Download als pdf-bestand - Maatschappijwetenschappen ...

DE VERZELFSTANDIGING VAN HET GVB
Een stemadvies voor de Amsterdamse bevolking
WETENSCHAPPELIJKE RAAD VOOR AMSTERDAM
drs. A. Postema
mr. drs. J.P. van der Meij
SISWO 2002

SISWO WRA Essays 1
Omslagontwerp: Peter de Kroon/SISWO
© SISWO 2002
SISWO, Plantage Muidergracht 4, 1018 TV Amsterdam
www.siswo.nl
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,
of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de
uitgever.

Inhoudsopgave
Inleiding
I Een revaliderende patiënt in een dynamische omgeving 7
Het Gemeentevervoerbedrijf Amsterdam
Van “stop the bleeding” naar gezondmaking
Een nieuwe wet
II Externe verzelfstandiging in theorie, beleid en praktijk 10
De theorie
Het beleid
De praktijk
Lessen van de NS
III Vormgeving verzelfstandiging GVB 17
Ontvlechting
Opdrachtgeverschap en bestuurlijk toezicht
Personeel
Levensvatbaarheid en marktconformiteit
Dienstverlening
IV Conclusies en advies 21
Bijlage De Wetenschappelijke Raad voor Amsterdam 25

Inleiding
Op 15 mei van dit jaar, gelijktijdig met de Tweede Kamerverkiezingen,
kan de Amsterdamse bevolking zich uitspreken
voor of tegen het in november 2001 genomen
Raadsbesluit over de externe verzelfstandiging van het
Gemeentevervoer Bedrijf (GVB). Onder externe verzelfstandiging
wordt in het algemeen verstaan de omvorming
van een overheidsonderdeel tot een afzonderlijke
rechtspersoon (vennootschap of stichting), waarover de
overheid de beslissende overwegende zeggenschap over
behoudt. 1 Het Amsterdamse gemeentebestuur is voornemens
honderd procent van de aandelen in de NV GVB te
nemen: privatisering is niet aan de orde.
Nu zijn in Nederland sinds het midden van de jaren tachtig
letterlijk honderden dienstonderdelen van de overheid
extern verzelfstandigd. De PTT, de Staatsdrukkerij,
de Informatiseringsbank, tal van energiebedrijven, afvalverbrandingsinstallaties
en slachthuizen, ja zelfs de universiteiten
en de politie zijn op afstand van de overheid
gezet. Andere bedrijven en instellingen, zoals Schiphol,
NS, Gasunie en De Nederlandsche Bank, zijn al veel
langer een vennootschap met de overheid als grootaandeelhouder.
Gegeven deze praktijk van verzelfstandiging mag het
Amsterdamse referendum over de verzelfstandiging van
het GVB dan ook een bijzonderheid heten. Klaarblijkelijk
is er nogal wat aan de hand. Op initiatief van Saar
Boerlage is in het najaar van 2001 het referendumcomité
‘Ons GVB geen NV’ opgericht. Het comité kwam vrij
probleemloos aan de voor het afdwingen van een referen-
5
dum benodigde handtekeningen. Sedertdien roert het de
trom via de pers en een eigen website. 2
Maar ook de gemeente laat zich niet onbetuigd. Zij heeft
een communicatieadviseur in de arm genomen voor de
publiekscampagne. Het feit dat het referendum samenvalt
met de Tweede Kamerverkiezingen, waardoor de verplichte
opkomstdrempel wel zal worden gehaald, en het
verschijnsel dat kiezers een sterke neiging hebben om bij
referenda tegen te stemmen heeft hier ongetwijfeld toe
bijgedragen. 3 Hard tegen hard dus. 4
Het gesteggel omtrent de verzelfstandiging van het vervoerbedrijf
is des te opmerkelijker, omdat het klagen over
de dienstverlening van het GVB als één van de meest
constante factoren in de Amsterdamse samenleving geldt.
Klaarblijkelijk is er sprake van een intense haat-liefde-verhouding,
hetgeen recentelijk treffend is geschetst in de
krantenkop ‘Ons klote GVB’. 5
Voor de Wetenschappelijke Raad voor Amsterdam is er
dus genoeg aanleiding om aan het referendum over de
verzelfstandiging van het GVB zijn eerste advies te wijden.
Hiertoe wordt eerst een korte schets van de historie en
het huidige presteren van het GVB gegeven. Vervolgens
wordt ingegaan op wat externe verzelfstandiging nu precies
is, hoe het Amsterdamse beleid dienaangaande luidt
en wat tot dusverre de ervaringen zijn. Dan volgt een
bespreking van de wijze waarop de voorgestane verzelfstandiging
is vormgegeven en de mate waarin lessen uit
eerdere verzelfstandigingen zijn getrokken. Tot slot vatten
wij de bevindingen samen en komen tot ons stemadvies
aan de Amsterdamse bevolking.

Deze beschouwing is opgesteld door drs. A. Postema en
mr. drs. J.P. van der Meij, beide als adviseur werkzaam
bij Cap Gemini Ernst & Young. Beiden zijn betrokken
(geweest) bij een groot aantal verzelfstandigingen van
overheidsorganisaties, waaronder de verzelfstandiging van
het GVB. Voor het schrijven van deze afweging van argumenten
zijn zij uit hun rol als adviseur voor één partij
gestapt. Ze hebben getracht hun grote deskundigheid in
te zetten om ons Amsterdammers een steuntje te geven bij
de keuze op 15 mei. De Raad is beide auteurs voor hun
bijdrage bijzonder erkentelijk.
Namens de Wetenschappelijke Raad voor Amsterdam,
dr. P. Renooy
voorzitter
6

I Een revaliderende patiënt in een dynamische
omgeving
Het Gemeentevervoerbedrijf Amsterdam
Zoals dit voor de meeste nutsbedrijven geldt is het huidige
GVB een van oorsprong private onderneming. Op 1
januari 1900 werd een aantal particuliere trambedrijven
door de gemeente Amsterdam overgenomen. De zo ontstane
Gemeentetram ging vanaf 1908 ook de eerste buslijnen
rijden. In de Tweede Wereldoorlog werden Gemeentetram
en Gemeenteveren samengevoegd tot het Gemeentevervoerbedrijf.
Vanaf 2002 wordt de afkorting GVB als
bedrijfsnaam geïntroduceerd.
Met 4.500 werknemers, een jaarlijkse omzet van circa
€ 400 miljoen en een miljoen reizigers per dag is het GVB
een van de belangrijkste spelers op de markt van het openbaar
vervoer. Het is na NS en Connexxion het grootste railbedrijf
respectievelijk busbedrijf van Nederland. Naast vervoer
per bus, tram en metro verzorgt het GVB tevens de
veerverbindingen in Amsterdam.
Van “stop the bleeding” naar gezondmaking
In 1996 vond Max de Jong het GVB “out of control”. 6
Hij schetste het beeld van een financieel, sociaal en
organisatorisch volstrekt ontspoorde organisatie. De
Jong kwam met een lange lijst van noodzakelijke veranderingen
om de toekomst van het GVB veilig te
stellen. Verzelfstandiging achtte hij voor het succesvol
opereren als vervoerbedrijf een noodzakelijke voorwaarde.
7
Een jaar later presenteerde de Commissie van Onderzoek
Gemeentevervoerbedrijf onder leiding van Arie van
der Zwan haar bevindingen. Aanleiding van dit onderzoek
waren de aanzienlijke verliezen van het GVB sinds
het begin van de jaren negentig; die tekorten brachten
de gemeente in grote problemen. Van der Zwan constateerde
dat het GVB zich sinds de tweede helft van
de jaren tachtig in een conversie van taakorganisatie
naar risicodragende marktorganisatie bevond, maar niet
het vermogen had om de bedrijfsvoering hierbij aan te
passen. Hij wees op de slechte administratie, het gebrekkige
management, de ruime rechtspositie en arbeidsvoorwaarden
van het personeel, de opeenvolgende reorganisaties
zonder zichtbaar effect, het hoge ziekteverzuim
en de lage productiviteit. 7 Typerend voor de ontstane
situatie was dat er sinds 1986 over de opeenvolgende
jaarrekeningen geen goedkeurende accountantsverklaring
meer was verkregen. Ook Van der Zwan adviseerde
het GVB te verzelfstandigen, en wel door het afsluiten
van een contract waarin de te leveren vervoersprestatie
en de vergoeding worden vastgelegd. 8
Naar aanleiding van de adviezen van De Jong en Van
der Zwan werden diverse veranderingen in gang gezet.
In de zomer van 1997 trad een nieuwe directie aan
onder leiding van André Testa, welke een businessplan
1997-2001 opstelde. Hoogste prioriteit had het oplossen
van het acute vermogenstekort van het vervoerbedrijf en
het bestrijden van de verliezen, intern aangeduid met de
veelzeggende uitdrukking “stop the bleeding”. Hiertoe
verstrekte de gemeente in 1997 een eenmalige bijdrage
van 91 miljoen (ruim 200 miljoen gulden). Het GVB
wist reeds in dat jaar een sluitende begroting te realiseren

