Download als pdf-bestand - Maatschappijwetenschappen

OP DE LANGE BAAN
ARBEID IN SOCIAAL-WETENSCHAPPELIJK
PERSPECTIEF
TON KORVER
SISWO-PUBLICATIE 401
AMSTERDAM 1998

ISBN: 906706 148 4
SISWO/Instituut voor Maatschappijwetenschappen Samenwerkingsorgaan voor sociaal-wetenschappelijk
onderzoek.
Opgericht 30 november 1960.
Het bureau is gevestigd: Plantage Muidergracht 4,
1018 TV Amsterdam
telefoon: 020-5270600 fax: 020-6229430
© 1998 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van
druk, fotokopie, microfilm of welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van de
uitgever.
No part of this book may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm or any other
means without the prior written permission from the publisher.

Inhoudsopgave
Ten geleide 5
Hoofdstuk 1: Arbeid, op de lange baan 7
Hoofdstuk 2: Ongeschikt bevonden 21
Hoofdstuk 3: Kwaliteit 35
Hoofdstuk 4: Ontwerp 61
Hoofdstuk 5: In de polder 81
Hoofdstuk 6: De polder uitgelegd 105
Bibliografie 127

asdasfafffasfa

Ten geleide 5
Dit boek gaat over de sociaal-wetenschappelijke plaats en betekenis van arbeid.
Het is bedoeld voor onderzoekers van diverse disciplines (in het bijzonder
economie, sociologie en arbeids- en organisatiepsychologie) en kundes (van
bedrijfskunde tot Human Resource Management). Als onderzoeksthema is het
arbeidsverschijnsel aan universiteiten, onderzoeksscholen en onderzoekscentra
prominent aanwezig. Als beleidsthema staat het, tegen de achtergrond van het
belang dat wordt gehecht aan arbeidsparticipatie van zoveel mogelijk mensen
in het centrum van de aandacht.
Arbeid is een thema dat tot sociaal-wetenschappelijke vormen van
samenwerking uitnodigt. Arbeid bestaat uitsluitend als arbeid-in-context. De
context van arbeid kan het gezin zijn, de werkplaats, het eigen bedrijf en de
multinational, maar ook het directe contact met de klant, de werkbespreking en
het vertegenwoordigende overleg. Onvermijdelijk daarom raakt het arbeidsthema
aan het merendeel van de huidige sociaal-wetenschappelijke disciplines
en aan de benaderingen die binnen die disciplines opgeld doen.
Het arbeidsthema mag zich derhalve verheugen in een groot en divers
gezelschap. Een en ander stimuleert het debat maar schept ook het probleem
van het vinden van een kader waarbinnen de diverse deelnemers elkaar kunnen
vinden en spreken. Juist de diversiteit kan de onderlinge communicatie tussen
onderzoekers en andere belanghebbenden compliceren. Tegelijkertijd wordt,
mede door het grote maatschappelijke belang van de arbeid, de behoefte aan
een multidisciplinaire optiek steeds opnieuw tot uiting gebracht. In
arbeidseconomie, institutionele economie, nieuwe economische sociologie, de
bloei van de kundes, vinden we de sporen van multidisciplinariteit en van de
moeilijkheden bij het vinden van een gemeenschappelijk discussiekader. Dit
boek wil beide een helpende hand bieden. Het is opgezet als een poging om het
gesprek tussen disciplines te vergemakkelijken enerzijds en als een
multidisciplinair essay anderzijds. Het boek bedoelt een overzicht te geven van
de vele facetten die aan het verschijnsel arbeid in de moderne samenleving
vastzitten.
Het op gang brengen van een gesprek in de ruime zin van het woord over
onderzoek vanuit diverse disciplines, is één van de kerntaken van SISWO. In
dat kader zijn in het recente verleden een aantal bijeenkomsten georganiseerd
met als trefwoord ‘WISCWE’ (Werkgroep Integratie Sociaal-Culturele Wetenschappen
en Economie). Het plan voor dit boek is een product van deze
werkgroep. Het boek signaleert en bespreekt een aantal trends op de terreinen
van kwaliteit van de arbeid en arbeidsomstandigheden enerzijds en van
arbeidsverhoudingen en overlegeconomie anderzijds. Het sluit aan op twee
Nederlandse tradities die we in de jaren en tachtig en negentig hebben
herontdekt: de ontwerptraditie van de moderne sociotechniek en de

6
overlegtraditie van het poldermodel. Beide tradities kunnen het debat tussen
disciplines en tussen disciplines en kundes verrijken. SISWO hoopt met dit
boek een nieuwe bijdrage te leveren aan deze doelstelling van de werkgroep en
in ieder geval het debat te stimuleren over nieuwe conceptualiseringen van
arbeid die academici, ontwerpers en beleidsmakers uitdagen.
Dr. J.G.M. Sterk
directeur-secretaris SISWO/Instituut voor Maatschappijwetenschappen

Hoofdstuk 1 7
Arbeid op de lange baan
1. Herkomst, toekomst, biografie
De economie en de overige sociale wetenschappen staan nog altijd wat vreemd
tegenover elkaar. Bekend is het grapje (van een econoom afkomstig overigens)
dat economen onze keuzen willen verklaren en dat sociologen ons verklaren dat
we eigenlijk niets te kiezen hebben. Twee keer een vergissing, beweerde socioloog
Granovetter (1985): economen vergeten dat mensen een herkomst hebben
die meespeelt in hun keuze (de economische wetenschap lijdt aan een ‘ondergesocialiseerd
mensbegrip’) en sociologen zien niet dat de toekomst open is (de
sociologie is behept met een ‘overgesocialiseerd mensbegrip’). Vergissingen,
overigens, die samenwerking niet uitsluiten. Ligt het zelfs niet een beetje voor
de hand om het verkavelen van de toekomst - en heel veel anders dan een spel
met claims op de toekomst als inzet, is economie niet (Luhmann, 1988) - te
modelleren naar het rationaliteitsbegrip van de economen en de afwijkingen
hiervan te relateren aan sociologisch inzichten over de invloed van gezin,
klasse, etniciteit, taal, gender en andere sporen van herkomst?
Inderdaad zien we van de kant van de economie, maar ook van die van
de sociologie toenaderingspogingen langs deze lijnen (Swedberg, 1990).
Verklarende sociologie (Coleman, 1990) en de economische benadering van
menselijk gedrag (Becker, 1976) liggen dicht bij elkaar. Processen van rationele
keuze worden, gewogen door een groter of kleiner aantal sociale factoren, in dit
verband funderend geacht voor economische beslissingen in de huis- tuin- en
keukenbetekenis van het woord, maar ook voor partnerkeuze, het krijgen van
kinderen, het kiezen van scholen en huizen, solidariteit en groepsvorming,
conflictgedrag, met wie je wel en niet omgaat, etc. (Hechter, 1987).
Economisch imperialisme wordt een en ander soms niet al te vriendelijk
genoemd. Los van de naam: het perspectief op gedeeltelijke integratie van
economie en sociale wetenschap is aangemeld en dat is een nieuwe en
fascinerende ontwikkeling die ook in Nederland enthousiast is ontvangen, in het
bijzonder door het ICS (het Interuniversitair Centrum voor Sociaal-
Wetenschappelijke Theorievorming en Methodenontwikkeling) en de daaraan
gelieerde onderzoekers.
Waar men elkaar wil vinden is uiteraard in de analyse en de verklaring
van gedrag. Voor sociologen gaat het daarbij, Wright Mills (1959) indachtig,
om gedrag op het raakvlak van ‘biografie en geschiedenis’. Wij schrijven
allemaal onze eigen geschiedenis, maar meestal niet onder condities die we zelf
hebben gekozen. Waar je geboren bent, in welke tijd, in welk soort

8
samenleving, in welke klasse: deze en andere kwesties beperken uiteraard onze
materiële - en soms zelfs ook onze formele - keuzevrijheid. Voor economen,
eveneens gedragswetenschappers bij uitstek, telt gedrag pas tegen de
achtergrond van schaarste. Schaarste is een keuzeprobleem. Bij schaarste gaat
het niet om een tekort op zich (‘er is niet genoeg’), maar om een situatie van
een, ten opzichte van de beschikbare middelen, overschot aan
toepassingsmogelijkheden (‘alles kan, maar niet alles tegelijk’. Vgl. Robbins,
1932). Voor de vergelijkbaarheid met de sociologie mogen we aannemen dat
voor economen gedrag een thema is op het raakvlak van ‘biografie en
rationaliteit’. De implicatie is dan helder: integratie, of zelfs maar onderlinge
verstaanbaarheid, is gediend met het op elkaar betrekken van geschiedenis en
rationaliteit.
De moderne economie is een systeem van betalingen, met geld en
prijzen in het middelpunt. Geld is een claim op prestaties (goederen, diensten),
waar we in de toekomst beslag op willen leggen. Prijzen detailleren die claim.
Economie gaat dus in overwegende mate over wat je claims op de toekomst
kunt noemen, of beter: de aanwezigheid van de toekomst in de actualiteit van
alledag. Vandaag is de eerste dag van de toekomst, niet de laatste dag van het
verleden. Economische rationaliteit is tot op grote hoogte niets anders dan de
poging heden en toekomst te denken als waren ze onbelast door de
geschiedenis.
En de biografie? Economen hebben, een enkele uitzondering
daargelaten (bijv. Frank, 1988; Hirschman, 1986; Sen, 1987) een opvatting van
gedrag waarin de actor, als een eenheid die niet alleen handelt maar zichzelf
daarbij ook waarneemt, vrijwel afwezig is. Wie in de economische literatuur
zoekt naar de positie van waaruit gedrag wordt geobserveerd komt niet uit bij
de actor maar bij de markt. De actoren observeren zichzelf niet, ze worden
geobserveerd: op de markt (Baecker, 1988). In andere sociale wetenschappen
is de opvatting van de actor als waarnemer van zichzelf veel gebruikelijker
(men denke slechts aan de eindeloze variaties op het thema van de menswetenschappen
tegenover de natuurwetenschappen) maar daar is het juist de actor als
agent, als participant die nogal eens in de verdrukking komt. De consequenties
voor de respectieve biografieën zijn niet mis. De economische biografie is
vervuld van keuze, maar dan wel zodanig dat er maar één juiste keuze is. Het
is een ‘one best way’ benadering, die de problematiek van de keuze alleen maar
op de agenda gezet lijkt te hebben om het er onmiddellijk weer af te halen.
Immers, als er maar één goede oplossing is voor het keuzeprobleem is er niet
zoveel te kiezen. De keuze zit uitsluitend in de beslissing om al of niet deel te
nemen. Zoiets als bij een loterij: de eigenlijke keuze is die tussen spelen of niet
spelen. Als je niet speelt, zijn we snel klaar. Als je wel speelt en de regels
misbruikt hoor je te verliezen. Alleen als je speelt en als je de regels respecteert

Hoofdstuk 1 9
heb je kans op een prijs. To participate, or not to participate, that is the
question. Tot we paars zien, zouden sommigen er aan toevoegen.
In de sociale wetenschappen wordt daarentegen de nadruk gelegd op
de structuur van de uitkomsten van het spel: sommige spelers winnen veel meer
dan andere, sommige spelers winnen vrijwel altijd, en sommige spelers zijn
geboren verliezers of vertonen daar een opvallende gelijkenis mee. Gebruikelijk
is vervolgens om de uitkomsten te verbinden met, of te verklaren uit,
maatschappelijke structuren, zoals kapitaal en arbeid, heersende en werkende
klasse, gediplomeerden en schoolverlaters, netwerkvirtuozen en maatschappelijke
atomen, enz. Meestal liggen verklaringen en uitkomsten akelig ver weg
van individuele gedragingen: als je voor een dubbeltje geboren bent word je
nooit een kwartje, is een gebruikelijker redenering dan dat iedereen miljonair
kan worden. Statistisch gezien ongetwijfeld correct, maar in je werk, in de
winkel, in de keuze van je gezelschap, in je voorkeuren en afkeuren heb je er
niet veel aan. Als je je maar ver genoeg van de actie verwijdert klopt het : als
je alleen als waarnemer deze dingen in het vizier krijgt is vaak de afzonderlijke
actie minder opvallend dan de uniformerende regelmaat van het patroon en de
structuur. To observe or not to observe, that makes the difference. De kwaliteit
van de reservebank bepaalt de slaagkans van de tactiek: dat is trainerswijsheid
waarover de spelers alleen in het geval van trainerswisseling het stilzwijgen
verbreken.
Met andere woorden, onafhankelijk van de integratiepogingen van
geschiedenis en rationaliteit, is er nog het probleem van de biografie. Het woord
staat niet voor hetzelfde in de economie en de sociologie en dit leidt tot
gedurige spraakverwarring. Het is mijn overtuiging dat de eenzijdigheden in het
concept van de biografie in economie en sociologie moeten worden
gecorrigeerd om misverstanden te voorkomen. Het gaat niet om een
vertaalprobleem: we zouden de integratie van rationaliteit en geschiedenis
misschien nog als een vertaalprobleem kunnen behandelen maar dat gaat in het
geval van het biografieprobleem niet op. Het gaat om het concept zelf, niet
alleen om de vertaling van het ene concept in het andere. Cruciaal in een
dergelijk te ontwikkelen concept is de capaciteit van actoren om in een context
van onzekerheid informatie op te sporen en te verwerken. De cognitiefpsychologische
invalshoek van Herbert Simon (1957, 1969, 1977, 1983) is in
dit kader baanbrekend gebleken. De heden ten dage zeer invloedrijke
transactiekostenbenadering (Williamson, 1975, 1985) was zonder het werk van
Simon niet uit de verf gekomen, een feit dat door Williamson overigens ook
wordt onderstreept.
Dit boek is geschreven vanuit de overweging dat in het begrip ‘arbeid’
geschiedenis, rationaliteit en biografie op instructieve manier samenkomen. De
arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen stonden altijd wat apart in de

10
economische leerboeken. Arbeid is een economische categorie die maar
moeilijk is onder te brengen in de gebruikelijke analyse van vraag, aanbod,
prijsvorming en productie. Arbeid, zo is wel betoogd, is een fictieve waar, geen
reguliere (Korver, 1990; Polanyi, 1944). Het fictieve heeft direct te maken met
het historische en biografische van het onderwerp. Het eerste punt, de
historische inslag van arbeid en arbeidsverhoudingen is op tal van plekken
gedocumenteerd, niet in de laatste plaats in de economische literatuur zelf. Daar
wordt men immers niet moe om te benadrukken dat arbeid maar moeizaam in
het plaatje past van markten, maximaliseringregels, deelbaarheid en
substitueerbaarheid en wat daar zo bij hoort. Arbeidseconomie is, hoewel als
tak van wetenschap in Nederland in vergelijking met bijvoorbeeld de VS
stiefvaderlijk bedeeld, altijd een beetje een verontschuldigende bezigheid
gebleven. Net economie, maar ook net weer niet helemaal. Wie het ver wil
schoppen in de economische rangorde moet geadviseerd worden de
arbeidseconomie te mijden (vgl. verder: Van Dalen en Klamer, 1996).
Modelmatig is het een tamelijk ongemanierd vak want er is geen onderwerp op
het terrein van de arbeid te bedenken dat niet is beïnvloed door de politiek, de
wetgever of de sociale partners, en vaak door de hardnekkige tussenkomst van
allen tegelijk.
Aan de andere kant, juist de arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen
zijn een grote uitdaging voor ons begrip van economische actoren en hun
biografie. De afspraken die sinds jaar en dag gemaakt worden over kwaliteit
van de arbeid en arbeidsomstandigheden, over arbeidsmarkt en
arbeidsvoorwaarden, en over de zeggenschapsverhoudingen tussen werkgevers
en werknemers zijn een perfecte illustratie van hoe men om kan gaan met
informatie in een context van onzekerheid. Ook, en misschien wel juist, de
laatste jaren: de onzekerheid neemt toe, de behoefte aan betrouwbare
informatie, op basis waarvan je het risico van handelen aandurft, evenzeer, en
dus wordt ook de eventuele beloning voor goed overleg groter. Het
poldermodel wordt dat heden ten dage genoemd en dat moet dan maar. De titel
heeft in elk geval als voordeel dat ze uitstekend de moeizame relatie tussen
economie en milieu symboliseert.
Het poldermodel hoort bij een economie met een lange adem. Van het
akkoord van Wassenaar van 1982 tot nu is in de tijd misschien niet veel, maar
qua ambitie reikt het akkoord ver. Naar de inhoud was het een akkoord over
loonmatiging en behoud van werkgelegenheid, naar de vorm was het een
afspraak om elkaar ook in economisch moeilijker tijden niet uit het oog te
verliezen. Althans, daarom ging het voor wat betreft de sociale partners. De
overheid zat, en zit, er wat onbeslister in. We komen er nog op terug, maar laten
we ons nu bepalen tot de lange adem. Dit boek heeft ‘op de lange baan’ als titel.
Het is een ambivalente titel, zowel een toost (‘alle goeds voor de lange baan’)

Hoofdstuk 1 11
als een verwijt (op de lange baan schuiven). Waar het hier om gaat is dat het
arbeidsbeleid in Nederland nog altijd in het teken staat van de lange baan, van
de baan met een langere tijdsduur. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de integratie van
het uitzendwezen in het régime van de CAO, want daarmee is uitgesproken dat
ook de arbeidsrelatie tussen uitzendkracht en uitzendbureau de korte termijn is
ontstegen. Het groeiend aantal terreinen waarop tussen het aanbod van arbeid
en de finale vraag naar arbeid door allerlei vormen van arbeidsvoorziening
wordt bemiddeld, is een aanduiding van ingrijpende verschuivingen in de
structuur van de arbeidsrelatie. Tussen werkgever en werkplaats zit ruimte en
we zijn druk bezig die ruimte te verkennen en in te richten. En daarbij duikt de
lange termijn, de lange baan, weer op. De nieuwe arbeidsrelaties, van collegiale
leenpraktijken tot en met arbeidspools, richten zich op het model van de lange
baan. De vraag waarom de lange baan nog steeds zo domineert is misschien wel
de meest gestelde in dit boek. Ik zal haar niet beantwoorden. Ik zal een poging
doen aannemelijk te maken waarom de vraag zo pertinent is, zowel vanuit de
Nederlandse arbeidsverhoudingen als vanuit het perspectief van biografie,
geschiedenis en rationaliteit.
2. Verklaren, ontwerpen
De arbeidsrelatie in Nederland is in beweging. Nieuwe vormen zijn nog net
geen dagelijks nieuws, maar veel scheelt het ook niet. De plannen van Philips
rond ‘employability’ (de inzetbaarheid van arbeid) hebben niet voor niets
tongen en pennen in beweging gebracht. De arbeidsrelatie is kennelijk toe aan
herontwerp (Gaspersz en Ott, 1996) en het neologisme ‘full employability’
circuleert al (Bolweg en Maenhout, 1995). De arbeidsrelatie is in de
hervormingsdrift van de laatste decennia lang buiten schot gebleven (Ten Have,
1993; Fruytier, 1994) en is pas recent haar reactieve aanpassingsstatus aan het
inruilen voor een meer pro-actieve inbedding in de bedrijfsorganisatie en in het
stelsel van arbeidsverhoudingen. Maar nu is de beer los. De
arbeidsvoorzieningsorganisatie is al een aantal jaren geleden gemoderniseerd
en op tripartite leest geschoeid, de private arbeidsbemiddeling is de
kinderschoenen inmiddels ruim ontgroeid, de bedrijven zijn er achter gekomen
dat hun vraag naar arbeid nogal eens een schaal vereist die hun behoefte
overstijgt, ook als het in die gevallen om gespecialiseerde en voor de
continuïteit van de bedrijfsvoering om meer dan marginale activiteiten en
competenties gaat, en ons systeem van arbeidsverhoudingen - de kern van het
zo geprezen poldermodel - staat er klaar voor. De turbo staat aan.
Alleen al tegen deze achtergrond zijn de jaren ‘90 spannende jaren. We
nemen in dit boek geen voorschot op de uitkomst van al deze ontwikkelingen.

12
Wat we wel doen is de oude regel in herinnering roepen dat vooruitgang in de
sociale wetenschappen en gedurfde nieuwe ontwerpen van samenleving,
economie en politiek meer wel dan niet zijn samengegaan. Ik begeef me hier
niet in de zoveelste paradigmadiscussie. Waar het hier om gaat is dat we in
economie en organisatiewetenschappen, in arbeidseconomie en het onderzoek
naar de arbeidsorganisatie steeds kunnen zien dat het gedurfde ontwerp voor
kortere of langere tijd de agenda bepaalt, de onderzoeksvragen richt (Weber’s
‘Wertbeziehung’, vgl. Weber, 1904). De fascinatie voor auteurs als Adam
Smith, Karl Marx en John Maynard Keynes heeft ook te maken met het lef van
hun ontwerp van economie en samenleving (vgl. Lowe, 1965). Wat minder
grootschalig komen we een vergelijkbare ontwikkeling tegen in het debat over
organisatie en een economische organisatietheorie. Het profijt dat in die context
getrokken is van de ontwerpinzichten van Herbert Simon met betrekking tot
beslissingen, kunstmatige intelligentie en de gelijkenis tussen organisaties en
hersenen kan moeilijk worden onderschat. Noch is dit de enige ontwerpbron.
Ook in het geval van Oliver Williamson zien we dat, naast zijn ingenieursachtergrond,
zijn betrokkenheid bij de vormgeving van het Amerikaanse
concurrentiebeleid - in het bijzonder in het kader van de antitrust-wetgeving en
-rechtspraak - een onmiskenbare invloed heeft gehad op zijn theoretische
inzichten en onderzoekspraktijk. We zien, nogmaals en misschien al ten
overvloede, hetzelfde op het terrein van het onderzoek naar de arbeidsorganisatie.
Van Frederick Taylor tot en met Ulbo de Sitter, steeds is het de ontwerper
die de steen in de onderzoeksvijver gooit en daar de nodige beweging
veroorzaakt. Ontwerpers bepalen tot op grote hoogte de onderzoeksagenda. Ze
bepalen ook de zwaartepunten in dit boek.
3. Arbeidsorganisatie en arbeidseconomie
In historiserende overzichten van het onderzoek naar organisaties spelen naam
en reputatie van Frederick Taylor nog altijd een belangrijke rol. Taylor, de
vader van de ‘wetenschappelijke bedrijfsvoering’ is de man geweest die,
ruwweg een eeuw geleden, de stoot gaf tot het systematisch bestuderen van
arbeid in complexe organisaties en tot het bestuderen van die organisaties,
begrepen als beslissingssystemen, als zodanig.
Het bijzondere van Taylor was dat voor hem de arbeidsorganisatie - de
wijze waarop taken werden ontworpen, verdeeld en gecoördineerd - de kern
vormde voor de organisatie als beslissingssysteem. De arbeidsorganisatie was
als het ware de beste toegang tot de complexe wereld van de organisatie. Die
invalshoek heeft lange tijd school gemaakt (vgl. Perrow, 1972; Morgan, 1986).
Inmiddels, en ook daarover bestaat consensus, is van de geprivilegieerde positie

Hoofdstuk 1 13
van de arbeidsorganisatie binnen de organisatiewetenschappen niet veel meer
over (Grandori, 1987). Aan de centrale plek van de beslissing is in het kader
van de organisatiewetenschappen uiteraard niet getornd, aan de plek van de
arbeidsorganisatie als prototype van te nemen beslissingen wel.
Door deze ontwikkeling, die tegelijkertijd een verzelfstandiging
inhoudt van de organisatiewetenschappen ten opzichte van hun sterk
arbeidsorganisatorisch ingekleurde herkomstmilieu, is ook de arbeidswetenschappelijke
kant van Taylor’s opvattingen hernieuwd ter discussie gesteld.
Meestal gaat het om twee kwesties. De eerste is de opvatting dat er voor
problemen als regel een optimale oplossing gevonden kan worden, een ‘one
best way’. De tweede is dat mensen slechts tot arbeid bereid zijn als ze daarvoor
gecompenseerd worden. Mensen zijn liever lui dan moe, en willen ze zich moe
maken dan moet daar wat tegenover staan. Je moet ze bovendien steeds in de
gaten houden want anders nemen ze wel de beloning en niet het werk. De
discussie hierover ontkent beide opvattingen. Er is meestal geen ‘one best way’,
maar er moet gekozen worden uit diverse alternatieven die elk hun eigen kosten
en baten hebben. Het hangt er van af dus, ‘it depends’ in plaats van ‘one best
way’. En wat het werk betreft hellen we inmiddels naar het standpunt over dat
een baan op zichzelf al een hoofdprijs is. Werk staat voor sociale contacten,
voor maatschappelijk aanzien, voor ontplooiing, voor een volledig bestaan.
Werk bezit tal van eigen compensaties en mensen worden liever werkend moe
dan werkloos lui.
Het heeft er soms de schijn van dat Taylor’s ideeën door de tijd zijn
ingehaald. We geloven niet meer in zijn economische en instrumentele
mensbeeld, en we zijn er van overtuigd geraakt dat de wereld veel te complex
is om oplossingen volgens een ‘one best way’ regel toe te laten. En er is een
grote hoeveelheid onderzoeksmateriaal om een en ander te schragen. Niettemin,
hoeveel geloof en overtuiging we ook willen inzetten, iets klopt er niet. De plek
die Taylor heeft moeten afstaan is immers nooit echt vacant geweest. Die plek
is onmiddellijk weer opgevuld door de wetenschap waar ook Taylor zijn
axioma’s vandaan haalde: de economie. Per slot, dat arbeid gecompenseerd
moet worden en dat je keuzes rationeel moet maken zijn geen inzichten van
Taylor. Die inzichten had hij ook maar geleend en inmiddels heeft de uitlenende
wetenschap, de economie, het zaakje weer volledig in eigen beheer.
Wat we ook achter ons hebben gelaten, kennelijk niet de economische
zienswijze op arbeid. Er gaapt een kloof tussen studies over arbeidsorganisatie
en de arbeidseconomie. De kloof bestaat er niet alleen in dat in de arbeidseconomie,
en in de economie als geheel, weinig origineels te vinden is op het
terrein van organisatie en nog minder op dat van de arbeidsorganisatie. Smith,
en zijn opmerkingen over arbeidsdeling en marktdiscipline, Babbage en diens
ideeën over kwantitatieve verhoudingen en de voordelen van specialisatie, Ure

14
over het disciplineprobleem in de fabriek, Mill en de uitvinding van de homo
economicus en Marx over uitbuiting, arbeidsdeling en klassenstrijd, deze
vroege economische auteurs hielden arbeidseconomie en theorie van de arbeidsorganisatie
in elkaars buurt. Maar Ricardo ontbreekt niet toevallig in het rijtje:
Ricardo had over organisatie en arbeidsorganisatie niets nieuws te melden en
in z’n economisch systeem spelen ze geen enkele rol van betekenis. En na de
marginale revolutie van het laatste kwart van de 19e eeuw is het onderwerp van
de (arbeids-)organisatie praktisch van het toneel verdwenen (vgl. verder Blaug,
1986). Pas de laatste vijfentwintig jaar is er weer sprake van een heropleving
van de economische belangstelling voor organisatietheorie. Dit laatste,
overigens, in een context waar de economische wetenschap zich rekenschap
begon af te leggen van de cruciale factoren van onzekerheid en
informatieperikelen. Factoren die, zoals bekend, begin en eind van de
organisatiewetenschappen zijn, al was het maar in de vorm van hun
onmiddellijke contrasten: beheersing (tegenover onzekerheid, bijvoorbeeld
onzekerheid over marktontwikkelingen) en motivatie (tegenover informatie,
bijvoorbeeld informatie over te verwachten prestaties).
Terwijl in recente studies over arbeidsorganisatie het belang en de
effectiviteit van autonome, creatieve, gezamenlijke arbeid wordt benadrukt,
wordt in de arbeidseconomie bewezen dat autonomie zonder controle tot
misbruik leidt, dat creativiteit aan marktdiscipline ondergeschikt moet zijn en
dat gezamenlijke arbeid leidt tot uitbuiting van de sterken door de zwakken
(Hechter, 1987). Studies over arbeidsorganisatie vertrekken kennelijk vanuit
andere premissen dan studies op arbeidseconomische grondslag. Maar hoe dan
ook: beide kunnen niet tegelijk waar zijn, en dus hebben we wetenschappelijke
criteria nodig om de claims op waarheid af te wegen. Doorslaggevend is, in dit
verband, welk referentiepunt we kiezen om de respectieve claims aan te
relateren. Dat referentiepunt vinden we in een specifieke opvatting van arbeid,
die ik verder als ‘institutioneel’ zal betitelen, hoewel de titel er minder toe doet
dan de zaak waar het voor staat.
4. Een institutioneel arbeidsbegrip
Een institutioneel begrip van arbeid slaat twee vliegen in één klap, want het
contrasteert zowel met het arbeidsbegrip dat we meestal aantreffen in het
arbeidsorganisatorisch onderzoek (trefwoord: selectie) als met het arbeidsbegrip
dat we aantreffen in de arbeidseconomie (trefwoord: gezag). Ik zal op beide
kort ingaan.

Hoofdstuk 1 15
Selectie
De omschrijving in de moderne sociotechniek van arbeid – arbeid is een
transactie met een uitvoeringskant en een regelkant - begint school te maken.
Arbeid is een transactie, dat wil zeggen een sociaal uitwisselingsproces. Dat
mag voor de hand liggend lijken, het is niettemin een grote stap vooruit ten
opzichte van de visie waarin arbeid, of welk gedrag dan ook, in eerste aanleg
wordt bekeken als het product van een afzonderlijke individuele eenheid, een
Robinson Crusoe . Het is ten opzichte van een robinsonade inderdaad een hele
verbetering om arbeid als een proces, een uitwisseling, tussen mensen (en dus
niet in de eerste plaats als een proces tussen mens en natuur of mens en ding)
te concipiëren. De uitwisseling heeft dan, uiteraard, te maken met de twee
facetten van uitvoering en regeling. Zowel uitvoering en regeling zijn ‘sociaal’
en het is dus niet zo dat de uitvoering ‘technisch’ is en alleen de regeling
‘sociaal’. Het aardige van de recente sociotechnische opvatting van arbeid is nu
juist dat daarin ook aan de uitvoerder contacten met toeleveranciers en klanten
worden toegedicht, niet alleen aan de regelaar. Het aardige is verder, maar dat
volgt eigenlijk al uit de idee van de uitwisseling zelf, dat arbeid altijd een
geheel is van uitvoering en regeling en dat je meer complexiteit oproept dan
oplost als je alle regeling uit de arbeid probeert weg te organiseren
(bijvoorbeeld door elke arbeidshandeling tot in de kleinste details uitputtend
voor te schrijven). Kortom, ook aan de lopende band moet geregeld worden en
ook in de directiekamer moet uitgevoerd worden.
Regelen komt neer op het selecteren welke arbeidshandeling op welk
moment in welke volgorde met welke methode, onder aanspreking van welke
omgevingen (van chefs en collega’s tot en met andere afdelingen, ondersteunende
diensten, externe leveranciers en klanten), zal worden verricht.
Uitvoeren is het effectueren van de selectie en is daarmee tegelijk de toets op
de realiseerbaarheid en de adequaatheid van de getroffen selectie. Vaak
selecteren we op grond van traditie en gewoonte, of status en gezag, of opdracht
en hiërarchie, op grond van routines dus. Routine is echter niet de enige beslissingspremisse.
De vraag is daarom: welke beslissingspremissen sturen de te
maken selecties?
Voor de econoom in ons is de vraag onmiddellijk duidelijk. Immers,
we zijn altijd op zoek naar zo laag mogelijke transactiekosten (dus een zo laag
mogelijk totaal aan regelings- en uitvoeringskosten) en weten (Coase, 1937;
Williamson, 1975) welke aspecten van een transactie we moeten hebben om de
kosten te operationaliseren. De aspecten zijn respectievelijk de frequentie van
een transactie (een eenmalige transactie kun je anders behandelen dan een
steeds terugkerende), de specificiteit ervan (is de transactie slechts op één
enkele manier uit te werken of op verschillende manieren?), en de onzekerheid

16
(hoe voorspelbaar en beheersbaar zijn de condities waaronder de transactie
moet plaatsvinden) waar de transactie mee behept is (vgl. Williamson, 1991).
De gedachte achter juist deze aspecten van de transactie is dat als een transactie
regelmatig voorkomt, en als de transactie behoorlijk specifiek is (dus heel
precies afgestemd op juist jouw behoeften) en noch absoluut gegarandeerd kan
worden geleverd, noch totaal aan de willekeur van het lot is overgeleverd, dat
het dan van voordeel is die transactie binnen de muren van je bedrijf te trekken,
hem te ‘internaliseren’. Door dat te doen bespaar je in principe op de kosten die
een externe transactie elke keer weer met zich meebrengt. Uit de formuleringen
blijkt echter al dat er behoorlijk wat rek zit in de aspecten en hun onderlinge
weging. Kortom, als beslissingspremisse moeten we ze constant in de gaten
houden om zo goed en zo kwaad als dat gaat de grenzen van onze activiteiten,
en dus van ons bedrijf, te bewaken en zo nodig steeds opnieuw te trekken.
De verschillende aspecten van een transactie variëren onafhankelijk
van elkaar. Vanuit de uitvoerende arbeid bezien zijn in het bijzonder de
frequentie en de specificiteit van direct operationeel belang. Het spul moet op
tijd worden aangeleverd (frequentie) en het moet goed inzetbaar zijn
(specificiteit). De directe betrokkenheid van de uitvoerende arbeid bij deze
transactie-aspecten is daarom uitstekend verdedigbaar, en in de discussie over
de zogenaamde ‘nieuwe productieconcepten’ is dit bijgevolg een soort
standaarditem geworden, van lean production/just-in-time tot en met de
moderne sociotechniek. Maar geldt dit ook voor het aspect van de onzekerheid?
Als iets totaal onzeker is valt er geen beleid op te bepalen. Als iets
triviaal onzeker is (of er morgen weer een dag is bijvoorbeeld) zijn speciale
maatregelen overbodig. We kunnen dus pas iets nuttigs doen als de onzekerheid
noch extreem hoog noch extreem laag is. Dat is ook wat de transactiekostenbenadering
ons voorhoudt: het in eigen beheer nemen van transacties
wordt zinvol bij een ‘niet-triviale’ mate van onzekerheid. Onzekerheid is, in de
betekenis die we er hier aan verlenen, geen toestand van de wereld, die
onafhankelijk van ons bestaat. Onzekerheid betreft alles wat voor ons het geval
kan zijn, inclusief de kennis en kunde die we moeten mobiliseren om dit ‘alles’
te beschrijven en zin van onzin te scheiden. Onzekerheid is in deze brede
omschrijving een informatieprobleem, ons informatieprobleem, en wat wij
‘organisatie’ noemen is weinig meer dan een manier om dit informatieprobleem
hanteerbaar te maken (Stinchcombe, 1990). Elke activiteit is, al was het maar
omdat het de omgeving van andere activiteiten is en zelf ook als omgeving kan
worden bezien, een informatieprobleem. De bewerking van problemen als
informatieproblemen in de context van onzekerheid is meestal een gespecialiseerd
karwei. Bedrijven richten zich in op de bewerking van informatieproblemen.
Zo zien we afdelingen marketing (het opsporen en indelen van
markten en afnemers), afdelingen public relations (het leggen en onderhouden

Hoofdstuk 1 17
van contacten met een al dan niet georganiseerde publieke opinie), afdelingen
onderzoek en ontwikkeling (gericht op technologie en innovatie) en een
veelheid aan stafafdelingen van diverse makelij (bijvoorbeeld belast met het
onderzoeken en aftasten van juridische, fiscale en financiële mogelijkheden en
gevoeligheden door accountants, fiscalisten, juristen, tot en met het
voorbereiden van de beslissingen die aan de hand hiervan getroffen kunnen
worden door organisatie-adviseurs en alles wat die in hun kielzog meenemen).
En pas dan komen we uit bij de afdeling productie, bij het probleem van de
selectie zoals we dat in de arbeidsorganisatie in de gebruikelijke zin aantreffen.
De organisatiewetenschappen hebben zich de laatste decennia in
toenemende mate gericht op de studie en het onderzoek van beslissingsprocedures
en -processen in de context van onzekere situaties (exemplarisch:
Simon, 1976). Ze hebben zich daarbij, zoals we al eerder aanduidden,
tegelijkertijd losgemaakt van hun aanvankelijk sterk arbeidsorganisatorische
afkomst. Dat is een voordeel gebleken; de thematiek van informatie en
onzekerheid heeft weinig te winnen met een exclusieve of zelfs maar primaire
aandacht voor arbeidsproces en arbeidsorganisatie. Wanneer we het daarom
over selectie hebben in het kader van arbeid als een geheel van regelende en
uitvoerende werkzaamheden laat dat de eigen problematiek van informatie,
organisatie en onzekerheid onverlet. Of omgekeerd: arbeidsorganisatorische
selecties bieden slechts een beperkte doorkijk naar de organisatie als geheel en
de beslissingen over grenzen die daar worden genomen. Om een vergelijking
te maken: een arbeidsorganisatie bewerkt het land, de organisatie markeert het.
Het zijn gekoppelde, maar toch te onderscheiden activiteiten.
Een institutioneel arbeidsbegrip houdt expliciet rekening met het feit
dat een organisatie niet gereduceerd kan worden tot haar arbeidsorganisatie.
Een organisatie ‘heeft’ een arbeidsorganisatie, maar ‘is’ het niet (om een
vergelijking te maken met de organisatiecultuur waarvan sommigen zeggen dat
organisaties het ‘zijn’ en anderen dat organisaties het ‘hebben’). Een organisatie
is een systeem dat is ingericht op het nemen van beslissingen (Luhmann, 1981).
De primaire beslissing die steeds opnieuw moet worden getroffen is uiteraard
die over de grenzen van de organisatie: waar houden we ons mee bezig,
waaraan geven we onze centen uit, hoe ver strekt onze verantwoordelijkheid,
wie mag namens ons iets zeggen, beloven of afspreken, wie is gehouden onze
opdrachten op te volgen en wie niet, enz. Die beslissingen betreffen soms direct
en soms indirect de arbeidsorganisatie. Maar steeds is het zo dat de
regelcapaciteit die we in organisatorisch verband aan de arbeidsorganisatie
toekennen uiteindelijk niet uit de arbeid als bewerking maar uit de organisatie
als trekker en bewaker van grenzen voortvloeit. Het is niet de complexiteit van
de taak die de regelcapaciteit ervan bepaalt, het is de complexiteit van de
taakomgeving die dat doet. En nogmaals: wat als omgeving telt en wat niet is

18
geen extern gegeven. Het is afhankelijk van onze beslissing om ergens de
grenzen vast te leggen, ergens de streep te trekken tussen binnen en buiten en
van de gevolgen ervan de maat te nemen. Arbeid in organisatorisch verband,
dus, is anders dan bijvoorbeeld arbeid voor jezelf niet vanwege de inhoud van
je werk, maar vanwege de omgeving waarin het werk wordt verricht. In beide
gevallen wordt er van alles geregeld en uitgevoerd, en in beide gevallen gaat het
om uitwisselingsprocessen. En toch is koken thuis iets anders als koken in het
restaurant en dat andere leidt je af uit het verschil in omgeving gesymboliseerd
door respectievelijk het gezin en het restaurant.
Gezag
Het restaurant is ook werkgever, het gezin niet (pace discussies over gezinsloon
en aanverwante kwesties). Een arbeidsrelatie is, naast een uitwisselingsrelatie,
een gezagsverhouding waarin sommigen het recht hebben opdrachten te
verstrekken aan anderen terwijl dat omgekeerd niet het geval is. Hier geldt
alweer dat een dergelijke relatie met onzekerheid en de reductie daarvan te
maken heeft. Een arbeidsrelatie is, vanuit de organisatie althans, zinvol als je
wel weet dat je iets te laten doen hebt maar als je nog niet weet precies wat er
te doen zal zijn (Simon, 1951; Stinchcombe, 1990). De ruimte tussen ‘dat’ en
‘wat’ wordt feitelijk opgevuld door een opdracht: doe dit, laat dat. Een
arbeidsrelatie behelst per definitie altijd slechts bij benadering vooraf bekende
en slechts bij benadering vooraf gespecificeerde taken en het sleutelwoord in
deze omschrijving is het ‘bij benadering’. Een arbeidsrelatie is naar de inhoud
altijd een onvolledige overeenkomst. De ontbrekende inhoud wordt al doende,
gedurende de looptijd van de overeenkomst ingevuld. Daartoe is het niet nodig
elke keer opnieuw een overeenkomst te sluiten. Een arbeidsovereenkomst
maakt dat overbodig omdat het een gezagsovereenkomst is: de werknemer
belooft in opdracht en onder toezicht van de werkgever werk te verrichten. In
opdracht en onder toezicht: dat is waar het gezag in deze context op neerkomt.
De incomplete overeenkomst wordt compleet gemaakt door de toevoeging van
het element gezag. De inhoud van gezag is uiteraard even variabel als de
opdrachten die moeten worden uitgevoerd, maar de vorm ervan is veel minder
variabel. Naar de vorm bestaat gezag immers alleen als de beslissingspremissen
van opdrachten niet ter discussie worden gesteld. Binnen zekere grenzen voeren
werknemers de hun gegeven opdrachten uit zonder naar het hoe, wat, waar en
waarom ervan te vragen (Barnard, 1938; Simon, 1976).
Onvolledigheid is het watermerk van de arbeidsrelatie. We weten dat
in tal van overeenkomsten stilzwijgende aspecten bestaan, die misschien wel
belangrijker zijn dan de tekst van de overeenkomst zelf. Mensen bouwen sterke
verwachtingen op als een overeenkomst stand houdt, telkens wordt verlengd of

Hoofdstuk 1 19
als vanzelfsprekend wordt gezien. Dit nu wordt niet bedoeld als we het over
‘onvolledig’ hebben. De verwachtingen die mensen ten opzichte van elkaar
opbouwen zijn niet onvolledig, ze zijn eerder impliciet en onder die noemer
komen we ze dan ook tegen in de literatuur. Arbeidsrelaties kunnen impliciete
elementen hebben maar daaraan ontlenen ze hun specificiteit niet. Die ontlenen
ze aan hun onvolledigheid: aan het feit dat van tevoren niet precies bekend is
welke prestatie gevraagd zal worden. Bijgevolg zit in de beloning altijd een
beschikbaarheidscomponent en een beloftecomponent: men houdt zich
beschikbaar en men belooft binnen bepaalde grenzen (een ‘indifferentie-zone’,
vgl. Barnard, o.c.) vòòrkomende werkzaamheden te zullen uitvoeren als daartoe
opdracht wordt gegeven.
De arbeidsrelatie is een manier om met informatieproblemen om te
gaan. Het is dus geen prestatierelatie in de gewone zin van het woord: ik doe
dit en krijg daarom dat. Eerder is het een relatie die de onzekerheid van een in
principe altijd onzekere toekomst reduceert en daardoor hanteerbaarder maakt.
In de Amerikaanse institutionele traditie is de arbeidsrelatie daarom al vroeg
gekarakteriseerd als een ‘belofte om bevelen te gehoorzamen’ (Commons,
1924). De omschrijving is bruusk en juist daardoor bruikbaar: dat de arbeidsrelatie
in de kern een gezagsrelatie is, wordt er uitstekend door getroffen. De
arbeidsrelatie is flexibel, omdat de precieze inhoud niet uitputtend vooraf hoeft
te worden ingevuld. De werkgever heeft in principe de ruimte om naar bevind
van zaken te handelen, daarbij rekening houdend met het feit dat geen enkele
ruimte onbeperkt is. Noch de kwalificaties van de werknemers, noch hun
tijdspreferenties, noch de beroepsdemarcaties, noch de beloningsvoeten en
beloningsdifferentiaties laten onbeperkte manipulatie toe. De rek in dit geheel
is uiteraard afhankelijk van de behendigheid van de organisatie. Maar daarnaast
is de rek of de flexibiliteit ook afhankelijk van externe omstandigheden, waaronder
de arbeidsverhoudingen (Barnard, 1938). De kwaliteit van de arbeidsverhoudingen
drukt een stempel op de mogelijkheden om bedrijfsaanpassingen
geaccepteerd te krijgen en te effectueren. Het is daarom aantrekkelijk om
arbeidsverhoudingen te kwalificeren, niet alleen naar wat ze regelen maar
eerder nog naar wat ze als belangrijk en geschikt voor nadere regeling
selecteren. Denken we aan de Stichting van de Arbeid: daarin worden
belangrijke kwesties vaak doorverwezen naar andere niveaus van handeling
(bijvoorbeeld de bedrijfstak, of het afzonderlijke bedrijf) dan de Stichting zelf.
Arbeidsverhoudingen faciliteren transacties of regelingen.
Markten werden in de economische wetenschap altijd als gezagsvrije
ruimtes gezien. De maatschappelijke betekenis van de markteconomie werd
daar aan afgemeten: op de markt was ieder soeverein en niemand aan vreemd
gezag en willekeur onderworpen (Hirschman, 1977). Organisaties daarentegen
zijn gezagsconstructies. Lange tijd werden ze in de economische wetenschap

20
verwaarloosd, eenvoudigweg omdat ze er conceptueel niet in waren onder te
brengen. Dit laatste wordt in de recente economische organisatietheorieën, met
de transactiekostenbenadering voorop, zo langzamerhand schuchter overgenomen.
Schuchter, want gezag blijft een vreemde eend in de economische bijt. En
omdat arbeidsrelaties zonder gezagsaspect eenvoudigweg ondenkbaar zijn is
de ondergeschoven positie van de arbeidseconomie binnen de economische
wetenschap maar al te begrijpelijk. De economische wetenschap heeft geen
plek voor het verschijnsel gezag, en daarom niet voor de wereld van de arbeid.
Wat seksualiteit was voor het Victoriaanse wereldbeeld (Foucault, 1976) is
arbeid voor het economische. Het kan niet met, en het gaat niet zonder.

