelijke waarde
hadden en enkel bevestigden wat al bestaat (Pyl en Liners, 2006).
Met deze laatste waarschuwing van de Raad van State werd gedeeltelijk rekening gehouden.
Verscheidene wijzigingen werden aan het Verslag aan de Koning en de tekst van de code
doorgevoerd (Duhaut, 2003).
3.2. INHOUDELIJKE BEPALINGEN DEONTOLOGISCHE CODE
De code zelf vormt een bijlage bij het Koninklijk Besluit van 10 mei 2006 houdende vaststelling
van de deontologische code van de politiediensten 40 . De opdracht tot het opstellen van een
deontologische code vormde een wettelijke opdracht toevertrouwd aan de Koning, vandaar dat
de deontologische code in een Koninklijk Besluit gegoten werd. 41
De deontologische code wordt als referentiekader vooropgesteld voor alle personeelsleden van
de politie, ongeacht of zij deel uitmaken van de federale of lokale politie, van het operationele of
van het administratieve en logistiek kader, of zij statutaire personeelsleden zijn of bij een
arbeidsovereenkomst in dienst zijn genomen. 42
In wat volgt, wordt een overzicht gegeven van de inhoud van de deontologische code. De code
bestaat, naast het inleidende Verslag aan de Koning, uit vier hoofdstukken die in totaal 81 punten
omvatten 43 en brengt in één tekst een aantal gedragsregels samen die over verschillende
(wet)teksten verspreid waren.
Het eerste hoofdstuk bevat een aantal algemene bepalingen met betrekking tot de naleving van
de code en de oprichting van een deontologische commissie. In punt één van de code wordt
39
Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.
40
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
41
N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2.
42
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
43
Zie http://www.hrpol.be.
76

uitdrukkelijk omschreven dat de naleving van de code tot geen enkele vorm van bestraffing kan
leiden. De Raad van State was zeer kritisch over dit punt. 44
Het tweede hoofdstuk handelt over de werking van de geïntegreerde politie. Het is
onderverdeeld in zeven thema’s, meerbepaald de principes en krachtlijnen die de goede werking
van de geïntegreerde politie waarborgen, de op te nemen verantwoordelijkheden, fundamentele
waarden, recht op vrije meningsuiting en het beroepsgeheim, recht op informatie, opleiding en
voortgezette opleiding. Het thema fundamentele waarden besteedt bijzondere aandacht aan
integriteit en waardigheid van het ambt, meer bepaald aan het zich onthouden van geschenken
en beloning, gebruik van politiemiddelen voor privédoeleinden en nevenwerkzaamheden.
In het derde hoofdstuk, dat betrekking heeft op de uitoefening van het politieambt, vindt men
principes en normen terug aangaande het gebruik van dwang en geweld, informatiebeheer,
verbalisering, persoonlijke beslissings- en beoordelingsruimte, eerbied voor de persoonlijke
levenssfeer, politieverhoor, bijstand aan slachtoffers, houding ten opzichte van de pers, etc.
In het vierde hoofdstuk komen tot slot een aantal specifieke statutaire thema’s aan bod, zoals
evaluatie, beroepsonverenigbaarheden, klachtenafhandeling en het tuchtstatuut. De assumptie is
dat deze thema’s onlosmakelijk verbonden zijn met de houding, het gedrag en bijgevolg de
deontologie van de personeelsleden.
3.3. IMPLEMENTATIE DEONTOLOGISCHE CODE
Bij het opstellen van de deontologische code ging men ervan uit dat deze gesitueerd dient te
worden binnen de politiecultuur. Met de code als instrument, wilde men de politiecultuur in de
gewenste richting laten evolueren. De code wordt beschouwd als een instrument om de waarden
en de essentiële normen van de politiediensten beter kenbaar te maken, ze meer kracht en
autoriteit te geven en aldus een adequate politiecultuur te bevorderen. De code wordt bovendien
niet voorgesteld als een statisch werkmiddel. Bedoeling is immers dat de code evolueert en wordt
bijgesteld. 45
De verspreiding van de code gaat gepaard met de uitvoering van een communicatieplan (diverse
artikels in de verschillende informatieblaadjes) en een opleidingsaanbod, waaronder de
vormingen ‘inleiding tot de deontologische code’ en ‘deontologie als instrument tot
cultuurevolutie’.
44 Art. 1, K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006.
45 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg.” Infonieuws. 1597: 1-2.
77

Elk personeelslid kreeg een individueel exemplaar van de deontologische code in de vorm van
een brochure toegestuurd of overhandigd. Daarnaast organiseerde men op federaal niveau
informatiesessies voor de leidinggevenden. 46
De verantwoordelijkheid van ieder personeelslid met betrekking tot de deontologische code staat
centraal. De code wordt vooropgesteld als een instrument van en voor de politie. 47 Er wordt in de
code ook een sterke nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden op alle
niveaus. 48
4. STRAFRECHT, TUCHTRECHT EN DEONTOLOGIE
Hoewel strafrecht, tuchtrecht en deontologie elk een andere betekenis hebben, vertonen zij toch
een aantal raakvlakken. Het is aldus belangrijk om zowel het onderscheid als de raaklijnen in
beeld te brengen.
4.1. ONDERSCHEID STRAFRECHT – TUCHTRECHT
De finaliteit van zowel het strafrecht als het tuchtrecht is orde te doen heersen. Dit gebeurt door
de uitspraak van sancties waarvan wordt verwacht dat zij zowel een preventieve als een
repressieve werking (zullen) hebben. Beide rechtstakken hebben aldus een gelijkaardig doel en
gebruiken in essentie eenzelfde techniek om dit doel te bereiken. Toch zijn er belangrijke
verschillen in de aard van de beslissing waarbij de straf wordt opgelegd, de aard van de
gedraging die bestraft wordt en de impact van de bestraffing.
Voor een uitgebreide uiteenzetting van de verhouding tussen strafrecht en tuchtrecht verwijst de
onderzoeksequipe naar enkele waardevolle werken.
• Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende
•
politieambtenaren. Brussel: Politeia. Losbladig.
Cools, B. (2004). Op straffe van tucht… Brussel: Politeia. 115 p.
• Mahieu, W. (2000). De Politie – Het Tuchtstatuut. Brugge: Vanden Broele
Uitgeverij. Losbladig.
46 N. (2006). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1.
47 Dewael, P. (2006). Federale Beleidsverklaring. Luik Justitie en Binnenlandse Zaken. (online). Beschikbaar op
http://www.premier.fgov.be/nl/politics/20061016_beleidsverklaring_justitie%20en%20biza_nl.pdf.
48 N. (2001). “De gevolgde aanpak om de cultuur te laten evolueren!”. Infodoc. 74: 1-3.
78

• Haeck, Y., Cromheecke, M. en Lefranc, P. (1997). Tuchtrecht bij de
politiediensten. Brussel: Politeia. 540 p.
4.2. VERHOUDING TUCHTRECHT – DEONTOLOGIE
Wie behoort tot een of andere maatschappelijke groep heeft, precies wegens het lidmaatschap
van die groep, bepaalde verplichtingen. Wie een inbreuk pleegt op deze voorschriften, kan
hiervoor bestraft worden door de leiders van de groep. De bedoeling van de uitoefening van de
tuchtbevoegdheid is volgens Pyl en Liners (2007) de goede werking van de groep te waarborgen
en het imago van de groep ongeschonden te laten.
De tuchtregeling voor de politiediensten is geregeld door de wet van 13 mei 1999 49 , gewijzigd
door de wet van 31 mei 2001. 50 Deze wet is van toepassing op het voltallige personeel van de
geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus. In tegenstelling tot het strafrecht, waarin
een zeer limitatieve en precieze omschrijving geldt van alle misdrijven, wordt in het tuchtrecht
geen concrete omschrijving gegeven van handelingen die als tuchtvergrijp beschouwd worden.
Het tuchtrecht laat de bestraffing van een handeling toe zonder dat deze vooraf door een wet of
verordening strafbaar werd gesteld. Een tuchtvergrijp wordt in artikel 3 van de tuchtwet 51 als volgt
omschreven: ‘Elke handeling of gedraging, zelfs buiten de uitoefening van het ambt, die een
tekortkoming aan de beroepsplichten uitmaakt of die van aard is de waardigheid van het ambt in
het gedrang te brengen, is een tuchtvergrijp en kan aanleiding geven tot het opleggen van een
tuchtstraf.’ Of een bepaald feit een tuchtvergrijp uitmaakt, wordt volgens Pyl en Liners (2007)
steeds in concreto bepaald, rekening houdend met onder andere de functie die de betrokkene
bekleedt en eventuele fundamentele rechten en vrijheden die in het geding zijn.
Deontologie gaat om ‘het geheel van gedragsregels, normen en waarden welke binnen een
bepaalde groep onder de leden leven’ (Peeters, 2004). Van de deontologische code moet aldus
Pyl en Liners (2007) verwacht worden dat hij een middel vormt om het gedrag van
personeelsleden onder controle te houden, maar ook om bij te dragen tot een kwalitatieve
verbetering van de werking van de organisatie, alsook tot een volwaardige bescherming van de
burger en de politieambtenaar zelf.
De deontologische code en het beleid om deze te implementeren worden in heel wat publicaties
van de politie onderscheiden van het tuchtbeleid. Duhaut (2004), bijvoorbeeld, benadrukt dat het
49 Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22637.
50 Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de
politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op
twee niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895.
51 Ibid.
79

eleid om deontologie na te laten leven, vertrekt vanuit een positieve en op inspraak berustende
logica. Deontologie dient men te beschouwen als een houvast en allerminst als een dwingende
logica om straffen op te leggen. Ook al veroordeelt de deontologische code in bepaalde gevallen
expliciet gedragingen of handelswijzen en definieert hij zelfs enkele tuchtvergrijpen (punten 13,
16, 45 en 57), toch benadrukt de code voornamelijk de geschikte houdingen die men moet
naleven. De federale politie gaat ervan uit dat de deontologische code het gebied van de tucht
niet verruimt. 52
Volgens de Raad van State is de link tussen het tuchtstatuut en de deontologische code echter
wel direct en onvermijdelijk. 53 De deontologische code van de Belgische politiediensten vormt,
aldus de Raad van State, een document dat de rechten en plichten van de personen op wie de
code van toepassing is, concreet omschrijft en dat een rechtstreekse invloed wil uitoefenen op de
uitvoering van de politieopdrachten. 54 De Raad van State vindt dus dat men de code moet
beschouwen als een geheel van normen en principes waarvan de niet-inachtneming
tuchtrechtelijk kan vervolgd worden. 55 Pyl en Liners (2007) volgen de Raad van State in deze
redenering en concluderen dat de invoering van deze code in de politieorganisatie een duidelijk
en normerend kader creëert waarop de tuchtregeling zich wellicht zal steunen om de strafbare
gedragingen vorm te geven.
4.3. VERHOUDING STRAFRECHT - DEONTOLOGIE
Een aantal gedragingen die betrekking hebben op deontologie/integriteit, worden strafbaar
gesteld in het Strafwetboek. De ambtsmisdrijven waarvan artikel 257 de meest ernstige vorm
beschrijft, zijn hier een voorbeeld van. 56 Deze gedragingen of principes zijn eveneens terug te
vinden in de deontologische code. Voor een uitgebreide uiteenzetting over de verhouding tussen
strafrecht en deontologie verwijst de onderzoeksequipe naar het volgende werk.
Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren. Brussel:
Politeia. Losbladig.
52
Duhaut, G. (2005). “Deontologie versus tucht: opheldering”. Infodoc. 116: 5-6.
53
Raad van State, Advies nr. 39.515/2 van 21 december 2005.
54
Ibid.
55
Ibid.
56
Artikel 257 Strafwetboek.
80

5. BAND INTEGRITEIT – ANDERE BEGRIPPEN
Integriteit vormt geen geïsoleerd begrip. Het kan in verband gebracht worden met heel wat
andere concepten. In dit hoofdstuk wordt het verband uiteengezet tussen integriteit enerzijds en
de visie op excellente politiezorg en cultuur anderzijds. Integriteit kan ook nog met andere
concepten in verband gebracht worden. In deze paragraaf beperken we ons echter tot de
bespreking van de relatie tussen integriteit en bovenvermelde begrippen.
5.1. INTEGRITEIT EN EXCELLENTE POLITIEZORG
De visie op excellente politiezorg is gebaseerd op vier basisbegrippen.
• Het politiespecifieke model van ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’
• De politiespecifieke werkwijze van ‘informatiegestuurde politiezorg’
• Het basisbegrip van ‘optimale bedrijfsvoering’
• Overheidsbeleid betreffende ‘maatschappelijke veiligheid’
Voor een uitgebreide uiteenzetting van de visie op excellente politiezorg verwijst de
onderzoeksequipe naar de basistekst van Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem,
J.-M. (2007) “Naar een excellente politiezorg.” Deze is beschikbaar op http://www.infozone.be/biblio/prog-qualipol/qualipol-pub-n/diversen/excellence-text-n.pdf.
Om een excellente politiezorg te kunnen voorzien, is het van belang om de vier basisbegrippen
‘geïntegreerd’ toe te passen. De maatschappelijke veiligheid vormt de koepel waaronder de
politie haar bijdrage levert. De gemeenschapsgerichte politiezorg en de informatiegestuurde
politiezorg zijn in de visie op een excellente politiezorg de politiespecifieke basisbegrippen. De
gemeenschapsgerichte politiezorg bepaalt dan het soort politie dat België wenst en verwijst
naar de finaliteit (art. 1 van de Wet op het Politieambt), het culturele kader van de Belgische
politie en de houding van haar medewerkers. De informatiegestuurde politiezorg hangt
daarmee samen en verwijst naar een methode die als een rode draad doorheen het geheel van
de politionele (operationele, beleids- en ondersteunende) processen loopt. Het algemene
basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’ is in dit plaatje een ondersteunend managementmodel.
Het creëert de mogelijkheid om de politiespecifieke basisbegrippen doelgericht, stapsgewijs en
doordacht te realiseren in de organisatie.
81

Deze combinatie van politiespecifieke en algemene basisbegrippen bepaalt de wijze waarop de
politie zich intern en extern wil organiseren om haar bijdrage te leveren aan de maatschappelijke
veiligheid. Het sleutelwoord dat de excellente politiezorg hierbij kenmerkt, is ‘integratie’:
• Extern – intern
• Federaal – lokaal
• Bestuurlijk – gerechtelijk
• Binnen de korpsen
• Tussen de werkprocessen
Voorgaande inzichten vormen de fundamenten van een politiehuis. Het is van belang dat elke
leidinggevende achter de idee van ‘maatschappelijke veiligheid’ staat, waarbinnen de politie een
‘gemeenschapsgerichte en informatiegestuurde politiezorg’ levert via een ‘optimale
bedrijfsvoering’. Elke lokale zone of federale directie geeft autonoom inhoud en vorm aan de
begrippen. Elke politie-eenheid richt met andere woorden haar eigen huis in.
In de huistekst ‘Naar een excellente politiezorg’ 57 wordt expliciet verwezen naar integriteit bij de
uiteenzetting van de optimale bedrijfsvoering. Daar wordt namelijk gesteld dat het principe van
‘leiderschap met lef’ integriteit vereist. Maar integriteit, als één van de aspecten van ‘legitimiteit in
ruime zin’, doorkruist in feite de gehele visie op excellente politiezorg op een impliciete wijze. Een
politie die niet integer is, legt immers een belangrijke hypotheek op de geloofwaardigheid en het
vertrouwen in de instelling. Daarom is het van belang om, ter realisatie van de visie op excellente
politiezorg, aandacht te besteden aan de handhaving en bevordering van integriteit.
Verderbouwend op de metafoor van het huis zou men kunnen zeggen dat de toolbox de cement
biedt die de stenen van het huis met elkaar verbindt. Het integere optreden van
politieambtenaren vormt, aldus Philippaerts en Boekaert 58 een absolute noodzaak om een
kwalitatief goed presterende organisatie te bewerkstelligen.
Ter afronding van deze paragraaf gaan we nog even kort in op de verhouding tussen
gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ), één van de centrale elementen van de excellente
politiezorg, enerzijds en integriteit anderzijds. GGPZ kan enerzijds beschouwd worden als een
middel om integriteitsschendingen ten opzichte van burgers te verminderen. Vanuit de filosofie
van GGPZ werkt de politie vanuit de wijk en met de bewoners en instellingen van de wijk, om de
veiligheid en leefbaarheid te verbeteren. De wij-zij-mentaliteit zou hierdoor plaatsmaken voor
communicatie en gemeenschappelijke belangen. Ook zou GGPZ een andere werkstijl
57
Deze bijdrage is gebaseerd op de tekst van Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). “Naar
een excellente politiezorg”. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.
58
Jacques Philippaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-
Node.
82

teweegbrengen, die minder zou leiden tot geweldsmisbruik, discriminatie en overige ongewenste
omgangsvormen (Lamboo, 2005).
De GGPZ moedigt politieambtenaren anderzijds aan om creatieve probleemoplossers te zijn. Het
stimuleert hen ook om nauwer samen te werken met de burgers en contacten te leggen met
gemeenschapsverenigingen. Deze bijkomende discretionaire ruimte leidt niet alleen tot nieuwe
integriteitsdilemma’s die een modern ondersteunend integriteitsbesef vergen, ze kan ook het
risico op integriteitsschendingen verhogen (O’Malley, 1997).
Politieambtenaren die te sterk betrokken zijn bij de gemeenschap die zij dienen, vinden het vaak
moeilijk om hun functie van ordehandhaver uit te voeren. Het is belangrijk dit risico op corruptie
steeds in het achterhoofd te houden (Newburn, 1999).
GGPZ heeft niet alleen een impact op integriteit, de impact werkt ook omgekeerd. Snels (2004)
stelt dat het integer optreden van politieambtenaren binnen een omkadering van waarden een
essentiële voorwaarde is om gemeenschapsgericht te kunnen werken. Indien de politie niet
integer is, ontstaat er een fundamentele vertrouwensbreuk met de burgers. Een
ongeloofwaardige politie die wantrouwend benaderd wordt, kan zich niet integreren in de
omringende samenleving. Dit maakt haar gemeenschapsgerichte taak haast onmogelijk (Snels,
2004).
5.2. INTEGRITEIT EN CULTUUR
Cultuur bestaat uit de waarden en principes die de meerderheid van een groep delen. 59 Cultuur
vormt binnen de Belgische politie een belangrijk aspect in de integratie van de verschillende
politiediensten van voor de hervormingen (2001) tot één geïntegreerde politiedienst. De
bevordering van integriteit wordt in het discours van de geïntegreerde politie beschouwd als een
grote stap richting cultuurevolutie. Integriteit wordt dan als een kritieke succesfactor beschouwd
die het succes van de politiehervormingen, en meerbepaald de vorming van één geïntegreerde
politie (en één politiecultuur), bepaalt.
59 B. Dupuis ((2004). “Langzaam evolueren naar een nieuwe mentaliteit”. Inforevue. Juni: 16-19.
83

DEEL IV TOOLBOX VAN INSTRUMENTEN
Wat volgt, is het resultaat van onderzoek (via deskresearch, interviews en bezoeken) naar
relevante binnenlandse en buitenlandse organisaties. 60 Interessante bevindingen uit de goede
praktijken werden geanalyseerd en gebruikt als inspiratiebron, met het theoretische kader en de
visie op een excellente politiezorg als achtergrond. Zo werden instrumenten ontwikkeld die
toegepast kunnen worden in de Belgische politiecontext. Zoals reeds besproken in Deel II,
werden de ontwikkelde instrumenten voorgelegd aan een focusgroep van experts, die de
haalbaarheid van de documenten onderzocht. Het resultaat vormt een toolbox van instrumenten,
met pluspunten en risico’s, die door lokale politiezones en federale directies gebruikt kan worden
om rond integriteit te werken.
Bij het lezen van de toolbox is het echter van groot belang om volgende elementen in het
achterhoofd te houden.
• De toolbox is vergelijkbaar met een echte gereedschapskist: men kan de instrumenten
gebruiken die men nodig acht binnen de politiezone/directie. Het is niet de bedoeling om alle
aangehaalde instrumenten toe te passen.
• De voorgestelde instrumenten zijn niet altijd en overal zinvol. Het belang van de implementatie
van de instrumenten is sterk afhankelijk van de lokale omstandigheden.
• Het is van belang dat de gehanteerde instrumenten ingebed worden in de bestaande structuur
en instrumenten (strategie).
• Elk instrument op zich heeft weinig zin. Het is belangrijk om een mix aan instrumenten te
implementeren in de politiezone/directie en synergie tussen de instrumenten, maar ook tussen
integriteitsbeleid en verwante domeinen zoals personeelsbeleid, kwaliteitsbeleid of financieel
beleid, te bewerkstelligen.
A. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID
In Deel 1, paragraaf 2.2. formuleerden en verantwoordden we de aanbeveling om integriteit te
verankeren in de organisatie, wat inhoudt dat een verzameling van verantwoordelijkheden aan
specifieke personen in de organisatie moet worden toegewezen. Omdat een dergelijke
verankering noodzakelijk is om een integriteitsbeleid op succesvolle wijze uit te voeren, lijkt een
verplichting daartoe opportuun, bij voorkeur gekoppeld aan een verplichte verantwoording ter
zake (bv. beantwoorden aan een lijst met te ontwikkelen initiatieven). Dit hoofdstuk zal een aantal
60 Voor een uitgebreide bespreking van de goede praktijken verwijzen wij naar de bijlagedocumenten 1 en 2.
84

voorstellen en aanbevelingen doen voor de Belgische politieorganisatie betreffende de
organisatie van een integriteitsbeleid.
1. DRIE TE VERVULLEN FUNCTIES MET BETREKKING TOT
INTEGRITEIT IN EEN ORGANISATIE
Drie functies moeten minimaal verankerd worden in elke zone of directie. Ten eerste moet er
managementexpertise zijn voor het ontwikkelen van een instrumentarium inzake
integriteitsbeleid: de beleidsondersteunde functie. Ten tweede moeten er verantwoordelijken zijn
die inhoudelijke adviezen kunnen geven over concrete ethische dilemma’s (in tegenstelling tot
algemene beleidsmatige vragen integriteitsbeleid). Tot slot moeten er ook rapporteringskanalen
voorzien zijn voor het melden van integriteitsschendingen.
De aanbeveling is dat deze drie functies verankerd moeten zijn in de organisatie, niet dat voor elk
van deze functies ook echt voltijdse personen moeten aangeduid worden of heuse diensten
moeten worden opgericht. Welke vorm de verankering uiteindelijk zal aannemen, zal afhangen
van de specifieke directie of zone en uiteraard in de eerste plaats van de grootte van de directie
of zone. In de praktijk kan het gaan om een werkgroep, halftijdse werkkracht(en), voltijdse
werkkracht(en) of een dienst. De drie functies kunnen samenvallen in één persoon, groep of
dienst, of kunnen net bewust gescheiden worden. Om de leesbaarheid te bevorderen, zullen we
in het verdere verloop van de tekst echter spreken van een persoon, maar men kan dit evengoed
vervangen door een werkgroep, dienst of andere vorm van structurele verankering.
1.1. BELEIDSONDERSTEUNING
Allereerst is het van belang dat een beleidsondersteunende rol in de organisatie vervuld wordt
(Maesschalck, 2005).
• Door de beleidsondersteunende functie met betrekking tot integriteit in de organisatie in te
vullen, wordt de coördinatie van het integriteitsbeleid verzekerd. Pas door een dienst,
persoon of groep expliciet te belasten met een coördinatieopdracht is men zeker dat de
instrumenten werkelijk op elkaar afgestemd worden vanuit een globale visie op
integriteitsbeleid en zo kunnen maximale synergieën tussen de instrumenten gerealiseerd
worden.
• Door de beleidsondersteunende functie met betrekking tot integriteit in de organisatie in te
vullen, geeft men een eigen identiteit aan het integriteitsbeleid als apart beleidsdomein.
85

Diegene die de beleidsondersteunende functie invult, is, samen met de leidinggevende,
verantwoordelijk voor de ontwikkeling van centrale instrumenten (ontwikkeling deontologische
leidraad, dilemmatrainingen, etc.) van integriteitsbeleid. Tegelijkertijd zal hij of zij ook nauw
overleggen met de verantwoordelijken van de instrumenten die raken aan integriteit, maar niet
tot de kern behoren (de zogenaamde “perifere” instrumenten zoals bv. functiebeschrijvingen,
evaluatieprocedures, aankoopprocedures, etc.). Deze instrumenten vallen onder de
bevoegdheid van de respectievelijke diensten (bv. personeel of financiën), maar de
ontwikkeling ervan gebeurt best in overleg met diegene die de beleidsondersteunende functie
invult, rekening houdend met de doelstelling van het integriteitsbeleid. Kern- en perifere
instrumenten moeten allemaal, door onderling overleg en samenwerking, passen in de globale
visie van het integriteitsbeleid, maar voor de perifere instrumenten moet men er rekening mee
houden dat integriteit niet hun primaire doelstelling is. Samenwerking tussen diegene die de
beleidsondersteunende functie invult, en andere actoren moet daarbij veel belangrijker zijn
dan bevoegdheidsafbakening.
De beleidsondersteunende functie wordt idealiter op managementniveau ingevuld. Hierdoor
verhoogt men de kans dat het integriteitsbeleid vanuit een brede invalshoek benaderd wordt.
Anderzijds bestaat wel het risico dat de personeelsleden het gevoel krijgen dat alles van bovenaf
wordt opgelegd (Maesschalck, 2005). Een stevig luik van “stimulerende” instrumenten van
integriteitsbeleid (in tegenstelling tot controlerende instrumenten) kan dit risico sterk verminderen.
Het is essentieel dat diegene die de beleidsondersteunende functie invult, niet enkel een
integriteitsbeleid ontwikkelt en voorbereidt, maar ook de uiteindelijke implementatie opvolgt en
daarover rapporteert naar het management en uiteindelijk naar alle medewerkers (Maesschalck,
2005). Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door een sectie rond het integriteitsbeleid op te nemen in
het jaarverslag van de directie/zone.
1.2. ADVIESVERLENING
Binnen de organisatie is het ook belangrijk dat een adviserende functie inzake concrete
integriteitsproblemen vervuld wordt. De adviserende rol kan verschillende vormen aannemen
(Maesschalck, 2005).
Diegene die de adviserende rol invult, kan advies geven aan individuele medewerkers
wanneer zij geconfronteerd worden met een dilemma. Het is echter aanbevelenswaardig dat de
medewerkers die geconfronteerd worden met een dilemma, zich in eerste instantie tot hun
leidinggevende richten. Zij zijn immers in eerste lijn de verantwoordelijken hiervoor. Wanneer de
leidinggevende echter onvoldoende richtlijnen geeft, en zo te weinig ondersteuning biedt, of
86

wanneer hij/zij zelf ook advies wenst, kan diegene die de adviserende rol invult, terecht bij “de
adviseur” (Maesschalck, 2005), die de zaak dan discreet kan behandelen. Die vertrouwelijkheid is
vaak enigszins problematisch. Aan de ene kant is die belangrijk om te verzekeren dat mensen
zich veilig genoeg voelen om de adviseur te consulteren. Praktijkervaringen 61 laten vermoeden
dat vertrouwelijkheid daar een belangrijke voorwaarde voor is. Anderzijds moet, bij ernstige
problemen, de organisatie haar verantwoordelijkheid kunnen nemen en passende maatregelen
kunnen treffen. Vaak wordt dit in de praktijk opgelost doordat de adviseur eventuele problemen in
geanonimiseerde vorm doorgeeft zodat passende algemene beleidsmaatregelen kunnen worden
genomen. Wanneer de beleidsadviseur echter weet krijgt van bijzondere ernstige feiten,
waartegen zou moeten opgetreden worden, maar de persoon die advies vroeg wenst dat die
vertrouwelijk blijven, ontstaat een bijzonder moeilijk moreel dilemma voor die adviseur. Dit wordt
verder behandeld bij de bespreking van de klokkenluidersregeling (zie Deel IV, 4.4.3).
Dat is echter een uitzonderlijke situatie. De belangrijkste functie van adviseur is om medewerkers
te ondersteunen in het omgaan met ethische dilemma’s. Het idee is dat dit hen op termijn
competenter maakt in het omgaan met integriteitsvraagstukken 62
Essentiële eigenschappen om de adviserende functie uit te oefenen, zijn: sociaal, toegankelijk,
oprecht, gezaghebbend, vertrouwd door de medewerkers, een goede verstandhouding hebben
met het management van de organisatie, etc. Het is belangrijk dat diegene die de adviserende rol
invult, bovendien over de nodige ervaring binnen de politieorganisatie beschikt en daardoor een
intern netwerk heeft opgebouwd. Inhoudelijke affiniteit met integriteit is bovendien een must.
Verder is het van belang dat de persoon die de adviserende rol invult gemakkelijk bereikbaar is
(Maesschalck, 2005).
De persoon die de adviserende rol invult, kan ook algemene richtlijnen en adviezen betreffende
integriteitskwesties geven (en werkt daarbij normbeschrijvend, normbevestigend en
normvernieuwend). Omwille van zijn expertise, opgebouwd aan de hand van individuele gevallen,
is hij daarvoor uitstekend geplaatst. 63 Bijvoorbeeld, op basis van zijn ervaring met concrete
dilemma’s rond het aanvaarden van kleine geschenken door politieambtenaren, kan hij hierover
een algemene beleidslijn ontwikkelen die de simplistische en in de praktijk onhaalbare regel dat
men geen enkel geschenk mag aanvaarden (wat met een kop koffie bij een lang huisbezoek?) in
realistische termen vertaalt.
61
‘Handreiking vertrouwenspersoon integriteit’, raadpleegbaar op www.integriteitoverheid.nl
62
Analyse gebaseerd op informatie verkrijgen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
63
Ibid.
87

Het is belangrijk voor ogen te houden dat, naast de voordelen, er ook belangrijke risico’s
verbonden zijn aan een adviserende functie, zeker als het gaat om een entiteit die zich buiten de
organisatie bevindt, zoals het Bureau Integriteit van de stad Antwerpen. 64
• Door de verantwoordelijkheid voor normbepaling en uitspraken over concrete gevallen aan
een externe actor toe te kennen, bestaat een risico van deresponsabilisering van de lijn,
waarmee we zowel leidinggevenden als medewerkers bedoelen. Ten eerste wordt hiermee
een belangrijke verantwoordelijkheid gedeeltelijk ontnomen aan het lijnmanagement.
Diegenen die deel uitmaken van het lijnmanagement zijn verantwoordelijk voor de interne
organisatie van hun administratie en voor het uittekenen van de lijnen over wat integer is en
wat niet. Zij kunnen hierbij natuurlijk wel advies vragen, maar zij blijven de echte
eindverantwoordelijken. Ten tweede kan de adviserende rol van een externe actor, als zijn
richtlijnen erg gedetailleerd zijn, ook een negatieve invloed hebben op het niveau van ethisch
redeneren van de uitvoerende medewerkers zelf. Dit gaat helemaal in tegen de principes van
een modern, stimulerend integriteitsbeleid waar individuele verantwoordelijkheid centraal
staat.
• Er bestaat ook een risico op tegengestelde richtlijnen vanuit de externe actor enerzijds en het
lijnmanagement (en in het bijzonder het topmanagement) anderzijds.
• Ten derde draagt de constructie van normbepalend advies van een expert steeds het risico in
zich dat men het advies als een ‘puur objectief advies van een expert’ zal beschouwen. Dit is
echter niet het geval. Integriteit verwijst immers naar ‘algemeen aanvaarde waarden en
normen’. Als een externe actor een normbepalend advies geeft, moet hij dus in feite die
algemeen aanvaarde waarden en normen interpreteren, wat uiteraard een erg moeilijke
opdracht is, die onvermijdelijk een zekere mate van persoonlijke interpretatie zal vergen.
• Als de externe actor zich uitspreekt over concrete situaties, zal men zich in toekomstige
dilemma’s op die eerdere uitspraken beroepen. Men zal op zoek gaan naar een gelijkaardige
situatie en kijken wat de externe actor toen geadviseerd heeft. Het probleem hier is dat bij
ethische dilemma’s het vaak juist de details zijn die het verschil maken en die de richting van
het advies bepalen.
• Tot slot is er nog het praktische risico dat de externe actor overladen zal worden met vragen,
waarop snel antwoorden moeten gegeven worden. Een dergelijke overvloed aan aanvragen
zou de verantwoordelijke voor een dilemma stellen. Ofwel neemt hij de tijd om grondig
uitgewerkte adviezen te formuleren, maar dan loopt hij het risico te laat te komen. Ofwel
probeert hij zijn adviezen vlug te formuleren, maar dan is er een zeker risico voor de
inhoudelijke kwaliteit.
Wij denken echter dat, zelfs rekening houdende met die nadelen, in de Belgische politie een
dergelijke algemene adviserende functie moet ingevuld worden. Er zijn nu eenmaal kwesties die
64 Wat volgt is overgenomen van Maesschalck (2005: 94-98)
88

het particuliere overstijgen, bijzonder gevoelig zijn en best met enige afstand worden bekeken.
Om de nadelen te voorkomen is het wel belangrijk dat die functie pas in derde of vierde lijn wordt
uitgeoefend (na de directe chef, hoger management, en interne “adviseurs”) en met een nadruk
op algemene richtlijnen, eerder dan individuele adviezen rond concrete gevallen.
De actor die deze functie bij uitstek zou kunnen vervullen in de Belgische politie is de
deontologische commissie. De signalen zijn echter dat de commissie op dit moment haar taak
niet zo definieert. Het is dan ook aangewezen dat hetzij de commissie haar opdracht
herdefinieert, hetzij een nieuw orgaan hiervoor wordt opgericht. 65
1.3. RAPPORTERINGSKANAAL
Tot slot is het van belang dat in de organisatie een rapporteringskanaalfunctie met betrekking tot
integriteit vervuld wordt. Politieambtenaren kunnen bij diegene die de rol van rapportagekanaal
invult vermoedens van integriteitsschendingen, die zich in hun dienst voordoen, aankaarten als
ze het niet mogelijk achten dit aan hun leidinggevende(n) te melden. Toch is het van belang de
bespreekbaarheid van dergelijke feiten met de leidinggevende centraal te stellen. Als dit echter
niet mogelijk wordt geacht, biedt het rapporteringskanaal een uitweg en kan deze ook een
bemiddelende rol spelen. Deze functie wordt verder uitgewerkt in het instrument
‘klokkenluidersregeling’ (cf. Deel IV, 4.4.3.).
2. CENTRALE EN DECENTRALE STURING
Bij de verdeling van de verantwoordelijkheden betreffende integriteitsbeleid is het van belang
zowel een centrale als een decentrale aansturing van het integriteitsbeleid te voorzien. De
centrale aansturing zorgt dan voor de algemene coördinatie, stimulering, beleidsvoorbereiding en
opvolging en de decentrale aansturing (met een essentiële rol voor het management) vertaalt één
en ander naar de lokale omstandigheden en verzekert dat het integriteitsbeleid ook daadwerkelijk
wordt geïmplementeerd en werkelijk impact heeft op het dagelijkse handelen van de
medewerkers (Maesschalck, 2005).
Hoe een dergelijke centraal-decentraal combinatie binnen de politie kan uitgewerkt worden, is
contextspecifiek. We zullen ons hier beperken tot een aantal voorbeelden.
• Een eerste voorbeeld vormt de aanstelling van een integriteitsverantwoordelijke integriteit op
het niveau van de federale politie die zich in de schoot kan bevinden van of kan bijgestaan
65
Analyse gebaseerd op informatie verkrijgen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
89

worden door de directie van de interne relaties. Zij kunnen samen een voorbereidende rol
vervullen betreffende het integriteitsbeleid. In de verschillende directies kunnen vervolgens
integriteitsfunctionarissen aangesteld worden om het integriteitsbeleid verder te
implementeren. De integriteitscoördinator op federaal niveau kan ook een adviserende functie
vervullen ten aanzien van de integriteitscoördinatoren op lokaal niveau.
• Een tweede voorbeeld is de aanstelling van een integriteitsverantwoordelijke in een grote
lokale zone. In sommige gevallen bestaat zelfs de mogelijkheid om een team integriteit op te
richten. In grotere korpsen kan men eveneens per dienst/directie/commissariaat
integriteitsfunctionarissen of zelfs portefeuillehouders integriteit aanstellen.
• In kleine of middelgrote politiezones zijn de voorgaande scenario’s vaak onrealistisch door
een gebrek aan tijd en middelen. Zij kunnen een deeltijdse integriteitsverantwoordelijke
aanduiden, een interne werkgroep oprichten of de optie overwegen een interzonale werkgroep
rond integriteit op te richten. Deze werkgroep kan beleidsvoorbereidend werk verrichten en
het integriteitsaanspreekpunt van de verschillende politiezones vormen. In elk korps kan men
per dienst of per commissariaat vervolgens een integriteitsfunctionaris aanstellen die mede
zorgt voor de lokale invulling van het vooropgestelde integriteitsbeleid. 66
• Men kan ook denken aan netwerken die de politie overstijgen. Men zou experts integriteit uit
verschillende overheidsdiensten geregeld kunnen samenbrengen om ervaringen uit te
wisselen. 67
Leidinggevenden vervullen zowel een belangrijke rol op centraal niveau (bv. uittekening
beleidslijnen), als in de decentrale aansturing van het integriteitsbeleid (de lokale implementatie
van het beleid binnen hun dienst). Het is belangrijk dat leidinggevenden het integriteitsbeleid zelf
coördineren en stimuleren, dat ze een sfeer van constructieve communicatie creëren waarin
openlijk over dilemma’s en integriteitsproblemen kan gesproken worden en ze zelf het goede
voorbeeld geven. Het is essentieel dat leidinggevenden inzicht hebben in de bestaande
integriteitsrisico’s die zich voordoen binnen hun organisatieonderdeel en ze erop toezien dat het
vooropgestelde integriteitsbeleid daadwerkelijk geïmplementeerd wordt. 68 Het is daarom van
belang de leidinggevenden formeel te wijzen op hun verantwoordelijkheid voor het
integriteitsbeleid binnen hun entiteit (door middel van functioneringsgesprekken, gesprek met de
korpschef, etc.).
66
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
67
Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
68
Ibid.
90

3. VOORBEELDEN UIT DE PRAKTIJK
Voorbeeld in de Belgische politie
• De politiezone Antwerpen beschikt over een ‘Team Integriteit’. Dit éénkoppige “team” is
onafhankelijk van de andere politiediensten en ontwikkelt een integriteitsbeleid voor de
lokale politie van Antwerpen. Deze persoon dient enkel verantwoording af te leggen aan de
korpschef. De dienst wenst zich op langere termijn te profileren als een denkcel met een
adviserende functie naar de korpschef toe, een dienst die de visie rond integriteit uitdraagt
naar de personeelsleden en als een aanspreekpunt voor de gehele zone. Hoewel dit ‘Team
Integriteit’ zich nog in de opstartfase bevindt, zijn er toch verschillende initiatieven
genomen. Zo werd een beleidsplan betreffende integriteit uitgetekend. Daarnaast is er een
‘meldpunt integriteit’ voorzien binnen het ‘Team Integriteit’. Hier kan over normafwijkend
gedrag gesproken worden, dat niet voor onmiddellijke sanctionering in aanmerking komt.
Het meldpunt zelf is onafhankelijk van de dienst intern toezicht, wat de toegankelijkheid ten
goede komt. Het gaat echter niet om een klokkenluidersregeling vermits er geen
uitgewerkte procedure is voor het rapporteren van integriteitsschendingen en er geen
bescherming is van diegenen die onregelmatigheden rapporteren. De vertrouwelijkheid van
de vragende persoon wordt wel zo optimaal mogelijk gewaarborgd. 69 In de nabije toekomst
wenst men incidenten betreffende deontologische principes eveneens te bespreken met de
betrokken diensten. Op deze wijze wenst men integriteit in het dagelijkse management te
integreren. 70 Het ‘team integriteit’ van de politiezone Antwerpen vervult aldus de drie
hogergenoemde functies. 71
• In 2001 werd in de schoot van de DSI een contactpunt ‘integriteit’ gecreëerd, een
contactpunt waar men in geval van twijfel betreffende bijvoorbeeld een integriteitsdilemma
een beroep op kan doen. 72 Dit contactpunt wordt haast niet meer gebruikt, deels omdat
men van mening is dat een dergelijk contactpunt in een dienst interne controle hoort. 73
Tijdens een strategisch seminarie in 2004 werd bepaald dat een dergelijk contactpunt een
functionaliteit is van de dienst interne controle. Dit vormt de reden waarom er minder en
minder gebruikt wordt gemaakt van het contactpunt integriteit in de schoot van de DSI. Ook
het Antwerpse politiekorps beschikt over een dergelijk contactpunt integriteit in de schoot
van het Team Integriteit. Hier kan men met integriteitsvragen terecht waar men niet
onmiddellijk het antwoord op weet. Deze contactpunten vormen expliciete invullingen van
de adviesverlenende functie. Toch kunnen deze contactpunten wel niet helemaal losgezien
worden van de rapporteringskanaalfunctie (cf. klokkenluidersregeling). Dergelijke
69
Ibid.
70
Sigismund Claes, 26 januari 2007. 09u t/m 11u30. LPA. Oudaan, Antwerpen.
71
Ibid.
72
N. (2001). “Een contactpunt integriteit”. Infonieuws. 1374: 1-2.
73
Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
91

contactpunten met adviesverlenende functie zijn nuttig, maar er dient wel op voorhand
vastgelegd te worden wat er dient te gebeuren als er zich een melding van een
integriteitsschending voordoet.
Andere voorbeelden
In 2007 werd het Bureau Interne Onderzoeken van de politie Amsterdam-Amstelland herdoopt tot
het Bureau Integriteit, bestaande uit een twintigtal medewerkers. Door de naamsverandering
wenste men te benadrukken dat de taken van het Bureau Integriteit geëvolueerd zijn.
• Men legt zich niet enkel toe op het onderzoek van integriteitsschendingen. Er wordt ook
aandacht besteed aan maatregelen om integriteitsinbreuken te voorkomen en integriteit in de
politie te stimuleren. De medewerkers van het Bureau Integriteit moeten zowel onderzoeken
verrichten, als preventieve taken op zich nemen, zoals het geven van vormingen.
• Ook de aandacht voor duurzame ontwikkeling werd een belangrijke kernactiviteit.
• Integriteit wordt vandaag binnen het korps Amsterdam-Amstelland aanzien als de
verantwoordelijkheid van de leidinggevenden, maar ook van iedere individuele werknemer.
Het Bureau Integriteit ondersteunt steeds de lijn en vervult een regisserende rol in de verdere
ontwikkeling van het integriteitsbeleid.
• De voornaamste inspanningen in het korps richten zich momenteel op de nieuwkomers en
hun begeleiding, verbreding van de deskundigheid in de lijn om zelf disciplinaire onderzoeken
uit te voeren, vernieuwing van de opleidingen, nazorgsessies en het uitdragen van de normen
en waarden van het korps door de leiding.
Het Bureau Integriteit vervult een centrale rol in het integriteitsbeleid van het politiekorps
Amsterdam-Amstelland: het merendeel van de initiatieven aangaande integriteit wordt ontwikkeld
door het Bureau Integriteit.
4. AANBEVELINGEN
4.1. FUNCTIES OP LOKAAL EN FEDERAAL NIVEAU, CENTRAAL EN
DECENTRAAL
Het is cruciaal om binnen de politie het integriteitsbeleid te organiseren. Daarbij moeten de drie
hierboven besproken functies ingevuld worden, op lokaal en federaal niveau, en centraal en
decentraal. Onderstaand schema moet dus ingevuld worden (Maesschalck, 2005). De concrete
vorm die dit neemt, kan uiteraard sterk verschillen (tussen een werkgroep, deeltijdse
verantwoordelijken, voltijdse verantwoordelijken, een dienst, externen, etc.).
92

CENTRAAL
DECENTRAAL
BELEIDSONDERSTEUNING ADVISERING RAPPORTAGEKANAAL
Tabel 5: Schematische voorstelling functies stimulerend integriteitsbeleid op centraal en decentraal niveau.
4.2. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE EN STIMULERENDE
PIJLERS VAN INTEGRITEITSBELEID
In de verankering van het integriteitsbeleid is het van belang dat zowel de controlerende als de
stimulerende benadering vertegenwoordigd zijn.
4.2.1. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE PIJLER
De controlerende organisatie van het integriteitsbeleid is in de Belgische politie reeds
vertegenwoordigd door verschillende actoren, waaronder de diensten intern toezicht, de interne
audit van de federale politie, de algemene inspectie en het comité P.
Hoewel we geen grondig onderzoek verricht hebben naar het controlerend integriteitsbeleid,
kunnen we op basis van de gedane vaststellingen toch enkele tentatieve aanbevelingen
formuleren.
• Er is nood aan een goed uitgebouwde interne auditcapaciteit. Vandaag worden audits
verspreid over de politieorganisatie uitgevoerd, zonder een uitgewerkte systematiek.
Systematische audits kunnen echter een belangrijke rol spelen in het weerbaar maken van de
organisatie tegen integriteitsschendingen.
• Een zekere mate van institutionele spanning kan functioneel en wenselijk zijn, maar er zijn
signalen dat de taakverdeling tussen het Comité P en de algemene inspectie te weinig
duidelijk is en dat dit tot disfunctionele spanningen leidt die ook het integriteitsbeleid niet ten
goede komen.
• In de interne, maar ook in de externe communicatie is het van belang om duidelijkheid te
creëren inzake de taakverdeling voor het controlerend deel van integriteitsbeleid.
93

4.2.2. VERANKERING VAN DE STIMULERENDE PIJLER
Een steeds terugkerende vraag is of het stimulerende integriteitsbeleid moet ondergebracht
worden in de diensten die reeds het controlerende deel van het integriteitsbeleid bewaken, of
daarentegen ondergebracht moeten worden in een aparte dienst. Beide benaderingen hebben
voor- en nadelen.
De voordelen van een samenvoeging, bv. in een Bureau Integriteit zoals in Amsterdam, zijn
makkelijk te identificeren.
• De dienst is voldoende groot en heeft aldus een grote slagkracht.
• De coördinatie tussen het stimulerende en het controlerende beleid wordt makkelijker.
• De kans is groter dat de dienst ernstig genomen wordt.
• Schaaleffecten zijn mogelijk.
Maar ook voor een scheiding van het stimulerende deel, los van de reeds bestaande
controlerende entiteiten zijn er heel goede redenen.
• De stimulerende kant krijgt aldus een aparte identiteit en zichtbaarheid, los van het
repressieve. Door het stimulerende integriteitsbeleid een aparte positie te geven in de
organisatie, geeft men het bovendien een belangrijke uitstraling.
• De drempel is lager: men zal zich makkelijker tot een dienst wenden om
integriteitsproblemen te bespreken en/of te melden als het personeel weet dat deze
dienst gescheiden is van het repressieve instrumentarium.
• Het risico dat de stimulerende instrumenten verdrukt zouden worden door de
controlerende instrumenten verkleint.
Ons inziens zijn de laatste redenen doorslaggevend in de context van de Belgische politie en lijkt
het ons dan ook zinvol om, voor zover praktisch mogelijk, de onderdelen van de stimulerende
peiler in een aparte entiteit onder te brengen en niet in bestaande controlerende entiteiten zoals
interne inspectie of interne controle. Dat is o.i. de beste garantie voor de ontwikkeling van een
stevig en kwaliteitsvol stimulerend instrumentarium. Om echter de risico’s van een
samengevoegde dienst te voorkomen is het wel belangrijk dat die stimulerende dienst(en)
voldoende coördineren met de controlerende diensten. Om de geloofwaardigheid te versterken is
het ook belangrijk dat de stimulerende dienst dicht bij de top staat.
94

4.3. COMMUNICATIE IS NOODZAKELIJK
Communicatie betreffende de verankering van het integriteitsbeleid is noodzakelijk. Het is van
belang dat de medewerkers weten dat de drie functies (cf. Deel IV, 1.1., 1.2. en 1.3.) ingevuld
worden, wie deze personen zijn en wat de functies precies inhouden. Het bestaan van deze
functies moet men actief en op regelmatige tijdstippen uitdragen, ondermeer door een rubriek
rond de ingevulde functies op te nemen op het intranet of in de informatieblaadjes van de politie.
Het is ook aanbevelenswaardig om bij de introductie van nieuwe medewerkers aandacht te
besteden aan deze drie ingevulde functies. Daarnaast is het belangrijk dat de
integriteitsverantwoordelijke zichzelf actief bekendmaakt binnen de organisatie.
4.4. MEDE-EIGENAARSCHAP
De invulling van de drie functies op het gebied van integriteit kan ertoe leiden dat het
management en de andere medewerkers zich minder verantwoordelijk voelen voor integriteit. Dit
is uiteraard nefast, vermits een integriteitsbeleid maar effect heeft als het een weerslag heeft op
het dagelijkse gedrag van alle medewerkers en als iedereen zich dus ‘mede-eigenaar’ van het
integriteitsbeleid voelt. Dit is echter geen reden om het integriteitsbeleid niet organisationeel te
verankeren, het is wel een risico waar alle actoren zich bewust van moeten zijn. Men kan dit
risico vermijden door voldoende inspraak van de medewerkers te voorzien bij de voorbereiding
van het integriteitsbeleid (met het oog op een gevoel van mede-eigenaarschap) en door het
beleid vervolgens werkelijk ‘in te slijten’ in het dagelijkse functioneren met behulp van geschikte
instrumenten (communicatie, training, etc.). Samengevat zou de organisatie van het
integriteitsbeleid dus kunnen beschouwd worden als het balanceren tussen twee ongewenste
extremen: “als er een verantwoordelijke is voor iets denken de andere organisatieleden dat het
hun verantwoordelijkheid niet meer is” enerzijds en “als iedereen verantwoordelijk is, dan is in
feite niemand verantwoordelijk” anderzijds (Maesschalck, 2005).
95

B. INSTRUMENTEN
Een effectief integriteitsbeleid bestaat uit een mix van instrumenten en maatregelen, die
bovendien onderling met elkaar verband houden. Na analyse van de inventaris van instrumenten
van de Belgische politie (cf. bijlagedocument 1) en de binnenlandse en buitenlandse ‘goede
praktijken’ (cf. bijlagedocument 2), werden verschillende instrumenten in de toolbox opgenomen.
Deze instrumenten worden hieronder weergegeven. Deze werden allereerst gecategoriseerd op
basis van de fasen in de beroepscarrière van een politieambtenaar.
• Werving en selectie
• Opleiding en training
• Begin van de loopbaan
• In de politiezone/directie
• Op het einde van de carrière
Daar de categorie ‘in de politiezone/directie’ verscheidene instrumenten bevat, werd besloten om
hier een verdere onderverdeling te maken op basis van de vijf instrumentypes van Lamboo
(2005).
• Preventie
• Normen en regels
• Leidinggevenden
• Handhaving
• Externe controle
Bij elk instrumenten worden vijf elementen behandeld. Allereerst wordt de ‘doelstelling’ van het
instrument beschreven. Vervolgens worden in de sectie ‘methode’ algemene aanbevelingen
geformuleerd voor de uitwerking en de aanpak van het instrument. Hier kan men aldus inspiratie
opdoen om zelf een dergelijk instrument te ontwikkelen. Verder worden de ‘pluspunten’
weergegeven, de belangrijkste voordelen die aan het gebruik van dit instrument verbonden zijn.
Afhankelijk van het belang dat men hecht aan die pluspunten kan men nagaan of het instrument
in kwestie al dan niet prioritair is. Daarna worden de ‘risico’s’ van het betrokken instrument
verduidelijkt, die men bij de ontwikkeling van het instrument in het achterhoofd moet houden. Tot
slot sluit de bespreking van elk instrument af met een aantal ‘voorbeelden’, zowel uit de
Belgische politie, als andere goede praktijken. Zo kan men inzicht verwerven in de praktische
aanpak van een dergelijk instrument.
96

1. WERVING EN SELECTIE
Het is van belang om aandacht te besteden aan integriteit in het selectieproces van kandidaatpolitieambtenaren.
Door op verschillende manieren integriteit in de schijnwerpers te plaatsen,
beschikt men in de rekruteringsfase al over de kans om de integere van de niet-integere
kandidaten te onderscheiden en om het belang van integriteit naar de toekomstige
politieambtenaren te benadrukken. Volgende tabel geeft een overzicht van de instrumenten die
hiertoe bijdragen. Deze instrumenten worden niet verder onderverdeeld naar het
beleidsinstrumentenkader van Lamboo, daar alle instrumenten van preventieve aard zijn. Zij
worden in deze paragraaf ook verder uitgewerkt.
WERVING EN SELECTIE
COMMUNICATIE
ONDERZOEK INTEGRITEIT IN DE REKRUTERINGSFASE
- Vooronderzoek
- Selectie-interview
- Selectietesten
- Eindbeslissing selectiecommissie
INTEGRITEIT ALS SLEUTELCOMPETENTIE
ONDERTEKENING WAARDENDOCUMENT
Tabel 6: Overzicht instrumenten op het niveau van werving en selectie.
1.1. COMMUNICATIE IN DE REKRUTERING
• Doelstelling
In de communicatie rond werving is het van belang integriteit sterk te benadrukken. Op die
manier moet de Belgische politie kandidaten aantrekken die de integriteitsboodschap van de
politie begrijpen en die bovendien bereid zijn de waarden te incorporeren. 74 Aandacht voor
integriteit in de wervingscommunicatie kan bovendien bijdragen tot de verwezenlijking van een
excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde biedende) gewerkt
wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (transparantie).
74 Gebaseerd op interviews met H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki;
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Antti Turkama. 16 mei
2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
97

• Methode
Meer aandacht voor integriteit in de wervingscommunicatie kan op verschillende manieren
plaatsgrijpen. 75
• Allereerst is het belangrijk om in de vacatures die publiek verspreid worden de waarden van
de Belgische politie en integriteit als voorwaarde voor functievervulling steeds kort weer te
geven. Zo benadrukt men naar mogelijke kandidaten toe het belang dat de Belgische politie
aan deze waarden hecht. Men kan bovendien vermelden dat de kandidaten aan een
integriteitsonderzoek onderworpen worden. Die mededeling alleen al kan een belangrijk
verschil maken.
• In de verspreide vacatures kan men er eveneens op wijzen dat de Belgische politie integriteit
hoog in het vaandel draagt. Het is bijvoorbeeld mogelijk om een credo te ontwikkelen (“De
Belgische politie staat voor integriteit”, “Wij gaan voor een integere politie!”), dat in alle
communicatie rond werving en selectie gebruikt wordt. Dit credo kan men natuurlijk ook
hanteren in alle overige communicatie van de politie (nieuwsbrieven, informatieblaadjes,
websites, communicatie met externe partners, etc.). Ook op de website www.jobpol.be (site
van de directie van de rekrutering) kan op de hoofdpagina het integriteitscredo geplaatst
worden. Men kan de site op een dergelijke wijze ontwikkelen dat men door op het credo te
klikken op een webpagina komt waar het belang van een integere politie en de waarden van
de geïntegreerde politie worden uiteengezet.
• Tijdens wervingsdagen kan men de integriteitsboodschap eveneens op duidelijke wijze
weergeven, door middel van flyers, in informatiegesprekken, etc.
• In een selectiegesprek kan men de waarden beschrijven en verduidelijken. Vervolgens kan
men aan de kandidaat vragen of hij/zij deze waarden wil volgen. Hiermee geeft men aan dat
deze waarden van belang zijn binnen de organisatie en dat van het personeel wordt verwacht
dat men respect heeft voor deze waarden en handelt in overeenstemming met de waarden.
• In de selectiegesprekken kan het bovendien van belang zijn om zowel de pro’s als de
contra’s van het werk te verduidelijken. Men heeft immers vaak de neiging om enkel de
voordelen te benadrukken. Sensibilisering van de toekomstige politieambtenaren voor de
ethische dilemma’s waarmee zij geconfronteerd zullen worden en de overige nadelen die aan
de job verbonden zijn, is van belang. 76
75
Gebaseerd op interviews met H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki;
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa; Antti Turkama. 16 mei
2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa; en Murphy, P.E. (2005). “Developing, Communicating and
Promoting Corporate Ethics Statements.” Journal of Business Ethics. 62 (2): 183-189.
76
Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
98

• Pluspunten
Aandacht voor communicatie, ook in de rekruteringsfase, is van belang daar onderzoek immers
suggereert dat communicatieboodschappen betreffende integriteit een positieve invloed hebben
op een integere organisatiecultuur (Murphy, 2005).
• Risico’s
Eens de politieorganisatie zich naar de kandidaten toe heeft opgesteld als ethisch betrokken en
de communicatie-initiatieven de gewenste effecten hebben bereikt, verwachten de aspiranten ook
dat in de politieorganisatie zelf integriteit hoog in het vaandel gedragen wordt. In de dagdagelijkse
praktijk is dit niet steeds het geval. Dit kan voor sommige aspiranten sterk ontmoedigend
werken. 77
• Voorbeeld uit de praktijk
Het rekruteringsproces van de Finse douaneorganisatie besteedt aandacht aan de centraal
gestelde waarden. Indien er vacatures verspreid worden, verwijst men steeds naar de
verschillende centrale waarden (beroepsdeskundigheid, betrouwbaarheid, dienstverlenende
oriëntatie, appreciatie van het individu). Ook in informatiegesprekken worden de waarden
vermeld, uitgelegd en wordt gevraagd of de kandidaten zich hierbij aansluiten. 78
• Referenties
Murphy, P.E. (2005). “Developing, Communicating and Promoting Corporate Ethics Statements.”
Journal of Business Ethics. 62 (2): 183-189
1.2. ONDERZOEK INTEGRITEIT IN DE REKRUTERINGSFASE
In het selectieproces is het van belang de integriteit van de kandidaten op verschillende manieren
te onderzoeken. In de fase van werving en selectie haalt één instrument om integriteit in kaart te
brengen immers weinig uit. Door een mix van instrumenten kan men echter een globaal beeld
verkrijgen van de integriteit van een kandidaat. Het is bovendien van belang dat het
77
Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
78
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
99

onderzoek van integriteit in de rekruteringsfase voor alle kandidaten van toepassing is, ook voor
de personen die zich kandidaat stellen voor een promotieopleiding en voor het CALOGpersoneel,
dat hoe langer hoe meer sleutelfuncties inneemt binnen de politieorganisatie. 79
Het onderzoek van integriteit in de rekruteringsfase kan verder bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde biedend,
uitwisseling van informatie) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).
Dit onderzoek beoogt een toolbox op maat van de Belgische politie. Daarom beperkt de
bespreking zich tot instrumenten die binnen het Belgische wervings- en selectieproces gebruikt
worden.
• Doelstelling
1.2.1. VOORONDERZOEK
Door gebruik te maken van verschillende middelen, beschikt men in de rekruteringsfase al over
de kans om de integere van de niet-integere kandidaten te onderscheiden. Het
vooronderzoek gaat na in welke mate de persoon in het verleden feiten heeft gepleegd die niet
door de beugel kunnen (Lamboo, 2005).
• Methode
Het vooronderzoek wordt verricht door de lokale politiezones. Zij gaan na in welke mate de
kandidaten in het verleden niet-integere feiten hebben gepleegd. Hiervoor doen zij een volledige
achtergrondscreening in de woonplaats van de betrokkene. Op basis van deze vergaarde
gegevens maken de lokale politiezones een rapport op waarin zij advies geven betreffende de
toelaatbaarheid van de kandidaat tot de basisopleiding van politie. 80
• Pluspunten
Door de uitvoering van een vooronderzoek krijgt men een eerste zicht op de integriteit van de
betrokken kandidaat. Dit vooronderzoek vormt een eerste schifting op basis van integer gedrag,
waardoor men de kans op een integer korps op termijn kan vergroten (Lamboo, 2005).
• Risico’s
79
Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
80
Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
100

De grondigheid waarmee deze vooronderzoeken verricht worden, verschilt sterk. Sommige
politiezones pakken het vooronderzoek zeer professioneel aan, andere politiezones willen hier
geen tijd in investeren. Het is belangrijk dat alle korpsen hier evenveel belang aan hechten en
dus moet in de communicatie naar de lokale politiezones steeds gewezen worden op het belang
van een professionele uitvoering van het vooronderzoek. 81
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
Voor de kandidaten voor het operationele kader, werd een selectieproef moraliteit ontwikkeld.
Deze selectieproef staat momenteel nog niet helemaal op punt. De achtergrondscreening wordt
uitgevoerd door de lokale politie in de woonplaats van de betrokkene. Meer bepaald vraagt de
DSR aan de lokale politie om na te gaan of zij bepaalde negatieve elementen over die kandidaat
in hun bestanden aantreffen. Aan het korps van de woonplaats wordt tevens gevraagd een
advies te geven betreffende de toelaatbaarheid van de kandidaat tot de basisopleiding van
politie. 82
Andere ‘goede praktijken’
Het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) maakt de aanbeveling aan de
verschillende Nederlandse overheidsdiensten om in de selectiefase aandacht te besteden aan
een antecedentenonderzoek, waarin wordt nagegaan of de kandidaten al dan niet van
onberispelijk gedrag zijn. 83
• Doelstelling
1.2.2. SELECTIE-INTERVIEW
Door gebruik te maken van vragen op het gebied van integriteit in het selectie-interview kan men
een beeld verkrijgen over de perceptie van de kandidaat betreffende integriteit (Lamboo,
2005).
81
Analyse op basis van de informatie verkregen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
82
K.B. 30 maart 2001 houdende de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. B. S. 31 maart 2001, 10863.
83
Zie www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Werving-selectie-enaannamebeleid.
101

• Methode
In het selectie-interview kan men op verschillende manieren peilen naar de integriteit van de
kandidaat.
• Men kan de kandidaat vragen stellen over zijn gedrag in het verleden. Indien de
psycholoog in zijn dossier bijvoorbeeld opmerkt dat de persoon reeds een afwijkend feit
gepleegd heeft, kan hij/zij de kandidaat vragen naar zijn/haar toenmalige motivatie (waarden),
waarom hij/zij een dergelijk feit niet meer zou plegen, etc. Zo bestaat de mogelijkheid om een
waardendiscussie op te wekken. 84
• Men kan de kandidaat vragen naar dilemma’s waarmee hij/zij in de vroegere
beroepscontext of privéleven geconfronteerd werd en hem/haar vragen stellen over de
uiteindelijk gekozen oplossing en argumentatie hiervoor. 85
• Men kan de waarden van de Belgische politie aan de kandidaat voorleggen en vragen wat
hij van deze waarden vindt en of hij een voorbeeld kan geven van een situatie waarin hij deze
waarden in zijn privéleven of in zijn vorige beroepssituatie reeds vooropstelde. 86
• Men kan de kandidaat ook met een hypothetisch dilemma uit de politiepraktijk
confronteren en hem vragen wat hij in dat geval zou doen en waarom.
• Pluspunten
Door te peilen naar waarden in het selectie-interview, krijgt men een beeld van de mate waarin
de kandidaat-politieambtenaar zich achter de waarden schaart en kan men de kans op een
integer korps vergroten (Lamboo, 2005).
• Risico’s
De mogelijkheid bestaat dat niet alle niet-integere personen door middel van het selectieinterview
geïdentificeerd worden. Er zijn steeds personen die de vragen die aan bod komen in
het selectie-interview op een sluwe wijze kunnen omzeilen. De bevraging van integriteit vormt
dan ook geen sinecure. Daarom zou het interessant zijn om op centraal niveau een leidraad van
vragen te ontwikkelen die door de verschillende politiezones/directies gebruikt kan worden. 87
De evaluator moet bovendien op de hoogte zijn van het belang om in een selectie-interview te
peilen naar integriteit. Als hij/zij hier het belang niet van inziet, bestaat de mogelijkheid dat hij/zij
84
Marc Baudet. 10 september 2007. 16u t/m 18u15. Police Nationale. Parijs.
85
Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada.
86
Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada.
87
Analyse op basis van de informatie verkregen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
102

enkel een aantal routinevragen stelt en de integriteit van de kandidaten niet tot in de diepte tracht
te analyseren.
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
In het gestructureerde interview tijdens de fase van de persoonlijkheidsproeven wordt nagegaan
of de kandidaat aan een aantal gewenste persoonlijkheidscriteria voldoet. Eén van deze criteria
vormt integriteit. Door middel van doorvragen gaat een psycholoog van de DSR idealiter na of de
kandidaat aan het vereiste persoonlijkheidscriterium voldoet. 88 De psychologen beschikken
echter niet over een leidraad van vragen.
Andere ‘goede praktijken’
Waarden krijgen binnen de Finse politie een belangrijke plaats in de rekrutering van het
personeel, meerbepaald in het selectie-interview. De gemeenschappelijke waarden van de Finse
staatsadministratie, maar ook de specifieke waarden van een bepaalde dienst/afdeling vormen
één van de gespreksonderwerpen in het gestructureerde interview. Zo vraagt men de kandidaten
onder andere om een praktische invulling te geven aan de waarden vanuit hun vroegere
beroepscontext of hun privéleven. 89
• Referenties
Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.
• Doelstelling
1.2.3. SELECTIETESTEN
Selectietesten die peilen naar de individuele integriteit van de kandidaten zijn een belangrijk
middel om integriteit te behandelen. Zij worden hier echter niet behandeld vermits hierop
uitgebreid wordt ingegaan in het hoofdstuk “focus op twee instrumenten” (cf. Deel V, 2.).
1.2.4. EINDBESLISSING SELECTIECOMMISSIE
88 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
89 Gebaseerd op interviews met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
103

• Doelstelling
De eindbeslissing van de selectiecommissie is een cruciale fase in het verwerven van inzicht
in de integriteit van individuele kandidaten (Lamboo, 2005).
• Methode
In de selectiecommissie kunnen de leden de kandidaat-politieambtenaar een laatste maal aan
een spervuur van vragen onderwerpen. Onduidelijkheden over de integriteit van de kandidaat
kunnen hier verder opgehelderd worden door technieken te hanteren die ook in het selectieinterview
gebruikt worden. 90 De leden van de selectiecommissie nemen vervolgens, door alle
documenten grondig te analyseren, een besluit over de integriteit van de persoon. Deze factor
wordt in rekenschap genomen bij de beslissing iemand al dan niet toe te laten tot de
politieopleiding.
• Pluspunten
De selectiecommissie vormt de uitgelezen kans om een laatste maal verduidelijking te krijgen
over de integriteit van de kandidaat. Het laatste onderhoud voor de selectiecommissie moet de
leden ervan in staat stellen om een eindbeslissing te nemen, rekening houdend met de integriteit
van de persoon. 91
• Risico’s
De peiling naar integriteit kan in de verschillende selectiecommissies sterk verschillen. Terwijl
in sommige selectiecommissies uitvoerig gepeild wordt naar integriteit, gebeurt dit in andere niet,
of toch veel minder. Dit is sterk afhankelijk van de persoon die de selectiecommissie voorzit.
Indien deze voorzitter het belang van de bevraging van integriteit niet inziet, zal hij/zij hier dus
niet al te diep op ingaan. Hierdoor bestaat de kans dat ook niet-integere personen toch nog
toegelaten worden tot de opleiding. 92 Het is daarom belangrijk om de voorzitters van de
selectiecommissies te wijzen op het belang van de bevraging van integriteit. Men kan
hiervoor o.a. gebruik maken van de bestaande communicatiekanalen. Vroeger werd bovendien
90 Gebaseerd op interviews met Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada en
Marc Baudet. 10 september 2007. 16u t/m 18u15. La police nationale. Parijs.
91 Ibid.
92 Gebaseerd op interview met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en met
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
104

een opleiding voorzien voor de assessoren die in selectiecommissies zetelden. Nu is dit echter
niet meer het geval wegens een tekort aan capaciteit. In een dergelijke opleiding kan men de
basis meegeven om een goed selectiegesprek te voeren, waarbij aandacht voor integriteit een
centrale plaats inneemt. De bevraging van integriteit in een selectiegesprek is echter niet evident.
Daarom zou het nuttig zijn als men over een leidraad van vragen kan beschikken, waardoor een
grotere uniformiteit tussen de selectiecommissies mogelijk is (cf. Deel IV, 1.2.2.).
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
In de selectiecommissies worden de resultaten van de verschillende selectieproeven en
verkregen documenten samengevoegd. Indien er hierdoor twijfels over de kandidaat rijzen, kan
men hem/haar er in de selectiecommissie nog een laatste maal rond bevragen. De klemtoon voor
de peiling naar integriteit ligt in deze fase van het rekruteringsproces. 93
Andere ‘goede praktijken’
Op het einde van het selectieproces trachten de verantwoordelijken in de Sûreté du Québec een
globaal beeld te verwerven van de kandidaat. Zo tracht men vast te stellen in welke mate deze
welbepaalde kandidaat beantwoordt aan de vooropgestelde sleutelcompetenties. Eén van deze
competenties vormt integriteit. 94
• Referenties
Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.
93 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
94 Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada.
105

1.3. INTEGRITEIT ALS SLEUTELCOMPETENTIE
• Doelstelling
De ontwikkeling van sleutelcompetenties is van groot belang in het wervings- en selectieproces.
De kerncompetenties vormen immers de leidraad die men in achterhoofd houdt bij de selectie
van personeelsleden. De opname van integriteit als sleutelcompetentie zou er dan ook voor
zorgen dat integriteit een belangrijke component wordt in de beslissing om iemand al dan niet
aan te werven. 95
De ontwikkeling van sleutelcompetenties kan bovendien bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat informatiegestuurd ( i.h.b. doelbepalend, proactief, meerwaarde
biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren). 96
• Methode
Het is van belang dat de organisatie zich in de werving- en selectieprocedure zo veel mogelijk
vergewist van de integriteit van nieuwe personeelsleden. De keuze van het personeel is een
cruciaal onderdeel van het te voeren integriteitsbeleid. Het is daarom voor een organisatie
belangrijk om niet alleen de vakinhoudelijke kwaliteiten zoals opleiding en werkervaring, maar
ook de betrouwbaarheid en integriteit van medewerkers te beoordelen, zowel in de
rekruteringsfase als in het verdere verloop van de carrière. De opname van integriteit als
sleutelcompetentie heeft dan ook zijn waarde. 97
• Pluspunten
Door integriteit als sleutelcompetentie voorop te stellen, krijgt integriteit als cruciaal element in
het wervingsproces een centrale plaats. Dit verhoogt de kans op een kwaliteitsvolle selectie van
personeelsleden op het gebied van integriteit. 98
95
Gebaseerd op interview met Helena De Clercq, 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Leuvens Instituut voor Criminologie.
Kuleuven. Leuven en Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
96
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be
97
Gebaseerd op interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
98
Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada.
106

• Risico’s
Door de sleutelcompetentie integriteit te beschouwen als onderdeel van een andere
competentie, bijvoorbeeld dienstverlening, dreigt de aandacht voor integriteit sterk af te nemen.
Integriteit wordt dan ondergesneeuwd door de bestaande sleutelcompetenties. Verder bestaat de
mogelijkheid dat de bestaande sleutelcompetenties door politieorganisaties worden overgenomen
in een contextspecifieke deontologische leidraad en aldus competentiegerichte waarden
worden. Hierdoor wordt deontologie eveneens ondergesneeuwd.
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De Belgische politie heeft in de fase van de rekrutering een aantal competenties vooropgesteld.
Integriteit maakt deel uit van één van de centraal gestelde competenties. 99
Andere ‘goede praktijken’
In de Sûreté du Québec wordt integer handelen als kerncompetentie vooropgesteld. Op het einde
van het rekruteringsproces wordt het volledige dossier van de kandidaat bekeken. Op dit moment
wordt op globale wijze een indruk verworven betreffende het ethische gedrag van de kandidaat,
één van de sleutelcompetenties waaraan een kandidaat moet beantwoorden. In het document
‘sleutelcompetenties voor politieambtenaren’ wordt ethiek als sleutelcompetentie vastgelegd. 100
Een hoog niveau van zorg voor kwalitatief geleverde dienstverlening en van respect voor de
professionele normen en waarden van de organisatie.
• Er hoge standaarden van integriteit, eerlijkheid en transparantie op nahouden
• Zich conformeren met de beste praktijken van zijn beroep
• Mensen gelijk, onpartijdig en rechtvaardig behandelen in overeenstemming met de individuele
en collectieve rechten van de betrokken personen
• De feiten op een juiste en aangepaste wijze presenteren zelfs als het niet de meest gunstige
is
• De anonimiteit van de mensen en de vertrouwelijkheid van de informatie waarborgen
Figuur 1: Voorbeeld van kerncompetenties Sûreté du Québec. 101
99
K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001.
100
Gebaseerd op het interne document ‘Synthèse de compétences – Patrouiller’. Direction du développement des
compétences et pratiques de gestion.
101
Gebaseerd op intern document van de Sûreté du Québec ‘Synthèse de competences – Patrouiller’. Direction du
développement des compétences et pratiques de gestion.
107

• Referenties
Intern document van de Sûreté du Québec: ‘Synthèse de compétences – Patrouiller’. Direction du
développement des compétences et pratiques de gestion.
1.4. ONDERTEKENING WAARDENDOCUMENT
• Doelstelling
De ondertekening van een waardendocument toont aan dat de kandidaat zich aansluit bij de
waarden die de Belgische politie vooropstelt. Zo vergroot men de kans om kandidaten aan te
trekken die de integriteitsboodschap van de politie begrijpen en die bovendien bereid zijn de
waarden te incorporeren. 102
De ondertekening van een waardendocument kan bovendien bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde biedend) gewerkt
wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren). 103
• Methode
Wanneer een persoon zich kandidaat stelt om aan het selectieproces van de basisopleiding
inspecteur van politie deel te nemen, kan men deze persoon vragen een document te
ondertekenen. Dit document kan een omschrijving omvatten waarin het volgende vermeld staat.
Dit zou bijvoorbeeld iets kunnen zijn in de zin van onderstaande tekst.
‘Ik, ... , sluit mij aan bij de waarden die door de Belgische politie centraal gesteld worden, met
name loyauteit, integriteit en partnership. Bij de uitoefening van het werk zal ik beslissingen
nemen in functie van deze waarden en in overeenstemming met de geldende wetten en
richtlijnen.’
102
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
103
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
108

• Pluspunten
Door dit document kunnen de kandidaten zich bewust worden van de waarden. 104
• Risico’s
De ondertekening van een waardendocument vormt een psychologisch contract tussen de
politieorganisatie en de kandidaat. Wanneer deze kandidaat in de eerste praktijkervaringen
echter merkt dat integriteit hier niet steeds vooropgesteld wordt, kan dit sterk ontmoedigend
werken. 105
• Voorbeeld uit de praktijk
In de Sûreté du Québec zijn de personen die zich kandidaat stellen voor een functie als
‘patrouilleur’ bij hun kandidaatstelling verplicht een document te ondertekenen, waarin
opgetekend staat dat zij de waarden, die de Sûreté du Québec centraal stelt, belangrijk achten en
zullen volgen. 106
2. OPLEIDING EN TRAINING
Aandacht voor integriteit in het opleidings- en trainingsproces speelt een onmiskenbare rol in de
ontwikkeling van het ethische gedrag van werknemers. Tijdens de opleiding worden de
(aspirant) politieambtenaren van begeleiding, informatie en instrumenten voorzien, opdat hun
ethisch gedrag en besluitvorming bevorderd kan worden (Loescher, 2006). Men kan op
verschillende manieren aandacht besteden aan integriteit in het opleidings- en trainingsproces.
OPLEIDING EN TRAINING
INTEGRITEIT IN DE INITIËLE OPLEIDING
MENTORSCHAP TIJDENS DE STAGE
Tabel 7: Overzicht instrumenten op het niveau van opleiding en training
104
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
105
Analyse op basis van de informatie verkregen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
106
Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007. 11u30 t/m 12u30. Recrutement. Sûreté du Québec. Montreal.
109

2.1. INTEGRITEIT IN DE INITIËLE OPLEIDING
• Doelstelling
Integriteitstrainingen zijn van belang om diverse redenen.
• Opleiding vergroot de kennis van de politiefunctionarissen en geeft hen inzicht in de
relevante wetgeving, deontologische code, richtlijnen, etc. (kennen).
• Bepaalde vormen van trainingen kunnen ook het moreel oordeelsvermogen aanscherpen:
de vaardigheid om met ethische dilemma’s om te gaan (kunnen).
• Opleiding kan deelnemers ook meer bewust maken voor het belang van integriteit voor de
politie, voor ethische problemen en dilemma’s (willen).
De integratie van integriteit in de initiële opleiding kan bovendien bijdragen tot de realisatie van
een excellente politiezorg doordat informatiegestuurd ( i.h.b. proactief, meerwaarde biedend)
gewerkt wordt. 107 Het hoofdstuk ‘focus op twee trainingen’ (cf. Deel V, 1.) werkt dit gegeven
verder uit.
2.2. MENTORSCHAP TIJDENS DE STAGE
• Doelstelling
De praktijkstage vormt een belangrijk onderdeel van de opleiding tot politieambtenaar,
rechercheur of officier. In deze periode leert men praktisch toe te passen wat men op de
politieschool geleerd heeft. Gedurende deze praktijkstage komt men in contact met praktische
situaties waarin zich tegengestelde belangen voordoen. In een dergelijke situatie is het voor de
aspirant nuttig om op een mentor te kunnen rekenen die hem bijstaat bij het nemen van
dergelijke beslissingen of die de aspirant achteraf van enige terugkoppeling voorziet. Ook in
het begin van de loopbaan, kan men als politieambtenaar vrij onzeker en onervaren zijn in het
oplossen van problemen. Ook dan kan het nuttig zijn om een mentor te hebben die waar nodig
advies geeft. 108
De aandacht voor integriteit vanwege de mentors kan bovendien bijdragen tot de realisatie van
een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording -
107
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
108
Gebaseerd op het document van de Ecole Nationale de Police du Québec «Stratégie de formation policière
québécoise en matière d’éthique».
110

ekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd (proactief en reactief, uitwisseling) gewerkt wordt
via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren). 109
• Methode
Tijdens de stages is het van belang dat de aspiranten integriteitsproblemen kunnen bespreken
met een mentor. Het voorzien van vaste terugblikmomenten, waarbij integriteit één van de
agendapunten vormt, is hier een goede optie. In dit overlegmoment wordt gevraagd naar ethische
dilemma’s waarmee de aspiranten of beginnende politieambtenaren geconfronteerd zijn geweest,
hoe men deze dilemma’s heeft aangepakt, etc. Indien nodig, zal de mentor de
aspiranten/politieambtenaren bijsturen. Daarnaast moet de mentor tijdens de
terugkoppelmomenten ook voldoende nadruk leggen op deontologie en integriteit, naast
formele regelgeving.
De mentoren moeten ethiek/integriteit hoog in het vaandel dragen. Daarom is het opportuun dat
de mentoren verplicht aan een aantal voorwaarden moeten beantwoorden, alvorens zij de
functie kunnen vervullen: integere uitvoering van vroegere en huidige functie, een ethische
training gevolgd hebben, belang hechten aan integriteit, als rolmodel fungeren in de organisatie,
etc. De ontwikkeling van een volledige selectieprocedure kan zinvol zijn, maar is niet
noodzakelijk. De korpschefs kunnen hierin een belangrijke rol vervullen: zij kunnen aangeven wie
in hun korps de waarden vertaalt in de uitoefening van de functie en wie aldus als voorbeeld
geldt. 110 Ook in de training tot mentor is het belangrijk om in sterke mate aandacht te besteden
aan integriteit en hoe men de aspiranten hierin kan ondersteunen.
Indien aspiranten/politieambtenaren tijdens de opleiding of stage niet-integer gedrag vertonen,
is het van belang dat de mentor hier op een adequate wijze op reageert en een duidelijk
signaal geeft dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen. Bij ernstig niet-integer gedrag, zou
verwijdering uit de politieschool tot één van de mogelijkheden kunnen behoren. Andere opties bij
niet-integer gedrag zijn onder andere de organisatie van functioneringsgesprekken, begeleiding
van de persoon die niet-integer gedrag vertoonde door middel van wekelijkse bijeenkomsten, het
bijhouden van een ethisch dagboek, behandeling van de eigen case in een dilemmatraining en
het volgen van een specifieke training die verband houdt met het niet-integere gedrag dat men
gesteld heeft (bijvoorbeeld agressiebeheersing, alcoholisme, etc.). Een zekere afstemming
109
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
110
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
111

tussen politiescholen, politiezones en directies wat de reactie op niet-integer gedrag betreft, is
aangewezen. 111
• Pluspunten
Indien een mentor een aspirant tijdens een stage op een adequate wijze begeleidt op het vlak
van integriteit, zal de aspirant er zich van bewust worden hoe hij/zij in bepaalde situaties best kan
handelen of reageren. Door de terugblikmomenten en de terugkoppeling van de mentor zal het
gedrag van de aspirant in positieve zin kunnen evolueren. 112
• Risico’s
Het is wel belangrijk “wie” men als mentor kiest. Het is immers belangrijk de “juiste”
organisatiecultuur door te geven. Het is daarom van belang om mentorschap in te bedden in een
personeelsbeleid (selectie, opleiding, etc.). Zoals reeds vermeld, vervult de korpschef hier een
belangrijke rol. 113
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De mentoren moeten de aspiranten tijdens de stage beoordelen op een aantal
persoonlijkheidskenmerken, waaronder eerlijkheid-integriteit. Eén politieschool organiseert tevens
terugkomdagen om de dilemma’s, waarmee de aspiranten tijdens de stage geconfronteerd
werden, in groep te bespreken. De taak van de mentor/animator is de discussie op gang te
brengen, te leiden en daar waar nodig bij te sturen. 114
Andere ‘goede praktijken’
Het BIOS formuleert de aanbeveling om mentoren aan te stellen in de politiekorpsen, die de
nieuwe politieambtenaren tijdens de eerste maanden in het korps bijstaan. 115
111
Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 8u30 t/m 9u. Ecole Nationale de police du Québec.
112
Gebaseerd op interview met Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 8u30 t/m 9u. Ecole Nationale de police du
Québec. Nicolet en Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of organizations.
Dordrecht: Kluwer. 228 p.
113
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
114
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
115
Zie
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#introductievannieuwemedewerkers.
112

• Referenties
Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of
organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p.
www.integriteitoverheid.nl
3. BEGIN VAN DE LOOPBAAN
Ook in het begin van de loopbaan is het belangrijk om de opgedane kennis uit de opleiding in de
praktijk te versterken. Leidinggevenden en naaste collega’s spelen hierbij een belangrijke rol.
Men moet vermijden dat de nieuwe politieambtenaren de indruk verwerven dat de opgedane
kennis tijdens de opleiding niet strookt met de praktijk. Daarom is het belangrijk om ook in het
begin van de loopbaan integriteit in de verf te zetten.
BEGIN VAN DE LOOPBAAN
INTRODUCTIE NIEUW AANGEWORVEN PERSONEEL
MENTORSCHAP IN HET BEGIN VAN DE LOOPBAAN
Tabel 8: Overzicht van de instrumenten gebruikt in het begin van de loopbaan.
3.1. INTRODUCTIE NIEUW AANGEWORVEN PERSONEEL
• Doelstelling
Eenmaal een nieuwe medewerker aangeworven wordt, is het van belang om hem/haar zo snel
mogelijk vertrouwd te maken met het statuut, de deontologische code, het tuchtreglement, de
personen die de beleidsondersteunende, adviserende en rapportagekanaalfunctie invullen, etc.
Daarnaast is het eveneens belangrijk om hen nogmaals te wijzen op het belang van integriteit,
om een aantal dilemma’s te bespreken waarmee ze in aanraking kunnen komen, etc. (Kaptein,
1998). De aandacht voor integriteit in de introductie van nieuw aangeworven personeel kan
bovendien bijdragen tot de verwezenlijking van een excellente politiezorg doordat
113

gemeenschapsgericht (i.h.b. partnerschap) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt
wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren). 116
• Methode
Wat volgt, zijn een aantal initiatieven om integriteit tijdens de introductiefase te benadrukken.
• Allereerst vormt de ontwikkeling van een onthaalbrochure voor de gehele geïntegreerde
politie een goed initiatief. 117 Men kan echter ook ruimte laten voor onthaalbrochures die
specifiek aangepast zijn aan iedere lokale zone. Een dergelijke onthaalbrochure verschaft
nuttige informatie aan nieuwe medewerkers over onder andere belangrijke lokale
contactadressen. De onthaalbrochure kan het belang van integriteit onderstrepen en de
verschillende waarden van de geïntegreerde politie en/of de specifieke waarden van een zone
centraal stellen. 118
• Daarnaast bestaat de mogelijkheid een soort vademecum te ontwikkelen, een klein boekje,
dat men bij de indiensttreding aan de politieambtenaren en burgerpersoneel kan
overhandigen. Dit boekje zet een aantal begrippen met betrekking tot integriteit uiteen. Voorts
worden de belangrijke principes uit de deontologische code en een aantal regels over de
omgang met burgers hierin opgenomen. 119 Hieraan kan een eventuele ceremonie verbonden
worden. Het boekje kan eveneens verspreid worden tijdens een introductiedag.
• De aflegging van een eed is eveneens een mogelijkheid om bij de start van een carrière bij
de politie integriteit te benadrukken. Door de eedaflegging engageren toekomstige
politieambtenaren zich tot een integere uitvoering van hun baan. Deze eed is idealiter kort, in
eenvoudige taal en in positieve bewoordingen opgesteld (“Hierbij zweer ik mijn functie op een
integere wijze uit te voeren”). 120 Het is aangewezen deze te koppelen aan de organisatie van
dilemmatrainingen of aan een introductiedag om te vermijden dat het een hol ritueel wordt.
• Verder is het belangrijk om een introductiedag voor nieuwe werknemers te organiseren, waar
men hen kennis laat maken met de verschillende diensten van een politiezone of directie. Hier
kan men dan ook een introductie geven over de deontologische code en de specifieke
waarden die in de zone/directie centraal staan en hoe belangrijk deze elementen zijn in de
uitvoering van het politieberoep (Kaptein, 1998). Men kan hier bovendien dieper ingaan op de
achtergronden, oorzaken en gevolgen van ongewenst gedrag en integriteit. Daarnaast kan
116
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
117
Gebaseerd op het idee van de onthaalbrochure van de federale politie (“Welkom bij de federale politie”), ontwikkeld
door de directie van de interne relaties.
118
De zone Moeskroen heeft reeds een dergelijke brochure ontwikkeld ter kennismaking met het korps en waarin
verschillende contactpunten opgenomen zijn waar men met diverse problemen terecht kan (Noterdaem, 7 maart 2007.
14u t/m 16u. Lokale politiezone Moeskroen).
119
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
120
Gebaseerd op interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag en op gegevens van de website www.integriteitoverheid.nl.
114

met de nieuwe werknemers, aan de hand van een aantal stellingen, gediscussieerd worden
over de grenzen die verbonden zijn aan integriteit en over de concrete vertaling van integriteit
naar praktijksituaties (dilemma’s). Verder verschaft men toegang tot informatiebronnen voor
verdere uitleg over integriteit (intranet, site www.hrpol.be, etc.). Op deze bijeenkomst kan men
de nieuwe werknemers aldus op een informatieve en interactieve wijze kennis laten maken
met het onderwerp integriteit en wat integriteit betekent voor hun professionele handelen. 121
Ook voor CALOG-/GESCO-personeel is een introductietraining van noodzakelijk belang. Zij
dienen immers geen specifieke opleiding te volgen, maar moeten zich natuurlijk wel bewust
zijn van het specifieke karakter van de politieorganisatie en het politiewerk. Daarom is het
interessant om ook voor hen een introductietraining te organiseren, waar hen uitleg wordt
verschaft over de Belgische politieorganisatie, de specifieke kenmerken van politiewerk en
politiecultuur, maar waar hen tevens wordt gewezen op het belang van integriteit, zowel
theoretisch als aan de hand van praktijkvoorbeelden. 122
• De eerste maanden dat nieuwe werknemers werkzaam zijn in de organisatie, is het van
belang hen onder de hoede te plaatsen van positieve rolmodellen: werknemers die al een
significant aantal jaren dienst hebben, die hun functie tot hiertoe op een integere wijze hebben
uitgeoefend en over een goed imago beschikken binnen de organisatie. 123
• Pluspunten
Door een goede introductie te voorzien gedurende de eerste maanden van de indiensttreding
leren de politieambtenaren in de praktijk welke handelingen en gedragingen al dan niet
aanvaardbaar zijn en waarmee men in de uitoefening van het politieberoep rekening moet
houden. Omdat daarnaast terugkoppeling wordt voorzien door een begeleidend persoon, leren
de nieuwe werknemers hun gedrag aan te passen en op autonome wijze integere beslissingen
te nemen. 124
121 Gebaseerd op interviews met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-
Amstelland. Amsterdam; Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam; Alain
Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag; Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11u30. Ministerie van Financiën. Helsinki. Daarnaast
werden de website www.integriteitoverheid.nl en het document ‘Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook
for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.’ geraadpleegd.
122 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
123 Armand Huby. 13 september 09u30 t/m 12u. Direction de la formation de la police nationale. Lognes.
124 Gebaseerd op interview met Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 10u t/m 12u. Ecole Nationale de police du
Québec. Nicolet. en Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of organizations.
Dordrecht: Kluwer. 228 p.
115

• Risico’s
Indien de nieuwe personeelsleden niet voldoende betrokken worden in de introductie, bestaat
de mogelijkheid dat zij deze introductie percipiëren als een opgelegde les, waardoor de
doelstelling ervan verloren kan gaan. 125
Indien men een introductieprogramma ontwikkelt, dient men er zich voor te hoeden om tijdens
deze introductie teveel informatie te willen voorleggen aan de deelnemers. Door een overdaad
aan informatie, verkrijgt men het averechtse effect en zal deze informatie niet blijven hangen.
Het is daarom nuttiger om het introductieprogramma te limiteren tot een beperkt aantal thema’s,
waaronder integriteit. 126
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De directie van de interne relaties heeft een onthaalbrochure ontwikkeld voor nieuwe
werknemers. Deze brochure was oorspronkelijk enkel bedoeld voor de federale politie, maar
werd onlangs aangepast waardoor het doelpubliek zich verruimd heeft tot de geïntegreerde
politie. Deze brochure verwoordt onder ander de waarden van de geïntegreerde politie, verwijst
naar de deontologische code, etc. 127
In verschillende zones tracht men nieuw aangeworven personeel kennis te laten maken met de
waarden die in het korps centraal staan. Zo wordt nieuw aangeworven personeel bijvoorbeeld
gedurende de dag van aankomst rondgeleid en geïntroduceerd in de zone. Ook de
deontologische code komt op deze dag geregeld op een praktische wijze aan bod. 128
Andere ‘goede praktijken’
• De politie Amsterdam-Amstelland ontwikkelde recent een programma voor nieuwkomers, dat
‘Welkom bij de politie van Amsterdam-Amstelland. Dit is de wereld waar je ‘ja’ tegen zegt!’
heet. 129 Het introductieprogramma wordt aangeboden aan sollicitanten voor operationele en
administratieve/technische functies, die de opleiding en het selectieproces tot aanwerving
goed doorlopen hebben. Eigenlijk staat niets hun toetreding tot het korps nog in de weg. De
vraag die zich echter stelt, is of zij zich voldoende bewust zijn van de gevolgen van hun keuze
voor een baan bij de politie. In feite vormt het introductieprogramma een laatste
selectiemoment voor zowel de aspirant, als voor het korps. Het programma is aldus gericht op
125
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
126
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
127
Ibid.
128
Gebaseerd op informatie verkregen uit de briefrondvraag bij de 196 lokale politiezones en drie algemene directies.
129
Dit interne document werd ter plaatse ingekeken.
116

ewustwording van integriteit in denken en gedrag. Het doel is de aspiranten de
consequenties te laten inzien van een baan bij de politie, want men is ‘24 uur per dag
politieagent’. 130
• Binnen de Police Nationale werd een ‘module d’adaption au première embauche’ ontwikkeld:
een cursus die politieambtenaren verplicht moeten volgen, vooraleer zij voor de eerste maal in
een commissariaat van de nationale politie tewerkgesteld worden. Deze opleiding neemt
ongeveer drie weken in beslag en begeleid door de politiescholen van het gebied waar de
persoon zijn functie zal uitoefenen. Ook hier wordt nogmaals belang gehecht aan deontologie.
Deze opleiding bediscussieert een aantal belangrijke deontologische aspecten, waaronder de
relatie tussen politie en burger en het gedrag van de politieambtenaar. Daarnaast worden een
aantal specifieke oefeningen gemaakt die betrekking hebben op deontologische problemen. 131
• Referenties
Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of
organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p
.
‘Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration’. Ministry
of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#introductievan
nieuwemedewerkers
3.2. MENTORSCHAP IN HET BEGIN VAN DE LOOPBAAN
• Doelstelling
Om dezelfde redenen waarom mentorschap belangrijk is tijdens de opleiding is het ook
belangrijk in de periode na de indiensttreding, bijvoorbeeld gedurende de eerste twee jaar.
Mentoren kunnen onervaren medewerkers bijstaan bij het nemen van moeilijke
beslissingen. De steun van de korpschef is hiervoor essentieel. Aangezien niet alle korpschefs
130 Gebaseerd op een interview met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-
Amstelland. Amsterdam en een ingekeken intern document, genaamd ‘Welkom bij de politie Amsterdam-Amstelland. Dit
is de wereld waar je ja tegen zegt.’.
131 Christophe Fichot. 14 september 2007. 10u30 t/m 12u. IGPN. Parijs.
117

ereid lijken om te investeren in een mentorsysteem is het belangrijk korpschefs nog beter te
overtuigen van het nut hiervan. 132
De aandacht voor integriteit vanwege de mentors kan bovendien bijdragen tot de realisatie van
een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording en
bekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd (proactief en reactief, uitwisseling) gewerkt wordt
via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren). 133 De verdere uitwerking van dit
instrument werd reeds besproken in Deel V, 2.1.2.
4. IN DE POLITIEZONE/DIRECTIE
De aandacht voor integriteit houdt uiteraard niet op bij de indiensttreding. Om de vooropgestelde
waarden en deontologische principes te laten doordringen tot op de werkvloer is het van belang
om continu aandacht aan integriteit te besteden. Stimuleren van integer gedrag staat hierbij
voorop, maar daarnaast is het ook van belang om de politieambtenaren duidelijkheid te
verschaffen over wat kan en niet kan, om de rol van de leidinggevenden inzake integriteit te
benadrukken en om het gedrag van de politieambtenaren te controleren en te handhaven.
PREVENTIE NORMEN EN REGELS LEIDINGGEVENDEN HANDHAVING
RISICOANALYSE/AUDIT DEONTOLOGISCHE ROL KORPSCHEF, ADEQUATE REACTIE OP
CODE
DIRECTEUR, D-G, C-G,
ETC.
INTEGRITEITSSCHENDINGEN
INFORMATIEVERSPREIDING ONTWIKKELING ROL MINISTER, RISICOANALYSE
KORPSSPEC.
FEDERALE ORGANEN,
DEONTOL. LEIDRAAD BURGEMEESTER,
ETC.
BELEIDSPLAN INTEGRITEIT STRUCTURELE
MAATREGELEN
TRAINING KLOKKENLUIDERSREGELING
DRAAIBOEK CRISISCOMM. OVERZICHT
AANSTELLING
KWETSBARE
CONSULENT
FUNCTIES
LEIDERSCHAP
WAARDENHANDLEIDING
ETHISCHE
BESLUITVORMING
TRAINING
EVALUATIE BELEID
132
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
133
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
118

INTEGRITEITSOVERLEG
INTEGRITEITSBIJEENKOMST
N.A.V. ETHISCH PROBLEEM
INTEGRITEITSMETINGEN
FUNCTIONERINGS- EN
EVALUATIECYCLUS
INSTRUMENT VOOR
SYSTEM. MONITORING
NAZORGGESPREKKEN
Tabel 9: Overzicht instrumenten gebruikt in de politiezone/directie.
Het is van belang op te merken dat bepaalde instrumenten, besproken in de andere
hoofdcategorieën, ook hier relevant zijn. Een voorbeeld hiervan vormt ‘integriteit als
sleutelcompetentie’. Ook gedurende de loopbaan kan men, in het kader van evaluaties, gebruik
maken van sleutelcompetenties. De categorieën zijn aldus niet muteel exclusief.
4.1. PREVENTIE
• Doelstelling
4.1.1. RISICOANALYSE/AUDIT
Een risicoanalyse kan omschreven worden als ‘het proces van identificatie en beoordeling van
risico’s en advisering over de beheersing hiervan’ (Van de Veer, 2006). Een risicoanalyse op het
gebied van integriteit is een instrument om ethische risico’s te classificeren, te analyseren, te
kwantificeren en te beoordelen. Het vormt een strategie die helpt bij de keuze van passende
maatregelen of bij de aanpassing van het bestaande beleid aan de actuele situatie.
Naast risicoanalyses op organisationeel niveau kan het ook interessant zijn om risicoanalyses
op individueel niveau te verrichten. Dit is echter moeilijk uit te voeren omdat men als
leidinggevende niet steeds over alle nodige informatie kan beschikken (bv. gerechtelijke
informatie). Het zou aangewezen zijn om de mogelijkheden te onderzoeken voor een
detectiesysteem voor individuen om zo individuele risico’s aan de oppervlakte te brengen. 134
De uitvoering van risicoanalyses kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg
doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) en informatiegestuurd
134
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
119

(proactief en meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu
verbeteren en transparantie). 135
• Methode
Een risicoanalyse betreffende integriteit wordt, zoals elke andere risicoanalyse, uitgevoerd in
verschillende fasen. 136
In een eerste fase kan men de doelen van een organisatie en de mogelijke bedreigingen
(risico’s), die de verwezenlijking ervan in de weg staan identificeren en beschrijven. De
informatie krijgt men door middel van surveys, workshops, interviews, participerende observatie
en/of een analyse van schriftelijke bronnen. Volgende vragen staan in deze eerste fase
doorgaans centraal.
• Welke risico’s betreffende integriteit bestaan er vandaag in de organisatie?
• Welke risico’s kunnen zich binnen 3 à 5 jaar voordoen op basis van de
langetermijnsplanning van de organisatie?
• Wie is verantwoordelijk voor het managen van de vermelde risico’s?
• …
De risicoanalist is meestal niet enkel geïnteresseerd in feitelijkheden, maar ook in de percepties
die in de organisatie leven. De beeldvorming zegt immers iets over de realiteit zoals die wordt
ervaren door de medewerkers. Het is belangrijk dat de organisatie hier kennis van heeft. De
interviews en observaties leveren niet alleen interessante informatie over het proces, maar
bieden de risicoanalist ook mogelijkheden om werknemers bewust te maken van de bestaande
risico’s. Vervolgens zoekt men naar de hoofdoorza(a)k(en) van de risico’s. De risico’s kunnen
dan samengevoegd worden in een lijst, gecategoriseerd naar functionaliteit.
De tweede fase beoordeelt idealiter de bedreigingen. Zowel de kans dat de dreigingen zich
daadwerkelijk zullen manifesteren (waarschijnlijkheid), als de ongewenste gevolgen die dit met
zich zou meebrengen, worden in rekening gebracht. De integriteitsrisico’s worden aldus gescoord
naargelang de frequentie en ernst. Hierbij kan het interessant zijn om een risicokaart op te stellen
die grafisch de impact van de risico’s weergeeft. Daarna worden de risico’s toegewezen
naargelang functie, plaats of dienst. Tot slot categoriseert men de risico’s naargelang hun
omvang: klein, gemiddeld, groot.
135
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
136
Aon Corporation (2006). A strategy for incorporating risk assessment in the compliance and ethics agenda.
Beschikbaar op www.aon.com
120

De derde fase van een risicoanalyse focust op de meest ernstige risico’s. Daarbij wordt
ondermeer gezocht naar beïnvloedende factoren. Verder kan men een kosten-batenanalyse
uitvoeren van de risico’s en de opbrengsten van de rivaliserende strategieën.
Hierna kan men in de vierde fase een analyse van de bestaande maatregelen uitvoeren. Hierin
gaat men na welke maatregelen reeds getroffen zijn om de integriteitsrisico’s te verlichten.
In de laatste fase doet de externe deskundige aanbevelingen in een schriftelijk rapport ter
verbetering van de beheersing van de risico’s. Als de risicoanalyse werd uitgevoerd door een
interne medewerker, zal hij/zij een actieplan/prioriteitstelling opstellen. De
aanbevelingen/prioriteitstelling worden idealiter meegedeeld aan alle personeelsleden: de
aanpassing van beleidsrichtlijnen, communicatie, controlesystemen, etc. Deze aanpassingen
worden na zekere tijd beoordeeld. De resultaten van deze activiteiten worden regelmatig
gerapporteerd aan de stakeholders. Na verloop van tijd wordt de risicoanalyse idealiter opnieuw
uitgevoerd om na te gaan of er zich veranderingen doorheen de tijd hebben voorgedaan.
Men zou een handleiding kunnen ontwikkelen voor het aanpakken van een risicoanalyse die men
ter beschikking zou kunnen stellen van de lokale politiezones en federale directies. 137
• Pluspunten
De uitvoering van een risicoanalyse maakt het mogelijk de eigenlijke integriteitsrisico’s in
beeld te brengen. Op basis van een risicoanalyse kan men maatregelen nemen om de
organisatie weerbaar te maken tegen deze risico’s (Van de Veer, 2006).
• Risico’s
Door de uitvoering van een risicoanalyse loopt men het gevaar zich enkel te focussen op de
integriteitsrisico’s en hierdoor de stimulerende benadering te verwaarlozen. 138 Een
risicoanalyse betreffende integriteit kan daarnaast slechts succesvol zijn als aan volgende
randvoorwaarden voldaan wordt (Vos en Beentjes, 2004).
• Draagvlak van de leiding is een noodzakelijke voorwaarde.
• Integriteit is een gevoelig onderwerp. Daarom is het van belang om een sterke projectleider
en eventueel kwaliteitsvolle projectmedewerkers aan te stellen.
137
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘training’ (Brussel, 15 oktober
2007).
138
Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
121

• Goede communicatie in het proces is onontbeerlijk.
• Een halfslachtige uitvoering van de risicoanalyse kan een averechts effect hebben. Indien
met de aanbevelingen niets gedaan wordt, kan bij de medewerkers een gevoel van cynisme
ontstaan, waardoor het belang dat zij aan integriteit hechten zelfs kan afnemen.
• Een risicoanalyse betreffende integriteit wordt best niet afzonderlijk uitgevoerd, maar wordt
idealiter ingebed in een bredere auditstrategie.
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De directie preventie en bescherming van het welzijn op het werk (DSW) van de federale politie
heeft een risicoanalyse inzake integriteit uitgevoerd. Voor de risicoanalyse werd door de DSW de
aangepaste methode van Kinney geselecteerd. Deze globale, participatieve risicoevaluatiemethode
heeft als opzet de prioriteiten betreffende de te beschermen belangen
enerzijds en inzake risicogedragingen anderzijds te bepalen (FOD Werkgelegenheid, Arbeid en
Sociaal overleg, 2006). Door brainstorming, geleide discussies en tussentijds overleg komt men
tot één exhaustieve lijst met de risicogedragingen en één met de te beschermen belangen. Door
het grote aantal deelnemers was het instrument niet goed werkbaar en heeft men de groep
verder onderverdeeld in kleinere werkgroepjes. De resultaten van de verschillende werkgroepjes
werden op het einde van de rit samengelegd en de dertien meest ernstige risicogedragingen voor
de federale politie werden op een rijtje gezet. 139
Andere ‘goede praktijken’
• Het Bureau Integriteit (BI) van de gemeente Amsterdam 140 gebruikt een risicoanalyse waarbij
een aantal uiteenlopende onderzoekstechnieken gebruikt worden. Op die manier tracht men
een zo volledig beeld van de integriteitsrisico’s te schetsen.
Het hart van de methodiek wordt gevormd door participerende observatie. Risicoanalisten
zijn aanwezig bij of nemen deel aan de uitvoering van het dagelijkse werk, werkoverleg en
pauzes. Ze maken aldus korte tijd deel uit van de dienst. Zo krijgen de analisten een
gedetailleerd inzicht in de bestaande werkwijzen en de manier waarop werknemers met elkaar
en met leidinggevenden omgaan, maar ook in de kwetsbaarheden die er in de organisatie
bestaan ten aanzien van integriteit. In sommige gevallen worden werkzaamheden per functie
of activiteit bestudeerd (bijvoorbeeld onthaal), in andere gevallen worden proces en
werkzaamheden chronologisch geobserveerd (bijvoorbeeld een rechercheonderzoek). Tijdens
de observaties worden contacten gelegd met medewerkers en wordt met hen gesproken over
139 N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2.
140 Gebaseerd op een interview met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam en op
informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
122

werkzaamheden en kwetsbaarheden. Dit kan gaan van een informeel gesprek tot een
gestructureerd interview.
Naast deze participerende observatie wordt deskresearch verricht (kengetallen, dossiers,
openbare bronnen) en worden formele interviews uitgevoerd met medewerkers,
leidinggevenden en andere betrokkenen binnen en buiten de dienst. Uiteindelijk verwerft men
volgende elementen.
• Een beschrijving van de integriteitsrisico’s m.b.t. een specifiek onderwerp.
• Een beoordeling van de kwaliteit van beheersing van de integriteitsrisico’s.
• Aanbevelingen ter verbetering van werkprocessen.
De risicoanalyse levert tot slot een rapport met een risicomatrix op. De belangrijkste risico’s
en risicoverhogende factoren (omstandigheden in de organisatie die de waarschijnlijkheid dat
een risico zich voordoet, beïnvloeden) worden hier met elkaar in verband gebracht.
• SAINT staat voor ‘Self Assessment Integriteit’. Dit instrument werd ontwikkeld door het Bureau
Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) en geeft aan overheidsorganisaties door
middel van de techniek ‘group decision room’ een globaal inzicht in de integriteitsrisico’s van
hun kwetsbare processen. Daarnaast verwerven ze een beeld van de volledigheid van het
integriteitsbeleid van de organisatie, en van aanvullende maatregelen die de organisatie kan
nemen om integriteit en het integriteitssysteem te bevorderen. SAINT neemt één dag in
beslag en heeft daarnaast als voordeel dat de personeelsleden van de organisatie/dienst
nauw betrokken worden.
In de voormiddag worden de primaire en ondersteunende processen van de betreffende
organisatie in kaart gebracht en wordt een selectie gemaakt van de meest kwetsbare
processen. Vervolgens worden de grootste integriteitsrisico’s binnen deze processen
geïnventariseerd.
In het middaggedeelte wordt vastgesteld in hoeverre de organisatie maatregelen heeft
genomen die haar meer weerbaar maken tegen specifieke integriteitsrisico’s en maatregelen
die gericht zijn op de inbedding, samenhang en organisatie van het integriteitsbeleid
(aanwezigheid, toepassing en werking maatregelen).
Tot slot wordt een koppeling gemaakt tussen het ochtend- en middaggedeelte door in kaart te
brengen welke maatregelen het meest geschikt zijn om de weerbaarheid van de meest
kwetsbare processen te verhogen. De resultaten worden in een managementrapportage
gegoten met concrete, specifieke adviezen. Positief aan deze methode is de snelheid (één
dag) en het feit dat de werknemers deze adviezen zelf geformuleerd hebben.
123

• De Interne Audit voor de Vlaamse Administratie (IAVA) vervult een belangrijke rol in het
integriteitsbeleid van de Vlaamse overheid. 141 IAVA besteedt bij de uitvoering van de sterkte-
zwakteanalyses van de organisatiebeheersing en aansluitende organisatieaudits de nodige
aandacht aan de integriteitsbenadering. Integriteit is immers steeds één van de vier
elementen die getoetst worden. 142
• Referenties
N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2
Van de Veer, J. (2006). Wegnemen van verleidingen. Een onderzoek naar de doorwerking van
risicoanalyses als onderdeel van het integriteitsbeleid van de gemeente Amsterdam. Amsterdam:
Dynamics of Governance.
Vos, R. en Beentjes, H. (2004). Integriteitsbeleid bij het Rijk. Een wegwijzer voor de moderne
overheidsmanager. Den Haag: Sdu Uitgevers. 192 p.
http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit
• Doelstelling
4.1.2. INFORMATIEVERSPREIDING
Communicatie over het integriteitsbeleid is een conditio sine qua non voor de effectiviteit
ervan. De communicatie rond ethiek en integriteit mag zich echter niet beperken tot ad hoccommunicatie
in reactie op een crisissituatie. Het is belangrijk dat de politieorganisatie op
continue wijze communiceert rond integriteit. Via communicatie tracht men het integriteitsbesef
binnen de organisatie te doen leven. Deze communicatieboodschap mag geen
tegenstrijdigheden vertonen, maar evolueert wel indien het gedrag in de organisatie wijzigt. Zowel
interne, als externe communicatie is hier van belang (Schlegelmilch en Pollach, 2005; Stevens,
1999).
De aandacht voor integriteit in de informatieverspreiding kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief en reactief, meerwaarde
141 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/doelbewustmanagement/jaarverslag2006.pdf.
142 Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13u30 t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie. Brussel.
124

iedend en uitwisseling van informatie) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’
(transparantie en continu verbeteren). 143
• Methode
Wat informatieverspreiding op het gebied van integriteit betreft, kan men gebruik maken van de
reeds bestaande kanalen. Zo vormt communicatie een ondersteunend instrument, samen met
andere instrumenten. Deze rubriek zal verscheidene vormen van informatieverspreiding
bespreken, die allen dezelfde doelstelling behartigen: de sensibilisering van de politieambtenaren
betreffende integriteit.
• Het is aangewezen dat de personen verantwoordelijk voor de uitwerking van het
integriteitsbeleid nauw samenwerken met de woordvoerder of de
communicatieverantwoordelijke van de lokale politiezone of directie van de federale politie
of met de Dienst Communicatie van de federale politie (diensten commissariaat-generaal).
Dat is niet alleen belangrijk omwille van hun expertise inzake communicatie, maar ook om te
verzekeren dat communicatie inzake integriteit consistent is met de globale
communicatiestrategie. Daarbij is het belangrijk voor ogen te houden dat communicatie inzake
integriteit een permanente opdracht is, die blijft doorgaan, ook na de eerste lancering van het
integriteitsbeleid. In perscommuniqués kunnen de communicatieverantwoordelijken
bijvoorbeeld het credo en de waarden van de Belgische politie een centrale en vaste plaats
schenken.
• Men kan gebruik maken van de nieuwe technologische middelen om informatie rond
integriteit te verspreiden. Op intranet (enkel toegankelijk voor werknemers) kan men een
rubriek ontwikkelen rond integriteit. Deze rubriek omvat dan alle nodige informatie: de
deontologische code, relevante wetten, van toepassing zijnde richtlijnen, contactgegevens
vertrouwenspersonen, etc. Daarnaast kan men een subrubriek ontwikkelen waar de
korpschef, andere leidinggevenden of de integriteitsverantwoordelijke regelmatig berichten
posten over goede praktijken, maar waar zij ook wijzen op zaken waar de politieambtenaren
op moeten letten (bv. uniform). Verder kan men op intranet een online discussieforum
opzetten, waar politieambtenaren kunnen discussiëren over de deontologische code, ethische
dilemma’s, etc. Leidinggevenden kunnen de stimulus geven door een gegeven probleem op
het discussieforum te plaatsen en hier reactie op te vragen, maar de politieambtenaren
kunnen ook zelf een onderwerp initiëren op het forum. Het is wel essentieel dat dit goed en
permanent beheerd wordt. Een rubriek ‘FAQ’ op intranet, waarin vaak gestelde vragen
betreffende integriteit beantwoord worden door de leidinggevenden of de personen
143
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
125

verantwoordelijk voor integriteitsbeleid, vormt eveneens een mogelijkheid. Een terugkoppeling
naar de deontologische code in de gegeven antwoorden is wenselijk, maar niet noodzakelijk.
Het is wel in elk geval belangrijk om aan te geven welke waarde(n) relevant zijn voor het
probleem. Als het om niet-integer gedrag gaat, is het belangrijk dit op zeer duidelijke wijze aan
te geven. 144
• Ook op de internetsite van de politie www.hrpol.be (toegankelijk voor iedereen) kan men de
rubriek rond integriteit en deontologie nog verder uitbreiden met alle belangrijke documenten,
o.a. de deontologische code, de van toepassing zijnde wetten en richtlijnen, de bestaande
instanties die werken rond integriteit. De verschillende stakeholders kunnen hier aldus de
nodige informatie opzoeken. 145
• Zoals hierboven vooropgesteld, is het belangrijk om ook informatie naar de burgers te
verspreiden. We hebben reeds het internet als communicatiekanaal vooropgesteld. Daarnaast
is het eveneens mogelijk om gebruik te maken van een klassieke communicatiecampagne
(posters, flyers in openbare gebouwen) die de nadruk legt op het belang van een integer
optreden van politieambtenaren. Ook in de communicatiekanalen van de gemeente (bv. het
gemeentemagazine) kan over politionele integriteit gecommuniceerd worden. 146
• Als er op lokaal niveau een personeelsblad (al dan niet elektronisch) bestaat, kan men dit
eveneens gebruiken om de integriteitsboodschap te verspreiden. Ook hierin kan men
berichten opnemen over personen die hun werk op een integere wijze hebben uitgevoerd.
Deze personen worden op deze wijze beloond voor hun werk en dienen als voorbeeld voor
anderen. 147
• Wat interne communicatie betreft, is het van belang om de politieambtenaren up-to-date te
houden. Men kan ervoor kiezen een actuarubriek rond integriteit op te nemen op intranet.
Een andere mogelijkheid is een powerpointpresentatie (op tv-schermen) met actua en
nieuwigheden, die de gehele dag te consulteren is in de kantine van de zone, op de
interventiedienst of andere veelbezochte plaatsen. 148
• Het is van belang om de waarden van de zone, het belang van integriteit voor de politie en de
verrichte werkzaamheden betreffende integriteit te integreren in het jaarverslag van de
144 Gebaseerd op interviews met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-
Amstelland. Amsterdam; Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam; Alain
Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag; Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki en Monica Lindeman-
Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. Daarnaast werden de website
www.integriteitoverheid.nl, www.amsterdam.nl en het document ‘Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A
handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.’
geraadpleegd.
145 Gebaseerd op interviews met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam
en Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Daarnaast werden de website www.integriteitoverheid.nl en www.amsterdam.nl geraadpleegd.
146 De zone Lubbeek/Bierbeek/Boutersem heeft een klassieke communicatiecampagne ontwikkeld omtrent de waarden
die in het korps centraal gesteld worden. De posters werden in openbare gebouwen, waaronder de bibliotheek,
opgehangen.
147 Jacques Locas. 30 augustus 2007. Sûreté du Québec. Montreal.
148 Christine Noterdaem. 7 maart 2007. 14u t/m 16u. Lokale Politie Moeskroen. Rue Henri Debavay, Moeskroen.
126

zone, maar ook in het federale/zonale veiligheidsplan. Jaarrapporten vervullen een belangrijke
functie daar zij transparantie bieden naar de stakeholders en de organisatie in een zo positief
mogelijk daglicht plaatsen (Schlegelmilch en Pollach, 2005). De opname van integriteit in de
jaarrapporten komt het integere imago van de politie ten goede. Door integriteit op te nemen
in het federale/zonale veiligheidsplan toont de directie/zone aan dat zij belang hechten aan
integriteit en hier de komende jaren op actieve wijze aandacht aan willen schenken. Vooraleer
integriteit een onderdeel wordt van het federale/zonale veiligheidsplan dient men integriteit in
de zonale veiligheidsraad te bespreken. 149
• Op interne, maar ook op externe documenten kan men steeds het ontwikkelde credo
betreffende integriteit vermelden, indien mogelijk zelfs de centraal gestelde waarden.
• Ook de deontologische commissie zou een belangrijke opdracht kunnen vervullen op het
gebied van informatieverspreiding. Na elke vergadering kan de commissie de genomen
beslissingen verspreiden naar de verschillende federale directies en lokale politiezones, die
op hun beurt de boodschap verspreiden naar de verschillende medewerkers (bijvoorbeeld
door een nieuwsbrief op het intranet). Men kan aan medewerkers de mogelijkheid bieden om
hierop feedback te geven en in een volgende vergadering kan hier dan dieper op worden
ingegaan.
• De leidinggevenden, maar ook de lokale overheden wijzen idealiter in hun interne en externe
mondelinge communicatie geregeld op het belang van integriteit voor de politie en leggen de
nadruk op de verschillende waarden. Het is belangrijk dat leidinggevenden door
communicatie, maar ook via voorbeeldgedrag (cf. Deel IV, 4.3.), uitstralen dat integriteit een
essentiële waarde is. Daarnaast is het ook van belang dat zij de medewerkers aanspreken op
niet-integer gedrag, maar hen ook aansporen dit eveneens onderling te doen.
• Men kan een discussiebrochure ontwikkelen, waarin de belangrijkste waarden (uit de
deontologische code, of de contextspecifieke waarden) uitgetekend worden, maar tevens een
aantal vragen centraal staan over hoe men deze waarden praktisch tot uiting kan laten komen
in het dagelijkse werk. De leidinggevenden kunnen deze discussiebrochure als uitgangspunt
gebruiken om in dienst- of teamvergaderingen een discussie op gang te brengen over
integriteit. 150
• Het is eveneens van belang om de personeelsleden meer te sensibiliseren voor bijvoorbeeld
de nevenwerkzaamheden die zij al dan niet mogen uitvoeren. De leiding brengt hen op de
hoogte waarom bepaalde functies onverenigbaar zijn en bezorgt hen tevens documenten
waarin de onverenigbare functies opgelijst worden. Op intranet kan men een rubriek rond
“nevenwerkzaamheden” ontwikkelen. 151
149
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
150
Gebaseerd op interview met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
151
Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
127

• Pluspunten
Communicatie over integriteit kan de bewustwording aangaande het belang van integriteit voor
de politieambtenaren verhogen. Door op transparante wijze met de verschillende stakeholders
over integriteit te communiceren, kan het vertrouwen van de burger ten aanzien van de politie
bevorderd worden (Schlegelmilch en Pollach, 2005; Stevens, 1999).
• Risico’s
Eens de politieorganisatie zich als ethisch betrokken naar buiten toe heeft opgesteld en de
communicatie-initiatieven de gewenste effecten hebben bereikt, verwachten de burgers en
overige stakeholders dat de politieorganisatie hetzelfde niveau van ethisch gedrag behoudt
(Schlegelmilch en Pollach, 2005). Als dat niet gebeurt, kan de informatiecampagne het cynisme
nog versterken.
Men moet ook oppassen dat men niet teveel informatie verspreidt via verschillende kanalen. Dit
kan immers leiden tot een overkill aan informatie waardoor de boodschap niet meer wordt
overgebracht. 152
Daarnaast is het moeilijk om informatieverspreiding voor de gehele geïntegreerde politie tegelijk
centraal te stellen. De verschillende politiezones en directies stellen niet gelijktijdig dezelfde
prioriteiten. Dit maakt dat een communicatiecampagne op centraal niveau niet evident is en,
voor zover dit wel zou gebeuren, niet overal effect zou ressorteren. 153
Als men tot slot kiest voor de ontwikkeling van een online discussieforum, is het belangrijk om
over een goede moderator te beschikken die de discussies in goede banen leidt.
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
Op de site www.hrpol.be wordt ruimte voorzien voor een rubriek rond ‘integriteit en deontologie’.
Deze rubriek bevat informatie over de deontologische code, de strips integriteit, de affiches
integriteit, documenten waarin integriteit of deontologie besproken worden, etc. Daarnaast wordt
eveneens een contactadres aangeboden indien men vragen heeft rond integriteit of
deontologie. 154
152
Gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts rond thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10
oktober 2007).
153
Gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts rond thema ‘training’ (Brussel, 15 oktober 2007).
154
Zie http://www.hrpol.be.
128

Een rubriek ‘FAQ’ op intranet, waarin vaak gestelde vragen betreffende integriteit beantwoord
worden, wordt in België steeds vaker ontwikkeld in lokale politiezones. 155
Andere ‘goede praktijken’
De directie van ethische strategieën van de Sûreté du Québec 156 heeft een rubriek betreffende
ethiek (‘éthique’) op intranet ontwikkeld. Hierin worden de visie, missie en waarden verduidelijkt,
net zoals de definitie van ethiek die de directie vooropstelt. De rubriek vermeldt eveneens een
aantal voorbeelden van moeilijke ethische situaties waarmee politieambtenaren geconfronteerd
kunnen worden. Verder vermeldt de rubriek de contactgegevens van de directie, zodat
personeelsleden met een dilemma hen kunnen contacteren voor verdere begeleiding. Bovendien
wordt in deze rubriek de taakomschrijving van de directie op duidelijke wijze weergegeven.
De rubriek bevat verder een ‘reseau d’échange en éthique’, een online discussieforum waar
politieambtenaren vragen kunnen stellen over ethiek, waarop de directeur van de directie van
ethische strategieën of een andere politieambtenaar kunnen reageren. De directeur plaatst
eveneens vragen op het forum die hem door politieambtenaren persoonlijk zijn gesteld, op
voorwaarde van hun toestemming. Op het forum wordt eveneens een archief bijgehouden,
waarin men antwoorden op vroegere vragen kan opzoeken.
• Referenties
Schlegelmilch, B.B. en Pollach, I. (2005). “The Perils and Opportunities of Communicating
Corporate Ethics.” Journal of Marketing Management. 21: 267-290
Stevens, B. (1999). “Communicating Ethical Values: A Study of Employee Perceptions”. Journal
of Business Ethics. 20: 113-120
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of
Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.
www.integriteitoverheid.nl
www.amsterdam.nl
155 Gebaseerd op informatie verkregen uit een briefrondvraag bij 196 lokale zones en drie algemene directies.
156 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Sûreté du Québec. Montréal.
129

• Doelstelling
4.1.3. BELEIDSPLAN INTEGRITEIT
Door de ontwikkeling van een beleidsplan integriteit wordt integriteit als doelstelling in de
organisatie verankerd. De ontwikkeling van een beleidsplan integriteit kan bovendien bijdragen
tot de realisatie van een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b.
verantwoording afleggen) en informatiegestuurd (actief en proactief) gewerkt wordt via een
‘optimale bedrijfsvoering’. 157
• Methode
De uittekening van een beleidsplan integriteit gebeurt idealiter door de persoon die de
beleidsondersteunende functie inzake integriteit uitoefent, maar ook de korpschef of
personeelsdirecteur kunnen deze taak op hen nemen. In het beleidsplan worden de
verschillende acties uitgetekend die men in een bepaalde tijdspanne wenst te
verwezenlijken. De verschillende actoren (rekrutering, training, HRM, etc.) worden hierbij
betrokken. Regelmatig overleg, waarin het beleid besproken wordt, vormt aldus een noodzaak. 158
• Pluspunten
Door de ontwikkeling van een beleidsplan integriteit verbindt een politiezone/directie zich ertoe
om continu aandacht te besteden aan integriteit. Door een dergelijke professionele aanpak geeft
men het signaal dat integriteitsbeleid een belangrijk thema is. Het beleidsplan moet wel op
regelmatige tijdstippen ter hand genomen worden om na te gaan of de vooropgestelde
doelstellingen bereikt werden. Zo nodig, zal het plan bijgesteld worden. Men moet echter
verhinderen dat het beleidsplan in de bureaulade terechtkomt (Maesschalck, 2005).
157
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
158
Sigismund Claes, 26 januari 2007. 09u t/m 11u30. LPA. Oudaan, Antwerpen.
130

• Risico’s
Het is van belang een plan op professionele wijze aan te pakken. Indien men een plan opstelt,
maar de gestelde doelstellingen of acties niet verwezenlijkt, kan het plan zelfs het cynisme nog
versterken en een averechts effect hebben. 159
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld uit de Belgische politie
De directie van de interne relaties stelde naar aanleiding van de opname van integriteit als
strategische doelstelling in het eerste Nationale Veiligheidsplan een actieplan integriteit op. Dit
actieplan omvatte verschillende acties ter realisatie van de strategische doelstelling (cf. Deel III,
2.2.2.).
De politiezone Antwerpen heeft een beleidsplan inzake integriteit uitgetekend, waarin
verschillende pijlers (opleiding, rekrutering, handhaving, etc.) aan bod komen. 160
Andere goede praktijken
Het project “waarden in het dagelijkse werk” van het Finse Ministerie van Financiën mondde uit in
de ontwikkeling van een handboek, waarin een aantal acties werden uitgetekend die de
verschillende overheidsdiensten kunnen ondernemen om de waarden te integreren in de
dagelijkse routines. 161
• Referenties
Mc Keever, M.P. (2007). How to write a business plan? Small Business. 273 p.
Stoop, P., De Roeck, M. en Van Lindt, L. (2001). Beleidsplan voor uw gemeente: een
handleiding. Brussel: VVSG. 83 p.
http://www.integriteitoverheid.nl/contents/library/36/leidraadintegriteitgewaarborgd.pdf
159
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’
(Brussel, 10 oktober 2007).
160
Sigismund Claes, 26 januari 2007. 09u t/m 11u30. LPA. Oudaan, Antwerpen.
161
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel
Department State Employer’s Office. 26 p.
131

• Doelstelling
4.1.4. DRAAIBOEK CRISISCOMMUNICATIE
Op enkele uitzonderingen na zijn crisissen meestal niet te voorspellen. Toch is het belangrijk om
het niveau van onzekerheid terug te dringen door te anticiperen op crisissen betreffende
integriteitskwesties. Dit kan door het ontwikkelen van een crisiscommunicatieplan inzake
integriteitskwesties, dat geïntegreerd kan worden in het algemene crisiscommunicatieplan.
De aandacht voor integriteit in het crisiscommunicatieplan kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. externe oriëntering en afleggen van
verantwoording) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale
bedrijfsvoering’ (transparantie). 162
• Methode
Een specifieke taak die de integriteitscoördinator kan vervullen, is de uitwerking van een
“draaiboek crisiscommunicatie integriteit”. Binnen de federale politie kan ook de persdienst deze
verantwoordelijkheid opnemen. In de lokale politiezones kan eveneens de
communicatieverantwoordelijke deze taak voor zijn rekening nemen. Een “draaiboek
crisiscommunicatie integriteit” is een soort rampenplan betreffende communicatie, met als doel
snel en op een georganiseerde manier te reageren op vermoedens van integriteitsschendingen
om deze zo efficiënt mogelijk te kunnen aanpakken, zonder dat het imago van de overheid (of de
organisatie) daarbij onnodige schade oploopt. Essentiële elementen van een dergelijk plan zijn
onder meer snelle reacties, een goede taakverdeling, respect voor de principes van
crisiscommunicatie, etc.
Omdat ze even gevarieerd als onvoorspelbaar zijn, kan men van crisissen veelal geen volledige
inventaris opmaken. Het is wel mogelijk om de meest waarschijnlijke scenario’s te
identificeren volgens mogelijke frequentie, de ernst van hun gevolgen en de menselijke en
materiële middelen die nodig zijn.
Vooraleer men het crisiscommunicatieplan opstelt, is het van essentieel belang om overeen te
komen over het waarom en het waartoe van deze communicatie. Het is belangrijk om de
communicatiedoelstellingen te bepalen en netwerken uit te werken met externe actoren,
zoals media, overheid, burgers, etc., waardoor contact tijdens een crisis vergemakkelijkt wordt.
162
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
132

Het crisiscommunicatieplan omvat verschillende elementen. 163
• Inhoud van de communicatie. Wanneer men met een crisis te maken krijgt, is het
allereerst van belang om in de communicatie zo transparant mogelijk te zijn naar de
externe en interne actoren. De communicatie moet daarbij zo volledig en juist mogelijk
zijn. Geruchten en onzekerheden worden bestreden door de informatie voortdurend te
toetsen. De communicatie moet tot slot consistent in de tijd zijn.
• Vorm van de communicatie. De vorm is een essentieel element in een doeltreffende
communicatiestrategie. De informatiestroom is tegelijkertijd continu, actueel en
toegankelijk.
o Blijven communiceren tijdens de duur van een crisis is een belangrijk element
om het publiek aan zich te binden. Soms moet dan permanentie georganiseerd
worden. In deze fase spelen de korpschef/directeur en de
o
communicatieverantwoordelijke een belangrijke rol.
Het is zeer belangrijk om geen achterhaalde informatie door te spelen. Daarom is
het van belang om de berichten die door andere actoren worden verspreid zeer
nauwgezet te monitoren.
o Het is steeds nuttig om een bericht zowel ‘intern’ als ‘extern’ op zijn
toegankelijkheid te testen, te analyseren en te bespreken.
Als de crisis is gaan liggen, is het van belang om deze af te sluiten. Een nabespreking van de
gebeurtenis met de interne medewerkers is hierbij van belang. Het is cruciaal om corrigerende
maatregelen zo snel mogelijk door te voeren en hierover eveneens te communiceren.
• Pluspunten
Door de ontwikkeling van een crisiscommunicatieplan betreffende integriteit, beschikt men over
een communicatieleidraad wanneer men met een integriteitsschending geconfronteerd wordt.
Dit vormt een middel om de imagoschade enigszins te beperken, waardoor het vertrouwen van
de burger in de politie niet al te ernstig geschaad wordt (Lamboo, 2005).
• Risico’s
Het is belangrijk een aantal opmerkingen in het achterhoofd te houden.
163 Gebaseerd op interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag; op De Cock, P.(1997). Veiligheid door crisismanagement. Diegem:
Kluwer; en op informatie beschikbaar op
http://www.integriteitoverheid.nl/contents/pages/661/leidraadschandaalmanagement.pdf.
133

• Erg vaak zijn er bij crisissen een aantal slachtoffers. Het is belangrijk deze menselijke
dimensie voortdurend voor ogen te houden. Daarom is het essentieel om in de
communicatie sympathie en medeleven te uiten naar de slachtoffers toe.
• Crisiscommunicatie vereist respect en waardering voor de partners binnen de
betrokken dienst en binnen de politie in het algemeen. Daarom is het van belang heel
voorzichtig om te gaan met het beschuldigen van collega’s. Leidinggevenden moeten
hier hun verantwoordelijkheid opnemen en duidelijk naar de buitenwereld
communiceren dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen. Bovendien houden zij
de betrokken partners steeds op de hoogte.
• Het is belangrijk te benadrukken dat men zich niet blind mag staren op een
crisiscommunicatieplan inzake integriteit. Het kan een belangrijk hulpmiddel zijn om
met een integriteitsschending om te gaan. Wanneer men echter met een
integriteitsschending te maken krijgt, zullen ook andere elementen vereist zijn om uit
de crisis te geraken.
• Voorbeeld uit de praktijk
Het BIOS heeft een handleiding ‘crisiscommunicatie’ ontwikkeld, die door de verschillende
diensten en departementen, waaronder de politiezones, gebruikt kan worden om een
crisiscommunicatieplan op te stellen. 164
• Referenties
De Cock, P.(1997). Veiligheid door crisismanagement. Diegem: Kluwer.
http://www.integriteitoverheid.nl/contents/pages/661/leidraadschandaalmanagement.pdf.
4.1.5. ONTWIKKELING
BESLUITVORMING
WAARDENHANDLEIDING ETHISCHE
• Doelstelling
Als politieambtenaren belangrijke beslissingen nemen, is het van belang dat zij nagaan of de
genomen beslissing de centraal gestelde waarden niet schendt. Daarom kan het interessant zijn
164 Zie http://www.integriteitoverheid.nl.
134

om bij deze afweging over een houvast te beschikken. De ontwikkeling van een handleiding
ethische besluitvorming vormt hier een zinvol initiatief. 165
De ontwikkeling van een dergelijke handleiding kan bovendien bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. bekwame betrokkenheid) en
informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt. 166
• Methode
Bij de ontwikkeling van een waardenhandleiding is het van belang om allereerst na te denken
welke methode van ethische besluitvorming men vooropstelt. Er zijn immers verscheidene
methoden, die elk een verschillende werkwijze benadrukken. 167 Vervolgens is het van belang om
hieraan nogmaals de vooropgestelde waarden te verbinden. Bij de verdeling van de handleiding
is het dan ook belangrijk om de vooropgestelde waarden te benadrukken.
De waardenhandleiding is idealiter een condens, schematisch document. De uitwerking van de
waardenhandleiding kan verschillen. Men kan er enerzijds voor opteren om een aantal vragen op
te sommen die de politieambtenaar mogelijk kan beantwoorden bij het nemen van een beslissing
(Hou ik rekening met de vooropgestelde waarden? Wat zijn de verschillende mogelijkheden? Hou
ik rekening met de verschillende stakeholders? Etc.). Anderzijds kan men ervoor kiezen om een
aantal stappen uit te tekenen die men kan volgen bij het nemen van een beslissing (Je neemt
een beslissing conform de vooropgestelde waarden. Je houdt rekening met de verschillende
stakeholders, etc.).
Elementen uit de deontologische code kunnen in deze waardenhandleiding aan bod komen. In
tegenstelling tot de code is de waardenhandleiding een schematisch document, waarop een
aantal eyecatchers vermeld staan waarmee men, bij het nemen van een ethische beslissing,
rekening kan houden. Wat in de waardenhandleiding vermeld staat, mag de deontologische code
wel niet tegenspreken.
• Pluspunten
Door de politieambtenaren een waardenhandleiding aan te reiken en hen te wijzen op het belang
ervan, groeit de kans dat de zij deze handleiding ook daadwerkelijk zullen gebruiken wanneer zij
geconfronteerd worden met een ethisch probleem. Door dit meermaals te gebruiken, zullen zij
165
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
166
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
167
De verschillende methoden tot ethische besluitvorming worden uitgewerkt in het hoofdstuk ‘focus op trainingen’.
135

zich deze methode op termijn eigen maken en zal het mogelijk een alledaagse werkwijze
worden. 168
• Risico’s
Het is belangrijk de medewerkers te wijzen op het belang van integriteit, ethische
besluitvorming en hun rol betreffende integriteit(sbeleid), zoniet zal de waardenhandleiding een
stukje papier zijn dat zeer snel in de bureaulade of papiermand verdwijnt. 169
• Voorbeeld uit de praktijk
Het Nationaal Onderzoeksbureau van de Finse politie heeft een waardenhandleiding ontwikkeld
voor de leidinggevenden. Elke leidinggevende binnen het Nationaal Onderzoeksbureau heeft een
geplastificeerd exemplaar gekregen. In een bijgevoegde brief wordt hen gevraagd om dit een
zichtbare plaats te geven in hun werkplek en hiervan gebruik te maken, telkens men met een
ethisch probleem geconfronteerd wordt. 170
WAARDEN ALS BASIS VOOR BESLUITVORMING
Professionalisme
Beslissingen worden genomen in overeenstemming met de wet, bindende instructies en regelgeving
• Besluitvorming steunt op de visie, strategie en principes van “management by results” van het Nationaal
Onderzoeksbureau.
• Beslissingen worden genomen zonder uitstel.
Welzijn
Een goede balans tussen verschillende elementen (taken en middelen) staat voorop
• Het individuele welzijn wordt gerespecteerd in besluitvorming.
• Groepen en hun verschillende zienswijzen worden gerespecteerd.
• Maximale flexibiliteit in overeenstemming met ieder individu wordt toegepast.
Betrouwbaarheid
Anticiperende, open en eerlijke besluitvorming
• Vroegere, gelijkaardige beslissingen worden in ogenschouw genomen.
• Beslissingen moeten gestaafd en uitgelegd worden.
• Het besluitvormingsproces is zo open mogelijk.
• Overeenkomsten worden gerespecteerd
Rechtvaardigheid
168 Gebaseerd op interview met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en met
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
169 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Monica Lindeman-Valkonen. 17
mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
170 Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een Engelstalige versie van de handleiding voor de onderzoeksequippe opgesteld.
136

Objectiviteit; zaken worden bediscussieerd zonder persoonlijke motieven.
• Zienswijzen van de verschillende groepen worden gerespecteerd.
• Groepen worden op dezelfde wijzen behandeld.
• Beslissingen zijn gebaseerd op adequate feiten.
• Belangen van de organisaties als van de individuen worden in rekenschap gebracht.
Samenwerking
Communicatie:
• Zowel wil als bekwaamheid om samen te werken worden uitgedrukt.
• De noden van de belangengroep worden gerespecteerd.
Figuur 2: Voorbeeld van een waardenhandleiding (Nationaal Onderzoeksbureau Finland). 171
4.1.6. TRAINING
Training zal hier niet verder uitgewerkt worden, maar wordt gedetailleerd besproken in het
hoofdstuk ‘focus op instrumenten’ (Deel V, 1.).
4.1.7. INTEGRITEITSOVERLEG ALS ONDERDEEL VAN HET
REGULIERE WERKOVERLEG
• Doelstelling
Men kan politieambtenaren door middel van training bewust maken van de waarden en normen
die men in een korps centraal stelt. Trainingen hebben echter vaak een eenmalig karakter. De
waarden en normen zullen pas echt betekenis krijgen in de dagelijkse praktijk als hierover
regelmatig met collega’s van gedachten wordt gewisseld. Een dergelijk overleg stelt
medewerkers in staat om de waarden en integriteit in het algemeen een praktische invulling te
geven en elkaar op het gebied van integriteit te ondersteunen. Daarom is het van belang om met
enige regelmaat aandacht aan het thema te blijven besteden. Een mogelijke oplossing is de
organisatie van een integriteitsoverleg, een gestructureerde vorm van collegiale consultatie en
toetsing waarbij medewerkers met enige regelmaat integriteit bespreken en het verband
leggen met hun specifieke werk. Dit integriteitsoverleg wordt best ingebed korpsvergaderingen,
stafvergaderingen of andere vormen van bestaand geregeld werkoverleg. 172
171
Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een Engelstalige versie van de handleiding voor de onderzoeksequippe opgesteld.
172
Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag
137

Een integriteitsoverleg als onderdeel van het reguliere werkoverleg kan bijdragen tot de realisatie
van een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording,
bekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend en uitwisseling van
informatie) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren en
transparantie). 173
• Methode
Een integriteitsoverleg, als onderdeel van bestaand overleg, gaat in op actuele praktijkproblemen,
lastige situaties uit het verleden, knelpunten die voor de nabije toekomst worden voorzien, etc. Bij
de organisatie van een integriteitsoverleg moet men met een aantal zaken rekening houden. 174
• Een integriteitsoverleg wordt best met enige regelmaat georganiseerd: drie keer per jaar lijkt
zinvol, meer dan tweemaandelijks betekent daarentegen een te grote last.
• Het integriteitsoverleg kan meer of minder formeel georganiseerd worden. Wanneer een
leidinggevende kiest voor een formele setting, geeft hij/zij hiermee aan dat het
integriteitsoverleg een serieuze aangelegenheid is, maar dan kan dit door de deelnemers
beschouwd worden als weer een bijkomende en verplichte zaak. Een informele setting echter
geeft de deelnemers vaak meer gelegenheid om vrijuit te spreken. De keuzes die hier worden
gemaakt, beschouwt men vaak als meer vrijblijvend.
• Een integriteitsoverleg kan plaatsvinden tussen de leden van eenzelfde afdeling of tussen
werknemers binnen de organisatie die een soortgelijke functie uitoefenen. Het is eveneens
een belangrijk en positief signaal als ook de afdelingsmanager meedoet aan het overleg.
• De groepsleider vervult drie belangrijke rollen in het leiden van een integriteitsoverleg.
o Hij faciliteert het gesprek, opdat het op een structurele wijze verloopt, een
probleem op systematisch wijze wordt aangepakt en iedereen in het gesprek aan
bod komt.
o Hij informeert de deelnemers over relevante kaders, zoals regels, richtlijnen of
afspraken.
o De gespreksleider confronteert de deelnemers met standpunten en opvattingen
die nog niet aan bod zijn geweest.
• Een zinvol pad is dat eerst een dilemmatraining wordt gegeven en dat vanaf dan op geregelde
tijdstippen een werkoverleg wordt georganiseerd waarin systematisch naar het
besluitvormingsmodel en andere aspecten uit de dilemmatraining wordt verwezen. Zo wordt
173
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
174
Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (2007). Leidraad: integriteitsoverleg. Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijkrelaties. Directie Arbeidszaken Openbare Sector. 9 p.
138

de impact van de dilemmatraining versterkt en vindt het overleg plaats tegen de achtergrond
van een gedeeld kader.
• Pluspunten
Door de organisatie van een integriteitsoverleg wordt continue aandacht aan integriteit besteed
en kan integriteit op langere termijn deel uitmaken van de dagelijkse routines (Lamboo, 2005).
• Risico’s
Een apart integriteitsoverleg vormt geen optie. Hiervoor zou men nogmaals tijd moeten
vrijmaken. Bovendien zou het een structurele aanpak vereisen om het overleg op regelmatige
basis te organiseren. Daarom wordt het opportuner geacht om het integriteitsoverleg te
integreren in een bestaand werkoverleg.
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
In de zone Noorderkempen wordt tweemaandelijks tijdens de korpsvergadering een
integriteitsoverleg georganiseerd. Tijdens dit onderdeel van de korpsvergadering wordt een
problematische casus behandeld, gerelateerd aan de deontologische code. De casus is steeds
een geval uit een andere zone. 175
Andere ‘goede praktijken’
Het Fins Nationaal Onderzoeksbureau stimuleert de organisatie van een integriteitsoverleg in de
teams. Zo wordt een boek ontwikkeld waarin verschillende vragen gesteld worden die tijdens een
integriteitsoverleg gebruikt kunnen worden om de discussie te stimuleren. Dit boek werd
verspreid onder alle leidinggevenden binnen het Nationaal Onderzoeksbureau. 176
• Referenties
Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (2007). Leidraad: integriteitsoverleg. Ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Directie Arbeidszaken Openbare Sector. 9 p.
175 Marc Snels. 23 april 2007. 13 u t/m 15u. Hoofdcommissariaat Politiezone Noorderkempen. Hoogstraten.
176 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
139

• Doelstelling
4.1.8. INTEGRITEITSMETINGEN
Het is bijzonder nuttig om op geregelde tijdstippen, via een integriteitsmeting te peilen naar
integriteit. Integriteitsmetingen kan men op verschillende niveaus onderscheiden.
• Op microniveau zijn er de individuele integriteitstesten, voornamelijk gebruikt in de fase van
de rekrutering.
• Op het niveau van de organisatie (mesoniveau) kan men, o.m. via surveys integriteit
proberen meten. Verschillende aspecten kunnen daarbij aan bod komen.
o Een meting van het ethische klimaat tracht een idee te geven van de percepties
die in de organisatie leven rond ethisch correct gedrag.
o Een meting van integriteitsschendingen kan bestaande data over officiële
klachten aanvullen.
o Een survey over integriteitsbeleid geeft de organisatie feedback over de
resultaten en de gevolgen van de gebruikte instrumenten en zorgt voor een beter
begrip van de gebruikte beleidsinstrumenten.
• Op het niveau van de samenleving (macroniveau) bestaan er verschillende indexen om
corruptie en andere vormen van niet-integer gedrag te meten. Voor individuele organisaties
kan het interessant zijn om deze informatie in het achterhoofd te houden bij de bevraging van
de medewerkers.
Het gebruik van integriteitsmetingen kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg
doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief en meerwaarde biedend) gewerkt wordt. 177 Voor een
verdere uitwerking van de verschillende instrumenten verwijst de onderzoeksequipe naar het
hoofdstuk ‘focus op twee instrumenten’ in het rapport (cf. Deel V, 2.).
• Doelstelling
4.1.9. FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIECYCLUS
Functionerings- en evaluatiegesprekken vervullen verschillende doelen.
Functioneringsgesprekken hebben als doel de prestaties van de medewerkers te verbeteren,
hun capaciteiten en ontwikkelingsmogelijkheden optimaal te benutten en de
177
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
140

werkomstandigheden te verbeteren. Het is belangrijk deze gesprekken in te bedden in een
bredere evaluatiecyclus, waarbij ook evaluatiegesprekken gevoerd worden, met als doel het
opmaken van een eindbalans van het functioneren van medewerkers in een bepaalde periode.
Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn ideale momenten om in te gaan op
integriteitsaspecten.
De aandacht voor integriteit in de functionerings- en evaluatiecyclus kan bijdragen tot de
realisatie van een excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde
biedend en doelgericht) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren). 178
• Methode
In de interne communicatie moet voldoende aandacht besteed worden aan het belang van
functioneringsgesprekken en deze boodschap moet ook continu herhaald worden, via
bijvoorbeeld berichten op intranet, in personeelsinformatieblaadjes, op www.hrpol.be, etc.
Functionerings- en evaluatiegesprekken worden daarnaast best op regelmatige tijdstippen (één
à twee keer per jaar) georganiseerd en ingebed in de bestaande evaluatiecyclus. Voor nieuwe
werknemers is het meer opportuun om twee maal per jaar een functioneringsgesprek te
organiseren. Op het einde van een vooropgestelde periode kan dan een evaluatiegesprek
plaatsgrijpen. Het is belangrijk dat ook leidinggevenden aan een functionerings- en
evaluatiegesprek onderworpen worden. Zo zou in de evaluatie van de korpschef bijvoorbeeld een
item ‘implementatie van de deontologische code’ kunnen opgenomen worden.
Integriteit zou één van de onderwerpen moeten vormen, die men tijdens deze gesprekken
bespreekt. Het is voor de leidinggevende evaluatoren belangrijk om over een leidraad met vragen
te beschikken die zij kunnen stellen tijdens een functioneringsgesprek. Hierbij kan men de vraag
opnemen of de medewerkers de voor de politie centrale waarden ook centraal stellen in de
uitoefening van hun beroep en op welke wijze. Men kan er eveneens voor opteren om de
medewerkers vragen te stellen over hun eigen integere gedrag of hen aan te spreken op
eventueel gesignaleerde problemen. Bovendien kan men de medewerkers vragen om suggesties
te geven ter bevordering van integriteit. Verder vraagt men hoe de initiatieven betreffende
integriteit in de welbepaalde dienst geïmplementeerd worden. Op basis van de verkregen
gegevens kan een discussie uitgelokt worden, waaruit men kan afleiden hoeveel belang de
medewerker hecht aan integriteit in de organisatie. 179
178
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
179
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
141