15,0 10,0
10,0
5,0
5,0
0,0
0,0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
-5,0
-10,0
-15,0
-15,0
-20,0
-20,0
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Resultaat GVB (in miljoen €). Bron: Jaarverslagen GVB
en vanaf 1998 werd een bescheiden winst gemaakt. Deze
resultaatverbetering hing in sterke mate samen met de
forse stijging van de opbrengsten uit het openbaar vervoer,
het werken voor derden en de verlaging van de rente.
Aan de kostenkant was het resultaat minder gunstig: in
het bijzonder de personeelslasten namen flink toe.
Daarnaast stelde de directie zich ten doel om het bedrijf,
organisatorisch en sociaal, daadwerkelijk gezond te maken.
Dit moest er toe leiden dat het GVB in 2001 qua kostenniveau
marktconform zou opereren. In de evaluatie
van het businessplan 1997-2001 constateerde de directie
dat de financiën weliswaar grotendeels op orde waren
gebracht, maar dat de sociale en organisatorische gezondmaking
nog zeker niet was voltooid. Voor de totstandkoming
van een marktconform opererend bedrijf achtte de
directie voor de jaren 2001-2005 een ambitieus transformatieprogramma
dan ook noodzakelijk.
De problematische arbeidscultuur bij het GVB is legendarisch
en behoeft hier geen nadere uiteenzetting, hoe
8
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Ziekteverzuim GVB (in %). Bron: gemeente Amsterdam
verleidelijk dat ook is. Een dergelijke situatie zou binnen
een gewone onderneming nooit zo lang standhouden. In
het bijzonder verontrustend is dat het ziekteverzuim sinds
1997 weer is toegenomen. Wat dit betreft kan de recente
uitspraak van Van der Zwan dat het GVB nog steeds
doodziek is, ook letterlijk worden opgevat. 9
Een nieuwe wet
Op 1 januari 2001 is de Wet Personenvervoer 2000 (WPV)
in werking getreden. Voornaamste doel van deze wet is
om marktwerking in het stad- en streekvervoer te introduceren.
Hiertoe worden voor de bestaande vervoersgebieden
concessies uitgegeven, waarbij door middel van directe
gunning of openbare aanbesteding wordt uitgemaakt welk
bedrijf gedurende de concessieperiode het vervoer verzorgt.
Dit betekent een meer zakelijke relatie tussen opdrachtgever
en opdrachtnemer en een groter ondernemingsrisico.
Voor de gemeentelijke vervoerbedrijven zijn in de wet
diverse bijzondere bepalingen opgenomen. Zo is ver-

plichte aanbesteding van hun vervoersgebied eerst in 2006
aan de orde, terwijl de concessies voor alle overige vervoersgebieden
voor minimaal 35% reeds in 2003 moeten
zijn aanbesteed. Dit proces van aanbesteding in het streekvervoer
en de niet-gvb-steden is momenteel in volle gang.
De reden van het uitstel voor de gemeentelijke vervoerbedrijven
is dat het ministerie van Verkeer & Waterstaat hen
de tijd wil bieden om extern te verzelfstandigen. 10
Hoewel de WPV niet expliciet verplicht tot verzelfstandiging,
worden gemeentelijke vervoerbedrijven hier wel
min of meer toe gedwongen. Ook in de memorie van
toelichting bij de wet komt verzelfstandiging meerdere
malen aan de orde. Hierin zijn onder meer de volgende
voordelen van overwegingen voor verzelfstandiging verondersteld:
- Verzelfstandiging versterkt de concurrentiekracht van het
bedrijf;
- Alleen de verhouding tussen kwaliteit en prijs van
het product dient uitgangspunt te zijn bij de beslissing
omtrent concessieverlening;
- De financiële risico’s voor de overheid zijn beter beheersbaar;
- Er ontstaan minder afgeschermde en meer op innovatie
en vernieuwing georiënteerde bedrijven.
Voor het GVB heeft de WPV al de nodige veranderingen
met zich meegebracht. Zo heeft het bedrijf per 1
januari van dit jaar de concessie verkregen voor het ten
uitvoer brengen van het openbaar vervoer in de gemeente
Amsterdam. Deze concessie is onderhands gegund tot
en met 2005 en omvat het integrale openbaar vervoer
(bus, tram en metro) alsook de veervoorzieningen en het
9
beheer en onderhoud van de railinfrastructuur. Hieraan
ligt een contractrelatie ten grondslag op basis van een
door de gemeente uitgewerkt programma van eisen, waarmee
afspraken zijn gemaakt over het voorzieningenniveau
en de tarieven die de gemeente als opdrachtgever aan het
GVB voor verleende diensten moet betalen.
Echt spannend wordt het wanneer het in 2005 inderdaad
tot aanbesteding van de concessie Amsterdam komt. Het
GVB moet het dan opnemen tegen andere vervoerders,
uit binnen- en buitenland. Als het dan niet in staat is
marktconform te opereren – dat wil zeggen een adequate
dienstverlening tegen scherpe prijzen te bieden – zal het
voor het bedrijf einde oefening zijn.
Of de aanbesteding in 2005 echt verplicht wordt, blijkt
pas na een tussentijdse evaluatie van de WPV in 2004. De
tot dan toe opgedane ervaringen zullen bij deze beoordeling
een belangrijke rol spelen. Daarnaast is van belang
dat in het Europese Parlement de aanbestedingsplicht
voor grote steden ter discussie staat. 11 Het standpunt
van de Europese Commissie is dat het de lidstaten vrij
moet blijven staan om aanbesteding verplicht te stellen,
ook voor grootstedelijke netwerken. Hiermee kan de met
de WPV beoogde marktwerking intact blijven. 12 Los van
deze discussie kan worden vastgesteld dat naar aanleiding
van de WPV in het Nederlandse openbaar vervoer een
nieuwe dynamiek is ontstaan, waarbij aanbestedingen,
fusies en overnames, verzelfstandigingen en privatiseringen
en toetreding van buitenlandse partijen aan de orde
van de dag zijn.