Hoofdstuk 2 21
Ongeschikt bevonden
1. Inleiding
Mensen kunnen door tal van oorzaken arbeidsongeschikt worden. Soms leidt
dat tot schadevergoeding, soms ook niet. Wie in welke mate verantwoordelijk
wordt gesteld voor de inkomensderving als gevolg van arbeidsongeschiktheid
is in de loop van de tijd nogal variabel gebleken. De toerekening van arbeidsongeschiktheid
aan arbeidsomstandigheden is, hoe voor de hand liggend
misschien ook, tamelijk vers. We hebben situaties gekend waarin arbeidsongeschiktheid
slechts tot een claim op de werkgever leidde indien een
werknemer kon aantonen dat hij of zij als gevolg van het uitoefenen van de
beroepswerkzaamheden zelf arbeidsongeschikt was geworden. Een dergelijke
situatie, met een te bewijzen causaal verband tussen beroepsuitoefening en
arbeidsongeschiktheid, wordt 'risque professionel' genoemd. In veel landen
komen elementen van 'risque professionel' in arbeidsongeschiktheidsregelingen
nog steeds voor.
Het unieke van de Nederlandse situatie in de twintigste eeuw is dat het
beroepsrisico als grondslag voor erkenning van arbeidsongeschiktheid vrijwel
van het toneel is verdwenen. Arbeidsongeschiktheid in Nederland is, in het
bijzonder sinds de WAO van 1967, geen beroeps- maar een volledig sociaal
risico, een 'risque social'. De kosten van het maatschappelijke risico worden niet
op de afzonderlijke werkgever verhaald; ze worden collectief gefinancierd en
verdeeld. Alleen de arbeidsongeschiktheid telt, niet de oorzaak. Niet de
mogelijke oorzaak wordt bestreden, maar de gevolgen voor de gezondheid van
de betrokkenen en diens financiële schade (Hermans en Prins, 1993)
Met de transformatie van arbeidsongeschiktheid van een beroeps- in
een maatschappelijk risico, is een verschuiving opgetreden van een privaatrechtelijke
naar een publiekrechtelijke regeling. In recente commentaren (De
Jong et al, 1995) wordt gewezen op het gevaar van een terugkeer naar
negentiende-eeuwse verhoudingen. Gedoeld wordt dan op het terugtreden van
de publiekrechtelijke vormgeving van de arbeidsongeschiktheidsregeling, en
de hernieuwde opkomst van het privaatrecht op dit gebied. De privatisering van
de Ziektewet en WAO is een actuele illustratie, terwijl de privatisering van de
Arbeidsomstandighedenwet meer een kwestie van tijd dan van principe lijkt te
zijn
Het trefwoord voor de terugkeer naar een min of meer exclusief
privaatrechtelijke regeling van arbeidsomstandigheden en
arbeidsongeschiktheid is echter niet 'schuld'. Schuld is de andere kant van het

22
'risque professionel'. Het trefwoord nu is 'preventie' (vgl. verder Vinke, 1997).
Het gaat in de huidige privatiseringsdiscussie niet om de vergelding volgend op
schuld. Het gaat om iets heel anders: om beleid en beleidsverantwoordelijkheid
op het niveau van de afzonderlijke arbeidsorganisatie met betrekking tot het
voorkómen van arbeidsongeschiktheid. Privatisering betekent in dit verband
geen terugkeer naar het tijdperk van het risque professionel. Eerder moeten we
spreken (met excuus voor het neologisme) van de transformatie van het risque
social in een risque organisationnel.
2. Privatisering
Privatisering wordt vaak in verband gebracht met het thema van de terugtredende
overheid. Eigenlijk is dat verwarrend. Je kunt immers net zo goed
stellen dat privatisering gepaard gaat met een offensieve overheid: een overheid
die organisaties er aan herinnert (en hen erop afrekent) dat deze niet alleen
goederen en diensten produceren maar ook gezonde en zieke mensen,
werkgelegenheid en werkloosheid, milieubehoud en milieuschade. Als we het
hier dus hebben over privatisering van arbeidsomstandigheden- en arbeidsongeschiktheidsbeleid
dan gaat het niet over het afstoten van
overheidsbedrijven (bijvoorbeeld de privatisering van de PTT) maar over een
herschikking van verantwoordelijkheden (vgl. Aarts et al, 1995). We kunnen
zelfs nog een stapje verder gaan. Omdat de overheid de verantwoordelijkheid
voor arbeidsomstandigheden en arbeidsongeschiktheid bij de afzonderlijke
organisatie deponeert, gaat ze er kennelijk van uit dat de manier waarop de
arbeid wordt georganiseerd keuzemomenten bevat. Privatisering betekent dan
dat de overheid er weinig brood in ziet om de keuze voor te schrijven. In plaats
daarvan beïnvloedt de overheid de premissen van de keuze door
arbeidsorganisaties te straffen dan wel te belonen al naar gelang de organisatie
er in slaagt arbeidsongeschiktheid te voorkómen. De verantwoordelijkheid voor
het inrichten van de arbeidsorganisatie en de afrekening op het arbeidsongeschiktheidsrisico
kunnen op deze manier op dezelfde plek worden gelegd.
De voordelen daarvan zijn onmiskenbaar.
In de eerste plaats is een voordeel dat afwenteling wordt tegengegaan.
De instroom in bijvoorbeeld de WAO is óók uit de hand gelopen omdat de
rekening werd gepresenteerd op een plek (het collectief) die tamelijk ver
verwijderd was van de plek waar de aanmelding voor de arbeidsongeschiktheid
werd ingeleid (de arbeidsorganisatie). In de tweede plaats is een voordeel dat
er marktconform gewerkt kan worden. Bedrijven zijn voor de verzekering van
hun risico's nu aangewezen op private verzekeringsmaatschappijen. Bovendien
spreken beloningen en sancties de taal van de markt: ze worden direct in geld

Hoofdstuk 2 23
uitgedrukt. Slechte arbeidsomstandigheden zullen leiden tot hoge verzekeringspremies
en omgekeerd. De verwachting is dat voorkómen goedkoper is dan
genezen.
Hoe correct die verwachting is valt niet met zekerheid te zeggen. De
normatieve strekking ervan is wel duidelijk, maar of de strekking ook effectief
wordt, is uiteindelijk een empirisch en geen normatief vraagstuk. Preventie is
een investering met een lange termijn rendement. Of elk bedrijf de middelen om
te investeren in preventie vrij kan maken of kan lenen is nog maar de vraag.
Verder is de 'lange termijn' voor veel bedrijven eerder een academische
exercitie dan een reëel perspectief. De voordelen van de eigen
verantwoordelijkheid van bedrijven kunnen dus in nadelen gaan verkeren. Het
kan goedkoper zijn een hoge verzekeringspremie te betalen dan in preventie te
investeren en het is, los daarvan, evenmin denkbeeldig dat een sanctie op
nalatigheid verhaald moet worden op een inmiddels failliete boedel. En ten
derde is het nog maar de vraag of de afzonderlijke bedrijfsorganisatie wel de
meest logische eenheid is om sancties op af te rekenen. Grote bedrijven zullen,
op grond van de wet van de grote aantallen, een goed berekenbaar en
voorspelbaar risico hebben. Maar voor kleine bedrijven ligt dat vanzelfsprekend
anders.
Privatisering opent markten waar deze voorheen niet bestonden.
Tevens gaat met privatisering een herschikking van verantwoordelijkheden
gepaard. Beide aspecten van privatisering zijn een uitvloeisel van de
herpositionering van de overheid ten opzichte van bedrijfsleven en
arbeidsbestel. Het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen heeft in de loop
van de twintigste eeuw een sterk gecentraliseerde structuur opgebouwd, met
daarin op macro- en meso-niveau een actieve en voorschrijvende overheid.
Deze structuur is aan het veranderen. Zowel de nieuwe Arbeidstijdenwet als de
veranderingen in Ziekte- en Arbowet en de WAO staan in het teken van een
meer decentrale en gedereguleerde structuur van de arbeidsverhoudingen. De
overheid gaat van een voorschrijvende over op een faciliterende rol, met
handhaving (controle, naleving, sanctie) op de achtergrond. Daar komt bij dat
de rol van de overheid mede aan verandering onderhevig is omdat haar
standplaats verschuift: telkens meer komt uit 'Brussel'. De politieke agenda van
de arbeidsomstandigheden is de laatste jaren sterk meebepaald door Europese
richtlijnen en verplichtingen, die op hun beurt de trend naar eigen
verantwoordelijkheid en preventief beleid aanscherpen.
De richting van de ontwikkeling is daarmee wel aangegeven. De
uitwerking, daarentegen, staat voor een belangrijk deel nog open. Dit confronteert
bedrijven, maar ook de werknemers en hun vertegenwoordigingen, met
een aanzienlijke institutionele onzekerheid: de grenzen tussen private
bevoegdheden en publieke voorschriften zijn nog verre van compleet in kaart

24
gebracht. Al bijna spreekwoordelijk in dit verband is de langdurige zoektocht
van de Arbeidsinspectie naar een geëigende en beheersbare taakomschrijving
(Wilthagen, 1993). Te denken valt verder aan het vinden van nieuwe en
werkbare spelregels voor de verdeling van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van respectievelijk vakbonden, ondernemingsraden en
werkoverleg. En direct vanuit de organisatie gezien valt op dat het terrein van
de certificatie, van arbo-deskundigheid tot en met arbo-zorgsysteem, nog amper
is ontgonnen. Wie certificatiebevoegdheden krijgt, onder welke voorwaarden,
met welk bereik, met betrekking tot welke tijdsduur en met welke rol voor
overheidsinstemming en -toezicht: het zijn afbakeningsvraagstukken met
betrekking tot publiek en privaat die voor een deel voorwerp van overleg zijn,
deels ook al in wetten en besluiten zijn te vinden, maar voor het overige nog op
uitwerking wachten.
Onzekerheid - in tegenstelling tot risico - nodigt uit tot behoudend
gedrag. In geval van onzekerheid zijn de mogelijke uitkomsten (bijvoorbeeld:
winst of verlies) als zodanig bekend, maar de waarschijnlijkheid ervan niet. In
geval van risico is die waarschijnlijkheid wel bekend (bijvoorbeeld: in deze
bedrijfstak haalt 80% van de ondernemers een rendement van 5%). Elke keer
dat we minder goed kunnen voorspellen welke uitkomst met welke
waarschijnlijkheid zal optreden neemt de onzekerheid toe. En wat dat betreft
is de onzekerheid van het economisch systeem de laatste vijfentwintig jaar
eerder groter dan kleiner geworden. Een goed overlegstelsel is nodig om te
voorkomen dat de gegroeide onzekerheid tot verlamming leidt. Op het gebied
van de arbeidsomstandigheden hebben we zo’n stelsel maar in beperkte mate.
We hebben dit terrein eigenlijk altijd aan de werkgever overgelaten, met een
voorschrijvende overheid ernaast. Wat dat aangaat is de huidige situatie niet
van gevaren ontbloot, want ook voor de werkgever is de hier optredende
privatisering nieuw en onbekend. Daar komt nog bij dat het verband tussen een
preventief arbeidsomstandighedenbeleid en de feitelijk optredende arbeidsongeschiktheid
niet zo eenvoudig is. Een goed organisatiebeleid leidt lang niet
altijd tot een daling van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Het beleid
beïnvloedt condities, maar condities, zoals het woord al aangeeft, conditioneren
gedrag, ze bepalen het niet. Die relatie is vooralsnog een onzekere. Het mag
daarom niet verwonderen als bedrijven in een dergelijke context op safe spelen.
Zolang organisaties worden uitgenodigd arbeidsongeschiktheid te voorkómen
enerzijds, en tegelijk worden afgerekend op het vóórkomen van arbeidsongeschiktheid
anderzijds zullen ze slechts in het eerste investeren als alle risico's
met betrekking tot het tweede zijn uitgesloten. Met andere woorden: uit het
bestaan van extra hoge selectiedrempels voor werknemers bij de ingangspoort
van het bedrijf kun je nog niet afleiden dat bedrijven afkerig zijn van preventie.
Scherpe selectie betekent niet dat bedrijven niet in preventie geïnteresseerd zijn

Hoofdstuk 2 25
of er niet in willen investeren. Het omgekeerde kan namelijk net zo goed het
geval zijn: juist omdát je in preventie bent geïnteresseerd scherm je de
investering erin af door scherp te selecteren. Dat is geen wet van Meden en
Perzen; de stelling hier is veel eenvoudiger. Als je als overheid wilt dat
bedrijven de kaart van de preventie gaan spelen, dan moet je daar beloningen
en sancties op inrichten - en niet op uitkomsten zoals arbeidsongeschiktheid, die
door veel meer factoren worden bepaald dan de arbeidsomstandigheden alleen.
De overheid wedt op twee paarden. Als het gaat om de inrichting van
de arbeidsorganisatie worden inzichten uit de systeemkunde ingezet. De
systeemkunde gaat er van uit dat je een doel (bijvoorbeeld concurrentiekracht)
op verschillende manieren kunt bereiken. Er is niet ‘one best way’. (In systeemtaal
wordt dit 'equifinaliteit' genoemd.) Welke weg wordt gekozen kan dan niet
meer onmiddellijk worden afgelezen aan het doel, en al helemaal niet aan een
afgeleide doelstelling zoals de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden. Wel
kun je tot een keuze komen door te letten op de overige gevolgen die het
bereiken van het doel met zich meebrengt, en deze van een waardering te
voorzien. Als je het doel de 'functie' noemt, kun je deze 'overige gevolgen' de
'latente functies' noemen. Een voorbeeld hiervan is, uiteraard, arbeidsongeschiktheid.
Geen enkel bedrijf heeft als doel arbeidsongeschiktheid te
produceren. Tegelijkertijd is er geen enkel bedrijf dat draait zonder uitstoot (de
milieuterm is in dit verband opzettelijk) van arbeid als gevolg van arbeidsongeschiktheid.
En hier treedt de overheid op, maar dit keer niet in systeemkundige
kledij: de systeemkundige ingang wordt verlaten en vervangen door een ingang
die in de literatuur 'rechtseconomisch' wordt genoemd (Theeuwes et al, 1989).
Rechtseconomie, in dit verband, houdt in dat de overheid economische
principes hanteert bij de opstelling van wets- en rechtsregels. De overheid
schrijft een prijs voor, gericht op beïnvloeding van de arbeidsongeschiktheid,
en wel op een manier die:
• de arbeidsomstandigheden in een bedrijf van een afgeleide in een
primaire doelstelling transformeert, en die bovendien
• een eenduidige (een ‘one best way’) relatie postuleert tussen arbeidsomstandigheden
en arbeidsongeschiktheid.
Het eerste is vooruitgang. Een samenleving die arbeidsongeschiktheid wil
voorkomen is te verkiezen boven een samenleving die arbeidsongeschiktheid
aan het toeval overlaat. Het probleem zit in het tweede. De relatie tussen
arbeidsomstandigheden en arbeidsongeschiktheid is te gecompliceerd voor een
eenduidige relatie. De tweede uitspraak staat op gespannen voet met de eerste.
De rechtseconomie staat op gespannen voet met de systeemtheoretische
accenten die we op het vlak van de arbeidsorganisatie zijn tegengekomen.

26
Overigens, deze figuur is niet onbekend. De ideeënmarkt wordt overspoeld met
boodschappen die inhouden dat het ook anders kan, en vervolgens aangeven dat
het eigenlijk alleen op hun manier goed is. Maar toch, het wringt. De
beloningen van de preventie werken hooguit op lange termijn, de sancties van
de arbeidsongeschiktheid werken onmiddellijk - en kunnen bovendien de
beloning voor preventie ruimschoots ongedaan maken. Dat is een
constructiefout met nogal ernstige consequenties, want van een eenduidige
beloning voor het inzetten op preventief beleid is op deze manier geen sprake.
Aan de privatiseringstendens op zichzelf hoeft dat overigens niet te liggen. Wel
mogen we constateren dat privatisering een ervaring is van vallen en opstaan.
De queeste van de privatisering is nog niet beëindigd.
3. Nieuwe concurrentieverhoudingen
Sinds de Tweede Wereldoorlog is het groeipercentage van de internationale
handel vrijwel zonder uitzondering hoger geweest dan dat van het nationaal
product. In Nederland, van oudsher een land met een open economie, heeft dat
geleid tot een sterke afhankelijkheid van de internationale conjunctuur, die
zowel op het economische overheidsbeleid als op de oriëntatie van het
bedrijfsleven een zwaarwegende invloed uitoefent. Sinds het midden van de
jaren zeventig is de internationalisering van de economie (mede onder invloed
van twee oliecrises en van de Nederlandse gerichtheid op het beleid van
achtereenvolgens de EEG, de EG, en de EU) in een stroomversnelling terecht
gekomen, en zelfs zodanig dat alom van kwalitatief nieuwe concurrentieverhoudingen
wordt gesproken. Op elke gegeven markt is het aantal concurrenten
toegenomen, en het aantal terreinen waarop slag wordt geleverd is
verveelvoudigd. Concurrentie op prijs is al lang niet meer alleen zaligmakend;
naast de prijs moet een bedrijf kunnen concurreren op kwaliteit, service en
onderhoud, levertijd, leveringsbetrouwbaarheid, en op innovatie.
De nieuwe concurrentieverhoudingen trekken diepe sporen door de
interne organisatie van bedrijven en door de relaties van bedrijven met hun
directe taakomgevingen. De noemer is bekend: nieuwe concurrentieverhoudingen
leiden tot een kortere levenscyclus van producten en productietechnologie.
Bijgevolg wordt een investering in een nieuw product of productieproces
niet alleen beoordeeld op haar specifieke bijdrage aan dat product of proces.
Gegeven de verwachting van een korte levensduur wordt de investering
evenzeer kritisch bekeken op de potentiële inzetbaarheid voor nieuwe en andere
doelen (bijvoorbeeld: niet alles zelf ontwerpen en uitvoeren, maar je beperken
tot het ontwikkelen van enkele multi-inzetbare kerncompetenties), dan wel op
de snelheid waarmee ze zonder verdere schade kan worden afgestoten

Hoofdstuk 2 27
(bijvoorbeeld: niet kopen maar leasen). Kortom, en bedrijf dat investeert, moet
de menselijke productiefactoren mobiel houden en de overige productiefactoren
liquide. Praktisch, en toegespitst op de factor arbeid, dwingt de mobiliteitsnoodzaak
tot functionele flexibiliteit (multi-inzetbaarheid) enerzijds, tot
numerieke flexibiliteit (een scala aan voorspelbare en betrouwbare, en tegelijk
snel opzegbare arbeidsrelaties) anderzijds. Stabiele arbeidsverhoudingen zijn
hierbij een belangrijke steun. Continentaal Europa scoort op dit vlak beter dan
bijvoorbeeld de VS, en op het continent scoort Nederland verhoudingsgewijs
niet slecht (vgl. Kleinknecht et al, 1997).
Zodra prijzen niet meer de voornaamste informatiedragers zijn van een
product, zijn aanvullende informatiekanalen nodig. Het alom om zich heen
grijpende verschijnsel van de certificering is hiervan de meest zichtbare
uitdrukking. Een certificaat vervult tegelijkertijd twee functies. Het is een
richtsnoer voor de producent met betrekking tot de vraag welke eisen gesteld
worden aan kwaliteit, betrouwbaarheid enzovoorts, en het is een garantie voor
de consument dat deze geen kat in de zak koopt. De producent weet welke
prestatienormen de standaard zijn en kan zich daar naar richten, de consument
weet welk product van welke kwaliteit hij of zij bij aanschaf mag verwachten.
Certificaten stabiliseren over en weer gedragsverwachtingen van marktpartijen.
Ze vervullen daarmee voor het product een functie die vergelijkbaar is met de
functie van het overleg tussen werkgevers en werknemers voor de arbeidsverhoudingen.
De ISO-normen en bijbehorende -certificaten worden niet voor
niets door zowel producenten als consumenten hoog gewaardeerd. Het is beter
concurreren met een ISO-certificaat op zak. Kwaliteitsmanagement is een
lonende zaak (Vorstman, 1991).
De wetgever heeft bij deze ontwikkeling aansluiting gezocht door
certificering van de arbozorg te verplichten en door het model voor de
certificering van de arbo- en milieuzorg te enten op het moderne kwaliteitsmanagement
in bedrijven. De richting van arbo, milieu en kwaliteit is dezelfde:
overal gaan we van ex post naar ex ante, van kwaliteitscontrole achteraf naar
integraal kwaliteitsmanagement. Maar let wel: we spreken hier eerder van
voorgenomen dan van gerealiseerde plannen. De actualiteit en de urgentie van
kwaliteitsmanagement is als thema stevig verankerd in het Nederlandse
bedrijfsleven. Desondanks loopt de feitelijke invoering van kwaliteitsmanagement
nog altijd achter bij de intenties. Ook hier geldt dat de kost voor
de baat uitgaat. De investeringen die je moet doen om tot integraal kwaliteitsmanagement
te komen kunnen behoorlijk in de papieren lopen. Alweer: de
kosten maak je nu, de baten liggen in de toekomst. De concurrentie dwingt tot
aanpassingen in bedrijfsvoering, dezelfde concurrentie snijdt in de middelen die
je voor een aangepaste bedrijfsvoering kunt vrijmaken.

28
Dat hier een cesuur op kan treden, met een aanzienlijk deel van het
midden- en kleinbedrijf aan gene zijde van de streep, is een weinig boude
bewering. Echter, ook los van het kwaliteitsmanagement en de verschillende
kansen voor respectievelijk groot- en midden- en kleinbedrijf, dreigen
scheidslijnen. Het is immers niet realistisch te verwachten dat bedrijven een
gelijksoortig arbeidsomstandighedenbeleid zullen ontwikkelen voor ongelijksoortige
arbeidsrelaties. Misschien mogen we ons op de traditionele arboterreinen
van veiligheid en gezondheid nog het nodige voorstellen bij een
gelijksoortig beleid, maar op het betrekkelijk nieuwe gebied van de welzijnsbepalingen
(en dààr ligt het raakvlak van arbeidsomstandigheden en
arbeidsorganisatie) is een gelijksoortig beleid voor ongelijksoortige
arbeidsrelaties erg onwaarschijnlijk. Met andere woorden: dat het dak niet
instort is voor elke opdrachtgever vanzelfsprekend, om het even of het gaat om
de personele kernbezetting of om ingeleende arbeidskrachten (en dan nog: de
te privatiseren Ziektewet maakt wel degelijk onderscheid tussen werknemers
en ingehuurd uitzendpersoneel. Uitzendpersoneel blijft onder een collectieve
ziekteregeling vallen). Maar de vanzelfsprekendheid van het gelijke beleid
verdwijnt als het gaat om ontplooiingskansen, het leren van en in het werk, het
aanbieden van een evenwichtig takenpakket, het uitbannen van monotone en
kortcyclische arbeid, de aanpassing van het werk aan de uitvoerder, etc. Het
heeft, gezien vanuit het bedrijf althans, weinig zin om eerst een diversiteit aan
arbeidsrelaties aan te gaan om deze vervolgens weer op één noemer te brengen
op basis van de welzijnsbepalingen van de Arbowet. De al jaren aanwezige
weerstand van werkgevers tegen de welzijnsbepalingen van de Arbowet heeft
zo bezien weinig te maken met een afkeer van welzijn in de arbeid. De
weerstand betreft niet het welzijn, maar de verplichting om er in diverse,
heterogene, arbeidsrelaties een gelijksoortig, homogeen, beleid op te voeren.
Collectieve en uniforme regelingen over arbeidsvoorwaarden (zowel
primaire als secundaire, en inclusief arbeidstijden, aanstelling en ontslag),
arbeidsverhoudingen (de langzame maar onmiskenbare opmars van de
ondernemingsraad vergeleken met de positie van de vakbond) en arbeidsomstandigheden
(de geschetste overgang van het risque social naar het risque
organisationnel) staan op de tocht. Het zwaartepunt van en de verantwoordelijkheid
voor arbeidsregelingen wordt over vrijwel de hele linie verlegd van het
collectief naar de afzonderlijke organisatie. De organisatie staat in dit verband
voor de opgave de relaties met haar taakomgevingen opnieuw te definiëren,
d.w.z. nieuwe grenzen te trekken en te markeren. Dat, per slot, is de praktische
uitwerking van wat allerwegen 'zelfregulering' wordt genoemd en het komt neer
op het creëren van nieuwe scheidslijnen tussen wat 'binnen' en wat 'buiten' de
organisatie valt. We kunnen daarbij denken aan nieuwe relaties met toeleveranciers
waarvoor het concept van Just-In-Time model staat (Browne et al,

Hoofdstuk 2 29
1988). We kunnen denken aan nieuwe organisatieconcepten zoals de
organisatie als netwerk, gericht op samenwerkingsvormen met toeleveranciers
of op een nog ambitieuzere vorm van samenwerking, zich uitstrekkend over
grote delen van een bedrijfskolom (wat met een mooi Nederlandse uitdrukking
een VAP, een Value-Adding Partnership wordt genoemd. Vgl. verder
Thompson et al, 1991). Ook de tendens een organisatie op te vatten als een
bundeling van transactiespecifieke contracten moet in dit licht worden bezien.
Wèlke contracten in concreto worden opgesteld, is hier afhankelijk van de
complexiteit en onzekerheid van een transactie en van het aantal keren dat de
transactie herhaald zal worden enerzijds, en van de specifieke investeringen die
een transactie oproept anderzijds (Aoki et al, 1990; Milgrom en Roberts, 1992).
Voor elke organisatie is de taakomgeving van de arbeidsmarkt - het
domein van de arbeidsrelaties - essentieel. De groei van het aantal tijdelijke en
ad-hoc-arbeidsrelaties, vergeleken met de meer traditionele
arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur, is een goede illustratie van wat we
zo-even als nieuwe 'grenzen' en 'scheidslijnen' aanduidden. De traditionele
arbeidsovereenkomst staat nog stevig aan deze zijde van de organisatie, de
nieuwe arbeidsrelatie veelal aan gene zijde. Kostenoverwegingen spelen in de
keuze van de arbeidsrelatie uiteraard een hoofdrol. De na-oorlogse trend om
van arbeid een vaste-kostenpost te maken is met de groei en bloei van nieuwe
arbeidsrelaties doorbroken. De investeringen die nodig zijn in het kader van de
welzijnsbepalingen van de Arbowet leiden er echter toe dat het vastekostenkarakter
van arbeid weer wordt onderstreept. Op de lange termijn
verdient zich dat misschien weer terug. Maar wie in de tussentijd de rekening
krijgt gepresenteerd is een verre van uitgemaakte zaak.
4. Integraal beleid
De wet stelt nogal wat eisen aan de organisatie van de arbozorg. Het gaat om
vier bedrijfsverplichtingen:
• waaraan de leidinggevenden in een bedrijf moeten voldoen
• met betrekking tot de samenwerking tussen werkgever en werknemers
• met betrekking tot de ondersteuning door deskundige diensten
• met betrekking tot de organisatie van de bedrijfshulpverlening (Van der
Poest Clement en Boere, 1994; Van Zwam, 1994).
Deze verplichtingen worden ook wel systeemvoorschriften genoemd.
Het gebruik van het begrip 'systeem' geeft aan dat in principe van elke

30
afzonderlijke organisatie een samenhangend beleid op het gebied van de
arbozorg wordt gevergd. Zo beschikken we dus naast een serie eisen op het
niveau van de werkplek (zoals onder meer uitgewerkt in het hierna nog
herhaald ter sprake komende WEBA-instrument) over een tweede serie eisen,
gericht op het niveau van de bedrijfsorganisatie als geheel.
Trefwoorden als 'samenhangend beleid', 'organisatie' en 'systeem' lijken
voor zichzelf te spreken. Desondanks is het nuttig ons af te vragen wat met het
begrip van een 'systeem' wordt bedoeld. De vraag is: waar praten we over als
we het over een systeem van arbozorg en arbo-deskundigheid hebben?
De eerste en meest lege omschrijving waarover we beschikken is dat
een systeem een 'verzameling van elementen' is. Denk maar aan machines,
arbeidskrachten, energie, grondstoffen als voorbeeld van elementen en het
bedrijf als een voorbeeld van een 'verzameling'. Hoe die verzameling er uit ziet
is een open kwestie; de enige regel die voorshands geldt is dat de elementen in
het systeem meer relaties met elkaar hebben dan met elementen buiten (= de
'omgeving' van) het systeem. Tussen de elementen bestaan dus relaties: die
worden de 'structuur' van het systeem genoemd. Meestal is er niet één set van
relaties tussen elementen, maar diverse (bijvoorbeeld naast horizontale
samenwerkingsrelaties verticale bevel- en coördinatierelaties). Een systeem
heeft dan meer structuren. De samenstelling van de structuren wordt op zijn
beurt de 'architectuur' van een systeem genoemd.
Nu kunnen we twee kanten op. We kunnen een deel van de elementen
in een systeem afzonderen, en de relaties tussen de elementen constant houden.
We krijgen dan een 'subsysteem'. Een afdeling in een bedrijf is een goed
voorbeeld. In een afdeling wordt een aantal van de totale verzameling
elementen bij elkaar gebracht maar de relaties tussen de elementen blijven
bestaan: er moet nog steeds worden samengewerkt, bestuurd en gecoördineerd,
er worden nog steeds arbeidsmiddelen, grond- en hulpstoffen, energiebronnen
verbruikt, enz. We kunnen ook een deel van de relaties afzonderen, en de
elementen constant houden. Dan krijg je een 'aspectsysteem'. Je kunt
bijvoorbeeld het onderhoudsaspect apart nemen, of de werkvoorbereiding, of
de planning, of de logistiek, of de marketing, de informatisering enz. Je kunt
zelfs nog abstracter te werk gaan door bijvoorbeeld de technologie in je bedrijf
als een aspectsysteem te beschouwen (de ingesleten gewoonte om te spreken
van een technisch 'subsysteem' in het kader van een arbeidsorganisatie is in
systeemtaal een contradictio in terminis).
In de praktijk van een bedrijf zien we vaak dat de verantwoordelijkheid
voor aspectsystemen is ondergebracht bij een afdeling, bij een subsysteem: we
zien dan een aparte afdeling voor werkvoorbereiding, voor onderhoud, voor
logistiek voor materiaaluitgifte enz. In zo een geval 'drijven' de aspectsystemen
de subsystemen. Je kunt echter wel de verantwoordelijkheid voor een aspect

Hoofdstuk 2 31
ergens concentreren, voor de activiteit zelf is dat niettemin een stuk lastiger.
Denk maar aan onderhoud of aan kwaliteitscontrole. Elk element in het systeem
(of het nu om machines, materialen of arbeidsvermogens gaat) heeft een
onderhoudsaspect en het is een gecompliceerde organisatorische opgave om de
elementen van hun eigen onderhoud te isoleren. Maar het kan wel. Machines
zonder waarschuwingslampjes, materialen zonder codes en mensen zonder
regelmogelijkheden: als je het zo hebt geregeld in een bedrijf dan ben je er
inderdaad in geslaagd het onderhoudsaspect compleet los te maken van de
elementen die onderhoudsafhankelijk zijn. De consequentie van een dergelijke
opzet is dat je, steekproeven en periodieke controles daargelaten, pas achteraf
achter een onderhoudsprobleem komt. Je loopt dus steeds achter de feiten aan.
Hetzelfde geldt voor kwaliteitscontrole. Uiteraard hebben alle elementen in een
systeem, evenals het systeem zelf, een kwaliteitsaspect. Concentreer je dit
aspect in een aparte, voor kwaliteit bij uitstek verantwoordelijke, afdeling dan
krijg je hetzelfde als bij onderhoud: kwaliteitscontrole achteraf en daardoor een
grote kans op veel afgekeurde producten.
Het uiteenrafelen van een proces in een veelheid van aspecten en hun
concentratie in telkens aparte afdelingen creëert een onoverzichtelijke en
complexe organisatie, die bovendien en om dezelfde reden bijzonder storingsgevoelig
is. Daarnaast krijg je onvermijdelijk het verschijnsel dat elk aspect, en
de bijbehorende expertise en specialismen, eigen criteria voor optimalisering
heeft die met elkaar in voortdurende strijd zijn om de hegemonie. De
stormachtige geschiedenis van de automatisering en informatisering van
bedrijven levert daarvan vele illustraties, zij het voornamelijk van dure
mislukkingen (Riesewijk en Warmerdam, 1988).
Zolang de taakomgevingen van een organisatie stabiel en voorspelbaar
zijn (een hanteerbaar marktaandeel, rust aan het technologiefront, geen
onvoorspelbare fluctuaties in grondstoffen- en energieprijzen, stabiele producten
processpecificaties, een gereguleerde arbeidsmarkt) valt er met complexe,
op aspecten gespecialiseerde, organisaties nog wel te leven. Maar zodra daar
verandering in komt wordt de kwetsbaarheid van dit type organisatie manifest,
en ontstaat de behoefte aan meer 'integraal' beleid. Integraal betekent in deze
context in de eerste plaats dat aan de verzelfstandiging van aspectsystemen een
halt wordt toegeroepen. In de tweede plaats betekent het dat aspectsystemen
ofwel worden geïntegreerd in het primaire bedrijfsproces, ofwel eraan
ondergeschikt worden gemaakt. In de praktijk betekent dit dat het onderhoud,
de kwaliteitszorg etc. worden geïntegreerd in de uitvoerende arbeid, terwijl een
afdeling kwaliteit of onderhoud - zo die nog bestaat - alleen langskomt als
daarvoor het initiatief wordt genomen door de uitvoerende arbeid (Kuipers en
Van Amelsvoort, 1990).

32
Alle aspecten die in de loop van deze eeuw uit het primaire proces zijn
verdwenen worden er heden ten dage weer in teruggenomen. Dat is een
langzame en vaak moeizame ontwikkeling. Voor de plaats van de arbeid in de
organisatie heeft de ontwikkeling echter ingrijpende gevolgen: regelende
aspecten (planning, werkvoorbereiding, onderhoud, controle, materiaaluitgifte,
coördinatie, onderlinge taakverdeling, contacten met derden) en uitvoerende
aspecten worden gezamenlijk ontworpen en op elkaar afgestemd, met de
uitvoering (het arbeidsequivalent van het primaire proces) als vertrekpunt. Het
resultaat zal uiteindelijk een omzetting moeten zijn van een complexe
organisatie met eenvoudige taken (in het bijzonder op de werkvloer in fabrieken
en kantoren) in een eenvoudige organisatie met complexe taken (bijvoorbeeld
in taakgroepen) (De Sitter, 1981). In systeemtaal heet dit: een omzetting van
een nadruk op aspectsystemen in een nadruk op (sub) systemen, met de semiautonome
taakgroep als kernmodel van een subsysteem. Je verandert dus de
architectuur van het systeem. De inzet is voor de hand liggend en vloeit
onmiddellijk voort uit de eisen van de nieuwe concurrentieverhoudingen: een
beter beheersbare en een effectievere organisatie. De gevolgen voor de
werkvloer zijn een betere kwaliteit van de arbeid en, waar het hier om gaat, een
vergrote capaciteit om preventief op te treden. Het zwaartepunt kan worden
verlegd van ingrijpen achteraf naar regelen vooraf en bijsturen wanneer dat
nodig blijkt te zijn
Het thema van de transitie van complex-eenvoudig in eenvoudigcomplex,
resp. van aspect- in subsystemen ontleen ik aan het baanbrekende
werk van de Nederlandse sociotechnicus De Sitter (1981, 1994). Diens moderne
sociotechniek heeft grote invloed gekregen op het arbeidsomstandighedenbeleid
in Nederland. Daarbij moet in het bijzonder gedacht worden aan de nadruk op
preventie in het kader van een integraal beleid en het aanreiken van
instrumenten om preventie in de bedrijfsvoering te implementeren. Want het
mag duidelijk zijn dat ook arbeidsomstandigheden een aspect van het primaire
proces zijn waarvoor je de verantwoordelijkheid en de zorg ofwel in een aparte
afdeling kunt onderbrengen ofwel kunt integreren in het dagelijkse werk van
mensen. Wat dat betreft verschillen arbeidsomstandigheden niet van kwaliteit,
onderhoud, voorbereiding of welk aspect dan ook van het werk van mensen.
Een integraal op preventie gericht beleid vereist daarom een arbozorgsysteem
op de maat van de werkvloer, gesynchroniseerd met de overige regelende en
uitvoerende taken van werknemers. Dat beleid kun je alleen verwerkelijken
door er de condities voor te creëren, vergelijkbaar met de manier waarop het
WEBA-instrument voor afzonderlijke taken en functies de welzijnscondities
aangeeft (zie hierna, hfdst 4; vgl. verder Pot et al, 1989). De aanpak moet dus
een conditionele zijn, en hier sluiten de recente ontwikkelingen rond de
Arbowet en de moderne op sociotechnische leest geschoeide bedrijfsvoering

Hoofdstuk 2 33
goed op elkaar aan. De manier waarop een bedrijf de zorg voor de
arbeidsomstandigheden heeft georganiseerd kun je op zichzelf en heel in het
algemeen een arbozorgsysteem noemen. Maar waar het hier om gaat is (zoals
verwoord in een notitie van de Arbeidsinspectie die reeds in 1988 werd
opgesteld): ‘of er in de bedrijfsvoering zodanige organisatorische kondities zijn
ingebouwd, dat een systematische en preventieve aandacht voor veiligheid,
gezondheid en welzijn is gewaarborgd’ (geciteerd in De Jong et al, 1995).
Vinden we hier dus al een accent op de condities, de conditionele
aanpak wordt verder onderstreept door de nu verplichte periodieke risicoinventarisatie
en -evaluatie (voor een overzicht van beschikbare instrumenten,
zie: De Feijter en Meulenbeld, 1994). Immers, de risico's worden niet
afgemeten aan het aantal zieken en arbeidsongeschikten, maar aan de vraag of
de bedrijfsvoering aan de condities voldoet om een beroep op ziektewet of
WAO te voorkomen. De maatstaf daarbij is, nogmaals, het criterium van het
integrale beleid of (zoals in de Arbowet verwoord) het criterium van het
arbobeleid als onderdeel van het algemene ondernemingsbeleid. De roep om
certificering van arbozorgsystemen is hiervan een logisch uitvloeisel.
5. Slotopmerkingen
Ongeschikt voor arbeid worden bevonden is in het huidige tijdperk van
aanmoediging van arbeidsparticipatie iets anders dan twintig jaar geleden. In
dit hoofdstuk zijn enkele van de opgetreden veranderingen geschetst door in te
gaan op privatisering, nieuwe concurrentieverhoudingen en de internorganisatorische
consequenties van het systeembegrip, samenhangend met de
'systeemvoorschriften' van de Arbowet. We hebben kunnen constateren dat er
nog tal van onaffe elementen aanwezig zijn in de herschikking van
verantwoordelijkheden, in het overhevelen van het initiatief van de overheid
naar de afzonderlijke arbeidsorganisaties en in de organisatorische
taakverdeling tussen arbozorgsysteem en arbodiensten. Maar het gaat niet
alleen onaffe elementen. We hebben daarnaast een aantal oneffen elementen
aangetroffen, die steeds naar hetzelfde probleem verwijzen. Het probleem
bestaat in de discrepantie tussen preventief beleid en de daarvoor nodige
investeringen enerzijds, en een correctie op bedrijfsuitkomsten en het daarmee
samenhangende sanctiebeleid anderzijds. Dat laatste, overigens, betreft eerder
veiligheid en gezondheid dan welzijn en daarmee is het element dat destijds,
begin jaren tachtig, als de meest opvallende vernieuwing in de Arbowet stond
in de gevarenzone terechtgekomen. Er is al geruime tijd sprake van het 'te duur'
zijn van een preventief arbeidsomstandighedenbeleid voor sommige bedrijven
en arbeidsrelaties. Mocht dat doorzetten dan zal de wet van Gresham in een

34
nieuwe gedaante het toneel betreden: slecht beleid zal het goede beleid het veld
doen ruimen.