Om de assessoren vertrouwd te maken met functionerings- en evaluatiegesprekken in het
algemeen en de bevraging van integriteit in het bijzonder, is het van belang hieromtrent een
opleiding op federaal niveau te organiseren. 180 Allereerst wordt dieper ingegaan op het
eigenlijke doel en de functie van functionerings- en evaluatiegesprekken. Verder bespreekt men
onder andere de plaats waar men een functionerings- en evaluatiegesprek kan houden. De
bespreking van deze elementen is voornamelijk theoretisch van aard. Die opleiding zou verder
moeten gaan dan de formele aspecten van de evaluatiecyclus en ook echt moeten ingaan op het
belang en de inhoud van functionerings- en evaluatiegesprekken. Verschillende aspecten kunnen
aan bod komen in een dergelijke opleiding. 181
• Allereerst wordt dieper ingegaan op het eigenlijke doel en de functie van functionerings- en
evaluatiegesprekken. Verder bespreekt men onder andere de plaats waar men een
functionerings- en evaluatiegesprek kan houden. De bespreking van deze elementen is
voornamelijk theoretisch van aard.
• Verder wil de training de deelnemers helpen om de verschillende elementen van het
ontwikkelingsgerichte personeelsbeleid te herkennen en uit te voeren. Bovendien wordt
gewezen op de verantwoordelijkheid en de rol van de beoordelaars hierin.
• Daarnaast reikt de trainer de deelnemers mogelijkheden aan om hun medewerkers inzicht te
geven in hun eigen rol en verantwoordelijkheid in de functionerings- en evaluatiegesprekken.
• Voorts wordt zeer diep ingegaan op hoe men een functionerings- en evaluatiegesprek met de
medewerkers moet voeren. Hier wordt niet enkel ruimte gelaten voor een theoretische
uiteenzetting. Ook praktische oefeningen of rollenspelen komen hier aan bod.
• Op het einde van de training zou aan de deelnemers idealiter een leidraad met vragen
meegegeven worden die zij kunnen gebruiken bij een functionerings- en evaluatiegesprek.
Deze lijst bevat dan ook een vragenluik over integriteit.
• Pluspunten
Het is belangrijk dat het thema integriteit in de functionerings- en evaluatiegesprekken aan bod
komt. Hierdoor verkleint de kans dat integriteitsproblemen naar de achtergrond verdwijnen.
Idealiter zou dit op langere termijn een sfeer stimuleren waarin opener en explicieter over
integriteitsproblemen kan gesproken worden. Door integriteit expliciet op te nemen als
beoordelingscriterium in evaluatiegesprekken geven de leidinggevenden een duidelijk signaal dat
integriteit een belangrijk thema vormt binnen de organisatie (Lamboo, 2005).
180
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
181
Federale Overheidsdienst Personeel en organisatie. Functioneringsgesprek. Beschikbaar op
http://www.ebelgium.be/eportal/ShowDoc/personnel/imported_content/pdf/PO_OC_fiche4_functioneringsgesprek.pdf.
142

• Risico’s
Functionerings- en evaluatiegesprekken zullen niet het gewenste effect hebben indien de
leidinggevenden die gesprekken uitvoeren, het belang ervan niet erkennen. De evaluaties
worden dan gereduceerd tot een verplichte oefening, waarbij de aandacht voor integriteit in het
beste geval beperkt wordt tot het stellen van een aantal vragen.
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De nieuwe evaluatiecyclus besteedt aandacht aan de houding van de politieambtenaar ten
opzichte van de waarden van de organisatie. Deze waarden zijn niet enkel van toepassing op de
politieambtenaren, maar ook op het CALOG-personeel. Tijdens de functionerings- en
evaluatiegesprekken houdt men een kort gesprek over de wijze waarop de politieambtenaren de
waarden, waaronder integriteit, toepassen in het raam van hun werk. 182
Andere ‘goede praktijken’
De waarden van de Finse douaneorganisatie worden geïntegreerd in de jaarlijkse
functioneringsgesprekken, ook wel “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” genoemd. 183 Deze
gesprekken vormen een uiting van de “management by results”-benadering of het
prestatiemanagement dat door de Finse douaneorganisatie vooropgesteld wordt. In de
benadering van prestatiemanagement worden een aantal doelen centraal gesteld. Eén van de
doelen die men evalueert, is de mate van implementatie van de waarden in het dagelijkse leven.
Aan de personeelsleden kan gevraagd worden om voorafgaand aan de eigenlijke discussies een
formulier in te vullen. Het eerste item dat op het formulier terug te vinden is en waarop men aldus
geëvalueerd wordt, verwijst naar de waarden van de douaneorganisatie en hoe zij tot uiting
komen in het werk van de afdeling. Allereerst worden de verschillende waarden aangegeven en
wordt duidelijk verklaard wat deze waarden inhouden. Vervolgens kan men de medewerker
vragen om voor elke waarde aan te geven hoe deze zich in de praktijk voordoet en of men
mogelijke suggesties kan geven ter verbetering in de toekomst. Op basis van de informatie die
hier gegeven wordt, kan de evaluator een verdere discussie op gang brengen en op duidelijke
wijze uitmaken hoeveel belang de betrokken persoon aan de waarden hecht, hoeveel moeite
deze persoon doet om de waarden ook in de praktijk te laten leven en of hij/zij gedrag stelt dat in
182
Wet 16 maart 2006 tot wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de personeelsleden van de
politiediensten, B.S. 02 mei 2006, 22.621.
183
De beschrijving is gebaseerd op een intern document, vertaald met de hulp van Mr. Turkama; en op een interview met
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
143

strijd is met de waarden. Op basis van de vergaarde kennis worden dan mogelijke acties
ondernomen.
Ook leidinggevenden worden aan “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” onderworpen. In het
formulier dat de personeelsleden voor het eigenlijke functioneringsgesprek dienen in te vullen,
wordt telkens de vraag gesteld of wat gevraagd wordt ook voor de leidinggevende van toepassing
is (bijvoorbeeld het in de praktijk brengen van de waarden). Dit wordt door de personeelsleden
positief onthaald omdat zij hierdoor het gevoel krijgen dat ook de leidinggevenden
verantwoording voor hun gedrag en handelingen moeten afleggen. 184
• Referenties
Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of
Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.
http://www.ebelgium.be/eportal/ShowDoc/personnel/imported_content/pdf/PO_OC_fichechef5_ev
aluatiegesprek.pdf
http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/_wge/bijlagen/documenten/anja/Handleiding%20fun
ctioneringsgesprekken%20InSite.doc
• Doelstelling
4.1.10. INSTRUMENT VOOR SYSTEMATISCHE MONITORING
Het is bijzonder nuttig een instrument te ontwikkelen voor systematische monitoring van interne
onderzoeken en de integriteitsschendingen die daarin onderzocht worden. Daarnaast kan men
evoluties doorheen de tijd nader bekijken, waardoor trends eerder gesignaleerd kunnen
worden en de mogelijke relaties tussen interne onderzoeken of integriteitsschendingen eerder
zichtbaar worden. Het management kan deze informatie onder meer gebruiken voor het nemen
van preventieve maatregelen om nieuwe incidenten te voorkomen. 185
184 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
185 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistratieincidenten.
144

De ontwikkeling van een centraal instrument voor systematische monitoring kan bijdragen tot de
realisatie van een excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. doelgericht) gewerkt
wordt. 186
• Methode
Het instrument voor systematische monitoring 187 omvat doorgaans reeds aangevatte
onderzoeken inzake integriteitsschendingen en eventuele toegepaste sancties achteraf. De
registratie wordt idealiter behartigd door één dienst. Deze dienst legt een database aan van
interne onderzoeken, waarbij ieder onderzoek een uniek nummer verkrijgt. Het is uiteraard
essentieel dat deze database goed beveiligd wordt. Een registratie van de integriteitsschending
vindt doorgaans pas plaats als een eindverantwoordelijke of leidinggevende naar aanleiding van
een signaal een intern onderzoek opstart. Om de afhandeling van een intern onderzoek te
kunnen opvolgen, kan het van belang zijn verschillende elementen te registreren:
personeelsgegevens, hoeveel personen er bij de mogelijke integriteitsschending betrokken zijn,
wie het interne onderzoek heeft aangevat, om welk type integriteitsschending het gaat, etc.
De database kan halfjaarlijks geanalyseerd worden. Deze analyse kan men vervolgens openbaar
maken. De analyses kunnen meer inzicht geven in bepaalde evoluties en trends betreffende
integriteitsschendingen.
• Pluspunten
Door de ontwikkeling van een verplicht centraal instrument voor systematische monitoring van
interne onderzoeken verhoogt de vertrouwelijkheid en daalt de kans op manipulatie van de
geregistreerde gegevens (Timmer en Beijers, 2001). Daarnaast vergroot de kans op
organisatiebreed leren als de interne onderzoeken centraal geregistreerd worden. 188
• Risico’s
Het is belangrijk in het achterhoofd te houden dat een dergelijk instrument voor systematische
monitoring iets kan bijbrengen over de interne onderzoeken die plaatsgrijpen, maar geen
accuraat beeld schept van het integriteitsgehalte van de Belgische politieorganisatie,
186
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
187
Gebaseerd op interviews met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag en Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit
Amsterdam. Amsterdam.
188
Zie http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistratieincidenten.
145

omwille van het “dark number” aan integriteitsschendingen. Daarenboven is het van belang
voldoende informatie te geven over welke feiten al dan niet in het instrument voor systematische
monitoring opgenomen mogen worden. Tussen korpsen kan er immers een heel andere invulling
aan integriteitsschendingen gegeven worden. Dit zou aanleiding kunnen geven tot een vertekend
beeld. 189
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
Het Comité P en de Algemene Inspectiediensten van de Belgische politie werken momenteel aan
een centraal registratiepunt betreffende klachten (“klachtenfiche”). Dit registratiesysteem zou een
elektronisch systeem zijn, gebaseerd op een webapplicatie. Hierdoor kunnen de lokale
politiezones of federale directies onmiddellijk informatie coderen in het systeem aangaande
bepaalde klachten (definiëring van ‘klachten’ is wel noodzakelijk). Het is tevens de bedoeling om
op regelmatige basis analyses te maken van de verzamelde gegevens. 190
Andere ‘goede praktijken’
De gemeente Amsterdam maakt gebruik van een centraal registratiepunt voor gemelde
integriteitsschendingen. Deze database wordt behartigd door één persoon en wordt op
regelmatige tijdstippen geanalyseerd en deze analyses worden vervolgens openbaar gemaakt. 191
• Referenties
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistrati
eincidenten
• Doelstelling
4.1.11. NAZORGGESPREKKEN
Als een integriteitsschending aan het licht komt, kan dat in het betrokken team verwarring en
heftige emoties veroorzaken. Er circuleren dan vaak heel wat geruchten, die niet op feiten
gebaseerd zijn. Hierdoor komen niet alleen de beschuldigden maar vaak ook de leidinggevenden
189
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
190
Ibid.
191
Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam.
146

in een slecht daglicht te staan, wat de relatie tussen leidinggevenden en teamleden kan
aantasten. Bovendien stellen politieambtenaren zich vaak de vraag of ze deze problemen hadden
moeten zien aankomen. Om aan deze problemen te verhelpen, kan men binnen een korps
nazorggesprekken aanbieden (Straathof, 2005).
De organisatie van nazorggesprekken kan bijdragen tot de realisatie van een excellente
politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording) en
informatiegestuurd (uitwisseling van informatie) gewerkt wordt. 192
• Methode
Een nazorggesprek vindt best zo snel mogelijk plaats nadat de korpschef of andere instantie
beslist heeft welke straf zal toegepast worden. De leidinggevenden die het gesprek voeren,
moeten vooraf diegene tegen wie het onderzoek gericht is op de hoogte brengen van het
geplande nazorggesprek. 193
De bijeenkomst wordt het best geleid door de leidinggevende van de dienst waar de schending
zich heeft voorgedaan. Hierdoor toont hij zijn betrokkenheid. Ook de directe overste van de
betrokken persoon is idealiter op een nazorggesprek aanwezig en ieder teamlid in diensttijd krijgt
een uitnodiging om bij het gesprek aanwezig te zijn.
Ook de dienst intern toezicht of officier tucht kan aan een nazorggesprek deelnemen. Teamleden
worden geïnformeerd over de integriteitsschending op basis van objectieve onderzoeksfeiten en
de omstandigheden waaronder de schending kon plaatsvinden. Er kan daarnaast uitleg worden
verschaft over de gekozen manier van werken, over de start en het verdere verloop van het
onderzoek. Er wordt ruimte gelaten voor de teamleden om vragen te stellen aan de onderzoeker
(s), die in de mate van het mogelijke antwoord geeft/geven. Zo leggen ook de onderzoekers
verantwoording af voor hun werk.
Ook de opgelegde straf of maatregel kan hier mogelijk toegelicht worden. Men kan de gepleegde
feiten hier eveneens verbinden met de waarden die in de politiezone/directie centraal staan. Zo
vindt er een herbevestiging plaats van bestaande waarden binnen het korps en de betrokken
dienst. Het team kan van deze ervaring leren waardoor de kans op herhaling vermindert. 194
De mogelijkheid tot het voeren van een nazorggesprek mag geen verplichting worden. Deze
beslissing moet men overlaten aan het goeddunken van de leidinggevende van de dienst, waar
de betrokken persoon werkzaam was. 195
192
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
193
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
194
Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p.
195
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
147

• Pluspunten
Door de organisatie van nazorggesprekken worden de teamleden goed geïnformeerd over het
verrichte onderzoek. Ze voelen zich hierdoor niet buitengesloten, verkrijgen inzicht in de redenen
van het onderzoek en kunnen zo meer begrip opbrengen voor de onderzoekers. Bovendien
krijgen de teamleden door nazorggesprekken het gevoel dat leidinggevenden met hen begaan
zijn. Het team kan van deze ervaring leren waardoor de kans op herhaling in de toekomst
mogelijk vermindert. 196
• Risico’s
Doordat strafrechtelijke en tuchtrechtelijke uitspraken vaak lang op zich laten wachten, kan de
organisatie van een nazorggesprek lang aanslepen. Hierdoor kan het effect van de
nazorggesprekken verloren gaan. Men kan dit vermijden door nazorggesprekken reeds te
organiseren voor de afloop van het onderzoek. Het geheime karakter van het onderzoek kan dit
echter belemmeren. 197
De organisatie van een nazorggesprek kan een moeilijkheid vormen, zeker als de schending
gepleegd werd door een leidinggevend figuur. Diens draagvlak naar de toekomst toe wordt
hierdoor in gevaar gebracht. 198 De organisatie van een nazorggesprek vergt aldus een
zorgvuldige afweging van belangen.
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
Sommige lokale politiezones passen een debriefingmethode toe. Wanneer er zich een schending
heeft voorgedaan, worden de overige personeelsleden op de hoogte gebracht van de schending
en wat zich heeft voorgedaan. Dit heeft volgens de leidinggevenden ook een preventieve functie.
Men informeert de personeelsleden over gepleegde feiten die niet door de beugel kunnen. Zo zijn
de personeelsleden op de hoogte van wat kan en niet kan. 199
196
Gebaseerd op Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p.; en Piet
Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
197
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
198
Ibid.
199
De informatie werd verkregen door middel van een briefrondvraag verricht bij 196 lokale politiezones.
148

Andere ‘goede praktijken’
• De politiezone Amsterdam-Amstelland past de methode van nazorggesprekken reeds een
aantal jaren toe en krijgt hier heel positieve reacties over. 200
• Bij de Police Nationale wordt door de leidinggevenden een debriefing georganiseerd, wanneer
een welbepaald feit zich in een politiedienst heeft voorgedaan. Hierin wordt verduidelijkt welke
handelingen positief en welke negatief waren. De politieambtenaren kunnen van deze
informatiebijeenkomst wat opsteken en hun gedrag naar de toekomst positief wijzigen. 201
• Referenties
Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p.
4.2. NORMEN EN REGELS
• Doelstelling
4.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE
De doelstelling van een deontologische code is velerlei (cf. Deel I, 3.).
• De deontologische code wil duidelijkheid verschaffen bij de beoordeling van wat wel/niet
integer is. Volledige sluitende duidelijkheid is onmogelijk omdat niet alle situaties te
voorzien zijn. Dit zou bovendien niet wenselijk zijn omdat dit niet strookt met de
stimulerende benadering.
• Een goede code wil het gemakkelijker maken om de politieambtenaren aan te spreken
op hun verantwoordelijkheid. De code doet daarbij dienst als gemeenschappelijk kader
om de discussie over integriteit aan te gaan.
• Een deontologische code wil gedrag sturen en beïnvloeden door de handhaving van de
norm en de bevordering van integriteit te bewerkstelligen. Dit is natuurlijk afhankelijk van
de mate waarin en de wijze waarop de code geïmplementeerd werd.
• Een goede code wil de betrokkenheid en loyaliteit ten aanzien van de organisatie
optimaliseren (Kaptein e.a., 2003: 19).
200 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
201 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.
149

• Methode
Volgende richtlijnen voor de ontwikkeling van een deontologische code kunnen helpen om de
doelstelling van een deontologische code, namelijk de handhaving van de norm en de
bevordering van integriteit, op een effectieve wijze te bereiken (Maesschalck, 2005).
1. Bij de uitwerking van de deontologische code houdt men best rekening met volgende
essentiële aandachtspunten.
• Een code kan best voorafgegaan worden door een brief van het management waarin
de aanleiding voor de code wordt toegelicht en het belang van de code wordt
onderstreept. Hiermee geeft de leiding aan dat zij achter de code staat.
• Een deontologische code begint met een inleiding of toelichting, waarin de doelstelling
van de code omschreven wordt en deze gesitueerd wordt in het globale integriteitsbeleid.
• In de eigenlijke code kunnen verschillende onderdelen onderscheiden worden.
De missie formuleert kort en krachtig de strategische doelstellingen van de
organisatie.
De kernwaarden, ‘de belangrijkste maatstaven die de organisatie voor zichzelf
hanteert en de kern van de eigen cultuur vormen’, worden aangehaald en
verduidelijkt.
De normen en regels, die de uitwerking vormen van de kernwaarden in
concrete richtlijnen, worden toegelicht aan de hand van concrete voorbeelden.
• Bij het uitschrijven van de deontologische code zijn er meerdere criteria voor ogen te
houden.
Maak de tekst zo leesbaar en eenvoudig mogelijk.
Zorg voor een logische structuur van de code, opgehangen aan centrale
waarden, die elkaar zo weinig mogelijk overlappen.
Kies voor een bepaalde waarde één term en gebruik deze consistent doorheen
de verschillende documenten met dezelfde betekenis.
Verwijs in de code zoveel mogelijk naar andere documenten, waar men terecht
kan voor verdere details over welbepaalde thema’s.
Hou rekening met de volgorde van de waarden in de code. De gebruikers
zullen geneigd zijn meer belang te hechten aan de waarden die voorin de code
staan, ook als dit niet de bedoeling is van de auteurs.
• Het is van belang de deontologische code te bundelen met andere belangrijke
richtlijnen en codes in één document, omwille van twee redenen.
Dit maakt de codes overzichtelijk en toegankelijk.
Eventuele contradicties komen hierdoor gemakkelijker aan het licht.
150

2. Als men een code bindend maakt, zorgt men voor duidelijkheid (Maesschalck en Suykens,
2004). Dit kan het nadeel met zich meebrengen dat de code eng blijft en tot het morele minimum
beperkt wordt. Integriteit is echter meer dan juridische problemen vermijden. Dit kan men trachten
te voorkomen door in een positieve en begrijpelijke taal te formuleren. Men kan in de inleiding
tevens kort omschrijven dat de code slechts een ethisch minimum omschrijft en dat integriteit
verder gaat dan het strikt naleven van de bepalingen van de code. Daarnaast is het van belang
om naast de bindende code stimulerende instrumenten te voorzien om dit eventuele nadeel te
ondervangen.
3. Om de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen is het aangeraden om de code niet
zomaar over te nemen van een andere organisatie, maar een eigen code op te stellen en de
medewerkers hierbij te betrekken. Men kan wel inspiratie opdoen bij andere codes.
4. Een deontologische code is maar nuttig als ze door een goed begeleid proces wordt
ingevoerd. Het proces waardoor de code wordt ontwikkeld is minstens even belangrijk als de
code zelf en verdient aldus voldoende aandacht.
• Bij de voorbereiding van de code is het belangrijk om in de eerste plaats na te gaan,
bijvoorbeeld op basis van een documentanalyse en interviews, welke codes en richtlijnen
er al bestaan en waar er lacunes zijn. Organisaties hebben immers vaak al
deontologische principes en regels die neergeschreven zijn. Op basis van deze
documentanalyse en interviews en eventueel geïnspireerd door codes uit andere
organisaties wordt dan een ontwerpcode uitgewerkt, die een eerste keer met de top van
de organisatie wordt besproken.
• In een tweede fase is het van belang om na te kijken of de code ook echt relevant is
voor de dagelijkse praktijk in de organisatie. Daartoe kan men bijvoorbeeld enkele
workshops organiseren waarin een aantal van de medewerkers die de code uiteindelijk
zullen toepassen zich kunnen uitspreken over de code en suggesties kunnen doen.
Eventueel kan ook voor individuele interviews worden gekozen. In die workshops of
interviews kunnen de medewerkers dan feedback geven over de ontwerpcode. Het is dan
wel essentieel dat achteraf ook daadwerkelijk rekening wordt gehouden met de feedback
van de medewerkers, anders zou deze oefening tot cynisme kunnen leiden.
• In derde instantie kan de code voorgelegd worden aan andere belangengroepen. Dit
zijn in de eerste plaats de vakbonden, maar kunnen eventueel ook de ‘klanten’ van de
overheidsdienst zijn of bv. leveranciers. Feedback van deze groepen kan nuttig zijn, al
dient men natuurlijk ook te bewaken dat het proces niet al te lang duurt.
• Zo rondt men de voorbereidende fase af met een gevalideerde deontologische code,
die klaar is voor implementatie.
151

Vervolgens is het belangrijk te benadrukken dat codes maar effectief zijn als ze geïntegreerd
worden in een ruimer integriteitsbeleid en gekoppeld worden aan anderen instrumenten.
• Het is van essentieel belang dat de top zijn expliciete steun uitspreekt voor de code en
zelf het goede voorbeeld geeft.
• Men hanteert de code in dilemmatrainingen of andere relevante trainingen.
Dilemmatrainingen zijn in feite een uitstekend instrument om een deontologische code te
lanceren in de organisatie. Ze zorgen ervoor dat iedereen meteen vertrouwd is met het
instrument en verhogen zo de kans dat de code ook effectief gebruikt zal worden in de
dagelijkse praktijk. Bovendien tonen dilemmatrainingen meteen dat leidinggevenden de
code, en bij uitbreiding het integriteitsbeleid als geheel, vooral als iets stimulerend en
ondersteunend beschouwen, niet als een controlerend, repressief instrument. Tot slot
kan de feedback die in dilemmatrainingen aan bod komt eventueel suggesties opleveren
voor latere verbeteringen aan de code.
• Men kan de code koppelen aan een integriteitsverklaring, waarin iedereen verklaart de
code te zullen naleven en dit bevestigt door deze te ondertekenen. Dit zou bijvoorbeeld
kunnen gebeuren bij de afronding van een dilemmatraining of een andere opleiding in
integriteit.
• Het is belangrijk de code te integreren in de HRM-cyclus door deze systematisch ter
sprake te brengen in sollicitatiegesprekken, evaluatiegesprekken,
•
functioneringsgesprekken, etc.
Het is essentieel intern voldoende te communiceren over de code. De code kan echter
ook gebruikt worden in de externe communicatie.
• Wanneer men een bindende code ontwikkeld heeft, is het van belang een
sanctieregeling te voorzien voor overtredingen van de code. Dit vormt niet de kern van
een stimulerend integriteitsbeleid, maar het is wel een essentieel sluitstuk.
• Etc.
Indien men rekening houdt met bovenstaande aanbevelingen, kan de deontologische code een
goed instrument vormen om normhandhaving te verzekeren en ondersteuning te bieden bij de
bevordering van integriteit.
• Pluspunten
Als de code op succesvolle wijze geïntroduceerd wordt, kan zij het centrale instrument worden
van het integriteitsbeleid, het denkkader waarop de politieambtenaar terugvalt als hij of zij voor
ethische dilemma’s staat.
152

• Risico’s
Om effectief te zijn, is het van belang dat een deontologische code niet geïsoleerd
geïntroduceerd wordt, maar samen met andere instrumenten rond selectie, training, beloning,
disciplinaire sanctionering, etc. Zoniet zal het een document zijn dat in de bureaulade terechtkomt
(Mc Donald, 1999).
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De deontologische code van de Belgische politie vormt een bijlage bij het Koninklijk Besluit van
10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten. 202 De
code bestaat uit vijf hoofdstukken en omvat 80 punten. Voor een uitgebreide bespreking van de
geschiedenis en inhoud van de code, verwijst de onderzoeksequipe naar Deel III, Hoofdstuk 3
van het eindrapport.
De deontologische code van de Belgische politie heeft als grote verdienste dat ze bestaat en
aldus een brede consensus uitdrukt over de inhoud van de integriteit van de politieambtenaar. De
lancering van de code heeft bovendien de aandacht voor het integriteitsbeleid versterkt .
Bijzonder positief is ook het feit dat de rol van de chef benadrukt wordt en dat men waardering en
erkenning centraal stelt. Als we de inhoud van de code echter afwegen tegen de richtlijnen die
hoger werden geformuleerd dan kunnen we wel nog enkele opmerkingen formuleren.
• Een belangrijk criterium is dat de code zo eenvoudig mogelijk en goed leesbaar is. Het
Koninklijk Besluit houdende de vaststelling van de deontologische code van de
politiediensten 203 beschrijft op zeer uitvoerige wijze in een tachtigtal punten verscheidene
onderwerpen die betrekking hebben op beroepsrechten en –plichten. Sommige items worden
zeer gedetailleerd omschreven, andere dan weer eerder algemeen. De verschillende punten
bevatten echter vaak een ingewikkelde terminologie of een onduidelijk woordgebruik.
• Zoals hoger aanbevolen, start de code inderdaad met een inleiding waarbij men verduidelijkt
waarom ze tot stand is gekomen, wat het belang van een dergelijke code is, etc. Er blijkt wel
een zekere onduidelijkheid te bestaan over de gevolgen van de niet-naleving van de code. Zo
is de verhouding tussen tucht en deontologie niet steeds duidelijk. 204 Wettelijk gezien zijn er
maar twee tuchtinbreuken bij de politie: de niet-naleving van reglementen en schade
toebrengen aan de waardigheid van het ambt. Men kan deze twee tuchtinbreuken invullen
202
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
203
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
204
Art. 26 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006,
27.086.
153

met wat in de code staat, waaronder de punten 13 (eerbiediging gezag meerdere), 16
(beschikbaarheid), 44 (naleving en bescherming van de door de grondwet gewaarborgde
rechten en vrijheden) en 57 (niet-inmenging in politiefuncties door administratief en logistiek
kader). Er wordt wel gecommuniceerd dat dit eigenlijk niet de bedoeling is. De code moet
immers gehanteerd worden als een positief managementinstrument, eerder dan als
tuchtinstrument. Voor tuchtinbreuken moet men teruggrijpen naar het wettelijke kader en niet
naar de deontologische code. Toch bepalen de aard en de inhoud van de tekst duidelijk het
regelgevende en normerende karakter. De vorm van Koninklijk Besluit in uitvoering van een
wet brengt automatisch ook rechtsgevolgen met zich mee. De kans is reëel dat de
tuchtregeling zich op de code, als duidelijk en normerend kader, zal steunen om de strafbare
gedragingen vorm te geven (Pyl en Liners, 2007). Theoretisch gezien zijn tuchtrecht en
deontologie duidelijk van elkaar afgescheiden. 205 In de praktijk vloeien ze echter in mekaar
over. Daarom is het belangrijk om klaarheid te scheppen rond punt 1 van de code (cf. Deel III,
Hoofdstuk 3). 206
• Uit een analyse van de vooropgestelde waarden in de deontologische code en op basis van
een eerste toepassing van de waarden in voorbereiding op een dilemmatraining, 207 konden we
afleiden dat de waarden zich bijzonder moeilijk lenen voor gebruik in een dilemmatraining. De
waarden zijn immers samengesteld uit een verzameling van elementen afkomstig uit
wetteksten, eerder dan een samenhangend kader, bestaande uit een beperkt aantal goed
afgelijnde waarden. Aldus zijn ze moeilijk toepasbaar in een dilemmatraining die de spanning
tussen de waarden centraal stelt.
Algemeen stellen we vast dat de deontologische code van de Belgische politiediensten een
waardevol document is doordat het een uniform denkkader biedt. Het is echter moeilijk te
gebruiken als “stimulerend” instrument van integriteitsbeleid in de dagelijkse praktijk van
dilemmatrainingen of werkoverleg, om de hierboven aangehaalde redenen.
Andere ‘goede praktijken’
De deontologische code van de Vlaamse overheid is bij omzendbrief ingesteld. 208 De
deontologische code wil de personeelsleden van de Vlaamse overheid een houvast bieden “bij de
beleving van de ambtelijke cultuur”. Men heeft zeer bewust gekozen voor een korte en vrij
algemene formulering. De code is immers van toepassing op alle niveaus en op alle onderdelen
van de organisatie, met uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden. De code zelf is
opgebouwd uit zes waarden.
205 N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6.
206 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
207 Analyse op basis van proefdilemmatraining (Politiezone HERKO, 3 oktober 2007).
208 Omzendbrief PEBE/DVO/2006 betreffende de deontologische code van de Vlaamse Administratie van 6 juli 2006.
Deze omzendbrief vervangt de omzendbrief AZ/MIN/98/4 van 1 september 1998.
154

1. Loyauteit
2. Correctheid
3. Klantvriendelijkheid
4. Objectiviteit
5. Zuinig beheer van middelen
6. Spreekrecht en spreekplicht
In 2008 zal de code opnieuw bijgestuurd worden en daarom werd maar beperkt gecommuniceerd
over de recente wijzigingen aan de deontologische code. Wel worden in verschillende entiteiten
dilemmatrainingen georganiseerd waarbij gebruik wordt gemaakt van de deontologische code.
Voor de gehele Vlaamse overheid werd wel een artikel over de deontologische code opgenomen
in het personeelsblad. 209
4.2.2. ONTWIKKELING
LEIDRAAD
KORPSSPECIFIEKE DEONTOLOGISCHE
• Doelstelling
Sommige korpsen kiezen ervoor om naast de bestaande deontologische code een
korpsspecifieke deontologische leidraad te ontwikkelen met specifieke waarden die van
toepassing zijn in het korps, bottom-up opgesteld door de politieambtenaren. Deze leidraad is
meer herkenbaar voor de politieambtenaren en is gemaakt op maat van de betrokken
politiezone/directie. Dit verhoogt de kans dat de politieambtenaren de waarden niet als
opgelegd zullen beschouwen en zich eerder mede-eigenaar zullen voelen (Lamboo, 2005). Dit is
een methode om integriteit bespreekbaar en herkenbaar te maken in een korps. Een dergelijke
korpsspecifieke leidraad vormt dan ook een element in het leerproces, waarbij de nadruk
voornamelijk ligt op het proces waarin de korpsspecifieke deontologische leidraad tot stand
komt. 210 Een dergelijke korpsspecifieke leidraad kan trouwens gebruikt worden als een nuttige
aanvulling bij de bestaande deontologische code van de Belgische politiediensten. Hij kan
immers de nadelen van de code (cf. supra) opvangen en zal aldus meer hanteerbaar zijn in
dilemmatrainingen en dagelijks werkoverleg.
209
Helena De Clercq, 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Leuvens Instituut voor Criminologie. Kuleuven. Leuven.
210
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
155

De ontwikkeling van een korpsspecifieke leidraad kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. bekwame betrokkenheid) en
informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt. 211
• Methode
Een mogelijke aanpak van de ontwikkeling van een korpsspecifieke deontologische leidraad
houdt het gebruik van werkgroepjes in. Hierbij worden alle personeelsleden betrokken. Het
korps wordt verdeeld in groepen van maximum 20 deelnemers. In deze groepen worden waarden
opgesomd, gedefinieerd en verklaard. 212
• Allereerst legt de moderator aan de deelnemers een lijst met waarden voor. In groepjes van
vijf binnen de groepen van 20 deelnemers geeft men allereerst de tien belangrijkste waarden
voor de politiezone/directie aan. Dit hoeven niet allemaal waarden te zijn die door de
organisatoren van de workshops opgelijst zijn. Men kan ook zelf eigen waarden toevoegen.
De keuze voor welbepaalde waarden wordt wel gemotiveerd. De tien uitverkoren waarden
worden daarna gereduceerd tot vijf waarden en vervolgens tot drie waarden. Hierover wordt in
groepjes van vijf gediscussieerd, waarna men tot een uitkomst komt.
• Vervolgens werken de deelnemers in duo’s samen. De waarden die in de groepjes van vijf
centraal stonden, worden in duo uitgewerkt. Men denkt na over wat de waarde juist inhoudt,
waarom nu juist deze waarde zo belangrijk is voor politiewerk, etc.
• De uitgewerkte waarden worden plenair besproken en bediscussieerd. Niet elk duo zal
immers dezelfde waarden centraal stellen. Op het einde van de sessie bekomt men drie tot vijf
waarden die door de gehele groep gesteund worden.
• Alle waarden van de verschillende groepen (van 20 deelnemers) worden tot slot
samengebracht en geclusterd tot een aantal waarden die de waarden van de gehele
zone/directie uitmaken.
Een alternatieve aanpak is het gebruik van een enquête, waarbij men bij de medewerkers peilt
naar de voor hen drie belangrijkste waarden. Uit de resultaten worden de waarden gedistilleerd
die de medewerkers het vaakst aangeven en deze worden vervolgens als belangrijke waarden in
de directie/zone centraal gesteld. Deze aanpak mist wel de discussiecomponent, die heel
belangrijk is om betrokkenheid te creëren.
211
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
212
Gebaseerd op het interview met H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki; en
Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
156

Op een algemene informatiebijeenkomst kunnen de waarden door de korpschef of door
andere leidinggevenden voorgesteld worden als de waarden geformuleerd door de
personeelsleden. Deze waarden krijgen naast de deontologische code een centrale plaats op
intranet en kunnen via allerhande communicatiemiddelen verspreid worden.
Een korpsspecifieke leidraad bevat aldus meer concrete waarden en gedragsregels die van
toepassing zijn op een specifieke zone/directie. De deontologische code van de Belgische
politiediensten blijft echter wel prioritair en het is belangrijk dit ook zo te benadrukken naar de
personeelsleden toe. Als reeds visie, missie en waarden uitgetekend werden in een lokale zone
of federale directie, en als die bovendien ook echt “leven”, is het essentieel ervoor te zorgen dat
de korpsspecifieke leidraad hierop afgestemd wordt. 213 Bij de implementatie van de
korpsspecifieke leidraad moet men hiermee rekening houden (cf. Deel IV, 4.2.1.).
• Pluspunten
Door gebruik te maken van de methode van waardenontwikkeling, zullen de ontwikkelde waarden
een weerspiegeling vormen van het korps. De personeelsleden worden sterk betrokken bij het
proces, waardoor de ontwikkelde waarden ‘hun’ waarden worden en zij door de
politieambtenaren hoog in het vaandel worden gedragen (Lamboo, 2005).
• Risico’s
Het gebruik van de methode van waardenontwikkeling, waarbij alle personeelsleden betrokken
worden vergt een personeelskost. Een alternatief vormt een steekproeftrekking van
werknemers, waarbij de leidraad nog steeds bottom-up wordt opgesteld. Dit kan echter onbegrip
opwekken bij de personeelsleden die niet geselecteerd zijn. 214 Transparantie over het proces en
tussentijdse feedbackmomenten naar iedereen kunnen dit helpen voorkomen.
Een workshop betreffende de ontwikkeling van een korpsspecifieke deontologische leidraad mag
men niet verwarren met de organisatie van dilemmatrainingen. Hoewel er enige verwantschap
bestaat tussen beiden, verschillen zij in vooropgestelde doelstelling. De workshop om een
leidraad uit te werken past in de voorbereidende fase van het integriteitsbeleid, een
dilemmatraining in de implementatiefase.
213
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’
(Brussel, 10 oktober 2007).
214
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
157

• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
Een aantal Belgische zones hebben een eigen visie-missie-waardenarsenaal ontwikkeld. Hierbij
werd de nodige expertise verzameld en werden zowel de eigen personeelsleden, de burgers (via
politiecafé’s), als externen betrokken. Voorstellen werden steeds aan de personeelsleden
voorgelegd. Zij werden aldus sterk betrokken bij de ontwikkeling van de waarden. 215
Andere ‘goede praktijken’
Het Nationaal Onderzoeksbureau van de Finse politie heeft een eigen waardenarsenaal
ontwikkeld. De leiding was van mening dat men waarden niet zomaar kan opleggen. Het
personeel van het Nationaal Onderzoeksbureau werd daarom bij het waardenproces
betrokken. 216
• Referenties
Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.
• Doelstelling
4.2.3. STRUCTURELE MAATREGELEN
Structurele maatregelen kunnen ingevoerd of versterkt worden naar aanleiding van een
risicoanalyse of een schandaal om de bestaande integriteitsrisico’s te reduceren. 217 De
weerbaarheid tegen integriteitsrisico’s wordt hierdoor verhoogd.
De ontwikkeling van bepaalde structurele maatregelen kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend) gewerkt wordt
via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (resultaatsgerichtheid). 218
215
De informatie werd verkregen door middel van een briefrondvraag bij 196 lokale politiezones.
216
Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Monica Lindeman-Valkonen. 17
mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
217
Zie http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen.
218
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
158

• Methode
Men kan tal van structurele maatregelen overwegen (cf. Deel I, 2.3.4.2.). Dit zijn slechts enkele
voorbeelden.
• Een strikte regeling betreffende kwetsbare functies vormt één van de structurele
maatregelen die getroffen kunnen worden (cf. infra).
• Functieroulatie is een tweede mogelijke structurele maatregel, die een drempel vormt tegen
een te sterke binding met bepaalde zakelijke relaties.
• Functiescheiding, als derde mogelijke structurele maatregel, vormt een goede manier om te
voorkomen dat teveel bevoegdheden en verantwoordelijkheden door één persoon uitgeoefend
worden. Voor een adequate functiescheiding moet aan een aantal voorwaarden voldaan zijn.
o Binnen de organisatie bestaat een helder beeld over kwetsbare handelingen en
functies.
o De verschillende kwetsbare deelhandelingen kunnen door verschillende
medewerkers worden uitgevoerd.
o Kwetsbare handelingen die niet opgesplitst kunnen worden in deelhandelingen
en niet afzonderlijk uitgevoerd kunnen worden, worden in teamverband
uitgevoerd.
• Informatiebescherming is een vierde mogelijke structurele maatregel (bescherming
geautomatiseerde bestanden, ‘clean desk policy’, omgang met geheime informatie, etc.).
• Pluspunten
Door de ontwikkeling of versterking van structurele maatregelen kunnen op lange termijn
integriteitsschendingen voorkomen worden (Lamboo, 2005).
• Risico’s
Aandacht voor structurele maatregelen om integriteitsrisico’s op langere termijn te voorkomen is
van belang. De wil om structurele maatregelen te ontwikkelen kan echter afwezig zijn.
Voldoende sensibilisering vanuit het centrale niveau kan hier nuttig zijn. Door de aanpak van
structurele maatregelen bestaat echter ook het risico dat men hierdoor de stimulerende
benadering uit het oog verliest. 219
219
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’
(Brussel, 10 oktober 2007).
159

• Voorbeeld uit de praktijk
• Het BIOS heeft een aantal aanbevelingen geformuleerd om integriteitsrisico’s op structurele
wijze aan te pakken door onder andere functieroulatie, functiescheiding en een regeling
omtrent kwetsbare functies.
• De Vlaamse overheid heeft een omzendbrief uitgewerkt in verband met het vermijden van
draaideurconstructies en het beschermen van kwetsbare functies. Deze omzendbrief is geldig
voor alle ambtenaren van de Vlaamse overheid. 220
• Referenties
http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen
• Doelstelling
4.2.4. OVERZICHT KWETSBARE FUNCTIES
Per politiezone of directie is het belangrijk een overzicht bij te houden van de kwetsbare functies,
de functies die extra risico’s op integriteitsinbreuken met zich meebrengen. Zo kan men deze
functies duidelijker in het oog houden en indien nodig welbepaalde maatregelen treffen.
De ontwikkeling van een overzicht kwetsbare functies kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief en meerwaarde biedend)
gewerkt wordt. 221
• Methode
De ontwikkeling van een overzicht inzake kwetsbare functies kan gekoppeld worden aan de
uitvoering van een risicoanalyse. Door de risicoanalyse worden immers de belangrijkste
integriteitsrisico’s bepaald. Vervolgens kan men nagaan in welke functies deze integriteitsrisico’s
voorkomen en welke functies daardoor gekwalificeerd kunnen worden als kwetsbare functies.
Hoe meer risicofactoren voorkomen in een functie, hoe belangrijker het is om hier al aandacht
aan te schenken in het wervings- en selectieproces, maar ook in de verdere loopbaan. De
leidinggevenden dienen deze kwetsbare functies in een document te gieten. Het overzicht houdt
220
Omzendbrief 6 juli 2006 betreffende het vermijden van draaideurconstructies en het beschermen van kwetsbare
functies in de Vlaamse Administratie. PEBE/DVO/2006/X.
221
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
160

men actueel door een periodieke bevraging en door functioneringsgesprekken. Het overzicht van
kwetsbare functies kan men idealiter ook op intranet beschikbaar stellen. 222
• Pluspunten
Door de ontwikkeling van een overzicht van kwetsbare functies, kan men ten gepaste tijde
maatregelen treffen, waardoor de kans op integriteitsschendingen op lange termijn vermindert
(Lamboo, 2005).
• Risico’s
Men mag zich niet blindstaren op dit overzicht van kwetsbare functies. Het is eveneens mogelijk
dat er zich in andere functies ook integriteitsschendingen voordoen. Een overzicht op zich vertelt
weinig, maar dient ingebed te worden in een breder integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005).
• Voorbeeld uit de praktijk
Het BIOS stelt in een opgestelde leidraad de ontwikkeling van een overzicht kwetsbare functies
centraal voor de verschillende diensten en departementen van de rijksoverheid. 223
• Referenties
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en
4.3. LEIDINGGEVENDEN
• Doelstelling
4.3.1. ROL VAN HET TOP- EN MIDDENMANAGEMENT
De leidinggevenden vervullen een belangrijke rol in het integriteitsbeleid. Medewerkers
moeten het gevoel hebben dat de leidinggevenden door het integriteitsbeleid de integriteit in de
organisatie oprecht trachten te stimuleren (Mc Donald, 1999). Zij mogen niet het idee krijgen dat
222
Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
223
Zie http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen.
161

de leidinggevenden louter een stok achter de deur willen hebben voor het geval er ooit een
schandaal uitbreekt. Met leidinggevenden verwijzen we dan zowel naar het topmanagement (de
korpschef, de commissaris-generaal en de directeurs-generaal) als naar het
middenmanagement.
De aandacht voor integriteit vanwege de leidinggevenden kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. externe oriëntering en afleggen van
verantwoording) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale
bedrijfsvoering’ (leiderschap met lef in het bijzonder). 224
• Methode
Als er initiatieven worden genomen betreffende integriteit, kan het management hier steeds bij
betrokken worden en vinden de initiatieven plaats vanuit hun naam. In speeches benadrukken
zij het belang van integriteit voor de politiezone, directie of entiteit. In door de zone of directie
georganiseerde trainingen beklemtonen zij eveneens het belang van integriteit. In kleinere
korpsen kunnen de korpschefs aanwezig zijn bij de introductie van trainingen die in het korps
gegeven worden en zo het signaal geven dat ze de training belangrijk vinden (het is meestal wel
aangewezen dat leidinggevenden zich terugtrekken voor de training zelf). In grotere korpsen kan
men de optie overwegen om een videoboodschap in te spreken.
Kadervergaderingen of opleidingsmomenten vormen de ideale plek om ethische problemen te
bespreken, die zich in de directie/politiezone voordoen, welke oplossingen men hiervoor wenst te
gebruiken, etc. Idealiter leidt de korpschef/directeur deze discussie. Hij kan de leidinggevenden in
deze vergaderingen steeds weer wijzen op het feit dat zij personeelsleden moeten aanspreken
op niet-integer gedrag. Door hier steeds weer de nadruk op te leggen en zelf het goede
voorbeeld te geven, kan dit na verloop van tijd deel beginnen uitmaken van de cultuur. Daarnaast
is het belangrijk om in vergaderingen van leidinggevenden praktijkvoorbeelden aan te halen van
positieve rolmodellen op het gebied van ethisch leiderschap (Brown en Trevino, 2006), waaraan
leidinggevenden zich kunnen spiegelen.
Leidinggevenden kunnen eveneens gebruik maken van het medium intranet, waar zij berichten
kunnen achterlaten over het belang van integriteit, maar tevens over goed (~integer) geleverd
werk door medewerkers. Verhalen over vroeger, waarin collega’s op een zeer integere wijze
handelden en voor de leidinggevende als voorbeeld dienden, kunnen bijzonder zinvol zijn. Door
224
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
162

middel van een praktijkverhaal wordt interesse opgewekt en wordt een en ander heel concreet
(Watson, 2003).
• Pluspunten
Als leidinggevenden belang hechten aan integriteit in woord en in daad, verhoogt dit drastisch de
kans dat ook de medewerkers hier belang aan zullen hechten. 225
• Risico’s
Als het management aandacht besteedt aan integriteit, is het eveneens van belang dat zij zelf het
goede voorbeeld geven. Als zij in hun dagelijks werk handelingen zouden plegen die niet integer
zijn, zou dit niet alleen de legitimiteit van het integriteitsbeleid ondermijnen, maar dit zou zelfs een
averechts effect kunnen hebben en het cynisme nog kunnen versterken. 226
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De korpschef van de politiezone Antwerpen heeft in zijn “maiden speech” sterk de nadruk gelegd
op het belang van integriteit, naast diversiteit. Ook in de welkomstspeech voor nieuwe
personeelsleden verwijst de korpschef naar het belang van integriteit. Bij de huidige opleiding
integriteit-deontologische code wordt tevens na de inleiding een videomontage getoond waar de
korpschef zijn visie over integriteit uiteenzet en op het belang van integriteit wijst. 227
In andere korpsen geeft de korpschef of de adjunct-korpschef bij aanvang van de
integriteitstraining een toespraak over het belang van integriteit en training rond integriteit.
Andere ‘goede praktijken’
• De korpschef van de politie Amsterdam-Amstelland heeft in zijn nieuwjaarsspeech reeds
meermaals het onderwerp integriteit en het belang ervan aangekaart. Ook in de ontwikkelde
dvd over integriteit van het korps doet de korpschef een woordje uitleg. 228
• De topleiding van het Nationaal Onderzoeksbureau in Finland publiceert regelmatig artikels in
het personeelsblad over het belang van de waarden. 229
225 Gebaseerd op interviews met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en
met Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
226 Ibid.
227 Sigismund Claes. 01 oktober 2007. 12u53. mailbericht.
228 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
229 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
163

• De directie van de ethische strategieën van de Sûreté du Québec organiseert weldra een
colloquium over ethiek, waarbij prominente figuren uit het buitenland uitgenodigd worden. Ook
de personeelsleden kunnen hieraan deelnemen. De topleiding van de Sûreté du Québec zal
hier een speech geven over het belang van ethiek. 230
4.3.2. ROL VAN DE MINISTER, FEDERALE ORGANEN,
BURGEMEESTER, OVERIGE LOKALE BELEIDSMAKERS
• Doelstelling
Ook de minister, federale organen en lokale beleidsmakers vervullen een belangrijke rol in het
integriteitsbeleid. Indien zij zich geëngageerd tonen betreffende integriteit, kan dit een positieve
invloed hebben op de uitvoering van het integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).
De aandacht voor integriteit vanwege de minister, federale organen, burgemeester en overige
beleidsmakers kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg doordat
gemeenschapsgericht (i.h.b. externe oriëntering en afleggen van verantwoording) en
informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’
(leiderschap met lef in het bijzonder). 231
• Methode
Als er initiatieven worden genomen betreffende integriteit, is het belangrijk dat ook de minister
en de federale organen (Vaste Commissie van de Lokale Politie, Federale Politieraad) op
centraal niveau enerzijds en burgemeester en andere beleidsmakers op lokaal niveau anderzijds
wijzen op het belang ervan, bijvoorbeeld in nieuwjaarsspeeches, verspreide briefwisseling,
videoboodschap tijdens trainingen, etc. Het is ook wenselijk dat zij betrokken worden bij de
strategische keuzes inzake integriteitsbeleid.
230
Jacques Locas. 30 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Sûreté du Québec. Montréal.
231
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
164

• Pluspunten
Doordat de minister, federale organen en lokale beleidsmakers aandacht besteden aan integriteit
in hun communicatie, wordt het belang dat zij aan integriteit hechten, benadrukt. Dit kan een
positief effect hebben op het belang dat de personeelsleden hechten aan integriteit. 232
• Risico’s
Hier geldt dezelfde opmerking als voor leidinggevenden. Het is belangrijk zelf het goede
voorbeeld te geven. 233
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
• Naar aanleiding van de deontologische code heeft de minister van Binnenlandse Zaken een
redevoering geschreven, die gepubliceerd werd in Inforevue. 234
• De burgemeester van Antwerpen communiceert het belang van integriteit, weliswaar vaak als
onderdeel van een opsomming van aandachtspunten. 235
Andere ‘goede praktijken’
De burgemeester van de gemeente Amsterdam heeft in zijn communicatie reeds meermaals
gewezen op het belang van integriteit. Hij maakt in zijn functie eveneens deel uit van de
Commissie Integriteit. Deze commissie kijkt toe op de werking van het Bureau Integriteit en geeft
sturing aan de ontwikkeling, uitvoering en naleving van het integriteitsbeleid binnen de gemeente
Amsterdam. 236
• Referenties
http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit
232
Gebaseerd op Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en met Monica
Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
233
Ibid.
234
Dewael, P. (2006). “De deontologische code: een instrument van en voor de politie.” Inforevue. Juni 2006: 1.
235
“Er komt meer blauw op straat” (Gazet van Antwerpen, 13 december 2005), “Ik wil hoogspringers, geen limbo dansers
(Gazet van Antwerpen, 29 en 30 juli 2006).
236
Gebaseerd op informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit;
en op interview met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam.
165

• Doelstelling
4.3.3. INTEGRITEITSBIJEENKOMST N.A.V. ETHISCH PROBLEEM
Als een leidinggevende een integriteitsprobleem opmerkt in zijn/haar dienst en vaststelt dat dit
probleem tot de heersende cultuur behoort, moet hij/zij hierop ingrijpen. De organisatie van een
integriteitsbijeenkomst met verschillende leidinggevenden uit verscheidene diensten, die
ervaringen kunnen uitwisselen en samen een oplossing voor het probleem kunnen
zoeken, vormt één van de mogelijke reacties. 237 In tegenstelling tot dagelijks integriteitsoverleg
(zie 4.1.7) en tot nazorggesprekken (zie 4.1.11) gaat het hier om intervisiegesprekken tussen
leidinggevenden eerder dan een gesprek van een leidinggevende met zijn medewerkers. In
tegenstelling tot integriteitsoverleg gaat het bovendien om een uitzonderlijk overleg rond een
specifieke moeilijke situatie en in tegenstelling tot nazorggesprekken gaat het om
integriteitsdilemma’s en niet om integriteitsschendingen die zich reeds in een vervolgingsfase
bevinden.
De organisatie van een integriteitsbijeenkomst kan bijdragen tot de realisatie van een excellente
politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording en bekwame
betrokkenheid) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend en uitwisseling van informatie)
gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren en transparantie). 238
• Methode
De problemen die zich binnen de betrokken dienst voordoen, kunnen tijdens de bijeenkomst als
dilemmavraagstukken voorgeschoteld worden. Hierover kunnen de verschillende uitgenodigde
leidinggevenden onderling discussiëren, waardoor de deelnemers tot het besef komen dat ook
een andere manier van aanpak mogelijk is. Deze bijeenkomst kan resulteren in de ontwikkeling
van een aantal voorstellen, die de medewerkers bij de uitoefening van hun functie kunnen
volgen wanneer zij met een dergelijk probleem geconfronteerd worden. 239
• Succesfactor
De organisatie van een dergelijke bijeenkomst kan bij de leidinggevenden een bewustwording
teweegbrengen betreffende ethische problemen. Het geeft hen eveneens de mogelijkheid om
237
Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam.
238
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
239
Jacques Locas. 30 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Sûreté du Québec. Montréal.
166

ervaringen uit te wisselen en aldus kennis op te doen betreffende andere zienswijzen. Voor de
leidinggevende met het eigenlijke probleem vormt de bijeenkomst een klankbord. De
bijeenkomst kan hem bovendien helpen om een oplossing voor het probleem te vinden. 240
• Risico’s
Door een drukke agenda en een tekort aan tijd is de organisatie van een dergelijke bijeenkomst
vaak moeilijk organiseerbaar, voornamelijk in kleinere korpsen. 241
• Voorbeeld uit de praktijk
In de Sûreté du Québec stelt men de organisatie van bewustwordingsbijeenkomsten voorop.
Wanneer een leidinggevende met een welbepaald deontologisch of ethisch probleem te maken
krijgt en niet weet hoe hij dit probleem moet oplossen, kan hij contact opnemen met de directie
van de ‘ethische strategieën’. De verantwoordelijke van de dienst ‘ethische strategieën’ zal als
reactie hierop, mits akkoord van de leidinggevende, een bijeenkomst organiseren, waarbij
verschillende leidinggevenden uitgenodigd worden. Deze ethische werkgroep zal het probleem
van de leidinggevende uitgebreid bespreken. De mening en zienswijze van andere
leidinggevenden en de discussie hieromtrent kan de leidinggevende die met het probleem kampt
helpen om het betreffende probleem op te lossen of om een beslissing te nemen. 242
• Doelstelling
4.3.4. TRAINING
In de officiersopleiding is het van belang dat ethisch leiderschap door verscheidene cursussen
heen centraal staat. Er kan eveneens gedacht worden aan een aparte cursus rond ethisch
leiderschap.
Het is ook van belang om trainingen te organiseren voor leidinggevenden die reeds in dienst zijn.
Leidinggevenden zouden immers vaker over de mogelijkheid moeten beschikken om over
integriteit en ethische dilemma’s te reflecteren. 243 Allereerst kan men een training ontwikkelen
om leiders het belang te doen inzien van hun rol als ethisch leider en hoe zij een ethisch rolmodel
240
Ibid.
241
Ibid.
242
Ibid.
243
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’
(Brussel, 10 oktober 2007).
167

kunnen vormen voor hun medewerkers (Brown en Trevino, 2006). Daarnaast is een training op
het gebied van interpersoonlijke vaardigheden eveneens belangrijk. Deze trainingsvorm kan
leiders helpen om communicatievaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om medewerkers met
zorg en op een interpersoonlijke en integere wijze te behandelen (Brown en Trevino, 2006).
Aandacht voor integriteit in de promotieopleiding of in voortgezette opleidingen voor
leidinggevenden draagt bij tot de realisatie van een excellente politiezorg doordat
informatiegestuurd (i.h.b. meerwaarde biedend) gewerkt wordt. 244
• Methode
In een cursus ‘integer leidinggeven’ wordt een aspirant-leidinggevende of leidinggevende
vertrouwd gemaakt met de integriteitstaken die men als leidinggevende vervult, met de ethische
problemen waarmee hij/zij te maken krijgt en de grenzen van zijn/haar integere optreden. Om de
toekomstige leidinggevenden te ondersteunen in de ontwikkeling van hun moreel
oordeelsvermogen, wordt idealiter gewerkt met voorbeelden uit de praktijk van
leidinggevenden, die vervolgens bediscussieerd en uitgebreid besproken worden. 245 Bij de
ontwikkeling van trainingen voor leidinggevenden kan men een aantal aandachtspunten
benadrukken. 246
• De training is idealiter praktisch, concreet en gerelateerd aan de dagelijkse werkpraktijk.
• Een goede training is maatwerk. Daarom is het belangrijk om rekening te houden met de
specifieke omstandigheden van de leidinggevenden.
• Pluspunten
Door de leidinggevenden te trainen in de ontwikkeling van hun morele oordeelsvermogen, leren
zij om te gaan met integriteitsproblemen, specifiek voor een leidinggevende functie. Dit kan de
kwaliteit van hun leidinggevend vermogen verhogen (Lamboo, 2005).
• Risico’s
Een eenmalige training kan de leidinggevenden misschien wel bewust maken van het belang van
integer leidinggeven, maar dit zal hun gedrag nog niet veranderen. Het komt er dus op aan om
continu aandacht aan dit thema te besteden (Maesschalck, 2005), door onder andere integer
244
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
245
Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
246
Ibid.
168

leidinggeven te beschouwen als één van de agendapunten op vergaderingen van
leidinggevenden.
• Voorbeeld uit de praktijk
De cursus ‘ethisch leidinggeven’ 247 vormt sinds 2007 een onderdeel van de promotieopleiding tot
leidinggevende in de Sûreté du Québec. In deze opleiding wordt het zeer belangrijk geacht om
aan ethiek en ‘ethical leadership’ aandacht te besteden. Allereerst worden de leidinggevenden
nogmaals aan de belangrijke elementen op het gebied van ethiek herinnerd. Het grootste
gedeelte van de cursus bestaat uit de uitvoering van oefeningen die zich richten op de ethische
problemen waarmee een leidinggevende te maken krijgt. Leidinggevenden worden zich hierdoor
meer bewust van de belangrijke ethische opdracht die zij te vervullen hebben.
• Doelstelling
4.3.5. AANSTELLING CONSULENT LEIDERSCHAP
Een consulent leiderschap beschikt over een expertise op het vlak van leiderschap, waaronder
ethisch leiderschap en biedt aldus ondersteuning aan leidinggevenden in de ontwikkeling
van een (ethische) leiderschapstijl. 248
De aanstelling van een consulent leiderschap kan bijdragen tot de realisatie van een excellente
politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) en
informatiegestuurd (meerwaarde biedend en uitwisseling van informatie) gewerkt wordt via een
optimale bedrijfsvoering (continu verbeteren). 249
• Methode
De consulent is steeds telefonisch bereikbaar, maar kan eveneens voor een tijdje ter plaats
gaan (bij de korpsen zelf) om de leidinggevenden bij te staan in hun verdere ontwikkeling. 250
Binnen de DSI werd onlangs een project ‘leadership’ opgestart. Deze personen hebben reeds
een zekere expertise opgebouwd inzake leiderschap. De functie van deze personen kan
247
Gebaseerd op interview met Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 11u. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet en op interne documenten en een infobrochure betreffende de opleiding tot rechercheur.
248
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
249
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
250
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
169

uitgebreid worden met een consulentenopdracht naar de federale directies en lokale korpsen
toe. 251
• Pluspunten
Door de aanstelling van deze persoon beschikken de leidinggevenden over een kanaal waar zij
zelf met vragen terecht kunnen. Op langere termijn kan dit mogelijk het niveau van
leidinggeven verhogen. 252
• Risico’s
Het risico bestaat dat leidinggevenden teveel zullen rekenen op de diensten van een consulent
leiderschap, waardoor hun verantwoordelijkheid wordt ondermijnd. 253
• Voorbeeld uit de praktijk
Voorbeeld in de Belgische politie
De directie van de interne relaties heeft samen met de directie van het beleid, het beheer en de
ontwikkeling een project ‘leadership’ opgestart, met het oog op de definiëring van een
geïntegreerde, globale benadering, waarin ook aandacht wordt besteed aan integriteit. Deze
werkgroep wordt bijgestaan door een consultant inzake ‘human resources’. 254 Men kan de functie
van deze werkgroep verder uitbreiden naar advisering ten aanzien van lokale zones en federale
directies inzake (integer) leidinggeven.
Andere ‘goede praktijken’
De Finse douaneorganisatie heeft op nationaal niveau een expert-psycholoog aangesteld met
een expertise inzake leiderschap (ook integer leidinggeven). Deze persoon reist de verschillende
douanedivisies rond. Dit gebeurt steeds op vraag van de leidinggevenden. Door middel van
informatiebijeenkomsten en individuele gesprekken, leert de expert-psycholoog de verschillende
leidinggevenden hoe zij een goede leider kunnen zijn. 255
251
Zie http://www.hrpol.be
252
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
253
Ibid.
254
Zie http://www.hrpol.be/WWWDGM/ASPXDOC/ASPXGOMENU.ASPX?MENU=15810.
255
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
170

• Doelstelling
4.3.6. EVALUATIE BELEID
Als leidinggevenden een integriteitsbeleid introduceren, kunnen zij na verloop van tijd nagaan of
het gevoerde beleid wel effectief is. Om integriteit op een effectieve wijze te managen, is het van
belang te weten in welke mate de organisatie ethisch gedrag aanmoedigt en of de genomen
initiatieven positief ontvangen worden. Door het verrichten van integriteitsmetingen op
organisatieniveau (cf. Deel V, 2. ‘metingen’) houdt de organisatie zich een spiegel voor en kan
ze nagaan in hoeverre de gehanteerde beleidsinstrumenten daadwerkelijk geïntegreerd zijn
in de organisatie.
De evaluatie van het beleid betreffende integriteit kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. meerwaarde biedend en doelgericht)
gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren en leiderschap met lef). 256
• Methode
Een integriteitsbeleid wordt kwantitatief meestal in kaart gebracht door de uitvoering van
zelfrapportageonderzoek. De respondenten (medewerkers) vullen een survey in, waarin hen
gevraagd wordt aan te geven in welke mate bepaalde beleidsinstrumenten in de organisatie
aanwezig zijn. Men kan deze evaluatie intern leiden, maar men kan er ook voor opteren om een
externe evaluator aan te werven om de opdracht op zich te nemen. Een zelfevaluatie-instrument
is wel van belang om de betrokkenheid van de medewerkers te verzekeren (Vos en Beentjes,
2004). Een andere evidente kwantitatieve indicator zijn de gerapporteerde
integriteitsschendingen. Deze moeten echter met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd
worden, vermits een stijging van gerapporteerde integriteitsschendingen niet noodzakelijk hoeft te
wijzen op een feitelijke stijging, maar ook gewoon een artefact kan zijn van betere registratie.
Een kwalitatieve meting van integriteitsbeleid is mogelijk aan de hand van interviews met
uitvoerende medewerkers. De interviews peilen naar de verschillende initiatieven betreffende
integriteit ondernomen in de organisatie, de mate waarin de geïnterviewden veranderingen
opmerken met betrekking tot integriteit, de mate waarin integriteit besprekbaar is, etc. (Lamboo,
2005). Op deze wijze vergaart men meer informatie dan met een kwantitatieve methode, hoewel
men hierdoor minder respondenten bereikt. De kwantitatieve metingen kan men echter ook
gebruiken als vertrekpunt voor een kwalitatieve groepsmeting. De respondenten worden dan
256
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
171

gevraagd om een week ervoor een kwantitatieve vragenlijst in te vullen. Tijdens een
groepsdiscussie worden de resultaten van deze vragenlijsten met de respondenten besproken.
Uit deze discussies kan men relevante informatie distilleren voor toekomstige acties betreffende
integriteit (Nijhof e.a., 2003). Daarnaast maakt men meer en meer gebruik van checklists. Een
uitgebreide bespreking van integriteitsmetingen vindt u in Deel V, 2.4.1. van het eindrapport.
• Pluspunten
De resultaten van de metingen kunnen wijzen op belangrijke verbeterpunten. Door hieraan te
werken, kan men het integriteitsbeleid steeds weer optimaliseren (Nijhof e.a., 2003).
• Risico’s
De resultaten van de metingen vormen percepties van medewerkers. De resultaten kunnen aldus
een globaal, doch geen accuraat beeld geven (Nijhof e.a., 2003).
• Voorbeeld uit de praktijk
• Het Instituut voor de Overheid (K.U.Leuven) werkt momenteel in het kader van het SBOV
(Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen) aan een integriteitsmeting op
organisatieniveau. Daarbij wordt ondermeer gepeild naar de aanwezigheid van instrumenten
van integriteitsbeleid, ethisch leiderschap, ethisch klimaat en integriteitsschendingen. Het
instrument wordt specifiek voor de Vlaamse overheid ontwikkeld, maar de mogelijkheid
bestaat om het in een latere fase te vertalen naar de politie. 257
• De Algemene Rekenkamer van Nederland heeft een checklist ontwikkeld, die gebruikt werd
om de initiatieven inzake integriteit in kaart te brengen. Deze checklist werd ter invulling
voorgelegd aan de medewerkers van de verschillende Nederlandse overheidsdiensten. De
resultaten van deze checklist fungeren als een nulmeting betreffende integriteitsbeleid. 258 Ook
het Belgische Rekenhof is recent gestart met de peiling naar de integriteitsinitiatieven in de
federale overheid (Van West, 2007).
• Referenties
Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.
257 Voor verdere informatie rond de integriteitsmeting kan men steeds terecht bij het Instituut voor de Overheid.
258 Zie http://www.rekenkamer.nl/cgi-bin/as.cgi/028000/c/start/file=/9282302/modules/gznf03jw.
172

Nijhof, A., Cludts, S., Fisscher, O. en Laan, A. (2003). “Measuring implementation of codes of
conduct. An assessment method based on a process approach of the responsible organization.”
Journal of Business Ethics. 45: 65-78
Van West, T. (2007). Organisatieanalyse: Het ontwikkelen van een integriteitsbeleid en ethische
waarden binnen de FOD Mobiliteit en Vervoer om de interne controleomgeving (interne audit en
ontwikkeling van een kwaliteitsvol management) effectiever te maken. Leuven: KULeuven. Public
Management Program 2007.
Vos, R. en Beentjes, H. (2004). Integriteitsbeleid bij het Rijk. Een wegwijzer voor de moderne
overheidsmanager. Den Haag: Sdu Uitgevers. 192 p.
4.4. HANDHAVING
• Doelstelling
4.4.1. ADEQUATE REACTIE OP INTEGRITEITSSCHENDINGEN
De deontologische code van de Belgische politie wil geen bestraffend instrument zijn. Het is
nochtans erg belangrijk om een adequate reactie te voorzien wanneer er zich een schending
van de deontologische code voordoet (Duhaut, 2004).
Een adequate reactie op integriteitsschendingen kan bijdragen tot de realisatie van een
excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) gewerkt
wordt via een optimale bedrijfsvoering (leiderschap met lef). 259
• Methode
Wanneer er zich een schending van de deontologische code voordoet, is het belangrijk hier op
een adequate wijze op te reageren.
• Wanneer het om een ernstige schending gaat die eveneens een tuchtrechtelijke schending
uitmaakt, is het opportuun om de tuchtrechtelijke procedure in te stellen.
• Wanneer het niet om een tuchtfeit, maar wel om een schending gaat, is het eveneens
belangrijk om hier een adequaat gevolg aan te geven, zoals de bespreking van de schending
259
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
173

in een functioneringsgesprek, het advies aan de schender om een training te volgen of
nazorggesprekken.
Duidelijke communicatie is hierbij cruciaal.
• Pluspunten
Een adequate reactie op een integriteitsschending kan op lange termijn een preventieve
werking hebben (Duhaut, 2004).
• Risico’s
Men loopt het risico dat de politieambtenaren de deontologische code als een
bestraffingsinstrument beschouwen, eerder dan als een ondersteunend managementinstrument
dat hen helpt bij het omgaan met ethische dilemma’s.
• Voorbeeld uit de praktijk
De deontologische code van de Canadese politie stelt op duidelijke wijze dat bij een schending
van de deontologische code een adequate reactie zal volgen. Ook in de communicatie rond
deontologie wordt steeds duidelijk gesteld dat een deontologische schending aanleiding kan
geven tot een straf. 260 Door de introductie van een deontologische commissaris en een
deontologisch comité werden adequate reactiemechanismen in werking gesteld. 261
• Referenties
Duhaut, G. (2004). “Politiedeontologie: in welke context werken we?”. Snels, M., Collier, A.
Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.
Le code de déontologie des policiers du Québec. R.R.Q., 0-81, r.1
260 Le code de déontologie des policiers du Québec. R.R.Q., 0-81, r.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=3&file=/O_8_1_O8_1R1.htm).
261 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
174

• Doelstelling
4.4.2. KLOKKENLUIDERSREGELING
Klokkenluiden is een complexe aangelegenheid. Enerzijds verdienen ambtenaren die een
dergelijk risico nemen in het algemene belang veel respect en spelen zij een belangrijke rol in de
ondersteuning van de democratie. Anderzijds brengt het klokkenluiden, zeker op korte termijn,
schade toe aan het imago van de organisatie in kwestie, iets wat doorgaans uitstraalt naar de
overheid in het algemeen. De jongste jaren hebben, als reactie op talrijke schandalen, steeds
meer landen een klokkenluidersregeling uitgewerkt. Een dergelijke regeling vormt idealiter een
onderdeel van een integraal beleid dat de integriteit van de organisaties en hun werknemers
bevordert (Maesschalck, 2005). Op de problematiek van klokkenluidersregelingen werd ook al
hoger ingegaan bij de bespreking van de rapporteringsfunctie, één van de drie noodzakelijke
functies in de organisatie van het integriteitsbeleid (Deel IV, 1.3).
De ontwikkeling van een klokkenluidersregeling kan bijdragen tot de realisatie van een excellente
politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. bekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd
(doelbepalend) gewerkt wordt. 262
• Methode
Een klokkenluidersregeling bestaat in essentie uit twee luiken: een rapporteringssysteem en een
systeem van bescherming voor diegenen die te goeder trouw gebruik maken van de
rapporteringskanalen (Maesschalck en Ornelis, 2003).
Ten eerste voorziet een goede klokkenluidersregeling verschillende rapporteringskanalen,
naast het klassieke kanaal van de hiërarchische lijn. Men kan de rapporteringskanalen op
verscheidene criteria onderscheiden.
Intern versus extern. Meestal wordt een interne melding in een
klokkenluidersregeling als eerste forum aangeduid. Een extern rapporteringskanaal is
eveneens van belang, daar werknemers in bepaalde gevallen (het gevoel hebben) niet
terecht (te) kunnen bij de interne rapporteringskanalen.
Open versus gesloten. In een open stelsel heeft de klokkenluider de mogelijkheid om
bij gelijk welke, zelf gekozen instantie of persoon de onregelmatigheid aan te klagen.
De gesloten stelsels staan enkel een melding toe bij een uitdrukkelijk vermelde
262
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
175

instantie of persoon. Mengvormen zijn ook hier mogelijk (Maesschalck en Ornelis,
2003).
Bij de uitwerking van deze rapporteringsstructuur houdt men best steeds voor ogen dat het de
bedoeling is van de regeling om de mogelijkheid te bieden onregelmatigheden te rapporteren,
zodat de organisatie het probleem kan oplossen zonder dat het een publiek schandaal moet
worden. De regeling dient dus eerder als managementinstrument ter verbetering van het
overheidsfunctioneren, dan als een zware, formeel-juridische rapporteringsprocedure. De nadruk
ligt op de efficiënte en flexibele afhandeling van de klacht en de zoektocht naar een oplossing.
Vandaar ook dat het aangewezen is om verschillende rapporteringskanalen te voorzien.
Ten tweede voorziet een klokkenluidersregeling ook in een bescherming tegen represailles.
Represailles tegen klokkenluiders kunnen van velerlei aard zijn, gaande van nauwere supervisie
op de uitvoering van het werk, minder interessant of zwaarder werk tot gedwongen ontslag (of
‘gedwongen vrijwillig’ ontslag) én machtaanwending om zo te verhinderen dat de klokkenluider
elders een gelijkaardige functie kan uitoefenen.
Het is niet eenvoudig om represailles te voorkomen. De meer ernstige represailles zijn goed
observeerbaar en kunnen in die zin vrij effectief voorkomen worden door een juridische
bescherming. Daarbij is het wel aangewezen dat de bewijslast bij de overheid en niet bij de
klokkenluider ligt (Maesschalck en Ornelis, 2003). Moeilijker is het om subtielere represailles en
pesterijen te voorkomen, al biedt de recente bescherming in het kader van de wet ter
bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk 263 hier al
enige soelaas. Dit zal nog versterkt worden als deze wordt gecombineerd met een bescherming
in het kader van een klokkenluidersregeling.
De meest effectieve manier om represailles te voorkomen is natuurlijk door een
cultuurverandering. Als bona fide klokkenluiders in de organisatie ook als dusdanig gezien
worden en gewaardeerd worden voor hun engagement ten aanzien van het algemeen belang,
zullen represailles veel minder aanvaard worden en zal de sociale controle als een effectieve rem
de kans op represailles verminderen. Een dergelijke cultuurverandering bereiken, is geen
sinecure, maar ook niet onmogelijk. Wet- en regelgeving ter bescherming van klokkenluiders zijn
een eerste belangrijke stap, aangezien ze het signaal geven dat de administratieve en de
politieke top klokkenluiders hoog inschatten en gebruik willen maken van hun informatie. De
tweede stap bestaat erin de klokkenluidersregeling in te bedden in een globaal integriteitsbeleid.
Vooral de stimulerende instrumenten creëren een cultuur waarin open over integriteitsproblemen
kan worden gepraat, en dus ook over de problemen die de klokkenluider wou aanklagen en over
de represailles die hij of zij sindsdien misschien heeft ondervonden.
263
Wet 11 juni 2002 betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk,
B.S. 22 juni 2002.
176

De ontwikkeling van een goede klokkenluidersregeling is geen gemakkelijke en een vrij
technische zaak. Het zou ons te ver leiden om hier verder op in te gaan. Toch is het belangrijk
om naar de toekomst toe hier verder onderzoek naar te verrichten. We beperken ons hier, bij
wijze van besluit, echter tot een aantal algemene aanbevelingen (Maesschalck, 2005).
Ten eerste is het belangrijk er zich van bewust te zijn dat een slecht uitgewerkte
klokkenluidersregeling heel wat ongewenste effecten kan hebben, zoals de ontwikkeling van
een paranoïde sfeer. Het is dus van belang de regeling goed voor te bereiden en zich daarbij te
laten inspireren door praktijken en ervaringen in andere organisaties in binnen- en buitenland. 264
Een klokkenluidersregeling (voor zowel intern grensoverschrijdend gedrag als voor andere
integriteitsschendingen) wordt daarnaast idealiter aangevuld worden met “een adequate
‘herstelregeling’ voor de onterecht beschuldigden (al dan niet te kwader trouw)” (Lynen,
Roggeman en De Weirdt, 2004). Daarmee kunnen de ongewenste effecten van een in se goede
regeling worden opgevangen. Als de klokkenluider echter vanuit een malafide oogpunt verkeerde
informatie doorgeeft, beschikt men best ook over de mogelijkheid om in zo een geval zijn/haar
anonimiteit te verbreken. 265
Bij het installeren van rapporteringskanalen kan men denken aan personen binnen elke
politiezone of directie, maar ook aan één centraal rapporteringspunt op het niveau van de
geïntegreerde politie of zelfs één dienst op het niveau van de overheid als geheel.
Tot slot mag de regeling, hoe belangrijk ook, enkel maar een sluitstuk zijn van het
integriteitsbeleid. Het mag nooit het kernelement vormen. Een klokkenluidersregeling is immers
voornamelijk een controlerend instrument dat dient als vangnet voor de melding van
integriteitsschendingen, terwijl een modern, stimulerend integriteitsbeleid vooral een positieve,
ondersteunende opdracht heeft. De klokkenluidersregeling wordt dus best gelanceerd samen met
(of eventueel na) andere, meer stimulerende instrumenten die voldoende zichtbaar zijn
(Maesschalck, 2005).
• Pluspunten
Het concept ‘klokkenluidersregeling’ wekt op zich veel weerstand op. Die weerstand is onterecht,
voor zover het om een goede klokkenluidersregeling gaat. Precies door een kanaal te voorzien
waarlangs onregelmatigheden gemeld kunnen worden (en waar die ernstig genomen worden),
voorkomt men dat diegenen die onregelmatigheden vaststellen enkel maar naar de pers
kunnen stappen om gehoord te worden (Maesschalck en Schram, 2006).
264
Verder onderzoek hieromtrent wordt aldus aanbevolen.
265
Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
177

• Risico’s
De huidige politiecultuur staat op dit moment nog niet open voor een klokkenluidersregeling, zo
tonen praktijkervaringen aan. 266 Als men een klokkenluidersregeling wil implementeren, is het van
belang om volledige vertrouwelijkheid aan de klokkenluider te kunnen garanderen, daar de
huidige cultuur geen appreciatie kent voor klokkenluiders. Dit vormt echter geen sinecure. In
kleinere korpsen is het bijvoorbeeld zeer moeilijk om de anonimiteit van de klokkenluider te
garanderen. Als men toch voor de implementatie van een klokkenluidersregeling kiest, is het
belangrijk dat dit een sterk uitgewerkt systeem is. Het is essentieel om de
klokkenluidersregeling goed af te bakenen, zoniet loopt men het risico dat het systeem
misbruikt wordt. 267 Verder onderzoek naar een efficiënt klokkenluiderssysteem voor de
Belgische politie kan aldus aanbevolen worden. 268
• Voorbeeld uit de praktijk
• Nederland kent sinds januari 2001 een regeling voor de rijksoverheid. Een wettelijke basis
voor deze procedure is sinds kort in de Ambtenarenwet opgenomen. 269 Misstanden of
vermoedens van misstanden moeten in Nederland in principe intern aan de orde worden
gesteld. Binnen de Nederlandse overheid wordt het normaal geacht dat een ambtenaar die
kennis heeft van dergelijke zaken deze eerst intern bespreekt, daar dit “handelen is zoals een
goed ambtenaar betaamt”. Een ambtenaar die feiten constateert welke misstanden uitmaken
of het vermoeden daarvan oproepen, wendt zich onmiddellijk tot zijn directe overste. Indien
het feit betrekking heeft op de directe overste, stapt men naar diens directe overste. De chef
die een dergelijke melding ontvangt, is verplicht om daar op een adequate wijze mee om te
gaan. De melding wordt schriftelijk vastgelegd, een onderzoek wordt gestart en de ambtenaar
krijgt een schriftelijke reactie. Ook de ambtelijke top wordt via de lijn geïnformeerd, zelfs indien
de chef van mening is dat er niets aan de hand is en hij daar de medewerker van overtuigd
heeft. De ambtelijke top beoordeelt vervolgens of men de politieke top in kennis zal stellen. De
ambtenaar krijgt van de hoogste ambtelijke top eveneens een schriftelijke reactie dat het
signaal over de misstand geregistreerd werd. Zo weet de melder dat de zaak in behandeling
is. De ambtenaar kan zich, indien hij er bijvoorbeeld aan twijfelt of zijn melding aan de chef
voldoende overgekomen is of indien hij zijn identiteit anoniem wil houden, eveneens wenden
tot de departementale vertrouwenspersoon.
266
Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van
instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).
267
Ibid.
268
Ibid.
269
Wet 23 januari 2003 tot wijziging van de Ambtenarenwet in verband met integriteit, Staatsblad 2003, 60
(inwerkingtreding: 1 mei 2003).
178

De interne meldingsprocedure vormt de regel. Wanneer er echter naar de mening van de
ambtenaar geen acties ondernomen worden tegen de misstand of de leidinggevende een
standpunt inneemt waarmee de ambtenaar zich niet kan verzoenen, verkeert de ambtenaar in
de mogelijkheid om de zaak bij een onafhankelijk, extern meldpunt aan de orde te stellen, met
name de Commissie Integriteit Rijkspersoneel (gesloten stelsel). 270 Alvorens men beroep kan
doen op dit externe meldpunt, moet men eerst de interne procedure doorlopen hebben. De
ontvangst van een melding wordt door het externe meldpunt aan de ambtenaar en de
leidinggevende bevestigd. Het meldpunt stelt, indien het dit noodzakelijk acht, een onderzoek
in. Het meldpunt is bevoegd om bij de leidinggevende alle inlichtingen in te winnen die het
voor de vorming van zijn advies nodig acht. Het meldpunt kan in een aantal gevallen het
advies geven om de melding niet ontvankelijk te verklaren. Indien het gemelde vermoeden
van een misstand wel ontvankelijk is, legt het meldpunt binnen zes weken (mogelijke
verlenging met vier weken) zijn bevindingen neer in een advies aan de leidinggevende. De
ambtenaar wordt op de hoogte gebracht dat een advies is uitgebracht.
Het advies wordt op anonieme en vertrouwelijke wijze openbaar gemaakt op een manier die
het meldpunt opportuun acht. De leidinggevende stelt op basis van het advies van het externe
meldpunt een nader standpunt vast en stelt de ambtenaar (of de vertrouwenspersoon indien
de identiteit van de ambtenaar anoniem is) hiervan op de hoogte.
In praktijk blijkt echter dat maar heel weinig gebruik gemaakt wordt van deze formele
procedure. 271
• Het decreet van 7 mei 2004 betreffende wijzigingen van het decreet van 7 juli 1998 houdende
de instelling van de Vlaamse Ombudsdienst, ook wel het klokkenluidersdecreet genoemd,
beoogt een bescherming van ambtenaren die melding maken van onregelmatigheden. 272 Dit
decreet creëert een bijkomend, extern kanaal waar een ambtenaar die binnen de Vlaamse
Overheid een onregelmatigheid vaststelt, terecht kan om deze onregelmatigheid te melden en
te laten onderzoeken. Daarnaast regelt dit decreet een specifieke bescherming voor deze
personen. 273
De Vlaamse ambtenaar kan zich sinds 1 januari 2005 wenden tot de Vlaamse Ombudsdienst,
die in principe fungeert als derdelijnsinstantie, in die zin dat door de Vlaamse ombudsman in
principe pas een onderzoek wordt ingesteld naar een gemelde onregelmatigheid als de
eerdere melding van het personeelslid bij de hiërarchische meerdere en daarna bij de entiteit
270
Zie http://www.ministerremkes.nl/contents/pages/6756/besluit_klokkenluidersregeling_11-00.pdf.
271
N. (2006). Weinig klokkenluiders onder ambtenaren. Beschikbaar op
http://www;telegraaf.nl/binnenland/49593611/weinig_klokkenluiders_onder_ambtenaren.html.
272
Decreet 7 mei 2004 houdende wijziging van het decreet van 7 juli 1998 houdende instelling van de Vlaamse
Ombudsdienst, wat betreft de bescherming van ambtenaren die melding maken van onregelmatigheden, B.S. 11 juni
2004, 2004035872.
273
J. MEERMANS en J. NOOTENS, Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel, Vlaamse Ombudsdienst, 2006,
35.
179

‘Interne Audit’ van de Vlaamse Overheid niet tot het gewenste resultaat heeft geleid. Het
decreet geeft echter wel de mogelijkheid om zich rechtstreeks tot de Vlaamse ombudsman te
wenden als de ambtenaar in kwestie vanwege zijn melding represailles vreest. 274 De
specifieke opdracht van de Vlaamse ombudsman met betrekking tot de problematiek van
klokkenluiders werd verder uitgewerkt in een protocol met de Vlaamse Regering, voor de
bescherming van klokkenluiders binnen de Vlaamse Overheid, zoals bepaald in het
klokkenluidersdecreet. 275 Het protocol stelt een beschermingsperiode in die loopt van de vraag
om bescherming tot twee jaar na het einde van het onderzoek ten gronde van de gemelde
onregelmatigheid. Gedurende deze periode mag de Vlaamse Overheid ten aanzien van de
klokkenluider geen tuchtsancties of andere maatregelen 276 nemen, die hun oorsprong vinden
in de melding van de onregelmatigheid door de klokkenluider. Daarenboven worden alle reeds
ingestelde tuchtprocedures 277 van rechtswege geschorst tot na het onderzoek van de
Vlaamse ombudsman. Indien de Vlaamse Overheid gedurende de beschermingsperiode toch
een dergelijke maatregel of een tuchtstraf zou nemen ten aanzien van de klokkenluider,
onderzoekt de Vlaamse ombudsman of deze maatregel in verband staat met de melding. Het
protocol legt in dit verband een bijzondere bewijslast op aan de werkgever van de ambtenaar.
Hij moet immers aantonen dat de maatregel of de tuchtstraf geen verband houdt met de
melding door de klokkenluider. Indien er geen verband bestaat tussen beide kan de overheid
de maatregel verder zetten. 278
• Referenties
Maesschalck, J. (2005). Een ambtelijk integriteitsbeleid in de Vlaamse overheid. Leuven:
Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen. 150 p.
Maesschalck, J. en Ornelis, F. (2003). “Een interdisciplinaire analyse van de
klokkenluidersproblematiek in de openbare sector”. Tijdschrift voor bestuurswetenschappen en
publiekrecht. Jaargang 2003: 548.
MEERMANS, J. en NOOTENS, J. (2005). Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel,
Vlaamse Ombudsdienst, 2006, 35.
274
Ibid.
275
Ibid.
276
Bijvoorbeeld: ontslag, overplaatsing, ongunstige evaluatie, weigering of intrekking van verlof.
277
Dit slaat op alle procedures die nog niet bij gerechtelijke instanties aanhangig zijn gemaakt.
278
J. MEERMANS en J. NOOTENS, Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel, Vlaamse Ombudsdienst, 2006,
37.
180

Decreet van 7 mei 2004 houdende wijziging van het decreet van 7 juli 1998 houdende instelling
van de Vlaamse Ombudsdienst, wat betreft de bescherming van ambtenaren die melding maken
van onregelmatigheden, B.S. 11 juni 2004, 2004035872.
http://www.ministerremkes.nl/contents/pages/6756/besluit_klokkenluidersregeling_11-00.pdf
5. OP HET EINDE VAN DE CARRIERE BIJ DE POLITIE
5.1. EXIT-GESPREK
• Doelstelling
Werknemers kunnen om verschillende redenen de arbeidsorganisatie verlaten. Het is belangrijk
met deze werknemers een exitgesprek te voeren om zo de redenen te achterhalen. Het kan zijn
dat mensen ontevreden zijn met de bedrijfscultuur, salariëring, de leiding, of de
doorgroeimogelijkheden. Dit is belangrijke input omdat het ook factoren zijn die medewerkers
kunnen verleiden tot niet-integer gedrag. Wanneer werknemers de organisatie verlaten, voelen zij
zich vaak vrijer om ongeremd te praten over integriteit. Zij kunnen ook mogelijke verbeterpunten
voor de organisatie aanbrengen. 279
De organisatie van een exit-gesprek kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg
doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) en informatiegestuurd
(proactief, meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een optimale bedrijfsvoering (continu
verbeteren). 280
• Methode
In een exit-gesprek is het belangrijk met volgende zaken rekening te houden. 281
• Exitgesprekken worden idealiter met iedere werknemer gevoerd die op eigen initiatief de
organisatie verlaat.
279
Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
280
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be.
281
Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
181

• Tijdens het gesprek wordt integriteit expliciet aan de orde gesteld. Men peilt naar de
integriteit van andere personen. Men stelt vragen over de houding van de persoon ten
aanzien van het gevoerde beleid. Men tracht een inschatting te maken van de integriteit van
de werknemers.
• Tijdens het exitgesprek wordt aan de persoon gevraagd om expliciete verbeterpunten voor
de organisatie aan te geven.
• Pluspunten
Een exit-gesprek kan interessante informatie opleveren, die gebruikt kan worden om bepaalde
aanpassingen te verwezenlijken betreffende onder meer het gevoerde integriteitsbeleid. Zo kan
men het beleid steeds verbeteren. Toch mag men zich niet beperken tot een exit-gesprek. Men
dient functioneringsgesprekken te organiseren om de onvrede van politieambtenaren vroegtijdig
op te sporen en om verbeteringen te treffen. 282
• Risico’s
Het is van belang dat de informatie, verworven uit exit-gesprekken, aan een controle
onderworpen wordt en niet de enige bron is op basis waarvan veranderingen plaatsgrijpen.
• Voorbeeld uit de praktijk
Het BIOS doet aan de Nederlandse overheidsdiensten de aanbeveling om exit-gesprekken te
voeren met personeelsleden. 283
• Referenties
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek
282
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’
(Brussel, 10 oktober 2007).
283
Zie http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek.
182

C. KRITIEKE SUCCESFACTOREN VOOR EEN
INTEGRITEITSBELEID
Deze succesfactoren sluiten aan bij de voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid van
Lamboo (2005) (cf. Deel 1, 2.4.), maar zijn toegespitst op wat de analyses van de literatuur,
binnenlandse en buitenlandse relevante casussen, workshops en testtraining ons geleerd
hebben.
1. PROCESSUELE DIMENSIE VAN EEN INTEGRITEITSBELEID
In deze paragraaf wordt uitgebreid aandacht besteed aan de processuele dimensie van een
integriteitsbeleid. Het proces waardoor een integriteitsbeleid tot stand komt (en later geëvalueerd
en aangepast), is van cruciaal belang. Het is immers door dit proces dat de geesten gevormd
worden, dat de betrokkenen een gevoel van eigenaarschap ontwikkelen tegenover het
integriteitsbeleid. De volgorde waarin stappen worden gezet en de instrumenten worden
ingevoerd speelt daarbij een heel belangrijke rol.
1.1. INVENTARISATIEFASE
Wanneer een korpschef/directeur de intentie heeft om rond integriteit te werken, weet deze vaak
niet hoe hier juist aan te beginnen. Het is in de eerste plaats van belang dat de leidinggevende
inzicht krijgt in de bestaande initiatieven en cultuur binnen het korps. Een korpschef of directeur
die een stand van zaken wenst op te maken van wat er in zijn korps/directie reeds bestaat aan
initiatieven, maar ook wat er binnen het korps/directie leeft, kan gebruik maken van volgende
suggesties. Uiteraard gaat het maar om een aantal voorbeelden en zijn er ook andere goede
benaderingen denkbaar.
• Bij de voorbereiding van het integriteitsbeleid of om een stand van zaken op te maken
van de situatie binnen de politiezone of directie is het van belang in de eerste plaats na te
gaan welke instrumenten er al bestaan en waar er zich lacunes bevinden. Een
risicoanalyse kan hierbij een handig hulpmiddel zijn. Hierbij houdt men best in het
achterhoofd dat een risicoanalyse vaak een controlerend signaal geeft. Er bestaan echter
verscheidene voorbeelden waarbij het controlerende signaal beperkt is: SAINT,
risicoanalyse uitgevoerd door de gemeente Amsterdam, handboek integriteitsonderzoek,
etc. (cf. Deel IV, 4.1.1.). Op basis van een dergelijke risicoanalyse kan een ontwerp van
beleidsplan opgesteld worden dat dan uiteraard verder besproken wordt door de
183

leidinggevenden.
• Men kan daarnaast ook enkele workshops organiseren waarin de medewerkers worden
geconsulteerd over de dilemma’s waarmee zij geconfronteerd worden, eerder dan over
risico’s. Een dergelijke benadering is dan ook eerder stimulerend van aard. Een
voorbeeld is de workshop ‘ontwikkeling van een korpsspecifieke deontologische leidraad’
(cf. Deel IV, 4.2.2). Het is dan wel essentieel dat achteraf ook daadwerkelijk rekening
wordt gehouden met de feedback van de medewerkers, ander leidt deze oefening
mogelijk tot cynisme. Men kan ook andere belangengroepen raadplegen, zoals de
vakbonden, buurtcomités of individuele burgers. Feedback van deze groepen kan nuttig
zijn, al is het natuurlijk ook belangrijk te bewaken dat het proces niet al te veel tijd in
beslag neemt.
• Men kan ook gebruik maken van een kwantitatieve vragenlijst om de stand van zaken
in een lokale politiezone of federale politiedienst in kaart te brengen. Het gaat dan om
een survey op mesoniveau (cf. Deel V, 2.4.).
1.2. IMPLEMENTATIEFASE
De ultieme doelstelling van een integriteitsbeleid is om integriteit te integreren in de processen,
en aldus het dagelijks handelen van de leden van de organisatie te beïnvloeden. Een
integriteitsbeleid dat zich beperkt tot een beleidsnota en een louter papieren code zal deze
doelstelling niet bereiken en is dan ook ruim onvoldoende. Hierna volgen enkele concrete
suggesties om een echte implementatie van het integriteitsbeleid te realiseren, maar uiteraard
moeten deze samengelezen worden met de suggesties bij de bespreking van de individuele
instrumenten (bijvoorbeeld bespreking van het proces van ontwikkeling en implementatie van een
deontologische code, Deel IV, B. 4.2.1.).
• Ten eerste is het essentieel dat de politieke en politionele top expliciet haar steun
uitspreekt voor het integriteitsbeleid en vooral ook zelf het goede voorbeeld geeft. Niets is
fataler voor de effectiviteit van een integriteitsbeleid dan leidinggevenden die officieel het
belang ervan benadrukken, maar in de praktijk zelf geregeld niet-integer gedrag vertonen.
Een dergelijke dubbele moraal ondermijnt de waarde van het integriteitsbeleid en kan er zelfs
toe leiden dat het integriteitsbeleid een averechts effect heeft en het cynisme nog versterkt in
de organisatie.
• De integratie van het integriteitsbeleid in de HRM-cyclus door integriteit systematisch ter
sprake te brengen in sollicitatiegesprekken, introductiegesprekken, functioneringsgesprekken,
evaluatiegesprekken, etc. is eveneens van belang. Wanneer de organisatie aan
competentiemanagement doet, is het belangrijk bij de competenties expliciet te verwijzen
184

naar integriteit als morele competentie.
• Ten derde, is het ook belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan het
integriteitsbeleid in de interne communicatiekanalen van de organisatie (cf. Deel IV,
B.4.1.2.).
• Men kan ook externe communicatie rond het integriteitsbeleid verspreiden (cf. Deel IV,
B.4.1.2.). Op zich heeft elke maatregel afzonderlijk weinig zin en bestaat steeds het risico dat
deze louter als ‘window-dressing’ wordt beschouwd. Maar wanneer deze maatregelen
gekoppeld worden aan andere instrumenten en geïntegreerd zijn in een globaal beleid
kunnen ze, door onderlinge synergie, wel een belangrijke impact hebben.
• Tot slot is het belangrijk om ook op langere termijn de borging van het integriteitsbeleid te
garanderen. Het gevaar is immers reëel dat na een eerste golf van aandacht de interesse
voor het integriteitsbeleid wegzinkt. Dit kan men deels ondervangen door enkele van de
hoger vermelde suggesties structureel te verankeren (bv. systematische bespreking van
integriteit in functioneringsgesprekken, de sanctieregeling), maar ook door een systematische
rapportering te voorzien over de toepassing van de instrumenten (bv. opname van een
rubriek in jaarverslagen). Ook zou men geregeld sessies rond integriteit kunnen organiseren
onder de medewerkers, als onderdeel van het werkoverleg. Op die sessies kan het
integriteitsbeleid eventueel geëvalueerd worden en kunnen aanpassingen voorgesteld
worden.
Wat de precieze volgorde van de controlerende en stimulerende instrumenten moet zijn, hangt af
van de concrete omstandigheden. Als men bijvoorbeeld in een welbepaalde organisatie recent
met een schandaal te maken heeft gehad, is het belangrijk eerst een aantal structurele
maatregelen te treffen om te verhelpen dat een dergelijk schandaal zich nog voordoet. Na de
focus op controlerende instrumenten kan men dan stimulerende instrumenten ontwikkelen om de
werknemers bij te staan in de omgang met ethische problemen. Als men echter in een
organisatie werkt waar er geen indicaties zijn van integriteitsschendingen, richt men zich best in
de eerste plaats op de implementatie van stimulerende instrumenten (Maesschalck, 2005).
2. GEÏNTEGREERDE BENADERING ALS KRITISCHE
SUCCESFACTOR
De instrumenten van integriteitsbeleid moeten onderling op mekaar afgestemd worden, én
tegelijkertijd ook afgestemd zijn op instrumenten van verwante beleidsdomeinen. Deze paragraaf
gaat achtereenvolgens in op beide punten.
185

Daarbij moet ook voortdurend het noodzakelijke evenwicht tussen controlerende en stimulerende
instrumenten van integriteitsbeleid voor ogen worden gehouden.
In elke overheidsorganisatie, ook binnen de politie, is er een voortdurende neiging om de
controlerende benadering te beklemtonen. Dit is echter onvoldoende. Een modern
integriteitsbeleid wil de medewerkers niet zozeer controleren, maar vooral responsabiliseren en
ondersteunen in het gebruik van die verantwoordelijkheid. Het ziet de medewerkers als morele
actoren van wie verwacht wordt dat ze een zekere vaardigheid hebben in het omgaan met
ethische dilemma’s en op een verantwoordelijke manier omgaan met hun discretionaire ruimte.
2.1. EIGEN IDENTITEIT VOOR INTEGRITEITSBELEID
Integriteitsbeleid moet beschouwd worden als een beleidsdomein op zich, dat verschillende
instrumenten samenbrengt onder één label en met één globale visie. Dit is belangrijk om
minstens twee redenen. 284
Ten eerste leert de beleidswetenschap hoe belangrijk en wervend een label kan zijn in het
plaatsen van een thema op de agenda en het stimuleren van beslissingen rond dit thema. Sinds
de Visa-crisis in Antwerpen kwam de aandacht voor ‘integriteitsbeleid’ in een stroomversnelling
terecht. Het label ‘integriteitsbeleid’ heeft daarin een belangrijke rol gespeeld.
In de tweede plaats wijst de meer praktijkgeoriënteerde beleidsliteratuur voortdurend op het
belang van een expliciete formulering van beleidsdoelstellingen, waarna alle instrumenten op
elkaar kunnen afgestemd worden met het oog op de realisatie van die doelstellingen.
Instrumenten zijn immers pas echt maximaal effectief, als ze zijn afgestemd op andere
instrumenten. Op die manier kunnen ze elkaar immers versterken en wordt het geheel meer dan
de som van de afzonderlijke delen. De beste manier om een dergelijke afstemming te bereiken
is door de instrumenten ook werkelijk als onderdelen van één beleidsdomein te beschouwen.
Aangezien er tot voor kort in de Belgische politiecontext weinig sprake was van het domein
‘integriteitsbeleid’, was het bijgevolg onmogelijk om hierrond een systematische en geïntegreerde
beleidsvoorbereiding te organiseren. Er bestonden wel instrumenten naast elkaar, maar zonder
systematische onderlinge afstemming. De huidige ontwikkeling naar een expliciet
integriteitsbeleid met een stevige organisatorische verankering kan dit probleem helpen oplossen.
Er gaan soms stemmen op om het label ‘integriteit’ niet te gebruiken omdat dit te zeer zou
afschrikken, maar in de plaats daarvan bv. over ‘kwaliteit’ te spreken. ‘Integriteit’ zou immers een
284
Gebaseerd op Maesschalck, J. (2005). Een ambtelijk integriteitsbeleid in de Vlaamse overheid. Leuven: Steunpunt
bestuurlijke organisatie Vlaanderen. 150 p.
186

negatieve connotatie hebben en de onderliggende suggestie wekken dat men de medewerkers
niet vertrouwt en dat er meer controle zal gevoerd worden. Het zou inderdaad problematisch zijn
mocht men die indruk wekken, maar het lijkt veel effectiever om dit aan te pakken door een
goede communicatiestrategie, waarin men duidelijk toelicht dat het integriteitsbeleid in de eerste
plaats stimulerend en responsabiliserend wil zijn. Als men integendeel het label ‘integriteit’ zou
vermijden en bv. zou vervangen door het label ‘kwaliteit’, neemt men een aantal belangrijke
risico’s. Allereerst is men dan erg onduidelijk over de doelstellingen van het beleid (integriteit is
immers iets anders en veel fundamenteler dan kwaliteit) en verzwakt men zo de onderlinge
coördinatie van de instrumenten. Bovendien wordt de taakstelling van de persoon
verantwoordelijk voor de beleidsondersteunende functie zo veel onduidelijker. De lancering en
ondersteuning van een integriteitsbeleid is op zich al complex genoeg; men vermijdt dan ook best
conceptuele discussies en coördinatieproblemen. Tot slot suggereert dit ook een gebrek aan
engagement vanwege de top. De medewerkers vragen zich namelijk af waarom ze belang
zouden hechten aan integriteit als men vanuit de top het woord zelfs niet in de mond wil nemen.
2.2. AFSTEMMING OP ANDERE BELEIDSDOMEINEN
Het is niet enkel van belang om de instrumenten van integriteitsbeleid op elkaar af te stemmen,
ze moeten ook afgestemd zijn op instrumenten van andere horizontale domeinen, zoals
personeel of financiën (Maesschalck, 2005). De integratie van integriteitsbeleid in andere
beleidsdomeinen is niet in tegenspraak met de eigen identiteit voor het integriteitsbeleid. Om dit
toe te lichten werd hoger reeds een onderscheid gemaakt tussen kerninstrumenten en perifere
instrumenten van het integriteitsbeleid (cf. Deel I, 2.2.). De kerninstrumenten (bv. deontologische
code, dilemmatrainingen, integriteitsaudits, vangnet voor het melden van integriteitsschendingen,
etc.) hebben als belangrijkste doelstelling integriteit te stimuleren en integriteitsschendingen te
voorkomen. De ontwikkeling van die instrumenten is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid
van de verantwoordelijke voor de beleidsondersteunende functie. De perifere instrumenten,
daarentegen, hebben integriteit niet als primaire doelstelling, maar zijn wel belangrijk voor het
bereiken van die doelstelling (bv. functiebeschrijvingen, evaluatieprocedures en procedures voor
aankopen). Deze instrumenten vallen onder de bevoegdheid van de respectievelijke diensten (bv.
personeel of financiën), maar de ontwikkeling ervan gebeurt wel in overleg met de
integriteitscoördinator en –commissie en rekening houdend met de doelstellingen van het
integriteitsbeleid. Beide soorten instrumenten passen dus in een globale visie op integriteitsbeleid
en moeten op elkaar afgestemd worden, maar voor de perifere instrumenten houdt men er
rekening mee dat integriteit niet hun primaire doelstelling is.
187

2.3. LEGITIMITEIT BIJ DE WERKNEMERS ALS KRITIEKE
SUCCESFACTOR
Hoewel het integriteitsbeleid aangestuurd wordt door het management en de
integriteitscoördinator en –commissie, zijn het uiteindelijk de medewerkers die er gestalte aan
moeten geven en die zo de effectiviteit ervan zullen bepalen. In de toolbox werden enkele
manieren besproken om de betrokkenheid van de medewerkers te versterken, zoals het
betrekken van de medewerkers bij de ontwikkeling van een korpsspecifieke leidraad of de
organisatie van een integriteitsoverleg als onderdeel van het regulier werkoverleg.
188

DEEL V FOCUS OP TWEE INSTRUMENTEN
Na de bespreking van de toolbox, gaat de aandacht van dit laatste deel van het eindrapport naar
twee specifieke instrumenten, meerbepaald trainingen en metingen. De focus werd gericht op
deze twee instrumenten omdat hiernaar vanuit de politie vraag was.
1. FOCUS OP TRAININGEN
1.1. INLEIDING
De afgelopen decennia is de aandacht voor integriteitstrainingen in de overheidssector sterk
toegenomen. Ook binnen de politie neemt het belang van integriteitstrainingen toe, zowel binnen
de basisopleiding als bij interne opleidingen (Pollock en Becker, 1996). In verschillende landen
organiseren politiedepartementen diverse vormen van trainingen op het gebied van integriteit.
Ook in ons land vindt het onderwerp integriteit zijn weg naar de opleidingen.
Integriteitstrainingen spelen een onmiskenbare rol in de ontwikkeling van het gedrag van
werknemers en worden gebruikt om werknemers van begeleiding, informatie en instrumenten te
voorzien om ethisch gedrag en besluitvorming te bevorderen (Loescher, 2006). Ze hebben tot
doel de deelnemers te helpen zich meer bewust te worden van wetten, regels, codes die
bestaan, maar ook van de morele kwesties die zich in de job voordoen (Sims en Sims, 1991;
Metzger e.a., 1993). Integriteitstrainingen worden ontwikkeld om werknemers te sensibiliseren
voor de ethische dimensies in het werkgedrag en hen praktijkvoorbeelden aan te reiken om de
waarden te vertalen naar realistische problemen waarmee ze geconfronteerd worden. Daarnaast
is het belangrijk dat integriteitstrainingen aan leidinggevenden de juiste manier tonen om te
reageren op ethische bezorgdheden van medewerkers (Metzger e.a., 1993).
Verscheidene onderzoeken tonen aan dat integriteitstrainingen mogelijk een positieve invloed
hebben op het ethische gedrag op de werkvloer en een belangrijke rol kunnen spelen in het
morele groeiproces van de deelnemers (Weber, 2007). Ontwikkeling vergt echter tijd. Op basis
van één training heeft men de aangeboden know-how nog niet onder de knie. Een training levert
vooral een raamwerk dat reeds een eerste maal ingeoefend wordt. Na de training moet de
mogelijkheid bestaan om de geleerde technieken in de praktijk toe te passen zodat men deze
echt in de vingers krijgt. Zoniet zal het effect van de training slechts beperkt zijn (Mayo, 1999).
Meer algemeen is het belangrijk voor ogen te houden dat training maar één element is in een
189

integriteitsbeleid. Een integriteitstraining zal pas effecten teweegbrengen als men ook in andere
organisatiedomeinen aandacht aan integriteit schenkt en er zo synergieën ontstaan (Hejka-Ekins,
2001).
1.2. SELECTIECRITERIA
Alvorens dieper in te gaan op de inhoudelijke, constitutieve bestanddelen van een
integriteitstraining, is het belangrijk even stil te staan bij een aantal praktische criteria die men in
overweging neemt bij de keuze van een integriteitstraining.
1.2.1. INTEGRATIE ETHIEK IN ANDERE CURSUSSEN VS. APARTE
CURSUS
Het is van belang om integriteit zowel doorheen verschillende cursussen te integreren, als er een
aparte cursus rond te voorzien.
Aan de ene kant is het belangrijk specifieke opleidingen rond integriteit te voorzien (Barger en
Elliot, 2000). De verdere bespreking van het instrument ‘trainingen’ zal zich voornamelijk
beperken tot deze aparte cursussen.
Aan de andere kant moet integriteit ook integraal deel uitmaken van het opleidingscurriculum en
aldus in verscheidene cursussen aan bod komen (Herkert, 2000). Opleidingen rond integer
leidinggeven, managen van integriteit of een workshop leeroverleg belichten diverse aspecten
van ‘integriteit’ vanuit verschillende invalshoeken. Ook cursussen rond vuurwapengebruik,
undercover werk of bijzondere opsporingsmethoden bespreken bijvoorbeeld de verschillende
ethische implicaties die hiermee gepaard gaan. De integratie van integriteit in diverse cursussen
vergt echter een gespecialiseerde training van de verschillende trainers. Daarnaast zijn de
docenten vaak niet geneigd om bepaalde onderdelen van de leerstof op te geven om ruimte te
creëren voor de integratie van integriteit in de cursus. Daarom is het belangrijk deze trainers
allereerst te sensibiliseren voor het belang van integriteit door de ontwikkeling van een train-thetrainer
cursus rond integriteit, waarin enerzijds de deontologische code/waarden/vooropgestelde
principes aan bod komen en anderzijds ethische besluitvormingsmodellen en ethische dilemma’s
besproken worden. Integriteitstraining voor docenten is cruciaal om de ethische bezorgdheid over
het gehele curriculum te verspreiden (Jordan, 1994).
Tot slot nog een voorzichtige waarschuwing voor een risico dat in de Belgische context zeker nog
niet aan de orde is, maar waar men wel rekening mee kan houden. Gross-Schaefer, e.a., (2000)
190

wijzen op het gevaar dat deelnemers aan trainingen mogelijk op een bepaald moment een
overdaad aan integriteit zouden kunnen ervaren.
1.2.2. BASISOPLEIDING VS. VOORTGEZETTE OPLEIDING
Het is belangrijk om zowel binnen het kader van de politieschool, als in het verdere verloop van
de loopbaan aandacht te besteden aan integriteit in opleidingen en trainingen (Jordan, 1994).
Allereerst is het wenselijk dat integriteit een onderdeel uitmaakt van het
basisopleidingscurriculum. Internationaal gezien blijkt dat de bestede aandacht aan integriteit in
de basisopleiding vaak minimaal is, en dit om verschillende redenen (IACP, 1996). Zo stelt men
meermaals vast dat de gehele politieopleiding vooral qua tijd te beperkt is om een sterke nadruk
te leggen op een onderwerp als integriteit dat dan, ten onrechte, als minder belangrijk wordt
gepercipieerd. Verder gaat men er vaak vanuit dat integriteit niet iets is wat men iemand kan
leren. Daarnaast zijn er eveneens een aantal mentale barrières die de aandacht voor integriteit
binnen een training kunnen verhinderen (cf. Deel V, 1.4.).
Wij zijn er echter van overtuigd dat integriteit is één van de meeste vitale elementen vormt die in
een (politie)opleiding aan bod moeten komen. Massey (1993) stelt dat het belangrijk is om al
vanaf de politieschool aandacht te besteden aan ethiek en integriteit. Het geeft de studenten
immers de mogelijkheid om enerzijds hun ethische opvattingen, disposities en competenties uit te
breiden door de studie van de ethische opvattingen van anderen (voornamelijk diegene met
expertise) en anderzijds hun eigen opvattingen, waarden en praktijken op te helderen en in detail
te onderzoeken (bevordering van integriteit). Dit omvat onder andere een onderzoek naar de
overtuigingen, waarden en praktijken in politie(sub)culturen. Zo krijgen aspiranten de
mogelijkheid om de ethische overtuigingen en waarden te definiëren alvorens ze deze in hun
dagelijkse werk nodig hebben (Marion, 1998).
Door dit thema vroeg genoeg aan te brengen, worden aspiranten ook weerbaarder tegen
mogelijke verleidingen in het verdere verloop van hun loopbaan.
Aangezien aspiranten echter weinig of geen ervaring hebben met politiewerk, zullen de
opleidingen rond ethiek en integriteit veelal erg theoretisch van aard zijn. Toch is het belangrijk
om in de mate van het mogelijke ook de praktische kant aan bod te laten komen door
bijvoorbeeld hypothetische ethische dilemma’s te bespreken of na praktische ervaringen (stage)
de beleefde dilemma’s te bespreken en hierover te discussiëren (Jordan, 1994).
Jordan beschrijft enkele typische componenten van een syllabus over politie-integriteit voor de
basisopleiding.
191

• Een introductie waarin men de begrippen ethiek, integriteit en deontologie definieert, maar ook
het belang van integriteit voor de politie duidelijk maakt.
• Een uiteenzetting over de deontologische code, relevante wetten, procedures.
• Een inleiding in ethische theorieën en besluitvormingsmodellen.
• Verscheidene, uitgewerkte voorbeelden (cases).
Het theoretische cursusmateriaal kan vervolgens in groepsverband besproken worden. Zo kan
men discussiëren over verhouding tussen wet- en regelgeving, moraliteit/ethiek/integriteit en
specifieke ethische dimensies van politiewerk, maar ook over een mogelijke oplossing voor de
verschillende cases in de cursus (Pollock en Becker, 1996). Verder is het van belang om meer de
nadruk te leggen op concrete oefeningen, zoals rollenspelen rond ethisch gerelateerde
onderwerpen. Zo leren de aspiranten de theoretische elementen al een eerste maal praktisch toe
te passen. 285
Daarnaast stelt Lamboo (2005) dat het ook belangrijk is om gedurende de loopbaan opleidingen
rond integriteit te voorzien. Dit houdt o.m. dilemmatrainingen en trainingen rond
organisatiecultuur (waarmee integriteit nauw verwant is) in. Ook gespecialiseerde trainingen
(bijvoorbeeld opleidingen rond gemeenschapsgerichte werking of bepaalde politietechnieken)
kunnen aandacht besteden aan integriteit. Deze trainingen wijzen politieambtenaren idealiter op
het belang van integriteit voor de politie, maar vergroten ook hun kennis over de ethische
principes, maken hen bewust van de dilemma’s waarmee ze geconfronteerd worden en leren hen
hiermee op adequatere en meer bewuste wijze omgaan.
1.2.3. TRAIN-THE-TRAINER OPLEIDING
Binnen de Belgische politie beschikken de federale politie en de politiescholen niet over de
mogelijkheid om de integriteitstraining van alle personeelsleden van de geïntegreerde politie voor
hun rekening te nemen. Een train- the-trainer opleiding zou hier soelaas kunnen bieden. Zo kan
men minimum één trainer per politiezone en directie opleiden, waarna zij de taak overnemen en
integriteitstrainingen geven in korpsen/directies.
Vooraleer de geïnteresseerden aan deze training kunnen deelnemen, bestaat de mogelijkheid
om hen aan een selectie te onderwerpen. Dit hoeft geen assessment te zijn, maar eerder een
afweging van waar de betreffende persoon op dat moment mee bezig is, hoe hij/zij tegenover
bepaalde waarden staat, zijn/haar didactische kwaliteiten en vaardigheid om een gesprek te
faciliteren, etc. Vervolgens zouden de personen een opleiding dienen te volgen, waarin zij leren
285 L’école nationale de police du Québec besteedt in de basisopleiding aandacht aan praktische oefeningen aangaande
integriteitsgerelateerde zaken, simulaties genaamd. Ook de Police Nationale (Frankrijk) besteedt in de basisopleiding heel
wat aandacht aan rollenspelen inzake deontologie.
192

hoe zij als trainer een integriteitstraining kunnen aanpakken. Op dit moment is er binnen de politie
wel een opleiding om les te geven, maar die wordt niet door iedere lesgever gevolgd (vooral niet
in de provinciale politiescholen). Het zou opportuun zijn om deze opleiding verplicht te maken
voor alle personen die integriteitstrainingen (zullen) geven. De personen die dan uiteindelijk
slagen voor de opleiding en als trainer aangesteld worden, zouden hiervoor op één of andere
(formele) wijze beloond kunnen worden (bijvoorbeeld door een vergoeding). Deze opgeleide
personen kunnen bovendien samen een netwerk van trainers vormen, om wederzijdse
ondersteuning en de uitwisseling van ervaringen (terugkoppeling op vaste momenten) mogelijk te
maken. 286
1.2.4. DOELPUBLIEK
De literatuur onderscheidt integriteitsopleidingen soms naargelang het doelpubliek; andere
auteurs leggen dan weer de nadruk op uniformiteit tussen verschillende opleidingen (Adams,
Harris en Carley, 1998). Er bestaat wel min of meer een consensus over de wenselijkheid om
integriteitstrainingen “top-down” te organiseren: het is van belang een integriteitstraining
allereerst voor de leidinggevenden te organiseren, alvorens de medewerkers aan bod te laten
komen. Door als eerste de integriteitstrainingen te volgen, verwerven leidinggevenden het recht
op de verkondiging dat integriteitstrainingen van belang zijn voor de morele ontwikkeling
(Loescher, 2006). Als de medewerkers bovendien weten dat de leidinggevenden zelf ook een
dilemmatraining hebben gevolgd en daar enthousiast over waren, zal dit de kans op een
effectieve training verhogen. Op deze wijze kan de voorbeeldfunctie immers ten volle werken
(Maesschalck, 2005).
Sommige integriteitstrainingen worden voor een specifieke doelgroep ontwikkeld (Massey, 1993).
• Zo worden er bijvoorbeeld trainingen voor leidinggevenden georganiseerd waarin zij leren hoe
ze op een integere wijze kunnen leidinggeven of hoe belangrijk hun rol is binnen een
integriteitsbeleid.
• Men kan ook specifieke trainingen organiseren voor andere personen met een specifieke rol
in het integriteitsbeleid, zoals vertrouwenspersonen of de personen die de risicoanalyse zullen
uitvoeren.
• Binnen de politie moet men een onderscheid maken tussen het operationele, calog-, geskopersoneel,
etc. Het is mogelijk om voor deze verschillende groepen werknemers aparte
integriteitstrainingen te ontwikkelen, naargelang hun behoeften. Het is echter eveneens
denkbaar om de training voor de verschillende doelgroepen te voorzien van dezelfde
286
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘training’ (Brussel, 15 oktober
2007).
193

structuur, maar de gebruikte cases/dilemma’s aan te passen aan de respectievelijke
werkcontext.
• Men kan de trainingen organiseren voor mensen die in hetzelfde team werken. Aangezien de
deelnemers aldus samen dezelfde ervaring meemaken verhoogt dit de kans op
cultuurverandering.
• Anderzijds kan men er ook voor opteren om deelnemers met een gelijkaardige functie in
verschillende diensten samen te brengen, bijvoorbeeld beleidsondersteuners uit verschillende
lokale korpsen. Dit verkleint de kans op drastische cultuurverandering (de deelnemers keren
met hun inzichten alleen terug naar hun dienst) maar versterkt wel de kans op uitwisseling en
originele perspectieven.
• Men kan ook de keuze maken om niet één samenstelling te gebruiken, maar verscheidene
samenstellingen voor verschillende groepen. 287
Een specifieke vraag is die naar de aanwezigheid van de leidinggevende bij een training. Daar is
geen universeel antwoord op te geven, vermits dit afhangt van het soort training en de concrete
omgeving waar de training plaatsvindt. Het is wel zo dat in heel hiërarchische organisaties met
een grote gevoeligheid voor zwijgcultuur het risico groot is dat mensen niet volledig vrijuit durven
spreken en hun onzekerheden en fouten niet op tafel durven leggen als de leidinggevende
aanwezig is. Met name voor dilemmatrainingen zou dit een probleem zijn. Aangezien de
politieomgeving vaak hoog scoort op deze kenmerken lijkt de aanwezigheid van leidinggevenden
in die context dan ook meestal niet aangewezen. De leidinggevende kan uiteraard wel in het
begin van de training aanwezig zijn en een uiteenzetting geven over het belang van integriteit.
1.2.5. DOEL VAN DE TRAINING
Het uiteindelijke doel van een integriteitstraining wordt idealiter tijdens de training duidelijk
uiteengezet. Dit doel kan immers verschillen.
• Kennis verwerven van regels en principes
• Bewust worden van de integriteitsproblematiek en sensitiviteit voor concrete dilemma’s
• De vaardigheid ontwikkelen om met ethische dilemma’s om te gaan
• De vaardigheid en de houding om andere personen aan te spreken op niet-integer gedrag
• Etc.
287 Ibid.
194

1.2.6. ROL VAN DE TRAINER
De rol van de trainer zal sterk verschillen naargelang de specifieke doelstellingen of opzet van de
training. In het merendeel van de gevallen zal hij de deelnemers voornamelijk stimuleren om
zelfstandig en onderling te reflecteren. Hij is dan niet degene die alle wijsheid in pacht heeft. De
trainer is in die zin slechts de persoon die de agenda, de voortgang en de structuur van het
gesprek bewaakt en ervoor zorgt dat iedereen (ongeveer in gelijke mate) aan bod komt. In vele
trainingen is het eveneens van belang dat hij ervoor zorgt dat het gesprek niet te abstract wordt,
maar dat er concrete vraagstukken besproken worden. De trainer stuurt, bij de bespreking van
dilemma’s, bij indien de dilemma’s teveel in een bepaalde richting gaan, bijvoorbeeld wanneer
enkel dilemma’s behandeld worden in de sfeer van het personeelsbeleid en men niet spreekt
over contacten met ‘klanten’ of ‘collegialiteit’ (Karssing, 2001).
De literatuur benadrukt dat een trainer van een integriteitstraining over een aantal specifieke
kenmerken moet beschikken, wil de training effectief zijn (Woodward, 1994; Mc Donald, 1999).
• De trainer beschikt over achtergrondkennis betreffende ambtelijke integriteit en ethische
theorieën. Daarnaast heeft hij kennis van de deontologische code en de waarden die in de
politieorganisatie centraal staan.
• Een trainer heeft respect voor de deelnemers, in de zin dat hij/zij gelooft dat iedere deelnemer
bekwaam en bereid is om te leren en aldus ‘professionele’ waardering verdient tijdens het
trainingsproces.
• Een trainer straalt geloofwaardigheid en vertrouwen uit. Het vertrouwen wordt echter in twijfel
getrokken als de trainer geen goed imago heeft binnen de organisatie. Daarom is het
aanbevelenswaardig om enkel trainers aan te stellen die reeds over een relevant aantal jaren
werkervaring beschikken en die bovendien op positieve wijze gekend zijn binnen de
organisatie.
De rol van trainer zou verenigd kunnen worden met die van mentor, al is het risico dan wel dat de
tijd om elk van de rollen uit te oefenen eerder beperkt is. Ditzelfde risico ontstaat ook als de
trainer tegelijkertijd ook verantwoordelijk is voor beleidsondersteuning, advisering en rapportage
in het kader van het bredere integriteitsbeleid. 288
1.2.7. EXTERNE CONSULENT VS. INTERNE TRAINER
Het is belangrijk om dieper in te gaan op wie de trainersfunctie moet vervullen: een externe
consultant of een interne leidinggevende. Aan de aanstelling van een interne leidinggevende,
288 Ibid.
195

maar ook van een externe consulent zijn voor- en nadelen verbonden. Men moet aldus een
afgewogen keuze maken. De aanstelling van een interne manager-trainer kan eerst en vooral
een aantal voordelen met zich meebrengen (Miller, 2003).
• Een gekende manager stimuleert de geloofwaardigheid van de training.
• Een leidinggevende is meer bekwaam om een adequate uitleg te verschaffen over de centrale
waarden in een organisatie.
• Door het geven van trainingen is een leidinggevende goed geïnformeerd over de
ethiek/integriteit en de betreffende initiatieven die men in de organisatie neemt.
• Een interne trainer drukt de financiële kosten (maar impliceert uiteraard wel een
personeelskost).
De aanstelling van een intern leidinggevende brengt echter ook een aantal nadelen met zich mee
(Miller, 2003).
• Een leidinggevende kan als trainer de participatie van de deelnemers en het discussieniveau
verhinderen, zeker in een sterk hiërarchische omgeving. Dit probleem kan men verlichten door
de opzet van de training (leidinggevende geeft bv. geen training aan eigen medewerkers).
• Vaak oppert men het bezwaar dat leidinggevenden geen professionele trainers zijn. Een
goede selectieprocedure en train-the-trainer kunnen dit probleem voor een belangrijk deel
verhelpen.
Een externe consulent als trainer heeft ook diverse voordelen (Miller, 2003).
• De externe consulent staat niet in een machtsverhouding tot de deelnemers van de training.
Dit brengt met zich mee dat de deelnemers makkelijker open zullen praten.
• Idealiter beschikt de externe consulent over een specifieke expertise op dit vlak. Hij kan ook
vlot verwijzen naar ervaringen en oplossingen in andere organisaties en zo de kwaliteit van de
training versterken.
Aan de keuze voor een externe consulent zijn daarnaast echter ook nadelen verbonden.
• Een externe consulent impliceert hogere kosten.
• De externe consulent kent de organisatie slechts oppervlakkig en kan op bepaalde
ogenblikken, juist omwille van deze oppervlakkige kennis, niet op een adequate wijze
optreden.
Een mogelijk alternatief is de bovenlokale aanstelling van een trainer, d.i. een trainer uit een
andere zone of een andere directie. Betrokkene is dan vertrouwd met de politiepraktijk, terwijl
enkele andere nadelen van een interne trainer minder spelen. Binnen de Belgische politie zou
196

een netwerk van trainers aldus interessant zijn. De trainers kunnen ook op regelmatige tijdstippen
samenkomen om ervaringen uit te wisselen en de trainingen te verbeteren. 289
Wie de rol van trainer ook opneemt, het is vooral belangrijk dat de trainer door de deelnemers
van de training geaccepteerd wordt, zoniet zal het effect van de training beperkt zijn. 290
1.2.8. FINANCIËLE EN TIJDSGEBONDEN KOSTEN
Een training impliceert uiteraard in de eerste plaats een personeelskost, doordat de deelnemers
tijdens de training niet op een andere manier renderen. De andere kosten verschillen naargelang
de context.
Als men ervoor opteert om de trainingen zelf te organiseren impliceert dit vooral een hoge
personeelskost (met uitzondering van de aankoop van de “train-the-trainer”). Indien men
bijvoorbeeld alle personeelsleden aan een dilemmatraining wil onderwerpen, zullen een aantal
personen binnen de organisatie zich in sterke mate bezighouden met de contextspecifieke
ontwikkeling van de training, het volgen van cursussen om zich in de materie in te werken,
voorbereiding op de trainingen, etc. Zowel de voorbereiding als het geven van de trainingen zal
een groot gedeelte van hun diensturen.
De kost voor een externe trainer is van directere financiële aard. In een aantal gevallen bieden
private organisaties een totaalpakket aan: de ontwikkeling van een contextspecifieke training,
externe consulenten die de training geven, infrastructuur, pedagogisch materiaal, etc. Hieraan is
vaak een hoog prijskaartje verbonden.
1.3. INTEGRITEITSTRAININGEN ONTLEED
Als men de internationale literatuur betreffende integriteitstrainingen erop naslaat, treft men
talrijke soorten trainingen aan. Deze analyse presenteert eerst twee algemene benaderingen en
somt vervolgens een aantal constitutieve bestanddelen op waaruit een training kan bestaan en
die men onderling kan combineren, naargelang het resultaat dat men met de integriteitstraining
wenst te bereiken.
289 Ibid.
290 Ibid.
197

1.3.1. BENADERINGEN VAN INTEGRITEITSTRAINING
Naar analogie met het controlerend-stimulerende continuüm, kan men ook hier twee modellen
van integriteitstraining onderscheiden (Lewis en Gilman, 2005; Hejka-Ekins, 2001). De
“controlerende” aanpak van trainingen verwijst dan naar het onderricht van medewerkers
betreffende relevante wetten, procedures, richtlijnen, etc. Het doel van deze training is om bij de
medewerkers de nodige kennis van specifieke regels bij te brengen en hen te helpen bij de
toepassing van deze regels in hun werk. De “stimulerende” aanpak van integriteitstraining tracht
de deelnemers daarentegen meer bewust te maken van de ethische waarden en normen die in
de organisatie leven. Dit gebeurt door een ethisch besluitvormingsmodel aan te reiken en
ethische kwesties op de werkplek te bespreken. Zoals ook werd benadrukt in het controlerendstimulerende
continuüm, is het van belang om beide trainingsbenaderingen te combineren,
waarbij de precieze verhouding afhankelijk is van de concrete omstandigheden (Maesschalck,
2005).
1.3.2. CONSTITUTIEVE BESTANDDELEN INTEGRITEITSTRAINING
Op basis van de uitgebreide literatuur rond integriteitstraining, worden constitutieve bestanddelen
van een integriteitstraining opgesomd. Deze opdeling in constitutieve elementen maakt het
mogelijk om zelf elementen te combineren tot een training, afhankelijk van wat in een organisatie
belangrijk wordt geacht. Wanneer een training zich slechts beperkt tot één van de constitutieve
elementen (theoretische uiteenzetting, zelfstudie, praktische oefeningen, etc.) kan dit met zich
meebrengen dat de training minder succesvol is. Deelnemers kunnen immers allen verschillende
leerstijlen hebben. Weber (2007) stelt dan ook dat hoe meer componenten men in een
integriteitstraining betrekt, hoe groter de kans op succes zal zijn. Als men zich hier echter aan
waagt, dient men in het achterhoofd te houden dat er meer tijd moet worden uitgetrokken voor de
opleiding, wil men de nodige grondigheid behouden (Ferrell, Fraedrich en Ferrell, 2002).
Vooraleer de eigenlijke bouwstenen te bespreken, is het van belang om twee leermethodes te
onderscheiden.
De zogenaamde inductieve leermethode vertrekt van concrete voorbeelden en op basis
daarvan komt men tot algemenere modellen (deontologische codes, centraal gestelde waarden,
ethisch besluitvormingsmodel, etc.) die dan al dan niet geëxpliciteerd worden. Aan een dergelijke
inductieve leermethode zijn een aantal voordelen verbonden.
• De deelnemers trekken hun eigen conclusies op basis van de studie van verschillende
voorbeeldsituaties. Zo stimuleert men de individuele, morele ontwikkeling door zelfontdekking
(Zion en Slezak, 2005).
198

• De deelnemers vervullen in een inductieve training een zeer actieve rol in het morele
versterkingsproces (Woolnough, 1999).
In het merendeel van de gevallen worden praktische oefeningen echter voorafgegaan door een
theoretische uiteenzetting over de deontologische code en/of een ethisch besluitvormingsmodel
(cf. Deel V, 1.3.2.A.). Men gebruikt aldus een eerder deductief model. Dat biedt het voordeel dat
de deelnemers van bij het begin vanuit een gemeenschappelijk kader denken, dat bovendien
aansluit bij het kader ontwikkeld door de organisatie
Veel trainingen combineren een deductieve en inductieve aanpak en bewegen zich vlot heen en
weer tussen theoretisch kader en concrete gevallen. De variatie zit hem dan in het accent dat
men legt op het theoretisch kader.
1.3.2.1. VOORAF AAN DE TRAINING
Het is mogelijk om vooraf aan de training bepaalde documenten toe te sturen aan de
deelnemers. Hierin kan men bijvoorbeeld de deontologische code van de politiediensten
opnemen, de contextspecifieke waarden en een aantal voorbeelden van ethische dilemma’s. De
deelnemers krijgen zo reeds de kans om de documenten op voorhand in te kijken. Het is
eveneens mogelijk om de deelnemers vooraf te vragen om zelf een aantal ethische dilemma’s te
verwoorden. Deze dilemma’s kunnen dan tijdens de training besproken worden of men kan op
het einde van de training op deze dilemma’s terugkomen om het blikveld van de deelnemers
betreffende integriteit te verruimen. Zo draagt de training ertoe bij dat de theorie kan vertaald
worden naar de concrete werksituaties van de deelnemers. 291
1.3.2.2. INTRODUCTIE
De introductie vormt een belangrijke component van eender welke training. Zo is het van belang
om bij aanvang van de training het ijs te breken en de deelnemers te vragen zich aan elkaar voor
te stellen (naam, functie, organisatie/afdeling). Hoe sneller de deelnemers een interactie
aangaan, hoe sneller zij geneigd zullen zijn om hun stem te laten horen tijdens het verdere
verloop van de training. Daarnaast is het interessant de deelnemers te vragen naar hun
verwachtingen over de training. Zo kan de trainer de deelnemers verzoeken een vraag op te
schrijven die zij graag beantwoord zien tegen het einde van de training. De trainer kan deze
vraag gedurende de training proberen te beantwoorden of op het einde de deelnemers zelf
verzoeken de vraag ter afsluiting te beantwoorden (ICMA University, 2000).
291
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober
2007).
199

Tijdens de introductie is het van belang om de doelstelling van de training duidelijk te maken. Wat
wenst men met de integriteitstraining te bereiken? Wenst men de deelnemers vooral kennis bij te
brengen op het gebied van integriteit? Wil men bij de deelnemers een bewustwording op gang
brengen betreffende integriteit en ethische dilemma’s? Wenst men gedragsverandering bij de
deelnemers te bewerkstelligen? Etc. Idealiter gebeurt deze omkadering van de integriteitstraining
door een leidinggevende. Zo kunnen zij hun betrokkenheid ten aanzien van de integriteitstraining
aantonen. 292
Hier kan men ook een eerste keer ingaan op de belangrijke boodschap van aanspreekbaarheid,
een cruciaal element als men rond integriteit werkt. Het is essentieel dat de deelnemers van de
dilemmatraining zich niet enkel bewust zijn van integriteitsdilemma’s en niet-integer gedrag, maar
dat zij er ook collega’s op kunnen aanspreken. Het kan van belang zijn om de deelnemers reeds
van in het begin van de training te wijzen op hun aanspreekgedrag. Verder is het belangrijk om
de training te kaderen binnen politiespecifieke elementen, waaronder gemeenschapsgerichte
politiezorg en optimale bedrijfsvoering. 293
1.3.2.3. THEORETISCHE UITEENZETTING
Sommige cursussen omtrent ethiek en integriteit beperken zich tot een theoretische uiteenzetting
van het bredere kader rond integriteit, deontologische code of vooropgestelde ethische principes.
Hierdoor tracht men het begrip van de deelnemers omtrent integriteit in het algemeen te
verhogen. Een opleiding waarin de deontologische code uitgebreid besproken wordt, zorgt voor
de verdere ontwikkeling van de bewustwording betreffende de waarden van een organisatie en
de betrokkenheid tot integriteit.
Heel wat politiescholen over de gehele wereld voorzien in de basisopleiding voor uitvoerende
politieambtenaren (in België “inspecteur van politie”) enkel een theoretische cursus rond
integriteit, daar zij van mening zijn dat aspiranten nog maar weinig praktische ervaring hebben en
nog niet geconfronteerd zijn met politiespecifieke praktijkcasussen (Jordan, 1994). Een
bespreking van politiespecifieke ethische dilemma’s zou volgens hen niet de gewenste resultaten
opleveren. Hierdoor krijgen deze theoretische cursussen echter een sterk controlerende
connotatie: zij zijn er enkel op gericht te verhelderen wat mag en wat niet mag.
De component ‘theoretische uiteenzetting’ kan verder onderscheiden worden in verschillende
deelcomponenten. Een training hoeft niet noodzakelijk al deze deelcomponenten te omvatten.
292 Ibid.
293 Ibid.
200

1.3.2.3.1. Theorie rond filosofische definities
Vanuit een filosofische benadering van integriteit gaat men dieper in op moraliteit, het moreel
juiste, moreel oordeel, etc. De training morele oordeelsvorming van de gemeente Amsterdam
gaat hier bijvoorbeeld dieper op in (cf. Deel V, 1.5.C.). Daarnaast kunnen ook een aantal ethische
theorieën besproken worden, waaronder ethisch formalisme, utilitarisme en zorgethiek. Deze
theorieën worden uitgebreid besproken in de militaire opleiding van Beukbergen (cf. Deel V,
1.5.E.).
1.3.2.3.2. Theorie rond praktische definities
Deze deelcomponent bespreekt het bredere kader rond ethiek en integriteit op theoretische wijze.
Ethiek en integriteit worden gedefinieerd, het belang van integriteit voor de politie wordt
aangegeven, etc. De dilemmatraining die door Maesschalck en collega’s (Instituut voor de
Overheid, LINC) gegeven wordt, gaat van start met deze theoretische uiteenzetting (Deel V,
1.5.G.).
1.3.2.3.3. Theorie over relevante wetten richtlijnen, codes, waarden
Indien men focust op relevante wetten en richtlijnen is dit bestanddeel eerder controlerend van
aard. Verschillende basisopleidingen voor politieambtenaren stellen deze theoretische
uiteenzetting centraal. Als men daarentegen kiest voor een focus op waarden (waarbij men niet
zozeer aangeeft wat mag en niet mag, maar wel wat belangrijk wordt geacht (Cooper, 1990))
kiest men voor een meer stimulerende benadering.
1.3.2.3.4. Theorie rond een ethisch besluitvormingsmodel
De bespreking van theoretische besluitvormingsmodellen staat hier centraal. Aan de hand van
een ethisch besluitvormingsmodel wenst men aan te tonen hoe een individu tot een ethische
beslissing komt. Dit theoretische onderdeel wordt vaak gecombineerd met praktische oefeningen
(cf. Deel V, 1.3.H.): ethische praktijkcasussen worden besproken en bediscussieerd aan de hand
van het ethische besluitvormingsmodel (Pollock en Becker, 1996).
In de wetenschappelijke literatuur zijn verschillende ethische besluitvormingsmodellen terug te
vinden. We vermelden enkele vaak gebruikte modellen.
201

1.3.2.3.4.1. Ethisch besluitvormingsmodel van Cooper (1990)
Cooper beschrijft in vijf stappen hoe een persoon een dilemma dient op te lossen. Deze stappen
volgen elkaar sequentieel op.
1. In de eerste stap wordt een zo objectief mogelijk beeld van het dilemma geschetst.
2. In de tweede stap wordt het ethische probleem gedefinieerd in termen van waarden
en principes, dus niet meer in praktische termen.
3. In de derde stap worden de alternatieve actiemogelijkheden geïdentificeerd. Hier
waarschuwt Cooper (1990) voor het denken in dichotomieën (twee uitersten) en
beklemtoont hij het belang van de zoektocht naar alternatieve oplossingen. In deze
stap is het van belang de creatieve geest van de deelnemers zoveel mogelijk de vrije
loop te laten.
4. In de vierde stap is het belangrijk de waarschijnlijke gevolgen van de verschillende
actiemogelijkheden te projecteren. Hierbij is de ‘morele verbeelding’, meerbepaald de
vaardigheid om zich de mogelijke scenario’s zo levendig mogelijk voor te stellen,
essentieel.
5. In de laatste stap is het proces niet meer lineair, maar worden drie elementen parallel
afgewogen.
o Identificeren en expliciteren van de ethische principes die resp. elk van de
alternatieven ondersteunen.
o De verdediging van elk van die alternatieven ondersteunen.
o Testen welke actie het meest met het zelfbeeld overeenkomt door ‘anticiperende
zelfbeoordeling’: hier moeten de deelnemers zich inbeelden welke gevoelens
zich zouden manifesteren, wanneer zij één van de alternatieve
actiemogelijkheden zouden kiezen.
De dilemmatraining die door Maesschalck en collega’s gegeven wordt, stelt dit ethische
besluitvormingsmodel voorop. De praktijk leert dat de didactische aanpak van dit
besluitvormingsmodel idealiter aangepast wordt aan de doelgroep. Bij lager opgeleide
deelnemers kan men er bijvoorbeeld voor kiezen om de verschillende stappen te vertalen naar
praktische vragen die dan door de trainer aangereikt worden. 294
294 Ibid.
202

1.3.2.3.4.2. Het model gebruikt door het vormingscentrum van de
diensten geestelijke verzorging bij de Nederlandse
krijgsmacht 295
Het model gebruikt door het vormingscentrum van de diensten geestelijke verzorging bij de
Nederlandse krijgsmacht omvat vier stappen.
1. Wat is het kernprobleem? Nadat de trainer de casus gepresenteerd heeft, vraagt hij/zij
aan de deelnemers wat het probleem is en verzamelt hij/zij de verschillende opvattingen.
Deze worden door de trainer op een visuele wijze voorgesteld en geclusterd. Het is
belangrijk er rekening mee te houden dat een aantal deelnemers vinden dat de situatie
voor hen eigenlijk geen dilemma is. In een dergelijk geval kan de trainer vragen wanneer
de situaties dan wel een dilemma zou zijn.
2. Wie zijn de betrokken partijen in het dilemma en wat zijn hun belangen? In deze
fase worden alle betrokken partijen benoemd. Zij spelen immers een rol bij de afweging
van de mogelijke oplossingen.
3. - Benoem de mogelijke oplossingen en toets deze aan volgende elementen.
a. Heb ik alle belangen van de partijen afgewogen en welke prioriteit heb ik hieraan
gegeven? Men gaat na of alle partijen betrokken zijn in de discussie en welke de
verschillende overwegingen waren. In deze stap kan de trainer het dilemma
eventueel nog uitbreiden om de deelnemers uit te dagen verder na te denken
over het morele aspect van de zaak (bijvoorbeeld door verzwarende
omstandigheden toe te voegen).
o Waarom vind je de belangen van de hoofdpersoon van meer (of
minder) belang dan die van de ander?
o Is er een partij die meer recht heeft op bescherming dan de andere
partij? Zo ja, waarom?
o Wat zou je zeggen tegen volgend argument?
o In welke omstandigheden zou je dit standpunt ook onderschrijven?
b. Welke oplossingen vind ik het meest rechtvaardig en waarom?
o Behandel je met deze beslissing de stakeholders zoals jij zelf
behandeld zou willen worden?
o Zou je jezelf later recht in de ogen kunnen kijken om deze beslissing?
o Wat zou hier het zwaarst moeten wegen: dat de keuze wettelijk
toegestaan is of dat het moreel door de beugel kan? Waarom?
o Geldt die waarde voor jou altijd of enkel in dit geval?
295 http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm.
203

o Vind je dat andere mensen deze waarde ook zouden moeten
onderschrijven?
c. Zijn de oplossingen wettig toegestaan?
o Vind je dat de hoofdpersoon in dit geval de wet zou moeten
overtreden?
- Confronteer vervolgens de deelnemers of groepen met elkaars argumenten.
4. Neem een besluit. De bedoeling van deze stap is om de deelnemers de gelegenheid te
geven om voorlopige argumenten te kunnen wijzigen op basis van betere standpunten of
argumenten. Vraag tot slot naar een definitief standpunt. In het afsluitende gedeelte kan
de trainer wijzen op het belang van leiderschap op het gebied van integriteit en vraagt hij
om feedback van de deelnemers.
1.3.2.3.4.3. Model morele oordeelsvorming van Van Luijk (2000)
Van Luijk introduceerde een zevenstappenplan om tot een ethisch besluit te komen.
1. Voor welke keuze sta ik?
Welke handelingsalternatieven staan er tegenover elkaar? Men verwoordt een eerste
voorlopige keuze waarvan men denkt dat die moreel juist is. Men geeft hierbij tevens het
belangrijkste bezwaar waarom men tegen de voorlopige keuze gekant is.
2. Wie zijn de betrokkenen?
In deze stap dient men te verwoorden met wiens rechten, belangen en wensen men
rekening dient te houden. Hoewel men bij het nemen van een beslissing nooit evenveel
gewicht kan geven aan de belangen van de verschillende betrokkenen, houdt een morele
beslissing wel zoveel mogelijk rekening met de rechten, belangen en wensen van al deze
betrokkenen.
3. Wie neemt de beslissing?
Hierbij vormt het antwoord steeds ‘ik’. ‘Ik’ ben immers aanspreekbaar en aansprakelijk
voor de keuze die ‘ik’ maak en de verantwoording die ‘ik’ hiervoor geef.
4. Heb ik nog nadere informatie nodig?
Een verantwoorde morele beslissing vraagt dat de omstandigheden en feiten die ertoe
doen, gekend zijn.
5. Wat zijn de argumenten?
Hierbij verzamelt men alle argumenten waarvan men op het eerste zicht verwacht dat zij
een rol kunnen spelen in de morele afweging. De argumenten voor de verschillende
alternatieven verdienen allemaal evenveel aandacht. Zo voorkomt men dat belangrijke
argumenten reeds sneuvelen in een vroegtijdig stadium. Men kan aldus op een open
wijze van gedachten wisselen.
204

6. Tot welke conclusie kom ik?
In deze stap wegen de deelnemers de argumenten af en nemen zij een beslissing. Het is
van belang dat aan alle argumenten recht kan worden gedaan en het juiste gewicht kan
worden toegekend. Aanvullend is het belangrijk om na te gaan wat men kan doen om de
morele schade te verminderen die met een bepaalde keuze gepaard gaat.
7. Ik peil bij mezelf of ik me goed voel over het gevormde oordeel, of niet.
Ons intellect kan ons in een bepaalde richting duwen. Het morele gevoel vormt hierbij
een correctiemechanisme en duidt er vaak op dat er vermoedelijk een aantal belangrijke
stappen overgeslagen werden. Als men zich goed voelt bij de beslissing, mag men erop
vertrouwen dat men de voorgaande stappen met voldoende zorgvuldigheid heeft
doorlopen.
In tegenstelling tot Cooper benadrukt Van Luijk in de eerste stap net wel het belang van het
dichotome denken. Van Luijk is immers van mening dat personen in het nemen van een ethische
beslissing een besluit moeten durven nemen en dus een keuze moeten durven maken voor één
van de twee extremen. Dit model wordt gehanteerd door de gemeente Amsterdam in haar
training morele oordeelsvorming (cf. Deel V, 1.5.C.).
Het vijfstappenplan van Karssing (2001) vormt een variant op het model van Van Luijk.
Karssing ontwikkelde een besluitvormingsmodel om het besluitvormingsproces te ordenen en
inzichtelijk te maken. Het is van belang om steeds het gehele model te doorlopen. Het overslaan
van één of meerdere stappen gaat ten koste van het eindresultaat. Het model stelt vijf stappen
voorop bij de bewerking van een moreel dilemma.
a. Wat is de hoofdvraag?
Waar ligt het gevoelige punt? Heeft het te maken met opvattingen over wat mag
en wat niet mag, wat geoorloofd en niet geoorloofd is?
b. Wie zijn de belanghebbenden?
Wiens rechten en belangen zijn betrokken bij de beslissing om iets wel of niet te
doen?
c. Welke argumenten kunnen worden aangevoerd?
Om de hoofdvraag te beantwoorden (doen/nalaten), moet men argumenten
geven die ook voor anderen overtuigend kunnen zijn. Specifieke aandacht gaat
naar de argumenten die tegen het vooropgestelde standpunt kunnen worden
ingebracht.
d. Wat is mijn conclusie?
205