II Externe verzelfstandiging in theorie, beleid
en praktijk
De theorie
Hierboven is externe verzelfstandiging reeds omschreven
als de omvorming van een overheidsonderdeel tot
een afzonderlijke rechtspersoon (vennootschap of stichting),
waarover de overheid de overwegende zeggenschap
behoudt. Het is een positie op het spectrum tussen
markt en overheid, met het volledig in eigen beheer ter
hand nemen van de activiteit als ene uiterste en het volledig
afstoten van de activiteit als andere uiterste.
Wanneer en waarom dringt zich nu het verzelfstandigingsvraagstuk
op? Traditioneel kennen we de markt-
Afstoten / beëindigen
10
sector en de overheidssector. In de marktsector heerst
het spel van vraag- en aanbod, met de prijsvorming
als coördinerend mechanisme. In de overheidssector is
eveneens sprake van vraag en aanbod, maar werkt het
prijsmechanisme onvoldoende om de markt zelfstandig
zijn werk te laten doen. Daartussen bevindt zich
een scala aan organisaties en activiteiten, die kenmerken
van beide in zich dragen. Dit zijn veelal organisaties
die bijna net als reguliere bedrijven werken, maar
die daarmee een dusdanig publiek belang behartigen
dat de overheid het niet aandurft om tot uitbesteding
aan de marktsector over te gaan. Tegelijkertijd wordt
onderkend dat het volledig in eigen beheer uitvoeren
van deze taken niet tot het wezen van de overheid
behoort. Externe verzelfstandiging biedt hiervoor een
oplossing.
MARKT OVERHEID
Volledig privatiseren
Deelnemen
Externe verzelfstandiging op het spectrum markt-overheid
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
Extern verzelfstandigen
Intern verzelfstandigen
Volledig in eigen huis

Van externe verzelfstandiging worden doelmatigheidsverbeteringen
verwacht. De reden hiervoor is dat de organisatie
meer in staat wordt gesteld naar eigen inzicht haar
bedrijfsvoering in te richten, uiteraard binnen de grenzen
die de overheid als opdrachtgever en eigenaar stelt.
Wederzijdse verantwoordelijkheden zijn duidelijker, zodat
partijen zich niet meer achter elkaar kunnen verschuilen.
Daarnaast zal de overheid sneller genegen zijn om de
organisatie aan de gemaakte afspraken te houden. Dit is
dan ook juridisch afdwingbaar.
Wel moet geconstateerd worden dat doelmatigheidsverbeteringen
zich met name voordoen wanneer verzelfstandiging
gepaard gaat met (de dreiging van) versterkte
marktwerking. 13 Zonder marktwerking kan verzelfstandiging
immers weliswaar tot meer transparantie, een betere
verdeling van verantwoordelijkheden en minder bureaucratie
leiden, maar is de doelmatige aanwending van middelen
door de dienst moeilijk te waarborgen. 14
Het beleid
Het Nederlandse beleid inzake verzelfstandiging is in
belangrijke mate gevoed door de aanbevelingen van de
Commissie Sint. 15 Op lokaal niveau hebben diverse gemeenten
hieraan vervolgens hun eigen invulling gegeven. In
Amsterdam is in 2001 een beleidskader vastgesteld ten
behoeve van een beargumenteerde en toetsbare besluitvorming
over het al dan niet verzelfstandigen, privatiseren of
uitplaatsen van gemeentelijke organisatieonderdelen. 16
Bij de afweging inzake de positionering van gemeentelijke
organisatieonderdelen is in de eerste plaats van belang of
11
er sprake is van een wettelijke taak, en of de overheid verplicht
is deze taak zelf uit te voeren. Is dit niet het geval
en is er evenmin sprake van een gemeentelijk (publiek)
belang, dan is beëindiging, afstoten of verkoop van de
taak aan de orde. Is dit wel het geval, dan is de vraag in
hoeverre de gemeente als opdrachtgever, als regelgever of
als eigenaar over voldoende middelen beschikt om deze
rol gestand te doen. Is dit het geval, dan kan privatisering
worden overwogen, mits de taak nu of straks in concurrentie
wordt uitgevoerd. Is er geen concurrentie, dan zou
er sprake zijn van het op de markt zetten van een overheidsmonopolie,
en dat is niet wenselijk. Bij voldoende
(zicht op) concurrentie dient dan ook externe dan wel
interne verzelfstandiging te worden overwogen. Externe
verzelfstandiging komt ter sprake wanneer met de hiermee
gepaard gaande verzakelijking tot aanzienlijke verbetering
van de doelmatigheid en de doeltreffendheid van
de bedrijfsvoering kan worden gekomen.
Op grond van deze criteria heeft het Amsterdamse
gemeentebestuur in november 2001 besloten tot externe
verzelfstandiging van het GVB. In het bijzonder stelt de
gemeente: 17
-dat ten behoeve van het OV het primaire instrument van
het gemeentebestuur het opdrachtgeverschap is en niet de
bemoeienis met de uitvoering;
-dat met een afdwingbaar vervoerscontract en een goede
klachtenbehandeling de publieke zeggenschap over het
OV afdoende kan worden geregeld;
-dat de primaire functie van het GVB het op gezonde
financiële basis aanbieden van hoogwaardig OV betreft,
dat het bedrijf in dit kader gebaat is bij een eigen verantwoordelijkheid
voor de bedrijfsvoering en dat het vol-

Wettelijke
taak?
ja
Bevoegdheden af te
zonderen?
nee
Verbonden bevoegdhedenoverdraagbaar?
ja
nee ja
Gemeentelijk belang
bij uitvoering?
nee
Afstoten/beëindigen
nee
Zelf doen
Voldoende invloed
als opdrachtgever?
nee
Invloed te ontlenen
aan publiekrecht?
nee
Voldoende invloed
als eigenaar?
ja
Functiescheiding in
termen van effectiviteit
en efficiency?
Afwegingsschema positionering gemeentelijke organisatieonderdelen Amsterdam
12
ja
nee
nee
Concurrentie tussen
aanbieders (nu en
straks)?
ja
nee
ja
Privatiseren
Extern verzelfstandigen
Zelf doen of interne
verzelfstandiging