Hoofdstuk 3 35
Kwaliteit
1. Inleiding
Heden ten dage is de kwaliteit van de arbeid een belangrijke factor in de
concurrentiestrijd. Twee oorzaken van de nieuwe interesse in de kwaliteit van
de arbeid lichten we hier kort toe. Ten eerste is er het feit dat de productie in de
ontwikkelde landen steeds kennisintensiever is geworden. De kennis waar het
hier om gaat is deels belichaamd in telkens slimmere apparaten en hun
programmering (automatisering, informatisering, netwerken), en deels in het
kennen en kunnen van dienstverleners, werknemers en managers (Pfeffer,
1994). Beide delen moeten goed op elkaar worden afgestemd. Het heeft weinig
zin om te investeren in dure apparaten en software zonder te beschikken over
competente en gemotiveerde mensen die de investeringen kunnen laten
renderen (Jacobs, 1996). Een belangrijk aspect van dit afstemmen is uiteraard
de kwaliteit van de condities waaronder de mensen hun werk verrichten en de
kwaliteit van de uitdaging die het werk voor de mensen bevat. Dan, echter,
hebben we het over kwaliteitsnormering van de arbeid: de zorg voor optimale
werkcondities en de zorg voor uitdagend werk.
Naast kennisintensiteit als oorzaak kunnen we, ten tweede, denken aan
kwaliteitsnormering. Meer en meer bedrijven, en in het bijzonder bedrijven die
zich in de internationale concurrentiestrijd hebben begeven, streven het
kwaliteitskeurmerk van de International Organization for Standardization na:
het ISO-certificaat. Voor zo'n certificaat moet je aan een aantal normen voldoen
en vaak zijn dat normen die over meer dan de kwaliteit van het eindproduct
alléén gaan. Behalve aan productnormen moet je voldoen aan procesnormen,
gericht op de kwaliteit van je organisatie en dus: op de kwaliteit van de arbeid.
Wil je voor ISO-certificering in aanmerking komen als bedrijf dan moet je:
• van kwaliteit een integraal aspect maken van je totale bedrijfsbeleid
• alle fasen van het gehele productieproces in je kwaliteitszorg opnemen
en
• alle lagen in je bedrijf, van top tot vloer, in de kwaliteitszorg betrekken.
Kennisintensiteit en kwaliteitsnormering laten ook de rol van de personele
functie in de organisatie niet onberoerd. Als je van de kennis en kunde van je
personeel je voornaamste productiefactor maakt ontkom je er niet aan om je
organisatie daarop in te richten. In plaats van naar je organisatie te kijken als
een geheel van middelen gericht op een gemeenschappelijk doel, leer je de

36
organisatie te zien als een geheel van competenties die je moet mobiliseren voor
zowel de vaststelling als de implementatie van het doel (Hamel en Prahalad,
1994; Reve, 1990). In dit mobilisatieproces is de personele functie integraal
aanwezig (De Sitter, 1994). Met integraal bedoelen we:
• dat de personele functie in direct contact staat met de primaire bedrijfsprocessen
(je zou kunnen zeggen: de p-functie niet als stafafdeling
maar als onderdeel van de lijn), en
• dat de personele functie een aspect is van het algemene ondernemingsbeleid
(en niet: een beleid dat pas komt nadàt het algemene beleid al is
vastgelegd).
Er zijn ook andere oorzaken, naast de concurrentiestrijd, te noemen voor de
groeiende aandacht voor de kwaliteit van de arbeid. Het streven arbeidsongeschiktheid
tegen te gaan door middel van een preventief arbeidsomstandighedenbeleid,
is daarvan de belangrijkste (zie hierboven, hoofdstuk
2). Sinds de Arbeidsomstandighedenwet van 1980 zien we dat bedrijven
gestimuleerd worden een 'arbozorgsysteem' te ontwerpen en in te voeren. Zo'n
systeem lijkt als twee druppels water op het kwaliteitssysteem dat bij ISOcertificering
hoort: het moet bij het totale bedrijfsbeleid horen, het gehele
productieproces omvatten en van hoog tot laag worden doorgevoerd. In dit
kader is het voor ons interessant te weten dat onder arbeidsomstandigheden
tegenwoordig naast veiligheid en gezondheid in het werk ook 'welzijn in de
arbeid' wordt begrepen. Het welzijnsbegrip is voor het eerst in de genoemde wet
van 1980 opgenomen en we kunnen het het beste vertalen met 'kwaliteit van de
arbeid'.
Hiermee hebben we de drie belangrijkste onderdelen van dit hoofdstuk
opgesomd. Het gaat hierna om:
• het aanwijzen van condities die de kwaliteit van de arbeid bevorderen
• het aanwijzen van eisen waaraan werk moet voldoen wil het de mensen
uitdagen, en dus motiveren tot goede prestaties
• het aanwijzen van de factoren die het welzijn in de arbeid bepalen, dus
de randvoorwaarden waaraan volgens de wet elk bedrijf heeft te
voldoen.

Hoofdstuk 3 37
2. Arbeidsverdeling, ontwerpen en verklaren
a. arbeidsverdeling
In elke organisatie wordt arbeid verdeeld en gecoördineerd. Een arbeidsorganisatie
is dus niets anders dan een constellatie van arbeidsverdeling en
arbeidscoördinatie (Let wel: we hebben het hier uitsluitend over de arbeidsorganisatie.
Elk bedrijf heeft een arbeidsorganisatie, net zoals het een naam
heeft, een adres en andere vormen van registratie. Niettemin, de woorden
bedrijf en arbeidsorganisatie zijn niet inwisselbaar. Denk maar aan beslissingen
over bedrijfssluitingen: ook bedrijven met een goede arbeidsorganisatie gaan
soms tot sluiting over).
De verdeling van arbeid schept uitvoerende specialisaties en specialismen,
de coördinatie van arbeid specialismen van onderlinge afstemming en
besturing. Het mag voor zichzelf spreken dat dit van essentieel belang is voor
de begripsvorming over de kwaliteit van de arbeid. De vraag waar te beginnen
- bij de arbeidsverdeling of bij de coördinatie - is daarmee nog niet beantwoord.
De beslissing hierover leiden we af uit twee regels van de arbeidsorganisatie.
De eerste regel die we zullen hanteren is de volgende:
** de complexiteit van een arbeidsorganisatie is een functie van de
complexiteit van haar coördinatie. De complexiteit van de taken is niet
zozeer een technisch als wel een organisatorisch product (1).
De tweede regel hangt hier nauw mee samen:
** de complexiteit van de coördinatie is een functie van de arbeidsverdeling
in de organisatie (2).
En opnieuw: de arbeidsverdeling is geen dictaat van techniek of markt, het is
het resultaat van een keuze uit verschillende ontwerpmogelijkheden. Uit deze
regels volgt onmiddellijk dat je voor de kwaliteit van de arbeid altijd als eerste
moet kijken naar de arbeidsverdeling in een organisatie. De arbeidsverdeling
is het uitgangspunt. Met dat als gegeven kunnen we een continuüm schetsen
met op het ene extreem maximaal mogelijke arbeidsverdeling en op het andere
extreem minimaal mogelijke arbeidsverdeling. We zullen zien dat de
arbeidsorganisatie in de afgelopen eeuw een ontwikkeling vertoont waarin de
nadruk op een maximaal mogelijke arbeidsverdeling langzamerhand wordt
verlaten ten gunste van een nadruk op een minimaal mogelijke. We zullen die
ontwikkeling aanduiden maar niet ten principale beschrijven; per slot van
rekening gaat het ons alléén om de gevolgen voor de kwaliteit van de arbeid.

38
b. ontwerpen
Daarmee zijn we er nog niet, want je kunt op twee manieren kijken naar
kwaliteit van de arbeid. Die manieren bijten elkaar niet, maar ze leiden ook niet
naar hetzelfde punt. Bij de eerste manier meet je jezelf een ontwerp-perspectief
aan. Je stelt je dan de vraag aan welke eisen de arbeidsverdeling moet voldoen
om bijvoorbeeld de kans op arbeidsongeschiktheid te verkleinen of om de kans
om te leren van en in het werk te vergroten, enz. (het hierna te behandelen
WEBA-instrument is hiervan een goed voorbeeld). En daarnaast stel je je de
vraag, hoe je je eisen kunt vertalen in een ontwerpplan met bijvoorbeeld
constructieregels over hoe je een arbeidsorganisatie moet opbouwen en
volgorderegels om te weten waar je moet beginnen en waar je moet eindigen
(de moderne sociotechniek, één van de organisatieconcepten die we hieronder
zullen bespreken, is een voor de hand liggende illustratie). Dus: hoe creëer ik
arbeidsplaatsen met een klein tot afwezig arbeidsongeschiktheidsrisico terwijl
diezelfde arbeidsplaatsen leermomenten bevatten? En hoe ontwerp ik een
arbeidsorganisatie waarvan dergelijke arbeidsplaatsen een integraal en logisch
onderdeel zijn? Ontwerpbenaderingen zijn bijgevolg conditioneel: ze geven
inzicht in de condities die je moet invoeren en bewaken om een bepaalde
kwaliteit van de arbeid te kunnen effectueren. De kwaliteit van de arbeid is een
functie van de condities.
c. verklaren
Een deel van wat we weten over kwaliteit van de arbeid heeft echter geen
ontwerpachtergrond, maar is een product van onze wil om te verklaren (de
tweede manier) waarom mensen in organisaties tevreden of ontevreden zijn met
hun werk (onderzoek naar arbeidssatisfactie), het werk als een uitdaging
ervaren en de uitdaging aannemen of juist niet (onderzoek naar
arbeidsmotivatie), enz. Je kijkt dan dus niet alleen naar de arbeidsverdeling
maar ook naar de beleving van de arbeidsverdeling door werknemers en je
vraagt je af of de beleving leidt tot blijven of vertrekken
(arbeidssatisfactiestudies staan vaak in dit teken), dan wel tot het leveren of
achterhouden van een optimale prestatie (het arbeidsmotivatie-onderzoek). Dit
soort kennis wordt soms subjectief genoemd (wanneer je alleen de beleving op
het spoor wilt komen) en soms interactief (wanneer je naast de beleving ook de
arbeidsverdeling als zodanig bestudeert en ze vervolgens op elkaar betrekt: van
dit laatste is het hieronder behandelde Taakkenmerkenmodel een mooi
voorbeeld).

Hoofdstuk 3 39
De opbrengst van verklarend onderzoek is steeds: inzicht in het
antwoord op de vraag waarom mensen doen wat ze doen (en doen kan ook
nalaten zijn, of iets van plan zijn). Je hebt niet veel fantasie nodig om te
beseffen dat dit inzicht van groot praktisch belang kan zijn. We hoeven daarbij
slechts te denken aan het vroegtijdig op de hoogte zijn van eventuele weerstand
tegen veranderingen, aan bestrijding van verzuim en verloop, aan het tegengaan
van slordig werk, vroeg weggaan, je spullen niet opruimen etc. Wil je de vinger
aan de pols van de mensen in je organisatie houden dan is verklarend onderzoek
een belangrijk hulpmiddel. Ontwerpaspecten zijn niet per definitie afwezig in
verklarend onderzoek, maar ze domineren niet en voorzover we ze tegenkomen
(het geëigende voorbeeld is opnieuw het Taakkenmerkenmodel) blijven ze
beperkt tot het formuleren van eisen of randvoorwaarden die je aan de
arbeidsverdeling moet stellen. De stap naar een ontwerpplan wordt niet gezet.
De kwaliteit van de arbeid, evenals arbeidsmotivatie en arbeidssatisfactie, is
hier een functie van condities plus beleving.
3. Ontwerpfasen: van maximale naar minimale arbeidsverdeling
Ontwerpen is probleemoplossend georiënteerd. De drie ontwerpen die we
behandelen zijn met andere woorden oplossingsstrategieën voor gesignaleerde
problemen. De bewerkingsgerichte functionele organisatie, de eveneens
bewerkingsgerichte lijnorganisatie en de ordergerichte stroomorganisatie zijn
ontworpen tegen de achtergrond van verschillende problemen. De oudste, de
functionele organisatie, bestrijdt het probleem van de verspilling in de
productie. De in de tijd kort op de functionele organisatie volgende vorm, de
lijnorganisatie, radicaliseert z'n voorganger: in deze organisatievorm wordt
verspilling in eerste aanleg bestreden met het wapen van de rigoureuze reductie
van het aantal productvarianten tot één. De derde vorm, de stroomorganisatie,
diagnosticeert, tegen de achtergrond van de noodzaak snel en wendbaar in te
kunnen spelen op steeds nieuwe marktuitdagingen en -eisen, de gegroeide
complexiteit en logheid van de organisatie als het hoofdprobleem. De
functionele organisatie wordt ook wel 'tayloristisch' genoemd, de lijnorganisatie
'fordistisch' en de stroomorganisatie 'sociotechnisch'.
4. Fase 1: de functionele organisatie
a. standaardisering
De functionele organisatie is verbonden met de naam van F.W. Taylor, de
ingenieur en consultant die rond de vorige eeuwwisseling met zijn organisatie-

40
ontwerp sterk de aandacht trok. De kern van zijn ontwerp is standaardisering.
Naar zijn mening werd veel tijd, arbeidskracht, materiaal en machinecapaciteit
verspild ten gevolge van het feit dat noch de onderdelen voor productie
standaard werden afgeleverd en toegepast, noch de grondstoffen, noch de
werktuigen. De naam van Taylor’s vijand is verspilling, het wapen om
verspilling tegen te gaan heette efficiency. Verspilling was grotendeels het
product van onkunde en onwetendheid, in het bijzonder aan de kant van het
management. Laten we in dit verband niet vergeten dat Taylor destijds
geconfronteerd werd met:
• bedrijven die snel groter werden in het zog van een groeiende Amerikaanse
thuismarkt,
• nieuwe bedrijfsvormen, veelal op aandelen gefinancierd,
• nieuwe eigendoms- en verantwoordelijkheidsvormen en nieuwe spelregels,
• nieuwe technologie, en nieuwe door bewaartechnieken, spoor, telegraaf
en telefonie opgeroepen mogelijkheden om veel meer producten naar
veel meer en veel verder gelegen markten te krijgen en de spullen
onderweg en bij aankomst ook nog in de gaten te houden (vgl.
Chandler 1962, 1977).
Kansen op verspilling genoeg bij zoveel vernieuwing in zo een hoog tempo, en
daarnaast een management dat niet alleen een nieuw vak moest leren
(opleidingen voor managementfuncties stammen ook pas uit de periode rond
de vorige eeuwwisseling; vgl. Noble 1979) maar dat tegelijk moest toepassen
in historisch nieuwe en complexe omstandigheden. Efficiency leek de oplossing
waarop velen hadden gewacht. Het is misschien moeilijk zich een voorstelling
te maken van de populariteit van Taylor’s kruistocht tegen verspilling en voor
efficiency maar als we stellen dat efficiency toen en flexibiliteit nu goed
vergelijkbaar in invloed zijn, ontstaat misschien een beeld.
Een groot deel van de verspilling was het gevolg van fouten volgens
Taylor, want we hadden het zelf zo georganiseerd. We hadden organisaties die
eerder militair dan functioneel waren en waarin niet de expertise van de
deskundige besliste maar de rang van de functionaris. Zelfgeschapen
complexiteit dus, die kon worden bestreden door te standaardiseren. Het wiel
uitvinden is mooi, het steeds opnieuw uitvinden vermoeiend, duur en het levert
steeds weer net andere wielen op. Bijgevolg moest alles steeds opnieuw
pasklaar en bruikbaar gemaakt worden, inclusief alle voorbereidende,
uitvoerende en controlerende werkzaamheden. Door een rigoureuze
standaardisering of normalisering zou het mogelijk blijken om de productietijd
te verminderen, de hoeveelheid verbruikt materiaal terug te brengen en

Hoofdstuk 3 41
eenduidige prestatienormen op te stellen en te handhaven. Het gaat Taylor dus
om de optimalisering van de throughput in fabrieken, kantoren en
dienstverlenende organisaties: een arbeidsverdeling waarvan elk afzonderlijk
onderdeel makkelijk inwisselbaar (want: standaard) is (Nelson, 1980). Een
modulair systeem, zouden we nu zeggen. Wetenschappelijke bedrijfsvoering
('scientific management') was de naam die Taylor (1903, 1911) er zelf
uiteindelijk aan gaf.
De inwisselbaarheid geldt voor de hele productie-organisatie, inclusief
de arbeid. In plaats van een organisatie langs lijnen van traditionele ambachten
en bestaande beroepen ontwierp Taylor een organisatie langs lijnen van
gedetailleerde bewerkingen (bijvoorbeeld gespecialiseerde lassers, frezers,
boorders met bovendien voor elke bewerkingssoort gespecialiseerde werktuigen).
De mate van en de soort detaillering valt buiten de competentie van de
mensen die de diverse bewerkingen uitvoeren. De detaillering van de arbeid is
immers niets anders dan een aspect van de standaardisering van het
productieproces als geheel en de eisen die daaruit voortvloeien worden topdown
vastgesteld en gecontroleerd. Hoe gedetailleerd de arbeidsverdeling kan
worden is uiteraard in belangrijke mate afhankelijk van de grootte van de series
die worden geproduceerd. Taylor’s ideeën horen strikt genomen nog niet bij de
massaproductie. Hij heeft zijn leerervaringen opgedaan in de metaal, een
bedrijfstak waar voornamelijk producentengoederen worden gemaakt in
kleinere of grotere series. Meestal werkt een bedrijf in de metaalsector aan
orders voor diverse klanten. De gemeenschappelijkheid, en dus de basis voor
standaardisering, in het orderpakket zit voornamelijk in het soort bewerkingen
dat elke order oproept. Vandaar de centrale betekenis van de arbeidsverdeling.
Als vuistregel geldt dat hoe groter de serie, en hoe stabieler de afzetverwachting
van het betreffende product, hoe gedetailleerder de arbeidsverdeling kan zijn.
De mate van standaardisering hangt dus niet alleen af van kennis van een
arbeidsorganisatie maar tevens van afzetverwachtingen en de voorspelbaarheid
daarvan. En tenslotte hangt het af van de arbeidsmarkt en de kwaliteit de
kwantiteit van het beschikbare arbeidsaanbod. Je kunt bij grote, stabiele series
het werk niet alleen opsplitsen in deeltjes voorbereiding, uitvoering, controle,
toezicht en instructie, je kunt tevens elk deeltje afzonderlijk bekijken, uit elkaar
nemen en in kleine stukjes herontwerpen als nieuwe taken en functies (meestal
wordt dat arbeidssplitsing genoemd).
b. kwaliteit van de arbeid: leermogelijkheden en stressrisico's
Wat zijn nu de gevolgen voor de kwaliteit van de arbeid? Laten we die vraag
beantwoorden door direct te werken met begrippen ontleend aan het WEBAinstrument
(we gaan hieronder nog nader in op het instrument als zodanig). We

42
meten kwaliteit van de arbeid dan af aan de hand van het antwoord op twee
kwaliteitsvragen:
• of het werk leermogelijkheden bevat
• of het werk stressrisico's bevat.
Bij stresspreventie gaat het er om dat als mensen problemen hebben in hun
werk ze ook beschikken over de middelen en mogelijkheden om ze op te lossen.
Zijn er problemen en zijn er mogelijkheden ze op te lossen dan is er geen
stressrisico. Ontbreken de mogelijkheden dan is er wel een risico en dus een
kans op stress. Bij stress gaat het dus niet om problemen maar om (het
ontbreken van) mogelijkheden om daarmee om te gaan (De Sitter, 1994). Vaak
ontstaan problemen omdat er iets gebeurt dat afwijkt van de routine (je krijgt
bijvoorbeeld een onduidelijke werktekening, of een ondeugdelijk onderdeel, of
een spoedopdracht terwijl je midden in een andere opdracht zit). Daar is op
zichzelf natuurlijk niets op tegen; het zorgt zelfs voor afwisseling en dat kan
hard nodig zijn. Maar het wordt bedreigend als je niet de ruimte hebt om bij een
afwijking van de routine zelf regelend op te treden want dan moet je iets op
hetzelfde moment dat je ermee geconfronteerd wordt dat je niets mag.
Hoe zit dat bij Taylor's ontwerp? We hebben gezien dat er in diens
stelsel weinig ruimte is voor zelf-regelen, terwijl aan de andere kant er
bijzonder veel geregeld moet worden, zelfs als alles volgens het boekje gaat.
Immers, hoe meer je arbeid verdeelt en splitst, hoe meer je moet afstemmen en
dus regelen. Maar daarnaast: hoe meer je arbeid standaardiseert en dus vastlegt
op strikte routines, hoe meer problemen je oproept als er ook maar iets gebeurt
wat van de geijkte gang van zaken afwijkt (vgl. Nelson en Winter, 1982). Een
groot stressrisico kortom: er moet veel en er mag weinig.
En leermogelijkheden? We hebben te maken met gespecialiseerde
arbeid. In de breedte leer je daarom niet veel. In de diepte wel: er komen voor
elke productserie gedurig nieuwe werkinstructies zodat je meer en meer
expertise opdoet in de bewerkingen die je zijn toegewezen. Maar altijd volgens
regels die door anderen zijn opgesteld en die je niet ter discussie kunt stellen.
Het zelf bijstellen van de norm (voor de volgorde waarin je werkt, voor de
werktuigen of de machine-instelling die je gebruikt, voor de werkmethode die
je hanteert) is uit den boze, hoewel bekend is (vgl. Braverman, 1974; Noble,
1978) dat juist daar veel leermogelijkheden in verscholen zitten. Je zou kunnen
zeggen dat je wel in je werk leert (er zijn steeds nieuwe opdrachten) maar niet
zoveel van je werk (omdat je de omgeving van je taak, van de kwaliteit van de
instructie via de verstoring van de routine tot en met de kansen die je ziet de
zaak te verbeteren, eigenlijk niet in je actiebereik mag betrekken). De
leermogelijkheden zijn dus beperkt:

Hoofdstuk 3 43
• omdat het altijd gaat om beperkte, zoveel mogelijk gespecialiseerde
bewerkingen
• omdat de werknormen op elk gegeven moment vastliggen en voor de
uitvoerder geen enkele vrijheidsgraad bezitten.
Het selecteren van mensen voor taken, al dan niet in het kader van een
opleidingsplan, en een nauwkeurige registratie van de werknemerstalenten en
prestaties in het kunnen leren en aanleren van strikt genormeerde arbeidstaken
is een integraal onderdeel van de wetenschappelijke bedrijfsvoering (vgl.
Korver, 1996). Dat geldt niet voor het opsporen en tegengaan van stressrisico's.
Dat zou ook niet kunnen, want het wegorganiseren van regelmogelijkheden uit
de arbeidsuitvoering is niet slechts het introduceren van een stressrisico; het zou
het hart van het stelsel raken. Het enige waar je voor kunt zorgen (een zorg die
Taylor aan een Planning Department toevertrouwt) is om alles wat de routine
zou kunnen verstoren te isoleren van de uitvoerende arbeid. Hoe meer kansen
op verstoring (bijvoorbeeld door markteisen of uit de pas lopende toeleveranciers,
vakbonden enz.) hoe groter de inspanning om de effecten ervan uit te
schakelen voor ze de werkplaats bereiken. Omgevingscomplexiteit wordt afgevangen
met nog meer regels, nooit met het overdragen van regelmogelijkheden
aan de uitvoerende arbeid op de werkplek. Het resultaat is een complexe maar
voorspelbare organisatie, met zo eenvoudig mogelijke taken (en dat wijkt,
afhankelijk van de situatie, meer of minder af van eenvoudige taken op zich).
Aan de andere kant: voorspelbaarheid is een kwestie van de omgeving van de
organisatie. In Taylor’s tijd bestond die omgeving uit een sterk expanderende
markt, een verkopersmarkt bijna, waarbij het voornaamste
producentenprobleem de omvang en de snelheid van de almaar groeiende vraag
was. Dat bij te houden en het overzicht over de relatie tussen kosten en baten
niet uit het oog te verliezen: ziedaar Taylor’s probleem, waarvoor
standaardisering de oplossing leek. Dat zijn inzetten op en enthousiasme voor
standaardisering nog verre overtroffen konden worden, zou overigens spoedig
blijken.

44
5. Fase 2: de lijnorganisatie
a. één model in één uitvoering
De lijnorganisatie is een verbijzondering van het functionele organisatietype.
Het is een functionele organisatie waar maar één product door heen gaat (De
Sitter, 1994). Geen wonder dat Henry Ford's bijdrage aan de arbeidsorganisatie
is begonnen met zijn beslissing slechts een enkel model auto op de markt te
brengen: de legendarische T-Ford. Ford’s eerste vernieuwing betrof niet de
technologie en de organisatie van de lopende band: het betrof de marketingbeslissing
dat de vraag naar auto’s onverzadigbaar was, in het bijzonder als
door productie in het groot de prijzen konden dalen. De vraag kon zichzelf in
stand houden door een aangepaste prijs/volumepolitiek (Levitt, 1960).
Ford's vernieuwingen uit het eerste kwart van deze eeuw hebben
economisch (massaproductie en massaconsumptie), maatschappelijk (revolutionering
van woon-werkpatronen, de opkomst van de voorstad of suburb, de
verstedelijking van het platteland) en cultureel (literatuur en film, maar ook het
voor de massa 'gewoon' maken van wat eens luxe was) een enorme invloed
gehad. En dat alles gebaseerd op wat je heel prozaïsch een marketing-inzicht
kunt noemen: de overtuiging dat de potentiële vraag naar de auto niet, zoals aan
het begin van deze eeuw gebruikelijk was, in tientallen of honderdtallen
getaxeerd moest worden maar in honderdduizendtallen. Het project van Ford
is tegen die achtergrond simpel: aan die vraag voldoen en de productie van
auto's daarop inrichten.
Het produceren van auto's was toen en nu voornamelijk een kwestie
van assembleren. Aan het begin van de eeuw was dat ambachtelijk werk,
afgekeken van het vervaardigen van fietsen en boten. Detroit, gelegen aan de
grote meren, had een lange traditie in de productie van zowel fietsen als boten,
in het laatste geval in toenemende mate ook van boten met benzinemotoren. Die
traditie bleek van invloed op de concentratie van de nieuwe bedrijfstak in juist
dit gebied.
Auto's werden aanvankelijk per stuk of in een kleine serie van enkele
stuks volgens telkens nieuwe klantenspecificaties in elkaar gezet. Ford zag
zowel het handwerk als de wisselende specificaties als een obstakel op weg naar
massaproductie. Hij pakte eerst het laatste aan. Zodra hij de vrije hand kreeg in
de fabriek die zijn naam droeg, werd door hem beslist dat nog slechts één
standaardmodel in één standaarduitvoering zou worden geproduceerd. Het
gevolg was dat ook alle onderdelen, instrumenten, transporthulpmiddelen in de
fabriek, werkmethoden enz. konden worden gestandaardiseerd. Zoals Taylor
dus, maar de mate van standaardisering kon veel hoger worden opgevoerd
omdat er immers slechts een enkel product werd gemaakt.

Hoofdstuk 3 45
Arbeidsorganisatorisch is het concept van de 'lijn' verreweg de
ingrijpendste vernieuwing. De lijn houdt in dat de opbouw van het product, de
assemblage dus, de plaats van de bewerkingen bepaalt. Het product, met behulp
van de band, beweegt, de mensen niet. Daardoor is controle op aanwezigheid
eenvoudig, de aan- en afvoer van materiaal kan worden genormeerd, het tempo
van de handelingen wordt door de band bepaald, en de mensen zijn makkelijk
in de gaten te houden in hun doen en in hun laten.
Aan de lopende band ontstaat uit een serie assemblagehandelingen een
complete auto. Daarbij beweegt het product-in-bewerking van plek tot plek,
terwijl de uitvoerders op hun plaats telkens dezelfde handelingen herhalen. Het
product wordt voortbewogen door een transportband, de lopende band, waarop
zo nodig kleinere transportbanden zijn aangesloten. Het eindresultaat is een
ononderbroken assemblage van een ononderbroken reeks auto's-in-bewerking
die er aan het einde van de band kant en klaar af rollen. Het is een ruimtelijk
veeleisend type productie: kilometers en kilometers fabrieksterrein zijn nodig
om het permanente aan- en afvoeren van onderdelen, chassis, grondstoffen, en
eindproducten zo te organiseren dat de continuïteit van de lijn niet wordt
bedreigd.
Ook in een lijnorganisatie blijft veel handwerk over, maar het
ambachtelijke is er wel van af. Echt geschoolde arbeid blijft alleen over in de
instrumenten- en mallenmakerij, d.w.z. in bedrijfsonderdelen buiten het directe
productieproces. Ford bewerkstelligde een arbeidsorganisatie die het mogelijk
maakte alle aspecten en onderdelen van het arbeidsproces zo fijn op elkaar af
te stemmen dat absolute regelmaat de norm werd. Het is de lijn waar de
regelmaat in is belichaamd. De lijn geeft de volgorde van bewerkingen aan, de
lijn dicteert het tempo, de lijn bepaalt de plaats van de werkstations, de lijn
fixeert de uitvoerders op hun plek. Het merendeel van het werk is eentonig en
kortcyclisch (telkens dezelfde handelingen in een tijdsbestek van een minuut
of minder). De inwerktijd voor de werkzaamheden is kort, van enkele minuten
tot enkele uren, zelden langer. De controle is intensief, de bedrijfshiërarchie
streng. Omdat de lijn letterlijk alle bewerkingen in een ononderbroken
beweging aan elkaar koppelt betekent een storing dat in principe de hele lijn stil
kan komen te liggen. Storingen moeten daarom tot elke prijs worden vermeden
en dat verklaart controle zowel als hiërarchie. Voor eigen initiatief van de
uitvoerenden is absoluut geen plaats ingeruimd. De standaardisering is tot in het
extreme doorgevoerd.

46
b. kwaliteit van de arbeid
Het is een arbeidsorganisatie waarin van de kwaliteit van de arbeid niet veel
overblijft. Ook hier zijn de stressrisico's groot omdat elk zelfstandig regelend
optreden niet alleen verboden is maar ook, mocht het vóórkomen, direct
zichtbaar wordt door een hapering in de lijn. Daar komt bij dat van het beperkte
leren dat de functionele organisatie nog met zich meebrengt evenmin iets
overblijft. De gehele organisatie is ingericht op telkens hetzelfde model in
dezelfde uitvoering. De variatie zit niet in de kwaliteit maar uitsluitend in de
kwantiteit van de geproduceerde auto's. Alles is afgestemd op een volledige
bezetting van de productiecapaciteit en bijgevolg is variatie in de bedrijfstijd
het structurele antwoord op bezettingsproblemen. Tijd is echter, zoals we sinds
Marx (1867) weten, ook intensiteit, tempo. Mocht bedrijfstijd dus tekort
schieten dan is een verhoging van het tempo van de lijn het enige dat overblijft.
Omdat het werk zelf niets te bieden heeft, wordt het gewicht van het
personele aspect volledig verschoven naar de primaire en, in het bijzonder, de
secundaire arbeidsvoorwaarden. De secundaire arbeidsvoorwaarden belonen
bedrijfstrouw: aanstellingsduur en stipt, betrouwbaar en voorspelbaar gedrag.
De secundaire arbeidsvoorwaarden werden in de oorspronkelijke opzet van
Ford nooit een vast bestanddeel van het loon. Ze konden op elk moment worden
teruggetrokken en dat gebeurde ook wanneer het gedrag van de werknemers
niet aan de leef- en werkregels bij Ford voldeed. Daarin zat ook de
kernopdracht voor de personele functie (die bij Ford van het begin af aan in het
centrum van de bedrijfspolitiek stond, vgl. Meyer III, 1981) opgesloten: het
binden van werknemers aan het bedrijf (zodat ook vanuit die kant geen
verstoring van het werken aan de lijn zou ontstaan) enerzijds, het opsporen van
werknemers die niet aan de normen voldoen anderzijds. Het tegengaan van
absentie en verloop, met als voornaamste middel de secundaire
arbeidsvoorwaarden: dat is de kern van de personele functie in de
lijnorganisatie.
6. Lean Production: de functionele en de lijnorganisatie gecombineerd
a. werken in teams
Wie op zoek is naar de formule voor de juiste combinatie van massaproductie
en enkelfabricage komt vroeger of later in Japan uit. Het daar ontwikkelde
concept van Just-In-Time (JIT), voornamelijk bekend geworden onder de naam
van ‘lean production’, voldoet aan de eisen die je aan zo’n combinatie mag
stellen. De gerichtheid van Ford op slechts één model in één uitvoering is

Hoofdstuk 3 47
verlaten. In plaats daarvan worden diverse modellen in diverse uitvoeringen
geproduceerd. Wisseling van modellen en uitvoeringen is heel gewoon. De
werkstations aan de lijn, bij Ford ontworpen voor afzonderlijke bewerkingen
van van elkaar geïsoleerde werknemers, zijn hier het domein van teams die niet
alleen een groter takenpakket hebben dan in de klassieke massaproductie maar
tevens een aantal kwesties zelf regelen en beïnvloeden. Het belangrijkste in dit
verband is de lijn: door middel van lichtsignalen (zoals bij een stoplicht) kan
aangegeven worden of het tempo nog haalbaar is terwijl het team ook de
bevoegdheid heeft om zo nodig de lijn stil te leggen. Overigens neemt een team
een hele verantwoordelijkheid op zich om het tempo van de lijn te veranderen
en nog veel meer als de lijn wordt stilgelegd. Dat komt ook vrijwel niet voor.
Maar dat het kan, geeft aan dat de regelmaat van de productie hier op een
andere manier wordt verstaan dan in de klassieke lijnorganisatie. Er wordt niet
langer uitgegaan van het idee dat alle eventualiteiten in de productie van boven
af kunnen worden voorspeld of vanuit die positie tijdig kunnen worden
waargenomen. Sommige dingen kun je van boven af gewoon niet zien (al was
het maar omdat de uitvoerder er voor staat, ze eerder en vermoedelijk ook beter
ziet, en sneller kan bijsturen). Elementair misschien, maar in de traditionele
lijnorganisatie noch in de functionele organisatie voorzien. En er is een regel:
liever een ongebruikte machine dan voorraad. Voorraden staan voor verspilling
en net zoals Taylor verspilling tegenging, gebeurt dat in het Japanse concept.
Voorraden zijn een signaal van verspilling van ruimte, van kapitaal, van tijd.
Voorraden verraden een slechte aansluiting van de productie op de markt.
‘Kaizen’, het streven naar nul fouten, is een kernaspect van lean production.
Voorraadbeheer, mede tegen de achtergrond van vaak lange termijn relaties met
toeleveranciers en klanten, is niet de minste taak van de arbeidsteams.
b. arbeidsverdelingen vergeleken
De teams hebben een breed takenpakket. Kwaliteitszorg en streven naar
permanente verbetering zijn een integraal onderdeel van het werk. Het
overnemen van taken van een collega uit het team behoort tot ieders
verantwoordelijkheid: het belang van de productienorm voor het team heeft
voorrang boven individuele belangen. De werktuigen zijn flexibel. Er wordt
niet gewerkt met zeer gespecialiseerde, op één bewerking toegesneden,
apparatuur ('single-purpose machinery'). De apparatuur is instelbaar voor een
veelheid aan wisselende opdrachten en vereist van de mensen dat ze die
wisselingen ook kunnen hanteren ('multi-purpose machinery'). Gegeven de
diversiteit aan modellen en uitvoeringen is dat ook logisch (je moet de lijn en
alles wat er aan vast hangt zo snel mogelijk kunnen omstellen). De effecten op
de kwaliteit van de arbeid zijn, vergeleken met de lijnorganisatie, positief.

48
En vergeleken met de functionele organisatie? Lean production en
functionele organisatie zijn organisatievormen gericht op het tegengaan van
verspilling. Het zijn ook organisatievormen die zijn afgestemd op het
produceren van een gevarieerd orderpakket, zij het dat het de variatie in de
functionele organisatie in principe een stuk groter is dan in lean production.
Beide maken veel werk van de optimalisering van de throughput in de
organisatie, juist tegen de achtergrond van een wisselend orderpakket. Het
befaamde Just-In-Time concept van de lean production (het aanleveren van de
juiste kwaliteit en hoeveelheid grondstoffen, onderdelen enz. op het juiste
moment op de juiste plek) is niet alleen goed verenigbaar met de functionele
organisatie. In Taylor's eis van het scheppen van standaardcondities waaronder
geproduceerd kan worden (Taylor noemt dat 'voorafgaande standaardisering'
en hij bedoelt daar het volledig afstemmen van voorraadbeheer, bewerktuiging
en toeleverantie op de eisen van de arbeidsorganisatie mee) vinden we immers
een vergelijkbare uitwerking van dezelfde gedachte.
Overeenkomsten dus, maar ook verschillen. Het werken in teams, het
hebben van brede teamtaken, het beperkt zelf kunnen regelen komt in de
functionele organisatie niet voor. En dan is er natuurlijk de lijn en dus de
mechanische vastlegging van werktempo en positie van de werkstations in lean
production. De invloed van de lijn, hoewel minder extreem dan in de
traditionele lijnorganisatie, moet niet worden onderschat. De teams worden
streng hiërarchisch geleid en alleen al daarin verraadt zich het dictaat van de
lijn. Ondanks de toegenomen flexibiliteit van het werken in teams blijven de
werkstations via de lijn sterk aan elkaar gekoppeld. De koppeling dient
gehandhaafd te blijven en dat keert terug in de taken en de positie van de
teamleiding. De invloed van de lijn zie je ook in de nog altijd erg korte
cyclustijd, die zelden de anderhalve minuut overschrijdt. Ondanks de grotere
variatie in werkzaamheden is dus de kans op monotonie, het gedurende langere
tijdsperioden herhalen van steeds dezelfde handelingen, levensgroot aanwezig.
De taken zijn wel breder, ze zijn allerminst 'compleet' (in de zin van een heel
product maken of een direct herkenbaar en afgerond deel ervan). En tenslotte
legt ook hier de lijn (per slot van rekening een peperdure investering) een
dwang tot capaciteitsbenutting op die regelmatig tot overwerk leidt. Het feit dat
de bestrijding van voorraden prioriteit heeft boven de capaciteitsbenutting van
de apparatuur betekent per slot van rekening niet dat het laatste onbelangrijk is
in de serie eisen waaraan teams moeten voldoen.
c. kwaliteit van de arbeid
Op het gebied van de leermogelijkheden scoort lean production beter dan de
lijnorganisatie. De taken zijn breder, het werk bezit wat variatie, de machine-

Hoofdstuk 3 49
en werktuigspecialisatie is geringer, en zelf regelen is niet helemaal afwezig.
Dat is winst. De vergelijking met de functionele organisatie is lastiger. Dat
komt doordat de variatie in het werk niet verder gaat dan de verschillende eisen
die aan assemblagebewerkingen worden gesteld. De reikwijdte van de
werkvariatie in de functionele vorm is in principe groter, maar of dat er ook uit
komt is, zoals we zagen, afhankelijk van externe factoren: de grootte van de
serie, de soort serie, en de wisselingen tussen series. Vandaar: het hangt er van
af.
De stressrisico's zijn groot. De algemene indruk is (in vergelijking met
de functionele, de lijn- en de hierna te behandelen stroom-organisatie zijn de
gegevens over veel aspecten van lean production fragmentarisch en
anekdotisch) dat hoewel er enige regelcapaciteit naar de teams is overgeheveld
dit meer dan gecompenseerd wordt door de toegenomen verantwoordelijkheden
en werkdruk. Stress is een kwestie van een balans tussen problemen in het werk
en de verantwoordelijkheid ervoor enerzijds, mogelijkheden om de problemen
op te lossen anderzijds. Die balans is er, naar het zich laat aanzien, in de lean
production niet evenwichtiger op geworden.
Een en ander heeft ook gevolgen voor de inzet en de inzetbaarheid van
het personeel. Deels is de personele inzet een dagelijks aspect van het werken
in teams geworden: het overnemen van elkaars taken bijvoorbeeld en het
inwerken van teamleden. Daarnaast worden er strenge eisen gesteld aan de
vooropleiding van de werknemers. De werknemers moeten, onder meer in het
kader van het werken in kwaliteitskringen, in staat zijn met statistieken te
werken, ze te kunnen lezen en interpreteren en het materiaal ervoor
(bijvoorbeeld in de vorm van een verhoudingsgetal voor het aantal goedgekeurde
resp. afgekeurde producten, voor materiaalverbruik per gekozen eenheid
etc.) kunnen aanleveren. Daarnaast moeten werknemers over communicatieve
en intellectuele competenties beschikken om productief in werkoverleg te
kunnen participeren en hun partijtje mee te blazen in de arena van de
verbeteringsvoorstellen die steeds van hen worden verwacht. De p-functie is
hier belangrijk in de screening van talent, de motivering van de mensen en de
registratie en onderlinge vergelijking van prestaties en vorderingen. Dan hebben
we het meest opvallende van de lean production echter nog niet gehad: de
levenslange aanstelling ('lifetime employment'). Lean production verschaft
werkzekerheid. Werknemers en werknemer gaan een ongeschreven, langdurige,
overeenkomst aan. Dat is een selectief gebeuren; lang niet iedereen die zich
aanmeldt komt in aanmerking en de werkzekerheid strekt zich evenmin uit over
het netwerk van toeleveranciers, ook al bestaat daarmee een langdurige werkof
uitbestedingsrelatie. De schattingen (over Japan, het herkomstland van lean
production) zijn dat ongeveer 3 op de 10 werknemers lifetime employment
hebben. De overige 7 zijn onderworpen aan een snel fluctuerende arbeidsmarkt