Eens men de voor- en tegenargumenten heeft uitgewisseld en afgewogen, moet
er een duidelijke conclusie geformuleerd worden die betrekking heeft op wat
eerder als de ‘hoofdvraag’ werd aangegeven.
e. Doe ik het ook?
Staat men achter zijn conclusie? Kan men zichzelf nog in de spiegel aankijken?
Gaat men het ook daadwerkelijk doen?
Ook in dit ethische besluitvormingsmodel wordt het dichotome denken benadrukt.
1.3.2.3.4.4. Vragen zonder volgorde
Sommige trainingen maken geen gebruik van een besluitvormingsmodel, maar hanteren een
leidraad van vragen om praktische cases op te lossen. Deze manier van werken is minder
abstract en wordt vaak gebruikt in groepen met een lager opleidingsniveau. Veelal wordt een
bepaalde case voorgesteld door de trainer, waarna hij/zij hierover een aantal vragen stelt.
• Wat is hier het probleem? Wat is hier het dilemma?
• Wat moet je doen?
• Waarom maak je deze keuze? (cf. Deel V, 1.5.A.)
Een andere mogelijkheid bestaat erin dat de deelnemers een casus krijgen voorgelegd en hen
gevraagd wordt om voor zichzelf een aantal vragen te beantwoorden.
• Is mijn beslissing legaal?
• Zou ik deze beslissing nemen als mijn familie mij bijstond?
• Hoe zou mijn beslissing me doen voelen binnen twintig jaar?
• Is mijn beslissing het waard om mijn job en carrière op het spel te zetten?
• Zou ik deze beslissing nemen als ze op video opgenomen zou worden?
• Zouden mijn geliefden trots op me zijn of zich voor me schamen?
• Volg ik de vooropgestelde code? (cf. Deel V, 1.5.D.)
Sommige trainingen geven geen theoretische uiteenzetting over een ethisch
besluitvormingsmodel, maar bespreken wel praktijkcasussen. Sommige auteurs stellen immers
dat niet alle doelpublieken bekwaam zijn om een ethisch besluitvormingsmodel te gebruiken
(Hejka-Ekins, 1994). 296 In feite wordt dan een impliciet besluitvormingsmodel gehanteerd. 297
296
Zie http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm.
297
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober
2007).
206

1.3.2.4. ZELFSTUDIE
In sommige trainingen kiest men ervoor om de deelnemers zelf het kader rond ethiek/integriteit,
de deontologische code of de vooropgestelde waarden te laten lezen. Experts benadrukken dat
het gebruik van zelfstudie in een integriteitstraining de deelnemers meer doet nadenken over het
thema, terwijl de deelnemers in een theoretische uiteenzetting de informatie louter absorberen
(Weber, 2007).
Een andere mogelijkheid is de deelnemers vooraf aan de training huiswerk geven. Zo kan men
hen vragen om op voorhand zelf een aantal praktijkcasussen te formuleren of na te denken over
wat begrippen als ethiek en integriteit precies inhouden voor hen, waarna ze vervolgens de
antwoorden toesturen aan de trainer, die ze kan integreren in de training.
Onderzoek toont aan dat deelnemers positiever oordelen over trainingen waarbij zij een actieve
rol spelen in hun eigen leerproces, bijvoorbeeld door discussies te voeren. Daarom is het van
belang om een leeromgeving te voorzien waarin deelnemers worden aangemoedigd om meer
verantwoordelijkheid op te nemen voor hun eigen leerproces (Woolnough, 1999).
1.3.2.5. DISCUSSIES
Groepsdiscussies vormen een belangrijke pedagogische component in een integriteitstraining. Ze
kunnen voorkomen in allerlei vormen. Kleinere subgroepjes worden gebruikt om te discussiëren
over argumenten, voor- en nadelen, etc. Plenaire besprekingen zijn daaropvolgend belangrijk om
te rapporteren wat men uit de discussies in de subgroepjes geleerd heeft (Weber, 2007).
Daarnaast is het van belang om groepjes zo willekeurig mogelijk samen te stellen. Hierdoor kan
discussie plaatsvinden tussen mensen met verschillende niveaus van morele ontwikkeling
(Ferrell, Fraedrich en Ferrell, 2002).
Sommige deelnemers zullen mogelijk zelf een discussie op gang brengen wanneer zij het oneens
zijn met bepaalde theoretische aspecten die de trainer aanhaalt. Als de trainers merken dat de
deelnemers hier behoefte aan hebben, is het belangrijk om ruimte te maken voor discussie, al
kan men wel beslissen om deze kort en efficiënt te houden. Zoniet voelen de deelnemers zich
geremd en wordt er onvoldoende betrokkenheid gecreëerd (Mayo, 1999).
De discussies zijn op te delen in verschillende deelcomponenten naargelang het thema dat
bediscussieerd wordt.
207

1.3.2.5.1. Discussies betreffende het begrippenkader
Het is mogelijk om als trainer een discussie op te wekken rond bepaalde definities van ethiek,
deontologie, integriteit en moraliteit aan de hand van vragen zoals: Voldoet de definiëring aan uw
visie over ethiek, integriteit, etc.? Waarom is integriteit volgens u belangrijk? Moet men als
politieagent meer integer zijn dan de modale burger, etc.? Een discussie rond dit onderwerp geeft
de deelnemers de mogelijkheid om meningen uit te wisselen en eens bewust bij het onderwerp
stil te staan. Men kan er daarnaast ook voor opteren om de trainingen te starten met dergelijke
discussies. Zo wakkert men de interesse van de deelnemers aan voor de verdere theoretische
uiteenzetting.
1.3.2.5.2. Discussies over deontologische code/vooropgestelde waarden
Na een theoretische beschrijving van de deontologische code of de waarden die men in de
organisatie belangrijk acht, kan men ook hierover een discussie opwekken. Zijn er bepaalde
elementen in de deontologische code waar men het niet mee eens is? Zijn bepaalde gegevens
niet van toepassing op de functie die zij uitoefenen? Kan men voorbeelden van situaties voor de
geest halen waarin elementen uit de deontologische code aan bod kwamen? Is men het eens
met de betekenis die aan de vooropgestelde waarden gehecht wordt? Hoe zou men de waarden
zelf invullen? Etc. Op deze wijze wenst men betrokkenheid te creëren bij de deontologische code
en de centraal gestelde waarden.
Het is ook mogelijk om een discussie aan te gaan over waarden zonder dat hier een theoretische
waardenbeschrijving aan vooraf gaat. Men vraagt de deelnemers welke waarden zij belangrijk
vinden in de organisatie en wekt hierover vervolgens een groepsdiscussie op. Het resultaat van
de discussie vormt een lijst met waarden. Op deze wijze worden de personeelsleden actief
betrokken bij de waardendefiniëring en worden de waarden niet ‘opgelegd’ van hogerhand. In
sommige gevallen wijdt men zelfs een volledige training aan dergelijke waardendiscussies en
waardendefiniëring (cf. Deel IV, 4.2.2.). Het is dan wel belangrijk expliciet in te gaan op de
verhouding tussen deze inductief gedefinieerde waarden enerzijds en de bestaande
deontologische code anderzijds. Zoniet blijven de deelnemers met een ambigu gevoel achter.
1.3.2.5.3. Discussie rond theorie ethische besluitvorming
De discussie rond een theoretisch besluitvormingsmodel wordt vaak niet formeel opgenomen in
de training. Meestal nemen de deelnemers het initiatief doordat zij het manifest eens of oneens
zijn met het model of er zich bepaalde vragen bij stellen. Het is belangrijk om hiervoor voldoende
208

uimte en openheid te voorzien in de training, zoniet voelen de deelnemers zich mogelijk geremd
en zal de training uiteindelijk niet de gewenste effecten teweegbrengen (Mayo, 1999).
1.3.2.6. OPWARMINGSOEFENINGEN
Als opwarmingsoefening kan men denken aan gezelschapsspelen rond integriteit. Deze hebben
doorgaans als doel het blikveld van de deelnemers op het gebied van integriteit te verruimen.
Eén voorbeeld van zo een spel is het dilemmaspel van de Vlaamse Overheid. 298 Dit is een soort
kaartspel waarbij 56 dilemmasituaties (op kaartjes) worden beschreven die sterk gerelateerd zijn
aan de dagdagelijkse realiteit van de deelnemers. Daarbij worden telkens vier mogelijke
oplossingen aangeboden. Het dilemmaspel bestaat uit twee rondes. In een eerste ronde leest
een deelnemer telkens een dilemma voor van een dilemmakaart. Alle deelnemers moeten een
keuze maken uit vier aangereikte oplossingen. De dilemmahouder maakt zijn keuze eerst bekend
en motiveert deze. Vervolgens maken de andere spelers hun keuze bekend. Dan begint de
tweede ronde. Hierin wordt van start gegaan met een korte discussie (vijf minuten) over het
voorgelezen dilemma. Daarna maakt de dilemmahouder zijn definitieve keuze bekend. De andere
deelnemers bepalen of ze hiermee akkoord gaan. Als ze niet akkoord gaan, geven ze hun eigen
resultaten weer. Zo kunnen verscheidene dilemma’s besproken worden. Dit spel wil de
deelnemers op een speelse manier bewust maken dat ook zij met dilemma’s geconfronteerd
worden, dat er meerdere oplossingen mogelijk zijn buiten de klassieke dichotomie en dat de
explicitering van afwegingen om tot een beslissing te komen van belang is. Hierna is het voor de
deelnemers meestal gemakkelijker om zelf dilemma’s te verwoorden. Dit instrument kan echter
enkel als opwarmingsoefening gebruikt worden, daar de creativiteit van de deelnemers
belemmerd wordt door de vier reeds gegeven oplossingen. 299
Men kan als opwarmingsoefening eveneens opteren voor de vragenlijst van Gundlach en
collega’s (Gundlach, Alberts en Jasper, 2003). In deze lijst worden honderd beweringen
beschreven. De deelnemers geven hier hun mening over, waarbij zij telkens de keuze hebben
tussen vijf mogelijkheden (onaanvaardbaar, erg, hangt ervan af, niet zo erg, ok). Door de
resultaten van de ethische vragenlijst plenair te bespreken, worden de deelnemers zich ervan
bewust dat niet iedereen op gelijke wijze reageert, wanneer zij geconfronteerd worden met een
bepaalde situatie. Zij beseffen aldus dat er niet één mogelijke oplossing is voor een ethisch
dilemma. 300
298 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober
2007) en op extracten uit interne documenten verkregen van Patricia Van Den Bossche (Agentschap voor
Overheidspersoneel).
299 Ibid.
300 Ibid.
209

1.3.2.7. AANSPREEKBAARHEID
Een integriteitstraining dient de deelnemers niet enkel bewust te maken van het belang van
integriteit en van ethische dilemma’s, maar zou hen eveneens moeten aanzetten om andere
mensen hierover aan te spreken. Aanspreekbaarheid vormt een cruciaal element in een
integriteitsbeleid. Open communicatie rond niet-integer gedrag en ethische dilemma’s naar
collega’s, leidinggevenden en medewerkers toe moet voortdurend benadrukt worden. De trainer
zou hier gedurende de training dus dieper op in moeten gaan. Hij kan dit praktisch aanpakken
door gebruik te maken van het model van Görtner, dat aandacht besteedt aan de
bespreekbaarheid van een dilemma in een omgeving die niet volledig meewerkt (Görtner, 2001).
Dit model benadrukt dat men, wanneer men het oneens is met het gedrag van een collega, eerst
moet proberen het probleem met de persoon zelf te bespreken (aanspreekbaarheid) en de
persoon te overtuigen van de fout die hij maakt. Indien dit niet tot de gewenste resultaten leidt,
dient men de persoon te waarschuwen voor een eventuele openbaarmaking als de situatie geen
gevolg krijgt. Als dat tot slot niets uithaalt, kan men er eventueel anderen bij betrekken. Dit model
stelt dus de bespreekbaarheid voorop. Een belangrijk onderdeel van dit model is dat je op elk
moment kan stoppen. Je hoeft aldus niet steeds tot het hoogste conflictniveau te gaan.
Men kan dit model integreren in de praktijkoefeningen die men maakt. Men kan er echter ook
voor opteren om aanspreekbaarheid een aparte plaats te geven in de training, om op deze wijze
het belang ervan nog meer te benadrukken. 301
1.3.2.8. PRAKTISCHE OEFENINGEN
De ontwikkeling van ethische besluitvormingsvaardigheden vindt niet plaats door een loutere
toelichting van een ethisch besluitvormingsmodel, maar ook door de uitvoering van praktische
oefeningen, waardoor het besluitvormingsmodel ingeoefend wordt (Hejka-Ekins, 1988). Dit
constitutieve bestanddeel van een integriteitstraining helpt twee belangrijke doelstellingen te
verwezenlijken (Goodpaster, 1992; Woodward, 1994).
1. Praktische oefeningen zorgen ervoor dat de deelnemers het belang inzien van integriteit
en de kritische bespreking ervan, waarbij de trainer benadrukt dat ethische
beschouwingen belangrijk zijn voor de organisatiepraktijk en -besluitvorming en waarbij
de trainer de deelnemers aanmoedigt om hun ethische bezorgdheden te uiten.
2. Praktische oefeningen bevorderen de helderheid van de training door deelnemers de
kans te geven om hun ethische vaardigheden toe te passen op bestaande situaties en
hen aan te moedigen om hun ethische oordeel te oefenen. Zij leren dus om morele
oordelen te vormen, gebaseerd op ethische waarden en een model van besluitvorming.
301 Ibid.
210

Wat echter van groot belang is om deze vooropgestelde doelen te realiseren, is de ontwikkeling
van een vertrouwelijk klimaat, waar de deelnemers vrijuit kunnen, willen en durven spreken. 302
In praktische oefeningen maakt men gebruik van ofwel hypothetische cases, ofwel waargebeurde
cases. Het gebruik van hypothetische cases heeft volgens sommige auteurs het voordeel dat
men het probleem op een objectieve wijze kan analyseren en beoordelen. Hierdoor kunnen de
deelnemers een zekere afstand behouden, waardoor zij zich veilig voelen als zij argumenten
aanhalen in het voordeel van een bepaalde beslissingskeuze (Adams e.a., 1998). Andere experts
benadrukken dan weer het belang van contextspecifieke, real-life oefeningen. Deze zijn
relevanter voor de deelnemers, omdat ze zich dan duidelijk kunnen herkennen in de concrete
situaties waarmee zij en hun collega’s worden geconfronteerd. Zo stellen Pollock en Becker
(1996) dat een integriteitstraining voor politieambtenaren, om effectief te zijn, idealiter aansluit bij
hun concrete werkervaringen. Hypothetische situaties zijn volgens hen minder relevant omdat
iedere politieambtenaar wel eens met een reëel ethisch dilemma geconfronteerd wordt. Het
gebruik van waargebeurde cases creëert betrokkenheid bij de deelnemers, waardoor de
vooruitgang van de morele ontwikkeling bevorderd wordt. Deze morele ontwikkeling wordt nog
versterkt door de deelnemers te vragen zelf contextspecifieke cases aan te reiken (Adams, Harris
en Carley, 1998). Waargebeurde cases liggen soms echter te gevoelig om ter discussie voor te
leggen. Hier speelt de groepssfeer in de training een zeer belangrijke rol.
Hieronder wordt een overzicht gegeven van enkele hypothetische cases.
• U bent als politie-inspecteur werkzaam in een lokale politiezone. U bent op patrouille met een
collega. Op een bepaald ogenblik krijgen jullie een wagen in het oog die vrij bruusk rijdt. Jullie
merken op dat deze persoon eveneens aan het telefoneren is met de GSM in de hand. U doet
deze wagen stoppen. De man in de wagen vertelt u dat zijn zwangere vrouw in allerijl in het
ziekenhuis opgenomen is en snel zal bevallen. Geeft u deze persoon een boete?
• U bent politie-inspecteur op de dienst onthaal van een lokale politiezone. Op een dag hebt u
permanentie, samen met uw leidinggevende. Een burger van allochtone afkomst komt aan op
de dienst onthaal en wil een klacht neerleggen. Uw leidinggevende meldt de persoon dat hij
maar een andere keer moet terugkomen want dat het veel te druk is. Dit is echter niet het
geval. De burger reageert hier verontwaardigd op en vraagt enige uitleg waarom zijn klacht
niet behandeld kan worden. Uw leidinggevende reageert zeer opgehitst dat de dienst geen tijd
heeft voor futiliteiten en maakt bovendien een racistische opmerking. U hebt altijd een goede
band gehad met uw leidinggevende. Onderneemt u stappen of niet? Spreekt u uw
leidinggevende hierover aan? Stapt u naar de leidinggevende van uw leidinggevende? Etc.
302 Zie
http://www.amsterdam.nl/aspx/download.aspx?file=/contents/pages/4790/protocol_trainingen_19082003gewijzigd270420
04.pdf
211

• U bent politie-inspecteur in een lokale politiezone. Gisteren hebt u een verloren gelopen
vrouwtje terug naar huis geholpen. Vandaag komt het oude vrouwtje met haar dochter op het
politiekantoor met een kist met twaalf flessen wijn, ter bedanking. Neemt u dit geschenk aan?
Zou het iets veranderen mocht het maar om 1 fles gaan?
Hieronder vindt u tot slot nog een aantal voorbeelden van de formulering van waargebeurde
cases.
• Een collega binnen het korps kopieert geregeld een blaadje van een sportvereniging in vijftig
exemplaren op de kopieermachine van de dienst. Wat zou jij doen als je dit opmerkt?
• Tijdens de permanentieronde reed een collega met een andere collega naar de frituur. Hij
bluft met de laatste interventie en de frituuruitbater zegt dat jullie wel je pak friet verdiend
hebben en dit niet moeten betalen. Ze plaatst hierbij nog een gratis blik cola. Hoe reageert u?
• Een politieambtenaar waarmee u op dienst in het dienstvoertuig vertrekt (hij zit aan het stuur),
ruikt uitgesproken naar alcohol. Hoe reageert u?
1.3.2.9. ANALYSE STAKEHOLDERS
De integratie van een stakeholdersanalyse in een integriteitstraining is volgens sommige experts
eveneens van belang (Weber, 2007). Ook binnen de politie wordt externe gerichtheid
vooropgesteld (Bruggeman, Van Branteghem en Van Nuffel, 2007). In sommige
besluitvormingsmodellen is een stakeholdersanalyse expliciet opgenomen als een aparte stap
(bv. het besluitvormingsmodel morele oordeelsvorming van Van Luijk). Men kan aan de
deelnemers verschillende problemen voorleggen die betrekking hebben op de politie en de
trainer kan hen vragen om vervolgens de verschillende stakeholders te identificeren. Daarna kan
de trainer een discussie opwekken over welke alternatieve keuzes mogelijkerwijze de
verschillende stakeholders beïnvloeden (Jordan, 1994). Door deze component aan een training
toe te voegen, leren de deelnemers hoe zij rekening houden met de verschillende stakeholders
bij het nemen van een morele beslissing (Carroll en Buchholtz, 2003). Wanneer ethische
dilemma’s besproken worden, is het van belang dat de deelnemers de verschillende stakeholders
in het achterhoofd houden.
1.3.2.10. AFSLUITING TRAINING
De component ‘afsluiting training’ omvat verschillende deelcomponenten. Welke component men
ook opneemt in de training, het is vooral van belang om tot een conclusie te komen.
212

1.3.2.10.1. Mondelinge feedback
Allereerst kan men de verschillende deelnemers de vraag stellen of zij een zekere verandering
opmerken in hun attitudes betreffende wat moreel aanvaardbaar gedrag is, of zij een ethisch
dilemma vanaf nu op een andere wijze zullen benaderen, hoe zij het ethische
besluitvormingsmodel en de praktische oefeningen ervaren, etc. Wanneer de deelnemers deze
vragen positief of negatief beantwoorden, zoekt de trainer (al dan niet samen met de deelnemers)
naar verklaringen. Zo vraagt hij de deelnemers om bij zichzelf na te gaan waarom er zich
bijvoorbeeld een verandering voordoet. Oefenen de meningen van de andere deelnemers een
invloed uit? Heeft de zoektocht naar andere alternatieven een aantal goede alternatieven
opgeleverd?… (Weber, 2007). Een actieve discussie hieromtrent kan een mooie afsluiter vormen
voor de integriteitstraining en belangrijke informatie geven voor toekomstige trainingen.
1.3.2.10.2. “Happy sheets”
De trainer kan eveneens feedback verwerven door middel van “happy sheets”. “Happy sheets”
zijn evaluatieformulieren waarin een aantal vragen worden gesteld om de reacties van de
deelnemers op een training in kaart te brengen (reactie op de trainer, gebruikte materiaal, inhoud
van de training, etc.). Het voordeel van “happy sheets” is dat de deelnemers op anonieme wijze
en zonder remmingen hun gevoelens over de training kunnen weergeven. Ook voor de trainers
zijn “happy sheets” een handig hulpmiddel. Op basis van de resultaten kunnen zij immers de
nodige aanpassingen doorvoeren. Daarenboven vergen “happy sheets” weinig tijd en geld
(Kirkpatrick en Kirkpatrick, 2006).
Naast deze peiling in “happy sheets”, kan het eveneens nuttig zijn om na een aantal maanden
het effect van de dilemmatraining na te gaan, namelijk in welke mate de deelnemers gebruiken
wat ze op de dilemmatraining geleerd hebben. Dit gebeurt door middel van een transfermeting.
Devis, Maesschalck en collega’s (Leuvens Instituut voor Criminologie) hebben een dergelijke
transfermeting ontwikkeld. 303
1.3.2.10.3. Opstelling actieplan
Sommige trainers vragen de deelnemers om zich gedurende 10 minuten te wijden aan de
opstelling van een plan over hoe zij in de nabije toekomst integriteit voorop zullen stellen in hun
organisatie. Aan een aantal deelnemers wordt gevraagd om dit plan plenair voor te leggen. Deze
plannen worden dan ook kort in groep besproken (Preston, 1994).
303
Deze meting werd recent voor de eerste maal getest. Voor meer informatie, contacteer Dr. Jeroen Maesschalck
(jeroen.maesschalck@law.kuleuven.be).
213

1.3.2.10.4. Follow-up mogelijkheden
Als een integriteitstraining geen vervolg krijgt, zullen de effecten op lange termijn minimaal zijn.
Daarom is het van belang dat de trainer follow-upmogelijkheden aanreikt.
• Eén van de mogelijkheden is een follow-upsysteem, waar de deelnemers van de trainingen
terecht kunnen voor verdere informatie, maar waar de trainers zelf ook informatie kunnen
verkrijgen van de deelnemers over de alledaagse toepassing van wat zij geleerd hebben
gedurende de training in de confrontatie met ethische dilemma’s (Weber, 2007). Hiervoor kan
men gebruik maken van gestandaardiseerde formulieren. Deze gegevens kunnen vervolgens
verder verwerkt en geanalyseerd worden (Kirkpatrick en Kirkpatrick, 2006).
• Een dilemmatraining zal pas effect hebben als men deze thematiek in de dagelijkse praktijk
regelmatig met collega’s bespreekt. Een dergelijk overleg stelt medewerkers in staat om
waarden en dilemma’s een praktische invulling te geven en elkaar inzake integriteit te
ondersteunen. In een werkoverleg kunnen lastige beslissingen uit de dagelijkse praktijk onder
collega’s verder besproken worden aan de hand van het besluitvormingsmodel dat men zich
eigen heeft gemaakt tijdens de integriteitstraining. Leidinggevenden kunnen deze discussie
ook draaiende houden door een lijst met onderwerpen op te stellen die men op regelmatige
wijze op een werkoverleg bespreekt. 304 Ook het belang van aanspreekbaarheid kan in een
dergelijk werkoverleg steeds opnieuw benadrukt worden. 305
• Uit dilemmatrainingen kunnen ook interessante suggesties komen naar integriteitsbeleid (vb.
lacunes in de deontologische code of ontevredenheid over bepaalde praktijken) of naar
andere aspecten van management en beleid in de organisatie. De trainer zou, mits
toestemming van de deelnemers, die belangrijke beleidsinformatie in geanonimiseerde vorm
kunnen doorgeven aan het topmanagement van de organisatie dat op basis hiervan haar
beleid eventueel kan bijsturen.
1.3.3. ALGEMENE BEMERKINGEN OMTRENT DE ONTWIKKELING EN
ORGANISATIE VAN EEN INTEGRITEITSTRAINING
Ter afsluiting, is het van belang om even te wijzen op een aantal belangrijke elementen die men
best in het achterhoofd houdt bij de ontwikkeling en organisatie van een integriteitstraining. 306
• Er is bestaat geen ideale, universeel toepasbare integriteitstraining. Niet elke opzet is immers
geschikt voor elke doelgroep. Men kan er wel voor kiezen om een globale
304
Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
305
Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober
2007).
306
Ibid..
214

gemeenschappelijke aanpak voor te stellen, die dan qua concrete didactische aanpak
verschillend kan ingevuld worden naargelang de concrete doelgroep.
• Het is van belang dat de top engagement toont tegenover de integriteitstraining. Daarom is
het aangewezen dat de leidinggevenden als eerste de integriteitstraining volgen. Ook tijdens
de integriteitstrainingen voor de medewerkers, is betrokkenheid van de top van belang. Eén
van de leidinggevenden kan bijvoorbeeld de dilemmatraining inleiden door een korte
introductie te geven over het belang en het uiteindelijke doel van de training.
• Een dilemmatraining mag door de deelnemers niet gepercipieerd worden als de zoveelste
verplichting want dit wekt mogelijk aversie op. Daarom is het cruciaal om het belang van
integriteit en ethische dilemma’s op positieve wijze te benadrukken.
• Om de communicatie vlot te laten lopen spreekt de trainer idealiter dezelfde landstaal als de
deelnemers aan de training.
• In de integriteitstraining kan de koppeling gemaakt worden naar excellente politiezorg. Zo
vormt een integriteitstraining niet weer iets nieuws, maar zorgt men voor integratie van de
verschillende concepten.
Als de trainer een manifeste schending te horen krijgt, vormt een terugkoppeling naar het
management een mogelijkheid. Deze terugkoppeling beperkt zich echter idealiter tot structurele
aanbevelingen, zoniet komt de vertrouwelijkheid van wat tijdens de training gezegd wordt op de
helling te staan. Om zo open mogelijk naar de deelnemers toe te zijn, kan de trainer op het einde
van de training aangeven wat hij al dan niet aan het management zal doorgeven.
1.4. MENTALE BARRIERES
In een training werpen de deelnemers vaak typische argumenten op die het vlotte verloop van de
training kunnen verhinderen. De trainer bespreekt en weerlegt deze zogenaamde mentale
barrières dan ook bij aanvang van de training (Maesschalck, 2004a; 2005).
1. “Deze integriteitstraining suggereert dat onze chef twijfelt aan onze integriteit.”
Een toelichting van het verschil tussen een controlerend en een stimulerend integriteitsbeleid en
de verduidelijking dat integriteitstrainingen duidelijk in deze laatste benadering passen kan deze
bedenking meteen nuanceren. Het feit dat het management een integriteitstraining organiseert,
toont immers op zich al aan dat ze aanvaarden dat hun medewerkers een zekere
beoordelingsruimte hebben en dat ze bereid zijn om hen te ondersteunen in het omgaan met die
beoordelingsruimte.
215

2. “Je zou beter onze chefs opleiden, want daar liggen de echte integriteitsproblemen.”
Dergelijke verhalen over zogenaamde integriteitsschendingen door de chef doen vaak de ronde.
Niet zelden zijn deze verhalen incorrect en te verklaren door het feit dat de medewerkers maar
over beperkte informatie beschikken. Toch vormt dit een pertinente opmerking. Leidinggevenden
hebben, via hun woorden en nog veel meer via hun daden, een cruciale invloed op de integriteit
van hun medewerkers. Als het inderdaad zo is dat leidinggevenden het zelf niet zo nauw nemen
met de integriteit, dan legt dit inderdaad een belangrijke hypotheek op de integriteitstraining en
haar effectiviteit. Toch is het uiteraard mogelijk om ook in die omstandigheden de deelnemers
van het nut van een integriteitstraining te overtuigen. Men zou dan uitgebreid kunnen ingaan op
concrete casussen over situaties waarin leidinggevenden zich niet integer gedragen en de
medewerker zo voor een dilemma stellen. De gezamenlijke bespreking van een dergelijke casus
onder de medewerkers kan een bemoedigend en ondersteunend effect hebben.
3. “In de dagelijkse praktijk hebben we niet de tijd om stil te staan bij ethische dilemma’s.”
Deze bemerking komt meestal naar voor in een later moment in de training, wanneer een
besluitvormingsmodel wordt toegelicht. Als de deelnemers zien dat dit een vrij veeleisend model
is dat nogal wat tijd kan vragen, vragen ze zich soms af of het realistisch is om zo een model in
de drukke dagelijkse praktijk te doorlopen. Drie bedenkingen kunnen dit nuanceren. Ten eerste is
het natuurlijk niet de bedoeling om het stappenmodel op elke beslissing toe te passen. Het is
maar nodig voor echte, complexe ethische dilemma’s die tot substantiële morele kosten kunnen
leiden en waar regels en intuïties geen eenduidige oplossing suggereren. Ten tweede is het niet
per se noodzakelijk om het besluitvormingsmodel in alle details te doorlopen. Bij de bespreking
van het model komen ook enkele kleine oefeningen aan bod die men ook heel vlug kan
toepassen, zonder het volledige model te doorlopen. Tot slot is er natuurlijk het leereffect. Hoe
meer men het stappenmodel heeft toegepast, hoe beter men het zal beheersen en hoe sneller
men het kan toepassen. Net zoals andere professionele vaardigheden is ethische besluitvorming
een vaardigheid die verbetert door oefening en op de duur een soort professionele intuïtie wordt.
Men moet de stappen van een ethisch besluitvormingsproces wel eerst verschillende keren
expliciet doorlopen hebben alvorens ze een tweede natuur kunnen worden.
4.“Integriteitstrainingen zijn wel leuke denkoefeningen om op zoek te gaan naar wenselijk
gedrag, maar ze zijn weinig relevant voor de harde dagelijkse realiteit, waar we met veel
meer dan ethiek alleen moeten rekening houden.”
Net als de vorige bemerking komt ook deze doorgaans later in de training naar voor. Een typisch
moment daarvoor is wanneer het stappenmodel een eerste keer is toegepast op een casus. Het
is de rol van de trainer om hier heel kordaat tegen in te gaan, want een dergelijke opmerking gaat
terug op een fundamentele misvatting over integriteitstrainingen en kan, indien ze niet weerlegd
wordt, de effectiviteit van de training volledig ondermijnen. De bedoeling van een
216

integriteitstraining is niet om op zoek te gaan naar een mooie oplossing in een ideale wereld,
maar om te zoeken naar een realistische oplossing in de echte wereld vol complexe belangen
(inclusief het eigenbelang), tijds- en prestatiedruk, etc. Die harde elementen staan niet buiten het
proces van ethische besluitvorming, maar moeten er juist in opgenomen worden. Het uiteindelijke
doel van integriteitstrainingen is dan om de besluitvorming en dus het daadwerkelijke gedrag van
de deelnemers te beïnvloeden.
5.“Integriteit kan je niet leren. Je hebt het of je hebt het niet.”
Dit is gedeeltelijk waar. De fundamentele wil van mensen om “het goede” te doen (hun “moreel
karakter”) wordt door heel wat factoren beïnvloed, waar een integriteitstraining op zich niet veel
aan kan veranderen. Een integriteitstraining kan wel het morele oordeelsvermogen van de
deelnemers aanscherpen. Dit oordeelsvermogen bestaat uit twee componenten: het kennen van
de waarden en normen die moeten worden nageleefd en de vaardigheid om die waarden en
normen toe te passen in de dagelijkse praktijk (Hejka-Ekins, 1994).
6. “Een integriteitstraining haalt niets uit, de onderlinge loyaliteit is toch te sterk om
ethische dilemma’s te kunnen bespreken.”
Hier verwijst men naar de zwijgcultuur en de sterke onderlinge loyaliteit. Dit fenomeen bestaat,
maar een dilemmatraining kan net een eerste stap richting cultuurverandering betekenen. Het
blijft natuurlijk maar één instrument. Cruciaal is de verdere opvolging, bv. het bespreken van
dilemma’s in later werkoverleg. Maar ook leidinggevenden vervullen hier een erg belangrijke rol:
zij dienen immers voorbeeldgedrag te stellen. Gebeurt dit niet, zal een cultuurverandering haast
niet mogelijk zijn. Daarom is het van belang dat integriteitstrainingen eerst door leidinggevenden
en vervolgens door de overige medewerkers worden gevolgd. 307
1.5. INTEGRITEITSTRAININGEN IN DE PRAKTIJK
Volgende uiteenzetting wenst een beeld te geven van verschillende soorten integriteitstrainingen,
maar fungeert daarnaast ook als een inspiratiebron voor lokale politiezones of federale directies
die een training wensen uit te werken. De voorbeelden herhalen niet wat hoger is gezegd, maar
gaan slechts kort in op het concrete traject dat in de opleiding gevolgd wordt. Het is dan ook van
belang om de voorbeelden te lezen samen met de hoger besproken bouwstenen. Volgende tabel
biedt een overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige componenten.
307 Ibid.
217

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Introductie
Theoretische uiteenzetting
X X X X
Filosofische definities X
Praktische definities X X X
Wetten, procedures,
deontologische code, etc.
X X X
Zelfstudie
Ethisch
besluitvormingsmodel
X X
Actieve inbreng X X X X X
Discussies Begrippen X X
Deontologische
code/waarden
Ethisch
besluitvormingsmodel
X X
Praktische oefeningen
Analyse stakeholders
Afsluiting training
X X X X X X
Mondelinge feedback
Happy sheets
Opstelling actieplan
X X X X
Follow-up systeem X
Tabel 10: Overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige componenten.
De bestudeerde trainingen zijn de volgende.
A. “Ethical training” van de “School of police staff and command” (VS)
B. Dilemma’s als onderwijsinstrument (Pollock en Becker, 1996)
C. Training morele oordeelsvorming (gemeente Amsterdam)
D. Dilemmatraining vormingscentrum diensten geestelijke verzorging (Nederlandse krijgsmacht)
E. Dilemmatraining aanstaande leidinggevenden (Nederlandse krijgsmacht)
F. Deontologie als instrument voor cultuurevolutie (België)
E. Dilemmatraining, gebruik makend van de methode van Cooper (Maesschalck, 2004a)
218

1.5.1. “ETHICAL TRAINING” VAN DE “SCHOOL OF POLICE STAFF
AND COMMAND” (VS)
De “School of Police Staff and Command” van de Eastern Michigan University 308 heeft een
integriteitstraining ontwikkeld voor politieambtenaren. Na een korte introductie van de training,
gaat deze van start met de fundamentele vraag van “entitlement” (de overtuiging dat men als
politieagent door zijn/haar positie over specifieke privileges beschikt). Hieromtrent wordt een
korte discussie georganiseerd. Men gaat ervan uit dat door “entitlement” te bediscussiëren, de
politieambtenaren de noodzakelijke informatie verkrijgen om onafhankelijke waardengebaseerde
beslissingen te nemen. Vervolgens bespreekt men praktische casussen aan de hand van de
“ethische dilemma test”, die zeven vragen omvat die bij elke casus door de trainer aan de
deelnemers worden voorgelegd.
1. Is mijn beslissing legaal?
2. Zou ik deze beslissing nemen als mijn familie mij bijstond?
3. Hoe zou mijn beslissing me doen voelen binnen twintig jaar?
4. Is mijn beslissing het waard om mijn job en carrière op het spel te zetten?
5. Zou ik deze beslissing nemen als ze op video opgenomen zou worden?
6. Zouden mijn geliefden trots op me zijn of zich voor me schamen?
7. Volg ik de vooropgestelde code?
Deze training omvat de componenten ‘discussies over belang van integriteit’ (cf. Deel V, 1.3.E.)
en ‘praktische oefeningen’ (cf. Deel V, 1.3.H.). Het theoretische kader wordt geïntegreerd in de
praktische oefeningen doordat de trainer de vragen gedurende deze oefeningen steeds herhaalt.
De ‘Ethical Training School of Police Staff and Command’ is van mening dat de deelnemers
hierdoor de “ethische dilemma test” optimaal incorporeren. Dit is echter niet wetenschappelijk
aangetoond.
1.5.2. DILEMMA’S ALS ONDERWIJSINSTRUMENT
De trainingsvorm van Pollock en Becker (1996) werd in de VS al meermaals gebruikt in
verschillende types van politieagentschappen. Ongeacht de samenstelling, toonde deze
trainingsvorm zich volgens de auteurs een effectief instrument om realistische problemen,
waarmee politieambtenaren geconfronteerd worden, te integreren in een formele discussie over
integer gedrag. Deze trainingen hechten groot belang aan ethische dilemma’s, die fungeren als
basis voor de inhoud van de training.
308 Informatie over deze training is beschikbaar op http://www.emich.edu/cerns.
219

Gedurende verscheidene uren wordt een theoretisch overzicht geboden inzake ethiek, integriteit,
waarden, normen en de deontologische code. Vooraleer men overgaat tot de praktijkoefeningen,
vragen de trainers aan de deelnemers om een ethisch dilemma neer te schrijven waarmee ze al
geconfronteerd werden. Voorts vraagt men de deelnemers een deontologische code van één zin
op te stellen. Nadat de trainer al deze deontologische codes verzameld heeft, leidt hij een
discussie om de uitgesproken waarden te bespreken en de waarden te identificeren die het
meest frequent voorkwamen in de gegeven antwoorden. Op deze wijze worden de verschillende
deelnemers actief betrokken in de dilemmatraining. Zij bepalen actief mee wat in het verdere
verloop van de training besproken en bediscussieerd wordt.
Voor de eigenlijke dilemmabesprekingen (praktische oefeningen) groeperen de trainers de
dilemma’s in verschillende algemene categorieën in overeenstemming met de waarden die
uiteindelijk uit de discussie naar voren kwamen. Op deze wijze worden gelijkaardige dilemma’s
samen besproken en realiseren de deelnemers zich dat vele ethische praktijkcasussen een
gemeenschappelijke basis hebben. Doordat deze praktijkcasussen anoniem verzameld worden,
waarborgt men dat een aantal meer mondige deelnemers een bepaald onderwerp niet als
onbelangrijk kunnen afdoen als minstens één ambtenaar het onderwerp belangrijk genoeg acht
om het als casus aan te reiken. Vervolgens bediscussieert en analyseert de groep onder leiding
van de trainer de ethische dimensies van elke categorie en de dilemma’s van de
politieambtenaren in groep.
Om een analyse van de praktijkcasussen mogelijk te maken, bepalen de trainers allereerst het
niveau van onenigheid. De trainer kan hiervoor volgende vragen stellen.
• ‘Wat vereist de wet?’
• ‘Wat vereist het beleid?’
• ‘Wat vereist uw persoonlijke integriteit?’
De trainer vraagt de deelnemers om voor een welbepaalde praktijkcasus een oplossing te vinden
aan de hand van een aantal vragen, die ondersteuning bieden bij het nemen van een beslissing.
Alvorens deze dilemma’s aan een ethische analyse te onderwerpen, beschrijft de trainer
verschillende ethische raamwerken, waaronder ethisch formalisme (iets is goed als het
overeenstemt met algemene principes en aldus goed bedoeld is), utilitarisme (iets is goed als het
goede gevolgen heeft voor een groot aantal mensen) en zorgethiek (iets is goed als het
tegemoetkomt aan de noden van de betrokkenen en als het geen relaties schaadt). De trainer
vraagt de groep om de meest optimale oplossing voor het dilemma voorop te plaatsen. Deze
oplossing wordt vervolgens geanalyseerd aan de hand van een specifiek ethisch raamwerk. Elke
deelnemer moet in staat zijn een besluit te trekken door de verschillende ethische systemen toe
220

te passen. Tezelfdertijd moet de trainer duidelijk maken dat deze ethische systemen niet verward
mogen worden met morele beslissingen. Zij zijn eerder richtlijnen die een individu in het
achterhoofd kan houden wanneer hij een ethische beslissing neemt.
Concluderend omvat deze vorm van dilemmatraining verschillende constitutieve bestanddelen,
waaronder een theoretische uiteenzetting over ethische theorieën, praktische definities, de
deontologische code (indien voorhanden) en de centraal gestelde waarden (cf. Deel V, 1.3.C.),
praktische dilemmaoefeningen zonder de bespreking van een formeel ethisch
besluitvormingsmodel (cf. Deel V, 1.3.H.) en een discussie over waarden (cf. Deel V, 1.3.E.).
1.5.3. TRAINING
AMSTERDAM)
MORELE OORDEELSVORMING (GEMEENTE
De training ‘morele oordeelsvorming’ wil een cultuur van professionele verantwoordelijkheid
bevorderen door te werken aan integriteit. De training ‘morele oordeelsvorming’ richt zich op
leidinggevenden en medewerkers die hun werk naar eer en geweten doen, maar wel
geconfronteerd worden met moeilijke beslissingen en lastige situaties. De training maakt de
deelnemers niet enkel bewust van het belang van een integere ambtsuitoefening door de
introductie en analyse en bespreking van reële voorbeelden, maar biedt de deelnemers
eveneens een houvast door middel van een ethisch besluitvormingsmodel (het
zevenstappenplan).
Een training ‘morele oordeelsvorming’ oriënteert zich allereerst theoretisch op integriteit. Wat is
integriteit? Waarom is er in de samenleving zoveel aandacht voor morele vraagstukken? Waarom
is een integere ambtsuitoefening binnen de overheid (waaronder politie) zo belangrijk? Wat is het
beleid dat door de overheid (politie) gevoerd wordt? Wat houden de basiswaarden en de
gedragscode in?
Vervolgens worden enkele kwesties betreffende het morele oordeel besproken. De belangrijkste
vragen hierbij zijn of het morele oordeel relatief is en of het afhankelijk is van waarden en
normen. Het morele oordeel wordt verder onderscheiden van het pragmatische (werkt dit?), het
esthetische (is dit mooi?), het religieuze (komt dit overeen met de religieuze voorschriften?) en
het juridische (is dit legaal?) oordeel. Een handeling wordt in de training omschreven als moreel
juist als ‘er recht wordt gedaan aan de ander, als er voldoende rekening wordt gehouden met de
rechten, de belangen en de wensen van de betrokkenen’.
Tot slot kunnen de deelnemers eigen integriteitsvraagstukken uit de werkpraktijk aanreiken, waar
de trainer een inventaris van opmaakt die hij in de verdere training gebruikt. In een tweede deel
oefent men de morele oordeelsvorming. Hierbij wordt het zevenstappenplan van Van
221

Luijk/Karssing eerst geïntroduceerd (cf. Deel V, 1.3.C.) en vervolgens toegepast op enkele
ingebrachte praktijksituaties.
De training “morele oordeelsvorming” neemt twee dagdelen in beslag. Men kan voor een meer
uitgebreide training van vier dagdelen (1dag) opteren, waar meerdere door de deelnemers
vooropgestelde praktijksituaties aan de orde komen. Een tweedaagse training biedt de
mogelijkheid om de training op een nog grondigere wijze aan te pakken. Zo kan men de
deelnemers nog meer vertrouwd maken met de methodiek en met het bevragen van de morele
aspecten van het doen en laten. Bovendien kan men meer specifieke aandacht besteden aan de
basiswaarden en de gedragscode van die specifieke dienst. Ook kunnen de deelnemers oefenen
in het voeren van een collegiaal gesprek over morele dilemma’s. De training beoogt aldus dat
medewerkers hun morele competenties ontwikkelen en beter in staat zijn om gezamenlijk
concrete situaties uit de werkpraktijk te onderzoeken. Via vervolgbijeenkomsten kan men dit
onderhouden. De mogelijkheid van deze bijeenkomsten wordt op het einde van de
dilemmatrainingen vermeld.
Deze training morele oordeelsvorming omvat verschillende constitutieve elementen. Allereerst
worden praktische definities, filosofische definities en een zevenstappenplan (morele
oordeelsvorming) theoretisch behandeld (cf. Deel V, 1.3.C.). Verder worden praktische
dilemmaoefeningen verricht (cf. Deel V, 1.3.H.). Op het einde van de training worden de
verschillende follow-up mogelijkheden besproken (cf. Deel V, 1.3.J.).
1.5.4. DILEMMATRAINING (NEDERLANDSE KRIJGSMACHT)
Het vormingscentrum van de diensten geestelijk verzorging bij de Nederlandse krijgsmacht
hanteert twee types van integriteitstrainingen. Hun training voor leidinggevenden is gebaseerd op
het model dat hoger (cf.1.3.2.3.4.4.) werd toegelicht. Daarnaast biedt het centrum ook een
training aan voor het basiskader die gebruik maakt van een veel minder complex
besluitvormingsmodel dat bovendien op een veel inductievere manier wordt aangebracht. In die
opleiding voor het basiskader presenteert men allereerst een aantal voorbereide cases, waarin
een hoofdpersoon een (gegeven) dilemma ervaart. De trainer kiest voor casussen die de
doelgroep aanspreken. De dilemma’s passen idealiter binnen de belevingswereld van de
deelnemers.
Nadat een case gepresenteerd wordt, controleert de trainer of de deelnemers van de training het
probleem en het dilemma begrijpen. ‘Wat is hier het probleem?’
‘Wat is hier het dilemma?’
‘Begrijpen jullie voor welke keuze de hoofdpersoon in het dilemma staat?’
222

Vervolgens laat de trainer de verschillende deelnemers een voorlopige keuze maken.
‘Wat vind je dat de hoofdpersoon moet doen?’
Hierna noteert de trainer de verschillende persoonlijke keuzes op een bord.
‘Vertel eens waarom je deze keuze maakt?’
Het doel van deze tussenstap is om de discussie, die nog volgt, alvast een goede basis te geven.
De trainer gaat hier verder na hoe de verdeling van de groep is over de verschillende gekozen
oplossingen voor het dilemma.
In de derde fase zet men de personen met een gelijke mening samen in kleinere groepjes. Zo
worden de keuzes en argumenten groepsgewijs besproken. Door de meningen plenair te
bespreken, worden de groepjes met elkaars argumenten geconfronteerd. Deze derde fase
verdient de meeste aandacht daar men hier de grootste leerwinst behaalt. De trainer leidt de
discussie door vragen te stellen over verschillende aspecten.
(a) de eerlijkheid van de keuze
• Wat vinden we van de keuze? Welke is het eerlijkst?
• Zou je zelf zo behandeld willen worden?
• Waarom vind je dat de belangen van de hoofdpersoon meer (of minder) van
belang zijn dan die van de ander?
• Is er een partij die meer recht heeft op bescherming dan de andere partij? Zo ja,
waarom?
(b) de rechtvaardigheid van de keuze
• Welke oplossing is het meest rechtvaardig en waarom?
• Behandelt de persoon in kwestie de betrokkenen zoals jij behandeld zou willen
worden?
• Zou je jezelf later recht in de ogen kunnen kijken om deze beslissing?
• Wat zou het zwaarst moeten wegen in het nemen van een beslissing: de wet of
uw geweten?
(c) de wettelijkheid van de keuze
• Zijn de oplossingen wettelijk toegestaan?
• Vind je dat de hoofdpersoon in dit geval de wet zou moeten overtreden?
• Wat zou in dit geval het zwaarst moeten wegen: “dat het niet mag of dat het niet
kan?”
Tot slot rondt men de discussie af. De bedoeling van deze stap is de deelnemers de gelegenheid
te geven om hun voorlopige standpunt te kunnen wijzigen op basis van betere standpunten of
argumenten. Uiteindelijke wordt gevraagd naar hun definitieve standpunt. Wat vind je nu dat de
hoofdpersoon eigenlijk zou horen te doen en wat heeft voor jou daarbij de doorslag gegeven? In
223

de afsluiting van de training kan men het belang van integriteit nogmaals benadrukken en de
deelnemers om feedback vragen.
Deze dilemmatraining focust op het verrichten van praktische dilemmaoefeningen (cf. Deel V,
1.3.H.), waarbij een beperkt theoretisch kader aangereikt wordt.
1.5.5. TRAINING VOOR AANSTAANDE LEIDINGGEVENDEN
(NEDERLANDSE KRIJGSMACHT)
Naast de training voor het basiskader biedt het vormingscentrum ook een training aan voor
leidinggevend personeel die gebruik maakt van het hoger (cf. 1.3.2.3.4.2.) toegelicht
besluitvormingsmodel. 309
Het ethische besluitvormingsmodel wordt allereerst beschreven aan de hand van een praktische
case. Men kan er enerzijds voor opteren de deelnemers de verschillende stappen individueel te
laten doorlopen, waarna een groepsdiscussie plaatsvindt over het besluit en de argumenten. Men
kan anderzijds de keuze maken om de verschillende stappen in groep te bespreken. Stap 3 wordt
dan tijdens de plenaire bespreking eerst in subgroepjes voorbereid. Vervolgens wordt het model
verder ingeoefend aan de hand van andere voorbeelden.
Deze training geeft een theoretische uiteenzetting van een ethisch besluitvormingsmodel (cf.
Deel V, 1.3.C.), waarna praktische dilemmaoefeningen (cf. Deel V, 1.3.H.) worden verricht om het
model in te oefenen. Het ethische besluitvormingsmodel integreert eveneens een analyse van de
stakeholders.
1.5.6. “DEONTOLOGIE ALS INSTRUMENT VOOR
CULTUUREVOLUTIE” (BELGIË)
Deze training is bestemd voor politieambtenaren van het officierenkader. 310 De training wenst de
officieren bij te brengen hoe zij de deontologische code kunnen gebruiken om veranderingen in
de politiecultuur van hun korps te bewerkstelligen.
De voormiddag wordt voorbehouden voor een theoretische uiteenzetting. Allereerst wordt aan de
deelnemers een dvd getoond, waarin de politie mensen uit het veld, maar eveneens
professionals inzake deontologie/integriteit aan het woord laat over het belang van een
deontologische code. Vervolgens geeft ook de trainer een theoretische uiteenzetting. Hierin
309 Zie http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm.
310 Deze training wordt gegeven door Dominique Van Ryckeghem, Alain Collier, Eric Cobut, Renato Guion, e.a.
224

worden begrippen als integriteit, ethiek en deontologie verklaard, wordt dieper ingegaan op de
achterliggende context van ethiek en deontologie bij de politie, en wordt een analyse
gepresenteerd van de deontologische code van de Belgische politiediensten.
In een tweede theoretisch deel gaat men dieper in op cultuur en deontologie: definiëring van het
begrip cultuur, studie van politiecultuur, cultuur en cultuurverandering, cultuur en deontologie. De
trainer sluit dit theoretische luik af met de bespreking van de twee invalshoeken van een
integriteitsbeleid (controlerend en stimulerend) en de wijze waarop deontologie gebruikt kan
worden als component van een integriteitsbeleid. De rol van leiderschap wordt benadrukt.
In de namiddag wordt ruimte voorzien voor discussie in werkgroepjes. Zij krijgen de opdracht om
twee waarden die zij belangrijk achten op een concrete wijze in te vullen. Binnen de werkgroep
wordt een externe moderator voorzien die de gesprekken in goede banen leidt. Op het einde van
de dag worden de verschillende waarden plenair gepresenteerd en besproken.
Deze training besteedt aandacht aan een theoretische uiteenzetting betreffende een aantal
belangrijke begrippen op het gebied van integriteit (cf. Deel V, 1.3.C.), en besteedt daarnaast ook
de nodige aandacht aan het constitutieve bestanddeel discussie (cf. Deel V, 1.3.E.). Er worden
geen praktische oefeningen gemaakt over de concrete dilemma’s waarmee leidinggevenden
geconfronteerd worden.
1.5.7. DILEMMATRAINING GEBRUIK MAKEND VAN DE METHODE
VAN COOPER (MAESSCHALCK, 2004a)
De training, uitgewerkt door Maesschalck (2004a), wordt uitgebreider besproken. Deze
trainingsvorm werd ondertussen reeds een 50-tal keren toegepast in overheidsorganisaties in
België, waaronder eenmaal bij politie. In het kader van dit onderzoek werd de trainingsvorm
immers uitgetest in de politiezone HERKO onder acht politieambtenaren en twee CALOGpersoneelsleden.
1.5.7.1. INLEIDING VAN DE TRAINING
Bij wijze van inleiding is het belangrijk om het thema ambtelijke integriteit op theoretische wijze te
situeren. Het vermijden van een te moeilijk en te academisch taalgebruik is aan te bevelen.
• Wat wordt verstaan onder ambtelijke integriteit?
• Waarom krijgt het thema de jongste tijd zoveel aandacht?
• Hoe ziet een ambtelijk integriteitsbeleid eruit?
• Wat is een ethisch dilemma?
Daarna kan de trainer toelichting verschaffen over de eigenlijke dilemmatraining.
225

• Wat is het doel van de training?
• Hoe is de training gestructureerd?
Het is belangrijk hierbij de open dialoog en de vertrouwelijkheid van de door de deelnemers
aangebrachte casussen te benadrukken. Men kan ook enkele opwarmingsoefeningen doen. De
trainer kan bijvoorbeeld een lijst met waarden voorleggen aan de deelnemers en hierover een
verkennende discussie op gang brengen door te vragen naar de drie belangrijkste waarden. Zo
worden de deelnemers reeds bij aanvang van de training actief betrokken. Hierbij vermijdt de
trainer wel best om al te lang bij dergelijke, eerder abstracte, discussies te blijven stilstaan. Een
dilemmatraining werkt immers het best rond concrete casussen. Het is ook van belang dat de
trainer al in het begin van de training peilt naar de verwachtingen en eventuele vragen van de
deelnemers. Vaak komen daarbij ook mentale barrières naar voor die een vlot verloop van de
verdere training zouden kunnen hinderen.
Vervolgens gaat de eigenlijke dilemmatraining van start. Naar analogie met de twee individuele
doelstellingen van een dilemmatraining, wordt de training opgesplitst in twee delen. In het eerste
deel worden de waarden en normen zoals die binnen de organisatie gelden toegelicht. In het
tweede deel wordt, aan de hand van denkkaders en hulpmiddelen, de vaardigheid ingeoefend om
die waarden en normen toe te passen binnen de organisatie. Dit gebeurt aan de hand van het
stappenmodel van Cooper (cf. Deel V, 1.3.C.).
1.5.7.2. DEEL I: VOORSTELLING NORMEN- EN WAARDENKADER
In dit eerste deel van de training wordt aan de medewerkers een overzicht geboden van wat, qua
integriteit, van hen verwacht wordt. Daarbij krijgen ze een overzicht van zowel de meer concrete
normen en gedragsrichtlijnen (bv. “ambtenaren mogen geen geschenken van substantiële
waarde aanvaarden”) als de abstracte waarden (bv. legaliteit, objectiviteit) waarop ze gebaseerd
zijn. Het gaat dus niet enkel om de presentatie van het juridische kader (wat per definitie beperkt
is tot het “morele minimum”), maar ook van meer ambitieuze waarden, zoals die ook bv. in de
missie van de organisatie vermeld staan.
In welke vorm het waarden- en normenkader gepresenteerd wordt, hangt af van minstens twee
zaken: het integriteitsbeleid van de organisatie en de achtergrond van de deelnemers. Als de
organisatie over een deontologische code beschikt, is dit uiteraard het ideale instrument om het
waarden- en normenkader te presenteren. Als een dergelijke code niet bestaat, of als deze
beperkt is tot algemene waarden en principes, bespreekt men best daarnaast ook wat relevante
wet- en regelgeving: het hoofdstuk rechten en plichten in het statuut, wet- en regelgeving op
openbaarheid van bestuur, etc. Afhankelijk van de functie van de deelnemers kan men ook nog
226

specifiekere wet- en regelgeving bespreken. Als de training bv. wordt gegeven bij een groep
rechercheurs, zou men kunnen focussen op de wet- en regelgeving betreffende bijzondere
opsporingstechnieken. De inhoud van deze bespreking zal uiteraard ook afhangen van de
anciënniteit van de deelnemers. Als het gaat om ervaren deelnemers zal deze zich beperken tot
een opfrissing van de algemene principes en eventueel een wat gedetailleerdere bespreking van
enkele specifieke problemen. Bij een dilemmatraining voor nieuwkomers zal het overzicht een
meer inleidend en algemeen karakter hebben.
Het is belangrijk te benadrukken dat dit eerste deel vooral dient om voldoende achtergrond te
verschaffen voor de eigenlijke dilemmabesprekingen en om ervoor te zorgen dat de deelnemers
in ongeveer hetzelfde begrippenkader discussiëren over de eigenlijke dilemma’s. Het is in elk
geval niet de bedoeling om hier een exhaustieve ex cathedra behandeling van de
voorgeschreven deontologie te geven. De klemtoon ligt op het tweede deel van de
dilemmatraining. Mocht blijken dat de deelnemers toch behoefte hebben aan een grondigere
bespreking van het normen- en waardenkader, dan zal de trainer hen doorverwijzen naar het
vervolgtraject van de training en aan de opdrachtgever voorstellen hierover een gespecialiseerde
toelichting of opleiding te organiseren. De dilemmatraining is daarvoor echter niet het meest
geschikte moment. 311
1.5.7.3. DEEL II: TOEPASSEN WAARDENKADER
Dit tweede deel is de eigenlijke kern van de dilemmatraining. Hierin wordt het stappenmodel om
ethische dilemma’s aan te pakken voorgesteld en ingeoefend. De bedoeling van dat model is
tweevoudig. Ten eerste helpt het om de stappen die men vaak impliciet zet wanneer men met
een dilemma geconfronteerd wordt, te expliciteren. Door iets te expliciteren maakt men het
makkelijker om het te verbeteren: men kan bv. veel beter zien welke stappen worden
overgeslagen of te weinig aandacht krijgen. Ten tweede helpt zo een stappenmodel ook om het
besluitvormingsproces te structureren. Dit is zowel op individueel als op collectief niveau relevant.
Wat dit laatste betreft, is het evident dat een stappenmodel helpt om structuur te geven aan de
discussie tussen de deelnemers aan de dilemmatraining. Het voorkomt dat argumenten herhaald
worden of dat telkens in cirkels wordt gedacht. Maar ook individueel kan het soms erg nuttig zijn
om de gedachten eens “op een rijtje te zetten.” Een stappenmodel kan (net als andere
structurerende hulpmiddelen zoals checklists of matrices) helpen om de gedachten te
structureren en op een systematischere manier naar oplossingen te zoeken.
311
Het gebruik van zeer concrete waarden werd in de proefdilemmatraining in de lokale politiezone HERKO als positief
ervaren.
227

Het stappenmodel van Cooper (cf. Deel V, 1.3.C.) wordt best toegelicht aan de hand van een
concrete casus en dat zal hier, bij wijze van voorbeeld, ook gebeuren. Typisch wordt bij het begin
van dit tweede deel aan de deelnemers gevraagd om de casus te lezen, waarna het model wordt
toegelicht tegen de achtergrond van deze casus. Daarna worden nog een tweetal door de trainer
rondgedeelde casussen plenair behandeld, waarna de casussen van de deelnemers zelf (die
doorgaans vooraf opgestuurd werden naar de trainer) aan bod komen, al dan niet vooraf
besproken in aparte groepjes. De trainer bewaakt hierbij telkens dat alle stappen doorlopen
worden en dat er geen worden overgeslagen. Anders zal de training weinig impact hebben op de
latere redeneringen in de praktijk. Uiteraard kan achteraf wel gediscussieerd worden over het nut
van elk van de stappen, maar men kan dit pas echt beoordelen nadat men zelf effectief eens alle
stappen doorlopen heeft in een aantal oefeningen.
Het model werd hoger reeds voorgesteld (cf. 1.3.2.3.4.1.), maar wordt hier verder toegelicht aan
de hand van een voorbeeld. In een training kan het model om didactische redenen aangepast
worden. Voor sommige doelpublieken kan het als te academisch en complex ervaren worden en
dan kan men het model herformuleren in termen van praktische vragen. 312
In een eerste stap wordt het dilemma zo objectief mogelijk beschreven. Omdat het hier om een
fictief voorbeeld gaat waarvan de beschrijving door de trainer wordt rondgedeeld, is dit hier niet
echt een probleem. In de praktijk is dat echter minder evident dan het op het eerste zicht lijkt. Een
ethisch dilemma gaat immers vaak gepaard met sterke emoties en dan is het niet altijd
gemakkelijk om een objectieve beschrijving te geven, zonder een al een te sterk waardeoordeel
in de beschrijving te stoppen.
Jij bent Erik, een politieambtenaar in een politiezone van een vijfhonderdtal medewerkers. Je
werkt op de dienst interventie en hebt een zeer aangename relatie met je teamleden. Buiten de
diensturen organiseren jullie regelmatig uitstapjes. Eén van je collega’s, Jan is een zeer
aangename persoon en een goede persoonlijke vriend. Hij heeft de laatste tijd echter wat
huiselijke problemen, die ook hun weerslag hebben op het werk. Hij is vaak slechtgeluimd en
opgehitst, ook in contact met de burger. Reeds een aantal keren heeft hij zich verbaal zeer
agressief gedragen tegenover burgers, met wat geduw en getrek tot gevolg. Eén burger heeft hij
zelfs een slag tegen het hoofd gegeven. Je voelt je hier als teamlid wat ongemakkelijk bij en hebt
hem hier al over aangesproken. Hij wuift je opmerkingen echter weg en stelt dat men in onze
huidige samenleving harder moet zijn ten opzichte van de mondige burger. Je bent het niet alleen
oneens met zijn huidig gedrag tegenover burgers, maar vreest dat hij op een bepaald moment
nog verder zal gaan. Je vraagt je af of je zijn gedrag en je vrees voor een mogelijke escalatie van
312 Analyse op basis van proefdilemmatraining (Politiezone HERKO, 3 oktober 2007).
228

zijn gedrag moet melden aan je overste. Zal dit je goede persoonlijke relatie met Jan niet op het
spel zetten? Wat zijn je opties? Wat zal je doen?
Soms reageert men, na de lectuur van dit dilemma, dat dit eigenlijk geen dilemma is voor Erik (de
“jij”-figuur), maar voor Jan. Het is immers Jan die het ethische probleem veroorzaakt en daar
verantwoordelijk voor is. Dat klopt niet. Het is natuurlijk wel zo dat het probleem veroorzaakt
wordt door Jan, maar dat betekent niet dat Erik geen ethische verantwoordelijkheid zou hebben
en niet voor een dilemma zou staan. Iedereen draagt verantwoordelijkheid voor zijn handelen.
Om de beschrijving van het dilemma nog vollediger te maken, wordt een korte
stakeholderanalyse uitgevoerd: alle actoren die een belang hebben bij het dilemma worden
opgesomd en hun belangen worden beschreven. In dilemmatrainingen blijkt geregeld dat men bij
een dergelijke opsomming telkens twee soorten stakeholders uit het oog verliest. Ten eerste
vergeet men soms zichzelf te vermelden, hoewel de “jij”-figuur in dit dilemma duidelijk ook
bepaalde belangen heeft in deze situatie. Nog belangrijker is dat men soms de onzichtbare
slachtoffers vergeet te vermelden. Hier zijn dat bijvoorbeeld de mensen die mogelijk het
slachtoffer zullen zijn van de agressieve uitlatingen van Jan. Het is dus belangrijk om zowel met
de zichtbare als met de onzichtbare stakeholders rekening te houden.
De tweede stap houdt de omschrijving van het probleem in ethische termen in. Dit blijkt één van
de moeilijkste stappen te zijn en het is vaak de stap die het snelst sneuvelt als er tijdsdruk is.
Toch is deze stap essentieel omdat het eigenlijke dilemma hier geformuleerd wordt als een
spanning tussen waarden. Dat is vaak moeilijk omdat mensen van nature geneigd zijn problemen
te definiëren in praktische termen. Voor de meeste problemen is een dergelijke praktische
omschrijving voldoende. Wanneer het om een belangrijk ethisch dilemma gaat, is het echter
belangrijk om een abstractieniveau hoger te gaan en te expliciteren welke waarden hier relevant
zijn. Dit helpt om een beter inzicht te krijgen in het probleem, om de latere afweging tussen de
handelingsalternatieven op weloverwogen manier te kunnen maken. In deze stap komt het er dus
op aan om de relevante waarden op te sommen (bv. uit de deontologische code) en hun
onderlinge spanning te identificeren. Het is vooral dat wat soms voor moeilijkheden zorgt. In het
voorliggende dilemma is het eenvoudig om waarden en principes op te sommen die ervoor
pleiten om in te grijpen: loyauteit ten opzichte van de burger, kwaliteit van het politiewerk, etc. Al
deze waarden wijzen in dezelfde richting, maar toch gaat het om een ethisch dilemma, dus moet
er per definitie ook een waarde zijn die ervoor pleit om de situatie niet aan een leidinggevende
aan te geven. Die is er inderdaad, namelijk de waarde ‘collegialiteit’. Deze waarde weegt binnen
de politieorganisatie zeer zwaar door. Uw ingreep kan de relatie met Jan immers voor jaren
verzieken.
Men kan dit dilemma trouwens ook zien als een conflict tussen twee invullingen of twee
interpretaties van één waarde, in dit geval twee interpretaties van de waarde “loyauteit.” In deze
229

casus gaat het inderdaad om een conflict tussen loyauteit t.o.v. de burger en de
organisatiedoelstellingen enerzijds en loyauteit t.o.v. de collega (Jan) anderzijds. Er zijn dus vaak
verschillende manieren om deze tweede stap uit te voeren. Het belangrijkste is dat men het
praktische probleem overstijgt en het probleem in ethische termen formuleert.
In de derde stap worden de alternatieve actiemogelijkheden geïdentificeerd, eerst in objectieve
en dan in ethische termen. Hierbij is de grote uitdaging om de neiging te onderdrukken om
slechts twee oplossingen te zien. In dit geval: ofwel stellen we de directe overste op de hoogte,
ofwel zijn we loyaal ten opzichte van Jan en laten we het op zijn beloop. Cooper (1998: 23-24)
merkt op dat mensen inderdaad een sterke neiging hebben om in dichotomieën te denken bij het
oplossen van een probleem. Als het om een ernstig ethisch dilemma gaat, is het nuttig om die
neiging te onderdrukken en actief en creatief op zoek te gaan naar alternatieven. Het gebeurt
zelden of nooit dat een dilemma maar twee oplossingen heeft. Hierna volgen enkele voorbeelden
van alternatieven voor ons huidig dilemma, die in verschillende trainingen aan bod kwamen, de
ene al wat realistischer dan de andere.
• Jan trachten te overtuigen dat hij problemen heeft en misschien mogelijke oplossingen
aanreiken (relatietherapeut, training inzake geweldbeheersing,…).
• De andere collega’s samenroepen en vragen of zij de agressiviteit ook opgemerkt hebben. Zo
ja, dan kan je samen tot een oplossing komen.
• Het probleem toevertrouwen aan een nabije collega en zijn advies vragen.
• Een anonieme melding doen bij de dienst Intern Toezicht.
• Een gesprek voeren met zijn vrouw en haar duidelijk maken dat hun problemen een weerslag
hebben op het werk.
Deze derde stap wordt als een brainstormoefening beschouwd. De deelnemers moeten vrij en
creatief kunnen denken en zo maximaal hun morele verbeelding laten werken. De trainer
bewaakt deze fase streng en breekt eventuele censuur of kritiek op voorstellen meteen af. De
beoordeling en afweging van de alternatieven is pas voor de volgende twee stappen.
Met de mogelijke alternatieve oplossingen opgesomd, komt het er in de volgende stap op aan om
de consequenties van elk van die alternatieven te “projecteren.” Ook hier zijn creativiteit en
inbeeldingsvermogen cruciaal. Wanneer mensen een beslissing nemen, “projecteren” ze meestal
de gevolgen van de handelingsalternatieven. In hun hoofd speelt zich dan een soort mentale film
af voor elk van de alternatieven. Het kan echter aangewezen zijn om dit proces wat te
expliciteren en te formaliseren, om zo de beperkingen ervan te zien en die te kunnen vermijden.
Immers, de film die we afspelen in een typisch besluitvormingsproces heeft doorgaans een heel
eenvoudig scenario. In de voorliggende casus kan dat bv. zijn: “Als ik hier gewoon het probleem
230

aankaart bij een leidinggevende, dan is het probleem van de baan.” Net zoals het denken in
termen van dichotomieën, is ook dit denken in eenvoudige scenario’s een effectieve strategie in
de meeste situaties, maar niet voldoende bij een complex ethisch dilemma zoals datgene wat
voorligt. Om dit idee te verduidelijken werkt Cooper (1998) de metafoor van de mentale film
verder uit. Hij beschrijft hoe we bij besluitvorming vaak in heel eenvoudige films denken: korte,
stille melodrama’s in zwart-wit met een erg voorspelbaar scenario, eerder dan grote epische
producties in kleur met stereogeluid en complexe plots. Nochtans, hoe creatiever de scenario’s
voor de verschillende alternatieven in ons ethisch dilemma, hoe beter de kwaliteit van onze
ethische besluitvorming zal zijn. In de dilemmatraining wordt dus gevraagd aan de deelnemers
om zo creatief mogelijk te zijn in de ontwikkeling van scenario’s voor elk van de voorliggende
alternatieven. De gevolgen van het alternatief “gewoon het probleem aankaarten bij een directe
overste” kunnen bijvoorbeeld veel verregaander zijn dan op het eerste zicht lijkt. De relatie met
Jan kan hierdoor sterk verzieken, maar ook de relatie met de overige collega’s kan hierdoor
ernstig beschadigd worden. Je wordt aanzien als een verrader. Het kan zelfs zover gaan dat je
door hen tegengewerkt wordt, waardoor problemen in jouw schoenen geschoven worden en jij
hiervoor moet boeten. Ook je gezinsleven kan hieronder lijden. Dergelijke “projecties” maakt men
voor elk van de plausibele alternatieven. Daarbij komt het erop aan om zo open mogelijk te zijn
en te vermijden dat men rampscenario’s ontwikkelt voor de alternatieven die men niet verkiest,
terwijl men blind blijft voor de mogelijk negatieve gevolgen van het geprefereerde alternatief. In
de praktijk zal men de alternatieven aan elkaar koppelen in een proces van opeenvolgende
fasen. Eerder dan met een lange lijst alternatieven kom je dan tot een beperkt aantal scenario’s.
Een voorbeeld van zo een scenario is het volgende. Je zou eerst Jan kunnen proberen
overtuigen om toch iets aan zijn probleem te doen en pas als dat niet lukt, wordt het probleem
besproken met een collega. Als dit ook niet tot de gewenste effecten leidt, kan men meer druk
zetten op Jan door ermee te dreigen dit aan de directe overste te rapporteren, etc. Het is nuttig
om de opeenvolging van die fasen op voorhand al uit te werken in een oefening van
scenariobuilding. Het is echter evident dat, in werkelijkheid, de overgang naar een volgende fase
(in dit geval ook meteen een stap verder in de escalatie van het conflict met de chef) gepaard
gaat met een nieuw moment van ethische besluitvorming. Immers, nadat men iets gedaan heeft,
verandert de situatie (zie stap 1) en dient het besluitvormingsproces opnieuw doorlopen te
worden. In die zin is ethische besluitvorming dus een constant en iteratief proces, waarbij men de
situatie geregeld opnieuw evalueert en zich voortdurend bereid toont om het gekozen pad te
veranderen als nieuwe gegevens of nieuwe inzichten dit noodzakelijk maken.
Na afloop van stap 4 beschikt men dus over een lijst met alternatieve actiemogelijkheden (of in
de praktijk vaak alternatieve scenario’s die elk opgebouwd zijn uit verschillende opeenvolgende
acties) en een projectie van de mogelijke gevolgen die op elk van die acties volgen. In de vijfde
231

en laatste stap wordt een keuze gemaakt tussen deze alternatieven. In deze laatste fase is het
proces niet meer lineair. Nu gaat het om een parallelle afweging tussen de verschillende
alternatieven: een complexe evenwichtsoefening waarbij voor elk van de alternatieven heel wat
overwegingen in rekening worden gebracht. Geïnspireerd door Cooper proberen we deze
evenwichtsoefening wat te analyseren. In essentie overweegt men, voor elk alternatief, drie
zaken.
Allereerst wordt voor elk alternatief gespecificeerd hoeveel relatief belang het hecht aan elk van
de waarden die opgesomd waren in stap 2. Dit is natuurlijk het makkelijkst voor de twee meest
evidente en uitgesproken oplossingen. Als je bijvoorbeeld beslist om te melden aan de overste,
dan geef je grote prioriteit aan “loyauteit t.o.v. de chef”, terwijl je “loyauteit ten opzichte van de
collega” op de achtergrond schuift. Bij creatievere tussenoplossingen is de oefening moeilijker
omdat het relatieve belang van de waarden subtieler is en omdat het dan vaak afhangt van hoe
men de waarden definieert. Het komt er vooral op aan om een beeld te hebben van wat de
morele kosten (i.e. welke waarden worden geschonden?) zijn bij elk alternatief en of men, in het
besef dat morele kosten per definitie onvermijdelijk zijn in een ethisch dilemma, in staat is met
deze kosten te leven.
Voor elk van de alternatieven gaat men vervolgens na welke redenen de keuze voor dat
alternatief het meest ondersteunen. Ook hiervoor kan morele verbeelding erg nuttig zijn. Cooper
adviseert om zich zo levendig mogelijk voor te stellen dat men het alternatief moet verantwoorden
aan een relevant publiek: het management van de organisatie, politieke verantwoordelijken, een
tuchtcommissie, een parlementaire onderzoekscommissie, etc. Deze oefening is erg nuttig omdat
ze helpt om een onderscheid te maken tussen drogredenen die je jezelf voorhoudt om je in te
dekken en echte redenen die ook de test van een publieke beoordeling kunnen weerstaan. In
tegenstelling tot stap 4 gaat het bij deze oefening niet om een projectie naar de toekomst. Het
doet er m.a.w. niet toe of je jezelf ook effectief ooit zal moeten verantwoorden.
Tot slot probeert men hier na te gaan of een alternatief overeenkomt met het morele zelfbeeld,
door zich op voorhand voor te stellen welke gevoelens zich zouden manifesteren bij een bepaald
alternatief: schuldgevoel, wroeging, schaamte, trots, voldoening, etc. Een erg goede oefening
hiervoor is om zich, opnieuw zo levendig mogelijk, voor te stellen hoe men zich zou voelen als de
genomen beslissing op de voorpagina van alle kranten zou staan.
Door op die manier respectievelijk de waarden, de redenen en de emoties bij elk van de
alternatieve scenario’s op te sommen en tegenover elkaar af te wegen komt men uiteindelijk tot
een beslissing. Uiteraard ligt de nadruk bij de dilemmatraining op het proces, niet op vinden van
dé ultieme oplossing. Toch is het belangrijk om minstens bij enkele van de besproken casussen
232

(vooral casussen die door de deelnemers zelf zijn aangebracht) ook effectief door te denken tot
aan een beslissing. Zoniet bestaat het risico dat de deelnemers met het gevoel achterblijven dat
het stappenmodel vooral een intellectueel instrument is voor boeiende discussies, maar niet één
dat echt helpt bij de zoektocht naar oplossingen.
1.5.7.4. AFSLUITING VAN DE TRAINING
Nadat het stappenmodel uitgebreid is ingeoefend aan de hand van praktijkvoorbeelden en nadat
eventuele andere modellen zijn voorgesteld en ingeoefend, is het belangrijk om terug te keren
naar het oorspronkelijke model en de kern ervan nog eens samen te vatten. Met het oog op het
vervolgtraject van de training, is het ook goed om met de deelnemers te bespreken wat in de
organisatie moet gebeuren opdat de impact van de training maximaal zou zijn. Tot slot moet ook
de training zelf geëvalueerd worden aan de hand van een happy sheet.
2. FOCUS OP METINGEN
2.1. INLEIDING
In dit hoofdstuk over het meten van integriteit focussen we vooral op gestandaardiseerde
metingen die doorgaans kwantitatief geanalyseerd worden. Dergelijke metingen kunnen
plaatsvinden op verschillende niveaus (Huberts e.a., 1996; Karren en Zacharias, 2007).
• Op het niveau van het individu (microniveau) zijn er de individuele integriteitstesten, met als
doel het individu aan de hand van de meting te beoordelen. Deze testen worden in de
Verenigde Staten al vele jaren gebruikt bij de rekrutering van personeel. In verscheidene
Europese landen worden deze tests tegenwoordig gehanteerd door multinationals om
belangrijke functies in te vullen. Ook in de overheid beginnen deze testen recent hun ingang
te vinden. Daarnaast bestaat er een meer controversiële wijze van meting van de integriteit
van een groep politieambtenaren of een individuele politieambtenaar, namelijk de ‘Police
Integrity Testing’, waarbij de politie ‘getest’ wordt in levensechte situaties. Deze
‘integriteitstesten’ worden voornamelijk gebruikt in Angelsaksische landen. Verder kan ook de
ethische besluitvorming van individuele ambtenaren gemeten worden.
• Op het niveau van de organisatie (mesoniveau) kan men verscheidene aspecten
gerelateerd aan integriteit meten, waaronder ethisch klimaat, ethisch leiderschap, omvang en
aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen en mate van implementatie van het
integriteitsbeleid. Deze metingen gebeuren door individuen te bevragen, maar zij dienen om
een zicht te krijgen op integriteitsgerelateerde aspecten in de organisatie, niet om individuen
233

te beoordelen. Naast dergelijke gestandaardiseerde kwantitatieve benaderingen zijn er
uiteraard ook metingen zoals risicoanalyses of integriteitsaudits, die hoger al aan bod
kwamen. In dit deel zullen we echter vooral focussen op survey-bevragingen.
• Op het niveau van de samenleving (macroniveau) bestaan er talloze conventionele en
alternatieve indexen om corruptie en andere vormen van niet-integer gedrag te meten.
Meestal wordt er enkel op corruptie gefocust. Ook zelfrapporteringen van slachtoffers kunnen
op dit vlak waardevolle informatie opleveren.
In dit hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op de verschillende niveaus van meting. Het
mesoniveau zal hierbij benadrukt worden, daar deze een belangrijke bron van informatie kunnen
vormen voor de politiemanager die een integriteitsbeleid wil lanceren of evalueren.
2.2. MOEILIJKHEDEN
ASPECTEN
BIJ METING INTEGRITEITSGERELATEERDE
Het is belangrijk voor ogen te houden dat het meten van integriteitsgerelateerde aspecten geen
eenvoudige opdracht is. Verschillende factoren maken het bijzonder moeilijk.
• De inhoud die aan integriteit in het algemeen en aan integriteitsschendingen in het bijzonder
wordt gegeven, kan van onderzoek tot onderzoek verschillen. Daarenboven wordt de definitie
van onethisch gedrag mede bepaald door de interne regels van een dienst en kan het
verschillen doorheen de tijd (Ivkovic, 2003: 600).
• Slechts een gedeelte van de gepleegde integriteitsschendingen komt aan de oppervlakte in de
vorm van klachten. De officieel gemelde integriteitsschendingen vormen aldus slechts het
topje van de ijsberg’. .
• Ook bij het bevragen van integriteit door middel van surveys botsen we tegen belangrijke
beperkingen.
o Met moet rekening houden met sociaal wenselijke antwoorden van de
respondenten (Huberts e.a., 2006). Ook met een garantie van vertrouwelijkheid
of zelfs anonimiteit vinden respondenten het vaak moeilijk om
integriteitsschendingen van zichzelf of van hun collega’s te rapporteren
(Goldberg en Greenberg, 1994: 26; Samuels, 2000: 2-3).
o De respondenten die niet geantwoord hebben, hebben misschien een geheel
andere mening over de gestelde vragen. Deze non-respons bias moet men in
rekening brengen (Huberts e.a., 2006).
Het is van belang, bij de analyse van de resultaten, eveneens de beperkingen van de
respondenten in het achterhoofd te houden: de respondenten kunnen niet alles observeren,
schenders zullen trachten hun misdragingen te verbergen, de respondenten zijn er zich niet altijd
234

van bewust dat wat ze observeren als een schending kan beschouwd worden, etc. (Huberts e.a.,
2005: 282-283).
2.3. MACRONIVEAU
Een meting op macroniveau is zeer interessant omdat deze de mogelijkheid biedt zich een beeld
te vormen van de integriteit in een welbepaald land/samenleving. Voor individuele organisaties is
het belangrijk deze studies in het achterhoofd te houden bij de bevraging van medewerkers op
organisatie- of individueel niveau omdat deze studies vaak een contextverklaring bieden voor de
uiteindelijke resultaten.
2.3.1. REPUTATIEONDERZOEK
Een bekende manier om corruptie op macroniveau te meten is het reputatieonderzoek. De
respondenten worden in het reputatieonderzoek gevraagd om een inschatting te maken van de
corruptie in een land of gemeenschap (Huberts e.a., 2005: 70). Voorbeelden hiervan zijn de
Corruption Perception Index (CPI) van Transparency International 313 en de Public Integrity Index
van Global Integrity. 314
• De CPI 315 werd voor het eerst gepubliceerd in 1995 (Lancaster en Montinola, 2001: 10-12). Dit
meetinstrument plaatst de verschillende deelnemende landen op een continuüm, waarbij een
score wordt gehanteerd van 1 (zeer corrupt) tot 10 (in grote mate zuiver) (Lambsdorff, 2007).
Voor de positie van de landen baseert de CPI zich op de opinie van respondenten waarvan
verondersteld wordt dat die goed geïnformeerd zijn: zakenmensen, academici, risicoanalisten
en hooggeplaatste experts. Op deze wijze krijgt men een schatting van de relatieve corruptie
in meer dan 50 landen. Het gaat om een samengestelde index, wat betekent dat deze
verschillende surveys combineert en samenvoegt. Een land wordt pas in de CPI opgenomen
als er minstens drie bestaande surveys voor dat land voorhanden zijn. De CPI kan echter
slechts twee zaken meten, namelijk de trends die zich aftekenen in de loop der jaren en de
relatieve positie die de onderzochte landen ten aanzien van elkaar innemen. De resultaten
zeggen niets over het absolute corruptieniveau in het land vermits dit niveau onmogelijk
meetbaar is door het onvermijdelijke ‘dark number’. De CPI geeft bovendien enkel weer wat
de perceptie is rond de aanwezigheid van corruptie in een land (Galtung, 1998: 107) en er zijn
goede redenen om te betwijfelen of die perceptie overeenstemt met de realiteit. Reputaties
313 Zie www.transparancy.org/cpi.
314 Zie www.globalintegrity.org.
315 Zie www.transparancy.org/cpi.
235

verwijzen immers naar algemene indrukken (en dus stereotypes), eerder dan naar specifieke
ervaringen. Verder is het mogelijk dat de respondenten doorheen de tijd niet hun persoonlijke
perceptie geven, maar eerder focussen op mediaberichtgeving en rapportering van anderen.
Huidige reputaties zijn bovendien vaak gebaseerd op vroegere reputaties (Huberts e.a., 2005:
273). Tot slot is het zo dat niet steeds dezelfde experts gecontacteerd worden, wat de
vergelijkbaarheid van opeenvolgende jaren in het onderzoek eveneens in ernstige mate
hypothekeert. Al deze beperkingen in acht genomen is het enigszins zorgwekkend dat de
index in de hele wereld jaarlijks heel wat weerklank krijgt (Golden en Picci, 2005: 39-40) en
dat sommige internationale organisaties resultaten van deze index soms als basis gebruiken
voor besluitvorming.
• De NGO Global Integrity ontwikkelde de Public Integrity Index 316 (PBI) die de integriteit op een
positieve wijze meet aan de hand van dataverzameling in verschillende landen op basis van
292 indicatoren (80 algemene indicatoren en 212 subindicatoren). Deze indicatoren omvatten
drie dimensies met betrekking tot de preventie van corruptie en andere vormen van
machtsmisbruik. De PBI richt zich voornamelijk op de publieke sector. De index is allereerst
bedoeld om het bestaan van wettelijke regelingen rond integriteit en de effectiviteit van
instellingen en praktijken die de integriteitsschendingen onder controle houden in kaart te
brengen. De index gaat uit van de veronderstelling dat hoe groter de aanwezigheid van
openbare integriteitssystemen, hoe minder waarschijnlijk de kans dat allerhande
integriteitsschendingen zullen plaatsvinden. Vervolgens bepaalt de PBI de effectiviteit van
deze anticorruptiemechanismen die de publieke integriteit bevorderen. Tot slot gaat de PBI na
in welke mate burgers toegang hebben tot publieke informatie om ambtenaren
verantwoordelijk te kunnen stellen. De Public Integrity Index tracht aldus op basis van
objectieve data (o.a. documenten) een uitspraak te doen over corruptie. Wat de index doet, is
dus in kaart brengen wat er tegen corruptie gedaan wordt. Dit geeft uiteraard geen accuraat
beeld van het eigenlijke corruptieniveau (O’Higgins, 2006).
• Ook de Wereldbank tracht corruptie in kaart te brengen door gebruik te maken van indicatoren
(De Jong, 2005).
• De Raad van Europa richtte de ‘Groep van Staten tegen Corruptie’ (GRECO) op, met als doel
corruptie te bestrijden door middel van het monitoren van de anticorruptiemaatregelen van de
deelnemende landen. 317
316 Zie www.globalintegrity.org.
317 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/internationale/raad_van_europa.
236

Huberts e.a. (1996) voerden een internationale expert-panelsurvey uit waarbij 257 respondenten
uit 49 landen een vragenlijst beantwoordden over overheidscorruptie en –fraude, over de
omstandigheden die deze integriteitsschendingen in de overheid veroorzaken en over de
methoden en strategieën die als effectief worden aanzien om publieke corruptie en fraude te
bestrijden. Het panel van experts bestreek verschillende landen en beroepsmatige
achtergronden. De studie onderzocht geen eigenlijke corruptie- en fraudezaken in een land, maar
peilde naar de percepties van de experts op gebied van fraude en corruptie in de overheid.
2.3.2. SLACHTOFFERBEVRAGINGEN
Men probeert corruptie of ander laakbaar gedrag ook te meten door mensen te bevragen over
hun slachtofferschap. Deze bevragingsvorm is echter vrij risicovol. De houding die onder de
burgers leeft is immers het gevolg van een mix van zowel werkelijke ervaringen als van algemene
indrukken over (politie)ambtenaren. Deze algemene indrukken zijn in sterke mate gevormd door
de media of door zaken die veel weerklank kregen, waardoor men zich de vraag kan stellen over
hun representativiteit. Bovendien zijn integriteitsschendingen steeds verhulde activiteiten en
hebben schendingen zoals corruptie of fraude vaak geen duidelijk identificeerbaar slachtoffer dat
hierover zou kunnen rapporteren in een bevraging. Tot slot is er natuurlijk het probleem van
sociale wenselijkheid (Beyens, Goethals, Ponsaers en Vervaeke, 2002: 164; Huberts e.a., 2005:
284-285).
Een bekende toepassing van dit type publieksbevragingen zijn de door Gallup International
uitgevoerde onderzoeken. 318 In 1997 lanceerde Gallup International een survey waarbij 30.000
individuen in 44 verschillende landen werden ondervraagd over hun perceptie van corruptie door
middel van face-to-face gesprekken of via telefoonenquêtes. Deze survey vroeg de respondenten
op specifieke wijze om de graad van corruptie binnen specifieke subgroepen van mensen,
inclusief politieambtenaren, te evalueren. Deze wijze van bevraging liet toe om verschillende
vormen van corruptie binnen een bepaald land in beeld te brengen (Lowry, Nio en Leitner, 2003).
Een ander voorbeeld van een bevraging naar slachtofferschap van corruptie is de International
Crime Victim Survey van de UNCICP. 319 In meer dan 60 landen over de gehele wereld,
waaronder België, werd een representatieve steekproef van 2000 burgers bevraagd over hun
ervaringen met diverse vormen van misdaad. Sinds 1996 worden bij de respondenten eveneens
gepeild naar hun ervaringen als slachtoffer van overheidscorruptie (Huberts e.a., 1996).
318 Zie www.gallup-international.com.
319 Zie www.unicri.it/wwd/analysis/icvs/index.
237

2.4. MESONIVEAU
De bestaande literatuur over metingen op organisatieniveau is zeer omvangrijk. Vele
instrumenten zijn momenteel echter in volle ontwikkeling of zijn auteursrechtelijk beschermd.
Daarom beperkt deze uiteenzetting zich tot een beschrijving en aanbeveling van mogelijke
integriteitsmetingen op organisatieniveau.
Op basis van de wetenschappelijke literatuur kan men vaststellen dat er niet alleen verschillende
meetmethodes voorhanden zijn, maar dat men eveneens verschillende elementen op
mesoniveau kan meten. Deze worden geoperationaliseerd in een aantal constitutieve elementen
waaruit een meting kan bestaan, waaronder het ethische klimaat, het integriteitsbeleid,
integriteitsschendingen, de ethische besluitvorming en het ethische leiderschap. Deze elementen
kunnen telkens zowel op kwantitatieve als op kwalitatieve wijze gemeten worden. Een combinatie
van deze meetmethodes en van de verschillende analyseniveaus is eveneens mogelijk.
Deze metingen kennen verschillende vormen, waarbij men een onderscheid kan maken tussen
enerzijds directe methoden, waarbij de medewerkers bevraagd worden aan de hand van directe
vragen, en anderzijds indirecte methoden, die een indirecte meetwijze aan de hand van
scenario’s of kansmechanismen vooropstellen (Strait, 1998). Ook het gebruik van diepteinterviews
op het niveau van de organisatie behoort tot één van de mogelijkheden (Gatewoord en
Carroll, 1991).
2.4.1. INTEGRITEITSBELEID
Het in kaart brengen van de ondernomen acties betreffende integriteit in een organisatie is om
verschillende redenen van belang.
• Een meting van het integriteitsbeleid op organisatieniveau is zeer nuttig, omdat deze enerzijds
een nulmeting levert die nodig is om later de effectiviteit van het beleid op te volgen, en omdat
deze anderzijds leidt tot een staalkaart die als basis kan dienen om het beleid en de
instrumenten af te stemmen op de behoeften en lacunes van de organisaties (Trevino en
Weaver, 2003).
• Een meting zorgt ook voor een beter begrip van de niet verwachte gevolgen van de gebruikte
beleidsinstrumenten, waarom bepaalde doelen of resultaten niet behaald werden, etc. Een
meting bevordert ook transparantie en weerspiegelt de betrokkenheid van de diverse
stakeholders (Kaptein, 2002).
Een kwalitatieve meting van integriteitsbeleid is mogelijk aan de hand van interviews met
uitvoerende medewerkers. In deze interviews wordt gepeild naar de verschillende initiatieven
238

etreffende integriteit ondernomen in de organisatie, de mate waarin de geïnterviewden
veranderingen opmerken met betrekking tot integriteit, de mate waarin integriteit bespreekbaar is,
etc. (Lamboo, 2005).
Men kan kwalitatieve methoden ook combineren met kwantitatieve methoden. Men kan
bijvoorbeeld aan respondenten eerst vragen om een kwantitatieve vragenlijst in te vullen. Een
week later worden tijdens een groepsdiscussie de resultaten van deze vragenlijsten met de
respondenten besproken. Uit deze discussies kan men relevante informatie distilleren voor
toekomstige acties betreffende integriteit (Nijhof e.a., 2003).
Ook risicoanalyses kunnen beschouwd worden als metingen van integriteitsbeleid. Daarnaast
maakt men meer en meer gebruik van checklists voor het inventariseren van het
integriteitsbeleid. Zo heeft de Algemene Rekenkamer van Nederland een checklist ontwikkeld,
die gebruikt werd om de initiatieven op het gebied van integriteit in kaart te brengen. Deze
checklist werd ter invulling voorgelegd aan de medewerkers van de verschillende Nederlandse
overheidsdiensten. De resultaten van deze checklist fungeren als een nulmeting betreffende
integriteitszorg. 320 Ook het Belgische Rekenhof is recent gestart met de peiling naar de
integriteitsinitiatieven in de federale overheid (Van West, 2007).
Een integriteitsbeleid kan men ook kwantitatief in kaart brengen door de uitvoering van een vorm
van zelfrapportageonderzoek. Aan de medewerkers wordt dan gevraagd om een survey in te
vullen, waarin hen gevraagd wordt in welke mate bepaalde beleidsinstrumenten in de organisatie
aanwezig zijn. Zo houdt de organisatie zich een spiegel voor en kan ze nagaan in hoeverre de
gehanteerde beleidsinstrumenten daadwerkelijk gekend en geïntegreerd zijn in de organisatie.
Bovendien duiden deze zelfrapportages op domeinen van verbetering, waaraan men in de
toekomst kan werken (Nijhof e.a., 2003).
2.4.2. ETHISCH WERKKLIMAAT/CULTUUR
Ethisch klimaat wordt vaak in één adem genoemd met cultuur. Of cultuur en klimaat werkelijk van
elkaar verschillen, blijft onderwerp van discussie. Het onderzoek rond beide thema’s vertoont in
zekere mate een overlapping, doch niet helemaal. Beide begrippen verwijzen in het algemeen
naar (percepties van) gedeelde waarden en normen (Schein, 1996). Cultuur wordt echter veelal
opgevat als het geheel van zowel de diepere, onderliggende en vaak onbewuste aannames, als
minder diepe normen en zelfs oppervlakkige artefacten waarin deze uitdrukking vinden. Klimaat
daarentegen, wordt vaak beschouwd als een (meer oppervlakkige) uiting van cultuur.
De onderzoeksequipe opteert, wat het ethische werkklimaat betreft, voor de definitie van Victor
en Cullen (1987) daar deze definitie het sterkst ontwikkeld is en daarenboven het vaakst wordt
320 Zie http://www.rekenkamer.nl/cgi-bin/as.cgi/028000/c/start/file=/9282302/modules/gznf03jw.
239

gebruikt door wetenschappelijke onderzoekers (Fritzsche, 2000). Zij omschreven ethisch
werkklimaat als een construct op organisatieniveau (of op niveau van een deeleenheid) dat
bestaat uit de door de organisatieleden gedeelde percepties van wat ethisch correct gedrag is en
hoe ethische kwesties behandeld moeten worden (Victor en Cullen, 1987). Ethisch klimaat
weerspiegelt de organisatiecultuur maar beklemtoont meer specifiek de morele atmosfeer van
een organisatie.
Metingen rond ethisch werkklimaat zijn van belang omdat zij allereerst een idee geven van de
percepties die in een organisatie leven rond ethisch correct gedrag. Daarnaast zijn ethische
klimaatmetingen belangrijk omdat verscheidene wetenschappelijke studies al aantoonden dat het
ethische klimaat van een organisatie een significante invloed uitoefent op het ethische en
onethische gedrag van de medewerkers (Deshpande, George en Joseph, 2000; Fritzsche, 2000;
Maesschalck, 2004; Peterson, 2002; Trevino, Butterfield en McCabe, 1998). Bovendien zou
ethisch klimaat gekoppeld zijn aan andere relevante gedragingen, waaronder absenteïsme,
‘laatkomen’ en lakse prestatie (Wimbush en Shepard, 1994).
Victor en Cullen (1987) ontwikkelden de ‘Ethical Climate Questionnaire’ als een manier om
ethisch klimaat te meten. Ethisch klimaat wordt daarbij geoperationaliseerd in een negenvoudige
typologie met klimaattypes als ‘eigenbelang’, ‘belang van het team’, ‘sociale
verantwoordelijkheid’, of ‘persoonlijke moraliteit’. Door gebruik te maken van statements gaat
men in de vragenlijst na in welke mate de verschillende types van werkklimaat in de organisatie
aanwezig zijn. Deze vragenlijst werd uitgebreid toegepast in de privé-sector en Maesschalck
(2004) heeft deze vertaald naar de publieke sector. De vragenlijst is echter niet zonder
beperkingen en op dit moment werken het Instituut voor de Overheid en het Leuvens Instituut
voor Criminologie (LINC)- aan een aangepaste versie van de vragenlijst die minstens gedeeltelijk
aan deze beperkingen tegemoet moet komen. 321
Een alternatief voor de ‘Ethical Climate Questionnaire’ is de ‘Moral Ethos Questionnaire’ (MEQ).
De MEQ (Snell e.a., 1999) gaat ervan uit dat de zes fasen van individuele sociomorele
ontwikkeling van Kohlberg directe organisationele parallellen kennen. De MEQ tracht een profiel
van relatieve aanwezigheid van de zes fasen van Kohlberg in het morele ethos van een
organisatie voort te brengen. In complete vorm bestaat de MEQ uit 21 uitdrukkingen, die elk een
specifiek aspect van moreel bestuur, organisationele integriteit of sociale verantwoordelijkheid in
het alledaagse organisatieleven introduceren. Deze uitdrukkingen worden gevolgd door zes
beweringen, die de fasen van Kohlberg (1976) in willekeurige volgorde weerspiegelen. Aan de
respondenten wordt gevraagd om drie beweringen te selecteren en te rangschikken naar de mate
waarop deze beweringen hun werkplek het best beschrijven. De resultaten leveren een relatie op
321 Voor meer informatie: jeroen.maesschalck@law.kuleuven.be
240

tussen het MEQ-profiel van een organisatie en de organisationele betrokkenheid tot ethisch
gedrag en sociaal verantwoord beleid (Snell e.a., 1999).
Kwalitatief onderzoek naar ethisch klimaat of cultuur wordt minder toegepast. Toch is het mogelijk
om door middel van een kwalitatieve onderzoeksmethode zeer gedetailleerde informatie over én
inzicht in de achterliggende betekenissen te verkrijgen. Een casestudie geeft een gedetailleerd
beeld van het ethische werkklimaat binnen een organisatie. Veldobservaties en interviews doen
inzicht verwerven in de gedeelde percepties over wat ethisch correct gedrag is, hoe men met
ethische kwesties moet omgaan, maar ook in de oorsprong van deze percepties (Global Program
Against Corruption, 2000).
2.4.3. ETHISCHE BESLUITVORMING
Ethische besluitvorming verwijst naar een moreel redeneringsproces, beginnend met een ethisch
dilemma en resulterend in een besluit.
Er bestaat vrij veel onderzoek om ethische besluitvorming te meten. Daarbij wordt vaak ook
gezocht naar variabelen die een impact hebben op ethische besluitvorming(bv. persoonlijke
karakteristieken, kenmerken van de organisatieomgeving, deontologische normen, wenselijkheid
van de gevolgen). Bij wijze van voorbeeld vermelden we drie manieren om ethische
besluitvorming te meten.
1. Kohlberg (1976) ontwikkelde een raamwerk om het morele redeneren te beschrijven en
te verklaren. Hij maakte daarbij een onderscheid tussen drie niveaus van morele
ontwikkeling (elk opgesplitst in twee stadia). Door middel van interviews ging hij na welk
niveau en stadium van morele ontwikkeling respondenten bereikt hadden. De
respondenten kregen series van dilemmascenario’s voorgelegd, waarna hen werd
gevraagd om op basis van een gegeven hypothetische situatie zelf een moreel besluit te
vormen en de beweegredenen aan te geven. Hier werd door middel van specifieke
vragen verder op ingegaan. Rest (1997) bouwde verder op het onderzoek van Kohlberg.
Hij maakt echter geen gebruik van interviews, maar wel van een survey met
antwoordcategorieën. De ‘Defining Issues Test’ (DIT) is een bekende, zeer efficiënte
meting van ethische besluitvorming, die zeer eenvoudig uit te voeren is in groep. De
respondenten worden gevraagd te reageren op zes hypothetische ethische situaties met
betrekking tot het leven in het algemeen. De DIT is één van de meest gevalideerde en
gebruikte meetmethode betreffende ethische besluitvorming (Rest, 1979; Rest, Narvaez,
Bebeau en Thoma, 1999).
241

2. Loviscky, Trevino en Jacobs (2007) bouwden voort op de benadering van Kohlberg en
ontwikkelden het ‘Moral Judgment Interview’, een verkorte versie van Kohlbergs
interview. Deze werkwijze vereist per geïnterviewde respondent een tweetal uren en de
assessoren moeten getraind zijn in het scoren van interviews. Het probleem met al deze
testen voor de context van integriteitsbeleid is dat zij het niveau van moreel redeneren
willen meten. Dit is echter een grotendeels psychologische factor die vrij weinig te maken
heeft met de organisatie waarin men werkt. Daarom zijn deze testen maar van erg
beperkt nut voor gebruik in organisaties. Reidenbach en Roben (1995) gaan ervan uit dat
individuen zich beroepen op een deontologisch, utilitaristisch, relativistisch, egoïstisch of
rechtvaardheidsperspectief als zij de ethische waarde van een activiteit evalueren. Zij
ontwikkelden daarom een meetinstrument dat de ethische evaluaties van gedragingen in
kaart brengt. Het meetinstrument bestaat uit scenario’s en aan de respondenten wordt
gevraagd om deze te beoordelen. Die beoordeling vindt plaats aan de hand van schalen
die de verschillende spanningsvelden onder de verschillende perspectieven meten. Het
egoïstische perspectief, bijvoorbeeld, steunt in sterke mate op de ideeën van
voorzichtigheid, eigenbelang, zelfzucht en persoonlijke tevredenheid. Deze concepten
werden vertaald in bipolaire zevenpuntschalen (egoïstisch – niet egoïstisch, voorzichtig –
niet voorzichtig, persoonlijk bevredigend - niet persoonlijk bevredigend, etc.), waarop de
respondenten zich dan scoren. Dit proces werd herhaald voor de andere perspectieven:
deontologie, utilitarisme, relativisme, etc. De resultaten van de meting tonen dan aan op
welke wijze de respondenten ethisch redeneren.
3. Maesschalck (2004) heeft in de survey in het kader van zijn doctoraatstudie een
onderdeel aan ethische besluitvorming gewijd. Om ethische besluitvorming te meten,
maakte hij gebruik van vignettes, korte, hypothetische cases, die ontwikkeld zijn door de
onderzoeker zelf, gebaseerd op wetenschappelijke literatuur, voorafgaande
testinterviews en -dilemma’s aangereikt in een dilemmatraining. Deze vignettes werden
gevolgd door te vragen wat de respondenten zouden doen en waarom zij voor deze
oplossing kiezen.
2.4.4. INTEGRITEITSSCHENDINGEN
De meting van integriteitsschendingen is belangrijk, als zij een signaalfunctie vervullen naar de
leiding toe. Indien een studie aantoont dat er zich regelmatig integriteitsinbreuken voordoen,
onderneemt de organisatie acties om de integriteit van de organisatie te beheersen (Vos en
Beentjes, 2004).
242

2.4.4.1. RAPPORTAGEONDERZOEK
Kwantitatieve metingen van integriteitsinbreuken vinden voornamelijk plaats aan de hand van
zelfrapportage (Hebt u…?) of aan de hand van rapportage van integriteitsschendingen in de
organisatie, gepleegd door anderen (Hebben uw collega’s…?). Hierbij krijgen de respondenten
een lijst met integriteitsschendingen of een aantal uitgewerkte voorbeelden (hypothetische
dilemma’s) voor zich en wordt hen gevraagd aan te geven welke gedragingen zij (bij
zelfevaluatie) of andere medewerkers al gesteld hebben en met welke frequentie. Hierbij is het
belangrijk op te merken dat deze onderzoeken geen daadwerkelijke cijfers van
integriteitsschendingen opleveren. Het gaat hier immers enkel om de percepties van de
medewerkers over de omvang van integriteitsschendingen in de organisatie. Een aantal
voorbeelden worden hier besproken.
• Trevino (1998) maakt gebruik van de Akaah-schaal (1995), die zelf gebaseerd is op het werk
van Newstrom en Ruch (1975). De Akaah-schaal peilt op summiere wijze naar de frequentie
van de integriteitsschendingen. De schaal meet niet enkel de prevalentie, maar ook het
oordeel van de respondenten.
• ‘General Counterproductive Behaviour Measure’ (Marcus e.a., 2002) is een zelfrapportageinstrument
om tegenwerkend gedrag (integriteitsschendingen) te meten. Het instrument omvat
subschalen om de verschillende doelen en vormen van tegenwerkend gedrag in kaart te
brengen (absenteïsme, middelengebruik, agressie, diefstal, etc.).
• Klockars en Ivkovic (2004) ontwikkelden een test die niet peilt naar de frequentie of omvang
van integriteitsschendingen, maar de nadruk legt op de opvattingen van politiemedewerkers
over een aantal gemakkelijk herkenbare universele scenario’s waarbij een politieambtenaar
een integriteitsschending begaat. Concreet wordt aan alle deelnemende politieambtenaren
gevraagd te veronderstellen dat de politieambtenaar in de scenario’s vijf jaar ervaring heeft,
goed werk levert en nog geen disciplinaire sancties opliep. Men vraagt bij de scenario’s aan
de respondenten hoe ernstig zij en hun collega’s in het korps de overtreding vinden, welke
disciplinaire sancties deze overtreding oplevert en volgens hen zou moeten opleveren en wat
hun geneigdheid is om dit gedrag te rapporteren. Deze meting werd gebruikt in een
vergelijkend onderzoek in o.m. de V.S. en Nederland.
Daarnaast kan een kwalitatieve meting van integriteitsschendingen ook heel wat bijkomende
interessante informatie opleveren. Aan de hand van interviews vraagt men de respondenten niet
enkel naar de aanwezigheid en frequentie van integriteitsschendingen, maar ook naar de
risicofactoren die de kans op integriteitsschendingen kunnen verhogen en naar de weerbaarheid
tegen integriteitsschendingen. Ook hier moet voor ogen worden gehouden dat het gaat om de
243

percepties van de respondenten, niet om objectieve informatie. Een kwalitatieve meting van
integriteitsschendingen leunt zeer sterk aan bij de uitvoering van een risicoanalyse (Kaptein,
1998).
2.4.4.2. OFFICIËLE KLACHTEN
Bovenstaande onderzoeken betreffen perceptieonderzoeken. Op basis van surveys of interviews
worden de percepties van de respondenten betreffende de aanwezigheid van
integriteitsschendingen in de organisatie in kaart gebracht. Een andere evidente bron zijn
uiteraard de officiële gegevens over integriteitsschendingen, waaronder interne onderzoeken,
tuchtmaatregelen en veroordelingen. Deze indicatoren komen niet overeen met de werkelijke
graad van integriteitsschendingen, die, vanwege het ‘dark number’, hoger ligt dan de officiële
cijfers. Ze zeggen eigenlijk vaak meer over de aandacht en openheid van een organisatie voor
niet-integer gedrag dan over de frequentie van integriteitsschendingen. Dit fenomeen wordt ook
wel de integriteitsparadox genoemd (Huberts, e.a., 2005: 276).
In België worden klachten betreffende mogelijke integriteitsschendingen behandeld door de
diensten Intern Toezicht, de Algemene Inspectie en het Comité P. Deze instanties brengen
geregeld rapporten uit die een beeld scheppen van de aard van de klachten geregistreerd tegen
politieambtenaren. Het Comité P beschikt over uitgebreid cijfermateriaal en publiceert halfjaarlijks
rapporten. 322 Vanaf 2000 verricht het Comité P analyses van de meegedeelde tucht- en
ordemaatregelen. 323 Hoewel het openbaar gemaakte cijfermateriaal vrij nauwgezet de aard van
de klachten uiteenzet, is het belangrijk steeds enkele zaken in het achterhoofd te houden bij de
interpretatie van de cijfers. Allereerst heeft dit cijfermateriaal enkel betrekking op de
geregistreerde cijfers (klachten of aangiften) die slechts een klein deel van de werkelijkheid
weergeven.
Als het gaat om klachten die rechtstreeks bij het Comité P worden neergelegd gaat het
bovendien om aantijgingen en niet om bewezen feiten. Tot slot deed het Comité P in het
jaarverslag van 2004 de vaststelling dat verschillende politiezones verzaken aan hun verplichting
tot informatieverstrekking betreffende de door hen genomen tucht- en ordemaatregelen, maar
ook de niet-uitgevoerde ordemaatregelen. Het Comité P en de Algemene Inspectie denken
momenteel samen na over een mogelijk gemeenschappelijk aangiftesysteem dat in een latere
fase tot systematische monitoring kan leiden (cf. Deel IV, B.).
322 Deze rapporten kunnen geraadpleegd worden op de website www.comitep.be.
323 De jaarverslagen van het Comité P zijn te raadplegen op www.comitep.be.
244

2.4.5. ETHISCH LEIDERSCHAP
Wetenschappelijk onderzoek stelt twee dimensies van ethisch leiderschap voorop (Brown en
Trevino, 2006).
• De dimensie van de morele persoon. Ethische leiders kenmerken zich als eerlijke,
zorgzame en principiële individuen die eerlijke en evenwichtige beslissingen nemen.
• De dimensie van de morele manager. Ethische leiders spannen zich op proactieve wijze in
om het ethische en onethische gedrag van hun medewerkers te beïnvloeden. Zij
communiceren regelmatig met hun medewerkers over ethiek, ontwikkelen duidelijke richtlijnen
en maken gebruik van beloningen en straffen om erop toe te zien dat de richtlijnen nageleefd
worden. Daarnaast tonen ethische leiders het goede voorbeeld en vormen zij aldus
rolmodellen voor ethisch gedrag (Kaptein, 2000).
Het meten van ethisch leiderschap is van belang omdat onderzoek heeft aangetoond dat ethisch
leiderschap een belangrijke positieve invloed heeft op het ethisch gedrag van medewerkers en
een negatieve invloed op deviant gedrag (Brown en Trevino, 2006). In een aantal studies wordt
geprobeerd om ethische leiderschap te meten.
• Brown e.a. (2005) ontwikkelden de ‘Ethical Leadership Scale’ (ELS) een instrument,
bestaande uit 10 items, dat de percepties van ethisch leiderschap op een kwantitatieve wijze
meet. In de ELS komen items aan bod zoals “een ethische leider straft medewerkers die
ethische richtlijnen overtreden” en “een ethische leider definieert succes niet enkel aan de
hand van resultaten maar ook aan de hand van de wijze waarop deze resultaten bereikt
worden”.
• Het ‘National Center for Ethics in Health Care’ 324 ontwikkelde voor leidinggevenden een
zelfbeoordelingsinstrument betreffende ethisch leiderschap. Dit instrument daagt
leidinggevenden uit om na te denken over het eigen ethische leiderschapsgedrag. Elke
gestelde vraag omvat een gedrag of vaardigheid die een leidinggevende idealiter ontwikkeld
heeft. Aan de leidinggevende wordt gevraagd aan te geven of hij dit gedrag ‘bijna nooit’, ‘af en
toe’, ‘frequent’ of ‘bijna altijd’ stelt. Als een leidinggevende in bepaalde vragenonderdelen
aangeeft gedragingen ‘bijna nooit’ te stellen, moet hij hiervoor op het einde een actieplan
opstellen. Dit actieplan geeft weer welke acties de leidinggevende in de nabije toekomst gaat
ondernemen om de gedragingen in zijn leiderschapstijl te integreren.
Interviews vormen dan weer een kwalitatieve onderzoeksmethode om ethisch leiderschap in
kaart te brengen. Men kan hiervoor leidinggevenden zelf interviewen en hen vragen stellen over
324
Zie http://www.ethics.va.gov/ETHICS/docs/integratedethics/Ethical_Leadership_Function_Coordination_Tools-
20070131.pdf.
245

hun eigen ethische gedrag. Daarnaast kan men de medewerkers interviewen over het ethische
leiderschap van de leidinggevende. Hoewel tijdsintensiever, heeft deze methode als voordeel dat
men de achterliggende redenen van de percepties van medewerkers kan achterhalen en hierdoor
een beter zicht krijgt op het ethische leiderschap van de leidinggevenden (Kaptein, 2002a).
2.4.6. SAMENGESTELDE MEETINSTRUMENTEN
In de wetenschappelijke literatuur vindt men een groot arsenaal aan integriteitsmetingen op
organisatieniveau. Niet alle metingen beperken zich echter tot één van de hierboven besproken
constitutieve elementen. Sommige metingen en taxaties zijn samengesteld uit meerdere
constitutieve elementen en hebben als doel een totaalbeeld te scheppen betreffende integriteit op
organisatieniveau. De verdere uiteenzetting richt zich op dergelijke metingen.
2.4.6.1. RISICOANALYSE
Een risicoanalyse vormt in vele gevallen de basis voor een integriteitsbeleid. Indien een proces
een kwetsbaar werkgebied vormt of zich bij dat proces kwetsbare situaties voordoen, dan is er
sprake van potentiële risico’s en vindt een nadere analyse plaats. Hierbij kan men onder andere
het ethische klimaat, de integriteitsschendingen en de genomen preventieve maatregelen in kaart
brengen. Op basis van een dergelijke analyse kan men bepalen wat de integriteitsrisico’s zijn, of
die aanvaardbaar zijn en of (aanvullende) maatregelen getroffen moeten worden (Vos en
Beentjes, 2004).
Voor een uitgebreide bespreking van de risicoanalyse verwijzen we naar Deel IV, B.
2.4.6.2. ASSESSMENT TOOL VAN KAPTEIN EN VAN REENEN
Kaptein en Van Reenen (2001: 292-293) ontwikkelden een brede audit (een “assessment”) op
organisatieniveau 325 , die verschillende domeinen bestrijkt en voor een deel overlapt met een
risicoanalyse.
• In een eerste deel worden aspecten van integriteitsbeleid gemeten. De assessment meet de
formele verwachtingen in de politieorganisatie, zoals expliciete taken, regels en procedures
(Integrity Measures Scan). Dit gebeurt aan de hand van een middelenaudit op basis van
interviews met sleutelpersonen en geschreven documenten. Gedurende deze assessment
325
De integriteitsaudit voor de politie werd ontwikkeld door het Nederlandse bureau KPMG Integrity Services
(http://www.kpmg.nl) en is auteursrechtelijk beschermd.
246

kan de assessor onderzoeken waar de organisatie onvoldoende structurele bescherming biedt
tegen niet-integer gedrag van politieambtenaren.
• De assessment meet eveneens de ervaren of waargenomen verwachtingen in de organisatie,
zoals de actuele waarden en normen en impliciete codes (Qualities Monitor). Dit gebeurt op
basis van een klimaataudit, waarbij de morele kwaliteiten en deugden van de dagelijkse
leiding worden onderzocht zoals die ervaren worden door de politieambtenaren.
• Men peilt tevens naar de bestaande gerealiseerde en niet-gerealiseerde verwachtingen van
de belanghebbenden (Stakeholder Reflector). Meer specifiek kan men hiervoor gebruik
maken van een survey bij een representatieve steekproef van stakeholders. Men kan ook een
feitensurvey uitvoeren om te bepalen in welke mate integriteitsinbreuken zich daadwerkelijk
voordoen (Kaptein en Van Reenen, 2001).
• De “dilemma-decoder” meet de conflicterende morele verwachtingen waarmee
politieambtenaren geconfronteerd worden, op basis van een analyse van de dilemma’s
waarmee ze geconfronteerd worden.
2.4.6.3. “INTEGRITEITTHERMOMETER” VAN KAPTEIN
De “integriteitthermometer” van Kaptein (2003) is complementair aan het hoger toegelichte
assessment instrument. De thermometer bestaat uit een schriftelijke survey die peilt naar
verschillende elementen.
• De thermometer peilt naar een aantal persoonlijke gegevens en de gegevens van de directe
leidinggevende.
• Er worden vragen gesteld over de frequentie van bepaalde onethische gedragingen
(vriendjespolitiek door leidinggevende, het in functie aanvaarden van geld of gunsten, diefstal
van korpseigendommen, toepassen van ongepast/disproportioneel geweld, etc.) en de
mogelijke gevolgen daarvan voor de organisatie, haar medewerkers en belanghebbenden
(constitutieve component ‘integriteitsschendingen’).
• De survey brengt de eigen ervaringen van de werknemers met voorvallen op de werkplek in
kaart (constitutieve component ‘integriteitsschendingen’).
• Het ethische klimaat binnen de politieorganisatie wordt aan de hand van diverse items
onderzocht: voorbeeldgedrag leidinggevende, leiderschapstijl, uitvoerbaarheid van de taak,
zichtbaarheid van het gedrag, bespreekbaarheid van het gedrag, etc. (constitutieve
component ‘ethisch klimaat’).
247

• Men vraagt verschillende waarden naar waarde te schatten, daarbij wordt zowel naar de eigen
mening gevraagd als naar de gepercipieerde mening van de leidinggevende (constitutieve
component ‘ethische besluitvorming’).
• Men vraagt één concreet voorval van ongewenst gedrag kort te beschrijven en er wordt ruimte
voorzien voor opmerkingen (Kaptein e.a., 2005).
2.4.6.4. “INTEGRITEITMETER” VAN BING
De “integriteitmeter” 326 van het Bureau Integriteit Nederlandse Gemeenten bestaat uit ongeveer
dezelfde componenten als de “integriteitthermometer” van Kaptein. Ook hier wordt integriteit op
organisatieniveau gemeten in een aantal domeinen.
Het beleid met betrekking tot integriteit (constitutieve component ‘integriteitsbeleid’) komt
allereerst aan bod. Aan de respondenten wordt gevraagd op een zespuntschaal aan te geven in
hoeverre het ervaren beleid (zoals het daadwerkelijk in de organisatie geregeld is, dus niet hoe zij
het graag zouden zien) overeenkomt met de aangegeven uitspraken. Hieronder volgen enkele
voorbeelden van dergelijke items.- ‘In onze organisatie is duidelijk gecommuniceerd hoe we ons
dienen te gedragen’.
- ‘Nieuwe werknemers worden in onze organisatie voldoende gecontroleerd op de juistheid van
hun CV’.
- ‘Er is in onze organisatie een duidelijke regeling om integriteitsschendingen te melden’.
- ‘Integriteit is een onderdeel van functionerings- en beoordelingsgesprekken’.
Vervolgens wordt gepeild naar integriteitsschendingen. In de vragenlijst wordt een groot aantal
voorvallen opgesomd, waaronder een aantal voorvallen specifiek voor politie en defensie. Men
vraagt de medewerkers allereerst op een vijfpuntschaal aan te geven hoe geregeld deze
voorvallen zich het afgelopen jaar binnen de werkeenheid hebben voorgedaan. Verder peilt men
op een vijfpuntschaal naar de algemene beoordeling van dergelijke gevallen. Ook hier volgen
enkele voorbeelden.
-‘Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten’.
-‘Internetten, e-mailen of telefoneren voor privédoeleinden’.
-‘Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke informatie’.
-‘Zich ten onrechte ziek melden of thuisblijven’.
-‘Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld’.
-‘Incorrecte zorg voor arrestanten’.
326
Deze meting is een product van het Bureau Integriteit voor Steden en Gemeenten (BING) en het adviesbureau SGBO
en is auteursrechtelijk beschermd.
248

Daarnaast wordt gepeild naar het voorbeeldgedrag van leidinggevenden en de manier waarop zij
het onderwerp integriteit volgens de respondent benaderen (cf. Deel V, 2.4.5.). Aan de
respondenten wordt gevraagd op een zespuntschaal aan te geven in welke mate zij het eens zijn
met uitspraken waarvan hierna enkele voorbeelden volgen.
-‘ Mijn directe leidinggevende geeft wat integriteit betreft het goede voorbeeld’.
-‘Mijn directe leidinggevende maakt duidelijk welke waarden en normen moeten worden
nageleefd’.
-‘Mijn directe leidinggevende kijkt bij succes niet alleen naar het resultaat, maar ook hoe het is
bereikt’.
Verder worden een aantal vragen gesteld over het werkklimaat (cf. Deel V, 2.) binnen de
organisatie en de werkeenheid. Aan de respondenten wordt gevraagd op een zespuntschaal aan
te geven in welke mate zij het eens zijn met verschillende uitspraken.
-‘Het welzijn van alle medewerkers wordt in onze organisatie als het belangrijkst gezien’.
-‘In onze organisatie houden we veel rekening met elkaars welzijn’.
-‘Binnen onze organisatie wordt de gedragscode gezien als richtinggevend voor al het handelen’.
Daarna worden de respondenten gevraagd om één concreet voorbeeld van ongewenst gedrag te
geven waarmee zij de afgelopen 12 maanden geconfronteerd zijn binnen hun directe
werkomgeving, als getuige of als slachtoffer.
Tot slot worden een aantal achtergrondvragen (anciënniteit, geslacht, opleiding, etc.) gesteld,
waardoor het leggen van verbanden mogelijk wordt.
Deze meting integreert verschillende constitutieve elementen van op organisatieniveau, waardoor
een breed beeld rond integriteit op mesoniveau mogelijk wordt.
2.4.6.5. SURVEY UITGEVOERD DOOR HET INSTITUUT VOOR DE
OVERHEID EN LEUVENS INSTITUUT VOOR CRIMINOLOGIE
(MAESSCHALCK, 2004d)
o Maesschalck (2004) ontwikkelde in het kader van zijn doctoraatsonderzoek een survey
dat werd toegepast in drie inspectiediensten. De survey bestond uit drie onderdelen. Een
aangepaste versie van de Ethical Climate Questionnaire van Victor en Cullen (cf. supra);
249

o een onderdeel rond ethische besluitvorming met vignettes (korte, hypothetische cases)
gevolgd door de vragen wat de respondent zou doen (aanreiking van een aantal
alternatieven) en waarom;
o een lijst met negen types van onethisch gedrag, met de vraag in welke mate deze types
voorkwamen in de organisatie.
2.4.6.6. INTEGRITEITSMETING IN HET KADER VAN HET SBOV,
UITGEVOERD DOOR HET INSTITUUT VOOR DE OVERHEID
Het Instituut voor de Overheid (K.U.Leuven) ontwikkelt momenteel een integriteitsmeting op
organisatieniveau. Dit meetinstrument wil het ethische klimaat van een organisatie in beeld
brengen, een realistische inschatting maken van de verspreiding van integriteitsschendingen
binnen de organisatie en een zo volledig mogelijke inventarisatie maken van de meest actuele
ethische dilemma’s in de organisatie. De ambitie is om een vragenlijst te ontwikkelen die
voldoende betrouwbaar en valide is om zowel beleidsondersteunend te werken als om data te
genereren die gebruikt kunnen worden in fundamenteel wetenschappelijk onderzoek. Het
instrument zal specifiek voor de Vlaamse overheid ontwikkeld worden, maar de mogelijkheid
bestaat om het in een latere fase te vertalen naar de politie. 327
2.5. MICRONIVEAU
2.5.1. INTEGRITEITSTESTEN
Met een integriteitstest wil men nagaan in welke mate een individu integer is (Wanek, 1999).
Integriteitstesten kennen hun ontstaan in de jaren ’50 van vorige eeuw en worden voornamelijk
gebruikt in Angelsaksische landen. Pas recent kennen zij een wijdere verspreiding (Luther, 2000).
Integriteitstesten worden het vaakst gehanteerd in de selectiefases van een rekruteringsproces
(Marcus e.a., 2002), aanvankelijk ter vervanging van de polygraaf (Karren en Zacharias, 2007).
Een integriteitstest is meestal een pen-en-papier test die ontwikkeld is voor de meting van
specifieke eigenschappen, zoals afhankelijkheid, integriteit en eerlijkheid. Door gebruik te maken
van deze testen hoopt men het risico op toekomstige misdragingen te kunnen inschatten (Ones
en Viswezvaran, 2001). Integriteitstesten worden voornamelijk ontwikkeld door private
ondernemingen en zijn vaak duur om toe te passen (Prenzler, 2001).
327 Voor verdere informatie rond de integriteitsmeting kan men steeds terecht bij het Instituut voor de Overheid.
250

Ruwweg zijn er twee soorten integriteitstesten (Neuman en Baydoun, 1998) te onderscheiden.
Hoewel deze twee soorten testen hetzelfde doel nastreven, namelijk de identificatie van personen
die niet-integer gedrag stellen, worden zij gevalideerd door gebruik te maken van verschillende
criteria (Neuman en Baydoun, 1998).
1. Open integriteitstesten (clear purpose test) worden gebruikt om de houding ten aanzien
van diefstal en andere contraproductieve gedragingen te meten, maar ook om de
vroegere betrokkenheid in dergelijke gedragingen in kaart te brengen (Lasson en Bass,
1997). Deze testen zijn gebaseerd op verscheidene psychologische theorieën die zich
richten op de relaties tussen houdingen en gedragingen en bestaan in de meeste
gevallen uit twee secties. De eerste sectie gaat om de meting van de houding rond
diefstal, met vragen over opvattingen, de frequentie en de omvang van diefstal, de
strafbaarheid van diefstal en de mening over diefstal, en tot slot de inschatting van de
eigen eerlijkheid. De tweede sectie meet de mate waarin men toegeeft betrokken te zijn
geweest bij niet-integere handelingen. Hierna volgen enkele voorbeelden van een
dergelijke test.
• De Stanton survey bestaat uit 83 ja/nee- en meerkeuzevragen over de individuele
voorgeschiedenis betreffende oneerlijk gedrag, houding ten opzicht van diefstal
en oneerlijkheid en schattingen van diefstalprevalentie. 328
• Het Reid Report bestaat uit 50 tot 100 items (naargelang het aantal betrokken
dimensies in de integriteitstest) die beantwoord worden door ja/nee of meerdere
keuzes (5 tot 9 alternatieven). De onderzochte dimensies zijn houding ten
opzichte van integriteit, sociaal gedrag, gebruik van middelen, werkachtergrond.
Indien gewenst, kunnen nog een aantal andere dimensies onderzocht worden,
waaronder de werkrelaties en de verkoopsproductiviteit. 329
• De Personality Selection Inventory (PSI) tracht houdingen, waarden en percepties
te meten, gerelateerd aan diefstal en eerlijkheid. De test bestaat uit 40 items met
antwoordmogelijkheden op een vijf-, zes- en zevenpuntschaal. PSI is één van de
meest gebruikt en onderzochte, open integriteitstesten (London House Press,
1987).
• De Savvy Integrity Test tracht, vanuit de filosofie van de leugendetector, de
intentie in kaart te brengen, meerbepaald hoe groot de kans is dat een persoon in
de toekomst integriteitsschendingen pleegt. De Savvy Integrity Test is een
computergestuurd instrument, bestaande uit 140 vragen, dat gebruik maakt van
een voice-over. Zo wenst men de barrière qua taalachterstand te minimaliseren.
De test neemt ongeveer een half uur in beslag en is IQ-onafhankelijk. De intentie
328 Zie http://www.plotkingroup.com/Employment_Prescreening/Stanton_Survey.php.
329 Zie http://www.vangent-hcm.com/Solutions/SelectionAssessments/GeneralAssessments1/ReidReport.
251

wordt in kaart gebracht door verschillende variabelen te bevragen: diefstal, het
aannemen van steekpenningen, het gebrek aan loyauteit, oneerlijk gedrag, drugs
en gokverslaving. De vragen worden door elkaar gesteld, er worden
controlevragen opgenomen en aan het beantwoorden van de vragen wordt een
bepaalde responstijd verbonden. Op deze wijze wenst men sociaal-wenselijke
antwoorden te voorkomen. De Savvy Integrity Test levert uiteindelijk een rapport
op waarin de respondent per variabele gequoteerd word. Rood betekent een
slechte score, de persoon vertoont de neiging om in de toekomst
integriteitsschendingen te plegen. Oranje is een twijfelachtige score en groen is
een goede score. Als de persoon slecht scoort op een welbepaalde variabele
wordt ook steeds per vraag aangegeven welke antwoorden hij hierop gegeven
heeft. De test is al een aantal keren in België en meermaals in Nederland
toegepast. 330
2. Verdoken integriteitstesten (verborgen doel) sluiten meer aan bij
persoonlijkheidsmetingen en zijn dus breder qua opzet (Lasson en Basson, 1997). Zij
stellen geen vragen die direct verband houden met integriteit, maar bevatten items die
onder andere afhankelijkheid, bewustzijn, conformiteit, problemen met autoriteit en
vijandigheid meten (Sacket en Wanek, 1996: 787-788). Een voorbeeld van een verdoken
integriteitstest is de Personnel Reaction Blank (PRB), bestaande uit 90 items. De eerste
30 items vormen een inschatting van de interesse in werknemersposities. De overige 60
items bevatten waar/vals- beweringen, die niet onmiddellijk gerelateerd zijn aan nietinteger
gedrag.
Een combinatie van beide types tests is eveneens mogelijk. Een voorbeeld vormt de Duitstalige
integriteitstest, ontwikkeld door Marcus en Schuler (2002), die zowel een open als een verdoken
gedeelte omvat. In vergelijking met de allereerste integriteitstesten worden vandaag ook andere
interessante dimensies in kaart gebracht, waaronder de oriëntatie op dienstverlening,
geneigdheid tot geweld, drug- en alcoholgebruik. (Wanen, 1999).
In de literatuur groeit de overtuiging dat integriteitstesten inderdaad in zekere mate het gedrag
van testpersonen kunnen voorspellen (Tamara en Schneider, 1994: 117). Zo heeft onderzoek
ondermeer uitgewezen dat integriteitstesten verschillende tegenwerkende gedragingen (Berry,
Jacket en Weiman, 2007), maar ook de werkprestatie kunnen voorspellen (Noes, Viswesvaran en
Schmidt, 1993; Luther, 2000). Coyne en Bartam (2002) concluderen dat integriteitstesten globaal
330 Om dit instrument in België te gebruiken vereist de wet een voorafgaande toestemming van de respondent, een
aangifte bij de privacycommissie, een facultatieve invulling van drugs en gokverslaving (wegens discriminatoir karakter)
en tot slot dat het instrument niet het uitsluitende beoordelingsinstrument vormt (Bart De Bie. 22 augustus 2007. 9u t/m
11u. I-Force. Dendermonde).
252

genomen een betrouwbare, valide, rechtvaardige en praktische manier vormen om kandidaatwerknemers
te screenen. Toch zal steeds een zeker percentage niet-integere personen door de
integriteitstesten niet weggescreend worden.
Lasson en Bass (1997) concluderen dat pogingen tot vervalsing van tests (door te doen alsof)
kunnen plaatsgrijpen, maar eenvoudig te detecteren zijn en geen substantiële bedreiging vormen
voor de validiteit. Verschillende testen bevatten validiteits- en sociale wenselijkheidsschalen om
na te gaan in welke mate de persoon zichzelf in een positief daglicht tracht te plaatsen. Toch blijft
het een meetinstrument met gebreken en mag een score op een integriteitstest nooit de enige
basis zijn om belangrijke beslissingen te nemen zoals het ontslag van een medewerker (Lamboo,
2005).
2.5.2. POLICE INTEGRITY TESTING
Police integrity testing vindt in de Angelsaksische landen al jaren plaats. Men brengt onwetende
politieambtenaren in bewust gemanipuleerde situaties waarbij er een duidelijke mogelijkheid of
gelegenheid bestaat om zich niet integer te gedragen. Zulke situaties komen dagelijks voor als
deel van de normale werkomgeving, maar hun gedrag wordt in zulke situaties normalerwijze niet
geobserveerd door het management of andere verantwoordelijk autoriteiten. We gaan in op twee
vormen van police integrity testing (Prenzler en Ronken, 2001).
• De doelgerichte integriteitstesten (targeted) zijn gericht op specifieke individuen als
antwoord op informatie of klachten, waarbij adequaat bewijs voorhanden is om de
politieambtenaar in kwestie strafrechtelijk of disciplinair te straffen. Het is voor discussie
vatbaar of doelgerichte integriteitstesten proactief of reactief zijn. Men beschouwt de testen
als reactief omdat zij ondernomen worden in antwoord op bewijs van reeds bestaand nietinteger
gedrag. Als deze onderzoeksmethode bekendheid verwerft binnen de politiediensten,
kan men de testen als proactief beschouwen omdat zij een afschrikwekkend effect hebben.
• De toevalsgewijze integriteitstesten (random) richten zich niet op specifieke
politieambtenaren, maar grijpen plaats op een systematische wijze, waarbij de betrokkenen ad
random geselecteerd worden.
Wanneer objectief onderzoek niets oplevert en men de escalerende trends van misdragingen bij
een politieambtenaar aan banden wil leggen, past men deze meetmethode in sommige landen
toe. Er zijn echter belangrijke risico’s verbonden aan deze tests (Girordo, 1998). Daarom bestaat
er bij verschillende politiediensten nog een zekere afkeer om deze testvorm toe te passen. Zij
uiten bovendien een aantal ethische bezorgdheden. ‘Police Integrity Testing’ doet heel wat
vragen rijzen betreffende privacy, misleiding, uitlokking, provocatie etc. Bovendien beschouwt
253

men deze meetmethode als een onderdeel van een grotere tendens richting subtiele, maar
repressieve controle en toezicht op populaties (Prenzler en Ronken, 2001).
254

DEEL VI EINDCONCLUSIE
Integriteit of ‘handelen in overeenstemming met de geldende waarden en normen en de daarmee
samenhangende spelregels’, is essentieel voor ambtenaren in het algemeen en voor
politieambtenaren in het bijzonder. Door de discretionaire ruimte en de autoriteit om geweld te
gebruiken, zijn er bij de politie niet alleen heel specifieke risico’s op integriteitsschendingen, de
gevolgen van ethisch geladen beslissingen zijn ook vaak heel groot.
In een steeds complexer wordende samenleving waarin steeds meer gevraagd wordt van de
politie neemt die verantwoordelijkheid alleen maar toe. Dat men zich daar ook van bewust is,
blijkt bijvoorbeeld uit de op 30 mei 2006 in werking getreden deontologische code en verwijzingen
naar integriteit in de recent goedgekeurde beleidstekst rond “excellente politiezorg”. 331
Steeds meer lokale politiezones en federale directies werken aan een integriteitsbeleid: ‘het
geheel van beleidsinstrumenten dat erop gericht is de integriteit van de organisatie in haar geheel
en het integere optreden van de individuele leden van de organisatie afzonderlijk te bevorderen.’
Een tentatieve inventaris van die bestaande initiatieven (cf. bijlage 1), laat ons toe algemeen te
besluiten dat er wel al interessante losse initiatieven ondernomen zijn, maar dat er nog veel werk
aan de winkel is. Daarom legt dit onderzoek de nadruk op de ontwikkeling van een toolbox die de
verschillende lokale politiekorpsen en federale directies kunnen gebruiken om werk te maken van
een integriteitsbeleid. Hiervoor werd de literatuur omtrent integriteitsbeleid en bestaande
instrumenten uitgebreid bestudeerd en geanalyseerd. Vervolgens werden verschillende
binnenlandse en buitenlandse ‘goede praktijken’ van naderbij onderzocht en geanalyseerd. Deze
analyses vormden een inspiratiebron voor de Belgische context. Binnen het tijdsperspectief werd
dus de nadruk gelegd op het verzamelen van inspirerende voorbeelden, eerder dan het
evalueren van die praktijken.
Ter afronding van het rapport en bij wijze van samenvatting worden hier nogmaals de
belangrijkste voorwaarden geformuleerd voor een succesvol integriteitsbeleid in de Belgische
politie.
331
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op
http://www.info-zone.be
255

1. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID
1.1. NOOD AAN ORGANISATIONELE VERANKERING
Het is essentieel om het integriteitsbeleid expliciet te verankeren in de organisatie, dit om
verschillende redenen (Maesschalck, 2005).
• Ten eerste is een organisationele verankering noodzakelijk omwille van de coördinatie van
het integriteitsbeleid. Pas door een dienst, persoon, gescheiden personen, groep of dienst
te belasten met een coördinatieopdracht is men zeker dat de instrumenten werkelijk op
elkaar zullen afgestemd worden vanuit een globale visie op integriteitsbeleid. Hoe de
organisationele verankering juist ingevuld wordt, is korps- en directieafhankelijk.
• Organisationele verankering is ook belangrijk omwille van de noodzaak aan accumulatie
van expertise. Door het integriteitsbeleid een duidelijke plaats te geven in de organisatie
kunnen aanbevelingen, inzichten, en goede praktijken daar ook daadwerkelijk
•
geaccumuleerd worden en met elkaar vergeleken worden.
Organisationele verankering garandeert ook continuïteit na de eerste lancering van het
beleid.
• Een organisationele verankering van het integriteitsbeleid geeft daarnaast het signaal dat
belang wordt gehecht aan integriteit.
• Een organisationele verankering geeft tot slot een eigen identiteit aan het integriteitsbeleid
als apart beleidsdomein.
De aanbeveling voor een organisationele verankering impliceert zeker niet dat alle organisaties,
groot en klein, een integriteitdienst moeten oprichten. Het betekent wel dat integriteit een
verankerd beleidsdomein moet worden: een verzameling verantwoordelijkheden, die aan
specifieke personen of entiteiten in de organisatie wordt toegewezen. Welke vorm deze
verankering uiteindelijk zal aannemen, is afhankelijk van de organisatie en uiteraard in de eerste
plaats van de grootte van de organisatie. Het is echter wel van belang dat wat de verankering
betreft, drie functies ingevuld worden (Maesschalck, 2005).
o Beleidsondersteuning. De invulling van deze functie zorgt ervoor dat de nieuwe en
reeds bestaande instrumenten betreffende integriteit op mekaar worden afgestemd
vanuit een globale visie op integriteitsbeleid. Zo kunnen maximale synergieën tussen de
instrumenten gerealiseerd worden en verkrijgt het integriteitsbeleid een eigen identiteit
als apart beleidsdomein.
o Het verlenen van advies voor ethische dilemma’s. Dit kan gaan om advies aan
medewerkers die geconfronteerd worden met een dilemma, maar ook om het uitschrijven
van algemene richtlijnen en adviezen betreffende integriteitskwesties.
256

o Rapporteringskanaal voor integriteitsschendingen. Politieambtenaren kunnen hier
terecht wanneer zij vermoedens van integriteitsschendingen willen aankaarten, maar zij
het niet mogelijk of wenselijk achten dit aan hun leidinggevende te melden.
Deze functies kunnen allemaal door dezelfde persoon/dienst uitgevoerd worden, verspreid
worden over verschillende diensten, ingebed in een commissie, gedeeltelijk overgedragen
worden aan externen, etc.
1.2. CONTROLEREND EN STIMULEREND INTEGRITEITSBELEID: APART
OF SAMEN?
Een eerste dilemma dat zich in de organisatie van het integriteitsbeleid voordoet, is de vraag of
het controlerende en stimulerende integriteitsbeleid apart of samen georganiseerd moeten
worden. Hoger werd uitvoerig toegelicht dat zowel gescheiden diensten als een samengevoegde
dienst hun voor- en nadelen hebben (Deel IV, 4.2.2.). Wat de Belgische politie betreft, geniet een
aparte dienst voor de ‘stimulerende’ aspecten van integriteitsbeleid o.i. de voorkeur. De politie
legt immers nog een grote nadruk op het controlerende integriteitsbeleid, waardoor de
stimulerende instrumenten het risico lopen verdrukt te worden. Bovendien krijgt het stimulerende
integriteitsbeleid zo een aparte identiteit en zichtbaarheid, los van het repressieve. Door het
stimulerende integriteitsbeleid een aparte positie te geven in de organisatie, geeft men het een
belangrijke uitstraling. In het geval van een aparte ‘stimulerende’ dienst is het wel belangrijk om
voor voldoende coördinatie te zorgen tussen de ‘stimulerende’ dienst en de ‘controlerende’
diensten en om ervoor te zorgen dat de stimulerende dienst voldoende dicht bij de top staat.
1.3. ENKELE ALGEMENE AANBEVELINGEN
Tot slot formuleren we nog enkele algemene aanbevelingen die van belang zijn om voor ogen te
houden bij het verdelen van de verantwoordelijkheden (Maesschalck, 2005).
Ten eerste is het essentieel dat bij de verdeling van de verantwoordelijkheden betreffende
integriteitsbeleid zowel een centrale als een decentrale aansturing van het integriteitsbeleid
voorzien wordt, op lokaal én op federaal niveau. De centrale aansturing zorgt dan voor de
algemene coördinatie, stimulering, beleidsvoorbereiding en opvolging. De decentrale aansturing
(met een essentiële rol voor het management) vertaalt één en ander naar de lokale
omstandigheden en verzekert dat het integriteitsbeleid ook daadwerkelijk wordt geïmplementeerd
en werkelijk impact heeft op het dagelijkse handelen van de medewerkers.
Ten tweede dient men communicatie betreffende de verankering van het integriteitsbeleid
257

voorop te stellen. Het is van belang dat medewerkers weten dat er een
integriteitsverantwoordelijke(n) is(zijn), wie deze perso(o)n(en) is(zijn) en wat zijn(hun) functie
inhoudt. Deze informatie moet actief en geregeld uitgedragen worden via diverse
communicatiekanalen. Daarnaast is ook duidelijke communicatie naar de politieambtenaren
inzake de controlestructuur essentieel. Op dit moment is het niet voor iedereen duidelijk bij wie ze
terecht kunnen met vragen over eigen dilemma’s, integriteitsschendingen van anderen, etc. Dat
is nochtans een essentiële voorwaarde voor een succesvol integriteitsbeleid.
Ten derde is het van belang om integriteit als beleidsdomein te integreren in de
planningscyclus en aldus op te nemen in de uitgewerkte plannen, waaronder het Zonaal
Veiligheidsplan. Hierdoor wordt men verplicht om van integriteit werk te maken. Men kan hierbij
positieve doelstellingen benadrukken, waaronder de bevordering van integriteit in de organisatie
(Lamboo, 2005).
Ten vierde dient er duidelijkheid te bestaan over de taakverdeling tussen de verschillende
actoren. Bij de controlerende actoren in het bijzonder is dat op dit moment niet evident. Enige
overlap in taken tussen actoren biedt redundantie en kan aldus een nuttige beveiliging zijn. Op dit
moment overheerst echter de indruk dat onduidelijkheden inzake taakverdeling, meerbepaald
tussen de Algemene Inspectie en het Comité P te groot en onproductief zijn.
Tot slot dient men op een risico van de structurele verankering van het integriteitsbeleid te
wijzen. De aanwijzing van verantwoordelijken voor het integriteitsbeleid kan ertoe leiden dat het
management en de andere medewerkers zich minder verantwoordelijk voelen voor
integriteit. Men kan dit risico vermijden door voldoende inspraak van de medewerkers te
voorzien bij de voorbereiding van het integriteitsbeleid (met het oog op een gevoel van medeeigenaarschap)
en door het beleid vervolgens werkelijk ‘te integreren in het dagelijkse
functioneren met behulp van geschikte instrumenten (integriteitsoverleg;
functioneringsgesprekken, etc.).
2. MIX VAN MAATREGELEN
Werken rond integriteit betekent niet dat men zich kan beperken tot de implementatie van één
instrument, zoals bijvoorbeeld het verspreiden van de deontologische code. Om een succesvol
integriteitsbeleid te voeren, is het van belang om een mix van instrumenten na te streven. In die
mix moet men verschillende ingrediënten combineren.
• Het is belangrijk om zowel controlerende, als stimulerende instrumenten in een
integriteitsbeleid te voorzien. De controlerende instrumenten vormen de noodzakelijke basis
en bescherming tegen integriteitsschendingen en functioneren als “laatste stok achter de
deur”. De stimulerende instrumenten zorgen ervoor dat men ambitieuzer is dan het morele
258

minimum en dat de politieambtenaren geresponsabiliseerd en ondersteund worden in de
omgang met ethische dilemma’s.
• Het is van belang af te wisselen tussen preventieve instrumenten, instrumenten die de nadruk
leggen op normen en regels, instrumenten voor de leidinggevenden, handhavende
instrumenten, etc. (Lamboo, 2005). Men kan ook andere typologieën van instrumenten
gebruiken om de mix te conceptualiseren.
• Het is belangrijk om doorheen de verschillende fasen van de loopbaan van de
politieambtenaar aandacht te besteden aan integriteit: zowel in de rekrutering, opleiding als
tijdens de gehele loopbaan.
Tot slot nog iets over het specifieke instrument dat de aanleiding vormde voor deze publicatie: de
deontologische code van de Belgische politie.
De grote verdienste van de code is dat ze er is, omdat ze zo de uitdrukking is van een brede
consensus binnen de federale en lokale politie over de inhoud van de deontologie van
politieambtenaren. Positief is ook de nadruk op de rol van de leidinggevenden. Als concreet
instrument voor integriteitsbeleid (bv. als instrument voor dilemmatrainingen of als basis voor
werkoverleg) heeft ze echter haar beperkingen: het is een formeel en bijzonder lang instrument,
er zijn vrij veel overlappingen en ze is niet gestructureerd rond een beperkt aantal duidelijk
geformuleerde waarden. Het kan dan ook aangewezen zijn om de code te operationaliseren in
een specifieker instrument dat meer hanteerbaar is voor het dagelijkse integriteitsbeleid (bv. een
korpsspecifieke deontologische leidraad).
3. NADRUK OP DE LEIDINGGEVENDEN
In het onderzoeksrapport werd uitgebreid gewezen op het belang van leiderschap in een
integriteitsbeleid. Het is belangrijk dat de leidinggevenden (politiek en ambtelijk) het
integriteitsbeleid niet enkel expliciet ondersteunen en coördineren, maar ook zelf het goede
voorbeeld geven.
Leidinggevenden binnen een lokale politiezone of federale directie moeten een actieve en
zichtbare rol vervullen in de verwezenlijking van het integriteitsbeleid, ook als er bijvoorbeeld een
integriteitscoördinator is aangesteld. Het is essentieel dat leidinggevenden er aldus op toekijken
dat de vertaling van het integriteitsbeleid dat ontwikkeld was met ondersteuning van de experts
integriteitsbeleid, naar de entiteiten goed verloopt. Bovendien is het van belang dat medewerkers
het gevoel hebben dat de leidinggevenden door het integriteitsbeleid de integriteit in de
organisatie oprecht trachten te stimuleren (Mc Donald, 1999). Zij mogen niet het idee krijgen dat
de leidinggevenden louter een stok achter de deur willen hebben voor het geval er ooit een
259

schandaal uitbreekt. De loutere aanwezigheid van een instrument heeft weinig of geen impact op
de medewerkers. Wanneer zij echter percipiëren dat het integriteitsbeleid ook daadwerkelijk
geïmplementeerd wordt, zal het effect navenant zijn. Het is daarenboven belangrijk dat
leidinggevenden steeds het goede voorbeeld geven en de aanspreekbaarheid bij de
politieambtenaren stimuleren. Doen zij dit niet, zal het effect van de ondernomen initiatieven
betreffende integriteit gering zijn.
Betrokkenheid vanwege de leidinggevenden kan men creëren door hen een zekere keuzevrijheid
te geven in de invulling van het integriteitsbeleid, door communicatielijnen te voorzien met de
integriteitscoördinator/functionarissen, door sensibilisering ten aanzien van het belang van
integriteit (o.m. via trainingen), etc.
Ook de rol van de politici, de federale en de lokale organen is van essentieel belang. Zowel door
hun expliciete steun aan het beleid als door hun voorbeeldgedrag, oefenen ze een cruciale
invloed uit op het succes van het integriteitsbeleid van de politie.
4. INTEGRITEITSBELEID MET EIGEN IDENTITEIT...
Integriteitsbeleid moet beschouwd worden als een beleidsdomein op zich dat verschillende
instrumenten samenbrengt onder één label en met één globale visie. Een dergelijke onderlinge
afstemming is essentieel opdat het integriteitsbeleid effectief zou zijn. Door die afstemming
werken er immers synergieën tussen de instrumenten waardoor ze elkaar versterken en
waardoor het geheel meer wordt dan de som van de afzonderlijke delen. De beste manier om
aldus een afstemming tussen de instrumenten te bereiken, is door de instrumenten ook werkelijk
als onderdelen van één beleidsdomein te beschouwen. Hierdoor voert men een integraal in
plaats van een gefragmenteerd beleid (Lamboo, 2005). De ontwikkeling van een eigen
beleidsplan is dan ook van belang. Dit eigen beleidsplan kan geïntegreerd worden in de
planningscyclus van de veiligheidsplannen.
Aangezien er tot voor kort in de Belgische politiecontext nog geen sprake was van
‘integriteitsbeleid’ als een apart beleidsdomein, was het onmogelijk om hieromtrent een
systematische en geïntegreerde beleidsvoorbereiding te organiseren. Er bestonden wel
instrumenten naast elkaar, maar zonder systematische onderlinge afstemming. De huidige wil om
een expliciet integriteitsbeleid met een organisatorische verankering te ontwikkelen, is in die zin
een cruciale stap voorwaarts.
260