doende armslag moet hebben op de OV-markt in en
rondom Amsterdam.
Gezien de algemene beleidslijn is de keuze voor externe verzelfstandiging
passend. Er is geen sprake van een wettelijke
taak, maar wel van een gemeentelijk belang bij de uitvoering.
18 Aangezien er momenteel van concurrentie geen sprake
is, is privatisering conform de beleidslijn niet aan de orde.
De praktijk
Er wordt veel extern verzelfstandigd. Op het niveau
van het rijk kent Nederland meer dan 600 zelfstandige
bestuursorganen c.q. rechtspersonen met een wettelijke
taak en daarnaast nog diverse ‘reguliere’ meerderheidsdeelnemingen.
19 Op gemeentelijk niveau overstijgt het
aantal extern verzelfstandigde organisaties de 2000. Het
gaat daarbij om een veelheid aan taakgebieden, zoals
wegen- en groenonderhoud, sport & recreatie, afvalinzameling,
kinderopvang, bibliotheken, muziekscholen, sociale
werkplaatsen, bedrijvenparken, musea en openbaar
vervoer.
Ten aanzien van de ervaringen met externe verzelfstandiging
ontbreekt een totaalbeeld, hetgeen gezien het grote
aantal verzelfstandigingen ook niet vreemd is. Wel is in
1997 uitgebreid onderzoek verricht naar de verzelfstandiging
van gemeentelijke kerntaken. 20 Hieruit blijkt dat
als reden van verzelfstandiging in 65% van de gevallen
de bedrijfsvoering wordt aangemerkt en in 25% politiekbestuurlijke
motieven. Gebleken is dat een grote meerderheid
van de gemeenten (80%) tevreden is over het eindresultaat
van de verzelfstandiging. Volgens de betreffende
13
gemeenten zijn de doelstellingen van de verzelfstandiging
gehaald en is het opgeleverde product goed. Een ander
feit dat het hoge percentage tevreden gemeenten bevestigt
is dat slechts in 7% van de gevallen de gemeente het
taakgebied na verzelfstandiging uiteindelijk weer in eigen
beheer heeft genomen. Want dat kan natuurlijk ook altijd
nog.
Over de verzelfstandiging van gemeentelijke vervoerbedrijven
bestaat wel een redelijk compleet beeld. In Nederland
hadden tot voor kort negen gemeenten een eigen
vervoerbedrijf. In Arnhem (GVB Arnhem), Den Haag
(HTM), Dordrecht (Stadsvervoer Dordrecht), Groningen
(GVB Groningen), Maastricht (Stadsbus Maastricht)
en Nijmegen (Novio) zijn deze al verzelfstandigd – in
Dordrecht, Groningen en Maastricht zelfs geprivatiseerd.
Amsterdam (GVB) en Utrecht (GVU) zijn voornemens
hun vervoerbedrijf te verzelfstandigen. De gemeente Rotterdam
beraadt zich momenteel op de verzelfstandiging
van de RET.
Begin 2002 is onderzoek gedaan naar de ervaringen met
de zes reeds (ver)zelfstandig(d)e gemeentelijke vervoerbedrijven.
21 Hiertoe zijn de directeuren van de vervoerbedrijven,
de voorzitters van de ondernemingsraad alsmede
de verantwoordelijke wethouders ondervraagd. Uit het
onderzoek blijkt dat:
- de overgrote een meerderheid van de ondervraagden van
mening was dat de externe verzelfstandiging van het vervoerbedrijf
heeft geleid tot een heldere scheiding tussen
de gemeente en het vervoerbedrijf en een duidelijker verdeling
van verantwoordelijkheden en bevoegdheden vergeleken
met de situatie waarin het vervoerbedrijf nog een

tak van dienst was;
- men tevreden was over de wijze waarop de externe
verzelfstandiging van het gemeentelijk vervoerbedrijf tot
stand is gekomen;
- de wijze waarop de overgang van het zittende personeel
naar de nieuwe onderneming heeft plaatsgevonden over
het algemeen naar tevredenheid is verlopen;
- vrijwel alle respondenten op grond van de ervaringen
met het vervoerbedrijf een extern verzelfstandigd vervoerbedrijf
boven het vervoerbedrijf als tak van dienst
verkiezen.
Maar wat levert externe verzelfstandiging nu op voor
de klant? Hier ligt duidelijk een onderzoeksveld braak.
Enkele empirische vingeroefeningen voor de situatie in
Nederland ten spijt 22 is men hiervoor al snel aangewezen
op ervaringen in het buitenland. In de internationale
literatuur doet zich echter het probleem voor dat naar
de ervaringen met externe verzelfstandiging als zodanig
weinig onderzoek is verricht. Veeleer spitst men zich
toe op privatisering, waaronder niet zelden ook externe
verzelfstandiging wordt verstaan. Een recent verschenen
overzichtsstudie van Megginson en Netter toont aan dat
private bedrijven als regel beter presteren dan vergelijkbare
bedrijven in overheidshanden, maar daarmee is nog
weinig gezegd over de prestaties van extern verzelfstandigde
bedrijven in vergelijking met gemeentelijke diensten.
23
Ook voor het openbaar vervoer is er weliswaar sprake van
een veelheid aan ervaringsgegevens, maar kan evenmin
de hamvraag – scoort een verzelfstandigde organisatie in
termen van prijs en kwaliteit nu ten principale beter dan
14
een overheidsdienst – beantwoord worden. 24 De reden
hiervoor is in de eerste plaats dat dit nog nooit is onderzocht.
Daarnaast geldt dat behalve de positie van het
vervoerbedrijf nog diverse andere factoren van invloed
zijn op de prestaties, zoals de bedrijfsvoering, de mate
van concurrentie (aantal partijen, frequentie van aanbesteding,
entree- en exitbarrières) en regulering (prijs- en
kwaliteitsbepalingen, toegang van derden tot het eigen
netwerk, marktaandeelbeperkingen). Juist de voor- en
nadelen van marktwerking hebben in dit kader veel aandacht
gekregen. Zo blijkt uit diverse onderzoeken dat
marktwerking in het OV (soms forse) efficiencywinsten
kan bewerkstelligen. 25 Onzeker is echter welk aandeel is
toe te schrijven aan het feit dat het OV wordt uitgevoerd
door een zelfstandig of privaat bedrijf. In dit verband is
ook van belang dat verzelfstandiging of privatisering vaak
gepaard ging aan een daling van beschikbare publieke
middelen. Soms was dit zelfs het achterliggende motief.
De daling van de dienstverlening kan dan natuurlijk niet
worden toegeschreven aan de verzelfstandiging of privatisering.
Wat de ervaringen van de afgelopen jaren wél leren is
dat er voor wat betreft de wijze waarop een externe verzelfstandiging
wordt vormgegeven duidelijke do’s & don’ts
zijn. Deze hebben in het bijzonder betrekking op het
opdrachtgeverschap, het eigendom en het onderhoud van
de infrastructuur en andere strategische activa en de ‘integraliteit
van de bedrijfsvoering’. Dit kan worden geïllustreerd
aan de hand van de ervaringen met de NS.