50
waar kortdurende contracten schering en inslag zijn. De planning en de selectie
van het benodigde vaste bestand aan eigen werknemers in de assemblagefabrieken
is daarom een belangrijke personele bedrijfsfunctie. Is dat effectief,
dan hoeven schommelingen in de bedrijfsdrukte niet vertaald te worden in het
afbouwen van het stelsel van life-time employment. De schommelingen worden
op twee manieren bestreden: door het variëren met overwerk èn door het
variëren met de hoeveelheid aan toeleveranciers uitbesteed werk.
7. De stroomorganisatie
a. complex-eenvoudig en eenvoudig-complex
Vanuit de visie van de sociotechniek zijn de zojuist besproken organisatievormen
complex en daardoor storingsgevoelig. Hun aanpassingsvermogen aan
nieuwe situaties en uitdagingen wordt bovendien laag ingeschat. Hoewel dit
oordeel in eerste instantie alleen op de functionele- en de lijnorganisatie
betrekking heeft, wordt ook de lean production niet gespaard. Deze is weliswaar
flexibeler dan de andere twee, maar daar staat tegenover dat het vasthouden aan
de lijn hoe dan ook storingsgevoeligheid met zich meebrengt. In een
lijnorganisatie heb je nu eenmaal te maken met onderling sterk gekoppelde
werkstations (dat is, per saldo, de rationale van de lijn), zodat waar storingen
zich ook voordoen hun effecten zich snel over de hele arbeidsorganisatie
uitspreiden. Zoals de Sitter het uitdrukt: de lijn ‘ademt mee’. (De Sitter, 1994)
De basisfout in sociotechnisch perspectief is de combinatie van een
complexe organisatie met simpele taken. Het doel van de sociotechniek is deze
situatie om te keren en te streven naar een eenvoudige organisatie met complexe
taken. En om daar op uit te komen moet je rigoureus afstappen van de idee dat
het zinvol of zelfs maar mogelijk is om de uitvoerende arbeid organisatorisch
af te schermen van niet voorziene gebeurtenissen. Hier zitten twee kanten aan:
• in de eerste plaats is de marktsituatie van veel bedrijven zodanig dat het
klaar staan voor nieuwe en onbekende uitdagingen een essentiële
voorwaarde voor overleving is. De marktomgeving van bedrijven
dwingt tot een flexibele arbeidsorganisatie. De bewerkingsgerichte
organisatie is echter alleen maar sterk in herhaling; ze is zwak in
vernieuwing.
• in de tweede plaats is de storingskans binnen complexe organisaties op
zichzelf al veel te groot. Het 'systeem' is zo dwingend, de onderdeeltjes
ervan zijn zo precies op elkaar afgestemd, dat elke minieme afwijking
zich onmiddellijk door het hele systeem voortplant. De achtergrond

Hoofdstuk 3 51
hiervan is dat elke onvoorziene verandering die de uitvoerders bereikt
direct als verstoring werkt. Verandering is verstoring. Dat is in de
optiek van de sociotechniek het probleem van elke bewerkingsgerichte
arbeidsorganisatie.
De remedie van de sociotechniek is eenvoudig en bestaat uit de volgende vier
aanwijzingen:
• reduceer het aantal mogelijke regelproblemen door de arbeidsorganisatie
rond orders in plaats van rond bewerkingen te groeperen
• organiseer de orders in van elkaar onafhankelijke stromen (vandaar de
naam: stroomorganisatie). Dan is de kans dat de arbeidsorganisaties
rond de onderscheiden stromen elkaar voor de voeten kunnen lopen in
principe uitgeschakeld.
• laat de resterende problemen oplossen op de plek waar ze ontstaan.
• zorg op elke plek in de arbeidsorganisatie voor een balans tussen
problemen en oplossingscapaciteit (Peeters, 1995; De Sitter, 1994).
b. kwaliteit van de arbeid
Wat betekent dit nu voor ons thema van de kwaliteit van de arbeid? We hebben
gezien dat in de bewerkingsgerichte arbeidsorganisatie de uitvoerende arbeid
streng gescheiden is van de regelende. Verder hebben we gezien dat arbeid en
regeling meer en meer worden opgesplitst in steeds kleinere, gespecialiseerde
deeltaken. Standaardisering van arbeidstaken gaat hier gepaard aan een telkens
vollediger routinisering van arbeidshandelingen. We hebben te maken met een
systeem van maximale arbeidsverdeling. De sociotechniek is in ideaaltypische
zin het exacte tegendeel hiervan: minimale arbeidsdeling, hele arbeidstaken en
in de uitvoerende arbeid geïntegreerde regelcapaciteit voor zowel routine- als
non-routine situaties. Werken in teams en het opbouwen van bestuurscapaciteit
in de productie van onder af zijn van een en ander de consequenties (Van
Amelsvoort, 1992).
De sociotechniek wordt vaak geassocieerd met 'lief voor de factor
arbeid'. Het is tegen de achtergrond van bovenstaande schets niet moeilijk in te
zien waar de associatie vandaan komt. Niettemin: de kwaliteit van de arbeid is
een effect van de gekozen van de arbeidsorganisatie, ze is er niet de oorzaak
van. De oorzaak moet worden gezocht in de nadelen van de bewerkingsgerichte
organisatie: complexiteit en onvoldoende aanpassingsvermogen. Echter, effect
of niet, de kwaliteit van de arbeid is goed. De leermogelijkheden zijn groot. Het
team verricht 'hele' taken en wel zodanig dat elk teamlid met alle facetten van
het complete productieproces te maken heeft. Communicatieve en sociale

52
competenties worden benut omdat enerzijds de samenwerking binnen het team
er een beroep op doet en anderzijds de teamleden zelf verantwoordelijk zijn
voor de relaties van het team naar buiten toe. De stressrisico's zijn
geminimaliseerd om de eenvoudige reden dat de teams zo zijn ontworpen dat
er een evenwichtige balans bestaat tussen de problemen die het werk met zich
meebrengt en de regelmogelijkheden die de teams hebben om de problemen te
lijf te gaan. Dit is bijna een kwestie van definitie: de sociotechniek stelt immers
dat het niet de aantallen of de complexiteit van problemen zijn die het
stressrisico bepalen. Aantal en ingewikkeldheid bepalen de werkdruk, maar of
die werkdruk tot stress leidt hangt af van de regelcapaciteit. Kortom, veel en
ingewikkelde taken bedreigen je gezondheid als je de bijbehorende
regelmogelijkheden niet tot je beschikking hebt. Maar ze dragen bij tot goed en
uitdagend werk als je juist wel beschikt over de nodige regelmogelijkheden. En
het is deze situatie die in de sociotechniek als model geldt.
De personele inzet is hiermee in overeenstemming. De personele
bedrijfsfunctie ondersteunt de teams en is er deels ook in geïntegreerd. In de
praktijk houdt integratie in dat de teams zelf invloed uitoefenen op de selectie
van nieuwe teamleden, bij het inwerken van teamleden, en bij de onderlinge
taakverdeling. De invloed van het team kan zich ook uitstrekken tot de
beloning. Een vorm van groepsbeloning ligt evenzeer voor de hand als
beïnvloeding van de verdeling ervan door het team. De ondersteuning door een
afzonderlijke personele functie is echter minstens even belangrijk. Teams
worden verondersteld goed samen te kunnen werken, dat wil zeggen hun
interne en externe relaties effectief te beheren. De competenties daarvoor
moeten worden ontwikkeld, meestal in de context van het werk zelf, maar
daarnaast in meer geformaliseerde leer -en oefensituaties. Opleiding en training
met het oog op het leren van sociale en communicatieve vaardigheden, en de
selectie van nieuwe teamleden die eveneens over deze vaardigheden moeten
beschikken dan wel de competentie moeten hebben deze snel eigen te maken,
zijn daarom belangrijke facetten van de personele functie. Omdat de sociale
competenties (een belangrijke ontwerpvraag is steeds: hoe groot moet het team
zijn?) en de communicatieve competenties (het overdragen van werkgebonden
informaties) direct met het primaire productieproces verbonden zijn is kennis
van zaken daarvan essentieel. Het opstellen en aanreiken van verdeelsleutels
(bijvoorbeeld afhankelijk van ervaring en kennis van de diverse aspecten van
het teamwerk) voor beloning is een verdere personele taak. De teams opereren
in een steeds veranderende omgeving: het leren te leren is daar een belangrijk
aspect van. Je kunt per slot 'iets' leren en 'leren' leren. Tenslotte moet gedacht
worden aan de bijzondere eisen die aan de teamleiding worden gesteld. Het
leiderschap van een team draagt de verantwoordelijkheid voor de
vertegenwoordiging van het team naar buiten toe. Omdat het leiderschap in

Hoofdstuk 3 53
principe een roulerende functie is in het team moeten alle teamleden ervoor
worden opgeleid. Dat is geen eenvoudige opgave, want je bent niet zozeer
leider over een team als wel leider namens je team (eerder coach dan baas dus).
En het is ook nog moeilijk omdat de vele en ingewikkelde eisen van een
sociotechnisch ontwerp sterk uiteenlopende tijdsstructuren hebben en in alle
gevallen veel tijd vergen, tijd die er lang niet altijd is (Haak, 1994).
8. Het ontwerp: een voorbeeldinstrument
a. de Arbowet
De Arbeidsomstandighedenwet van 1980 bevatte voor het eerst in de geschiedenis
van de wetgeving op het gebied van de kwaliteit van de arbeid bepalingen
over het welzijn in de arbeid. Ten opzichte van eerdere wetgeving is de nieuwe
Arbowet in een vijftal opzichten opmerkelijk:
• naast fysieke gezondheid wordt de sfeer van de psychische gezondheid
erkend (stress)
• welzijn in de arbeid omvat naast de afwezigheid van stress ook de
aanwezigheid van leermogelijkheden in je werk
• stress en leren worden niet in de eerste plaats als gedrag gezien maar
als risico's en mogelijkheden van de condities waarin wordt gewerkt
• de wet is niet gericht op het voorschrijven hoe het moet maar op het
faciliteren van wegen en manieren om arbeidsuitstoot ten gevolge van
slechte arbeidsomstandigheden te voorkomen
• de wet beschouwt werknemers niet langer als passieve objecten van
arbeidsbeleid, maar als participanten in de vormgeving van adequate
arbeidsomstandigheden. Samenwerking en overleg tussen werkgever
en werknemers zijn een integraal onderdeel van het nieuwe arbeidsomstandighedenbeleid.
Gedurende de jaren tachtig en daarna is gewerkt aan een methodiek om de
conditionele en preventieve benadering van de wet voor de praktijk hanteerbaar
te maken. Daarbij is voornamelijk te denken aan de praktijk van de Arbeidsinspectie
(tegenwoordig ressorterend onder de dienst I-SZW) omdat deze dienst
verantwoordelijk is voor de handhaving van de Arbowet. Het product hiervan
is de WEBA (wat staat voor: WElzijn Bij de Arbeid), een meetinstrument voor
de kwaliteit van de arbeid ontwikkeld door drie vooraanstaande Nederlandse
instituten voor opdrachtonderzoek (het NIA, het NIPG-TNO, en het IVA). Het

54
instrument stelt in staat de condities op te sporen die een welzijnsrisico belichamen
enerzijds, tot het doen van veranderingsvoorstellen die welzijnsrisico's
voorkómen anderzijds.
b. de WEBA
Het instrument is gericht op de analyse van functies in arbeidsorganisaties. De
analyse heeft een onmiskenbaar sociotechnische herkomst. Dat blijkt uit:
• het feit dat functies pas in orde worden bevonden als ze 'hele' taken
bevatten, evenwichtig zijn samengesteld, samenwerking bevorderen,
en regelmogelijkheden bevatten. Dit kun je het 'risico'-aspect van de
WEBA noemen.
• het feit dat functies niet op zichzelf worden beschouwd maar als
weerslag van er een aan ten grondslag liggende arbeidsverdeling. De
arbeidsverdeling schept de condities voor adequate functies en is in die
zin primair. De functies zijn de invalshoek maar het eigenlijke object
van het WEBA-instrument is de arbeidsverdeling. Dit kun je het
'conditionele' aspect van de WEBA noemen.
De WEBA splitst de twee basisvragen over kwaliteit (stressrisico's en
leermogelijkheden) op in een zevental gedetailleerdere vragen die als toets op
de kwaliteit van de arbeid gelden. Het gaat bij het bekijken van elke functie om:
• (1) de volledigheid van de taken (is de functie een logisch samenhangend
geheel van uitvoerende, ondersteunende en voorbereidende
activiteiten?)
• (2) de aanwezigheid van organiserende taken (bevat de functie externe
regelcapaciteit?)
• (3) de verhouding tussen moeilijke en gemakkelijke taken (is de functie
evenwichtig opgebouwd?)
• (4) het vóórkomen van kortcyclische taken (hoeveel monotonie zit er
in de functie?)
• (5) de informatievoorziening (is duidelijk welke bijdrage de functie
vervult en wordt de functie voorzien van adequate informatie om aan
de gestelde eisen te voldoen?)
• (6) de zelfstandigheid of autonomie (zit er interne regelcapaciteit in de
functie?)
• (7) de contactmogelijkheden (is de functie ingericht op samenwerking
en beschikt ze over de mogelijkheden daar vorm aan te geven?).

Hoofdstuk 3 55
(bronnen: Pot et al, 1989; Vaas et al, 1995)
c. werken met WEBA
Je kunt op verschillende manieren met de WEBA werken. Voor veel
eenvoudige functies kun je in principe al volstaan met het kijken naar de taken,
bijvoorbeeld met behulp van een video. Gebruikelijker is echter het werken met
vragenlijsten, uitgaande van de zojuist opgesomde vragen en toegespitst op de
te onderzoeken werksoort of functie. De werkwijze is steeds dezelfde.
Begonnen wordt met de functiebeschrijving (op basis van de punten (1) en (2)
hierboven). De functiebeschrijving wordt vervolgens omgezet in een
functiematrix door ook de beschrijvende aspecten uit de punten (3) tot en met
(7) te verwerken. Deze stappen zijn bedoeld om de aan- of afwezigheid van de
diverse elementen in een functie te controleren. Gedurende de derde stap wordt
niet gekeken naar de aan- of afwezigheid maar naar de kwaliteit van de
elementen: het gaat dan bijvoorbeeld niet om de informatievoorziening op
zichzelf, maar om de vraag of de informatie volledig is, betrouwbaar is en op
tijd wordt aangeleverd. Het resultaat van deze drie stappen is een
kwaliteitsprofiel van een functie. Dit profiel is de basis voor de afsluitende stap:
het doen van voorstellen over aanpassing, verbetering of vernieuwing van de
functie.
Het WEBA-instrument wordt onder meer door de Arbeidsinspectie
gebruikt. Daarnaast wordt het ingezet door onderzoekers die namens bedrijven
of branche-organisaties de kwaliteit van de arbeid doormeten en met
preventieve adviezen komen. Gegeven de tendens tot privatisering valt een
verdere uitbreiding van de kring van gebruikers te verwachten. Privatisering
houdt in dit verband in dat de verantwoordelijkheid voor de
arbeidsomstandigheden (inclusief maar niet beperkt tot het beroep op ziekteen
arbeidsongeschiktheidsregelingen) telkens directer bij de afzonderlijke
arbeidsorganisatie wordt gelegd. Het trefwoord in dit verband is: preventie.
Recente zowel als komende wettelijke ontwikkelingen en aanpassingen met
betrekking tot de arbeidsomstandigheden onderstrepen dit nog eens (zie ook
hoofdstuk 2). Bedrijven worden verondersteld jaarlijks een risico-inventarisatie
en -evaluatie op te laten stellen door een deskundige, gecertificeerde,
arbodienst. Hoe de inventarisatie en evaluatie er uit moeten zien is niet
uitputtend voorgeschreven. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat het
WEBA-instrument hiervoor geheel of gedeeltelijk model staat. Tevens wordt
een integraal arbozorgsysteem langzamerhand de norm. Het
arbeidsomstandighedenbeleid is hier een onderdeel van het algemene
bedrijfsbeleid wordt niet na, maar als het goed is op hetzelfde moment als de
overige onderdelen van het algemene bedrijfsbeleid vastgelegd. Het model voor

56
de kwaliteit van de arbeid lijkt hier te zijn gezocht in al bestaande voorbeelden
van integrale kwaliteitszorg. De certificering van arbozorgsystemen wordt geënt
op al bestaande certificeringen voor kwaliteit en systemen van
kwaliteitsborging. Het moet ertoe leiden dat de zorg voor de
arbeidsomstandigheden net zo'n regulier aspect van de dagelijkse arbeid wordt
als het geval is voor de aspecten van uitvoering, voorbereiding, ondersteuning
en regeling.
9. Verklarend onderzoek: het taakkenmerkenmodel
a. van ontwerpen naar verklaren naar ontwerpen
Ontwerpen veronderstelt het vermogen ergens de kern van te isoleren en de rest
tussen haken te zetten. Het spreekt daarom bijna voor zichzelf dat ontwerpers
van organisaties steevast verweten wordt dat ze factoren zijn 'vergeten'.
Uiteraard zijn ze dat. Zonder het 'vergeten' van factoren kom je aan onderzoek
noch aan ontwerpen toe. Het gaat er niet om of je dingen 'vergeet' maar of je in
de functionele relaties die je in je ontwerp hebt verwerkt dingen hebt overgeslagen
die de voorspelde gevolgen afzwakken, ongedaan maken of zelfs verhinderen
dat de gevolgen überhaupt in zullen treden.
Verhoudingsgewijs gaat maar weinig verklarend onderzoek in op de
functionele relaties die in een ontwerp centraal hebben gestaan. In de ontwerpen
die wij hebben besproken valt op dat steeds een functioneel verband wordt
gemodelleerd tussen de wijze van arbeidsverdeling, de daaruit resulterende
functies en taken, en de productiviteit van de organisatie. Functies en taken zijn
onveranderlijk de verbindende schakel tussen arbeidsverdeling en
productiviteit. De beschrijving en de beoordeling van de kwaliteit van de arbeid
staat niet los van de arbeidsverdeling aan de ene, de productiviteit aan de andere
kant.
Veel minder uitgewerkt in de ontwerptraditie is de vraag op welke
manier functies en taken mensen kunnen motiveren tot een optimale
productieve inzet: de ontwerptraditie is persoonsindifferent. Dat functies en
taken (de-) motiveren is voorondersteld, de vraag hoe ze dat doen, welke
algemene psychologische voorwaarden daarbij in het spel zijn, is daarmee nog
niet beantwoord. Voor dit aspect bieden ontwerpbenaderingen dus minder
houvast. We kunnen echter terugvallen op een taakgerichte traditie in het
verklarende onderzoek waarin de interactie tussen taken en menselijke
percepties (mensen moeten de relevantie van taken kunnen waarnemen) en
ervaringen (mensen moeten de relevantie van taken zelf ervaren) centraal staat
(Hackman en Oldham, 1980).

Hoofdstuk 3 57
De interactieve benadering die we hier bespreken, het taakkenmerkenmodel
(Job Characteristics Model), heeft een aantal voorlopers die met name
bekend zijn geworden als taakroulatie-, taakverbredings- en taakverrijkingsmodellen
(vgl. Rose, 1988; Watson, 1987). De achtergrond is onveranderlijk
de constatering dat smalle taken er niet in slagen de aandacht en de concentratie
van mensen vast te houden, met als gevolg dat storingen in het productieproces
optreden, en dat mensen gedemotiveerd raken en alleen nog een puur
instrumentele relatie met hun werk overhouden.
De kritiek op te smalle taken is tegelijk een kritiek op de tayloristische
en fordistische arbeidsorganisatie. Deze organisatietypen produceren een aantal
onbedoelde gevolgen in de vorm van een gebrekkige arbeidsmotivatie en een
onnodige slijtage van het menselijke arbeidsvermogen. In de loop van de
zoektocht op weg naar een verklaring van de samenhang tussen taken, motivatie
en productiviteit is het zogenaamde taakkenmerkenmodel komen bovendrijven
als het meest robuuste model.
b. het taakkenmerkenmodel
Het model levert een verklaring van wat het 'motivatiepotentieel' van een taak
of functie wordt genoemd. De redenering is dat 'tussen' taak en uitkomsten
zoals productiviteit en motivatie een werknemer zit die de taak en alles wat daar
mee samenhangt zowel moet kunnen observeren als ervaren. De beleving van
de werknemer is daarom een integraal onderdeel van het model. De belevingscomponent
van het model wordt uiteengelegd in een drietal 'kritische
psychologische situaties' die voor elke werknemer in dezelfde vorm gelden. Het
gaat dus om gemeenschappelijke psychologische aspecten van alle werknemers,
niet om individuele psychologische kenmerken van afzonderlijke werknemers.
De drie situaties worden als volgt omschreven:
• de beleefde zinvolheid van het werk (1)
• de beleefde verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van het werk (2)
• de kennis van werkresultaten (3).
De werknemer, met andere woorden, moet kunnen waarnemen wat zijn of haar
bijdrage is (3) en moet kunnen ervaren dat die bijdrage er ook toe doet (1) en
beïnvloed is door het eigen handelen in de arbeidssituatie (2). De vraag is nu
welke taakkenmerken vereist zijn om de bedoelde psychologische situaties op
te roepen, ook op langere termijn. In het model worden hiertoe vijf taakkenmerken
benoemd die je als randvoorwaarden voor een motiverende taak kunt
opvatten:

58
• de vaardigheden die door de taak worden aangesproken (4)
• de identiteit van de taak (5)
• het belang van de taak (6)
• de taakautonomie (7)
• de feedback over de resultaten van de taak (8).
Het verband (uitgedrukt in een 'motivatiepotentieel score') tussen psychologische
situaties en taakkenmerken is als volgt:
• (1) spoort met (4), (5), en (6)
• (2) spoort met (7)
• (3) spoort met (8)
Dit verband is uitgebreid onderzocht op zijn verklarende waarde. Het model
wordt getoetst met behulp van een uitgebreide vragenlijst (het Job Diagnostic
Survey). De uitkomsten zijn niet eenduidig, onder meer omdat het model als het
ware uit twee gedeelten bestaat die niet mooi op elkaar zijn afgestemd. Wij
hebben tot dusver het deel gehad dat je als de kern kunt zien. Maar daarnaast
is nog een poging gedaan om de gemeenschappelijke psychologische aspecten
aan te vullen met individuele psychologische kenmerken van werknemers. Dat
is het andere deel van het model. De veronderstelling daarbij is geweest dat
individuele kenmerken niet de aard of de richting van het verband tussen
taakkenmerken, kritische psychologische situaties en uitkomsten (zoals
motivatie en productiviteit) beïnvloeden, maar wel de intensiteit ervan. Het
belangrijkste individuele kenmerk is de 'individuele groeibehoefte' van de
werknemer. Dit kenmerk 'intervenieert' niet tussen taakkenmerken en
werkuitkomsten (de interveniërende variabelen zijn immers de kritische
psychologische situaties), maar het 'modereert' de uitkomsten: het verklaart
waarom vergelijkbare situaties tot verschillende uitkomsten leiden.
Dit onderdeel heeft tot de nodige kritiek geleid en het is ook niet
moeilijk in te zien waarom dat zo is want het model wordt door de toevoeging
van het individuele deel tegenstrijdig. Aan de ene kant is de stelling dat alleen
bepaalde taakkenmerken sporen met de vereiste psychologische situaties voor
motiverend werk. Dat is het kernmodel. Maar aan de andere kant wordt de
stelling ontkracht door de redenering dat het specifieke individuele psychologische
kenmerken zijn die bepalen of de veronderstelde uitkomst (motiverend
werk) zich ook zal voordoen. In één model zijn die twee dingen moeilijk te
verenigen. Dat wil niet zeggen dat de toegevoegde, individuele, component
irrelevant is. Ze past niet in het taakkenmerkenmodel en leidt daar tot tegenstrijdigheden.
Maar voor de selectiepraktijk van een personeelsafdeling is de

Hoofdstuk 3 59
toevoeging wel interessant: wie voor uitdagende taken moet werven en selecteren
zal altijd rekening houden met de individuele groeibehoefte van
werknemers.
Voor de personele functie is het model, naast de doeleinden van
werving en selectie, interessant want het model identificeert de voorwaarden
waaraan elke taak of functie moet voldoen wil ze werknemers kunnen
motiveren tot optimale prestatie en inzet. Het model specificeert met andere
woorden essentiële randvoorwaarden waaraan huidige en toekomstige (te
ontwerpen) taken moeten voldoen en het reikt met het instrument van de
vragenlijst ook de middelen aan om de adequaatheid van een en ander te testen.
De invloed van het model is groot en onder meer traceerbaar in de WEBA. De
meeste vragen die in de vragenlijst van het taakkenmerkenmodel worden
gesteld, keren min of meer aangepast terug in de WEBA. De ervaringen die je
opdoet met het één zijn bruikbaar voor het ander en omgekeerd.
Laten we echter naast de overeenkomsten de verschillen niet vergeten.
Het belangrijkste is de relatie met de arbeidsverdeling. De WEBA ontleent haar
inspiratie voor- namelijk aan de sociotechnische ontwerpbenadering. Daarin
staat de arbeidsverdeling centraal en dat blijkt ook uit de opbouw van het
instrument en het type aanbevelingen waar het aanleiding toe geeft. Het
instrument meet functies, en plaatst deze uitdrukkelijk in het kader van de
arbeidsverdeling in de organisatie (denk aan de vragen met betrekking tot
externe regelcapaciteit, en functionele en sociale contactmogelijkheden). De
aanbevelingen waartoe het gebruik van het instrument leidt zijn bovendien
steeds gericht op het versterken van de functie in de arbeidsverdeling van een
organisatie. Het taakkenmerkenmodel bewaart het stilzwijgen over de
arbeidsverdeling: autonomie komt voor, net als in de WEBA maar externe
regelcapaciteit ontbreekt terwijl ook de contacten met anderen wel geïmpliceerd
zijn, maar niet als zodanig verwerkt. Het zwaartepunt in het taakkenmerkenmodel
is de functie op zichzelf. De WEBA combineert regeleisen en
regelmogelijkheden, het taakkenmerkenmodel is expliciet over de
regelmogelijkheden maar laat de regeleisen onbesproken. De relatie met de
arbeidsverdeling wordt daardoor open gehouden. Het model ontbeert als het
ware de balansgedachte die voor de sociotechniek nu juist zo kenmerkend is.
Hier herhaalt zich de herkomst van de benaderingen: de WEBA als uitvloeisel
van ontwerp, het taakkenmerkenmodel als verklaring waarom functies in een
gegeven arbeidsverdeling al dan niet tot motivatie aanzetten. Praktisch gezien
spelen hier ook termijnen een rol. Op de korte termijn is immers de arbeidsverdeling,
en het aanwezige personeelsbestand, een gegeven en kun je dus groot
voordeel halen uit een methodiek die je desondanks in staat stelt te sleutelen aan
de kwaliteit van functies. Op de lange termijn staat in principe veel meer ter
beschikking en kun je dus ook aan de arbeidsverdeling zelf proberen te

60
sleutelen. In die zin, en ondanks de verschillen in accent en herkomst, kunnen
de benaderingen elkaar uitstekend aanvullen.

Hoofdstuk 4 61
Ontwerp
1. Inleiding
Sinds de industriële revolutie heeft de arbeidsverdeling zich langzamerhand
ontworsteld aan traditie en gewoonte. Met het bij elkaar brengen van meer
mensen op één plek onder één commando was de afstemming van werkzaamheden
en taken een dwingend en urgent probleem geworden, dat men slechts
langzamerhand leerde te beheersen. Wie de vroege Engelse klassieke auteurs
(Adam Smith, Charles Babbage, Andrew Ure) over arbeidsverdeling bestudeert
wordt getroffen door het acute besef bij deze auteurs van de urgentie van het
afstemmingsprobleem, en van de weerstand en weerstandsmogelijkheden van
de eerste fabrieksarbeiders. Even acuut bij hen is de zekerheid dat afstemming
van taken en herontwerp van taken twee kanten van dezelfde medaille zijn.
Beide moeten in samenhang worden herontworpen.
De afstemmingsproblematiek heeft het karakter van de taken zelf niet
onberoerd gelaten. Wat een taak is, hangt niet slechts af van techniek en kosten.
Het hangt ook af van de arbeidsorganisatie als geheel en van de plaats van elke
taak daarbinnen. Arbeidsprocessen worden niet in elkaar gezet op basis van
gegeven taken, maar door de taken als variabelen te nemen en ze te modelleren
naar de eisen, de voortgang en de veranderlijkheid van het geheel. Dat is het
domein van het taakontwerp. Dus: hoe wordt het werk van verschillende
mensen met verschillende specialismen en expertises geprogrammeerd en
gecoördineerd?
Als echt systematische activiteit begint het taakontwerp eigenlijk pas
in de late 19e eeuw in de VS. Het is verbonden met de naam van Frederick
Taylor, de ingenieur die de grondlegger is geweest van de 'wetenschappelijke
bedrijfsvoering'. De datering is gemakkelijk verklaarbaar: in die periode werd
de schaal van bedrijfsvoering snel groter en daarmee groeide de afstemmingsproblematiek
binnen de schaal. Schaal kan efficiency betekenen maar dan moet
de zaak wel goed georganiseerd zijn en in de hand worden gehouden. De kennis
van productiemanagement stond toen Taylor begon nog in de kinderschoenen
en het is niet overdreven te stellen dat zijn werk het begin is van systematische
- en al spoedig ook wetenschappelijke - aandacht voor productieproces en
arbeidsorganisatie. Sindsdien is het snel gegaan: de wegbereiders (in het
bijzonder Taylor) werden voorbijgestreefd (Ford), gecorrigeerd (vgl. Lean
Production) en zelfs ter zijde geschoven (de sociotechniek en Business Process
Reengineering).

62
Voordat we tot de eigenlijke behandeling van achtergrond en inhoud
van taakontwerpen overgaan zijn een aantal werkomschrijvingen van de
gebruikte begrippen nodig. De taak beschouwen we als de kleinste eenheid (ook
het aandraaien van een schroef kan al als een taak worden gezien). Taken
kunnen worden onderscheiden naar de mate van volledigheid (al dan niet
'complete' taken), en naar de omvang (al dan niet 'taaksplitsing'). Een volledige
taak is een taak waarin de voorbereidende werkzaamheden, de uitvoering zelf
en de ondersteunende activiteiten zijn geïntegreerd. De taakomvang wordt
vastgelegd aan de hand van de vraag of voorbereiding, uitvoering enz. zelf ook
nog gesplitst zijn. Taken worden samengevoegd tot taakgehelen. Deze noemen
we functies en deze worden aan één of meerdere personen toegedeeld. Kijk
maar naar personeelsadvertenties: er wordt een functie aangeboden en deze
wordt vervolgens opgedeeld in een aantal taken, al dan niet in samenwerking
met anderen te verrichten. Een functie kan samenvallen met één taak,
gebruikelijker is echter een samenstel van meerdere taken. Er zijn individuele
functies en groepsfuncties, en er zijn individuele taken en groepstaken. De
functie slaat, vergeleken met de taak, niet zozeer op de inhoud van de
activiteiten als wel op de relatie van taken ten opzichte van elkaar: de plek van
de taak of taken in de arbeidsverdeling of het arbeidsproces. Functies gaan
altijd over verantwoordelijkheden en bevoegdheden: het zijn eenheden waar
mensen op worden afgerekend. Functies zijn de 'buitenkant' van de taken, en
zeggen iets over de greep op de condities waaronder de taken worden
uitgeoefend (interne regelcapaciteit of autonomie), en ze zeggen iets over de
mogelijkheden om de condities zelf te beïnvloeden (externe regelcapaciteit of
zeggenschap).
We kunnen aan de hand hiervan een eenvoudige beschrijvende matrix
van ontwerpvariabelen opstellen. Ontwerpen in dit verband betekent: de constructie
van taken en het invoegen van taken in een arbeidsverdeling. Als volgt:

Hoofdstuk 4 63
Matrix: Ontwerpvariabelen
Ontwerp-aspect Score Ontwerpeenheid:
groep
1. Taakvolledigheid
2. Taakomvang
3. Interne
regelcapaciteit
4. Externe
regelcapaciteit
hoog
laag
hoog
laag
hoog
laag
hoog
laag
Ontwerpeenheid:
individu
We zullen deze matrix in de loop van dit hoofdstuk verder invullen (zie par. 4):
in elk nog leeg vak komen één of meer typen productieorganisatie te staan.
Daarbij richten we het vizier steeds op twee kwesties, en wel op capaciteit en
flexibiliteit. Capaciteit betekent het vermogen van een organisatie om een
gegeven klus te klaren. Bij flexibiliteit is de klus niet langer een gegeven.
Flexibiliteit betreft het vermogen van een organisatie om zich aan steeds
wisselende condities aan te passen dan wel deze een stap voor te zijn.
Niettemin nemen we de terminologie van capaciteit en flexibiliteit niet
letterlijk over. In het onderzoek naar taakontwerp zijn twee andere, equivalente,
begrippen gebruikelijker en wij zullen ons hier houden aan dit gebruik. Het gaat
om respectievelijk de begrippen storingsgevoeligheid en redundantie, waarbij
dit laatste begrip weer in twee varianten is gesplitst, namelijk 'onderdelenredundantie'
(redundancy of parts) en 'functieredundantie' (redundancy of
functions). We zullen deze begrippen hieronder nader uitwerken en toepassen.
2. Achtergronden
De invalshoek die we kiezen om de verschillen tussen taakontwerpen toe te
lichten is die van de verandering. Er is geen enkele arbeidsorganisatie die niet

64
wordt geconfronteerd met wisselende taakomgevingen enerzijds, wisselende
interne omstandigheden anderzijds. Veranderingen beslaan een breed scala
lopend van innovatie tot en met ziekteverzuim. Elke arbeidsorganisatie wordt
daarom geplaatst voor de noodzaak zich op veranderingen in te stellen en elke
organisatie doet dat ook. Maar de wijze waarop is zeer verschillend en het zijn
de verschillen die ons in dit verband interesseren.
Men kan de arbeidsorganisatie zo inrichten dat het arbeidsproces in
principe storingsvrij wordt gehouden. De opdracht voor een organisatie luidt
in dit geval dat de capaciteit om goederen te produceren of diensten te leveren
moet worden afgeschermd van alles wat de normale en voorgeschreven gang
van zaken bij capaciteitsbezetting kan verstoren. Praktisch: alle
veranderingsbronnen moeten worden geïsoleerd van de taakuitoefening in het
arbeidsproces. De veranderingen die zich voordoen worden buiten het
arbeidsproces afgehandeld, bijvoorbeeld in een ontwerpafdeling, een
planningsafdeling, een afdeling logistiek, een afdeling werkvoorbereiding enz.
De regel is: alles wat de taakuitoefening in het arbeidsproces bereikt is daar aan
voorafgaand al omgezet in instructies voor routinehandelingen die volgens
gestandaardiseerde procedures moeten verlopen. Dat vereist een complexe
organisatie maar de winst is dat het arbeidsproces zelf regelmatig, betrouwbaar
en voorspelbaar functioneert. Het beeld is: eenvoudige taken, complexe
organisaties. Uiteraard zullen er altijd kleine onregelmatigheden optreden.
Iemand kan ziek worden, materialen kunnen ondeugdelijk zijn, een machine
kan uitvallen. Dit type verstoringen is echter redelijk goed vooraf in te schatten.
Tegen de gevaren ervan kan men zich wapenen door waar nodig
reservecapaciteit van precies dezelfde soort als waar de uitval verwacht wordt,
in te schakelen. Extra voorraden, direct inzetbare oproepkrachten, een extra
machine, dat soort dingen gaat het om. We hebben een naam nodig voor dit
type reservecapaciteit en we volgen een ingeburgerd spraakgebruik als we het
onderdelenredundantie (redundancy of parts) noemen. De flexibiliteit in een
storingsvrij ontworpen productieproces wordt dus op peil gehouden door
onderdelenredundantie. Het taak- en functie-ontwerp is hier als regel op
individueel niveau afgestemd.
Dit is het ene extreem. Het andere extreem is de keus voor een strategie
om de verandering niet te isoleren maar te integreren in de taakuitoefening in
het arbeidsproces. Het uitgangspunt in dat geval is dat veranderingen niet alleen
verstoringen zijn die waar mogelijk dienen te worden vermeden of te worden
afgeschermd van de werkplek. Eerder omgekeerd: als de enige routine de
routine van de verandering is dan moet de organisatie als geheel daar op worden
ingesteld. Dat kan alleen door ervoor te zorgen dat elke verandering kan
worden opgepakt en behandeld op de plek waar het zich voordoet. Men
bestrijdt variëteit dan niet langer door ze te isoleren: men bestrijdt variëteit (in

Hoofdstuk 4 65
problemen als gevolg van veranderingen) met variëteit (in oplossingscapaciteit
op de plek waar het probleem zich aandient). Het voordeel is dat de organisatie
een stuk eenvoudiger wordt. Het is immers niet langer nodig elke contingentie
vooraf te plannen en te regelen. Het omgaan met contingenties wordt
overgelaten aan de werkplekken, en dus zit daar de complexiteit. Het beeld is:
eenvoudige organisaties, complexe taken. Uiteraard dienen zich niet alle
problemen op elk moment op elke plek aan. Ook hier is daarom
reservecapaciteit nodig: er is altijd meer 'in huis' dan op elk gegeven moment
wordt gebruikt. Dit soort reservecapaciteit wordt meestal functieredundantie
(redundancy of functions) genoemd. Ook benamingen als multi-inzetbaarheid
of polyvalentie komen voor. Het houdt in dat elke functie of groep daarvan (als
mensen bijvoorbeeld in een team werken) een zekere overcapaciteit heeft: elk
team en/of teamlid kan meer aan dan telkens feitelijk wordt ingezet, maar over
een zekere periode gezien wordt wel alle capaciteit één of meerdere keren
aangesproken. Het taak- en functie-ontwerp is hier als regel op groepsniveau
afgestemd.
Dit zijn de extremen. De werkelijke wereld bevindt zich natuurlijk
voornamelijk tussen de extremen in, maar het is desondanks handig om over
een typologie te beschikken. Welk type arbeidsorganisatie hoort nu waarbij?
Laten we weer beginnen met de extremen. Klassieke vormen van onderdelenredundantie
vinden we in de lijnorganisatie en in de functionele organisatie.
Deze organisatietypen zijn maximaal ingesteld op een storingvrij verloop van
het arbeidsproces, zodanig dat taken en functies vooraf compleet en
gedetailleerd zijn beschreven en geïnstrueerd. Vrijheid om van de
voorgeschreven routines af te wijken is afwezig. Wat ook de werkplek bereikt,
verandering hoort daar niet bij. Alle arbeid is routine. De
onderdelenredundantie onderstreept deze opzet van het arbeidsproces. Het
verschil tussen de functionele en de lijnorganisatie is kwantitatief: de
lijnorganisatie is het radicalere zusje van de functionele. Omdat in een
lijnorganisatie in principe steeds slechts één product volgens een vaste route
door de organisatie heentrekt (terwijl in een functionele organisatie er in
principe op elk moment een veelheid aan orders in bewerking is) is de
lijnorganisatie verder vooruitgeschoven op de weg van standaardisering en
detailarbeid.
De sociotechnische arbeidsorganisatie is het klassieke voorbeeld van
het andere extreem: de functieredundantie. Hier worden veranderingen op de
werkplek niet per definitie als weg te organiseren verstoringen gezien maar als
problemen die ter plekke, en wanneer nodig in overleg met anderen, ter hand
moeten worden genomen. Taken en functies zijn niet beschreven en ontworpen
als een uitputtende serie routines en instructies, maar als een serie competenties,
die routine- zowel als nonroutine-handelingen mogelijk maken. Nonroutine-

66
handelingen houden vanzelfsprekend ook in dat als het voldoen aan de
taakeisen het nodig maakt om een beroep te doen op capaciteit elders in de
organisatie, de bevoegdheid - en de verantwoordelijkheid - daar zijn om de
bijbehorende initiatieven te ontplooien. De competenties worden niet
georganiseerd rond onveranderlijke bewerkingsspecialismen (functionele
organisatie) of vaste bewerkingen aan vaste werkstations (lijnorganisatie). Ze
worden georganiseerd rond orders of orderstromen. Niet voor niets wordt de
sociotechnische organisatie wel aangeduid als stroomorganisatie. Met enige
aarzeling kan ook Business Process Reengineering hiertoe worden gerekend (de
aarzeling betreft het feit dat over de concrete ontwerpstappen van Business
Process Reengineering tot dusver niet al te veel naar buiten is gekomen). BPR
is enerzijds radicaler en anderzijds pragmatischer dan de sociotechniek. De
radicaliteit zit 'm in het feit dat in deze benadering het hele productieproces
moet worden omgegooid in de richting van de klant. Alles dat niet kan worden
toegerekend aan toegevoegde waarde zoals dat door de klant wordt ervaren,
staat ter discussie. De hele organisatie moet naar de klant leren kijken (en dus
niet naar de dichtstbijzijnde chef, naar de collega, naar het specialisme en de
gedragscode, naar de afdeling, enz.) en dit principe kan niet radicaal genoeg
worden doorgevoerd. Het pragmatisme, aan de andere kant, herkennen we in
de pas per situatie in te vullen mogelijkheden om te ontwerpen op het niveau
van een afzonderlijke functie dan wel een groep van functies. Pragmatisch kun
je ook het verschijnsel noemen dat hoewel de hiërarchie in de organisatie platter
zal worden (vergelijkbaar met de sociotechniek), de striktheid van de hiërarchie
zelf niet wordt aangetast. BPR werkt top-down (en sluit daarmee aan op een
lange bedrijfspraktijk) terwijl de bottom-up component (essentieel in het sociotechnisch
ontwerp) nergens te vinden is. Het is ‘empowerment’ zonder
‘power’(Korver, 1997).
Tussen de extremen bevindt zich een organisatietype dat 'geïntegreerde
lijnproductie' wordt genoemd. Lean Production kan ook onder die noemer
worden geschaard. Het voor ons meest interessante kenmerk hiervan is dat de
onderdelenredundantie zoveel mogelijk is geëxternaliseerd (in het bijzonder
naar de toeleveranciers) terwijl functionele redundantie in geringe mate
aanwezig is. Verder wordt er, in afwijking van de functionele en de klassieke
lijnorganisatie, in teams gewerkt. Externalisering houdt in dit verband in dat het
ideaal van de voorraadloze productie in het arbeidsproces wordt nagestreefd
met behulp van langdurige en inclusieve contracten en contacten met
toeleveranciers: deze moeten op het juiste moment de juiste hoeveelheden
volgens de juiste specificaties op de juiste plaats aanleveren. Welk type
redundantie de toeleveranciers daar zelf weer voor nodig hebben is vooralsnog
een witte vlek in het concept van de Lean Production. Enige
onderdelenredundantie is overigens wel overgebleven in Lean Production. Deze

