Download als pdf-bestand - Maatschappijwetenschappen ...

I Een revaliderende patiënt in een dynamische
omgeving
Het Gemeentevervoerbedrijf Amsterdam
Zoals dit voor de meeste nutsbedrijven geldt is het huidige
GVB een van oorsprong private onderneming. Op 1
januari 1900 werd een aantal particuliere trambedrijven
door de gemeente Amsterdam overgenomen. De zo ontstane
Gemeentetram ging vanaf 1908 ook de eerste buslijnen
rijden. In de Tweede Wereldoorlog werden Gemeentetram
en Gemeenteveren samengevoegd tot het Gemeentevervoerbedrijf.
Vanaf 2002 wordt de afkorting GVB als
bedrijfsnaam geïntroduceerd.
Met 4.500 werknemers, een jaarlijkse omzet van circa
€ 400 miljoen en een miljoen reizigers per dag is het GVB
een van de belangrijkste spelers op de markt van het openbaar
vervoer. Het is na NS en Connexxion het grootste railbedrijf
respectievelijk busbedrijf van Nederland. Naast vervoer
per bus, tram en metro verzorgt het GVB tevens de
veerverbindingen in Amsterdam.
Van “stop the bleeding” naar gezondmaking
In 1996 vond Max de Jong het GVB “out of control”. 6
Hij schetste het beeld van een financieel, sociaal en
organisatorisch volstrekt ontspoorde organisatie. De
Jong kwam met een lange lijst van noodzakelijke veranderingen
om de toekomst van het GVB veilig te
stellen. Verzelfstandiging achtte hij voor het succesvol
opereren als vervoerbedrijf een noodzakelijke voorwaarde.
7
Een jaar later presenteerde de Commissie van Onderzoek
Gemeentevervoerbedrijf onder leiding van Arie van
der Zwan haar bevindingen. Aanleiding van dit onderzoek
waren de aanzienlijke verliezen van het GVB sinds
het begin van de jaren negentig; die tekorten brachten
de gemeente in grote problemen. Van der Zwan constateerde
dat het GVB zich sinds de tweede helft van
de jaren tachtig in een conversie van taakorganisatie
naar risicodragende marktorganisatie bevond, maar niet
het vermogen had om de bedrijfsvoering hierbij aan te
passen. Hij wees op de slechte administratie, het gebrekkige
management, de ruime rechtspositie en arbeidsvoorwaarden
van het personeel, de opeenvolgende reorganisaties
zonder zichtbaar effect, het hoge ziekteverzuim
en de lage productiviteit. 7 Typerend voor de ontstane
situatie was dat er sinds 1986 over de opeenvolgende
jaarrekeningen geen goedkeurende accountantsverklaring
meer was verkregen. Ook Van der Zwan adviseerde
het GVB te verzelfstandigen, en wel door het afsluiten
van een contract waarin de te leveren vervoersprestatie
en de vergoeding worden vastgelegd. 8
Naar aanleiding van de adviezen van De Jong en Van
der Zwan werden diverse veranderingen in gang gezet.
In de zomer van 1997 trad een nieuwe directie aan
onder leiding van André Testa, welke een businessplan
1997-2001 opstelde. Hoogste prioriteit had het oplossen
van het acute vermogenstekort van het vervoerbedrijf en
het bestrijden van de verliezen, intern aangeduid met de
veelzeggende uitdrukking “stop the bleeding”. Hiertoe
verstrekte de gemeente in 1997 een eenmalige bijdrage
van 91 miljoen (ruim 200 miljoen gulden). Het GVB
wist reeds in dat jaar een sluitende begroting te realiseren