Lessen van de NS
Het functioneren van de NS gedurende de afgelopen
jaren heeft een stempel gedrukt op de meningsvorming
omtrent verzelfstandiging. Dit is formeel onterecht. De
NV Nederlandse Spoorwegen is sedert haar oprichting in
1937 een zelfstandige onderneming. Wat sinds 1 januari
1995 plaatsvond is als een deregulering en ontvlechting
aan te merken, terwijl de winstgevendheid van de onderneming
voorop kwam te staan. Reden hiervoor was dat
jaarlijks aanzienlijke overheidssubsidies nodig waren om
het bedrijf overeind te houden. Dit maakte de NS,
ondanks goede vervoersprestaties, tot het zorgenkind
binnen de vervoerssector. 26
Opdrachtgeverschap
Een cruciale fout bij de deregulering van de NS was dat
deze plaatsvond nog voordat het ministerie van Verkeer
& Waterstaat het opdrachtgeverschap had geregeld. Pas in
2001 is, na een proces van moeizame onderhandelingen
met de verzelfstandigde monopolist, een prestatiecontract
tot stand gekomen waarmee weer enige sturing is terug
verkregen. Het kwaad was toen al geschied: een eenzijdige
en kortzichtige winststrategie bleek ten koste te gaan van
de kwaliteit van de dienstverlening en de arbeidsverhoudingen.
Het enige wat de minister nog restte was de directie,
met het uiteindelijk verkregen en inmiddels sterk naar
beneden bijgestelde prestatiecontract in de hand, naar huis
te sturen omdat de stiptheidseis van 80% met 0,1% was
onderschreden. Daarmee lijkt voorlopig een eind te zijn
gekomen aan de teloorgang van wat eens, als zelfstandige
maar gereguleerde NV Nederlandse Spoorwegen, één van
de duurste maar ook beste railbedrijven ter wereld was.
15
Een belangrijke les is aldus dat op afstand plaatsen pas
zinvol is, wanneer de overheid haar rol als opdrachtgever
voldoende heeft vormgegeven. Doet zij dit niet, dan is
zij overgeleverd aan een ongrijpbare monopolist die misschien
wel goedkoper gaat produceren, maar het maatschappelijk
belang van zijn dienstverlening uit het oog
verliest.
Eigendom van de infrastructuur
Eén van de inrichtingsvraagstukken van een externe verzelfstandiging
is het afbakenen van het object. Wat (activiteiten,
mensen, activa) behoort nu precies tot hetgeen op
afstand wordt gezet? Bijzondere aandacht verdient in dit
kader wie het eigendom heeft van de (rail)infrastructuur
en – in mindere mate – het daaraan verbonden rollend
materieel (inclusief stallingen). Zolang een vervoerbedrijf
over het eigendom van dergelijke strategische activa
beschikt zal marktwerking niet van de grond komen.
Daarom heeft de Nederlandse overheid er verstandig aan
gedaan de railinfrastructuur niet aan de NS mee te geven,
maar in een afzonderlijke taakorganisatie te plaatsen.
Maar ook het separaat privatiseren van het infrastructuurbedrijf
brengt aanzienlijke risico’s met zich mee zo
is althans uit de ervaringen in Groot-Brittannië gebleken.
Daar zijn in het midden van de jaren negentig de
infrastructuur en exploitatie van elkaar gescheiden en
ieder afzonderlijk geprivatiseerd. Railtrack, verantwoordelijk
voor de aanleg en het onderhoud van de infrastructuur,
bleek niet bereid en in staat de toch al weinig florissante
staat van de infrastructuur op het gewenste peil
te brengen. In het contract was hier ook in onvoldoende
mate in voorzien. Na een aantal spoorwegongevallen ging

Railtrack in oktober 2001 failliet en besloot de Britse
overheid het bedrijf weer te renationaliseren. 27
De ervaringen met Railtrack leren dat het privatiseren
van infrastructuur – zo hier al voor wordt gekozen –
met de grootst mogelijke zorg moet gebeuren. In andere
landen blijkt dit goed te kunnen, gegeven het feit dat bijvoorbeeld
de private Franse tolwegen een voor Nederlanders
ongekende kwaliteit bieden. Voor het realiseren van
marktwerking in het openbaar vervoer ligt het echter voor
de hand het eigendom over de infrastructuur en de daaraan
verbonden activa in overheidshanden te houden.
Integraliteit van de bedrijfsvoering
Hierboven is het falen van de NS in belangrijke mate toegeschreven
aan het ontbreken van een adequaat opdrachtgeverschap.
Daarnaast wordt de sinds 1995 van kracht
zijnde scheiding tussen NS Reizigers enerzijds en de drie
taakorganisaties Railverkeersleiding, Railned en Railinfrabeheer
anderzijds dikwijls als oorzaak aangewezen. “De
linkerhand weet niet wat de rechter doet” is een veel
gehoord argument. Het is echter de vraag of deze ‘integraliteit
van de bedrijfsvoering’ daadwerkelijk de kern van
het probleem is. Feit is dat de taakorganisatie Railinfrabeheer,
verantwoordelijk voor de aanleg en het beheer van
rails, bovenleidingen, wissels, seinen en computersystemen,
eind jaren negentig onder druk van bezuinigingen,
toegenomen treinverkeer en strengere veiligheidsmaatregelen
minder aan preventief onderhoud deed dan voordien
gebruikelijk was. Hierdoor nam het aantal storingen
fors toe. Inmiddels zijn NS Reizigers en Railinfrabeheer
verbeterafspraken overeengekomen, waarvan de
eerste resultaten zichtbaar zijn. 28
16
Behalve een eventuele integratie van vervoersexploitatie,
verkeersleiding en infrabeheer dringt de vraag zich op in
hoeverre het wenselijk is om de integratie tussen diverse
soorten openbaar vervoer (bus, tram, metro) te waarborgen.
Het op elkaar afstemmen van de vervoersdiensten
per bus, tram en metro is in Amsterdam wel degelijk een
cruciaal aspect van de bedrijfsvoering. Dit betreft zowel
de korte termijn (aansluitingen, businzet bij stremmingen)
als de langere termijn (vertramming van buslijnen,
nieuwe verkeersassen).

III Vormgeving verzelfstandiging GVB
Hoe is de voorgestane externe verzelfstandiging van het
GVB vormgegeven en in hoeverre zijn daarbij de lessen
van de NS ter harte genomen? Voor het beantwoorden
van deze vragen wordt ingegaan op wat nu precies op
afstand wordt geplaatst, de invulling van het opdrachtgeverschap
en het waarborgen van adequaat bestuurlijk
toezicht, de wijze waarop met het personeel wordt omgegaan
en de mate waarin de nagestreefde levensvatbaarheid
en marktconformiteit nu daadwerkelijk gerealiseerd
kan worden. Tot slot worden de verwachte baten voor de
Amsterdamse reizigers in kaart gebracht.
Ontvlechting
Uitgangspunt van de verzelfstandiging is dat alle vervoerdiensten
van het GVB alsmede het beheer en onderhoud
van de infrastructuur integraal overgaan naar de op te
richten NV GVB. Ook in geval het in 2005/2006 daadwerkelijk
tot aanbesteding komt zal de gemeente de concessie
Amsterdam integraal aanbesteden. Het bedrijf noch
de concessie worden opgeknipt. Een voorwaarde voor
deze toezegging is wel dat het bedrijf in 2005 marktconform
opereert.
Ten aanzien van de materiële vaste activa is het publieke
belang goed in het oog gehouden. De gemeente kiest
ervoor de infrastructuur in eigendom te houden, zodat
dit geen obstakel voor toekomstige marktwerking vormt.
Daarnaast zijn het railmaterieel en de daarmee verbonden
gebouwen (remises en werkplaatsen) tijdelijk bij het GVB
geplaatst: deze activa komen in 2006 zonder vergoeding
17
terug bij de gemeente. Gedurende de periode 2002-2006
heeft de gemeente het laatste woord als het investeringen
in nieuw materieel betreft. Alle overige materiële activa,
inclusief het busmaterieel, gaan over naar de NV GVB.
Opdrachtgeverschap en bestuurlijk toezicht
Essentieel onderdeel van de verzelfstandiging van het
GVB is de invulling van het opdrachtgeverschap. Dit
zal door de dienst Infrastructuur, Verkeer en Vervoer
(dIVV) worden vormgegeven. Gedurende het afgelopen
jaar heeft dIVV in samenspraak met het GVB en de Reizigers
Adviesraad (RAR) een programma van eisen opgesteld,
dat de basis vormt van de verleende vervoersconcessie.
Hierin zijn de afspraken omtrent de lijnvoering,
frequenties en haltering gemaakt. Zo is bepaald dat er
binnen een afstand van 400 meter van elke voordeur
een halte moet zijn. Bij bejaardentehuizen, ziekenhuizen
en poliklinieken is dat zelfs 250 meter, terwijl bestaande
haltes voor de deur niet worden weggehaald. Maar ook
over de rijtijden, zitplaatskans en kwaliteitszorg zijn
afspraken gemaakt.
Behalve het vervoersaanbod is ook de kostprijs van het
vervoer van groot belang. Hoe lager deze is, des te meer
vervoer het GVB kan bieden voor hetzelfde geld. Uit het
door het GVB opgestelde businessplan 2001-2005 en een
extern uitgevoerde benchmarkstudie blijkt dat het GVB
in staat moet zijn om de komende jaren een stuk efficiënter
te gaan werken. Dit levert een kostenreductie op die in
2005 is opgelopen tot € 34 miljoen per jaar. Het grootste
deel van deze besparing zal worden aangewend ten
behoeve van meer en beter OV.