Hoofdstuk 4 67
vinden we bij de factor arbeid: de werknemers worden verondersteld overwerk
als normaal te beschouwen en daarnaar te handelen. Bij variatie in de
hoeveelheid werk worden dus geen extra werknemers ingehuurd (dat is, gelet
op de in teams uitgevoerde taken, ook niet zo goed mogelijk). In plaats daarvan
wordt extra tijd gemobiliseerd van de aanwezige werknemers. Lean Production
kent ook enige functionele redundantie, samenhangend met het werken in
teams. Mensen moeten voor elkaar kunnen inspringen en moeten daar dus ook
de competenties voor bezitten.
3. BV Nederland
Een belangrijke vraag is altijd: in hoeverre komen de onderscheiden typen
voor? Die vraag, nu, is niet zo makkelijk om te beantwoorden. Er is weinig
survey-onderzoek en des te meer onderzoek op basis van case-studies. Casestudies
hebben een groot aantal voordelen maar ook een zwaarwegend nadeel:
ze zijn onderling niet goed vergelijkbaar. We benutten een case-study als
benadering wanneer er nog onvoldoende inzicht is in oorzaken, gevolgen en
hun interactie in het te onderzoeken verschijnsel. De maatstaf die vereist is om
het ene onderzoek te vergelijken met het andere, de ene casus met de andere,
ontbreekt - en daarmee de mogelijkheid van een representatief survey. Casestudies
kunnen strikt genomen niet bij elkaar worden opgeteld. Onze kennis
over productie-organisaties is daarom sterk gefragmenteerd en heterogeen.
Representatieve studies zijn schaars, maar gelukkig niet totaal afwezig.
Eén van de zeldzame Nederlandstalige representatieve onderzoekingen
is van recente datum (Ten Have, 1993). Ten Have's studie gaat over de industrie
in Nederland en behandelt in dat kader het vóórkomen van diverse soorten
productie-organisatie. Ten Have maakt een indeling in respectievelijk een
functionele structuur, een gebufferde lijnstructuur, een geïntegreerde lijnstructuur,
en een groepsgewijze structuur, en komt tot de volgende
kwantitatieve verdeling van bedrijven en werkgelegenheid in de Nederlandse
industrie. Het meetjaar is 1989.
Productiestructuren, aantallen bedrijven en werkgelegenheid in de Nederlandse
industrie, 1989
Productiestructuurtype Aandeel
Aandeel
bedrijven
werkgelegenheid
Functioneel 23 13

68
Groepsgewijs 37 36
Lijn, gebufferd 14 20
Lijn, geïntegreerd 26 31
Totaal 100% 100%
(bron: Ten Have, 1993: 94, tabel 3.12)
De typologie is geconstrueerd met als onafhankelijke variabele de
storingsgevoeligheid en als afhankelijke variabele het soort arbeidsorganisatie.
Onder 'storingsgevoelig’ wordt overigens niet het aantal storingen per
tijdseenheid verstaan maar de kans dat àls er een storing optreedt deze zich door
het gehele arbeidsproces heen zal verspreiden. Het meest storingsgevoelig is de
geïntegreerde lijnstructuur. Wij hebben daar, in overeenstemming overigens
met de kenmerken zoals door Ten Have opgesomd, het Lean Production type
in ondergebracht, maar bedacht moet worden dat het 'echte' voorbeeld hier de
procesindustrie is. Het criterium in dit verband is de ‘koppeling’. In sommige
productieprocessen kan stap b niet worden gestopt als stap a is gezet; in andere
kan dat wel. De eerste heten ‘sterk’ gekoppeld, de tweede ‘los’ (Simon, 1969).
Hoe sterker de koppeling, hoe storingsgevoeliger: dat is de regel. In storingsgevoeligheid
volgen dan de gebufferde lijnstructuur (hierboven als de
'klassieke' lijn beschreven), de functionele structuur en de groepsgewijze
structuur. De groepsgewijze structuur is breder dan de sociotechnische
productie-organisatie, terwijl BPR een voorlopig nog onbeantwoorde uitdaging
voor elke classificatie langs deze lijnen representeert. Het interpreteren van de
kwantitatieve gegevens met betrekking tot sociotechniek en lean production, en
al helemaal met betrekking tot BPR, kan dus alleen met de nodige
voorzichtigheid.
Verder blijkt dat de gevonden typen sterk samenhangen met het soort
markt dat wordt bediend. Ten Have heeft daartoe een met de vierdeling in
productiestructuren corresponderende vierdeling in afzettypen geconstrueerd:
de consumentenmarkt (massaproductie van gestandaardiseerde goederen), de
grondstoffenmarkt (idem, leveringen van bedrijven aan bedrijven), de specialiteitsmarkt
(klantspecifieke producten direct aan, voornamelijk industriële,
gebruikers) en de capaciteitsmarkt (niet-merkgoederen, direct aan, voornamelijk
industriële, gebruikers). Ook deze typologie is geconstrueerd tegen de achtergrond
van het omgaan met verandering: welke verandering vanuit de markt
creëert het grootste operationele probleem in de productie? De volgorde loopt
hier van de capaciteitsmarkt (meeste operationele problemen) naar de
grondstoffenmarkt (minste operationele problemen). De samenhang tussen
markttype en type productiestructuur is als volgt:

Hoofdstuk 4 69
Productiestructuur naar afzetmarkt
Afzetmarkt Capaciteits
markt
Specialiteitsmarkt
Consumentenmarkt
Grondstoffenmarkt
Productiestructuur
Functioneel 27 25 5 7 16
Groepsgewijs 38 48 22 32 36
Lijn, gebufferd
12 12 33 21 19
Lijn, geïntegreerd
23 16 40 41 27
Totaal
Totaal =
100%
123 173 142 160 598
(bron: Ten Have, 1993: 95, tabel 3.13)
We zien een behoorlijke, zij het allerminst perfecte, samenhang in de verwachte
richting. De lijnstructuren zijn het sterkst op de consumentenmarkten en
grondstoffenmarkten, markten waar de productie redelijk is afgeschermd van
afzetschommelingen. Waar dat laatste niet lukt vanwege een sterke klantenpositie,
of misschien ook niet gezocht wordt, namelijk op de capaciteit- en
specialiteitsmarkten zien we een verhoudingsgewijs sterke aanwezigheid van
de groep- en de functionele structuur. De vraag is nu: welke samenhang bestaat
er van hieruit met het ontwerp van taken en functies?
4. Taakontwerp en productieorganisatie
We keren terug naar de matrix met taakontwerpvariabelen uit paragraaf 1
hierboven. Het gaat daarbij om het kruisen van de ontwerpaspecten van
taakvolledigheid (a), taakomvang (b), interne regelcapaciteit (c), en externe
regelcapaciteit (d) met de ontwerpeenheid op ofwel het individuele ofwel het
groepsniveau. De bedoeling is om als uitkomst van de kruising van
ontwerpaspect en ontwerpeenheid de onderscheiden productie-organisaties in
de matrix onder te brengen.
a. taakvolledigheid

70
Taakvolledigheid hebben we omschreven als de mate waarin een taak uit een
samenhangend geheel van uitvoering, de voorbereidingen daartoe en de
voortgang of het onderhoud ervan bestaat. De taakvolledigheid in de
functionele structuur is gering. Dat is overigens bijna een kwestie van definitie.
De functionele organisatie is immers een specialistische organisatie, ingericht
op een heterogene orderportefeuille, waarbij de orders in wisselende marsroutes
langs bewerkingen worden geleid. Voorbereiding en onderhoud zijn in deze
opzet afzonderlijke bewerkingen die apart zijn gezet van de uitvoering. De
bewerkingen worden ontworpen op individueel niveau. Bewerkingen worden
naar soort geconcentreerd in afzonderlijke afdelingen, maar binnen de
afdelingen wordt niet groepsgewijs gewerkt. De klassieke of gebufferde
lijnorganisatie wijkt hier alleen in kwantitatieve zin van af. De mate van
specialisatie is groter; de markt is homogener, het aantal productvarianten is
kleiner (met als grensgeval één). De orderroute is veel strakker vastgelegd dan
bij de functionele organisatie het geval is. Ook de klassieke lijnproductie kent
geen groepswerk; in principe wordt een werkstation door één werknemer
bediend. Dus: geringe taakvolledigheid en ontwerp tot op individuele eenheden.
Anders ligt het bij lean production (als deel van de geïntegreerde lijnorganisatie),
bij BPR en bij de sociotechnische organisatie (als deel van de
groepsgewijze organisatie). In de eerste plaats wordt hier - met een gedeeltelijke
uitzondering voor BPR (daar heeft men een voorkeur voor een groepsgrootte
van 1, en de uitdrukking van een team van 1 is daar niet metaforisch bedoeld)
- op groepsniveau ontworpen. In de tweede plaats zijn bij beide soorten
organisatie voorbereiding en ondersteuning (voortgangscontrole in de vorm van
kwaliteitsbewaking bijvoorbeeld) uitdrukkelijk in het takenpakket opgenomen.
Dus: grote taakvolledigheid en grotendeels ontwerp tot op groepsniveau.
b. taakomvang
Taakomvang hebben we omschreven als de mate waarin de functies van
uitvoering, voorbereiding en onderhoud zelf weer gesplitst zijn. De functionele
en de lijnorganisatie zouden ook hier weer beide een lage score doen
vermoeden, op dezelfde gronden als onder (a) al vermeld zijn. Maar toch
moeten we hier voorzichtig zijn, omdat hier de heterogeniteit van de markt (bij
de functionele organisatie) grenzen stelt aan de mogelijkheid van splitsing. Zijn
de series waartoe de wisselende orderportefeuille aanleiding geeft klein, en is
de wisseling zelf een regelmatig terugkerende gebeurtenis dan is de kans op
splitsing verhoudingsgewijs klein. Dus: kleine taakomvang bij de klassieke
lijnproductie, kleine èn grote taakomvang bij de functionele organisatie.
Lean production lijkt ook in dit kader meer op de groepsgewijze
organisatie dan op de functionele. Wisseling (van modellen en uitvoeringen als

Hoofdstuk 4 71
we aan het geijkte voorbeeld van de automobielfabricage denken) is een
regelmatig verschijnsel. De series zijn, ondanks het streven naar zo klein
mogelijke series, nog steeds groot. Waarom dan toch geen taaksplitsing?
Belangrijker dan de massaproductie voor een consumentenmarkt zijn hier de
taakvolledigheid en het groepsniveau: deze aspecten beletten taaksplitsing.
Over het sociotechnisch ontwerp (en per implicatie over BPR) kunnen we kort
zijn: geen taaksplitsing om inmiddels voor de hand liggende redenen. Dus:
grote taakomvang.
c. interne regelcapaciteit
In principe is in de klassieke lijnorganisatie en in de functionele organisatie
geen plaats vrijgehouden voor interne regelcapaciteit Immers, deze organisaties
zijn gebouwd rond de uitgangspunten van standaardisering van operaties en
routinisering van arbeidshandelingen. Beide uitgangspunten vereisen gehoorzaamheid
aan en strikte opvolging van de norm. Interne regelcapaciteit (het
kunnen variëren van tempo, methodiek, en volgorde van het werk) is daarmee
in tegenspraak. Echter, ook hier verschaft de functionele organisatie meer
mogelijkheden dan de klassieke lijn. De routines in de functionele organisatie
zijn van verschillende complexiteit. Het complexiteitsniveau tussen orders,
maar ook binnen één order, wisselt. Sommige dingen kun je als het ware op de
automatische piloot afhandelen, voor andere dingen werkt dat niet. Alleen al op
pragmatische gronden moet je daarom enige mate van autonomie (bijvoorbeeld
met betrekking tot de keus van methoden en volgorde) verwachten. Dus: kleine
regelcapaciteit bij de klassieke lijnorganisatie, kleine èn grote interne
regelcapaciteit bij de functionele organisatie.
De score op interne regelcapaciteit in lean production lijkt op die in de
functionele organisatie. De standaardisering en routinisering van het werk in
lean production zijn groot. Afwijking van de norm verspreidt zich immers
tamelijk snel over de hele organisatie heen en daarom is de interne regelcapaciteit
klein. Daar staat tegenover dat het groepsniveau en de volledigheid
van taken aan de groep, zij het onder condities van een sterk hiërarchisch
leiderschap, interne variatieruimte verschaffen. Eenduidiger is hier echter de
sociotechnische organisatie. Deze is ingericht op verandering en op het
afwikkelen van werkproblemen op de plek waar ze zich voordoen. Datzelfde
geldt ook en onverkort voor BPR. Dus: kleine èn grote regelcapaciteit bij lean
production, grote interne regelcapaciteit in BPR en in de sociotechnische
organisatie.

72
Ontwerpmatrix
Ontwerpaspecten
1. Taakvolledigheid
2. Taakomvang
3. Interne
regelcapaciteit
4. Externe
regelcapaciteit
5. Redundantie
Score Ontwerpeenheid:
groep
hoog ST, LP, BPR BPR
Ontwerpeenheid:
individu
laag LO, FO
hoog ST, LP, BPR FO, BPR
laag LO, FO
hoog ST, LP, BPR FO, BPR
laag LP LO, FO
hoog ST
klein LP, BPR LO, FO, BPR
functies ST, LP, BPR BPR
onderdelen LP LO, FO
(Legenda: ST = sociotechnische organisatie; LP = Lean Production; BPR =
Business Process Reengineering; LO = klassieke lijnorganisatie; FO =
functionele organisatie)
d. externe regelcapaciteit
Hier zijn de verschillen tussen de diverse organisatietypen het meest zichtbaar
Alleen in de sociotechnische organisatie is externe regelcapaciteit (de
mogelijkheid om ook over de grenzen van de eigen werkeenheid heen initiatieven
te ontplooien) ingebouwd in het taakontwerp. Bij de andere typen
productie-organisatie ontbreekt het, of liever : bij de andere typen is externe
regelcapaciteit weggeorganiseerd in regels, instructies en hiërarchische
bevoegdheden buiten en boven het werkplekniveau. We kunnen onze bevindingen
tot dusver samenvatten in de ontwerpmatrix, en voegen daar het
onderscheid in vormen van redundantie (zie par. 2) aan toe.

Hoofdstuk 4 73
5. Interventie: de personele functie
Het eerste wat we vast kunnen stellen is dat de verwachte ‘fit’ tussen personele
functie en taakontwerp zich in vrijwel alle gevallen niet voordoet. Anders
gezegd: in personele zin zijn de verschillen tussen de productie-organisaties
veel minder groot dan de verschillen in productie- en taakontwerp zouden doen
vermoeden (Ten Have, o.c.). Waar dat aan ligt (Ten Have suggereert de taaiheid
van onze sterk geïnstitutionaliseerde en op het macro- en meso-niveau gerichte,
arbeidsverhoudingen, maar heeft dat verder niet onderzocht) valt buiten het
bestek van dit hoofdstuk. Op de arbeidsverhoudingen komen we in de twee
hierna volgende hoofdstukken terug. Overigens: de discrepantie kan eenvoudigweg
te maken hebben met het feit dat het omschakelen van
arbeidsverhoudingen (bijvoorbeeld naar decentrale, op prestatie ingerichte
verhoudingen) meer tijd kost dan een informatiserings- of
automatiseringstraject enerzijds, dat voor de meeste bedrijven de
arbeidsverhoudingen tot voor kort eerder een gegeven dan een variabele waren
anderzijds.
Wat we hier zullen doen is de implicaties aanduiden van het taakontwerp
voor de mogelijkheden van de personele functie in de verschillende
taakontwerpen. Het eenvoudigst is dat voor de klassieke lijnorganisatie en het
soort taken dat daarbij hoort. Nemen we de ontwerpmatrix als leidraad dan zien
we taken die klein, gedetailleerd, onderling verwisselbaar en zonder regelmogelijkheden
zijn. Gegeven de nieuwe wettelijke eisen aan arbeidsomstandigheden
zal het ontwerp in de toekomst minimaal taakroulatie moeten bevatten. Dat zal
de positie van de personele functie overigens weinig beïnvloeden. De personele
functie haalt haar meerwaarde hier niet uit de taken zelf, maar voornamelijk uit
de arbeidsvoorwaardenregelingen en de arbeidsrelaties. De vorm zal die van
staforgaan zijn, d.w.z. een afdeling personeelszaken op afstand van de productie
en van de uitvoering van de taken zelf. Dit sluit tamelijk dicht aan bij de situatie
zoals die eind jaren zeventig door Buitendam (1979) werd aangetroffen en die
met gegevens van tien jaar later ook door Ten Have is geconstateerd.
De functionele organisatievorm wijkt hier niet veel van af, althans
voorzover het de inzet van de personele functie aangaat. Voor Lean Production
ligt de situatie wat anders, niet zozeer wegens het verschil in taakniveau (als we
het vergelijken met de functionele organisatie) maar als gevolg van het werken
in teams en vanwege de volledigheid van de taken. Teamwerk sluit steeds
functieredundantie in: mensen moeten voor elkaar kunnen inspringen, ze
moeten kunnen samenwerken, ze moeten over communicatieve vaardigheden
beschikken. Het voor elkaar inspringen in teams is grotendeels het product van
het leren 'on the job'. De samenwerking en de communicatie daarentegen
vereisen een actieve interventie vanuit de personele functie, in de vorm van

74
training en opleiding. Ook de arbeidsvoorwaarden zijn aan te passen, want
hoewel het werk grotendeels vastligt en nauwkeurig op productiviteit en
kwaliteit wordt gecontroleerd is de individuele bijdrage moeilijk meetbaar. Een
vorm van groepsbeloning, bovenop een op tijd gebaseerd standaardtarief, ligt
daarom voor de hand en behoort tot het takenpakket van de personele functie.
Met behulp van groepsbeloning kan bovendien de concurrentie tussen de teams
worden gestimuleerd. De beoordeling van individuele medewerkers is eerder
de taak van de teamleider, iemand dus die direct en dagelijks bij het werk is
betrokken.
De personele functie in de sociotechniek is deels geïntegreerd in de
taakgroep, deels ondersteunend voor de taakgroep. Het inwerken van mensen,
het ingroeien in de brede range aan activiteiten, hoort tot het takenpakket van
de groep. Verder gelden ook hier, vergelijkbaar met lean production, de eisen
aan opleiding en training, zij het dat het karakter ervan anders is. De
taakgroepen uit de sociotechniek moeten leren om te leren. Leren gaat dus
verder dan het adequaat inspelen op wisselende opdrachten. Waar het in deze
opzet in het bijzonder om gaat, indachtig de nadruk op externe regelcapaciteit,
is het vermogen opdrachten te interpreteren in termen van de transacties die de
taakgroep naar andere taakgroepen, naar toeleveranciers, naar klanten en naar
ondersteunende diensten toe uitvoert of afsluit. Daarbij is technische expertise
niet te scheiden van sociale vaardigheid: werknemers moeten beschikken over
de juiste informatie en deze weten te verzamelen of te organiseren en werknemers
moeten deze informatie kunnen overdragen (communiceren) binnen en
buiten de eigen werkeenheid. Leidinggeven wordt, in elk geval waar het de
communicatie en de vertegenwoordiging van de groep naar buiten toe betreft,
een functie voor alle leden van de groep. De uitdaging voor de personele functie
ligt open.
6. De personele functie: ontwerpeisen voor teamproductie
Human Resources zijn in de afgelopen twee decennia langzamerhand de
belangrijkste verklarende variabele voor bedrijfssucces geworden. Organisaties
worden in het perspectief van de Human Resources meer en meer afgeschilderd
als knooppunten van competenties. Zo wist Pfeffer (1994) het succes van
Amerikaanse topbedrijven (in termen van rendement op investeringen)
overtuigend te koppelen aan het beleid van deze bedrijven met betrekking het
investeren in hun werknemers. Voor Nederland vonden Bentlage et al (1989)
een positief verband tussen de kwantiteit en met name de kwaliteit van
bedrijfsopleidingen en bedrijfsprestatie. Met kwantitatieve gegevens alleen valt
dit positieve verband dus niet te bewijzen (Groot, 1991). Van der Zwan (1990)

Hoofdstuk 4 75
constateerde naar aanleiding van zijn onderzoek naar 'koplopers en achterblijvers'
in het Nederlandse bedrijfsleven dat koplopers verhoudingsgewijs meer
in mensen investeren en achterblijvers verhoudingsgewijs meer in kapitaalgoederen.
Hij constateerde bovendien dat het investeringsgedrag van koplopers
consistenter was (meer op eigen kracht vertrouwend, meer op de lange termijn
gericht, minder gericht op het uitbaten van elk kostenvoordeel en meer gericht
op het investeringskarakter van kosten dan alleen op het uitgavenaspect ervan)
dan dat van achterblijvers. Een vergelijkbare nadruk op consistentie als voorwaarde
voor succes komt naar voren uit het recente onderzoek van
Cobbenhagen et al (1994). De consistentie betreft onder meer het beleid dat het
primaire proces moet ondersteunen. Binnen dit beleid vervult op haar beurt de
personele functie een sleutelrol. Een en ander wordt opnieuw bevestigd in een
kort geleden gepubliceerd onderzoek over het verband tussen innovatie en
arbeid in Nederlandse arbeidsorganisaties in diverse sectoren (Dhondt et al,
1996).
Het behalen van succes houdt in onzekere situaties dus twee dingen in:
de organisatie moet zich instellen op een régime van product- en
procesinnovatie èn de organisatie dient zich te concentreren op een beleid
waarin de competentie van de medewerkers centraal staat. Waar komt dat nu,
in meer praktische termen beschreven, op neer? Hierboven hebben we al gezien
dat een dergelijke organisatie is aangewezen op:
• productie in teams met een grote operationele autonomie in de uitvoering
van de hun opgedragen taken
• het uitrusten van de teams met strategische (i.c.: de relaties met klanten
en toeleveranciers betreffende) bevoegdheden,
• het uitrusten van de teams met tactische (het effectief kunnen
aanspreken van organisatorische eenheden buiten de eigen werkeenheid)
bevoegdheden, en
• het hergroeperen van de ondersteunende bedrijfsfuncties om de teams
in staat te stellen hun taken en bevoegdheden effectief uit te oefenen.
Een innovatieve organisatie is dus nogal anders ingericht dan een traditioneel
bedrijf, waar de top beslist over strategische zaken, het management over
tactische kwesties en de uitvoerenden over hooguit wat operationele beslommeringen.
Denken vanuit het primaire proces - in innovatieve organisaties een
conditio sine qua non - zet de gewone bedrijfshiërarchie tamelijk op zijn kop
(men vergelijke in dit verband de vele rake typeringen in Mintzberg's, 1983,
beschrijving van de 'adhocratie'). Voor het kunnen slagen van deze organisatorische
opzet is de bijdrage van de (personele) ondersteunende functie cruciaal.
Een premie op competentie stelt eisen. Dat gaat niet alleen op voor (de veran-

76
deringen in) universiteiten en onderzoeksinstituten (Fruytier et al, 1995), maar
ook voor productie-organisaties in een dynamische en complexe omgeving.
Zoals van onderzoekers in een onderzoeksinstituut tegenwoordig wordt
verwacht dat ze naast onderzoek ook hun sporen kunnen verdienen op het
gebied van advisering en acquisitie zo zien we vergelijkbare rollen, verwachtingen
en eisen voor productiemedewerkers. Klanten adviseren, klanten werven
en de klanten voorzien van de gevraagde goederen en diensten zijn in een
innoverende context werkzaamheden die niet slechts naar elkaar verwijzen
maar die elkaar oproepen en in het normale geval moeten aanjagen en versterken.
Dat is waar 'competentie' onder meer op neer komt. In het centrum van de
competentie staat niet langer het specialisme, maar alle functies die nodig zijn
om de dienst voor de klant te realiseren. Men groepeert functies rond klanten
of 'orders'. Samenwerking van meerdere mensen in teamverband is een logisch
uitvloeisel van een zo begrepen ontwikkeling van competenties. Bij de verwezenlijking
van competentie in deze zin is de personele functie essentieel.
Misschien is het het eenvoudigst om te werken vanuit het concept van
de 'grenstransactie' (Thompson, 1967). Daarmee worden de handelingen
aangegeven over de grens van het team zelf heen, bijvoorbeeld vanuit het team
naar andere eenheden in de organisatie, of vanuit het team naar klanten en
toeleveranciers. De bevoegdhedenkant hiervan hebben we steeds omschreven
als 'externe regelcapaciteit'. We zullen het hier echter niet meer over de
bevoegdheden hebben maar alleen over de eisen waaraan de werknemers
moeten voldoen om grenstransacties effectief te maken en over de (personele)
ondersteuning waarop ze in dat verband staat moeten kunnen maken. Welke
zijn de eisen? (vgl. Pfeffer, o.c.; Dhondt et al, o.c.; Boonstra/Vink, 1993). We
gaan hier alleen in op de eisen voor de teams zelf en laten de positie van de
leidinggevenden buiten beschouwing:
• werken in teams stelt nieuwe eisen aan vakkwalificaties. Dat zien we
aan de hogere drempels bij de werving en selectie van personeel (in het
algemeen worden hogere niveaus van schooldiplomering gevraagd), en
tevens in het verder ontwikkelen van kwalificaties in bedrijfsverband.
Innoverende bedrijven besteden, zoals we zagen, tijd en geld aan
bedrijfsopleidingen, maar minstens evenveel aan de eisen van on-thejob-training.
Inwerktijden zijn in het algemeen lang, en de salarisopbouw
reflecteert de ervaringen opgedaan in het werken in en leren
van en in het teamverband. De vakkwalificaties worden met name in
de breedte ontwikkeld en aangestuurd. Teamleden hebben
overlappende taken en functies, deels als gevolg van technologische
ontwikkelingen en in het bijzonder van automatisering en
informatisering (bijvoorbeeld het in elkaar overlopen van de

Hoofdstuk 4 77
traditionele vakgebieden van ingenieurs en specialisten in elektronica,
van ontwerp in productie, van marketing in ontwerp in productie enz.).
En deels als gevolg van de nieuwe organisatorische structuren die hier
onze aandacht vragen. De ontwikkeling van vakkwalificaties in dit
verband betekent een continue uitwisseling en toetsing van ideeën en
praktijken over de grenzen van de oorspronkelijke kwalificaties heen.
• werken in teams stelt nieuwe eisen aan communicatie en communicatieve
vaardigheden. We weten allemaal dat als een econoom iets uit wil
leggen aan een teamgenoot-psycholoog of omgekeerd, de kans op
misverstanden groot is, ook of misschien wel juist als ze dezelfde
woorden ('nut' bijvoorbeeld, of 'motief') gebruiken. Het kortsluiten van
deze kans vereist een wederzijdse en gerichte inspanning om de
oplossing van een gemeenschappelijk probleem effectief te maken. In
teams, ten opzichte van meer traditionele manieren van produceren,
neemt niet het aantal onderlinge communicaties toe, ook de aard van
de communicatie verandert. Een technisch productiemedewerker moet
leren een marketing- en ontwerpperspectief te appreciëren en in de
eigen activiteiten te integreren en vice versa. Goede wil is daarvoor
nodig, maar uiteraard niet voldoende. De tijd die dit kost moet men
leren te zien als productieve, niet als verloren, tijd. Dat lijkt triviaal
maar is het niet. Het gezamenlijk oplossen van een probleem
veronderstelt dat men allereerst investeert in het gezamenlijk definiëren
van het probleem. Teams hebben op dat terrein geen voorsprong op
individuen. Eerder omgekeerd (vgl. Weick, 1969; Korver 1995). Toch
is een onderling ontwikkelde en geaccepteerde omschrijving van welk
probleem nu precies om een oplossing vraagt een absoluut essentiële
stap. Men moet, in ditzelfde kader, leren de expertise van anderen ten
nutte te maken voor een team-opdracht of -probleem en dat houdt
praktisch in dat de betrokken werknemers in staat moeten zijn om het
belang van de eigen en andermans expertise zowel te erkennen als te
relativeren. De vaardigheden die hiervoor nodig zijn kunnen deels via
formele opleiding en in het bijzonder training worden aangeleerd, en
zijn voor het overige het product van een gedurige on-the-job-oefening.
Ondersteuning is hierbij onontbeerlijk, zowel in de vorm van aan reële
productieproblemen ontleende instructies, simulaties en cursussen, als
in de vorm van het leren voeren van wat in Scandinavië de 'democratische
dialoog' wordt genoemd. Elk team, elke arbeidsplaats en elke
functie wordt daarin gezien als een 'netwerk' van uitwisselingsrelaties
die als zodanig kunnen worden gepresenteerd, ge(her-) groepeerd, op
elkaar afgestemd, enz. (vgl. De Sitter, 1994). Het zichtbaar maken van
alle netwerken vooronderstelt zowel een visie op de eigen bijdrage op

78
diverse niveaus van aggregatie als een visie op de bijdragen van
anderen en op de diverse manieren waarop de bijdragen kunnen
worden ontworpen of geherprogrammeerd, de keuzen die daarbij
gemaakt worden en de criteria op basis waarvan voor een bepaalde
configuratie wordt beslist. Een dergelijke dialoog vereist de participatie
van alle betrokkenen, zonder uitzondering. Het vereist bovendien een
egalitair klimaat waarin gezag ontstaat op basis van bijdragen aan de
dialoog, niet op basis van hiërarchische positie (vgl. Gustavsen, 1992;
Fruytier, 1994; ook: Karasek/Theorell, 1990). Bij het ontwerp van
teams is het ruimte creëren voor communicatie en het door
ondersteuning aanleren en oefenen van de vaardigheden voor
communicatie één van de belangrijkste en tegelijk één van de snelst
vergeten of verwaarloosde aspecten. Toch weet iedereen dat voor een
werknemer die voorheen de werkvoorbereider altijd als een
hogergeplaatste heeft ervaren, de aankondiging van een nieuwe orde
waarin in teamverband allen 'gelijk' zullen zijn op zichzelf niet veel
bijdraagt aan het tot stand komen van een productieve onderlinge
communicatie. Breiden we het netwerk uit, bijvoorbeeld door het te
verbreden met klantcontacten en contacten met toeleveranciers, dan
neemt het gewicht van de communicatie alleen maar toe - en daarmee
de opdracht aan de personele functie hierop te anticiperen.
• Werknemers zijn niet alleen participanten in een productieproces, het
zijn ook loonafhankelijken, met bijvoorbeeld, een loopbaanperspectief
(vgl. Huiskamp, 1995). Het werken in teams heeft vanzelfsprekend
consequenties voor loopbaanmogelijkheden, salarisperspectieven en -
opbouw, en verdere arbeidsvoorwaarden (werktijden, opbouw van
pensioenrechten, baanzekerheid, scholingsmogelijkheden). Het werk
is dus niet slechts een uitwisselingsrelatie, het is tevens een ruilrelatie.
De uitwisseling- en ruilrelatie moeten goed op elkaar zijn afgestemd.
Dat is het waar de eis van consistentie op neer komt (vgl. Pfeffer, o.c.).
In het construeren en in stand houden van een consistent beleid ligt een
verdere opdracht aan de personele functie besloten.
Het bovenstaande mondt uit in een indrukwekkende lijst met ontwerpeisen aan
de personele functie. We hebben drie groepen onderscheiden: vakkwalificaties,
communicatie, en afstemming van de uitwisseling en ruilrelatie. Elk van deze
groepen hebben we weer onderscheiden in een serie aspecten die elk op zichzelf
weer een programma van eisen bleken te behelzen. Taakontwerp was tot dusver
meestal een integraal onderdeel van het herontwerp van een
productieorganisatie en gericht op een optimale bijdrage aan de functie-eisen
daarvan: flexibiliteit, beheersbaarheid, innovatievermogen, effectiviteit. In deze

Hoofdstuk 4 79
paragraaf hebben we gezien dat als we dat perspectief adopteren het probleem
alleen nog maar is aangemeld. Het is één ding eisen aan Human Resources te
stellen; het is een ander ding deze eisen om te zetten in de personele condities
die per team en per teamlid moeten worden vervuld wil van het
productieherontwerp het verwachte voordeel kunnen worden geïncasseerd. Het
belang van de ondersteunende functie in innovatieve organisaties neemt eerder
toe dan af. Dat wisten we al sinds Mintzberg (o.c.) ons op de eigenaardigheden
van de ‘adhocratie’ opmerkzaam maakte. We weten inmiddels ook iets over wat
er allemaal komt kijken bij het productief maken van de arbeid.
Juist echter de personele functie is met beide handen gebonden.
Enerzijds aan de richtlijnen en prioriteiten van de organisatie als geheel. Daaruit
kunnen beslissingen voortvloeien die dwars staan op de tijdseisen van een
goede, slagvaardige arbeidsorganisatie. Anderzijds aan de arbeidsverhoudingen,
in het bijzonder gegeven de sterk geïnstitutionaliseerde vorm daarvan in
Nederland. Arbeidsverhoudingen zijn het onderwerp van de twee volgende
hoofdstukken.

Hoofdstuk 5 81
In de polder
1. De Nederlandse overlegeconomie
De polder is Nederlands fabrikaat. Het is een woord, zoals ‘apartheid’,
waarvoor de Angelsaksische wereld een vertaling overbodig heeft geoordeeld.
Hoe dan ook, de economische betekenis van de polder kan moeilijk worden
overschat. Een polder is een gigantische investering, met een voornamelijk
toekomstig rendement. Maar de kosten maak je nu, en bovendien in een
omgeving die een correcte inschatting ervan op zijn minst compliceert.
Klimaatomstandigheden, bodemgesteldheid, beschikbare technologie en
menskracht, tijdsduur: het zijn alle factoren die vooraf moeten worden gewogen
terwijl tegelijkertijd niemand beschikt over adequate gewichten en een
bijbehorende weegschaal. De overheid, zijn we gewend te denken in zo een
situatie, maar de overheid krijgt alleen vrijheid van handelen als weliswaar de
kosten onvoorspelbaar zijn, daarentegen nut en noodzaak onomstreden. En dat
laatste is moeilijker vast te stellen dan het eerste, in het bijzonder als niet
iedereen in gelijke mate zal profiteren van het werk of de bijdrage van allen
(Donahue, 1989).
Een polder moet worden gewonnen op een altijd moeilijk en
onvoorspelbaar milieu. Nu zijn moeilijkheid en onvoorspelbaarheid, zeker bij
grote transacties of ‘werken’, eigenschappen die de realisatie van transacties
belemmeren of zelfs compleet verhinderen. Een investering in dit soort zaken
is daarom ook altijd een investering in de betrouwbaarheid van de anderen
waarmee men zoiets onderneemt. Men moet elkaar kunnen aanspreken op
onverwachte gebeurtenissen, op uitstel en vertraging, op onvoorziene kosten en
wat al niet. Men moet dus vertrouwen in elkaar hebben, en in elkaars vermogen
en wil om betrouwbare afspraken aan te gaan en na te komen. Dan zitten we al
midden in de overlegeconomie: een economie waar het gros van de transacties
door diverse vormen van overleg worden voorbereid, geregeld en zo nodig
bijgestuurd. Hebben we het over arbeid dan heet de overlegeconomie het stelsel
van arbeidsverhoudingen.
Het overleg heeft te maken met de markt. Van die twee begrippen is de
markt meer omstreden dan overleg. Dat komt omdat het marktbegrip naar twee
kanten toe kan worden uitgelegd, en met die kanten corresponderen maatschappelijke
en politieke stromingen. Maar eerst de markt. Je kunt zeggen dat de
markt het optimale coördinatiemechanisme van vraag en aanbod is dat we
kennen en je kunt zeggen dat de markt het minst slechte coördinatiemechanisme
is. Bij deze uitspraken horen verschillende visies op mogelijkheden en grenzen

82
van rationeel economisch handelen en, dus, op de zin en onzin van overleg tussen
economische actoren. Nemen we de eerste uitspraak, meestal geassocieerd
met de neoklassieke economie: de markt als optimale coördinator. Markten, in
dit perspectief, optimeren welvaart, terwijl onderlinge afspraken tussen
belanghebbenden (van gilden tot en met kartels), traditie en gezag (van het
renteverbod tot en met de ‘juiste’ prijs) en overheidsregulering (van armenwetten
tot en met subsidie en planning) de productie en distributie van welvaart
belemmeren, eenvoudigweg omdat ze de vrije ontplooiing van de markt in de
weg staan (Smith, 1776)
Dit idee over de markt heeft een tweeledige achtergrond. Enerzijds is
het een protest tegen vele eeuwen van onderschikking van mensen aan vreemd
gezag, inclusief de rechteloosheid en willekeur die daarbij hoorden (Hirschman,
1977). Anderzijds is het het vertrouwen in het vermogen van mensen hun eigen
voorkeuren te bepalen, zelf de middelen daarvoor te organiseren en deze
autonoom in te zetten. Mensen mogen en moeten in staat worden geacht om
rationeel om te gaan met de keuzen die ze maken en niemand behalve zijzelf
hoeft hun te vertellen welke keuzen ze het best kunnen maken. Keuzen in het
economisch leven zijn moreel neutraal: in moreel opzicht is de ene keuze even
goed als de andere, zolang ze in vrijheid is gemaakt.
De markt optimeert niet alleen de welvaart van het individu, maar
tevens de totale maatschappelijke welvaart. Daar ligt geen bewust plan aan ten
grondslag. Smith’s ‘invisible hand’ stuurt niet, maar stimuleert. De groei van
de maatschappelijke welvaart is als het ware het ‘onbedoelde gevolg’ van de
individuele marktautonomie, de latente functie van marktcoördinatie. Je hoeft
dat niet van boven- of buitenaf te regelen: dat was nu precies de situatie
waartegen het vroege liberalisme zich afzette. We contrasteren in deze optiek
de markt met elk gezag dat niet aan de individuele actoren zelf is ontleend. En
bij datgene wat hier ‘gezag’ wordt genoemd hoort ook ‘overleg’. Overleg
ontneemt, in alle gevallen behalve dat van pure vrijblijvendheid, de actoren een
deel van hun handelingsvrijheid. Het gezag van overleg - ook en met name als
dat voortvloeit uit overwegingen van bijvoorbeeld saamhorigheid ,
naastenliefde en solidariteit - beperkt markt en welvaart. Is de weg naar de hel
niet geplaveid met goede voornemens? We herkennen de door Weber
beschreven antinomie van formele en materiële rationaliteit (Weber, 1921).
Formele rationaliteit is gebaseerd op de premisse van de morele neutraliteit van
en gelijkwaardigheid van de actoren en hun keuzes. Substantieve, materiële
rationaliteit ontkent de morele neutraliteit van keuzes, middelen en actoren.
Sommige keuzes zijn beter dan andere, sommige middelen (arbeid, milieu) zijn
allerminst indifferent, sommige actoren hebben het vermogen niet goede keuzes
te maken, en sommige uitkomsten van keuzes zijn onacceptabel. Deze
basisvormen van rationaliteit vullen elkaar niet aan. Eerder kun je stellen dat in

Hoofdstuk 5 83
de liberale visie de invoeging van substantieve aspecten in de formele vrijheid
van kiezen het volgende spookbeeld (Hirschman, 1991) oproept:
• de invoeging is futiel, en ketst af op de wetmatigheden van de markt
(voorbeeld: noodlijdende industrieën openhouden met een beroep op
werkgelegenheid of iets dergelijks is weggegooid geld en is hooguit
een dure manier om noodzakelijke aanpassingen aan de markt te
vertragen. Viviane Forrester (1997) rechts ingehaald als het ware)
• de invoeging is funest en leidt tot het tegendeel van de bedoeling
(voorbeeld: het geld dat in de noodlijdende industrie wordt gestoken
belemmert de efficiënte allocatie van productiefactoren, waaronder de
arbeid, en onttrekt ze daarom aan hun meest productieve inzet. In plaats
van dat de ene wint, verliezen allen)
• de invoeging is pervers en leidt tot ontwrichting (voorbeeld: het
subsidiëren van de noodlijdende industrie leidt niet tot onafhankelijkheid,
maar tot een telkens grotere afhankelijkheid van overheidsondersteuning
en het schept een precedent voor de overige industrie).
Nu de tweede uitspraak, meestal geassocieerd met de ‘Oostenrijkse school’ (vgl.
Hayek, 1960; Kirzner, 1992). Die heeft een radicaal ander vertrekpunt. De
markt wordt hier namelijk niet gecontrasteerd met vreemd gezag maar met
onwetendheid. De gedachte is dat moderne samenlevingen te complex zijn, dat
ze uit teveel onderdelen met elk hun eigen wetmatigheden en invloedssferen
bestaan, om door wie dan ook en in welk samenwerkingsverband dan ook te
kunnen worden overzien. Misschien is de krant een meneer, de samenleving is
het niet. We kunnen de uitkomsten van het economisch niet kennen en
voorspellen, laat staan besturen, omdat er teveel factoren, interdependenties en
onzekerheden in het spel zijn. Het heeft geen zin een bepaalde uitkomst voor
te schrijven, want elk resultaat is onvoorspelbaar en onbepaald.
Je kunt de onbepaaldheid in deze optiek ook niet opheffen. Je kunt
proberen er zo goed en zo kwaad als het gaat mee te leven, maar daar blijft het
bij. De idee dat je je - bijvoorbeeld met behulp van planning of informatietechnologie
- zodanig kunt oriënteren dat daar een redelijk betrouwbare
grondslag voor handelen uit moet resulteren is fundamenteel vreemd aan deze
gedachtengang. Je moet je informatiecapaciteit niet centraliseren, maar eerder
spreiden, niet concentreren maar openhouden. De markt is een gespreid en open
mechanisme en beter dan een gecentraliseerde en geconcentreerde planning in
staat tot aanpassingen aan nieuwe situaties. De markt is de plek waar, op basis
van prijssignalen, informatie gedecentraliseerd en gespreid wordt aangeboden
en vervolgens op tal van plaatsen verwerkt. De markt is een beter mechanisme
om met onze fundamentele onwetendheid om te gaan dan de schijnzekerheid

84
oproepende planning van een centrale overheid of een centraal overleg.
Centralisatie belemmert de snelheid van de aanpassingen die niettemin elke
keer noodzakelijk zijn om te reageren en waar mogelijk te anticiperen op nietvoorspelde
en niet-voorspelbare situaties.
Ook in deze visie is overleg anathema, maar de argumenten zijn anders.
De demarcatie tussen de twee marktbegrippen is immers veroorzaakt door
onzekerheid. In de eerste visie is onzekerheid geen serieus probleem. De
willekeur van vreemd gezag is onzeker; en het is exact die onzekerheid die met
de komst van de markt aan banden is gelegd. De markt, in deze visie,
stabiliseert gedragsverwachtingen en daardoor is onzekerheid beheersbaar
geworden -en dus niet langer onzeker. Onzekerheden maken plaats voor
risico’s, willekeur voor kansberekeningen. Bovendien, ook al ken je de precieze
uitkomst van je handelen niet, je weet wel dat als je je handelingen in vrijheid
kunt bepalen, en de overige marktpartijen dat eveneens kunnen, de uitkomst
collectief optimaal zal zijn. Dat is niet onbelangrijk, want op deze manier
worden automatisch de voorwaarden gereproduceerd voor een nieuwe ronde
markthandelingen.
In de tweede visie is onzekerheid het probleem bij uitstek: je kunt niet
weten wat het effect van je handelingen is en je kunt weinig anders dan je
daarop instellen. De markt optimeert geen uitkomsten; in het beste geval
minimaliseert ze risico’s. Dat maakt wat uit, ook voor de mogelijkheid en het
nut van overleg. Onze stelling is dat in de eerste visie overleg altijd inefficiënt
is: het levert overigens vermijdbare transactiekosten op. Onze stelling is verder
dat in de tweede visie overleg van voordeel kàn zijn omdat het transacties
mogelijk maakt die anders niet waren aangegaan. Zoals bij onze polder. Het
contrast is dus niet onnodig dure versus kosteloze transacties, het contrast is
tussen de totale kosten en baten van een set transacties met overleg versus de
totale kosten en baten van een andere set, zonder overleg.
De markt coördineert met behulp van prijssignalen. Voorondersteld is
dan dat de prijs een zowel redelijke als betrouwbare indicator is voor de kosten
en baten van een transactie. Voorzover prijzen te maken hebben met de
toekomst (het normale geval) bevatten ze niet alleen een uitspraak over de
intentie van de betrokken partijen, maar ook een uitspraak over hun vermogen
de intentie in realiteit om te zetten. De partners in een transactie kunnen per slot
van intenties alléén niet leven. Er zijn regels nodig voor het geval het mis gaat.
Boetebepalingen en schaderegelingen vormen de contractuele kant hiervan
maar als we ervan mogen uitgaan dat het normale geval is dat een contract moet
worden uitgevoerd, dan heb je weinig aan een schaderegeling. Extra informatie
over je transactiepartner is vaak meer waard dan een regeling over vergoeding
van eventuele schade.