5. ... MAAR AFGESTEMD OP ANDERE DOMEINEN
Een aparte identiteit betekent niet dat de instrumenten van integriteitsbeleid geïsoleerd moeten
worden van andere domeinen, zoals personeelsbeleid of financiën of, omgekeerd, dat de
integriteitverantwoordelijken nu op jacht moeten gaan en zoveel mogelijk bestaande instrumenten
als instrumenten van integriteitsbeleid moeten bestempelen en onder hun bevoegdheid plaatsen.
Nee, centrale instrumenten van integriteitsbeleid (bv. deontologische code, dilemmatrainingen, of
integriteitsaudits) en perifere instrumenten (bv. integriteit vermelden in de evaluatiecyclus of naar
integriteit verwijzen in externe communicatie) moeten allemaal passen in de globale visie van het
integriteitsbeleid, maar voor de perifere instrumenten moet erkend worden dat integriteit niet hun
primaire doelstelling is. Samenwerking tussen de integriteitsverantwoordelijken enerzijds en
andere actoren (bv. personeelsverantwoordelijken, boekhouders of communicatiedeskundigen)
anderzijds is daarbij veel belangrijker dan bevoegdheidstwisten.
6. SAMENWERKING MET ANDERE OVERHEIDSDIENSTEN
Het thema integriteitsbeleid krijgt ook expliciete aandacht in verschillende lokale besturen en
andere overheidsdiensten, die interessante en originele initiatieven betreffende integriteitsbeleid
nemen. Het probleem is echter dat die initiatieven nogal op zich staan, zonder veel systematische
coördinatie of accumulatie van kennis. Om ervoor te zorgen dat het integriteitsbeleid als
beleidsdomein niet geïsoleerd wordt, is het daarom van belang dat de federale en lokale politie
op het gebied van integriteitsbeleid aansluiting zoeken bij andere overheidsdiensten die
eveneens rond integriteit werken. Zo wordt het mogelijk om het beleid van de verschillende
overheidsdiensten op elkaar af te stemmen. Een gestructureerd netwerk waarbinnen
verschillende overheidsdiensten vertegenwoordigd worden, vormt een optie om de onderlinge
afstemming tussen de verschillende overheidsdiensten betreffende integriteit mogelijk te maken.
Door vertegenwoordigers uit verschillende overheidsdiensten op regelmatige tijdstippen samen te
brengen, kunnen onderling ervaringen uitgewisseld worden. Praktijken uit andere
overheidsdiensten kunnen dan als inspiratiebronnen dienen.
261

7. INTEGRITEITSBELEID GEDRAGEN DOOR DE
MEDEWERKERS
Hoewel het integriteitsbeleid aangestuurd wordt door het management, met ondersteuning van
de integriteitsverantwoordelijke(n), zijn het uiteindelijk de medewerkers die gestalte moeten
geven aan het beleid en die zo de effectiviteit ervan zullen bepalen. Communicatie is hierbij van
cruciaal belang. In de eerste plaats is het belangrijk om ervoor te zorgen dat de medewerkers
zich niet in de kou gelaten voelen en om hen op continue wijze te informeren over welke
initiatieven men met betrekking tot integriteit onderneemt. Maar dat volstaat niet. Het is ook
belangrijk om de personeelsleden te betrekken bij de ontwikkeling van het integriteitsbeleid, niet
alleen omdat ze zo een gevoel van mede-eigenaarschap ontwikkelen, maar omdat dit ook de
kwaliteit van het beleid zal versterken (Maesschalck, 2005). In dit rapport werden overigens
enkele manieren besproken om de betrokkenheid van de medewerkers te versterken, waaronder
de organisatie van workshops waarbij de medewerkers betrokken worden in de ontwikkeling van
een korpsspecifieke deontologische leidraad.
8. CONTEXT- EN POLITIESPECIFIEK INTEGRITEITSBELEID
De ontwikkeling van een integriteitsbeleid is korps- of directieafhankelijk. Het is essentieel dat
politiezones en directies hun integriteitsbeleid afstemmen op de organisatie en niet zomaar een
bestaande oplossing overnemen. Het is immers belangrijk dat het integriteitsbeleid wordt
toegespitst op de bestaande context: risicofactoren, integriteitsschendingen, cultuur,
bevolkingssamenstelling, politieke constellatie, etc.
Daarom is het van belang om een stand van zaken op te maken alvorens men echt aan de slag
gaat met de ontwikkeling van een integriteitsbeleid. Voor die inventarisatiefase zijn er
verschillende mogelijkheden.
• Vanuit een eerder controlerende benadering kan men beginnen met een risicoanalyse.
Daarin worden de risico’s in kaart gebracht en de mate waarin de organisatie al dan niet
weerbaar is tegen deze risico’s.
• Men kan anderzijds ook aan de hand van een meer stimulerend instrumentarium
inventariseren. Men zou bijvoorbeeld workshops kunnen organiseren waarin eerder
gepeild wordt naar moeilijke dilemma’s dan naar technische risico’s. Het is dan wel
essentieel dat achteraf ook daadwerkelijk rekening wordt gehouden met de input van de
medewerkers, anders leidt deze oefening mogelijk tot cynisme. Men kan ook andere
belangengroepen raadplegen, bv. vakbonden, buurtverenigingen of individuele burgers.
262

• Men kan ook gebruik maken van een kwantitatieve vragenlijst om de stand van zaken in
een lokale politiezone of federale politiedienst in kaart te brengen.
Ook de volgorde waarin de controlerende en stimulerende instrumenten in een integriteitsbeleid
gerealiseerd moeten worden (processuele dimensie), hangt af van de concrete omstandigheden.
Als men bijvoorbeeld in een welbepaalde organisatie recent met een schandaal te maken heeft
gehad, is het belangrijk dat men eerst een aantal structurele maatregelen treft om te voorkomen
dat een dergelijk schandaal zich nog voordoet. Na de focus op controlerende instrumenten kan
men dan stimulerende instrumenten ontwikkelen om de werknemers bij te staan in de omgang
met ethische problemen. Als het daarentegen gaat om een organisatie waar er recentelijk geen
manifeste schendingen zijn gerapporteerd, lijkt het meer aangewezen om zich te richten op de
ontwikkeling en de implementatie van stimulerende instrumenten (Maesschalck, 2005).
263

DEEL VII SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK
Dit onderzoek heeft een arsenaal aan beleidsinstrumenten gepresenteerd om rond integriteit
binnen de Belgische politie te werken. Het gevaar bestaat echter dat deze instrumenten
willekeurig worden ingezet, zonder afstemming op concrete behoeften. Om dit te vermijden, is er
nood aan een geschikt meetinstrument om binnen de politie integriteit en de behoeften voor een
integriteitsbeleid in kaart te brengen. Door het gelimiteerde tijdskader van het onderzoek, heeft de
onderzoeksequipe zich beperkt tot een inventarisatie van bestaande metingen op diverse
analyseniveaus (macro-, meso- en microniveau) (cf. Deel V, 2.). Deze inventaris zou de basis
kunnen vormen voor de uitwerking van een instrument op maat voor het meten van integriteit in
de Belgische politie.
Ook de problematiek betreffende rapportering van integriteitsschendingen en de bescherming
van de melders heeft in de loop van het onderzoek de aandacht getrokken. Dit is een belangrijke
problematiek die aandacht verdient omdat klokkenluiders een bijzonder belangrijke signalerende
vervullen. Tegelijkertijd is het ook een bijzonder complexe problematiek, die een sterk
uitgewerkte, gestructureerde en goed doordachte regeling vereist. Omwille van het beperkte
tijdskader en de focus op andere elementen, zag de onderzoeksequipe zich genoodzaakt om
zich te beperken tot een aantal zeer algemene aanbevelingen. Verder onderzoek naar de
modaliteiten van een klokkenluidersregeling of, meer algemeen, een vangnet voor
integriteitsschendingen op maat van de politieis dan ook sterk aan te bevelen.
264

DEEL VIII BIBLIOGRAFIE
1. NATIONALE EN INTERNATIONALE LITERATUUR
Adams, J.S.; Harris, C. en Carley, S.S.(1998). “Challenges in Teaching Business Ethics: Using
Role Set Analysis of Early Career Dilemmas.” Journal of Business Ethics. 17: 1325-1335.
Adams, R.E., Rohe, W.M. en Arcury, T.A.(2002). “Implementing Community-Oriented Policing:
Organizational Change and Street Officer Attitudes”. Crime and Delinquency. 48(3): 399-430
Anechiarico, F. en Jacobs, J.B. (1996). The pursuit of absolute integrity. How corruption controls
makes government ineffective. Chicago: University of Chicago Press.
Barger, W. en Elliot, D. (2000). “Journalism Ethics classes: Do they make better journalists?”
Quill. 88: 24-26
Barker, T. en Roebuck, J. (1974). An empirical typology of police corruption. A study in
organizational deviance. Illinois: Charles C. Thomas Publisher. 63 p.
Barker, T. en Carter, D.L. (1994). Police Deviance. Cincinatti: Anderson
Billiet, J. en Waege, H. (2001). Een samenleving onderzocht. Methoden van sociaalwetenschappelijk
onderzoek. Antwerpen: Standaard Uitgeverij. 390 p.
Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boomonderwijs. 179 p.
Bourdoux, G.L., Berkmoes, H. en Cuvelier, C. (2004a). “D’une vue particulière à une vue globale:
pour une contribution du Comité permanent P à l’amélioration permanente de l’exercise de la
fonction de police”. Voor een verantwoorde transparante democratische politiezorg. Brussel:
Politeia, 747 p.
Bourdoux, G.L., Vandeputte, R. en Berkmoes, H. (2004b). “Veranderend intern toezicht in de
politiekorpsen?”. Bourdoux, G.L., Berkmoes, H. en Vandoren, A. Voor een verantwoorde
transparante democratische politiezorg. Brussel: Politeia. 747 p.
Bourdoux, G.L., De Raedt, E., De Mesmaeker, M., Liners, A. en Berkmoes, H. (2005). De Wet op
het politieambt. Handboek van de politiefunctie. Brussel: Politeia. 566 p.
265

Bovens, M.A.P. (1989). Verantwoordelijkheid en organisatie. Beschouwingen over
aansprakelijkheid, institutioneel burgerschap en ambtelijke ongehoorzaamheid. Zwolle: W.E.J.
Tjeenk Willink.
Brown, M.E., Trevino, L.K. en Harrison, D. (2005). “Ethical leadership: a social learning
perspective for construct development and testing. Organizational Behaviour and Human
Decision Processes. 97: 117-134.
Brown, M.E. en Trevino, L.K. (2006). “Ethical leadership: a review and future directions.” The
Leadership Quarterly. 17: 595-616.
Cachet, A. en van der Ven, A.A. (1999). “Politievakbonden”. Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R. en
Rosenthal, U. (eds.) Politie: Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan de Rijn:
Samsom. 239-262.
Carroll, A.B. en Buchholtz, A.K. (2003). Business Ethics and Society: Ethics and Stakeholder
Management. Cincinatti: Southwestern Publishing.
Cohen, D.V. (1998). “Moral Climate in Business Firms: A Conceptual Framework for Analysis and
Change.” Journal of Business Ethics. 17: 1211-1226.
Cools, B. (2004). Op straffe van tucht… Brussel: Politeia. 115 p.
Cooper, T.L. (2006). The responsible administrator. Hoboken: Jossey-Bass. 352 p.
Coyne, I. en Bartram D. (2002). “Assessing the Effectiveness of Integrity Tests: A Review.”
International Journal of Testing. 2(1):15-34.
Crank, J.P. (1998). Understanding police culture. Cincinatti: Anderson.
Davis, M. (1991). “Do cops really need a code of ethics?”. Criminal justice ethics. 10 (2): 14-28
De Cock, P.(1997). Veiligheid door crisismanagement. Diegem: Kluwer.
Decoster, G. (2002). Gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid
in de lokale en regionale besturen. (online). Beschikbaar op
266

http://www.binnenland.vlaanderen.be/regelgeving/omzendbrieven/krachtln.pdf. Gelezen op 20
februari 2007.
De Jong, M. (2005). “De strijd van de Wereldbank tegen fraude en corruptie.” Justitiële
Verkenningen. 32(7): 90-103.
De Kimpe, S. en Ponsaers, P. (2001). Consensusmania. Een onderzoek naar de achtergronden
van de politiehervorming. Acco: Leuven.
De Laender, A.(2004). Kwaliteitszorg binnen politie. Onderzoek naar de toepassing van
kwaliteitsmodellen in de Belgische politie. (online). Beschikbaar op
http://www.ethesis.net/politie/politie.htm. gelezen op 6 februari 2006.
Delaney, J. en Socell, D. (1992). “Do ethics programs make a difference? An empirical analysis.
Journal of Business Ethics. 11: 719-727.
De Smet, (1995). Arbeidssatisfactie bij de gemeentepolitie. Brussel: Vrije Universiteit Brussel.
Faculteit Criminologische Wetenschappen.
Deshpande, S.P., George, E. en Joseph, J. (2000). “Ethical Climates and Managerial Success in
Russian Organizations”. Journal of Business Ethics. 23: 211-217.
De Witte, L. (1999, “Een repliek op de voordrachten”. Fijnaut, C., De Ruyver, B. en Goossens, F.
(ed.). De reorganisatie van het politiewezen. Leuven: Universitaire Pers Leuven.
Duhaut, G. (2004). “Politiedeontologie: in welke context werken we?”. Snels, M., Collier, A.
Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.
Ferrell, O.C., Fraedrich, J. en Ferrell, L. (2002). Business Ethics: Ethical Decision Making and
Cases. Boston: Houghton Mifflin Company. 444p.
Fijnaut, C.(1993). “Een nieuwe wetgeving: een nieuw bestel?”. Fijnaut, C. en Hutsebaut, F. (ed.).
De nieuwe politiewetgeving in België. Antwerpen: Kluwer. (3), 7.
Fortmann, K.; Leslie, C. en Cunningham, M. (2002). “Cross-cultural comparisons of the Reid
Integrity Scale in Latin America and South Africa”. International Journal of Selection and
Assessment. 10: 98-108
267

Fox, C.J. (2001). “The Use of Philosophy in Administrative Ethics”. Cooper, T.L. (red.). Handbook
of Administrative Ethics. New York: Marvel Dekkers. 105-130.
Frederickson, G.H. (1993). Ethics and Public Administration. New York, Londen: M.E. Sharpe.
269 p.
Fritzsche, D.J. (2000). “Ethical Climates and the Ethical Dimension of Decision Making”. Journal
of Business Ethics. 24: 125-140.
Gatewood, R. en Carroll, A.B. (1991). “Assessment of Ethical Performance of Organizational
Members: A Conceptual Framework.” Academy of Management Review. 16(4): 667-690.
Goldstein, H. (1975). Police Corruption: A perspective on its nature and control. Washington DC:
Police Foundation
Goldstein, H. (1990). Problem Oriented Policing. New York: Mc Graw Hill
Goodpaster, K. (1992). “The Moral Agenda of Professional Education.” Paper gepresenteerd op
‘Seminar on Teaching Values an Applied Ethics at Tertiary Level.’ The Australian Institute of
Ethics and the Professions. University of Queensland.
Goossens, F. (2001). “Over dansende olifanten en elegante ballerina’s. Beschouwingen bij de
politiehervorming”. Jura Falconis. Juridisch wetenschappelijk studententijdschrift. 37(2).
Görtner, H.F. (2001). “Values and Ethics”. Cooper, T.L.(ed.). Handbook of Administrative Ethics.
New York: Marvel Dekkers. 802 p.
Gray, S.T. (1996). “Audit your ethics.” Association Management. 48 (9): 188
Greene, J.R.(1989). “Police Officer Job Satisfaction and Community Perceptions: Implications for
Community-Oriented Policing”. Journal of Research in Crime and Delinquency. 26(2): 168-183
Gundlach, T., Alberts, H.W. en Jasper, J. (2003). Methoden polizeilicher Berufsethik. Das
Hamburger Ethik-Seminar. Frankfurt am Main: Verlag für Polizeiwissenschaft, Lorei. 437 p.
268

Haarr, R.N. (1997). “They’re making a bad name for the department. Exploring the link between
organizational commitment and police occupational deviance in a police patrol bureau”. Policing:
An International Journal of Police Strategy and Management. 20(4): 786-812
Haeck, Y., Cromheecke, M. en Lefranc, P. (1997). Tuchtrecht bij de politiediensten. Brussel:
Politeia. 540 p.
Halsted, A.J., Bromley, M.L. en Cochran, J.K.(2000). “The Effects of Work Orientations on Job
Satisfaction among Sheriffs’ Deputies Practicing Community-Oriented Policing”. Policing: An
International Journal of Police Strategies and Management. 23( 1): 82-103
Hoetjes, B.J.S. (1982). Corruptie bij de overheid. ’s Gravenhage: Vuga-Uitgeverij. 201 p.
Hejka-Ekins, A. (1988). “Teaching ethics in public administration.” Public Administration Review.
5: 885-891
Hejka-Ekins, A. (2001). “Ethics in In-Service Training”. Cooper, T.L. (ed.). Handbook of
Administrative Ethics. New York: Marvel Dekkers, Inc. 79-103
Herkert, J.R. (2000). “Engineering Ethics Education in the USE: Content, Pedagogy and
Curriculum.” European Journal of Engineering Education. 25: 303-313
Hoetjes, B.J.S. (1982). Corruptie bij de overheid. ’s Gravenhage: Vuga-Uitgeverij. 201 p.
Hoetjes, B.J.S. (2000). De kreukbare overheid. Essays over integriteit in Nederland. Utrecht:
Lemma. 184 p.
Hondeghem, A. (1998). “Ethiek in openbare diensten”. Vlaams Tijdschrift voor
Overheidsmanagement. 3 (1): 12-13
Hood, C. (1998). The Art of the State: Culture, Rhetoric and Public Management. Oxford:
Clarendon Press. 280 p.
Huberts, L.W.J.C. (1998a). Expert views on public corruption around the globe, research report
on the views of an international expert panel. Amsterdam: PSPA Publications.
269

Huberts, L.W.J.C. (1998b). Blinde vlekken in de politiepraktijk en de politiewetenschap. Gouda
Quint: Amsterdam. 54 p.
Huberts, L.W.J.C. (1999). “Integriteit en corruptie”. Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R. en Rosenthal,
U. Politie. Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan den Rijn: Samsom. 674 p.
Huberts, L.W.J.C. en Naeyé, J. (2005). Integriteit van de politie. Wat we weten op basis van
Nederlands onderzoek. Zeist: Uitgeverij Kerckebosch.
Hutsebaut, F. (2004). “Naar een nieuwe kwaliteitscontrole op de politiediensten: de algemene
inspectie”. Bourdoux, G.L., Berkmoes, H. en Vandoren, A. Voor een verantwoorde transparante
democratische politiezorg. Brussel: Politeia. 747 p.
ICMA University (2000). Ethics in Action training package. Washington.
International Association of Chiefs of Police (1996). Ethics Toolkit. IACP in-service training
material. Alexandria: IACP. 14p.
Izraeli, D. en BarNir, A. (1998). “Promoting Ethics Through Ethics Officers: A Proposed Profile
and Application.” Journal of Business Ethics. 17: 1189-1196
Jordan, T. (1994). “Teaching Police Ethics”. Preston, N. Ethics for the Public Sector. Education &
Training. New South Wales: The Federation Press. 277 p.
Kappeler, V.E., Sluder, R.D. en Alpert, G.P. (1998). Forces of deviance: Understanding the Dark
Side of Policing. Prospect Heights: Waveland Press.
Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of
organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p.
Kaptein, M. en Van Reenen, P. (2001). “Integrity management of police organisations’. Policing:
An International Journal of Police Strategies and Management”. Vol. 24(3): 281-300
Kaptein, M. (2002a). De Integere Manager: De Top, Dilemma’s en De Diamant. Assen: Van
Gorcum. 3 de Editie.
270

Kaptein, M. en Wempe, J. (2002b). The balanced company. A Theory of Corporate Integrity.
Oxford: Oxford University Press. 344 p.
Kaptein, M. en Avelino, S. (2005). “Measuring corporate integrity : a survey-based approach.“
Corporate Governance. 5(1): 45-54
Karren, R.J. en Zacharias, L. (2007). “Integrity tests: critical issues.” Human Resource
Management Review. 17: 221-234
Karssing, E. (2001). Morele competentie in organisaties. Management en Ethiek. Assen:
Koninklijke Van Gorcum. 115 p.
Karssing, E. en Hoekstra, A. (2004). “Integriteitsbeleid als evenwichtskunst”.
Bestuurswetenschappen 2004. 3:167-192
Karssing, E. (2006). Integriteit in de beroepspraktijk. Management en Ethiek. Assen: Koninklijke
Van Gorcum. 241 p.
Kirkpatrick, D.L. en Kirkpatrick, J.D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Kleinig, J. (1996). The Ethics of Policing. Cambridge: Cambridge University Press.
Klockars, C.B., Ivkovich, S.K., Harver, W.E. en Haberfeld, M.R. (2000). “The measurement of
police integrity”. National Institute of Justice. Research in brief. Mei: 1-11
Laga, E. en Suykens, M. (2006). De deontologische code. Pockets Lokale Besturen. Lokaal
Bestuur en Beleid. Brussel: Politeia. 82 p.
Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.
Lambsdorff, J.G. (2007). The institutional economics of corruption and reform. Cambridge:
Cambridge University Press. 286 p.
Lasson, E.D. en Bass, A.R. (1997). “Integrity testing and deviance: construct validity issues and
the role of situational factors.” Journal of Business and Psychology. 12(2): 121-146.
271

Lasthuizen, K., Huberts, L.W.J.C. en Kaptein, M. (2004). Integriteitsopvattingen bij de politie.
Beschrijving en verklaring van de omvang en aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen op
basis van surveyonderzoek onder politiemedewerkers. Zeist: Uitgeverij Kerckebosch. 78 p.
Lewis, C.W. en Gilman, S.C. (2005). The Ethics Challenge in Public Service. A Problem Solving
Guide. San Francisco: Jossey-Bass. 363 p.
Loe, T.W., Ferrell, L. en Mansfield, P. (2000). “A review of empirical studies assessing ethical
decision making in business.” Journal of Business Ethics. 25: 185-204
Loescher, K.J. (2006). “Before You Train, Reframe: Elements of Effective Ethics Training
Programs.” Employment Relations Today. Augustus: 1-11
London House Press (1987). Personnel Selection Inventory information guide. Park Ridge, IL:
London House Press.
Loviscky, G.E., Trevino, L.K. en Jacobs, R.R. (2007). “Assessing managers’ ethical decisionmaking:
an objective measure of managerial moral judgment.” Journal of Business Ethics. 73:
263-285.
Lowry, D., Nio, T.C.J. en Leitner, D.W. (2003). “Setting the Public Fear Agenda: a longitudinal
Analysis of Network TV Crime Reporting, Public Perceptions of Crime, and FBI Crime Statistics”.
Journal of Communication. 53 (1): 61.
Luther, N. (2000). “Integrity Testing and Job Performance within High Performance Work Teams:
a Short Note.” Journal of Business and Psychology. 15(1): 19-25.
Luyten, I. (2006). De deontologische code van de politie: een bevordering van de integriteit.
Licentiaatsverhandeling. Leuven: KULeuven. Faculteit Rechtsgeleerdheid. 128 p.
Maesschalck, J. (2001). “Naar een integriteitsbeleid voor ambtenaren. Tussen nieuwe politieke
cultuur en beter bestuur”. Samenleving en politiek. 8(10): 28-36
Maesschalck, J. (2002). “When do scandals have an impact on policy making? A case study of
the police reform following the Dutroux scandal in Belgium.” Internationa Public Management
Journal. 5(2): 169-193
272

Maesschalck, J. en Ornelis, F. (2003). “Een interdisciplinaire analyse van de
klokkenluidersproblematiek in de openbare sector”. Tijdschrift voor bestuurswetenschappen en
publiekrecht. Jaargang 2003: 548.
Maesschalck, J. en Suykens, M. (2004). Een integriteitsbeleid in uw lokaal bestuur: een
handleiding. Brussel: Politeia. 79 p.
Maesschalck, J. (2004a). “Een aanpak voor dilemmatrainingen: een stappenmodel voor ethische
besluitvorming”. Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement. 9(4): 7-19
Maesschalck, J. (2004b). “De instrumenten van een ambtelijk integriteitsbeleid”. Snels, M.,
Collier, A. Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.
Maesschalck, J.(2004c). “Approaches to Ethics Management in the Public Sector. A Proposes
Extension of the Compliance-Integrity Continuum”. Public Integrity. 7(1): 21-41.
Maesschalck, J. (2004d). Towards a public administration theory on public sector ethics. A
comparative study. Doctoraatsthesis. Faculteit Sociale Wetenschappen. Leuven: KULeuven. 375
p.
Maesschalck, J. (2005). Een ambtelijk integriteitsbeleid in de Vlaamse overheid. Leuven:
Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen. 150 p.
Maesschalck, J. en Schram, F. (2006). “Meer dan een brochure of een affiche: de deontologische
code als kernelement van een effectief ambtelijk integriteitsbeleid”. Burger Bestuur en Beleid.
3(1): 49-61
Marcus, B.; Schuler, H.; Quell, P. en Hümpfner, G. (2002). “Measuring Counterproductivity:
Development and Initial Validation of a German Self-Report Questionnaire”. International Journal
of Selection and Assessment. 10(1/2): 18-35.
Marcus, B., Lee, K. en Ashton, M.C. (2007). “Personality dimensions explaining relationships
between integrity tests and counterproductive behaviour: Big Five, or one in addition?” Personnel
Psychology. 60: 1-34.
Marion, N. (1998). “Police academy training: are we teaching recruits what they need to know?”
Policing: An International Journal of Police Strategies & Management. 21(1): 54-79
273

Massey, D. (1993). “Why Us and Why? Some reflections on Teaching Ethics to Police.” Police
Studies. 16 (3): 77-83
Mayo, A. (1999). Creating a Training and Development Strategy. Wilthshire: The Cromwell Press.
210 p.
Mc Donald, G. (1999). “Business Ethics: Practical Proposals for Organisations.” Journal of
Business Ethics. 19: 143-158
Menzel, D.H. (2007). Ethics Management for Public Administrators: Building Organizations of
Integrity.New York: M.E. Sharpe Incorporated. 216 p.
Metzger, M., Dalton, D.R. en Hill, J.W. (1993). “The organization of ethics and the ethics of
organizations: the case for expanded organizational ethics audits.” Business Ethics Quarterly.
3(1): 27-43
Miceli, M.P. en Near, J.P. (1985). “Characteristics of organizational climate and perceived
wrongdoing associated with whistle-blowing decisions.” Personnel Psychology. 38: 525-544
Miller, W. (2003). “Preparing managers to conduct business ethics training.” International
Business Ethics Review. 6 (1)
Montefiori, A. (1999). “Integrity: a philosophers introduction”. Montefiori, A. en Vines, D. (red.).
Integrity in the Public and Private Domains. Londen/New York: Routhledge
Moran, J. (2005). “Blue walls, grey areas and cleanups: issues in the control of police corruption
in England and Wales.” Crime, Law and Social Change. 43: 57-79
Murphy, P.E. (2005). “Developing, Communicating and Promoting Corporate Ethics Statements.”
Journal of Business Ethics. 62 (2): 183-189
Musschenga, A.W.(2002). “Integriteit: een conceptuele verkenning”. Jeurissen, R.J.M. en
Musschenga, A.W. (red.). Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Assen:
Koninklijke van Gorcum.
274

Nederlands Ministerie van Binnenlandse Zaken (2003). Handboek integriteitsonderzoek.
Voorburg: Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst. 80 p.
Neuman, G.A. en Baydoun, R. (1998). “An empirical examination of overt and covert integrity
tests.” Journal of Business and Psychology. 13(1): 65-79.
Newburn, T. (1999) “Understanding and preventing police corruption: lessons from the literature”.
Police Research Series. 110: 1-65
Newham, G. (2000). “Promoting police integrity at station level: the case of the Hillbrow Police
Station”. Urban Forum. 13 (3): 20-52
Nijhof, A., Cludts, S., Fisscher, O. en Laan, A. (2003). “Measuring implementation of codes of
conduct. An assessment method based on a process approach of the responsible organization.”
Journal of Business Ethics. 45: 65-78.
OESO (1997). “Managing Government Ethics”. (online). Beschikbaar op
http://www.oecd.org/dataoecd/59/60/1899269.pdf
OESO (1998). “Principles for Managing Ethics in the Public Service”. (online). Beschikbaar op
http://www.oecd.org/dataoecd/60/13/1899138.pdf
OESO(2000). “Building Public Trust: Ethics Measures in OECD Countries”. (online). Beschikbaar
op http://www.oecd.org/dataoecd/60/43/1899427.pdf
OESO (2005). Public Sector Integrity. A Framework for Assessment. Parijs: OECD Publishing.
355 p.
Ones, D.S., Viswesvaran, C. en Schmidt, F.L. (1993). “Comprehensive meta-analysis of integrity
test validities: findings and implications for personnel selection and theories of job performance”.
Journal of Applied Psychology Monograph. 78: 679-703
O’ Malley, T.J. (1997). “Managing for Ethics: A Mandate for Administrators”. (online). Beschikbaar
op http://www.fbi.gov/publications/leb/1997/leb97.htm
Opdebeeck, I. (1992). Tuchtrecht in de lokale besturen. Brugge: die Keure. 312 p.
275

Pagon, M., Duffy, M.K., Ganster, D.C. en Lobnikar, B. (1998). “Understanding police deviance:
personal and interpersonal determinants”. Security Journal. 11(2,3): 179-184
Peeters, W. (2004). “De grens tussen tucht en deontologie”. Snels, M., Collier, A. Deontologie en
integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.
Peterson, D.K. (2002). “Deviant Workplace Behaviour and The Organization’s Ethical Climate”.
Journal of Business and Psychology. 17(1): 47-61
Plant, J.F. (2001). “Codes of Ethics”. Cooper, T.L. (red.). Handbook of Administrative Ethics.
Second Edition Revised and Expanded. New York/Basel: Marvel Dekkers. 3
09-333
Pope, J. (2000) TI Source Book 2000. Confronting Corruption: The Elements of a National
Integrity System. Londen/Berlijn: Transparency International.
Pollock, J.M. en Becker, R.F. (1996). “Ethics Training: Using Officers’ Dilemmas”. FBI Law
Enforcement Bulletin. November: 20-27
Prenzler, T. (1997). ‘Is there a police culture?’. Australian Journal of Public Administration. 56(4):
47-56
Prenzler, T. en Ronken, C. (2001). “Police Integrity Testing in Australia.” Criminology and
Criminal Justice. 1: 319
Preston, N. (1994). Ethics for the public sector. Education and training. New South Wales: The
Federation Press. 277 p.
Punch, M., Tieleman, P. en Van den Berg, A.H. (1999). “Politiecultuur”. C.J.C.F. Fijnaut, E.R.
Muller en U. Rosenthal (eds.) Politie: Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan de
Rijn: Samsom. 263-281.
Pyl, G. (2002a). “Eerst zien en dan geloven! Politie en ethiek”. Duhaut, G., Ponsaers, P., Pyl, G.
en Van de Sompel, R. Voor verder onderzoek… Essays over de politie en haar rol in onze
samenleving. Brussel: Politeia. 878 p.
276

Pyl, G. (2002b). “De deontologische code van de politie komt er weldra aan (BIS)”. Politiejournaal
en Politieofficier. Het Belgisch Politievakblad. 31-32
Pyl, G. (2002c). “De slang heeft mij verleid, en toen heb ik gegeten (Genesis 3:13). Politie en
corruptie”. Duhaut, G., Ponsaers, P., Pyl, G. en Van de Sompel, R. Voor verder onderzoek…
Essays over de politie en haar rol in onze samenleving. Brussel: Politeia. 878 p.
Pyl, G. en Liners, A. (2004). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren. Brussel:
Politeia. Losbladig
Pyl, G. en Liners, A. (2007). Deontologie. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren.
Brussel: Politeia. Losbladig
Reidenbach, R.E. en Robin, D.P. (1995). “A response to “On measuring ethical judgments”.”
Journal of Business Ethics. 14 (2): 159-162
Reiner, R. (1997). ‘Policing and the police’. Maguire, M. e.a. (red.). The Oxford handbook of
criminology. Oxford: Clarendon Press. 997-1049
Rest, J. (1979). Development in judging moral issues. Minneapolis: University of Minnesota
Press.
Rest, J., Narvaez, D., Bebeau, M. en Thoma, S. (1999). “A neo-kohlbergian approach: the DIT
and schema theory.” Educational Psychology Review. 11(4): 291-324.
Robinson, P. (2007). “Ethics Training and Development in the Military.” Parameters. Lente-editie:
23-36
Schein, E.H. (1996). “Culture: The missing concept in organization studies.” Administrative
Science Quarterly. 41(2): 229-240.
Schlegelmilch, B.B. en Pollach, I. (2005). “The Perils and Opportunities of Communicating
Corporate Ethics.” Journal of Marketing Management. 21: 267-290
Schneider, B. (1983). "Work climates: an interactionist perspective". Feimer, N.W., Geller, E.S.
(Eds). Environmental Psychology: Directions and Perspectives. Praeger: New York. 106-128.
277

Schram, F. (2005). “Integriteitsbeleid en klokkenluiders in het Vlaamse Gewest”. Burger, Bestuur
en Beleid. 2
Sherman, L.W. (1978). Scandal and Reform: Controlling police corruption. Berkeley: University of
California Press
Sims, R.R. en Sims, S.J. (1991). “Increasing Applied Business Ethics Courses in Business
School Curricula”. Journal of Business Ethics. 10: 211-219
Skolnick, J.H. (2002). ‘Corruption and the blue code of silence’. Police Practice and Research: An
International Journal. 3(1): 7-19
Snels, M. (2004). “Reflecties over de noodzaak aan een deontologische code”. Snels, M. en
Collier, A. (eds.). Deontologie en integriteit bij de politie. Beschouwingen over een deontologische
code. Brussel: Politeia. 87-104
Stevens, B. (1999). “Communicating Ethical Values: A Study of Employee Perceptions”. Journal
of Business Ethics. 20: 113-120
Stewart, D.W., Sprinthall, N. en Siemienska, R. (1997). “Ethical reasoning in a time of revolution:
a study of local police officials in Poland.” Public Administration Review. 57(5): 445-453.
Strait, P.B. (1998). “Unethical Actions of Public Servant: A Voyeur’s view.” Public Management.
80 (2): 12-19.
Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p.
Timmer, J. en Beijers, G. (2001). Politiële geweldrapportage 1998-2000. Amsterdam: Centrum
voor Politiewetenschappen. VU
Trevino, L.K., Butterfield, K.D. en McCabe, D.I. (1998). “The Ethical Context in Organizations:
Influences on Employee Attitudes and Behaviours”. Business Ethics Quarterly. 8: 447-476.
Truelson, J.A. (1991). “New Strategies for Institutional Controls”. Bowman, J.S. (ed.). Ethical
Frontiers in Public Management. San Fransisco: Jossey-Bass. 225-242
278

Van Den Broeck, T. (2004). “What’s law got to do with it. Over ethiek, deontologie en integriteit”.
Snels, M., Collier, A. Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.
Van den Heuvel, J.H.J., Huberts, L.W.J.C. en Verberk, S. (1999). Integriteit in drievoud. Een
onderzoek naar gemeentelijk integriteitsbeleid. Utrecht: Lemma. 108 p.
Van den Heuvel, J.H.J. (2005). Beleidsinstrumentatie. Sturingsinstrumenten voor het
overheidsbeleid. Utrecht: Lemma. 200 p.
Vander Beken, T. en Carion, T. (1999). “Een geïntegreerd anticorruptiebeleid voor
België.”Panopticon. 321-322.
Van Der Torre, E.J., Muller, E.R., Rosenthal, U. en In ’t Veld, R.J. (1998). Beroepsprofielen van
politieagenten. De kwaliteit en dilemma’s van het politiewerk. Deventer: Gouda Quint. 85 p.
Van Der Torre, E.J. (1999). Politiewerk: politiestijlen, community policing, professionalisme.
Alphen aan den Rijn: Samsom. 225p.
Vandevoorde, N., Enhus, E., Vaerewyck, W. en Ponsaers, P. (2003). Politie in de steigers.
Bouwen aan gemeenschapsgerichte politiefuncties in een lokale context. Brussel: Politeia. 294 p.
Van de Veer, J. (2006). Wegnemen van verleidingen. Een onderzoek naar de doorwerking van
risicoanalyses als onderdeel van het integriteitsbeleid van de gemeente Amsterdam. Amsterdam:
Dynamics of Governance.
Van Luijk, H. (2000). Integer en verantwoord in beroep en praktijk. Amsterdam: Uitgeverij Boom.
196p.
Van Outrive, L., Cartuyvels, Y. en Ponsaers, P. (1992). Sire, ik ben ongerust. Geschiedenis van
de Belgische politie 1794-1991. Kritak: Leuven.
Van Outrive, L. (2004). “Controle op de geïntegreerde politie: een uitdaging?”. Bourdoux, G.L.,
Berkmoes, H. en Vandoren, A. Voor een verantwoorde transparante democratische politiezorg.
Brussel: Politeia. 747 p.
279

Van Ryckeghem, D. en Hendrickx, E. (1999). “Het informatiseren van politioneel begeleide
evenementen.” Van Elchingen, S. (red.). Het informatiebeheer in het kader van de
politiehervorming. Kessel-Lo: Centrum voor Politiestudies.
Van Ryckeghem, D. en Hendrickx, E.(2001). “Community policing en haar politionele waarden”.
Handboek politiediensten, 59: 18-33
Van Wart, M. (1996). “The sources of ethical decision making for individuals in the public sector.”
Public Administration Review.
Van West, T. (2007). Organisatieanalyse: Het ontwikkelen van een integriteitsbeleid en ethische
waarden binnen de FOD Mobiliteit en Vervoer om de interne controleomgeving (interne audit en
ontwikkeling van een kwaliteitsvol management) effectiever te maken. Leuven: KULeuven. Public
Management Programm 2007.
Verbist, R. (2004). “De deontologische code als instrument voor de implementatie van
gemeenschapsgerichte politiezorg”. Snels, M., Collier, A. Deontologie en integriteit bij de politie.
Brussel: Politeia. 121 p.
Verstraeten, R. (2007). Handboek Strafvordering. Antwerpen: Maklu. 1193 p.
Victor, B. en Cullen, J.B. (1987). “A Theory and Measure of Ethical Climate in Organizations.”
Research in Corporate Social Performance and Policy. 9: 51-71.
Victor, B., Cullen, J.B. en Stephens, C. (1989). “An Ethical Weather Report. Assessing The
Organizations Ethical Climate.” Organizational Dynamics. 18(2): 50-62.
Villiers, P. (1997). Better police ethics. A practical guide. Londen: Kogan Page.
Vitell, S.J. en Ho, F.N. (1997). “Ethical decision making in marketing: a synthesis and evaluation
of scales measuring the various components of decision making in ethical situations.” Journal of
Business Ethics. 16: 699-717.
Vos, R. en Beentjes, H. (2004). Integriteitsbeleid bij het Rijk. Een wegwijzer voor de moderne
overheidsmanager. Den Haag: Sdu Uitgevers. 192 p.
280

Wanek, J.E. (1999). “Integrity and Honesty Testing: What Do We Know? How Do We Use It?”
International Journal of Selection and Assessment. 7(4): 183-195.
Watson, C.E. (2003). “Using stories to teach business ethics. Developing character through
examples of admirable actions.” Teaching Business Ethics. 7(2): 93-105
Waugh, L., Ede, A. en Alley, A. (1998). ‘Police culture, women police and attitudes toward
misconduct’. International Journal of Police Science and Management. 1(3): 288-300
Weber, J.A. (2007). “Business Ethics Training: Insights from Learning Theory.” Journal of
Business Ethics. 70 (1/2): 61-85
Wempe, J. en Kaptein, M. (2002). “Integriteit als ondernemingskwaliteit”. Musschenga, B. (red.).
Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Assen: Koninklijke van Gorcum. 78-99
Wimbush, J.C., Shepard, J.M. en Markham, J. (1997). “An examination of the relationship
between ethical climate and ethical behaviour from multiple levels of analysis.” Journal of
Business Ethics. 16: 1705-1716.
Woodward, A. (1994). “Making Ethics Part of the Real Work.” Preston, N. Ethics for the Public
Sector. Education & Training. New South Wales: The Federation Press. 277 p.
Woolnough, E.B., McLaughlin, S. en Jackson, S. (1999). “Learning by doing- two classroom
studies of pupils’ preferred ways of learning science.” School of Science Review. 81 (294): 27-34
Zion, M. en Slezak, M. (2005). “It Takes Two to Tango: In Dynamic Inquiry, the Self-Directed
Participant Acts in Association with the Facilitator.” Teaching and Facilitator Education. 21 (7):
875-894
2. BRONNEN POLITIE & OVERHEID
Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007) “Naar een excellente
politiezorg.” Beschikbaar op http://www.info-zone.be/biblio/prog-qualipol/qualipol-pubn/diversen/excellence-text-n.pdf.
281

Dewael, P. (2006). Federale Beleidsverklaring. Luik Justitie en Binnenlandse Zaken. (online).
Beschikbaar op
http://www.premier.fgov.be/nl/politics/20061016_beleidsverklaring_justitie%20en%20biza_nl.pdf.
Dewael, P. (2006). “De deontologische code: een instrument van en voor de politie.” Inforevue.
Juni 2006: 1
Duhaut, G. (2005). “Opheldering, Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6
FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg (2006). De Risicoanalyse. (Online).
Beschikbaar op
http://www.law.kuleuven.be/arbrecht/pdf_bestanden/Brochure_Risicoanalyse_FOD_WASO.pdf,
gelezen op 16 januari
Landuyt, R. en ’t Serclaes, N., Verslag namens de onderzoekscommissie van het parlementair
onderzoek naar de wijze waarop het onderzoek door de politie en het gerecht gevoerd werd in de
zaak Dutroux-Nihoul en consoorten. Kamer van Volksvertegenwoordigers, doc. 713/6-96/97,
zitting van 14 april 1997.
Meermans, J. en NOOTENS, J., Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel, Vlaamse
Ombudsdienst, 2006, 35.
Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46p.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Handboek integriteitsonderzoek.
Losbladig.
Ministerie van Justitie (2000). Federaal Veiligheids- en Detentieplan. Beschikbaar op
http://194.7.188.126/justice/index_nl.htm.
N (1997). “Police Integrity Public Service With Honor”. NIJ Report. 149 p.
N. (2001a). “Het licht op groen voor de integriteitscampagne”. Infodoc. Nr. 72: 1-2
N. (2001b). “De gevolgde aanpak om de cultuur te laten evolueren!”. Infodoc. 74: 1-3
N. (2001c). “De missie en de waarden van de federale politie”. Infonieuws. 1364: 1-3
282

N. (2001d). “Integriteit in beelden’”. Infonieuws. 1365: 1-2
N. (2001e). “Wat verstaan we onder integriteit?”. Infonieuws. 1367: 1-2
N. (2001f). “Actie van de Gelijke Kansen”. Infonieuws. 1369: 3-4
N. (2001g). “Een contactpunt integriteit”. Infonieuws. 1374: 1-2
N. (2001h). “Integriteit”. Infonieuws. 1375: 3
N. (2002a). “Een grotere betrokkenheid van de chefs leidt tot betere interne relaties en een groter
welzijn’. Infodoc. 78: 1-5
N. (2002b). “Het bindmiddel van de organisatie”. Infodoc. 77: 1-8
N. (2002c). “De integriteit, de onpartijdigheid, de verantwoordelijkheidszin, drie belangrijke
elementen in de verandering”. Infodoc. 79: 1-3
N. (2002d). “Vijf manieren om blijk te geven van een dienstverlenende ingesteldheid”. Infodoc.
83: 1-3
N. (2002e). “Het beroepsgeheim respecteren, dat is integer zijn”. Infonieuws. 1388: 1-2
N.(2002f). “Integriteit”. Infonieuws. 1394: 4
N. (2002g). “Vijf minuten per dag betekent meer dan tweehonderd politieagenten”. Infonieuws.
1399: 2-3
N.(2002h). “Integriteit”. Infonieuws. 1409: 4
N. (2002i). “Verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden”. Infonieuws. 1412: 1
N. (2002j). “Casinobezoek verboden voor politieambtenaren”. Infonieuws. 1416: 1-2
N.(2002k). “Integriteit”. Infonieuws. 1419: 3
N.(2002l). “Gelijkheid van kansen voor mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2
283

N. (2002m). “Bescherming tegen geweld, pesterijen en seksueel ongewenst gedrag op het werk”.
Infonieuws. 1441: 2002
N.(2002n). “Integriteit”. Infonieuws. 1460: 2
N.(2003). “Nationaal Veiligheidsplan”. (Online). Beschikbaar op
http://www.poldoc.be/dir/cg/cgc/pns03-04/deel1n.pdf, gelezen op 16/11/2005
N. (2003a). “Is de uitoefening van een bijkomende activiteit geoorloofd?”. Infonieuws. 1461: 1-2
N.(2003b). “Integriteit”. Infonieuws. 1462: 3
N. (2003c). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2
N.(2003d). “Integriteit”. Infonieuws. 1483: 3
N. (2003e). “Politiewerk en dilemma’s: “De politie sloeg mij tot bloedens toe””. Infonieuws. 1485:
1-2
N. (2003f). “Als voorbeeld, bijvoorbeeld”. Infonieuws. 1487: 1-3
N. (2003g). “Verbod om in het openbaar uiting te geven aan zijn politieke overtuiging”.
Infonieuws.1507: 1-2
N.(2003h). “Integriteit”. Infonieuws. 1514: 4
N. (2003i). “De motivatie is één van de doelstellingen van DGP maar iedereen moet zijn steentje
bijdragen”. Infodoc. 85: 1-7
N (2004). “Maintaining Ethical Standards And Preventing Unethical Acts”. (Online). Beschikbaar
op http://www.policestress.org/ethical.htm
N. (2004a). “De gerechtelijke oorveeg”. Infonieuws. 1532: 4
N.(2004b). “Integriteit”. Infonieuws. 1539: 4
284

N. (2004c). “Gebruik van informatie voor privé-doeleinden”. Infonieuws. 1541: 1-2
N.(2004d). “Integriteit”. Infonieuws. 1584: 4
N. (2004 e). “Verduidelijkingen omtrent artikels in de pers”. Infonieuws. 1513: 1-2
N. (2005a). “Meer gordel, minder snelheid”. Infonieuws. 1603: 1-2
N. (2005b). “Nieuwjaarsboodschap van de Commissaris-Generaal”. Infonieuws. 1665: 1-2
N. (2005c). “Een fundamentele waarde van de politie in de schijnwerpers van de actualiteit”.
Infonieuws. 1648: 1-2
N. (2005d). “Integriteit”. Infonieuws. 1661: 2
N. (2005 e). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2
N. (2005f). “Principieel akkoord tussen de overheid en de vakbondsorganisaties”. Infonieuws.
1654: 1-2
N. (2005g). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6
N. (2005h). “Principieel akkoord tussen de overheid en vakbondsorganisaties”. Infonieuws. 1654:
1-2
N. (2006a). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1
N. (2006b). “De deontologische code is van kracht”. Infonieuws. 1698: 1-2
N. (2006c). “De verspreiding van de exemplaren begint”. Infonieuws. 1708: 1-2
N. (2006d). “Start van de opleidingen”. Infonieuws. 1712: 1-2
N. (2006f). “De deontologische code van de politiediensten. Naar een culturele harmonisering”.
Inforevue. Juni: 2-5
N. (2006g). “Geen plaats voor racisme bij de politie”. Infodoc. 116: 7-8
285

N. (2006h). “Gebruik van een dienstvoertuig voor privé-doeleinden. Een woordje uitleg!”.
Infonieuws. 1717: 1-2
Van Ryckeghem, D. (2006). Deontologie als instrument van cultuurevolutie. Presentatie op
Baremische opleiding ‘Deontologie als instrument van cultuurevolutie.
3. JURIDISCHE BRONNEN
Wet 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie- en inlichtingendiensten, B.S. 26 juli
1991.
Wet 5 augustus 1992 op het Politieambt, B.S. 22 december 1992.
Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee
niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132.
Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S.
16 juni 1999, 22.637
Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de
personeelsleden van de politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van
een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895.
Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van de politiediensten en houdende
diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126
Wet 11 juni 2002 betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel
gedrag op het werk, B.S. 22 juni 2002, 28.521.
Wet 16 maart 2006 tot wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de
personeelsleden van de politiediensten, B.S. 02 mei 2006, 22.621.
Wet 20 juni 2006 tot wijziging van bepaalde teksten betreffende de geïntegreerde politie, B.S. 26
juli 2006.
286

K.B. 2 september 1991 betreffende het commissariaat-generaal van de gerechtelijke politie bij de
parketten, B.S. 21 september 1991.
Koninklijk Besluit 17 november 2000 houdende gedeeltelijke verdeling van het provisionele
krediet ingeschreven in het programma 18-60-1 van de algemene uitgavenbegroting voor het
begrotingsjaar 2000 en bestemd tot het dekken van allerhande uitgaven verbonden aan de
politiehervorming, B.S. 12 december 2000.
K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten,
B.S. 31 maart 2001, 10.863.
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S.
30 mei 2006, 27.086.
K.B. 14 november 2006 betreffende de organisatie en de bevoegdheid van de federale politie,
B.S. 23 november 2006.
Ministerieel Besluit 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk
Besluit tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 15 januari
2002, 1058
Decreet 7 mei 2004 houdende wijziging van het decreet van 7 juli 1998 houdende instelling van
de Vlaamse Ombudsdienst, wat betreft de bescherming van ambtenaren die melding maken van
onregelmatigheden, B.S. 11 juni 2004, 2004035872.
Omzendbrief 6 juli 2006 betreffende het vermijden van draaideurconstructies en het beschermen
van kwetsbare functies in de Vlaamse Administratie. PEBE/DVO/2006/X.
Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.
Gedr. St. Kamer, 1998, nr. 1676/1.
Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.
Vragen en Antwoorden Belgische Senaat. Zitting 1997-1998. Bulletin 1-66. Vraag nr. 676.
4. WEBSITES
287

http://www.aigpol.be
http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit
http://www.amsterdam.nl/aspx/download.aspx?file=/contents/pages/4790/protocol_trainingen_19
082003gewijzigd27042004.pdf
http://www.aon.com
http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm
http://www.comitep.be
http://www.emich.edu/cerns
http://www.ethics.va.gov/ETHICS/docs/integratedethics/Ethical_Leadership_Function_Coordinati
on_Tools-20070131.pdf
www.gallup-international.com
www.globalintegrity.org
http://www.hrpol.be
http://www.ichec-entreprises.be
http://www.integriteitoverheid.nl
http://www.integriteitoverheid.nl/contents/library/36/leidraadintegriteitgewaarborgd.pdf
http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen
www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Werving-selectieenaannamebeleid.
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#introductievan
nieuwemedewerkers
288

http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistrati
eincidenten.
http://www.kpmg.nl
http://www.ministerremkes.nl/contents/pages/6756/besluit_klokkenluidersregeling_11-00.pdf
http://www.oecdobserver.org/news/fullstory.php/aid/293
http://www.plotkingroup.com/Employment_Prescreening/Stanton_Survey.php
http://www.police.ac.be
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=3&file=/O_8_
1_O8_1R1.htm
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13
_1/P13_1.htm
http://www.rekenkamer.nl/cgi-bin/as.cgi/028000/c/start/file=/9282302/modules/gznf03jw
http://www.telegraaf.nl/binnenland/49593611/weinig_klokkenluiders_onder_ambtenaren.html
www.transparancy.org/cpi
www.unicri.it/wwd/analysis/icvs/index
http://www.vangenthcm.com/Solutions/SelectionAssessments/GeneralAssessments1/ReidReport
http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/doelbewustmanagement/jaarverslag2006.pdf
5. INTERVIEWS
Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.
289

Chiheb Ayed, 27 augustus 2007. 15 u t/m 16u. Direction de l’organisation et des pratiques
policières. Quebec.
Rachid Azizi. 11 september 2007. 10u t/m 12u. Onderzoekscoördinator HALDE. Parijs.
Marc Baudet. 10 september 2007. 16.30u t/m 18.15u. Technisch consulent DCSP. Parijs.
Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene
Louis Boudreault, 31 augustus 2007. 13.15u t/m 15.15u. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet.
F. Carlier, 25 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Gent. Gent.
Sigi Claes, 26 januari 2007. 9u t/m 11.30u. LPA Oudaan, Antwerpen.
Yves Carpentier, 31 augustus 2007. 10u t/m 12u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet.
Sophier Cayouette, 27 augustus 2007. 13.30u t/m 15u. Direction de l’organisation et des
pratiques policières. Quebec.
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
Bart De Bie. 22 augustus 2007. 9u t/m 11u. I-Force. Dendermonde.
Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
Mr. Dejaiffe. 14 februari 2007. 10u t/m 11u. Provinciale Politieschool Namen
Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13.30u t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie.
Brussel.
F. Dewulf. 17 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Brugge. Brugge.
Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse.
290

Nathalie Duhamel. 11 september 2007. 15u t/m 17u. Secretaris-generaal Nationale
deontologische commissie van de publieke veiligheid. Parijs.
Christophe Fichot, 10 september 2007. 14u t/m 15.45u. Divisiecommissaris IGPN. Parijs.
Christophe Fichot, 14 september 2007. 10u t/m 11.30u. Divisiecommissaris IGPN. Parijs.
Robert Foy, 28 augustus 2007. 10u t/m 11.30u. Secrétaire Commissaire à la déontologie.
Québec.
Alfred Gadenne, 16 augustus 2007. 09u t/m 10u. Stadhuis. Moeskroen.
Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007.
8.30u t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal.
Gregory Goossens. 25 januari 2007. 09u t/m 10.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
Alain Hoekstra, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
Armand Huby. 12 september 2007. 9.30u t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding
Police Nationale. Lognes.
J.M. Joseph. 9 mei 2007. 9u t/m 10u. Hoofdcommissariaat Politiezone Moeskroen. Moeskroen.
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland.
Amsterdam.
Terry Lamboo. 22 maart 2007. 09.30u t/m 11.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
Terry Lamboo, 22 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
291

Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10.30u. Chef Algemene Inspectie Police
Nationale (IGPN). Parijs.
Karin Lasthuizen. 22 maart 2007. 15u t/m 17u. Vrije Universiteit. Amsterdam.
Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007. 11u t/m 12.30u. Direction de recrutement
Sûreté du Québec, Montreal.
Daniel Legault, 30 augustus. 13.30u t/m 16.30u. Direction des enquêtes de la SPVM, Montreal.
Louise Letarte, 28 augustus 2007. 11.30u t/m 14u. Avocat Commissaire à la déontologie.
Quebec.
Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool
Chatelguyon. Chatelguyon.
Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
Jacques Locas, 30 augustus 2007. 08.30u t/m 11u. Service du Développement des stratégies en
éthique, Montreal.
Guy Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene.
Patrick Marnef, 26 juli 2007. 10u t/m 11u. Gemeentehuis. Boom.
Gwen Merckx. 7 mei 2007. 10u t/m 12.30u. Hoofdcommissariaat Politiezone Rupel. Boom.
Gilles Mignault, 29 augustus 2007. 14u t/m 17u. Comité de déontologie, Montreal).
Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
Frank Moons. 20 november 2007. 09u t/m 10u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
C. Noterdaem. 7 maart 2007. 14u t/m 16u. Lokale Politie Moeskroen. Rue Henri Debavay,
Moeskroen.
292

Jacques Philippaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina
Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.
Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 08.30u t/m 9u. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet.
Georges Pyl. 16 april 2007. 10u t/m 12.30u. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken.
Waterloolaan, Brussel.
Piet Recour. 8 januari 2007. 13.30u t/m 15.30u. Federale Politie. Groendreef, Gent.
Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale.
Clermont-Ferrand.
Cécile Rigot. 18 januari 2007. 14u t/m 15.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.
Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet.
André Sénécal. 28 augustus 2007, 13u t/m 14u. Directeur des enquêtes Commissaire à la
déontologie.
Claude Simard. 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la déontologie. Québec.
Marc Snels. 23 april 2007. 13 u t/m 15u. Hoofdcommissariaat Politiezone Noorderkempen.
Hoogstraten.
Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie.
Waterloolaan, Brussel.
Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.
Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
293

Veerle Van den Hende. 4 april 2007. 14u t/m 14.30u. Directie van de opleiding. Luchtmachtlaan
10. Etterbeek.
M. Van de Walle. 5 maart 2007. 10u t/m 11u. Lokale Politie Waterloo. Rue François Libert,
Waterloo.
Dominique Van Ryckeghem. 30 april 2007. 10u t/m 11.30u. Kroonlaan 145a, Elsene.
Mieke Van Tankeren. 22 maart 2007. 13u t/m 14u. Vrije Universiteit. Amsterdam.
André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10.30u t/m 12.30u. Divisiecommissaris IGPN. Parijs.
G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene.
Frank Wilrijckx, 8 augustus 2007. 09u t/m 10.30u. Gemeentehuis. Merksplas.
Hubert Weigel. 10 september 2007. 16u t/m 16.30u. Vice-directeur DCSP. Parijs.
6. MAILBERICHTEN
Sigismund Claes. 01 oktober 2007. 12u53. mailbericht.
Sigismund Claes. 07 november 2007. 11u22. mailbericht.
294

IMPLEMENTATIESTRATEGIEËN VOOR DE
DEONTOLOGISCHE CODE VAN DE POLITIEDIENSTEN:
Evi Devis (onderzoeker)
EEN ‘TOOLBOX’ VOOR EEN MODERN
INTEGRITEITSBELEID
Bijlagedocument 1
Inventaris Belgische politie
Prof. Dr. Jeroen Maesschalck (promotor)
Prof. Dr. Frank Hutsebaut (co-promotor)

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 1
LIJST MET TABELLEN p. 5
1. TER INLEIDING p. 6
2. INVENTARIS GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 7
2.1. INLEIDING p. 7
2.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INTEGRITEITSINITIATIEVEN
GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 8
2.2.1. PREVENTIE p. 9
2.2.1.1. SELECTIE EN REKRUTERING p. 9
2.2.1.1.1. Beschrijving p. 9
2.2.1.1.2. Analyse p. 13
2.2.1.2. OPLEIDING p. 13
2.2.1.2.1. Erkenningsdossiers p. 14
2.2.1.2.1.1. Beschrijving p. 14
2.2.1.2.1.2. Analyse p. 15
2.2.1.2.2. Deontologie en integriteit in de basisopleiding p. 15
2.2.1.2.3. Deontologie en integriteit in de voortgezette opleiding p. 17
2.2.1.2.3.1. Beschrijving p. 17
2.2.1.2.3.2. Analyse p. 18
2.2.1.2.4. Cd-rom/dvd p. 18
2.2.1.3. EVALUATIESYSTEEM p. 19
2.2.1.3.1. Beschrijving p. 19
2.2.1.3.2. Analyse p. 20
2.2.1.4. CONTACTPUNT INTEGRITEIT p. 21
2.2.1.5. MOTIVATIEBELEID p. 21
2.2.1.5.1. Beschrijving p. 21
2.2.1.5.2. Analyse p. 22
2.2.1.6. INFORMATIEVERSPREIDING p. 23
2.2.1.6.1. Beschrijving p. 23
2.2.1.6.1.1. Ministrips en affiches p. 23
2.2.1.6.1.2. Casusartikels p. 24
2.2.1.6.1.3. Website www.hrpol.be p. 24
2.2.1.6.1.4. “Best practices” p. 25
2.2.1.6.1.5. Onthaalbrochure p. 25
2.2.1.6.1.6. Document “commentaren deontologische code” p. 26
2.2.1.6.1.7. Overige communicatie-initiatieven p. 26
2.2.1.6.2. Analyse en suggesties p. 28
2.2.1.7. CHECKLIST p. 29
2.2.1.7.1. Beschrijving p. 29
2.2.1.7.2. Analyse p. 29
2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 29
2.2.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE p. 29
2.2.2.1.1. Beschrijving p. 29
2.2.2.1.1.1. Historische ontwikkeling p. 30
2.2.2.1.1.2. Inhoudelijke bepalingen deontologische code p. 33
2.2.2.1.1.3. Belang deontologische code p. 34
2.2.2.1.1.4. Communicatie rond deontologische code p. 34
2.2.2.1.2. Analyse p. 35
2.2.2.2. DEONTOLOGISCHE COMMISSIE p. 36
2.2.2.2.1. Beschrijving p. 36
2

2.2.2.2.2. Analyse p. 37
2.2.2.3. RICHTLIJN REPRESSIEVE AANPAK p. 37
2.2.2.3.1. Beschrijving p. 37
2.2.2.3.2. Analyse p. 38
2.2.2.4. AANPASSING BELEID ALCOHOL OP HET WERK p. 38
2.2.2.4.1. Beschrijving p. 38
2.2.2.4.2. Analyse p. 40
2.2.2.5. AANPASSING BELEID GELIJKE KANSEN p. 40
2.2.2.5.1. Beschrijving p. 40
2.2.2.5.2. Analyse p. 41
2.2.3. HANDHAVING p. 42
2.2.3.1. TUCHTRECHTELIJKE INSTANTIES p. 42
2.2.3.1.1. Tuchtoverheden p. 42
2.2.3.1.2. Tuchtraad p. 43
2.2.3.2. ANDERE CONTROLERENDE INSTANTIES p. 44
2.2.3.3. Intern toezicht p. 44
2.2.3.4. AIG p. 45
2.2.3.5. Comité P p. 46
2.2.3.6. Andere externe controleorganen p. 47
2.3. CONCLUSIE p. 47
3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 48
3.1. INLEIDING p. 48
3.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT p. 49
3.3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 51
3.3.1. PREVENTIE p. 51
3.3.1.1. RISICOANALYSE p. 51
3.3.1.1.1. Beschrijving p. 51
3.3.1.1.2. Analyse p. 53
3.3.1.2. INTEGRITEITSPEILING p. 53
3.3.1.2.1. Beschrijving p. 53
3.3.1.2.2. Analyse p. 54
3.3.2. LEIDINGGEVENDEN p. 54
3.3.2.1. BESCHRIJVING p. 54
3.3.2.2. ANALYSE p. 55
3.4. CONCLUSIE p. 55
4. INVENTARIS LOKALE POLITIE p. 56
4.1. INLEIDING p. 56
4.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INSTRUMENTEN LOKALE POLITIE p. 57
4.2.1. VERHOUDING TOT ACTIEPLAN ‘INTEGRITEIT’ p. 57
4.2.2. EIGENLIJKE BESCHRIJVING EN ANALYSE p. 57
4.2.2.1. PREVENTIE p. 57
4.2.2.1.1. Beschrijving p. 57
4.2.2.1.1.1. Aandacht in Zonaal Veiligheidsplan p. 59
4.2.2.1.1.2. Integratie in het dagelijkse functioneren p. 59
4.2.2.1.1.3. Informatieverspreiding p. 59
4.2.2.1.1.4. Introductie personeel p. 60
4.2.2.1.1.5. Visie, missie en waarden p. 61
4.2.2.1.1.6. Team Integriteit Antwerpen p. 61
4.2.2.1.1.7. Opleidingen en trainingen p. 62
4.2.2.1.1.8. Evaluaties p. 64
4.2.2.1.2. Analyse p. 64
4.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 65
3

4.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 65
4.2.2.4. HANDHAVING p. 67
4.3. CONCLUSIE p. 68
5. PROCES VAN UITVOERING: RELATIE TUSSEN LOKALE
POLITIE EN LOKALE BELEIDSMAKERS p. 69
5.1. INLEIDING p. 69
5.2. METHODOLOGIE p. 71
5.3. BESCHRIJVING p. 72
4

LIJST MET TABELLEN
Tabel 1 Overzicht van de initiatieven ondernomen voor de geïntegreerde politie.
Tabel 2 Overzicht tuchtoverheden van de Belgische politiediensten.
Tabel 3 Overzicht instrumenten federale politie per beleidsinstrumententype.
5

1. TER INLEIDING
In de eerste fase van het onderzoek heeft de onderzoeksequipe de nationale en internationale
literatuur rond ethiek, integriteit, deontologie en integriteitsbeleid onderzocht en geanalyseerd om
theoretisch inzicht te verwerven in de thematiek. Daarnaast wenste het onderzoeksteam zicht te
krijgen op de huidige Belgische context in het algemeen en omtrent integriteit in het bijzonder.
Daarvoor werd een stand van zaken opgemaakt van het integriteitsbeleid bij de Belgische politie. De
onderzoeksequipe stelde een inventaris op van de reeds bestaande instrumenten op het gebied van
integriteit/deontologie, hoe deze instrumenten aangewend worden en wat de specifieke problemen en
lacunes zijn. Tot slot wenste het onderzoeksteam de problematische relatie tussen de lokale politie en
lokale beleidsmakers met betrekking tot het nemen van integriteitsinitiatieven van nabij te bestuderen.
Onderhavig document vormt een bundeling van de inventaris en de beschrijving van de
problematische relatie tussen lokale politie en lokale beleidsmakers. Dit document omvat dus
een meer uitgebreide omschrijving van de initiatieven die kort in het eindrapport vermeld worden. Het
document omvat aanvullende literatuur en dient steeds samen met het eindrapport gelezen te
worden. Bijlagedocument 1 is beschikbaar via de website van het Leuvens Instituut voor Criminologie:
http://www.law.kuleuven.be/linc/.
6

INVENTARIS GEÏNTEGREERDE POLITIE
In de opstelling van de inventaris van reeds genomen initiatieven en de toolbox
‘implementatiestrategieën voor de deontologische code’ zullen we uitgaan van de typologie van
Lamboo (2005). Toch is het niet de bedoeling om zoveel mogelijk instrumenten toe te passen. Een
effectief integriteitsbeleid bestaat immers uit een mix van instrumenten en maatregelen, die gebaseerd
zijn op verschillende opdrachten (preventie, duidelijke normen, nadruk op de leiding, normhandhaving
en externe controle) en op de stimulerende en controlerende benadering. Bovendien is het van belang
dat deze instrumenten en maatregelen onderling verband houden met elkaar, contextspecifiek zijn en
in elke fase van de loopbaan van een politieambtenaar voorkomen.
1.1. INLEIDING
Vooraleer met de inventaris van start te gaan, dienen we op te merken dat we een onderscheid
maken tussen initiatieven genomen voor de geïntegreerde politie, voor de federale politie en voor de
lokale politie. De complexiteit van de Belgische politiediensten maakt dat dit gemaakte onderscheid
kunstmatig lijkt. We willen hiermee geenszins de illusie wekken dat er drie politiediensten in België
zijn. Toch is het belangrijk om aan te geven dat men initiatieven onderneemt voor de gehele Belgische
politie, maar ook de federale politiediensten en lokale politiezones zelf initiatieven ondernemen. Elke
lokale politiezone wordt aanzien als een autonome entiteit, die op zich staat en zelf verantwoordelijk is
voor haar integriteitsbeleid. 1 De federale politie ondernam aanvankelijk enkel initiatieven ter
ondersteuning van de federale politie. Gaandeweg heeft de federale politie een aantal van deze acties
ook aan de lokale politie aangeboden. Deze acties vormen aldus steunmiddelen voor de gehele
Belgische politie.
Een aantal initiatieven inzake integriteit zijn genomen voor de gehele geïntegreerde politie. Voor een
eerste tentatieve analyse van de ondernomen initiatieven werd gebruik gemaakt van informatie uit
verschillende bronnen.
• www.hrpol.be: de internetsite van de Directie Personeel;
• documenten uit Infodoc, Infonews en Inforevue die betrekking hebben op integriteit,
deontologie of andere verwante begrippen;
• briefrondvraag bij de politiescholen met het verzoek meer uitleg te verschaffen over hun
opleidingsprogramma’s betreffende integriteit;
• tien kwalitatieve interviews met sleutelpersonen binnen de federale politie;
• acht kwalitatieve interviews met sleutelpersonen binnen de lokale politie; en
• interne documenten, toegespeeld door de geïnterviewde personen of aangevraagd bij de
betreffende instanties.
1 Zie www.polfed-fedpol.be.
7

Deze initiatieven worden beschreven en geanalyseerd tegen de achtergrond van het theoretische
kader van het eindrapport (Deel I). Daarna volgt een globale evaluatie van het integriteitsbeleid van de
geïntegreerde politie. We sluiten af met een algemene conclusie.
1.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INTEGRITEITSINITIATIEVEN
GEÏNTEGREERDE POLITIE
Voor de analyse gaan wij uit van de typologie van Lamboo (2005) en de vooropgestelde voorwaarden
voor een effectief integriteitsbeleid. Wat volgt, is een tentatieve analyse van verschillende
beleidsinstrumenten aangaande integriteit voor de geïntegreerde politie.
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillende initiatieven die voor de geïntegreerde
politie vooropgesteld worden, verspreid over de verschillende luiken van het beleidsinstrumentenkader
van Lamboo (2005).
PREVENTIE NORMEN EN
REGELS
Selectie en rekrutering Deontologische
-Selectietesten
-Competentieprofiel
code
-Moraliteitsproef
Deontologische
-Medisch-psychologisch
onderhoud
commissie
Opleiding
-Erkenningsdossiers
-Basisopleiding
-Voortgezette/baremische
opleiding
Evaluatiesysteem
personeel
Contactpunt integriteit
Informatieverspreiding
-Ministrips/affiches
LEIDING
GEVENDEN
HANDHAVING EXTERNE
CONTROLE
Inspectie- en Comité P
controlediensten
8

-Casusartikels
-Onthaalbrochure
-Artikels deontologische
code
-www.hrpol.be
-‘best practices’
-Deontologische
commentaren
-Onthaalbrochure
Motivatiebeleid
Tabel 1: Overzicht van de initiatieven ondernomen voor de geïntegreerde politie.
1.2.1. PREVENTIE
1.2.1.1. SELECTIE EN REKRUTERING
1.2.1.1.1. Beschrijving
In het gehele selectieproces van de politie, dat gecentraliseerd is op federaal niveau, vindt men
verscheidene selectietesten terug die aspecten van integriteit onderzoeken. De Directie voor de
Selectie en Rekrutering (DSR, voor de hervorming van 1 maart 2007 DPR) heeft op basis van de
definitie van de federale politie een checklist van waarden opgesteld, waarmee de directie in haar
werkterrein aan het werk kan gaan. De directie haalt aan dat de definiëring door de DSR in zekere
mate verschilt van de definitie van de federale politie. Dit nuanceverschil is noodzakelijk daar
kandidaat-politieambtenaren nog niet onder de Wet op het Politieambt 2 , de wet van 13 mei 1999
betreffende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten 3 of het Koninklijke Besluit
over de deontologische code vallen. 4 Het uitgangspunt van de directie is het Ministerieel Besluit tot
uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk Besluit tot regeling van de rechtspositie van het
personeel van de politiediensten 5 . In bijlage IV van dit Ministerieel Besluit worden de
persoonlijkheidscriteria die in de persoonlijkheidsproeven bevraagd worden, gedefinieerd. Eén van
deze persoonlijkheidscriteria is integriteit, zijnde ‘openheid, eerlijkheid, betrouwbaarheid, hoge morele
maatstaven hanteren, de gewenste normen en waarden uitstralen, bescheidenheid, onpartijdigheid,
belangeloosheid’.
2 Wet 5 augustus 1992 op het politieambt. B.S. 22 december 1992.
3 Wet 13 mei 1999 betreffende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22.637.
4 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
5 M.B. 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk Besluit tot regeling van de rechtspositie van
het personeel van de politiediensten, B.S. 15 januari 2002, 1058.
9

Men moet, aldus de DSR, 6 twee grote zaken onderscheiden om iets over integriteit te weten te komen.
• Enerzijds moet men zich afvragen of de kandidaat van onberispelijk gedrag is (feiten,
gedragingen).
• Anderzijds moet men de persoonlijkheid van de kandidaat onderzoeken om na te gaan of er
elementen zijn die de directie toelaten te oordelen dat de persoon integer is.
Hoewel deze elementen elkaar onderling beïnvloeden, worden zij in de selectieketting van de
Belgische politie apart onderzocht. Alle verworven gegevens worden geanalyseerd, zowel voor het
luik ‘onberispelijk gedrag’, als het luik ‘persoonlijkheid’. Vervolgens worden conclusies getrokken voor
ieder luik. Deze conclusies kunnen gelijklopend of tegenstrijdig zijn. Tot slot worden alle gegevens
nogmaals samen bekeken en komt men tot een uiteindelijke conclusie betreffende integriteit. 7
De selectie en rekruteringsfase voor het operationele personeel verschilt zeer sterk van deze voor het
administratieve en logistieke personeel. Wat integriteit betreft, worden voornamelijk acties aangehaald
die van toepassing zijn op het operationele kader. De selectieprocedure, waarin verschillende actoren
betrokken zijn, zal hier op bondige wijze uiteengezet worden. De initiatieven betreffende integriteit
zullen hier dan ook nader toegelicht worden.
Als men zich kandidaat stelt voor het basiskader, het middenkader of het officierenkader komt men in
een “selectieketting” terecht. Allereerst dienen de kandidaten bij hun kandidaatstelling een uittreksel
uit het centrale strafregister toe te voegen. Dit vormt een eerste controle. Vervolgens worden
verschillende proeven georganiseerd.
1. Cognitieve vaardigheidsproef, d.i. een computergestuurde proef die in de betrokken provincie
wordt afgelegd en waarbij het cognitieve niveau en de taalkennis bepaald worden.
Wanneer men geslaagd is voor de eerste proef, wordt het uittrekstel uit het centrale strafregister
gecontroleerd door het korps van de lokale politie van de woonplaats van de kandidaat. De korpschef
zal op basis van de informatie een gemotiveerd verslag over de toelaatbaarheid van de kandidaat tot
het politiekorps opstellen en naar de DSR zenden. Op basis van deze gegevens beslist de directeur
van de DSR een eerste maal over de verdere deelname van de kandidaat aan de selectieketting.
Indien hij beslist tot een beperking van inzetbaarheid of een niet-toelating van de kandidaat, is men
verplicht de kandidaat in kennis stellen van zijn beroepsmogelijkheid voor de paritaire commissie,
zetelend binnen de Algemene Inspectie van de Politiediensten (AIG). 8
.
2. De tweede proef is de persoonlijkheidsproef, waarin indicaties naar voor kunnen komen over
de ongeschiktheid van de kandidaat om een functie als politieambtenaar uit te oefenen.
Tijdens de persoonlijkheidsproef wordt eveneens aan de kandidaten gevraagd om een
6 Volgende bevindingen werden gedistilleerd uit interne documenten, aangereikt door Dhr. Moons
7 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
8 K.B. 30 maart 2001 houdende de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. B. S. 31 maart 2001, 10863.
10

vragenlijst (biografisch en verklaring over het verleden) in te vullen. De persoonlijkheidsproef
omvat verschillende testen.
• In het gestructureerde interview worden een aantal kerncompetenties onderzocht en
wordt nagegaan of de persoon aan een aantal gewenste persoonlijkheidscriteria
voldoet. Eén van deze criteria vormt integriteit. Door middel van doorvragen gaat een
psycholoog van de DSR na of de kandidaat aan het vereiste persoonlijkheidscriterium
voldoet. 9
• In de presentatieoefening krijgt de kandidaat voorbereidingstijd om een tekst te lezen
en hierover een presentatie voor te bereiden. Hier worden dan ook vragen over
gesteld.
• In de discussieoefening worden verschillende kandidaten samengeplaatst. Iedere
kandidaat krijgt vervolgens een rol toebedeeld en moet voor het vooropgestelde
probleem een oplossing zoeken.
• De computergestuurde persoonlijkheidsproef vormt een auto-evaluatie van de eigen
persoonlijkheid van iedere kandidaat. Integriteit en deontologie worden door de
federale politie beschouwd als competenties die gemeten kunnen worden. 10 Toch
beschikt de DSR op dit moment nog niet over een eigenlijk instrument dat de
integriteit van personen ‘meet’. De persoonlijkheidsproef peilt enkel naar integriteit in
het bovenvermelde gestructureerde interview.
3. In het medische luik worden bloed- en urinestalen genomen van de kandidaten. Deze testen
zijn gericht op het opsporen van verdovende middelen en drugs. 11 De sporttest omvat o.a. een
uithoudingsproef en evenwichtsoefeningen.
Als men geslaagd is voor de medische en sportproeven, vraagt de DSR aan het korps van de lokale
politie van de woonplaats van de kandidaat om het onderzoek van de omgeving en de antecedenten
aan te vatten. Dit gaat over het onderzoek van integriteit op het niveau van onberispelijk gedrag. 12 In
sommige gevallen brengt de wijkagent een bezoek aan de betrokkene. 13 Uiteindelijk zal de korpschef,
na onderzoek van informatie uit verschillende databanken, waarbij de DSW (directie van de interne
dienst van bescherming en welzijn op het werk) de verworven gegevens voedt met harde informatie,
een gemotiveerd verslag schrijven betreffende het onberispelijke gedrag en versturen naar de DSR.
4. In het selectiegesprek voor de selectiecommissie (bestaande uit voorzitter-psycholoog DSR,
één bijzitter van de lokale politie, één bijzitter van de federale politie) worden de kandidaten op
vier criteria beoordeeld. Eén van deze vier criteria is integriteit.
5. Het moraliteitsonderzoek vormt een eindbeoordeling van het onberispelijke gedrag van de
kandidaat. De directeur van de DSR zal hier een tweede maal over de verdere deelname van
9 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
10 Gebaseerd op interviews met Guy Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene en Eric Cobut.
21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
11 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
12 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
13 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
11

de kandidaat aan de selectieketting beslissen. De kandidaat over wie wordt geoordeeld of
hij/zij niet van onberispelijk gedrag is, kan daartegen in beroep gaan voor de Paritaire
Commissie, zetelend binnen de Algemene Inspectie. De kandidaat kan zich hier een laatste
maal persoonlijk komen verdedigen. 14
6. Supracommissie. Deze commissie behandelt tot slot de dossiers die onduidelijkheden
bevatten of waarbij er een twijfel tot toelating bestaat.
De kandidaten die de verschillende fasen van de selectieketting doorlopen hebben, worden uiteindelijk
toegelaten tot de basisopleiding.
Daarnaast zijn er nog twee bijzondere gevallen.
• Als een kandidaat voor een bepaalde selectieproef niet de minimumdrempel heeft behaald en die
proef vervolgens binnen de twee jaar (vanaf de kennisgeving van de mislukking) opnieuw aflegt,
wordt deze persoon vrijgesteld van de selectieproeven voor de mislukte proef. De mogelijkheid
bestaat wel, als er aanwijzingen zijn, om een bijkomend antecedentenonderzoek te doen.
• Als er in het tijdsverloop tussen de opname in de wervingsreserve en de nakende toelating tot de
basisopleiding aanwijzingen zijn dat de kandidaat feiten heeft gesteld die een tegenbewijs vormen
van het eerder uitgebracht persoonlijkheidsadvies, wordt de kandidaat terug aan een
selectiegesprek onderworpen. In dit selectiegesprek wordt dan enkel gepeild naar onberispelijk
gedrag, integriteit.
De DSR onderneemt meer dan in het actieplan wordt vooropgesteld. Het zwaartepunt voor de peiling
naar integriteit wordt vandaag in de selectiecommissie gelegd. Eén van de vier criteria waarop men de
kandidaten in deze finale test bevraagt, is integriteit. Dit criterium bepaalt uiteindelijk in grote mate of
een kandidaat al dan niet tot de basisopleiding wordt toegelaten. 15
CALOG-personeel (Logistiek en Administratief Kader) vormt een andere zaak. Voor statutaire
kandidaten wordt een computergestuurde persoonlijkheidsproef voorzien. Hier komt het
persoonlijkheidscriterium ‘integriteit’ niet expliciet aan bod. Wat contractuele kandidaten betreft, is er
geen persoonlijkheidsproef voorzien. Voor sommige vacante betrekkingen, waar veelvuldig contact
met gevoelige informatie een dagelijkse zaak is, wordt wel een screening voorzien, vergelijkbaar met
het antecedentenonderzoek.
Hoewel er tijdens de selectieprocedure haast geen aandacht aan integriteit besteed wordt, gebeurt dit
wel tijdens de proefperiode. In deze periode wordt de persoon van naderbij geobserveerd om na te
gaan of hij/zij wel geschikt is voor de baan en wordt de integriteit van de persoon onder de loep
genomen. 16
14 K.B. 30 maart 2001 houdende de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. B. S. 31 maart 2001, 10863.
15 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.
16 Ibid.
12

Recent heeft men een kettingselectie uitgewerkt voor CALOG-personeel, die in de nabije toekomst in
werking zal treden. Integriteit zal vanaf dan uitgebreider onderzocht worden in de selectieketting van
CALOG-personeel. 17
1.2.1.1.2. Analyse
Integriteit wordt binnen de DSR, zoals in zovele definities van integriteit, gedefinieerd als een reeks
van waarden waaraan men dient te beantwoorden. De definitie van integriteit in het theoretische kader
is echter algemener omschreven (Maesschalck, 2005).
Binnen de DSR wordt in theorie heel wat aandacht besteed aan het beoordelen van integriteit bij de
selectie van nieuwe medewerkers. Integriteit vormt hier dan ook een expliciet selectiecriterium, zoals
Maesschalck (2005) vooropstelt. Wat CALOG-personeel betreft, kan men wel vaststellen dat er
onvoldoende aandacht wordt besteed aan het onderzoek van integriteit in de werving en selectie.
1.2.1.2. OPLEIDING
De directie van de opleiding vormt het orgaan op nationaal vlak dat belast is met het initiëren,
coördineren, evalueren en harmoniseren van de verschillende opleidingen. De opleidingen zelf
worden verstrekt door de politiescholen. Wettelijk gezien wordt de beroepsopleiding bij de politie
onderverdeeld in vier grote categorieën. 18
1. Basisopleiding, die de aspiranten opleidt tot het uitoefenen van een eerste betrekking als
agent, inspecteur, hoofdinspecteur, commissaris.
2. Functionele opleiding. Het slagen in deze opleiding vormt één van de toelatingsvoorwaarden
voor een gespecialiseerde betrekking.
3. Voortgezette opleiding, die de personeelsleden de garantie biedt de voorheen verworven
kennis en vaardigheden te behouden en te ontwikkelen.
4. Promotieopleiding, die gegeven wordt aan personeelsleden en die hen de garantie biedt om
nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven of bepaalde dimensies van het politieambt
verder uit te diepen. Het slagen in deze opleiding vormt één van de toelatingsvoorwaarden tot
een promotie.
Deze opleidingen worden verzorgd door diverse instanties.
• De door de Minister van Binnenlandse Zaken ingerichte politiescholen, waaronder de
federale school, de nationale school voor officieren en de nationale rechercheschool;
• de door de Minister van Binnenlandse Zaken erkende politiescholen, waaronder de
provinciale politiescholen; en
• externe instellingen.
17 Ibid.
18 K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001, 10.863.
13

De opleiding van politieambtenaren is niet volledig gecentraliseerd daar de erkende scholen op
provinciaal niveau blijven bestaan. De politiescholen bevinden zich nu onder de koepel van de
provinciale overheid. Hoewel de opleiding inhoudelijk volledig in handen van de politie ligt, dienen de
werknemers van een politieschool niet per se politieambtenaren te zijn. 19
Wat volgt, is een bespreking van verschillende actiepunten aangaande integriteit in het domein van de
opleiding en de vorming. 20 Het onderzoek spreekt zich niet uit over de degelijkheid en kwaliteit van het
Belgische politieonderwijs.
1.2.1.2.1. Erkenningsdossiers
1.2.1.2.1.1. Beschrijving
Het is aangewezen dat de verschillende opleidingen in de diverse politiescholen een zekere mate van
uniformiteit vertonen. Daarom heeft de directie van de opleiding (DSF) ervoor geopteerd
erkenningsdossiers op te stellen voor alle opleidingen die in de politiescholen gedoceerd worden. In
deze dossiers worden de criteria geformuleerd waaraan de opleidingen en opleidingsonderdelen
dienen te voldoen. Als de erkenningsdossiers opleidingen aangaande integriteit betreffen, wordt wel
steeds informatie gevraagd bij de directie van de interne relaties (DSI). De DSI heeft de ontwikkeling
van het erkenningsdossier betreffende de voortgezette opleiding ‘deontologie’ op zich genomen, daar
zij ook nauw betrokken was bij de redactie van de deontologische code. De erkenningsdossiers
hebben veelal de hieronder vermelde structuur.
• De erkenningsdossiers omschrijven een aantal criteria waaraan het onderwijzende personeel
van de opleiding dient te beantwoorden. Bovendien worden een aantal sprekers omwille van
hun expertise aanbevolen.
• De erkenningsdossiers zetten de richtlijnen voor het programma van de opleiding uiteen. Zo
dienen een aantal inhoudelijke elementen in het lesprogramma van de opleider aan bod te
komen. Voor de cursus ‘Deontologie’ zijn de opleiders bijvoorbeeld verplicht te doceren dat
‘de code het resultaat is van een lang maturiteitsproces’, dat ‘de code een gecoördineerde
verzameling is van alle elementen met een deontologisch karakter’, dat ‘de code niet zomaar
een gewoon disciplinair gebruiksvoorwerp’, etc. Ook aan het verloop van de cursus worden
een aantal vereisten verbonden. Bij wijze van voorbeeld moet de opleiding ‘deontologie’ op
volgende wijze ingedeeld worden.
In de voormiddag dient men vier uur aan theoretische opleiding en informatie te
besteden.
In de namiddag moet men drie uur vrijmaken voor een interactieve uitwisseling van
gedachten, geleid door een moderator en eventueel enkele sprekers, gevolgd door
één uur van conclusies, opvolging, afsluiting en evaluatie.
19
Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie. Waterloolaan, Brussel.
20
Zie www.police.ac.be.
14

• Tot slot formuleren de erkenningsdossiers criteria over deelname aan de opleiding en de
evaluatie. De evaluatie houdt de invulling van een evaluatieformulier door de deelnemers in.
Hierop dienen zij hun graad van tevredenheid aan te geven over de voortgezette opleiding.
Aan de hand van de evaluaties wenst men positieve veranderingen in de opleiding teweeg te
brengen.
1.2.1.2.1.2. Analyse
Uit de gevoerde interviews komt naar voren dat de erkenningsdossiers in de praktijk niet worden
gehanteerd om de opleidingen te controleren. Er wordt een systeem van kwaliteitscontrole in het
vooruitzicht gesteld maar dat heeft totnogtoe niet plaatsgevonden. De scholen voeren deze controles
niet uit omdat zij zelf verplicht zijn zich te houden aan wat in deze erkenningsdossiers vooropgesteld
wordt.
De geïnterviewde politiescholen gaven aan dat de erkenningsdossiers “naar de geest worden
gevolgd, maar niet tot op de letter”. Een docent deontologie en integriteit moet aldus de geïnterviewde
personen in zekere mate vrij zijn om de cursus naar zijn gevoel in te vullen. Het is belangrijk ruimte te
voorzien voor lokale nuances. Een leidraad, zoals de erkenningsdossiers, lijkt noodzakelijk, zoniet
wordt een te grote vrijheid in de handen van een docent gelegd. Dit kan met zich meebrengen dat er
zich te grote verschillen tussen de opleidingen in de verscheidene scholen voordoen. Toch is het van
belang dat een docent over een zekere didactische vrijheid kunnen beschikken. Het is echter
essentieel dat de verspreide boodschap van de verschillende politiescholen dezelfde is. Daarom is het
belangrijk om over erkenningsdossiers te beschikken, die een aantal basisrichtlijnen vooropstellen
waaraan de politiescholen zich dienen te houden. Door feedback van de politiescholen kan men
richtlijnen tot verbetering aanreiken. 21 Veel politiescholen onderkennen het belang van de
erkenningsdossiers. Daarom is het van belang om het nut van de erkenningsdossiers toe te lichten
aan de politiescholen. Sensibilisering is aldus de boodschap.
1.2.1.2.2. Deontologie en integriteit in de basisopleiding
De opleiding van de personeelsleden van het operationele kader van de politiediensten heeft een
beperkte wettelijke basis in de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde
politiedienst. 22 Het Mammoetbesluit legt in deel IV, Titel II- De Opleiding, de bepalingen vast inzake de
algemene principes van de opleiding, de politiescholen, de organisatie en de financiering van de
opleidingen. 23
Binnen de basisopleiding wordt een cursus ‘deontologie’ onderwezen. Uit de schriftelijke rondvraag
blijkt dat deze cursus deontologie in de meeste scholen een schriftelijk en een praktisch gedeelte
21
Veerle Van den Hende. 4 april 2007. 14u t/m 14.30u. Directie van de opleiding. Luchtmachtlaan 10. Etterbeek.
22
Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari
1999, 132.
23
K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001, 10.863.
15

omvat. De verhouding tussen theorie en praktische oefeningen verschilt echter van school tot school.
In de meeste scholen lijkt wel de trend gezet naar een meer praktijkgerichte cursus.
• De analyse van toegestuurde documenten suggereert dat de cursus in de politieschool van
Antwerpen zeer theoretisch is en dat men slechts een beperkt aantal praktijkoefeningen rond
integriteit aanreikt.
• In de politieschool PLOT (Genk) was de cursus tot voor kort zeer theoretisch getint. Het
curriculum werd recent herschreven, zoals blijkt uit de toegezonden interne documenten,
waardoor meer de nadruk wordt gelegd op de praktijk aan de hand van discussieoefeningen.
Deze cursus wordt binnenkort getest op een ‘proefklas’ en is op het moment van de
dataverzameling nog niet in voegen.
• In de politieschool PIVO (Asse) kiest men reeds langere tijd voor een cursus waarbij de
docent een inleiding geeft, die ingaat op de theoretische hoofdlijnen. De overige theoretische
uiteenzettingen in de syllabus dienen de studenten zich door zelfstudie eigen te maken. De
bespreking van actuele problemen en thema’s neemt het grootste gedeelte van het
opleidingsonderdeel in beslag. Een terugkoppeling naar de deontologische code kan hierbij
niet ontbreken. Deze besprekingen kunnen in kleine groepjes of plenair gebeuren. 24
Eén van de doelstellingen, vooropgesteld door de directie van de opleiding 25 is de aanmoediging van
het luik ‘integriteit’ in de diverse opleidingsonderdelen, waardoor elementen van deontologie in elk vak
aan bod komen. Men wenst integriteit inhoudelijk te integreren in verschillende cursussen en men
tracht de aspiranten op deze wijze bij te brengen hoe zij in bepaalde dilemmasituaties moeten
reageren. Uit de rondvraag en de verrichte interviews blijken de meeste scholen er daadwerkelijk
aandacht aan te besteden. Toch doen er zich verschillen tussen de diverse scholen voor.
• In de politieschool PIVO heeft men een beleidsplan deontologie. Dit document beklemtoont
dat aandacht voor deontologie en integriteit impliciet in alle cursussen aanwezig dient te zijn.
De docenten moeten dus geen apart onderdeel van hun cursus wijden aan deontologie, maar
dienen integriteit erin te integreren. Dit kan men bewerkstelligen door bijvoorbeeld bij
welbepaalde onderwerpen aan te halen om welke waarden uit de deontologische code het
eigenlijk gaat. Er wordt gecontroleerd of de docenten zich hier ook daadwerkelijk aan houden.
Tot slot komt in elk examen een vraag rond deontologie en integriteit aan bod. 26
• De politieschool van Namen beschouwt deontologie als een rode draad doorheen de
opleiding. Men tracht dan ook in andere cursussen aandacht te besteden aan de
deontologische principes. Een uitgeschreven beleidsplan waarbij in elke cursus aandacht
wordt besteed aan deontologie, heeft de politieschool niet ontwikkeld. 27
Men stelt ook andere technieken voor om integriteit/deontologie in de opleiding te bespreken. Zo
verrichten de studenten tijdens hun opleiding een stage in een dienst/afdeling. Zij worden hierin
24 Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse.
25 Veerle Van den Hende. 4 april 2007. 14u t/m 14.30u. Directie van de opleiding. Luchtmachtlaan 10. Etterbeek.
26 Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse.
27 Mr. Dejaiffe. 14 februari 2007. 10u t/m 11u. Provinciale Politieschool Namen.
16

egeleid door een mentor. 28 Uit de briefrondvraag bij de politiescholen blijkt dat de mentor de stagiair
moet beoordelen op een aantal persoonlijkheidskenmerken, waaronder eerlijkheid-integriteit. Dit
gebeurt aan de hand van een functioneringsfiche.
Op basis van hun ervaringen in de verschillende politiezones krijgen de stagiaires vaak te maken met
dilemma’s. Een manier om hiermee te leren omgaan, bestaat erin om tijdens een terugkomdag in
groep deze dilemma’s te bespreken onder toezicht van de mentor/animator in de politieschool. De
taak van de mentor/animator is de discussie op gang te brengen, te leiden en daar waar nodig bij te
sturen. 29 Uit de interviews blijkt dat deze techniek niet overal gevolgd wordt.
• De politieschool van Namen voorziet geen ‘terugkomdagen’. Er bestaat enkel een bijeenkomst
van de mentoren, waar hen meegedeeld wordt wat men van hen verwacht in verband met
evaluatie. 30
• PIVO voorziet een noodnummer, waar de studenten naar kunnen bellen indien zij met een
dilemma geconfronteerd worden en niet weten wat te doen. Dit noodnummer is bovendien niet
enkel bereikbaar tijdens de stages, maar gedurende het gehele opleidingsjaar. 31
1.2.1.2.3. Deontologie en integriteit in de voortgezette opleidingen
1.2.1.2.3.1. Beschrijving
In het domein van de voortgezette vorming zijn volgende cursussen te onderscheiden.
• In de eerste plaats is er een opleiding over hoe men de deontologische code gebruikt:
‘inleiding tot de deontologische code’. Deze cursus wordt steeds op volgende wijze
gedoceerd: in de voormiddag wordt een theoretisch luik uiteengezet, in de namiddag volgen
workshops. Deze cursus kan door iedere politieambtenaar gevolgd worden. 32
• Een tweede voortgezette vorming is een opleiding voor het officierenkader. De cursus gaat
over het gebruik van deontologie als instrument van cultuurevolutie. Ook hier wordt gewerkt
volgens hetzelfde stramien als de cursus ‘inleiding tot de deontologische code’: in de
voormiddag theorie en in de namiddag praktijkoefeningen. Het doel van deze vorming is te
tonen aan de chefs hoe zij de deontologische code kunnen gebruiken om de cultuur binnen
hun dienst te laten evolueren. Deze opleiding vormt een manier om de leidinggevenden aan te
zetten om acties te ondernemen op hun niveau. Of dit daadwerkelijk gebeurt, werd nog niet
onderzocht. Een dergelijk onderzoek zou wel de effectiviteit van de training kunnen bepalen. 33
Een globale evaluatie van de training toont aan dat de deelnemers over het algemeen een
goede indruk hebben van de training. Ze blijken voornamelijk het praktische karakter van de
training te appreciëren. 34
28 Ministerieel Besluit 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk Besluit tot regeling van de
rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 15 januari 2002, 1058.
29 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
30 Mr. Dejaiffe. 14 februari 2007. 10u t/m 11u. Provinciale Politieschool Namen.
31 Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse.
32 Zie http://www.police.ac.be.
33 Ibid.
34 In het kader van het onderzoek werd het interne document ‘synthèse des formations’ verkregen, bestudeerd en geanalyseerd.
17

• Op lokaal niveau werd de opleiding integriteit-deontologische code van de Lokale Politie
Antwerpen ook recent erkend als voortgezette opleiding. 35
In het kader van de voortgezette vormingen wordt aan de deelnemers vaak gevraagd de ethische
vragenlijst van Thomas Gundlach (Gundlach, Alberts en Jasper, 2003) in te vullen. In deze lijst
worden honderd beweringen beschreven. De deelnemers moeten hier hun mening over geven,
waarbij zij telkens de keuze hebben tussen vijf mogelijkheden (onaanvaardbaar, erg, hangt ervan af,
niet zo erg, ok). Het is wel van belang dat de respondenten consequent antwoorden. Door de
resultaten van de ethische vragenlijst plenair te bespreken, kan er weer een discussie opgewekt
worden. Niet iedereen reageert immers steeds op gelijke wijze, wanneer men geconfronteerd wordt
met een bepaalde situatie. Ook in sommige basisopleidingen wordt van deze vragenlijst gebruik
gemaakt.
1.2.1.2.3.2. Analyse
Zoals de theorie uiteen, bevindt integriteit zich op een continuüm (Maesschalck, 2004c). De uitersten
zijn wel duidelijk, maar ertussen bevindt zich een groot grijs gebied. Hierover wordt in deze
opleidingen gedebatteerd en dit wordt ontzettend belangrijk geacht. Discussie vormt een zeer
doeltreffend middel om onderling ideeën uit te wisselen en van elkaars ervaringen te leren.
De federale politie heeft de ethische vragenlijst van Gundlach, waar nodig, aangepast aan de
Belgische politiecontext. In de ethische gedragstest worden zeer concrete beweringen naar voren
gebracht, o.a.:
• ‘Iemand om persoonlijke redenen in POLIS controleren.’
• ‘Weigeren een aangifte op te nemen omdat de aangeklaagde een collega is.’
Dergelijke concrete formulering heeft zijn voordelen omdat de politieambtenaren zich op deze wijze de
bewering duidelijk kunnen voorstellen. Sommige items lijken echter iets te concreet geformuleerd,
bijvoorbeeld ‘De eigen woning voor veel geld verhuren aan prostituees’. Een aantal beweringen zou
men dus algemener kunnen formuleren, waardoor ze nog steeds duidelijk voorstelbaar zijn, maar men
over de mogelijkheid beschikt om het aantal items van de vragenlijst te verminderen. Het quoteren
van honderd beweringen vergt immers heel wat tijd, waardoor men op het einde het risico loopt op
concentratievermindering (Billiet en Waege, 2001).
1.2.1.2.4. Cd-rom/dvd
De DSI heeft een cd-rom 36 ontwikkeld, die ter beschikking staat van de verschillende opleiders in de
door de minister erkende of door hem ingestelde politiescholen, met het oog op de vorming van het
operationele, administratieve en logistieke personeel in de problematiek ‘deontologie’. De cd-rom
35 Sigismund Claes. 07 november 2007. 11.22u. Mailbericht.
36 In het kader van het onderzoek werd de CD-ROM omtrent integriteit bekeken, beschreven en geanalyseerd.
18

wordt niet opgelegd aan de verschillende politiescholen, maar vormt één van de verschillende
middelen die men als steun aanbiedt.
Op de cd-rom ‘Deontologie casus’ vindt men verschillende rubrieken.
• Het voorwoord schetst de context van de code en verstrekt informatie over de draagwijdte en
het toepassingsgebied ervan, samen met het ethische concept als basis voor de code.
• Beeldfragmenten uit o.a. politiefilms en politieseries die men als uitgangspunt kan gebruiken
om de discussie op gang te brengen in de opleiding. Het gebruik van deze beeldfragmenten
wordt als één van de aanbevelingen in de erkenningsdossiers van de opleiding deontologie
vooropgesteld. Uit de schriftelijke en mondelinge bevraging blijkt dat verschillende
politiescholen echter geen gebruik maken van de aangereikte CD-ROM.
Naast de cd-rom wordt een dvd 37 voorzien, die bestaat uit beeldfragmenten van verscheidene
personen uit diverse sectoren. Deze personen geven een woordje uitleg over het belang van een
deontologische code binnen hun sectoren. Daarnaast brengt de dvd verschillende politieambtenaren
in beeld. Ook zij geven aan hoe belangrijk zij de deontologische code achten. Daaropvolgend spreken
verschillende personen over het belang van het respect voor de wet, persoonlijke ethiek en het belang
van een deontologische code voor de relatie met de burgers, etc. De opleidingen ‘deontologische
code’ en ‘deontologische code als instrument van cultuurevolutie’ maken vaak gebruik van de dvd als
een inleiding voor de theoretische uiteenzetting.
1.2.1.3. EVALUATIESYSTEEM
1.2.1.3.1. Beschrijving
Een nieuw evaluatiesysteem voor het personeel trad recent in voegen. Het systeem bestaat uit drie
luiken, waarvan voornamelijk het tweede luik relevant is, wat integriteit betreft.
1. De overeenstemming met het competentieprofiel van de uitgeoefende functie. Dit eerste
luik gaat na of het personeelslid beantwoordt aan de noodzakelijke competenties om de
functie uit te oefenen.
2. Houding ten opzichte van de waarden van de organisatie. Deze waarden worden
weergegeven in het waardencharter van de geïntegreerde politie. Zij zijn niet enkel van
toepassing op het operationele maar ook op CALOG-personeel, e.a. Tijdens een onderhoud
bespreken de evaluator en de geëvalueerde persoon deze waarden. Het gesprek gaat over
de vraag en de wijze waarop de waarden, waaronder integriteit, in het raam van het werk
worden toegepast.
3. De operationele, maar ook de individuele toekomstige doelstellingen. Als men
bijvoorbeeld een probleem aantreft betreffende de waarden in het tweede luik kan de
evaluator hieraan verhelpen door samen met de geëvalueerde persoon een nieuwe
doelstelling te formuleren. In dit derde luik wordt aldus beslist hoe men het aangegeven
37 In het kader van het onderzoek werd de DVD inzake integriteit bekeken, beschreven en geanalyseerd.
19

probleem (tweede luik) dient op te lossen en welke middelen men nodig heeft om de
doelstellingen te bereiken. Hierover maken het personeelslid en de evaluator onderlinge
afspraken. 38
De evaluatie vindt elke twee jaar plaats. Als er zich echter een probleem voordoet in een evaluatie, zal
men ook tussentijdse gesprekken houden om na te gaan of het probleem verbetert. Dit
evaluatiesysteem wordt door de algemene directie van ondersteuning en beheer (DGP) beschouwd
als een middel om de cultuur en de mentaliteit te doen evolueren, maar ook als een werktuig om de
deontologische code te doen toepassen. 39
De evaluatie wordt uitgevoerd door een evaluator, een verantwoordelijke die goed op de hoogte is van
het functioneren van de geëvalueerde persoon. Deze evaluator wordt aangesteld door de
eindverantwoordelijke: korpschef, commissaris-generaal, directeur-generaal, al naargelang de dienst.
De beoordeling gebeurt niet cijfermatig. Het evaluatiesysteem heeft een beschrijvend karakter en
maakt het mogelijk om een globaal beeld te krijgen van de geëvalueerde persoon en zijn functioneren
in de organisatie. 40
1.2.1.3.2. Analyse
In het evaluatiesysteem van de Belgische politie wordt in theorie aandacht besteed aan integriteit. Een
inbedding van integriteit in het personeelsbeleid is van belang (Maesschalck, 2005). Verder onderzoek
dient uit te wijzen of dit in de praktijk ook het geval is.
Een tweejaarlijkse evaluatie van het personeel lijkt positief. Ook in de Vlaamse overheid wordt een
termijn van twee jaar aanbevolen (Decoster, 2002). Het merendeel van de geïnterviewde personen
merkt echter op dat de goede toepassing van het evaluatiesysteem afhangt van het belang dat de
eindverantwoordelijke in de eerste plaats, en de evaluator in de tweede plaats, aan het nieuwe
evaluatiesysteem hechten. Indien deze personen het nut van het evaluatiesysteem niet onderschrijven
en het niet tot de ‘core business’ van policing rekenen, komt dit de evaluaties niet ten goede. Dan zal
een evaluatie zich vaak beperken tot het snel invullen van de formulieren. Het is aldus van belang om
continu de nadruk te leggen op het belang van evalueren, zoals ook Lamboo (2005) belangrijk
aangeeft. De DSI heeft hiervoor een goed initiatief genomen door een aantal artikels aangaande het
nieuwe evaluatiesysteem en het belang ervan te publiceren in de verschillende politionele
informatieblaadjes en een rubriek te creëren op de website www.hrpol.be. Verdere initiatieven zijn
echter noodzakelijk.
38
Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van de personeelsleden van de politiediensten en
houdende diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126; Wet 16 maart 2006 tot
wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 02 mei 2006, 22.621.
39
Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene.
40
Wet 16 maart 2006 tot wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de personeelsleden van de politiediensten,
B.S. 02 mei 2006, 22.621.
20

1.2.1.4. CONTACTPUNT INTEGRITEIT
De DSI stelde oorspronkelijk voor om een Bureau Integriteit op te richten. Dit werd echter niet
goedgekeurd, daar hiervoor extra middelen en een nieuwe structuur noodzakelijk waren. Het
management ging wel akkoord met een contactpunt integriteit, dat opgericht werd in 2001 en van
waaruit gedispatched kon worden. Het was echter niet de bedoeling om een “verklikkerslijn” op poten
te zetten, waar men gevallen van integriteitsschendingen kan aangeven. Men opteerde daarentegen
voor een contactpunt waar men in geval van twijfel betreffende bijvoorbeeld een integriteitsdilemma
een beroep op kan doen. 41
Dit contactpunt is dagelijks bereikbaar en men kan er terecht voor vragen, opmerkingen, suggesties,
kritieken, etc. betreffende integriteit. Dit contactpunt wordt echter haast niet meer gebruikt, zoals blijkt
uit verschillende interviews. Diverse medewerkers binnen de directie van de interne relaties wisten
zelfs niet dat dit contactpunt nog bestaat. Tijdens een strategisch seminarie in 2004 werd bepaald dat
een dergelijk contactpunt een opdracht is van de dienst interne controle. Vooral daarom wordt er
minder en minder gebruik gemaakt van het contactpunt integriteit in de schoot van de DSI. Het
telefoonnummer van het call-center staat wel nog vermeld in de inleiding tot de deontologische code. 42
1.2.1.5. MOTIVATIEBELEID
1.2.1.5.1. Beschrijving
Uit de opiniepeiling bij het personeel van de federale politie rond ‘integriteit’ (cf. 3.3.1.2.) blijkt dat een
meerderheid van de respondenten het, naar eigen zeggen, moeilijker acht integer te blijven indien
men gedemotiveerd aan het werk is. Deze peiling uit 2002 toonde hiermee de band aan tussen
motivatie en integriteit. Dit vormde een belangrijke bijkomende reden om zich over de aspecten van
motivatie te buigen. In dit opzicht werd een actieplan voor motivatie opgesteld. 43 Dit plan steunt op
drie belangrijke pijlers: de instelling, de dienst en het individu.
Een enquête om het motivatieniveau van het personeel van de federale politie te meten, zag als
eerste het daglicht. Deze enquête werd op het einde van 2003 uitgevoerd met de methodologische
ondersteuning van ‘ICHEC-entreprises’, die permanente vormingen bieden aan kaderleden,
bedrijfsleiders en jong gediplomeerden, maar ook managementadvies verlenen aan organisaties. 44 Uit
deze enquête blijkt dat het personeel van de federale politie globaal genomen gemotiveerd aan het
werk is. Er is echter nog wel wat werk om de motivatie van de leden van de federale politie op te
krikken (Bomal, 2003). Binnen de federale politie werd daarom een actieplan uitgewerkt dat acties
uitvoert in verschillende domeinen.
41
N. (2001). “Een contactpunt integriteit”. Infonieuws. 1374: 1-2.
42
Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
43
N. (2003). “De motivatie is één van de doelstellingen van DGP maar iedereen moet zijn steentje bijdragen”. Infodoc. 85: 1-7.
44
Zie http://www.ichec-entreprises.be.
21

• Communicatie
• Strategie
• Welzijn
• Opleiding
• Beheer
• Selectie en rekrutering
• Leiderschap
In het actieplan ‘motivatie’ wordt een apart domein voorzien voor ‘leiderschap’. In dit luik wordt de
nadruk gelegd op de cruciale rol die leidinggevenden vervullen in de motivatie van hun werknemers. 45
Op de site www.hrpol.be 46 wijdt de rubriek ‘HR ontwikkelingen’ een internetpagina aan motivatie,
waarop alle opgestelde documenten, ondernomen initiatieven, informatie, etc. te raadplegen zijn. De
webpagina bevat elementen om de lokale politiezones en de federale directies te ondersteunen bij de
ontwikkeling van hun motivatiebeleid.
• Men stelt het document ‘tips om de werktevredenheid en de werkmotivatie van het personeel
te bevorderen voor de politieverantwoordelijken’ ter beschikking. Dit document, in de vorm
van thematische fiches, wil leidinggevenden van ideeën voorzien om de motivatie en de
tevredenheid van het personeel te verbeteren.
• Men reikt een methode aan om een actieplan te ontwikkelen.
• Men stelt, mits betaling, de vragenlijst ‘tevredenheid en motivatie op het werk’ ter
beschikking van de lokale korpsen.
• Men voorziet een document met zowel Belgische als buitenlandse ‘best practices’.
• Men reikt een samenvattend document aan, dat een theoretisch kader omvat, maar ook de
te volgen stappen voor het opstellen van een actieplan, de te gebruiken analysetechnieken,
etc.
• …
Deze initiatieven worden aangeboden aan de directies van de federale politie en de lokale
politiezones. Wat zij er verder mee doen, vormt echter de verantwoordelijkheid van de
leidinggevenden en is sterk afhankelijk van hun attitude ten opzichte van ‘motivatie’.
1.2.1.5.2. Analyse
Het motivatiebeleid werd ontwikkeld doordat in de opiniepeiling ‘integriteit’ van 2002 een duidelijk
verband werd vastgesteld tussen integriteit en motivatie (OESO, 2000; Lamboo, 2005). Een duidelijke
link tussen beide is aldus voorhanden. Het sterk uitgewerkte motivatiebeleid lijkt op dit moment wel
volledig zijn eigen koers te varen.
45 Zie http://www.hrpol.be.
46 In het kader van het onderzoek werd de website bekeken en bestudeerd.
22

1.2.1.6. INFORMATIEVERSPREIDING
1.2.1.6.1. Beschrijving
Voor de integriteitscampagne verspreidt de DSI verschillende boodschappen betreffende integriteit,
die men op regelmatige basis herhaalt. De communicatieacties op het gebied van integriteit zijn
veelvuldig. Deze acties zijn ook opgenomen in het actieplan ‘integriteit’. Aanvankelijk waren zij enkel
voor de federale politie bedoeld, maar ze worden nu ook ter ondersteuning aangeboden aan de lokale
politiekorpsen.
1.2.1.6.1.1. Ministrips en affiches
Allereerst is de DSI gestart met de verspreiding van ministrips in verschillende informatieblaadjes,
waaronder Infodoc (bedoeld voor de verantwoordelijken) en Infonieuws (met als doelgroep het
personeel). In de strips kwamen steeds andere onderwerpen aan bod die met integriteit verband
houden.
• Tijdens de werkuren een computerspel spelen en hierdoor het werk verwaarlozen 47
• Privéwagen naar de dienst herstellingen van de politie brengen 48
• Geen proces-verbaal opmaken in ruil voor het krijgen van een gift 49
• …
Op een ludieke wijze geeft men de politieambtenaren de boodschap mee dat deze zaken niet door de
beugel kunnen.
Daarnaast werden er affiches gedrukt met daarop het integriteitslogo (“i”), vergezeld van een
uitdrukking (bijvoorbeeld ‘Willen is goed. Zijn is beter’) of een wetsartikel (bijvoorbeeld Wet 7/12/98,
artikel 131 waarborgt het beroepsgeheim en bevat de discretieplicht). Deze affiches werden
maandelijks gedrukt en verspreid onder de verschillende politiediensten. Op deze wijze wenst men de
personeelsleden vertrouwd te maken met integriteit en hen eraan te herinneren dat integriteit een
prioritair thema vormt. 50 Een aantal affiches, waarop wetsartikels beschreven stonden, werden nader
geëxpliceerd in artikels in Infonieuws.
• De affiche betreffende het verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden;
• de affiche inzake het respect voor de gelijkheid van kansen voor mannen en vrouwen;
• de affiche omtrent de beroepsonverenigbaarheden van politieambtenaren; en
• de affiche over het respecteren van het beroepsgeheim. 51
47 N. (2002). “Integriteit”. Infonieuws. 1394: 4.
48 N. (2002). “Integriteit”. Infonieuws. 1409: 2.
49 N. (2002). “Integriteit”. Infonieuws. 1419: 3.
50 N. (2001). “Integriteit in beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2.
51 N. (2002). “Verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden”. Infonieuws. 1412: 1; N. (2002). “Gelijkheid van kansen
voor mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2; N. (2003). “Is de uitoefening van een bijkomende activiteit
geoorloofd?”. Infonieuws. 1461: 1-2.
23

Hoewel er nog regelmatig affiches gemaakt worden, werd de verspreiding van de affiches verminderd.
Een aantal syndicale organisaties waren, aldus de directeur van de directie van de interne relaties met
de federale politie, Eric Cobut, 52 van mening dat er teveel affiches werden verspreid en zij wensten er
de afschaffing van te bekomen. De DSI wilde dit voorkomen en heeft daarom besloten om de
verdeling van de affiches over langere termijn uit te spreiden.
1.2.1.6.1.2. Casusartikels
In Infonieuws worden casusartikels gepubliceerd, die een welbepaald probleem op het gebied van
integriteit uiteenzetten en nader verklaren. De auteurs geven vervolgens een reactie op de
omschreven gedraging, namelijk hoe een politieambtenaar idealiter reageert in die welbepaalde
situatie. Hiermee wenst men aan te geven in welke richting de politieorganisatie met integriteit wil. 53
Men wil met deze concrete casussen het begrip van het concept integriteit kracht bijzetten. Een aantal
voorbeelden van deze artikels worden hieronder beschreven.
• Casinobezoek verboden voor politieambtenaren 54
• Gebruik van een dienstvoertuig voor privédoeleinden 55
• Verbod om in het openbaar uiting te geven aan zijn politieke overtuiging 56
• Gebruik van informatie voor privédoeleinden 57
• Voorbeeldfunctie van de politieambtenaar 58
1.2.1.6.1.3. Website www.hrpol.be
De site www.hrpol.be 59 werd vorig jaar in het leven geroepen. Op de site werd ruimte gecreëerd voor
de items ‘integriteit’ en ‘deontologie’. Bij de ontwikkeling van de website, heeft men geopteerd voor
een indeling op basis van de bestaande projecten.
Men vond het item ‘integriteit’ op de site terug onder de rubriek ‘HR-ontwikkelingen’. ‘Deontologie’
vormde een rubriek op zich, net zoals ‘HR Ontwikkelingen’. Deze werden apart vermeld op de site,
omdat zij ook in de praktijk twee aparte projecten vormen.
• Op de pagina ‘integriteit’ werd kort de context rond integriteit geschetst (één van de
strategische doelstellingen NVP, belang integriteit), een beetje uitleg verschaft over de
actieprogramma’s en op het belang van leadership voor ‘integriteit’ gewezen. Daarnaast
werd een link voorzien naar alle publicaties in de politienieuwsblaadjes die handelen over
integriteit. 60
52
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
53
N. (2002). “Vijf minuten per dag betekent meer dan tweehonderd agenten”. Infonieuws. 1399: 2-3; N. (2001). “Integriteit in
beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2.
54
N. (2002). “Casinobezoek verboden voor politieambtenaren”. Infonieuws. 1416: 1-2.
55
N. (2006). “Gebruik van een dienstvoertuig voor privé-doeleinden. Een woordje uitleg!”. Infonieuws. 1717: 1-2.
56
N. (2003). “Verbod om in het openbaar uiting te geven aan zijn politieke overtuiging”. Infonieuws. 1507: 1-2.
57
N. (2004). “Gebruik van informatie voor privé-doeleinden”. Infonieuws. 1514: 1-2.
58
N. (2003). “Als voorbeeld, bijvoorbeeld”. Infonieuws. 1487: 1-3.
59
In het kader van het onderzoek werd de internetsite http://www.hrpol.be bekeken en bestudeerd.
60
Guy Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene
24

• Onder de rubriek ‘deontologie’ werd inleidende informatie verschaft betreffende deontologie.
Verder werd ingegaan op volgende elementen.
De ‘Inleiding van de deontologische code’, die de code voorafgaat in het Koninklijk
Besluit;
de structuur van de code;
een index met trefwoorden; en
links naar diverse publicaties rond deontologie in de verschillende
informatieblaadjes van de politie.
De website werd recent aangepast. Het topic “Integriteit en deontologie” vormt nu een rubriek in het
startmenu van de website. Deze rubriek is onderverdeeld in verschillende items.
• Deontologie. Hier verschaft men een algemene uitleg over de code. Daarnaast wordt de
structuur van de code aangegeven, met de verschillende punten. Tot slot kan men op basis
van een alfabetische index aan de hand van trefwoorden op snelle wijze informatie over een
bepaald thema opzoeken.
• Best practices. Dit item is momenteel nog “under construction” (cf. 2.2.1.6.e.).
• Publicaties. Alle artikels in Infonews, Infodoc en Inforevue rond integriteit krijgen hier een
plaats.
• Affiches. De verschillende ontwikkelde affiches over integriteit kan men hier bekijken.
• Strips Integriteit. Ook de verschillende strips betreffende integriteit zijn hier raadpleegbaar.
• Contactpersonen. Als politieambtenaar kan men hier raadplegen wie men kan contacteren
voor meer informatie of advies betreffende integriteit.
1.2.1.6.1.4. “Best practices”
De ontwikkeling van een online rubriek ‘best practices’ betreffende integriteit staat nog op het
programma. Deze rubriek zal men in de nabije toekomst opnemen op de site www.hrpol.be en
integreren in de rubriek gewijd aan integriteit en deontologie. Deze ‘best practices’ vormen lokale
uitwerkingen van het integriteitsbeleid bij de politie en kunnen inspirerend werken voor anderen.
1.2.1.6.1.5. Onthaalbrochure
Aan elke nieuwe werknemer van de federale politie wordt een onthaalbrochure overhandigd. 61 Deze
brochure vormt een eerste kennismaking met de federale politie en met een aantal aspecten van de
geïntegreerde politie. Bovendien wil ze de nieuwe werknemer wegwijs maken doorheen de structuur
van de politie. Daarnaast biedt deze brochure informatie over het statuut, de opleiding, interne
communicatie, community policing, etc. Het document besteedt verder aandacht aan de waarden van
de geïntegreerde politie. Hierbij gaat men dieper in op de deontologische code en integriteit. Deze
brochure werd verspreid vanaf februari 2006. Ze geeft echter enkel de algemene richtlijnen weer. Voor
61 In het kader van het onderzoek werd de onthaalbrochure van de federale politie bekeken, beschreven en geanalyseerd.
25

verdere informatie wordt in het boekje verwezen naar de website www.hrpol.be. Het boekje kan
beschouwd worden als een goede eerste kennismaking van een beginnende politieambtenaar met
een aantal basisprincipes. Bovendien geeft het een duidelijk overzicht van de verschillende instanties
waar men terecht kan.
Vanaf juli 2007 is een nieuwe onthaalbrochure voorhanden, bestemd voor de nieuwe leden van de
geïntegreerde politie.
1.2.1.6.1.6. Document “commentaren op de deontologische code”
Naast de deontologische code voorziet men tevens een document ‘commentaren op de
deontologische code’. 62 Per hoofdstuk wordt hier elk punt van de deontologische code verder
uiteengezet en verklaard. De bedoeling was om deze commentaren, na goedkeuring door de
deontologische commissie, op www.hrpol.be of op intranet van een zone/dienst te plaatsen. Een
politieambtenaar kan dan, indien nodig, verdere explicitering verkrijgen over een artikel uit de
deontologische code. In de commentaren worden voorbeelden aangehaald betreffende bepaalde
paragrafen uit de deontologische code. Op deze wijze wenst men meer duidelijkheid te scheppen over
de verschillende punten van de code. Er wordt in de commentaren eveneens op geregelde basis
verwezen naar andere wetteksten die men kan raadplegen.
De deontologische commissie heeft onlangs besloten de commentaren niet te zullen goedkeuren om
te vermijden dat er een ‘code bis’ zou ontstaan. De deontologische commissie voelde zich niet
bevoegd om een bijkomend document te valideren. De ‘commentaren op de deontologische code’
zouden een bijlage van een bijlage van het Koninklijk Besluit worden. De deontologische commissie
was van mening dat het document als hulpmiddel verspreid kon worden, doch niet over dezelfde
status kon beschikken als de deontologische code. 63
1.2.1.6.1.7. Overige communicatie-initiatieven
Wat volgt, is een opsomming van overige initiatieven op communicatief vlak, ondernomen door de
federale politie, maar ter beschikking gesteld van zowel de directies van de federale politie, als de
lokale politiezones.
• De federale politie voerde een sensibilisatiecampagne over ‘Misbruik van autoriteit en dwang’.
Deze maatregel werd geïntegreerd in de campagne betreffende ministrips, affiches en
casussen. Er werden gedurende 2003 acht berichten verspreid in de informatieblaadjes van
de politie om dit probleem aan te kaarten en op de agenda van de politiemedewerkers te
plaatsen.
62 Het document ‘commentaren op de deontologische code’ werd verkregen bij Renato Guion.
63 Dominique Van Ryckeghem. 30 april 2007. 10u t/m 11.30u. Kroonlaan 145a, Elsene.
26

• Daarnaast wordt af en toe een ‘best practice’ besproken uit een lokale zone. Met deze
voorbeelden wenst men duidelijkheid te scheppen over de te volgen ‘integriteitslijn’. 64 65 Deze
•
artikels geven een concreet beeld van een integriteitsbeleid in een welbepaalde zone en
kunnen andere zones ertoe aanzetten ook van integriteit werk te maken.
De integriteitscampagne voorziet eveneens een uiteenzetting in Infonieuws over ‘politiewerk
en dilemma’s’. 66 Vertrekkende vanuit een voorbeeld over een agressieve collega tracht de
federale politie het belang te beklemtonen van het zorgvuldig omspringen met dilemma’s. In
het artikel wordt echter niet aangehaald hoe men hiermee moet omgaan.
• Via Infodoc verspreidt men langere artikels betreffende integriteit, gericht aan de
leidinggevenden. Men reikt de federale directies en de lokale politiezones
ondersteuningsmateriaal aan dat ze op hun niveau kunnen gebruiken. Zo krijgen zij
bijvoorbeeld informatie over wat men nu onder integriteit dient te verstaan. Er wordt hen
‘know-how’ aangeboden, waar zij gebruik van kunnen maken op de manier die zij wensen.
Door de artikels wordt aan de leidinggevenden de visie en benadering van de federale politie
betreffende integriteit duidelijk gemaakt. 67 Leidinggevenden beslissen echter zelf wat zij met
de aangereikte informatie doen. 68
• Men probeerde de personeelsleden warm te maken voor de deontologische code door de
belangrijkste gebeurtenissen in de totstandkoming en de inwerkingtreding van de code
regelmatig aan te halen in verschillende informatieblaadjes van de politie. Volgende artikels
zijn hier voorbeelden van.
‘Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking’ 69
‘Op de agenda van het syndicale overleg’ 70
‘Verduidelijkingen over artikels in de pers’ 71
‘Start van de opleidingen’ 72
…
• Voor de leidinggevenden wijdt Infodoc een artikel aan het onderscheid tussen deontologie en
tucht, waarbij men op uitdrukkelijke wijze benadrukt dat deontologie geen bestraffingssysteem
is. 73 Dat artikel zet aldus uiteen hoe de politie het onderscheid percipieert.
• Tot slot werden een aantal artikels verspreid over racisme. Op deze wijze wil men het
politiepersoneel bewust maken van de gevestigde regels die hieromtrent bestaan en van het
belang van een integer optreden terzake.
64
N. (2002). “Verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden”. Infonieuws. 1412: 1.
65
N. (2005). “Meer gordel, minder snelheid”. Infonieuws. 1603: 1-2.
66
N. (2003). “Campagne Integriteit-Politiewerk en Dilemma’s. De politie sloeg mij zomaar tot bloedens toe. Infonieuws. 1485: 1-
4.
67
N. (2001). “Wat verstaan we onder integriteit?”. Infonieuws. 1367: 1-2.
68
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
69
N. (2006). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1.
70
N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2.
71
N. (2004). “Verduidelijkingen omtrent artikels in de pers”. Infonieuws. 1513: 1-2.
72
N. (2006). “Start van de opleidingen”. Infonieuws. 1712: 1-2.
73
N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6.
27

1.2.1.6.2. Analyse en suggesties
Ook bij informatieverspreiding is het belangrijk op de rol van leidinggevenden te wijzen. Zij kunnen de
integriteit van politieambtenaren positief beïnvloeden door het integriteitsbeleid openlijk te
ondersteunen (d.w.z. in artikels, op affiches, op de website, etc.) (Maesschalck, 2005).
Vroeger vormden ‘integriteit’ en ‘deontologie’ twee aparte rubrieken op de website www.hrpol.be.
Recent heeft men de twee rubrieken samengevoegd tot één, wat evidenter is. 74
Hoewel de online rubriek ‘best practices’ op de personeelssite www.hrpol.be kan beschouwd worden
als een zeer goed initiatief, is het belangrijk om de actie meer tot leven te laten komen. Men kan
bijvoorbeeld een rubriek ‘integriteit’ op het intranet van de geïntegreerde politie opnemen en deze
‘best practices’ hier vermelden. Bovendien zou men een discussieforum kunnen voorzien waar
politieambtenaren feiten, ideeën en suggesties kunnen achterlaten. Hierdoor zou een belangrijke
dynamiek in het leven kunnen geroepen worden. CGL beschikt op zijn website al over een rubriek
‘best practices’, maar deze goede praktijken gaan voornamelijk over excellente politiezorg. 75 Ook zij
kunnen hierin een rubriek ‘integriteit’ opnemen.
Voortbouwend op deze actie, zou men kunnen overwegen om een netwerk ‘best practices’ te
ontwikkelen. Elke politieambtenaar die geïnteresseerd is in het onderwerp en hierrond wenst te
werken, kan dan deel uitmaken van dit netwerk. Deze personen kunnen dan meermaals per jaar
samenkomen om rond een thema betreffende integriteit te discussiëren en onderlinge ervaringen uit
te wisselen. Hierbij kan men tevens op zoek gaan naar buitenlandse ‘best practices’ en hierover een
expert uitnodigen. Deze ‘best practices’ kunnen dan ook online opgenomen worden. De resultaten van
deze netwerkdagen kan men per intranet verspreiden, als informatiebron voor andere politiezones of
directies. Zo kan men continuïteit rond het onderwerp integriteit verzekeren, wat ondermeer door
Lamboo (2005) hoog in het vaandel wordt gedragen.
Binnen het integriteitsbeleid van de geïntegreerde politie wordt zeer veel aandacht besteed aan
informatieverspreiding. Of de effectiviteit van de campagne evenredig is met de bestede aandacht lijkt
ons twijfelachtig. Politieambtenaren hebben meestal tijd tekort in de uitoefening van hun beroep.
Daarenboven worden zij overspoeld met informatie, regelgeving en procedures. De aandacht die aan
de politionele informatieblaadjes besteed wordt, is daardoor, aldus Philippaerts en Broekaert, 76 vaak
gering. Tot slot is het belangrijk op te merken dat hoewel communicatie een zeer belangrijk instrument
vormt, de aandacht die besteed wordt aan communicatie- en informatie-initiatieven de ontwikkeling
van andere instrumenten niet in de weg mag staan. Het is immers van belang om een mix van
instrumenten centraal te stellen (Lamboo, 2005).
74
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
75
Zie http://www.info-zone.be.
76
Jacques Phillipaerts en Tom Boekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.
28

1.2.1.7. CHECKLIST
1.2.1.7.1. Beschrijving
Er werd een checklist 77 ontwikkeld, bestaande uit een geheel aan “gedragssymptomen” die op één of
andere manier met integriteitsschendingen te maken hebben. Men gaat er immers vanuit dat
inbreuken op de integriteit veelal het resultaat zijn van een evolutie van gedragingen die niet op tijd
werden opgespoord. Uit verschillende onderzoeken heeft de DSI kunnen concluderen dat de
betrokken personen vaak “gedragssymptomen” vertoonden die men kan leren herkennen en die het
mogelijk maken preventief op te treden. Deze checklist staat ter beschikking van de leidinggevenden
en heeft tot doel de aandacht te vestigen op potentiële situaties die een disfunctionering in het domein
van integriteit veroorzaken.
De checklist wordt onderverdeeld in vijf categorieën: persoonlijkheid, rendement, omgevingsfactoren
en de faciliterende factoren. In de checklist wordt twee maal de aandacht gevestigd op het feit dat
men de aanwezigheid van één enkel teken (gedragssymptoom) nooit als een probleem van integriteit
kan beschouwen. Hiermee wenst men te vermijden dat de checklist gebruikt zou worden als een
instrument voor eventuele represailles tegen een specifieke persoon.
Leidinggevenden kunnen deze checklist gebruiken maar worden hier niet toe verplicht. De checklist is
slechts een vrijblijvende, facultatieve methodologie die men de leidinggevenden ter ondersteuning
aanreikt. 78
1.2.1.7.2. Analyse
Wat er verder zal gebeuren als de leidinggevenden in meerdere categorieën gedragssymptomen
opmerken, wordt niet geëxpliciteerd. Uit de briefrondvraag en de verrichte interviews blijkt dat deze
checklist nauwelijks gebruikt wordt door de verschillende politiezones.
1.2.2. NORMEN EN REGELS
1.2.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE
1.2.2.1.1. Beschrijving
Een aantal deontologische principes, normen en regels zijn terug te vinden in wetteksten, Koninklijke
en ministeriële besluiten, ministeriële omzendbrieven, reglementen en richtlijnen. De regelgever was
echter van mening dat deze bestaande teksten onvoldoende antwoord gaven op alle deontologische
vragen. Vandaar de ontwikkeling van een Belgische deontologische code voor politiediensten, die
77 De checklist is beschikbaar op http://hrpol.be.
78 De checklist is opgemaakt in het Nederlands, niet in het Frans.
29

ovendien een aantal hiaten in de wetgeving diende op te vullen. De ontwikkeling van de
deontologische code is echter een werk van lange adem geweest.
In volgende uiteenzetting wordt allereerst een blik geworpen op de historische ontwikkeling van de
deontologische code. Vervolgens wordt de inhoud van de code van naderbij bekeken, waarna we
ingaan op het belang van de deontologische code en de communicatie rond de code.
1.2.2.1.1.1. Historische ontwikkeling
Door de integratie van de verschillende politiediensten tot één geïntegreerde politie gestructureerd op
twee niveaus, werd men geconfronteerd met de verschillende subculturen eigen aan de verschillende
politiediensten. Daarin verandering brengen en tot één politiecultuur komen, was aldus een grote
uitdaging. Een deontologische code kon hiertoe bijdragen (Snels, 2004).
Een allereerste proefdruk van de Belgische deontologische code werd in 1999 door één van de
subwerkgroepen van de werkgroep ‘De Witte’ (genoemd naar de voorzitter) opgesteld. Deze
werkgroep was in het raam van de Algemene Rijkspolitie belast met de voorbereiding van de
politiehervorming. Deze werkgroep maakte haar werk binnen een termijn van zes maanden af. Het
ontwerp en de bijlagen werden in het dossier ‘Statuut van de personeelsleden van de geïntegreerde
politie – Krachtlijnen’ opgenomen en in de onderhandelingen van de ministers van Binnenlandse
Zaken en van Justitie met de representatieve vakverenigingen op tafel gelegd. De onderhandelingen
raakten echter niet afgerond als gevolg van een regeringswissel. Hierdoor verdween de werkgroep
‘De Witte’, evenals het ontwerp van de deontologische code (Pyl en Liners, 2007).
In mei 2000 keurde de ministerraad het Federaal Veiligheids- en Detentieplan goed. Met betrekking
tot integriteit/deontologie stelde het plan het volgende.
‘De instanties die corrigerend dienen op te treden tegen bepaalde uitwassen in de samenleving zoals
justitie en politie moeten zelf integer en betrouwbaar zijn. Zij staan immers in voor de
normhandhaving, desnoods met dwang of geweld, en worden daarom geacht deze macht op een
wettelijke en deontologisch verantwoorde wijze aan te wenden. Normafwijkend gedrag, in al zijn
vormen, tast de geloofwaardigheid van de organisatie, zowel intern als extern, aan en ondermijnt het
vertrouwen van de burger. Bovenal is dit een bron van normvervaging op zichzelf. Er dient dus in
eerste instantie duidelijk te worden gesteld wat de norm is zoniet wordt de oogluikend toegelaten norm
verheven tot de gangbare en juiste norm.’ 79
Het Federaal Veiligheids- en Detentieplan hechtte belang aan de uitwerking van een deontologische
code, onder toezicht van de Ministers van Binnenlandse Zaken en van Justitie. Volgens het plan
moest de code een richtlijn vormen die aangeeft hoe elk persoon dient om te gaan met regels en
normen. De code dient bovendien gestoeld te zijn op verschillende principes, waaronder respect voor
individuele menselijke waardigheid, verbod op discriminatie en voorbeeldfunctie. 80
79 Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.
80 Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.
30

Begin 2001 werd het ontwerp opnieuw voorgelegd aan de commissaris-generaal van de federale
politie voor advies. Hij sprak echter een negatief advies uit. Daaropvolgend stelde de Minister van
Binnenlandse Zaken voor om een nieuwe werkgroep op te richten onder leiding van de federale politie
zelf. De nieuwe werkgroep besloot een nieuw ontwerp van deontologische code voor te bereiden.
Hierbij vormde de ‘Europese Code inzake Ethiek van de Politie’ een belangrijke inspiratiebron. De
gehanteerde nationale documenten waren o.a. de Gecoördineerde Grondwet, de Wet op het
Politieambt 81 , de Wet op de Geïntegreerde Politie 82 en het zogenaamde Mammoetbesluit 83
betreffende het politiestatuut (Luyten, 2005). De werkgroep keek ook naar de buitenlandse ervaringen
en trok hieruit lessen voor de ontwikkeling van de eigen code (Duhaut, 2004).
De voorbereiding van een ‘nieuw’ ontwerp ging van start in 2001. Aanvankelijk was enkel de federale
politie betrokken bij de voorbereiding. In tweede instantie werd aan verschillende diensten binnen en
buiten de politie gevraagd om kritisch advies over het ontwerp te geven: Centrum voor Gelijkheid van
Kansen en Racismebestrijding, Vaste Commissie Lokale Politie, Comité P, de Algemene Inspectie,
etc. 84 Hieruit kwamen verscheidene bemerkingen naar voren. Een aantal voorbeelden volgen.
• Eén van de belangrijkste opmerkingen betrof de leesbaarheid van de code. Daarom werd een
groep, bestaande uit politiemedewerkers, samengesteld om de leesbaarheid van de code te
testen. Aan de hand van de verkregen gegevens uit de test werd de code aangepast.
• De Vaste Commissie van de Lokale Politie merkte op dat het gebruik van verbodsbepalingen
in de code deze laatste deed neigen tot een tuchtinstrument. Daarom werd de code in een
positieve zin herschreven.
• Er werd gewaarschuwd voor een te sterke band met het tuchtsysteem. Er diende duidelijk
gemaakt te worden dat de deontologische code geen bestraffingsysteem vormt. Daarom werd
in de inleiding van code opgenomen dat de deontologische code niet “louter” een
tuchtinstrument is.
Hierdoor kwamen steeds nieuwe twistpunten op de voorgrond, waarover gediscussieerd werd.
• Het karakter van de code: bindend of niet?
• De vorm van de code: algemene en vrij korte code of een sterk gedetailleerde code? De
syndicaten waren voorstanders van een sterk uitgewerkte code, waarin duidelijk werd
vermeld wat mag en wat niet mag. Uiteindelijk werd geopteerd voor een middenweg. 85
De deontologische code van de Belgische politiediensten vond een formele wettelijke basis in het
statuut van de geïntegreerde politie dat de opstelling van de code toevertrouwde aan de Minister van
Binnenlandse Zaken. De Raad van State stelde echter dat essentiële elementen van het statuut van
het personeel van de politiediensten enkel door de Koning kunnen geregeld worden. De wet van 26
81
Wet 5 augustus 1992 op het Politieambt, B.S. 22 december 1992.
82
Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari
1999, 132.
83
K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001, 10.863.
84
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
85
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
31

april 2002 betreffende het personeelsstatuut 86 , de zogenaamde Exoduswet, legt dan ook aan de
koning de verplichting op een deontologische code op te stellen. Deze code zou de bestaande
lacunes en onduidelijkheden in de (inter)nationale wetgeving opvullen en tevens een referentiekader
scheppen (Pyl en Liners, 2007).
Begin 2003 werd het advies gevraagd van de FOD Binnenlandse Zaken. Zij was niet enthousiast over
het ontwerp van de code. De administratie drong erop aan een ethisch concept als basis van de
deontologische code te creëren dat het waardenkader waarop de code gebaseerd is duidelijk zou
omschrijven. Op het einde van 2003 werd beslist tot herlezing van het ontwerp, dat tot een aantal
aanpassingen aan de tekst en het Verslag aan de Koning heeft geleid (Pyl en Liners, 2007).
In januari 2004 werd het ontwerp van de code overhandigd aan de Minister van Binnenlandse Zaken
en ter goedkeuring voorgelegd aan de vakbonden. Het ontwerp werd echter pas een vol jaar later
behandeld, namelijk vanaf februari 2005 tot en met oktober 2005, de datum waarop een principieel
akkoord bereikt werd (Pyl en Liners, 2007).
Tot slot werd de code ter advies voorgelegd aan de Raad van State. De Raad van State kwam tot de
conclusie 87 dat de wijze waarop het verslag aan de Koning en de wijze waarop sommige artikelen van
de code waren opgesteld, onzekerheid lieten bestaan over de ware aard van de code. Was de code
enkel een referentiekader met niet bindende gedragslijnen of eerder een handleiding met normatieve
strekking die reglementair van aard is?
Er heerste, aldus de Raad van State, eveneens onduidelijkheid over de rechtsgevolgen die de code
zou moeten hebben (Pyl, 2002b). De Raad stelde zich vragen bij de toepassing van de code, gezien
een inbreuk van een deontologische regel tegelijk een overtreding vormt van een verplichting die of
een verbod dat aan de politieambtenaren is opgelegd bij wijze van wetsbepaling, die in de code enkel
wordt opgenomen of geparafraseerd. Daarom was de Raad de mening toegedaan dat de
deontologische code op zichzelf een geheel van regels vormt waaraan het politiepersoneel
onderworpen is, hen in hun gedrag moet leiden en waarvan de niet-naleving tuchtrechtelijk
gesanctioneerd wordt. 88 De auteurs van de code hebben het advies van de Raad van State naast zich
neergelegd en beperken zich tot het principe dat wie de code naleeft of toepast, geen bestraffing kan
oplopen.
Tot slot wees de Raad van State op een aantal bevoegdheidsovertredingen. Het komt, aldus de Raad
van State, de Koning niet toe om wetsbepalingen te herschrijven, te herhalen of te parafraseren. De
Raad meende eveneens dat de Koning de wettelijke bepalingen in de code kon aanvullen maar dat hij
dit enkel mocht doen voor zover de fundamentele beginselen bij wet waren vastgelegd en vanaf het
ogenblik dat de ontworpen regel betrekking had op een essentieel element van het statuut van de
leden van de politiediensten. De Raad was tevens van mening dat de code van alle ballast ontdaan
moest worden: bepalingen die geen inhoudelijke waarde hadden en enkel bevestigden wat al bestaat
(Pyl en Liners, 2006).
86
Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van personeelsleden van de politiediensten, B.S. 30
april 2002, 18.126.
87
Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.
88
Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.
32

Met deze laatste waarschuwing van de Raad van State werd gedeeltelijk rekening gehouden.
Verscheidene wijzigingen werden aan het Verslag aan de Koning en de tekst van de code
doorgevoerd (Duhaut, 2003).
1.2.2.1.1.2. Inhoudelijke bepalingen deontologische code
De code zelf vormt een bijlage bij het Koninklijk Besluit van 10 mei 2006 houdende vaststelling van de
deontologische code van de politiediensten 89 . De opdracht tot het opstellen van een deontologische
code vormde een wettelijke opdracht toevertrouwd aan de Koning, vandaar dat de deontologische
code in een Koninklijk Besluit gegoten werd. 90
De deontologische code wordt als referentiekader vooropgesteld voor alle personeelsleden van de
politie, ongeacht of zij deel uitmaken van de federale of lokale politie, van het operationele of van het
administratieve en logistiek kader, of zij statutaire personeelsleden zijn of bij een
arbeidsovereenkomst in dienst zijn genomen. 91
In wat volgt, wordt een overzicht gegeven van de inhoud van de deontologische code. De code
bestaat, naast het inleidende Verslag aan de Koning, uit vier hoofdstukken die in totaal 81 punten
omvatten 92 en brengt in één tekst een aantal gedragsregels samen die over verschillende (wet)teksten
verspreid waren.
Het eerste hoofdstuk bevat een aantal algemene bepalingen met betrekking tot de naleving van de
code en de oprichting van een deontologische commissie. In punt één van de code wordt uitdrukkelijk
omschreven dat de naleving van de code tot geen enkele vorm van bestraffing kan leiden. De Raad
van State was zeer kritisch over dit punt. 93
Het tweede hoofdstuk handelt over de werking van de geïntegreerde politie. Het is onderverdeeld in
zeven thema’s, meerbepaald de principes en krachtlijnen die de goede werking van de geïntegreerde
politie waarborgen, de op te nemen verantwoordelijkheden, fundamentele waarden, recht op vrije
meningsuiting en het beroepsgeheim, recht op informatie, opleiding en voortgezette opleiding. Het
thema fundamentele waarden besteedt bijzondere aandacht aan integriteit en waardigheid van het
ambt, meer bepaald aan het zich onthouden van geschenken en beloning, gebruik van politiemiddelen
voor privédoeleinden en nevenwerkzaamheden.
In het derde hoofdstuk, dat betrekking heeft op de uitoefening van het politieambt, vindt men
principes en normen terug aangaande het gebruik van dwang en geweld, informatiebeheer,
verbalisering, persoonlijke beslissings- en beoordelingsruimte, eerbied voor de persoonlijke
levenssfeer, politieverhoor, bijstand aan slachtoffers, houding ten opzichte van de pers, etc.
In het vierde hoofdstuk komen tot slot een aantal specifieke statutaire thema’s aan bod, zoals
evaluatie, beroepsonverenigbaarheden, klachtenafhandeling en het tuchtstatuut. De assumptie is dat
deze thema’s onlosmakelijk verbonden zijn met de houding, het gedrag en bijgevolg de deontologie
van de personeelsleden.
89
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
90
N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2.
91
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
92
Zie http://www.hrpol.be.
93
Art. 1, K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006.
33