Behalve opdrachtgever blijft de gemeente volledig eigenaar
van het GVB. Dit betekent dat zij ook het bestuurlijk
toezicht voor haar rekening neemt. In dit kader is
bepaald dat het gemeentebestuur alle leden van de Raad
van Commissarissen benoemt. Om dubbele petten te
voorkomen mogen dit geen ambtenaren, wethouders of
gemeenteraadsleden zijn. Daarnaast dient de gemeente als
aandeelhouder jaarlijks haar goedkeuring aan de hoofdlijnen
van het beleid van de directie te geven. Beslissingen
over de aanschaf van nieuw materieel vergen altijd de
instemming van de gemeente.
Personeel
Met de ondernemingsraad en de bonden is overeengekomen
dat de externe verzelfstandiging geen nadelige gevolgen
voor het personeel mag hebben: de arbeidsvoorwaarden
blijven per saldo gelijk. Eén en ander is vastgelegd
in een nieuwe CAO. Voor de hieruit voortvloeiende toekomstige
verplichtingen in het kader van vutregelingen
en ziektekosten zijn de benodigde voorzieningen getroffen.
In geval van toekomstige aanbesteding is de positie van
het personeel gewaarborgd. In de WPV is bepaald dat
als een concessie overgaat naar een nieuwe vervoerder
het personeel met behoud van rechten meegaat. Dit laat
onverlet dat op de langere termijn er wel veranderingen
in de arbeidsvoorwaarden kunnen optreden, CAO´s zijn
immers tijdelijk. Hoe een nieuwe CAO eruit gaat zien is
afhankelijk van de dan gevoerde onderhandelingen. Dit
geldt overigens ook voor de gemeentelijke CAO’s.
18
Levensvatbaarheid en marktconformiteit
Het GVB opereert op één van de meest aantrekkelijkste
vervoersmarkten van Nederland. Dit laat onverlet dat –
los van de jaarlijks van de Rijksoverheid te ontvangen
subsidie op de vervoersopbrengsten – de gemeente in het
verleden diverse keren genoodzaakt was het bedrijf met
flinke kapitaaldotaties het hoofd boven water te houden.
Zoals eerder is aangegeven heeft de directie van het GVB
kans gezien om het bedrijf vanaf 1997 uit de rode cijfers
te halen. Om daadwerkelijk marktconform te gaan opereren
zal echter nog een aanzienlijke kostenreductie gerealiseerd
moeten worden. Op basis van de eerder genoemde
benchmarkstudie zou deze kostenreductie ongeveer 34
miljoen op jaarbasis moeten bedragen. In het bijzonder
verbetering van de productiviteit, het reduceren van het
ziekteverzuim, inkrimping van de leiding in kantoren
en werkplaatsen, reductie van de overhead en doelmatigheidsverbeteringen
in de techniek (reparatie, onderhoud
en revisie) bieden hiertoe mogelijkheden. In het door de
directie van het GVB opgestelde businessplan 2001-2005
lijkt één en ander ook daadwerkelijk realiseerbaar. Indien
dit inderdaad het geval is zou het vervoerbedrijf in 2006
een sterk verbeterde kostenstructuur kennen.
Dienstverlening
Ondanks dat het GVB op afstand wordt geplaatst houdt
de gemeente via het opdrachtgeverschap het heft in
handen waar het het voorzieningenniveau betreft. Via het
programma van eisen zijn de sociale functie en de bereikbaarheidsfunctie
van het OV gegarandeerd. De gemeente
blijft dus bepalen wat er moet gebeuren, terwijl het GVB

zelf kan uitmaken hoe zij dit precies uitvoert. Hiermee
ontstaat een volwaardige relatie tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer, waarbij de verantwoordelijkheden duidelijk
en gescheiden zijn.
In de bekostigingsrelatie is overeengekomen dat wordt
toegewerkt naar een stelsel waarbij het genereren van extra
reizigers direct wordt vertaald in een hogere vergoeding
voor het GVB. Een dergelijk vraaggestuurd model bevat
belangrijke prikkels voor het vervoerbedrijf om reizigers
daadwerkelijk als klanten te behandelen en hen de dienstverlening
te bieden waarom men vraagt. Daarnaast is in
de bekostiging een bonus/malussystematiek opgenomen
waarmee de gemeente het GVB extra kan prikkelen om
de gevraagde kwaliteit te bieden.
Tussen het GVB en de gemeente is contractueel vastgelegd
dat de te realiseren kostenreductie in belangrijke
mate wordt aangewend voor het realiseren van meer en
beter vervoer, zodat dit de reiziger direct ten goede komt.
Dit gaat om aanzienlijke bedragen, zodat het voorzieningenniveau
naar verwachting verder zal stijgen. De
komende jaren zal bovendien worden geïnvesteerd in het
verbeteren van de veiligheid in de voertuigen, bij de haltes
en op de perrons. Hiertoe hebben gemeente en GVB
een contract afgesloten, waarin middelen worden geoormerkt
voor activiteiten als metrobewaking, surveillance
en serviceverlening.
19