Hoofdstuk 5 85
Er zijn hier twee mogelijkheden. Omdat we allemaal weten dat de
toekomst nooit te voorspellen is komen er weinig transacties tot stand omdat
niemand met de brokken wil blijven zitten. Dat is de ene mogelijkheid: omdat
onzekerheid een fundamenteel gegeven is bij elke transactie en de transactiepartners
wederzijds niet in staat zijn de onzekerheid af te dekken zie je
veiligheidshalve maar af van de transactie. De intentie wordt gefrustreerd door
een gebrek aan vermogen. De andere mogelijkheid is dat de transactiepartners
afspraken maken over de toekomst, dat wil zeggen, de transactie nu mogelijk
maken door af te spreken de onzekerheid over de toekomst gezamenlijk het
hoofd te bieden op het moment dat het nodig is. In deze situaties faciliteren
regels, voorzieningen en overleg transacties die er anders niet waren gekomen.
Het overleg is geen substituut voor onzekerheid. Het overleg schept geen
zekerheden waar deze er niet zijn; het overleg schept alleen wederzijds stabiele
verwachtingen over samenwerking en verantwoordelijkheden. Het overleg
brengt toekomst en heden, het vermogen en de intentie, bij elkaar in het heden.
Zoals, inderdaad, prijzen dat doen en markten in het algemeen, in de eerder
genoemde, neoklassieke, visie. In beide visies gaat het om het benoemen van
die situatie die gedragsverwachtingen van mensen over en weer stabiliseert.
Beide visies, daarom, geven een antwoord op de vraag wat een maatschappij
mogelijk maakt, en beide geven in dat verband hetzelfde antwoord: een
maatschappij is alleen mogelijk bij stabiele gedragsverwachtingen. De
verschillen zitten in de voorwaarden waaronder stabiliteit tot stand komt. In de
neoklassieke optiek is afwezigheid van vreemd gezag de noodzakelijke en door
de bank genomen ook de voldoende voorwaarde voor geregelde
maatschappelijke betrekkingen. De markt representeert deze situatie: we hebben
een marktmaatschappij. In de andere optiek is de markt de oplossing van een
informatieprobleem. In dat kader is overleg gemakkelijker te plaatsen dan in het
neoklassieke kader. Zeker in het geval van langdurige relaties ontstaat zo een
overlegmaatschappij: het overleg maakt de lange duur mogelijk, de lange duur
bestaat niet zonder overleg.
2. De lange baan
Gemiddeld genomen is een arbeidsrelatie een kwestie van lange adem. Zelfs in
landen zoals de VS, waarvan we meestal aannemen dat veel werknemers
permanent van de ene naar de andere baan verhuizen, beslaat de gemiddelde
duur van een arbeidrelatie nog altijd ruim zeven jaar. In Nederland is het
gemiddelde bijna negen jaar. En in landen als Japan en Italië die de top van de
ranglijst uitmaken, ligt het gemiddelde rond de twaalf tot dertien jaar.
Overigens, het economisch ontwikkelde land met de kortste gemiddelde duur

86
van een arbeidsrelatie is niet de VS maar Australië. Zelfs daar is de gemiddelde
duur van de arbeidsrelatie echter nog altijd ruim zes jaar (zie tabel 1a).
Stel nu het aantal jaren dat mensen op de arbeidsmarkt verblijven op
maximaal veertig (je begint er mee op je twintigste en je houdt er op je zestigste
mee op). Bijgevolg heeft de gemiddelde werknemer in Nederland in zijn of haar
arbeidsleven te maken met niet meer dan vier of vijf werkgevers. Een beperkt
aantal werkgevers, dus. Gaan we er verder van uit dat de meeste baanwisselingen
aan het begin van je loopbaan voorkomen dan krijgen we het beeld van een
werknemer die na een korte periode al niet meer aan wisseling toekomt.
Wat we hier hebben is nog niet meer dan een uiterst vereenvoudigd en
statisch beeld. We kunnen het beeld vanzelfsprekend nader detailleren. Denk
bijvoorbeeld aan de invloed van de bedrijfstak waar je werkt. De horeca staat
bekend om haar kortdurende arbeidsrelaties, terwijl een baan bij het openbare
nutsbedrijf (gas, water, elektriciteit, bus/tram/metro) vrijwel altijd een baan
voor het leven is. Maar toch: ook in de horeca is de gemiddelde arbeidsrelatie
goed voor drie en een half jaar (zie tabel 1b).
Tabel 1a. Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren per land
Landen Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren
Italië 11,6
Japan 11,3
België 11,2
Frankrijk 10,7
Zweden/
10,5
Finland
Griekenland 9,9
Duitsland 9,7
Zwitserland 9,0
Spanje 8,9
Nederland/
Korea
8,7
Canada/
7,9
Denemarken
Groot-Britannië 7,8
Verenigde Staten 7,4
Australië 6,4
(bron: NRC Handelsblad 4 oktober 1997 op basis van gegevens van OECD en
OSA)

Hoofdstuk 5 87
Tabel 1b. Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren in Nederlandse bedrijfstakken
Bedrijfstak Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren
Nutsbedrijven 13,6
Overheid 11,4
Bankwezen 11,0
Mijnbouw 10,5
Industrie 10,3
Communicatie en transport 10,1
Bouw 9,0
Maatschappelijk werk 8,8
Makelaardij/
Groothandel en middenstand
6,8
Landbouw, bosbouw en
6,0
visserij
Horeca 3,5
(bron: NRC Handelsblad 4 oktober 1997 op basis van gegevens van OECD en
OSA)
Belangrijk is vervolgens het verschijnsel van het deeltijdwerk, waarin
Nederland in internationaal opzicht koploper is. Deeltijdwerk geeft gemiddeld
minder mogelijkheden dan voltijd en onder die mindere mogelijkheden valt ook
de kwaliteit van de arbeidsovereenkomst. Niettemin: de laatste jaren is de
positie van deeltijdwerk versterkt en gaat het op het gebied van de
arbeidsvoorwaarden (inclusief baanzekerheid) meer en meer lijken op
voltijdbanen. De garanties rond voltijdbanen worden minder sterk, het voor vol
aanzien van deeltijdwerk arbeidsrelaties is al lang geen uitzondering meer.
Denk ook aan het oprukken van de flexibele arbeidsrelatie, waarvan bijna per
definitie de gemiddelde duur aan de krappe kant is. Net als met de
deeltijdarbeid echter, zien we dat de rechten en zekerheden van flexibele arbeid
eerder de kant opgaan van het model van de langdurige arbeidrelatie dan
andersom. Ondanks het snelle oprukken van deeltijdwerk en flexibel werk (zie
tabel 2) zijn ze nog steeds 'ondergeschikt' aan het model van de voltijdbaan.

88
Tabel 2. Banen in de tijd
1969 1996 Stijging
Voltijdbanen 3.7 miljoen 3.7 miljoen 0%
Deeltijdbanen 0.6 miljoen 1.8 miljoen 300%
Flexibele banen 0.1 miljoen 0.7 miljoen 700%
(bron: Juridisch nieuws voor P & O, september 1997)
3. Markten, stromingen, overleg
In tal van landen zijn na WOII experimenten gestart om de wederopbouw van
economie en samenleving ter hand te nemen. Bijzonder aan het Nederlandse
experiment is dat de overlegeconomie de wederopbouwproblematiek met
gemak heeft overleefd. Ruim vijftig jaar na dato is de overlegeconomie nog
springlevend. In het bijzonder de werkgevers- en werknemersorganisaties geven
keer op keer blijk van hun vertrouwen in wederzijdse samenwerking. Alleen de
overheid kan haar positie in het overleg niet goed meer definiëren. De
voornaamste bedreiging van de status en de toekomst van de overlegeconomie,
en daarmee van het stelsel van arbeidsverhoudingen, komt van de kant van de
overheid.
Het is dus niet zozeer het ontstaan van de overlegeconomie dat om een
verklaring vraagt als wel het voortbestaan ervan. Waarom heeft de overlegeconomie
de jaren vijftig overleefd? We hebben hierboven al gezien dat overleg
en markt elkaar onder bepaalde omstandigheden kunnen steunen: overleg kan
toekomstige samenwerking geloofwaardig maken in al die situaties waar
intenties alleen niet voldoende zijn om daadwerkelijk tot zaken doen te komen.
Voorlopig is dat echter nog niet meer dan een -bovendien omstredentheoretische
redenering. Als er enige aansluiting tussen deze redenering en de
Nederlandse overlegeconomie bestaat, hoe ziet die er dan uit?
Traditioneel wordt het twintigste eeuwse Nederland in verband
gebracht met het fenomeen van de 'verzuiling'. Daaronder wordt meestal een op
levensovertuigingen geschoeide maatschappij verstaan. De levensovertuigingen
(in Nederland met name: het katholicisme, het protestantisme en wat minder
geprofileerd het socialisme en nog wat minder geprofileerd het liberalisme)
keren terug in lidmaatschappen van clubs, verenigingen, genootschappen,
verbonden, en partijen; in partnerkeuze, stemgedrag, opvoedingsstijl en
onderwijs. Kortom: het leeuwendeel van wat bepalend is voor de vraag met wie
de mensen omgaan. Door de maatschappij heen kunnen we een serie op
levensovertuiging gebaseerde verticale scheidslijnen trekken. De samenleving

Hoofdstuk 5 89
is verdeeld in zuilen. Toch is er sprake van één maatschappij en niet van net
zoveel als er zuilen zijn. Naast verticale afscherming is er sprake van
horizontale opening. Openingen zijn een schaars goed in een zuil, maar de
weinige die er zijn, worden daarom des te belangrijker gevonden.
Vertegenwoordigers van verzuilde organisaties voeren overleg, hun leden doen
dat in principe niet. Hoe lager je komt in een zuil, hoe minder directe contacten
met leden van andere zuilen.
Verzuiling en economie hebben op het eerste gezicht weinig onderlinge
verwantschap. Van een werknemer kun je nog wel weten welk -isme het hart
sneller doet slaan, maar bij de technologie loont dat de moeite niet, terwijl de
houdbaarheidsdatum van producten zuilenneutraal is. Desondanks is het
verrassend hoeveel sporen de verzuiling in de Nederlandse economie heeft
achtergelaten. Het co-operatieverschijnsel bijvoorbeeld hangt nauw samen met
levensovertuiging, en in tamelijk direct verband ermee met delen van het banken
verzekeringswezen, van de distributieketens, en van landbouw en veeteelt.
De Nederlandse organisaties van werkgevers en werknemers zijn zelfs in het
geheel niet voorstelbaar zonder daarbij de constitutieve invloed van levensovertuigingen
te verdisconteren.
Een specifiek kenmerk van verzuiling is uiteraard dat terwijl het
contact tussen de zuilen beperkt is, het contact binnen de zuilen met betrekking
tot zo ongeveer elke denkbare levenssfeer juist heel gemakkelijk is.
Opvattingen binnen werkgevers- en werknemersorganisaties bijvoorbeeld vind
je terug in kerkelijke organisaties en meningen, en in politieke partijen. Wat wij
in het algemeen kenmerkend achten voor de moderne samenleving, namelijk
dat economische opvattingen en politieke, levensbeschouwelijke en esthetische
tamelijk autonoom ten opzichte van elkaar bestaan, wordt in een zuil weer tot
één, ongedeelde, identiteit. Waar wij denken dat beroep van de ouders en
schoolloopbaan een aardige indicatie zijn voor je eigen kansen kun je in een
verzuilde samenleving beter eerst de vraag naar de levensovertuiging stellen.
Die bepaalt, ook als het om economische kwesties gaat, eerder standpunten en
praktijken dan beroep en schoolloopbaan op zich.
Misschien had het bovenstaande consequent in de verleden tijd moeten
staan. Sinds de jaren zestig is de dominante trend een combinatie van secularisering
en individualisering, een ontkenning dus van verzuiling. Maar zelfs als
we ons - laten we zeggen: voor het gemak van de conversatie - hierbij
aansluiten is het goed te beseffen dat de verleden tijd waar we het over hebben
een onvoltooid verleden tijd is. Sociologisch gezien bestaat de voltooid
verleden tijd niet. Niets verdwijnt spoorloos, ook de verzuiling niet. Laten we
het een 'erfenis' noemen: wat is de erfenis van de verzuiling? Mijn stelling in
dit verband is even eenvoudig als voor de hand liggend. Wat ons rest van de
verzuiling is nu precies die premie op vertegenwoordigend overleg die

90
buitenlandse waarnemers altijd is opgevallen als een specifiek Nederlands
trekje (vgl. bijv. Windmuller, 1969). Dat het overleg wederzijds verplicht, en
dat in die verplichting een belangrijk aspect van haar legitimatie ligt (niet
omgekeerd, vgl. Fishkin, 1992) is een onuitgesproken kerngegeven. Of beter:
tegenwoordig onuitgesproken. Wie de discussie traceert die gedurende en kort
na de tweede wereldoorlog is gevoerd over de noodzaak van de inrichting van
een overlegeconomie, ziet dat het in die begindagen wel degelijk een thema is
(vgl. Klamer 1990). Men heeft het overleg niet als een verstoring of bedreiging
van de markt gezien, hoewel over het karakter van de markt wel degelijk
diepgaande meningsverschillen bestonden. Die meningsverschillen kleurden het
overleg. Het overleg was er niet voor om meningsverschillen te begraven. De
verschillen werden niet gezien als technische en instrumentele vraagstukken
('marktmechanisme'), daarvoor waren ze te zeer verbonden met overtuigingen
en toekomstprojecties (motto: ook de markt is mensenwerk en dus
onvolkomen).
Wat de overlegpartners deelden was dus niet zozeer een gemeenschappelijk
geloof als wel een gemeenschappelijk ongeloof in de automatische
werking en effectiviteit van de markt. Men had daarvoor verschillende redenen
en motieven. Je kunt in dat verband niet stellen dat deze 'veroorzaakt' waren
door één van de twee genoemde percepties op de markt. Oorzaak en gevolg zijn
hier niet de categorieën waarin we moeten denken. Ook 'inspiratie' is niet het
punt. Het gaat in ons verband eerder om een structurele affiniteit (een
'Wahlverwandtschaft') tussen maatschappelijke stromingen en de perceptie op
de markt waarin onwetendheid en onzekerheid domineren. In het bijzonder de
christelijke zuilen dragen dit uit, zoals bekend met name in hun principes van
'subsidiariteit' (de katholieke zuil) en van 'souvereiniteit in eigen kring' (de
protestantse zuil).
Ook in het liberale denken in Nederland is al vanuit de negentiende
eeuw een onderstroom herkenbaar waarin markten worden bezien tegen de
achtergrond van samenwerking en co-operatie: integratievormen die niet tot
stand komen, tenzij als product van bewuste pogingen tot wederzijdse afstemming
van kapitaal en arbeid. Ideeënhistorisch gaat een en ander terug tot op de
grote Engelse econoom John Stuart Mill, in wiens formule van 'competition
plus cooperation' (zeg maar: markt plus) ook vele hedendaagse economen en
andere sociale wetenschappers zich zullen herkennen (vgl. Mill, 1848).
De enige vreemde eend in de bijt van de 'markt plus' formule was in
Nederland de sociaal-democratie. Deze putte haar kracht uit ideeën over het
'plan': alle zwaktes van de markt konden worden tegengegaan door planmatig
voor de samenleving als geheel, en ondersteund door de socialisatie van kernsectoren
(zware industrie, verzekeringen, banken), productie en distributie te
sturen en in de hand te houden. In de benaming van het CPB (Centraal Plan

Hoofdstuk 5 91
Bureau) vinden we hier nog iets van terug, hoewel de feitelijke praktijk van het
CPB weinig met planning en veel met prognose heeft te maken. Voor de
sociaal-democratie heeft lange tijd gegolden dat onwetendheid en onzekerheid
in het economisch leven overwonnen konden worden door centrale sturing.
Onwetendheid en onzekerheid zijn in dit perspectief geen fundamentele, altijd
geldige beperkingen op ons handelen. Het zijn door planning ophefbare
tekortkomingen - en dat is iets heel anders.
Je kunt natuurlijk beweren dat de metafoor van Adam Smith over de
markt als 'onzichtbare hand' vanuit christelijke optiek altijd al zoiets als vloeken
in de kerk was. Je kunt ook beweren dat vanuit de optiek van de sociaaldemocratie
de hand niet zozeer onzichtbaar als wel verborgen was. Hoe dan
ook, in alle, voor de Nederlandse arbeidsverhoudingen constitutieve,
stromingen was de markt een onaf script. Overleg en onderhandelingen moesten
het script waar nodig aanvullen: afstemmen op het geheel van de
levenspraktijken (de christelijke zuilen), leesbaarder maken (de liberalen),
completer maken (de sociaal-democraten). De markt als feilbaar instituut is,
kortom, een opvatting die in Nederland over de diverse zuilen heen nogal wat
aanhang heeft gevonden. Waar het in de economische wetenschap mode is
geworden om instituties en overleg als producten van 'marktfalen' te
omschrijven was het in de Nederlandse arbeidsverhoudingen altijd goed
gebruik om overleg en instituties te koesteren vanwege 'marktfeilen'. Het
verschil is niet alleen voor fijnproevers.
4. De CAO
De CAO kennen we vanaf het begin van deze eeuw. Tot 1940 zien we een
razendsnelle verspreiding van dit type overeenkomst tussen werkgevers en
werknemersorganisaties. Wetgeving heeft dit mede bevorderd, hoewel
opvallend is dat de CAO haar zegetocht al lang was begonnen voordat de
wetgever er aandacht aan besteedde. De onderstaande tabel geeft een beeld van
het oprukken van de CAO enerzijds, van de opvallende cesuur als gevolg van
de tweede wereldoorlog anderzijds. De tabel is de kroongetuige van de
voornaamste stelling in dit hoofdstuk: het Nederlandse stelsel van
arbeidsverhoudingen en de overheersende positie van de CAO zijn twee kanten
van dezelfde medaille.

92
Tabel 3. Aantallen CAO's
Jaar Bedrijfstak-CAO's
1911
1920
1930
1940
1947
1951
1956
1960
1966
1970
1975
1980
1985
1989
1993
1994
(data: DCA, I-SZW)
385
98
125
267
288
301
262
184
185
192
198
206
217
Ondernemings-
CAO's
1159
54
239
322
398
432
484
450
543
627
694
750
764
Totaal
CAO's
87
984
1554
1544
152
364
589
686
733
746
634
728
819
892
956
981
Werknemers
onder CAO's
23.000
274.000
386.000
352.000
?
900.000
1.749.000
2.073.000
2.381.000
2.310.000
2.355.000
2.762.000
2.772.000
3.253.000
3.726.000
4.710.300
Aan de tabel valt in de eerste plaats het enorme aantal vooroorlogse CAO's op,
een aantal dat zelfs door de lange jaren van crisis en depressie niet werd
bedreigd. Gelet op dit aantal hoeft het niet te verbazen dat de CAO al snel de
aandacht van de wetgever heeft getrokken. Twee belangrijke vooroorlogse data
moeten hier worden vermeld: 1927 en 1937. In 1927 kreeg de CAO een wettelijke
fundering, in 1937 werd het ‘algemeen verbindend verklaren’ (avv) van
CAO's wettelijk geregeld, de mogelijkheid om bepalingen uit een CAO ook uit
te breiden naar partijen die niet bij de overeenkomst betrokken zijn. In de
vooroorlogse periode zijn de effecten hiervan beperkt gebleven (hoewel in de
agrarische sector een grote sprong voorwaarts werd gemaakt in termen van het
percentage werknemers dat door de CAO werd bestreken). We komen hier nog
op terug.
Het grootste deel van de vooroorlogse CAO's had slechts een klein
geografisch bereik. Dat gold met name in de agrarische sector, maar ook
industrie en handel waren er niet vrij van. De kosten van levensonderhoud op

Hoofdstuk 5 93
het land waren bijvoorbeeld lager dan in de stad. Verder was het levensonderhoud
in de grote steden weer duurder dan in de kleinere, enz. Deze
verschillen keerden terug in de inhoud van de CAO's. Landelijke CAO's zijn
eerder een na-oorlogs verschijnsel. De landelijke CAO heeft langzamerhand de
regionaal begrensde CAO van het toneel verdreven. Sinds een jaar of tien
worden regionale CAO’s niet meer in de officiële statistiek opgenomen.
De afkalving van de regionale CAO verklaart mede de daling in het
absolute aantal afgesloten CAO's sinds WOII. Overigens zijn de gegevens over
de vooroorlogse periode schaars en onvolledig. Een deel ervan heeft de Tweede
Wereldoorlog niet overleefd. We mogen de vooroorlogse cijfers daarom slechts
met enige voorzichtigheid interpreteren. We gebruiken ze hier alleen om het
contrast met de naoorlogse periode aan te duiden, niet om de vooroorlogse
periode als zodanig te onderzoeken. En dat contrast, zoals we zagen, heeft twee
kanten. Het gaat om een verhoudingsgewijs zeer groot aantal CAO's en om het
ermee samenhangende verschijnsel van de lokale of regionale overeenkomst.
Bijgevolg was ook de representativiteit van de CAO beperkt (men vergelijke
slechts de aantallen betroffen werknemers van voor en na WOII). Er bestond
kennelijk geen mechanisme om op landelijk niveau een CAO af te sluiten die
vervolgens lokaal of regionaal kon worden ingevuld en geconcretiseerd. Wat
ontbrak was een landelijk overlegstelsel van arbeidsverhoudingen. Dat stelsel
is een naoorlogs product.
Een eerste illustratie van de kracht van het stelsel van arbeidsverhoudingen
vinden we in de continuïteit van de CAO. Het stelsel van overleg
waarvan de CAO het voornaamste product is, claimt in principe representatief
te zijn voor de totaliteit van werknemers en werkgevers, of deze nu zijn
aangesloten bij het overleg of de betrokken organisaties of niet. De representativiteit
waarover we hier spreken vinden we bevestigd in de CAO: over de
jaren heen, en zeker ook sinds de vroege jaren tachtig, zien we dat de CAO
ruim driekwart van alle aangegane arbeidsrelaties beheerst. Uit de beschikbare
data blijkt dat de CAO de groei van de beroepsbevolking op de voet volgt.
Werkgevers en werknemersorganisaties gebruiken de CAO als een vanzelfsprekend
instrument om vorm te geven aan het overgrote deel van alle
arbeidsrelaties. Welke sector we ook bekijken, vrijwel steeds zien we dat zo
ongeveer driekwart van de daarin werkzame werknemers onder een CAO vallen
(vgl. DCA, 1990: 52). Hoe opmerkelijk dat is komt pas goed tot uiting tegen de
achtergrond van het feit dat de dekkingsgraad van de CAO veel hoger is dan
de organisatiegraad van de werknemers en dat de grote sectorale spreiding in
organisatiegraad van werknemers tussen sectoren niet terugkeert in de dekkingsgraad
van de CAO's in die sectoren. Dus: de betrekkelijk lage organisatiegraad
in bijvoorbeeld het bank- en verzekeringswezen gaat niet gepaard met een
even lage dekkingsgraad van de CAO in die sector. Dat is één: de organisatie-

94
graad van werknemers is slechts een zwakke voorspeller van de dekkingsgraad
van de CAO. En nummer twee: de dekkingsgraad van de CAO's ligt in vrijwel
alle sectoren op een aanzienlijk hoger niveau dan de organisatiegraad van de
werknemers in die sectoren.
5. CAO’s en avv
De CAO is niet zomaar de collectieve variant van de individuele
arbeidsovereenkomst. Eigenlijk gaat het om iets anders. In de individuele
arbeidsovereenkomst wordt de gezagsverhouding tussen werkgever en werknemer
geregeld, evenals de voorwaarden waaronder aan de gezagsverhouding
invulling zal worden gegeven. De CAO vindt een aanknopingspunt in de
condities (arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden, modaliteiten van werving,
selectie en ontslag, opleiding en training), ze laat de gezagsverhouding als
zodanig onbesproken. Het voordeel van een collectieve regeling van de
condities is evident: het bespaart werknemer en werkgever tijd, moeite en
kosten als een aantal voorwaarden in één keer wordt geregeld in plaats van elke
keer afzonderlijk en opnieuw. Voor de werkgever is de winst, naast uiteraard
de voorspelbaarheid van een kostenfactor, vooral gelegen in de regulering van
concurrentieverhoudingen: onderbieding is niet meer mogelijk. In het bijzonder
als bedrijfstakinspanningen (opleidingen bijvoorbeeld) mede via een CAO
worden ingesteld en gefinancierd, is dit een belangrijk facet in de
arbeidsverhoudingen. Voor de werknemer is de eerste winst gelegen in de
garanties die de CAO biedt tegen willekeur en machtsmisbruik. Als, zoals in
Nederland, een CAO ook geldt voor niet-georganiseerde werknemers dan strekt
de garantie zich ook tot hen uit. In die zin is de CAO een functioneel equivalent
voor werknemersorganisatie. Dit laatste effect wordt uiteraard nog versterkt
indien bepalingen uit een CAO algemeen verbindend worden verklaard. Dan
is een CAO immers niet alleen geldig ook voor niet-georganiseerde werknemers
bij een werkgever die zelf wel onderhandelingspartij is, maar tevens voor
werkgevers die geen onderhandelingspartij zijn en voor de door hen tewerkgestelde
werknemers. Numeriek is dit (het aantal werknemers vallend onder een
avv) geen onbelangrijk verschijnsel. Het gaat al gauw om zo'n tien procent van
het totaal (OSA, 1996).
Over de feitelijke betekenis van de avv wordt de laatste jaren nogal
gestreden. Het heeft er de schijn van dat sinds de overheid de uitkomsten van
het CAO-overleg niet meer kan en wil opleggen de bewijslast van de eventuele
negatieve effecten van vrije onderhandelingen naar de avv is verplaatst. In ieder
geval in de tijd gezien is de aftocht van de overheid en de komst van het debat
over de avv, opvallend. Sommigen (economen zoals de huidige minister van

Hoofdstuk 5 95
financiën, Zalm, in de tijd dat hij nog directeur van het Centraal Plan Bureau
was, de hoogleraren Bomhof en Van Wijnbergen, de laatste inmiddels topambtenaar
bij EZ) zien in de avv uitsluitend nadelen (zie bijvoorbeeld Zalm,
1992). Het bezwaar van deze economen is dat de avv loonflexibiliteit (Van
Wijnbergen, 1996) in de weg staat. Benedenwaartse aanpassing van lonen is
immers, gegeven de CAO, niet mogelijk. Daardoor dreigt met name weinig
productieve arbeid te duur te worden en uit de markt geprijsd te worden, terwijl
ook het starten van een bedrijf en gelijk voor het volle pond van arbeidsvoorwaarden
aangeslagen worden weinig bevorderlijk is voor het enthousiasme van
de beginnende ondernemer. Gelet op de hoge werkloosheid onder met name
laaggeschoolden lijkt in de avv een oorzaak gevonden te zijn. De pleidooien
voor afschaffing van de avv zijn niet van de lucht.
De voorstanders van het handhaven van de avv wijzen op het
handboekachtige karakter van de tegenwerpingen ertegen. En inderdaad lijken
de exercities van de genoemde economen op illustraties bij een inleiding
neoklassieke economie, waarin alles wat de directe werking van de markt
belemmert onder verdenking staat. De bezwaren tegen de avv lijken - vanuit dit
perspectief dus niet toevallig - als twee druppels water op de bezwaren tegen
het minimumloon, de hoogte van de reserveringslonen en zelfs de algemeen
verplichtende bepalingen van de arbeidsomstandighedenwet. Empirisch onderzoek
om de veronderstelde oorzakelijke verbanden te staven wordt eigenlijk
node gemist en je kunt je moeilijk aan de indruk onttrekken dat er door de
tegenstanders van de avv eerder een ideologisch dan een empirisch gevecht
wordt geleverd. Die indruk wordt nog versterkt als we kijken naar het
vergelijkende onderzoek dat wel is verricht. Internationaal gezien hebben
landen met avv een gelijkmatiger loonontwikkeling dan landen zonder dit
instrument. Datzelfde geldt voor de groei in lonen en voor de arbeidsonrust
(verloren dagen als gevolg van stakingen en werkonderbrekingen). Landen met
avv kennen minder arbeidsonrust en een gematigder loonontwikkeling dan
landen zonder avv. De gegevens met betrekking tot werkgelegenheid zijn
minder eenduidig, echter ook hier is de voornaamste indruk dat de groep landen
met avv op z'n minst even goed presteert als de groep zonder.
Nu zou je kunnen tegenwerpen dat Nederland in dit opzicht 'gered'
wordt door de mogelijkheden flexibele arbeidsrelaties (bijvoorbeeld uitzendarbeid)
aan te gaan. Die bieden immers een ontsnappingsmogelijkheid uit de
reguliere arbeidsovereenkomst. Vormen van flexibele arbeid zijn inderdaad in
Nederland de laatste decennia explosief gestegen en een einde aan de stijging
is nog niet in zicht. Flexibele arbeid is blijkbaar een vorm voor organisaties om
de gestegen complexiteit (meer wisselingen in bedrijfsdrukte en
bezettingsgraad, meer en veelzijdiger concurrentie, mindere voorspelbaarheid
van groei en groeikansen, kortere levensduur van producten en technologie) in

96
hun taakomgevingen enigszins beheersbaar te houden. Niettemin is het niet
eenvoudig hier conclusies uit te trekken. In de eerste plaats zien we dat
bedrijven die veel gebruik maken van flexibele arbeid veelal dezelfde bedrijven
zijn die voor het grootste deel van hun personeel nog altijd een CAO afsluiten.
Het gaat hier dus eerder om een en-en dan om een of-of situatie. De substitutiemogelijkheid
voor een CAO-regeling is met andere woorden beperkt (er nog
even van afgezien dat sinds kort ook voor uitzendpersoneel een CAO bestaat).
In de tweede plaats is het niet zo dat landen zonder representatieve CAO's en
zonder avv het instrument van de flexibele arbeidsrelatie versmaden. De VS
(door voorstanders van afschaffing van de avv in het kader van een representatieve
CAO nogal eens liefkozend ten voorbeeld gesteld) is een land met een
uitgebreid menu aan flexibele arbeidsrelaties, inclusief de bijbehorende scheve
verdeling van arbeidsmarktkansen. Hoewel het in de VS veel makkelijker is om
je werknemersbestand - ook zonder flexibele arbeidsrelaties los van een gewone
arbeidsovereenkomst - aan te passen aan wisselende bedrijfsdrukte wordt niettemin
in dit land driftig gebruik gemaakt van uitzendbureaus, min/maxcontracten,
oproeparbeid, inlenen, detacheren en wat al niet.
Vergelijken we, in Nederland zelf, bedrijfstakken met en zonder avv
dan zien we zoiets als een herhaling van het internationale beeld (vgl. in
internationaal perspectief verder Mayes en Soteri, 1994). Het leidt onderzoekers
(Van Kooten en Stolk, 1992) tot de conclusie dat wie de avv verantwoordelijk
acht voor onwenselijke loon- en werkgelegenheidsontwikkelingen nog heel wat
te bewijzen heeft. Die conclusie dringt zich tevens op als we de aandacht
richten op het vergelijkende onderzoek naar loon- en
werkgelegenheidsontwikkelingen in landen met respectievelijk een brede, het
merendeel van de werknemers omvattende, werkingssfeer en een enge, alleen
de vertegenwoordigde onderhandelingspartijen omvattende, werkingssfeer. Het
eerste is het geval in Nederland, het tweede in onder meer het Verenigd
Koninkrijk en de Verenigde Staten. Diverse vooraanstaande Nederlandse
economen hebben zich aan een dergelijke vergelijking gewaagd. Allen, ondanks
vele verdere verschillen in uitkomsten, komen tot de conclusie dat het
Nederlandse model leidt tot geringere loonkostenstijgingen (en dus, ceteris
paribus, tot betere werkgelegenheidsvooruitzichten) dan het Engelse en
Amerikaanse (vgl. Van den Toren, 1996). Overleg plus markt kunnen met
andere woorden tot zowel acceptabele als marktconforme resultaten leiden.
Althans, zolang je ervan uit gaat dat markttransacties altijd in onzekere
omstandigheden worden afgesloten en dat daarom overleg zowel het aantal, de
duurzaamheid als de kwaliteit van de transacties kan bevorderen. Dat zou je de
'functie' van arbeidsverhoudingen kunnen noemen en op dat punt doet
Nederland het, blijkbaar, niet slecht.

Hoofdstuk 5 97
6. CAO’s: partijen en instituties
Overleg is geen middel voor alle kwalen. Zeker in Nederland met z'n sterke
nadruk op vertegenwoordigend overleg is een eerste eis dat de partijen die in
het overleg participeren ook werkelijk representatief zijn voor degenen die zij
vertegenwoordigen. Zo ergens, dan ligt daar de zwakke stee in het Nederlandse
overlegstelsel, een zwakte die zich met name aan de kant van de vakbonden en
vakcentrales manifesteert. Minder dan het absolute aantal georganiseerde
werknemers is het de scheve distributie van de georganiseerden naar bijvoorbeeld
geslacht, leeftijd en nationale herkomst die zorgen baart. Laten we
daarom de partijen in het overleg wat nader bezien.
Welke partijen een CAO kunnen afsluiten is, niet precies vastgelegd.
De wet vermeldt dat het moet gaan om een werkgever, een organisatie van
werkgevers en één of meer organisaties van werknemers. Bij dit laatste hoeven
we niet per se aan een vakbond in de gebruikelijke zin te denken. Elke
werknemersvereniging is in principe goed, zolang deze maar rechtspersoonlijkheid
bezit. Het personeel van een enkele onderneming kan zich dus als
werknemersvereniging organiseren en vervolgens een collectieve arbeidsovereenkomst
met de ondernemer afsluiten.
Dit komt voor, maar niet vaak. Feitelijk vertegenwoordigen meestal de
vakbonden de werknemers, georganiseerd of niet. De vertegenwoordigende
positie van de vakbonden ook voor niet georganiseerde werknemers is een
belangrijk onderdeel van de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Na de tweede
wereldoorlog is op tal van niveaus een overlegstelsel geconstrueerd waarin een
beperkt aantal werkgevers- en werknemersorganisaties een monopoliepositie
wist te verwerven. In de geest van de verzuiling liep de vertegenwoordiging van
boven naar beneden, van het centrale overleg naar de CAO-onderhandelingen
op bedrijfs- en bedrijfstakniveau. Dit patroon was al duidelijk herkenbaar in de
Stichting van de Arbeid, een toporgaan van werkgevers- en werknemerscentrales,
opgericht in 1944 met als doelstelling de naoorlogse samenwerking
tussen werkgevers en werknemers vorm te geven en te stimuleren. De
betrokken organisaties claimden - en kregen - het alleenvertegenwoordigingsrecht
voor hun respectieve categorieën. Het is het officiële
vertegenwoordigende orgaan voor alle werkgevers en werknemers in de private
sector. Één van haar functies is het geven van advies, voordat de minister van
sociale zaken en werkgelegenheid beslist, over aanvragen voor avv.
Daarnaast liet ook de overheid zich niet onbetuigd. Direct na de oorlog
bestonden er zelfs plannen voor een veel sterkere ordening dan waartoe het
uiteindelijk is gekomen. Overheersend was kort na de Tweede Wereldoorlog,
het plan om te komen tot een serie bedrijfs- en productschappen die alle

98
belangrijke sectoren van de Nederlandse economie zouden omvatten en
vergaande bevoegdheden zouden krijgen op sociaal-economisch terrein. De
Sociaal Economische Raad (SER) van 1950 zou van de schappen en de
bijbehorende corporatistisch getinte ordening het toporgaan worden en daarmee
een strategische positie innemen in het gehele sociaal-economische beleid.
Met de schappen is het nooit wat geworden (met een gedeeltelijke
uitzondering voor de agrarische sector), maar de SER is er wel gekomen. De
SER heeft een tripartite samenstelling van werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers
aangevuld met onafhankelijke deskundigen namens de
Kroon. Ook hier vertegenwoordigen de werkgevers en werknemers hun totale
categorie, niet alleen de direct bij hen aangesloten leden. Ze adviseert de
overheid over sociaal-economische kwesties, inclusief de relevante wetgeving.
Sinds kort heeft de overheid zich verlost van de plicht de ronde langs de SER
te maken en heeft het orgaan aan status ingeboet, hoewel het voor de
afstemming van de belangen tussen de sociale partners en de overheid nog altijd
van groot belang is. Niettemin, na 1982 zien we de rol van de Stichting
zwaarder worden en de rol van de SER wat lichter. De Stichting heeft inmiddels
een reputatie opgebouwd op basis van een aantal centrale akkoorden,
intentieverklaringen etc. over vaak moeilijke kwesties met een algemene
strekking. Te denken valt aan arbeidsduurverkorting, de positie van langdurig
werklozen, de positie van allochtonen enz. Het belang hiervan vinden we ook
terug in de CAO-onderhandelingen omdat de Stichtingsakkoorden in
belangrijke mate de agenda voor het CAO-overleg bepalen en de
oplossingsrichting voor gesignaleerde knelpunten aangeven.
In de SER en de Stichting opereren slechts enkele vakcentrales en
werkgeversorganisaties. Bij dit laatste moet overigens worden aangetekend dat,
tegen de achtergrond van de sterke georganiseerdheid van de Nederlandse
werkgevers, hun representativiteit voor de gehele categorie niet ter discussie
wordt gesteld. Dat geldt niet voor de vakcentrales en hun representativiteit voor
de werknemerskant. Het gaat hier om vier centrales, de Federatie Nederlandse
Vakbeweging (FNV), het Christelijk Nationaal Vakverbond (CNV), de Centrale
voor Middelbaar en Hoger Personeel (MHP), en de Algemene Vakcentrale
(ACV), en de bij hen aangesloten vakbonden. De MHP en de ACV zijn
'categoraal', het zijn verenigingen voor specifieke categorieën personeel. De
categorale beperking van de MHP mag uit de naam blijken. De ACV heette
voor 1990 nog Ambtenaren Centrale en ook dat geeft de beperkte reikwijdte
van deze centrale al aan. Daartegenover zijn FNV en CNV 'breed': ze staan
open voor alle werknemers en pogen deze ook mee te nemen in hun
belangenbehartiging. De verzuiling in deze organisaties is vergeleken met nog
slechts twee decennia geleden sterk op z’n retour. De FNV is het product van
een fusie tussen een socialistische (NVV) en een katholieke (NKV) vakcentrale.

Hoofdstuk 5 99
De CNV is lange tijd bij de fusiebesprekingen betrokken geweest maar heeft
niettemin gekozen voor een zelfstandig voortbestaan. Overigens zien we een
met de FNV vergelijkbaar naar elkaar toe groeien aan werkgeverszijde. Daar
wordt de toon gezet door de VNO-NCW, een combinatie van tot voor kort
afzonderlijke centrale werkgeversorganisaties met resp. een algemene (VNO)
en een christelijke (NCW) achtergrond.
Van de vakcentrales is de FNV verreweg de grootste, op afstand
gevolgd door het CNV. De categorale centrales zijn om voor de hand liggende
redenen kleiner, waarbij de MHP weer wat groter is dan de ACV. De laatste
overigens zoekt meer en meer toenadering tot de FNV. In de onderstaande tabel
is een en ander voor de naoorlogse periode samengevat (waarbij de gegevens
zijn 'herschreven' naar de nu bestaande centrales toe).
Tabel 4. Ledental (x 1000) per vakcentrale en procentuele verdeling van
vakbondsleden over centrales, 1950-1993
Jaar Totaal %FNV %CNV %MHP %ACV
1950 1.051 68.2 15.8 1.0 2.1
1955 1.260 67.4 16.4 1.0 2.2
1960 1.400 65.6 16.0 0.6 2.1
1965 1.482 64.0 15.8 0.6 2.3
1970 1.585 63.9 15.0 2.0 2.4
1975 1.724 61.4 13.1 6.1 5.2
1980 1.739 60.6 17.4 6.6 6.4
1985 1.529 59.1 19.5 7.0 6.7
1990 1.702 60.2 18.1 7.8 6.0
1993 1.848 59.7 18.3 8.3 5.9
(bron: J. Visser, 1995)
De percentages tellen niet op tot 100%: een deel van de mensen dat lid is, is dat
bij een bond die niet is aangesloten bij een vakcentrale. We zien een gestage
stijging van de categorale centrales. Dit heeft veel te maken met de
fusiebesprekingen en -resultaten van NVV en NKV in de jaren zeventig, die
voor een fors aantal werknemers aanleiding bleken hun heil elders te zoeken.
Verder is het verlies in de jaren tachtig opvallend, evenals het herstel in de jaren
negentig. Dat de FNV relatief zwaarder is getroffen in de jaren tachtig dan het
CNV heeft onder meer te maken met het feit dat de FNV verhoudingsgewijs
meer te verliezen heeft in de private sector, inclusief in die delen daarvan die
de hardste werkloosheidsklappen hebben gekregen.