1.2.2.1.1.3. Belang deontologische code
Integriteit wordt beschouwd als een kritische succesfactor voor het volledig slagen van de
politiehervormingen. Overheden en burgers moeten kunnen rekenen op een integere politie. Elke
inbreuk op integriteit tast de geloofwaardigheid van de politie, zowel intern als extern, aan.
Bij het opstellen van de deontologische code ging men ervan uit dat deze gesitueerd dient te worden
binnen de politiecultuur. Met de code als instrument, wil de overheid de politiecultuur in de gewenste
richting laten evolueren. De code wordt aanzien als een instrument om de waarden en de essentiële
normen van de politiediensten beter kenbaar te maken, ze meer kracht en autoriteit te geven en aldus
een adequate politiecultuur te bevorderen. De code wordt bovendien niet voorgesteld als een statisch
werkmiddel. De bedoeling is immers dat hij evolueert en wordt bijgesteld. 94
1.2.2.1.1.4. Implementatie van de deontologische code
Bij het opstellen van de deontologische code ging men ervan uit dat deze gesitueerd dient te worden
binnen de politiecultuur. Met de code als instrument, wilde men de politiecultuur in de gewenste
richting laten evolueren. De code wordt beschouwd als een instrument om de waarden en de
essentiële normen van de politiediensten beter kenbaar te maken, ze meer kracht en autoriteit te
geven en aldus een adequate politiecultuur te bevorderen. De code wordt bovendien niet voorgesteld
als een statisch werkmiddel. Bedoeling is immers dat de code evolueert en wordt bijgesteld. 95
De verspreiding van de code gaat gepaard met de uitvoering van een communicatieplan (diverse
artikels in de verschillende informatieblaadjes) en een opleidingsaanbod, waaronder de vormingen
‘inleiding tot de deontologische code’ en ‘deontologie als instrument tot cultuurevolutie’.
Elk personeelslid kreeg een individueel exemplaar van de deontologische code in de vorm van een
brochure toegestuurd of overhandigd. Daarnaast organiseerde men op federaal niveau
informatiesessies voor de leidinggevenden. 96
De verantwoordelijkheid van ieder personeelslid met betrekking tot de deontologische code staat
centraal. De code wordt vooropgesteld als een instrument van en voor de politie. 97 Er wordt in de code
ook een sterke nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden op alle niveaus. 98
94 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg.” Infonieuws. 1597: 1-2.
95 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg.” Infonieuws. 1597: 1-2.
96 N. (2006). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1.
97 Dewael, P. (2006). Federale Beleidsverklaring. Luik Justitie en Binnenlandse Zaken. (online). Beschikbaar op
http://www.premier.fgov.be/nl/politics/20061016_beleidsverklaring_justitie%20en%20biza_nl.pdf.
98 N. (2001). “De gevolgde aanpak om de cultuur te laten evolueren!”. Infodoc. 74: 1-3.
34

1.2.2.1.2. Analyse
We vergelijken de code kort met de kwaliteitscriteria voor een goede deontologische code die in het
eindrapport opgesomd werden (cf. Deel IV, 4.2.1.). De deontologische code van de Belgische politie
beantwoordt niet aan al deze kwaliteitscriteria.
• Een belangrijk criterium is dat de code zo eenvoudig mogelijk en goed leesbaar is. Het Koninklijk
Besluit houdende de vaststelling van de deontologische code van de politiediensten 99 beschrijft op
zeer uitvoerige wijze in een tachtigtal punten verscheidene onderwerpen die betrekking hebben op
beroepsrechten en –plichten. Sommige items worden zeer gedetailleerd omschreven, andere dan
weer eerder algemeen. De verschillende punten bevatten echter vaak ingewikkelde terminologie of
onduidelijk woordgebruik. Bovendien stelt zich de vraag of de tekst ook werkelijk hulp biedt bij de
omgang met concrete ethische dilemma’s in de dagelijkse praktijk.
• Zoals hoger aanbevolen start de code inderdaad met een inleiding waarbij men verduidelijking
geeft waarom ze tot stand is gekomen, wat het belang van een dergelijke code is, etc. Er blijkt wel
een zekere onduidelijkheid te bestaan over de gevolgen van de niet-naleving van de code. Zo is de
verhouding tussen tucht en deontologie niet steeds duidelijk. In artikel 26 wordt wel een link gelegd
met het tuchtrecht: “Zelfs buiten de uitoefening van het ambt, vermijdt het lid van het operationele
korps elke handelswijze die de uitvoering van de taken van zijn ambt in het gedrang kan brengen,
de waardigheid van het ambt kan schaden, of het vertrouwen van de bevolking in de politie kan
aantasten”. 100 Wettelijk gezien zijn er maar twee tuchtinbreuken bij de politie: de niet-naleving van
reglementen en schade toebrengen aan de waardigheid van het ambt. Men kan deze twee
tuchtinbreuken invullen met wat in de code staat, waaronder de punten 13 (eerbiediging gezag
meerdere), 16 (beschikbaarheid), 44 (naleving en bescherming van de door de grondwet
gewaarborgde rechten en vrijheden) en 57 (niet-inmenging in politiefuncties door administratief en
logistiek kader). Er wordt wel gecommuniceerd dat dit eigenlijk niet de bedoeling is. De code wordt
immers idealiter gehanteerd als een positief managementinstrument, eerder dan als
tuchtinstrument. Voor tuchtinbreuken moet men teruggrijpen naar het wettelijke kader en niet naar
de deontologische code. Toch bepalen de aard en de inhoud van de tekst duidelijk het
regelgevende en normerende karakter. De vorm van Koninklijk Besluit in uitvoering van een wet
brengt automatisch ook rechtsgevolgen met zich mee. Men loopt het risico dat de tuchtregeling
zich op de code, als duidelijk en normerend kader, zal steunen om strafbare gedragingen vorm te
geven (Pyl en Liners, 2007). Theoretisch gezien zijn tuchtrecht en deontologie duidelijk van elkaar
gescheiden. 101 In de praktijk vloeien ze echter in mekaar over. Daarom is het belangrijk klaarheid
te scheppen rond punt één van de code. 102
Positief aan de deontologische code is de rol van de chef die benadrukt wordt en de blijk van
waardering en erkenning die men centraal stelt.
99
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
100
Art. 26 Koninklijk Besluit 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei
2006, 27.086.
101
N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6.
102
K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.
35

Algemeen stellen we vast dat de deontologische code van de Belgische politiediensten een waardevol
document is doordat het een uniform denkkader biedt. Het vormt echter geen nuttig instrument om te
gebruiken ter stimulering van ethisch gedrag, bijvoorbeeld in een dilemmatraining, om verschillende
hierboven aangehaalde redenen, zoals een te uitgebreide tekst, te normerend van aard, waarden zijn
niet werkbaar in een dilemmatraining, etc.
1.2.2.2. DEONTOLOGISCHE COMMISSIE
1.2.2.2.1. Beschrijving
Er werd in het kader van de deontologische code een deontologische commissie opgericht onder het
toezicht van de minister van Binnenlandse Zaken. Deze commissie, samengesteld uit twee
vertegenwoordigers van de federale politie, twee vertegenwoordigers van de lokale politie en een
vertegenwoordiger van elke representatieve organisatie van het personeel, geeft adviezen aan de
minister over de toepassing, de interpretatie en de evaluatie van de code. Ze kan eveneens
aanpassingen voorstellen die ze relevant acht. 103 Op basis van deze informatie kan de minister dan
beslissen om al dan niet aanpassingen door te voeren. De oprichting van de deontologische
commissie heeft als doel van de deontologische code een evoluerend instrument te maken.
Op het moment van de informatievergaring is de commissie sinds de inwerkingtreding van de
deontologische code slechts een aantal maal samengekomen. Tijdens deze vergaderingen
bevestigde men het standpunt uit de inleiding van de code, namelijk dat de deontologische code geen
“louter” tuchtmiddel is, maar een instrument om bij te dragen tot een organisatiecultuur, een middel
met een eerder vormende dan wel normerende finaliteit. Daarnaast concludeerde de commissie dat
haar reflecties gevoed moeten worden met wat op het terrein leeft. De commissie deontologie is geen
kamer voor het deontologische beroep. Het komt er niet op aan de plaats in te nemen van de chef
wanneer er een beoordeling nodig is in een concrete situatie en nog veel minder om op te treden
wanneer er reeds een tuchtprocedure is of er een risico toe bestaat. Deze conclusie tracht meer
duidelijkheid te verschaffen over de rol van de deontologische commissie. 104
Verder heeft de deontologische commissie beslist dat zij geen inhoudelijke functie zal vervullen. Zij zal
dus geen adviezen en inhoudelijke richtlijnen formuleren aangaande integriteitsproblemen. Zo heeft zij
de commentaren op de deontologische code niet goedgekeurd. De commissie wenst te vermijden dat
er een “code bis” zou ontstaan. De deontologische commissie voelde zich niet bevoegd om nog een
bijkomend document te valideren. De “commentaren op de deontologische code” zouden immers een
tweede bijlage van het Koninklijk Besluit worden. De deontologische commissie was van mening dat
103 N. (2005). “Principieel akkoord tussen de overheid en de vakbondsorganisaties”. Infonieuws. 1654: 1-2.
104 Deze vaststellingen zijn gebaseerd op het verslag van de eerste vergadering van de deontologische comité.
36

het document als hulpmiddel verspreid kon worden, doch niet over dezelfde status als de
deontologische code kon beschikken. 105
1.2.2.2.2. Analyse
De ontwikkeling van de deontologische commissie vormt een goed initiatief. Het toont aan dat de code
geen perfect document is, maar voor verbetering vatbaar is. Hiervoor achten wij de bijdrage van de
verschillende directies van de federale politie en lokale politiezones noodzakelijk. Inbreng en feedback
zijn belangrijk, zoals ook Kaptein (1998) centraal stelt. Om dit te bereiken, dient de deontologische
commissie meer bekendheid te verwerven. Bovendien zou het interessant zijn een meldpunt op te
starten, waar de verkregen feedback verzameld wordt. De ontwikkeling van een dergelijk netwerk is
echter niet gemakkelijk en vereist een grondige structurele aanpak. Verder exploratief onderzoek naar
de kritieke succesfactoren en de mogelijke uitwerking van een dergelijk meldpunt zijn dan ook
noodzakelijk. Een mogelijkheid vormt de ontwikkeling van een e-mailmeldpunt in de schoot van de
commissie. Dit wordt door de deontologische commissie niet overwogen, doch wel suggereert ze dit
meldpunt onder te brengen bij een andere dienst, van waaruit zowel lokale als federale
politieantennes kunnen inspelen op de gestelde vraag. Dit voorstel ligt echter nog op tafel.
Het feit dat de deontologische commissie geen inhoudelijke rol wenst te spelen, kan een gemiste kans
zijn. Zij zou immers een centrale normbepalende rol kunnen spelen inzake deontologie.
Tot slot is het belangrijk op te merken dat er geen externen zetelen in de commissie. Hun
aanwezigheid zou volgens Pyl 106 wellicht een andere invalshoek op de ethische problemen kunnen
werpen en de effectiviteit/efficiëntie van de commissie kunnen verhogen. Op basis van verkregen
informatie kunnen we echter vaststellen dat er externe experten worden uitgenodigd. Hun inbreng
werd reeds in unanimiteit aanvaard tijdens één van de eerste bijeenkomsten van de deontologische
commissie.
1.2.2.3. RICHTLIJN REPRESSIEVE AANPAK
1.2.2.3.1. Beschrijving
De uitvaardiging van een richtlijn over de repressieve aanpak werd in het initiële actieplan
vooropgesteld. Deze richtlijn was gericht aan de verantwoordelijken van de federale politie (daar het
actieplan aanvankelijk enkel gericht was op de federale politie). Hierin werd de organisatiefilosofie
betreffende de bestrijding van integriteitsschendingen gepreciseerd. De richtlijn stelde dat de chefs
een zero tolerantie dienen voorop te stellen. Het personeel dient immers snel op te merken dat elke
afwijking van de norm onmiddellijk gesanctioneerd wordt. De richtlijn is tot nu toe nog niet
uitgevaardigd. De Vaste Commissie van de Lokale Politie zette zich tegen deze richtlijn af omdat deze
105 Dominique Van Ryckeghem. 30 april 2007. 10u t/m 11.30u. Kroonlaan 145a, Elsene.
106 Georges Pyl. 16 april 2006. 10u t/m 12.30u. Waterloolaan 76, Brussel.
37

adicaal ingaat tegen een stimulerende aanpak en bovendien onverenigbaar is met de visie van
excellente politiezorg. 107
1.2.2.3.2. Analyse
De richtlijn lijkt niet consistent met de deontologische code. Men stelt voorop dat de deontologische
code geen bestraffingssysteem is, maar volgens deze richtlijn zou men er wel voor opteren elke
integriteitsinbreuk onmiddellijk, volgens een zero-tolerantiefilosofie, te sanctioneren. Het is
aanbevelenswaardig om een evenwicht te vinden tussen controlerende instrumenten en stimulerende
instrumenten, maar ze moeten wel onderling consistent zijn en in de vooropgestelde visie passen.
1.2.2.4. AANPASSING BELEID ALCOHOL OP HET WERK
1.2.2.4.1. Beschrijving
Steeds meer organisaties ontwikkelen een beleid betreffende ‘alcohol op het werk’. Het beleid is van
uiterst belang voor de politie, daar de politieambtenaar een voorbeeldfunctie vervult ten opzichte van
de burgers. Het machismo dat typisch is voor de ‘klassieke’ politiecultuur kan samengaan met
alcoholmisbruik. Dit wordt ook bevestigd door de risicoanalyse 108 , waarin ‘alcohol op het werk’ als
tweede belangrijkste risicogedraging naar voor kwam. Er werd dan ook besloten om de aanpassing
van het beleid betreffende alcohol op het werk in het actieplan ‘integriteit’ op te nemen. Men wenste
het beleid van de federale politie te herlanceren door een geïntegreerde werkgroep op te richten met
een focus op preventie, communicatie, de relatie met het stressteam (link zelfmoord – alcohol), etc.
Men had de voorkeur dit te bewerkstelligen door middel van een omzendbrief. De Vaste Commissie
van de Lokale Politie was echter van mening dat er reeds voldoende verplichtingen waren voor de
lokale politie. Zij gaven de voorkeur aan de uitwerking van een leidraad zonder dwingend karakter.
Daarenboven suggereerden zij de ontwikkeling van een instrument, een toolbox die de
leidinggevenden kunnen hanteren in de toepassing van het beleid in de zones, rekening houdend met
de lokale context. Het beleid is in volle opbouw onder leiding van de werkgroep ‘alcohol’. Het beleid
wenst, aldus Rigot (medewerkster DSI), 109 zowel proactief als reactief tewerk te gaan.
• Proactief
Men wenst een goede informatiecampagne op poten te zetten, bijvoorbeeld door de
verspreiding van artikels in de verschillende informatieblaadjes van de federale politie,
door een nieuwe informatiefolder te ontwikkelen die zich eerder richt op
verantwoordelijkheid dan op beschuldiging, etc.
Men wenst de materie ‘alcohol’ te integreren in de politieopleiding: niet door hier een
apart vak over te doceren, maar door het onderwerp in andere cursussen te
integreren, waardoor elke aspirant iets over de materie leert. Men wil de
107 Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie. Waterloolaan, Brussel.
108 N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2.
109 Cécile Rigot. 18 januari 2007. 14u t/m 15.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
38

politieambtenaren responsabiliseren door hen duidelijk te maken dat alcohol voor
iedereen een probleem kan zijn.
Naast de integratie van alcohol in de basisopleiding wenst men een opleiding in te
richten voor docenten, psychosociaal personeel en leidinggevenden (‘train the
trainer’). Hiervoor wil men een beroep doen op ‘Vereniging voor Alcohol en andere
Drugproblemen’ en ‘Santé Médecine’, twee organisaties die dagelijks bezig zijn met
de alcoholproblematiek. De docenten, psychologen, maatschappelijk werkers,
leidinggevenden, etc. zouden de materie vervolgens kunnen doorgeven aan
aspiranten, personen die begeleid worden en politiepersoneel. Men speelt eveneens
met de gedachte een baremische opleiding te voorzien voor politiepersoneel omtrent
‘alcohol op het werk’. In deze verschillende cursussen zou men, naast een beperkt
theoretisch kader, vooral de nadruk leggen op de praktijk door middel van
rollenspelen en praktijkdiscussies. Het onderwerp zou tot slot ook geïntegreerd
worden in de opleidingen rond deontologie, leiderschap en psychosociale opleidingen.
De wijze waarop dit dient te gebeuren, is echter nog niet uitgewerkt. Bovendien is het
van belang de politiescholen te sensibiliseren.
- Indien er zich geen beroepsmatige problemen voordoen, maar er wel sprake is van
een alcoholproblematiek, staat de weg naar begeleiding open. Deze begeleiding kan
behartigd worden in het stressteam (federaal) en de sociale diensten of zorgcollega’s
(lokaal- gevraagd op basis van integere aanpak van problemen op het terrein en op
basis van verworven gezag op terrein), die psychosociale ondersteuning bieden.
• Repressief
- Indien er zich beroepsmatige problemen hebben voorgedaan ten gevolge van
alcoholgebruik kan een tuchtrechtelijke reactie niet uitblijven. Ontslag kan het uiterste
redmiddel zijn. Dit sluit echter begeleiding van de personen met hun problematiek niet
uit.
Een geïntegreerde werkgroep is momenteel bezig met de vergaring van de reeds genomen
initiatieven omtrent ‘alcohol op het werk’. Het verdere beleid zal in de werkgroep op basis van deze
informatie uitgetekend worden. Het hierboven uitgetekende beleid bestaat op dit moment enkel op
papier. Het uitgetekende beleid baseert zich echter op interessante initiatieven die reeds in
verschillende lokale politiekorpsen ondernomen zijn. Op deze wijze wil men de gehele geïntegreerde
politie sensibiliseren voor de materie. 110
110 Cécile Rigot. 18 januari 2007. 14u t/m 15.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
39

1.2.2.4.2. Analyse
Wat het beleid betreffende alcohol op het werk betreft, is het belangrijk om over personen te
beschikken die het vertrouwen genieten van de politieambtenaren en waarvan men weet dat men bij
hen terecht kan met problemen, en dit in een vertrouwelijke sfeer.
1.2.2.5. AANPASSING BELEID GELIJKE KANSEN EN DIVERSITEIT
1.2.2.5.1. Beschrijving
‘De gelijkheid van mannen en vrouwen respecteren, is ook integer zijn’, stelt de DSI. 111 Het beleid valt
onder de bevoegdheid van de dienst ‘gelijkheid en diversiteit’ binnen de directie van de interne
relaties. Er werd geopteerd om dit sterk uitgewerkte beleid zijn eigen koers te laten varen. Het beleid
wordt wel vernoemd in het actieplan ‘integriteit’. 112
De dienst ‘gelijkheid en diversiteit’(DSID) is historisch gegroeid. Voor de politiehervormingen bestond
er al een cel ‘multiculturalisme’ bij de Rijkswacht. Na de hervorming werd een cel ‘gelijke kansen’
binnen de federale politie ontwikkeld, die verder gegroeid is tot de in 2003 opgerichte dienst ‘gelijkheid
en diversiteit’. 113 De dienst heeft als taak het personeel van de federale en de lokale politie betreffende
‘diversiteit en gelijke kansen’ in te lichten, te sensibiliseren en te adviseren. Om deze opdracht op een
degelijke wijze te vervullen, beschikt de dienst over een actieplan ‘diversiteit’, waarin belangrijke
actiepunten betreffende diversiteit uiteengezet worden. Ook hier worden initiatieven genomen
doorheen verschillende directies. De directie van de rekrutering en de selectie (DSR) voert
bijvoorbeeld al verscheidene jaren een actief beleid betreffende de aanwerving van vrouwen. Hierdoor
wenst men de integratie van de vrouwen in de politiediensten te bevorderen en alle gevallen van
ongewenst seksueel gedrag te voorkomen en te bestrijden. 114
De actiepunten van de dienst ‘gelijkheid en diversiteit’ zijn velerlei. 115
Er werden informatie- en sensibiliseringscampagnes op poten gezet.
Men wil de materie ‘diversiteit’ op een betere wijze integreren in de basisopleiding. In de
toekomst wil men zelfs voortgezette opleidingen ontwikkelen betreffende diversiteit.
Wat rekrutering betreft, is men gestart met sensibilisatiecampagnes ter promotie van het
politieberoep. Deze campagnes zijn gericht op iedereen: jong, oud, blank, gekleurd, etc.
Men wil iedereen de kans geven om politieambtenaar te worden. Daarom worden er
vooropleidingen georganiseerd ter voorbereiding van de ingangsproeven.
De arbeidsvoorwaarden zijn gelijk voor mannen en vrouwen.
Recent heeft men een netwerk van contactpersonen in het leven geroepen, afkomstig van
de federale en de lokale politie. Deze contactpersonen diversiteit worden vijf keer per jaar
111
N. (2002). “Integriteitscampagne. Gelijkheid van mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2.
112
Zie http://www.hrpol.be.
113
N. (2005). “Het diversiteitsbeleid komt in de uitvoeringsfase”. Infonieuws. 1510:1-2.
114
N.(2002). “Gelijkheid van kansen voor mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2.
115
N. (2004). “Diversiteit is een must. Het diversiteitsbeleid in de politie”. Infodoc. 100: 8-10.
40

samengebracht. De finaliteit van dit netwerk is de uitwisseling van goede praktijken
betreffende diversiteit en zoveel mogelijk kennisverwerving. Tijdens de bijeenkomsten
wordt telkens een ander thema betreffende diversiteit vooropgesteld. De gegevens die op
deze contactmomenten verzameld worden, worden in een databank verzameld. Deze
databank is operationeel en draagt de naam ‘MOSAIC’. 116
De DSID maakte tot voor kort deel uit van een vertrouwensdienst. Deze dienst helpt mee een beleid te
ontwikkelen dat strijdt tegen geweld, pesterijen en/of ongewenst seksueel gedrag. Daarnaast staat de
dienst in voor de coördinatie van het netwerk van vertrouwenspersonen van de federale politie (150
personen). 117 Binnen de vertrouwensdienst zelf vervulden een aantal werknemers tevens de functie
van vertrouwenspersoon. 118 Wanneer personen met een informele klacht of dilemma zaten
betreffende de materie geweld, pesterijen en/of ongewenst seksueel gedrag konden zij bij de DSID of
de vertrouwenspersonen van de federale politie terecht voor advies of bemiddeling. Vanaf het moment
dat er een formele klacht werd neergelegd, moest er een preventieadviseur ingeschakeld worden, die
hier een onderzoek rond verrichtte en een advies formuleerde aan de werkgever, die op zijn beurt
besliste wat er gebeurde. 119 Sinds maart 2007 is de materie (zowel bij een informele als formele
klacht) volledig overgeheveld naar de directie van de interne dienst voor preventie en bescherming op
het werk (DSW).
De lokale politiezones kunnen niet terecht bij de vertrouwenspersonen van de federale politie. Zij
dragen zelf verantwoordelijkheid aangaande deze materie en zijn verplicht een vertrouwenspersoon
binnen hun zone aan te stellen. 120
1.2.2.5.2. Analyse en suggesties
Het netwerk van contactpersonen vormt een zeer interessant initiatief. Op deze wijze verzekert men
immers continuïteit rond het onderwerp (Lamboo, 2005). De ontwikkeling van een soortgelijk netwerk
van contactpersonen voor integriteitskwesties, dat ook de nadruk legt op netwerking, is daarom zeker
het overwegen waard. 121
116
N.(2004). “Netwerk contactpersonen diversiteit van start”. Infonieuws. 1556: 1-2.
117
Wet 11 juni 2002 betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk, B.S. 22
juni 2002, 28.521.
118
De anti-pestwet verplicht enkel de aanwezigheid van preventieadviseur gespecialiseerd in de psychosociale aspecten op het
werk. Vertrouwenspersonen zijn aan te raden, maar facultatief. Vertrouwenspersonen binnen de politiediensten zijn
daarentegen wel verplicht. Art. III.VIII.3 van het K.B. van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van
de politiediensten (“RPPol/MAMMOET”) verplicht de oprichting van een vertrouwensdienst. Dit wordt verder uitgewerkt in Titel
III. van het M.B. tot uitvoering van dit K.B. (“Dino”).
119
Zie http://www.hrpol.be.
120
Gregory Goossens. 25 januari 2007. 09u t/m 10.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
121 Ibid.
41

1.2.3. HANDHAVING
De rol van handhaving wordt opgenomen door de inspectie- en controlediensten van de politie. De
diensten intern toezicht van de federale en lokale politie voeren zelf ook onderzoeken uit. Bovendien
is er een meldingsplicht en informatiedoorstroming naar AIG/Comité P.
1.2.3.1. TUCHTRECHTELIJKE INSTANTIES
Om de integriteit te handhaven, wordt door de politie zelf en door diverse externe (controle)diensten
toezicht uitgeoefend op haar werking. Op basis van vastgestelde afwijkingen worden vervolgens
verbeteringen aangebracht. Hieronder volgt een overzicht van de bestaande controlediensten in het
Belgische politielandschap.
1.2.3.1.1. Tuchtoverheden
De wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, 122
gewijzigd door de wet van 31 mei 2001 bepaalt de bevoegdheden betreffende tuchtoverheden. 123 Men
maakt een onderscheid tussen de gewone tuchtoverheden en de hogere tuchtoverheden. Een
overzicht van de verschillende tuchtoverheden wordt in onderstaande tabel aangeboden.
GEWONE TUCHTOVERHEDEN HOGERE TUCHTOVERHEDEN
LOKALE POLITIE
- Agentenkader
- Basiskader
- Middenkader
- Personeel < niveau 1
- Officieren
- Korpschef
- Personeel niveau 1
FEDERALE POLITIE
- Agentenkader
- Basiskader
- Middenkader
-Personeel < niveau 1
- Officieren
- Personeel niveau 1
- Directeur-generaal
- Commissaris-generaal
Korpschef - Agentenkader
- Basiskader
- Middenkader
- Lagere officieren
- Alle personeel van het
adm. en log. Kader
Burgemeester of - Hogere officieren
politiecollege - Korpschef
Diensthoofd - Agentenkader
- Basiskader
- Middenkader
-Personeel < niveau 1
Directeur-generaal - Officieren
- Personeel niveau 1
Minister van - Directeur-generaal
Binnenlandse Zaken en - Commissaris-generaal
Burgemeester of
politiecollege
Minister van
Binnenlandse Zaken
Directeur-generaal
Minister van
Binnenlandse Zaken
Minister van
Binnenlandse Zaken en
122 Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22.637.
123 Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de
politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee
niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895.
42

ALGEMENE INSPECTIE
- Basiskader
- Middenkader
- Personeel < niveau 1
- Inspecteur-generaal
- Officieren
- Personeel niveau 1
van Justitie (gezamenlijk
optredend)
Inspecteur-generaal - Basiskader
- Middenkader
- Personeel < niveau 1
Minister van
Binnenlandse Zaken en
van Justitie (gezamenlijk
optredend)
- Inspecteur-generaal
- Officieren
- Personeel niveau 1
Tabel 2: Overzicht tuchtoverheden van de Belgische politiediensten (Pyl, 1999).
van Justitie (gezamenlijk
optredend)
Minister van
Binnenlandse Zaken en
van Justitie (gezamenlijk
optredend)
Minister van
Binnenlandse Zaken en
van Justitie (gezamenlijk
optredend)
De gewone tuchtoverheden leggen de lichte tuchtstraffen op (waarschuwing en blaam). De hogere
tuchtoverheid bepalen zowel de lichte als zware tuchtstraffen (schorsing van ten hoogste drie
maanden, terugzetting in weddeschaal, inhouding wedde, ontslag van ambtswege en afzetting). 124
Wie de functie uitoefent van gewone en hogere tuchtoverheid verschilt voor de federale en lokale
politie, maar is tevens verschillend naargelang het kader waartoe een politieambtenaar behoort (Pyl
en Liners, 2007). De tuchtoverheden verschillen naargelang het niveau van personeel waartegen de
procedure wordt ingezet en de zone/directie waartoe men behoort. Er is bovendien geen sprake van
een hiërarchische verhouding tussen de verschillende tuchtoverheden. 125
Wanneer een tuchtoverheid van oordeel is dat er ernstige redenen zijn om een tuchtonderzoek niet
toe te vertrouwen aan de hiërarchische overheid, dan wordt een beroep gedaan op de Algemene
Inspectie. 126
Voor een meer uitgebreide uiteenzetting over de bevoegdheden en werking van de tuchtoverheden
verwijst de onderzoeksequipe naar twee waardevolle werken.
• Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren.
Brussel: Politeia. Losbladig.
• Mahieu, W. (2000). De Politie – Het Tuchtstatuut. Brugge: Vanden Broele Uitgeverij.
Losbladig.
1.2.3.1.2. Tuchtraad
Indien een zware tuchtrechtelijke straf door een tuchtoverheid wordt overwogen, krijgt een
personeelslid eerst een voorstel van tuchtrechtelijke straf. Wanneer het personeelslid niet akkoord
gaat, mag hij zich met het voorstel tot de tuchtraad wenden en zijn zaak daar bepleiten. De tuchtraad
spreekt vervolgens een advies uit. Dit advies is echter niet bindend. Indien de tuchtoverheid beslist om
124 Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de
politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee
niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895.
125 Ibid.
126 Art. 24 Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22637.
43

het advies naast zich neer te leggen, moet zij zich wel in de oplegging van de straf extra motiveren.
De tuchtraad kan tot een verzwaring van de straf beslissen. Hier dienen de personeelsleden rekening
mee te houden. 127
Voor een meer uitgebreide uiteenzetting over de bevoegdheden en werking van de tuchtoverheden
verwijst de onderzoeksequipe naar het volgende werk.
Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren. Brussel:
Politeia. Losbladig.
1.2.3.2. ANDERE CONTROLERENDE INSTANTIES
1.2.3.2.1. Intern toezicht
Naast het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten en de AIG bestaan er specifieke diensten
intern toezicht (personen of teams) die in lokale politiezones deze functie uitoefenen.
Met een gewone omzendbrief (POL 48) werden deze toch wel belangrijke controleorganen in 1994 in
het leven geroepen. Deze diensten werden verplicht voor elke politiezone en staan onder het gezag
van de burgemeester of voorzitter van het politiecollege en onder de directe leiding van de korpschef.
Zij moeten instaan voor de kwaliteitsbewaking van het lokale politiebeleid. Interne toezichtsdiensten
moeten toezicht uitoefenen op de dagdagelijkse werking van de politiediensten, in het bijzonder o.a.
de taakuitoefening van de individuele politieambtenaren via de klachtenbehandeling, toezicht op de
uitvoering van de opdrachten van de lokale politiezones en federale directies, toezicht op het
management, de doelmatigheid van het optreden en de aanwending van de middelen via de
auditfunctie (Bourdoux e.a., 2004). De diensten intern toezicht vormen een instrument bij het
korpsbeheer en zijn voornamelijk gericht op het informeren van de korpsleiding over de reële gang
van zaken, zodat deze met betere kennis van zaken bijsturing kan geven. Het gevaar bestaat echter
dat deze gepercipieerd kunnen worden als “spion” of “mol” (Van Outrive, 2004). Volgens Pyl 128
beschikken niet alle Belgische politiezones over een dienst intern toezicht. De functie ‘intern toezicht’
wordt echter wel ingevuld.
Ook na de politiehervorming blijven de interne toezichtsdiensten bestaan. In 2007 werd een nieuwe
omzendbrief (CP3) betreffende “het toezicht op de interne werking en de kwaliteitszorg van de
geïntegreerde politiedienst” ter goedkeuring voorgelegd aan de minister. Deze omzendbrief werd
opgesteld ter vervanging van POL 48 en stelt een nieuw concept voor. “Het toezicht op de interne
werking en de kwaliteitszorg van de geïntegreerde politiedienst” zou meer proactief moeten worden, in
tegenstelling tot de diensten Intern Toezicht, die voornamelijk op een repressieve wijze actief waren.
127
Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de
politiediensten, B.S. 19 juni 2001, 20895.
128
Georges Pyl. 16 april 2006. 10u t/m 12.30u. Waterloolaan 76, Brussel.
44

Na inzage van interne documenten bij CGL kan gesteld worden dat het toezicht op de interne werking
en de kwaliteitszorg beschouwd wordt als een onderdeel van de gemeenschapsgerichte politiezorg
via organisatieontwikkeling. Het begrip interne controle moet dan ook benaderd worden vanuit een
positief perspectief. Eerder dan mensen te controleren, wil men, geïnspireerd door de filosofie van de
gemeenschapsgerichte politiezorg, toekomstgericht werken en continu verbeteren, ook op het gebied
van deontologie, integriteit. Zo probeert men zich, aldus Philippaerts en Broekaert, 129 los te maken van
het al te negatieve imago van de diensten intern toezicht. De omzendbrief CP3 ligt momenteel nog
steeds op het kabinet van de Minister van Binnenlandse Zaken. 130
1.2.3.2.2. Algemene inspectie
De Algemene Inspectie (AIG) is een ministeriële bijzondere dienst die rechtstreeks afhangt van de
Ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie en is aldus onafhankelijk van de politiediensten (vroeger
was de AIG opgenomen in de federale politie, nu extern). 131 Toch bestaat er een band met de federale
politieraad. Deze laatste heeft als opdracht de werking en de organisatie van politiediensten te
evalueren op basis van de rapporten van de AIG. 132 Bovendien staat de AIG onder de
toezichtsbevoegdheid van het Comité P.
Het dagelijkse beheer van de AIG berust bij de minister van Binnenlandse Zaken. De AIG bestaat uit
een directie audit en inspectie, een directie individuele onderzoeken, een directie statuten en
gedeconcentreerde inspectieposten op het niveau van het rechtsgebied van de hoven van beroep. 133
AIG vormt geen tuchtrechtelijke instantie. Meestal verrichten de tuchtoverheden zelf onderzoeken.
Toch heeft AIG twee voorname opdrachten aangaande tucht. 134
• De AIG vervult een expertrol in de tuchtraad. Een deskundige van de AIG moet, als één van
de drie partijen in de tuchtraad, aanwezig zijn en advies geven. De aanwezigheid en
deskundigheid van de AIG is vereist omwille van drie redenen.
o Hun kennis van het politiewezen;
o hun onafhankelijke blik op de politieorganisatie; en
o hun duidelijke stelling ten opzichte van zaken die niet door de beugel kunnen in de
politieorganisatie.
• Een burger, personeelslid, hiërarchische tuchtoverheid, etc. kunnen bij de AIG een klacht
indienen over het gedrag van politieambtenaren. Indien het gaat om een
administratiefrechtelijk feit, beslist de inspecteur-generaal van de AIG wat er verder dient te
gebeuren: bemiddeling, audit, inspectie, aanpassing statuten (indien een zone structureel in
de fout gaat door de stand van de statuten), melding aan een gepaste tuchtoverheid in het
geval van een individuele fout (Hutsebaut, 2004). Indien het gaat om een strafrechtelijk feit,
valt dit onder de gewone strafrechtelijke werking.
129
Jacques Phillipaerts en Tom Boukaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.
130
Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie. Waterloolaan, Brussel.
131
Zie http://www.aigpol.be.
132
G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene.
133
Zie http://www.aigpol.be.
134
G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene.
45

Dit takenpakket is zeer uitgebreid en zelfs ambigu: enerzijds heeft de AIG een controleopdracht, maar
anderzijds heeft zij eveneens een bemiddelings- en verzoeningsfunctie. De resultaten van de
inspecties worden voorgelegd aan de minister van Binnenlandse Zaken en Justitie, aan de overheid of
instantie die de zaak bij haar aanhangig heeft gemaakt en aan de bevoegde burgemeester (als de
inspectie betrekking heeft op een lokaal politiekorps) (Bourdoux e.a., 2005).
1.2.3.2.3. Comité P
De Wet van 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie- en inlichtingendiensten 135 vormde
de wettelijke basis voor de externe controle van de politiediensten in België. Door deze wet werd het
Vast Comité van Toezicht op de Politiediensten of het Comité P opgericht, dat toeziet op de werking
van de politiediensten, onder de vleugels van het parlement.
Het Comité P vormt de permanente externe waakhond van zowel de algemene werking en coördinatie
van de politiediensten, als van de uitoefening van de politiefunctie. Hierbij kijken zij toe op het respect
voor en de bescherming van de fundamentele rechten en vrijheden (Bourdoux, 2004a). Het Comité P
heeft aldus geen ombudsfunctie. Het is niet in het leven geroepen om individuele problemen van de
klagers op te lossen. Toch kan elk individu dat rechtstreeks betrokken is geweest bij het optreden van
een politiedienst een klacht indienen of een aangifte doen. De dienst Enquêtes van het Comité P stelt
onderzoeken in naar de misdaden en wanbedrijven die ten laste worden gelegd van de leden van de
politiediensten. Het comité P vraagt vaak aan interne toezichtsdiensten om onderzoeken uit te voeren
naar aanleiding van binnengekomen klachten. 136
Een strikte scheiding tussen de AIG en het Comité P bestaat niet. Toch kan men een aantal
belangrijke verschillen vooropstellen.
• De AIG is een ministerieel extern controleorgaan. 137 Het comité P daarentegen is een
parlementaire, externe waakhond. 138
• De scope van het Comité P is breder. Alle personen die een zeker politionele bevoegdheid
hebben (arbeidsinspectie, Securail) vallen onder de verantwoordelijkheid van het Comité P.
De AIG is enkel bevoegd voor de geïntegreerde politie. 139
135
Wet 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie- en inlichtingendiensten, B.S. 26 juli 1991.
136
Zie http://www.comitep.be.
137
Zie http://www.aigpol.be.
138
Zie http://www.comitep.be.
139
Wet 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op politie- en inlichtingendiensten, B.S. 26 juli 1991; Wet 7 december 1998 tot
organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132.
46

1.2.3.2.4. Andere externe controleorganen
Ook andere diensten gaan de legaliteit na van het beleid gevoerd door de politie. Het Rekenhof
bijvoorbeeld voert een externe controle uit op de begrotings-, boekhoudings- en financiële
verrichtingen van het algemeen bestuur en van allen die tegenover de staatskas rekenplichtig zijn. 140
1.3. CONCLUSIE
Op het niveau van de geïntegreerde politie kan men niet spreken over een langetermijnsvisie op
integriteitsbeleid. Er zijn wel verschillende initiatieven genomen in diverse domeinen, waaronder de
ontwikkeling van een deontologische code, de opname van het criterium ‘integriteit’ in de selectiefase
en de bevraging van integriteit in evaluaties. Deze initiatieven zijn echter onsamenhangend. Een
toetsing aan de voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005) is dan ook
overbodig.
De directie van de selectie en de rekrutering heeft integriteit verwerkt in verschillende fasen van het
selectieproces. Op papier en op basis van de interviews lijkt de gehele procedure zeer professioneel
aangepakt. Ook wat de evaluatie betreft, is integriteit geïntegreerd in de drie luiken van het
evaluatiesysteem.
Lamboo (2005) stelt een bureau integriteit voorop als een belangrijk preventie-instrument. Vooraleer
er sprake kan zijn van een coördinerend orgaan inzake integriteit, moet er allereerst een vraag
(verplichting) komen vanuit de overheid met betrekking tot de ontwikkeling van een integriteitsbeleid.
Het luik ‘preventie’ kent een verscheidenheid aan instrumenten. Wat echter wel opvalt, is de klemtoon
die men legt op informatieverspreiding via de verschillende informatiekanalen: politionele
informatieblaadjes, onthaalbrochure, www.hrpol.be, etc. De communicatie-initiatieven, die ter
ondersteuning worden aangeboden aan de federale directies en nu ook aan de lokale politiezones,
zijn velerlei. Men tracht op verscheidene manieren (via affiches, artikels, strips, website,…) de
integriteitsboodschap tot bij de individuele politieambtenaar te brengen. De integriteitscampagne voor
de geïntegreerde politie is aldus zeer uitgebreid. Dit mag natuurlijk niet ten koste gaan van andere
instrumenten. Op dit moment lijkt dit echter niet het geval te zijn.
Het motivatiebeleid, beleid gelijke kansen en diversiteit, beleid betreffende alcohol op het werk zijn
actiegebieden die aan integriteit raken en die, door hun verband met integriteit, in zekere mate
bijdragen tot de bevordering van integriteit.
Binnen het luik ‘normen en regels’ staat de deontologische code voorop. De ontwikkeling van de
deontologische code was een wettelijke verplichting. De genomen initiatieven tonen het belang aan
dat men aan de deontologische code hecht. De commentaren van de deontologische code willen voor
iedere individuele politieambtenaar duidelijkheid scheppen. De oprichting van de deontologische
140 Art. 180 Grondwet (coördinatie van 17 februari 1994).
47

commissie toont aan dat de code een evolutief document is om effectief te kunnen zijn. Het
communicatieplan rond de deontologische code wil de personeelsleden tot slot sensibiliseren.
De ‘handhaving’ wordt behartigd door de bestaande inspectie- en controle-instanties. Hier worden we
opnieuw geconfronteerd met het probleem van het onduidelijke verband tussen tucht en deontologie.
Dit dient op punt gesteld te worden om de transparantie van het integriteitsbeleid te waarborgen
(OESO, 2000).
Een belangrijk instrument dat ontbreekt in het luik ‘handhaving’ is een vangnet voor
integriteitsschendingen, waarbij men welbepaalde niet-integere praktijken kan rapporteren en een
beroep kan doen op een systeem dat bescherming biedt tegen represailles (Maesschalck, 2005). De
uitwerking van een dergelijk vangnet is echter ingewikkeld, zeer moeilijke en vergt een grondige
structurele aanpak. Verder exploratief onderzoek naar kritieke succesfactoren en de uitwerking van
een vangnet op maat van de Belgische politie is dan ook noodzakelijk.
2. INVENTARIS FEDERALE POLITIE
2.1. INLEIDING
Voor de ontwikkeling van de inventaris van genomen initiatieven door de federale politie inzake
integriteit en de daaropvolgende tentatieve analyse, gebruikte de onderzoeksequipe verschillende
dataverzamelingstechnieken, zoals reeds in het hoofdstuk ‘dataverzameling en –analyse’ werd
verduidelijkt.
• Respons op de briefrondvraag bij de verschillende directies van de federale politie
• Interne documenten, toegespeeld door de geïnterviewde personen of aangevraagd bij de
betreffende instanties
• Kwalitatieve interviews met sleutelpersonen bij verschillende directies van de federale politie
De onderzoeksequipe verstuurde brieven naar de (toen nog) 5 directies van de federale politie. Hierin
werd hen uitleg verschaft over het lopende onderzoek. De onderzoeksequipe vroeg hen vervolgens
om uitleg te verschaffen over de initiatieven die zij omtrent integriteit genomen hebben. Alle directies
van de federale politie hebben ons van feedback voorzien.
Dit hoofdstuk gaat allereerst in op het actieplan ‘integriteit’. Vele initiatieven uit het actieplan ‘integriteit’
waren aanvankelijk enkel voor de federale politie bestemd. Na verloop van tijd werden deze
initiatieven ook ter beschikking gesteld van de lokale politie. Vervolgens bespreekt dit hoofdstuk de
inventaris opgemaakt van de initiatieven ondernomen voor de federale directies. Tot slot worden deze
initiatieven aan een tentatieve analyse onderworpen.
48

2.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT
In 2001 werd een strategisch seminarie door de federale politie georganiseerd. De commissarisgeneraal,
de verschillende directeurs-generaal, een aantal directeurs en de directie van de werking en
van de coördinatie van de federale politie (CGC) waren hierbij aanwezig. Tijdens dit seminarie werden
het actieplan van de federale politie betreffende integriteit en de definitie van integriteit goedgekeurd,
gesteund door de Minister van Binnenlandse Zaken.
De definitie werd benaderd, zoals omschreven in het rapport van de parlementaire commissie
Dutroux-Nihoul. 141 In deze definitie worden begrippen als normvervaging, onrechtmatig gedrag en
corruptie in de benadering van integriteit geïntegreerd. Deze handelingen/gedragingen worden over
het algemeen vermeld in wetteksten. De niet-naleving ervan vormt een inbreuk op de integriteit.
Daarnaast bestaat eveneens een hele reeks van gedragingen die tegen het integriteitsprincipe ingaan,
zonder een overtreding van de wet te vormen. Integriteit wordt dus eerder onrechtstreeks gedefinieerd
op basis van handelingen en/of gedragingen die men afkeurt of verplichtingen die men zich oplegt.
Aan deze gehanteerde definitie ligt een negatieve lading ten grondslag. Toch wordt in verschillende
wetteksten ook uitgegaan van een continuüm met betrekking tot het integriteitsbegrip, wat eveneens
gepubliceerd werd in één van de ‘infodocs’.
Daarnaast werd ook het actieplan integriteit, gecoördineerd door de directie van de interne relaties
(DSI), ontwikkeld door verscheidene directies. Dit actieplan vormde een middel om de strategische
doelstelling van het eerste Nationaal Veiligheidsplan te bereiken. Elk semester diende de DSI te
rapporteren aan de dienst nationaal veiligheidsplan (commissariaat-generaal). Op het moment van het
strategische seminarie en de ontwikkeling van een actieplan integriteit was de federale politie reeds
een feit, doch van de lokale politie was op dat moment nog geen sprake. Het ontwikkelde actieplan
was aldus enkel geldig voor de federale politie.
Er zijn signalen van een zekere terughoudendheid in de uitwerking van het plan omdat men vreesde,
door een dergelijk plan, de indruk te wekken dat er een groot probleem bestond betreffende integriteit
bij de politie. Waarschijnlijk om dezelfde reden werd integriteit dan ook niet meer als strategische
doelstelling vermeld in het nieuwe Nationaal Veiligheidsplan van 2002. Die beslissing deed echter de
vraag rijzen wat er nu moet gebeuren met het actieplan. Binnen de directie van de interne relaties
(DSI) besloot men om op eigen initiatief met het actieplan verder te gaan. In 2002 werd aldus gestart
met de uitwerking en coördinatie van dit actieprogramma, dat een globale aanpak beoogt: het gaat om
alle personeelsleden en beoogt een engagement op lange termijn. Het ontwikkelde plan vertrekt
daarnaast vanuit een ‘systemische’ benadering: er worden diverse acties ondernomen en
gecombineerd in verschillende domeinen. Deze systemische benadering is niet altijd evident, daar
141 R. Landuyt en N. ’t Serclaes, Verslag namens de onderzoekscommissie van het parlementair onderzoek naar de wijze
waarop het onderzoek door de politie en het gerecht gevoerd werd in de zaak Dutroux-Nihoul en consoorten. Kamer van
Volksvertegenwoordigers, doc. 713/6-96/97, zitting van 14 april 1997.
49

iedere actor de initiatieven uitwerkt in zijn eigen domein en hiervoor verantwoordelijk is. Deze
domeinen zijn de volgende. 142
Strategie
Communicatie
Functionering (Proces)
Selectie en rekrutering
Opleiding 143
De verschillende echelons in de diverse domeinen voeren de acties uit. 144 Een aantal van de acties
die men in 2001 centraal stelde, zijn vandaag al gerealiseerd. Daarnaast werden nieuwe acties
ontwikkeld, waardoor het actieplan steeds aangepast werd. Zo tracht men de continuïteit van het
actieplan te verzekeren, zoals ook door Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht.
Bij de implementatie van het actieplan speelt de DSI enkel de rol van steundienst, die vanuit de
filosofie van de geïntegreerde politie de opdracht heeft zowel de federale diensten als de lokale
korpsen te ondersteunen en hen middelen en een methodologie aan te reiken om zelf, op basis van
de lokale bijzonderheden, lokale acties te ondernemen. Zij kunnen het uitgewerkte actieplan
‘integriteit’ niet opleggen aan de lokale politiezones en federale directies. Elke leidinggevende op
federaal en lokaal niveau is zelf verantwoordelijk en werkt een beleid uit voor zijn eigen zone/directie
op basis van de lokale bijzonderheden.
De directeur van de DSI coördineert de acties in de verschillende afzonderlijke domeinen afzonderlijk.
De implementatie van het actieplan wordt bijgehouden in een document dat geregeld wordt bijgewerkt
en, op initiatief van de DSI, verstuurd wordt naar de verschillende directies. 145 Het risico bestaat echter
dat deze documenten door de leidinggevenden van de domeinen niet worden doorgegeven aan de
personen die zich met de acties rond integriteit bezighouden. Er zijn geen vergaderingen waarbij
vertegenwoordigers uit de verschillende domeinen (strategie, communicatie, opleiding, etc.) werkelijk
rond de tafel zitten. Er grijpen normalerwijze enkel meetings plaats tussen de “assen” enerzijds en de
directeur van de DSI anderzijds. Hoewel deze regeling in de praktijk wellicht meer werkbaar is, 146 kan
men zich afvragen of, gezien het belang van coördinatie, door het gebrek aan een gezamenlijke
vergadering geen dynamiek verloren gaat die een creatieve discussie tussen de verschillende
directies teweeg kan brengen.
Hoewel de DSI aanvankelijk enkel initiatieven ontwikkelde voor de federale politie, waren de
ontwikkelde instrumenten na verloop van tijd ook toegankelijk voor de lokale politiezones.
142
N. (2001). “Integriteit in beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2.
143
Zie http://www.hrpol.be.
144
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
145
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
146
Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
50

2.3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE
In de inventaris worden de verschillende initiatieven aangehaald die specifiek in het actieplan
integriteit opgenomen zijn. In onderstaande tabel worden deze initiatieven schematisch voorgesteld
tegen de achtergrond van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005).
PREVENTIE NORMEN EN
REGELS
Risicoanalyse
Integriteitspeiling
LEIDING
GEVENDEN
Leadership
HANDHAVING EXTERNE
CONTROLE
Tabel 3: Overzicht instrumenten federale politie per beleidsinstrumententype (Lamboo, 2005).
2.3.1. PREVENTIE
2.3.1.1. RISICOANALYSE
2.3.1.1.1. Beschrijving
In oktober 2001 werd onder begeleiding van de directie preventie en bescherming van het welzijn op
het werk (DSW) een risicoanalyse uitgevoerd door een samengestelde werkgroep. 147 De DSW
fungeerde als procesbegeleider. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de risicoanalyse lag
in handen van de verschillende Directeurs-Generaal (DG’s). Zij vaardigden ieder twee leden af, elk uit
verschillende directies binnen de Algemene Directies, om deel uit te maken van de werkgroep, die
tienmaal zou samenkomen.
Voor de risicoanalyse werd door de DSW de aangepaste methode van Kinney geselecteerd. Deze
globale, participatieve risico-evaluatiemethode heeft als opzet de prioriteiten betreffende de te
beschermen belangen enerzijds en betreffende risicogedragingen anderzijds te bepalen (FOD
Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal overleg, 2006). Door brainstorming, geleide discussies en
tussentijds overleg kwam men tot één exhaustieve lijst met risicogedragingen en één met te
beschermen belangen. Hoofdcommissaris Piet Recour (DSW) 148 stelt dat de werkgroep echter niet
werkbaar bleek door een te groot aantal deelnemers. Daarom werd de groep opgesplitst naar de
algemene directies en werd in deze kleinere groepen verder gewerkt. De verschillende groepen goten
de lijsten met de verzamelde risicogedragingen en de te beschermen belangen in een raster,
waardoor de verbanden tussen de belangen en een bepaald risicogedrag zichtbaar werden. Aan de
verschillende risicogedragingen en belangen werden vervolgens cijfermatige quoteringen verbonden.
147 Voor de beschrijving en analyse van het instrument risicoanalyse werden interne documenten bekeken bij Piet Recour.
148 Piet Recour. 8 januari 2007. 13.30u t/m 15.30u. Federale Politie. Groendreef, Gent.
51

Vervolgens werd de methode van Kinney toegepast. Op basis van een formule (Blootstelling x
Waarschijnlijkheid x Ernst) werden de prioriteiten berekend. De resultaten van de verschillende
groepjes werden vervolgens samengebracht. De top 13 van gedragingen voor de gehele federale
politie luidde in volgorde:
1. Gebruik van dwang / Misbruik van gezag
2. Alcohol
3. Discriminatie en racisme
4. Misbruik van middelen voor privéleven
5. Pesten op het werk
6. Ongewenst seksueel gedrag op het werk
7. Bevoordelen van collega’s, vrienden, journalisten, …
8. Aanrekenen fictieve dienstprestaties
9. Ongewettigd absenteïsme
10. Opzettelijke fouten maken
11. Gebrek aan respect
12. Inbreuk op de privacy
13. Schending van het beroepsgeheim
Men hechtte heel wat belang aan de risicoanalyse, daar ze beschouwd werd als het startpunt van een
maatregelenpakket, aangepast aan de situatie van elke algemene directie en uitgevoerd door elke
directeur-generaal. De bedoeling was om voor deze risicogedragingen in de toekomst op prioritaire
wijze maatregelen te treffen. Uit de notulen van de vergadering blijkt dat de werkgroep concludeerde
dat (1) de genomen acties over langere termijn verspreid dienden te worden en dat continuïteit een
noodzakelijke vereiste was, (2) de diverse directies hun energie dienden te bundelen, om tot een
gemeenschappelijke visie te komen en (3) de aanbevelingen van de werkgroep geïnitieerd dienden te
worden in een gemeenschappelijk actieplan en de directeurs-generaal actieplannen dienden uit te
werken voor de eigen zuil, met eigen accenten en aangepast aan de eigen doelgroepen. De DSI zou
hiervoor wel de coördinatie verzorgen. 149 De risicoanalyse zelf bleef tot het domein van de DSW
behoren.
De schriftelijke rondvraag onder de verschillende directies leert ons echter dat de verschillende DG’s
stellen dat ze zich zonder meer aansluiten bij het plan dat gecoördineerd wordt door de DSI. Eigen
accenten of initiatieven worden aldus niet gelegd of ondernomen.
Aanvankelijk was het de bedoeling om de risicoanalyse op het einde van 2006 te herhalen. De DPP
adviseerde echter een herhaling van de risicoanalyse met een aantal jaren uit te stellen met de
argumentatie dat heel wat acties uit het actieplan ‘integriteit’ pas recent tot stand zouden komen. 150
Bovendien, zo merkt de directeur van de DSI 151 op, behoort de uitvoering van risicoanalyses nu tot de
bevoegdheid van de dienst interne controle binnen de federale politie.
149 N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2.
150 Piet Recour. 8 januari 2007. 13.30u t/m 15.30u. Federale Politie. Groendreef, Gent.
151 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
52

2.3.1.1.2. Analyse
Tegen de achtergrond van het theoretische kader kunnen we, wat de risicoanalyse betreft,
concluderen met een aantal bemerkingen.
Van der Veer (2006) stelt dat men door de uitvoering van een risicoanalyse het beleid kan aanpassen
aan de specifieke situatie. Uit de briefrondvraag en de verrichte interviews blijkt echter dat de
directeurs-generaal dit echter niet gedaan hebben en enkel het globale beleid hebben overgenomen.
Hierdoor maakt men geen maximaal gebruik van de mogelijkheden van een risicoanalyse.
Ten tweede is het aangewezen om de werkgroepen meer divers samen te stellen, om de dynamiek en
onderlinge uitwisseling te versterken. Indien een samengestelde werkgroep geen optie vormt, dient
men een uniforme analysemethode voor de opgesplitste werkgroepjes voorop te stellen. Dit was in de
besproken risicoanalyse niet het geval. De kleinere werkgroepjes gebruikten namelijk verschillende
methoden om waarde toe te kennen aan een gedraging, waardoor het trekken van conclusies
bemoeilijkt werd. Een uniforme analysemethode laat toe om de verschillende analyses uiteindelijk op
een wetenschappelijke verantwoorde wijze te vergelijken.
2.3.1.2. INTEGRITEITSPEILING
2.3.1.2.1. Beschrijving
Op het einde van 2002 hebben de directie van de interne relaties (DSI) en de directie van het beleid,
het beheer en de ontwikkeling inzake personeel (DSP), in samenwerking met externe adviseurs, een
survey georganiseerd binnen de federale politie, waarin o.m. naar integriteit en concrete gedragingen
werd gepeild. Men wenste, op basis van de verzamelde meningen en voorstellen, zoveel mogelijk
informatie te verzamelen met het oog op de aanpassing, uitwerking en toepassing van het
integriteitsbeleid.
De vragenlijsten werden verspreid onder een representatieve steekproef van 2 x 1300 leden van de
federale politie. De respons was 526 of 35% (Bomal, 2003). De vragenlijst stelde 23 opvattingen over
integriteit centraal. De respondenten dienden aan te geven of zij hier al dan niet mee instemden.
Uit de resultaten blijkt dat de bevraagde personen integriteit in sterke mate koppelden aan volgende
zaken.
• Onomkoopbaarheid
• Het feit dat men geen onwettig voordeel trekt uit zijn functie
• Het naleven van de geheimhoudingsplicht
Globaal genomen interpreteerden zij integriteit in de zin van integriteitsschendingen. Het denkbeeld
betreffende integriteit was echter afhankelijk van de dienst waartoe de bevraagde persoon behoorde.
De survey bevestigde voor een aantal gebruiken (privévoertuig laten wassen in de carwash van de
politie, voor persoonlijke doeleinden op het internet surfen tijdens de werkuren, etc.) de hypothese dat
53

problemen betreffende integriteitsschendingen zich doorgaans na 10 tot 15 jaar carrière voordoen
(Bomal, 2003).
Een werkgroep is na afloop van de peiling bijeengekomen om de resultaten van het onderzoek te
analyseren (Bomal, 2003). Daarenboven werd elke directie van de DGP uitgenodigd om nieuwe acties
voor te stellen. Elke verantwoordelijke mocht de resultaten van de opiniepeiling aanwenden om acties
te voeren op het niveau van zijn personeel. Concrete acties zijn (nog) niet ondernomen.
Men wou deze enquête herhalen in het voorjaar van 2007. Dit staat de komende maanden, aldus
Geraldine Bomal, 152 echter nog niet op het programma.
2.3.1.2.2. Analyse
Het is bijzonder nuttig om, op geregelde tijdstippen, via een survey te peilen naar integriteit. De meting
beperkte zich echter tot integriteitsschendingen en bovendien was de respons van 35% laag, wat leidt
tot vragen over de representativiteit. Volgens Cobut 153 zou de respons wel valabel zijn geweest om
grote tendensen af te leiden. In het eindrapport wordt uitgebreid ingegaan worden op de meting van
integriteit op organisationeel niveau (cf. Deel V, 2.).
2.3.2. LEIDINGGEVENDEN
2.3.2.1. BESCHRIJVING
Algemeen kan men besluiten dat geen enkel actiepunt zich specifiek richt op de rol van de
leidinggevenden. In enkele instrumenten komt de rol van de leidinggevenden wel impliciet terug, maar
wordt er verder geen aandacht aan besteed. Op de site www.hrpol.be wordt op de pagina ‘integriteit’
wel expliciet verwezen naar het belang van leiderschap. Ook in de opleiding ‘deontologie als
instrument van cultuurevolutie’ wordt dieper ingegaan op de voorbeeldfunctie die leidinggevenden
dienen te vervullen.
Binnen het hr-beleid van de federale politie wordt een actieplan ‘leadership’ door een geïntegreerde
werkgroep sinds eind 2004 centraal gesteld. Uit de verschillende opgestelde actieplannen
(stressbeheer, motivatie, welzijn) kwam immers naar voor dat leadership van cruciaal belang is. De
leidinggevenden hebben naast hun managementverantwoordelijkheden de zware taak om
verschillende functies waar te nemen, namelijk die van coach, collega, tussenpersoon of voorbeeld.
De acties die betreffende ‘leadership’ genomen worden, gebeuren stap voor stap. In 2008 wordt
‘leadership’ centraal gesteld als doelstelling.
Het actieprogramma dat uitgetekend zal worden, zal waarschijnlijk dezelfde domeinen omvatten als
het actieplan ‘integriteit’.
Strategie
152 Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
153 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.
54

Communicatie
Functionering (proces)
Selectie en rekrutering
Opleiding 154
Ook de directie van de relaties met de lokale politie (CGL) besteedt heel wat aandacht aan
leiderschap, in het kader van excellente politiezorg. 155 Uit interne documenten en een interview met
Hoofdcommissaris Philippaerts en Commissaris Broekaert 156 komt naar voren dat CGL zich in
onderzoek tevens focust op integriteit. Het is belangrijk de integriteit van de werknemers te bewaken
om zo de kwaliteit van de dienstverlening te verzekeren. De rol van de leiders is hierbij heel belangrijk.
Zij dienen het goede voorbeeld te stellen en te wijzen op het belang van verantwoording.
2.3.2.2. ANALYSE
Het is erg belangrijk dat men aandacht besteed aan ‘leadership’ in het hr-beleid. Toch is het naar onze
mening tevens cruciaal om het verband tussen ‘leadership’ en integriteit duidelijker op de voorgrond te
stellen, specifiek de nadruk te leggen op de rol van leiderschap of duidelijk te verwijzen naar en
verbanden te leggen met de ontwikkelingen op het vlak van ‘leadership’ in andere hr-domeine Zo
ontstaat een samenhangend beleid, wat door Lamboo (2005) als één van de voorwaarden wordt
geschetst voor een effectief integriteitsbeleid.
2.4. CONCLUSIE
De federale politie heeft verschillende specifieke instrumenten rond integriteit ontwikkeld in het kader
van het actieplan ‘integriteit’. Sommige van deze initiatieven zijn momenteel bestemd voor de
geïntegreerde politie. De belangrijkste vaststelling is echter dat er op federaal niveau weinig indicaties
zijn voor contextspecifieke initiatieven. Volgens onze informatie zijn er op het niveau van de directies
enkel informatiesessies voorzien rond de deontologische code. Op onze rondvraag naar integriteit
reageerden de directies van de federale politie allen met een gelijkaardig antwoord: zij ‘sloten zich
aan’ bij het actieplan gecoördineerd door de directie van de interne relaties van de federale politie
(DSI). De DSI heeft echter enkel een ondersteunende rol. De directies zijn zelf verantwoordelijk voor
hun integriteitsbeleid. Dit is niet alleen belangrijk omdat de behoeften kunnen verschillen van directie
tot directie. Beperkte lokale invulling verkleint ook de kans dat de medewerkers zich echt medeeigenaar
zullen voelen van de ondernomen initiatieven rond integriteit die ingrijpen op ‘hun’
problemen.
Lamboo (2005) stelt een bureau integriteit voorop als een belangrijk preventie-instrument. Van een
bureau integriteit is in het actieplan ‘integriteit’ echter geen sprake. De DSI vervult in zekere mate een
154 Zie http://www.hrpol.be.
155 Zie http://www.info-zone.be.
156 Jacques Phillipaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.
55

coördinerende rol inzake het actieplan ‘integriteit’. Haar rol is echter beperkt. De DSI kan immers
enkel ondersteuning bieden.
Een belangrijk instrument dat ontbreekt in het luik ‘normen en regels’ is een klokkenluidersregeling,
waarbij men welbepaalde niet-integere praktijken kan rapporteren en een beroep kan doen op een
systeem dat bescherming biedt tegen represailles (Maesschalck, 2005). Op dit moment wordt hier
binnen de federale politie nauwelijks aandacht aan geschonken.
Politieambtenaren komen dagelijks in contact met vertrouwelijke informatie en in beslag genomen
goederen. Het voorzien van een regeling betreffende een adequate controle in het actieplan
‘integriteit’ kan misbruiken voorkomen. Toch moet men oppassen dat een dergelijke regeling geen
nefaste invloed heeft op de motivatie en de tevredenheid van de politieambtenaren doordat zij het
gevoel hebben niet vertrouwd te worden (Kaptein, 1998).
Het actieplan ‘integriteit’ voorziet geen specifieke instrumenten inzake ‘leidinggevenden’. Dit
betekent niet dat instrumenten in een ander luik niet af en toe impliciet de nadruk op goed leiderschap
leggen. Een expliciete nadruk op het belang van goed leiderschap is echter noodzakelijk, daar
leidinggevenden integriteit kunnen bevorderen (Maesschalck, 2005). Op federaal niveau is men
momenteel bezig met de uitwerking van een globaal actieplan ‘leadership’, dat alle voorgaande
initiatieven overkoepelt. Het zou interessant zijn dit actieplan expliciet in relatie te brengen met de
initiatieven inzake integriteit. Zo wordt een geïntegreerde aanpak vooropgesteld (Maesschalck, 2005).
3. INVENTARIS LOKALE POLITIE
3.1. INLEIDING
Voor de ontwikkeling van de inventaris en de analyse van de initiatieven, genomen door de lokale
politie, gebruikte de onderzoeksequipe verschillende dataverzamelingsmethodes.
• De respons op de verstuurde brieven van de 196 lokale politiezones.
• Kwalitatieve interviews met sleutelpersonen die geselecteerd werden op basis van de
binnengestroomde respons op de briefrondvraag. De korpsen die reeds meerdere initiatieven
ondernomen hadden inzake integriteit werden geselecteerd.
• Interne documenten, toegespeeld door de geïnterviewde personen of aangevraagd bij de
betreffende instanties.
56

3.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INSTRUMENTEN LOKALE POLITIE
3.2.1. VERHOUDING TOT ACTIEPLAN INTEGRITEIT
Sommige initiatieven in het actieplan integriteit zijn eveneens geïntegreerd in de lokale politiezones.
De DSI treedt daarbij enkel op als steundienst voor zowel de directies van de federale politie als voor
de lokale politiezones. De ondersteuning aan de lokale politie gaat voornamelijk over communicatieinitiatieven
en is bedoeld om de lokale korpsen te informeren aangaande integriteit. Aanvankelijk was
het actieplan echter niet bedoeld voor de geïntegreerde politie, maar enkel voor de federale politie.
De lokale korpsen dienen, bij de ontwikkeling van hun Zonaal Veiligheidsplan (ZVP), wel rekening te
houden met de strategische doelstellingen, uiteengezet in het Nationaal Veiligheidsplan (NVP).
Integriteit vormde één van de strategische doelstellingen in het eerste NVP (2001). De wijze waarop
de lokale zones deze strategische doelstelling invullen in hun ZVP, ligt in de handen van de zones
zelf. Toen integriteit als strategische doelstelling werd opgenomen in het Nationaal Veiligheidsplan
bestond de lokale politie echter nog niet. In de Nationale Veiligheidsplannen na 2001 werd ‘integriteit’
niet meer als strategische doelstelling opgenomen. De lokale korpsen hebben integriteit dan ook niet
in hun zonale veiligheidsplannen overgenomen. Toch is het wenselijk om de strategische doelstelling
‘integriteit’ in elk NVP op te nemen, waardoor lokale leidinggevenden gestimuleerd worden om belang
te hechten aan integriteit.
Een beperkt aantal korpsen geven aan het actieplan ‘integriteit’, ontwikkeld door de federale politie, te
volgen. De meeste korpsen lijken hun eigen beleid betreffende integriteit op poten te zetten. Een
aantal korpsen maakt wel beperkt gebruik van de informatiemiddelen die de DSI ter beschikking stelt.
Zo wordt er bijvoorbeeld in een aantal zones een beroep gedaan op de affiches die de DSI ontwikkeld
heeft of worden de nummers van Infonews en Infodoc betreffende integriteit/deontologie op intranet
van de zones geplaatst.
3.2.2. EIGENLIJKE BESCHRIJVING EN ANALYSE
In de volgende paragrafen worden interessante beleidsinstrumenten, die uit de rondvraag en
interviews naar voren komen, per luik besproken.
3.2.2.1. PREVENTIE
3.2.2.1.1. Beschrijving
De meeste korpsen, die op de briefrondvraag geantwoord hebben, werken op het gebied van
integriteit rond preventie. Dit zijn enkele typische voorbeelden.
57

• Een aantal officieren binnen de zones worden naar de officierenschool of de provinciale
•
politiescholen gestuurd om een opleiding te volgen betreffende deontologie en integriteit of
een ‘train the trainer’-opleiding. Hiermee wenst men de officieren de materie betreffende
integriteit/deontologie eigen te maken, zodat zij hieromtrent in het eigen korps initiatieven
kunnen nemen. Bovendien leren zij op die manier hoe ze een voorbeeld kunnen stellen voor
de korpsleden. Hierdoor raakt dit instrument aan het luik ‘leidinggevenden’, zoals door
Lamboo (2005) vooropgesteld. In sommige zones gaat men zelfs verder en stuurt men een
officier naar een externe opleiding betreffende integriteit, waaronder een opleiding
‘integriteitsmanagement’.
De deontologische code werd in de meeste korpsen al verspreid. Hier werd in het merendeel
van de gevallen een informatiesessie aan verbonden, om de korpsleden kennis te laten
maken met de code. Deze informatiesessies zijn in de meeste korpsen slechts eenmalig en
nemen een halve of een volledige dag in beslag. De werkwijze van deze informatiesessies
gelijkt sterk op de opleidingen gegeven aan de politiescholen. Allereerst wordt een
theoretische uiteenzetting verzorgd betreffende de deontologische code, gevolgd door
praktijkoefeningen gaande van de bespreking van cases met een terugkoppeling naar de
code, discussies omtrent welbepaalde deontologische principes, tot rollenspelen.
In sommige korpsen wachtte men met de verspreiding van de deontologische code tot op de
dag van de informatiesessies. Men achtte dit logischer en hierdoor zouden de korpsleden zich
ook meer bewust worden van de deontologische principes. Dit zorgde, zoals blijkt uit de
briefrondvraag, in sommige korpsen bij de politieambtenaren aanvankelijk wel voor
verwarring. De code was er namelijk, er werd belang aan gehecht maar ze werd toch niet
verspreid. Goede communicatie naar de personeelsleden toe, zoals door Lamboo (2005)
vooropgesteld, over de redenen waarom gewacht wordt met de verspreiding is belangrijk.
Men kan bijvoorbeeld, om verwarring te voorkomen, uitleg verschaffen op een
korpsvergadering over het uitstel van de verspreiding van de code. Andere korpsen wachtten
niet met de verspreiding. Zij deelden de code uit, al dan niet op een korps- of
personeelsvergadering, en kondigden aan dat in de nabije toekomst informatiesessies over de
deontologische code zouden plaatsvinden. In de zone Pajottenland werd de code bijvoorbeeld
overhandigd door de korpsleiding aan de hand van een ceremonie. Op deze wijze wenste
men het belang van de code en het belang dat de leiding eraan besteed, te accentueren. In
de zone Moeskroen werd de deontologische code door de korpschef verspreid en toegelicht
op een korpsopleiding, waarin hij onderstreepte hoe belangrijk hij integriteit wel niet acht.
De aandacht die in de meeste geantwoorde lokale zones aan preventie besteed wordt, is mogelijk te
verklaren door het feit dat de deontologische code nog niet zo lang geleden verspreid is en dit een
zekere informatieverspreiding en vorming vereist. De kans bestaat dat, eens de aandacht voor de
deontologische code geluwd is, het aantal initiatieven in het preventieve luik zullen verminderen. Het
is dan aan de zones om ook andere instrumenten te voorzien om de integriteit in hun korpsen te
bevorderen, zodat continuïteit verzekerd wordt.
58

Sommige korpsen ondernemen daarnaast nog andere initiatieven in het preventieve luik van het
integriteitsbeleid.
3.2.2.1.1.1. Aandacht in Zonaal Veiligheidsplan
Sommige van de zones nemen integriteit op als aandachtspunt in het Zonale Veiligheidsplan (ZVP).
• In het ZVP van de zone Mechelen staat bijvoorbeeld dat de zone een actieplan zal
ontwikkelen met als doel “het ontwikkelen en implementeren van een integriteitsbeleid waarin
de deontologische code centraal staat met als doel deze code te doen naleven door alle
leden van het korps”. 157
• Ten gevolge van de Visa-crisis besloot de Antwerpse politie meer aandacht aan integriteit te
besteden. Dit werd ook zo opgenomen in het Zonaal Veiligheidsplan van 2005-2008, waarin
als interne doelstelling werd opgenomen: “Versterken van de ethische waarden en normen
en invoeren van de deontologische code, die geïnspireerd vanuit de Europese code (Raad
van Europa) en het in ontwerp zijnde KB terzake wordt uitgebouwd. De leiding zal actief
worden begeleid bij het invoeren en uitdragen van deze waarden, normen en code. Leiding
en personeel zullen geactiveerd worden in het handhaven ervan. Er zal een meldpunt
worden ingesteld voor normafwijkend gedrag dat niet voor onmiddellijke sanctionering in
aanmerking komt. De dienst interne zaken zal hier actief bij betrokken worden.” 158
3.2.2.1.1.2. Integratie in het dagelijkse functioneren
In sommige van deze korpsen tracht men de deontologische principes te laten doordringen in het
alledaagse werk. Om dit te bereiken, bespreekt men op korpsvergaderingen (maandelijks,
trimesterieel,…), personeelsvergaderingen of dienstvergaderingen (wekelijks) welbepaalde situaties,
die zich binnen of buiten de zone voordoen. Dit kan plenair of in groepjes gebeuren. Deze situaties
worden dan uiteindelijk teruggekoppeld naar de deontologische code. Hierbij moeten de
personeelsleden stellen wat kan of wat niet kan. Op deze wijze tracht men lessen te trekken en de
personeelsleden meer vertrouwd te maken met de deontologische code. In de zone Kempen Noord-
Oost gaat men zelfs verder: tijdens de ochtendbriefing tracht men, in de mate van het mogelijke,
telkens een punt uit de deontologische code te bespreken aan de hand van een case.
3.2.2.1.1.3. Informatieverspreiding
• In een aantal van de korpsen wordt niet enkel de deontologische brochure verspreid, maar
wordt de deontologische code eveneens op intranet van de zone geplaatst.
157 Lokale politie Mechelen, Zonaal Veiligheidsplan 2005-2008.
158 Lokale politie Antwerpen, Zonaal Veiligheidsplan 2005-2008.
59

• In diverse korpsen wordt een eigen informatiecampagne betreffende de waarden en de
deontologische principes op poten gezet.
Zij vervaardigen zelf o.a. flyers, affiches en bureauonderleggers, die verspreid
worden in de zone.
Er worden berichten op intranet geplaatst aangaande integriteit/deontologie.
In de zone Ukkel/Watermaal-Bosvoorde/Oudergem heeft men bijvoorbeeld op
intranet een rubriek ‘attitude en felicitaties’ geïntroduceerd. In deze rubriek
worden soms gedragingen aangehaald die als storend worden ervaren, maar
niet in se strafbaar zijn. De bedoeling van deze rubriek is de personeelsleden
te laten reflecteren over het eigen gedrag.
Sommige zones beschikken over een eigen magazine. Hierin worden topics
besproken die raken aan deontologie. Ook in de korpsmail kunnen
deontologische tips gegeven worden.
In de zone Lubbeek verspreidt men publicaties betreffende het integere
optreden van de politieambtenaren (eigen visie, missie en waarden) naar de
bevolking toe door middel van folders. Slogans worden tevens opgehangen in
openbare gebouwen.
In de zone Moeskroen wordt via PO TV, een powerpointpresentatie die op
een aantal strategische plekken in het politiegebouw dagelijks 24u/24
getoond wordt, berichten over deontologie en integriteit in het korps verspreid.
De zone is tevens een database aan het ontwikkelen die beschikbaar zal zijn
op intranet en waar de politieambtenaren alle informatie van het korps kunnen
opzoeken, waaronder de ondernomen initiatieven betreffende integriteit en
deontologie. Daarnaast ontwikkelt de zone een online systeem, waar
politiemedewerkers via het intranet vragen kunnen stellen aan de hr-dienst
over o.a. integriteit. Binnen 24 uur tracht men hen van een antwoord te
voorzien. Zo probeert men een goed organisatieklimaat te onderhouden en
de personeelsleden een gevoel te geven ‘ergens terecht te kunnen’.
Een rubriek ‘FAQ’ op intranet, waarin vaak gestelde vragen betreffende
integriteit beantwoord worden, vormt eveneens een mogelijkheid (cf.
politiezone Antwerpen). Een terugkoppeling naar de deontologische code is
wenselijk, maar niet noodzakelijk. Het is wel belangrijk aan te geven over
welke waarde het juist gaat.
3.2.2.1.1.4. Introductie personeel
In verschillende zones tracht men nieuw aangeworven personeel kennis te laten maken met de
waarden die in het korps centraal staan. Vaak besteedt men tevens aandacht aan de
deontologische code. In de zone Zuiderkempen bijvoorbeeld wordt nieuw aangeworven
60

personeel gedurende de dag van aankomst rondgeleid en geïntroduceerd in de zone. Ook de
deontologische code komt op deze dag op een praktische wijze aan bod.
3.2.2.1.1.5. Visie, missie en waarden
Een aantal van de zones hebben een eigen visie-missie-waardenarsenaal (VMW) ontwikkeld. In
het luik waarden wordt aandacht besteed aan integriteit en deontologie.
• In de zone Kortrijk-Kuurne-Lendelede bijvoorbeeld werd het visie-missie-waardenarsenaal
bottom-up geformuleerd en gecommuniceerd. Het individuele persoonslid werd nauw
betrokken bij de ontwikkeling van de visie-missie-waarden.
• De dienst ‘human resources beleid’ van de zone Moeskroen heeft ook eigen visie-missiewaarden
voor de zone uitgewerkt. Hierin worden lokale nuances gelegd. De korpschef heeft
deze visie-missie-waarden op één van de opleidingen, die driemaandelijks georganiseerd
wordt, uit de doeken gedaan en het cruciale belang ervan aangegeven. Er werd tevens
gewezen op het verband met de deontologische code.
• De zone Lubbeek-Bierbeek-Holsbeek-Boutersem heeft twee jaar de tijd genomen om een
visie-missie-waardenarsenaal te ontwikkelen. Hierbij werd de nodige expertise verzameld en
werden zowel de eigen personeelsleden, de burgers (via politiecafé’s) als externen betrokken.
Voorstellen werden steeds aan de personeelsleden voorgelegd. Aan de ontwikkeling van de
slogan werd een wedstrijd verbonden. De politieambtenaar die de beste slogan ontwikkelde,
kreeg een prijs. De slogan ‘uw partner in een leefbare buurt’ werd uiteindelijk uitgekozen door
de politieraad en de personeelsleden.
• Om uit de impasse van de corruptieaffaire te geraken, heeft de zone Rupel zich een nieuwe
identiteit aangemeten. Bovendien stelt de zone vijf waarden centraal, die het resultaat vormen
van een enquête waarin de politieambtenaren werd gevraag aan welke waarden zij belang
hechtten. Volgende waarden bleken het belangrijkste: integriteit, kwaliteit, gelijkwaardigheid,
teamwerk en dienstverlening.
3.2.2.1.1.6. Team Integriteit Antwerpen
De politiezone Antwerpen beschikt over een ‘Team Integriteit’. Dit “team”, dat momenteel uit één
commissaris bestaat is onafhankelijk van de andere politiediensten en zorgt voor de opbouw van een
integriteitsbeleid voor de lokale politie van Antwerpen. Deze persoon dient enkel verantwoording af te
leggen aan de korpschef. De dienst wenst zich op langere termijn te profileren als een denkcel met
een adviserende functie naar de korpschef toe, een dienst die de visie rond integriteit uitdraagt naar
de personeelsleden en een aanspreekpunt vormt voor de gehele zone. Hoewel dit ‘Team Integriteit’
nog in een opstartfase zit, zijn er toch al initiatieven genomen. 159 Zo werd een beleidsplan betreffende
integriteit uitgetekend, waarin verschillende pijlers betrokken worden. Daarnaast is er een ‘meldpunt
integriteit’ voorzien binnen het ‘Team Integriteit’. Hier kan over normafwijkend gedrag gesproken
159 Sigi Claes, 26 januari 2007. 9u t/m 11.30u. LPA Oudaan, Antwerpen.
61

worden, dat niet voor onmiddellijke sanctionering in aanmerking komt. Het gaat echter niet om een
klokkenluidersregeling. De vertrouwelijkheid van de vragende persoon wordt wel zo goed mogelijk
gewaarborgd. Het meldpunt zelf is tevens onafhankelijk van de dienst intern toezicht, wat de
betrouwbaarheid van de dienst aldus de Antwerpse politie ten goede komt. In de toekomst wenst men
incidenten betreffende deontologische principes eveneens te bespreken met de betrokken diensten.
Op deze wijze wenst men integriteit in het dagelijkse management te integreren.
3.2.2.1.1.7. Opleidingen en trainingen
• In de zone Moeskroen worden driemaandelijks opleidingen georganiseerd waar men telkens
andere thema’s behandelt: de filosofie van gemeenschapsgerichte politiezorg, de
deontologische code maar ook hoe men bijvoorbeeld een gestolen voertuig kan opmerken. In
de voormiddag worden de onderwerpen vrij theoretisch behandeld. In de namiddag tracht
men de onderwerpen praktisch toe te passen aan de hand van cases. In de verdere toekomst
zal men tijdens deze opleidingen de deontologische code op concrete wijze behandelen.
Daarnaast heeft men ervoor gekozen een eenmalige informatiesessie te organiseren rond de
deontologische code om de personeelsleden meer vertrouwd te maken met de
deontologische principes. Er werd geopteerd voor volgende structuur.
Allereerst legde men een schriftelijke vragenlijst met een aantal beweringen
voor aan de verschillende deelnemers. De deelnemers dienden aan te geven
of zij hiermee al dan niet akkoord gingen. Aan de hand van deze vragenlijst
wenste men de deelnemers duidelijk te maken dat deontologie een complexe
materie is en men vaak geen eenduidig antwoord kan geven, rekening
houdend met de omstandigheden. Men wenste de deelnemers zo te
sensibiliseren voor deontologische dilemma’s.
Vervolgens toonde men de DVD, ontwikkeld door de federale politie, aan de
politieambtenaren. Zo wenste men het belang van de deontologische code
voor de politiediensten te benadrukken.
Daarna voorzag men een theoretische uiteenzetting. Hier legde men een
verband tussen COP en de deontologische code. De pijlers van de
gemeenschapsgerichte politiezorg raken aan de principes van de
deontologische code. Men verduidelijkt deze relatie aan de hand van
voorbeelden. Men benadrukt dat een deontologisch probleem integraal en
geïntegreerd aangepakt dient te worden.
Tot slot worden de personeelsleden aan de hand praktijkoefeningen meer
vertrouwd gemaakt met de deontologische principes.
Men organiseerde deze informatiesessie om te voorkomen dat de deontologische code
zomaar in het postvakje van de politieambtenaren terecht zou komen en men er verder geen
aandacht meer aan zou besteden.
62

In het Zonale Veiligheidsplan van de zone Moeskroen wordt de organisatiecultuur op de
voorgrond geplaatst. Men wil de cultuur in de organisatie bevorderen. Daarom heeft men het
initiatief genomen om voor alle personeelsleden een opleiding te verzorgen op het gebied van
cultuur. Integriteit komt daarbij ook aan bod. Eén keer per maand worden telkens 12 tot 15
personeelsleden buiten de zone samengebracht om te praten over de missie en de waarden
van de zone (de personeelsleden zijn gemixt). Deze opleiding wordt herhaald tot alle
personeelsleden aan bod zijn gekomen. Gedurende de opleidingsdag worden verschillende
workshops voorzien.
In een eerste workshop wordt aan de personeelsleden gevraagd een dialoog
te voeren over wat leidinggevenden juist van hen verwachten en wat ze zelf
zouden verwachten indien zij zelf een leidinggevende functie vervulden. Het
concept ‘kwaliteit’ staat hier centraal.
In een tweede workshop wordt aan de politieambtenaren gevraagd waar zij als
politieambtenaar nood aan hebben en welke disfuncties er zich binnen de
zone voordoen. De aangehaalde elementen worden vervolgens in verband
gebracht met de deontologische code.
In de namiddag wordt gesproken over volgende zaken.
1. Wat is integriteit? Wat is aanvaardbaar?
2. Moet er meer blauw op straat?
3. In welke mate kunnen wij onze autoriteit gebruiken? Heeft men er
steeds nood aan?
• In de politiezone Antwerpen wordt een opleiding verzorgd aan alle personeelsleden
aangaande de integriteit en de inwerkingtreding van de deontologische code. Deze opleiding
werd recent erkend als voortgezette opleiding. Deze opleiding wordt niet enkel verzorgd door
het Team Integriteit gezien de grootte van de zone. Er werd een oproep gelanceerd in de
politiezone voor geïnteresseerden in integriteit. Zo ontstond een groep van personeelsleden
uit alle geledingen (operationeel, CALOG, officieren-, midden- en basiskader) die de
opleidingen gingen verzorgen aan de politieambtenaren. Zo wordt het signaal gegeven dat
niet enkel het Team Integriteit verantwoordelijk is voor integriteit, maar werkelijk iedereen,
ongeacht graad of functie. De opleiding neemt een ganse dag in beslag en is verplicht voor
alle personeelsleden. De personeelsleden worden onderverdeeld in groepen van 60
personen.
In de voormiddag wordt een theoretisch kader geschetst: Wat is integriteit? Wat is de
deontologische code? Waarom zijn die van belang voor de politie? Etc. Daarnaast wordt een
zevenstappenplan aangereikt om met dilemma’s om te gaan, vergezeld van voorbeelden. In
de namiddag is de aanpak veel praktischer. De groep van 60 personen wordt onderverdeeld
in kleinere groepen. In deze groepjes wordt dan discussie uitgelokt over waarden. De
bedoeling is dat zij kleur geven aan integriteit, dat zij hun eigen visie aangaande integriteit
uitdragen. In het praktische gedeelte van de opleiding wordt allereerst een vragenlijst aan de
politieambtenaren voorgelegd. Elke individuele politieambtenaar dient aan te geven wat de vijf
63

gedragingen zijn die hem/haar het meest storen. Deze gedragingen worden aan de hand van
een vooropgesteld waardenkader onder deze verschillende waarden geplaatst. Hierop kan
men per groep bekijken welke waarden zij het meest belangrijk achten. Op basis hiervan
wordt een dialoog opgewekt die tot doel heeft oplossingen te voorzien voor de problematiek.
De aangereikte oplossingen worden tot slot plenair besproken. Op basis van deze gegevens
wil de teamleider in 2008-2009 gedragsveranderingen realiseren bij de politieambtenaren. Hij
wil ertoe komen dat de politieambtenaren elkaar attent maken op normafwijkend gedrag en
dat zij weten dat zij hierin gesteund worden door de korpsleiding.
• In de zone Bierbeek-Lubbeek- Holsbeek-Boutersem wordt elke derde donderdag van de
maand een opleidingsnamiddag georganiseerd. Op deze namiddagen komen steeds
verschillende onderwerpen aan bod die in de zone van belang zijn. Deontologie is in deze
opleidingsnamiddagen reeds meermaals aan bod geweest: een introductie rond de
deontologische code, een praktische dilemmatraining, etc. Men tracht de deontologische code
ook bij andere onderwerpen aan bod te laten komen, door een terugkoppeling naar de code
te voorzien.
3.2.2.1.1.8. Evaluaties
Tot slot blijkt uit de briefrondvraag dat in de sommige zones aan de hand van het nieuwe
evaluatiesysteem van de politie er tevens aandacht wordt besteed aan integriteit in de
functioneringsgesprekken.
3.2.2.1.2. Analyse
Er worden in verschillende geantwoorde korpsen aldus verscheidene initiatieven ondernomen
betreffende het preventieve luik van het integriteitsbeleid. Een groot aantal van deze initiatieven
worden genomen ten gevolge van de introductie van de deontologische code. Men dient zich echter af
te vragen of deze acties na verloop van tijd niet zullen afnemen indien het ‘nieuwe’ van de
deontologische code af is. Het is nochtans belangrijk om er continu aandacht aan te besteden, zoals
Lamboo (2005) vooropstelt.
In een beperkt aantal zones worden in de nabije toekomst dilemmatrainingen georganiseerd. Deze
opleidingen bieden, aldus Maesschalck (2005), een leidraad, een welbepaalde manier van denken
aan om met deze dilemma’s om te gaan. Zo kan men personeelsleden meer vertrouwd maken met
het omgaan met dilemma’s. Dit initiatief kan aanbevelenswaardig zijn voor alle zones.
Slechts enkele zones besteden, naar eigen zeggen, aandacht aan vertrouwenspersonen inzake
integriteitskwesties. Bij deze personen kan men terecht om te praten of raad te vragen over een
integriteitskwestie waar men mee te maken heeft. Men kan overwegen dit nog verder uit te bouwen.
64

3.2.2.2. NORMEN EN REGELS
In het luik ‘normen en regels’ zijn de genomen initiatieven in de geantwoorde korpsen vrij gelijklopend.
• In heel wat korpsen voorziet men korpsnota’s of interne richtlijnen betreffende deontologische
principes, waaronder het aanvaarden van geschenken, het gebruik van dwangmiddelen, de
houding en het voorkomen in het openbaar. Deze korpsnota’s of interne richtlijnen zijn vaak
gebaseerd op de deontologische code. In sommige korpsen worden deze richtlijnen zeer
uitvoerig en gedetailleerd omschreven. De interne richtlijnen betreffende de deontologische
principes worden in de zone Voeren bijvoorbeeld sterk uitgewerkt. Hierbij mag geen ruimte
gelaten worden voor interpretatie. “Geen vrijheid zonder spelregels” wordt in de zone Voeren
als devies vooropgesteld. Men gaat er in deze zone eveneens vanuit dat deze regels door de
personeelsleden gevolgd worden “omdat hier reeds door meerderen over nagedacht is”.
• In de politiezone Balen-Dessel-Mol wordt aan de personeelsleden gecommuniceerd dat
dienstnota’s of interne richtlijnen niet zonder meer mogen vervallen in een tuchtrechtsysteem,
maar dat zij eerder de aanpak van de bestaande mentaliteit betreffen. Hierdoor wil men
voorkomen dat de interne richtlijnen als bestraffingsinstrumenten beschouwd worden.
• In een aantal politiezones werd een dienstnota gericht aan de personeelsleden, die de
naleving van de deontologische code verplicht stelt.
• Sommige zones ontwikkelden op basis van de deontologische code leefregels (algemene
omgangsregels), regels met betrekking tot het voorkomen en de kledij en werkafspraken (in
het kader van de evaluatie).
• In een enkele zone worden de waarden van de deontologische code opgenomen in het
interne toezichtsreglement of wordt het tuchtbeleid, aan de hand van de deontologische
code, verder uitgewerkt. De kans bestaat dat de personeelsleden door deze actie
deontologie enkel beschouwen als een bestraffingssysteem (Pyl en Liners, 2007).
• In de zone Moeskroen werd een reglement uitgetekend betreffende de verschillende
deontogische principes. Het reglement is nu echter nog niet volledig en zal nog verder
uitgewerkt worden. Dit reglement is gecoördineerd en wordt van een index voorzien. Op deze
wijze wenst men de personeelsleden een houvast te bieden.
3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN
Een aantal korpsen leggen de nadruk op de belangrijke rol die de leidinggevenden te vervullen
hebben betreffende integriteit. Hoe men dit bewerkstelligt, wordt echter slechts zelden uit de doeken
gedaan. Het feit dat men er belang aan hecht, is nochtans een stap in de goede richting. Heel wat
leidinggevenden beschouwen volgens Philippaerts en Broekaert (CGL) 160 en Adjunct Inspecteur-
Generaal Van Wymersch en Hoofdcommissaris Gillis (AIG) 161 aandacht voor integriteit als een
zijspoor dat ten koste gaat van het ‘echte’ operationele politiewerk. Verbist (2004) stelt dat als een
160 Jacques Phillipaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.
161 G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene.
65

korpschef integriteit/deontologie niet hoog in het vaandel draagt, dit een invloed zal hebben op het
integriteitsbeleid dat in de zone gevoerd wordt. ‘De korpschef is nog steeds de gids die zijn
medewerkers de weg wijst’. 162
In een aantal korpsen worden specifieke initiatieven genomen, waaruit het belang dat men aan de
betrokkenheid van de leidinggevenden hecht, duidelijk naar voren komt.
• In sommige korpsen wordt de deontologische brochure aan de politieambtenaren
overhandigd door de korpschef. Indien dit niet mogelijk is, wordt de code persoonlijk
overhandigd door de directe leidinggevende.
• In een aantal politiezones werden of worden de informatiesessies gegeven door de
korpschef. In kleinere zones is dit eenvoudig realiseerbaar. In een stedelijke politiezone is
een dergelijk initiatief vaak onrealistisch door het uitgebreide personeelskorps (waardoor de
informatiesessies over meerdere dagen gespreid dienen te worden). Toch zijn alternatieve
oplossingen mogelijk.
In de politiezone Antwerpen wordt aan het begin van de training een
videobeeld getoond van de korpschef, waarin hij de training inleidt en op het
belang ervan wijst.
De korpschef van de zone Moeskroen neemt alle initiatieven betreffende
integriteit. Hij is heel betrokken bij het personeel. Zij weten duidelijk wat hij
van hen verwacht. De commissarissen geven aan dat zij niet weten of er
evenveel aandacht aan integriteit geschonken zou worden als een andere
korpschef aan het hoofd van de zone zou staan. 163 Ook in de
driemaandelijkse opleidingen wordt in de zone Moeskroen ingegaan op het
belang van goed management. De zone tracht hier voldoende aandacht aan
te besteden.
In een aantal andere zones worden de trainingen gedelegeerd naar de
officieren.
• In sommige zones wordt via interne richtlijnen aangegeven dat ieder diensthoofd
verantwoordelijk is voor de gedragingen van het personeel, zowel op operationeel, als op
deontologisch vlak. Deze interne richtlijnen worden echter niet verder uitgewerkt.
• In de meeste korpsen die reageerden op de rondvraag, volgden de leidinggevenden interne
of externe opleidingen om zich de materie van deontologie en integriteit eigen te maken. Wat
hen in de opleidingen aangereikt wordt, kunnen zij in het korps gebruiken om de
personeelsleden met deontologie en integriteit vertrouwd te maken.
• In de zone HEKLA werd in het voorjaar van 2007 een kaderoefening georganiseerd, waaraan
alle officieren en leden van het middenkader verplicht dienden te participeren. Het geheel
werd procesmatig geregisseerd door een aantal moderatoren, die de deelnemers
aanstuurden binnen een vijftal werkgroepen. Deze werkgroepen kregen een aantal
162 Jacques Phillipaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.
163 C. Noterdaem. 7 maart 2007. 14u t/m 16u. Lokale Politie Moeskroen. Rue Henri Debavay, Moeskroen.
66

dilemma’s voorgeschoteld, waarvoor zij in groep een oplossing of advies moesten uitwerken.
De aangereikte dilemma’s bestonden uit de meest vastgestelde disfuncties van het korps, die
betrekking hadden op het gemeenschapsgericht werken en geregistreerd werden door de
dienst intern toezicht. Uiteindelijk werd een leidraad ontwikkeld om de medewerkers op het
terrein te ondersteunen vanuit de visie van een integere gemeenschapsgerichte
politiewerking.
In een aantal zones hecht men veel belang aan de rol van de leidinggevenden in de handhaving van
integriteit. Zo dienen leidinggevenden na te gaan of de operationele, maar ook deontologische
principes op de werkvloer gewaarborgd worden. Ook de collega’s dienen elkaar te wijzen op afwijkend
gedrag.
3.2.2.4. HANDHAVING
Het luik ‘handhaving’ wordt ook in de lokale korpsen behartigd door de tuchtoverheden, inspectie- en
controlediensten. De meeste politiezones benadrukken dat een schending van een deontologisch
principe enkel behandeld wordt wanneer het om een manifeste overtreding van het principe gaat. Het
feit wordt dan behandeld als een tuchtzaak. De lokale politiezones nemen ook eigen initiatieven.
• In de verschillende politiezones zien de diensten intern toezicht, indien aanwezig, toe op het
respect voor de politiewaarden. In de zone Moeskroen bevindt de interne toezichtsfunctie zich
in de schoot van de hr-dienst. Wanneer deze dienst informatie krijgt over een
integriteitsschending, wordt er niet onmiddellijk een rapport opgemaakt. Men tracht eerst
inzicht te krijgen in wat er gebeurd is. Als het gaat om een situationele vergissing, zal men in
de politiezone van Moeskroen trachten dit probleem te verhelpen door een
functioneringsgesprek, waarin een terugkoppeling naar de deontologische code wordt
gemaakt, door een training, een vorming, etc. Indien het om een manifeste fout gaat, zal de
dienst Intern Toezicht een disciplinair rapport opmaken. Dit beleid is echter niet tot in de
puntjes uitgeschreven. Het vormt volgens de zone Moeskroen de verantwoordelijkheid van
elke individuele chef. Deze chef beschikt dan ook over een zekere interpretatievrijheid.
Men tracht een persoon die een melding doet van een integriteitsschending anoniem te
vermelden in de rapporten of tracht hem voor te stellen als een burger die een aangifte
gedaan heeft. Zo probeert men deze persoon in zekere mate te beschermen tegen mogelijke
represailles. Ook een burger beschikt over de mogelijkheid om een klacht in te dienen. In de
politiezone Beveren worden klachten van burgers getoetst aan de deontologische code en
aan de waarden van het korps volgens een korpseigen klachtenmanagementsysteem.
• In de politiezone van Waterloo is één van de leidinggevenden, samen met de korpschef
verantwoordelijk voor deontologie. Als zij melding krijgen van een integriteitsschending,
hanteren zij een zeker gradatiesysteem in hun beoordeling. Als het om een schending van
een deontologisch principe gaat, zonder dat het een tuchtfeit betreft, tracht men door
sensibilisering (herhaling van de deontologische principes, het volgen van een opleiding, een
67

functioneringsgesprek) de integriteit van dit personeelslid te bevorderen. Indien dit niet helpt,
kan men op termijn, als de schending zich herhaalt, een rapport opmaken. Indien het echter
over een manifeste overtreding gaat, wordt onmiddellijk een disciplinair rapport opgesteld.
Hoewel deze regeling in de zone vooropstaat, werd deze niet vereeuwigd op papier. Dit is
echter aangewezen om de transparantie van het beleid te bevorderen. 164
In heel wat van de politiezones wordt onmiddellijk naar het interne tuchtreglement verwezen indien
men te maken heeft met een integriteitsschending. Dit houdt het gevaar in dat men deontologie enkel
beschouwt als een bestraffingssysteem. Dit kan een negatieve invloed hebben op het
integriteitsbeleid.
We dienen echter in het achterhoofd te houden dat een groot gedeelte van de bevoegdheid
betreffende het luik ‘handhaving’ ontsnapt aan de lokale politiezones zelf en in handen is van de
bestuurlijke (voor tucht) en gerechtelijke overheden.
3.3. CONCLUSIE
Door de beperkte representativiteit van de resultaten en de grote onderlinge verschillen tussen de
geantwoorde korpsen lijkt het niet opportuun om het geheel van genomen initiatieven te toetsen aan
de voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid, uiteengezet door Lamboo (2005). We stelden een
grote diversiteit in lokale praktijken vast en enkele interessante ideeën die verder uitgewerkt werden in
de toolbox van instrumenten (Deel IV). Uit de steekproef komt naar voor dat er grote verschillen op te
merken zijn tussen de korpsen die gereageerd hebben. De dataverzameling was echter niet
systematisch genoeg om hier algemene uitspraken over te doen. Als we echter uitgaan van de
hypothese dat deze discrepantie voor de gehele politie geldt (zonder hiervan enig bewijs te hebben),
kunnen we stellen dat heel wat lokale zones veel actiever moeten omspringen met integriteit. Het is
van belang dat leidinggevende korpschefs in alle deelaspecten van hun korpsbeheer met integriteit
rekening houden. In een beperkt aantal korpsen gebeurt dit, in een groot aantal andere korpsen
echter niet. Richtlijnen vanuit het Ministerie, die zelfs een afdwingbaar karakter vertonen, zijn
noodzakelijk om alle korpsen ertoe aan te zetten werk te maken van deontologie en integriteit. Op
federaal niveau worden heel wat initiatieven ontwikkeld, die vervolgens worden doorgespeeld naar de
lokale korpsen. Deze blijken vaak op het niveau van de leiding te blijven steken. Verbeteringen zijn
noodzakelijk op het vlak van bewustwording van de leidinggevenden voor hun rol betreffende
integriteit en communicatie.
In een aantal korpsen worden op het preventieve vlak interessante initiatieven genomen. In algemene
zin kunnen we enkele aanbevelingen formuleren.
• Wat de informatieverspreiding betreft, vormt het gebruik van de nieuwste technologische middelen,
waaronder intranet en korpsmail een goed initiatief om een optimale toegankelijkheid naar de
personeelsleden toe te garanderen.
164 M. Van de Walle. 5 maart 2007. 10u t/m 11u. Lokale Politie Waterloo. Rue François Libert, Waterloo.
68

• De aanstelling van een persoon om de coördinatie over integriteit op zich te nemen, is eveneens
aangewezen, zoals in de politiezones van Antwerpen of Moeskroen het geval is. Een
coördinatorfunctie schept duidelijkheid, biedt garantie voor de continuïteit van het beleid en vormt
een signaal betreffende het belang van integriteit (Maesschalck, 2005). Zo kan aan het
integriteitsbeleid een eigen identiteit als beleidsdomein gegeven worden.
• Het voorzien van een terugkoppeling naar de deontologische code op korps-, dienst- of
personeelsvergaderingen via alledaagse situaties waarborgt niet enkel de continuïteit, maar laat de
deontologische principes ook doordringen tot op de werkvloer (Lamboo, 2005).
• In heel wat korpsen worden opleidingen verzorgd om de personeelsleden vertrouwd te maken met
de inhoud van de deontologische code. Dilemmatrainingen worden in de onderzochte korpsen
echter zelden georganiseerd. Toch biedt een dilemmatraining, door gebruik te maken van de
deontologische code, een leidraad om met ethische dilemma’s om te gaan in het alledaagse
politiewerk (Maesschalck, 2005).
Als er initiatieven ondernomen worden in het luik ‘normen en regels’, gaat het in het merendeel van de
gevallen om korpsnota’s, interne richtlijnen, leefregels, dresscodes, etc. Deze initiatieven worden in de
onderzochte politiezones vaak verweven met het interne toezichtsreglement of het tuchtreglement.
Het gevaar bestaat dat de personeelsleden hierdoor deontologie enkel beschouwen als een
bestraffingssysteem, wat een nefaste invloed kan hebben op het integriteitsbeleid. 165
4. PROCES VAN UITVOERING: VERHOUDING TUSSEN LOKALE
POLITIE EN LOKALE OVERHEDEN
4.1. INLEIDING
De lokale politie is sinds de hervormingen verantwoordelijk voor de goede uitvoering van de
basispolitie, evenals sommige federale politietaken, waarvoor zij verplicht ingezet kunnen worden
(Meijlaers e.a., 2001). De lokale politie functioneert sinds de politiehervorming in zones die in het
merendeel van de gevallen meerdere gemeenten omvatten. De wet ter organisatie van een
geïntegreerde politiedienst 166 voorziet in de meergemeentezones in de oprichting van een politieraad.
Alle bevoegdheden betreffende begroting, personeelsformatie en benoemingen, conform de door de
federale overheid bepaalde minimumnormen, worden overgeheveld naar de politieraad, waarin
vertegenwoordigers van elk van de gemeenten van de zone zetelen. In de eengemeentezones
worden deze bevoegdheden uitgeoefend door de gemeenteraad.
165
N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6.
166
Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari
1999, 132.
69

De burgemeester (politiecollege) vervult sinds de hervormingen een cruciale rol in het beleid en
beheer van de lokale politiezone. Hij is de spilfiguur van het lokale veiligheidsbeleid, alhoewel hij in
meergemeentezones minder individuele macht kan aanwenden. De burgemeester (politiecollege)
heeft daarenboven nog bijkomende verantwoordelijkheden. Zo moet er een minimale gelijkwaardige
dienstverlening worden gegarandeerd in alle politiezones en behoort de totaliteit van de
basispolitiezorg tot de bevoegdheid en verantwoordelijkheid van de lokale besturen in het algemeen,
en van de burgemeesters is het bijzonder (Meijlaers e.a., 2001). Organieke bevoegdheden, met name
de bevoegdheden die samenhangen met de organisatie en het beheer van de lokale politie, worden
eveneens uitgeoefend door de burgemeester (politiecollege). 167
Ook de rol en de bevoegdheden van de korpschef zijn sinds de hervormingen gewijzigd. De korpschef
is verantwoordelijk voor de uitvoering van het uitgewerkte politiebeleid en van het zonale
veiligheidsplan. Hij staat in voor de dagelijkse leiding van de politiezone. Wat het beheer betreft, kan
een burgemeester of het politiecollege zelfs sommige bevoegdheden delegeren aan de korpschef,
zoals de ondertekening van bestelbonnen voor kleinere uitgaven. 168 De korpschef krijgt meer
verantwoordelijkheden en beschikt over nieuwe bevoegdheden. Hij woont bijvoorbeeld het
politiecollege en de politieraad bij. 169 Daarnaast krijgt de korpschef een grotere verantwoordingsplicht
ten aanzien van de politieoverheden en een striktere aanstellings- en evaluatieprocedure opgelegd. 170
Tot slot wordt de ambtsuitoefening gekoppeld aan een mandaatstelsel. 171 De korpschef oefent zijn
bevoegdheden uit onder het gezag van het politiecollege dat beslist over het beheer en de werking
van het lokale korps en daarvoor ook de verantwoordelijkheid draagt. Indien de korpschef bepaalde
middelen nodig heeft voor een welbepaald initiatief, wordt dit voorgelegd aan het politiecollege en
geeft het college al dan niet een positief advies. Indien het college het initiatief afkeurt, betekent dit dat
er geen middelen voor vrijgemaakt kunnen worden.
Om het plaatselijke politiebeleid tot slot vast te leggen, stelt elke zone in de schoot van de zonale
veiligheidsraad jaarlijks een zonaal veiligheidsplan op. 172 De zonale veiligheidsraad is een omvorming
van het lokaal vijfhoeksoverleg. De raad is samengesteld uit de burgemeester(s), de procureur des
Konings, de korpschef van de lokale politie en de directeur-coördinator van de federale politie of zijn
afgevaardigde. Het zonale veiligheidsplan omvat de prioritaire opdrachten die door de
burgemeester(s) en de procureur des Konings worden vastgelegd en dit in het kader van de
geïntegreerde aanpak. De zonale veiligheidsplannen dienen wel rekening te houden met het nationale
veiligheidsplan. Daarom worden alle zonale veiligheidsplannen aan de ministers van Binnenlandse
Zaken en Justitie voorgelegd.
167 Gedr. St., Kamer, nr. 1676/1, 1997/1998, 29.
168 Art. 44 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5
januari 1999, 132.
169 Art. 29 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5
januari 1999, 132.
170 Art. 49 en 50 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S.
5 januari 1999, 132.
171 Art. 48 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5
januari 1999, 132.
172 Art. 35 en 36 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S.
5 januari 1999, 132.
70

Een voorbeeld kan bovenstaande bepalingen verduidelijken. Een korpschef wil een dilemmatraining
organiseren. Daar hij verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van het korps, ligt deze beslissing
in zijn kamp. Als deze dilemmatraining financiële middelen vereist (bijvoorbeeld de huur van een groot
auditorium, de bijstand van een consultant, etc.), heeft hij echter de goedkeuring van het politiecollege
nodig en een bijkomende bekrachtiging door de politieraad. Het is van belang dat de korpschef bij het
nemen van initiatieven betreffende integriteit aldus rekening houdt met diverse andere actoren,
waaronder de burgemeester(s) en het politiecollege. De vraag stelt zich of deze machtsverhoudingen
dit al dan niet bemoeilijken.
4.2. METHODOLOGIE
De bevraging over de relatie tussen de korpsleiding en politiecollege en –raad betreffende integriteit
beperkt zich tot een bevraging van vijf korpschefs.
• Dhr. Marc Snels, korpschef van de zone Noorderkempen (23 april 2007: mondeling)
• Mvr. Gwen Merckx, korpschef van de zone Rupel (7 mei 2007: mondeling)
• Dhr. J.M. Joseph, korpschef van de zone Moeskroen (9 mei 2007: mondeling)
• Dhr. F. Carlier, korpschef van de zone Gent, 25 juli 2007: mondeling)
• Dhr. F. Dewulf, korpschef van de zone Brugge, 17 juli 2007: mondeling)
Aanvankelijk werd vooropgesteld om de steekproef van korpsen te bepalen aan de hand van de
zonale veiligheidsplannen. Een steekproef van een veertigtal zonale veiligheidsplannen toonde aan
dat geen van deze zonale veiligheidsplannen sprak over ondernomen initiatieven betreffende
integriteit. De huidige korpsen werden uiteindelijk geselecteerd omdat uit de briefrondvraag bleek dat
zij al een aantal initiatieven betreffende integriteit ondernomen hadden. Op deze wijze kunnen we
nagaan hoe de samenwerking verliep tussen de lokale politie en de lokale overheden bij de
ontwikkeling en uitvoering van deze initiatieven. Verder werd ook naar het standpunt van de
burgemeesters gepeild om zo een meer accuraat beeld te krijgen van de huidige verhoudingen.
• Frank Wilrijckx, 8 augustus 2007. 09u t/m 10.30u. Merksplas.
• Alfred Gadenne, 16 augustus 2007. 09u t/m 10u. Moeskroen.
• Patrick Marnef, 26 juli 2007. 10u t/m 11u. Boom.
De huidige beschrijving is aldus niet representatief voor het gehele politielandschap. Toch worden een
aantal interessante elementen uit de bevraging aangehaald. Van een analyse is in dit stadium nog
geen sprake. Doordat na een aantal interviews geen nieuwe vaststellingen meer naar voren kwamen,
werd de opname van nieuwe elementen en de uitvoering van bijkomende interviews stopgezet.
Saturatie werd bereikt.
71

4.3. BESCHRIJVING
Verschillende korpsen halen aan dat de relatie tussen burgemeester en korpschef in se problematisch
van aard is. Een korpschef bepaalt zijn beleid immers op middellange of op lange termijn. Het beleid is
bovendien rechtlijnig. Een burgemeester voert zijn werk van dag tot dag uit, afhankelijk van wat de
burger belangrijk acht. Zijn beleid kan zeer snel wijzigen. Dit verschil in beleidsaanpak kan de relatie
bemoeilijken.
In de vier onderzochte korpsen verloopt het contact tussen korpschef en de burgemeester(s) toch vlot.
Op de regelmatig georganiseerde vergaderingen en tijdens wekelijkse contacten tussen de korpschef
en het politiecollege wordt de alledaagse werking van het korps besproken: markante zaken,
ondernomen initiatieven, interne werking van het korps, etc. De vlotte samenwerking is, aldus de
bevraagde korpschefs en burgemeesters, te wijten aan volgende factoren;
1. Allereerst houdt een vlotte samenwerking verband met de persoonlijkheden van de
verschillende betrokkenen. De huidige burgemeester(s) staat(n) open voor vernieuwende
initiatieven. De korpschefs achten het mogelijk dat in de toekomst een andere burgemeester
misschien minder interesse vertoont in welbepaalde ondernomen initiatieven en over een
minder open karakter beschikt, wat hen zou bemoeilijken om bepaalde zaken te effectueren
en waardoor een minder vlotte samenwerking een mogelijk resultaat zou zijn.
2. Openheid en transparantie zijn cruciaal op alle niveaus, ook naar politici toe. Het is belangrijk
de overheden op de hoogte te houden van de werkzaamheden in de zone. Bovendien is het
belangrijk dat de politieraad en het politiecollege zich, als beheersorganen van de zone,
betrokken voelen. Deze betrokkenheid wordt gecreëerd door goede en duidelijke
communicatie naar de burgemeesters, schepenen en gemeenteraadsleden toe. Zo weten zij
waarmee de politie bezig is en staan zij ook meer open voor nieuwe initiatieven, aldus de
bevraagde korpschefs, zelfs indien deze initiatieven niet tot hun eigen interesseveld behoren.
Hierdoor verkrijgen de gesproken korpschefs een grote vrijheid in de beleidsuitvoering. Ook
de burgemeesters benadrukken dat indien een goede vertrouwensband ontwikkeld wordt
tussen korpschef en politiecollege, de korpschef een grote vrijheid verwerft in de initiatieven
die hij onderneemt. De korpschef weet dan wat het politiecollege van hem/haar verwacht en
hoe ver hij/zij kan gaan. Dan vormt het vaak zelfs geen probleem als de korpschef het initiatief
reeds van start laat gaan (indien geen bijkomende financiële middelen vereist zijn) en daarna
pas het politiecollege inlicht. De burgemeesters achten het wel van belang om op de hoogte te
blijven. Indien er echter een nieuwe korpschef wordt aangesteld, zal deze van naderbij
gevolgd worden en meer verantwoording moeten afleggen.
Verschillende korpschefs en burgemeesters geven aan dat men een verschil opmerkt tussen
eengemeentezones en meergemeentezones. In een meergemeentezone wordt men in het
politiecollege geconfronteerd met meerdere persoonlijkheden, waardoor de kans op tegengestelde
72

meningen groter is. In een eengemeentezone is het contact tussen burgemeester en korpschef vaak
hechter, wat mogelijk een positief effect heeft op de initiatieven die ondernomen worden.
Om initiatieven rond integriteit/deontologie te nemen, zijn er volgens de bevraagde korpschefs slechts
een beperkt aantal financiële middelen vereist. Bovendien hebben de meeste politiezones een zeker
budget ter beschikking dat zij aan opleiding, initiatieven rond teambuilding, etc. kunnen spenderen.
Zolang welbepaalde initiatieven geen bijkomende financiële middelen vereisen, beschikt de korpschef
over een grote autonomie om deze initiatieven zelf in de praktijk om te zetten. Dit wordt ook beaamd
door de burgemeesters. De korpschef is immers verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van
zijn/haar korps. Als men toch middelen nodig heeft, wordt dit allereerst door de korpschef op het
politiecollege besproken. De korpschef moet hier dan zijn initiatief verduidelijken en de burgemeester
(s) trachten te overtuigen van het belang ervan. De burgemeester(s) staat(n) niet steeds achter alle
initiatieven die ondernomen worden, maar mits voldoende motivering vanwege en vertrouwen in de
korpschef, geeft (ven) de burgemeester(s) hem/haar meestal het voordeel van de twijfel. Het
politiecollege vormt aldus de eerste buffer. Als het college zijn fiat geeft, kan dit nadien nog op de
politieraad formeel bekrachtigd worden, hoewel dit volgens de korpschefs meestal slechts een
formaliteit vormt. Als het politiecollege een initiatief goedkeurt, wordt dit slechts uiterst uitzonderlijk
afgekeurd door de politieraad. Als het college een initiatief afkeurt, kan dit niet nog door de politieraad
bekrachtigd worden.
De burgemeester(s) vormen aldus een buffer in het nemen van initiatieven rond integriteit, maar mits
openheid en transparantie vanwege de korpschef wordt het merendeel van verantwoordbare
initiatieven toegelaten. Sommige korpschefs achten het haast onmogelijk dat een burgemeester geen
belang hecht aan integriteit. Aandacht voor het onderwerp komt immers het integere imago van de
politie ten goede, wat de burgemeester ten goede komt. Dit wordt beaamd door de burgemeesters.
Een niet-integere politie plaatst de gehele gemeente in een slecht daglicht.
De korpschef vormt, aldus de bevraagde korpschefs en burgemeesters, een essentiële schakel in het
integriteitsbeleid. Het is belangrijk dat de korpschef belang hecht aan integriteit. Indien hij geen
interesse toont voor het onderwerp, zullen, aldus de bevraagde korpschefs, vaak geen initiatieven
terzake binnen het politiecollege besproken worden, waardoor de aandacht voor integriteit binnen de
zone miniem zal zijn. De burgemeesters stellen dat hun rol secundair is, maar ook niet te
onderschatten valt: zij vormen immers het verlengstuk van de korpschef en dienen evenzeer interesse
te vertonen in de materie. Zoniet wordt het moeilijker voor de korpschef om initiatieven te
ondernemen. In de zone Rupel kwam er naar aanleiding van het corruptieschandaal vanwege het
politiecollege een krachtig signaal dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen en dat meer
aandacht voor integriteit noodzakelijk is. Hoewel de korpschef reeds een zekere interesse vertoonde
voor het onderwerp, werd hij op deze wijze “verplicht” om integriteit meer onder de aandacht te
brengen.
73

Integriteit wordt volgens de korpschefs op zich niet vermeld binnen de Zonale Veiligheidsraad, tenzij
het expliciet uitgewerkt wordt in het zonale veiligheidsplan, wat voor de verschillende bevraagde
zones momenteel niet het geval is. De zonale veiligheidsraad besteedt voornamelijk aandacht aan
zaken die verband houden met het operationele werk. De procureurs des Konings van de
geïnterviewde zones lijken, aldus de korpschefs, weinig of geen interesse te tonen in het onderwerp
integriteit. Justitie besteedt volgens hen haast geen aandacht aan integriteit. Doordat justitie
strafrechtelijke integriteitsschendingen vaak te lang hangende houden of hierover geen uitspraak wil
doen, wordt er volgens de korpschefs geen duidelijk signaal gegeven naar de politieambtenaren dat
het gestelde gedrag niet aanvaardbaar is. Sommige korpschefs counteren dit door te stellen dat de
korpschef als eindverantwoordelijke van de zone dan zijn verantwoordelijkheid dient op te nemen. Hij
moet immers niet wachten op een strafrechtelijke uitspraak om tuchtrechtelijk te reageren op gestelde
feiten. De burgemeesters deden hier geen uitspraken over. Zij achten het wel mogelijk om in de
schoot van de zonale veiligheidsraad integriteit, naast de bespreking van de agenda, als
discussiepunt naar voren te brengen. Dit is tot hiertoe echter nog niet gebeurd.
Binnen de vergadering van korpschefs, die per provincie/arrondissement georganiseerd wordt,
bestaat de mogelijkheid om initiatieven betreffende integriteit te bespreken. De bevraagde korpschefs
beschouwen dit een goede gelegenheid om ervaringen inzake integriteit uit te wisselen. Het zou
positief zijn om integriteit op formele wijze als agendapunt te installeren.
74

IMPLEMENTATIESTRATEGIEËN VOOR DE
DEONTOLOGISCHE CODE VAN DE POLITIEDIENSTEN:
Evi Devis (onderzoeker)
EEN ‘TOOLBOX’ VOOR EEN MODERN
INTEGRITEITSBELEID
Bijlagedocument 2
Goede praktijken
Prof. Dr. Jeroen Maesschalck (promotor)
Prof. Dr. Frank Hutsebaut (co-promotor)

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 2
LIJST MET FIGUREN p. 7
1. TER INLEIDING p. 8
2. BINNENLANDSE RELEVANTE ORGANISATIES p. 9
2.1. FOD BUDGET EN BEHEER p. 9
2.1.1. BESCHRIJVING p. 9
2.1.1.1. PREVENTIE p. 9
2.1.1.1.1. Oprichting Bureau Ambtelijk Ethiek en Deontologie p. 9
2.1.1.1.2. Dilemmatrainingen p. 11
2.1.1.1.3. Evaluatie personeel p. 11
2.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 12
2.1.1.2.1. Deontologisch kader p. 12
2.1.1.2.2. Regeling inzake belangenconflicten p. 13
2.1.1.2.3. Meldpunt voor deontologisch onaanvaardbaar gedrag p. 13
2.1.1.3. HANDHAVING p. 14
2.1.2. ANALYSE p. 14
2.2. FOD BINNENLANDSE ZAKEN p. 15
2.2.1. BESCHRIJVING p. 15
2.2.1.1. PREVENTIE p. 15
2.2.1.1.1. Deontologische code p. 15
2.2.1.1.2. Introductietrainingen p. 15
2.2.2. ANALYSE p. 16
2.3. VLAAMSE OVERHEID p. 16
2.3.1. BESCHRIJVING p. 16
2.3.1.1. PREVENTIE p. 17
2.3.1.1.1. Aanstelling coördinator integriteitszorg p. 17
2.3.1.1.2. Commissie Integriteit p. 18
2.3.1.1.3. Netwerk eerstelijns infopunten p. 18
2.3.1.1.4. Diverse handleidingen p. 19
2.3.1.1.5. Sensibilisering p. 19
2.3.1.1.6. Ronde tafel conferenties p. 19
2.3.1.1.7. Dilemmatrainingen p. 19
2.3.1.1.8. Rekrutering p. 21
2.3.1.2. NORMEN EN REGELS p. 21
2.3.1.2.1. Vademecum integriteit p. 21
2.3.1.2.2. Interne controle p. 22
2.3.1.3. LEIDINGGEVENDEN p. 23
2.3.1.4. EXTERNE CONTROLE p. 24
2.3.2. ANALYSE p. 25
3. BUITENLANDSE CASES p. 25
3.1. AMSTERDAM p. 26
3.1.1. GEMEENTE AMSTERDAM: BESCHRIJVING p. 26
3.1.1.1. PREVENTIE p. 28
3.1.1.1.1. Bureau Integriteit p. 28
3.1.1.1.2. Commissie Integriteit p. 29
3.1.1.1.3. Centraal registratiepunt integriteitsschendingen p. 29
3.1.1.1.4. Risicoanalyses p. 30
3.1.1.1.5. Trainingen p. 32
3.1.1.1.6. Morele consultatie p. 35
3.1.1.1.7. Moreel manifest p. 35
2

3.1.1.1.8. Advies organisatieontwikkeling p. 35
3.1.1.1.9. Aanstelling integriteitsfunctionarissen p. 35
3.1.1.1.10. Gemeentelijk netwerk p. 36
3.1.1.1.11. Integriteitsindex p. 36
3.1.1.1.12. Bureau Integriteit als vertrouwenspersoon p. 37
3.1.1.1.13. Introductie personeel p. 37
3.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 37
3.1.1.2.1. Juridisch advies rond disciplinaire straffen p. 37
3.1.1.2.2. Deontologische code p. 38
3.1.1.2.3. Klokkenluidersregeling p. 38
3.1.1.3. HANDHAVING p. 39
3.1.1.3.1. Onderzoeken (door oud-politieambtenaren) p. 39
3.1.2. GEMEENTE AMSTERDAM: ANALYSE p. 39
3.1.3. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: BESCHRIJVING p. 40
3.1.3.1. PREVENTIE p. 42
3.1.3.1.1. Bureau Integriteit p. 42
3.1.3.1.2. Portefeuillehouder Integriteit p. 44
3.1.3.1.3. Informatieverspreiding p. 45
3.1.3.1.4. Beoordelings- en functioneringsgesprekken p. 45
3.1.3.1.5. Rekrutering, selectie en politieonderwijs p. 46
3.1.3.1.6. Interne opleidingen p. 48
3.1.3.1.7. Adviseur Integriteit p. 49
3.1.3.1.8. Adviesverlening Bureau Integriteit p. 50
3.1.3.1.9. Nazorg op teams p. 50
3.1.3.2. NORMEN EN REGELS p. 51
3.1.3.2.1. Functieroulatie p. 51
3.1.3.2.2. Procedures en richtlijnen p. 51
3.1.3.2.3. Deontologische code p. 52
3.1.3.3. LEIDINGGEVENDEN p. 52
3.1.3.4. HANDHAVING p. 53
3.1.3.4.1. Klachtenmanagement p. 53
3.1.3.4.2. Interne onderzoeken p. 53
3.1.4. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: ANALYSE p. 54
3.2. BIOS p. 55
3.2.1. INLEIDING p. 55
3.2.2. BESCHRIJVING p. 55
3.2.2.1. PREVENTIE p. 55
3.2.2.1.1. BIOS p. 56
3.2.2.1.2. Website www.integriteitoverheid.nl p. 57
3.2.2.1.3. Handboek integriteitsonderzoek p. 58
3.2.2.1.4. SAINT p. 59
3.2.2.1.5. Integriteitsinfrastructuur p. 60
3.2.2.1.6. Integriteitskubus p. 61
3.2.2.1.7. Werving en selectie p. 62
3.2.2.1.8. Introductie nieuwe werknemers p. 63
3.2.2.1.9. Training p. 64
3.2.2.1.10. Bespreekbaarheid integriteit in werkoverleg p. 64
3.2.2.1.11. Functionerings- en beoordelingsgesprekken p. 65
3.2.2.1.12. Moreel beraad p. 65
3.2.2.1.13. Exit-gesprek p. 66
3.2.2.1.14. Functiebeschrijvingen p. 66
3.2.2.1.15. Kwetsbare functies en processen p. 66
3.2.2.1.16. Integriteitsaudit p. 67
3.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 67
3.2.2.2.1. Handreikingen p. 67
3

3.2.2.2.2. Codes p. 67
3.2.2.2.3. Procedures voor het verrichten van onderzoek p. 67
3.2.2.2.4. Functieroulatie p. 68
3.2.2.2.5. Functiescheiding p. 68
3.2.2.2.6. Vier-ogen systeem p. 69
3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 69
3.2.2.3.1. Visiebijeenkomsten p. 69
3.2.2.4. HANDHAVING p. 70
3.2.2.4.1. Veiligheidsonderzoeken p. 70
3.2.2.4.2. Vertrouwenspersoon integriteit p. 70
3.2.2.4.3. Centrale registratie integriteitsschendingen p. 71
3.2.3. ANALYSE p. 71
3.3. FINLAND p. 72
3.3.1. INLEIDING p. 72
3.3.2. MINISTERIE VAN FINANCIËN: BESCHRIJVING p. 73
3.3.2.1. PREVENTIE p. 73
3.3.2.1.1. Project “waarden in het dagelijkse werk” p. 73
3.3.2.1.2. Controle van de waardenimplementatie p. 77
3.3.2.1.3. Waarden op de agenda p. 77
3.3.2.2. NORMEN EN REGELS p. 78
3.3.2.2.1. Overheidsresolutie p. 78
3.3.2.2.2. Geen deontologische code p. 78
3.3.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 79
3.3.2.3.1. Waarden als managementinstrument p. 79
3.3.2.3.2. Discussie leidinggevenden – werknemers p. 79
3.3.2.4. HANDHAVING p. 80
3.3.2.4.1. Tussenkomst p. 80
3.3.3. MINISTERIE VAN FINANCIËN: ANALYSE p. 80
3.3.4. PARKET-GENERAAL: BESCHRIJVING p. 81
3.3.4.1. PREVENTIE p. 82
3.3.4.1.1. Waardenproces binnen parket-generaal p. 82
3.3.4.1.2. Communicatie-initiatieven p. 84
3.3.4.1.3. Rekrutering p. 84
3.3.4.1.4. Beoordelingsdiscussies p. 84
3.3.4.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies p. 85
3.3.4.1.6. Werkklimaatsurvey p. 85
3.3.4.1.7. Training p. 86
3.3.4.1.8. Netwerking p. 86
3.3.4.1.9. Meetings p. 86
3.3.4.1.10. Overige initiatieven p. 87
3.3.4.2. LEIDINGGEVENDEN p. 88
3.3.4.2.1. Leiderschap p. 88
3.3.4.2.2. Managementtraining p. 88
3.3.4.3. HANDHAVING p. 89
3.3.4.3.1. Interne controle p. 89
3.3.5. PARKET-GENERAAL: ANALYSE p. 90
3.3.6. FINSE DOUANEORGANISATIE: BESCHRIJVING p. 90
3.3.6.1. PREVENTIE p. 91
3.3.6.1.1. Waardenproject Finse douane p. 91
3.3.6.1.2. Deelname waardenproject Ministerie van Financiën p. 94
3.3.6.1.3. Informatie en communicatie p. 95
3.3.6.1.4. Rekrutering p. 95
3.3.6.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies p. 95
3.3.6.1.6. Andere vormen van evaluatie p. 96
4

3.3.6.1.7. Loonsysteem p. 97
3.3.6.1.8. Medewerkerstevredenheid p. 97
3.3.6.1.9. Netwerking p. 97
3.3.6.2. LEIDINGGEVENDEN p. 98
3.3.6.2.1. Leiderschap p. 98
3.3.7. FINSE DOUANEORGANISATIE: ANALYSE p. 98
3.3.8. FINSE POLITIE: BESCHRIJVING p. 99
3.3.8.1. ORGANIGRAM FINSE POLITIE p. 99
3.3.8.2. WAARDENBELEID VOOR GEHELE FINSE POLITIE p. 100
3.3.8.3. DOELEN FINS WAARDENBELEID p. 101
3.3.8.3.1. De waarden bevestigen binnen de Finse politie p. 101
3.3.8.3.2. De waarden duidelijk maken voor de Finse politie p. 101
3.3.8.3.3. Duidelijk maken wat al dan niet aanvaardbaar is p. 102
3.3.8.3.4. De ontwikkeling van instrumenten p. 102
3.3.8.4. DE LANCERING VAN HET BELEID p. 104
3.3.9. FINSE POLITIE: ANALYSE p. 104
3.3.10. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: BESCHRIJVING p. 104
3.3.10.1. ORGANOGRAM p. 104
3.3.10.2. TAKEN NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU p. 105
3.3.10.3. AANDACHT VOOR WAARDEN BINNEN NBI p. 106
3.3.10.4. PREVENTIE p. 107
3.3.10.4.1. Deelname waardenproject Ministerie van Financiën p. 107
3.3.10.4.2. Waardenproject NBI p. 108
3.3.10.4.3. Informatieverspreiding p. 110
3.3.10.4.4. Rekrutering p. 110
3.3.10.4.5. Evaluatie p. 111
3.3.10.4.6. Forum p. 113
3.3.10.4.7. Netwerking p. 114
3.3.10.5. LEIDINGGEVENDEN p. 114
3.3.10.5.1. Training inzake leiderschap p. 114
3.3.10.5.2. Waardenhandleiding inzake ethische besluitvorming p. 114
3.3.10.5.3. Integriteit is ieders verantwoordelijkheid p. 115
3.3.10.5.4. Evaluatie leidinggevenden p. 115
3.3.10.6. HANDHAVING p. 116
3.3.10.6.1. Feedback als positieve controle p. 116
3.3.10.6.2. Rol van de taskforce als vertrouwenspersoon p. 116
3.3.10.6.3. Bestraffing als uiterste middel p. 116
3.3.11. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: ANALYSE p. 116
3.4. QUEBEC (CA) p. 118
3.4.1. INLEIDING: ORGANISATIE VAN DE POLITIEDIENSTEN IN
QUEBEC p. 118
3.4.2. BESCHRIJVING p. 120
3.4.2.1. PREVENTIE p. 120
3.4.2.1.1. Informatieverspreiding inzake tucht en rol leiding p. 120
3.4.2.1.2. Directie van de ontwikkeling van ethische strategieën p. 120
3.4.2.1.3. Rekrutering p. 123
3.4.2.1.4. Integriteit in de basis- en voortgezette opleidingen p. 124
3.4.2.1.5. Aandacht voor integriteit binnen SPVM p. 131
3.4.2.2. NORMEN EN REGELS p. 135
3.4.2.2.1. Wettelijke voorschriften in de politiewet p. 135
3.4.2.2.2. Tucht p. 135
3.4.2.2.3. Reglement betreffende tucht en deontologie p. 136
3.4.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 137
5

3.4.2.3.1. Opleiding betreffende ethiek p. 137
3.4.2.3.2. Groepsbespreking ethische problemen p. 137
3.4.2.4. HANDHAVING p. 138
3.4.2.4.1. Bureau des Affaires Internes p. 138
3.4.2.4.2. Disciplinair onderzoek p. 138
3.4.2.5. EXTERNE CONTROLE p. 140
3.4.2.5.1. Voorgeschiedenis p. 140
3.4.2.5.2. Procedure voor de deontologische commissaris p. 141
3.4.2.5.3. Deontologisch comité p. 144
3.4.3. ANALYSE p. 147
3.5. FRANKRIJK: POLICE NATIONALE p. 149
3.5.1. INLEIDING p. 149
3.5.2. BESCHRIJVING p. 149
3.5.2.1. VISIE VAN POLICE NATIONALE OP INTEGRITEIT p. 149
3.5.2.2. PREVENTIE p. 150
3.5.2.2.1. Communicatie p. 150
3.5.2.2.2. Debriefing p. 150
3.5.2.2.3. “Guide pratique” p. 150
3.5.2.2.4. Onthaalcharter p. 151
3.5.2.2.5. Infobrochure p. 152
3.5.2.2.6. Semesteriële vergadering directeurs PN p. 152
3.5.2.2.7. Rekrutering p. 152
3.5.2.2.8. Opleiding p. 153
3.5.2.2.9. Module d’adaption au première embauche p. 161
3.5.2.2.10. Psychologen als vertrouwenspersonen p. 161
3.5.2.3. NORMEN EN REGELS p. 161
3.5.2.3.1. Deontologische code p. 161
3.5.2.3.2. Politiereglement p. 162
3.5.2.3.3. Interne circulaires p. 162
3.5.2.3.4. Partnership met HALDE p. 162
3.5.2.3.5. Verzameling van teksten m.b.t. deontologie p. 162
3.5.2.4. LEIDINGGEVENDEN p. 163
3.5.2.4.1. Managementopleidingen p. 164
3.5.2.5. HANDHAVING p. 164
3.5.2.5.1. Tijdens de opleiding p. 164
3.5.2.5.2. Disciplinaire procedure p. 165
3.5.2.5.3. Evaluatie personeel p. 165
3.5.2.6. EXTERNE CONTROLE p. 165
3.5.2.6.1. IGPN p. 165
3.5.2.6.2. HALDE p. 166
3.5.2.6.3. CNDS p. 168
3.5.2.6.4. Parlementaire controle p. 170
3.5.3. ANALYSE p. 170
6

LIJST MET FIGUREN
Figuur 1 Overzicht van bovenvermelde methoden voor het in beeld brengen van
risico’s
Figuur 2 Integriteitsinfrastructuur.
Figuur 3 Organigram van het Finse parket.
Figuur 4 Organigram van de Finse douane.
Figuur 5 Organigram van de Finse politieorganisatie.
Figuur 6 Organigram van het Nationaal Onderzoeksbureau.
Figuur 7 Ethisch handelen.
Figuur 8 Vier niveaus van waarden.
Figuur 9 Overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige componenten.
7

1. TER INLEIDING
In de tweede fase bracht de onderzoeksequipe bestaande inzichten en praktijken in kaart. Hiervoor
werden een aantal binnenlandse en buitenlandse relevante organisaties onder de loep genomen: het
Bureau van Ambtelijke Ethiek en Deontologie, FOD Binnenlandse Zaken en de Vlaamse overheid,
gemeente Amsterdam, politie Amsterdam-Amstelland, Bureau Integriteitsbevordering Openbare
Sector (Nederland), Fins Ministerie van Financiën, Fins parket-generaal, Finse douaneorganisatie,
Finse politie, Nationaal Onderzoeksbureau, Sûreté du Québec (Canada), Service de Police de la Ville
de Montréal (Canada) en de Police Nationale (Frankrijk). Deze verschillende binnenlandse en
buitenlandse cases dienden als inspiratiebron voor de ontwikkelde toolbox.
Onderhavig document vormt een bundeling van de beschrijvingen en tentatieve analyses van
verschillende binnenlandse en buitenlandse relevante praktijken betreffende integriteit. Dit
document omvat dus een meer uitgebreide omschrijving van de initiatieven die kort in het eindrapport
vermeld worden. Het document omvat aanvullende literatuur en dient steeds samen met het
eindrapport gelezen te worden. Bijlagedocument 2 is tevens beschikbaar via de website van het
Leuvens Instituut voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/.
8

2. BINNENLANDSE RELEVANTE ORGANISATIES
In het derde deel van het onderzoeksrapport zullen we een analyse uitvoeren van de globale
strategieën van het integriteitsbeleid in relevante Belgische organisaties, met name het Bureau
Ambtelijke Ethiek en Deontologie van de FOD Budget en Beheerscontrole, FOD Binnenlandse Zaken
en ‘Integriteitszorg’ binnen de Vlaamse overheid. De bestaande inzichten en praktijken zullen
geanalyseerd worden aan de hand van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005) en de
voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid.
De gegevens, gebruikt in de beschrijving en analyse, werden via diverse kanalen verkregen.
• Er werden interviews verricht met sleutelpersonen in de verschillende relevante binnenlandse
organisaties.
• Interne documenten werden ingekeken.
• Op de websites van de relevante binnenlandse organisaties werd informatie verzameld.
De resultaten werden bekeken tegen het licht van het theoretische kader omschreven in het eerste
deel van het onderzoek. Meer specifiek werden de vergaarde gegevens getoetst aan volgende
elementen.
• het vooropgestelde evenwicht tussen controlerende en stimulerende instrumenten
•
(Maesschalck, 2005);
het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005); en
• de uiteengezette voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).
Op deze wijze werden de binnenlandse goede praktijken op tentatieve wijze geëvalueerd. Hieruit kan
men mogelijk kritische bedenkingen of suggesties distilleren, die in de conclusies geïntegreerd
worden.
2.1. FOD BUDGET EN BEHEER
2.1.1. BESCHRIJVING
2.1.1.1. PREVENTIE
2.1.1.1.1. Oprichting Bureau Ambtelijke ethiek en deontologie
Door de Copernicushervorming werd de niet-fiscale administratie van de begroting en de controle
van de vastleggingen onttrokken aan het Ministerie van Financiën en verzelfstandigd in de nieuwe
FOD Budget en Beheer. Deze nieuwe horizontale FOD heeft als opdracht de regering bij te staan
in de uitwerking, uitvoering en opvolging van het begrotingsbeleid met eerbiediging van de
9

internationale verplichtingen van België en van het institutionele raamwerk van de federale staat.
Eén van de specifieke opdrachten toebedeeld aan de FOD is de bewaking van de integriteit in de
federale overheidsdiensten. Daartoe heeft de dienst Integriteitsbewaking de beleidsnota ‘Federaal
preventief integriteitsbeleid’ 1 opgesteld die de Ministerraad op 30 juni 2006 op voorstel van de
Minister van Begroting heeft goedgekeurd. In juni 2006 werd het Bureau Ambtelijke Ethiek en
Deontologie (voorheen dienst Integriteitsbewaking) officieel binnen de FOD Budget en Beheer
verankerd. 2 In de beleidsnota werden onder meer volgende krachtlijnen ontwikkeld.
a. De strategische doelstelling van het federale preventieve integriteitsbeleid is het vertrouwen
van de burger in de goede werking van het federaal administratief openbaar ambt te bewaren
en te verbeteren.
b. Dit integriteitsbeleid is gebaseerd op elkaar aanvullende strategieën van bewustwording en
naleving.
c. Het preventieve integriteitsbeleid van de federale regering dient te worden gezien in het licht
van een reeks internationale verplichtingen en aanbevelingen, die internationale instellingen
zoals de Verenigde Naties, de OESO, de Raad van Europa hebben uitgevaardigd. Hierbij kan
o.a. worden verwezen naar de OESO-aanbeveling van 23 april 1998 over ethisch gedrag in
de overheidssector 3 en het Verdrag van de Verenigde Naties tegen corruptie, 4 dat België heeft
geratificeerd.
Naast de instemming door de Ministerraad met de voormelde krachtlijnen werd de Minister van
Begroting belast om vóór 1 januari 2007 drie voorstellen voor te leggen aan de Raad.
1. Een ontwerp van deontologische code;
2. een voorstel voor een systeem voor het melden van deontologisch onaanvaardbaar
gedrag door medewerkers van het federaal administratief openbaar ambt; en
3. een voorstel voor de regeling van belangenconflicten.
Dit Bureau bestaat momenteel uit drie personen die fulltime in dienst zijn. De missie van deze dienst
luidt als volgt.
• Het adviseren en opvolgen van het integriteitsbeleid van de federale overheid;
• het adviseren en ondersteunen van het integriteitsbeheer in de diensten van de federale
overheid; en
• het opvolgen van de ontwikkelingen op het vlak van integriteitsbeleid en –beheer op nationaal
en internationaal niveau. 5
1
Minister van Begroting. Beleidsnota “Federaal preventief integriteitsbeleid”. 2005A22180.005.
2
De beschrijving en analyse van de initiatieven van het ministerie van Financiën betreffende integriteit werden verricht aan de
hand van de informatie beschikbaar op http://www.minfin.fgov.be en http://www.begroting.be, een interview met Peter Hostyn.
05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven, ingekeken en verkregen interne documenten.
3
Zie http://www.oecd.org/dataoecd/60/13/1899138.pdf.
4
Zie http://www.un.org/ecosocdev/geninfo/afrec/subjindx/174gov.htm.
5
Zie http://www.begroting.be.
10

Het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie bevindt zich op dit moment in wat ze zelf definiëren als
een proces van voortschrijdend inzicht. Het Bureau is thans bezig met de realisatie van de drie
voormelde opdrachten (ontwikkeling van een deontologische code, regeling van de belangenconflicten
en ontwikkeling van een systeem betreffende meldingen van deontologisch onaanvaardbaar gedrag). 6
2.1.1.1.2. Dilemmatrainingen
De dienst Integriteitsbewaking (voorloper van het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie) heeft in
2005 twee dilemmatrainingen georganiseerd voor de verschillende federale overheidsdiensten,
namelijk een Nederlandstalige en een Franstalige.
- Wat de Nederlandstalige dilemmatraining betreft, werd een trainer ingehuurd die
dilemmatrainingen gaf aan de Dienst Justitiële Inrichtingen van het Nederlands Ministerie van
Justitie. Aan de hand van een stappenplan werd de deelnemers geleerd om met morele
dilemma’s om te gaan. Op basis van dit model kan men dan uiteindelijk komen tot een ethisch
besluit. Deze training nam vier dagen in beslag.
- De Franstalige dilemmatraining werd gegeven door professor Boisvert van de Ecole nationale
d’ administration publique (Québec). Deze dilemmatraining nam een vijftal dagen in beslag.
Men vertrok vanuit de invalshoek “organisatie-ethiek” waarin de dilemmatraining werd
gesitueerd. De personeelsleden van het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie oordeelden
dat deze laatste dilemmatraining ruimer was dan de Nederlandstalige training aangezien deze
werd gesitueerd in het bredere kader van de organisatie-ethiek en tevens aandacht
besteedde aan de internationale verplichtingen inzake integriteit en bestuursethiek van de
UNO en de OESO.
Voor de trainingen werden telkens twee personen uit elke FOD gekozen. De personeelsleden van het
Bureau achten het organisatorisch niet mogelijk om voor 60.000 personen dilemmatrainingen te
organiseren. Men hoopte dat deze personen hun opgedane kennis via de ‘train the trainers’-methode
aan de overige personen van de federale overheidsdiensten gingen overbrengen. De eerste
bevindingen van de personeelsleden van de Bureau tonen aan dat dit nog niet het geval is. 7
2.1.1.1.3. Evaluatie personeel
Het beleid inzake de evaluatie van personeelsleden is in handen van FOD Personeel en Organisatie,
niet van FOD Budget en Beheer. De overheidsdienst Personeel en Organisatie werkt, wat evaluaties
betreft, volgens de ontwikkelcirkels, waarmee men twee grote doelstellingen 8 wenst na te streven.
1. Verdere ontwikkeling van elke ambtenaar; en
2. Een bijdrage tot de realisatie van de doelstellingen van de federale overheid.
Om dit te bereiken worden verschillende soorten gesprekken gehouden. 9
6 Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
7 Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
8 Zie http://www.belgium.be/eportal/application?languageParameter=nl&pageid=charterDetailPage&navId=3643.
11