IV Conclusies en advies
Het GVB is een bijzonder bedrijf – en dat is het. Het
opereert op een uiterst aantrekkelijke markt, met honderdduizenden
reizigers voor wie het openbaar vervoer
de enige reële optie is. Maar tegelijkertijd worstelt het
al jaren met zijn identiteit: gemeentedienst of vervoerbedrijf.
Deze worsteling heeft het GVB geen goed gedaan.
Ondanks het feit dat na het debacle dat zich in de eerste
helft van de jaren negentig voltrok de financiën weer op
orde zijn, blijven de aansturing en de organisatiecultuur
problematisch. En dit vertaalt zich in een ongunstige kostenstructuur
en een dienstverlening die door velen als
ondermaats wordt ervaren.
De verzelfstandiging van het vervoerbedrijf kent een lange
voorgeschiedenis. Zowel door De Jong als Van der Zwan
werd verzelfstandiging aangemerkt als een noodzakelijke
voorwaarde om een einde te maken aan de bestuurlijke
verknoping en het GVB daadwerkelijk als vervoerbedrijf
te laten opereren. Dit kreeg een extra impuls door de
inwerkingtreding van de nieuwe Wet Personenvervoer per
1 januari 2001, waarin externe verzelfstandiging weliswaar
niet expliciet wordt voorgeschreven, maar er geen
ruimte is voorzien voor vervoerbedrijven die als gemeentelijke
dienst willen meedingen naar de aanbesteding van
hun eigen of een ander vervoersgebied.
Externe verzelfstandiging van het GVB is in overeenstemming
met de beleidslijn die de gemeente Amsterdam kent
ten aanzien van de positionering van gemeentelijke organisatieonderdelen.
Met die wetenschap en gegeven de
ontwikkelingen in het openbaar vervoer hebben gemeen-
21
tebestuur en GVB in ruim anderhalf jaar tijd gezamenlijk
de verzelfstandiging van het vervoerbedrijf voorbereid.
Daarbij zijn de ervaringen van eerdere verzelfstandigingen
ter harte genomen. Dit heeft er onder andere toe
geleid dat er voor is gekozen om het opdrachtgeverschap
vroegtijdig te formuleren, het eigendom over de infrastructuur
en andere strategische productiemiddelen bij de
gemeente te houden en de integraliteit van de bedrijfsvoering
te waarborgen door het bedrijf en de vervoersconcessie
niet op te delen.
De voorbereiding van de externe verzelfstandiging heeft
reeds aanzienlijke baten opgeleverd. Er is een programma
van eisen opgesteld waarin het voorzieningenniveau is
vastgelegd. De relatie tussen de gemeente als opdrachtgever
en het GVB als opdrachtnemer is vastgelegd in contracten
voor het vervoer per bus, tram, metro en veer en
voor het beheer en onderhoud van de infrastructuur. Het
feit dat straks met de NV GVB zaken worden gedaan,
betekent dat deze contracten ook daadwerkelijk juridisch
afdwingbaar zijn. Het gemeentebestuur en de directie
van het GVB kennen zo ieder hun eigen verantwoordelijkheid:
van twee kapiteins op één schip is geen sprake
meer.
Is externe verzelfstandiging nu de panacee voor het GVB
en de Amsterdammers? Gaan de trams nu daadwerkelijk
vaker en beter rijden? Worden de metrostations schoner?
Mogen we straks een buschauffeur verwachten die pas
gaat rijden als alle passagiers op hun plaats zitten? Uiteindelijk
is dit niet sluitend te bewijzen. Zelfs GVB-directeur
Gertjan Kroon stelde onlangs dat de keuze voor of tegen
verzelfstandiging een kwestie van geloof is. 29 Het is de

verdienste van het comité ‘Ons GVB geen NV’ dat nu
een inhoudelijk debat wordt gevoerd over het geloof in
de plannen met het GVB en dat alle Amsterdammers
zich daarover kunnen uitspreken. Die Amsterdammers
zijn bang voor een tweede NS, en de ervaringen met de
NS stemmen inderdaad tot uiterste voorzichtigheid. Maar
het is in het voorafgaande duidelijk geworden dat de
gemeente Amsterdam van die ervaringen heeft geleerd. Er
worden aan het verzelfstandigde GVB degelijke eisen op
het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering gesteld.
Ook dringt zich de vraag op of de voorziene voordelen -
kwaliteitsverbetering, kostenvermindering en bestuurlijke
transparantie - niet op een andere manier te realiseren
zijn, bijvoorbeeld door interne verzelfstandiging. De contracten
zijn immers beklonken, de beoogde bezuiniging
is vastgesteld en het opdrachtgeverschap is vorm gegeven,
dus waarom nu niet gewoon overgaan tot de orde van de
dag? Dat is een illusie. Het juridisch afdwingen van de
contracten staat of valt met het feit of het GVB een NV
is. En het is nog maar de vraag of het GVB als gemeentelijke
dienst de noodzakelijke verbeteringen kan realiseren.
Het opdrachtgeverschap blijft ongeloofwaardig, zolang
dit een zaak is tussen de dienst IVV en de dienst GVB,
tussen de wethouder Verkeer en Vervoer en de wethouder
Bedrijven.
De Raad is van oordeel dat de gemeente en GVB de afgelopen
jaren veel energie hebben gestoken in het vinden
van oplossingen voor de grote problemen waar het vervoerbedrijf
mee kampt. Het besluit tot verzelfstandiging
dat daar uiteindelijk uit voort kwam, acht de Raad een
begrijpelijke en logische keuze in het licht van het Amster-
22
damse beleid, de Wet Personenvervoer en de ontwikkelingen
op de openbaar vervoermarkt.
Voorts acht de Raad het welhaast ondenkbaar dat het
GVB, na al hetgeen de afgelopen jaren is bereikt en in
de komende periode nog te wachten staat, als gemeentedienst
verder moet. Zonder externe verzelfstandiging,
waarbij de gemeente het volledige eigendom over het
GVB behoudt en het bedrijf de ruimte krijgt om zijn
eigen bedrijfsvoering in te richten, is het gevaar immers
groot dat de dienst de komende jaren weer in oude patronen
terugvalt. En daar is niemand bij gebaat.
Gegeven deze overwegingen adviseert de Raad om op 15
mei vóór het voorstel tot externe verzelfstandiging van het
GVB te stemmen.

Noten
1 L. Reyn en J.P. van der Meij, Bedrijven tussen markt en overheid. Hand-
reikingen aan bestuurders en managers bij verzelfstandigen, privatiseren en
samenwerken (Alphen aan den Rijn 2000) 64.
2 Zie www.onsgvbgeennv.info
3 Vooralsnog waren er bij elk referendum in Nederland meer tegen-
dan voorstemmers. Tegelijkertijd is kenmerkend dat de opkomst zelden
hoog genoeg was om het referendum bindend te laten zijn.
4 Opgemerkt wordt dat de gemeente wel de sportiviteit betracht om op
haar eigen website een link met die van het referendumcomité te hebben
en het comité tevens van een subsidie te voorzien.
5 Volkskrant Magazine, 13 oktober 2001. Merk op dat de verwijzing
naar geslachtsdelen in combinatie met ‘ons’ in toenemende mate een
Amsterdamse geuzenuitdrukking lijkt te worden, zoals kortgeleden nog
eens door de burgervader hoogstpersoonlijk is bevestigd.
6 Max de Jong, Naar een gezond GVB, eindrapport bestuurlijk gedele-
geerde (1996).
7 Commissie van Onderzoek Gemeentevervoerbedrijf, Erop of eronder.
Rapport van de Commissie van Onderzoek Gemeentevervoerbedrijf (Amster-
dam 1997) 48.
8 Geheel eenduidig is de Commissie niet, waar zij spreekt van “de
gemeente als aandeelhouder van het GVB...” in: Ibidem, 53.
9 De Volkskrant 24 november 2001.
10 “Reden voor de ruimere implementatietermijn voor het vervoer dat
wordt verricht door gemeentelijke vervoerbedrijven is het feit dat veel
gemeentelijke vervoerbedrijven nog niet zijn verzelfstandigd. Verzelf-
standiging van het vervoerbedrijf versterkt de concurrentiekracht van
het bedrijf en voor de realisatie hiervan hebben gemeenten tijd nodig.
Het is van belang dat gemeente en gemeentelijk vervoerbedrijf een
(beperkte) periode krijgen om de bestuurlijke, juridische, organisatori-
sche en financiële maatregelen te nemen en te implementeren om het
vervoerbedrijf te verzelfstandigen. Dit is de reden waarom deze imple-
23
mentatietermijn ruimer is dan de termijnen die gelden voor gebieden
waar op het moment van inwerkingtreding van het onderhavige wets-
voorstel geen gemeentelijke vervoerbedrijven vervoer verrichten. Om
gemeenten die het ontvlechtingsproces reeds gestalte hebben gegeven
niet te benadelen ten opzichte van de gemeenten die dit proces nog niet
hebben gestart, is als ijkpunt 1 januari 1996 genomen.” in: Wet Perso-
nenvervoer 2000, Memorie van Toelichting (TK 1998-1999 26456 nr.
3) 20.
11 Zie het amendement van de Nederlandse europarlementariër Meijer,
www.sp.nl/db/nieuw/euronieuwspage.html/1033
12 De minister van Verkeer en Waterstaat staat op het standpunt dat,
gelet op de uitgangspunten van de WPV, het niet voor de hand ligt
dat de Nederlandse wetgever onderhandse gunning van concessies als
blijvende mogelijkheid zal toestaan. Zie in dit verband de brief van de
minister van Verkeer en Waterstaat aan het Amsterdamse College van
B&W d.d. 22 maart 2002.
13 N.P. Mol en H.A.A. Verbon, Neo-institutionele economie en openbaar
bestuur. Perspectieven op de verzelfstandiging van overheidsdiensten (Den
Haag 1997) 7. Zie ook Inno-V, Feiten en f(r)icties verzelfstandiging GVB
Amsterdam. Leren van NS en UPC (Utrecht 2001) 11.
14 Als mogelijke variant op c.q. surrogaat voor marktwerking kan ook
gebruik worden gemaakt van maatstafconcurrentie. Dit is een vorm van
overheidsregulering waarbij partijen worden geprikkeld doelmatig te pro-
duceren door hun prestaties te vergelijken met andere partijen die in een
vergelijkbare positie verkeren en aan deze vergelijking vervolgens financiële
gevolgen te verbinden. Zie ook Centraal Planbureau, Yardstick competition.
Theory, design and practice (Den Haag 2001). Juist de vereiste mate van ver-
gelijkbaarheid blijkt in de praktijk echter moeilijk te bewerkstelligen.
15 Commissie Sint, Verantwoord verzelfstandigen (Den Haag 1994). Meer
recent heeft de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid op dit
terrein geadviseerd, zie WRR, Over publieke en private verantwoordelijk-
heden (Den Haag 1999) en WRR, Het borgen van het publieke belang
(Den Haag 2000).