100
Interessanter dan de gegevens in bovenstaande tabel op zichzelf is
natuurlijk hoe representatief de georganiseerde werknemers zijn voor het totaal
van alle werknemers. Per slot, een CAO wordt afgesloten voor veel meer
werknemers dan alleen de georganiseerde en de vakcentrales in het centrale
overleg hebben zelfs het monopolie op vertegenwoordiging van alle werknemers,
georganiseerd of niet. Onderstaande tabel biedt een overzicht van de
organisatiegraad van de werknemers (we gaan hier overigens niet in op de
moeilijkheid van leden die niet meer werken, of zelfs niet meer beschikbaar zijn
of hoeven te zijn voor de arbeidsmarkt. Tegen de achtergrond van een vergrijzende
bevolking is dat vanzelfsprekend geen onbelangrijke kwestie. Omdat
wij in dit verband echter alleen geïnteresseerd zijn in de trend in organisatiegraad
over de jaren heen, en minder in de absolute getallen erachter, laten we
dit verder buiten beschouwing).
Tabel 5. organisatiegraad in Nederland, 1950-1993
Jaar Organisatiegraad
1950 37.3
1955 39.6
1960 40.0
1965 37.4
1970 36.5
1975 36.7
1980 33.3
1985 27.3
1990 24.4
1993 26.2
(bron: Visser, o.c.)
De representativiteit van de vakbeweging is, in ieder geval in numerieke zin,
fors gedaald. Van een piek van 4 op 10 zijn we teruggegaan naar 1 op 4. Nu is
het uiteraard moeilijk om een absolute maat te vinden voor de vraag wanneer
een organisatie haar representativiteit verliest. Vergeleken bijvoorbeeld met het
aantal mensen dat zich in een politieke partij organiseert staat het er voor de
vakbeweging nog altijd bijzonder rooskleurig voor. Ook de publieke
waardering voor de vakbeweging is veel groter dan je uit de ledentallen kunt
opmaken, in het bijzonder als het gaat om de functie van een vakbond bij CAOonderhandelingen
(vgl. Visser, o.c.). Het lijkt een halve wetmatigheid: hoe meer
een vakcentrale zich, gelet op de werkingssfeer van de uitkomsten en de
opstelling van de centrale werkgeversorganisaties, sterk kan maken voor

Hoofdstuk 5 101
algemene werknemersbelangen, hoe groter haar publieke legitimering en hoe
kleiner het aantal werknemers dat zich genoopt ziet de stap naar lidmaatschap
te zetten.
Maar daarmee zijn we er nog niet. Het beeld van de representativiteit
is minder positief dan tot dusver geschetst. Dat is het gevolg van het feit dat de
vakbeweging te weinig in staat blijkt om de veranderende samenstelling van de
beroepsbevolking te volgen. Vrouwen, jongeren, allochtonen, laag-opgeleiden:
werknemers met een relatief zwakke arbeidsmarktpositie zijn
verhoudingsgewijs minder georganiseerd in de vakbeweging. Ook aan de
'bovenkant' van de arbeidsmarkt zien we een geringe aantrekkingskracht van de
vakbeweging. De vakbeweging organiseert het 'midden', en het midden slinkt.
Daarin ligt de grootste bedreiging voor de representativiteit van de
Nederlandse vakbeweging. De oorzaken hiervan zijn complex, ze zelfs maar
aan te duiden zou een structuurschets vereisen van de Nederlandse
samenleving, uiteenlopend van veranderingen in de sectorale wijzigingen in de
economische structuur (van industrie naar diensten), van de verhoudingsgewijs
snellere groei van kleine en middelgrote bedrijven (met een lagere
organisatiegraad), van de emancipatiebeweging (en de groeiende
arbeidsmarktdeelname van vrouwen), van de individualisering en van nog het
een en ander. Van een dergelijke schets zien we in dit verband af. We volstaan
hier met de constatering dat de vakbeweging er niet in slaagt om de
veranderingen in de kwalitatieve samenstelling van de beroepsbevolking te
volgen, laat staan deze een stap voor te zijn. Aanpassingen vinden slechts
langzaam plaats, al ontbreken ze gelukkig niet totaal. De kwesties die door de
Stichting van de Arbeid tot inzet van centrale akkoorden zijn gemaakt, geven
aan dat de sociale partners zich wel degelijk van het probleem bewust zijn. Het
vormgeven van de positie van vrouwen in het overleg en de agendering van
overlegkwesties is daarnaast een voorbeeld van een aanpassing in de
structurering van het overleg zelf (Sloep, 1996).
7. De ondernemingsraad (OR) en decentralisering
De vakbeweging heeft ongetwijfeld problemen met haar representativiteit.
Jongeren zijn van twee tot drie keer minder georganiseerd dan ouderen,
vrouwen zijn anderhalf keer minder georganiseerd dan mannen enzovoorts.
Daar ligt het probleem. Het maakt de positie van de vakbeweging jegens de OR
er niet sterker op. De OR heeft als vertegenwoordiging van het personeel niet
de representativiteitsproblemen die de vakbeweging kent.
Aanvankelijk was de OR een onderdeel van de corporatieve ordeningsgedachte
direct na WOII. Geheel in de geest ervan was ze daarom niet opgezet

102
als een eigen orgaan van de werknemers maar als een bedrijfssamenwerkingsorgaan
waarin werknemers en de werkgever gezamenlijk vertegenwoordigd
zouden zijn. De constructie was sterk van bovenaf gedacht. Pas in de loop van
de jaren zeventig en tachtig is de OR als alleen een personeelsvertegenwoordiging
aan bod gekomen. De beweging van onderop (medezeggenschap)
kreeg hiermee te langen leste enig profiel. Ook heden ten dage is er aan de serie
wetswijzigingen en -aanpassingen rond de OR nog geen einde gekomen. Maar
waar voorheen het accent in dit onderdeel van het stelsel van de arbeidsverhoudingen
lag bij de verzelfstandiging van de positie van de OR ten opzichte
van de werkgever ligt het accent nu veel meer op de ruimte van de OR ten
opzichte van de vakbeweging in diverse kwesties rond arbeidsvoorwaarden
(incl. arbeidstijden), en arbeidsomstandigheden en arbeidsinhoud (het meewerken
aan een preventief arbobeleid dat mede in het teken staat van
stressbestrijding en bevordering van leren in je werk). De positie van de OR in
de CAO is nog voornamelijk aanvullend. Niettemin, zowel wat betreft het
aantal zaken waarop de OR 'aanvult' als wat betreft het gewicht van de
'aanvulling', wordt de positie van de OR steeds strategischer.
Je kunt niet zeggen dat de OR zelf hiertoe het initiatief heeft genomen.
De profilering van de positie van de OR is het product van een trend naar
decentralisering in het CAO-overleg. We zien hier diverse ontwikkelingen in
dezelfde richting. De arbeidswetgeving (inclusief de sociale
zekerheidsaspecten) van de laatste twee decennia staat voornamelijk in het
teken van facilitering en kaderschepping. Het aantal uniforme en dwingend
voorgeschreven regels neemt af, het aantal regels dat pas op organisatieniveau
kan en moet worden geconcretiseerd en ingevuld neemt verhoudingsgewijs toe.
De Arbowet is hiervan een goed voorbeeld, evenals de nieuwe
Arbeidstijdenwet. In beide gevallen is ook de positie van de OR verzwaard.
Daarnaast zien we dat de economische ontwikkelingen de laatste twintig jaar
in de richting wijzen van fellere concurrentie enerzijds, van gestaag afnemende
voorspelbaarheid anderzijds. Het laatste zet, zoals we al zagen, een premie op
goed overleg, maar dan wel overleg op het niveau waar de ontwikkelingen
uitkomen. Bij dalende voorspelbaarheid is dat, ceteris paribus, eerder het
organisatieniveau van de onderneming dan het geaggregeerde centrale
overlegniveau. Het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen heeft op deze
ontwikkelingen goed weten in te spelen, zoals blijkt uit de alom geconstateerde
decentraliseringstendens in het CAO-gebeuren en de inschakeling van de OR
in steeds meer aspecten van de bedrijfsvoering (vgl. bijv. Huiskamp, 1996). Het
instituut van de standaard-CAO wordt minder dominant, terwijl nieuwere
vormen zoals raam-CAO's, cafetaria-achtige CAO's met keuzemodulen, en
minimum CAO-’s in opmars zijn (vgl. Langedijk, 1998). Deze vormen laten
organisatiespecifieke invulling en detaillering veel meer toe dan een enkele

Hoofdstuk 5 103
standaard. En bij de invulling en detaillering is een samenspel van OR en
vakbeweging onontbeerlijk. Zo komt het representativiteitsprobleem van de
vakbeweging en de decentralisering van het CAO-overleg bij elkaar. Zo ergens,
dan ligt hier een sleutel voor de vormgeving van aangepaste en vernieuwde
arbeidsverhoudingen in de nabije toekomst.

104

Hoofdstuk 6 105
De polder uitgelegd
1. Inleiding
Het woord 'arbeidsverhoudingen' is minder eenvoudig te omschrijven dan je op
het eerste gezicht zou verwachten. Het lijkt voor de hand te liggen om van het
woord gewoon het enkelvoud te nemen en van daar uit op weg naar het
meervoud te gaan. Als we dat doen komen we bedrogen uit. De 'arbeidsverhouding'
in het enkelvoud staat bij ons voor de gezagsverhouding tussen een
werkgever en een werknemer en heeft als strekking dat de werknemer tegen
betaling in opdracht en onder toezicht van de werkgever werkzaamheden
verricht. Welke werkzaamheden dat zijn is in principe vooraf niet volledig aangegeven;
de werkzaamheden worden in meerdere of mindere mate pas gedurende
de rit, als het ware al doende, ingevuld. Dat creëert flexibiliteit: elke
afzonderlijke arbeidsverhouding is per definitie flexibel.
Wat we 'arbeidsverhoudingen' noemen is niet hetzelfde als de zojuist
beschreven afzonderlijke arbeidsverhouding, maar dan in het meervoud. De
arbeidsverhoudingen zijn noch de optelsom, noch het gemiddelde, noch het
kleinste gemene veelvoud van een verzameling waarvan de elementaire eenheid
de afzonderlijke arbeidsverhouding is. De ratio van de afzonderlijke arbeidsverhouding
is flexibiliteit; flexibiliteit is haar inhoud. Dat ligt anders bij wat wij
arbeidsverhoudingen noemen want deze gaan over de spelregels die in acht
moeten worden genomen bij het verwezenlijken van het flexibiliteitspotentieel
van de afzonderlijke arbeidsverhouding.
De spelregels kunnen op diverse niveaus worden vastgelegd. De
afzonderlijke arbeidsorganisatie is zo'n niveau, net zoals de bedrijfstak, de
sector of zelfs het (supra-)nationale sociaal-economische beleid. De invloed van
al deze niveaus is niet constant; heden ten dage bijvoorbeeld zien we dat het
niveau van de afzonderlijke arbeidsorganisatie aan invloed wint (in de
Angelsaksische wereld zien we dat leerboeken arbeidsverhoudingen die
voorheen als teksten over 'industrial' of 'labor relations' verschenen, nu de
benaming 'employment relations' hebben). De spelregels rond de flexibele inzet
van de factor arbeid worden bijgevolg in toenemende mate door afzonderlijke
bedrijfsorganisaties vastgelegd (De Gier et al, 1991).
Je kunt je afvragen wat de zin is van al die spelers en hun onderlinge
relaties in de arena die wij arbeidsverhoudingen noemen Als we kijken naar
omschrijvingen in handboeken over arbeidsverhoudingen dan vallen de
ingewikkeldheid en omslachtigheid ervan direct op. Zo stelt Reynaerts vast dat
de meeste experts op het terrein arbeidsverhoudingen zich richten op ‘de

106
relaties tussen de werkgevers, de werknemers en hun respectievelijke
organisaties en tussen deze en de overheid, voor zover deze relaties een
structurerende invloed uitoefenen op de plaats van de factor arbeid op het werk
en in de maatschappij’ (1986: 12). Aan de andere kant constateert Reynaerts dat
zelfs deze toch tamelijk topzware omschrijving nog tot tal van kritische
geluiden aanleiding heeft gegeven. Zijn eigen poging om ook deze te verwerken
heeft geresulteerd in een zo mogelijk nog ingewikkelder omschrijving die hij
met hij enig gevoel voor understatement als volgt presenteert:
‘Onze, niet als het summum van terminologische perfectie bedoelde,
definitie luidt aldus: de leer der arbeidsverhoudingen analyseert en
interpreteert de processen van groepsvorming en van interactie tussen
werkgevers, werknemers en bundelingen daarvan en de overheid, met
het oog op de resultaten van de groepsvorming en van de interactie
voor de positie van de factor arbeid op het werk en in de maatschappij’
(o.c.: 16-17).
Tegen deze achtergrond is onze omschrijving van arbeidsverhoudingen (een set
van spelregels bij het gebruik van het flexibiliteitspotentieel van de
afzonderlijke arbeidsverhouding) een voorbeeld van eenvoud, hoewel je er nog
steeds tal van lastige examenvragen uit kunt destilleren. Los daarvan: de
omslachtigheid en de complexiteit van alle begripsomschrijvingen is natuurlijk
geen toeval. Het inzetten van de factor arbeid is afhankelijk van een groot
aantal factoren, van economische, maatschappelijke, politieke, culturele en
technologische aard. Het afstemmen van deze factoren op elkaar is een moeilijk
en moeizaam karwei. Ga je er verder van uit dat die factoren en hun onderlinge
verhoudingen allemaal min of meer onzeker zijn dan is het een klein wonder dat
er überhaupt nog transacties (arbeidsovereenkomsten bijvoorbeeld) tot stand
komen. En toch komen ze tot stand, in grote aantallen en elke dag opnieuw.
Nu kunnen we terug naar onze arbeidsverhoudingen. We hadden ons
de vraag gesteld wat de zin was van alle ingewikkelde relaties tussen actoren
die elk voor zich ook weer hun eigen posities en belangen hebben te
verdedigen. Het antwoord is gezien het bovenstaande voor de hand liggend:
arbeidsverhoudingen maken transacties mogelijk die anders niet tot stand
waren gekomen. De theorie van de arbeidsverhoudingen (het onderwerp van dit
hoofdstuk) is, in tegenstelling tot de leer, niet voorschrijvend van aard. De
vergelijking is het medium van deze theorie, niet het voorschrift. De theorie
observeert; ze is niet zelf participant in het spel van de arbeidsverhoudingen,
hoe flinterdun het onderscheid tussen theorie en leer in de praktijk ook mag is.
Wat ons in de rest van dit hoofdstuk daarom te doen staat is:

Hoofdstuk 6 107
• het in kaart brengen van de (veranderingen in de) relaties, de actoren
en de resulterende spelregels, tegen de achtergrond van de functie die
we aan de arbeidsverhoudingen hebben toebedacht, namelijk het tot
stand brengen van transacties die er anders niet waren gekomen (par.
2: het systeem van arbeidsverhoudingen)
• het aandragen van verklarende elementen ('determinanten) van de
(veranderingen in) structurering en functioneren van het stelsel van
arbeidsverhoudingen (par. 3: theoretische benaderingen van het
systeem van arbeidsverhoudingen).
2. Het systeem van arbeidsverhoudingen
a. esperanto
Je kunt 'systemen' op verschillende manieren bekijken. Systemen geven je, ten
eerste, de beschikking over een taal waarmee het mogelijk wordt om gebeurtenissen
en processen te beschrijven. Een soort wetenschappelijk esperanto (In
't Veld, 1988), inclusief de bijkomende gemakken (esperanto is voor iedereen
eenvoudig te leren, te gebruiken en te begrijpen) en beperkingen (esperanto is
niet de taal die je zou gebruiken om gedichten te schrijven of om je meest
intieme gevoelens in uit te drukken). In deze optiek zijn systemen geen
uitspraken over 'wat het geval is' maar eenvoudigweg een taal waarin je je
uitspraken giet over alles wat het geval kan zijn. Die twee dingen zijn uiteraard
niet hetzelfde (ter vergelijking: de uitspraak 'alle aardbewoners zijn Nederlanders'
is talig correct, maar feitelijk onzin).
Systemen kun je, ten tweede, ook als theorie bekijken. De systeemtheorie
beschrijft niet slechts gebeurtenissen en processen, maar ze gebruikt het
systeembegrip in dit geval ook als verklaring en bewijsvoering om aan te geven
dat iets zo en niet anders is gelopen. Zo kun je bijvoorbeeld zeggen dat
systemen altijd functies hebben of uitvoeren en dat de ontwikkeling van
systemen het best na te gaan is aan de hand van die functies. Bijvoorbeeld:
Arbeidsverhoudingen hebben we een functie toegeschreven in het faciliteren
van transacties. Dat is typisch systeemdenken: de functie van
arbeidsverhoudingen is het reduceren van de complexiteit bij het afsluiten van
transacties. Nemen ze die functie niet langer waar, of zijn er andere manieren
om goedkoper of effectiever hetzelfde te bereiken dan kan het systeem dus in
de aanbieding. Systemen hebben als functie complexiteit te reduceren. Denk
maar aan ons eerder gegeven voorbeeld: als transacties met onzekerheden zijn
omgeven dan kunnen arbeidsverhoudingen de onzekerheid draaglijker maken
(door het uitstellen of matigen van looneisen, of door het wegnemen van een

108
stakingsdreiging, of door spreiding van de kosten van een nieuwe onbekende
technologie enz.) en daardoor het realiseren van transacties vergemakkelijken.
Slagen ze daar niet of niet meer in, dan is het kennelijk tijd voor iets anders. De
'markt' bijvoorbeeld.
Taal en theorie moeten worden onderscheiden, al was het alleen maar
omdat de systeemtaal je allerminst verplicht tot het omhelzen van de systeemtheorie.
Ook andere theoretische benaderingen dan de systeemtheorie
(bijvoorbeeld de 'rationele keuze benadering', de 'transactiekostentheorie'
enzovoorts) kun je met behulp van de systeemtaal gemakkelijk beschrijven (vgl.
par. 3 hieronder). Niettemin, het aantal keren dat taal en theorie door elkaar
worden gehaald is legio. Velen menen dat als je het hebt over het systeem van
arbeidsverhoudingen dat je dan meteen gekozen hebt voor een systeemtheoretische
invalshoek. Dat is niet zo.
Hieronder schetsen we het systeem van arbeidsverhoudingen zoals dat
door de Amerikaanse auteur John Dunlop (1958, 1993) is geïntroduceerd. Dit
systeem is daarna op tal van punten gemodificeerd en gekritiseerd, maar is juist
daardoor het belangrijkste referentiepunt gebleken en gebleven in de
ideeënvorming over arbeidsverhoudingen. Dunlop is weinig precies in het
onderscheiden van het systeem-als-taal en van het systeem-als-theorie. Zijn
critici zijn hem veelal gevolgd in die slordigheid. Wij zullen in deze paragraaf
het theoretische aspect nog niet behandelen en Dunlop's systeem uitsluitend
inzetten als een handige algemene beschrijving van een stelsel van arbeidsverhoudingen.
b. Dunlop's systeem van arbeidsverhoudingen
Zoals uit het onderstaande schema is op te maken kun je het systeem van
arbeidsverhoudingen het beste vergelijken met een productieproces. Er is
immers sprake van invoer (input), doorvoer (throughput) en uitvoer (output).
De doorvoer is het proces waarin de invoer wordt getransformeerd in uitvoer:
arbeidsverhoudingen zijn een transformatieproces. Precies zoals productieprocessen
grondstoffen transformeren in gereed product, transformeren arbeidsverhoudingen
hun maatschappelijke, technologische en marktinvoer in spelregels
voor arbeidsplaatsen. En nogmaals: net zoals een beschrijving van een
productieproces geen theorie van het productieproces is, bevat de beschrijving
van een systeem geen theoretische uitspraken. De beschrijving geeft ons een
taal waarmee we een onderzoek kunnen gaan uitvoeren, maar uiteraard
vervangt het het onderzoek niet.
Schema 1. Het systeem van arbeidsverhoudingen
technologie
markten

Hoofdstuk 6 109
Input Throughput (‘systeem in enge zin’) Output
maatschappij
(bron: Dunlop 1958, 1993)
actoren
‘procedures’/
structuur/
relaties tussen
actoren
regels
rond
werkplekken
waaronder
CAO’s
Aan de linker kant van het schema zien we de invoer. De invoer bestaat uit
verschillende onderdelen die in twee groepen kunnen worden ingedeeld. De
eerste groep betreft de directe taakomgevingen van het systeem: de technologie,
de productmarkten en de arbeidsmarkten. De tweede groep is algemener van
aard: onder de maatschappij begrijpt Dunlop met name de maatschappelijke
machtsverdeling en machtsverhoudingen, waaronder kwesties vallen als de
staatsvorm (de ruimte die door het politieke stelsel aan de samenleving wordt
geboden) tot en met stakingsvrijheid en stakingsbereidheid van werknemers en
hun vertegenwoordigingen.
Nu is het van belang in de gaten te houden dat de invoer geen 'gegeven'
is waarop het systeem van arbeidsverhoudingen maar heeft te reageren. De
invoer is een taakomgeving: je moet er iets mee doen en wat je ermee doet is
in de visie van Dunlop mede afhankelijk van het systeem van
arbeidsverhoudingen. Neem de technologie: veronderstel eens dat een wijziging
in de technologie voor een bedrijf inhoudt dat de levensduur van een bepaald
productieproces korter wordt. Het bedrijf moet zich daar op instellen: het stapt
bijvoorbeeld af van het kopen van de technologie en gaat over op leasen. Het
bedrijf moet ook de factor arbeid aanpassen aan de eisen van de nieuwe
technologie, bijvoorbeeld door het aanbieden van trainings- en
opleidingsfaciliteiten, het selecteren van geschikte werknemers, het aanpassen
van bedrijfs- en arbeidstijden enzovoorts. Dan zitten we echter al midden in de

110
arbeidsverhoudingen. Hetzelfde geldt voor de arbeids- en productmarkten. Ook
deze worden door het systeem van arbeidsverhoudingen 'bewerkt' en leiden
zodoende bijvoorbeeld tot afspraken over arbeidsvoorwaarden, opleidingen,
afvloeiing en afvloeiingsvolgorde en wat al niet.
De centrale plaats in het schema voor het systeem van arbeidsverhoudingen
is dus niet voor niets. Zodra veranderingen in technologie, markt en
maatschappij de inzetbaarheid van de factor arbeid raken (en dat is vrijwel
zonder uitzondering het geval) betreden we het domein van de arbeidsverhoudingen.
Deze, zoals gezegd, 'bewerken' de invoer. In Dunlop's idee zien
de arbeidsverhoudingen als systeem er als volgt uit.
Ten eerste hebben we de actoren: werkgevers en werkgeversorganisaties,
werknemers en hun vertegenwoordigingen (formeel en informeel),
overheidsvertegenwoordigers. Het vertegenwoordigende aspect is sterk ontwikkeld.
Om nu een besluitvorming op z'n elf-en-dertigst (iedereen moet permanent
terug naar de achterban) kort te sluiten is het noodzakelijk zowel de wijze en
de frequentie van samenkomst van vertegenwoordigers te regelen, als ook de
bevoegdheden en verantwoordelijkheden behorend bij gezamenlijk overleg en
besluitvorming. Wil het systeem van arbeidsverhoudingen ook werkelijk een
systeem zijn dan moet het dus, ten tweede, gedragen worden door een set
interne procedures of spelregels.
De spelregels of procedures kun je beschouwen als de structuur van het
systeem. De structuur legt in belangrijke mate vast welke onderwerpen op de
agenda kunnen verschijnen (het zegt dus iets over de mogelijke invoer) en
welke uitkomsten tot de verwachtingen behoren (het zegt dus ook iets over de
mogelijke uitvoer). Een structuur van een systeem heeft echter altijd meer dan
alleen externe (op in- en uitvoer betrekking hebbende) functies. Een structuur
namelijk bepaalt in de eerste plaats de relaties tussen de actoren in het systeem.
Sterker nog: wil je kunnen spreken van een 'systeem' dan geldt de regel dat de
relaties tussen de actoren in het systeem sterker moeten zijn dan de relaties van
dezelfde actoren buiten het systeem (bijvoorbeeld met hun achterban). Anders
heb je geen systeem, maar hooguit een stelsel van ad hoc afspraken die elke
keer in hun geheel ter discussie staan. In dit geval moet je als het ware per
onderwerp het wiel van de onderhandelingen opnieuw uitvinden.
Aan de rechterkant van het schema staat de uitvoer. In Dunlop's
systeem is de output eenduidig; het gaat bij hem om de 'rules of the
workplaces', regels rond werkplekken, uiteenlopend van arbeidsvoorwaarden
tot en met afspraken over werkoverleg. In Nederland zijn de collectieve
arbeidsovereenkomsten de belangrijkste output van het systeem van
arbeidsverhoudingen. Daarin is Nederland overigens allerminst uniek te
noemen. De samenhang tussen arbeidsverhoudingen en CAO's was in veel
landen sterk, zozeer zelfs dat je in de literatuur over arbeidsverhoudingen lange

Hoofdstuk 6 111
tijd voornamelijk uiteenzettingen aantrof over CAO's en alles wat daar verband
mee hield (Beaumont, 1995). Het is echter belangrijk te onthouden dat er veel
meer outputs zijn. Ook de afspraak van een afzonderlijke werkgever met een
ondernemingsraad is een output, evenals een doelstellingenkader of
inspanningsverplichting die tot stand is gekomen in de Stichting van de Arbeid.
Om de dynamiek in een systeem te beschrijven is het vaak handig om de
veranderingen in de mix van outputs te registreren (bijvoorbeeld een toename
in het relatieve aandeel ondernemingsafspraken of raam-CAO’s ten opzichte
van de standaard CAO).
Dit is de beschrijving: het zegt nog niets over de oorzaken waarom er
veranderingen optreden in de invoer, de doorvoer, de uitvoer etc. Het zegt ook
nog niets over de richting van de verandering, de kracht of de zwakte van de
schakels binnen het systeem en tussen het systeem en de in- en uitvoeraspecten.
Duidelijk is wel dat het systeem fragiel is. Dat ligt uiteraard voornamelijk aan
de actoren, om de eenvoudige reden dat dezen zowel 'in' als 'buiten' het systeem
zitten (in systeemtaal worden de actoren daarom vaak als de 'grens' van het
systeem gezien). Ze zitten er in, want ze overleggen en maken afspraken met
elkaar. En ze staan er buiten, want ze spreken namens anderen: de werkgever
namens de kapitaalverschaffers, de werkgevers namens de aangesloten ondernemingen,
de vakcentrale namens de aangesloten bonden, de bonden namens de
leden, de ondernemingsraadsleden namens het personeel, de overheid namens
de samenleving als geheel of namens supranationale organen. Voeg daar aan
toe dat deelname in het systeem min of meer vrijwillig is en aan alle condities
voor een recept voor evenwichtsverstoringen wordt voldaan, in het bijzonder
wanneer ook de invoer van het systeem (technologie, markten, maatschappij)
aan grote fluctuaties onderhevig blijkt.
c. de Nederlandse arbeidsverhoudingen
Laten we nu de Nederlandse arbeidsverhoudingen tegen de achtergrond van dit
schema eens bekijken. Nederland heeft een open economie. De uitbreiding van
de Europese markt, de herstructurering van de internationale concurrentieverhoudingen,
de versnelling in de technologische ontwikkeling, al deze
invloeden zijn makkelijk te traceren aan de invoerkant van ons systeem. In
principe kun je ook al spreken van een Europese arbeidsmarkt maar gelet op de
geringe factormobiliteit van arbeid stelt dat (nog) niet zo veel voor.
Belangrijker voor de arbeidsmarkt is de toenemende participatie van vrouwen
en het groeiende aantal discrepanties tussen vraag en aanbod.
Daar heeft de 'maatschappij' overigens alles mee te maken. De 'maatschappij'
is de minst eenduidig omschreven entiteit in onze invoeropsomming.
Zowel de politiek, als de rechtsontwikkeling, als de samenleving in eigenlijke

112
zin vallen eronder. En deze werken door in het systeem, maar uiteraard ook in
de andere invoerelementen. Bij de relatie arbeidsmarkt -maatschappijarbeidsverhoudingen
wordt dit al heel erg duidelijk. De overheid voert - deels
daartoe opgeroepen door 'Brussel' - een stimuleringsbeleid met betrekking tot
de arbeidsmarktkansen en -participatie van vrouwen; de sociale zekerheid is
ingrijpend veranderd (geïndividualiseerd); achterstelling van vrouwen wordt
lastiger gemaakt; wervings-, recruterings- en selectieprocedures voor personeel
zijn wat vrouwvriendelijker geworden, enzovoorts. De arbeidsverhoudingen
staan hier niet los van. Hoe langzaam ook, in onderhandelingen en onderhandelingsuitkomsten
vinden we de veranderde positie van vrouwen op de
arbeidsmarkt terug (Sloep, 1996). Dit is overigens één voorbeeld uit vele. In het
bijzonder de overheidsinput (denk aan de vernieuwing van de Arbeidswet, de
vele wijzigingen in de Arbowet, de Arbeidsvoorzieningswetgeving, de eindeloze
discussies over koppelingswetten, minimumloon, de heisa met betrekking
tot de avv) is van een stabilisator in het geheel getransformeerd tot een
wisselende en tamelijk onvoorspelbare variabele.
Tegen deze achtergrond is de stabiliteit van het systeem zelf en van de
systeemoutput opmerkelijk. Er is wat beweging aan de kant van de actoren en
in het bijzonder kampt de vakbeweging met een aanzienlijk representativiteitsprobleem
zoals we zagen (vgl. verder Klandermans en Visser, red., 1995; Van
den Berg, 1995). Aan de kant van de werkgevers zien we dat er een
verschuiving optreedt naar afzonderlijke bedrijven als
onderhandelingseenheden (ofwel via ondernemingsgewijze CAO's, ofwel via
minimum CAO's, ofwel via raam CAO's) en in dat verband een wat meer
uitgesproken positie van de OR (Huiskamp en Risseeuw, 1989). Er is, ook hier
uiteraard, veel meer beweging in de positie van de overheid in het geheel. Dat
kun je onder meer aflezen aan de gewijzigde plaats van de SER als
overlegorgaan (geen verplicht station meer in de overlegroute), de voortdurende
onduidelijkheden omtrent andere overlegrondes (het voorjaaroverleg, het
najaarsoverleg) en, met name, aan de positie van de overheid als
onderhandelingspartner met betrekking tot arbeidsvoorwaarden. Het
overheidspersoneel wordt tegenwoordig, met slechts weinig uitzonderingen, op
eenzelfde manier behandeld als de werknemers uit de marktsector. Aan de kant
van de overheid zijn in dit verband een aantal werkgeversverenigingen
opgericht (bijvoorbeeld op gemeentelijk niveau, in het onderwijs) die als
zodanig over lonen en andere arbeidsvoorwaarden onderhandelen met de
betrokken werknemersvertegenwoordigers. Vergelijkbare ontwikkelingen,
overigens, zien we in de quartaire sector.
De veranderingen aan de inputkant van het systeem en de
veranderingen in plaats, samenstelling en betekenis van de actoren in het
systeem hebben niet geleid tot een dramatisch andere output. Nog steeds

Hoofdstuk 6 113
behoren de CAO's tot het voornaamste product van het systeem: ook in de
stormachtige jaren negentig blijft de collectieve arbeidsovereenkomst het
visitekaartje van de Nederlandse arbeidsverhoudingen. De inhoud van de CAO
past zich aan aan nieuwe omgevingscondities, waaronder natuurlijk de niet
aflatende druk om tot meer flexibiliteit te komen het meest opvalt. Maar hoe de
inhoud ook verandert, nog altijd is de gebruikelijke uitkomst een collectieve
arbeidsovereenkomst. Blijkbaar kunnen de inputveranderingen binnen het
systeem van arbeidsverhoudingen wel worden opgevangen en verwerkt tot
afspraken waarmee de belanghebbende partijen kunnen leven. Vanuit
systeemtheoretisch oogpunt is dat ook logisch. De gegroeide onzekerheden aan
de inputkant maken onderlinge afstemming in het kader van de
arbeidsverhoudingen eerder meer dan minder nodig en dus is de taaiheid van
wat in de wandeling de Nederlandse 'overlegeconomie' wordt genoemd maar
al te begrijpelijk. Aan de andere kant zien we, bijvoorbeeld in de VS en
Engeland, iets optreden wat lijkt op een desintegratie van het systeem van
arbeidsverhoudingen, hoewel daar uiteraard vergelijkbare ontwikkelingen aan
de inputzijde spelen. Het noemen van de VS en Engeland in dit verband is geen
toeval. Het gaat hier om landen waar de CAO nooit zo heeft gedomineerd als
bij ons. Dat komt onder meer omdat de werking van de CAO daar veel
beperkter is dan hier en omdat een mechanisme als de algemeen verbindend
verklaring ontbreekt. Maar dat is het niet het enige. Het stelsel van de
arbeidsverhoudingen zelf in die landen verschilt ook aanzienlijk van het onze:
de relaties tussen de werkgevers- en werknemersorganisaties zijn er
antagonistischer dan hier en de betrokken organisaties vertegenwoordigen
alleen hun eigen leden, niet de ongeorganiseerden. Veranderingen in ledenaantallen
en -samenstelling drukken zich daardoor onmiddellijk uit in de gelding
van de gemaakte afspraken en dus in het nut van het maken van afspraken
überhaupt. Het zijn die verschillen binnen het systeem van arbeidsverhoudingen
die om een verklaring vragen (vgl. Kochan et al, 1986; Beaumont, 1995).
3. Arbeidsverhoudingen: theoretische aspecten
We behandelen hieronder de twee bepalende onderdelen van elk stelsel: de
actoren (spelers) en de regels bij het tot stand komen van transacties
(spelregels).
3.a.1 spelers: rationele keuzen
De eerste voorwaarde voor de bestaansmogelijkheid van ons systeem is dat er
actoren zijn die willen deelnemen. De vraag is waarom actoren participeren,

114
zeker als ze daarmee een deel van hun handelingsvrijheid op het spel zetten.
Die vraag is des te klemmender naarmate de actoren meer namens anderen
optreden, inclusief de in Nederland niet ongebruikelijke situatie dat die anderen
daar helemaal niet om gevraagd hebben. In deze gevallen is de vraag naar
participatie tevens de vraag naar de redenen waarom de niet-direct
belanghebbenden van protest en verzet afzien.
Vaak lijkt het rationeel je niet te organiseren. We kennen allemaal de
leuzen dat eendracht macht maakt, dat twee meer kunnen dan één, enz. De
voordelen van collectief gedrag zijn inderdaad onmiskenbaar. Echter, een
collectief 'handelt' niet want alleen individuen handelen. Dat, per slot, hebben
we allemaal wel van Max Weber opgestoken (Weber, 1921). Een collectief kan
slechts namens individuen spreken en in beweging komen zolang de individuen
dat toelaten, hetzij expliciet (er wordt gestemd), hetzij feitelijk (de individuen
stemmen niet met de voeten, d.w.z. ze vertrekken niet uit het collectief). De
draagkracht van het collectief gaat niet verder dan de al dan niet stilzwijgende
instemming van de betrokken individuen. Nu zijn er uitstekende en rationele
redenen te over om de voordelen van het collectief toe te geven en er toch niet
in te willen participeren (Bader, 1991).
De sociologie is de laatste twee decennia in het bijzonder op dit punt
sterk beïnvloed door de micro-economie. Het leerstuk waar het om gaat in dit
verband heet 'rationele keuze' (Schweers Cook en Levi, 1990). Omgekeerd
keynesianisme, zou je het ook kunnen noemen. Het keynesianisme bewees de
collectief irrationele effecten van individueel rationele handelingen (bijvoorbeeld:
het is individueel rationeel om te sparen, maar als iedereen dat doet
dreigt een tekort aan consumptieve uitgaven die op hun beurt de
werkgelegenheid bedreigen met als gevolg dat het nationaal inkomen daalt en
daarmee de mogelijkheid van het sparen als zodanig). De verdedigers van het
leerstuk van de 'rationele keuze' willen daarentegen de individueel irrationele
effecten bewijzen van collectieve belangen (het is mooi dat de collectiviteit de
misdaad bestrijdt, belastingen int, scholen en ziekenhuizen inricht, voor een
infrastructuur zorgt, maar waarom zou ikzelf bijdragen als de pakkans gering
is, ik slechts een enkeling ben in de massa, enz?).
Waarom zou je je organiseren? Dat is de vraag die sinds Olson’s klassieker
over 'The logic of collective action' (1971, vgl. ook Crouch, 1982) niet
meer van de agenda is verdwenen. Inderdaad, waarom? Twee condities worden
hier meestal aangehaald. Als de voordelen van een organisatie ook ten goede
komen aan degenen die geen lid zijn van een organisatie ben je goedkoper uit
als je gewoon afwacht wat er uit de bus rolt. Niet organiseren dus. In
Nederland, met de werknemersbrede werking van CAO's waarbij het
lidmaatschap van een vakbond geen rol speelt als het gaat om het voordeel van
een afgesproken regeling, is dat geen onbelangrijke overweging. Ten tweede

Hoofdstuk 6 115
is de regel dat als je eigen bijdrage aan het resultaat van organisatie heel klein
is (je hoort toch maar bij het voetvolk, of de club is zo groot dat elke
individuele bijdrage in het niet valt, of je kunt geen echte inschatting maken van
het belang van je eigen bijdrage) je het net zo goed kunt laten. Wat is je
bijdrage aan een organisatie met een miljoen leden zoals de FNV? Wat is je
kans op het uitoefenen van invloed in een club als de vakbond met een
ingewikkelde en getrapte besluitvormingsstructuur? Wat gebeurt er met je stem
en je invloed als je niet echt greep hebt op het proces waarin vele individuele
eisen worden geaggregeerd en omgezet in een pakket van eisen en wensen voor
het CAO-overleg? Alweer: niet organiseren lijkt logischer dan wel organiseren.
Op z'n minst bespaar je je een boel tijd, moeite en, niet te vergeten, geld. En
verder moet je nog rekening houden met het feit dat als je met anderen
afspraken maakt, je vertrouwen moet kunnen hebben in de anderen. Dat geldt
zowel voor je eigen organisatie (doe ik alleen wat of hoe zit dat?) als voor
afspraken tussen organisaties (hoe weet ik dat de ander zich wel net zoveel
inspant om tot redelijke afspraken te komen en hoe weet ik dat de ander geen
misbruik zal maken van mijn vertrouwen? Vgl. Gambetta, 1988).
Kortom, als je kosten moet maken, als je geen zicht hebt op je eigen
bijdrage behalve dat de bijdrage vrijwel wegvalt in het geheel, als je niet weet
of de ander wat bijdraagt, als je niet weet of anderen loyaal zijn aan de afspraak
en als je weet dat ook derden van het resultaat meegenieten: wie zou zich dan
nog organiseren? Voeg daar nog bij dat in een groot aantal situaties kosten en
baten onzeker zijn (de kosten kunnen hoger uitvallen, de baten kunnen
tegenvallen) en je bent in staat te voorspellen dat op rationele gronden niemand
zal toetreden tot grote verbanden waar diffuse afspraken worden gemaakt die
lastig zijn te implementeren en te bewaken. Het laatste, uiteraard, gaat over ons
systeem van arbeidsverhoudingen.
Toch bestaat het systeem. Als we naïviteit even uitschakelen, dan kun
je denken aan traditie en gewoonte, aan solidariteit en burgerzin, en aan
affectieve redenen om je te organiseren. De voorspelling zou dan luiden dat het
feit dat sommigen zich wel organiseren verklaard wordt door de gewoonte
(iedereen in ons bedrijf of onze buurt doet het), door traditie (in dit beroep is
organiseren deel van de beroepscode), door solidariteit (ik laat m'n collega's er
niet alleen voor opdraaien), door burgerzin (iedereen moet wat voor de goede
zaak overhebben) en/of door affectie (ik vind het leuk gezamenlijk met anderen
iets te ondernemen). Het ligt voor de hand dat niet ieder zich hierdoor zal laten
leiden en zo kan aannemelijk worden gemaakt dat de één het wel doet en de
ander niet. Zelfs als organiseren dus tegen het eigen belang ingaat komt het
voor dat de organisatie toch blijft voortbestaan (Mansbridge, 1990).
Zo is er een op het oog aardige werkverdeling tussen economen (die de
keus rationeel verklaren) en sociologen (die ons uitleggen dat mensen toch

116
nooit echt kiezen, ingepakt als ze zijn door tradities, gewoontes and all that).
Economen, met andere woorden, veronderstellen mensen zonder geschiedenis
die elke keer opnieuw alleen vooruit kijken, niet om zich heen en evenmin
achterom. Sociologen en andere sociale wetenschappers daarentegen geven
mensen onmiddellijk een verleden mee en een milieu en bekijken de toekomst
tegen die achtergronden. Het zijn precies deze achtergronden die door
economen niet zozeer worden ontkend als wel worden ontkracht: in de
economenopvatting is de straf op het doen van niet-rationele keuzen uiteindelijk
de ondergang omdat je wordt voorbijgestreefd door andere actoren die minder
gebonden zijn door herkomst en milieu of daar eenvoudigweg instrumenteler
mee omgaan. Je bent rationeel uit lijfsbehoud (zie: Elster, 1983) is één lezing
die hier uit voortvloeit. Je bent rationeel om een terugval te voorkomen: handel
je niet rationeel dan heb je feitelijk geen keuze, handel je rationeel dan heb je
slechts één keuze. De vraag is wel wat het verschil tussen geen keuze en één
keuze nu eigenlijk weergeeft (Hirschman, 1970).
Afgezien hiervan: is het type keuze waar economen en sommige sociologen
zo op hameren wel realiseerbaar? Wat zijn de algemene psychologische
voorwaarden waaraan actoren moeten voldoen om te kunnen kiezen zoals de
econoom voorschrijft? Die voorwaarden zijn niet gering. In de eerste plaats
moet je weten wat je wilt en omdat we vaak een heleboel dingen tegelijk willen
(soms dingen van tegenstrijdige aard zoals elke roker weet die zowel wel als
niet wil roken; vgl. Schelling, 1984) moet je ook een prioriteitenschema hebben
en de kennis en middelen om te weten of realisatie van de ene preferentie de
andere blokkeert, helpt of er niets mee te maken heeft. Gesteld dat je dat al voor
elkaar weet te krijgen, dan moet je vervolgens de informatie verzamelen om
datgene wat zich aanbiedt te kunnen toetsen op de overeenstemming met je
preferenties (als je een mooie weergave van je klassieke collectie muziek wilt
heb je nog niet de juiste geluidsapparatuur gevonden). En dat geldt niet alleen
voor elk afzonderlijk aanbod, maar voor het totaal van alle aanbiedingen omdat
je anders de kans loopt afgescheept te worden (jezelf af te schepen) met iets wat
er mee door kan maar niet optimaal is.
Een rij psychologen (voorop Nobelprijswinnaar economie Herbert
Simon) heeft aangetoond dat actoren principieel niet aan deze eisen kunnen
voldoen. Vaak kennen we onze preferenties niet - en zeker niet vooraf -, we
kunnen ze niet goed ordenen en onderling relateren, we kunnen de enorme
hoeveel gegevens die ons met toenemend lawaai onder de neus wordt gewreven
lang niet altijd tot informatie verwerken -en in onzekere situaties vaak niet eens
verzamelen want wanneer weet je dat je bent waar je wilt wezen? - en onze
capaciteit noch ons tijdsbudget staan toe om alle aanbiedingen (alternatieven)
door te nemen voor we tot een keuze besluiten. Kortom: mensen mogen dan
wel 'intendedly' rationeel zijn maar dan hooguit 'limitedly so' ('bounded