1. Een functiegesprek, waarin de functiebeschrijving wordt overlopen en ruimte wordt gelaten
voor verduidelijking.
2. Een planningsgesprek, dat de individuele doelstellingen vastlegt voor een cyclus van 1 à 2
jaar.
3. Een functioneringsgesprek, waarin wordt nagegaan of de realisatie van de afgesproken
doelstellingen nog op koers zit. Dit gesprek wordt jaarlijks georganiseerd.
4. Evaluatiegesprek, dat een open gesprek centraal stelt over het functioneren op het einde van
de cyclus.
Deze evaluaties kunnen van belang zijn in het kader van integriteitsbeheer, wanneer uitdrukkelijk
aandacht wordt besteed aan het thema ‘integriteit’ en de morele competentie van de geëvalueerde
ambtenaar. Hierbij kan de leidinggevende verwijzen naar de waarden vervat in het managementplan
en/of naar het deontologische kader en/of naar de rechten en plichten van de ambtenaar, zoals vervat
in het statuut van de rijksambtenaar.
2.1.1.2. NORMEN EN REGELS
2.1.1.2.1. Deontologisch kader
Gelet op de voormelde beslissing van de Ministerraad van 30 juni 2006 10 werd door het Bureau
Ambtelijke Ethiek en Deontologie een deontologisch kader voor de federale overheid opgesteld. Het
Bureau voor Ambtelijke Ethiek en Deontologie heeft daartoe in september 2006 een werkdocument
voorgesteld, geïnspireerd door de modelgedragscode voor ambtenaren van de Raad van Europa. In
het najaar van 2006 werd het werkdocument herwerkt tot een ontwerp van deontologische code voor
de personeelsleden van het federaal administratief ambt. In januari 2007 werd het ontwerp aangepast
aan de opmerkingen van experten uit verschillende federale overheidsdiensten. In de loop van de
maand februari werd het ontwerp van deontologisch kader besproken in een bilateraal overleg tussen
de beleidscellen en de administraties van de Minister van Begroting en de Minister van
Ambtenarenzaken. Het ontwerp van deontologisch kader werd op initiatief van de Minister van
Ambtenarenzaken omgezet in een ontwerp van deontologisch kader voor de personeelsleden van het
federaal administratief openbaar ambt. Een interkabinettenwerkgroep heeft op 26 februari 2007 het
ontwerp van deontologisch kader en het ontwerp van koninklijk besluit houdende wijziging van
verscheidene reglementaire bepalingen besproken.
De Ministerraad heeft op 8 maart 2007 (notificatie punt 3) een deontologisch kader voor de
personeelsleden van het Federaal Administratief Openbaar Ambt goedgekeurd, evenals een ontwerp
van Koninklijk Besluit houdende wijziging van verscheidene reglementaire bepalingen dat uitvoering
verleent aan de beslissing van de Ministerraad van 30 juni 2006 inzake het preventieve
9 Zie http://www.belgium.be/eportal/application?languageParameter=nl&pageid=contentPage&docId=36494.
10 Minister van Begroting. Beleidsnota “Federaal preventief integriteitsbeleid”. 2005A22180.005.
12

integriteitsbeleid. Dit Koninklijk Besluit van 14 juni 2007 houdende wijziging van verscheidene
reglementaire bepalingen is op 22 juni 2007 in het Belgisch Staatsblad gepubliceerd.
Het deontologische kader is, vervat in omzendbrief nr. 573 van 17 augustus 2007, verschenen in het
Belgisch Staatsblad van 27 augustus 2007. Het Bureau zal initiatieven op het vlak van communicatie
en vorming ondernemen ten behoeve van de verschillende doelgroepen in het ambtenarenkorps. 11
Ter herinnering, het Bureau had reeds in 2005 een deontologische code helpen opstellen voor de
federale communicatoren. Voorts heeft de toenmalige dienst Integriteitsbewaking reeds in 2004 een
ontwerp van gedragscode voor de federale ambtenaren opgesteld dat uiteindelijk niet werd
goedgekeurd. Op deze wijze heeft het Bureau expertise opgebouwd aangaande de ontwikkeling van
deontologische codes.
2.1.1.2.2. Regeling inzake belangenconflicten
Op verzoek van de Ministerraad wordt door het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie vervolgens
een regeling inzake belangenconflicten op punt gesteld. Voorbeelden van belangenconflicten zijn
sponsoring, lobbying, nevenwerkzaamheden, draaideurconstructie, geschenken, etc. De bedoeling is
dat het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie op juridisch vlak klaarheid schept aangaande deze
materie. Zo is recent het concept belangenconflict via het voormeld koninklijk besluit van 14 juni
2007 12 opgenomen in het deel ‘Rechten, plichten, belangenconflicten en cumulatie’ van het statuut
van het rijkspersoneel. De ambtenaar wordt verplicht in geval van een belangenconflict, dit aan zijn
overste te melden opdat laatstgenoemde de passende maatregelen kan nemen om er een einde aan
te stellen. Voorts heeft het Bureau inzake cumul van nevenactiviteiten een nieuwe regeling in het
voormelde statuut laten opnemen. Een aantal van de belangenconflicten, zoals nevenactiviteiten,
aanvaarden van geschenken, worden toegelicht in de deontologische code. 13
2.1.1.2.3. Meldpunt voor deontologisch onaanvaardbaar gedrag
Een meldingssysteem wordt gezien als een belangrijke bouwsteen van een integriteitsbeleid. Bij de
uitwerking van een dergelijk systeem is het essentieel om de nodige aandacht te besteden aan onder
andere de rechten van de beklaagde, de organisatiecultuur en het statuut van de
vertrouwenspersoon. Daarom werd door het Bureau de uitwerking van een concreet voorstel
opgeschort tot de publicatie van de belangrijke aanbeveling inzake dergelijke meldsystemen van de
Commissie voor de bescherming van de persoonlijke levenssfeer. Op 29 november 2006 bracht de
Commissie de aanbeveling 01/2006 uit betreffende de verenigbaarheid van meldsystemen met de wet
11 Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
12 K.B. 14 juni 2007 houdende wijzigingen van verscheidene reglementaire bepalingen. B.S. 22 juni 2007. 34570.
13 Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie. Nota aan de Ministerraad betreffende (1) Ontwerp van deontologisch kader in
uitvoering van de beslissing van de Ministerraad van 30 juni 2006, in het kader van het federaal preventief integriteitsbeleid (2)
Ontwerp van Koninklijk Besluit houdende wijziging van verscheidene reglementaire bepalingen (bepaling van de rechten en
plichten van de ambtenaren. Zoals hierboven vermeld is het ontwerp van KB het KB van 14 juni 2007 geworden.
13

van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de
verwerking van persoonsgegevens. 14 Deze zal in de loop van 2007 bepalend zijn voor het formuleren
van een juridisch onderbouwd voorstel waarbij rekening wordt gehouden met de rechtmatige belangen
van alle betrokken partijen bij een meldsysteem.
2.1.1.3. HANDHAVING
Om een zo groot mogelijke integriteit te verzekeren is het belangrijk dat de federale overheid op drie
vlakken actief is: preventie, detectie en repressie.
In de kadernota voor de integrale veiligheid van 30-31 maart 2004 is aandacht besteed aan een
betere samenwerking (‘ketenbeheer’) tussen preventieve en repressieve entiteiten van de federale
overheid. 15 Concreet is het aangewezen dat er een samenwerking komt met onder andere de
Centrale Dienst voor de bestrijding van de corruptie om aan de hand van geanonimiseerde informatie
uit gerechtelijke onderzoeken inzicht te krijgen in de integriteitsrisico’s. Federale overheidsdiensten
kunnen aan de hand van die informatie een grotere weerbaarheid ten aanzien van fraude en corruptie
opbouwen.
In het kader van de handhaving heeft het Bureau met deelnemers aan het Public Management
Program van de K.U.Leuven een stappenplan inzake het intern administratief onderzoek uitgewerkt.
Een dergelijk instrument is noodzakelijk om al dan niet proactief op doeltreffende wijze onderzoeken in
te stellen naar vermoede integriteitsschendingen.
2.1.2. ANALYSE
De focus van de ondernomen initiatieven en opdrachten bevindt zich in de luiken ‘preventie’ en
‘normen en regels’ van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005). Het gebruik van
verschillende soorten dilemmatrainingen voor de Nederlandstalige en de Franstalige ambtenaren is
interessant, maar kan ook een risico creëren op divergerende benaderingen van deontologie.
14
Wet 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van de
persoonsgegevens. B.S. 18 maart 1993. 5801.
15
Zie http://www.just.fgov.be/nl_htm/parket/kadernota.pdf.
14

2.2. FOD BINNENLANDSE ZAKEN
2.2.1. BESCHRIJVING
2.2.1.1. PREVENTIE
2.2.1.1.1. Deontologische code
De FOD Binnenlandse Zaken heeft een deontologische code opgesteld. 16 Deze code is van
toepassing op alle personeelsleden van de FOD Binnenlandse Zaken, maar ook van het
Commissariaat-Generaal voor de vluchtelingen en de staatlozen, van de Vaste Beroepscommissie
voor de Vluchtelingen, etc. De deontologische code van de FOD Binnenlandse Zaken baseert zich op
de volgende fundamentele basiswaarden.
1. Loyaliteit
2. Grondwettelijke rechten en vrijheden – Menselijke waardigheid
3. Verbod van discriminatie
4. Integriteit
5. Discretie
Allereerst worden deze waarden kort besproken. Vervolgens worden deze waarden binnen
verschillende domeinen verder uitgewerkt.
1. De dienstuitoefening
2. Externe relaties op het werk (met mensen buiten de FOD)
3. Interne relaties op het werk (met mensen binnen de FOD)
4. Verticale relaties op het werk (medewerkers met leidinggevenden van de FOD en omgekeerd)
Er is een uitgebreide versie van de deontologische code en een brochureversie beschikbaar. De
brochureversie werd verspreid naar de personeelsleden toe.
2.2.1.1.2. Introductietrainingen
Om de deontologische code te introduceren, werden introductietrainingen gegeven aan de
verantwoordelijken van de verschillende diensten. Daarnaast werden er gastlessen gegeven aan
vrijwillige deelnemers. Ook nieuwe personeelsleden worden aan trainingen betreffende de
deontologische code onderworpen.
In deze lessen wordt de deontologische code verduidelijkt aan de hand van praktische voorbeelden.
Allereerst wordt de oorsprong van de code verduidelijkt, het toepassingsgebied, het belang van de
deontologische code, de draagwijdte van de code, plaats van de deontologische code in de
16 Zie http://www.ibz.be/download/deontologie/FOD_Binnenlandse _Zaken_Deontologische_code.pdf.
15

organisatiecultuur, etc. De verantwoordelijken die de opleiding kregen, worden verondersteld de
opgedane kennis door te geven aan hun werknemers. 17
2.2.2. ANALYSE
De opgestelde code voldoet aan de meerderheid van de criteria die men volgens Maesschalck (2005)
bij de uitwerking van een deontologische code voor ogen dient te houden. Allereerst wordt de
brochure ingeleid door een brief van het management, er wordt een inleiding voorzien, de missie en
kernwaarden worden duidelijk verwoord, de tekst is leesbaar en heeft een duidelijke structuur. Eén
opmerking handelt over het consistente gebruik van de vooropgestelde termen. In de bespreking van
de waarden in de deeldomeinen worden steeds andere termen gebruikt voor waarden die naar
hetzelfde verwijzen. Een consistentere hantering van de termen zou meer duidelijkheid scheppen.
Inzake deontologie wordt binnen de FOD Binnenlandse Zaken een belangrijke rol toebedeeld aan
leidinggevenden, net zoals Lamboo (2005) belangrijk acht. Zo wordt bijvoorbeeld verondersteld dat zij
aan hun werknemers doorspelen wat zij tijdens de introductietraining hebben opgestoken. Het is
belangrijk de leidinggevenden duidelijk te wijzen op de belangrijke rol die zij vervullen (Maesschalck,
2005).
2.3. VLAAMSE OVERHEID
2.3.1. BESCHRIJVING
Integriteitszorg behoort binnen de Vlaamse overheid tot het takenpakket van de minister van
Bestuurszaken, die van het integriteitsbeleid één van zijn prioriteiten maakt. De minister vindt dat een
doeltreffend integriteitsbeleid niet te veel als afzonderlijk beleidsthema mag gezien worden, maar
steeds geïntegreerd moet worden in het bredere kwaliteitsbeleid van een overheid. Met een
stimulerend integriteitsbeleid wil de Vlaamse overheid voornamelijk aandacht besteden aan preventie
en aan de versterking van de organisaties en van de overheidsmedewerkers. 18
Op 1 juli 2005 keurde de Vlaamse regering dan ook op voorstel van de minister van Bestuurszaken de
nota: “Een eerste uitwerking van een geïntegreerd en doeltreffend integriteitsbeleid voor de Vlaamse
overheid” goed. 19 De nota gaat dieper in op de vraag waarom een expliciet integriteitsbeleid van
belang is voor de Vlaamse overheid in haar geheel. Vervolgens worden een eerste bundel concrete
maatregelen voorgesteld. De minister stelt in bovenvermelde nota de vraag op welke wijze de borging
van een integrale integriteitszorg op een duurzame wijze voorzien kan worden.
17
Georges Pyl. 16 april 2007. 10u t/m 12u30. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Waterloolaan, Brussel.
18
Beleidsnota ‘Initiatieven met het oog op het versterken van de integriteitszorg in de Vlaamse administratie’
VR/2006/2804/MED24.
19
Beleidsnota ‘Een eerste uitwerking van een geïntegreerd en doeltreffende integriteitsbeleid voor de Vlaamse overheid’
VR/2005/01.07/DOC.0522.
16

In de beleidsnota 2006 20 opteerde de minister voor volgende stappen.
• Aanstelling van een coördinator integriteitszorg, die ook rechtstreeks geëvalueerd wordt door de
minister van Bestuurszaken.
• Oprichting van een overlegcommissie integriteitszorg.
• Aanstelling van vertrouwenspersonen in alle entiteiten van de Vlaamse overheid
• Een grondige evaluatie en bijsturing van de deontologische code voor de personeelsleden van de
Vlaamse overheid
• Extra aandacht voor de waarden integriteit en betrouwbaarheid in de
personeelstevredenheidsmeting.
Ook op het terrein zelf werden toen al diverse initiatieven genomen om het integriteitsbeleid verder te
ondersteunen.
• Bij de verwelkoming van nieuwe personeelsleden van de Vlaamse overheid werd steeds aandacht
besteed aan het aspect integriteit.
• De topambtenaren van de Vlaamse overheid werden bewust gemaakt van het belang van
integriteitszorg voor de organisatie.
2.3.1.1. PREVENTIE
2.3.1.1.1. Aanstelling coördinator integriteitszorg
De coördinator integriteitszorg werd aangesteld in 2006. Het takenpakket van de coördinator
integriteitszorg is ruim. 21
• De coördinator levert inhoudelijke input aan de minister van Bestuurszaken en de commissie
Integriteitszorg, zodat deze in staat zijn een gedragen en gedeelde visie inzake ambtelijke
integriteitsborging te ontwikkelen. Dit betekent onder andere het informeren en adviseren van de
minister en de commissie, zelf voorstellen uitwerken voor een algemene deontologische code
voor de Vlaamse overheid, discussiedocumenten opstellen en informatie uitwisselen met
beleidsuitvoerende entiteiten.
• De coördinator bereidt voor en werkt mee aan de evaluatie van het integriteitsbeleid zodat aan de
minister van Bestuurszaken en de commissie Integriteitszorg voorstellen gedaan kunnen worden
voor bijsturing in het beleid. Daar het beleid nog zeer pril is, is er van evaluaties nog geen sprake.
In de toekomst zullen zij echter wel op kritische wijze uitgevoerd worden.
• De coördinator organiseert de werking van de commissie Integriteitszorg om zo bij te dragen tot
een kwaliteitsvolle en resultaatsgerichte werking van de commissie. De commissie wordt
administratief ondersteund door de coördinator. Zij neemt eveneens de communicatietaken op
20
Beleidsnota ‘Initiatieven met het oog op het versterken van de integriteitszorg in de Vlaamse administratie’
VR/2006/2804/MED24.
21
Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/site/integriteit/coordinator.htm.
17

zich: dit betekent vooraf aan de commissiezitting vragen voorleggen aan de actief
corresponderende leden, achteraf het verslag bezorgen aan de verschillende leden, etc.
• De coördinator legt en onderhoudt goede formele en informele contacten met de
beleidsuitvoerende organen om zo (neven)effecten, opportuniteiten of structurele knelpunten in de
uitvoering te identificeren. Dit houdt onder andere volgende zaken in: de uitbouw van een netwerk
van vertrouwenspersonen, de eigen kennis ter beschikking stellen, vinger aan de pols houden en
pijnpunten identificeren en erover waken dat het beleid goed uitvoerbaar is.
• De coördinator bouwt een kenniscentrum uit rond ambtelijke integriteit om alle praktische en
theoretische ontwikkelingen rond het thema te kunnen integreren in het eigen werk en in het werk
van anderen. Deze taak houdt in dat de coördinator studiewerk verricht over de maatschappelijke
evoluties in het vakgebied, dat de coördinator deelneemt aan conferenties, studiedagen en
workshops, dat de coördinator informatie, kennis en kunde ter beschikking stelt, etc.
• De coördinator ondersteunt de communicatie over beleidsbeslissingen om zo duidelijkheid te
creëren bij alle betrokkenen. Dit houdt het schrijven van begeleidende teksten, voorbereiden van
communicatie, maken van afspraken over de communicatie met de beleidsuitvoering, maar ook
het ontwikkelen van flyers, etc. in.
2.3.1.1.2. Commissie integriteit
De commissie integriteitszorg 22 bestaat uit 13 leden: vijf materiespecialisten en acht leidend
ambtenaren. Op termijn kunnen ook externen toegevoegd worden. De coördinator integriteitszorg
verzekert de administratieve ondersteuning van de commissie en vormt één van de
materiespecialisten.
De missie van de commissie is de bevordering van de ambtelijke en bestuurlijke integriteit binnen de
Vlaamse overheid.
• De commissie wenst allereerst een draagvlak te creëren en de zichtbaarheid van integriteitszorg
te versterken.
• De overlegcommissie werkt zowel aan beleidsvoorbereiding, als aan de aansturing van het
integriteitsbeleid via het overlegmodel.
• De commissie heeft een algemene adviestaak betreffende materies die resulteren in
beleidsrelevante initiatieven.
De commissie behandelt geen concrete casussen in verband met integriteit en velt geen oordeel over
een individuele case. De concrete casussen worden door de personeelsleden aan hun leidinggevende
voorgelegd.
2.3.1.1.3. Netwerk eerstelijns infopunten
Op dit moment is de coördinator bezig met de uitwerking van een netwerk van eerstelijns infopunten.
Er werd beslist om deze functie in principe te laten samenvallen met die van vertrouwenspersonen
22 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/integriteit/commissie.htm.
18

inzake de welzijnswet (pesten, geweld en ongewenst seksueel gedrag op het werk, etc.). Deze
personen bieden personeelsleden met een ethisch probleem geen pasklare oplossing aan maar
reiken een manier aan om met dilemma’s om te gaan. Als deze personeelsleden een schending willen
melden, zullen de vertrouwenspersonen hen informatie geven over waar ze terecht kunnen. De
vertrouwenspersonen wijzen hen aldus de weg naar de directe leidinggevenden, interne audit, etc.
2.3.1.1.4. Diverse handleidingen
Tegen het einde van het jaar zal de coördinator een handleiding aanbieden voor de opmaak van meer
specifieke deontologische codes op basis van de algemene deontologische code van de Vlaamse
overheid. 23 Daarnaast wordt een handleiding in verband met de omzendbrief “kwetsbare functies”
opgesteld. Deze bevat informatie over risicoanalyses. Er wordt geen strikte manier van risicoonderzoeken
voorgeschreven, maar wel verschillende mogelijkheden aangeboden. Wat in de
handleiding centraal gesteld wordt, is het belang van procesanalyse. De identificatie van risico’s vormt
geen exacte wetenschap. Men moet trachten de risico’s zoveel mogelijk in te schatten. Tot slot wordt
een draaiboek over integriteitsschendingen opgesteld. Hierin is het vooral belangrijk naast externe
communicatie ook tijdig het eigen personeel te informeren.
2.3.1.1.5. Sensibilisering
Aan de entiteiten wordt aangeraden om contactpersonen integriteit binnen elke dienst aan te stellen.
Dit wordt echter niet verplicht. 24
2.3.1.1.6. Ronde Tafel Conferenties
De Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA) heeft als nieuw initiatief Ronde Tafel
conferenties georganiseerd. Eén van de onderwerpen was integriteit. Tijdens deze conferenties
kunnen entiteiten van elkaars goede praktijken leren. De coördinator integriteitszorg zal ervoor zorgen
dat de entiteiten de kennis met elkaar blijven delen. 25 In de nabije toekomst zal een database
opgesteld worden waarin deze goede praktijken terug te vinden zijn. Bij elke goede praktijk zal de
contactpersoon vermeld worden. Zo kan men deze ‘goede praktijk’ contacteren en hiervan leren.
2.3.1.1.7. Dilemmatrainingen
Het Agentschap voor Overheidspersoneel 26 voert het integriteitsbeleid uit dat door de commissie
voorbereid wordt. Zij geven allereerst vormingen, waaronder dilemmatrainingen. De trainingen worden
op maat gemaakt, maar bevatten meestal dezelfde elementen. 27
23
Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
24
Ibid.
25
Ibid.
26
Zie http://www3.vlaanderen.be/bestuurszaken/nucms/overheidspersoneel.php.
19

• Inleiding. Waarom gaat deze opleiding door? Waarom vindt het beleidsdomein integriteit
belangrijk? Het is voor de deelnemers motiverend als een leidinggevende hiervoor wat tijd
vrijmaakt.
• Informeren. Deze presentatie wil (1) de instrumenten verduidelijken die binnen de Vlaamse
overheid rond deontologie en integer handelen bestaan, en (2) de deelnemers duidelijk maken dat
integriteit en integriteitsbeleid de gedeelde verantwoordelijkheid zijn van individu en organisatie.
• Dilemmaspel. Het dilemmaspel bestaat uit twee rondes. In een eerste ronde leest een persoon
een dilemma voor van de dilemmakaart. Iedereen maakt een keuze uit de vier oplossingen die
aangereikt worden. De dilemmahouder maakt zijn keuze bekend en motiveert deze. Vervolgens
maken de andere spelers hun keuze bekend. Dan breekt de tweede ronde aan. Hierin wordt van
start gegaan met een korte discussie (vijf minuten) omtrent het voorgelezen dilemma. Daarna
maakt de dilemmahouder zijn definitieve keuze bekend. De andere spelers bepalen of ze hiermee
akkoord gaan. Als ze niet akkoord gaan, geven ze hun resultaten weer. Het dilemmaspel neemt
ongeveer anderhalf uur in beslag en verscheidene dilemma’s passeren de revue. Dit spel wil de
deelnemers op een speelse manier duidelijk maken dat ook zij met dilemma’s geconfronteerd
worden, dat er meerdere oplossingen mogelijk zijn buiten de klassieke dichotomie en dat
afwegingen maken van belang is om tot een beslissing te komen.
• Analyseschema. Er wordt een stappenmodel gebruikt om een aanvaarde en aanvaardbare
oplossing voor een dilemma te vinden. Dit wordt in verschillende stappen toegepast op een eigen
voorbeeld. Het stappenmodel vormt een aangepaste versie van het ethische besluitvormingsmodel
van Cooper.
1. Betrokkenen
2. Belangen
3. Alternatieven
4. Keuzen
5. Toetsing Code/Check
• Risicoanalyse. Verschillende mogelijke risico’s op een inbreuk op of een misbruik van ... worden
hier besproken.
De trainingen worden op maat verzorgd. Dit betekent dat men op de dienst een kijkje gaat nemen, met
een aantal personen spreekt om op deze wijze een beeld te krijgen van de problemen die zich binnen
de dienst voordoen. Vervolgens gaat men een opleiding op maat opstellen (één dag, halve dag), door
een keuze te maken of men alle, zoniet slechts enkele ‘elementen training’ in de dilemmatraining
opneemt.
Deze opleiding wil de deelnemers vooral bewustmaken. Zij willen de personeelsleden verder
aanzetten tot het denken over integriteit. Vaak worden de dilemmatrainingen eerst aan de
leidinggevenden gegeven. Men probeert de leidinggevenden mee te geven dat het van belang is ook
27 Gebaseerd op interne documenten verkregen van Patricia Van den Bossche (Agentschap voor Overheidspersoneel).
20

in het dagelijkse functioneren aan integriteit te werken, bijvoorbeeld in teamvergaderingen of in
evaluaties. Er worden op vraag van de diensten ook train-the-trainersessies verzorgd. 28
2.3.1.1.8. Rekrutering
Ook in de functiebeschrijving komt integriteit aan bod. In de vier waardengebonden kerncompetenties,
vooral in de competentie betrouwbaarheid, die in de functiebeschrijving centraal staan, zit integriteit
verweven. Deze kerncompetenties worden uitgeschreven in gedragsindicatoren.
Als het personeelslid in dienst is, kan in de planning onder de competentie betrouwbaarheid gewerkt
worden rond concrete zaken op het vlak van integriteit. 29
2.3.1.2. NORMEN EN REGELS
2.3.1.2.1. Vademecum integriteit
De coördinator is bezig met de ontwikkeling van een vademecum. Het vademecum integriteit 30 omvat
verschillende documenten, regelgeving, etc. die met integriteit te maken hebben. Dit document wil op
duidelijke wijze weergeven wat er reeds rond deze materie op papier staat. Heel wat van de
bestaande regelgeving dateert van voor de reorganisatie. Sinds 1 april 2006 zijn de administratieve
diensten van de Vlaamse overheid gereorganiseerd. Voortaan worden ze ingedeeld in
beleidsdomeinen, die elk een departement en een aantal verzelfstandigde agentschappen bevatten. 31
Vaak is het moeilijk om uit te maken welke regelgeving nu van toepassing is. Daarom is het van
belang op de internetsite hierover duidelijkheid te scheppen.
2.3.1.2.1.1. Deontologische code
De deontologische code van de Vlaamse overheid is bij omzendbrief ingesteld. 32 De deontologische
code wil de personeelsleden van de Vlaamse overheid een houvast bieden “bij het beleven van de
ambtelijke cultuur”. Men heeft zeer bewust gekozen voor een korte en vrij algemene formulering. De
code is namelijk van toepassing op alle niveaus en op alle onderdelen van de organisatie, met
uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden. De code zelf is opgebouwd uit zes waarden.
1. Loyauteit
2. Correctheid
3. Klantvriendelijkheid
4. Objectiviteit
5. Zuinig beheer van middelen
28
Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
29
Ibid.
30
Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/integriteit/vademecum.htm.
31
Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/reorganisatie/bericht.htm.
32
Omzendbrief PEBE/DVO/2006 betreffende de deontologische code van de Vlaamse Administratie van 6 juli 2006. Deze
omzendbrief vervangt de omzendbrief AZ/MIN/98/4 van 1 september 1998.
21

6. Spreekrecht en spreekplicht
De introductie van de deontologische code in de Vlaamse overheid is dienstafhankelijk. Toch werd er
vanwege de coördinator integriteitszorg niet veel rond de code gecommuniceerd daar de code een
bijsturing was van de code uit 1999 en de tekst in 2008 geëvalueerd en bijgestuurd wordt. Het
toepassingsgebied zal dan uitgebreid worden. In sommige diensten heeft men wel reeds
informatiesessies georganiseerd omtrent de deontologische code. Zo werd in het beleidsdomein
Landbouw en Visserij bijvoorbeeld voor iedereen een dilemmatraining gepland. Voor de gehele
Vlaamse overheid werd wel een artikel over de deontologische code opgenomen in het
personeelsblad.
2.3.1.2.1.2. Omzendbrief kwetsbare functies
In de omzendbrief in verband met het vermijden van draaideurconstructies en de bescherming van
kwetsbare functies komen twee punten aan bod.
• Voor functies die kwetsbaar zijn op het vlak van integriteit (bijvoorbeeld het toekennen van
vergunningen, goedkeuren van subsidiedossiers, controlefuncties), gelden specifieke
maatregelen. Eerst en vooral worden de diensten verplicht hun kwetsbare functies te identificeren,
risicoanalyses uit te voeren, risicobeheersing uit te tekenen. Zo moet er een verplicht
vormingsprogramma rond integriteit worden opgezet. Ook moeten preventieve systemen worden
ingevoerd, waaronder dubbele handtekening en de functierotatie. Hier wordt echter geen timing
aan verbonden.
• Een voormalige ambtenaar mag twee jaar na zijn vertrek uit de administratie niet ingehuurd
worden door de entiteit waar hij gewerkt heeft. Dit is om te vermijden dat hij via een zogenaamde
‘draaideurconstructies’ als externe expert het werk zou doen dat hij als ambtenaar deed, maar
voor meer geld. Aldus zou hij misbruik maken van de kennis die hij als overheidswerknemer heeft
opgebouwd.
2.3.1.2.2. Interne controle
Bij een modern integriteitsbeleid is het belangrijk dat de stimulerende en controlerende benadering op
elkaar zijn afgestemd, waardoor zowel integer handelen wordt gestimuleerd, als
integriteitsschendingen worden voorkomen en ontdekt. Conform artikel 33 van het kaderdecreet
Bestuurlijk Beleid 33 is elke entiteit van de Vlaamse overheid zelf verantwoordelijk voor de interne
controle op de bedrijfsprocessen en de activiteiten. De uitbouw en de opvolging door het management
van een systeem van organisatiebeheersing vormt een prioriteit voor elk nieuw opgestart agentschap
of departement.
33 Kaderdecreet 18 juli 2003 betreffende bestuurlijk beleid. B.S. 22 augustus 2003.
22

Daarnaast vervult de Interne Audit voor de Vlaamse Administratie (IAVA) een belangrijke rol in het
integriteitsbeleid van de Vlaamse overheid. 34
1. In de eerste plaats besteedt IAVA bij haar sterkte-zwakteanalyses van de
organisatiebeheersing en aansluitende organisatieaudits de nodige aandacht aan de
integriteitsbenadering. Integriteit is steeds één van de vier elementen die getoetst wordt.
2. IAVA vertegenwoordigt ook de reactieve kant van het integriteitsbeleid in het kader van haar
bevoegdheid tot het voeren van administratieve onderzoeken (forensische audits).
Administratieve onderzoeken zijn bedoeld om bij twijfel eerst intern een onderzoek uit te
voeren en aldus te vermijden dat bij de minste indicatie van mogelijke onregelmatigheden
onmiddellijk de gerechtelijke instanties ingeschakeld worden. De uitvoering van
administratieve onderzoeken is conform de beslissing van de Vlaamse Regering van 17
februari 2006 betreffende de positionering van de interne auditfunctie in de Vlaamse overheid,
een (exclusieve) bevoegdheid van IAVA. 35
3. In het kader van de klokkenluidersregeling binnen de Vlaamse overheid (zie ook Vlaamse
Ombudsdienst) kunnen ambtenaren onregelmatigheden melden aan IAVA. Een dergelijke
melding kan, na een vooronderzoek door IAVA, eventueel leiden tot de opstart van een
administratief onderzoek.
IAVA speelt, gezien haar missie, haar expertise en haar onafhankelijk statuut, vooral een rol in het
controlerende luik van het integriteitsbeleid en dit zowel preventief als reactief. De integratie van de
bevindingen en geformuleerde aanbevelingen inzake integriteit, die voortvloeien uit de sterktezwakteanalyses,
organisatieaudits en administratieve onderzoeken, kunnen een aanvulling voor de
meer stimulerende integriteitsmaatregelen betekenen.
In het jaarverslag van 2006 36 heeft IAVA een eerste aanzet gegeven om de integriteitsniveaus van de
Vlaamse overheidsdiensten in kaart te brengen, dit in het kader van de sterkte/zwakteanalyses.
Hoewel de steekproef beperkt was, blijkt toch dat het niveau van integriteitsbeheersing slechts als
‘matig’ kan beschouwd worden. Slechts twee van de onderzochte entiteiten kregen een score ‘goed’,
terwijl meer dan de helft een ‘ad hoc’ beleid voert. IAVA acht het duidelijk dat het nemen van extra
initiatieven ter bevordering van het integriteitsbeleid nodig is.
2.3.1.3. LEIDINGGEVENDEN
Leidinggevenden vervullen binnen de Vlaamse overheid een belangrijke rol inzake integriteit. Het is
belangrijk dat zij het initiatief nemen om rond integriteit te werken, voorbeeldgedrag stellen en de
personeelsleden betrekken in de materie. De commissie integriteitszorg draagt bij tot de creatie van
het draagvlak bij de topambtenaren. Het Agentschap voor Overheidspersoneel biedt coaching aan
waarop alle personeelsleden, maar ook de leidinggevenden een beroep kunnen doen.
34 Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13.30u t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie. Brussel.
35 Deze bevoegdheid werd later verder gedetailleerd door een beslissing van de Vlaamse Regering van 30 maart 2007.
36 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/doelbewustmanagement/jaarverslag2006.pdf.
23

Leidinggevenden kunnen hier onder andere terecht als zij wensen gecoacht te worden over de manier
waarop zij bepaalde zaken dienen aan te pakken. 37
2.3.1.4. EXTERNE CONTROLE
De Vlaamse Ombudsdienst werd opgericht als een parlementaire instelling onder leiding van de
Vlaamse ombudsman. Door een inbedding bij het Vlaamse parlement te voorzien, wordt een
onafhankelijke werking ten aanzien van de Vlaamse regering en de Vlaamse overheidsdiensten
gewaarborgd.
De Vlaamse ombudsdienst vervult vijf kerntaken.
1. Klachten onderzoeken over de werking van de bestuursinstanties van de Vlaamse overheid.
2. Doorverwijzen naar de bevoegde instanties als de Ombudsman de vraag of klacht zelf niet
kan behandelen.
3. Voorstellen en aanbevelingen formuleren om de werking van de Vlaamse overheidsdiensten
te verbeteren.
4. Toezien op de naleving door de Vlaamse volksvertegenwoordigers van hun deontologische
code.
5. Meldingen onderzoeken van personeelsleden van de Vlaamse overheidsdiensten over
mogelijke onregelmatigheden in de werking van hun dienst (“klokkenluidersregeling”).
In die verschillende taken wordt de Vlaamse ombudsdienst geconfronteerd met integriteitsproblemen
bij de Vlaamse overheid. De meest evidente integriteitsproblemen komen naar voren naar aanleiding
van de klokkenluidersregeling. Door die regeling is de Vlaamse ombudsman een bijkomend extern
kanaal geworden waar een ambtenaar terecht kan om een onregelmatigheid binnen zijn dienst te
melden en te laten onderzoeken, naast de lijnmanager en de dienst Interne Audit van de Vlaamse
Administratie. Het personeelslid kan bij zijn melding een bijzondere bescherming vragen. De
Ombudsman kan beslissen om de persoon in bescherming te nemen en meldt dit dan aan de
bevoegde minister en lijnmanager. Een dergelijke bescherming loopt tot twee jaar na het einde van
het onderzoek van de melding en kan een schorsing van tuchtstraffen, intrekking van andere
maatregelen, etc. betreffen.
Tot slot geeft de Vlaamse Ombudsdienst advies en ondersteuning op het vlak van integriteit. Als
materiespecialist is de Vlaamse Ombudsman tevens lid van de commissie Integriteitszorg van de
Vlaamse overheid.
37 Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.
24

2.3.2. ANALYSE
Binnen de Vlaamse overheid worden in diverse luiken van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo
(2005) initiatieven inzake integriteit ondernomen. Er is ook politieke betrokkenheid, zoals blijkt uit de
nota’s van de minister van Bestuurszaken. Daarnaast wordt, door de aanstelling van een coördinator
Integriteitszorg en een commissie Integriteitszorg, integriteit geïntegreerd in de organisatiestructuur.
Bovendien wordt op deze wijze continuïteit in het integriteitsbeleid verzekerd (Lamboo, 2005).
Daarenboven worden ook andere positieve initiatieven vooropgesteld.
• Door verschillende handreikingen te ontwikkelen, wil men duidelijkheid scheppen in het
vooropgestelde beleid. Ook leiderschap wordt hoog in het vaandel gedragen binnen de uitwerking
van een beleid Integriteitszorg en wordt benadrukt in verscheidene beleidsnota’s (Lamboo, 2005).
• De deontologische code van de Vlaamse overheid dateert reeds van 1999 en wordt geregeld
aangepast. Deze code voldoet ook aan veel van de hoger vermelde kwaliteitscriteria. Alleen de
waarde “correctheid” is nogal vaag omschreven en weinig consistent in de invulling.
• De rondetafelconferenties vormen een interessant initiatief. Op deze wijze worden ervaringen
uitgewisseld en kunnen creatieve ideeën vaste vorm krijgen, uitgeprobeerd worden en op een
volgende rondetafelconferentie besproken worden. Daarnaast wordt een enorme hoeveelheid
‘know-how’ verzameld, wat door Kaptein (1998) belangrijk wordt geacht. Het zou interessant zijn
om deze ‘know-how’ ook te delen met andere diensten via intranet, verspreiding van de verslagen,
etc.
Naast de aandacht voor de stimulerende kant van het integriteitsbeleid, waarbij men positieve
doelstellingen vooropstelt (Lamboo, 2005), besteedt men binnen de Vlaamse overheid ook voldoende
aandacht aan het controlerende luik van het integriteitsbeleid. Een zekere balans tussen de twee
benaderingen wordt aldus benadrukt (Maesschalck, 2005).
3. BUITENLANDSE CASES
In dit hoofdstuk worden een aantal buitenlandse casussen, die als goede praktijken inzake integriteit
vooropgesteld worden, nader onderzocht. De focus richt zich in deze fase op de beschrijving en
evaluatie van de globale strategie van het integriteitsbeleid in de geselecteerde casussen.
Na een zoektocht op het Internet en aanbevelingen van leden van de begeleidingscommissie, werden
volgende ‘best practices’ vooropgesteld.
• De gemeente Amsterdam, de politie Amsterdam-Amstelland en het Bureau Integriteitsbevordering
Openbare Sector (Nederland).
• Fins ministerie van Financiën, Fins parket-generaal, Finse douane, Finse politie en Nationaal
Onderzoeksbureau (Finland).
25

• Quebecse politiediensten, meerbepaald de ‘Sûreté du Québec’ en de ‘Service de Police de la Ville
de Montréal’ (Canada).
• Police Nationale (Frankrijk ).
De gegevens gehanteerd in de beschrijvingen en analyses werden via verschillende kanalen
verkregen.
• Er werden interviews verricht met diverse sleutelpersonen in verscheidene organisaties in de
geselecteerde landen.
• Interne documenten werden ingekeken.
• Verschillende websites van de buitenlandse organisaties werden geraadpleegd.
De resultaten werden bekeken tegen het licht van het theoretische kader omschreven in het eerste
deel van het onderzoek. Meer specifiek werden de vergaarde gegevens getoetst aan volgende
elementen.
• het vooropgestelde evenwicht tussen controlerende en stimulerende instrumenten
•
(Maesschalck, 2005);
het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005); en
• de uiteengezette voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).
Op deze wijze werden de buitenlandse goede praktijken op tentatieve wijze geëvalueerd. Hieruit kan
men mogelijk kritische bedenkingen of suggesties distilleren, die in de conclusies geïntegreerd
worden.
3.1. AMSTERDAM
3.1.1. GEMEENTE AMSTERDAM: BESCHRIJVING 38
De gemeente Amsterdam is de hoofdstad en met 740.000 inwoners tevens de grootste stad van
Nederland. Naast het centrale bestuur (gemeenteraad), die beslissingen neemt over thema’s die van
algemeen belang zijn voor de gehele stad, bestaan tevens kleinere deelbesturen, met name de
stadsdelen. Deze veertien stadsdelen hebben bijna alle taken en bevoegdheden van een zelfstandige
gemeente, zoals de bouw en het onderhoud van woningen, onderwijs en de dienstverlening aan de
bevolking. Met 22.000 ambtenaren is de gemeente Amsterdam tevens de grootste gemeentelijke
werkgever.
38 De beschrijving en analyse van de initiatieven van de gemeente Amsterdam betreffende integriteit werden verricht aan de
hand van de informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit, een interview
met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam; en ingekeken en verkregen
interne documenten.
26

Tot begin jaren ’90 kreeg het probleem van ambtelijke en bestuurlijke corruptie slechts weinig
aandacht in Nederland. Een aantal gebeurtenissen brachten hierin verandering.
• De berichtgeving over corruptieaffaires in het zuiden van Nederland zette de overheden allereerst
aan het denken over de zuiverheid van het ambtelijke apparaat. Ook de inzet van het Ministerie
van Justitie om de georganiseerde criminaliteit aan te pakken, bracht de kwetsbaarheid van
ambtenaren onder de aandacht.
• In 1992 sprak toenmalig minister van Binnenlandse zaken Ien Dales haar zorgen uit over de
aantasting van de integriteit in het openbaar bestuur. De minister riep op tot waakzaamheid omdat
het vertrouwen van de burger in de overheid, en daarmee de democratie hierdoor ernstige schade
kon oplopen.
• Tot slot zorgde de bouwfraudeaffaire, waarbij ambtenaren gefêteerd of regelrecht omgekocht
werden, voor de politieke agendavorming omtrent het thema integriteit.
De Amsterdamse aandacht voor integriteit kent deels een eigen historie, waaronder de IRT-affaire 39
en een aantal grote corrupte affaires bij gemeentelijke diensten. Een meer gestructureerde aanpak
van integriteit bleek aldus noodzakelijk. Van ambtenaren en bestuurders mag men immers
verwachten dat zij hun overheidstaak op een integere en professionele wijze uitvoeren. Daarom werd
in 2001 in Amsterdam het Bureau Integriteit opgericht. De dienst bestaat uit 13 fulltime medewerkers.
Men heeft er toen voor gekozen om kandidaten aan te werven op basis van hun expertise betreffende
integriteit en geen ambtenaren in dienst tot integriteitsmedewerkers op te leiden.
Het integriteitsbeleid van de gemeente Amsterdam wordt nauwelijks opgelegd. Het enige wat de
stadsdiensten verplicht zijn, is ten eerste integriteitsschendingen te melden en ten tweede advies te
vragen aan het Bureau Integriteit (BI) wanneer men een persoon wil ontslaan. Voor het overige
beschikken de stadsdelen/diensten over een grote autonomie en zijn ze zelf verantwoordelijk voor hun
integriteitsbeleid. Binnen elk stadsdeel/dienst wordt een integriteitsfunctionaris aangesteld. Deze
persoon is bevoegd om kennis (regelgeving inzake de thematiek) op te doen betreffende integriteit.
Daarnaast beschikt de gemeente Amsterdam met het Bureau Integriteit (BI) over een eigen
onderzoeks- en expertisebureau voor integriteitsvraagstukken, waarop de stadsdelen/diensten een
beroep kunnen doen. Men creëert, aldus Van Delden 40 , directeur van het Bureau Integriteit, een
zekere vertrouwensbasis door zo weinig mogelijk aan de stadsdelen/diensten op te leggen.
39 Het IRT Noord-Holland/Utrecht was een interregionaal samenwerkingsverband van een aantal politiekorpsen. Het team
maakte gebruik van een omstreden opsporingsmethode, namelijk het doorlaten van drugs onder regie van politie en justitie. Het
doel daarvan was te kunnen doordringen tot in de top van de criminele organisaties. De nieuwe teamleider ontdekte in 1993 dat
deze methode gehanteerd werd en wenste daar geen verantwoordelijkheid voor te dragen. Hij rapporteerde dit aan de
korpsleiding. Dit had de opheffing van het IRT-team tot gevolg en zorgde voor fikse ruzies tussen de politiekorpsen van
Amsterdam en Utrecht, waarbij corruptiebeschuldigingen werden geuit. Er werd een onderzoek ingesteld dat leidde tot de
beschuldiging van de Amsterdamse politie.
40 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
27

3.1.1.1. PREVENTIE
3.1.1.1.1. Bureau integriteit
De kernmissie van het Bureau Integriteit 41 luidt: “de integriteit van de ambtsuitoefening van
bestuurders en medewerkers en van de organisaties van de gemeente te bevorderen”. Integriteit
wordt hierbij opgevat als ‘een professionele verantwoordelijkheid’, d.w.z. dat bestuurders en
ambtenaren zelfstandig en als team in staat zijn om de moreel juiste keuzes te maken in hun
dagelijkse werkpraktijk. Voor de gemeente als werkgever betekent dit de verleidingen zoveel mogelijk
weg te nemen, de risico’s met betrekking tot integriteitsschendingen in kaart te brengen en zo goed
mogelijk te beheersen.
Het Bureau Integriteit (BI) biedt de gemeentelijke organisaties facultatief verschillende diensten en
producten aan om hun integriteitsbeleid vorm te geven. Het BI vertrekt hierbij vanuit zeven
structuurelementen, die in een beleid aanwezig moeten zijn, wil het effectief zijn. Deze visie zou
volgens Van Delden 42 niet enkel voor de gemeente Amsterdam moeten gelden, maar voor alle
overheidsorganisaties. Het werk van overheidsorganisaties kan misschien verschillend zijn, maar niet
de visie op het werk.
De eerste drie elementen vormen samen het zogenaamde “morele leerproces”.
1. De ontwikkeling van een ‘zelfstandig moreel oordeel’ is er allereerst op gericht om
zelfstandig weloverwogen morele keuzes te kunnen maken. Elke persoon is zelf
verantwoordelijk voor zijn gedrag.
2. Aangezien morele oordelen worden gevormd in de context van een organisatie, is het van
essentieel belang om daarnaast gezamenlijk te onderzoeken wat in concrete situaties het
‘moreel juiste’ is. Dit wordt het ‘morele leeroverleg’ genoemd.
3. Als in een organisatie de gewoonte bestaat om veelvoorkomende dilemma’s te bespreken,
ontstaat er kennis. Het is belangrijk vervolgens deze kennis te delen door middel van een
moreel manifest, gedragscode of zelfs een ambtseed. Het Bureau Integriteit heeft bijvoorbeeld
in opdracht van het gemeentebestuur een nieuwe ambtseedtekst en een uitgebreide
toelichting opgesteld. Daarnaast heeft het Bureau Integriteit een gedragscode ontwikkeld.
4. Het vierde element, de ‘regels’, vormt het scharnierpunt. Afgeleid van het moreel leerproces
binnen de organisatie en de samenleving als geheel, kunnen regels opgesteld worden. Zij
vormen de basis van de interne handhaving, maar functioneren ook als afkorting van de
oordeelsprocessen.
5. Elke job gaat gepaard met ‘verleidingen’. De leidinggevenden hebben de
verantwoordelijkheid om die verleidingen weg te nemen (de identificatie van deze verleidingen
gebeurt door middel van een risicoanalyse) en de personeelsleden de redenen van de
verwijdering van de verleidingen duidelijk te maken.
41 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
42 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
28

6. ‘Controle op de naleving van de regels’ kan ertoe bijdragen dat men niet voor de
verleidingen bezwijkt. Controle kan aldus preventief werken.
7. De ‘sancties’ vormen het repressieve sluitstuk van de handhaving. Een sanctie wordt
opgelegd indien de integriteitsschending in strijd is met de vooropgestelde wijze van
functioneren, zoals in de rechtspositieregeling van ambtenaren is vastgelegd. In het
ambtenarenreglement 43 wordt gesteld dat een ambtenaar zich moet gedragen zoals het hoort,
zoniet pleegt hij plichtsverzuim. De disciplinaire straffen worden door de werkgever opgelegd.
Stadsdelen/diensten binnen de gemeente Amsterdam zijn verplicht om, bij het opleggen van
een disciplinaire straf, juridisch advies te vragen aan het Bureau Integriteit.
De diensten en producten aangeboden door het Bureau Integriteit zullen in het verdere discours
uitgebreid aan bod komen.
3.1.1.1.2. Commissie integriteit
Binnen de gemeente Amsterdam bestaat een Commissie Integriteit 44 , samengesteld uit onder meer
de burgemeester, vakwethouder, gemeentesecretaris en het hoofd van het Bureau Integriteit. Deze
commissie kijkt toe op de werking van het Bureau Integriteit en geeft sturing aan de ontwikkeling,
uitvoering en de naleving van een eenduidig integriteitsbeleid binnen de gemeente Amsterdam. De
commissie komt acht maal per jaar samen.
De burgemeester vervult een belangrijke rol in het integriteitsbeleid. Hij/zij is namelijk de voorzitter van
de commissie Integriteit. De materie integriteit behoort ook tot zijn eigen portefeuille, wat interne
onderzoeken betreft.
3.1.1.1.3. Centraal registratiepunt integriteitsschendingen
In 1997 werd het Centraal Registratiepunt Integriteitsschendingen (CRI) 45 door het Bureau Integriteit
opgestart als een registratiedatabase voor meldingen van corruptie, fraude en diefstal en is het
momenteel verbreed naar een negental integriteitsschendingen. Het gaat om integriteitsschendingen
die in de hoedanigheid van een functie of tijdens de werkuren worden gepleegd. Vandaag is het CRI
ondergebracht in het Bureau Integriteit. Het meldpunt bestaat uit één vaste medewerker, die een
database van de schendingen opstelt, waarbij elke schending een uniek nummer toegewezen krijgt.
Wanneer er zich een schending voordoet, zal de directeur van de desbetreffende dienst al dan niet
beslissen om een integriteitsonderzoek op te starten. Een registratie van de integriteitsschending vindt
plaats als een eindverantwoordelijke-leidinggevende naar aanleiding van een signaal een
integriteitsonderzoek opstart. Deze persoon is immers verantwoordelijk voor wat er zich afspeelt in
43 Zie http://www.rga.amsterdam.nl.
44 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
45 Ibid.
29

zijn/haar organisatie. Om de afhandeling van een schending te kunnen volgen is het van belang
volgende elementen te registreren.
• Personeelsgegevens
• Plaats en tijdstip van de melding
• Aantal personen betrokken bij de melding
• De persoonsgegevens van de melder
• Type integriteitsschending
Deze vertrouwelijke gegevens worden goed beveiligd en in principe voor niemand beschikbaar
gesteld. In een reglement wordt zorgvuldig uitgelegd wie al dan niet toegang heeft tot de
geregistreerde gegevens. Men tracht aldus het aantal personen met toegang tot de database tot een
minimum te beperken, aldus Van Delden. 46
De registratie vergroot de transparantie. Halfjaarlijks wordt een analyse van de geregistreerde
gegevens gemaakt, die aan het gemeentebestuur, de burgers en de media gerapporteerd wordt. De
analyses geven meer inzicht in bepaalde evoluties en trends betreffende integriteitsschendingen. Om
de anonimiteit te waarborgen, wordt in de rapporten niet vermeld bij welke dienst of stadsdeel de
melding speelt. Er wordt tevens op geen enkele wijze aandacht gegeven aan individuele gevallen.
3.1.1.1.4. Risicoanalyses
Risicoanalyses brengen integriteitsrisico’s in kaart en gaan na hoe zij beheerst kunnen worden. Het
Bureau Integriteit (BI) gebruikt een risicoanalyse 47 waarbij niet de effectiviteit, maar de integriteit van
de organisatie het uitgangspunt vormt. Een risicoanalyse is niet bedoeld om schendingen, individuen
of hun gedragingen te onderzoeken. Ze heeft tot doel de organisatie in staat te stellen zich te
verbeteren en ondersteunt op die manier de organisatieontwikkeling.
De Amsterdamse methodiek combineert een aantal uiteenlopende onderzoekstechnieken. Op die
manier tracht men een zo volledig beeld van de integriteitsrisico’s te schetsen.
Het hart van de methodiek wordt gevormd door participerende observatie.
• Risicoanalisten zijn aanwezig bij of nemen deel aan de uitvoering van het dagelijkse werk,
werkoverleg en pauzes. Ze maken korte tijd deel uit van de dienst. De risicoanalyses worden
uitgevoerd op de werkvloer. Zo krijgen de analisten een gedetailleerd inzicht in de bestaande
werkwijzen en de manier waarop de werknemers met elkaar en de leidinggevenden omgaan, maar
ook in de kwetsbaarheden die er in de organisatie bestaan ten aanzien van integriteit. In sommige
gevallen worden werkzaamheden per functie of activiteit bestudeerd (bijvoorbeeld onthaal), in
andere gevallen worden proces en werkzaamheden geobserveerd door het chronologisch volgen
ervan (bijvoorbeeld een rechercheonderzoek). Tijdens de observaties worden contacten, gaande
46 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
47 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
30

van een informeel gesprek tot een gestructureerd interview, gelegd met medewerkers en wordt met
hen gesproken over werkzaamheden en kwetsbaarheden.
• Naast deze participerende observatie wordt deskresearch verricht (kengetallen, dossiers, openbare
bronnen) en worden formele interviews georganiseerd met medewerkers, leidinggevenden en
andere betrokkenen binnen en buiten de dienst. Uiteindelijk bekomt men volgende elementen.
o een beschrijving van de integriteitsrisico’s m.b.t. een specifiek onderwerp
o een beoordeling van de kwaliteit van beheersing van de integriteitsrisico’s
o aanbeveling ter verbetering van werkprocessen
De risicoanalyse levert tot slot een rapport met een risicomatrix op. De belangrijkste risico’s en
risicoverhogende factoren (omstandigheden in de organisatie die de waarschijnlijkheid dat een risico
zich voordoet, beïnvloeden) worden hier met elkaar in verband gebracht. De matrix vormt in feite de
samenvatting van de uitkomsten van de analyse. Deze matrix wordt vaak eerst met de opdrachtgever
besproken, vooraleer een definitief rapport geschreven wordt.
Men gebruikt in de gemeente van Amsterdam ook andere risicoanalysemethoden.
• Allereerst is er het project SAAB. 48 Dit vormt een versnelde methode van risicoanalyse om de
werkprocessen ‘Aanbesteden, Afvalverwerking en Bouw en Woningtoezicht’ te onderzoeken in de
veertien stadsdelen van Amsterdam. Omdat het een onmogelijke zaak is om in elk stadsdeel deze
werkprocessen te bestuderen, heeft men ervoor gekozen in twee of drie stadsdelen een
risicoanalyse uit te voeren van één van bovengenoemde werkprocessen. Het doel was om de
resultaten van deze analyses te extrapoleren en hieruit algemene risico’s te distilleren die zich ook
voordoen bij de overige stadsdelen.
• Self Assesment Integriteit (SAINT) 49 is een self-assesmentvariant van de integriteitsrisicoanalyse. 50
Deze non-expert analyse stelt de organisatie in staat in zeer korte tijd een globale inschatting te
maken van de meest kwetsbare processen en functies. Daarna is het mogelijk om een meer
gedetailleerde risicoanalyse door experts te laten verrichten, die inzoomen op de gevonden
kwetsbaarheden. Zo wordt zeker gesteld dat de risicoanalyse plaatsvindt waar ze het meest nodig
is.
48 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
49 Zie http://www.integriteitoverheid.nl.
50 Deze methode wordt uitgevoerd door het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) (cf. 2.2.).
31

Variant Mate van detail Beoordelaar Tijd
Globaal Gedetailleerd Self
Expert
assesment opinion
SAAB
Overige Onderzochte - X 7weken tot 3
stadsdelen stadsdelen
maanden
SAINT X - X - 1 dag
Methode BI - X - X
Figuur 1: Overzicht van bovenvermelde methoden voor het in beeld brengen van risico’s
3.1.1.1.5. Trainingen
Het Bureau Integriteit verzorgt verschillende trainingen. 51
3.1.1.1.5.1. Training morele oordeelsvorming
In een training ‘morele oordeelsvorming’ worden allereerst een aantal kwesties omtrent het morele
oordeel besproken.
• De belangrijkste vragen hierbij zijn of het morele oordeel relatief is en afhankelijk van waarden en
normen.
• Vervolgens wordt het morele oordeel onderscheiden van het pragmatische (werkt dit?), het
esthetische (is dit mooi?), het religieuze (komt dit overeen met de religieuze voorschriften) en het
juridische (is dit legaal?) oordeel. Een handeling wordt in de training omschreven als moreel juist
als ‘er recht wordt gedaan aan de ander, als er voldoende rekening wordt gehouden met de
rechten, de belangen en de wensen van de betrokkenen’.
• Verder worden de deelnemers van de training georiënteerd op integriteit. Wat is integriteit?
Waarom is er zoveel aandacht voor morele vraagstukken? Waarom is binnen de overheid een
integere ambtsuitoefening van belang? Wat is het beleid dat door de gemeente gevoerd wordt?
Wat houden de basiswaarden en de gedragscode in?
• Tot slot kunnen de deelnemers eigen integriteitsvraagstukken uit de werkpraktijk aanreiken,
waarvan een inventaris wordt opgemaakt.
Daarnaast oefent men de morele oordeelsvorming. Hierbij wordt allereerst het zevenstappenplan
geïntroduceerd (cf. 2.1.1.1.1.). Dit plan omhelst alle onderdelen die noodzakelijk zijn bij de vorming
van een moreel oordeel. De zeven stappen zijn de volgende.
1. Voor welke keuze sta ik?
Welke handelingsalternatieven staan er tegenover elkaar? Men verwoordt een eerste
voorlopige keuze waarvan men denkt dat die moreel juist is. Men verwoordt hierbij tevens het
belangrijkste bezwaar tegen de voorlopige keuze.
51 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
32

2. Wie zijn de betrokkenen?
In deze stap verwoordt men met wiens rechten, belangen en wensen men allemaal rekening
dient te houden. Men kan nooit evenveel gewicht geven aan alle betrokkenen in het nemen
van een beslissing.
3. Wie neemt de beslissing?
Hierbij vormt het antwoord steeds ‘ik’. ‘Ik’ ben immers aanspreekbaar en aansprakelijk voor de
keuze die ‘ik’ maak en de verantwoording die ‘ik’ hiervoor geef.
4. Heb ik nog nadere informatie nodig?
Een verantwoorde morele beslissing vraagt dat de omstandigheden en feiten die ertoe doen,
gekend zijn. Deze stap maakt het mogelijk om met de morele oordeelsvorming van anderen
mee te denken.
5. Wat zijn de argumenten?
Hierbij verzamelt men alle argumenten waarvan men op het eerste zicht verwacht dat zij een
rol kunnen spelen in de morele afweging. De argumenten voor de verschillende alternatieven
verdienen evenveel aandacht. Hierdoor voorkomt men dat belangrijke argumenten sneuvelen
in een vroegtijdig stadium. Hier kan aldus op een open wijze van gedachten gewisseld
worden.
6. Tot welke conclusie kom ik?
In deze stap worden de argumenten afgewogen en de beslissing genomen. Het is van belang
dat aan alle argumenten recht kan worden gedaan en het juiste gewicht kan worden
toegekend. Aanvullend is het belangrijk om na te gaan wat men kan doen om de morele
schade te verminderen die met een bepaalde keuze gepaard gaat.
7. Ik peil bij mezelf of ik me goed voel over het gevormde oordeel, of niet.
Ons intellect kan ons in een bepaalde richting duwen. Het morele gevoel vormt hierbij een
correctiemechanisme en duidt er vaak op dat er vermoedelijk een aantal belangrijke stappen
overgeslagen werden. Als men zich goed voelt bij de beslissing, mag men erop vertrouwen
dat men de voorgaande stappen met voldoende zorgvuldigheid heeft doorlopen.
Dit uitgewerkte model wordt tot slot toegepast op enkele ingebrachte praktijksituaties. De training
“morele oordeelsvorming” neemt twee dagdelen in beslag. Men kan voor een meer uitgebreide
training van vier dagdelen opteren, waarbij meerdere door de deelnemers ingebrachte praktijksituaties
aan de orde komen. Op die manier worden de deelnemers meer vertrouwd met de methodiek.
Bovendien kan men dan meer specifiek aandacht besteden aan de basiswaarden en de gedragscode
van die specifieke dienst.
Resultaat van de training is dat medewerkers hun morele competenties ontwikkelen en beter in staat
zijn gezamenlijke concrete situaties uit de werkpraktijk te onderzoeken. Via vervolgbijeenkomsten kan
men dit onderhouden.
33

3.1.1.1.5.2. Training integer leidinggeven
De training integer leidinggeven is de training morele oordeelsvorming voor leidinggevenden. Het
belangrijkste onderscheid is dat niet de kwesties van een werkveld centraal komen te staan, maar de
morele vraagstukken rond leidinggeven. 52
3.1.1.1.5.3. Basiscursus “managen van integriteit”
In deze basiscursus wordt de leidinggevende vertrouwd gemaakt met de zeven structuurelementen
van de integere organisatie (cf. 2.1.1.1.1.). Zo leert de leidinggevende om het leerproces en de
handhaving in zijn taak in te voeren en geeft men hem inzicht in zijn integriteitstaken en de grenzen
daarvan. Om dit te bereiken, wordt er gewerkt met voorbeelden uit de eigen praktijk. De
leidinggevende werkt in deze basiscursus aan een lijst met onderwerpen die in een leeroverleg van
zijn medewerkers regelmatig aan de orde zouden moeten komen en aan een lijst met
integriteitsrisico’s waar de handhaving zich op zou moeten richten.
De cursus wordt verspreid over een paar maanden en nemen in totaal ongeveer twee dagdelen in
beslag. 53
3.1.1.1.5.4. Workshop “leeroverleg”
Als de training morele oordeelsvorming geen vervolg krijgt, zullen de effecten minimaal zijn. Daarom is
het van belang dat de organisatie voor de ambtenaren regelmatig een leeroverleg 54 organiseert. In
een leeroverleg worden lastige beslissingen uit de dagelijkse praktijk onder collega’s besproken. In de
workshop “leeroverleg” wordt de begeleiding van een leeroverleg onder leiding van trainers van het BI
ingeoefend. In een eerste bijeenkomst wordt met de aanwezige leidinggevenden getraind. Vervolgens
is het de bedoeling dat de leidinggevenden met hun eigen werknemers een leeroverleg organiseren.
De resultaten hiervan worden besproken in een volgende bijeenkomst. Er wordt dan eveneens
nagedacht over de frequentie en onderwerpen van het leeroverleg. Tot slot krijgen de leidinggevenden
nogmaals de opdracht een leeroverleg te organiseren. De leidinggevenden zijn verplicht hiervan
schriftelijk verslag uit te brengen aan de trainers van het BI. Na de workshop beschikken de
leidinggevenden over een lijst met onderwerpen voor het leeroverleg, een aantal praktische tips van
aanpak en een indicatie van de frequentie. De workshop wordt aan alle leidinggevenden gegeven en
kost twee dagdelen.
Uit de workshop leeroverleg blijkt dat een aantal leidinggevenden moeite hebben met de begeleiding
van het leeroverleg. Sommige kunnen de routinekwesties wel aan, maar verzoeken bij bepaalde
onderwerpen ondersteuning. Daarom begeleiden de trainers van het Bureau Integriteit op verzoek het
leeroverleg van teams binnen een organisatie. Op die manier dragen ze bij tot de kwaliteit van het
leerproces.
52 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
53 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
54 Zie http://amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/integriteit/producten_diensten/training_en_advies.
34

3.1.1.1.6. Morele consultatie
De morele consultatie speelt zich af in de actualiteit. Als men op het punt staat een beslissing te
nemen en er twijfel rijst over de morele juistheid, kan men aan de trainers/adviseurs van het Bureau
Integriteit verzoeken om ondersteuning te bieden bij het nemen van de beslissing. Naast het advies
over de kwestie, wordt tevens een moreel onderzoek op gang gebracht. Aan de hand van de stappen
die bij de morele oordeelsvorming horen, dienen de betrokkenen zelf na te gaan wat het ‘moreel juiste’
is. 55
3.1.1.1.7. Moreel manifest
Het Bureau Integriteit staat de stadsdelen/diensten bij in de ontwikkeling van een moreel manifest. In
een moreel manifest wordt de morele kennis waarover een organisatie beschikt voor iedereen
raadpleegbaar en overdraagbaar gemaakt. Een moreel manifest omvat een omschrijving van de
kerntaak van de organisatie en daarmee verbonden basisbeginselen, kerndilemma’s en morele
gevaren. Een moreel manifest kan verschillende vormen aannemen, waaronder een eedtekst, een
elektronische database met veel voorkomende casussen en een reeks toespraken op het internet.
Algemeen gaat het om een geschreven tekst, die in de vorm van een boekje of folder beschikbaar is. 56
3.1.1.1.8. Advies organisatieontwikkeling integriteit
Het Bureau integriteit levert advies over de ontwikkeling van een “moreel leerproces” en
handhavingspraktijk. Dit vormt immers geen sinecure. Het vergt enerzijds een nauwkeurige
afstemming van de verschillende trainingen, cursussen, workshops en anderzijds de verankering van
het proces en praktijk in de organisatie. Integriteitstaken van medewerkers en leidinggevenden
worden in functieomschrijvingen opgenomen. De uitvoering ervan en het behalen van de kwantitatieve
en kwalitatieve doelstellingen worden onderdeel van de planning- en controlecyclus. Het is belangrijk
dat integriteitsorganen ingesteld en bemand worden. Nieuwe ambtenaren worden in de toekomst
getraind. De adviseurs en trainers van het Bureau Integriteit adviseren over de beste wijze waarop in
het organisatieontwikkelingstraject integriteit geïmplementeerd kan worden. 57
3.1.1.1.9. Aanstelling integriteitsfunctionarissen
In de fase van de verankering van integriteit in de organisatie, zoals zich reeds voordoet in een aantal
stadsdiensten, weten de leidinggevenden hoe zij moeten leren en handhaven. Zij stellen daarom
integriteitsfunctionarissen aan die een deel van hun tijd aan integriteit zullen besteden. Als er zich een
55 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
56 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
57 Ibid.
35

probleem voordoet in de organisatie, heeft de leidinggevende aldus een aantal adviseurs bij de hand.
Men kan nog steeds een beroep doen op het BI voor eventueel advies. 58
3.1.1.1.10. Gemeentelijk netwerk
Er werd een Gemeentelijk Netwerk betreffende integriteit opgericht, waarin alle stadsdelen
vertegenwoordigd zijn. Dit Gemeentelijk Netwerk bespreekt integriteitsproblemen op zeer praktische
wijze. Het Gemeentelijk Netwerk vergadert op regelmatige tijdstippen. De frequentie is echter niet
vastgelegd. 59
3.1.1.1.11. Integriteitsindex
Het INK-model, dat nagaat hoe goed en effectief een organisatie werkt, stelt niets over integriteit op
zich. De Integriteitsindex van het Bureau Integriteit 60 tracht deze lacune op te vullen. Het BI gaat ervan
uit dat als men goed of effectief wil werken, men ook integer tewerk dient te gaan. Door de
Integriteitsindex te gebruiken, tracht men door middel van vragenlijsten te achterhalen op welk niveau
van volwassenheid en integriteit een betrokken organisatie zich bevindt. De Integriteitsindex kent vijf
niveaus.
1. “Conventionele en preconventionele moraal”. Op dit niveaus kan men twee types
van organisaties onderscheiden: (1) het “no worry-type”, de organisaties waar
men nog nooit met problemen te maken heeft gehad. Het is echter belangrijk om
de leidinggevenden ervan te vergewissen dat er vaak meer aan de hand is dan ze
denken. (2) het “much worry-type”, waar men reeds met veel problemen te maken
heeft gehad. Hier wil men de reputatie van de organisatie verbeteren en is het
belangrijk om het voorbeeld te stellen en een zeker cultuurtraject te doorlopen.
2. “Onderweg naar het basiskamp”. Op dit niveau heeft men vaak het inzicht dat
integriteit een wezenlijke kwestie vormt en van belang is voor de
organisatieontwikkeling. Men stelt een brede aanpak voorop, waarbij leren en
handhaving ingang vinden. Gespecialiseerde dienstverlening is aanwezig en
wordt ingezet. De expertise komt van buitenaf.
3. “Basiskamp”. Op dit niveau wordt integriteit als wezenlijke taak in een bestaande
organisatie beschouwd. Men heeft zijn eigen expertise inzake integriteit
opgebouwd. De randvoorwaarden voor het leerproces en handhavingspraktijk zijn
ingevuld. De infrastructuur is aanwezig en begint te werken, meerbepaald de
morele kennis en ervaring met handhaving beginnen toe te nemen.
4. “Interne oogst”. De infrastructuur is enige jaren operationeel en heeft effect
binnen de organisatie, inclusief op de strategische besluitvorming. Men heeft het
inzicht verworven dat integriteit alomtegenwoordig is. De werkprocessen worden
58 Ibid.
59 Ibid.
60 Ter plaatse werden interne documenten hieromtrent ingekeken.
36

in functie van integriteit aangepast. Men zorgt voor adequaat crisismanagement.
Men heeft een kritische opvatting ten opzichte van moraliteit.
5. “Externe oogst”. Het effect binnen de organisatie heeft na verloop van jaren een
duidelijke implicatie op het vertrouwen van de werknemers en de burgers. Er
doen zich minder schendingen voor en meer meldingen worden verricht. De
invloed op de omgeving is eveneens fundamenteel.
Vanaf midden 2007 gaat men binnen de gemeente Amsterdam trachten met de
Integriteitsindex te werken. Men kan ervoor kiezen om ofwel het managementteam ofwel de
gehele organisatie door te lichten. Idealiter wenst men de gemeente de vijf niveaus te laten
doorlopen. Meer realistisch is de gemeentelijke organisaties allereerst op het tweede niveau
te brengen.
3.1.1.1.12. Bureau integriteit als vertrouwenspersoon
Wanneer men met een ethisch dilemma te maken krijgt en men niet terecht kan bij de leidinggevende,
bestaat de mogelijkheid om contact op te nemen met het Bureau Integriteit. Zij zullen naar de
problemen luisteren en de betrokken persoon van advies voorzien om het dilemma op te lossen.
Daarnaast beschikt de gemeente Amsterdam over een netwerk van vertrouwenspersonen. 61
3.1.1.1.13. Introductie personeel
Nieuwe personeelsleden krijgen een introductie over de gedragscode (cf. 2.1.1.2.2.). 62 Nieuwe
raadsleden (na verkiezingen) volgen ook gedragscodesessies, georganiseerd door het Bureau
Integriteit. Hierbij maakt het Bureau duidelijk aan de nieuwe raadsleden dat zij in een glazen huis
opereren. Vervolgens wordt samen met de raadsleden de gedragscode doorgenomen.
3.1.1.2. NORMEN EN REGELS
3.1.1.2.1. Juridisch advies rond disciplinaire straffen en protocollen
Aan het Bureau Integriteit (BI) moet juridisch advies worden gevraagd alvorens men kan overgaan tot
strafoplegging bij integriteitsschendingen. 63 Soms blijft het bij advies, soms wordt door het BI
ondersteuning geboden bij bijvoorbeeld de ontwikkeling van een besluit. Het BI draagt ertoe bij dat, in
het geval van integriteitsschendingen, binnen de gemeente op eenzelfde manier wordt opgetreden en
gestraft. Het BI beschikt gemeentebreed eveneens over een overzicht van de disciplinaire
maatregelen die worden opgelegd betreffende integriteitsschendingen. Indien er een verschil bestaat
61 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.
62 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
63 Ibid.
37

tussen het advies van het BI en de zienswijze van de dienst, kan er in overleg ook voor gekozen
worden om de casus voor te leggen aan de Commissie Integriteit, die een advies zal geven.
3.1.1.2.2. Deontologische code
Binnen de gemeente Amsterdam wordt niet gesproken over een deontologische code, maar over een
gedragscode. De gedragscode 64 kent verschillende onderdelen.
• In de gedragscode wordt allereerst de context rond de code geschetst. Waarom is een code
belangrijk voor het stadsbestuur? Waardoor kenmerkt het stadsbestuur zich? Wat wordt binnen het
stadsbestuur belangrijk beschouwd? Etc.
• Daarnaast worden de basiswaarden van de gemeente Amsterdam op uitgebreide wijze besproken.
Deze waarden zijn: “actief”, “open” en “integer”.
• Verder bespreekt men het patroon van verantwoordelijkheden van de gemeente Amsterdam,
namelijk de gebieden waarin een actief, open en integer beleid zal gevoerd worden.
• Vervolgens bespreekt de code de gedragsafspraken van het College van Burgemeester en
Wethouders. Dit gaat om uitnodigingen voor lunches, diners en recepties, aanname geschenken,
nevenwerkzaamheden, etc.
• Tot slot zet men de gedragsregels voor de ambtenaren uiteen. Deze worden duidelijk
onderscheiden van de gedragsafspraken voor de raadsleden en bestuursleden. Deze personen
komen immers met andere verleidingen in aanraking en dragen andere verantwoordelijkheden .
3.1.1.2.3. Klokkenluidersregeling
De gemeente Amsterdam kent een klokkenluidersregeling. 65 Deze wordt echter behartigd door een
onafhankelijke commissie, in het bijzonder de Commissie Vermoeden van Misstanden.
Iedere ambtenaar van de gemeente Amsterdam is verplicht een vermoeden van misstand intern aan
de orde te stellen. Een melding wordt gedaan bij de direct leidinggevende of, indien de melder dit niet
wenselijk acht, bij diens leidinggevende. Indien een ambtenaar om wat voor redenen dan ook geen
melding wil doen bij de (directe) leidinggevende, kan de melding worden gedaan bij de
vertrouwenspersoon.
De leidinggevenden bij wie de melding is gedaan is verplicht dit schriftelijk vast te leggen en de
dienstdirecteur hierover te informeren. Hij is verplicht om een onderzoek naar melding op te starten. In
bepaalde gevallen kan ook het Bureau Integriteit het onderzoek uitvoeren. Zodra het onderzoek
gestart is, stelt men binnen de drie werkdagen het Bureau Integriteit in kennis. De Commissie
Vermoeden van Misstanden heeft tot taak een melding van een vermoeden van misstanden te
onderzoeken om vervolgens advies uit te brengen aan het College, dan wel het dagelijkse bestuur en
het Bureau Integriteit.
64 Ibid.
65 De klokkenluidersregeling is raadpleegbaar op de website http://www.rga.amsterdam.nl/rga/Klokkenluidersregeling.htm.
38

3.1.1.3. HANDHAVING
3.1.1.3.1. Onderzoeken (door oud-politieambtenaren)
In een groot aantal gevallen waarbij een integriteitsschending wordt vermoed, is een onderzoek 66 op
zijn plaats. Het vormt immers het middel bij uitstek om de ware toedracht te onthullen. De
bevoegdheid voor de opstart van een onderzoek ligt in principe bij de directeur van een dienst of een
stadsdeel. Deze kan het Bureau Integriteit echter vragen de onderzoekstaak op zich te nemen. Het BI
heeft deskundigen in dienst die integriteitsonderzoeken kunnen uitvoeren. Het BI beschikt op zich niet
over een onderzoeksbevoegdheid maar neemt in het geval van een vraag tot overname van het
onderzoek de bevoegdheid tijdelijk op. Hieromtrent is een protocol ontwikkeld. 67
Bij een onderzoek brengt de opdrachtgever de persoon in kwestie op de hoogte van het feit dat er een
onderzoek is ingesteld naar zijn handelingen. Normalerwijze vindt dit plaats vooraleer het BI de
interne of externe betrokkenen verzocht heeft mondelinge informatie te verschaffen. Deze persoon
wordt gevraagd zijn medewerking te verlenen aan het onderzoek.
Gedurende het onderzoek wordt de opdrachtgever geregeld mondeling door het BI op de hoogte
gehouden over de voortgang ervan. Het BI bezorgt tijdens het onderzoek geen schriftelijke
tussenrapportages aan de opdrachtgever. Als onderzoeksmethodes hanteren de deskundigen van het
BI interviews, observaties, doorzoeken van de werkomgeving, onderzoek van telecommunicatie, etc.
Diegene die het onderzoek uitvoert, mag op geen enkele wijze bij het incident betrokken zijn, direct
noch indirect.
Op het werkoverleg van het Bureau Integriteit worden de onderzoeken in aanwezigheid van het Hoofd
Integriteit doorgenomen. Als er onderzoeken zijn die op de aanwezigheid van strafrechtelijke feiten
wijzen, worden deze op het periodieke overleg met politie en justitie, het subdriehoeksoverleg,
besproken. Ook de persoon van het centraal registratiepunt integriteitsschendingen is op deze
vergaderingen aanwezig. De onderzoeken worden tot het einde gevolgd.
3.1.2. GEMEENTE AMSTERDAM: ANALYSE
De initiatieven ondernomen door de gemeente Amsterdam betreffende integriteit zijn zeer talrijk. Men
legt een grote focus op het luik ‘preventie’ (Lamboo, 2005). Het Bureau Integriteit besteedt aandacht
aan zowel de controlerende benadering als de stimulerende benadering van integriteitsbeleid
(Maesschalck, 2005). Het integriteitsbeleid kent een grote samenhang doordat zowel het
controlerende luik, als het stimulerende luik door dezelfde dienst behartigd worden (Lamboo, 2005).
Binnen de gemeente Amsterdam wordt duidelijk gewezen op de verantwoordelijkheid van iedere
leidinggevende inzake integriteit. Overigens wordt door de oprichting van het Bureau Integriteit de
continuïteit van het integriteitsbeleid in de gemeente Amsterdam gewaarborgd. Dit vormt een
belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid, aldus Lamboo (2005).
66 Meer informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.
67 Zie http://www.amsterdam.nl/aspx/download.aspx?file=/contents/pages/30680/071009onderzoeksprotocolbi.pdf.
39

Er zijn ook nadelen aan het Bureau Integriteit verbonden. Doordat het controlerende en het
stimulerende luik van het integriteitsbeleid niet gescheiden zijn, neemt de kans op (gepercipieerde)
belangenvermenging toe. Een Bureau Integriteit brengt bovendien het risico met zich mee dat het
Bureau Integriteit als enige verantwoordelijke wordt beschouwd (Maesschalck, 2005). Daarom vormt
de oprichting van een Commissie Integriteit een goed initiatief. De Commissie Integriteit verzorgt
feedback naar het Bureau Integriteit toe en voert een zekere controle uit op diens werkzaamheden,
wat door Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht.
De gemeente Amsterdam heeft reeds een aantal interessante initiatieven genomen.
• Het centraal registratiepunt “integriteitsschendingen” vormt een boeiend initiatief, daar de
gegevens gebruikt kunnen worden voor onderzoeksdoeleinden binnen het Bureau Integriteit. Op
deze wijze kan men door vergelijking van de gegevens door de jaren heen welbepaalde
risicogebieden onthullen. Hierdoor werkt dit handhavingsinstrument, zoals het door Lamboo (2005)
centraal gesteld wordt, ook preventief.
• Ook de uitvoering van risicoanalyses wordt als één van de hoofdopdrachten van het Bureau
Integriteit gedefinieerd. Het Bureau Integriteit pakt deze op zeer professionele wijze aan en maakt
gebruik van verschillende methoden. Ook deze risicoanalyses brengen risicogebieden van een
welbepaalde dienst in kaart en werken aldus preventief (Lamboo, 2005).
• Binnen het Bureau Integriteit wordt de rol van de leidinggevenden sterk benadrukt, wat door
Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht. Men tracht de leidinggevenden via allerhande trainingen
en workshops bij te staan in het leren “integer managen”.
• De adviseurs en trainers van het Bureau Integriteit adviseren over de beste wijze waarop in het
organisatieontwikkelinstraject integriteit geïmplementeerd kan worden. Dit betekent dat het Bureau
Integriteit als een expertisecentrum geprofileerd wordt. Ook dit wordt door Lamboo (2005) hoog in
het vaandel gedragen.
• De aanstelling van integriteitsfunctionarissen in de stadsdelen/diensten verzorgt de vertaling van
de initiatieven naar de lokale omstandigheden en verzekert de daadwerkelijke implementatie van
het integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005). Bovendien wordt de continuïteit van het beleid op deze
wijze gewaarborgd (Lamboo, 2005).
3.1.3. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: BESCHRIJVING
Het politiekorps Amsterdam-Amstelland omvat de gemeenten Aalsmeer, Amsterdam, Amstelveen,
Diemen, Uithoorn en Ouder-Amstel. Dit gebied beslaat 357 km², waar ruim 900 000 mensen wonen.
Het korps Amsterdam-Amstelland bestaat uit ongeveer 6000 politiemensen en beschikt over een
jaarlijks budget van ongeveer 394 miljoen euro. Het politiekorps is opgedeeld in vijf districten en 32
wijkteams. Het beheer van het politiekorps is in handen van het regionale college bestaande uit de
burgemeesters van de betrokken gemeenten en de hoofdofficier van Justitie. De burgemeester van
Amsterdam is voorzitter van het college en tevens korpsbeheerder. De burgemeesters zijn
40

verantwoordelijk voor de openbare orde en daarmee ook voor de politieactiviteiten op dit vlak. De
hoofdofficier van Justitie is verantwoordelijk voor de opsporingsonderzoeken die de politie uitvoert. 68
Het beleid in de regio Amsterdam-Amstelland wordt vastgesteld in de zogenaamde regionale
driehoek: het overleg tussen korpsbeheerder M.J. Cohen, hoofdofficier L.A.J.M. de Wit en korpschef
B.J.A.M. Welten. Lokaal beleid wordt op gemeentelijk niveau bepaald in de lokale driehoeken. Hierin
hebben volgende personen zitting: de burgemeester, de officier van Justitie en de lokale
(politie)districtschef. In Amsterdam fungeren ook nog sub-driehoeken: dat is het overleg tussen de
stadsdeelvoorzitter, een vertegenwoordiger van de burgemeester, de officier van justitie en de lokale
(politie)districtschef. 69
Het korps hanteert geen welbepaalde definitie van integriteit. Integriteit wordt verbonden aan een
aantal waarden, zoals deze benoemd zijn in de beroepscode voor de Nederlandse politie, namelijk
respect, verantwoordelijkheid, rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, betrokkenheid, transparantie en
balans. In het boek ‘Integriteit in Teams’ (Straathof, 2005), waaraan het Bureau Integriteit een grote
bijdrage geleverd heeft, stelt men: ‘Integriteit is meer dan schendingen. Integriteit wordt vaak beladen
met schuld en schande. Maar men kan integriteit ook lichter opvatten. Integriteit is een belofte. Aan
integriteit valt immers veel te doen. Iedereen van hoog tot laag in de organisatie kan bijdragen.’ Voor
een integriteitsschending daarentegen hanteert men volgende definitie: ‘gedrag dat sterk afwijkt van
de normen in het korps en dat ongewenst is’. Centraal in het integriteitsbeleid staat de bewustwording
van de waarden en normen van het korps, de rol van de leidinggevenden en van medewerkers,
waarbij integriteit een interne doelstelling vormt. De waarden en normen van het korps staan vermeld
in de korpsmissie. 70
‘In alles wat we doen, streven we de korpshouding na: integer, eerlijk, onafhankelijk, onpartijdig, we
doen wat we zeggen en zeggen wat we doen, zorgzaam, streng indien nodig en liefdevol als het kan.’
68
Zie http://www.politie-amsterdam-amstelland.nl.
69
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
70
Zie http://www.politie-amsterdam-amstelland.nl.
41

3.1.3.1. PREVENTIE
3.1.3.1.1. Bureau integriteit
3.1.3.1.1.1. Aanloopgeschiedenis Bureau integriteit
Sinds begin 2007 heeft het politiekorps Amsterdam-Amstelland een Bureau Integriteit. Dit bureau kent
volgende aanloopgeschiedenis. 71
• Een document van de Rijksrecherche uit 1884 stelde reeds een zeer belangrijk element van
integriteit centraal: “aanspreken is belangrijk en als dat niets uithaalt, dient men naar zijn chef te
stappen”.
• Aan de meldkamer van de politie van Amsterdam was in de jaren ’50 een afdeling gekoppeld, de
Centrale Controle (CC). Deze afdeling moest erop toezien dat politieambtenaren geen
schendingen pleegden. Bovendien moesten personen zich ten opzichte van de CC verantwoorden.
Dit orgaan was aldus zeer repressief en kende een negatief imago. De afdeling kwam na verloop
van tijd echter meer en meer op de achtergrond.
• Het politiekorps van Amsterdam heeft in zijn geschiedenis een aantal keren de landelijke pers
gehaald met integriteitsschendingen die in het collectieve geheugen zijn blijven hangen. Eén van
de meest bekende is de corruptieaffaire die zich op het einde van de jaren ’70 afspeelde aan het
Bureau ‘Warmoesstraat’. In de Telegraaf verscheen een artikel over deze corruptiezaak. Hierdoor
daalde het vertrouwen van de burger en kwam het gezag van de politie onder druk te staan. De
politieorganisatie had behoefte aan verandering. Deels hierdoor zette men de eerste stappen
richting een integriteitsbeleid. Toen was er nog geen sprake van ‘integriteit’, maar van
‘normafwijkend gedrag’. Een initiatief tot verandering was de campagne ‘Kreapol’ (Kreatieve
Politie). Deze wenste een open discussie in het gehele korps op gang te brengen over de
onderlinge verhoudingen en het functioneren van de organisatie. Vervolgens werd een commissie
ingesteld die moest inventariseren wat de oorzaken waren van normafwijkend gedrag in het korps
en wat men kon ondernemen om hieraan te verhelpen. In het rapport 72 concludeerde de commissie
dat de normen en verwachtingen in het korps onduidelijk waren door een onduidelijk
integriteitsbeleid. Het rapport werd in alle lagen van de organisatie besproken, maar het onderwerp
integriteit werd als bedreigend ervaren.
• In de jaren ’80 ontstond het Centraal OnderzoeksBureau (COB), wat voornamelijk repressief van
aard was. COB hield zich bezig met strafrechtelijke feiten en plichtsverzuim. De dienst wilde ook
preventief tewerk gaan, maar aan dit initiatief werd in het korps geen aandacht besteed. COB werd
door de korpsleden aangevoeld als een verradersclub, een instantie die op directe wijze indruiste
71 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het korps Amsterdam-Amstelland betreffende integriteit werden verricht
aan de hand van de informatie uit het boek Integriteit in Teams (Straathof, 2005), op de website http://www.politie-amsterdamamstelland.nl,
uit een interview met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-
Amstelland en uit ingekeken interne documenten.
72 Zie http://gemeentearchief.amsterdam.nl/archieven/oi/inventaris/5181c.html.
42

tegen de onderlinge loyaliteit. De bereidheid van de basis om aan een onderzoek mee te werken
bestond toen nog niet.
• Eind jaren ’80 groeide het personeelsbestand van het COB dubbel aan. Haar taak werd dan ook
uitgebreid. Zij hield zich ook bezig met preventie en advisering. Men besefte dat door zich enkel
met repressie bezig te houden, men eigenlijk “achter de feiten aanliep”. 73 Er werden daarom
mensen met een zeker draagvlak en vakkennis aangeworven. Dit vormde de eerste stap naar een
andere positionering van het bureau, dat vanaf toen Bureau Interne Onderzoeken (BIO) genoemd
werd.
• De ontwikkeling van een integriteitsbeleid nam niet weg dat het korps ook in latere jaren opnieuw
het landelijke nieuws haalde met (vermoedelijke) integriteitsschendingen. Preventie bleek
bovendien zeer moeizaam te verlopen. De ondersteuning die het Bureau toen bood, was
facultatief. Een aantal activiteiten werden in deze periode ontwikkeld, waaronder cursussen voor
leidinggeven, waarin integriteit en normafwijkend gedrag uitdrukkelijk gekoppeld werden aan
leidinggeven. Op deze wijze wenste het Bureau fouten en schendingen bespreekbaar te maken. In
2002 hielden zich twee personen met preventie bezig. Anno 2007 is de groep die rond preventie
werkt, uitgebreid.
• In het begin van 2007 werd het Bureau Interne Onderzoeken (BIO) omgedoopt tot Bureau
Integriteit (BI). Het BI behoort tot de ondersteunende Dienst Algemene Ondersteuning, die
verschillende diensten omvat, waaronder Bureau Juridische Zaken, Bureau beleid, Bureau
Ondersteuning (waaronder klachtenafhandeling), Bureau Sturingsondersteuning en Bureau
integriteit.
3.1.3.1.1.2. Samenstelling Bureau Integriteit
Het Bureau Integriteit is zeer divers samengesteld. 74
• De helft van de personeelsleden zijn vrouwen.
• Ten opzichte van het BIO is er in het BI sprake van een verjonging van het personeel.
Zeer jonge personen zijn echter zeldzaam omdat men reeds een zekere expertise
moet hebben opgebouwd, vooraleer men bij het Bureau Integriteit aan de slag kan.
• De verschillende personeelsleden van het BI beschikken, vooraleer zij bij het Bureau
aan de slag gaan, over een positieve reputatie in het korps.
• De verschillende personeelsleden vormen in zekere mate een dwarsdoorsnede van
het korps.
De personeelsleden van het Bureau Integriteit zijn gebonden aan een plaatsingstermijn van vier tot
zes jaar. 75 Na de vorming die men doormaakt op het vlak van integriteit, kan men binnen het korps
deze opgedane expertise delen en uitdragen. Hierdoor creëert men een netwerk van
73
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
74
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
75
Dit is in interne documenten vastgelegd.
43

integriteitsdragers. Dit geldt tevens voor de chef Integriteit. De functie van chef Bureau Integriteit is
een solitaire functie. De chef lijkt wel buiten de hiërarchie te staan. Hij dient enkel verantwoording af te
leggen ten opzichte van de korpschef. Wat het beleid van het Bureau Integriteit betreft, kan men
stellen dat enkel de korpsleiding een inbreng heeft in de inhoud van het beleid. 76
3.1.3.1.1.3. Taakstelling Bureau integriteit
In 2007 werd het Bureau Interne Onderzoeken herdoopt tot het Bureau Integriteit. Hierdoor wenste
men er de nadruk op te leggen dat de taken van het Bureau Integriteit geëvolueerd zijn (Straathof,
2005).
• Men legt zich niet enkel toe op het onderzoek van integriteitsschendingen. Er wordt ook aandacht
besteed aan maatregelen om integriteitsinbreuken te voorkomen en integriteit in de
politieorganisatie te stimuleren. Naast repressie is voor hen ook preventie van belang. De
werknemers van het Bureau Integriteit nemen zowel onderzoeken, als preventieve taken, zoals het
geven van vormingen, op zich.
• Ook de aandacht voor duurzame ontwikkeling werd tot kern van de activiteiten gemaakt.
• Integriteit wordt vandaag binnen het korps Amsterdam-Amstelland aanzien als de
verantwoordelijkheid van de leidinggevenden, maar ook van iedere individuele werknemer. Het
Bureau Integriteit ondersteunt steeds de lijn en vervult een regisserende rol in de verdere
ontwikkeling van het integriteitsbeleid.
• De voornaamste inspanningen in het korps richten zich momenteel op de nieuwkomers en hun
begeleiding, verbreding van de deskundigheid in de lijn om zelf disciplinaire onderzoeken uit te
voeren, vernieuwing van de opleidingen, nazorgsessies en het uitdragen van de normen en
waarden van het korps door de leiding.
• Het imago van het Bureau Integriteit is de afgelopen jaren positief veranderd.
Klantentevredenheidsonderzoek 77 toont aan dat het Bureau Integriteit beter scoort dan andere
processen in de Dienst Algemene Ondersteuning, wat betrouwbaarheid, transparantie,
professionaliteit betreft. Het imago van het bureau is aldus verbeterd.
Het Bureau Integriteit vervult een centrale rol in het integriteitsbeleid van het politiekorps Amsterdam-
Amstelland. Het merendeel van de initiatieven aangaande integriteit wordt genomen door het Bureau
Integriteit.
3.1.3.1.2. Portefeuillehouder integriteit
In de toekomst wil het Bureau Integriteit op alle wijkteams een portefeuillehouder ‘integriteit’
aanstellen. Met deze persoon kunnen de politieambtenaren een persoonlijk gesprek voeren over een
integriteitsprobleem waarmee men geconfronteerd wordt. Bovendien kan deze portefeuillehouder
‘integriteit’ een zekere ondersteuning bieden om een oplossing te vinden. Deze persoon staat tevens
76 Ibid.
77 Deze bevinding werd vastgesteld aan de hand van een intern document.
44

in verbinding met het Bureau Integriteit. Zo vermijdt men het risico dat de verantwoordelijkheid voor
integriteit enkel bij het Bureau Integriteit gelegd wordt. Op deze wijze wil men eveneens dat de rol van
het Bureau Integriteit evolueert naar advisering en opvolging. 78
3.1.3.1.3. Informatieverspreiding
Het integriteitsbeleid van het korps Amsterdam-Amstelland is vastgelegd in verscheidene
documenten. 79
• Allereerst zijn er diverse nota’s omtrent integriteit, die opgesteld worden door het Bureau Integriteit.
• Ten tweede wordt er in de verschillende korpsbeleidsplannen en jaarverslagen de afgelopen jaren
de ondernomen initiatieven inzake integriteit aangehaald.
• Tevens wordt in de jaarverslagen van 1995-2000 aandacht aan het beheer en daarmee aan
integriteit besteed. Vanaf 2001 beperkte de aandacht zich veelal tot het vergroten van de
veiligheid. In de beleidsplannen werd vanaf 1999 aandacht gevestigd op het beheer van de interne
organisatie en daarmee op integriteit.
Ook in de uitspraken van de korpsleiding komt integriteit en het belang ervan meermaals aan bod: in
nieuwjaarsspeeches, op een speciaal ontwikkelde dvd over integriteit in het korps, etc. 80
Integriteit krijgt tot slot een plaats op het intranet van de politie Amsterdam-Amstelland. Deze
webruimte wordt gevuld met informatie over mogelijke valkuilen en dilemma’s waarmee de
politiefunctionarissen in de uitoefening van hun functie te maken krijgen, informatie over de
verschillende procedures omtrent integriteitskwesties, informatie over de nazorggesprekken die aan
teams gegeven worden, etc. Wanneer bijvoorbeeld een opgestelde norm van de korpsleiding
onduidelijk is, kan men op het intranet op zoek gaan naar informatie over wat die norm juist inhoudt.
Bovendien kunnen de personeelsleden op deze webpagina terecht met vragen waarmee ze
worstelen. Deze vragen worden beantwoord door het Bureau Integriteit. Men krijgt bovendien de
garantie dat binnen de week een antwoord gegeven wordt. Indien men echter met een dringende
vraag zit, kan men ook steeds terecht op het ‘piketnummer’ van het Bureau Integriteit van de politie
Amsterdam-Amstelland, dat 24u/24u bereikbaar is en de betrokken persoon kan adviseren en
doorverwijzen naar de juiste instantie. 81
3.1.3.1.4. Beoordelings- en functioneringsgesprekken
In de zone Amsterdam-Amstelland worden vanaf 2000 beoordelings- en functioneringsgesprekken
georganiseerd. De leidinggevenden beschikken niet over de capaciteit om alle beoordelingen op een
uitvoerige wijze uit te voeren. Daarom raadplegen zij bij de beoordeling van de personeelsleden
78
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
79
Deze documenten werden ter plaatse bekeken.
80
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
81
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
45

informanten (inspecteurs, administratief personeel, etc.). De gesprekken raken het onderwerp
integriteit. 82 De leidinggevenden geven hier echter zelf invulling aan. Wat men dient te bevragen in de
beoordelings- en functioneringsgesprekken, wordt niet geëxpliciteerd.
3.1.3.1.5. Rekrutering, selectie en politieonderwijs
3.1.3.1.5.1. Rekrutering en selectie
De rekrutering en selectie, maar ook de opleidingen worden in Nederland verzorgd door de
Politieacademie. 83 Zij staat in voor de landelijke werving en selectie van politiefunctionarissen. De
politieacademie is op twaalf locaties over Nederland verdeeld. Eén van deze locaties is de
politieacademie van Amsterdam. De selectie en rekrutering wordt aldus centraal aangestuurd. Er is
echter wel ruimte voor lokale nuances.
In de politieacademie van Amsterdam tracht men de toekomstige instroom van politieambtenaren
adequaat te selecteren, ook wat integriteit betreft. Een goede screening van de sollicitanten
betreffende mogelijk gepleegde feiten en een integere persoonlijkheid is belangrijk. Transparantie
wordt door de politie hoog in het vaandel gedragen. Eventueel gepleegde strafbare feiten kunnen een
reden zijn om de sollicitant af te wijzen voor een functie binnen het korps. Voor een aantal bij naam
genoemde functies is een verklaring van geen bezwaar vereist op basis van een ingesteld
veiligheidsonderzoek.
3.1.3.1.5.2. Politieonderwijs
Sinds 2002 is een nieuwe vorm van politieonderwijs geïntroduceerd. De opleiding is verspreid over
een aantal jaren en is ingedeeld in elf kwartielen. Elk kwartiel bestaat uit drie maanden. Men volgt
steeds drie maanden basisonderwijs en vervolgens verricht men gedurende drie maanden een
praktijkstage. Aan deze kwartielen worden leerlijnen verbonden. Hierin wordt uitgestippeld wat de
aspiranten na afloop van de verschillende kwartielen gerealiseerd moeten hebben . Zo bestaat er ook
een leerlijn ‘integriteit’, 84 die voor de elf kwartielen aangeeft wat men dient te realiseren.
- Kwartiel 1-2: Men dient eigen normen en waarden te creëren en deze te spiegelen aan de
eigen ik.
- Kwartiel 3-6: Men moet zich de normen en waarden van de politieorganisatie (en het
integriteitsstatuut) eigen maken.
- Kwartiel 7-8: Men dient de eigen waarden en normen te veranderen in de normen en waarden
van de politieorganisatie.
82
Een intern document stelt dat de leidinggevenden in het functioneringsgesprek aandacht dienen te besteden aan integriteit.
83
De Politieacademie wenste geen documenten aan de onderzoeksequipe vrij te geven. Zij beantwoordt enkel vragen van het
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties.
84
Dit document werd ter plaatse ingekeken.
46

- Kwartiel 9-10: Men dient in staat te zijn om het eventuele eigen normafwijkend gedrag te
bespreken.
- Kwartiel 11: Men moet in staat zijn om een collega aan te spreken op diens gedrag.
In het basispolitieonderwijs wordt voor elke aspirant een teamleider aangewezen. Teamleiders zijn
zorgvuldig geselecteerde en ervaren politiefunctionarissen. Zij krijgen ieder een groep van vijftig tot
zeventig jonge politiemensen onder hun hoede toegewezen. Zij volgen deze aspiranten de gehele
periode van de opleiding op. De teamleiders hebben contact met de plaatsen (verschillende diensten
en onderdelen tijdens de gehele opleiding) waar de praktijkervaring wordt opgedaan. Ter plaatse zijn
er praktijkbegeleiders die de aspirant van nabij volgen. Na elke stage volgt een gesprek met de
teamleider. Door verschillende stages te verrichten, krijgen de aspiranten een goed beeld van de
gehele politieorganisatie, maar komen zij wellicht ook in contact met verschillende verleidingen. Het is
aan de praktijkbegeleiders en teamleiders om na te gaan hoe de aspirant hiermee omgaat en hem
eventueel, indien nodig, bij te sturen.
3.1.3.1.5.3. Stage bij het Bureau integriteit
Politieambtenaren die een promotieopleiding volgen tot commissaris in het korps Amsterdam-
Amstelland, kunnen een half jaar stage lopen bij het Bureau Integriteit. Er wordt hen gevraagd tijdens
de stage zo kritisch mogelijk te zijn, daar zij met een open blik de werking van het Bureau Integriteit
kunnen aanschouwen. Daarnaast doorleven deze personen het Bureau Integriteit, leren zij het belang
van integriteit en de preventie ervan. Zij worden medewerkers van het Bureau Integriteit en krijgen
hierdoor tal van inzichten betreffende het belang van leiderschap en integriteit, voorbeeldgedrag, etc.
Zo worden zij, wanneer de stage er op zit, dragers van integriteit, waardoor er zich op lange termijn
een netwerk van integriteitsdragers vormt en deze dragers van integriteit de integriteitsboodschap in
hun verdere loopbaan bij de politie kunnen verspreiden. 85
3.1.3.1.5.4. Introductieprogramma nieuwe werknemers
De personeelssamenstelling van het politiekorps Amsterdam-Amstelland wordt gekenmerkt door
voortdurende bewegingen. Daarom is er ook recent een programma voor nieuwkomers ontstaan, dat
‘Welkom bij de politie van Amsterdam-Amstelland. Dit is de wereld waar je ‘ja’ tegen zegt!’ heet. 86 Het
introductieprogramma wordt aangeboden aan sollicitanten voor operationele en
administratieve/technische functies, die het selectieproces tot aanwerving goed doorlopen hebben.
Eigenlijk staat niets hun toetreding tot het korps nog in de weg. De vraag die zich echter stelt, is of zij
zich voldoende bewust zijn van de gevolgen van hun keuze voor een job bij de politie. In feite vormt
het introductieprogramma een laatste selectiemoment voor zowel de aspirant als voor het korps. Het
programma is aldus gericht op bewustwording van integriteit in denken en gedrag. Het doel is de
85
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
86
Dit interne document werd ter plaatse ingekeken.
47

aspiranten de consequenties te laten inzien van een baan bij de politie, want men is ‘24 uur per dag
politieagent’.
• Een lid van het hogere management geeft op de introductiedag uitleg over de organisatie, de
korpscultuur en de normen en waarden van het korps Amsterdam-Amstelland.
• Vervolgens wordt een presentatie gegeven door het Bureau Integriteit over hun werking. Daarna
worden een aantal praktijkvoorbeelden aangereikt over ’24 uur per dag politieagent’ en wordt een
discussie over integriteit uitgelokt. Wat betekent integriteit? Wat houdt het in een integere
politieagent te zijn? Er wordt tijdens de discussie door de moderator steeds teruggegrepen naar de
normen en waarden die in het korps centraal staan. Verder wordt ingegaan op de consequenties
van normoverschrijdend gedrag. Maar ook andere onderwerpen passeren de revue: Hoe kijkt de
burger tegen de agent aan? Hoe voelt het om zowel de rol van burger als de rol van politieagent te
vervullen? Etc.
• In het derde deel van het introductieprogramma staat de toekomstige politieambtenaar zelf centraal
in de omgang met dilemma’s en verleidingen die zich in het werk voordoen. In dit gedeelte worden
de integriteitsproblemen steeds teruggekoppeld naar de persoon van de aspirant. In dit onderdeel
wil men de toekomstige collega laten voelen wanneer een welbepaalde keuze klopt en hem/haar
bewust maken wanneer er sprake is van normvervaging.
• Hierna volgt een evaluatie en afronding van de introductiedag. Vervolgens wordt aan de
toekomstige collega’s de vraag gesteld wat zij van een baan bij het politiekorps Amsterdam-
Amstelland vinden: ‘Willen jullie tot deze wereld toetreden?’
Deze introductiedag geeft veel stof tot nadenken. De aspiranten maken voor zichzelf uit of zij zich
kunnen vinden in de nieuwe identiteit die met het politieberoep gepaard gaat. De sollicitant wordt op
het einde van de introductiedag met verschillende vragen naar huis gestuurd: Kan ik in mijn
persoonlijk leven voldoen aan de verwachtingen die de organisatie aan mij stelt? Word ik verplicht
keuzes te maken waarvan ik mij tevoren niet bewust was en ben ik bereid deze keuzes te maken? Het
is belangrijk dat werken bij de politie een bewuste keuze is. Daarom krijgen de aspiranten een week
de tijd om over deze vragen na te denken en een definitieve beslissing te nemen betreffende de
toetreding tot het korps Amsterdam-Amstelland. 87
3.1.3.1.6. Interne opleidingen
3.1.3.1.6.1. Sessie “bewuste keuze”
Met de opleiding “bewuste keuze” is men haast volledig rond. In drie jaar tijd heeft men ongeveer
vijfduizend mensen deze verplichte opleiding laten volgen (Straathof, 2005).
87 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
48

Voor de opleiding heeft men een film 88 ontwikkeld. Deze film gebruikt acteurs uit de televisieserie
Baantjer, maar ook politieambtenaren uit het korps als figuranten. In deze film worden een twintigtal
dilemma’s voorgeschoteld waarmee de politieambtenaren in het politiekorps Amsterdam-Amstelland
te maken krijgen. Daarnaast laat men drie personen aan het woord die integriteitsschendingen
gepleegd hebben. Deze film vormt het uitgangspunt voor een verdere discussie inzake de
verschillende integriteitsproblemen die aan bod komen. Op interactieve wijze wordt aldus
gecommuniceerd over mogelijke oplossingen voor deze dilemma’s. Er wordt geen
besluitvormingsmodel aangereikt. Men wil de personeelsleden vooral bewust maken van de
dilemma’s waarmee ze geconfronteerd worden. Voor deze cursus wordt één dagdeel uitgetrokken.
Een medewerker van het Bureau integriteit leidt de discussie in goede banen. Op het einde wordt op
nadrukkelijke wijze de norm van het korps Amsterdam-Amstelland inzake integriteit meegegeven.
3.1.3.1.6.2. Training voor Bureau Integriteit
Ook het Bureau Integriteit ontsnapt zelf niet aan een training betreffende integriteit. Twee maal per
jaar wordt er een dagdeel georganiseerd, waarbij de verschillende werknemers, waaronder het hoofd
van het Bureau Integriteit, de deelnemers zijn. De vraag die tijdens dit dagdeel beantwoord wordt, is:
‘Hoe integer werken wij binnen onze taakstelling?’ Hier wordt onder de werknemers over
gediscussieerd en nagegaan of zij ook handelen volgens de principes die zij in hun werk naar anderen
toe vooropstellen. Het is belangrijk dat ook zij steeds hun oordeelsvermogen aanscherpen. 89
3.1.3.1.7. Adviseur integriteit
Binnen de politie Amsterdam-Amstelland wordt niet gesproken over een ‘vertrouwenspersoon
integriteit’. Zij verkiezen de term ‘adviseur integriteit’, daar deze meer geschikt wordt geacht. Wanneer
een politiefunctionaris de adviseur in vertrouwen neemt over een misdrijf of een plichtsverzuim, is
deze adviseur als politieambtenaar immers verplicht dit feit te melden. Daarom is het opportuner te
spreken van een adviseur dan van een vertrouwenspersoon. Op dit moment is er nog geen eigenlijke
adviseur integriteit in het korps Amsterdam-Amstelland aangesteld. 90 Er bestaat wel reeds een
netwerk van vertrouwenspersonen met betrekking tot gewenste omgangsvormen, waaronder seksueel
intimiderend gedrag. Hiervoor is een beleid gewenste omgangvormen opgesteld. Er gaan stemmen op
om de functie van deze vertrouwenspersonen uit te breiden naar integriteit. Binnen de politie van
Amsterdam-Amstelland staat men hier weigerachtig tegenover omdat (1) de twee materies andere
keuzes vergen, (2) men op het vlak van gewenste omgangsvormen de zaak intern in vertrouwelijkheid
kan bespreken terwijl bij overige integriteitschendingen (bv. gepleegde strafrechtelijke feiten) juist de
vertrouwelijkheid niet geldt.
88 De film werd ter plaatse bekeken.
89 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
90 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
49

3.1.3.1.8. Adviesverlening Bureau Integriteit
Wanneer men in een bepaalde dienst nieuwe beleidslijnen ontwikkelt, wordt aangeraden om contact
op te nemen met het Bureau Integriteit om na te gaan welke risico’s deze nieuwe beleidslijnen met
zich kunnen meebrengen voor de betrokken dienst. Het Bureau Integriteit onderzoekt de nieuwe
ontwikkelingen en brengt de risico’s in kaart. Dit kan de betrokken dienst helpen bij de verdere
implementatie van de beleidslijnen. 91
3.1.3.1.9. Nazorg op teams
Nazorggesprekken worden in het politiekorps Amsterdam-Amstelland hoog in het vaandel gedragen.
De praktijk toont immers aan dat spanning en onduidelijkheid binnen teams bleven wanneer een
collega ten gevolge van een onderzoek door het Bureau Integriteit uit het team verwijderd werd. Er
worden ook vaak heel wat geruchten verspreid, die meestal niet de kern van het probleem raken.
Hierdoor kan de leidinggevende in een slecht daglicht komen te staan en kan de relatie tussen de
leidinggevende en teamleden aangetast worden. Bovendien vraagt men zich vaak af of men de
schendingen had zien aankomen. Om aan deze problemen te verhelpen, biedt het BI aan teams
nazorggesprekken aan. Deze gesprekken vervullen een aantal belangrijke functies (Straathof, 2005).
• Teamleden worden geïnformeerd over de integriteitsschending op basis van objectieve
onderzoeksfeiten en de omstandigheden waaronder de schending plaatsvond.
• Aan teamleden wordt uitleg verschaft over de gekozen onderzoeksmethode.
• Onjuiste verhalen over het voorval worden gecorrigeerd.
• De betrokken chef licht de opgelegde straf of maatregel toe.
• Er vindt herbevestiging plaats van bestaande normen binnen het korps en de betrokken
dienst.
• Het team kan leren van deze ervaring waardoor de kans op herhaling in de toekomst
vermindert.
Het gesprek vindt zo snel mogelijk plaats nadat de korpsbeheerder beslist heeft welke straf toegepast
wordt. Vooraf wordt diegene tegen wie het onderzoek gericht is door zijn chef op de hoogte gesteld
van het geplande nazorggesprek. Hierbij maakt de chef duidelijk dat het teambelang en de voortgang
van het functioneren van het team voorrang geniet op het privacybelang van de betrokkene.
Aan een nazorggesprek nemen verscheidene personen deel (Straathof, 2005).
• De districtschef of dienstchef van de plaats waar de schending zich heeft voorgedaan, leidt
de bijeenkomst.
• Ook de wijkteamchef of de bureauchef is op het nazorggesprek aanwezig.
• Ieder teamlid in diensttijd wordt uitgenodigd bij het gesprek aanwezig te zijn.
91 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
50

• De chef van het Bureau Integriteit neemt deel met een of meer betrokken onderzoekers van
het Bureau Integriteit. Het hoofd van het bureau toont op deze wijze aan hoeveel belang hij
en het gehele Bureau aan de materie hecht. De onderzoekers van het Bureau Integriteit
worden na de dienstchef aan het woord gelaten. Zij doen verslag over de start en het verloop
van het onderzoek. Er wordt ruimte gelaten voor eventuele vragen van de teamleden, die in
de mate van het mogelijke beantwoord worden. Op deze wijze leggen de onderzoekers
verantwoording voor hun werk af.
• In het geval van een strafrechtelijk delict kan ook de officier van Justitie bij het nazorggesprek
aanwezig zijn.
De nazorggesprekken zijn erg belangrijk voor het imago van het Bureau Integriteit. Door zich in alle
openheid te verantwoorden voor de gevoerde onderzoeken wordt vertrouwen geschept naar de
personeelsleden toe. Als het Bureau Integriteit in de fout is geweest, wordt er in de nazorggesprekken
ruimte voorzien om dit toe te geven en zich hiervoor te verantwoorden. Niet elke nazorg leidt echter tot
het gewenste effect. De mogelijkheid bestaat dat de teamleden na het nazorggesprek nog steeds een
negatief gevoel aan de situatie overhouden.
De mogelijkheid tot het voeren van een nazorggesprek wordt aan de district- en dienstchef
aangeboden. Het houden van nazorggesprekken is aldus niet verplicht. 92
3.1.3.2. NORMEN EN REGELS
3.1.3.2.1. Functieroulatie
Het korps hanteert een mobiliteitsbeleid waarbij wijkteamchefs en districtschefs na een paar jaar
worden overgeplaatst. Dit beleid is echter niet formeel vastgelegd. 93 Deze functieroulatie zorgt ervoor
dat na een bepaalde periode er steeds een nieuwe kijk komt op de manier van werken. Een nieuwe
chef kan gemakkelijker een veranderingsproces beginnen en kijkt met een frisse blik naar de
werknemers. Elkaar opvolgende chefs kunnen door hun verschillende leiderschapsstijl aan het
veranderingsproces bijdragen. De personeelsleden geven aan dat functieroulatie een positieve impact
heeft op de integriteit binnen het korps. 94 Toch wordt er ook kritiek gegeven op het vaak hoge tempo
waarop men van functie wisselt.
3.1.3.2.2. Procedures en richtlijnen
Binnen het korps worden op regelmatige basis interne richtlijnen omtrent integriteitsrelevante
onderwerpen ontwikkeld, bijvoorbeeld de houding en het voorkomen van de politieambtenaren, het
92
Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
93
Ibid.
94
Ibid.
51

alcoholgebruik tijdens de dienst, het contact met de burger, etc. Men kan deze interne richtlijnen
raadplegen op het intranet. 95
3.1.3.2.3. Deontologische code
In de nota Integriteitbeleid openbaar bestuur en politie van de Minister van Binnenlandse Zaken 96
werd vermeld dat een nieuwe beroepscode tot stand moest komen. Ook werd de Politiewet gewijzigd
in de zin dat elk korps verplicht is een integriteitsbeleid te voeren en een ‘gedragscode’ op te stellen.
Men heeft geopteerd voor een concernbrede beroepscode. De nieuwe beroepscode bestaat uit een
aantal onderdelen.
• In de nieuwe beroepscode wordt in de toelichting aandacht besteed aan de uitgangspunten en het
gebruik van waarden en normen.
• Het hoofdstuk ‘beroepscode’ legt de nadruk op de individuele verantwoordelijkheid van de
politieambtenaar inzake integriteit. De beroepscode is bewust geformuleerd in de eerste
persoonsvorm: integriteit begint immers altijd bij jezelf.
• De nieuwe beroepscode is gebaseerd op zeven beginselen of waarden van integriteit,
meerbepaald respect, transparantie, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, betrouwbaarheid,
rechtvaardigheid en balans. Deze waarden worden in het hoofdstuk ‘richtinggevende waarden’
verduidelijkt aan de hand van een aantal concrete kenmerken.
3.1.3.3. LEIDINGGEVENDEN
De politie Amsterdam-Amstelland acht leiderschap zeer belangrijk in een integriteitsbeleid. Vroeger
waren de leidinggevenden in Amsterdam zeer repressief gericht. Vanaf het moment dat men ook
aandacht aan preventie begon te besteden, besefte men dat ook de leiderschapsstijl diende te
wijzigen. Allereerst stond de ontwikkeling van een klimaat, waarin de politiefunctionarissen op hun
gedrag aangesproken worden (zowel in positieve als negatieve zin), voorop. Bovendien is het
belangrijk dat de leidinggevenden, wanneer nodig, streng zijn ten opzichte van hun personeelsleden.
Een leidinggevende stelt op transparante wijze duidelijke grenzen. Hiermee behaalt men als
leidinggevende op korte termijn geen populariteit, maar op lange termijn kan men wel van de
voordelen genieten. De korpsleiding werd door het Bureau Integriteit aangesproken om als eerste
deze leiderschapsstijl op zich te nemen. 97
95 Ibid.
96 Tweede Kamer, 2002-2003, 28844/2
97 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.
52

3.1.3.4. HANDHAVING
3.1.3.4.1. Klachtenmanagement
Het korps Amsterdam-Amstelland stelde in 1986 als eerste Nederlandse korps een externe
klachtencommissie in. Het korps beschikte aanvankelijk over een klachtencoördinator, die
rechtstreeks ressorteerde onder de korpsleiding, en over een medewerker voor het
klachtensecretariaat. Het beleid van de dienst beperkte zich tot het bewaken van een goede
afhandeling van de binnenkomende klachten. Slechts in beperkte mate werd er vanuit het
klachtensecretariaat over klachten naar de korpsonderdelen gecommuniceerd. De klachtenprocedure
verloopt momenteel, zoals in januari 1994 omschreven. Lichte of weinig betekenisvolle klachten die bij
korpsonderdelen worden ingediend, handelt men zo snel mogelijk mondeling af en registreert men
niet. Van schriftelijke klachten stuurt het korpsonderdeel een afschrift naar de klachtencoördinator.
Klachten worden behandeld door klachtenbemiddelaars die binnen de wijkteams worden
aangewezen. Als de klager en bemiddelaar tot een oplossing komen, eindigt de behandeling van de
klacht. 98
De externe klachtencommissie behandelt een klacht als de klager gemotiveerd bezwaar heeft tegen
de politionele behandeling, de klacht zich niet leent voor bemiddeling, de klachtenbemiddeling geen
oplossing heeft kunnen vinden of de klager het gesprek met de politie ontoereikend vindt. Verder doet
de klachtencommissie aanbevelingen naar aanleiding van klachtenonderzoeken. 99
3.1.3.4.2. Interne onderzoeken
Het Bureau Integriteit handelt zelf enkel strafrechtelijke onderzoeken af. Op vraag van een
welbepaalde tuchtverantwoordelijke kunnen zij wel advies geven na het bestuderen van een
disciplinaire zaak. In het hele korps wordt een netwerk van leidinggevenden gevormd die interne
onderzoeken uitvoeren. Deze personen worden allereerst door het Bureau Integriteit gevormd in het
uitvoeren van een professioneel disciplinair onderzoek. Aanvankelijk verrichten deze personen samen
met het Bureau Integriteit onderzoeken, waar deze zich aandienen. Na voldoende training gaan deze
personen zelfstandig aan de slag. Zo verspreidt de kennis en kunde aangaande de uitvoering van
professioneel disciplinair onderzoek zich over de gehele politieorganisatie. Daardoor kom je meer in
de ‘haarvaten’ van de organisatie en worden bestaande onderzoeksmogelijkheden beter benut. 100
Wat communicatie over interne onderzoeken betreft, worden de personeelsleden op de hoogte
gehouden door hun eigen wijkteamchef. In het korpsblad wordt eveneens bericht over schorsingen en
ontslagen. Men tracht op deze wijze transparantie te waarborgen.
98 Ibid.
99 Ibid.
100 Ibid.
53

3.1.4. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: ANALYSE
De politie Amsterdam-Amstelland heeft reeds verschillende initiatieven inzake integriteit genomen. Dit
vormt een essentiële vereiste om tot een effectief integriteitsbeleid te komen (Lamboo, 2005). De
instrumenten zijn bovendien verdeeld over de verschillende luiken van het beleidsinstrumentenkader,
met een duidelijke focus op preventie. Vanuit de leiding van de politie Amsterdam-Amstelland wordt
duidelijke aandacht besteed aan integriteit. Zij dragen integriteit hoog in het vaandel. Ook dit vormt
een zeer belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).
Door de oprichting van een Bureau Integriteit wordt integriteit verankerd in de organisatiestructuur en
wordt de continuïteit van het integriteitsbeleid gewaarborgd (Lamboo, 2005). Toch is het van belang te
wijzen op het risico dat de politieambtenaren het Bureau integriteit als enige verantwoordelijke
beschouwen inzake integriteit (Maesschalck, 2005). Daarom wordt door de leidinggevenden, maar
ook door het Bureau Integriteit zoveel mogelijk informatie verspreid over de rol van de
leidinggevenden inzake integriteit. Verder bestaat het risico op (gepercipieerde) belangenvermenging,
doordat zowel het controlerende als het stimulerende luik van het integriteitsbeleid door het Bureau
Integriteit behartigd worden.
Binnen de politie Amsterdam-Amstelland kan men verscheidene interessante initiatieven op de
voorgrond plaatsen.
• Nazorggesprekken verschaffen duidelijkheid aan de personeelsleden over de getroffen
maatregelen en herbevestigen de vooropgestelde waarden. Een goede informatieverspreiding is
noodzakelijk (Kaptein, 1998).
• De stages die door de kandidaat-commissarissen bij het Bureau Integriteit verricht kunnen worden,
maken de toekomstige leidinggevenden bewust van het belang van integriteit en voorbeeldgedrag
door de leidinggevenden. Zij worden allen dragers van integriteit en zullen integer management
vooropstellen. Dit wordt door Lamboo (2005) zeer belangrijk geacht.
• De begeleiding door het BI in de uitvoering van interne onderzoeken, zorgt op lange termijn voor
het gebruik van een uniforme methode de afhandeling van interne onderzoeken. Op deze wijze
kan het BI, als expertisecentrum, de werkwijzen van de verschillende diensten beoordelen
(Lamboo, 2005).
• Het BI stelt het gebruik van intranet als instrument voor informatieverspreiding voorop. De
ontwikkeling van een online discussieforum zorgt voor uitwisseling van dilemma’s en problemen
tussen personeelsleden. Door telkens nieuwe onderwerpen op het discussieforum te lanceren,
wordt de continuïteit van het thema integriteit gewaarborgd (Lamboo, 2005).
• De opname van de werkzaamheden van het BI in het jaarplan verschaft duidelijkheid over wat het
Bureau nu juist doet. Door jaarlijks informatie te verschaffen over integriteit, worden de
personeelsleden telkens weer geïnformeerd. Ook dit zorgt ervoor dat de blijvende aandacht rond
integriteit verzekerd wordt (Lamboo, 2005).
54

• Het Bureau Integriteit wenst op termijn in alle wijkteams een portefeuillehouder ‘integriteit’ aan te
stellen. Dit initiatief verkleint het risico dat het BI als enige verantwoordelijke inzake integriteit wordt
aangeduid (Maesschalck, 2005). Zo neemt het aantal personen met een zekere expertise inzake
integriteit eveneens toe. Om een samenhangend beleid te verzekeren (Lamboo, 2005), is het
belangrijk om regelmatige bijeenkomsten te organiseren tussen het BI en de portefeuillehouders.
De kans bestaat immers dat zij zonder regelmatige samenkomsten een eigen beleid op poten
zetten, dat niet in overeenstemming is met het algemene beleid.
• Bij de aanwerving van personeel voor het Bureau Integriteit worden een aantal criteria
vooropgesteld. De personen die bij het BI werken, zijn als het ware boegbeelden voor de gehele
organisatie. Dit verbetert het imago van het BI en doet het vertrouwen toenemen. Dit vormt een
elementaire vereiste voor de ontwikkeling van een goed integriteitsbeleid (Huberts, 1998b).
3.2. NEDERLAND: MINISTERIE VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN
KONINKRIJKRELATIES: BUREAU INTEGRITEITSBEVORDERING
OPENBARE SECTOR (BIOS)
3.2.1. INLEIDING
De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) heeft de rol van sectorwerkgever
voor het personeel van de ministeries en de politie. De minister van BZK draagt er zorg voor dat de
ministeries geïnformeerd worden over het beleid en de maatregelen en hij stimuleert dat deze door de
ministeries worden geïmplementeerd. Dit geldt dus ook voor het beleid inzake integriteit. 101
3.2.2. BESCHRIJVING
3.2.2.1. PREVENTIE
Integriteit van overheidsorganisaties is in Nederland een belangrijk onderwerp waaraan men in
toenemende mate aandacht besteedt. Er wordt dan ook stevig geïnvesteerd in de versterking van het
thema integriteit binnen de overheid. De minister van BZK speelt daarin een coördinerende en
stimulerende rol. Op 1 maart 2006 heeft de minister van BZK de Ambtenarenwet gewijzigd door een
aantal nieuwe verplichtende integriteitsbepalingen op te nemen. In de wet is het opgenomen dat
overheden voortaan verplicht zijn om een integriteitsbeleid te voeren en ervoor te zorgen dat dit beleid
een vast onderdeel gaat uitmaken van het personeelsbeleid (Jeurissen e.a., 2006). Door de officiële
instelling van het Bureau Integriteitsbevordering voor de Openbare Sector (BIOS) op 15 maart 2006
wordt aan de overheden ondersteuning geboden om de nodige invulling te geven aan deze
101 Tweede Kamer, vergaderjaar 2002-2003, 28 844, nr. 2
55

aangescherpte eisen op integriteitsgebied, o.a. door een instrumentarium aan te bieden opdat de
overheidsdiensten niet zelf integriteitsinstrumenten dienen uit te vinden. 102
3.2.2.1.1. BIOS
Het BIOS geeft invulling aan vijf taken. 103
1. Stimulering en ondersteuning. Overheden zijn zelf als eerste verantwoordelijk voor het te
voeren integriteitsbeleid. Het BIOS ondersteunt de verschillende overheidssectoren op
verschillende manieren bij de opzet en implementatie van integriteitsbeleid.
• Het (mede)organiseren van voorlichting en bijeenkomsten
• Het geven van workshops, lezingen en trainingen;
• Ondersteunen van de implementatie van instrumenten en integriteitsbeleid. Dit
vertaalt zich niet in grondige advisering maar beperkt zich tot een aanbod aan
instrumenten.
2. Beleids- en instrumentenontwikkeling. Deze taak bestaat uit het (mede) ontwikkelen van
integriteitsinstrumenten en -modellen, waaronder een risicoanalyse, de
integriteitsinfrastructuur en de integriteitskubus.
3. Kennisvergaring. Het BIOS volgt de nationale en internationale ontwikkelingen op
integriteitsgebied actief.
• Het gevoerde en voorgestelde beleid van (inter)nationale overheden op de
verschillende niveaus;
• Inzichten van NGO’s op dit gebied (bv. Transparency International);
• Het in kaart brengen van (inter)nationale best practices;
• Wetenschappelijke publicaties en onderzoeken.
4. Kennisuitwisseling. Het BIOS organiseert de uitwisseling van kennis op verschillende
manieren.
• Het (mede) organiseren van conferenties;
• Het verspreiden van kennis via de website www.integriteitoverheid.nl;
• Het organiseren van overleg tussen verschillende organisaties en sleutelactoren.
5. Genereren van nieuwe kennis. Het BIOS verwerft nieuwe kennis en inzichten over de mate en
wijze waarop overheidsorganisaties een integriteitsbeleid voeren en over de werking hiervan.
102 Zie www.integriteitoverheid.nl.
103 Ibid.
56

Het BIOS analyseert verder sectoroverstijgende trends. Dit vindt plaats op basis van
inventarisaties, monitoring en registraties (bijvoorbeeld van inbreuken). Hierbij behoort ook het
participeren in, en het (mede) financieren van, rapporten en (beleids)onderzoeken.
Het BIOS geeft inhoud aan deze taken tegen de achtergrond van een verbreding van het
integriteitsbeleid. Het BIOS is van mening dat een integriteitsbeleid veel meer inhoudt dan wet-,
regelgeving en procedures. Van even groot belang (zo niet belangrijker) zijn de zorg voor een open
cultuur, voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het versterken van de morele competentie van
ambtenaren en hun leidinggevenden door middel van scholing en training.
Het BIOS tracht naambekendheid te verkrijgen via de aanwezigheid en het geven van workshops op
congressen, door advertenties in bestuurskundige tijdschriften, door contact met verschillende
koepelorganisaties en tot slot door de ontwikkelde website www.integriteitoverheid.nl. In de nabije
toekomst zal het BIOS een communicatiemedewerker aanwerven om de communicatie rond het BIOS
te verzorgen.
3.2.2.1.2. Website www.integriteitoverheid.nl
De website www.integriteitoverheid.nl 104 is verbonden aan het Bureau Integriteitsbevordering
Openbare Sector en biedt een platform aan informatie rond het thema integriteit. De website vormt
eveneens het belangrijkste communicatiemiddel van het BIOS. De website staat ten dienste van
overheidsmanagers en overheidsfunctionarissen die het integriteitsbeleid binnen hun organisatie
opstellen en implementeren. Maar ook andere geïnteresseerden kunnen van de website gebruik
maken. De site bestaat uit verschillende rubrieken.
• Allereerst biedt men de zienswijze van het ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties op integriteit aan.
• Men geeft een korte uitleg over het BIOS en diens taken. Recente activiteiten en nieuwtjes rond
het thema integriteit worden eveneens in deze rubriek vermeld.
• De volgende rubriek handelt over de ‘integriteitsinfrastructuur’. Dit model voorziet in een integrale
visie op het noodzakelijke integriteitsbeleid- en instrumentarium.
• In ‘Handreikingen en Modellen’ neemt men instrumenten op die van dienst kunnen zijn bij het
ontwikkelen en onderhouden van een integriteitsbeleid, waaronder gedragscodes, risicoanalyses
en handreikingen.
• De rubriek ‘Officiële Publicaties’ bevat alle parlementaire stukken en overheidspublicaties in relatie
tot het thema.
• In de rubriek ‘Wet- en regelgeving’ treft men per sector de relevante stukken aan op basis waarvan
het vereiste integriteitsbeleid moet worden ingevuld.
104 Ibid.
57

• Tot slot zijn er nog een aantal kleinere rubrieken, waaronder ‘jurisprudentie’ (rechtelijke uitspraken
op het vlak van integriteit), ‘publicaties’, ‘monitoren integriteitsbeleid’ (diverse onderzoeken naar
integriteitsbeleid) en ‘links’.
3.2.2.1.3. Handboek integriteitsonderzoek
Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft een ‘handboek
Integriteitsonderzoek’ opgesteld. 105 Dit handboek verscheen voor het eerst in 1996. Op basis van de
ervaringen die diverse organisatieonderdelen van de overheid de afgelopen jaren hebben opgedaan,
heeft men recent een volledig herziene versie uitgebracht. Het huidige handboek biedt een methode
om de weerbaarheid van de organisatie tegen een aantasting van, of aanvallen op de integriteit te
vergroten.
Het handboek bestaat uit drie delen. In het eerste deel wordt uiteengezet waarom het van belang is
dat overheidsorganisaties op serieuze wijze aandacht schenken aan integriteit. Het tweede deel stelt
de onderzoeksmethodiek centraal. Deel drie bevat diverse instrumenten (checklists en
vragenformulieren, achtergrondinformatie en voorbeeldmateriaal), die ontwikkeld zijn om
ondersteuning te bieden bij het uitvoeren van integriteitsonderzoek.
Dit handboek stelt een methode van integriteitsonderzoek centraal, waarbij men in een eerste fase de
kwetsbaarheden van de organisatie in beeld kan brengen, in een tweede fase de bestaande
weerbaarheid kan vaststellen en in een derde fase aanbevelingen kan doen naar het management.
Alvorens de eerste fase aan te vangen, is het belangrijk zich voor te bereiden op het eigenlijke
onderzoek. In deze pre-fase is het van belang de leiding te overtuigen van het belang van een
dergelijk onderzoek en hen ertoe te brengen een voorbeeldfunctie te vervullen. Daarnaast is het
belangrijk zoveel mogelijk informatie te verzamelen over het belang van integriteit en dit naar de
personeelsleden te verspreiden (bijvoorbeeld brief van de leiding aan de medewerkers, informatie in
het personeelsblad, presentatie door de leiding op een informatiebijeenkomst). Informatie en
communicatie, openheid en transparantie over het uit te voeren onderzoek naar de medewerkers is
cruciaal. Tot slot is de aanstelling van een projectgroep, die de coördinatie van het project op zich
neemt, van belang.
In de eerste fase van het integriteitsonderzoek brengt men twee soorten kwetsbaarheden in kaart.
Allereerst wordt bekeken of er kwetsbare handelingen (handelingen waarbij bijvoorbeeld geld of
gevoelige informatie een rol spelen) worden verricht. Hiervoor kan men een lijst met kwetsbare
handelingen opstellen, die voorgelegd wordt aan de topleiding en een aantal ad random
geselecteerde medewerkers. Vervolgens komen aspecten van organisatorische kwetsbaarheid
(situaties of processen die vanuit een oogpunt van integriteit potentieel kwetsbaar zijn) in beeld. Deze
organisatorische kwetsbaarheden kunnen eveneens in een lijst gegoten worden en voorgelegd
worden aan het topmanagement en een aantal geselecteerde medewerkers. Bij de inventarisatie van
105
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2006). Handboek integriteitsonderzoek. Den Haag: Bureau
Integriteitsbevordering Openbare Sector.
58

de verschillende typen kwetsbaarheden vindt een raadpleging van het hogere management plaats. De
resultaten van deze eerste fase geven de potentiële integriteitsrisico’s weer waar de organisatie aan
bloot staat.
In de tweede fase wordt de weerbaarheid tegen integriteitsaantastingen in kaart gebracht. In de
gehanteerde methodiek wordt het vermogen van weerbaarheid geoperationaliseerd door een aantal
elementen die voornamelijk te maken hebben met de organisatiestructuur. De medewerkers krijgen
allereerst een vragenlijst voorgeschoteld waarin hen gevraagd wordt naar de bekendheid en
toepassing van voorschriften omtrent kwetsbare handelingen en van maatregelen omtrent
organisatorische kwetsbaarheden. Vervolgens tracht men aan de hand van een checklist de
weerbaarheid van de integriteitsmaatregelen en integriteitsbeleid na te gaan.
In de laatste fase wordt op basis van de onderzoeksresultaten van de vorige fasen beoordeeld of en
hoe de weerbaarheid van de organisatie tegen aantastingen van integriteit kan worden
geoptimaliseerd.
• Verklaring van goed gedrag en zeden vragen bij de indiensttreding
• Antecedentenonderzoek uitvoeren
• Relevante wet- en regelgeving ter beschikking stellen van de medewerkers
• Afleggen van een ambtseed of –belofte
• Organisatie van dilemmatrainingen
• Informatiesessies gedragscode
• Aanstelling vertrouwenspersonen integriteit
3.2.2.1.4. SAINT
SAINT 106 staat voor ‘Self Assessment Integriteit’ en is deels gebaseerd op het ‘handboek
integriteitsonderzoek’. Dit instrument geeft aan overheidsorganisaties, -diensten door middel van de
techniek ‘group decision room’ een globaal inzicht in de integriteitsrisico’s in hun kwetsbare
processen, maar ook een beeld van de volledigheid van het integriteitsbeleid van de organisatie, en
van aanvullende maatregelen die de organisatie kan nemen om integriteit en het integriteitssysteem te
bevorderen. SAINT is een vorm van risicoanalyse, maar is niet zo gedetailleerd. SAINT neemt immers
slechts één dag in beslag. Het positieve aan SAINT is dat de personeelsleden van de
organisatie/dienst nauw betrokken worden.
In de voormiddag worden de primaire en ondersteunende processen van de betreffende organisatie in
kaart gebracht en wordt een selectie gemaakt van de meest kwetsbare processen. Vervolgens
worden de grootste integriteitsrisico’s binnen deze processen geïnventariseerd.
In het middaggedeelte wordt vastgesteld in hoeverre de organisatie over maatregelen beschikt die de
organisatie weerbaar maken tegen specifieke integriteitsrisico’s en maatregelen die gericht zijn op de
inbedding, samenhang en organisatie van het integriteitsbeleid (aanwezigheid, toepassing en werking
maatregelen).
106 Gebaseerd op interne documenten, documenten op www.integriteitoverheid.nl/saint en een interview met Alain Hoekstra en
Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
59

Tot slot wordt een koppeling gemaakt tussen het ochtend- en middaggedeelte door in kaart te
brengen welke maatregelen het meest geschikt zijn om de weerbaarheid van de meest kwetsbare
processen te verhogen. De resultaten worden in een managementrapportage gegoten met heel
concrete, specifieke adviezen afkomstig van de werknemers (bottom-up). Zo kan de organisatie
verbeteringen in het integriteitsbeleid aanbrengen.
SAINT is voor de overheidsdiensten betalend, daar derden deze taak voor het BIOS uitvoeren.
3.2.2.1.5. Integriteitsinfrastructuur
De integriteitsinfrastructuur 107 is een model dat de samenhangende visie van het Bureau
Integriteitsbevordering Openbare Sector op integriteit weergeeft. Het model is gericht op
leidinggevenden, staffunctionarissen en integriteitscoördinatoren binnen de overheid die
verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen, implementeren en handhaven van het integriteitsbeleid. De
integriteitsinfrastructuur kan gebruikt worden bij het ontwikkelen van een integriteitsbeleid, maar ook
bij het toetsen van het bestaande beleid. Het is een model dat op gestructureerde wijze
integriteitsthema’s, beleidsmatige aandachtsgebieden en concrete instrumenten met elkaar in verband
brengt. Het integrale karakter van integriteitsbeleid staat binnen dit model centraal. Het model geeft
daarmee aan wat de relevante uitgangspunten zijn waarmee rekening gehouden moet worden bij de
ontwikkeling van integriteitsbeleid. Ook voorziet het model in een overzicht van de voorhanden zijnde
praktische tools en handreikingen waarmee het beleid kan worden vormgegeven.
De kern van het model wordt gevormd door het begrip integriteit en de thema’s waaromtrent
integriteitsvraagstukken kunnen spelen. Rondom de kern staan zes beleidsmatige aandachtsgebieden
waarop beleid kan worden ontwikkeld. Het uitgangspunt is dat integriteitsbeleid pas effectief is als aan
al deze zes gebieden op evenwichtige wijze aandacht wordt besteed. Per aandachtsgebied worden de
beschikbare instrumenten opgesomd. Het is de bedoeling dat deze in de toekomst verder worden
uitgebreid en aangevuld. 108
107 Gebaseerd op interne documenten, documenten op www.integriteitoverheid.nl/item_555 en een interview met Alain Hoekstra
en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
108 Zie http://www.integriteitoverheid.nl.
60

Evaluatie,
rapportage en
verantwoording
Commitment
en
visie
INTEGRITEIT
EN
THEMA’S
Figuur 2: Integriteitsinfrastructuur. 109
Deze verschillende aandachtsgebieden zullen in de verdere uiteenzetting van ontwikkelde
instrumenten nog uitgebreid aan bod komen.
3.2.2.1.6. Integriteitskubus
Waarden
en
normen
Incidenten Structuren
Personeel,
organisatie en
cultuur
en
processen
De integriteitskubus 110 is een laagdrempelig instrument (cd-rom) om het onderwerp integriteit binnen
een organisatie (onderdeel) bespreekbaar te maken en het integriteitsbesef van management en
medewerkers te bevorderen.
De integriteitskubus bevat drie onderdelen:
1. Een casusmenu met acht integriteitscasussen die als startpunt voor discussie in een
workshop, training, werkoverleg of andere gelegenheden waarbij aandacht wordt besteed aan
integriteit. De casussen worden geïntroduceerd aan de hand van filmfragmenten, die
teruggrijpen op praktijksituaties en bij de deelnemers reacties uitlokken.
2. Een leidraad voor het signaleren en aanspreken van personen op niet-integer gedrag.
3. Een toespraak van de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
109 Zie http://www.integriteitoverheid.nl.
110 Gebaseerd op interne documenten, documenten op www.integriteitoverheid.nl en interview met Alain Hoekstra en Terry
Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
61

Het BIOS heeft tevens een handleiding betreffende de integriteitskubus opgesteld. Zo leren de
overheidsdiensten zelfstandig werken met het instrument. De integriteitskubus wordt gratis ter
beschikking gesteld.
3.2.2.1.7. Werving en selectie
Het is van belang dat de organisatie zich in de werving- en selectieprocedure zo veel mogelijk
vergewist van de integriteit van nieuwe personeelsleden. 111 De keuze van het personeel is een
cruciaal onderdeel van het te voeren integriteitsbeleid. Het is daarom volgens het BIOS voor een
organisatie belangrijk om niet alleen te kijken naar de vakinhoudelijke kwaliteiten zoals opleiding en
werkervaring, maar ook naar de betrouwbaarheid en integriteit van nieuw aan te stellen medewerkers.
Goed aannamebeleid bevat aldus het BIOS in ieder geval de volgende elementen.
• Opname van integriteit in het competentieprofiel.
• Vermelding in advertenties vermelden dat integriteit een voorwaarde is voor functievervulling.
• Opvragen van een uitgebreid curriculum vitae.
• Vraag naar en controle van originele getuigschriften en diploma's.
• Verzoek om een legitimatiebewijs en originele salarisstroken met het laatstverdiende loon.
• Verzoek om een Verklaring omtrent het gedrag voor te leggen.
• Opvragen en controle van referenties.
• Integriteitsvraagstukken onderdeel van het assessment.
• Consequent volgen van een vastgelegde sollicitatieprocedure.
• Ondertekening van een geheimhoudingsverklaring bij indiensttreding.
Bij het aantrekken van personeel is het wenselijk dat bovengenoemde elementen aan de orde komen
en dat ze voor alle functies gelden. Dit is van belang omdat nieuwkomers, die mogelijk eerst een
functie gaan bekleden waarin geen kwetsbare handelingen worden uitgevoerd, tijdens het vervolg van
hun loopbaan bij dezelfde organisatie alsnog op dergelijke kwetsbare functies kunnen terechtkomen.
Als aan de betrouwbaarheid van een medewerker extra hoge eisen worden gesteld, omdat hij of zij
bijvoorbeeld kwetsbare handelingen gaat verrichten of met vertrouwelijke dan wel gerubriceerde
informatie zal omgaan, dan kunnen aanvullende maatregelen genomen worden. Deze maatregelen
variëren qua diepgang van het onderzoek en impact op de privacy van de onderzochte. Het gaat
respectievelijk om de verklaring omtrent het gedrag, antecedentenonderzoek en het laten uitvoeren
van veiligheidsonderzoeken ten behoeve van vertrouwensfuncties.
• Een antecedentenonderzoek kan worden ingesteld bij een aanstelling in een functie bij de
Rijksoverheid die bijzondere eisen stelt aan de integriteit of de verantwoordelijkheid van de
betrokkene. Een dergelijk onderzoek wordt pas ingesteld als naar het oordeel van het bevoegde
gezag de betrokkene bekwaam en geschikt wordt geacht voor de betreffende functie. Aanstelling is
111
Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Werving-selectieenaannamebeleid
en interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
62

vervolgens alleen mogelijk als uit het antecedentenonderzoek blijkt dat daartegen geen bezwaar
bestaat. De beslissing wordt genomen door het bevoegde gezag. De toekomstige werkgever krijgt,
anders dan bij de verklaring omtrent het gedrag, wél inzage in eventuele justitiële antecedenten.
Voor aanstelling in functies anders dan bij de rijksoverheid is alleen een antecedentenonderzoek
mogelijk indien de noodzakelijke bevoegdheid tot het raadplegen van justitiële documentatie is
geregeld in het Besluit inlichtingen justitiële documentatie of het Besluit strafregisters (gesloten
verstrekkingenregime). In de nieuwe Wet justitiële gegevens is vooralsnog geen voorziening
getroffen voor het uitvoeren van antecedentenonderzoeken. Naar verwachting zal met het
inwerkingtreden van de wijzigingen in de Wet justitiële gegevens deze mogelijkheid vervallen.
• Een Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG) kan in diverse gevallen worden gevraagd. Vaak gebeurt
dat in het kader van een sollicitatie naar een functie waarbij wordt gewerkt met vertrouwelijke
gegevens of kwetsbare personen, of met geld en goederen. Voor sommige functies is de verklaring
zelfs verplicht. Een VOG wordt aangevraagd bij de afdeling Burger-/Publiekszaken van de
gemeente waar de sollicitant staat ingeschreven in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). De
gemeente stuurt de gegevens digitaal door naar het Centraal Orgaan Verklaring Omtrent het
Gedrag (COVOG) dat namens de Minister van Justitie beslist of iemand al dan niet een VOG krijgt.
Hiervoor wordt het centrale justitiële documentatieregister geraadpleegd. In dit register staan
gegevens over de afwikkeling van strafbare feiten vermeld, van onherroepelijke veroordelingen tot
sepots en transacties. Daarnaast kan COVOG politieregistergegevens in het onderzoek betrekken
en kunnen inlichtingen worden ingewonnen bij het Openbaar Ministerie en de Reclassering. De
gegevens worden in samenhang gewogen en beoordeeld. Als uit het VOG-onderzoek blijkt dat
iemand geen strafbare gedragingen op zijn naam heeft staan, wordt de VOG afgegeven. Als er wel
sprake is van strafbare gedragingen, wordt beoordeeld of deze relevant zijn ten opzichte van het
doel waarvoor de VOG is aangevraagd. Zo zijn voor het beroep van onderwijzer andere strafbare
feiten van belang dan voor de functie van accountant.
3.2.2.1.8. Introductie nieuwe werknemers
Het BIOS acht het belangrijk dat nieuwe medewerkers direct bij binnenkomst worden gewezen op het
belang dat binnen de organisatie aan integriteit wordt toegekend. Een goed introductiebeleid 112 met
nadrukkelijke aandacht voor het onderwerp integriteit helpt hierbij. Bij de introductie komen idealiter
volgende elementen aan de orde.
112
• Afleggen van een aan integriteit gerelateerde ambtseed of belofte.
• Uitleggen en verstrekken van de gedragscode.
• Introductie van de vertrouwenspersoon integriteit;
• Aanwijzing van een mentor die de nieuwe ambtenaar begeleidt.
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Introductievannieuwemedewerkers en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
63

3.2.2.1.9. Training management
In speciale trainingsmodules voor het management kunnen leidinggevenden aldus het BIOS onder
elkaar nagaan op welke manier zij invulling kunnen geven aan hun rol en verantwoordelijkheid bij het
uitdragen van integriteitsbeleid. Zij kunnen tijdens de training eveneens vaardigheden oefenen.
Onderdelen zijn de bespreking van praktijkvoorbeelden om de thematiek te concretiseren en de
uitwisseling van ervaringen. De training is daarmee een gezamenlijke zoektocht naar een goede
aanpak om op natuurlijke wijze blijvend aandacht te vragen voor integriteit. Bij de ontwikkeling en
uitvoering van trainingsmodules is het volgens het BIOS van belang een aantal aandachtspunten te
benadrukken. 113
• De training is idealiter praktisch en concreet en er worden voldoende relaties gelegd met de
dagelijkse werkpraktijk.
• Een goed integriteitsbeleid is maatwerk. Daarom is het van belang geen blauwdrukken te
presenteren, maar oog te hebben voor de specifieke omstandigheden van de managers.
• Het is belangrijk managers eerst te laten nadenken over hun eigen integriteit, voordat ze over
de integriteit van de medewerkers nadenken, zodat ze ‘doorvoelen’ wat er op het spel staat.
• Aandacht voor integriteit heeft veelal geen prioriteit. Integriteit is echter een thema dat
voortdurend aandacht vraagt: alles wat een manager doet kan als een signaal door
medewerkers worden opgepikt en heeft gevolgen voor de integriteit van de organisatie.
• Managers besteden meestal al aandacht aan integriteit, impliciet of expliciet. Dit is een
concreet aanknopingspunt voor reflectie op het eigen functioneren.
3.2.2.1.10. Bespreekbaarheid integriteit in werkoverleg
Er zijn volgens het BIOS een groot aantal momenten waarop leidinggevenden integriteit met hun
medewerkers bespreekbaar kunnen maken. Zeker het werkoverleg en functioneringsgesprekken zijn
hiervoor geëigende momenten. 114 Leidinggevenden kunnen vragen of de medewerkers lastige
situaties hebben meegemaakt en hoe zij destijds hebben gehandeld. Medewerkers kunnen dan ook
mogelijke verbeterpunten voor de organisatie aan de hand doen. Ook kunnen leidinggevenden
relevante regelingen doornemen en bijvoorbeeld vragen naar de nevenwerkzaamheden van de
medewerker.
113
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Trainingsmodulesmanagement en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
114
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Aandachtvoorintegriteittijdenswerkoverlegenf
unctioneringsgesprekken en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
64

3.2.2.1.11. Functionerings- en beoordelingsgesprekken
Integriteit is volgens het BIOS een belangrijk gespreksonderwerp tijdens functionerings- en
beoordelingsgesprekken. 115 Dit zijn natuurlijk niet de enige momenten waarop een leidinggevende met
een medewerker over het werk praat. Een medewerker komt bijvoorbeeld met een vraag bij zijn of
haar leidinggevende of een leidinggevende vraagt naar de vorderingen van de werkzaamheden. Deze
‘natuurlijke momenten’ zijn een uitgelezen mogelijkheid om op een vanzelfsprekende wijze integriteit
bespreekbaar te maken. De momenten zijn ‘natuurlijk’ omdat niet eerst een moment hoeft te worden
gecreëerd om integriteit op de agenda te zetten, juist de alledaagse werkzaamheden geven hiertoe
aanleiding. Soms doordat een medewerker op voortreffelijke wijze invulling geeft aan zijn
verantwoordelijkheden en hiervoor een compliment verdient. Dikwijls doordat niet meteen helder is
wat een gepaste werkwijze zou kunnen zijn en dit de vraag oproept hoe een medewerker zijn werk
goed doet. Dit is een moment om meer expliciet naar beweegredenen te vragen en deze te toetsen
aan zijn verantwoordelijkheden. Ook zal het wel eens nodig zijn een medewerker aan te spreken op
zijn gedrag om aan te geven dat dit gedrag onbehoorlijk is. In alle gevallen wordt op natuurlijke wijze
de vraag aan de orde gesteld wat de verantwoordelijkheden van de medewerker zijn, welke kaders
richtinggevend zijn voor zijn handelen. Een leidraad met vragen rond integriteit voor een
functioneringsgesprek zal in de nabije toekomst uitgewerkt worden.
3.2.2.1.12. Moreel beraad
Het BIOS initieert het morele beraad als een gestructureerde vorm van collegiale consultatie en
toetsing. 116 Medewerkers bespreken op systematische wijze thema’s rond integriteit en relateren deze
aan hun professionele beroepsuitoefening. De gespreksonderwerpen zijn altijd actuele
praktijkproblemen, lastige situaties uit het recente verleden, of knelpunten die voor de nabije toekomst
worden voorzien. De uitgangsvraag is steeds: hoe doe ik mijn werk goed? Doe ik de goede dingen en
doe ik ze goed? Regelgeving, gedragscodes en handboeken zijn hierbij wel een hulpmiddel als kaders
voor het beraad, maar het gesprek tussen collega’s staat voorop.
Het doel van moreel beraad is op een concrete manier op collegiale basis integriteit bespreekbaar te
maken en te relateren aan een professionele beroepsuitoefening. Bij collegiale consultatie adviseren
collega’s elkaar bij het herkennen, benoemen, analyseren en aanpakken van (morele) vraagstukken.
Gezamenlijk geven ze betekenis aan hun verantwoordelijkheden, de vaak algemeen verwoorde
(morele) uitgangspunten van een goede beroepsuitoefening. Collegiale toetsing is gericht op het
bewaken van de integriteit van de organisatie en haar medewerkers. In het gesprek worden de
persoonlijke opvattingen, overtuigingen en de manier van werken van medewerkers getoetst aan de
waarden en normen van de organisatie en de regelgeving.
115
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Aandachtvoorintegriteittijdenswerkoverlegenf
unctioneringsgesprekken en interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
116 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Moreelberaad en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
65

3.2.2.1.13. Exit-gesprek
Werknemers kunnen om verschillende redenen de arbeidsorganisatie verlaten. Wat de reden ook is,
het is belangrijk met deze werknemers een exitgesprek te voeren. 117 Het is als werkgever belangrijk
om te weten waarom mensen de organisatie verlaten. Het kan zijn dat mensen ontevreden zijn met de
bedrijfscultuur, salariëring, de leiding, of de doorgroeimogelijkheden. Dit is belangrijke input omdat het
ook factoren zijn die medewerkers kunnen verleiden tot niet-integer gedrag. Op het moment dat
werknemers de organisatie verlaten, voelen zij zich vrijer om hierover te praten en zullen zij
gemakkelijker hun mening geven over dit soort zaken. Tevens kunnen zij mogelijke verbeterpunten
voor de organisatie aan de hand doen. Voor het exit-beleid gelden volgens het BIOS de volgende
aandachtspunten.
• exitgesprekken worden met iedere scheidende werknemer gevoerd;
• tijdens het exitgesprek wordt gevraagd om verbeterpunten voor de organisatie;
• integriteit wordt als vraag expliciet aan de orde gesteld tijdens het gesprek;
• van alle exitgesprekken worden verslagen gemaakt;
• de afdeling ‘Human Resources’ vervult een registrerende en coördinerende rol hierin;
• jaarlijks worden analyses gemaakt van de beweegredenen en mogelijke verbeterpunten.
3.2.2.1.14. Functiebeschrijvingen
Het Ministerie van Binnenlandse Zaken stelt dat medewerkers behoren te weten welke taken ze
moeten uitvoeren, op welke wijze dat verwacht wordt en welke verantwoordelijkheden en
bevoegdheden ze daarbij hebben. Vaagheid en onduidelijkheid kunnen leiden tot een grote vrijheid
van handelen zonder duidelijke grenzen. Het maakt medewerkers extra kwetsbaar. Heldere en
volledige functiebeschrijvingen verschaffen duidelijkheid over taken en bevoegdheden. Duidelijke
functiebeschrijvingen zijn daarom noodzakelijke voorwaarden voor integriteit. Tevens geven deze
functiebeschrijvingen het management van de organisatie inzicht in de kwetsbare handelingen die
binnen de desbetreffende functies worden verricht. 118
3.2.2.1.15. Kwetsbare functies en processen
Kwetsbare functietaken zijn functiegerelateerde taken en werkzaamheden die vanwege hun aard en
inhoud een mogelijk risico kunnen vormen voor de integriteit van de organisatie. Daarom is het
volgens het BIOS van belang deze taken en werkzaamheden extra goed te omkleden met
voorschriften, maatregelen en beleid ter verhoging van de weerbaarheid van de organisatie.
Kwetsbare functietaken kunnen per organisatie variëren. 119
117 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
118 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Functiebeschrijvingen en
een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
119
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Kwetsbarefunctietakenenprocessen en een
66

3.2.2.1.16. Integriteitsaudit
Een integriteitsaudit 120 is een onafhankelijk onderzoek naar de opzet en werking van het
integriteitsbeleid van de organisatie. Hiermee wordt getoetst of het integriteitsbeleid nog aanpassing
behoeft. De interne accountants- of audit dienst voert integriteitsaudits uit en rapporteert daarover aan
het management van de organisatie. Vóór aanvang van de audit maakt men keuzes over de reikwijdte
en diepgang van de audit. Dit biedt de mogelijkheid om zo goed mogelijk aan te sluiten op de
behoeften van het management.
Binnen het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft men een Handreiking Integriteitsaudit ontwikkeld
die overheidsorganisatie begeleid in het verrichten van een integriteitsaudit.
3.2.2.2. NORMEN EN REGELS
3.2.2.2.1. Handreikingen
Binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties bestaan een aantal
handreikingen die het management kan gebruiken om het integriteitsbeleid in de organisatie vorm te
geven en een gedragscode op te stellen. 121
3.2.2.2.2. Codes
Nationaal en internationaal zijn er verschillende codes beschikbaar die inspiratie kunnen bieden bij het
ontwikkelen van een eigen gedragscode. 122
3.2.2.2.3. Procedures voor het verrichten van onderzoek
In het geval van een vermoeden van een integriteitsschending is het bevoegde gezag genoodzaakt
onderzoek in te stellen. 123 Dit kan zowel naar aanleiding van een melding of door eigen observatie.
Een dergelijk onderzoek kan verstrekkende gevolgen hebben voor betrokkene. De uitkomsten van
een onderzoek zouden kunnen uitmonden in disciplinaire maatregelen zoals een berisping of
strafontslag. Daarom is het nodig dat een onderzoek zorgvuldig geschiedt.
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
120
Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/contents/pages/662/handreiking_integriteitsaudit_sector_rijk_2e_versie_19-
12-2002.pdf en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
121
Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23
augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
122
Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen/modelgedragscode en een interview met Alain Hoekstra en
Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
123
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Procedurevoorhetverrichtenvanonderzoek en
een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
67

In een procedure voor het verrichten van onderzoek wordt opgenomen hoe een onderzoek wordt
opgestart, op welke manier het onderzoek wordt verricht en hoe een onderzoek wordt afgerond en
afgehandeld. Zo tracht men een zekere uniformiteit in het verrichten van interne onderzoeken te
bewerkstelligen.
• Voor het opstarten van een onderzoek is het belangrijk antwoorden te geven op vragen als:
Wie verricht het onderzoek? In hoeverre wordt de betrokkene in kennis gesteld? Worden er
ordemaatregelen genomen? Heeft betrokkene recht op bijstand door een raadsman?
• Vervolgens worden de bevoegdheden van het gemachtigde gezag (horen betrokkene, horen
getuige(n), observeren, onderzoek telecommunicatie worden besproken) vastgesteld, maar
ook de rechten en plichten van betrokkene(n).
• Tot slot wordt in de procedure vastgelegd op welke manier er verslag wordt gedaan aan het
bevoegde gezag.
3.2.2.2.4. Functieroulatie
Een systeem van functieroulatie kan volgens het BIOS een drempel opwerpen tegen een te sterke
binding met bepaalde relaties van een organisatie. 124 Medewerkers die lange tijd dezelfde kwetsbare
functie blijven verrichten en dezelfde ‘klanten’ bedienen lopen extra risico’s. Het gevaar bestaat dan
dat er allerlei onwenselijke routines en relaties ontstaan.
Vanuit het oogpunt van integriteit is het van belang dat vooral in de functies waar kwetsbare
handelingen worden uitgevoerd, functieroulatie plaatsvindt. Als functieroulatie, bijvoorbeeld vanwege
specifieke deskundigheid, niet haalbaar is, kan roulatie volgens het BIOS plaatsvinden door te
wisselen van leveranciers- of klantgroep.
3.2.2.2.5. Functiescheiding
Functiescheiding vormt aldus het BIOS een goede manier om te voorkomen dat teveel bevoegdheden
en verantwoordelijkheden bij één persoon liggen. Er is volgens het BIOS pas sprake van adequate
functiescheiding als men aan een aantal voorwaarden voldoet. 125
• Het is belangrijk dat binnen de organisatie een helder beeld bestaat over kwetsbare
handelingen en functies.
• De verschillende kwetsbare deelhandelingen worden door verschillende medewerkers
uitgevoerd.
• Kwetsbare handelingen die niet opgesplitst kunnen worden in deelhandelingen en niet
gescheiden uitgevoerd kunnen worden, worden in teamverband uitgevoerd.
124 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Functieroulatie en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
125 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Functiescheiding en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
68

3.2.2.2.6. Vier-ogen systeem
Een 4-ogen systeem houdt in dat solistische optreden in bepaalde functies wordt voorkomen. Bij
risicovolle/kwetsbare werkgebieden of processen verrichten dan ten minste twee personen
gezamenlijk de werkzaamheden. De idee van het BIOS is dat door het verrichten van kwetsbare
handelingen in teamverband de onderlinge sociale controle medewerkers behoedt voor verleidingen
waaraan zij wellicht eerder zouden toegeven als zij de werkzaamheden alleen zouden uitvoeren. 126
3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN
3.2.2.3.1. Visiebijeenkomsten
Wat verstaat het management onder integriteit? Waar en wanneer speelt integriteit in de organisatie?
Wat wil het management met het integriteitsbeleid bereiken? Wat is het ambitieniveau? Welke
concrete instrumenten zijn er en welke wil het management inzetten? Welke keuzes moeten er
worden gemaakt en wat zijn hierbij relevante criteria? Wie heeft welke rol bij het uitwerken,
implementeren en uitdragen van het integriteitsbeleid?
Om dergelijke vragen te beantwoorden is het volgens het BIOS zinvol dat het management tijdens
een visieworkshop zich eerst bezint over de betekenis en het belang van integriteit en zich vervolgens
informeert over de verschillende beleidsalternatieven en de voor- en nadelen van mogelijke keuzes.
Daarna kan het management het ambitieniveau vaststellen. Dit is belangrijke informatie voor
bijvoorbeeld een werkgroep of integriteitscoördinator die het beleidsplan verder zal uitwerken. Het is
van belang in deze workshops verschillende elementen te benadrukken. 127
• Managers denken eerst na over hun eigen integriteit, voordat ze over de integriteit van de
medewerkers nadenken, zodat ze ‘doorvoelen’ wat er op het spel staat.
• Er wordt expliciet nagedacht over de vraag hoe breed integriteit wordt opgevat (welke definitie
wordt gehanteerd en voor welke kwesties wordt aandacht gevraagd?).
• Er wordt expliciet nagedacht over welke relatie integriteit heeft met de kerntaken, missie en de
primaire processen van de organisatie.
• De vele mogelijkheden met betrekking tot het instrumentarium worden doorgenomen voordat
een keuze wordt gemaakt.
• Er wordt aansluiting gezocht bij bestaande activiteiten, zodat de aandacht voor integriteit niet
een project op zichzelf wordt.
• Een werkgroep of coördinator ondersteunt wel het management, maar neemt niet de
verantwoordelijkheid van de managers over.
126 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#4-ogensysteem en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
127
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/commitment_en_visie#Visiebijeenkomsten en een interview
met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
69

3.2.2.4. HANDHAVING
3.2.2.4.1. Veiligheidsonderzoeken
De Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (AIVD) voert veiligheidsonderzoeken uit op basis van
de Wet veiligheidsonderzoeken (Wvo) 128 naar kandidaten voor vertrouwensfuncties. Het
veiligheidsonderzoek is bedoeld om vast te stellen of betrokkene onder alle omstandigheden de
verplichtingen van de vertrouwensfunctie getrouwelijk vervullen.
De onderzoeken bestaan voor het overgrote deel uit het opvragen van gegevens uit databestanden. In
sommige gevallen vindt bovendien een veldonderzoek plaats. Het veldonderzoek bestaat uit
gesprekken met betrokkene en enkele andere personen uit zijn of haar directe omgeving.
De personen naar wie een veiligheidsonderzoek wordt ingesteld, zijn daarover altijd van tevoren
ingelicht. Zij vullen zelf een inlichtingenformulier (Staat van Inlichtingen) in. Indien uit het
veiligheidsonderzoek blijkt dat de betrokkene zonder gevaar voor de veiligheid van de staat de
vertrouwensfunctie kan vervullen, geeft de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
een verklaring van geen bezwaar af. Dit betekent dat de werkgever kan overgaan tot aanstelling.
3.2.2.4.2. Vertrouwenspersoon integriteit
De vertrouwenspersoon integriteit 129 maakt binnen de Nederlandse overheid deel uit van de
klokkenluidersregeling. De vertrouwenspersoon vervult doorgaans twee basisfuncties. Enerzijds is hij
een klankbord, dat ambtenaren advies geeft over integriteitsvraagstukken. Anderzijds vormt deze
persoon een meldpunt waar ambtenaren (vermoedens van) integriteitsschendingen, die binnen de
eigen organisatie gepleegd worden, kunnen melden als ze het niet wenselijk achten dit aan hun
leidinggevende te melden. De vertrouwenspersoon adviseert de ambtenaar vervolgens over de
geëigende weg. De vertrouwenspersoon dient echter geen repressieve rol te vervullen. De kans
bestaat dat hij het vertrouwen van de medewerkers verliest zodra hij integriteitsschendingen ook gaat
onderzoeken en over eventueel te nemen maatregelen adviseert. In de Handreiking
vertrouwenspersoon Integriteit (BZK 2003) staan uitgebreide tips over de selectie, het functieprofiel,
de wijze van benoeming, positionering en taakinvulling, maar ook over hoe om te gaan met
anonimiteit en vertrouwelijkheid.
128 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Veiligheidsonderzoeken en
een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
129
Gebaseerd op
http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Devertrouwenspersoonintegriteit en een
interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties. Den Haag.
70

3.2.2.4.3. Centrale registratie integriteitsschendingen
De centrale registratie van incidenten 130 omvat onder meer meldingen van (mogelijke) schendingen,
gegevens over het onderzoek naar meldingen en toegepaste sancties. Door alle incidenten centraal te
registeren wordt de kans op organisatiebreed leren vergroot. Trends worden eerder gesignaleerd en
de mogelijke relaties tussen incidenten wordt eerder zichtbaar. De registratie maakt het mogelijk het
management te informeren over het aantal incidenten en de aanpak van incidenten. Het management
kan deze informatie onder meer gebruiken voor het nemen van preventieve maatregelen om nieuwe
incidenten te voorkomen. Ook kan het management de informatie gebruiken om een eenduidige
aanpak van schendingen te bevorderen.
Het ministerie van BZK heeft een uniform registratiesysteem voor (vermoedelijke)
integriteitsschendingen binnen de openbare sector ontwikkeld.
3.2.3. ANALYSE
Het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) heeft reeds een grote expertise inzake
integriteit verworven. De instrumenten zijn bovendien verdeeld over de verschillende luiken van het
beleidsinstrumentenkader, met een duidelijke focus op preventie. Het BIOS richt zich op de
ontwikkeling van leidraden die door de verschillende overheidsdiensten gebruikt kunnen worden bij de
ontwikkeling van integriteitsinitiatieven. De instrumenten worden dus niet louter opgelegd, er wordt
nog ruimte voorzien voor een lokale invulling. Hierdoor wordt de uitvoering van een contextspecifiek
beleid mogelijk. Dit vormt een zeer belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo,
2005).
Door de oprichting van het Bureau Integriteitsbevordering Openbare sector (BIOS) wordt integriteit
verankerd in de organisatiestructuur van de Nederlandse overheid en wordt de continuïteit van het
integriteitsbeleid gewaarborgd (Lamboo, 2005). Toch is het belangrijk het risico te beklemtonen dat de
politieambtenaren het BIOS als enige verantwoordelijke aanwijzen inzake integriteit (Maesschalck,
2005). Doordat de instrumenten echter meestal niet volledig uitgewerkt zijn, maar nog enige input van
de leidinggevenden vergt, wordt dit risico sterk verminderd.
Het BIOS heeft reeds verscheidene interessante initiatieven ontwikkeld.
• De ontwikkeling van de website www.integriteitoverheid.nl vormt een zeer interessant initiatief. Alle
door het BIOS ontwikkelde initiatieven worden hier ter beschikking gesteld van de
overheidsdiensten, maar ook van de burger in het algemeen. Informatieverspreiding wordt hier
aldus vooropgesteld (Kaptein, 1998). Bovendien wordt de website regelmatige geupdated,
130 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistratieincidenten
en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.
71

waardoor de interesse van de diensten steeds opnieuw wordt opgewekt. Zo werkt men ook de
continuïteit van het integriteitsbeleid in de hand.
• Het BIOS heeft het ‘handboek integriteitsonderzoek’ ontwikkeld. Hierin wordt op uitgebreide wijze
omschreven hoe men een risicoanalyse verricht. Op basis van deze handleiding kan elke
overheidsdienst zelf aan de slag gaan. Zo legt men een gedeelte van de responsabiliteit bij de
overheidsdiensten zelf, daar zij zelf verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan (Maesschalck,
2005). Recent heeft men een ‘handboek integriteitsonderzoek’ specifiek voor de politie ontwikkeld.
• Het BIOS heeft verschillende leidraden ontwikkeld die de overheidsdiensten kunnen gebruiken als
handleiding voor de ontwikkeling van specifieke initiatieven inzake integriteit. Voorbeelden van
deze leidraden zijn o.a. ‘Introductie nieuwe werknemers’, ‘Integriteitsoverleg’, ‘Procedure voor het
verrichten van onderzoek’ en ‘Functieroulatie’. Hierbij besteedt men aldus niet alleen aandacht aan
stimulerende initiatieven, maar ook aan normbepalende initiatieven (Lamboo, 2005).
3.3. FINLAND
3.3.1. INLEIDING
Finland vormt een semi-presidentiële parlementaire republiek. De president is bevoegd voor
buitenlands beleid, terwijl de eerste minister de dagelijkse leiding over de republiek heeft. Het land
beschikt al jaren over een sterk geïndustrialiseerde, vrije markteconomie met een inkomen per capita
gelijkwaardig aan andere Europese landen, zoals Zweden, Frankrijk, V.K., etc. Het land kent een
populatie van vijf miljoen inwoners.
De cultuur van de publieke sector wordt gekenmerkt door een zeer hoge moraal. De Finnen worden
aanzien, maar zien zichzelf ook als een betrouwbaar volk. De “Corruption Perceptions Index” van
Transparency International beoordeelt Finland als het minst corrupte land uit ongeveer honderd
staten, op een gedeelde plaats met IJsland en Nieuw-Zeeland. 131
De verschillende geïnterviewde personen 132 geven een aantal verklaringen aan waarom Finland tot
één van de minst corrupte staten ter wereld werd uitgeroepen.
• De cultuur vormt voor een groot gedeelte de verklaring. In de Finse overheidscultuur, net zoals in
andere Scandinavische landen, wordt de openheid van de publieke ambtenaren reeds eeuwen
centraal gesteld.
131 131 http://www.transparency.org/news_room/in_focus/cpi_2006
132 Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki; Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u.
Parket-Generaal. Helsinki; Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki; Antti
Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa; Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u
t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa ; en H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland.
Helsinki.
72

• Corruptie wordt binnen de Finse samenleving niet geaccepteerd. Er bestaat een zeer grote
sociale controle vanwege de burgers. Ook de media vervullen een sterke sociale controle. De
media volgen het werk van de overheid zeer sterk op. Transparantie wordt in de contacten met de
media centraal gesteld.
• Finnen hechten heel veel belang aan de wet. Bij de jongere generaties is dit reeds sterk
verminderd, maar toch merkt men nog steeds dat het belang van de wet voorop staat.
Het is, aldus de geïnterviewde personen, 133 belangrijk om waarden in een organisatie voorop te
stellen, daar zij een soort buffer vormen tegen mogelijke slechte invloeden in de toekomst. Finland
vormt een vrij jonge staat, de diversiteit in bevolkingsgroepen is relatief laag. De Finnen achten het
wel mogelijk dat er in de toekomst een grotere instroom komt van andere volkeren, waaronder
voornamelijk Russen. Dit brengt verschillen in cultuur met zich mee en kan zorgen voor de opkomst
van andere vormen van criminaliteit. Daarom is het van belang om zich tegen deze invloeden te
beschermen en waarden hoog op de agenda te houden. Een integriteitsbeleid wordt aldus als zeer
waardevol beschouwd. Stimuleren van ethisch gedrag/integriteit/waarden is dus zeer belangrijk in
Finland.
3.3.2. MINISTERIE VAN FINANCIËN: BESCHRIJVING 134
Het ministerie van Financiën maakt deel uit van de Finse overheid. Binnen het ministerie wordt
economisch en fiscaal beleid voorbereid, het jaarlijkse budget opgesteld en expertise voorzien
betreffende belastingsbeleid.
Het ministerie van Financiën is binnen de Finse staatsadministratie verantwoordelijk voor ethiek en
integriteit. Voor de afgelopen verkiezingen deelde het ministerie van Financiën zijn
verantwoordelijkheid nog met het ministerie van Binnenlandse zaken. Nu vormt het ministerie van
Financiën de enige verantwoordelijke voor de uitwerking van een personeelsbeleid inzake
ethiek/integriteit.
3.3.2.1. PREVENTIE
3.3.2.1.1. Project “waarden in het dagelijkse werk”
Het ministerie van Financiën vertoonde interesse om van de doelstelling uiteengezet in de
overheidsresolutie van 11 september 2002 135 werk te maken. Op basis van de overheidsresolutie
werd op 11 september 2002 een project inzake ethiek geïntroduceerd, “waarden in het dagelijkse
133 Ibid.
134 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het ministerie van Financiën betreffende integriteit werden verricht aan de
hand van de informatie aangetroffen op de website http://www.vm.fi; een interview met Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m
11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki; en ingekeken en verkregen interne documenten.
135 Deze overheidsresolutie is enkel beschikbaar in het Fins.
73

werk” genaamd. 136 De doelstelling van het project was het behoud en de bevordering van de ethische
standaard van de ambtenaren in de verschillende afdelingen door middelen te zoeken om de waarden
in het dagelijkse werk te integreren. Het ministerie van Financiën heeft het project gelanceerd en
vormde de coördinator van het onderzoek. Er werden verschillende overheidsdepartementen verzocht
om als “piloten” in het project betrokken te zijn. De departementen die hun toestemming uiteindelijk
verleenden, waren de Jyväskylä universiteit, het Nationaal Onderzoeksbureau van de politie, het
Tewerkstellings- en Economisch centrum van Lapland, het ministerie van Transport en Communicatie
en tot slot het agentschap ‘Criminele sancties’. Het ministerie van Financiën verduidelijkte aan de
piloten dat er geen sprake is van een integriteitsprobleem in Finland. Zo verklaart de CPI-index van
Transparency International Finland als één van de minst corrupte landen in de wereld. 137 Toch
trachtte het Ministerie van Financiën duidelijk te maken dat een waardenproject cruciaal is. Het is
immers belangrijk zich de vraag stellen hoe men dit lage niveau van corruptie kan behouden en hoe
men het ethische gedrag van personeelsleden kan verbeteren.
De centrale vraag die men in het project wenst te beantwoorden is hoe men de situatie van de
verschillende “piloten” (departementen betrokken in het onderzoek) kan behouden en verbeteren en
welke lessen men uiteindelijk kan trekken voor de overige organisaties binnen de Finse
staatsadministratie. Men gaat ervan uit dat de waarden in de Finse staatsadministratie slechts hun
doel kunnen bereiken indien leiderschap centraal staat. Het is, volgens het ministerie van Financiën,
belangrijk om aandacht te besteden aan de leidinggevenden, maar ook de rest van het personeel mag
men niet uit het oog verliezen.
In de overheidsresolutie over personeelsbeleid stelt men een aantal gemeenschappelijke waarden
centraal. De invulling van deze waarden werd bepaald in het waardencomité “waarden in het
dagelijkse werk”, dat bestond uit de vertegenwoordigers van de verschillende pilootdepartementen. Dit
waardencomité kwam van september 2002 tot december 2003 haast maandelijks samen. De
verschillende vertegenwoordigers bediscussieerden allereerst wat men onder de verschillende
waarden moest begrijpen. Men kwam binnen het waardencomité tot de consensus dat de
verschillende departementen over een zekere vrijheid moeten beschikken om de waarden zelf in te
vullen, want niet alle departementen van de Finse staatsadministratie vervullen immers dezelfde
opdrachten. Bovendien is het mogelijk dat bepaalde departementen een aantal andere waarden
centraal stellen. Deze specifieke waarden kunnen wel niet in contradictie zijn met de
gemeenschappelijke waarden die in de overheidsresolutie centraal staan. Van een zekere uniformiteit
moet aldus sprake zijn.
Het resultaat van de discussie wordt opgetekend in het handboek “waarden in het dagelijkse werk –
ethiek van de publieke ambtenaar”. 138 Dit handboek werd naar de verschillende departementen
verspreid. Van hen werd verwacht dat zij dit verder verspreiden naar de personeelsleden toe. De
136
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel
Department State Employer’s Office. 26 p.
137
Zie http://www.transparency.org/news_room/in_focus/cpi_2006.
138
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel
Department State Employer’s Office. 26 p.
74

waarden worden in dit handboek eerst gedefinieerd en vervolgens op uitgebreide en concrete wijze
besproken. Daarnaast worden ook mogelijke acties opgenomen om de integratie van de waarden in
het dagelijkse werk te bewerkstelligen. Men benadrukt dat deze beschrijving niet exhaustief is, maar
de kernbetekenis van de verschillende waarden wil communiceren. Bovendien werd de ruimte gelaten
om deze waarden in de verschillende operationele afdelingen conceptueel verder toe te lichten zodat
men de diensten zo goed mogelijk kan begeleiden naar goed en zeer ethische operationeel gedrag.
In het waardencomité deelden de verschillende pilootdepartementen hun ervaringen betreffende
acties en middelen om de waarden deel te laten uitmaken van de dagelijkse praktijk. Op basis van de
maandelijkse discussies konden zij in 2004 een aantal lessen trekken en een aantal praktische
aanbevelingen maken voor de verschillende departementen die nog met de waarden aan de slag
moesten. Ook deze conclusies en aanbevelingen werden aan het handboek toegevoegd en verspreid
naar de diverse departementen. Het waardencomité concludeerde dat werken met waarden een
bewuste investering vereist in de bevordering van integriteit in verschillende subgebieden van
personeelsbeleid. Het is van belang dat elke deelorganisatie zelf het waardenproces doormaakt,
waarbij de personeelsleden actief betrokken worden. Hierdoor verkrijgt men binnen de organisatie een
duidelijk begrip van de praktische significantie van waarden in de werkpraktijk.
De conclusies en aanbevelingen van het waardencomité inzake de implementatie van waarden
kunnen gebruikt worden door verschillende departementen binnen de Finse staatsadministratie. Er
zijn ook artikels verschenen in verschillende personeelsmagazines. Zo wil men de informatie over het
waardenproject eveneens verspreiden. Het is tot slot belangrijk in grote afdelingen te werken met een
pilooteenheid om zo eventuele correcties te vereenvoudigen. Deze “pilots” vervullen een “train the
trainer”-functie.
De conclusies en aanbevelingen van het waardencomité om de waarden in het dagelijkse werk te
integreren, vermelden een aantal maatregelen met betrekking tot preventie.
1. Om de waarden op een adequate wijze te definiëren binnen de organisatie vormt ‘discussie’
een absolute vereiste. De discussies doen zich voor tussen de leidinggevenden en de
personeelsleden. Het is belangrijk dat alle personeelsleden in de mogelijkheid verkeren om te
participeren aan deze waardendiscussie en om gehoord te worden. Het personeel dient aldus
betrokken te worden bij het centraal stellen van de waarden. Zo worden de waarden deel van
het dagelijkse werk. Door de personeelsleden actief te betrekken in de discussies krijgen zij
het gevoel dat leidinggevenden hun mening belangrijk achten, maar dit toont tevens aan dat
leidinggevenden belang hechten aan de bespreking van waarden. Als waarden van hogerop
opgelegd worden aan de personeelsleden, zullen zij niet zo effectief zijn. De actieve
betrokkenheid kan op formele wijze bewerkstelligd worden door de organisatie van
seminaries, vergaderingen, etc. Ook de wandelgangen vormen een belangrijke plaats waar
men de personeelsleden de kans biedt om de leidinggevende te benaderen en de
medewerkers een gevoel van actieve betrokkenheid te geven.
75

2. Waarden worden geïntegreerd in de benadering van prestatiemanagement en worden aldus
opgenomen in de controle op de publieke sector. Zo worden de waarden betrokken in de
jaarlijkse evaluatiegesprekken. Men gaat in deze “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies”
onderzoeken of de betrokken persoon zijn/haar werk goed doet en hoe goed hij/zij zijn/haar
werk verricht in overeenstemming met de waarden. Of de internalisering en het gedrag in
overeenstemming met de waarden in de verschillende diensten op dezelfde wijze gemeten
wordt, is momenteel niet geweten. Dit vormt natuurlijk wel het doel. Normalerwijze wordt één
functioneringsgesprek per jaar gehouden. In sommige departementen kunnen er twee
functioneringsgesprekken gehouden worden. Het ene vormt dan een functioneringsgesprek,
het andere een follow-upgesprek.
Prestatie wordt aldus centraal gesteld binnen de Finse staatsadministratie. Vroeger werd het
loon berekend aan de hand van anciënniteitschalen. Nu wordt het loon berekend aan de hand
van drie componenten.
a. Hoe belangrijk is de job?
b. Hoe goed presteert de persoon als werknemer (waaronder: ‘presteer ik in
overeenstemming met de waarden en normen?’)?
c. Wat is het resultaat van de ganse organisatie?
In sommige gevallen hangt het loon van het personeel voor ½ of ⅓ af van de prestaties van
de werknemer. Dit duidt op het belang dat men hieraan hecht. Indien een persoon negatief
geëvalueerd wordt, bestaat de kans dat zijn/haar loon aldus met een bepaald percentage
verminderd wordt. Er wordt wel een zekere ‘proefperiode’ voorzien waarin men de kans krijgt
om zijn/haar gedrag op positieve wijze te veranderen. Indien er zich echter geen verbetering
voordoet, voert men een vermindering van het salaris door. Als men wel aan de vereiste
verandering tegemoetkomt, houdt men het vaak op een waarschuwing.
3. Surveys betreffende het werkklimaat worden eveneens belangrijk geacht. Deze vragenlijsten
leveren informatie over leiderschap en het welzijn van de personeelsleden. Vragen over de
implementatie van de waarden kunnen een bijdrage leveren in langetermijncontroles.
De personeelsbarometer meet bijvoorbeeld de kwaliteit van het personeelsbeleid. De rol van
de gemeenschappelijke en operationele waarden vormt één van de componenten. In deze
barometer wordt onder andere nagegaan hoe deze waarden geïnternaliseerd worden. De
personeelsbarometer vormt een beoordeling van het management, maar tevens van het
gevoerde personeelsbeleid. In de barometer wordt gewerkt met schalen van 1 tot en met 5,
waarbij een score van drie vooropgesteld wordt. De barometer is een zeer handig instrument,
niet zozeer om de mate van internalisering te meten, maar eerder om de evolutie door de
jaren heen vast te stellen. Om de twee à drie jaar wordt in de meeste departementen de
barometer uitgevoerd.
76

4. Waarden worden ook betrokken in de rekrutering van het personeel. De gemeenschappelijke
waarden van de Finse staatsadministratie, maar ook de specifieke waarden van een bepaalde
dienst/afdeling vormen een gespreksonderwerp in het gestructureerde interview met de
kandidaten. Ook in de introductietrainingen van nieuwe werknemer worden deze waarden
centraal gesteld. Hoe dit juist verloopt, was bij het Ministerie van Financiën niet geweten. 139
De invulling van de introductietraining vormt volgens hen de verantwoordelijkheid van de
lokale leider. Er wordt hierover heel wat informatie ter beschikking gesteld op de website
(intranet/internet) van het ministerie van Financiën. 140 Niet enkel informatie over de
introductietrainingen, maar ook andere elementen van het project “waarden in het dagelijkse
werk” worden op de intranetsite aangeboden. Ook op de internetsite, toegankelijk voor de
bevolking, wordt heel wat informatie aangeboden. Op deze wijze wil men het vertrouwen van
de bevolking hoog houden.
5. Het wordt belangrijk geacht ethische problemen op te lossen. Naast discussies vormen een
elektronisch discussieforum, een netwerk van contactpersonen en een team, die de
leidinggevenden bijstaat en advies verleent, andere belangrijke instrumenten.
6. De internalisering van de waarden kan tevens bereikt worden door training. Met training kan
men echter niet al te veel mensen op korte tijd bereiken. Daarom is het belangrijk om
allereerst de waarden te internaliseren in verschillende managementopleidingen binnen de
Finse administratie. Zij kunnen de opgedane kennis verder verspreiden naar de
personeelsleden toe.
3.3.2.1.2. Controle van de waardenimplementatie
De implementatie van de waarden wordt in het dagelijkse werk gecontroleerd. Personeelsleden
kunnen hun collega’s van feedback voorzien. In het jaarrapport van de dienst/departement/organisatie
wordt tevens een rubriek over de implementatie van de waarden in de praktijk opgenomen. Ook
verscheidene barometers, zoals het zelfbeoordelingsinstrument van de kwaliteitssystemen, dienen als
controle-instrumenten. Men kan eveneens gebruik maken van beoordelingsinstrumenten als EFQM of
CAF. Zo wordt er bijvoorbeeld in EFQM een score gegeven aan de mate van prestatie. De
implementatie van waarden vormt een doelstelling die in het personeelsbeleid bereikt dient te worden.
Zo meet men ook de waarden op een indirecte wijze. 141
3.3.2.1.3. Waarden op de agenda
Het is van belang de internalisering van de waarden hoog op de agenda te houden. Dit vormt echter
geen gemakkelijke opdracht. De resultaten inzake de implementatie van waarden doen zich slechts
139 Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.
140 Er is geen Engelstalige versie van deze informatie voorhanden op http://www.vm.fi
141 Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.
77

voor op lange termijn. Toch merkt men dat wanneer organisaties geen onmiddellijk resultaat
waarnemen, ze er vaak snel de brui aan geven. Toch is het cruciaal om de continuïteit van het
waardenproject te waarborgen. Hier moeten de managers zich van bewust zijn en op regelmatige en
vaste tijdstippen initiatieven ondernemen. 142
3.3.2.2. NORMEN EN REGELS
3.3.2.2.1. Overheidsresolutie
De overheidsresolutie betreffende personeelsbeleid van 30 augustus 2001 143 vormt een belangrijk
document inzake deze materie. Dit overheidsbesluit verzamelde diverse elementen uit verschillende
vormen van regelgeving, maar tevens elementen uit managementbenaderingen, waaronder
productiviteit en effectiviteit. Deze overheidsresolutie stelde de doelstelling, dat de staatsadministratie
waardengeoriënteerd en van een hoge ethische standaard moet zijn, voorop.
“Het personeelsbeleid moet de vooropgestelde waarden versterken, maar deze waarden tevens als
uitgangspunt aanzien. Een hoge ethische standaard moet bereikt worden door training, voornamelijk
van het management. Ethische begeleiding moet daarenboven verhoogd worden, tezamen met het
voorzien en het controleren van goede praktijken en modellen.”
De resolutie benadrukte dat de verschillende departementen hun waarden moeten opbouwen in
overeenstemming met gemeenschappelijke grondslagen. Organisaties moeten discussies organiseren
over waarden en de bereikte consensus moet in de werkpraktijk geïntegreerd worden. Op de diverse
niveaus moet men verzekeren dat elk ethisch probleem wordt opgelost en dat de hoge ethische
standaard van de Finse publieke overheid bewaard blijft. Verder worden in deze resolutie de
basiswaarden van de Finse staatsadministratie vernoemd, meerbepaald effectiviteit, kwaliteit en
expertise, dienstverlening, transparantie, vertrouwen, gelijkheid, onpartijdigheid, onafhankelijkheid en
verantwoordelijkheid.
3.3.2.2.2. Geen deontologische code
De Finse staatsadministratie heeft er voor gekozen geen deontologische code op te stellen. Een
deontologische code wordt door de Finse staatsadministratie aanzien als een verzameling van regels.
Volgens het Ministerie van Financiën zijn de bestaande regels adequaat en voldoende up to date, wat
maakt dat een bijkomend document niet noodzakelijk is. 144 Het ontwikkelde handboek “waarden in het
dagelijkse werk - ethiek van de publieke ambtenaar” wordt door het ministerie echter wel als belangrijk
beschouwd. Het doel van het document vormt de internalisering van de verschillende opgesomde
142
Ibid.
143
Deze overheidsresolutie is enkel beschikbaar in het Fins. Het handboek “Values in the daily job” geeft een duidelijke
uiteenzetting over de resolutie.
144
Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.
78

waarden. Het document werd dan ook wijd verspreid onder de personeelsleden van de Finse
staatsadministratie.
3.3.2.3. LEIDINGGEVENDEN
Het waardencomité heeft in zijn aanbevelingen 145 een aantal maatregelen betreffende het luik
‘leidinggevenden’ geformuleerd.
3.3.2.3.1. Waarden als managementinstrument
De implementatie van waarden in de dagelijkse praktijk betekent dat zij gebruikt worden als
managementinstrument. Dit vereist dat leidinggevenden handelen en zich gedragen in
overeenstemming met de waarden. De leidinggevenden vervullen immers een voorbeeldfunctie in de
implementatie van waarden. Het is belangrijk dat zij zich hier volledig bewust van zijn en nadenken
over hoe ze de waarden en normen dienen ‘uit te dragen’.
• Het vergt allereerst openheid van de leidinggevenden. Een koppeling naar de waarden
mag men niet uit de weg gaan.
• Het is essentieel dat de leidinggevenden de verantwoordelijkheid nemen om
beslissingen te maken. In deze beslissingen integreert men idealiter ook de
verschillende waarden.
• Het is van belang dat de leidinggevenden de personeelsleden motiveren om ook in
hun werk de waarden uit te dragen. Het is belangrijk de personeelsleden duidelijk het
gevoel te geven dat zij actief betrokken zijn bij het gevoerde beleid. Men dient dit
eveneens te bereiken op het afdelings- en teamniveau. Ook in de wandelgangen is het
van belang dat de leidinggevenden de personeelsleden de mogelijkheid bieden om
hen hierover aan te spreken.
3.3.2.3.2. Discussie leidinggevenden en werknemers
Waarden en ethiek dragen bij tot de verdere ontwikkeling van leidinggevenden en medewerkers. Het
belang van de gemeenschappelijke waarden, maar ook oefeningen en discussies gerelateerd aan
ethische procedures worden idealiter vooropgesteld. Om de gemeenschappelijke waarden verder te
laten werken, vervult discussie tussen leidinggevenden en medewerkers een belangrijke rol. Ook deze
discussie kunnen verschillende vormen aannemen. Op welbepaalde formele momenten binnen een
organisatie, waar alle personeelsleden aanwezig zijn (bijvoorbeeld personeelsvergadering), kunnen
welbepaalde implementatieproblemen, ethische dilemma’s, ideeën besproken worden. Ook op
informele momenten is het belangrijk dat deze mogelijkheid zich voordoet.
145
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel
Department State Employer’s Office. 26 p.
79

3.3.2.4. HANDHAVING
3.3.2.4.1. Tussenkomst
Het waardencomité stelde in zijn conclusies en aanbevelingen, opgenomen in het handboek, 146 dat
een tussenkomst vereist is wanneer een personeelslid een handeling of gedrag stelt die in contradictie
is met de centraal gestelde waarden. Het belang van de waarden manifesteert zich in acties die men
onderneemt. De versterking van de waarden vergt gedrag in overeenstemming met de waarden.
Indien een personeelslid een handeling of gedraging stelt die in strijd is met de vooropgestelde
waarden is een tussenkomst vereist. Deze ingreep dient een onderdeel te vormen van het dagelijkse
leidinggeven, zoniet verliezen de waarden hun geloofwaardigheid.
3.3.3. MINISTERIE VAN FINANCIËN: ANALYSE
Het Finse ministerie van Financiën heeft haar verantwoordelijkheid inzake ethiek en integriteit
opgenomen door het project “waarden in het dagelijkse werk” op te starten en hecht hier veel belang
aan. De politici voelen zich betrokken in het thema (OESO, 2000). Door in het project verschillende
piloten aan te wijzen vanuit diverse overheidsdepartementen, wordt aangetoond dat het
waardenproject voor iedereen van belang is. Daarnaast delen de piloten hun expertise met andere
departementen binnen de Finse staatsadministratie. Op deze wijze wordt de waardenboodschap
verder verspreid. 147
Het project leverde uiteindelijk een handboek op waarin de waarden aan alle personeelsleden
verduidelijkt werden. Op deze wijze wordt een zekere uniformiteit vooropgesteld. Daarnaast wordt
tevens ruimte gelaten voor lokale nuances in de waarden. Hierdoor kunnen de verschillende
departementen een contextspecifiek beleid opstellen (Lamboo, 2005). Daarnaast maakten de piloten
een aantal aanbevelingen om de waarden te implementeren in het dagelijkse werk. De werkgroep
reikt in zijn aanbevelingen verschillende oplossingen aan, uit diverse luiken (preventie, normen en
regels, leidinggevenden, handhaving), om de waarden in het dagelijkse werk te integreren, zoals
Lamboo (2005) vooropstelt. Informatieverspreiding krijgt in de aanbevelingen een prominente rol
toebedeeld.
Surveys, metingen en discussies betreffende integriteit vormen in Finland enerzijds in zekere mate
handhavingsinstrumenten (Lamboo, 2005). Integriteit wordt er namelijk verbonden met
prestatiemanagement. Door testen en interviews tracht men na te gaan in hoeverre de
personeelsleden integer gedrag vertonen. Dit vormt één van de componenten om een persoon te
evalueren en te sturen in de richting van één van de vooropgestelde doelstellingen, namelijk integere
medewerkers. Anderzijds worden surveys en metingen eveneens gebruikt om na te gaan in welke
mate de waarden geïntegreerd zijn in de organisatiestructuur- en cultuur en op welke wijze men deze
146
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel
Department State Employer’s Office. 26 p.
147
Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.
80

integratie kan verbeteren. Dit wordt door Lamboo (2005) als essentieel aanzien om tot een effectief
integriteitsbeleid te komen.
Tot slot merken we op dat het project “waarden in het dagelijkse werk” momenteel afgelopen is. Wat
de verdere opvolging betreft, zijn aldus een medewerker van het Ministerie van Financiën, K. Aïjala 148 ,
nog geen maatregelen getroffen. Om de continuïteit van het project te waarborgen, is het nuttig een
zeker opvolgingssysteem te voorzien (Lamboo, 2005).
3.3.4. PARKET-GENERAAL: BESCHRIJVING 149
Het Finse parket stelt ongeveer 540 personeelsleden tewerk, waarvan 330 openbare aanklagers. Het
parket bestaat uit volgende afdelingen.
• Het parket-generaal, het centraal administratieve orgaan van het Finse parket;
• 16 operationele gebieden; en
• 63 lokale, dienstverlenende bureaus.
Het hoofd van het Finse parket is de Procureur-generaal, die zijn taak op onafhankelijke wijze uitvoert.
De Procureur-generaal is tevens onafhankelijk van de overheid en het ministerie van Justitie, die de
financiële middelen van het parket beheren. Het parket-generaal bestaat uit verscheidene eenheden.
• Een administratieve eenheid, die bevoegd is voor financieel management,
personeelsmanagement, public relations, etc.
• Een eenheid van ‘openbare aanklagers’, verantwoordelijk voor de vervolging van zaken met een
hogere significantie, vertegenwoordiging van de openbare aanklagers in het Hooggerechtshof, etc.
• Een ontwikkelingseenheid, bevoegd voor opleiding, onderzoek, monitoring, etc.
• Een internationale unit, verantwoordelijk voor de coördinatie en leiding van internationale zaken
van het parket, ontwikkeling van internationale samenwerking, etc.
148 Ibid.
149 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het Finse parket betreffende integriteit werden verricht aan de hand van
de informatie aangetroffen op de website http://www.vksv.oikeus.fi; een interview met Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m
11u. Parket-Generaal. Helsinki; en ingekeken en verkregen interne documenten.
81

PARKET-GENERAAL
PROCUREUR-GENERAAL
PLAATSVERVANGEND PROCUREUR-GENERAAL
Administr.
eenheid
3.3.4.1. PREVENTIE
Openb.Aankl.
eenheid
Figuur 3: Organigram van het Finse parket.
3.3.4.1.1. Waardenproces binnen parket generaal
Begin 2000 werd binnen het parket-generaal reeds gesproken over waarden. 150 Toen greep er een
meeting plaats tussen de verschillende leidinggevende procureurs. In het werkveld hadden zij reeds
nagedacht over waarden, die zij zeer bruikbaar achten in de praktijk. Twee lokale kantoren waren
reeds van start gegaan met de uitwerking van een eigen integriteitsbeleid.
3.3.4.1.1.1. Werkgroep voor proces waardendefiniëring
De Procureur-generaal heeft in 2004 een werkgroep 151 opgestart, die een bepaalde opdracht
meekreeg. De werkgroep diende een proces van waardendefiniëring uit te werken binnen een
bepaalde vooropgestelde tijd. De werkgroep kwam meermaals samen om verschillende waarden te
definiëren. Zij brachten tevens een bezoek aan andere overheidsorganisaties waar men reeds aan het
werk was met waarden. Zo bijvoorbeeld stond het Nationaal Onderzoeksbureau (cf. 2.3.10.), een
centrale eenheid van de Finse politie, reeds een aantal stappen voor op het parket-generaal. Daarom
ging het parket-generaal een kijkje nemen hoe zij tewerk gingen. Het Nationaal Onderzoeksbureau
betrok alle personeelsleden in de definiëring van waarden (cf. 2.3.10.4.). Dit leek het parket-generaal
een zeer democratische methode 152 , die dan ook overgenomen werd.
150 Ter plaatse werden interne documenten bekeken met de hulp van Mr. Turkama (vertaling).
152 Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.
Ontwikkelings
eenheid
Gezamenlijke operationele gebieden (15)
Lokale bureaus (63 (nu: 15))
Internationale
eenheid
82

3.3.4.1.1.2. Werkgroep waarden
Het parket-generaal richtte nog een werkgroep op, samengesteld uit vertegenwoordigers van het
bureau van het parket-generaal, uit de verschillende lokale bureaus, klerken, secretarissen, etc. Alle
geledingen van de organisatie waren in deze werkgroep vertegenwoordigd. De werkgroep had een
speciaal programma, dat werd uitgevoerd in kleinere werkgroepen. Hiervoor werden diverse meetings
georganiseerd. De vertegenwoordigers konden kiezen bij welk groep zij aansloten.
In deze werkgroepen ging men praten over welke waarden men nu juist belangrijk vond. Binnen elke
meeting werden de groepen verder onderverdeeld in verschillende kleinere groepjes. In deze groepjes
bediscussieerde men welke waarden deze personen het belangrijkste achtten. Nadat de verschillende
resultaten van de diverse kleinere werkgroepen werden verzameld, kwam men tot de markante
vaststelling dat de waarden allen ongeveer met elkaar overeen kwamen. Er werden in totaal 20
meetings georganiseerd, die tot slot werden afgesloten door één grote bijeenkomst, waar de
verschillende regio’s en departementen werden vertegenwoordigd door personen, meerbepaald een
man en een vrouw. Op deze laatste bijeenkomst zou men beslissen wat de verschillende waarden
voor het parket-generaal nu zijn en wat zij daadwerkelijk inhouden. Op de meeting was één
professional uit de bedrijfswereld aanwezig die fungeerde als expert. De vertegenwoordigers werden
na de meeting nogmaals gecontacteerd door het parket-generaal. De meeting was te kort om
voldoende duiding te geven. Daarom werd aan de verschillende vertegenwoordigers gevraagd om via
e-mail meer duidelijkheid te scheppen over welke waarden zij centraal wilden zien en wat zij eronder
verstonden.
3.3.4.1.1.3. Waarden
In maart 2005 werden de waarden bevestigd door de Procureur-generaal. Drie waarden staan
centraal.
- Eerlijkheid (Dit gaat niet enkel om het juist toepassen van wet- en regelgeving, m.n. legaliteit
maar ook om effectiviteit, eerlijkheid ten opzichte van collega’s.)
- Professionaliteit
- Welzijn van het personeel op het werk (Een werknemer moet gelukkig en gemotiveerd aan
het werk zijn. Dit wordt zeer belangrijk geacht want dit kan bepalen of iemand zijn werk goed
doet).
Deze verschillende waarden worden voor iedereen gelijk geacht. De waarden werden naar het
personeel verspreid via een brief, een memorandum waarin men duidelijk stelde wat de verschillende
waarden zijn en hierbij werden tevens een aantal voorbeelden gegeven.
83

3.3.4.1.2. Communicatie-initiatieven
Op verscheidene manieren tracht men de communicatie en informatieverspreiding inzake waarden en
integriteit naar de personeelsleden te bevorderen. 153
• Men tracht in de communicatie van de waarden zo concreet mogelijke voorbeelden mee te delen
aan het personeel. De waarden op zich betekenen voor het personeel vaak bitter weinig. Door er
praktische voorbeelden aan te koppelen, krijgen de woorden betekenis voor de personeelsleden.
• Inzake communicatie voorziet men op de intranetpagina van het parket-generaal en de lokale
parketten ruimte voor de waarden (concrete uitleg en het belang ervan). Deze intranetpagina’s zijn
toegankelijk voor alle personeelsleden. Zo worden de personeelsleden geïnformeerd.
• Het parket-generaal, maar ook de lokale agentschappen, tekenen beleidslijnen en andere
belangrijke instructies uit. In de meeste instructies wordt een preambule opgenomen, waarin de
verschillende waarden die in de organisatie worden vooropgesteld opgenomen zijn, en gevraagd
om deze te volgen. Hiermee duidt de organisatie weer op het belang van deze waarden in de
uitoefening van het werk.
• Het parket-generaal kan ook rechterlijke bevelen geven. Ook hierin worden vaak de waarden
opgenomen. Op deze wijze wenst men de waarden aan de verschillende personeelsleden te
communiceren en weer te wijzen op het belang ervan.
3.3.4.1.3. Rekrutering
Ook in het rekruteringsproces worden de vooropgestelde waarden betrokken. Indien men binnen het
parket-generaal een nieuwe medewerker wenst aan te werven, worden, aldus Toivianen 154 , allereerst
de waarden beschreven en duidelijk gemaakt. Vervolgens wordt aan deze kandidaten gevraagd of ze
bereid zijn deze waarden te volgen. Hiermee geven de leidinggevenden aan dat deze waarden van
belang zijn binnen de organisatie en dat van het personeel wordt verwacht dat men respect heeft voor
deze waarden en handelt in overeenstemming met de waarden. Het heeft zich binnen het parketgeneraal
reeds voorgedaan dat men een uiterst geschikte kandidaat heeft afgewezen omdat deze
persoon zich niet kon vinden in de waarden, die de organisatie centraal stelt.
3.3.4.1.4. Beoordelingsdiscussies
Deze discussies worden 1 à 2 keer per jaar gehouden. Hiervoor wordt door de leidinggevende
voldoende tijd vrijgemaakt. Er zijn verschillende punten die in het gesprek besproken worden. Men
vraagt allereerst aan de personeelsleden om vooraf een aantal bedenkingen, kritieken neer te
schrijven op een formulier en bovendien aan te geven hoe de waarden in de betrokken dienst
geïmplementeerd worden en wat het personeelslid doet om ze te implementeren. De personeelsleden
maken ook duidelijk wat de manager eraan gedaan heeft. Zij worden aangemoedigd om ook hun
153 Ibid.
154 Ibid.
84

mening te verkondigen ten opzichte van de manager. Als ze deze bedenkingen niet openlijk willen
verkondigen aan de manager, worden zij aangemoedigd om de bedenkingen op anonieme wijze op
papier te zetten. Dit wordt binnen het Finse parket-generaal zeer succesvol geacht, aldus
Toivianen. 155
3.3.4.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies
Er wordt werk gemaakt van waarden in de “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies”. Een deel van het
loon van de personeelsleden is immers afhankelijk van hun prestaties. Ook hier worden de waarden
afgewogen. Er wordt namelijk nagegaan of de waarden gevolgd worden en of ze in het uitgevoerde
werk centraal staan. Als uit de discussies blijkt dat de verschillende waarden laag scoren bij een
personeelslid, kan dit voor de persoon gevolgen hebben. De personen die de waarden niet volgen,
lopen het risico (na een zekere proeftijd) een lager loon te verkrijgen (cf. 2.3.2.1.1.). Het is belangrijk
dat het personeelslid de wil heeft en interesse toont om te veranderen. De leidinggevenden stellen de
waarden voorop en als hier niet aan beantwoord wordt, kan het loon verminderd worden. Dit kan
personeelsleden motiveren hun gedrag te wijzigen. 156
3.3.4.1.6. Werkklimaatsurvey
Elk jaar wordt een werkklimaatsurvey afgenomen. 157 Dit vormt een computergestuurde proef. Ieder
personeelslid wordt gevraagd deze elektronische vragenlijst in te vullen, waarin een aantal zeer
gedetailleerde vragen gesteld worden. Een gedeelte van de vragen handelt over waarden.
1. Wat zijn de waarden die het parket-generaal/lokale parket centraal stelt?
2. Hoe worden deze waarden geïmplementeerd? Hier worden de personeelsleden een aantal
keuzes aangereikt waartussen zij moeten kiezen. Er wordt onderaan de vraag echter ook de
mogelijkheid gegeven om openlijk hun gedachten weer te geven.
De resultaten van deze survey kunnen de leidinggevenden gebruiken om mee aan de slag te gaan.
Een vergelijking van de resultaten over de jaren heen is eveneens mogelijk. De test, met specifieke
vragen over waarden, wordt afgenomen vanaf 2005. De resultaten bleken in 2005 en 2006 vrij gelijk
en tevens aan de hoge kant te zijn. Dit is wellicht te wijten aan het feit dat de waarden nog zeer vers in
het geheugen zitten van de verschillende personeelsleden. Dit zal normalerwijze in de toekomst
verminderen. Het is echter belangrijk dat de waarden in het geheugen gegrift blijven en men hiervoor
specifieke acties onderneemt.
155 Ibid.
156 Ibid.
157 Deze survey werd ter plaatse bekeken met de hulp van Mr. Turkama (vertaling).
85

3.3.4.1.7. Training
Ook in training wordt plaats geruimd voor de waarden van het parket-generaal. Het parket-generaal
organiseert op centraal niveau trainingen, maar ook in de lokale agentschappen worden trainingen
gegeven. Deze zijn echter op maat van de lokale organisatie. In sommige lokale agentschappen
worden experten gevraagd om over de waarden te komen spreken. De sleutelwaarden van het parket
staan in deze opleidingen centraal. In de inleiding van een training worden deze waarden steeds
vermeld, uitgelegd en het belang ervan aangetoond. Bovendien wordt duidelijk gemaakt dat, als de
personeelsleden willen handelen in overeenstemming met de waarden, de verschillende trainingen
hier ook toe zullen bijdragen. 158
3.3.4.1.8. Netwerking
Netwerking wordt zeer belangrijk geacht. Zo bijvoorbeeld heeft het parket-generaal een netwerk
opgebouwd met de politie, douane en ministerie van Financiën. Zij komen éénmaal per jaar samen en
verbinden zich tot deze samenwerking door een mondeling contract. Het is belangrijk dat de partners
elkaar vertrouwen en zo van elkaar kunnen leren. Met het Nationaal Onderzoeksbureau wordt
bijvoorbeeld informatie uitgewisseld aangaande genomen initiatieven rond integriteit. Het is belangrijk
om een zekere continuïteit te verzekeren wat de waarden betreft. Daarom wordt het door het parketgeneraal
159 cruciaal geacht om een “waardennetwerk” met diverse overheidsorganisaties uit te
bouwen. Op deze wijze kan men goede ervaringen rond waarden uitwisselen en kunnen de
verschillende deelnemers van het netwerk de goede praktijken van elkaar gebruiken. In het netwerk
kunnen tevens nieuwe ideeën aangaande waarden en integriteit voorgesteld en besproken worden.
Op deze wijze tracht men de ingestelde waarden levend te houden.
3.3.4.1.9. Meetings
Het vormt geen gemakkelijke opdracht om de waarden in het dagelijkse leven te incorporeren.
Daarom werd in het parket-generaal besloten om een aantal seminaries te organiseren waarbij andere
publieke organisaties aanwezig waren. Deze publieke organisaties konden hen, vanuit hun ervaring,
reeds wijzen op bepaalde risico’s verbonden aan de opdracht, bijvoorbeeld het risico dat de focus op
de waarden een eenmalig karakter vertoont, waar men verder niet meer op ingaat of dat indien teveel
aan waarden wordt besteed, de personeelsleden hierdoor geïrriteerd kunnen geraken en de waarden
op deze wijze een negatieve connotatie verkrijgen.
Binnen de eenheid van economische fraude van het parket-generaal worden verschillende
bijeenkomsten georganiseerd. Deze meetings stellen waarden centraal in de strijd tegen economische
fraude. Bovendien vraagt men zich in deze meetings af hoe men meer efficiënt tewerk kan gaan. De
158 Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.
159 Ibid.
86

waarden spelen hier een zeer belangrijke rol. De ‘sleutelprocureurs’, die zetelen in de verschillende
meetings, spelen een belangrijke rol ten aanzien van het personeel (dit wordt ook benadrukt in de
meetings). Het is belangrijk dat zij de gegevens uit de meetings doorspelen naar het personeel. De
internationale eenheid organiseert eveneens dergelijke meetings. 160
3.3.4.1.10. Overige initiatieven
3.3.4.1.10.1. Adviesverlenende rol “sleutelprocureurs”
Over de toepassing van de waarden in de praktijk, treden de “sleutelprocureurs” op als
adviesverleners. Zij staan het personeel met raad en daad bij in het oplossen van problematische
situaties. 161
3.3.4.1.10.2. “Acknowledgement award”
In 2007 werd de “acknowledgement award” gelanceerd. Deze “award” wordt uitgereikt aan een
persoon of groep die aan een aantal criteria voldoet, bijvoorbeeld een goede overheidsambtenaar die
zijn/haar baan uitoefent op een uitzonderlijk goede manier, boven het gemiddelde en die de waarden
volledig geïncorporeerd heeft. De persoon of groep dient actief en gemotiveerd te zijn in de
ontwikkeling van zijn werk. Het is een persoon/groep die innovatief is en niet enkel uitvoert wat hem
wordt opgedragen, maar creatief en innovatief uit de hoek komt. Men hoopt door de uitreiking van
dergelijke “award” het personeel te motiveren, aldus Toivianen. 162
Deze “award” wordt dit jaar nog niet uitgevaardigd, maar het idee zal wel reeds aan het publiek
voorgesteld worden. De reden voor het uitstel van de uitvaardiging is het feit dat de onafhankelijke
beoordelingscommissie, samengesteld uit experten vanuit politie, rechters, advocaten en de media,
nog niet aangesteld is.
3.3.4.1.10.3. Waarden als ondersteuning reorganisatie
Het parket-generaal 163 heeft onlangs een reorganisatie doorgevoerd, waarbij de 63 lokale
agentschappen zijn gereduceerd tot 15. De waarden vormden een belangrijke tool om de
reorganisatie van de verschillende agentschappen te begeleiden. Het was immers zo dat een aantal
werknemers hun functie als ‘hoofdprocureur’ verloren (dit betekende wel niet dat ook hun loon
verminderde). De waarden werden in dit proces centraal gesteld en verduidelijkten het belang van de
reorganisatie, waardoor men probeerde te voorkomen dat de verschillende personen zich beledigd
zouden voelen. Er werden heel wat nieuwe directeurs aangesteld en dit ging gepaard met een nieuwe
160 Ibid.
161 Ibid.
162 Ibid.
163 Zie http://www.vksv.oikeus.fi.
87

procedurelijn. Hierin werd plaats gecreëerd voor de waarden (vermelding, verduidelijking van de
waarden en nadruk op belang ervan).
3.3.4.2. LEIDINGGEVENDEN
3.3.4.2.1. Leiderschap
Leiderschap krijgt vandaag een andere invulling. Er wordt steeds meer en meer gedelegeerd naar het
expertenniveau, dat over een steeds hoger expertisegehalte beschikt. De leidinggevenden zijn in
Finland de afgelopen decennia ook veel makkelijker te benaderen. Het is bijvoorbeeld een gewoonte
geworden om de leidinggevenden met de voornaam aan te spreken. De autoriteit van de Finse
leidinggevenden wordt niet gebouwd op hun formele positie, maar door het verkregen respect voor
genomen beslissingen en werkprestaties.
De Procureur-generaal en zijn staf bezoeken tweejaarlijks de lokale agentschappen (sinds de
reorganisatie worden deze bezoeken jaarlijks beoogd). Elk personeelslid in deze agentschappen krijgt
dan de mogelijkheid om persoonlijk met de Procureur-generaal te spreken. Hierbij beschikken de
personeelsleden over de gelegenheid om kritiek te geven, bedenkingen te uiten of een aantal
bezorgdheden naar voren te brengen. In deze gesprekken worden de waarden door de procureurgeneraal
en zijn staf centraal gesteld. Op deze wijze tonen de procureur-generaal en zijn staf aan de
individuele personeelsleden het belang van de waarden en scheppen zij duidelijkheid over het
uitgeschreven beleid. Op deze wijze wenst men tevens de toegankelijkheid van het topmanagement
aan te tonen.
De managers trachten niet enkel bevelen te geven, maar het personeel eveneens aan te moedigen
om creatief en innovatief te zijn. Tijdens de koffiepauze kan bijvoorbeeld gevraagd worden wat zij van
een bepaalde zaak vinden of kunnen welbepaalde ideeën op informele wijze met de baas besproken
worden. 164
3.3.4.2.2. Managementtraining
Op het parket-generaal wordt een managementtraining georganiseerd naar aanleiding van de
reorganisatie van 63 naar 15 lokale bureaus. De personen, tewerkgesteld op het parket-generaal, zijn
opgeleid tot advocaten, niet tot managers. Het parket-generaal wenst dan ook aandacht te besteden
aan hoe men een goede leidinggevende kan zijn. 165
164 Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.
165 Ibid.
88

3.3.4.3. HANDHAVING
3.3.4.3.1. Interne controle
Stimuleren wordt belangrijker geacht dan controleren. Toch is het ook belangrijk aan controle
aandacht te besteden. Indien men gedrag opmerkt dat niet in overeenstemming is met de centraal
gestelde waarden, tracht men hierover allereerst met de betrokken persoon te praten en hem/haar
duidelijk te maken dat handelen volgens de waarden in de organisatie centraal staat en belangrijk
wordt geacht. Toch wordt het door verschillende leidinggevenden als moeilijk aanzien om mensen op
hun gedrag aan te spreken. Het is belangrijk de personen aanvankelijk steeds op een positieve wijze
te benaderen, maar tevens duidelijk te stellen wat men van de personeelsleden verwacht. 166
3.3.5. PARKET-GENERAAL: ANALYSE
Binnen het parket-generaal worden verschillende instrumenten, die men kan plaatsen in diverse luiken
van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005), ontwikkeld om de waarden in het dagelijkse
werk te integreren en hen aldus deel te laten uitmaken van het dagelijkse functioneren. Een grote
focus wordt gericht op het preventieve luik. Volgens pToivanen 167 is dit te wijten aan de Finse traditie
om zo weinig mogelijk zaken in regels en procedures te gieten.
Het belang van integriteit wordt door de Procureur-generaal erkend. Hij heeft de start van een
uitgewerkt integriteitsbeleid gestimuleerd. De steun van de leidinggevende vormt één van de
manieren om integriteit van medewerkers te beïnvloeden (Maesschalck, 2005). Ook door de
bezoeken van de Procureur-generaal en zijn staf aan de verschillende lokale bureaus, tonen zij
betrokkenheid en trachten zij de medewerkers te stimuleren.
Binnen het Finse parket-generaal worden een aantal interessante initiatieven inzake integriteit
genomen.
• Op vraag van de Procureur-generaal werd een werkgroep opgestart om waarden te definiëren. De
medewerkers werden bij de uittekening van de centrale waarden betrokken. Op deze wijze creëert
men een gevoel van betrokkenheid en van eigenaarschap bij de personeelsleden (Maesschalck,
2005). Daarnaast maakt men het waardenonderwerp op deze wijze bespreekbaar (Kaptein, 1998).
• Op diverse manieren tracht men om continu aandacht aan de waarden te besteden (communicatie,
documenten, rechterlijke bevelen,…). Zo wordt niet enkel het belang van de waarden naar de
personeelsleden toe benadrukt, maar wordt eveneens de continuïteit rond het onderwerp
gewaarborgd (Lamboo, 2005).
• Ook het parket-generaal voerde een werkklimaatsurvey uit. Door middel van deze survey ging men
na in welke mate de waarden al geïntegreerd zijn in de organisatie. Met de resultaten van de
166 Ibid.
167 Ibid.
89

survey ging men aan de slag om de mate van integratie van de waarden te verbeteren. Dit wordt
door Lamboo (2005) als essentieel beschouwd om een effectief integriteitsbeleid te verkrijgen.
• De “acknowledgement-award” vormt een goed initiatief om waarden op een positieve wijze onder
de aandacht te brengen en kan geplaatst worden onder de preventieve instrumenten van Lamboo
(2005). Een persoon, groep of dienst wordt hier op transparante wijze beloond voor het vertonen
van positief, professioneel en integer gedrag, wat een positieve invloed kan hebben op de
motivatie van het personeel (OESO, 2000).
• Tot slot stelt het parket-generaal netwerking centraal. Op deze wijze wordt de continuïteit van het
gevoerde integriteitsbeleid gewaarborgd (Lamboo, 2005).
3.3.6. FINSE DOUANE: BESCHRIJVING
De Finse douane 168 maakt deel uit van de douanesystemen van de Europese Unie. De douane werkt
in samenwerking met zowel de handel en industrie als binnenlandse en buitenlandse autoriteiten.
De douane verzekert een continue werking van de interne markt en int taksen, heffingen en
douanebijdragen. Daarnaast waarborgt de douane het goede verloop van de legale buitenlandse
handel en verzekert de naleving van de gestelde bepalingen. Tot slot beschermt de douane de
samenleving door zowel de bestrijding van drugsmokkel en andere gevaarlijke substanties, waaronder
economische criminaliteit.
De Finse douaneorganisatie valt onder de bevoegdheid van het Ministerie van Financiën. Op dit
niveau is de adviescommissie voor de douane werkzaam. De Finse douane bestaat uit een nationaal
hoofdbureau en vijf douanedistricten. Het personeelsbestand van de Finse douane telt ongeveer 2600
werknemers.
168 Deze inleiding werd ontwikkeld op basis van het jaarverslag “Finnish Customs 2006”, dat in brochurevorm uitgegeven wordt.
90

Figuur 4: Organigram van de Finse douane (www.tulli.fi).
De douane stelt diverse objectieven centraal.
• De douane beschermt de maatschappij op efficiënte wijze en verzekert de taxatie door
handhaving.
• De douane is een efficiënte organisatie binnen de strijd tegen grensoverschrijdende
drugshandel, economische criminaliteit, etc.
• De douane strijdt tegen serieuze vormen van georganiseerde criminaliteit.
• De douane behelst expertise omtrent commercieel verkeer en goederenstromen en
stelt belangrijke waarden centraal in de internationale samenwerking tussen
autoriteiten.
3.3.6.1. PREVENTIE
MINISTERIE VAN FINANCIËN
NATIONAAL HOOFDBUREAU
Directeur-generaal
Basisfuncties:
- Administratie
- Buitenlandse handel
- Taxatie
- Handhaving
5 DOUANEDISTRICTEN
3.3.6.1.1. Waardenproject Finse douane
Adviescomité douane
De Finse douane acht het belangrijk om over uniforme waarden te beschikken in de organisatie en
deze in de praktijk toe te passen. 169 Waarden zijn voor personeelsleden echter enkel van belang
wanneer zij waarneembaar zijn in de praktijk, zowel in het dagelijkse werk als in de manier van
leidinggeven. De waarden creëren volgens de Finse douane een ‘soft’ raamwerk voor de activiteiten
van de douane en leiden de werkwijze. De leidinggevenden en de medewerkers kunnen ieder eigen
waarden centraal stellen. De ontwikkeling en het behoud van een inspirerende en succesvolle
169
Deze beschrijving is gebaseerd op een vertaald samenvattend document, opgesteld door H. Hämälainen (15 mei 2007. 14u
t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki).
91

samenwerking en werkcultuur vormt een eerste vereiste opdat iedereen zich betrokken zou voelen bij
de waarden.
3.3.6.1.1.1. Waardenseminaries
Het waardenproject van de Finse douane gaat van start in februari 1998. Allereerst werden twee
waardenseminaries georganiseerd voor de leidinggevenden, verspreid over twee dagen. Deze
seminaries werden begeleid door een consulent uit de privésector. Gedurende deze seminaries
werden een aantal mogelijke waarden geformuleerd. Daarnaast definieerde het management zijn
standpunt betreffende deze voorgestelde waarden. Tijdens de seminaries werd overigens een
methode ontwikkeld om de definitieve waarden van de douaneorganisatie te bepalen en hen toe te
passen als een integraal onderdeel van het management en het dagelijkse werk. Vervolgens schaafde
men de visie van de douane en diens toekomstige aspiraties bij. Op basis van deze twee seminaries
werd een werkboek opgesteld, die de gemeenschappelijke visie van de Finse douane over het
waardenproces uiteenzet en tevens aangeeft hoe men dit kan bereiken binnen de douaneorganisatie.
De personeelsleden, zowel op het hoofdbureau als in de lokale douanedistricten, werden actief in dit
waardenproces betrokken. In januari 1999 werden vier seminaries georganiseerd. Daar het
personeelsbestand van de douane groot is, achtte men het niet mogelijk om elk personeelslid in het
waardenproces te betrekken en voor deze seminaries uit te nodigen. Daarom koos men ervoor een
driehonderdtal personeelsleden at random te selecteren uit de verschillende niveaus en afdelingen
van de Finse douaneorganisatie. Deze personen werden belast met de taak een standpunt in te
nemen betreffende de door de leidinggevenden voorgestelde waarden en om eventuele wijzigingen of
correcties aan te brengen in de waardenrubriek van het opgestelde werkboek. De geselecteerde
personeelsleden hadden aldus een sterke inbreng in de keuze van de definitieve waarden. De
leidinggevenden toonden in dit project op geen enkel moment de intentie om een zekere invloed uit te
oefenen op het waardenproces. Zij wensten louter steun te bieden in de voortgang ervan.
3.3.6.1.1.2. Meting personeelsleden betreffende waarden
Uit de seminaries bleek dat de personeelsleden zelf een mening hebben over waarden. Waarden
beschrijven volgens hen diverse zaken.
• Waarden beschrijven wat de personeelsleden appreciëren en wat belangrijk voor hen is.
• Waarden beschrijven hoe de personeelsleden elkaar/de klanten/de omgeving dienen te
behandelen.
• Waarden beschrijven wat de organisatie door de vingers ziet en wat niet getolereerd wordt (schept
duidelijkheid).
• Waarden beschrijven wat de organisatie beloont en bestraft.
Wanneer er geen waarden gedefinieerd worden, brengt dit een aantal negatieve gevolgen teweeg.
92

• Geen waarden geeft aanleiding tot onzekerheid over hoe men klanten, werknemers en
belangengroepen moet behandelen.
• Geen waarden geeft aanleiding tot een “who cares” mentaliteit.
• Geen waarden geeft aanleiding tot een vaag ondernemingsimago.
• Geen waarden geeft aanleiding tot een steeds wisselende werkwijze en manier van leidinggeven.
Vaste waarden vervullen volgens de personeelsleden dan weer een aantal belangrijke functies.
• Zij creëren stabiliteit.
• Zij definiëren wat toegelaten en niet toegelaten is in de werkgemeenschap.
• Zij belichamen de psychologische organisatiegeschiedenis.
• Zij schikken zich naar het eigen waardenassortiment van het individu.
3.3.6.1.1.3. Waardencoaches
In 1999 werden vierenzestig waardencoaches getraind om de beleidslijnen van de leidinggevenden en
de voorgestelde waarden te beoordelen in samenspraak met de personeelsleden en in
overeenstemming met het waardenwerkboek. Deze waardencoaches waren vrijwilligers uit de
verschillende werkgroepen van de seminaries (cf. supra). De waardencoaches bezochten de
verschillende districten en afdelingen van de douaneorganisatie. Daar gingen zij met de
personeelsleden een discussie aan over de voorgestelde waarden en beleidslijnen. Alle
personeelsleden van de douaneorganisatie (+/- 2600 personen) namen in deze oefening een
standpunt in over de voorgestelde waarden, in overeenstemming met het waardenwerkboek. Op deze
wijze werden alle personeelsleden betrokken bij het waardenproces en kregen de werknemers niet
het gevoel dat de waarden “van bovenaf” opgelegd werden.
3.3.6.1.1.4. Bekrachtiging waarden
In februari 2000 werd een seminarie georganiseerd, waarop de waardencoaches de waarden van de
douaneorganisatie in hun huidige vorm formuleerden, op basis van de verkregen feedback van de
personeelsleden. Deze waarden werden tijdens dit seminarie bekrachtigd door de aanwezige
personen (leidinggevenden en waardencoaches). De centraal gestelde waarden zijn de volgende.
• Beroepsdeskundigheid
o Wij kennen het veld waarin wij werken en erkennen welk bijdrage het levert tot het
geheel.
o We zijn zeer trots op ons werk en onze competenties.
o Wij passen de wet- en regelgeving op een correcte en consistente wijze toe.
o Wij handelen op eigen initiatief, zijn bekwaam tot samenwerking en willen onze
beroepsvaardigheden en professionele bekwaamheid verhogen.
93

• Betrouwbaarheid
o Wij behandelen het personeel, klanten en alle belangengroepen op een rechtvaardige
wijze.
o Wij zijn betrouwbaar in woord en daad.
o Wij zijn onomkoopbaar.
o Wij willen direct het correcte resultaat leveren.
• Dienstverlenende oriëntatie
o Wij leveren een competente en goede dienstverlening aan zowel interne als externe
klanten.
o Wij investeren in de klantentevredenheid op alle punten van de dienstenketting.
o Wij leveren een rechtvaardige, competente en voorspelbare dienstverlening.
o Wij zijn open in het leveren en verspreiden van informatie.
• Appreciatie van het individu
o We behandelen zoals wij ook zelf behandeld willen worden.
o Wij zorgen voor elkaar door steun te geven en moed in te spreken.
o Wij behandelen iedereen op een onpartijdige wijze.
o Wij zijn open, hebben empathie.
Op dit laatste seminarie werden tot slot nog een aantal besluiten genomen.
• Men benadrukt het belang om de waarden in het dagelijkse leven op te nemen als een normaal
onderdeel van het gedrag en handelen. Hiervoor worden verschillende initiatieven ondernomen,
die in de verdere uiteenzetting besproken zullen worden.
• Het vormt een uitdaging om een waardengunstige werkatmosfeer te creëren. Dit vergt echter
verschillende vaardigheden van de leidinggevenden. Allereerst is het essentieel het belang van de
waarden door de leidinggevenden naar de personeelsleden toe te communiceren.
3.3.6.1.2. Deelname waardenproject ministerie van Financiën
In 2001 is het Ministerie van Financiën gestart met een waardenproject. De douaneorganisatie werd
gevraagd om in dit project als “pilot” op te treden en heeft hierin toegestemd. 170 De Finse douane had
toen al eigen waarden geïnstalleerd via de waardenseminaries. Het waardencomité, bestaande uit de
verschillende in het project betrokken pilootdepartementen, kwam tussen 2002 en 2003 haast
maandelijks samen en deelde ervaringen en bediscussieerde de verschillende manieren van aanpak
(cf. 2.3.2.1.1.). Uiteindelijk is het comité gekomen tot een lijst met conclusies en aanbevelingen die
door andere overheidsorganisaties gebruikt kunnen worden. Het waardenproject van de
170
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel
Department State Employer’s Office. 26 p.
94

douaneorganisatie, maar ook het project van het ministerie van Financiën, tonen aan hoe belangrijk
het is om deze waarden in de praktijk zichtbaar te maken en deel te laten uitmaken van het dagelijkse
werk.
3.3.6.1.3. Informatie en communicatie
De Finse douane tracht de waarden deel te laten uitmaken van het dagelijkse werk van de
personeelsleden door de waarden waarneembaar te maken. Dit probeert men te bereiken door
posters op te hangen in de koffieruimtes, door artikels te schrijven in het personeelsblad, door tijdens
nieuwjaarsspeeches, seminaries, infobijeenkomsten, opleidingen de waarden aan bod te laten komen,
etc. 171
3.3.6.1.4. Rekrutering
Het rekruteringsproces van de douaneorganisatie besteedt aandacht aan de waarden. Indien er
vacatures verspreid worden, geeft men de verschillende centrale waarden hier steeds in weer. Ook in
de sollicitatiegesprekken worden de waarden vermeld, uitgelegd en wordt gevraagd of de kandidaten
zich hierin terugvinden. Indien er nieuwe personeelsleden in dienst worden genomen, worden de
waarden hen tijdens een infosessie duidelijk uitgelegd en wordt er ruimte gelaten om vragen vanwege
de nieuwe personeelsleden te beantwoorden. 172
3.3.6.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies
De waarden van de douaneorganisatie worden geïntegreerd in de jaarlijkse evaluaties, ook wel
“resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” genoemd. 173 Deze evaluaties vormen een uiting van de
“management by results”-benadering of prestatiemanagement die door de Finse douaneorganisatie
vooropgesteld wordt. De focus richt zich hier op management. Waarden worden beschouwd als een
onderdeel van leiderschap. In de benadering van prestatiemanagement worden een aantal doelen
centraal gesteld, die in een bepaalde tijdspanne en met een zekere hoeveelheid middelen bereikt
worden. Op individueel niveau gaat men dit na door resultaats- en ontwikkelingsdiscussies te
organiseren. Eén van de doelen die men evalueert, is de mate van implementatie van de waarden in
het dagelijkse leven.
Er wordt de personeelsleden voor de eigenlijke discussies gevraagd om een formulier in te vullen. Het
eerste onderwerp dat op het formulier terug te vinden is en waarop men aldus geëvalueerd wordt, zijn
de waarden van de douaneorganisatie en hoe zij tot uiting komen in het werk van de afdeling.
Allereerst worden de verschillende waarden aangegeven en wordt duidelijk verklaard wat deze
waarden inhouden. Vervolgens vraagt men de medewerker om voor elke waarde aan te geven hoe
deze waarden zich in de praktijk voordoen en of men mogelijke suggesties kan geven voor
171
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
172
Ibid.
173
De beschrijving is gebaseerd op een intern document, vertaald met de hulp van Mr. Turkama.
95

verbetering in de toekomst. Op basis van de informatie die hier gegeven wordt, kan de beoordelaar
een verdere discussie op gang brengen en op duidelijke wijze uitmaken hoeveel belang deze persoon
aan de waarden hecht, of hoeveel moeite deze persoon doet om de waarden ook in de praktijk te
laten leven en of hij/zij gedrag stelt dat in strijd is met de waarden. Op basis van de vergaarde kennis
worden dan mogelijke acties ondernomen.
Niet enkel de personeelsleden worden geëvalueerd. Tijdens de persoonlijke “resultaats- en
ontwikkelingsdiscussies” voorziet men ook ruimte voor de evaluatie van de leidinggevende. In het
formulier dat de personeelsleden voor de eigenlijke evaluatie invullen, wordt telkens de vraag gesteld
of de leidinggevende de waarden ook in de praktijk toepast. De personeelsleden vinden dit positief
omdat zij het gevoel krijgen dat ook de leidinggevenden verantwoording voor hun gedrag en handelen
moeten afleggen. 174
3.3.6.1.6. Andere vormen van evaluatie
Binnen de Finse douane wordt op verscheidene manieren gecontroleerd of geëvalueerd of de
dagelijkse werkpraktijk in overeenstemming is met de vooropgestelde waarden. 175
• De Finse douaneorganisatie heeft een eigen taxatiesysteem ontwikkeld, dat sterke gelijkenissen
vertoont met het EFQM-model. Ook hier wordt het werken in overeenstemming met waarden in
kaart gebracht.
• Als de waarden van een individueel personeelslid niet in lijn zijn met de waarden die in de
organisatie centraal gesteld worden, dienen de leidinggevenden en de collega’s het personeelslid
hierop te wijzen. Indien er geen neiging bestaat om zichzelf aan de waarden van de organisatie
aan te passen, wordt door de leiding aan deze persoon gecommuniceerd dat deze dient na te
denken over zijn verdere aanwezigheid in de organisatie.
• In oktober 2000 werd een werkseminarie georganiseerd, waarbij de introductie van de waarden in
de gehele organisatie door de waardencoaches en de leidinggevenden van verschillende
afdelingen geëvalueerd werd. Zij kwamen tot de conclusie dat de waarden in de verschillende
diensten positief onthaald werden door de personeelsleden. Zij waren aldus op de goede weg.
• Afsluitend kunnen we aanhalen dat de Finse douane in 2003 de prijs heeft gekregen voor “well
being of the personnel”. Deze prijs wordt door het ministerie van Financiën geschonken aan een
organisatie die zich uitermate heeft ingezet op het vlak van personeelsbeleid. In de toespraak werd
ook verwezen naar de aandacht die de organisatie geschonken heeft aan waarden. Dit vormde
een beloning voor alle leidinggevenden, maar levert tevens feedback dat men op een goede wijze
rond waarden werkt. Ook naar de personeelsleden toe vormt dit een positieve terugkoppeling.
174 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
175 Ibid.
96

3.3.6.1.7. Loonsysteem
De waarden zijn tevens verbonden aan het loonsysteem. 176 Indien een negatieve evaluatie het gevolg
is van een “resultaats- en ontwikkelingsdiscussie” kan dit gevolgen hebben voor het verkregen loon.
Binnen de Finse douaneorganisatie wordt dertig procent van het loon bepaald door de verrichte
werkprestaties. De wijze waarop men met waarden omgaat, vormt één van de beoordeelde
componenten. Als men gedragingen stelt die in contradictie zijn met de waarden, kan de leiding
beslissen om het loon tot 30% te verminderen (cf. 2.3.2.1.1.).
3.3.6.1.8. Medewerkerstevredenheidsonderzoek
Er wordt jaarlijks een werktevredenheidsonderzoek verricht in de Finse douaneorganisatie. Sinds
2005 heeft men hier specifieke vragen over waarden in opgenomen. Meerbepaald stelt men de
verschillende divisies van de douaneorganisatie de vraag hoeveel belang zij aan de verschillende
waarden hechten. Zij geven hier een score op een schaal van 1 tot 5. Zo kan men een vergelijking
maken tussen de verschillende divisies en nagaan hoe goed iedere leidinggevende het doet, wat
waarden betreft. Bovendien kan men op deze wijze duidelijk in kaart brengen wat de sterktes en
zwaktes zijn van de verschillende diensten. Daarenboven kan men op termijn de evoluties nagaan die
de verschillende diensten ondergaan, door een vergelijking van de resultaten van verschillende jaren.
Op deze wijze houdt men het onderwerp op de agenda en gaat men jaarlijks op kritische wijze na
waar verbetering nodig is. 177
3.3.6.1.9. Netwerking
Alle leidinggevenden van een district komen één keer per jaar samen om verschillende belangrijke
situaties te bespreken. Ook het waardenproject vormt steeds een onderwerp op de agenda.
Leidinggevenden kunnen hier hun ervaringen en creatieve ideeën uitwisselen. Op deze wijze wordt de
aandacht voor het onderwerp nogmaals aangewakkerd en krijgen, aldus de personeelsdirecteur van
de Finse douane, H. Hämälainen 178 , de leidinggevenden weer moed en zin om rond integriteit te
werken. Daarnaast merkt men dat verscheidene leidinggevenden van één district, maar ook de
districten onderling, bijna dagelijks informeel contact hebben. In deze contacten maakt men vaak de
associatie met waarden en normen.
176
Finnish Customs. Improvement of Management and the Salary System at Finnish Costums (Engelstalig document in het
kader van een presentatie voor de Europese Commissie).
177
H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.
178 Ibid.
97

3.3.6.2. LEIDINGGEVENDEN
3.3.6.2.1. Leiderschap
De rol van leiderschap staat binnen de douane centraal. 179
• Allereerst wordt de voorbeeldfunctie van de leidinggevende benadrukt. Hij/zij weerspiegelt in zijn
handelingen en gedragingen de vooropgestelde waarden en wijst de personeelsleden hier ook op.
Dit vormde één van de conclusies van het waardenproject van de Finse douane.
• De leidinggevenden herinneren de personeelsleden steeds aan de waarden. Dit bereikt men door
in de georganiseerde operationele vergaderingen steeds naar de waarden te verwijzen. Als men
gedrag opmerkt dat in contradictie is met de waarden, is het belangrijk hier onmiddellijk op te
reageren en naar de waarden te verwijzen.
• Een leidinggevende wordt binnen de douaneorganisatie, maar ook meer algemeen in de publieke
sector, meestal gerekruteerd op basis van zijn kennis en niet diens managementcapaciteiten.
Daarom is het belangrijk om leidinggevenden hier ook steeds in bij te schaven. In de
opleidingscentra van de douane wordt aan “leadership coaching” gedaan. Ook waarden komen in
deze opleiding naar voren, als een houvast in het leidinggeven. Het is belangrijk deze waarden in
elke opleiding aan bod te laten komen. “Management by telling it again and again” is met
betrekking tot waarden van belang.
• Tot slot werd er binnen de Finse douaneorganisatie een expert-psycholoog aangesteld die zich
bezighoudt met “leiderschap”. Deze persoon reist de verschillende douanedivisies rond en toont
hen door middel van infobijeenkomsten, maar ook individuele onderhouden, hoe men een goede
leider kan zijn. Feedback toont, aldus Hämälainen 180 , aan dat de lokale leidinggevenden zeer
enthousiast zijn, zeer benieuwd zijn over wat deze persoon te vertellen heeft. Door de aanstelling
van deze persoon beschikken de leidinggevenden over een kanaal waar zij zelf met vragen terecht
kunnen. Het initiatief voor een onderhoud moet echter van de leidinggevenden zelf komen. Het
wordt hen aldus niet opgelegd.
3.3.7. FINSE DOUANE: ANALYSE
De Finse douaneorganisatie was de eerste overheidsorganisatie in Finland die startte met de
uitwerking van een integriteitsbeleid, aldus Hämälainen. 181 De Finse douaneorganisatie onderneemt
verschillende initiatieven (in diverse luiken van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005)) om
de waarden deel te laten uitmaken van het dagelijkse werk van de personeelsleden.
Een aantal van de ondernomen initiatieven zijn een vermelding waard.
179 Ibid.
180 Ibid.
181 Ibid.
98

• De leidinggevenden tonen op transparante wijze het belang aan dat zij hechten aan integriteit
(OESO, 2000) en hebben de ontwikkeling van een arsenaal aan instrumenten om de waarden in
het dagelijkse werk te integreren, gestimuleerd en gesteund. Zo wordt de integriteit van de
medewerkers op positieve wijze beïnvloed (Maesschalck, 2005). Om de leiderschapstijl van alle
leidinggevenden in een positieve richting te doen evolueren, werd een expert-psycholoog
aangesteld die naar de districten reist om de leidinggevende bij te staan. Ook wat integriteit betreft,
verleent deze expert steun en begeleiding aan leidinggevenden om een goede leider te worden.
Hiermee wordt de rol van de leidinggevende sterk benadrukt (Lamboo, 2005).
• Naast “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” voor medewerkers, wordt eveneens ruimte voorzien
voor de evaluatie van de leidinggevenden. Ook zij moeten verantwoording afleggen voor genomen
keuzes via beoordelingen (Maesschalck, 2005).
• Het personeel werd actief betrokken bij de waardenontwikkeling. Door het uitgebreide
personeelsbestand, stelde men ad random geselecteerde vertegenwoordigers aan. Daarnaast
tekende men een stevig uitgewerkte procedure voor het waardenproces uit. Op deze wijze trachtte
men van meet af aan de waarden te integreren in de organisatiecultuur- en structuur (Lamboo,
2005). Waardencoaches werden opgeleid om de boodschap van de waarden te verspreiden in de
verschillende districten. Zij vroegen feedback van de medewerkers, die gebruikt werd om de
waarden aan te passen. Zo wordt het personeel sterk betrokken bij de waardenontwikkeling.
• De Finse douane stelt centraal dat integriteit niet enkel de verantwoordelijkheid is van de
leidinggevenden of van personen die het integriteitsbeleid uitwerken. Integriteit vormt ieders
verantwoordelijkheid, zoals ook Lamboo (2005) centraal stelt.
• Binnen de Finse douaneorganisatie worden verschillende communicatie-iniatieven ondernomen.
Eén interessant initiatief vormt het vermelden van de waarden in vacatures. Dit vormt een middel
om in de rekruteringsfase integriteit voorop te stellen (Lamboo, 2005).
• Door zich tot slot te engageren in dit project van het Ministerie van Financiën, garandeerde men de
continuïteit van de aandacht voor waarden over een langere periode. Bovendien had men door het
contact met de verschillende organisaties een enorme hoeveelheid know-how ter beschikking
(Lamboo, 2005).
3.3.8. FINSE POLITIE: BESCHRIJVING
3.3.8.1. ORGANIGRAM FINSE POLITIE
De Finse politieorganisatie 182 is in zekere mate vergelijkbaar met de Belgische politieorganisatie. Het
hoogste niveau vormt het politieoppercommando op het niveau van het Ministerie van Binnenlandse
Zaken. Hieronder ressorteren verschillende departementen.
182 De beschrijving en analyse van de initiatieven van de Finse politie betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de
informatie aangetroffen op de website http://www.poliisi.fi; een interview met Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u.
Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki; en ingekeken en verkregen interne documenten en brochures.
99

• De nationale departementen (waaronder het Nationaal Onderzoeksbureau), de
trainingsdepartementen en overige departementen;
• provinciale politiedepartementen;
• lokale politiedistricten, die vallen onder de bevoegdheid van de provincies; en
• het politiedepartement van Helsinki-hoofdstad.
NATIONALE EENHEDEN
- Nationaal onderzoeksbureau (NBI)
- Nationale Verkeerspolitie
- Veiligheidspolitie
POLITIETRAININGEENHEDEN
- Nationale politieschool van Finland
- Politiecollege van Finland
ANDERE EENHEDEN
- Politioneel Technisch centrum
- Politioneel IT-management agentschap
POLITIE OPPERCOMMANDO
Politiedepartement, Ministerie van Binnenlandse zaken
Figuur 5: Organigram van de Finse politieorganisatie.
3.3.8.2. EEN WAARDENBELEID VOOR DE GEHELE FINSE POLITIE OP TIL
Het politie oppercommando, op het niveau van het ministerie van Binnenlandse zaken is op dit
moment bezig met de uitwerking van een waardenproject/integriteitsbeleid voor de gehele Finse
politieorganisatie. Dit project is echter nog in volle ontwikkeling. Daarom zullen we ons hier enkel
beperken tot de bespreking van de voorlopige denkpistes.
Het uiteindelijke doel van het waardenproject is om de Finse politievisie tot op de werkvloer te laten
doordringen. Nu wenst men een project op te starten voor de ganse Finse politie. Men verduidelijkt
allereerst ( o.a. in speeches en artikels in personeelsmagazines) dat er binnen de Finse politie geen
sprake is van een integriteitsprobleem. Een nationaal onderzoek dat jaarlijks uitgevoerd wordt, toont
volgens een T. Saari, medewerkster van het politie oppercommando 183 , aan dat de burger de politie
als het meest betrouwbare orgaan binnen de staatsadministratie beschouwt. Het betrouwbare imago
is te wijten aan een lange traditie waarin de Finse bevolking het belangrijk acht om objectief te zijn.
183 Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.
PROVINCIALE POLITIECOMMANDO
Politiedepartementen van de provinciale
staatsbureaus
LOKALE POLITIE
Politiedistricten
Politiedepartement van Helsinki
100

De politievisie die binnen de Finse politie centraal gesteld wordt, is het uiteindelijke doel binnen het
waardenproject. In deze visie worden een aantal waarden vooropgesteld, met name aandacht voor
vaardigheid, samenwerking en integer gedrag. In 2004-2005 heeft men al sterk gebrainstormd over de
gehele waardenproblematiek. Toch was er pas sprake van een werkelijk waardenproject vanaf 2006-
2007. Dit project stelt integer gedrag en de formulering van een aantal algemene waarden voor het
gehele politiedepartement centraal. 184
3.3.8.3. DOELEN FINS WAARDENBELEID
Inzake waarden stelt de Finse politie een aantal te bereiken doelen voorop. 185
3.3.8.3.1. De waarden bevestigen binnen de Finse politie
De waarden staan op dit moment nog niet op papier. Men beschikt enkel over de waarden die in de
Finse politievisie uiteengezet zijn. De nadruk op gemeenschappelijke waarden binnen de Finse politie
vormt een beveiliging naar de toekomst toe. Op dit moment zijn er nog maar weinig problemen in
Finland. Het land is momenteel nog zeer homogeen samengesteld. Indien er in de toekomst nieuwe
bevolkingsgroepen in het land aanwezig zullen zijn, kunnen hun gebruiken in strijd zijn met de Finse
gebruiken, wat tot problematische situaties kan leiden en mogelijk corruptie.
Door de omvang van het personeelsbestand wordt het door de werkgroep binnen het Ministerie van
Binnenlandse Zaken onmogelijk geacht om alle personeelsleden in het definiëringsproces te
betrekken. Er worden momenteel seminaries georganiseerd, waarbij vertegenwoordigersleidinggevenden
van de verschillende politiedepartementen worden uitgenodigd. Zij brainstormen over
de waarden die in de Finse politie centraal moeten staan. Het is echter ook van belang dat men
discussieert over de gemeenschappelijke waarden in de verschillende politiedepartementen. Dit
gebeurt op dit moment aldus de werkgroep binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken veel te
weinig. Het is belangrijk dat de leidinggevenden de discussie op gang brengen. Op deze wijze wordt
het personeel betrokken bij de waarden en wordt men in de ganse organisatie ‘verplicht’ om over de
waarden na te denken.
Van de vertegenwoordigers-leidinggevenden wordt verwacht dat ook zij binnen hun departement
nagaan welke waarden de verschillende politieambtenaren belangrijk achten. Op basis van de
verkregen resultaten uit de seminaries tracht men tot een leidraad met een aantal waarden te komen.
3.3.8.3.2. De waarden duidelijk maken voor de Finse politie
Motivatie is zeer belangrijk. Men dient als leidinggevende de personeelsleden te overtuigen van de
voordelen en het belang van aandacht voor waarden. Allereerst is het belangrijk dat topmanagers de
184
Ibid.
185
Deze waarden werden gedistilleerd uit de verslagen van de georganiseerde seminaries met de hulp van mr. Turkama (hij
verzorgde de vertaling).
101

verschillende leidinggevenden binnen de politiedepartementen van de voordelen van het
vooropstellen van waarden weten te overtuigen. Indien zij overtuigd zijn, kunnen ze voor hun
personeel een voorbeeld vormen.
De minister van Binnenlandse Zaken besteedt aandacht aan waarden in speeches en in verschillende
door hem opgestelde documenten. Binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken beaamt men het
belang van de politieke betrokkenheid. De minister van Financiën is echter meer bij het onderwerp
betrokken. Hij is namelijk verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van de Finse staatsadministratie.
Binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken wil men een gids van waarden ontwikkelen om
iedereen duidelijk te maken wat de verschillende waarden van de politie zijn. Zo tracht men alle
neuzen in dezelfde richting te krijgen. Verschillende politiedepartementen van de Finse politie werken
reeds rond waarden (waaronder het Nationaal Onderzoeksbureau). Als de diverse politiediensten
echter verschillende waarden centraal stellen, kan dit volgens het ministerie van Binnenlandse Zaken
risicovol zijn. Daarom is het belangrijk om een aantal gemeenschappelijke waarden voorop te stellen.
Daarnaast kan elke dienst zelf nog een aantal waarden op de voorgrond plaatsen, die echter niet in
strijd mogen zijn met de centraal gestelde waarden.
Wanneer men de personeelsleden de waarden duidelijk maakt, is het belangrijk nogmaals hun mening
te vragen. Het is echter niet mogelijk om alle politiepersoneelsleden hierbij te betrekken. Ook in deze
fase zal men via de leidinggevenden trachten om de mening van de politieambtenaren te ontdekken.
3.3.8.3.3. Duidelijk maken wat al dan niet aanvaardbaar is
In een derde stap worden verschillende modellen bekeken hoe men de aanvaardbare en nietaanvaardbare
gedragingen centraal kan stellen. Hierover heeft men binnen het ministerie van
Binnenlandse Zaken tot op dit moment nog niets beslist. Wat wel zeker is, is dat hierover een richtlijn
uitgereikt zal worden.
3.3.8.3.4. De ontwikkeling van instrumenten
Wanneer men de eerste drie stappen achter zich heeft, is het belangrijk dat de waarden en
uitgetekende richtlijnen eerst goedgekeurd worden door de Minister van Binnenlandse Zaken.
Vervolgens zal men instrumenten ontwikkelen om de verschillende waarden op de werkvloer te
implementeren.
Het vormt een zeer moeilijke taak om de verschillende waarden bij de personeelsleden te
implementeren. Over mogelijke instrumenten is reeds meerdere keren gediscussieerd. Men heeft tot
hiertoe echter nog geen enkele beslissing genomen. Men tracht tegen 2008 toch een aantal
instrumenten te ontwikkelen en te implementeren op de werkvloer. Ook deze instrumenten zullen op
de werkvloer worden besproken. Een zekere feedback en betrokkenheid van de verschillende
departementen is hierbij van belang. Via intranet tracht het ministerie van Binnenlandse Zaken zijn
werkzaamheden aan de politiedepartementen uit te leggen. Men tracht de managers bovendien in het
102

project te betrekken door hen te e-mailen over de werkzaamheden van de seminaries. Hoewel er nog
geen specifieke instrumenten ontwikkeld zijn, zijn toch reeds een aantal pistes uitgetekend.
3.3.8.3.4.1. Preventie
Allereerst zal men in de selectie van politiepersoneel met de waarden rekening houden. Daarnaast zal
men via de politieopleiding (politieacademie) de verschillende waarden eveneens centraal stellen. Ook
over de meting van ethisch gedrag zal nog verder nagedacht worden. Men heeft reeds de piste
betreden om deze meting toe te voegen aan de Personeelsbarometer. Hierin zou men kunnen nagaan
of men gedrag vertoont in overeenstemming met de waarden.
3.3.8.3.4.2. Leidinggevenden
Het is belangrijk dat de leidinggevenden het onderwerp bespreekbaar maken. Er zijn in Finland
ongeveer 11000 politieambtenaren, hieronder bevinden zich een groot aantal leidinggevenden. Een
cruciaal punt is hoe zij over deze waarden denken. Zijn ze hierin geïnteresseerd? Hoe gaan ze met
die waarden om? Het is van belang dat de leidinggevenden een zekere wil hebben om de waarden
voorop te stellen, maar ook dat de top bij de sensibilisering van de leidinggevenden betrokken wordt.
3.3.8.3.4.3. Handhaving
Wat tevens als belangrijk wordt beschouwd, is de ontwikkeling van handhavings- en controleinstanties.
• In Finland is er geen sprake van een klokkenluidersregeling. Binnen het ministerie van
Binnenlandse Zaken acht men een dergelijk systeem wel effectief, maar niet noodzakelijk. In
Finland is er immers sprake van een grote mate van transparantie. Het is moeilijk om binnen de
Finse politieorganisatie een corrupte activiteit geheim te houden. De media krijgen eveneens een
grote toegang tot de werking van de politieorganisatie. De politie staat heel open tegenover de
verspreiding van informatie en de media verspreidt ook heel wat informatie over de politie. Dit
vormt een zekere vorm van controle.
• Binnen de Finse politieorganisatie wordt controle uitgeoefend door de ombudsman. Deze
onderzoekt eventuele klachten van burgers. Er is ook sprake van controle door de
leidinggevenden. De uiteindelijke reactie/sanctie is afhankelijk van de gestelde feiten. Dit kan gaan
van een waarschuwing in een gesprek met de leidinggevende tot een daadwerkelijke sanctie.
3.3.8.3.4.4. Externe controle
Tot slot zijn er een aantal agentschappen die externe controle uitoefenen op politie (maar ook op
andere organisaties). Het Rekenhof gaat bijvoorbeeld na hoe de politieorganisatie haar geld beheert.
103

Het parlement toont ook een grote interesse in de politieorganisatie. Daarnaast is er een raad,
bestaande uit burgers. Zij zien toe op de werking van verschillende organisaties.
3.3.8.4. LANCERING BELEID
In juni 2007 werd een strategische conferentie georganiseerd. Deze conferentie vormde een goede
gelegenheid voor het hoofd van de politie om het belang van de internalisering en implementatie van
waarden te benadrukken. Ook de minister zou op deze conferentie hierover een woordje uitleg
geven. 186
De reorganisatie van 90 politiedepartementen naar 30 politiedepartementen die dit jaar wordt
afgerond, vormt bovendien een goede gelegenheid om het project te lanceren. Op het einde van 2007
zullen de nieuwe politiechefs aangesteld worden. Dit vormt een moment om ook hen te wijzen op het
belang van het waardenproject binnen de Finse politie. 187
3.3.9. FINSE POLITIE: ANALYSE
Daar het integriteitsbeleid van de Finse politie, uitgaande van het ministerie van Binnenlandse Zaken,
nog in volle ontwikkeling is, kan men zich niet uitspreken over de voorgestelde instrumenten en hen
evenmin aan een analyse onderwerpen. Het beleid beperkt zich momenteel tot brainstormsessies
over de toekomstige aanpak. De voorstellen lijken veelbelovend. De vraag blijft of zij daadwerkelijk in
de praktijk worden uitgevoerd.
De introductie van het integriteitsbeleid door de topleiding van de politie en de minister van
Binnenlandse Zaken op een strategische conferentie toont wel aan dat de rol van leiderschap
betreffende integriteit binnen de Finse politie belangrijk wordt geacht, net zoals Lamboo (2005)
vooropstelt.
3.3.10. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: BESCHRIJVING
3.3.10.1. ORGANOGRAM
Het Nationaal Onderzoeksbureau (National Bureau of Investigation – NBI) 188 vormt één van de
nationale eenheden van de Finse politie die ressorteren onder het politie oppercommando op het
niveau van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Het Nationaal Onderzoeksbureau is als volgt
onderverdeeld. 189
186
Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.
187
Ibid.
188
De beschrijving en analyse van de initiatieven van het Nationaal Onderzoeksbureau betreffende integriteit werden verricht
aan de hand van de informatie aangetroffen op de website http://www.poliisi.fi; interviews met Monica Lindeman-Valkonen. 17
mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal
Onderzoeksbureau. Vantaa; en op basis van ingekeken en verkregen interne documenten en brochures.
189
Organogram is gebaseerd op de gegevens in een Engelstalige brochure over het Nationaal onderzoeksbureau.
104

- Topmanagement van het Nationaal Onderzoeksbureau, m.n. het hoofd, het
plaatsvervangende hoofd en het assisterende personeel van het hoofd;
- verschillende operationele divisies;
- gespecialiseerde eenheid witwaspraktijken;
- eenheid technische expertise;
- misdaadlaboratorium;
- criminele inlichtingendienst; en
- administratie
PLAATSVERVANGEND
HOOFD
WESTELIJKE DIVISIE
HOOFD
ASSISTEREND PERSONEEL
HOOFD
NOORDELIJKE DIVISIE HOOFDDIVISIE
EENHEID WITWASPRAKTIJKEN
OOSTELIJKE DIVISIE
EENHEID TECHNISCHE EXPERTISE
MISDAADLABORATORIUM CRIMINELE INLICHTINGENDIENST
ADMINISTRATIE
Figuur 6: Organigram van het Nationaal Onderzoeksbureau (NBI).
3.3.10.2. TAKEN NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU
De taken van het Nationaal onderzoeksbureau zijn velerlei. 190
1. Misdaadpreventie omvat de opsporing van alle illegale activiteiten van georganiseerde
criminele groeperingen (internationale georganiseerde criminaliteit en criminaliteit die
tegemoetkomt aan de EU-criteria van georganiseerde criminaliteit), het onderzoek van
misdaden gepleegd door zulke groeperingen en de preventie van zulke misdaden.
2. Gespecialiseerde dienstverlening. Het NBI levert gespecialiseerde diensten voor de politie
en andere wetshandhavingautoriteiten, zowel in Finland als in andere landen. De belangrijkste
geleverde diensten zijn misdaadonderzoeken, forensische laboratoria-analyses, internationale
wettelijke bijstand, technische expertise en strategische en operationele analyses.
3. Daarnaast vervult het Nationaal onderzoeksbureau verschillende andere taken. Zo
ontwikkelt het NBI methoden voor nationale misdaadpreventie, organiseert het Bureau training
190 Deze paragraaf is gebaseerd op de gegevens in een Engelstalige brochure over het Nationaal onderzoeksbureau.
105

voor andere politiekorpsen betreffende het gebruik van deze methoden en vormt het Nationaal
Onderzoeksbureau een nationaal centrum voor internationale politiesamenwerking. Tot slot
valt het DVI (Disaster Victim Identification)-team onder de bevoegdheid van het Nationaal
Onderzoeksbureau.
3.3.10.3. AANDACHT VOOR WAARDEN BINNEN NBI
De discussie over waarden ging in het Nationaal Onderzoeksbureau (NBI) al van start in 1999. Het
hoofd van het NBI beklemtoonde toen hoe belangrijk hij de internalisering van waarden wel niet vond.
Hij voelde en voelt zich zeer betrokken bij het onderwerp. Hij vroeg daarom aan de hr-directrice M.
Lindeman-Valkonen om na te denken over een mogelijk project. Zij heeft toen een voorstel gedaan,
maar op dat moment leken er in het NBI te weinig geïnteresseerden te zijn om hiermee verder te
gaan. In 2000 werd een vrij abstracte waardendiscussie (Wat zijn waarden? Waarom zijn waarden
van belang? Etc.) gevoerd in verschillende units van het NBI. Daarnaast werd het Nationaal
Onderzoeksbureau gevraagd om als één van de piloten te fungeren in het waardenproject van het
Ministerie van Financiën. Het Nationaal Onderzoeksbureau is hierop ingegaan. Men was er zich van
bewust dat deelnemen aan dit waardenproject een enorm engagement vormde. Men moest steeds
aanwezig zijn op de verschillende bijeenkomsten, in het kader van de bijeenkomsten moest men
rapporten schrijven, etc. Er werd aldus continu tijd besteed aan het project, wat tevens een zekere
personeelsinzet vereiste. Toch bracht dit project ook een enorm voordeel met zich mee. Men kon
ervaringen uitwisselen met de verschillende pilots, waardoor men een enorme know-how kon
opbouwen. 191
Het Nationaal Onderzoeksbureau 192 gaat ervan uit dat het handelen volgens vooropgestelde waarden
beïnvloed wordt door verschillende vormen van waarden. De geschiedenis van een land/maatschappij
heeft een zekere invloed op de professionele waarden die in de verschillende beroepsgroepen
centraal staan, maar tevens de waarden van de verschillende etnologische groepen. De professionele
waarden en de waarden van de etnologische groepen hebben ook hun invloed op de geschiedenis.
De professionele waarden beïnvloeden de waarden van de individuele werkgroep. De waarden van de
etnologische groep waartoe men behoort, hebben ook hun weerslag op persoonlijke waarden. De
waarden die leven in de werkeenheid, maar ook de persoonlijke waarden hebben een impact op de
officiële werkwaarden die op het werk hun invloed hebben. Al deze waarden beïnvloeden, direct of
indirect, het ethische gedrag van de individuele werknemer, het handelen in overeenstemming met de
centraal gestelde waarden. Men dient deze complexiteit bij de ontwikkeling van een integriteitsbeleid
volgens hr-directrice van het NBI, M. Lindeman-Valkonen 193 in het achterhoofd te houden.
191 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
192 Dit wordt in een intern document uiteengezet.
193 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
106

Figuur 7: Ethisch handelen.
De discussie over waarden wordt binnen het Nationaal onderzoeksbureau zeer moeilijk geacht.
Waarden zijn immers vaak zeer abstract en politieambtenaren staan hier vaak zeer afkerig tegenover.
Daarom is het belangrijk om bij de bespreking van waarden te trachten zo concreet mogelijk te zijn.
Volgende paragrafen beschrijven de wijze waarop de waarden tot stand zijn gekomen in het Nationaal
Onderzoeksbureau en welke initiatieven inzake integriteit men onderneemt om de waarden deel te
laten uitmaken van het dagelijkse werk.
3.3.10.4. PREVENTIE
Maatschappelijke geschiedenis
Professionele waarden Waarden etnologische groep
Officiële werkwaarden
Waarden in werkeenheid Persoonlijke waarden
Handelen in overeenstemming met
de waarden
3.3.10.4.1. Deelname aan het waardenproject Ministerie van Financiën
In 2002 werd het Nationaal Onderzoeksbureau gevraagd om een pilootdepartement te vormen in het
waardenproject van het ministerie van Financiën. 194 Het Nationaal Onderzoeksbureau stemde
hiermee in. Als pilootdepartement kwam het bureau geregeld samen met de andere in het project
betrokken organisaties (cf. 2.3.2.1.). 195
194
Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel
Department State Employer’s Office. 26 p.
195
Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
107

3.3.10.4.2. Waardenproject NBI
3.3.10.4.2.1. “Taskforce”
In 2002 werd een “task force” 196 of discussiegroep gevormd door het hoofd van het Nationaal
Onderzoeksbureau. 197 De taak van dit comité was een democratisch discussiemodel te ontwikkelen
om in de verschillende units van NBI te gebruiken. Het was van belang dat meerdere personen in de
discussiegroep zetelden. Zo werd de verantwoordelijkheid voor de opdracht niet bij slechts één
persoon gelegd. De taskforce kwam verscheidene malen samen om een discussiemodel op te stellen.
Het uiteindelijke voorgestelde model vormde een strikt georganiseerde discussie van ongeveer drie
uur in kleine groepen. De taskforce ontwikkelde een handboek waarin het discussieproces duidelijk
werd uitgelegd. De verschillende groepen telden steeds 15 à 20 deelnemers. Dit betekende dat de
discussie in meer dan 30 groepen georganiseerd werd. Bij elke discussie was minstens één lid van de
“taskforce” aanwezig als moderator. De verschillende personeelsleden van het Nationaal
Onderzoeksbureau werden in zekere zin gedwongen om aan de discussies deel te nemen. Als ze
immers in een welbepaalde groep onderverdeeld werden en zij die dag verhinderd waren om naar de
training te komen, werden ze door de “taskforce” in een andere groep opgenomen.
3.3.10.4.2.2. Waardendiscussies
Nadat het Nationaal Onderzoeksbureau piloot werd van het waardenproject van het Ministerie van
Financiën besloot men binnen de organisatie om de waardendiscussie van start te laten gaan. Binnen
het Nationaal Onderzoeksbureau was men immers van mening dat de leiding de waarden, die zij
belangrijk achten, niet zomaar kan opleggen. Het personeel van het Nationaal Onderzoeksbureau
werd bij het waardenproces betrokken. Het vergde veel werk maar achteraf bekeken loont dit proces,
aldus Lindeman-Valkonen 198 , de moeite.
De eigenlijke discussies verliepen op volgende wijze.
• Allereerst kregen de verschillende deelnemers van een groep een lijst met waarden met betrekking
tot het werk. Daarnaast beschikten ze over de mogelijkheid om zelf bepaalde waarden aan te
geven. Hieruit moesten zij in kleine groepjes de tien meest belangrijke waarden aanduiden. Nadat
men de tien meest belangrijke waarden had onderscheiden, reduceerde men deze waarden
vervolgens tot vijf waarden en tot slot tot drie waarden.
• Vervolgens werden de deelnemers gevraagd in duo’s samen te werken. Zij moesten voor elke
waarde een aantal begrippen aanhalen, die deze waarde verklaarden. Vervolgens volgde een
plenaire discussie, waarbij de verschillende resultaten (waarden met verklarende begrippen)
samen werden gelegd en geclusterd werden. Zo kwam men uiteindelijk tot drie tot vijf waarden
voor elke discussiegroep.
196 Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een korte Engelstalige samenvatting gemaakt van het proces van het waardenproject NBI.
197 Mevr. Lindeman-Valkonen en Mr. Turkama zijn leden van deze taskforce.
198 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
108

• De taskforce legde tot slot de resultaten van de verschillende discussiegroepen samen. Het
vormde echter een zeer moeilijke opgave om de diverse waarden te reduceren tot een vijftal
waarden voor de gehele organisatie.
3.3.10.4.2.3. Waardenseminarie
In 2004 werd een groot seminarie georganiseerd, waarbij een aantal vertegenwoordigers werden
uitgenodigd van de meer dan dertig discussiegroepen. Hier stelde men een viertal waarden aan deze
personen voor. De vertegenwoordigers van de discussiegroepen vonden echter dat er één waarde
ontbrak, namelijk rechtvaardigheid. Deze werd bij de reeds vier voorgestelde waarden toegevoegd.
De waarden die het Nationaal Onderzoeksbureau centraal stelt, zijn de volgende.
1. Professionaliteit. De personeelsleden hechten veel belang aan professionaliteit, zijn er trots
op, maar respecteren tevens de expertise van anderen.
2. Betrouwbaarheid. De personeelsleden houden zich aan hun beloftes en handelen
onafhankelijk en onpartijdig.
3. Partnership. De personeelsleden zijn betrouwbare en vriendelijke partners in een
samenwerking.
4. Welzijn. De personeelsleden zijn verantwoordelijk voor het welzijn van individuele leden van
de organisatie en van het personeel als geheel. De personeelsleden zijn tolerant en hebben
respect voor elkaar.
5. Eerlijkheid. De personeelsleden zijn objectief en fair. Zij promoten eerlijkheid en wettelijke
veiligheid.
3.3.10.4.2.4. Voortzetting “taskforce”
Het personeel werd op een zeer democratische wijze betrokken bij de selectie van de waarden van
het Nationaal Onderzoeksbureau. De waarden vormden in 2004 een feit. Binnen NBI leefden vooraf al
zeer sterke, doch ongeschreven waarden. Het waardenproject heeft er echter voor gezorgd dat de
waarden onder woorden werden gebracht, nu ook waarneembaar zijn en de personeelsleden zich van
deze waarden bewust zijn. Andere initiatieven zijn echter noodzakelijk om de waarden deel te laten
uitmaken van het dagelijkse werk. De “taskforce” nam de rol op zich om verder na te denken over
mogelijke initiatieven om de waarden te integreren in het dagelijkse werk. De “taskforce” kwam
hiervoor bijeen, zodra één van de leden een idee had en dit in groep wenste te bespreken.
Verschillende van onderstaande initiatieven zijn tot stand gekomen in de schoot van de “taskforce”. 199
199 Ibid.
109

3.3.10.4.3. Informatieverspreiding
3.3.10.4.3.1. Brochure
Het is belangrijk om over waarden na te denken en te discussiëren. Daarom maakte de hr-directrice 200
een brochure 201 waarin duidelijke uitleg wordt gegeven over de waarden en waarin talrijke praktische
vragen over waarden en principes worden beschreven. Deze brochure werd verspreid in het Nationaal
Onderzoeksbureau naar de leidinggevenden op alle niveaus en kan door hen gebruikt worden om
discussies binnen de eigen afdeling op te wekken, zowel in formele als informele zin. Deze brochure
maakt duidelijk dat het belangrijk is om na te denken over waarden. Enkel zo kunnen de
leidinggevenden de waarden op het eigen niveau levend houden.
3.3.10.4.3.2. Informatiesessie door expert
H. Hämälainen (personeelsdirecteur douaneorganisatie Finland) werd gevraagd om in het auditorium
van het NBI een uiteenzetting te geven over hoe de douaneorganisatie het waardenproject in de
praktijk heeft aangepakt. Alle personeelsleden, in het bijzonder de leidinggevenden, werden
uitgenodigd om de informatie-uiteenzetting bij te wonen. Op deze wijze legde een expert uit een ander
vakdomein nogmaals duidelijk uit hoe belangrijk deze waarden in feite zijn. Dit vormt volgens
Lindeman-Valkonen 202 , naast de aandacht die de leidinggevenden aan integriteit besteden, een
effectieve en efficiënte manier om de waardenboodschap over te brengen.
3.3.10.4.3.3. Waarden als verklaring functie regels
Binnen het Nationaal Onderzoeksbureau zijn er verschillende administratieve regels. Deze regels
kunnen vaak op verschillende wijzen geïnterpreteerd worden. Waarden vormen volgens het Nationaal
Onderzoeksbureau een goed instrument om uit te leggen waarom de regels van toepassing zijn.
Waarden kunnen de functie van regels verklaren en duidelijk maken waarom zij door iedereen
gevolgd moeten worden. Daarom wordt, telkens een nieuwe richtlijn uitgevaardigd wordt, bovenaan
het betrokken document de waarden die het Nationaal onderzoeksbureau centraal stelt,
aangehaald. 203
3.3.10.4.4. Rekrutering
De rekrutering is binnen de Finse politie voor operationeel personeel gecentraliseerd, voor
burgerpersoneel niet. Binnen het Nationaal Onderzoeksbureau worden tijdens een selectie-interview
de waarden steeds vermeld en wordt de persoon gevraagd hoe die zich bij deze waarden voelt.
200 Ibid.
201 Deze brochure is enkel in het Fins beschikbaar.
202 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
203 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
110

Ook in de vacatures (burgerpersoneel) die men in kranten plaatst, gaat men in de nabije toekomst ook
steeds de waarden opsommen waarvoor het Nationaal Onderzoeksbureau staat. Wat de rekrutering
van operationeel personeel betreft, worden de personen aan verschillende testen onderworpen.
Binnen de Finse politie gaat men weldra van start met de integratie van de waarden in deze testen. 204
Wanneer aspiranten afstuderen aan de Finse nationale politieschool (Tampere) leggen zij in groep
eveneens een eed af, waarbij zij beamen zich aan een tiental (ethische) regels te houden. 205
3.3.10.4.5. Evaluatie
Wat de evaluatie van het gevoerde beleid betreft, ondernam het Nationaal Onderzoeksbureau reeds
een aantal initiatieven.
3.3.10.4.5.1. Evaluatieonderzoek
Een aantal maanden na de vaststelling van de waarden heeft men een evaluatie verricht op het
niveau van de verschillende afdelingen. In deze evaluatie werden de waarden, die het Nationaal
Onderzoeksbureau centraal stelt, opgesomd. Vervolgens vroeg men hoe belangrijk deze waarden zijn
in de dienst waartoe men behoort en of deze waarden ook waarneembaar tot uiting komen in de
betrokken afdeling. Tussen de resultaten op deze twee vragen kan zich een discrepantie voordoen.
Indien de discrepantie groot is, betekent dit dat het belangrijk is om werk te maken van het levend
maken van deze waarden in de dienst. Als dit het geval was, werd hierover gediscussieerd in de
betrokken afdeling en stelde men een lijst met initiatieven op om hier verbetering in te brengen. De
meeste initiatieven stellen communicatie en discussie binnen en tussen de afdelingen centraal. 206
3.3.10.4.5.2. Waardenevaluatie
In 2006 rondde het Nationaal Onderzoeksbureau een evaluatieonderzoek 207 af over hoe de waarden
door de personeelsleden worden beschouwd. In november werd aan alle personeelsleden, zowel het
hoofdbureau als de lokale divisies, gevraagd om aan een e-mailsurvey deel te nemen. De
responsgraad bedroeg 47% en de betrouwbaarheid en validiteit van de resultaten waren hoog. De
resultaten waren representatief voor de gehele organisatie: zowel mannen als vrouwen, personen van
verschillende opleidingsniveaus, zowel operationeel als burgerpersoneel, zowel personen van het
hoofdbureau als van de lokale divisies, etc. waren vertegenwoordigd. De belangrijkste doelstelling van
het onderzoek was om uit te maken in welke mate de waarden volgens de werknemers in het
dagelijkse werk van de organisatie waarneembaar zijn. Elke waarde werd getest met een tiental
vragen. Er werden eveneens vakjes voorzien waar de respondenten hun mening konden uiten.
204 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
205 Zie http://www.poliisikoulu.fi/poliisi/poliisikoulu/home.nsf/pages/indexeng.
206 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
207 Lindeman-Valkonen heeft het rapport met de onderzoeksequipe doorgenomen. Zij zal tegen juli 2006 een Engelstalige
vertaling maken van de vragenlijst. Deze is op dit moment aldus niet beschikbaar, maar zal in het eindrapport opgenomen
worden.
111

Vervolgens werden scores berekend op een schaal van 1 tot en met 5. De resultaten van het
onderzoek toonden aan dat de waarde “vertrouwen” met een score van 3.56 het beste tot uiting kwam
in de gehele organisatie. Welzijn scoorde met 3.02 het laagste. Het verschil tussen de scores van de
verschillende waarden was niet groot. Ook de open antwoorden werden verzameld en de resultaten
daarvan zal men in de nabije toekomst gebruiken om stappen ter verbetering te ondernemen. Deze
open antwoorden leverden immers heel veel informatie. De grootste kritieken en vaststellingen die
door de respondenten geuit werd, zijn de volgende.
• De respondenten bekritiseerden het feit dat het fysieke welzijn sterk benadrukt wordt in de
organisatie (bv. teamsporten en gym aanwezig in het hoofdgebouw). Het niveau van aandacht voor
mentaal welzijn is echter laag.
• De respondenten zijn sterk overtuigd van hun weerstand tegen corruptie. De respondenten waren
hier anoniem over.
• Rechtvaardigheid is een gecompliceerd concept. De respondenten beschouwen zichzelf als zeer
rechtvaardig in hun werk, maar de ervaring van rechtvaardigheid in leiderschap is zeer subjectief.
Elk persoon interpreteert rechtvaardigheid op een andere wijze.
• Leidinggevenden neigen de realisatie van de waarden op een hoger niveau te evalueren dan de
rest van het personeel.
• De persoonsleden die aanvankelijk weinig gemotiveerd waren om aan de waardendiscussies deel
te nemen, merkten op dat de discussies achteraf beter waren dan zij verwacht hadden.
• Sommige respondenten hebben de onrealistische verwachting dat eens de waarden geïnstalleerd
zijn, iets spectaculairs zal gebeuren. Als dit niet zo zou zijn, zou het hele waardenproject voor hen
zijn geloofwaardigheid verliezen. Het is daarom belangrijk om duidelijk te communiceren dat het
waardenproject een langetermijnsproject is. Resultaten zijn immers niet steeds op korte termijn
waarneembaar. Daarom wordt aan de leidinggevenden via onderstaand model duidelijk gemaakt
dat de internalisering van waarden een zeer langdurig proces vormt. Zij spelen een belangrijke rol
in de verspreiding van deze boodschap onder hun medewerkers.
112

Figuur 8: Vier niveaus van waarden.
3.3.10.4.5.3. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies
Ook in de jaarlijkse personeelsevaluaties wordt aandacht besteed aan de waarden. De
leidinggevenden gaan na of de waarden in het werk worden toegepast en of er in overeenstemming
met de waarden wordt gehandeld. Indien uit de evaluatie blijkt dat dit niet gebeurt, kan de leiding
stappen ondernemen (cf. 2.3.2.1.1.). 208
3.3.10.4.5.4. Personeelsbarometer
Ook de personeelsbarometer stelt een aantal specifieke vragen omtrent de waarden van het Nationaal
Onderzoeksbureau centraal. De resultaten van deze barometer worden steeds meegedeeld aan alle
personeelsleden via het intranet. 209
3.3.10.4.6. Forum
ROLMODEL
INTERNALISATIE WAARDEN
BEGRIP WAARDEN + BELANG
BEWUSTZIJN WAARDEN
Lange periode!!!!
Op het intranet van het Nationaal Onderzoeksbureau wordt een discussieforum voorzien, waar de
personeelsleden de waarden kunnen bespreken en eventuele ideeën en bemerkingen kunnen
achterlaten. Zo kan men de discussie rond waarden levend houden. 210
208 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
209 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
210 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
113

3.3.10.4.7. Netwerking
Binnen het Nationaal Onderzoeksbureau hecht men veel belang aan het waardennetwerk dat men
opgebouwd heeft met de Finse douane, immigratie, parket-generaal, etc. In dit netwerk wordt heel wat
know-how en expertise uitgewisseld. De verschillende partijen kunnen steeds contact met elkaar
opnemen. Bovendien komen de partijen af en toe samen om nieuwe ideeën te bespreken en om na te
gaan hoe zij de waardendiscussie kunnen verderzetten. 211
3.3.10.5. LEIDINGGEVENDEN
Ook leiderschap vormt een zeer belangrijke factor in de ontwikkeling van een integriteitsbeleid.
Aandacht en betrokkenheid voor waarden begint bij de top, maar dient zich ook bij alle
leidinggevenden op de verschillende niveaus voor te doen. Verschillende documenten van het
Nationaal Onderzoeksbureau stellen bovenstaande denkwijze centraal.
3.3.10.5.1. Training inzake leiderschap
De training inzake leiderschap integreert de waardendiscussie. De brochure met vragen over
waarden, opgesteld door de hr-directrice, vormt hier het uitgangspunt (cf. 2.3.10.4.3.). In de training
bespreekt men ook concrete waardendilemma’s en de wijze waarop een leidinggevende hiermee kan
omgaan. 212
3.3.10.5.2. Waardenhandleiding inzake besluitvorming
Alle leidinggevenden van het Nationaal Onderzoeksbureau beschikken over een waardenhandleiding
inzake besluitvorming. 213 Deze werd verspreid en hierbij werd gecommuniceerd dat telkens de
leidinggevenden een beslissing nemen, ze kunnen nagaan of ze de verschillende waarden hebben
gerespecteerd. Deze waardenhandleiding vormt de door het NBI vooropgestelde basis voor het
nemen van een beslissing.
WAARDEN ALS BASIS VOOR BESLUITVORMING
Professionalisme
Beslissingen worden genomen in overeenstemming met de wet, bindende instructies en regelgeving
• Besluitvorming steunt op de visie, strategie en principes van “management by results” van het Nationaal
Onderzoeksbureau.
• Beslissingen worden genomen zonder uitstel.
Welzijn
Een goede balans tussen verschillende elementen (taken en middelen) staat voorop
• Het individuele welzijn wordt gerespecteerd in besluitvorming.
211 Ibid.
212 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
213 Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een Engelstalige versie van de handleiding voor de onderzoeksequippe opgesteld.
114

• Groepen en hun verschillende zienswijzen worden gerespecteerd.
• Maximale flexibiliteit in overeenstemming met ieder individu wordt toegepast.
Betrouwbaarheid
Anticiperende, open en eerlijke besluitvorming
• Vroegere, gelijkaardige beslissingen worden in ogenschouw genomen.
• Beslissingen moeten gestaafd en uitgelegd worden.
• Het besluitvormingsproces is zo open mogelijk.
• Overeenkomsten worden gerespecteerd
Rechtvaardigheid
Objectiviteit; zaken worden bediscussieerd zonder persoonlijke motieven.
• Zienswijzen van de verschillende groepen worden gerespecteerd.
• Groepen worden op dezelfde wijzen behandeld.
• Beslissingen zijn gebaseerd op adequate feiten.
• Belangen van de organisaties als van de individuen worden in rekenschap gebracht.
Samenwerking
Communicatie:
• Zowel wil als bekwaamheid om samen te werken worden uitgedrukt.
• De noden van de belangengroep worden gerespecteerd.
3.3.10.5.3. Integriteit is ieders verantwoordelijkheid
In het Nationaal Onderzoeksbureau, maar ruimer binnen de Finse samenleving, is een atmosfeer
gecreëerd waarin men over de mogelijkheid beschikt om commentaar en bedenkingen te uiten ten
opzichte van de manager/leidinggevende. Dit brengt echter het risico met zich mee dat de
personeelsleden vaak vergeten dat ook zijzelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen handelen in
overeenstemming met waarden. Daarom tracht men in speeches en artikels in het personeelsblad ook
te wijzen op de verantwoordelijkheid van ieder personeelslid betreffende integriteit. 214
3.3.10.5.4. Evaluatie leidinggevenden
In het Nationaal Onderzoeksbureau worden de leidinggevenden op drie verschillende manieren
geëvalueerd. 215
• De manager evalueert zichzelf. In de interne managementopleiding “grondige leiding” wordt de
manager gevraagd een vragenlijst in te vullen, waarbij hij zijn eigen gedrag evalueert.
• De leidinggevenden van de manager evalueren de manager in de “resultaats- en
ontwikkelingsdiscussies.
• De medewerkers evalueren de manager, via de “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” met de
medewerkers. Hierin voorziet men ruimte voor bedenkingen vanwege de medewerkers over de
manier van leidinggeven.
214 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
215 Ibid.
115

Op deze wijze wordt de leidinggevende aan een grondige evaluatie onderworpen en wordt duidelijk
wat de leidinggevende kan ondernemen opdat zijn prestatie zou verbeteren.
3.3.10.6. HANDHAVING
Controle wordt binnen het Nationaal Onderzoeksbureau ook belangrijk geacht. Vertrouwen staat
centraal, maar controle is af en toe noodzakelijk. 216
3.3.10.6.1. Feedback als positieve controle
Controle is van belang, maar uit zich in het Nationaal Onderzoeksbureau voornamelijk door het feit dat
de personeelsleden weten dat de onmiddellijke baas steeds aanwezig is en indien hij het nodig acht
feedback kan geven. Feedback wordt hier aldus aanzien als een vorm van positieve controle. 217
3.3.10.6.2. Rol van de taskforce als vertrouwenspersoon
De “taskforce” van het Nationaal Onderzoeksbureau discussieerde over wat er dient te gebeuren
indien iemand met een integriteitsprobleem zit. Men vroeg zich af of er hiervoor een apart orgaan
vereist was. Men kwam tot het besluit dat het personeel eerst moet trachten om het probleem open en
bloot in de eigen unit op te lossen. Indien dit niet mogelijk is, kan men het hoofd personeel erbij
betrekken, die dan de nodige maatregelen kan treffen. Wanneer hij/zij geen antwoord heeft, kan men
bij de taskforce terecht. De “taskforce” geeft dan in onderling overleg advies en geeft ruggesteun aan
de betrokken persoon. Het comité heeft immers een zekere expertise opgebouwd door de jarenlange
uitwisseling van goede praktijken en ideeën. 218
3.3.10.6.3. Bestraffing als uiterste middel
Men bestraft een persoon enkel als hij de vastgestelde wettelijke regels overtreden heeft. Als het geen
overtreding van een wettelijke regel betreft, tracht men door middel van andere mechanismen de
persoon op het juiste spoor te brengen en het vertrouwen te herstellen. 219
3.3.11. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: ANALYSE
De chef van het Nationaal Onderzoeksbureau draagt integriteit hoog in het vaandel. Op zijn initiatief
werd een discussiegroep inzake integriteit binnen het Nationaal onderzoeksbureau ingesteld. Hij
wenst aldus de ontwikkeling van een integriteitsbeleid te stimuleren, waardoor de integriteit van de
216
Ibid.
217
Ibid.
218
Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei
2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
219
Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.
116

medewerkers in positieve zin beïnvloed kan worden (Maesschalck, 2005). De betrokkenheid van het
topmanagement is zeer belangrijk.
Door zich te engageren in het waardenproject van het Ministerie van Financiën werd de continuïteit
van het onderwerp integriteit in zekere mate gewaarborgd, zoals Lamboo (2005) vooropstelt. Dit
zorgde ervoor dat zij ook hun eigen waardenproces niet uit het oog verloren, aldus A.Turkama,
divisiecommissaris bij het NBI. 220
In het uitgebreide ontwikkelingsproces van het waardenarsenaal werden alle personeelsleden
betrokken. Allerhande initiatieven werden hieromtrent genomen. De “taskforce” ontwikkelde een
discussiemodel, dat in elke werkgroep op dezelfde wijze gehanteerd werd. Hierdoor creëerde men
een zekere uniformiteit in de gehanteerde werkwijze. Door alle personeelsleden in het proces te
betrekken, werden de vooropgestelde waarden in de organisatiecultuur geïntegreerd (Lamboo, 2005).
De leiding heeft tijdens dit proces steeds haar steun verleend, zonder wil tot inspraak. De rol van
leiderschap betreffende integriteit wordt binnen het Nationaal onderzoeksbureau erkend en benadrukt
(Maesschalck, 2005). Nadat de waarden uitgekozen waren, werden verschillende initiatieven
ondernomen om de waarden te integreren in het dagelijkse werk. Deze initiatieven zijn talrijk en
bestrijken de diverse luiken van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005).
Een aantal interessante initiatieven zijn het waard hier te vermelden.
• Allereerst werd een brochure ontwikkeld waarin de waarden werden toegelicht en mogelijke
denkpistes omtrent waarden werden aangekaart. Op deze wijze tracht men binnen het Nationaal
Onderzoeksbureau integriteit bespreekbaar te maken (Kaptein, 1998). Voorts werd een
waardenhandleiding inzake besluitvorming ontwikkeld voor de leidinggevenden. Dit vormt een
positief initiatief doordat de rol van de leidinggevenden inzake integriteit nogmaals benadrukt wordt
(Maesschalck, 2005).
• De “taskforce” neemt een coördinerende rol op zich inzake waarden en integriteit binnen het
Nationaal Onderzoeksbureau. Hierdoor wordt de continuïteit van het gevoerde beleid betreffende
integriteit gewaarborgd, zoals Lamboo (2005) vooropstelt.
• Het Nationaal Onderzoeksbureau maakt deel uit van een waardennetwerk van verschillende
overheidsorganisaties. Door op regelmatige momenten samen te komen, wordt ook op deze wijze
de continuïteit van de aandacht voor integriteit gewaarborgd (Lamboo, 2005).
• De leidinggevenden vervullen een prominente rol binnen het integriteitsbeleid. Toch mag de
verantwoordelijkheid van iedere individuele werknemer niet uit het oog verloren worden (Lamboo,
2005). Daarom wordt de individuele verantwoordelijkheid in o.a. speeches en documenten
benadrukt.
• Ook evaluaties worden binnen het Nationaal Onderzoeksbureau centraal gesteld. Op deze wijze
gaat men na hoe de zaken lopen en wat verbeterd kan worden. De evaluaties vormen enerzijds
een waarborg voor continuïteit (Lamboo, 2005). Anderzijds vormen ze een controle- en
220 Ibid.
117

handhavingsinstrument in het kader van prestatiemanagement, waarbij integer gedrag één van de
na te streven doelstellingen is.
3.4. QUEBEC (CA)
3.4.1. INLEIDING: ORGANISATIE VAN DE POLITIEDIENSTEN IN QUEBEC
De ‘Police Royale du Canada’ is de Canadese politiedienst op nationaal niveau. 221 Deze politiedienst
opereert eveneens op provinciaal niveau. Twee Canadese provincies vormen hierop de uitzondering:
Ontario en Quebec. Quebec beschikt over een eigen provinciale politiedienst, namelijk ‘la Sûreté du
Québec’. Deze politiedienst bestaat uit twee provinciale afdelingen en werkt daarnaast in 10 districten
en 86 regionaal gegroepeerde gemeentes. 222
De Sûreté du Québec vervult vier grote functies.
• Toezicht op het grondgebied vormt de allereerste functie. Dit houdt o.a. het behoud van de
vrede, publieke orde en preventie en beteugeling van inbreuken op van toepassing zijnde wetten
in. Daarnaast vervult zij gespecialiseerde diensten met betrekking tot criminaliteitspreventie,
communautaire relaties, urgentiemiddelen, etc.
• De tweede functie, de administratieve functie omvat het beheer van de humane, materiële en
financiële middelen van de Sûreté du Québec. De politieorganisatie dient het efficiënte en
geïntegreerde beheer van het geheel aan organisatiemiddelen te waarborgen.
• De derde functie is de uitvoering van criminele onderzoeken. Deze functie heeft tot doel de
criminele feiten van zekere omvang of van nature uitzonderlijk te voorkomen, op te helderen en te
beteugelen op het gehele Quebecse grondgebied.
• Institutionele zaken, de laatste functie, voorziet de politieorganisatie van professionele en
technische expertise, die de organisatie meerbepaald toelaat om het beheer van de informatie- en
technologische bronnen te waarborgen en om politieacties, managementpraktijken en de
personeelscompetenties te verbeteren.
De Sûreté du Québec vormt echter niet de enige politieorganisatie op het Quebecse grondgebied.
Verder beschikken gemeentegebieden, bestaande uit meer dan 50 000 inwoners, over een eigen
gemeentepolitie. Daarnaast bestaan er tenslotte autochtone politiekorpsen en –diensten (autochtone
bevolkingsgroepen) (Dupont en Perez, 2006).
Een gemeentelijk politiekorps moet, afhankelijk van de grootte een welbepaald niveau van diensten
voorzien. Zo zijn er zes niveaus in de politiewet van 2000 223 te onderscheiden. Hoe hoger het niveau,
hoe meer gespecialiseerde opdrachten het politiekorps zal vervullen. Een gemeentelijk politiekorps
221
Zie http://www.rcmp-grc.gc.ca/about/index_e.htm.
222
De beschrijving en analyse van de organisatie van de Sûreté du Québec werd verricht aan de hand van informatie op de
website http://www.suretequebec.gouv.qc.ca en op basis van verkregen interne documenten.
223
La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
118

met minder dan 200 000 inwoners moet bijvoorbeeld politiediensten op niveau twee voorzien. Voor
politiediensten van een hoger niveau zullen deze gemeentelijke politiekorpsen een beroep doen op de
diensten van de Sûreté du Québec. De Sûreté du Québec vervult aldus ten opzichte van de
gemeentelijke politiediensten een ondersteunende, complementaire rol. Er zijn echter een aantal
politiekorpsen, die zelfs niet aan de politiediensten op niveau één kunnen voldoen. Deze
gemeentelijke politiediensten werden daarom na 2000 geïntegreerd in de Sûreté du Québec. In een
aantal gevallen is het voor de politiekorpsen bovendien moeilijk uit te maken of zij zelf een
welbepaalde dienst moeten uitvoeren of zij deze diensten dienen uit te besteden aan de Sûreté du
Québec. Hiervoor bestaat een bemiddelingsdienst, die 24 uur op 24 beschikbaar is en een definitieve
beslissing neemt over de bevoegde politiedienst. 224
In de provincie Quebec kan de aandacht voor politionele ethiek teruggebracht worden tot zeer vroeg
in de provinciale geschiedenis. De eerste politionele deontologische code werd opgesteld in 1865 met
aanbevelingen voor het uitvoeren van onderzoek. Sinds dat moment herleeft de bezorgdheid met
betrekking tot het politionele gedrag, telkens er zich feiten voordoen die het vertrouwen van de
bevolking in de politie op de helling plaatst. Gedurende de jaren ’90 hebben er zich een aantal zaken
voorgedaan die de Quebecse regering ertoe gebracht heeft de controle op de politionele activiteit te
herdefiniëren en de legale voorschriften met betrekking tot politionele ethiek te verduidelijken. 225
Vooraleer een inventaris gemaakt wordt van de verschillende ondernomen initiatieven, is het van
belang aan te reiken hoe de provincie Quebec tucht en deontologie onderscheidt. Tucht wordt in het
Quebecse recht gedefinieerd als de relatie tussen politieambtenaar en werkgever. Deontologie
daarentegen gaat om de relatie tussen politieambtenaar en burger. De definities in Canada verschillen
van het onderscheid dat de Belgische politie maakt, wat tucht en deontologie betreft. 226
224
Deze beschrijving werd uitgevoerd aan de hand van een aantal verkregen interne documenten op het Ministerie van
Publieke Veiligheid.
225
Deze beschrijving en analyse werd verricht aan de hand van informatie uit interne documenten van het Ministerie van
Publieke Veiligheid en informatie verkregen uit het interview met Chiheb Ayed, 27 augustus 2007. 13u30 t/m 15u. Directie van
de Organisatie en Politiepraktijken, Ministerie van Publieke Veiligheid. Quebec.
226
Ibid.
119

3.4.2. BESCHRIJVING
3.4.2.1. PREVENTIE
3.4.2.1.1. Informatieverspreiding inzake tucht en de rol van leidinggevenden
De in de wet vastgelegde werkwijze betreffende tucht wordt door onderzoekers van het bureau interne
zaken (op centraal niveau) verduidelijkt aan leidinggevenden doorheen de verschillende districten van
de Sûreté du Québec (SQ). 227 Zij geven aldus informatie over de gebruikte werkwijze, reiken
voorbeelden aan, geven advies, etc. Op deze wijze wenst men de leidinggevenden te sensibiliseren
voor de belangrijke rol die zij vervullen inzake aanspreekbaarheid, voorbeeldgedrag en tucht. 228
Deze verduidelijking door het bureau interne zaken houdt verschillende thema’s in.
• Het verschil tussen tucht en deontologie.
• Het disciplinaire proces, zoals uitgetekend in het reglement betreffende tucht en deontologie van
de Sûreté du Québec.
• De rol van de leidinggevende (o.a. voorbeeldgedrag en proactief handelen).
3.4.2.1.2. Directie van de ontwikkeling van ethische strategieën
De ‘direction du dévelopment des stratégies d’éthique’ is niet gerelateerd aan de topleiding van de
SQ. De verantwoordelijke voor deze directie is immers van mening dat een te hoge positie in de
hiërarchie één van de functies van de directie, namelijk het bijstaan van personen, in het gedrang kan
brengen. Door een te hoge positie in de hiërarchie kunnen de politieambtenaren immers de mening
zijn toegedaan dat de directie een controlefunctie heeft. 229
De voornaamste functies van de directie zijn de volgende. 230
• Sensibilisering van het personeel met betrekking tot ethiek.
• Advisering van leidinggevenden en personeelsleden met betrekking tot ethiek.
• Bijstaan van personeelsleden in het nemen van beslissingen.
Voor de directie, en daarmee de gehele Sûreté du Québec, betekent ethiek, ‘het uitoefenen van een
oordeel inzake complexe situaties waarvan de oplossing niet verkregen kan worden door een
automatische toepassing van de deontologische code’. De ethische reflectie evalueert de elementen
die in rekenschap worden genomen om de beste beslissing te nemen. Deze beslissing bevindt zich
echter niet steeds binnen de vooropgestelde grenzen van een gedragscode. Vanuit een ethische
invalshoek kan het respect voor een voorgeschreven gedragscode in een aantal gevallen zelfs
227
Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8.30u t/m 12u. Direction des
Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal.
228
Perreault, M. (2006). La discipline et le gestionnaire. Quebec : Direction des Affaires Internes.
229
De beschrijving en analyse is verricht aan de hand van informatie verkregen uit een interview met Jacques Locas. 30
augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal.
230
Afgeleid uit ingekeken interne documenten.
120

aanleiding geven tot absurde situaties. De ethische reflectie kan dergelijke situaties vermijden door
meer autonomie te laten aan de persoon. Ethiek definieert, noch sanctioneert gedragingen. Ethiek
veronderstelt een autonomie gebaseerd op de capaciteit om dagelijkse problemen waarmee men
geconfronteerd wordt, te analyseren en op te lossen.
3.4.2.1.2.1. Visie, missie en waarden
Allereerst heeft de directie een visie, missie en waardenarsenaal ontwikkeld voor de SQ. Hiervoor
werden 600 personen geconsulteerd, waaronder 500 personeelsleden doorheen de gehele
organisatie en 100 externen, waaronder communautaire organismen en experten inzake ethiek. Dit
gebeurde in verschillende werkgroepen, waarvan de resultaten werden samengevoegd en aanleiding
gaven tot de ontwikkeling van een visie, een missie en een aantal waarden. Deze visie, missie en
waarden werden bekendgemaakt door de directeur van de SQ op een conferentie waar 2000
personeelsleden van de SQ aanwezig waren. Op deze wijze trachtte het management het belang van
deze waarden te benadrukken. 231
Visie
De Sûreté du Québec draagt op het gehele grondgebied van de provincie Quebec bij tot het behoud
van de vrede en publieke orde, tot de bescherming van het leven, tot de veiligheid, tot de
fundamentele rechten van de mensen en de bescherming van hun goederen. De Sûreté du Québec
ondersteunt tevens de politiegemeenschap, coördineert grootscheepse politieoperaties, draagt bij tot
de integriteit van de staatsinstellingen en verzekert de veiligheid van de transportmiddelen die onder
de bevoegdheid van de provincie Quebec vallen.
Missie
Voorname partner en geëngageerd in de veiligheid en het welzijn van de burgers.
Waarden
Dienstverlening: Wij worden bezield door een wil om onszelf te overtreffen wat de verwachtingen van
de burgers, onze partners en onze collega’s betreft. Het is van fundamenteel belang voor het politieen
burgerpersoneel om diensten te verlenen, te helpen en dienstig en beschikbaar te zijn.
Professionalisme: Wij handelen volgens het boekje in al onze interventies. Een luisterend oor, zich
voortdurend aanpassen en zich continu ontwikkelen zijn de sleutelcomponenten van ons
professionalisme.
Respect: Wij houden voortdurend rekening met de burgers, onze partners en onze collega’s in de
uitoefening van onze functies. Wij respecteren de waardigheid en de rechten van personen, net zoals
de democratische en individuele waarden.
Integriteit: Wij houden rekening met het publieke belang en met de waarden en normen van onze
instelling in alle beslissingen die we nemen ten overstaan van de burgers, onze partners en collega’s.
231 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal.
121