Hoofdstuk 6 117
rationality') en hoezeer ze ook streven naar een 'optimal' keuze, meestal komen
ze niet verder dan een 'satisficing' keuze ('satisficing choice'; alle engelstalige
termen zijn in dit kader ontleend aan Herbert Simon, 1969, 1976, 1983).
De wereld is in de visie van deze cognitieve psychologen te complex
om tot optimale en eenduidige beslissingen te komen. Feitelijk sluiten we
allemaal de complexiteit kort; het gros van onze beslissingen nemen we op
routine en meestal kiezen we het eerste wat redelijk lijkt, zonder uitputtend te
zoeken naar het optimale. In de routines en de criteria van wat als redelijk geldt,
kunnen we uiteraard veel terugvinden van hetgeen de sociologen, antropologen
en historici als cultuur en traditie, milieu en herkomst hebben ontleed.
Er is echter nog iets aan de hand. De basisproblematiek van de cognitieve
psychologie heeft twee dimensies: hiërarchie en informatie, respectievelijk
leidend tot een beslissings- en uitvoeringsstructuur en tot een keuzestrategie.
Hiërarchie en informatie zijn een soort siamese tweeling: je hebt informatie
nodig om je preferenties door te werken, te ordenen en te relateren, je hebt
hiërarchie nodig om te kiezen uit alle mogelijkheden en die keuze ook vast te
leggen en door te zetten. Hiërarchie en informatie staan bovendien
arbeidsdeling (specialisatie) en coördinatie van activiteiten toe, zodanig dat
deze optimaal kunnen worden afgestemd op de situatie waarin je je activiteiten
verricht.
Hiërarchie, informatie, specialisatie en coördinatie: die vier samen
komen aardig in de buurt van een omschrijving van een organisatie, of
algemener een samenwerkingsverband. De voordelen van organisatie zijn
immers dat organisaties de begrensde rationaliteit van de individuele actor
kunnen overstijgen (de grenzen verleggen door de informatielast over meerdere
individuen te spreiden en de informatielast te specialiseren naar diverse deskundigheidsgebieden),
terwijl de hiërarchie coördinatie (inclusief het vaststellen
van prioriteiten) van de keuzemogelijkheden mogelijk maakt. Organisatie en
samenwerking, kortom, zijn het middel bij uitstek om de overweldigende
complexiteit van de wereld te reduceren (je kiest een strategie) en in begaanbare
paden (je modelleert een op de strategie geënte structuur) te leiden. We doen
dat allemaal en we doen dat allemaal dagelijks: het afgaan op deskundigen ('de
vakbond weet heus wel waar ze het over heeft') en het je laten vertegenwoordigen
door deskundigen ('mijn belangen zijn bij de vakbond in goede
handen').
Maar waar het, ook na deze excursie, nog steeds op neerkomt is dat
niet-organiseren vaak rationeler is dan wel-organiseren. Zijn er echter
misschien ook rationele factoren om je te organiseren, of algemener, te komen
tot afspraken en samenwerking? We weten inmiddels - gevoed door inzichten
uit de cognitieve psychologie - dat het bijzonder nuttig kan zijn je te
organiseren. Maar daar staat tegenover dat lang niet alles wat nuttig is ook

118
werkelijkheid kan worden: dat was immers de inzet van de economen. De vraag
keert dus terug: zijn er ook rationele redenen om aan te geven dat organisatie
niet alleen mogelijkheden biedt die individuele actoren niet bezitten maar dat
die mogelijkheden ook realiseerbaar en houdbaar zijn?
Die redenen zijn er. Deels hebben ze te maken met het soort transactie
(complexiteit en onzekerheid volgens de regel dat hoe complexer en onzekerder
de situatie hoe onwaarschijnlijker de realisatie van de transactie tenzij deze
nadelen worden gecompenseerd dan wel geneutraliseerd). Deels hebben ze te
maken met het perspectief van de betrokken actoren zelf: met de duur van de
contacten en het vertrouwen van actoren in elkaar.
3.a.2 Duur en vertrouwen
De gemiddelde duur van een baan strekt zich uit over jaren. Zelfs in een land
als de VS, met haar reputatie van vele en snelle baanwisselingen, bedraagt de
gemiddelde lengte van een baan nog altijd tussen 6 à 7 jaar. In Japan ligt dat
een stuk hoger. In Nederland, ondanks de explosie in het aantal kortlopende
contracten, is het gemiddelde ook hoger dan in de VS. We wezen er hierboven
al op dat de lange baan de gewone baan is en de korte de uitzondering. Je ziet
dat ook aan de contractvorm: de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur
komt het meest voor.
Werknemers die het een aantal jaren bij een werkgever uithouden
hebben zelden vooraf een precies eindpunt van de relatie in het hoofd. Dat geldt
ook voor de werkgever. Eerder zou je kunnen zeggen dat werkgever en
werknemer vanuit de veronderstelling werken dat het aantal keren dat zij elkaar
zullen tegenkomen, dat dus het aantal spelen waar het in hun relatie om gaat,
oneindig is. Dit is een belangrijk gegeven want er vloeit uit voort dat voor de
dagelijkse contacten tussen werkgever en werknemer het tijdstip en het feit van
het ophouden van hun overeenkomst (en alles houdt natuurlijk ooit op) geen rol
speelt. De nogal eens gemaakte vergelijking van een arbeidsovereenkomst van
onbepaalde duur met een huwelijk (Stinchcombe, 1986) is onder meer hierop
gebaseerd. Beide relaties voltrekken zich alsof het einde van de relatie geen rol
speelt in de relatie zelf. Dat een en ander lang niet altijd accuraat is, achteraf
dus wordt geloochend, schakelt het 'alsof' niet uit. Je zou soms eerder het
omgekeerde vermoeden.
Voor de mogelijkheid van samenwerking tussen spelers die elk afzonderlijk
vanuit een welbegrepen eigenbelang handelen, is een en ander
beslissend. We hebben nu immers twee soorten casussen. De eerste soort gaat
over arbeidsrelaties waarbij de eindigheid van elke relatie de kwaliteit ervan
niet beïnvloedt, de tweede soort betreft relaties waarbij dat wel het geval is. De
eerste soort leidt tot een combinatie van samenwerking en eigenbelang, de

Hoofdstuk 6 119
tweede tot opportunisme en korte-termijn strategisch handelen waarbij de winst
van de één gelijk staat aan het verlies van de ander. In het laatste geval, met
andere woorden, overwint het eigenbelang op kosten van de samenwerking, in
het eerste geval kunnen ze uitstekend samengaan. Samenwerking kan slechts
bestaan onder de voorwaarde dat niet elk spel dat wordt gespeeld, wordt
bekeken alsof het het laatste spel zou kunnen zijn. Het tegendeel van samenwerking
is daarom niet 'eigenbelang'. Het tegendeel is 'opportunisme', en dat is
iets heel anders. Zolang de spelers in de arbeidsrelatie er mee rekenen dat de
relatie zelf niet ter discussie staat is samenwerking niet alleen mogelijk maar
zelfs waarschijnlijk, en bovendien profijtelijk voor de spelers. Het spreekwoord
'wie goed doet, goed ontmoet' is correct in relaties waarbinnen de eindigheid
ervan geen praktisch effect heeft. Een serie experimenten waarin dit 'alsof' is
getoetst bevestigden de redenering en de uitkomsten: samenwerking en eigenbelang
kunnen best worden gecombineerd èn de resultaten van samenwerking
zijn positiever dan van opportunisme (Axelrod, 1984). De vertaling naar
arbeidsverhoudingen is niet moeilijk. Samenwerking faciliteert transacties,
zowel de nu bestaande als de toekomstige. Je hoeft niet op elk ogenblik alles tot
in de details vast te leggen en te controleren. Dat bespaart tijd, moeite en
kosten. Je bent niet gehouden vooraf alle eventualiteiten op te sommen en er
voorzieningen voor te creëren. Dat kun je al doende regelen, al naar gelang het
nodig is. Samenwerking, met andere woorden, verschaft je veel meer
flexibiliteit dan opportunisme.
Deze medaille heeft een keerzijde. In arbeidsmarktonderzoek is gebleken
dat werknemers erg gevoelig zijn voor de reputatie van een werkgever.
Reputatie staat hier eenvoudigweg voor de àfwezigheid van opportunisme en
de áánwezigheid van de mogelijkheid van samenwerking in de zojuist
omschreven betekenis. Werknemers zijn dus, zolang er althans wat te kiezen is,
selectief in hun keuze van een werkgever. (Arbeidsverhoudingen, overigens,
kunnen het informatieprobleem van de selectie vereenvoudigen: als je
bijvoorbeeld weet dat een werkgever niet moeilijk doet over een CAO heb je
een goede indicatie voor de rest van de behandeling die je van die werkgever
mag verwachten). Dat geldt ook omgekeerd. Werkgevers van hun kant screenen
werknemers op indicaties van betrouwbaarheid en voorspelbaarheid. Neemt de
werkgever aan dat de werknemer wel eens snel zou kunnen opstappen dan geldt
een aanbod van werk hooguit voor een tijdelijke baantje waar de continuïteit
van het bedrijf niet van af zal hangen, waar weinig inwerktijd bij komt kijken,
geen opleiding aan vast zit enz. De screening is nogal eens gebaseerd op
vooroordeel of op de nette pendant ervan, de statistiek. Vandaar de
werknemersklachten over statistische discriminatie: ook al is het waar dat
bijvoorbeeld jongeren minder bedrijfsgebonden zijn dan ouderen dan gaat dat
uiteraard lang niet altijd op voor de individuele jongere.

120
Wederzijdse selectie is blijkbaar de voorwaarde voor het tot stand
komen voor een samenwerkingsverband in de vorm van een arbeidsrelatie.
Werknemers zoeken werkgevers die goed zijn voor hun afspraken, werkgevers
zoeken werknemers die niet van zins zijn het pand morgen weer te verlaten
(ook al is het gras aan de andere kant van de heuvel altijd groener). In het spel
is kennelijk niet iedereen welkom; er zijn spelers en er zijn aanmeldingen die
niet meetellen, insiders en outsiders zoals arbeidsmarktonderzoekers dat
noemen. En let wel: de selectie vindt niet plaats nadat je hebt kunnen bewijzen
wat je waard bent, de selectie is vooraf. Sommigen krijgen de kans niet zich te
bewijzen, anderen hoeven zich niet eens bovenmatig in te spannen om
toegelaten te worden. De meeste vacatures, bijvoorbeeld, gaan naar de mensen
die al een baan hebben, die van de ene baan naar een volgende gaan.
Nieuwkomers hebben het nakijken. De stelling dat de beste voorspeller voor het
krijgen van een baan het reeds hebben van een baan is (Stinchcombe, 1990)
heeft inderdaad een keerzijde: de kans op werkloosheid is het grootst als je al
werkloos bent. De vraag is nu: waarom leggen de outsiders zich neer bij de
spelregels van de insiders, dat wil zeggen bij dezelfde spelregels die hen op
achterstand hebben gezet? Waarom tekenen ze geen protest aan?
De voordelen van samenwerking gaan naar werkgevers en werknemers.
Ze gaan niet naar alle werknemers en evenmin naar alle werkgevers, om de
eenvoudige reden dat 'duur' in veel situaties ofwel niet noodzakelijk is ofwel
niet mogelijk. Niet noodzakelijk: er zijn legio eenmalige contacten en
contracten en zolang we aan onze veronderstelling vasthouden van actoren die
vanuit eigenbelang handelen ligt in zulke gevallen samenwerking niet voor het
oprapen. De regel is hier dat hoe korter de contractduur en hoe lager de
verwachting dat partijen elkaar naderhand niet nogmaals zullen nodig hebben,
hoe groter de kans op opportunisme is. Niet mogelijk: dit is het interessantere
en eigenlijk ook veel waarschijnlijker geval. Het komt vaak voor dat je iemand
slechts sporadisch nodig hebt, en bovendien op tijdstippen die je niet kunt
voorspellen. Zoiets als de loodgieter: af en toe nodig, en dan ook dringend,
zonder dat je van te voren weet wanneer.
Dezelfde urgentie en hetzelfde probleem spelen voor de loodgieter als
werkgever. Af en toe rinkelt de telefoon te vaak en heeft ze hulp nodig. Omdat
het slechts 'af en toe' is hoort een reguliere arbeidsovereenkomst niet tot de
mogelijkheden. Dat neemt de noodzaak van het een beroep kunnen doen op
betrouwbare en stipte hulpkrachten, van niet-opportunistische hulp, uiteraard
niet weg. Bijgevolg moet de loodgieter-werkgever ook goed zijn voor haar
afspraken met de werknemers. Elkaar per transactie het vel over de oren halen
is onder deze omstandigheden geen echte aanbeveling. Het mag dan wel zo zijn
dat de loodgieter geen reguliere arbeidsovereenkomst kan aanbieden maar iets
wat er op lijkt en er eventueel in over kan gaan is op z'n minst geboden. Het zal,

Hoofdstuk 6 121
voor de betrokken hulpkrachten, misschien minder dan een gewone
arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur zijn, maar het moet wel minder van
hetzelfde zijn. Een werkgever kan het zich in al deze situaties niet permitteren
de ene keer fair te zijn en de andere keer onbetrouwbaar. En hetzelfde geldt
voor de werknemer. Consistentie in gedrag is ook hier onontbeerlijk.
Consistentie heeft per transactie zijn prijs. Over het geheel van alle mogelijke
transacties gemeten zijn de opbrengsten echter groter dan de kosten en dat
werkt door in elke transactie afzonderlijk (Frank, 1988). Outsiders zijn, met
andere woorden, niet het tegendeel van insiders. Outsiders zijn nog-geeninsiders
(Solow, 1990). Het typische geval is dat van de ‘duur’, hoe
onregelmatig en onvoorspelbaar ‘duur’ in de tijd ook mag uitpakken. Het
telkens eenmalige contract is de uitzondering, eerder dan de regel. De inzet is
steeds dezelfde: geen enkel spel, geen enkele transactie (ongeacht de inhoud),
wordt voor een tweede keer gespeeld als de spelers elkaar fundamenteel
wantrouwen. Als je denkt dat elk spel het laatste kan zijn, kom je nooit verder
dan de eerste ronde.
Nu wat algemener. Een groot aantal instituties die wij kennen (die door
economen meestal elementair worden miskend als 'marktimperfecties') geven
inhoud aan dat vertrouwen. Denk maar aan diploma's, certificaten, beroepscode's,
garanties, getuigschriften, referenties (vgl. Luhmann, 1988). De meesten
van ons ontlenen ons vertrouwen dus niet aan directe persoonlijke bekendheid
met bijvoorbeeld huisartsen maar aan het vertrouwen in de medische stand.
Medici oefenen een beschermd beroep uit. Geheel tegengesteld aan elk economisch
dogma is dat echter geen belemmering voor transacties maar eerder het
omgekeerde: het faciliteert transacties omdat het de vrager van diensten het
vertrouwen geeft in de kwaliteit van de dienstverlener (Arrow, 1970). Dit kun
je veralgemenen: in alle situaties waarin de vrager van goederen en diensten
geen volledig inzicht heeft in de kwaliteit van het aanbod zijn vormen van
geïnstitutionaliseerd vertrouwen noodzakelijk om transacties mogelijk te
maken.
Met een omweg zijn we uitgekomen bij het verschijnsel dat in de
sociologie altijd al centraal stond: institutionalisering. Instituties zijn geen
substituut voor marktprocessen; dat wordt er hooguit van gemaakt door
onderzoekers die menen dat institutionalisering slechts bestaansrecht heeft als
markten 'falen'. Er nog even van af gezien dat in dat geval 'markt' en 'falen'
ongeveer synoniem zijn, is het van belang op te merken dat instituties veel beter
kunnen worden omschreven als de vormen of patronen van regelmatig optredende
marktprocessen (vgl. Edwards, 1993; Streeck, 1992). Markten 'en' dan
wel 'of' instituties is daarom een verwarrende benaming voor ons onderwerp.
Het grootste deel van de markten die wij kennen, is altijd al
geïnstitutionaliseerd. Slechts de mate waarin verschilt.

122
3.b. spelregels en transacties
We hebben in het bovenstaande al diverse toespelingen gemaakt op de aard van
het spel, c.q. de inhoud van de transacties. Niettemin, de spelers waren tot
dusver belangrijker dan het spel. We hebben gezien dat, zodra de spelers
kunnen aannemen dat ze elkaar niet eenmalig en ad hoc zullen tegenkomen, ze
de nodige aanleiding hebben om uit welbegrepen eigenbelang samenwerking
boven opportunisme te verkiezen. Dat gaat op, zoals we zagen, voor
eenvoudige en complexe transacties, voor voorspelbare en voor onvoorspelbare,
voor zekere en voor onzekere. Wel kun je zeggen dat naarmate de transacties
eenvoudiger, voorspelbaarder en zekerder zijn je ze gemakkelijker kunt
formaliseren en standaardiseren.
Het is een open deur dat niets ooit helemaal zeker is, en markttransacties
al helemaal niet. Je moet dus een manier vinden om met onzekerheid om
te gaan, al was het maar omdat een te grote onzekerheid verlammend werkt. Het
is bijvoorbeeld vooraf altijd onzeker of je verlies of winst zult maken. En zit je
in een situatie waarin de uitslag van winst of verlies beslissend is voor al je
verdere kansen, dan kan dat onzekere vooruitzicht benauwend zijn. Meestal
proberen we ons te informeren, om zodoende meer zicht te krijgen op de
waarschijnlijkheid dat we winst dan wel verlies zullen boeken (of: een baan
zullen krijgen of niet). We gaan dan letten op wat onze concurrenten doen en
hoe ze het doen en koppelen die informatie aan het succes dat we aan hen
toeschrijven. Zo kun je uiteindelijk ook voor jezelf een koers (een strategie)
uitzetten die je - zonder ooit zekerheden te genereren - met enige
waarschijnlijkheid de meest succesrijke acht. Je zet onzekerheid in risico om,
of probeert dat althans. Op het weerbericht dat het kan vriezen en dooien valt
geen plan te trekken, maar met het weerbericht dat er morgen met grote
waarschijnlijkheid rond het middaguur een stortbui zal vallen, kun je al wat
beter uit de voeten.
De cruciale moeilijkheid is hier zowel de volledigheid als de betrouwbaarheid
van de informatie. Hoe weet je dat de informatie die je aan je
concurrenten ontleent correct is, geen ruis bevat, niet opzettelijk gemanipuleerd
wordt, de relevante accenten betreft, en de kern van de zaak weergeeft? Als het
gaat om informatie die vrij toegankelijk is, en geen kosten met zich meebrengt
bij het verkrijgen en controleren op juistheid en volledigheid, dan is er geen
probleem. Maar dat type informatie is, laten we het voorzichtig formuleren,
zeldzaam. En ze komt al helemaal niet voor als de informatie gaat over
gebeurtenissen die zich pas over verloop van tijd zullen voordoen, en dan
ongetwijfeld op hun beurt onvoorziene gevolgen met zich mee zullen brengen,
enz.

Hoofdstuk 6 123
Organisatie en samenwerkingsverbanden zijn geschikt om aan dit type
informatieperikelen het hoofd te bieden. We zullen de argumenten daaromtrent
niet herhalen. Wel de regel: willen transacties tot stand kunnen komen in
onzekere situaties dan is samenwerking - en dus de aanwezigheid van spelregels
- geboden. Bij arbeidsrelaties of -transacties nu gaat het altijd om afspraken
voor de toekomst, om afspraken die je maakt hoewel je weet dat je werkt met
een aantal onbekenden. We hebben in par. 2 van dit hoofdstuk gezien dat dit
aantal, in het bijzonder ten gevolge van de ontwikkelingen aan de inputkant van
het systeem van arbeidsverhoudingen, de laatste twee decennia alleen maar
groter is geworden. De informatiebehoefte neemt dus toe, terwijl het
tegelijkertijd onduidelijker wordt wat nog correcte en betrouwbare oriëntatieen
referentiepunten zijn. Je bent minder in staat om vooraf aan te geven wat je
gaat doen als situatie X of Y optreedt omdat je niet weet of en hoe deze situaties
zich zullen voordoen. Dat hoeft niet te betekenen dat je geen afspraken meer
kunt maken. Het betekent dat afspraken, als ze al gemaakt worden, meer en
meer een 'raam'-karakter zullen krijgen waarbinnen de intentie er gezamenlijk
uit te komen ('integratieve arbeidsverhoudingen') zwaarder weegt dan de
schijnbaar uitputtende specificatie vooraf van de kwesties waarop de afspraken
betrekking zullen hebben ('distributieve arbeidsverhoudingen').
Vroeger of later moeten ook integratieve afspraken worden geconcretiseerd.
De situatie die je nu nog niet kunt voorzien zal eens optreden en dan
moet er gehandeld worden. De concretisering kan echter het best gebeuren op
de plaats waar de situatie zich feitelijk voordoet. Dat kan heel goed een andere
plaats zijn als waar de oorspronkelijke afspraken zijn gemaakt. Binnen het
raamwerk van de oorspronkelijke afspraken (bijvoorbeeld een
intentieverklaring of een inspanningsverplichting, overeengekomen op het
niveau van de Stichting van de Arbeid) laat men de problemen die moeten
worden opgelost over aan de plek waar met die problemen ook feitelijk iets
gedaan kan worden. Die plek bevindt zich meer wel dan niet op het niveau van
de arbeidsorganisatie, 'lager' dus dan het niveau waarop de oorspronkelijke
afspraak werd gemaakt. 'Vereiste variëteit' (requisite variety) noemen
systeemtheoretici dat: de aanpassingen in je systeem laat je terechtkomen bij de
plek waar ze adequaat afgehandeld kunnen worden. Er is dus niet één plek (de
directiekamer, de officiële onderhandelingsronde, het 'hoogste niveau') waar
alle aanpassingen worden waargenomen, gesorteerd en toegewezen aan de rest
van het systeem. Alleen al de gegroeide complexiteit in de omgeving van het
systeem (bij ons met name aan de inputkant) maakt dat tot een bij voorbaat tot
mislukken gedoemde opgave. Je creëert juist flexibiliteit in het systeem door
het systeem op veel meer punten of niveaus dan alleen de top open te stellen.
Je kunt je wel een soort werkverdeling voorstellen tussen de niveaus. De 'top'
maakt afspraken over spelregels voor toekomstige en altijd min of meer

124
onbekende gebeurtenissen, de niveaus onder de top stellen spelregels op over
wat er moet gebeuren als de toekomst van morgen in de dag van vandaag moet
worden teruggenomen. Het systeem creëert geen schijnzekerheden als de
onzekerheid zelf niet kan worden uitgebannen. Wat het systeem 'presteert' is het
vinden van wegen om met de gegroeide onzekerheid om te gaan, steeds op die
plekken waar dat het meest effectief kan. Op die manier faciliteert het systeem
inderdaad transacties die anders niet tot stand waren gekomen (Sabel, 1994).
Integratieve arbeidsverhoudingen en een gedeeltelijke verschuiving van
het zwaartepunt van de arbeidsverhoudingen naar 'lagere' niveaus in het
systeem zijn bijgevolg een logisch koppel. Als je vooraf niet weet wat je te
wachten staat moet je voorkomen jezelf en de andere spelers in een patstelling
te manoeuvreren. Aan de andere kant kun je ook niet op de oude voet verder
(het vooraf tamelijk gedetailleerd vastleggen van hoe de verdeling van het te
produceren surplus, de 'koek', eruit gaat zien: distributieve arbeidsverhoudingen).
Je doorbreekt de patstelling alleen door de verdeling van de toekomstige
maar ongewisse welvaart te integreren met de productie ervan en de
precieze modaliteiten van de verdeling mede afhankelijk te stellen van de per
organisatie verschillende manier van produceren en werken. Dat gebeurt
overigens in nogal wat verschillende varianten (uiteenlopend van premies en
bonussen, via resultaatafhankelijke beloning, tot en met financiële participatie
van werknemers in de organisatie waar ze werken). Welke de gekozen variant
ook is, steeds staat voorop dat in het systeem ruimte wordt ingebouwd om de
onzekerheden daar te lijf te gaan, waar er het beste zicht op bestaat.
Onzekerheid heeft niet als gevolg dat het systeem verdwijnt of wordt afgeschaft
(door het aan de 'markt' over te laten bijvoorbeeld); onzekerheid heeft als
gevolg dat de eisen aan de flexibiliteit van en in het systeem hoger worden. Of
het systeem daar aan voldoet is een tweede. In landen zoals Nederland, met een
jarenlang gegroeide traditie van overleg over spelregels (en van overleg over
spelregels voor weer andere spelregels) zijn de kansen voor effectieve
systeemaanpassingen allerminst afwezig. We hebben verder kunnen constateren
dat het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen ook in het tamelijk
turbulente recente verleden tamelijk stabiel is gebleken. In landen zonder een
vergelijkbare traditie (zoals de VS en Engeland) zijn die kansen veel kleiner.
Maar ook in Nederland wordt het stelsel bedreigd. Dat ligt met name
aan de positie van de overheid. De overheid heeft in het na-oorlogse Nederland
lange tijd (de eerste vijfentwintig naoorlogse jaren in het bijzonder) een centrale
plek bezet in de arbeidsverhoudingen. Daarna is de overheid teruggekomen op
haar initiërende en voorschrijvende rol. In het bijzonder sinds de jaren tachtig
nemen we een overheid waar die steeds sterker 'faciliterend' wordt: de overheid
spoort de sociale partners aan en dreigt slechts het heft in handen te nemen als
de sociale partners het laten afweten. Die rol staat heden ten dage ter discussie,

Hoofdstuk 6 125
zonder dat duidelijk is welke plek de overheid zich voor de toekomst heeft
toegedacht. Uiteraard heeft de toekomst van de Europese Unie hiermee te
maken, en zolang een 'sociaal Europa' een verkiezingsthema blijft dat net als de
verdere democratisering van de EU altijd alleen geschikt wordt bevonden voor
de volgende verkiezingen hoeven we ons daar niet rijk aan te rekenen. De
consequentie is wel dat de overheid, in plaats van het onverzekerbare te
verzekeren, zelf een onzekere factor is geworden, aan de inputkant van het
stelsel èn in het stelsel als zodanig. De overheid reduceert geen onzekerheid, zij
versterkt ze. Meer dan door kortlopende arbeidsrelaties, tijdelijke arbeid,
numerieke flexibiliteit, uitbreiding van de markt, 'Europa', technologische
ontwikkelingen en wat dies meer zij, wordt de continuïteit van de Nederlandse
arbeidsverhoudingen op dit moment bedreigd door een onzekere overheid.

126

Bibliografie 127
Aarts, L. et al (1995): Het bedrijf van de verzorgingsstaat (Amsterdam/Meppel)
Amelsvoort, P. van (1992): Het vergroten van de bestuurbaarheid van produktieorganisaties
(Oss)
Aoki, M. et al, eds. (1990): The firm as a nexus of treaties (London/Newbury
Park/New Delhi)
Arrow, K. (1970): Essays in the theory of risk-bearing (Amsterdam/London)
Axelrod, R. (1984): The evolution of cooperation (New York)
Bader, V. (1991): Kollektives Handeln (Opladen)
Baecker, D. (1988): Risiko und Information in der Marktwirtschaft (Frankfurt am
Main)
Barnard, C. (1938): The functions of the executive (Cambridge, Mass.)
Beaumont, P. (1995): The future of employment relations (London/Thousand
Oaks/New Delhi)
Becker, G. (1976): The economic approach to human behavior (Chicago)
Bentlage, F. et al, (1989): Winst op eigen scholing (‘s-Gravenhage)
Berg, A. van den (1995): Trade union growth and decline in the Netherlands
(Amsterdam)
Blaug, M. (1986): Economic History and the History of Economics (Brighton)
Bolweg, J en J. Maenhout (1995): Full employability. In: L. Faase et al (red.):
Nieuwe breukvlakken in het arbeidsbestel? (Utrecht)
Boonstra, J. en M. Vink (1993): Strategieën voor personeelsvoorziening. In: A. Van
Asch et al (red.): Personeelsvoorziening in een turbulente arbeidsmarkt (Utrecht)
Braverman, H. (1974): Labor and Monopoly Capital (New York/London)
Browne, J. et al (1988): Production management systems (Wokingham etc.)
Buitendam, A. (1979): Personeelsafdelingen in de industrie (Groningen)
Chandler, A. (1962): Strategy and structure (Cambridge, Mass./London)
Chandler, A. (1977): The visible hand (Cambridge, Mass./London)
Coase, R. (1937): The nature of the firm (reprint In: O. Williamson, S. Winter eds.:
The nature of the firm , New York/Oxford, 1991)
Cobbenhagen, J. et al (1994): Koplopers in bedrijfsvernieuwing. In: F. den Hertog,
J. Ramondt red.: Competente vernieuwers, een proeve van het TAO-programma
(Maastricht)
Coleman, J. (1990): Foundations of social theory (Cambridge, Mass./London)
Commons, J. (1924): Legal foundations of capitalism (Madison, Wisc.)
Crouch, C. (1982): Trade unions, the logic of collective action (n.p. -Fontana)
Dalen, H. van en A. Klamer (1996): Telgen van Tinbergen (n.p. -Balans)
DCA (Dienst Collectieve Arbeidsvoorwaarden) (1990): DCA-Bevindingen 1989
(‘s Gravenhage)
Dhondt, S. et al (1996): Innovatie en arbeid (‘s-Gravenhage)
Donahue, W. (1989): The privatization decision (New York)
Dunlop, J. (1958, revised ed. 1993): Industrial relations systems (Boston, Mass.)
Elster, J. (1983): Explaining technical change (Cambridge etc.)
Edwards, R. (1993): Rights at work (Washington D.C.)
Feijter, de M. en K. Meulenbeld (1994): Risico-inventarisatie, een overzicht
(Amsterdam)

128
Fishkin, J. (1992): The dialogue of justice (New Haven/London)
Foucault, M. (1976): Histoire de la sexualité 1; la volonté de savoir (Paris)
Frank, R. (1988): Passions within reason (New York/London)
Fruytier, B. (1994): Organisatieverandering en het probleem van de Baron van
Münchhausen (Delft)
Fruytier, B. et al (1995): Mensen in onderzoek (Assen)
Gambetta, D. ed. (1988): Trust (Oxford, UK/Cambridge, Mass.)
Gaspersz, J. en M. Ott (1996): Management van employability (Assen)
Gier, E. de, et al (1991): Gekantelde arbeidsverhoudingen (Alphen aan den Rijn)
Grandori, A. (1987): Perspectives on organization theory (Cambridge, Mass.)
Granovetter, M. (1985): Economic action and social structure; the problem of
embeddedness. In: American Journal of Sociology, Vol. 91, nr. 3
Groot, W. (1991): Scholing, arbeidsmarkt en economische ontwikkeling (‘s-
Gravenhage)
Gustavsen, B. (1992): Dialogue and development (Assen/Maastricht/Stockholm)
Haak, A. (1994): Dutch sociotechnical design in practice (Assen)
Hackman, G. en J. Oldham (1980): Work Redesign (Reading, Mass. Etc.)
Hamel, G. en M. Prahalad (1994): Competing for the future (Boston, Mass.)
Have, K. ten (1993): Markt, organisatie en personeel in de industrie (Tilburg)
Hayek, F. (1960): The constitution of liberty (London/Henley-on-Thames)
Hechter, M. (1987): Principles of group solidarity (Berkeley and Los
Angeles/London)
Hermans, P. en R. Prins, red. (1993): Causaliteit en arbeidsongeschiktheid
(Zoetermeer)
Hirschman, A. (1970): Exit, voice, and loyalty (Cambridge, Mass./London)
Hirschman, A. (1977): The passions and the interests (Princeton, NJ)
Hirschman, A. (1986): Rival views of market society, and other recent essays (New
York, etc.)
Hirschman, A. (1991): The rhetoric of reaction (Cambridge, Mass./London)
Huiskamp, M. (1995): Arbeidsverhoudingen en sociotechniek; een nieuwe
benadering. In: F. Huijgen en F. Pot, red.: Verklaren en ontwerpen van
produktieprocessen (Amsterdam)
Huiskamp, R. (1996): Instituties en regulering van arbeidsrelaties; differentiatie en
decentralisatie. In: Preadviezen over institutionele aspecten van de arbeidsmarkt
(OSA-werkdocument W 139; ‘s-Gravenhage)
Huiskamp, M. en P. Risseeuw (1989): Ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden
(Amsterdam)
In ‘t Veld, J. (1988): Analyse van organisatieproblemen (Leiden/Antwerpen)
Jacobs, D. (1996): Het kennisoffensief (Alphen aan den Rijn/Diegem)
Jong, P. de et al, red. (1995): Arbeid, recht en risico (Amsterdam)
Karasek, R. en T. Theorell (1990): Healthy work (New York)
Kirzner, I. (1992): The meaning of market process (London/New York)
Klamer, A. (1990): Verzuilde dromen (Amsterdam)
Klandermans, B. en J. Visser, red. (1995): De vakbeweging na de welvaartsstaat
(Assen)

Bibliografie 129
Kleinknecht, A. et al (1997): Patronen en economische effecten van flexibiliteit in de
nederlandse arbeidsverhoudingen (WRR Voorstudies en achtegronden, V 99, ‘s-
Gravenhage)
Kochan, T. et al (1986): The transformation of American industrial relations (New
York)
Kooten, G. van en J. Stolk (1992): Arbeidsverhoudingen in balans
(Rotterdam/Woerden)
Korver, T. (1990): The fictitious commodity (Westport, CT)
Korver, T. (1995): Sociotechniek en loopbaan. In: F. Huijgen en F. Pot, red.:
Verklaren en ontwerpen van produktieprocessen (Amsterdam)
Korver, T. (1996): Standards and the development of an internal labor market. In: J.-
C. Spender, H. Kijne, eds. : Scientific management, Frederick Winslow Taylor’s gift
to the world? (Boston/Dordrecht/London)
Korver, T. (1997): Van concurrentie tot participatie, een vergelijking van moderne
productieconcepten. In: Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 76, nr. 10
Kuipers, H. en P. van Amelsvoort (1990): Slagvaardig organiseren; inleiding in de
sociotechniek als integrale ontwerpleer (Deventer)
Langedijk, M. (1998): Flexibel belonen, de keuze voor arbeidsvoorwaarden op maat
(Assen)
Levitt, T. (1960): Marketing Myopia. In: P. Kotler, K. Cox, eds.: Marketing
management and strategy (Englewood Cliffs, NJ, 1988)
Lowe, A. (1965): On economic knowledgde (New York)
Luhmann, N. (1981): Organisation und Entscheidung. In: idem, Soziologische
Aufklärung 3 (Opladen)
Luhmann, N. (1988): Die Wirtschaft der Gesellschaft (Frankfurt a.M.)
Mansbridge, J., ed. (1990): Beyond self-interest (Chicago/London)
Marx, K. (1867): Das Kapital, Kritik der politischen Ökonomie (MEW 23, Berlin
1971)
Mayes, D. en S. Soteri (1994): The right of dismissal and labour flexibility (OSAwerkdocument
W 121, ‘s-Gravenhage)
Meyer III, S. (1981): The five dollar day. Labor management and social control in
the Ford Motor Company 1908-1921 (New York)
Milgrom, P. en J. Roberts (1992): Economics, organization and management
(Englewood Cliffs, NJ)
Mill, J. Stuart (1848): Principles of political economy; books IV and V (reprint,
Harmondsworth 1985)
Mills, C. Wright (1959): The sociological imagination (New York)
Mintzberg, H. (1983): Structure in fives (Englewood Cliffs, NJ)
Morgan, G. (1986): Images of organization (Beverly Hills/Newbury
Park/London/New Delhi)
Nelson, D. (1980): Frederick W. Taylor and the rise of scientific management
(Madison, Wisc.)
Nelson, R. en S. Winter (1982): An evolutionary theory of economic change
(Cambridge, Mass.)

130
Noble, D. (1978): Social Choice in Machine Design. In: Politics and Society, Vol. 8,
3-4, pp 313-347
Noble, D. (1979): America by design (New York)
Olson, M. (1971): The logic of collective action (Cambridge, Mass./London)
OSA (Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek) (1996): Soepel
geregeld; instituties en efficiëntie van de arbeidsmarkt (OSA-rapport nr. 24, ‘s-
Gravenhage)
Peeters, M. (1995): Groepswerk in sociotechnisch perspectief (Delft)
Perrow, C. (1972): Complex Organizations; a critical essay (New York)
Pfeffer, J. (1994): Competitive advantage through people (Boston, Mass.)
Poest Clement, P. van der en A. Boere (1994): Handboek Arbowet (‘s-Gravenhage)
Polanyi, K. (1944): The great transformation (Boston)
Pot, F. et al (1989): Functieverbetering en organisatie van de arbeid (DGA/ Min.
SZW, rapport S 71, Voorburg)
Reve, T (1990): The firm as a nexus of internal and external contracts. In: M. Aoki
et al,eds., The firm as a nexus of treaties (London/Newbury Park/New Delhi)
Reynaerts, W. (1986): De leer der arbeidsverhoudingen, een inleidend overzicht. In:
W. Reynaerts en A. Nagelkerke: Arbeidsverhoudingen, theorie en praktijk; deel 1
(Leiden/Antwerpen)
Riesewijk, B. En J. Warmerdam (1988): Het slagen en falen van
automatiseringsprojecten (Nijmegen)
Robbins, L. (1932): An essay on the nature and significance of economic science
(London)
Rose, M. (1988): Industrial behaviour (Harmondsworth)
Sabel, C. (1994): Learning by monitoring; the institutions of economic development.
In: N. Smelser en R. Swedberg, eds.: The handbook of economic sociology
(Princeton, NJ/New York)
Schelling, T. (1984): Choice and consequence; perspectives of an errant economist
(Cambridge, Mass./London)
Schweers Cook, K. en M. Levi, eds. (1990): The limits of rationality
(Chicago/London)
Sen, A. (1987): On ethics and economics (Oxford, UK/Cambridge, Mass.)
Simon, H. (1951): A formal theory of the employment relation. In: idem, Models of
man (New York/London/Sydney, 1957)
Simon, H. (1957): Models of man, social and rational (New York/London/Sydney)
Simon, H. (1969): The sciences of the artificial (Cambridge, Mass.)
Simon, H. (1976): Administrative behavior (3e, uitgebreide, druk. New
York/London)
Simon, H. (1977): Models of discovery (Dordrecht/Boston/London)
Simon, H. (1983): Reason in human affairs (Oxford, UK)
Sitter, L. de (1981): Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren (Deventer)
Sitter, L. de (1994): Synergetisch produceren (Assen)
Sloep, M. (1996): Het primaat van een mannenbolwerk; emancipatie in caoonderhandelingen
(rapport van de Emancipatieraad, adviesraad van de regering voor
het emancipatiebeleid. ‘s-Gravenhage)

Bibliografie 131
Smith, A. (1776): An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations
(reprint, London/Toronto/New York, 1975)
Solow, R. (1990): The labor market as a social institution (Cambridge,
Mass./Oxford, UK)
Stinchcombe, A. (1986): Stratification and organization, selected papers
(Cambridge)
Stinchcombe, A. (1990): Information and organizations (Berkeley/Los
Angeles/Oxford)
Streeck, W. (1992): Social institutions and economic performance
(London/Newbury Park/New Delhi)
Swedberg, R. (1990): Economics and Sociology (Princeton, NJ)
Taylor, F. W. (1903): Shop Management. Reprinted in: idem: Scientific
Management (Westport, Conn.; 1972)
Taylor, F.W. (1911): The principles of scientific management. Reprinted in: idem:
Scientific Management (Westport, Conn.; 1972)
Theeuwes, J. et al (1989): Recht en economie (Amsterdam, etc.)
Thompson, G. et al, eds. (1991): Markets, hierarchies and networks; the coordination
of social life (London/Newbury Park/New Delhi)
Thompson, J. (1967): Organizations in Action (New York, etc.)
Toren, J. van den (1996): Achter gesloten deuren? Cao-overleg in de jaren negentig
(Amsterdam)
Vaas, S. et al (1995): De WEBA-methode (4 delen; Alphen aan den Rijn/Zaventem)
Vinke, H. (1997): Werknemerscompensatie bij beroepsgebonden schade (‘s-
Gravenhage)
Visser, J. (1995): Het profiel van de vakbeweging. In: B. Klandermans en J. Visser,
red. : De vakbeweging na de welvaartsstaat (Assen)
Vorstman, H. (1991): Produktmarktbeleid en kwaliteit (Alphen aan den Rijn/’s-
Gravenhage)
Watson, T. (1987): Sociology, work and industry (London/New York)
Weber, M. (1904): Die “Objektivität” sozialwissenschaftlicher und sozialpolitischer
Erkenntnis. In: idem: Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre (Tübingen,
1973)
Weber, M. (1921): Wirtschaft und Gesellschaft (5e druk, Tübingen, 1972)
Weick, K. (1969): The social psychology of organizing (Reading, Mass., etc.)
Williamson, O. (1975): Markets and hierarchies; analysis and antitrust implications
(New York/London)
Williamson, O. (1985): The economic institutions of capitalism (New York/London)
Williamson, O. (1991): The logic of economic organization. In: O. Williamson en S.
Winter, eds.: The nature of the firm (New York/Oxford)
Wilthagen, A. (1993): Het overheidstoezicht op de arbeidsomstandigheden
(Groningen)
Windmuller, J. (1969): Labor relations in the Netherlands (Ithaca, N.Y.)
Wijnbergen, S. van (1996): Institutionele aspecten van de arbeidsmarktproblematiek
in Nederland. In: Preadviezen over institutionele aspecten van de arbeidsmarkt
(OSA- werkdocument W 139; ‘s-Gravenhage)

132
Zalm, G. (1992): Betekenis en toekomst van de algemeen-verbindend verklaring. In:
ESB (Economisch Statistische Berichten), vol. 77, nr. 3842, 15 januari
Zwam, H. van (1994): De systeemvoorschriften van de Arbowet (Deventer)