Ons voorbeeldgedrag richt zich op het behoud van het vertrouwen van de burgers ten opzichte van
onze instelling.
3.4.2.1.2.2. Waarden als bladwijzer
De waarden van de Sûreté du Québec (integriteit, respect, professionalisme en dienstverlening) zijn
door de directie van ethische strategieën op een bladwijzer gedrukt en verdeeld naar alle
commissariaten ter verspreiding onder de personeelsleden. De bladwijzer bevat de verschillende
waarden, met verduidelijking waarvoor deze waarden staan. 232
3.4.2.1.2.3. Intranet
De directie van de ontwikkeling van ethische strategieën heeft een rubriek betreffende ethiek op het
intranet 233 ontwikkeld. Hierop worden de visie, missie en waarden geplaatst, net zoals de definitie van
ethiek die de directie vooropstelt. De rubriek vermeldt eveneens een aantal voorbeelden van moeilijke
ethische situaties waarin politieambtenaren zich kunnen bevinden. Verder vermeldt de rubriek de
contactgegevens van de directie, zodat personeelsleden met een dilemma hen kunnen contacteren
voor begeleiding. Bovendien wordt in deze rubriek de taakomschrijving van de directie op duidelijke
wijze weergegeven.
De rubriek bevat verder een ‘reseau d’échange en éthique’, een online forum waar politieambtenaren
vragen kunnen stellen omtrent ethiek en waarop de directeur van de directie van ethische strategieën
of andere politieambtenaren kunnen reageren. De directeur plaatst eveneens vragen op het forum die
hem door politieambtenaren persoonlijk zijn gesteld, mits hun toestemming. Op het forum wordt
eveneens een archief bijgehouden, waar men antwoorden op reeds ‘oudere vragen’ kan raadplegen.
3.4.2.1.2.4. Nieuwsbrief
Daarnaast verspreidt de directie tweemaandelijks een nieuwsbrief 234 waarin elementen rond ethiek
besproken worden. De eerste nieuwsbrieven bevatten voornamelijk informatie over de visie van de
Sûreté du Québec op ethiek. In latere nieuwsbrieven worden actuele situaties die zich in de SQ
hebben voorgedaan, besproken. Ook goede praktijken worden in deze nieuwsbrief aangeprezen. Er
worden ook een aantal vragen aangereikt, waarover de personeelsleden kunnen nadenken.
De directeur van de Sûreté du Québec heeft in de eerste ethische nieuwsbrief een artikel geschreven
over het belang van ethiek voor de politie. In het verdere verloop van de nieuwsbrieven heeft hij nu en
dan een artikel geschreven over een goede praktijk of de boodschap van het belang van ethiek
herhaald.
3.4.2.1.2.5. Colloquium
232 De bladwijzer werd in het kader van het onderzoek bestudeerd.
233 Verschillende outprints van het intranet werden bekeken.
234 Een aantal versies van de nieuwsbrief ‘Ethique en ligne’ werden bestudeerd.
122

De directie van ethische strategieën gaat een colloquium 235 organiseren voor leidinggevenden, die
handelt over het voorbeeldgedrag van de leiding en het belang ervan. Dit colloquium vindt
waarschijnlijk plaats in het voorjaar van 2008. Alle personen die binnen de Sûreté du Québec een
leidinggevende functie vervullen worden hiervoor uitgenodigd.
De directie vindt het ook belangrijk om internationaal ethische praktijken uit te wisselen. Daarom
plannen zij volgend jaar een colloquium met de collega’s van de Police Nationale (Frankrijk) over
ethiek.
3.4.2.1.2.6. Vertrouwenspersoon
De directeur van de directie van de ontwikkeling van ethische strategieën vervult eveneens een
functie als vertrouwenspersoon. 236 Personeelsleden die met een dilemma te maken krijgen, kunnen bij
de directeur terecht voor begeleiding. Hij zal hen niet opleggen wat te doen, maar hen aan de hand
van een aantal vragen begeleiden in de zoektocht naar een oplossing. De anonimiteit van de persoon
wordt door de directeur eveneens gewaarborgd. Het is wel belangrijk aan te geven dat de directeur
geen klachten behandelt. Hij helpt de betrokken personeelsleden enkel in het proces tot het nemen
van een beslissing.
3.4.2.1.2.7. PAP
De Sûreté du Québec heeft het PAP (Programme d’Aide au Personnel) 237 ontwikkeld, een programma
ter ondersteuning van personeelsleden met persoonlijke of familiale problemen. Deze diensten
worden verleend door een externe firma die kan putten uit een netwerk van professionelen die
verspreid zijn over het gehele grondgebied van Quebec. Deze personen hebben de SQ niet als
werknemer. Men kan als personeelslid van de SQ gratis beroep doen op de diensten van deze firma
door het algemene nummer te bellen, waarna een professional u contacteert. De firma waarborgt
vertrouwelijkheid, anonimiteit en keuzevrijheid.
Binnen de SQ gaan momenteel stemmen op om het PAP ook van toepassing te maken op personen
die zich geconfronteerd weten met ethische problemen en hiervoor geen oplossing weten.
3.4.2.1.3. Rekrutering
Na de beëindiging van de opleiding aan de Ecole Nationale de Police du Québec krijgen de leerlingen
een brevet, waarmee zij zich in lokale politiekorpsen kandidaat kunnen stellen.
235
Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal.
236
Ibid.
237
Beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van informatie verkregen uit een interview met Jacques Locas. 30 augustus
2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal en aan de hand van de brochure ‘PAP’.
123

Dit brevet vormt de eerste vereiste voor een kandidaatstelling in een Quebecse politiedienst.
Daarnaast wordt vaak het persoonlijke dossier van de rekruut bij de ENPQ opgevraagd. Hierin kan
men nagaan hoe het gedrag van de kandidaat tijdens de opleiding geëvalueerd werd. 238
Indien de rekruut in deze eerste fase op positieve wijze geëvalueerd wordt, wordt hij onderworpen aan
medische en lichamelijke geschiktheidstesten. Indien hij hiervoor slaagt, vormt hij het voorwerp van
een mondeling interview. In dit interview worden verschillende criteria vooropgesteld. Eén van deze
criteria vormt ethiek. De evaluator stelt een aantal vragen over gedrag en vervolgens geeft hij een
aantal praktijksituaties, die de geïnterviewde moet evalueren en beoordelen. Een specifieke vraag
over ethiek wordt echter niet gesteld.
Op het einde van het rekruteringsproces wordt het volledige dossier van de kandidaat bekeken. Op dit
moment wordt op globale wijze een indruk verworven inzake het ethische gedrag van de kandidaat,
één van de sleutelcompetenties waaraan een kandidaat moet beantwoorden. In het document
‘sleutelcompetenties voor Sûreté du Québec’ wordt ethiek als sleutelcompetentie binnen de SQ
vastgelegd. 239
Sleutelcompetentie ethiek
Een hoog niveau van zorg voor kwalitatief geleverde dienstverlening en van respect voor de
professionele normen en waarden van de organisatie.
• Er hoge standaarden van integriteit, eerlijkheid en transparantie op nahouden
• Zich conformeren met de beste praktijken van zijn beroep
• Mensen gelijk, onpartijdig en rechtvaardig behandelen in overeenstemming met de individuele en
collectieve rechten van de betrokken personen
• De feiten op een juiste en aangepaste wijze presenteren zelfs als het niet de meest gunstige is
• De anonimiteit van de mensen en de vertrouwelijkheid van de informatie waarborgen
In de SQ moeten de personen die zich kandidaat stellen voor een functie als ‘patrouilleur’ bij hun
kandidaatstelling eveneens een document ondertekenen, waarin staat genoteerd dat zij de waarden
die de SQ centraal stelt belangrijk achten en zullen volgen. 240
3.4.2.1.4. Integriteit in de basis- en voortgezette opleidingen
3.4.2.1.4.1. Traject basisopleiding
Binnen de provincie Quebec is er slechts één politieschool waar men het brevet kan halen om het
beroep van politiefunctionaris uit te oefenen, namelijk de ‘école nationale de police du Québec’
238
Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007. 11u t/m 12.30u. Direction de recrutement Sûreté du Québec,
Montreal.
239
Ibid.
240
Ibid.
124

(ENPQ). Vooraleer men toegelaten worden aan de ENPQ, moet men over een getuigschrift
beschikken van drie jaar college in politietechnieken (hoger onderwijs). De drie jaar college omvatten
een groot aantal algemene vakken, maar ook meer specifieke vakken, waarin verscheidene politionele
competenties vooropgesteld worden, ondermeer ethiek en ethisch oordeelsvermogen. Deze
collegeopleiding dient de student zelf te betalen. 241
Om als politieambtenaar aan de slag te kunnen, dient men na de collegeopleiding een brevet te halen
aan de ENPQ. 242 De kandidaat-politieambtenaar moet een 15 weken durende opleiding volgen
vooraleer hij/zij kan solliciteren voor een betrekking in een politiekorps. Op de ENPQ leren de
kandidaat-politieambtenaren, naast een aantal theoretische cursussen, toepassen wat ze op het
college geleerd hebben aan de hand van rollenspelen, scenario’s en simulaties. In Quebec verrichten
de kandidaat-politieambtenaren geen stage, maar worden zij werknemers in het fictieve politiekantoor
‘Nicolet’. Hiervoor is een gebouw opgetrokken met verhoorkamers, een inkombalie, een
dispatchingkantoor, etc. De ENPQ heeft een groot aantal acteurs permanent in dienst: zij spelen de
rol van o.a. slachtoffers en verdachten. Daarnaast heeft de school twee huizen met o.a. een
supermarktje laten plaatsen die dienst doen als locaties waar men ter plaatse op interventie gaat. In
alle gebouwen zijn kamers geïntegreerd, waar de mentoren achter geblindeerd glas de kandidaatpolitieambtenaren
kunnen observeren en beoordelen. Elke interventie, elk verhoor wordt achteraf aan
een terugkoppeling met de mentor onderworpen. Op deze wijze tracht men het gedrag en de
handelingen van de kandidaat-politieambtenaren bij te sturen. Ook deze opleidingen dienen de
kandidaat-politieambtenaren zelf te betalen. Pas nadat men een getuigschrift van de ENPQ verworven
heeft, kan men zich kandidaat stellen voor een betrekking bij een politiekorps. In de meeste korpsen is
aan het aanvankelijke contract een proefperiode verbonden.
Iedere persoon moet dit traject doorlopen om politieambtenaar te worden, uitgezonderd één categorie
personen. Elk jaar werft de ENPQ immers een tiental personen uit minderheidsgroepen aan om deze
bevolkingsgroepen beter te vertegenwoordigen binnen de provincie Quebec. Zij worden aan een
cursus van 6 maanden onderworpen, plus de 15 weken durende opleiding aan de ENPQ.
3.4.2.1.4.2. Basisopleiding
Binnen de 15 weken durende opleiding wordt meermaals aandacht besteed aan ethiek en
deontologie. 243
Bij het begin van de opleiding wordt de school door de directeur gepresenteerd. Hij zal hier sterk de
nadruk leggen op de waarden die voor de politie gelden. Alle kandidaat-politieambtenaren krijgen op
deze openingsceremonie een document. Zij krijgen een week de tijd om dit document te lezen en een
contract te tekenen dat zij kennis hebben genomen van het document en zich hierin kunnen vinden. In
dit document krijgt ethiek een prominente plaats. Er wordt verduidelijkt welke waarden binnen de
241
Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 08.30u t/m 9u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet.
242
Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet.
243
Gebaseerd op interview met Louis Boudreault, 31 augustus 2007. 13.15u t/m 15.15u. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet en geraadpleegde interne documenten.
125

‘école nationale de police du Québec’ vooropgesteld worden, welke documenten relevant zijn en wat
er gebeurt indien men deontologisch niet-aanvaardbaar gedrag stelt. De ondertekening van het
document heeft dus een symbolische betekenis: de kandidaat-politieambtenaren engageren zich om
de waarden die vooropgesteld worden, te volgen. Gedurende de opleidingen worden deze waarden
regelmatig herhaald en wordt het belang ervan benadrukt. De lesgevers trachten eveneens op alle
mogelijke momenten discussies op te wekken om de aspiranten te verplichten over ethiek na te
denken en een positie in te nemen betreffende de waarden van het politieberoep. 244
Deontologie en het politioneel deontologische systeem in Quebec worden verduidelijkt in het begin
van de opleiding gedurende een studiebijeenkomst die een halve dag bestrijkt. De bevoegdheid van
de deontologische commissaris en het deontologische comité worden verhelderd, er worden
statistieken voorgelegd om deontologie beter te kaderen, het verplichte deontologische gedrag wordt
benadrukt, er worden voorbeelden gegeven en tot slot tracht men de kandidaat-politieambtenaren te
responsabiliseren betreffende deontologie. 245
De politieschool legt verder een aantal verplichte leefregels op, die zeer expliciet zijn. Tijdens de
opleiding verblijven de kandidaat-politieambtenaren immers op de politieschool. De teamchefs dienen
de naleving van deze regels te controleren en waar nodig gedrag te corrigeren. Als een kandidaatpolitieambtenaar
een leefregel op een ernstige wijze schendt, komt hij/zij voor het ethische comité die
over zijn verdere toekomst in de ENPQ zal beslissen. 246
Gedurende de basisopleiding wordt daarnaast de experimentele benadering vooropgesteld. Het
aspect ‘ethiek’ wordt in verschillende praktische simulatieoefeningen geïntegreerd. De kandidaatpolitieambtenaren
worden onmiddellijk in een conflictsituatie geplaatst. De evaluatoren slaan gade
hoe zij in deze situaties reageren. Vervolgens voorzien de evaluatoren de kandidaatpolitieambtenaren
van feedback. Tijdens de terugkoppeling wordt ook steeds verwezen naar de
waarden. Een ethisch dilemma kan hier ook meer verduidelijking krijgen. Men wil de kandidaatpolitieambtenaren
methoden aanreiken om op een objectieve wijze met dergelijke situaties om te
gaan. Toch wordt hen ook het besef bijgebracht dat normen niet steeds voldoen om een situatie op te
lossen. Het is immers mogelijk dat in een bepaalde situatie bepaalde normen zich tegenover elkaar
plaatsen. In zulke situatie kan men beroep doen op de ethische principes. 247
Verder organiseren de teamchefs drie keer in de gehele opleiding groepsoefeningen. De teamchefs
geven hier uitleg over ethiek, het belang van ethiek en ethisch oordeelsvermogen. Zij reiken
vervolgens verschillende casussen aan, die de deelnemers eerst in kleine groepjes bespreken en
daarna plenair bediscussiëren: wie zijn de verschillende stakeholders, wat zijn de opties, wat zijn de
gevolgen van deze opties, etc. Het is de bedoeling hier zeer ver in te gaan waardoor de kandidaatpolitieambtenaren
zich bewust zijn van de moeilijke keuze waarvoor men staat en de verschillende
244
La stratégie de formation policière québécoise en matière d’éthique.
245
Gebaseerd op interview met Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet.
246
Gebaseerd op interview met Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet.
247
Processus méthodiques de l’intervention policière. Ecole nationale de police du Québec. (intern document)
126

opties die hij/zij heeft. Men tracht hen bij te brengen dat politiewerk niet enkel zwart-wit is, maar dat er
tevens een hele grote grijze zone bestaat. Als de kandidaat-politieambtenaar zich tijdens de
simulatieoefeningen op een deontologisch onverantwoorde wijze gedraagt, wordt hij hier door de
mentoren op aangesproken. Wijzigt zijn gedrag in het verdere verloop van de opleiding niet, dan zal
deze persoon voor een vergadering van mentoren geroepen worden die over zijn verdere toekomst
zal beslissen. 248
Als de kandidaat-politieambtenaren een feit plegen dat niet door de beugel kan, zowel tijdens de
opleiding als in de vrije tijd op de school, wordt er een fiche opgemaakt van dit feit. Eén fiche zorgt
meestal voor geen probleem. De kandidaat-politieambtenaren krijgen vijf weken de tijd om hun gedrag
aan te passen. Bovendien krijgen zij een lijst met vragen mee (waarom zo gehandeld? Heb je bij het
nemen van je beslissing rekening gehouden met andere personen? Etc.) waarover zij dienen na te
denken. Na vijf weken volgt een gesprek met een ethicus, die aan de hand van de antwoorden op de
vragen gaat nagaan in welke mate de houding van de kandidaat-politieambtenaren verbeterd is. Zo
vormen de aspiranten het onderwerp van een intensieve ethische reflectieoefening. Als een
kandidaat-politieambtenaar echter gedurende de opleiding meerdere fiches weet te verzamelen, wordt
hij/zij voor de verschillende teamchefs gebracht die over de verdere toekomst van de persoon zullen
beslissen. Eén van de mogelijke uitkomsten is een ontslag uit de politieschool.
3.4.2.1.4.3. Evaluatie gedurende de opleiding
Gedurende de opleiding evalueren de docenten de kandidaat-politieambtenaren op regelmatige
tijdstippen aan de hand van vijf fundamentele waarden, waar reeds in het begin van de opleiding de
nadruk op wordt gelegd: respect, integriteit, discipline, groepsgeest en verantwoordelijkheidszin. Ook
in de evaluatiecriteria voor de evaluatoren worden deze vijf elementen opgenomen. 249 Zij worden
bijgevolg gedurende de gehele opleiding beoordeeld. Voor elk van deze elementen worden stellingen
in een dichotomie vooropgesteld. Wat integriteit betreft, gaat het om volgende stellingen.
• De kandidaat-politieambtenaar toont vrijmoedigheid en eerlijkheid. – De kandidaatpolitieambtenaar
toont een gebrek aan vrijmoedigheid en eerlijkheid.
• De kandidaat-politieambtenaar toont een specifieke zorg voor ethiek en deontologie. – De
kandidaat-politieambtenaar pleegt ethische en deontologische schendingen.
• De kandidaat-politieambtenaar handelt conform de wetten, reglementen en richtlijnen. – De
kandidaat-politieambtenaar vertoont gedrag dat op manifeste wijze afwijkt van wetten, reglementen
en richtlijnen.
• De kandidaat-politieambtenaar evalueert zichzelf met precisie en aanvaardt de kritieken die
tegenover hem geuit worden. – De kandidaat-politieambtenaar toont een onvermogen om zichzelf
te evalueren en om kritieken te aanvaarden.
248
Gebaseerd op interview met Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet.
249
Processus méthodiques de l’intervention policière. Ecole nationale de police du Québec. (intern document)
127

Men krijgt hier een score van ++, +, neutraal, - of --. De uitersten (++ en --) komen op de persoonlijke
fiche van de kandidaat-politieambtenaar. Deze verschillende evaluatieformulieren vormen elementen
die in rekenschap genomen worden bij de eindbeoordeling. De persoonlijke fiche kan door een
politiekorps opgevraagd worden wanneer een persoon zich er kandidaat stelt.
Op het einde van de opleiding volgt een algemene syntheseoefening. Gedurende drie dagen voeren
de aspiranten simulatieoefeningen uit, die vergelijkbaar zijn met de oefeningen die men gedurende de
opleiding heeft uitgevoerd. Hierbij worden verschillende elementen geëvalueerd, waaronder
technische vaardigheiden, methodologische kennis, kennis van het wetgevende kader, psycho-sociocommunicatieve
vaardigheden, maar ook ethiek. Deze elementen worden beoordeeld aan de hand
van een aantal stellingen. Aan de stellingen wordt een cijfer toegekend en er wordt ruimte voorzien
voor de evaluatoren om commentaar te geven. Met deze algemene beoordeling wordt rekening
gehouden in de eindbeoordeling van de kandidaat-politieambtenaren. Wat het element ethiek betreft,
worden volgende stellingen vooropgesteld.
• De kandidaat-politieambtenaar getuigt van professionele attitudes en houding, die respect tonen
voor de mens en zijn rechten, conform met de waarden vooropgesteld door het
politiecommissariaat Nicolet-ENPQ (fictief politiecommissariaat) en hij getuigt van een juist en
onpartijdig handelen.
• De kandidaat-politieambtenaar getuigt van attitudes en houding, die voorzichtigheid en gezond
verstand (conform de waarden) in het gebruik van wapens of een ander middel vooropstellen.
Dit betekent echter niet dat de evaluatoren de aspiranten enkel op het einde van de opleiding
beoordelen betreffende ethiek. Gedurende de 15 weken opleiding observeren de evaluatoren de
verschillende aspiranten van nabij en voeren zij tussentijdse evaluaties uit. 250
3.4.2.1.4.4. Opleiding van de teamchefs
De teamchefs zelf worden vanaf 2006 op het gebied van ethiek opgeleid en ondersteund door een
ethicus. 251 De opleiding zelf geschiedt aan de universiteit en is vergelijkbaar met de opleiding die
leidinggevenden verkrijgen in het kader van promotie (cf. 3.4.2.1.4.6.). De teamchefs krijgen echter
tevens leerstof over de experimentele methode en hoe zij de verschillende competenties in het gedrag
van kandidaat-politieambtenaren kunnen opsporen.
3.4.2.1.4.5. Na afloop van de opleiding
Na de opleiding kunnen de afgestudeerde politieambtenaren zich kandidaat stellen voor vacante
betrekkingen binnen de provincie Quebec. 252 Het eerste jaar dat zij aangeworven zijn, wordt een
‘probatiejaar’ genoemd: zij dienen allereerst een proefperiode te doorlopen, waarin wordt nagegaan in
250 La stratégie de formation policière québécoise en matière d’éthique. Ecole Nationale de Police du Québec (intern document).
251 Gebaseerd op interview met Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec.
Nicolet en op interne documenten betreffende de leertechnieken.
252 Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 11u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet.
128

welke mate zij de functie van politieambtenaar kwaliteitsvol en op deontologische wijze uitoefenen,
alvorens zij vast aangeworven worden.
3.4.2.1.4.6. Voortgezette opleiding rechercheur
De cursus ‘voortgezette opleiding rechercheur’ 253 wordt opengesteld voor politieambtenaren die 4 à 5
jaar dienst achter de rug hebben. De duur van de opleiding is 285 uren en bestaat uit vijf cursussen.
• Strafrecht toegepast op rechercheonderzoek;
• het proces van onderzoek;
• criminologische analyse: het politieonderzoek;
• elementen van toegepaste ethiek; en
• praktijkoefening rechercheonderzoek.
De cursussen zijn onderverdeeld in drie blokken. In het eerste blok worden de eerste twee, meest
theoretische cursussen gegeven. In het tweede blok komen de cursussen criminologische analyse en
elementen van toegepaste ethiek aan bod. Het laatste blok bestrijkt een periode van drie weken die
volledig gewijd wordt aan praktijkoefeningen.
De cursus ‘elementen van toegepaste ethiek’ is een cursus van 45 uur, die sinds 2005 gegeven wordt
aan de universiteit van Sherbrooke, die een grote expertise rond politie-ethiek heeft opgebouwd.
Algemeen biedt deze cursus een pedagogische, experimentele benadering aan op basis waarvan
men in de toekomst als rechercheur goede beslissingen kan nemen. Deze cursus brengt hen de
belangrijkste concepten en denkwijzen bij, maar maakt hen ook duidelijk wat binnen Quebec
aanvaardt wordt en wat niet.
De professor wordt in zijn lesopdracht bijgestaan door vier lesgevers, die allen op reeds op het terrein
gewerkt hebben en in de les hun vroegere ervaringen met de politieambtenaren delen.
Allereerst wordt de studenten theoretische kennis betreffende ethiek bijgebracht, meerbepaald de
impact van de veranderende samenleving op ethiek, het ethische oordeel en het belang van de
dialoog voor de politieambtenaar in de ethische uitvoering van zijn werk. Het belang van goede
communicatie neemt hier een zeer belangrijke plaats in. Ook de verschillende processen om tot een
ethische verantwoorde beslissing te komen, worden verduidelijkt. Deze theoretische uiteenzettingen
nemen ongeveer een vijftal uren in beslag. Daarnaast wordt in de cursus ook ruimte gelaten voor
praktische oefeningen. Een theoretische uiteenzetting over de behandelde materie gaat deze
praktische oefeningen echter steeds vooraf.
• De studenten kiezen uit een lijst van ongeveer vijftig concepten (integriteit, waarheid,
rechtvaardigheid, eerlijkheid, individualiteit, vrijheid, dialoog, geweld, macht, deontologie, ethisch
oordeel, etc.) vijf begrippen. De studenten moeten deze begrippen definiëren, situaties aanhalen
waarin deze begrippen een rol spelen, aangeven in welke mate dit concept een effect heeft op het
werk (relaties met de burgers, relaties met de collega’s of leidinggevenden, etc.), de voor- en
253 Gebaseerd op interview met Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 11u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet
en op interne documenten en een infobrochure betreffende de opleiding tot rechercheur.
129

nadelen van dit concept aangeven en tot slot verduidelijken ze de relatie die dit concept met
minimum één van de overig gekozen concepten heeft. In het cursusmateriaal zijn een aantal
uitgewerkte voorbeelden opgenomen.
• De studenten presenteren twee definities van ethiek. Hierbij leggen zij uit welke definitie hun
voorkeur genieten en waarom, in welke mate deze definitie effect heeft op hun werk, etc. Deze
uiteenzetting gaat gepaard met voorbeelden. Voorts geeft men de voor- en nadelen aan van de
definitie en welke problemen zich door deze definitie kunnen voordoen.
• Het cursusmateriaal bevat een twintigtal voorbeelden van casussen die zich kunnen voordoen in
het werk van een rechercheur (bv. misbruik van werkmateriaal, geweldgebruik door collega’s of
oneigenlijke observaties). De studenten kiezen hier gedurende meerdere lessen een casus uit. In
het cursusmateriaal is een voorbeeldanalyse opgenomen. De studenten reiken meestal dezelfde
oplossing aan, maar de weg om tot deze oplossing te komen, zal sterk verschillen. De studenten
krijgen verschillende richtlijnen mee.
o Zij moeten de feiten die zich voordoen op een objectieve wijze beschrijven.
o Zij formuleren het dilemma dat door de analyse van de feiten naar voor komt.
o Zij formuleren de gevolgen van elke mogelijke oplossing.
o Zij stellen de impliciete en expliciete normen voor die gerespecteerd of geschonden
worden bij elke mogelijke oplossing.
o Zij geven aan in welke mate de verschillende mogelijke oplossingen bijdragen tot het
verwezenlijken van de persoonlijke, professionele en organisationele waarden.
o Zij motiveren duidelijk waarom zij uiteindelijk voor een welbepaalde oplossing kiezen.
De studenten doen dit allereerst in kleine groepjes. Vervolgens zullen de verschillende analyses
plenair besproken worden. Hierdoor wordt een discussie opgewekt, die zeer leerrijk kan zijn.
Deze cursus wordt in het merendeel van de gevallen positief onthaald door de studenten. Men merkt
wel een groot verschil op in perceptie tussen twee groepen.
• De zeer jonge rechercheurs, die nog maar een aantal jaren ervaring op zak hebben, willen graag
een leidraad verkrijgen die hen aangeeft hoe met een ethisch probleem om te gaan. Deze cursus
werkt ontnuchterend, daar zij hier tot het besef komen dat men een ethisch probleem niet steeds
aan de hand van een leidraad kan oplossen. Deze jonge studenten zijn dan ook meer bekommerd
om het humane aspect in politiewerk.
• De rechercheurs met reeds jaren ervaring achter de rug zijn veel gereserveerder. Zij reageren vaak
zeer koel op de cursus en zullen aanhalen dat men in praktijksituaties geen tijd heeft om het
ethische oordeel aan te spreken.
Deze cursus vormt sinds 2007 eveneens een onderdeel van de promotieopleiding tot
leidinggevende. Ook daar wordt het zeer belangrijk geacht om aan ethiek en ‘ethical leadership’
aandacht te besteden. De voorbeelden worden echter aangepast en zullen zich richten op de ethische
problemen waarmee een leidinggevende te maken krijgt. Leidinggevenden worden zich meer en meer
bewust van de belangrijke ethische opdracht die zij te vervullen hebben. Andere gespecialiseerde
cursussen besteden eveneens aandacht aan ethische aspecten.
130

Na het tweede blok volgen drie weken praktijkoefeningen in de Ecole Nationale de Police de Québec
(ENPQ). Gedurende dit derde blok worden alle stappen van een rechercheonderzoek praktisch
doorlopen. Hierbij heeft elke student een vaste partner, net zoals in de eigenlijke werksituatie. Zij
worden vervolgens met twee in een scenario ‘geworpen’. Men maakt hier gebruik van rollenspelen,
simulaties met figuranten, etc. Tijdens deze praktische oefeningen wordt ook het ethische
oordeelsvermogen van de studenten getest. Men voegt welbepaalde elementen aan casussen toe,
waardoor men met een ethisch probleem te maken krijgt (bv. een collega die in beslag genomen geld
wegneemt, racistische opmerkingen tegen een verdachte door een collega of een leidinggevende die
vraagt om iets door de vingers te zien).
De simulatieoefeningen worden in de ENPQ gefilmd. Zo kunnen collega-studenten leren van positieve
en negatieve zaken die de mentor opmerkt. Men zal ook steeds, in aanwezigheid van de twee
studenten die aan een simulatieoefening onderworpen worden, een terugkoppeling voorzien. Zo
kunnen verschillende studenten van elkaar leren, hun handeling bediscussiëren en hun gedrag in
positieve wijze aanpassen. De studenten krijgen na een terugkoppeling de volgende dag de kans om
zich in de gegeven situatie te ‘herpakken’. Ook de mentoren leren van deze situaties bij. Door deze
simulatieoefeningen kunnen zij hun pedagogisch materiaal verrijken.
De laatste week van het derde blok worden de studenten op globale wijze geëvalueerd. Eén van de
elementen waarop men geëvalueerd wordt, is het ethische redeneervermogen.
3.4.2.1.5. Aandacht voor integriteit binnen de SPVM
Ook het gemeentelijke politiekorps van Montreal besteedt aandacht aan ethiek.
3.4.2.1.5.1. Ethiek ieders verantwoordelijkheid
Binnen de SPVM wordt er geen specifieke dienst verantwoordelijk gesteld voor ethiek daar de SPVM
er vanuit gaat dat iedere leidinggevende, op welk niveau dan ook, verantwoordelijk is voor ethiek. 254
Vanuit de zienswijze van de SPVM heeft ethiek betrekking op het denkproces om tot een moeilijk te
nemen beslissing te komen. Als men, ondanks een ethische aanpak, een schending niet kan
voorkomen, wordt deze op disciplinaire wijze aangepakt. Vanaf dat moment zit men in de sfeer van
het tuchtrecht. Ethiek is echter belangrijk omdat het louter volgen van regels vaak niet tot de beste
oplossing leidt. Het is daarom van belang om de context mee in rekenschap te nemen.
3.4.2.1.5.2. SADER-project
Binnen de SPVM werd het SADER-project opgestart 255 , dat verband houdt met een preventieve
aanpak van gedrag. Vooraleer deze werkgroep opgestart werd, had men binnen de SPVM te maken
254 Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal.
255 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m
16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en aan de hand van percepties van ingekeken interne documenten.
131

met een aantal probleemgevallen. Deze probleemgevallen vormden de stimuli om een werkgroep op
te starten, waarin verschillende personen uit de gehele politieorganisatie zetelden en samen
brainstormden over definities van ethiek, deontologie en criminele vergrijpen. Deze werkgroep
lanceerde het project ‘SADER’ en stelde ethiek voorop als een analyse-instrument om goede
beslissingen te nemen. Het project ‘SADER’ is gericht op twee belangrijke acties.
• De vorming van de personeelsleden betreffende ethiek stond als eerste actie voorop. Allereerst
werden de leidinggevenden op de verschillende niveaus gevormd, daarna volgden de
verschillende politieambtenaren in dienst.
• De ontwikkeling en het behoud van een geïntegreerde aanpak, wat de sensibilisering van het
gehele politiepersoneel inzake praktijken doordrongen van ethiek betreft, werd als tweede actie
centraal gesteld. Dit houdt volgende elementen in.
o De opzet van een zelfbeoordelingsgids betreffende ethiek.
o De integratie van het element ethiek in de functioneringsgesprekken, procedures,
beleidsplannen, etc.
Ethiek heeft volgens de werkgroep met cultuurverandering te maken. Leidinggevenden vervullen
hierin een zeer belangrijke rol. Daarom heeft men binnen de werkgroep nagedacht over de rol die
leidinggevenden binnen dit proces kunnen vervullen. Hierover is eveneens een uitgebreide
informatiebundel samengesteld. Alle leidinggevenden hebben deze informatiebundel gekregen. Hierin
zijn verschillende elementen opgenomen.
• Een uiteenzetting over de benadering van ethiek die men binnen de SPVM aanhangt. Ook het
onderscheid met deontologie, disciplinaire en criminele vergrijpen wordt hierin verduidelijkt.
• Een aantal vragen die een leidinggevende zichzelf kan stellen om over ethiek na te denken.
o Hoe kan ik ethiek bespreekbaar maken binnen mijn team?
o Hoe kan ik mijn beslissingen duidelijk maken aan mijn teamleden?
o Hoe kan ik hoge ethische standaarden bevorderen bij mijn teamleden?
o Etc.
Door de leidinggevenden een basis te geven inzake ethiek, is men er binnen de SPVM van overtuigd
dat ook zij meer bewust met ethiek zullen omgaan.
3.4.2.1.5.3. Werkgroep ethiek inzake evaluaties
Binnen de SPVM is momenteel een werkgroep opgericht die nagaat hoe men ethiek kan integreren in
de jaarlijkse evaluaties van de politieambtenaren. 256 De huidige evaluaties gaan na in welke mate de
politieambtenaren tegemoetkomen aan de objectieven die men het jaar vooraf heeft vastgelegd. Eén
van de onderdelen die in de evaluaties besproken wordt, is het gedrag van de politieambtenaren. Eén
van de elementen die hierin aan bod komt, is integriteit en de mate waarin men de normen toepast.
De eerste brainstormoefening in de werkgroep heeft volgende resultaten opgeleverd.
256 Ibid.
132

• Het persoonlijke dossier van de politieambtenaar wordt bekeken, waardoor men kan nagaan of de
politieambtenaar reeds een deontologische schending, een disciplinair vergrijp heeft gepleegd en
of hij hiervoor gesanctioneerd is. Men kan de politieambtenaar in de evaluatie met deze resultaten
confronteren. De evaluator kan verdere vragen stellen en het huidige ethische gedrag van de
politieambtenaar bepalen.
• De evaluator kan een fictieve situatie voorleggen aan de politieambtenaar en vragen hoe hij hierop
zou reageren. Motieven achter de gekozen beslissing worden ook hier achterhaald.
3.4.2.1.5.4. Communicatiecampagne ethiek
DE SPVM heeft een communicatiecampagne rond ethiek opgestart. 257 Allereerst voorziet men op de
intranetsite van de SPVM een rubriek ‘éthique’, waar deze goede en slechte voorbeelden verzameld
worden, maar ook andere elementen aan bod komen.
• De definities van ethiek, deontologie en tucht worden herhaald.
• Men stelt een aantal vragen over de genomen beslissing. Een handreiking met vragen wordt
aangereikt als steunmiddel tijdens het nemen van een ethische beslissing.
• Voorbeelden van goed en slecht genomen beslissingen worden hier verzameld.
• Ook de directeur van SPVM plaatst in deze rubriek regelmatig berichtjes over het belang dat hij
aan ethiek hecht.
Daarnaast tracht de werkgroep ethiek in samenwerking met de dienst communicatie op regelmatige
tijdstippen een revue ‘éthique’ op het intranet te plaatsen. Deze revue bevat telkens een aantal
voorbeelden over slecht en goed genomen ethische beslissingen. Ook in het personeelsblaadje
‘L’Heure Juste’ worden regelmatig artikels over ethiek gepubliceerd. 258
Als er zich binnen de SPVM een probleemgedraging voordoet, wordt hierop ingegrepen door de
ontwikkeling van een informatiecampagne. Zo heeft men een jaar geleden te maken gehad met
meerdere gevallen van druggebruik bij politieambtenaren tijdens de dienst. De directie heeft dan
beslist om hierover een informatienamiddag te organiseren, waar men het verbod op druggebruik in
de samenleving in het algemeen en bij de politie in het bijzonder motiveerde, de negatieve gevolgen
van druggebruik duidelijk maakte, etc. Daarnaast werd ruimte voorzien voor praktische oefeningen en
rollenspelen in de namiddag. 259
Tot slot is het belangrijk op te merken dat de werkzaamheden inzake ethiek opgenomen worden in de
jaarlijkse actieplannen en jaaroverzichten. 260
3.4.2.1.5.5. Brochure “deontologie, tucht en criminele vergrijpen”
Alle politieambtenaren hebben binnen de SPVM een brochure 261 gekregen, die wijst op het belang van
integriteit voor de politie, wat het verschil is met deontologie, tucht en criminele vergrijpen. Bovendien
257 Ibid.
258 Beschikbaar op www.spvm.qc.ca.
259 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m
16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en aan de hand van percepties van ingekeken interne documenten.
260 De meest recente actieplannen en jaaroverzichten zijn raadpleegbaar op www.spvm.qc.ca.
133

wordt aan deze brochure een afscheurbiljet voorzien, dat de politieambtenaren kunnen gebruiken
wanneer zij met een ethisch probleem te maken krijgen. De vragen die op dit afscheurbiljet gesteld
worden, zijn de volgende.
• Behandel ik elke persoon zoals ik zelf graag behandeld zou worden?
• Zou ik willen dat de beslissing die ik nu neem openbaar wordt gemaakt?
• Zou ik dezelfde gedraging stellen als ik gefilmd zou worden?
• Wat zouden de effecten van deze beslissing zijn op andere betrokken personen?
• Wat zouden de effecten van deze beslissing op mijn familiale leven zijn?
• Wat is de prijs van mijn eer?
Het biljet is afscheurbaar en klein van formaat zodat de politieambtenaren dit op gemakkelijke wijze
kunnen wegsteken.
3.4.2.1.5.6. Bezoek dienst interne zaken aan posten SPVM
De dienst interne zaken tracht ook zijn steentje bij te dragen inzake preventie. 262 Zij bezoeken
regelmatig de verschillende posten van de SPVM en spreken daar met officieren over
probleemgedragingen. De tijdens de bezoeken verworven informatie wordt in de werkgroep ethiek van
de SPVM besproken. Ook verantwoordelijken van HRM en andere betrokken diensten zijn hierbij
aanwezig. Over deze risicogedragingen worden vervolgens informatiedagen georganiseerd. Een
voorbeeld hiervan is de informatiedag over het aanvaarden van geschenken.
3.4.2.1.5.7. Coachingopleiding
De politieambtenaren die reeds 10 jaar in dienst zijn, worden door de SPVM aan een
coachingopleiding onderworpen. 263 Zij moeten immers de nieuwe politieambtenaren bij hun introductie
in het korps begeleiden. Tijdens deze opleiding komt ook het aspect ‘ethiek’ aan bod. Zij leren het
belang om als coach aandacht te schenken aan de beslissingen die nieuwe politieambtenaren nemen
en hen bij te staan in het nemen van deze beslissingen.
3.4.2.1.5.8. Introductieweek
De personen die zojuist aangeworven zijn bij SPVM worden aan een introductieweek onderworpen. 264
Gedurende deze week worden zij ingewijd in de manier van werken bij het gemeentelijke politiekorps
van Montreal. Tijdens deze introductieweek krijgen zij een opleiding ‘ethiek’, waar hen duidelijk wordt
uitgelegd wat ethiek inhoudt, wat de verhouding is tot deontologie en discipline, etc. Daarenboven
worden hen een aantal casussen aangereikt, waarvoor zij een beslissing dienen te nemen. Deze
261 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m
16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en aan de hand van percepties van ingekeken interne documenten.
262 Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal.
263 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m
16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en op basis van ingekeken actieplannen (beschikbaar op
www.spvm.qc.ca).
264 Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal.
134

eslissingen, maar ook het proces tot het nemen van deze beslissing, wordt vervolgens plenair
besproken.
Verder wordt gedurende anderhalf uur het disciplinaire systeem van de SPVM uitgelegd. Dit heeft
volgens de directeur van de dienst interne zaken een preventieve functie. De rekruten worden immers
op voorhand gewaarschuwd voor de straf die een disciplinaire procedure met zich kan meebrengen.
3.4.2.2. NORMEN EN REGELS
3.4.2.2.1. Wettelijke voorschriften in de politiewet
Om het ethische gedrag van politieambtenaren hoog te houden, heeft de wetgever een aantal
maatregelen genomen om belangenconflicten te vermijden en om politieke activiteiten bij
politieambtenaren in te perken. Zo stelt artikel 117 van de politiewet 265 dat de functie van
politieambtenaar niet verenigbaar is met deze van portier, veiligheidsagent, privédetective, etc. Men
heeft hierdoor een direct of indirect belang bij de onderneming die men uitvoert of men vervult een
activiteit waarvoor men een alcoholtoelating voor nodig heeft. Hieraan is een onmiddellijke schorsing
verbonden. De betrokken persoon moet binnen zes maanden zijn situatie regulariseren, zoniet wordt
hij/zij ontslagen. Daarnaast mogen politieambtenaren zich ook niet kandidaat stellen voor federale,
provinciale of gemeentelijke verkiezingen.
3.4.2.2.2. Tucht
Tucht in het Quebecse recht gaat om de relatie tussen politieambtenaar en werkgever. Elk politiekorps
beschikt over een disciplinair reglement dat zij aan hun politieambtenaren opleggen. Op deze wijze is
elke gemeente verplicht om een disciplinair reglement te ontwikkelen voor de leden van het
politiekorps. Dit betekent dat er zich een zekere variatie kan voordoen tussen de tuchtreglementen. 266
Als de gemeente de taak niet op zich neemt om een tuchtreglement te ontwikkelen, zal de minister het
in hun plaats doen en in zijn naam. In het tuchtreglement moeten een aantal algemene principes
opgenomen zijn. 267
• Het tuchtreglement legt aan de politieambtenaren taken en gedragsnormen op eigen aan hun
doeltreffendheid, kwaliteit van dienstverlening en respect voor autoriteiten waarvan zij afhangen.
• Het reglement definieert de gedragingen die disciplinaire feiten uitmaken, stelt een disciplinaire
procedure op, bepaalt de taken van de autoriteiten in het kader van tucht en sancties.
265
La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
266
Deze beschrijving en analyse werd verricht aan de hand van informatie uit interne documenten van het Ministerie van
Publieke Veiligheid en informatie verkregen uit het interview met Chiheb Ayed, 27 augustus 2007. 13u30 t/m 15u. Directie van
de Organisatie en Politiepraktijken, Ministerie van Publieke Veiligheid. Québec.
267
La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
135

Als het disciplinaire feit ook een strafrechtelijk feit uitmaakt, merkt men in de praktijk op dat de
disciplinaire overheid zal wachten tot de strafrechtelijke uitspraak gevallen is.
3.4.2.2.3. Reglement betreffende tucht en deontologie van de leden van de
Sûreté du Québec
Voor de ontwikkeling van de deontologische code van de Quebecse politiediensten beschikte de
Sûreté du Québec reeds over een tuchtreglement, waarin een aantal deontologische principes
opgenomen waren. Deze principes zijn sinds de inwerkingtreding van de deontologische code echter
aan deze code ondergeschikt. 268
3.4.2.2.3.1. Deontologische code
De deontologische code voor de Quebecse politiediensten trad in werking op 1 september 1990 en is
van toepassing op alle politiediensten binnen de politie Quebec, met uitzondering van de Police Royal
du Canada, die onder nationaal toepassingsgebied valt. Verder wordt de code ook opgelegd aan
speciale politieambtenaren, onder andere de bewakers in justitiepaleizen en het politiekorps van
Hydro-Québec, de elektriciteitsverdeler van de provincie Quebec.
De eigenlijke deontologische code bestaat uit 14 artikelen. 269
Het eerste artikel stelt dat de code de taken en gedragsnormen bepaalt van de politieambtenaren in
de omgang met het publiek tijdens de uitoefening van hun functie. De code is van toepassing op alle
politieambtenaren.
Het tweede artikel stelt dat politieambtenaren, om de kwaliteit van de politiedienst te verhogen in de
omgang met het publiek, kennis moeten uitwisselen en deel moeten nemen aan vormingen.
Het derde artikel benadrukt dat de huidige code een betere bescherming van de burgers verzekert
door hoge normen te ontwikkelen binnen de politiediensten betreffende de dienstverlening aan de
burgers en het professionele bewustzijn met respect voor de rechten en vrijheden van de persoon.
Het vierde artikel stelt dat elke tekortkoming of elk verzuim betreffende een taak of een gedragsnorm
voorzien in de huidige code een afwijkende gedraging uitmaakt, waarop een sanctie kan volgen
krachtens de politiewet.
De artikelen 5 tot en met 11 hebben betrekking op de taken en de gedragsnormen van de
politieambtenaren: de politieambtenaar moet zich op die wijze gedragen dat het vertrouwen van de
burger bewaard blijft; hij mag geen misbruik maken van de geweldsfunctie; hij moet de wet
respecteren; hij moet zijn functie op een eerlijke en onafhankelijke wijze uitvoeren; etc. Elk artikel
bestaat uit een algemeen principe en vervolgens volgen een aantal voorbeelden van deze
gedragingen. Deze opsommingen zijn echter niet limitatief en geven duidelijk aan wat al dan niet
aanvaardbaar is.
268
Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8.30u t/m 12u. Direction des
Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal.
269
Le code de déontologie des policiers du Québec. R.R.Q., 0-81, r.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=3&file=/O_8_1_O8_1R1.htm).
136

Artikel 12 stelt dat als een overste van een politiedienst ingelicht wordt over een afwijkende handeling,
hij de betrokken burger hiervan schriftelijk op de hoogte moet stellen en een kopie van dit document
moet versturen naar de deontologische commissaris.
Artikel 13 benadrukt dat de code alle vroegere deontologische bepalingen van politiediensten
vervangt. De deontologische code geniet prioriteit voor de vroegere deontologische bepalingen. De
vroegere deontologische normen worden opgenomen in de disciplinaire bepalingen.
Artikel 14 tot slot handelt over de inwerkingtreding van de code.
Uit een grondige studie van de code kan men besluiten dat de code eerder ‘controlerend’ van aard is.
De nadruk wordt gelegd op wat kan en wat niet kan. Een aantal zaken worden als belangrijk
vooropgesteld, maar worden niet benadrukt als de centrale waarden van de Quebecse politiediensten.
3.4.2.3. LEIDINGGEVENDEN
3.4.2.3.1. Opleiding betreffende ethiek
Officieren binnen de SQ zijn verplicht een opleiding van 45 u betreffende ethiek te volgen (formation
d’éthique appliquée). 270 Deze opleiding wordt gevolgd aan de Ecole Nationale de Police du Québec of
aan de universiteit (cf. 3.4.2.1.4.6.). De opleiding sensibiliseert hen voor de belangrijke rol die zij met
betrekking tot ethiek te vervullen hebben. De opleiding behandelt zowel theoretische invalshoeken in
verband met ethiek, als concrete situaties waarmee leidinggevenden te maken kunnen krijgen. Het
belang van ‘ethical leadership’ wordt binnen de SQ aldus vooropgesteld.
3.4.2.3.2. Groepsbespreking ethische problemen
Als een leidinggevende met een ethisch probleem te maken krijgt, biedt de directeur van de directie
van ethische strategieën hem aan om dit probleem in groep te bespreken. 271 Als de leidinggevende
akkoord gaat, worden verschillende leidinggevenden uitgenodigd voor een ethische werkgroep, waar
het probleem van de leidinggevende uitgebreid besproken wordt. De mening en zienswijze van
andere leidinggevende en discussie hieromtrent kunnen de leidinggevende helpen om het betreffende
probleem op te lossen of om een beslissing te nemen. De overige leidinggevenden kunnen eveneens
leren van het gestelde probleem. Een dergelijke groepsbespreking vormt aldus een unieke
gelegenheid om hier ervaringen over uit te wisselen.
270 Deze cursus wordt uitgebreid besproken onder de rubriek ‘opleiding tot rechercheur’.
271 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal.
137

3.4.2.4. HANDHAVING
3.4.2.4.1. Bureau des affaires internes (Sûreté du Québec)
Het Bureau des Affaires Internes behartigt vier luiken. 272
• Het eerste luik handelt over ‘criminele zaken’. Deze zaken vertonen een zekere band met het werk
(bijvoorbeeld het achterhouden van geld tijdens de uitoefening van het werk).
• Het tweede luik bestaat uit ‘disciplinaire zaken’, schendingen van vooropgestelde gedragsregels in
de uitoefening van de functie.
• Het derde luik houdt ‘het volgen van de deontologische code’ in. Het bureau interne zaken vormt
de tussenschakel naar de deontologische commissaris toe (cf. 3.4.2.5.2.). Zij trachten het werk van
de commissaris te vergemakkelijken, door onder andere de nodige documenten ter zijner
beschikking te stellen.
• Het vierde luik handelt over ‘civiele vervolging’.
Het bureau interne zaken start zijn werkzaamheden zodra er een klacht wordt neergelegd door een
overste, door een collega, door een burger of door de directrice van het bureau interne zaken.
Allereerst gaat het bureau interne zaken na of deze klacht een crimineel, deontologisch of disciplinair
feit uitmaakt. Indien het een deontologisch feit uitmaakt, wordt de klacht doorgestuurd naar de
deontologische commissaris.
3.4.2.4.2. Disciplinair onderzoek
Deze klacht moet schriftelijk worden neergelegd. 273 Een klacht kan slechts neergelegd worden binnen
24 maanden na het voltrekken van het feit, tenzij het over een strafrechtelijk feit gaat. 274 Wanneer de
klacht een minder ernstig feit inhoudt, zal men geen onderzoek instellen, maar de politieambtenaar
een waarschuwing geven. Deze waarschuwing wordt gedurende één jaar in het persoonlijke dossier
van de persoon opgenomen. Indien het feit ernstig genoeg is, zal een onderzoek ingesteld worden,
behandeld door een onderzoeker van het bureau interne zaken.
Het politielid, op wie de klacht betrekking heeft, wordt door de directrice van het bureau interne zaken
verplicht ingelicht over de klacht en de aarde van de klacht die tegen hem/haar werd neergelegd. De
inlichting van het politielid vindt niet plaats wanneer de bekendmaking de enquête kan benadelen.
272
Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8.30u t/m 12u. Direction des
Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal.
273
Gebaseerd op art. 24 Règlement sur la déontologie et la discipline des membres de la Sûreté du Québec (Loi de police,
L.R.Q., c.P-13, a.57.1).
274
Gebaseerd op een interview met Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus
2007. 8.30u t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal en art. 24 Règlement sur la déontologie et la
discipline des membres de la Sûreté du Québec (Loi de police, L.R.Q., c.P-13, a.57.1).
138

Door het onderzoek legt men alle feiten vast en worden geschreven verklaringen verkregen. 275 Nadat
het onderzoek afgerond is, wordt het resultaat voorgelegd aan een ‘comité d’examen des plaintes’. Dit
comité bestaat uit vijf personen. 276
• Drie burgers, waarvan één advocaat. Deze personen worden benoemd door de minister voor een
periode van twee jaar. Elke burger kan eenmaal herbenoemd worden.
• Twee officieren benoemd door de directeur-generaal.
Dit comité heeft niet tot opdracht de verschillende getuigen te horen, maar beraadt over het
vertrouwen dat men aan de rapporten kan hechten. Het comité zetelt achter gesloten deuren. Het
comité verwerpt de klacht in twee gevallen, namelijk (1) als de klacht in feite en in rechte slecht
gefundeerd is, (2) als de klacht frivool is. Het comité kan echter ook aanbevelingen maken voor een
medisch of psychologisch onderzoek, een opleiding, een formele ontmoeting met de leidinggevende,
etc. De aanbevelingen van het comité hebben geen verplicht karakter. Deze aanbevelingen worden
door het bureau interne zaken, samen met de commandant van het betreffende politiedistrict
geanalyseerd. Het comité kan daarnaast ook positief gedrag vanwege een politieambtenaar belonen.
Als de politieambtenaar vervolgens door de directeur-generaal in verdenking wordt gesteld, moet deze
inverdenkingstelling verzonden worden naar de leidinggevende zodat hij de politieambtenaar in kennis
kan stellen. Dit gebeurt veelal via de commandant van het betreffende district waar de commandant
werkzaam is. Deze inverdenkingstelling wordt vergezeld van een samenvatting van de feiten die
aangevoerd worden.
De verhoren vinden plaats voor de disciplinaire autoriteit, bestaande uit tien officieren en vijf
burgerlijke leden. 277 De verhoren gebeuren voor één officier of een comité van drie leden, afhankelijk
van de aard van de klacht. De debatten tijdens de verhoren zijn tegensprekelijk: de verschillende
getuigen worden gehoord, de toegelaten documenten worden neergelegd en een beslissing wordt
genomen op basis van preponderantie van bewijs. Op basis van de verhoren zal de officier of het
comité van drie leden een aanbeveling schrijven aan de directeur-generaal. Deze aanbeveling bevat
een samenvatting van de feiten en van de representaties van de partijen. Deze aanbeveling is
wederom niet verplicht. De directeur-generaal kan de aanbeveling bevestigen of ontkrachten. 278 Daar
de debatten tegensprekelijk zijn, wordt eveneens een sanctie aanbevolen. Deze sanctie is onmiddellijk
uitvoerbaar, met uitzondering van de terugzetting in graad en het ontslag: hiervoor is de toestemming
van de minister noodzakelijk. 279
De uitspraak van de directeur-generaal kan onderworpen worden aan een beroepschrift, geregeld
door een paritair en bijgevoegd comité of door een rechter.
275
Ibid.
276
Ibid.
277
Art.53 Règlement sur la déontologie et la discipline des membres de la Sûreté du Québec (Loi de police, L.R.Q., c.P-13,
a.57.1)
278
Ibid.
279
Ibid.
139

3.4.2.5. EXTERNE CONTROLE
3.4.2.5.1. Voorgeschiedenis
Vooraleer er sprake was van een ‘commissaire à la déontologie’, kende de provincie Quebec een
‘Commission de police’ (politiecommissie), die fungeerde als een permanent onderzoeksorgaan. De
commissie bestond uit 11 leden, waarvan het merendeel afkomstig was van provinciale
gerechtshoven.
De commissie vervulde o.a. volgende taken. 280
• Zij voerde ieder onderzoek uit, bevolen door de procureur.
• Zij bestudeerde elke vraag tot onderzoek, gesteld door een burger. Zij verwierp deze vraag tot
onderzoek als de vraag niet gerechtvaardigd was en beval een onderzoek als de vraag wel
gerechtvaardigd was.
• Zij legde aan de procureur-generaal een schriftelijk rapport voor waarin de vaststellingen
uiteengezet worden die ten berde werden gebracht tijdens het verloop van het onderzoek.
• Zij maakte aanbevelingen die zij wenselijk achtte voor de verbetering van de politiediensten.
In de jaren ‘80 deden zich verschillende feiten voor waardoor de geloofwaardigheid van de
politiecommissie, maar ook van de verschillende politiediensten op de helling kwam te staan. 281 Eén
van de belangrijkste feiten was de zaak ‘Rock Forest’. In het begin van de jaren ’80 werd de provincie
Quebec geconfronteerd met verschillende gewapende. Deze feiten werden onderzocht door de Sûreté
du Québec. Op een bepaald moment kreeg de centrale politiedienst kennis van het feit dat de
overvallers zich mogelijk ophielden in een motel in het stadje Rock Forest. Er werd daarom ter plaatse
een inval gedaan, die vrij gewelddadig was en waarbij twee personen gedood werden, die achteraf
niets met de feiten te maken bleken te hebben. De politiecommissie heeft deze zaak onderzocht en
deed de aanbeveling (zij kon namelijk niets opleggen) aan de politiekorpsen om de verantwoordelijke
politieambtenaren zwaar te berispen. De politiediensten deden echter het tegenovergestelde en
promoveerden deze politieambtenaren voor het oplossen van de zaak. Hierdoor kelderde het
vertrouwen van de burgers in de politieorganisatie, vandaar dat de minister van de Publieke Veiligheid
besloot om acties te ondernemen. Er werd een werkgroep opgericht binnen het ministerie die de
opdracht kreeg om een deontologische code op te stellen. Deze code trad in werking in 1990. Verder
besloot de minister om een ‘commissaire à la déontologie’ (deontologische commissaris) aan te
stellen, een onafhankelijk publiek interventiemechanisme.
280 Claude Simard, 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la déontologie. Québec.
281 Robert Deshaye, 28 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Secrétaire Général du Commissaire à la Déontologie. Québec.
140

3.4.2.5.2. Procedure voor de deontologische commissaris
Alle personen (niet enkel de burgers van Quebec) die met afwijkend gedrag van politieambtenaren
geconfronteerd worden, kunnen schriftelijk klacht neerleggen. Dit kan op verschillende wijzen. 282
• Zij kunnen een klachtenbrief opstellen of een klachtenformulier invullen en versturen naar de
commissaris.
• De burgers beschikken eveneens over de mogelijkheid om telefonisch klacht neer te leggen, die
vervolgens wordt neergeschreven door één van de werknemers van de deontologische
commissaris.
• Zij kunnen ook klacht indienen bij een politiedienst, die de klacht vervolgens doorstuurt naar de
deontologische commissaris.
De personen kunnen ook, indien zij het wensen, hulp verkrijgen bij het invullen van het
klachtenformulier vanwege de medewerkers van de deontologische commissaris of vanwege een
politiedienst. Infobrochure omtrent de klachtenprocedure zijn op verschillende plaatsen beschikbaar,
net zoals de klachtenformulieren: in justitiepaleizen, politiekantoren, op de internetsite, etc.
Als de deontologische commissaris de klacht in handen krijgt, zal één van zijn medewerkers deze
aandachtig bestuderen en vervolgens een ontvangstformulier invullen voor het deontologische
dossier. Verder zullen de werknemers van de deontologische commissaris een registerformulier
invullen, waarin men de aard van het betrokken feit weergeeft en op welke regel uit de deontologische
code de klacht betrekking heeft. Dit formulier dient om de jaarlijkse statistieken van de deontologische
commissaris te voeden en langere termijntrends te ontdekken.
Van zodra een klacht wordt neergelegd bij de deontologische commissaris, wordt de betrokken
politieambtenaar in kennis gesteld van de klacht. Indien er zich echter onduidelijkheden voordoen in
de klachtenformulering, zullen de medewerkers van de deontologische commissaris bijkomende
vragen stellen aan de persoon die de klacht neergelegd heeft om een beter inzicht te verkrijgen in de
gegeven situatie. Dit dient te gebeuren binnen de vijf dagen nadat de commissaris van de klacht in
kennis werd gesteld.
Als de medewerkers van de deontologische commissaris geen bijkomende vragen hebben, zal een
standaardbrief naar de persoon die de klacht neergelegd heeft verstuurd worden, waarin de
klachtenprocedure verduidelijkt wordt. Als de persoon echter wel vragen heeft, zullen de vragen mee
in deze standaardbrief opgenomen worden. De persoon krijgt dan eveneens een antwoordformulier
dat hij/zij dient terug te sturen. Indien dit niet gebeurt binnen de aangegeven tijd, zal een medewerkers
van de deontologische commissaris contact opnemen met de betrokken persoon, de vragen
telefonisch stellen en de antwoorden opnemen in het dossier. Alle personen die een klacht
neerleggen, krijgen een vraag tot bemiddeling die zij dienen te ondertekenen. Indien zij eventuele
gemotiveerde bezwaren hebben tegen een bemiddeling, moeten zij deze ook op de bijgevoegde
formulieren verduidelijken. Als het deontologische dossier compleet is, zal de commissaris een
beslissing nemen.
282 Gebaseerd op interview met Louise Letarte, 28 augustus 2007. 11.30u t/m 14u. Avocat Commissaire à la
déontologie.Quebec en geraadpleegde, interne documenten.
141

• Hij kan de klacht afwijzen als zij niet gerechtvaardigd is. Hiervoor zijn verschillende redenen
mogelijk: de klacht houdt een verjaard feit in, de politieambtenaar had op het ogenblik van de feiten
geen contact met het publiek, de politieambtenaar oefende op het moment van de feiten zijn
functie niet uit, de klager werkt niet mee of er doen zich bijzondere omstandigheden voor.
• Hij kan vaststellen dat er zich een tekortkoming voordoet ten aanzien van de deontologisch code
en daarvoor de bemiddelingsprocedure instellen.
• Hij kan eveneens vaststellen dat de feiten te zwaar zijn om een bemiddelingsprocedure op te
starten en daarom besluiten onmiddellijk een onderzoek in te stellen (bv. in het geval van slagen
en verwondingen).
3.4.2.5.2.1. Bemiddeling
Zowel de politieambtenaar, als de burger worden uitgenodigd voor een bemiddelingssessie. Zowel de
politieambtenaar, als de burger kunnen zich hiervoor laten bijstaan door een persoon naar keuze
(advocaat, syndicale vertegenwoordiger, overste van de betrokken politiedienst, etc.).
De bemiddeling is bij wet verplicht. 283 Tot 1995 was de bemiddeling facultatief: de bemiddeling kon
geweigerd worden door één van beide partijen. Dit betekende echter dat heel wat zaken voor het
deontologische comité gebracht werden. Hierdoor ging de effectiviteit van de deontologische
commissaris een beetje verloren. Daarom werd in 1995 Claud Corbo, een Quebecse professor in de
rechtsgeleerdheid, aangesteld om een onderzoek te verrichten naar het klachtenproces. Hij sprak met
meer dan 100 personen die een klacht hadden neergelegd over hun bevindingen. Op basis van deze
gesprekken maakte hij de aanbeveling, met de effectiviteit van het klachtenproces in het achterhoofd,
om de bemiddeling verplicht te maken. Zijn aanbevelingen werden gevolgd en de bemiddeling werd
verplicht gesteld vanaf 1997: zowel de politieambtenaar als de persoon die de klacht heeft
neergelegd, moeten hier aanwezig zijn. Er werd echter één uitzondering gemaakt: als de burger
duidelijke motieven aanhaalt waarom een bemiddeling voor hem niet mogelijk is, is hij niet verplicht
om hier aanwezig te zijn. 284
Tijdens de eigenlijke bemiddelingsprocedure worden beide partijen aan het woord gelaten en kunnen
zij op duidelijke wijze hun visie op de zaken weergeven en motiveren. Zo verkrijgt de commissaris een
beter inzicht in de feiten die zich hebben voorgedaan. Ook de partijen kunnen een beter begrip
verkrijgen in de zienswijze van de andere partij.
In 45% van de gevallen kan de klacht door middel van een bemiddeling geregeld worden. De
verschillende partijen ondertekenen dan een regeling van bemiddeling. Eén van de partijen kan hierbij
eisen om een aantal bemerkingen in de regeling op te nemen. Bij een regeling van bemiddeling krijgt
de politieambtenaar geen sanctie opgelegd, maar wordt het feit wel in een deontologisch dossier
opgenomen. De commissaris kan geen voorwaarden verbinden aan een regeling van de bemiddeling.
In sommige gevallen weigert de persoon zich bij de bemiddeling neer te leggen. Indien men niet tot
een akkoord kan komen, wordt de bemiddeling niet geregeld en zal de commissaris een beslissing
283
Art. 146, 148 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
284 Claude Simard, 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la déontologie. Québec.
142

nemen: ofwel verwerpt hij de klacht, ofwel stelt hij een onderzoek in. In een aantal gevallen is het niet
mogelijk om tot een bemiddeling te komen, doordat één van de partijen niet aanwezig is (door o.a.
ziekte) of één van de partijen niet bereikt kan worden. In deze gevallen worden een uitstel van de
bemiddeling aangevraagd.
Indien de bemiddeling tot resultaten leidt, kan de deontologische commissaris een aantal
aanbevelingen maken ten aanzien van de directeur van de politiedienst (bv. het volgen van een
opleiding of het volgen van stresstherapie). Deze aanbevelingen zijn echter niet verplicht. Zelfs indien
de commissaris de klacht verwerpt kan hij ten aanzien van de politieambtenaar of betrokken
politiedienst een aantal aanbevelingen doen. De bemiddeling tussen de persoon en de
politieambtenaar geniet aldus een zekere preventieve functie. Men kan op deze wijze de
politieambtenaar sensibiliseren voor zijn gedrag en duidelijk maken dat dit zich in de toekomst niet
meer mag voordoen. De bemiddeling vormt aldus een manier om de attitude van de politieambtenaren
op een positieve wijze te veranderen. De deontologische commissaris haalt hier ook steeds duidelijk
aan op basis van welke bepalingen in de deontologische code de gedraging als afwijkend
gepercipieerd wordt.
3.4.2.5.2.2. Onderzoek
Als een bemiddeling niets oplevert of wanneer een welbepaalde klacht zeer ernstig is, kan de
commissaris besluiten een onderzoek in te stellen. 285 Hij stelt de persoon die de klacht neerlegde, de
politieambtenaar en de directeur van de betrokken politiedienst hiervan in kennis. Binnen vijftien
dagen na het nemen van de beslissing, duidt de commissaris een onderzoeker aan. De dienst
‘onderzoeken’ van de deontologische commissaris bestaat uit oud-politieambtenaren. Om
belangenvermenging te vermijden, mag een onderzoeker nooit een klacht behandelen van een
politiedienst waar hij/zij ooit toe behoorde. De werkgever van de politiedienst waar de betrokken
politieambtenaar werkzaam was, dient de kosten van het onderzoek te betalen.
De onderzoeker zal gebruik maken van de boeken, rapporten en documenten die gerelateerd zijn aan
de klacht om ze te analyseren. De commissaris en elke persoon die optreedt als onderzoeker
beschikken hierbij over de bevoegdheid om in een politiedienst boeken, rapporten en documenten die
gerelateerd zijn aan de klacht te onderzoeken in het kader van het onderzoek, nadat men hierover de
directeur van het politiekorps heeft ingelicht. Het onderzoek wordt vervolgens door de onderzoeker
gequoteerd. Een onderzoek op niveau 1 is een makkelijk onderzoek, een onderzoek op niveau twee
gaat om een onderzoek met een grotere complexiteit, een onderzoek op niveau drie houdt een
gerechtelijk feit in. Als het om een gerechtelijk feit gaat, zal de onderzoeker het dossier overhandigen
aan de commissaris, die het onderzoek op zijn beurt doorstuurt naar de bevoegde gerechtelijke
instantie. Dit betekent echter dat de deontologische procedure stilgelegd wordt, totdat een uitspraak
wordt gedaan op strafrechtelijk niveau. Als een zaak een crimineel feit uitmaakt, zal de criminele
procedure voorrang genieten op de deontologische procedure. Indien een zaak een deontologisch feit
uitmaakt, zal deze procedure voorrang genieten op een disciplinaire procedure. Een overste van een
285 André Sénécal. 28 augustus 2007, 13u t/m 14u. Directeur des enquêtes Commissaire à la déontologie.
143

politiedienst kan in bepaalde gevallen ten gevolge van een klacht dus ook op disciplinaire wijze
reageren. Als de zaak echter aanhangig is gemaakt bij de deontologische commissaris, kan men geen
disciplinaire procedure meer instellen.
Niet later dan 45 dagen nadat de commissaris de beslissing heeft genomen om een onderzoek uit te
voeren, dient hij in geschreven vorm de klager, de betrokken politieambtenaar en de directeur van de
betrokken politiedienst in te lichten over de voortgang van het onderzoek, tenzij de commissaris van
mening is dat deze inlichtingen het verdere verloop van het onderzoek kunnen benadelen. Het
onderzoeksrapport zelf wordt door de onderzoeker aan de commissaris teruggegeven binnen een
tijdsbestek van drie maanden, tenzij zich bepaalde bijzondere omstandigheden voordoen waarvoor
een verlenging van het tijdsbestek noodzakelijk is. Nadat het onderzoek voltooid is, neemt de
commissaris een beslissing over de klacht.
• Hij kan de klacht verwerpen, als hij van mening is dat ze niet juridisch gefundeerd is of dat er
onvoldoende bewijs is.
• Hij kan de politieambtenaar voor het deontologische comité brengen als het bewijsmateriaal het
rechtvaardigt.
• Hij kan het dossier overmaken aan de bevoegde gerechtelijke autoriteiten.
De politiedienst zal pas in kennis worden gesteld vanaf het moment dat een beslissing genomen
wordt.
3.4.2.5.2.3. Informatieverspreiding
De commissaris is verplicht om een jaarrapport op te stellen, waarin de behandelende klachten onder
de loep worden genomen. Dit jaarrapport wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de minister van
publieke veiligheid, die het document op zijn beurt ter goedkeuring voorlegt aan de Assemblée
Nationale. De commissaris is tevens verplicht een strategisch plan voor vier jaar te ontwikkelen,
waarin de toekomstige doelstellingen uiteengezet worden. Deze documenten worden publiek gemaakt
op de website van de deontologische commissaris. 286
3.4.2.5.3. Deontologisch comité
De commissaris inzake deontologie is de instantie die de klacht ontvangt, onderzoekt en op basis
hiervan de klacht verwerpt, een bemiddeling organiseert of, indien de klacht ernstig genoeg is, een
onderzoek instelt (cf. 3.4.2.5.2.). Het deontologische comité is daarentegen de instantie die, na het
verrichte onderzoek, een uitspraak doet over de klacht en een sanctie bepaalt. Artikel 178 van de
politiewet 287 , dat stelt dat de commissaris na de voltooiing van het onderzoek moet bepalen wat er met
de klacht gebeurt, vermeldt voor de eerste maal het deontologische comité. De deontologische
286
Zie http://www.msp.qc.ca.
287
La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
144

commissaris beschikt immers over de mogelijkheid om de politieambtenaar voor het ‘comité van
politionele deontologie’ te brengen.
Het ‘comité van politionele deontologie’ is een gespecialiseerde administratieve rechtbank die de
bescherming van de burgers verzekert in hun omgang met politieambtenaren door te waken over de
respectvolle toepassing van de deontologische code voor politieambtenaren in Quebec. De rechtelijke
bevoegdheid van het comité strekt zich uit over alle politieambtenaren en ‘constables spéciaux’ in
Quebec, met inbegrip van de autochtone politiediensten. Het deontologische comité bestaat uit
rechters, die als advocaten minimum 10 jaar bij de balie werkzaam zijn geweest. Onder deze rechters
duidt de overheid een president en vice-president aan, die deze functie voltijds uitoefenen. Het comité
inzake politionele deontologie heeft drie exclusieve taken. 288
(1) Allereerst heeft het comité tot taak elke klacht die door de deontologische commissaris voor het
comité wordt gebracht, te onderzoeken en hierover een beslissing te nemen. Het deontologische
comité beslist immers of een klacht betreffende het gedrag van een politieambtenaar een gedraging
uitmaakt die al dan niet afwijkt van de deontologische code. Indien het antwoord op deze vraag
positief is, kan het deontologische comité een sanctie opleggen.
De klacht die voor het deontologische comité wordt gebracht, wordt door de deontologische
commissaris bekendgemaakt aan het deontologische comité in de vorm van een document tot oproep
(‘citation’). Dit document geeft op zeer beknopte wijze weer van welke artikelen uit de deontologische
code de betrokken politieambtenaar in zijn contact met de desbetreffende persoon afwijkt. Indien er
meerdere afwijkingen zijn of meerdere politieambtenaren bij een afwijking betrokken zijn, zullen deze
elementen apart behandeld en onderzocht worden. Verdere details komen aan bod tijdens de
hoorzitting, waar volgende partijen aanwezig zijn.
• De deontologische commissaris, die de klager vertegenwoordigt. De klager zelf treedt op als
getuige.
• De politieambtenaar, al dan niet bijgestaan door een persoon naar keuze.
De rechter van het comité hoort beide partijen, neemt kennis van de verschillende bewijsstukken 289 en
trekt zich vervolgens terug om een beslissing te nemen. Deze beslissing wordt genomen op basis van
de ‘ justitiële balans’. De deontologische commissaris moet in zijn betoog met overwicht aantonen dat
de gestelde gedraging door de politieambtenaar een afwijking vormt van de deontologische code.
Indien de deontologische commissaris de balans niet in zijn richting kan doen doorwegen, wordt de
politieambtenaar onschuldig verklaart en is er geen sprake van een afwijkende gedraging door een
gebrek aan bewijs. Als de balans echter doorweegt in de richting van het betoog van de
deontologische commissaris, zal de politieambtenaar wel schuldig worden verklaard. In dat geval
spreekt de rechter een straf uit, maar niet voordat hij de partijen de mogelijkheid heeft geboden om
288
Art. 194 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
289
Het bewijs dat door de deontologische commissaris geleverd wordt aan het deontologische comité, vormt de enige link
tussen beiden organismes.
145

gehoord te worden met betrekking tot de straf. De partijen kunnen hier een welbepaalde straf
voorstellen, die de rechter in rekenschap zal nemen wanneer hij een straf uitspreekt. Deze straf kan
verschillende vormen aannemen.
• Een waarschuwing
• Een berisping
• Een officiële berisping
• Een schorsing zonder salaris voor een periode tot 60 werkdagen
• Een terugzetting in graad
• Een ontslag
Naast de sancties kan de rechter eveneens aanbevelingen doen (bijvoorbeeld het volgen van een
welbepaalde opleiding). Deze aanbevelingen worden opgenomen in de motieven van de beslissing,
die de uiteindelijke beslissing zullen bepalen. De omschrijving van de beslissing beperkt zich tot een
antwoord op de vraag of de gestelde gedraging(en) een afwijking uitmaakt van een welbepaald artikel
uit de deontologische code. Een uitgesproken straf wordt opgenomen in het persoonlijke dossier van
de politieambtenaar, met uitzondering van het ontslag, omdat de persoon dan niet meer werkzaam is
bij de betrokken politiedienst.
De rechtelijke beslissing van het deontologische comité is executoir. De politieambtenaar beschikt wel
over de mogelijkheid om in beroep te gaan voor de rechtbank van Quebec. De beslissing van het
deontologische comité kan echter enkel het voorwerp uitmaken van een beroep als de sanctie door
het deontologische comité opgelegd is geweest. De rechtbank van Quebec spreekt zich uit over het
feit of de gedraging inderdaad een afwijking vormt van de deontologische code.
(2) Daarnaast dient het comité een door de deontologische commissaris verworpen klacht te herzien,
indien de persoon dit schriftelijk verzoekt. 290 De vraag tot herziening wordt door de griffie van het
deontologische comité aangenomen wanneer een geschreven verklaring wordt ingediend die een
uiteenzetting van motieven bevat die de vraag tot herziening ondersteunen. De beslissing tot
herziening wordt genomen op basis van het ontwikkelde dossier door de commissaris inzake
deontologie. Het comité kan de beslissing van de deontologische commissaris bekrachtigen of
ontkrachten. Als het comité besluit de beslissing van de commissaris te ontkrachten, kan het comité
de commissaris het bevel geven een nieuw onderzoek in te stellen. 291
(3) Het comité kan zich tot slot uitspreken over een vraag vanwege de politieambtenaar tot
verschoning van een gedraging die als afwijking van de deontologische code bewezen werd en
waarvoor de politieambtenaar schuldig werd bevonden en gestraft werd. 292 Deze derde taak is pas in
2006 bij het takenpakket van het deontologische comité gevoegd. Een vraag tot verschoning van een
gedraging is mogelijk twee jaar na de uitvoering van de straf als het om een waarschuwing, berisping
of officiële berisping gaat, drie jaar na de uitvoering van de straf als het om een schorsing of een
290
Art. 181 Loi sur la Police. L.R.Q., C. P-13.1.
291
Art. 185 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
292
Art. 194, 3° La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).
146

terugzetting in graad gaat. De aanvraag dient men schriftelijk neer te leggen bij de griffie van het
deontologische comité. Het deontologische comité richt vervolgens een vraag tot de dienst interne
zaken van het politiekorps waar de politieambtenaar werkzaam is. Deze dienst verifieert een aantal
zaken.
• Heeft de politieambtenaar schuld bekend voor een andere inbreuk?
• Vormt de politieambtenaar het voorwerp van een criminele vervolging?
• Vormde de persoon het jaar voorafgaand aan de presentatie van zijn aanvraag het voorwerp van
een beschuldiging betreffende een crimineel vergrijp?
• Vormde de politieambtenaar het voorwerp van een definitieve beslissing van een ontslag ten
gevolge van een deontologische straf?
Op basis van de verkregen informatie beslist een rechter van het deontologische comité of de vraag
tot verschoning wordt toegekend.
Indien de aanvraag tot verschoning door het deontologische comité wordt goedgekeurd, kan het feit
dat het voorwerp van de aanvraag uitmaakte, voor de politieambtenaren geen obstakel meer vormen
voor een promotie.
De beslissingen die door het Comité van de deontologie genomen worden, maakt men publiek op de
internetsite. Op deze wijze wenst men transparantie te waarborgen, maar tevens overige
politieambtenaren te sensibiliseren.
3.4.3. ANALYSE
Binnen de politiediensten van de provincie Quebec wordt ethisch gedrag hoog in het vaandel
gedragen. Binnen de Sûreté du Québec heeft men een directie ontwikkeld, die zich bezighoudt met de
stimulering van ethisch gedrag binnen de politiedienst. Zo wordt integriteit verankerd in de organisatie
(Maesschalck, 2005) en de continuïteit van de aandacht voor integriteit gewaarborgd. Dit vormt een
belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid, aldus Lamboo (2005). Toch is het belangrijk
het risico te benadrukken dat de politieambtenaren de directie van de ontwikkeling van ethische
strategieën als enige verantwoordelijke beschouwd worden, wat integriteit betreft (Maesschalck,
2005). Daarom wordt door de directeur van de directie zoveel mogelijk informatie verspreid over de rol
van de leidinggevenden betreffende integriteit.
Binnen de SPVM heeft men hiervoor geen aparte dienst opgericht, maar gaat men ervan uit dat het de
verantwoordelijkheid vormt van iedere leidinggevende. Hierover wordt voldoende gecommuniceerd:
op deze wijze tracht men de leidinggevenden te responsabiliseren voor de belangrijke rol die zij te
vervullen hebben (Lamboo, 2005).
De politiediensten van de provincie Québec hebben reeds verschillende initiatieven inzake integriteit
genomen. Dit vormt een essentiële vereiste om tot een effectief integriteitsbeleid te komen (Lamboo,
2005).
147

• Binnen de Sûreté du Québec heeft men het personeel sterk betrokken bij de ontwikkeling van de
visie, missie en waarden. Zo worden de waarden in de organisatiecultuur geïntegreerd (Lamboo,
2005) en creëert men in hoofde van de medewerkers een gevoel van mede-eigenaarschap
(Maesschalck, 2005).
• Informatieverspreiding wordt in de Sûreté du Québec centraal gesteld. Zo wordt vanuit centraal
niveau regelmatig naar de verschillende districten afgezakt om de personeelsleden te wijzen op het
belang van integriteit en tucht en de rol van de leidinggevenden. Op deze wijze tracht men de
leidinggevenden te sensibiliseren inzake de belangrijke functie die zij te vervullen hebben
(Lamboo, 2005). Daarnaast heeft de Sûreté du Québec een discussieforum ontwikkeld, waar de
personeelsleden kunnen dialogeren omtrent ethisch gedrag en mogelijke problemen. Verder stelt
de Sûreté du Québec de organisatie van colloquia met buitenlandse collega’s voorop, zodat
belangrijke ervaringen omtrent ethiek uitgewisseld kunnen worden. Door deze laatste twee
initiatieven wordt de continue aandacht omtrent integriteit gewaarborgd.
• Binnen de opleidingen wordt veel aandacht aan integriteit en ethische besluitvorming besteed. Zo
krijgen de leerlingen een stevige theoretische basis mee, maar daarnaast wordt tevens een
uitgebreid arsenaal aan praktijkoefeningen behandeld, onder andere rollenspelen. Op deze wijze
wil men de leerlingen vaardigheden bijbrengen in het omgaan met moeilijke ethische situaties
(Maesschalck, 2005). Ook tijdens de opleiding worden de leerlingen op regelmatige basis
geëvalueerd. Integriteit vormt daarbij één van de criteria waarop de leerlingen beoordeeld worden.
Hiermee wordt op het belang van integriteit gewezen, zoals ook Lamboo (2005) vooropstelt.
• De politiediensten van de provincie Quebec beschikken reeds verschillende jaren over een
deontologische code. Deze code richt een sterke focus op gedragsnormen, die wel niet zeer
specifiek ingevuld zijn. Zij laten aldus ruimte voor interpretatie. Door de code wenst men de
bestaande normen te handhaven en het ethische gedrag van de politieambtenaren te stimuleren
(Maesschalck, 2005).
Tot slot is het van belang erop te wijze dat de externe controle op de politiediensten van Quebec sterk
uitgewerkt is. Het externe controleorgaan ‘commissaire à la déontologie’ beschikt over een
onderzoeksbevoegdheid, terwijl de ‘comité de déontologie’ na het onderzoek bepaalt of de feiten een
deontologische inbreuk vormen en een straf kan bepalen.
148

3.5. FRANKRIJK: POLICE NATIONALE
3.5.1. INLEIDING
De Police Nationale (PN) 293 is een civiele, gecentraliseerde macht, bestaande uit 144 861
staatsfunctionarissen, die onder de bevoegdheidssfeer valt van de minister van Binnenlandse Zaken.
De PN wordt aangestuurd door een algemene directie, waaronder verschillende diensten (bv.
coördinatie-unit antiterroristische strijd, unit antidrugsstrijd en de nationale officierenschool) en
verschillende directies (directie van de administratie van de Police Nationale, algemene inspectie van
de Police Nationale, algemene directie van de publieke veiligheid, etc.) ressorteren. De PN is
vertegenwoordigd in de grote stedelijke agglomeraties (+20000 inwoners). Frankrijk beschikt
daarnaast ook over de Gendarmerie Nationale, die bestaat uit 101 500 militairen. De Gendarmerie
Nationale is werkzaam in de rurale zones, kleinstedelijke gebieden en kleine steden (-20000
inwoners). Overigens kent Frankrijk de gemeentelijke politie, die op initiatief van de burgemeester
ingesteld wordt. Vaak beperkt deze gemeentelijke politie zich tot één persoon, de alombekende
‘garde-champêtre’.
De onderzochte initiatieven beperken zich tot de initiatieven ondernomen op het centrale niveau van
de Police Nationale en in een particuliere politieschool.
3.5.2. BESCHRIJVING
3.5.2.1. VISIE VAN POLICE NATIONALE OP INTEGRITEIT
Integriteit houdt verband met de waarden, die men zich tijdens de uitoefening van het politiewerk
eigen maakt. Deontologie heeft betrekking op alle aspecten van het leven van een politieambtenaar,
zowel de aspecten op professioneel als op persoonlijk vlak. Men heeft als politieagent respect voor de
burger en men straalt dit ook uit in het werk dat men verricht. Elke politieambtenaar dient zijn houding
op dat vlak te beheersen. De houding van de politieambtenaar moet proportioneel zijn. Een
politieambtenaar dient in de uitoefening van zijn functie integer te zijn (integriteit), maar ook
professioneel goed te zijn (deontologie). 294 Op het niveau van de organisatie betekent de aandacht
voor deontologie dat de politieorganisatie op zoek moet gaan naar nieuwe werkmethoden om de
goede werking van de Police Nationale te bevorderen in het algemene belang. 295
293
Analyse gebaseerd op informatie uit infobrochure “La Police Nationale” (Ministère de l’Intérieure et de l’aménagement du
territoire, 2006).
294
Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
295
Christophe Fichot. 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
149

3.5.2.2. PREVENTIE
3.5.2.2.1. Communicatie
Communicatie op het gebied van deontologie vindt enkel plaats op particuliere momenten. 296 Wanneer
er zich een welbepaald probleem heeft voorgedaan in een welbepaalde politiedienst, zal duidelijk
gecommuniceerd worden dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen.
3.5.2.2.2. Debriefing
Wanneer een welbepaald feit zich in een politiedienst heeft voorgedaan, wordt door de
leidinggevenden een debriefing georganiseerd. Hierin wordt verduidelijkt welke handelingen positief
en welke negatief waren. Daarnaast worden de redenen waarom deze acties al dan niet positief
waren, verduidelijkt. De politieambtenaren kunnen van deze informatiebijeenkomst wat opsteken en
hun gedrag naar de toekomst toe positief wijzigen. Volgens de algemene directie van de Police
Nationale werkt een dergelijke debriefing preventief. 297
3.5.2.2.3. “Guide pratique”
Het opleidingsinstituut van de Police Nationale heeft samen met de algemene directie van de Police
Nationale een praktische gids over deontologie ontwikkeld. Deze gids werd uitgewerkt in opdracht van
de ‘Haute Conseil de Déontologie de la Police Nationale’. Deze gids tracht een aantal algemene
aanbevelingen te formuleren hoe deontologie toegepast moet worden in de praktijk. Meer specifiek
gaat men dieper in op een aantal situaties die raken aan deontologie en waarin men een aantal
aanbevelingen maakt over hoe de politieambtenaar zich in een gegeven situatie dient te gedragen. 298
• In de omgang met slachtoffers is het belangrijk dat de politieambtenaar in zijn gedragingen met
een aantal zaken rekening houdt, waaronder respect voor slachtoffers (niet discrimineren, correct
vocabularium gebruiken, terughoudendheid, niet tutoyeren) en bijstand verlenen aan slachtoffers
(zo vlug mogelijk helpen, beschikbaar zijn voor het slachtoffer, het slachtoffer geruststellen, indien
nodig doorschakelen).
• Wat het gebruik van dwangmiddelen betreft, is het van belang dat de politieambtenaar er geen
onrechtvaardig gebruik van maakt (buiten een wettelijke operatie, niet proportioneel, niet
noodzakelijk).
• Wat de relatie tussen de verschillende politieambtenaren betreft, staat het onderlinge respect
(geen discriminatie, melden van een crimineel feit gepleegd door een personeelslid), loyaliteit en
solidariteit voorop. In de relatie met ondergeschikten is het van belang om voorbeeldgedrag te
296
Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.
297
Ibid.
298
« Guide pratique de la déontologie dans la Police Nationale » (2005). Editions SIRP.
150

vertonen, duidelijke richtlijnen te geven, niet enkel te belonen, maar ook de nodige maatregelen
(sancties) te treffen, er voor de politieambtenaren te zijn, etc.
De gids kwam tot stand door een brainstorming van verschillende leden van de documentatiedienst.
Zij gebruikten hun ervaring en de ervaringen uit andere beroepsgroepen om de gids vorm te geven.
Deze gids had echter niet tot doel de regels van de deontologische code te hernemen. De gids is niet
geschreven in een gebiedende wijs, maar moedigt de mensen aan om in de praktijk ook met
deontologie rekening te houden. De personen die de praktische gids ontwikkeld hebben, wilden de
deontologische code zelfs niet opnemen in deze praktische gids, daar zij van mening waren dat
hierdoor de kracht van de gids als motiverend instrument verloren ging. De ‘Haute Conseil de la
Déontologie de la Police Nationale’ heeft er echter voor gekozen om de deontologische code
achteraan in de gids op te nemen. 299
3.5.2.2.4. Onthaalcharter
In elk commissariaat van de Police Nationale hangt het onthaalcharter verplicht op een zichtbare
plaats op. 300 Dit charter behandelt een aantal belangrijke waarden die in de onthaalfunctie voorop
staan. Elke politieambtenaar die verantwoordelijk is voor onthaal neemt kennis van dit onthaalcharter.
Het charter bestaat uit zeven artikelen.
• Het onthaal van het publiek vormt een belangrijke prioriteit van de Police Nationale (artikel 1).
• De waarborg om op elk moment gehoord en geholpen te worden door een eenheid van een
commissariaat van de Police Nationale, vormt een recht van iedere burger (artikel 2).
• De kwaliteit van het onthaal steunt op een vriendelijke, gereserveerde en correcte houding. Zij
vertaalt zich door het onmiddellijk in rekenschap nemen van de verzoeken van de burgers (artikel
3).
• De slachtoffers van strafrechtelijke inbreuken genieten van een bevoorrecht onthaal (artikel 4).
• De diensten van de Police Nationale moeten de klachten, neergelegd door slachtoffers van
strafrechtelijke inbreuken, ontvangen (artikel 5).
• Elk signalement van een verdwijning van een persoon krijgt specifieke aandacht en wordt
onmiddellijk behandeld (artikel 6).
• De diensten van de Police Nationale zorgen ervoor dat de klagers ingelicht worden betreffende de
ondernomen acties en resultaten naar aanleiding van hun neergelegde klacht (artikel 7).
De kwaliteit van het onthaal wordt eveneens aan evaluaties onderworpen. Op regelmatige tijdstippen
voert het ministerie van Binnenlandse Zaken een publieke rondvraag uit, waarin de burgers die in
contact zijn gekomen met de politie, gevraagd worden hoe zij door de politieambtenaren onthaald
werden. Deze resultaten worden publiek gemaakt op de intranetsite.
299
Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand.
300
Gebaseerd op intern document « Acceuil du public assistance aux victimes : notre charter » en op interview met Christophe
Fichot. 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
151

3.5.2.2.5. Infobrochure
De Police Nationale heeft een infobrochure ontwikkeld over de politieorganisatie. 301 Hierin worden de
verschillende directies van de Police Nationale nader toegelicht. Op de eerste pagina van de
infobrochure werd plaats voorzien voor deontologie. Hier wordt de basis van deontologie voor de
Franse republiek aangehaald, meerbepaald artikel twaalf van de Verklaring van de Rechten van de
Mens van 1789. Verder wordt het decreet van 18 maart 1986 302 verduidelijkt, die de deontologische
code van de Police Nationale tot leven riep. Verder benadrukt dit artikel het belang van controle met
betrekking tot deontologie. De verschillende instanties die een rol spelen in de deontologie en controle
van de politiefunctionarissen worden aangehaald.
3.5.2.2.6. Semesteriële vergadering directeurs Police Nationale
Elk semester komen de verschillende directeurs van de directies samen om de werking van de Police
Nationale te bespreken. Ook hier komt het thema deontologie ter sprake. Zo heeft de HALDE op één
van deze vergaderingen van de directeurs van de Police Nationale een woordje uitleg komen geven
over de externe controleorganisatie. 303
3.5.2.2.7. Rekrutering
In de rekrutering is het een moeilijke opdracht om integriteit of deontologie te onderzoeken. Binnen de
Police Nationale maakt men gebruik van psychotechnische- en persoonlijkheidstesten, die bijdragen
tot het verwerven van een meer accuraat beeld van het deontologische gedrag van de
politieambtenaren. 304 Daarnaast gaat men na of de kandidaat-politieambtenaar ook over een aantal
goede kwaliteiten beschikt aan de hand van een buurtonderzoek, antecedentenonderzoek, onderzoek
van de schoolrapporten, etc. Verder moeten de kandidaat-politieambtenaren zich voor een jury
verantwoorden. In deze jury zetelen een aantal psychologen. Deze jury heeft tot doel de
persoonlijkheid van de kandidaat-politieambtenaar te doorgronden en een beeld te krijgen van diens
deontologisch gedrag. Voorts voert de rekruteringsdienst van de Police Nationale drug- en
alcoholtesten uit door middel van urineonderzoek. Zo kan men regelmatige gebruikers op makkelijke
wijze opsporen. Deze testen worden zeer betrouwbaar geacht.
Sinds een aantal jaren worden de deontologische waarden opgenomen in het proces van rekrutering.
Dit betekent dat de basis- en voortgezette opleidingen meer ontvankelijk wordt voor de
301
Analyse gebaseerd op informatie uit infobrochure “La Police Nationale” (Ministère de l’Intérieure et de l’aménagement du
territoire, 2006).
302
Decret n° 86-592 du mars 1986 portant code de déontologie de la Police Nationale (beschikbaar op
http://www.interieur.gouv.fr/misill/sections/a_l_interieur/la_police_nationale/deontologie/code-deontologie/).
303
Christophe Fichot. 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
304
Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.
152

waardenboodschap. Het zal echter heel wat tijd nemen vooraleer deze boodschap echter de
politiecultuur zal domineren. 305
3.5.2.2.8. Opleiding
Binnen de Police Nationale wordt opleiding sterk benadrukt. Binnen de Police Nationale is de
‘Direction des formations de la Police Nationale’ werkzaam. Deze directie beheerst verschillende
organismen. 306
• 2 nationale officierenscholen
• 14 nationale politiescholen, 14 centra voor politieopleiding (‘gardien de la paix’ (inspecteur) en
‘adjoints de sécurité’ (agenten van politie))
• 8 regionale rekruterings- en opleidingsdelegaties in de steden en 3 in de overzeese gebieden
• één nationaal schietcentrum
• één nationaal opleidingscentrum voor hondeneenheden
• één nationaal fysiek en sportief opleidingscentrum
In de opleidingen op alle niveaus (basisniveau, voortgezette opleiding, baremische opleiding) wordt
les gegeven over politionele praktijken. Eén van deze praktijken is deontologie. Het opleiden van
politieambtenaren met betrekking tot deontologie wordt vergeleken met een huis: ook dit moet
gebouwd en regelmatig verbouwd worden. 307
De opleiding wordt binnen de Police Nationale zeer belangrijk geacht. Daarom heeft men een aantal
jaren geleden de opleiding geheroriënteerd naar de competentiebenadering. Binnen de opleiding
worden een aantal competenties vooropgesteld die de kandidaat-politieambtenaren dienen te
bereiken. Op het einde van de opleiding wordt de kandidaat-politieambtenaar beoordeeld op basis van
deze competenties. Het wordt belangrijk geacht dat de politieambtenaren de regels en de relevante
wetteksten betreffende deontologie kennen. Hierop wordt dan ook sterk de nadruk gelegd in de
opleiding. 308
De deontologische code werd in kleine vorm uitgedeeld op het opleidingsinstituut van de Police
Nationale. Er werd aan de politieambtenaren gevraagd om deze kleine versie van de deontologische
code steeds op zak te hebben. Indien een welbepaalde situatie dit vergt, kan men van de code
gebruik maken. 309
305
Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
306
Analyse gebaseerd op informatie uit infobrochure “La Police Nationale” (Ministère de l’Intérieure et de l’aménagement du
territoire, 2006).
307
Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
308
Ibid.
309
Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand.
153

3.5.2.2.8.1. Schéma directeur de la formation 2003-2007
De directie van de opleiding van de Police Nationale heeft een ‘Schéma directeur de la formation
2003-2007’ ontwikkeld, waarin men drie doelstellingen die de directie wenst te bewerkstelligen in deze
tijdspanne vooropstelt. 310
• De versterking van de onderzoekscapaciteiten, verzorgen van opleidingen betreffende de strijd
tegen stedelijk geweld, verbetering van de capaciteiten, wat de verstrekking van informatie en het
doorgronden van alle aspecten met betrekking tot deontologie betreft.
• De verspreiding van een resultaatscultuur binnen de Police Nationale.
• De dynamiek, soepelheid en openheid van de opleidingsorganisatie bevorderen.
Het schema diept eveneens een aantal acties uit ter verwezenlijking van de doelstellingen. Verder
benadrukt het schema dat het van belang is de politiedeontologie op theoretisch en praktisch niveau
in alle politieacties te integreren.
3.5.2.2.8.2. Communicatie
Aan de personeelsleden wordt gecommuniceerd dat zij een beslissing dienen te nemen op basis van
twee vragen. 311
1. Is de handeling noodzakelijk?
2. Is de handeling proportioneel? De proportionaliteit wordt eveneens in het gehele
opleidingscurriculum sterk benadrukt.
Bij het beantwoorden van deze vragen is het belangrijk rekening te houden met de waarden en
deontologische normen die in de deontologische code uitgewerkt zijn. Vaak wordt een beslissing op
intuïtieve wijze genomen. Door deze vragen voorop te stellen, tracht men de politieambtenaren ertoe
te brengen om de waarden in rekenschap te nemen.
Binnen de directie van de opleiding van de Police Nationale wordt de boodschap ‘discerner pour
mieux agir’ bovendien centraal gesteld. 312
3.5.2.2.8.3. Dvd ‘discerner pour mieux agir’
De directie van de opleiding van de Police Nationale heeft in samenwerking met de algemene directie
van de Police Nationale een dvd ontwikkeld, ‘discerner pour mieux agir’ genaamd. 313 Hierin wordt
getoond dat, als men een beslissing in het werkveld neemt, het van belang is hiervoor de bredere
context in rekenschap te nemen, na te gaan of de beslissing wel noodzakelijk is en of ze proportioneel
is. Bovendien benadrukt deze film dat de politieambtenaar met eventuele vragen of problemen steeds
terecht kan bij de hiërarchie, die zal trachten mee een oplossing te zoeken. Deze film werd getoond in
310
Gebaseerd op het interne document “Schéma directeur de la formation” (Direction de la Formation de la Police Nationale).
311
Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
312
Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
313
Gebaseerd op dvd “Discerner pour mieux agir. Policiers et citoyens. (Ministère de l’Intérieure et de l’ Aménagement du
territoire).
154

alle commissariaten van de Police Nationale. Ook iedere docent beschikt over deze dvd, zodat hij
deze kan integreren in zijn lessenpakket.
3.5.2.2.8.4. Eedaflegging
Op het einde van de opleiding leggen de aspiranten een eed af voor de gehele groep, voor
vertegenwoordigers van de directie van de opleiding van de police nationale en van de eigenlijke
politieschool. Deze eed stelt dat de politieagent zweert zijn werk uit te oefenen in overeenkomst met
de van toepassing zijnde wetten, het politiereglement en de deontologische code en dit te doen
zonder de verloochening van de waarden, meerbepaald integriteit, eerlijkheid, gelijkheid en
loyaliteit. 314
3.5.2.2.8.5. Deontologie in de initiële opleiding
De basisopleiding is sinds begin 2007 aanzienlijk hervormd. Doordat het ‘Schéma directeur de la
formation de la Police Nationale’ de bevordering van de deontologische aspecten binnen de
opleidingen benadrukte, maakt de directie van de opleiding hier werk van. 315
De basisopleiding tot ‘gardien de la paix’ neemt ongeveer één jaar in beslag. Deze opleiding is
onderverdeeld in drie blokken. Deontologie is in de drie blokken geïntegreerd. 316
• Het eerste blok bestrijkt vijf maanden theoretische opleiding. Doordat heel wat personen de Police
Nationale op jonge leeftijd betreden, betekent dit dat zij nog geen initiële veiligheidsopleiding
hebben genoten. Dit eerste blok brengt de kandidaat-politieambtenaren dan ook de belangrijke
noties op het gebied van recht, technische kennis, maar ook deontologie bij. De deontologische
code wordt van naderbij bekeken en praktische situaties worden voorgelegd waarbij men leert om
de code toe te passen. In dit eerste blok worden de kandidaat-politieambtenaren ook voor een
eerste maal aan simulatieoefeningen onderworpen (12), dit wil zeggen oefeningen waarbij drie
kandidaat-politieambtenaren worden aangesteld en zij ieder een rol krijgen toebedeeld. Hierbij
leren zij dat elke interventie in een deontologisch kader plaatsgrijpt. Zij krijgen hiervoor een
elementair kader over communicatie, psychologie en deontologie aangeboden. Het is belangrijk
dat zij met deze elementen rekening houden bij het nemen van een beslissing. Vervolgens worden
hen situaties aangereikt die zij tot een goed einde moeten brengen. Deze situaties hebben
betrekking op verschillende functies die zij in hun verdere carrière zullen uitoefenen.
o Onthaal
o Patrouille
o Wegcontrole
o Verhoor
o Familiedispuut
o Auto-ongeluk
314
Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
315
Ibid.
316
Gebaseerd op ingekeken interne documenten en een interview met Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u.
Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
155

o Identiteitscontrole
o Etc.
Deontologie vormt een onderdeel van al deze situaties. De teamchef en de overige kandidaatpolitieambtenaren
zijn bij deze oefeningen aanwezig. Zij observeren hoe de kandidaatpolitieambtenaren
de situaties oplossen. Andere kandidaten krijgen misschien dezelfde situatie
aangereikt, maar met een klein nuanceverschil. Zo leren de kandidaat-politieambtenaren dat een
beslissing afhankelijk is van situatie tot situatie. Op het einde zal de teamchef feedback geven en
aan de observerende kandidaten vragen of zij de situatie anders aangepakt hadden. Zij moeten
steeds hun beslissing motiveren. Naarmate het einde van het eerste blok nadert, zullen de
politieambtenaren geconfronteerd worden met moeilijkere oefeningen waarin zij met meerdere
stakeholders, meerdere elementen en complexere situaties rekening moeten houden. Uiteindelijk
zullen zij onderworpen worden aan een evaluatieoefening die een eerste globale indruk geeft van
de technische kennis en het deontologische gedrag van de kandidaat-politieambtenaren. Tijdens
deze oefening neemt de evaluator de rol van burger op zich en intervenieert de leerling als
politieambtenaar. Op basis van deze verworven informatie uit de verrichte oefening vult de
evaluator een ‘grille d’évaluation’ in. De leerling wordt in dit document beoordeeld op zijn
communicatievaardigheden, zijn psychologische vaardigheden, technische kennis, maar ook op
zijn deontologische gedrag. Het is van belang dat de evaluator dit evaluatieformulier voor elke
oefening invult.
De meeste politiescholen wijden in dit eerste blok een aparte cursus aan deontologie. Dit gebeurt
meestal in één van de eerste weken van de opleiding. De directeur of onderdirecteur van de
betreffende politieschool geeft deze cursus. Door het tijdstip van de cursus en de specifieke
onderwijzer, meerbepaald de hoogste leidinggevende, wil men het fundamentele belang van de
materie benadrukken. De cursus neemt een halve dag in beslag.
Het eerste deel van de cursus houdt een algemene inleiding op politionele deontologie in.
Allereerst tracht men de leerlingen duidelijk te maken waarom een deontologische code voor
politieambtenaren van belang is. Het betoog gaat samengevat als volgt.
In een democratie beschikt de mens over rechten, maar tevens over verplichtingen. Dit geldt ook
zo voor de politieambtenaar, maar deze beschikt over meer rechten, maar dit brengt natuurlijk ook
verplichtingen met zich mee. Hier dient men het principe van het moreel contract aan te halen. De
politieagent verkrijgt van de burger bepaalde machten, waaronder het gebruik van geweld, maar
daardoor verbindt hij zich ertoe om deze machten niet te misbruiken. De politieagent beschikt dus
over meer machten dan de modale burger, maar hieraan zijn een heleboel verplichtingen
verbonden. De deontologische code is ontwikkeld omwille van de machten waarover de
politieagent beschikt en de verplichtingen die hij dient na te komen. Een deontologische code wil
de houding van de politieambtenaar bevorderen waardoor hij de verplichtingen nakomt.
Vervolgens bestudeert de (onder)directeur met de verschillende leerlingen de verschillende
artikelen uit de deontologische code. Hierbij kan men een onderscheid maken tussen de artikelen
156

met betrekking tot het politiewerk en de artikelen met betrekking tot de organisatie van de politie.
Wat de artikelen met betrekking tot het politiewerk betreft (art. 7, 8, 9, 10, 11), worden de
elementen in deze artikelen geanalyseerd aan de hand van vier vragen, namelijk (1) om welk
artikel gaat het, (2) wat is het onderdeel dat we ervan bespreken, (3) hoe manifesteert dit element
zich in de praktijk, en (4) waarom is dit element zo belangrijk. Wat de artikelen met betrekking tot
de organisatie van de politie betreft (art. 1, 4, 13, 19), wordt het belang van de hiërarchie
benadrukt.
Tot slot sluit de (onder)directeur de cursus af met de bespreking van een aantal concrete
voorbeelden. Hierbij legt de (onder)directeur er de nadruk op dat het belangrijk is buiten de
dichotomie te denken. Er zijn ook andere oplossingen die beteren kaderen in het licht van de
deontologische code. Discussies zijn hier natuurlijk mogelijk.
Op het einde van het eerste blok van de opleiding volgt een algemene evaluatie die bestaat uit
twee schriftelijke proeven. In deze proeven wordt ook gepeild naar het element deontologie door
middel van concrete casussen waarvoor de kandidaat-politieambtenaren een beslissing moeten
nemen. Volgende casus vormt een voorbeeld: ‘Wat doe je als politieambtenaar als de persoon die
je staande houdt omdat hij door het rood licht gereden is je vader blijkt te zijn?’ Hierbij is het
belangrijk dat de politieambtenaren verder proberen te denken dan de zwart-wit oplossingen.
Door de opleiding heen komen er regelmatig externe organisaties (bijvoorbeeld HALDE) de
leerlingen te woord staan, over wat deze organisaties van de politie verwachten. Daarnaast heeft
de directie van de opleiding een dvd laten ontwikkelen door de dienst documentatie. Op deze dvd
vertelt de directeur van de HALDE over de organisatie, wat haar rol is met betrekking tot de
politieorganisatie en wat zij van de politie verwacht.
• Het tweede blok houdt een praktische stage in. Stagebegeleiders verzamelen dan informatie over
onder andere het deontologische gedrag van de aspiranten en versturen deze informatie naar de
teamchefs van de politieschool. Op basis van deze documenten verwerven de docenten een beeld
van de vaardigheid van de student om datgene wat hij op de school geleerd heeft, ook praktisch
toe te passen en zich dus bewust te zijn van het belang van deontologie. Tijdens de stages worden
er momenten voorzien waarop de studenten in kleine groepjes samenkomen om met de teamchefs
eventuele problemen of moeilijkheden te bespreken waarmee ze tijdens de stage geconfronteerd
worden. De teamchefs kunnen de politieambtenaren hier van enige terugkoppeling voorzien.
• In het derde blok keren de kandidaat-politieambtenaren terug naar de politieschool. Daar wordt er
in de eerste plaats intensief in groep gesproken over de stages en natuurlijk ook over
moeilijkheden die zich hebben voorgedaan of moeilijke beslissingen die zij hebben genomen. De
teamchefs kunnen hier enige terugkoppeling voorzien naar de kandidaat-politieambtenaren.
Bovendien laten de teamchefs de kandidaten in groep over moeilijke (ethische) situaties nadenken,
waardoor er zelfs discussies kunnen ontstaan.
Verder zullen de kandidaat-politieambtenaren gevormd worden betreffende moeilijke
interventieoefeningen en zullen er hierover intensieve simulatieoefeningen georganiseerd worden.
o Drugscontrole
157

o Onderzoek
o Verdwijningen personen
o Schadebepalingen
o Etc.
De wijze waarop deze simulatieoefeningen verlopen, zal door de teamchef geëvalueerd worden
(ook op het vlak van deontologie). Feedback zal echter niet ontbreken.
Gedurende de initiële opleiding wordt de IGPN in meerdere politiescholen uitgenodigd om te spreken
over hun rol, maar tevens over het belang van deontologie voor de politie. De IGPN haalt praktische
voorbeelden aan van zaken die de inspectiedienst behandeld heeft met betrekking tot deontologie. Zo
krijgen de kandidaat-politieambtenaren een duidelijk beeld van wat een niet-deontologische handeling
inhoudt. Daarnaast maakt de IGPN ook ruimte om goede praktijken te bespreken. 317
Ook in de oefeningen betreffende fysieke en professionele handelingen wordt tijdens de
basisopleiding de proportionaliteit van de gedragingen (enkel ter verdediging en ter bescherming)
vooropgesteld. De docenten benadrukken in sterke mate dat de fysieke handeling ten opzichte van
het publiek vereist en proportioneel dient te zijn. Daarnaast nodigen de opleiders van de politiescholen
de CNDS (cf. 2.5.2.6.3.) uit om te praten over onrechtmatig gebruik van geweld. De CNDS benadrukt
het belang van een goede aanwending van de discretionaire ruimte in het nemen van beslissingen. 318
3.5.2.2.8.6. Leidraad deontologie in de initiële opleiding
Om de uniformiteit in de theoretische cursussen betreffende deontologie te bewaren, stelde de directie
van de opleiding van de Police Nationale een lijst met doelstellingen voorop die de cursus met
betrekking tot deontologie dient te bereiken. 319
• Begrip van het bestaande verband tussen de noodzaak om de publieke orde te behouden en de
noodzaak om de publieke rechten te respecteren.
• Kennis van de principes en fundamenten van het Franse democratische en republikeinse regime.
• Integratie van de rechten en plichten van elke verantwoordelijke burger in de Franse samenleving.
• Herkennen van de rechten en plichten inherent aan de kwaliteit van de politieambtenaar.
• Integratie van de waarden uit de deontologische code van de Police Nationale.
• Vaststellen van de gevolgen van de tekortkomingen met betrekking tot politionele deontologie.
• Kennis van de sociale en culturele normen van de belangrijke vreemdelingengroepen gevestigd in
Frankrijk.
• Ontdekken van de gebruiken en gewoontes van de belangrijkste gepraktiseerde godsdiensten in
Frankrijk en acties aanpassen aan de sociale, culturele en religieuze bijzonderheden.
317 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
318 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
319 Gebaseerd op ingekeken interne documenten en een interview met Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m
13u. Directrice Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon.
158

Tijdens de gehele opleiding worden de deontologische waarden steeds weer herhaald door de
docenten naar aanleiding van diverse aangereikte thematieken.
3.5.2.2.8.7. Deontologie in de voortgezette opleidingen
De voortgezette opleiding bedekt alle politionele velden. De Police Nationale is echter niet op een
dergelijke wijze gestructureerd om iedereen binnen de politieorganisatie een opleiding te laten volgen.
Men opteert er dan ook voor om de personen die zich het hoogst op de hiërarchische ladder
bevinden, eerst op te leiden zodat zij hun werknemers zelf kunnen opleiden met betrekking tot
deontologie.
Ook de voortgezette opleidingen besteden aandacht aan deontologie. 320 Men gaat er binnen de Police
Nationale immers vanuit dat men zich gedurende de gehele loopbaan dient te vormen. Deontologie
wordt op een transversale wijze behandeld. De officieren en commissarissen hebben meestal reeds in
andere opleidingen rond deontologie gewerkt maar het is belangrijk om in de promotieopleiding hier
nogmaals aandacht aan te besteden, in het bijzonder aan hoe zij in hun managementpositie met
deontologie kunnen omgaan. Deontologie moet voor hen iets logisch en natuurlijks zijn. Zo worden er
simulaties georganiseerd met betrekking tot leidinggevende problemen, bijvoorbeeld hoe men als
leidinggevende met klachten moet omgaan.
Om deel te nemen aan de proeven tot brigadier chef, de eerste rang van overste, dient men deel te
nemen aan een cursus ‘houding’. Deze cursus omvat een onderdeel deontologie, waarin men leert om
verder te denken dan de zwart-wit-oplossingen voor een probleem. Daarnaast leert men deze
personen om hun beslissing te motiveren ten aanzien van de werknemers. De cursus bestrijkt een
vijftiental dagen. In deze periode bespreekt men verschillende doelgroepgerichte casussen
(bijvoorbeeld een brigadier wordt geconfronteerd met een politieambtenaar die zijn werk niet goed
uitvoert, maar die thuis met enorm zware persoonlijke problemen geconfronteerd wordt), die
vervolgens geanalyseerd en behandeld worden. Elke avond krijgen de deelnemers een aantal
oefeningen mee naar huis die zij voorbereiden voor de volgende dag. De lesgevers reiken de
verschillende personen geen wetteksten of de deontologische code aan. Dit betekent echter niet dat
zij er geen gebruik van mogen maken. De volgende dag worden deze oefeningen in groep besproken
en worden de verschillende oplossingen en argumentaties bediscussieerd. Op deze wijze worden de
deelnemers ondergedompeld in het leven van een brigadier en leren zij om met de deontologische
problemen, die met leidinggeven gepaard gaan, om te gaan. Op het einde van de cursus wordt een
examen georganiseerd. Dit examen bestaat uit de behandeling van een concrete casus, zoals het een
deontologisch correcte brigadier betaamt. Deze cursus wordt momenteel hervormd om ook in de
hogere promotieopleidingen te hanteren.
320 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
159

3.5.2.2.8.8. Deontologie in de docentenopleiding
Verder besteedt de docentenopleiding aandacht aan deontologie. 321 Het is belangrijk dat zij de
boodschap rond deontologie op een adequate wijze kunnen verspreiden. Zij moeten immers niet enkel
de deontologische regels meegeven aan de leerlingen, zij moeten tevens de vaardigheid ontwikkelen
zodat de leerlingen een beslissing kunnen nemen. Hierin speelt het goede voorbeeld een belangrijke
rol. Daarnaast moeten zij in staat zijn om de leerlingen terugkoppeling te geven over hun gedragingen.
Hiervoor wordt er tijdens de opleiding een sterke nadruk op ‘discernement’ gelegd, het met oog voor
deontologie en met gezond verstand nemen van beslissingen. De toekomstige docenten krijgen een
aantal pedagogische technieken aangeleerd. Hierbij wordt een sterke nadruk gelegd op
animatietechnieken om deontologie logisch en natuurlijk te maken. Het is belangrijk dat deontologie
op termijn door de leerlingen als iets natuurlijk beschouwd wordt. Dit kan enkel door hen praktische
voorbeelden aan te reiken die tot hun dagelijkse leefwereld behoren, en deze vervolgens met
deontologie te verbinden.
Deontologie krijgt slechts waarde als het wordt toegepast. De lesgever vervult voor de leerling een
voorbeeldfunctie. Hij geeft dan ook, waar nodig, terugkoppeling. Deontologie gaat immers niet enkel
om de bewustmaking van de leerlingen via een theoretische cursus, maar omvat eveneens een
integratie doorheen het gehele opleidingscurriculum. Het is dan ook belangrijk dat de docenten over
een vlekkeloze cv beschikken.
3.5.2.2.8.9. Jaarlijkse vergadering vertegenwoordigers directie van de
opleiding
De algemene vergadering van de directie van de opleiding van de Police Nationale komt een keer per
jaar bijeen. De algemene vergadering controleert het werk van de verschillende afdelingen van de
directie van de opleiding. Ook de inspanningen omtrent deontologie worden aan een evaluatie
onderworpen. Zo tracht men het belang van transparantie voorop te stellen. 322
3.5.2.2.8.10. Deontologie in het gehele leven van de politieambtenaar
De leerlingen van de politiescholen van de Police Nationale worden eveneens buiten de lesuren
geobserveerd. Zo tracht men een globaal beeld te verkrijgen van hun deontologisch gedrag. Het
merendeel van de leerlingen overnachten op de politieschool, wat het gemakkelijker maakt om hen
buiten de lesuren te observeren. 323
321 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand.
322 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
323 Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon.
160

3.5.2.2.9. Module d’adaption au première embauche
Wanneer de politieambtenaren na hun opleiding in een welbepaald korps van start gaan, zijn zij
verplicht om eerst een ‘module d’adaption au première embauche’ te volgen. Deze cursus bereidt de
politieambtenaren voor op hun eerste tewerkstelling in een commissariaat van de police nationale.
Deze opleiding neemt ongeveer drie weken in beslag en wordt door de verschillende politiescholen
van de Police Nationale ter harte genomen. Ook deze cursus benadrukt deontologie. De opleiding
bediscussieert een aantal belangrijke deontologische aspecten, waaronder de relatie tussen politie en
burger en het gedrag van de politieambtenaar. Daarnaast worden een aantal specifieke oefeningen
gemaakt die betrekking hebben op deontologische problemen. 324
3.5.2.2.10. Psychologen als vertrouwenspersonen
Als politieambtenaren geconfronteerd worden met een ethisch probleem of dilemma dat hen
gewetensproblemen bezorgt, kunnen zij een gesprek aangaan met één van de psychologen die
werkzaam zijn in de verschillende directies en commissariaten van de Police Nationale. Als het
dilemma echter een strafbaar feit vormt, zijn zij wettelijk verplicht de leidinggevende hiervan in kennis
te stellen. Wat deontologische inbreuken betreft, worden de politieambtenaren aangeraden om met de
leidinggevende een gesprek aan te gaan. 325
3.5.2.3. NORMEN EN REGELS
3.5.2.3.1. Deontologische code
In het verleden hebben er zich binnen de Police Nationale een aantal grote problemen voorgedaan
met betrekking tot deontologie. Hierop werden steeds zware sancties uitgesproken, die proportioneel
toenamen. Als reactie hierop heeft men in 1986 de deontologische code ontwikkeld. De basis van de
deontologische code is ‘de verklaring van de rechten van de mens’ (1789). Hierin werd vermeld dat
‘de garantie van de rechten van de mens een macht noodzaakt’. Hiermee werd de noodzaak van een
politiemacht gevestigd. 326
De deontologische code is politiek onafhankelijk en aldus transcendentaal. De deontologische code
verwijst in het inleidende hoofdstuk allereerst naar de grondslag van de deontologische code.
Vervolgens wordt het eerste hoofdstuk van de code gewijd aan een aantal algemene waarden en
plichten die de politieambtenaren dienen te volgen in de uitoefening van hun beroep. Aan de
deontologische code is een controlerende connotatie verbonden. Het tweede hoofdstuk gaat dieper in
op de rechten en plichten van de politieambtenaren, respectievelijk de leidinggevenden. Het derde
324 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand.
325 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.
326 Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs.
161

hoofdstuk besteedt tot slot aandacht aan de controle waaraan de politieambtenaren onderworpen
kunnen worden. 327
De Police Nationale was de eerste publieke administratie die het belang erkende van de nadruk op
deontologie en die dit vastlegde in een deontologische code. Andere publieke veiligheidsactoren, die
dezelfde noodzaak opmerkten, volgden deze initiatieven. 328
3.5.2.3.2. Politiereglement
Het reglement van de PN bevat een aantal luiken. 329 Een van deze luiken vormt ‘pratique de la
déontologie’, opgenomen onder het derde hoofdstuk ‘rechten en verplichtingen’. Een aantal
elementen betreffende deontologie zijn hierin uitgewerkt.
• De actieve politiefunctionarissen voeren de aan hen toegeschreven missies en de hen opgelegde
bevelen uit (art. 113-1).
• De actieve politiefunctionarissen zijn loyaal ten opzichte van de republikeinse instellingen (art. 113-
2).
• De actieve politiefunctionarissen zijn verplicht, zelfs wanneer zij niet aan het werk zijn, om op eigen
initiatief te interveniëren om zo een persoon bij te staan wanneer deze zich in gevaar bevindt.
3.5.2.3.3. Interne circulaires
Daarnaast heeft de PN een aantal interne circulaires ontwikkeld over materies die met deontologie te
maken hebben, waaronder het onthaal, het contact met de burger en het voorkomen. Een voorbeeld
hiervan is een circulaire betreffende alcoholisme. 330
3.5.2.3.4. Partnership met HALDE
Voorts werd een overeenkomst met HALDE (Haute-Autorite de lutte contre les discriminations et pour
l’égalité) afgesloten. 331 Dit document zet de werkzaamheden van de HALDE uiteen die vaak in het
vaarwater komen van de PN. Vandaar het nut van een partnerschap tussen de PN en de HALDE. De
partnerschap heeft als doel de politieambtenaren te sensibiliseren en te vormen aangaande goede
praktijken. De HALDE verbindt zich er bijvoorbeeld toe om in de basisopleiding van politieambtenaren
uiteenzettingen te geven over de rol van de HALDE en de positieve én negatieve praktijken waarmee
zij te maken krijgen.
De partners zetten zich minimum één maal per jaar samen rond de tafel om hun partnerschap op te
volgen.
327
Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
328
Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs.
329
Gebaseerd op intern document “Règlement de police” (Ministère de l’Intérieure et de l’Aménagement du Territoire).
330
Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
331
Gebaseerd op ingekeken interne documenten en op een interview met Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m
16u. IGPN. Parijs.
162

3.5.2.3.5. Verzameling van teksten m.b.t. deontologie
De dienst documentatie van de directie van de opleiding van de Police Nationale heeft alle teksten
betreffende deontologie verzameld. 332 De directie van de opleiding stelde zich immers de vraag wat er
reeds rond deontologie bestond. De verzamelde teksten werden bestudeerd, geanalyseerd en de
dienst documentatie heeft hier vervolgens de belangrijkste deontologische principes uit afgeleid.
1. Loyaal zijn ten opzichte van de republikeinse instellingen.
2. Integriteit van de politiefunctionaris staat voorop.
3. Onpartijdigheid
4. Waardigheid
5. Publieke dienstverlening
6. Respect
7. Op eigen initiatief bemiddelen
8. Gebruik van macht
9. Bescherming voorop
10. Onmenselijke behandeling
11. Recht tot uitdrukking
12. De taken van de leidinggevenden
13. De taken van de ondergeschikten
14. Hiërarchische controle
15. Controle door de Kamer van onderzoek
16. Controle door IGPN/IGA
17. Externe controle door CNDS
18. Verantwoordelijkheid
Voor elk onderdeel werd een definitie vooropgesteld. Verder werden alle documenten (wetsartikelen,
decreten, interne circulaires, etc.) aangehaald die op deze materie betrekking hebben. Deze
tekstenbundel wordt op termijn verspreid naar alle commissariaten en directies van de Police
Nationale, waardoor een eensgezinde benadering van deontologie vooropgesteld wordt.
3.5.2.4. LEIDINGGEVENDEN
De rol van leidinggevenden aangaande deontologie is van fundamenteel belang. Leidinggevenden
dienen immers betrouwbaar te zijn, transparantie te beklemtonen en voorbeeldgedrag te vertonen.
Indien de leidinggevenden niet over deze capaciteiten beschikken, zal het niet mogelijk zijn om de
werknemers de deontologische regels eigen te maken. 333 Het is belangrijk dat leidinggevenden niet
enkel over de vaardigheid beschikken om een bevel te geven, maar eveneens een imago hebben
waardoor zij gekend zijn als personen die bevelen geven. 334 Vandaag zijn de politieambtenaren veel
332 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand.
333 André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10u30 t/m 12u30.Divisiecommissaris IGPN. Parijs.
334 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.
163

kritischer geworden. Zij verwachten dat de leidinggevenden een genomen beslissing ook motiveren.
Hierdoor wint de beslissing aan duidelijkheid en hier halen leidinggevenden eveneens voordeel uit.
3.5.2.4.1. Managementopleidingen
De managementopleidingen behandelen het deontologische onderwerp. In deze opleidingen wordt de
belangrijke rol van de leidinggevende met betrekking tot deontologie benadrukt. Zij worden
gesensibiliseerd voor hun rol, wat aanspreekbaarheid betreft. Op deze wijze kan deontologie als een
preventief middel werken. Indien de politieambtenaren echter over de schreef gaan, benadrukken de
opleidingen dat de leidinggevenden hun verantwoordelijkheid moeten opnemen en sanctionerend
dienen op te treden. 335
3.5.2.5. HANDHAVING
3.5.2.5.1. Tijdens de opleiding
Indien bepaalde personen zich tijdens de opleiding op een deontologisch onverantwoorde wijze
gedragen hebben, zullen de dossiers (met opmerkingen) doorgestuurd worden naar een jury.
Indien een aspirant tijdens de opleiding een aantal nota’s (over niet-integere gestelde gedragingen)
verzamelt of geen nota’s verzamelt maar gedragsproblemen stelt, zal zijn dossier door de betrokken
politieschool verstuurd worden naar de ‘jury d’aptitudes’, op het niveau van de algemene directie van
de opleiding van de Police Nationale. Deze jury bestaat uit vertegenwoordigers van iedere centrale
directie van de Police Nationale. Zij zullen de betrokken dossiers onderzoeken en zullen een
beslissing nemen over het dossier. Dit kan gaan van een waarschuwing tot een herhaling van de
opleiding of zelfs een verbod om het beroep uit te oefenen. De betrokken aspirant kan tegen de
beslissing in beroep gaan bij de ‘Commission du Cour’. 336
Twee maal per jaar komen vertegenwoordigers van de verschillende politiescholen samen om met
elkaar te overleggen over de verschillende zaken waarmee zij te maken hebben gehad. Op deze wijze
kunnen zij nagaan of hun reacties op deze zaken gelijklopend zijn. De scholen kunnen dan beslissen
om de directie, meerbepaald de ‘jury d’aptitudes’ voor deze zaken te vatten. Daarnaast kunnen de
politiescholen eveneens beslissen om een disciplinaire procedure aan te vangen, indien de situatie
een tuchtrechtelijk feit inhoudt. 337
335
Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.
336
Ibid.
337
Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon.
164

3.5.2.5.2. Disciplinaire procedure
Leidinggevenden beschikken over de bevoegdheid om controle uit te oefenen op de activiteiten van
de politiefunctionarissen en dus ook op de deontologie van hun acties. In het geval van een
tekortkoming aan deze verplichting en/of in het geval van een professionele fout, komt het de
leidinggevende toe om zijn disciplinaire macht toe te passen. 338
De disciplinaire procedure is op alle niveaus gelijk. De procedure is uitgewerkt in een wet en in het
algemene statuut van de Police Nationale. Indien een feit aan een onderzoek onderworpen wordt,
dient het juist te zijn, duidelijk omschreven te zijn en bovendien dienen alle schuldigen gestraft te
worden. De hiërarchische overheden beschikken eveneens over de mogelijkheid om aanbevelingen te
doen, om bijvoorbeeld een opleiding te volgen, wanneer een sanctie niet op zijn plaats is. Als een feit
echter een strafrechtelijke schending uitmaakt, zal aan dat feit automatisch een administratieve
sanctie verbonden worden. 339
3.5.2.5.3. Evaluatie personeel
De evaluatie van het personeel is zojuist hervormd om aan de hedendaagse realiteit tegemoet te
komen. Het is de bedoeling de personeelsleden elk jaar aan een functioneringsgesprek te
onderwerpen. Een studie van de IGPN (de algemene inspectie van de Police Nationale) heeft een
aantal aanbevelingen geformuleerd om deontologie in de evaluatie als item op te nemen. Het is van
belang dat van hogerop een leidraad met een aantal vragen wordt aangeboden aan de
leidinggevenden. 340
• Komt de politieambtenaar tegemoet aan de uurregeling?
• Is hij reeds onwettig afwezig geweest?
• Hoe gedraagt hij zich in contact met de burger? Spreekt hij op een correcte wijze?
• Hoe is zijn voorkomen?
Ook de leidinggevenden worden jaarlijks aan een evaluatie onderworpen. Het is immers belangrijk dat
ook zij de deontologische code respecteren en de code zich weerspiegelt in hun werk. 341
3.5.2.6. EXTERNE CONTROLE
3.5.2.6.1. IGPN
De IGPN (inspection générale de la Police Nationale) is de algemene inspectiedienst van de Police
Nationale. De missies en de organisatie van de IGPN zijn vastgelegd door het interministerieel arrest
van 31 oktober 1986, vervolledigd door het interministerieel arrest van 27 juli 1987, dat de algemene
338
Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
339
André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10u30 t/m 12u30.Divisiecommissaris IGPN. Parijs.
340
Ibid.
341
Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
165

inspectie van de diensten van de Parijse politie (IGS) onder de hoede van de IGPN brengt. Op het
centrale niveau is de IGPN georganiseerd in drie complementaire structuren, die corresponderen met
de missies van de inspectiedienst. 342
• Het centrale disciplinaire kabinet, dat waakt over de toepassing van wetten, het politiereglement,
maar ook de deontologische code van de Police Nationale, voert administratieve of gerechtelijke
onderzoeken uit, à charge of à décharge, op het geheel van de politiefunctionarissen van de Police
Nationale. Zij behandelen ondermeer klachten met betrekking tot gedrag dat strijdig is met de
deontologische code.
• Het auditkabinet voert audits uit van actieve diensten en van de opleidingsinstellingen van de
Police Nationale.
• Het studiekabinet voert studies uit van transversale problemen, die, na analyse en het in
rekenschap nemen van de eventuele disfuncties, de verbetering van de werking van de
politiediensten tot doel hebben.
Op intern vlak, is de IGPN erop uit een beleid te ontwikkelen over preventieve acties betreffende
deontologie. In deze optiek, identificeert zij situaties, die een bron vormen van laakbare gedragingen,
teneinde preventies actie betreffende opleiding te ontwikkelen. Daarom is de IGPN een
samenwerkingsverband aangegaan met de directie van de opleiding. Zo geeft zij dossiers door met
concrete zaken of vervult zij een participerende rol in de voortgezette opleidingen van de Police
Nationale. 343
3.5.2.6.2. HALDE
La Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (HALDE) 344 werd in 2005
gecreëerd om de strijd aan te gaan tegen discriminaties verboden door de wet en om gelijkheid te
bevorderen. De HALDE heeft als algemene missie alle bevolkingsgroepen te informeren. Daarnaast
beschikt elke burger over de mogelijkheid om een discriminatie, waarvan men zich slachtoffer acht,
aan te geven bij de HALDE. De HALDE bestudeert de klacht en informeert de klager over zijn rechten.
Als er zich enig bewijs van discriminatie voordoet, zal de HALDE een onderzoek aanvangen, met
inbegrip van overbrenging van bewijsstukken en documenten. Hierbij beschikt de HALDE over de
mogelijkheid om bepaalde elementen uit het onderzoek ter plaatse te verifiëren. De HALDE zal de
burger adviseren over de beste manier om diens rechten tot uiting te laten komen. De HALDE kan een
bemiddeling of tussenkomst voorstellen. De autoriteit zal eveneens de procureur van de republiek
inlichten als de gestelde feiten een misdrijf uitmaken.
Wat de discriminatie door politieambtenaren betreft, kan gesteld worden dat de HALDE heel wat
klachten verkrijgt die veel ruimer zijn dan discriminatie. Dit betekent echter niet dat deze klachten
342
Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs.
343
Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
344
Gebaseerd op ingekeken interne documenten, de website www.halde.fr en een interview met Rachid Azizi. 11 september
2007. 10u t/m 12u. Onderzoekscoördinator HALDE. Parijs.
166

onontvankelijk worden verklaard. De HALDE stuurt de klachten, die ruimer zijn dan discriminatie door
naar de ‘commission nationale de déontologie de la sécurité’. Ze beschikt immers over de
bevoegdheid om de CNDS direct te vatten. DE CNDS beslist verder wat er met de klacht gebeurt.
Wanneer een klacht echter onterecht blijkt, zal de HALDE de klager hier steeds van in kennis stellen.
Daarnaast beschikt de HALDE over de mogelijkheid om een welbepaalde klacht door te sturen naar
de IGPN, die vervolgens een disciplinair onderzoek instelt.
Wanneer de HALDE een klacht onderzocht heeft, zal zij uiteindelijk een aantal aanbevelingen doen
tijdens een beraadslaging (‘collège’). Verder kan zij tevens verwijzen naar de wet. Zij beschikt namelijk
niet over de mogelijkheid om een sanctie op te leggen. Daarnaast kan de HALDE beslissen om de
klacht, die volgens hen een crimineel feit uitmaakt, door te sturen naar de procureur van de republiek.
Tot slot beschikt de HALDE over de mogelijkheid om een minnelijke schikking te organiseren tussen
de politieambtenaar en de klager.
In de gemaakte aanbevelingen kan zij een aantal voorstellen doen die raken aan het stimuleren van
deontologie, zoals meer aandacht voor deontologie in de opleiding. Daarnaast herinnert zij de
hiërarchie er via vermaningen regelmatig aan dat zij de verplichting hebben om klachten ernstig te
nemen en de personeelsleden duidelijk te maken dat discriminatie niet door de beugel kan. De
hiërarchie bevindt zich namelijk in de uitgelezen positie om de personeelsleden te wijzen op de
belangrijke rol die zij vervullen om hun beslissingsvrijheid op proportionele wijze te hanteren.
Binnen de HALDE zijn een aantal gedetacheerde politieambtenaren werkzaam, die onderzoeken
uitvoeren. De aanwezigheid van deze politieambtenaren bevordert de relatie met de Police Nationale.
De HALDE beschikt echter niet over de bevoegdheid om controle uit te oefenen op de politie. Het gaat
eerder om een samenwerking, waarbij de Police Nationale en de Gendarmerie Nationale de HALDE
helpen in de bestrijding van discriminatoire handelingen.
De HALDE is een partnerschap aangegaan met het ministerie van Binnenlandse Zaken (de Police
Nationale) en met het ministerie van Defensie (la Gendarmerie Nationale). Wat dit partnerschap
betreft, heeft men een contract opgesteld, waarin een aantal afspraken vermeld staan. Wat
deontologie betreft, vermeldt het contract dat het belangrijk is dat politieambtenaren hun functie op
een deontologische correcte wijze uitvoeren, meer specifiek dat zij niet mogen discrimineren in de
behandeling van burgers. Het contract benadrukt dat het belangrijk is hiervoor acties te ondernemen,
zoals de sensibilisering en opleiding van politieambtenaren met betrekking tot goede praktijken. De
HALDE vervult op dit vlak aldus een sensibiliseringsfunctie. Het is van belang om de
politieambtenaren te informeren dat discriminatie uit ten boze is (via o.a. intranet en
informatiecampagnes). Als men echter effectief tewerk wil gaan, is het van belang niet enkel te
informeren, maar de politieambtenaren ook bij te staan in het ontwikkelen van gezond verstand, wat
het nemen van beslissingen betreft. Hierbij is het belangrijk om allereerst het vertrouwen te winnen
van de personen. Als de politieambtenaren namelijk niet overtuigd zijn van de boodschap, zal
informeren ook niet aanslaan. Daarom tracht de HALDE, door zelf een woordje uitleg te geven op
opleidingen en door goede praktijken aan te reiken, het vertrouwen van de politiefunctionarissen te
verkrijgen. Goede praktijken aangaande deontologie (gerelateerd aan gelijkheid en discriminatie)
167

worden eveneens gepubliceerd en verspreid naar de ondernemingen. Zo heeft de Police Nationale
met de HALDE samengewerkt aan de ontwikkeling van een praktische gids, waarin allerlei goede
praktijken verwerkt zijn. Verder komen de HALDE en de Police Nationale op geregelde tijdstippen
samen om de continuïteit van het samenwerkingsverband te waarborgen en om nieuwe initiatieven
onderling te bespreken.
In de promotieopleiding van politieambtenaren krijgt de HALDE de ruimte om haar
sensibiliseringsfunctie uit te oefenen. Gedurende deze opleiding leggen zij de aspirant-officieren uit
wat discriminatie is, hoe zij het kunnen vermijden. Verder is het van belang om de politieambtenaar
duidelijk te maken dat men zich ook wel eens in de plaats van de burger zou kunnen bevinden. Een
vertegenwoordiger van de HALDE zal de politieambtenaren vragen om hierover in kleine groepjes na
te denken. Verder maakt men deze politieambtenaren duidelijk dat de HALDE niet tegen de
politieambtenaren is, maar er eerder voor hen is. In de nabije toekomst zal hen een leidraad
aangereikt worden, op basis waarvan men in de toekomst een beslissing kan nemen.
De HALDE is van mening dat het niet enkel van belang is om de politieambtenaren te sensibiliseren
via communicatie, informatie en vorming, maar er tevens een aantal verplichtende factoren aan te
verbinden.
3.5.2.6.3. CNDS
De Commission Nationale de Déontologie de la Sécurité (CNDS) 345 is ontwikkeld met de wet van 6
juni 2000. Binnen de Franse samenleving bestond er een wens voor meer transparantie vanwege het
veiligheidspersoneel. Dit vormt echter een internationale beweging, die men in andere landen op
ongeveer hetzelfde tijdstip eveneens waarnam. De burgers hebben nood aan een klankbord, waar zij
met hun klachten betreffende de politie terecht kunnen. De roep om externe controle, die de werking
en het gedrag van de politieambtenaren in het oog houdt, was aldus gewenst.
De CNDS werd opgericht om te waken over het respect van de deontologie door de personen die
veiligheidsactiviteiten uitoefenen op het terrein van de republiek (art. 1 wet 6 juni 2000). De CNDS kan
zijn bevoegdheid uitoefenen op verschillende terreinen.
• Publieke overheden, waaronder de Police Nationale, de Gendarmerie Nationale, penitentiaire
administraties, douane-administraties, de gemeentelijke politie en de gardes champêtres.
• Publieke diensten, zoals bewakingsdiensten (o.a. openbare vervoersdiensten)
• Private personen, waaronder bewakingsdiensten en private ordediensten.
De CNDS bestaat uit 14 leden, waarvan één voorzitter. De leden vervullen naast het uitoefenen van
deze functie nog een voltijdse betrekking. Daarnaast zijn er vijf voltijdse werkkrachten werkzaam bij de
CNDS en twee toegevoegde onderzoekers die één dag per week werken.
345 Gebaseerd op ingekeken interne documenten, de geraadpleegde website www.cnds.fr en een interview met Nathalie
Duhamel. 11 september 2007. 15u t/m 17u. Secretaris-generaal Nationale deontologische commissie van de publieke
veiligheid. Parijs.
168

DE CNDS behandelt de klachten van burgers. Een burger kan de CNDS niet rechtstreeks vatten,
maar enkel via een kamerlid of senator. Ook een ombudsman van de republiek, de eerste minister, de
leden van het parlement en de kinderrechtencommissaris kunnen uit eigen beweging de commissie
vatten betreffende tekortkomingen aan de regels van de deontologie. Daarnaast kan ook de HALDE
de CNDS direct vatten met betrekking tot een klacht. Om ontvankelijk te zijn, dient een klacht binnen
het jaar nadat de feiten gepleegd zijn aan de CNDS overgemaakt te worden.
Wanneer de CNDS een klacht ontvangt, zullen een lid en een toegevoegde onderzoeker aangesteld
worden. Na de aanstelling wordt een brief gestuurd naar de instantie die de klacht heeft neergelegd,
waarin opgetekend staat dat de klacht in behandeling is. Als de klacht handelt over een
gevangenneming, zal het lid stukken bij de procureur van de republiek opvragen. Deze laatste kan
echter weigeren om deze zaken door te geven.
Het lid en de toegevoegde onderzoeker zullen verhoren verrichten, waar eerst diegene gehoord wordt
waartegen de klacht gericht is. Verder zullen ook andere betrokkenen gehoord worden. De analyse
van deze verhoren en eventueel verkregen stukken, zullen leiden tot het schrijven van een
aanbeveling. Deze aanbeveling verduidelijkt of de CNDS de klacht aanziet als een tekortkoming aan
de deontologische regels. Deze aanbeveling zal verstuurd worden naar de instantie die de klacht heeft
neergelegd. De aanbeveling heeft echter geen dwingende kracht. Indien de klacht echter door de
eerste minister werd neergelegd, heeft deze de verplichting om de aanbeveling te beantwoorden met
zijn beslissing. Naast de aanbevelingen geeft de CNDS regelmatig aanmaningen, die niet dwingend
van aard zijn, maar die de diensten duidelijk wijzen op hun tekortkoming.
Alle verstrekte aanbevelingen worden eenmaal per maand voorgelegd aan alle leden van de CNDS in
een algemene vergadering. Hier worden de aanbevelingen officieel goedgekeurd. Een keer per jaar
worden alle adviezen en antwoorden verzameld in een jaarrapport dat via het internet en door
persmededelingen openbaar wordt gemaakt.
In meerdere landen zijn er reeds externe controlediensten werkzaam. Toch onderscheidt de CNDS
zich op twee niveaus. Allereerst is de bevoegdheidssfeer van de CNDS breder dan in de overige
landen. De andere landen beschikken daarentegen over meer en belangrijkere middelen dan de
CNDS. Zo zijn de humane middelen van de CNDS beperkt.
De relatie tussen de CNDS en de diensten waarvoor zij bevoegd zijn is niet altijd positief. Dit is te
wijten aan het feit dat de CNDS controle op hun werk uitvoert, wat niet steeds in goede aarde valt. De
CNDS gaat immers op een zeer directe wijze tewerk en gaat geen kritiek uit de weg.
De verschillende diensten die onder de bevoegdheidssfeer van de CNDS vallen dienen op een betere
wijze gesensibiliseerd te worden over de rol van de CNDS. Daarom besliste de CNDS om een
politieofficier in opleiding stage bij hen te laten lopen. Hij heeft zeer goede ervaringen opgedaan bij de
CNDS. Deze goede ervaringen zijn dan ook neergeschreven in een artikel in de personeelskrant van
de Police Nationale.
169

3.5.2.6.4. Parlementaire controle
Ook het parlement oefenen een controle uit op de politieactiviteiten in parlementaire
onderzoekscommissies en meer regelmatig tijdens de voorbereiding en de uitvoering van de
financiënwet. Zij beschikken over de bevoegdheid om op elk moment naar commissariaten van de
Police Nationale te gaan, waar mensen in bewaring worden genomen. 346
3.5.3. ANALYSE
De Police Nationale stelt informatieverspreiding voorop, zoals Lamboo (2005) benadrukt. In de
communicatie betreffende deontologie en ethiek legt de Police Nationale echter een sterke nadruk op
de normen, eerder dan op waarden. Toch tracht de Police Nationale deze normen zeer praktisch voor
te stellen. Zo heeft de Police Nationale bijvoorbeeld een praktische gids uitgewerkt, waardoor de
politieambtenaren zich een beter beeld kunnen vormen van de elementen die de deontologische code
behelst. Er werd ook een onthaalcharter ontwikkeld, waarbij een aantal belangrijk normen opgesomd
worden die van belang zijn in de omgang met de burger. Zo tracht men de politieambtenaren te
sensibiliseren voor het belang van integriteit, waardoor zij misschien op termijn het belang ervan
erkennen.
Ook in het opleidingstraject besteedt de Police Nationale aandacht aan deontologie en ethiek. Zo
krijgen de leerlingen een stevige theoretische basis op het gebied van deontologie mee, maar
daarnaast wordt tevens een uitgebreid arsenaal aan praktijkoefeningen behandeld, waaronder
rollenspelen. Op deze wijze wil men de leerlingen vaardigheden bijbrengen in het omgaan met
moeilijke ethische situaties (Maesschalck, 2005). Ook tijdens de opleiding worden de leerlingen op
regelmatige basis geëvalueerd op hun deontologische gedrag (aan de hand van de deontologische
code).
De Police Nationale ontwikkelde een cursus waaraan de politieambtenaren onderworpen worden
nadat zij de politieschool verlaten hebben en vooraleer zij voor de eerste maal in dienst treden. Door
deze cursus wil men de politieambtenaren leren welke handelingen en gedragingen al dan niet
aanvaardbaar zijn en waar men in de uitoefening van het politieberoep rekening mee moet houden
(Kaptein, 1998).
De Police Nationale beschikt over een deontologische code. Deze code legt een sterke nadruk op
gedragsnormen, die zeer specifiek ingevuld zijn. Door de code wenst men de bestaande normen te
handhaven en het ethische gedrag van de politieambtenaren te stimuleren (Maesschalck, 2005).
346 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.
170

Tot slot is het van belang erop te wijzen dat er een extern controleorgaan bestaat voor het Franse
veiligheidspersoneel. Het externe controleorgaan ‘CNDS’ beschikt over een onderzoeksbevoegdheid,
maar kan uiteindelijk enkel een advies formuleren ten aanzien van de tuchtrechtelijke overheden.
171