16 Gemeente Amsterdam, Aanpak en organisatie privatisering, externe ver-
zelfstandiging en uitplaatsing Gemeente Amsterdam (Amsterdam 2001).
17 Gemeente Amsterdam, ‘Principebesluit externe verzelfstandiging
GVB’, Gemeenteblad afd. 1 nr. 20 (Amsterdam 2000) 16-17.
18 De Commissie Borghouts stelt in dit kader dat de vraag in hoeverre
het maatschappelijk belang dat aan de orde is ook een publiek belang is
niet wordt bepaald door de zwaarwegendheid van het belang, maar door
de mate waarin het belang alleen bevredigend tot zijn recht komt wan-
neer de overheid de eindverantwoordelijkheid draagt. Als de overheid de
eindverantwoordelijkheid op zich neemt, doet zich vervolgens de vraag
voor hoe zij dat belang wil (laten) behartigen. Zie Eindadvies Ambte-
lijke Commissie Toezicht, Vertrouwen in onafhankelijkheid (Den Haag
2000).
19 Algemene Rekenkamer, Vermogensvorming bij instellingen op afstand
van het rijk (TK, 1999-2000, 27066); Algemene Rekenkamer, Ver-
antwoord verslagleggen door rechtspersonen met een wettelijke taak (TK,
1999-2000, 26982); Ministerie van Financiën, Nota deelnemingenbeleid
rijksoverheid (Den Haag 2001).
20 Zie ook W.L.M. Schotman, W. van der Sluis, H.H. Driessen en S.B.P.
Bos, Verzelfstandiging op lokaal niveau. De 100 meest gestelde vragen
(Alphen aan den Rijn 2000).
21 Cap Gemini Ernst & Young, Verzelfstandiging gemeentelijke vervoerbe-
drijven. Ervaringen van stakeholders (Utrecht 2002).
22 Zie bijvoorbeeld R.W. Künneke, Op armlengte van de overheid. Een
theoretisch en empirisch onderzoek naar de effecten van verzelfstandiging op
de efficiëntie van openbare nutsbedrijven (Enschede 1991) en J. Sylvester,
De praktijk van privatisering. Een verkenning (Den Haag 1999.
23 W.L. Megginson and J.M. Netter ‘From state to market: a survey on
empirical studies on privatization’ in Journal of Economic Literature 39
(2001) 321-389.
24 J. Groenendijk, Overheidsinvloed in het openbaar vervoer. Een verge-
lijkend onderzoek naar deregulering, privatisering en verzelfstandiging in
Europa (Den Haag 1998).
24
25 Zie in dit kader bijvoorbeeld D.M. van de Velde en J.D.M. Weste-
neng, Achtergrondstudie aanbesteding en marktstructuren in het openbaar
vervoer in het Buitenland (Rotterdam 1994); Ministerie van Verkeer
en Waterstaat, Werkt marktwerking? Ervaringen uit het openbaar vervoer
in 10 Europese steden (Den Haag 1999) en E. Boneschanker en O.
Schmidt-Reps, ‘Efficient Business in het Openbaar Vervoer’ in: Econo-
misch Statistische Berichten 85:4254 (2000) 372-375.
26 E. ten Heuvelhof en R. van der Helm, ‘Personenvervoer over het
spoor’ in: M. van Twist en W. Veeneman (eds.), Marktwerking op weg.
Over concurrentiebevordering in infrastructuurgebonden sectoren (Utrecht
1999) 43-68.
27 ‘Blood on the tracks’, The Economist October 13th (2001) 39-40.
28 ‘De minister op het spoor’, NRC Handelsblad 6 april 2002.
29 Kroon tijdens een debat van de Amsterdamse Seniorenraad over de
verzelfstandiging (16 april)

BIJLAGE
De Wetenschappelijke Raad voor Amsterdam
Voorheen was het vanzelfsprekend dat spraakmakende
Amsterdammers hun stem lieten horen over plannen en
ontwikkelingen in de stad. Met de oprichting van een
Wetenschappelijke Raad voor Amsterdam, de WRA, wil
het met de Universiteit van Amsterdam gelieerde SISWO/
Instituut voor Maatschappijwetenschappen deze betrokkenheid
opnieuw vorm geven.
Doelstelling
De WRA heeft tot doel het debat over de stad te stimuleren
en gevraagd en ongevraagd adviezen uit te brengen
aan bestuurders en andere Amsterdammers over maatschappelijke
vraagstukken. De vraagstukken zijn van strategische
aard en overstijgen de “dagelijkse” politieke vraagstukken.
De Raad ziet het ook als haar taak om door het uitbrengen
van prikkelende beschouwingen te attenderen op
nieuwe thema’s en ontwikkelingen.
Werkwijze
De WRA maakt elk half jaar een concept werkprogramma
op. Dit programma wordt samengesteld aan de hand
van voorstellen van leden van de Raad. Het programma
bestaat uit korte probleembeschrijvingen, eindigend in
een concrete probleemstelling.
25
Na vaststelling van het programma door de Raad, worden
op voordracht van de leden individuele onderzoekers en
wetenschappers uitgenodigd een kort rapport/essay te
schrijven over de programma-onderdelen. Ook Raadsleden
kunnen deze rol op zich nemen.
De Raad bespreekt in het bijzijn van de onderzoekers de
resultaten. Desgewenst nodigt zij daarbij co-referenten of
betrokkenen uit ten behoeve van een verdere meningsvorming.
Op basis van de rapportage, formuleert de Raad conclusies
en aanbevelingen die zij doet toekomen aan de daarvoor
in aanmerking komende partijen.
De Raad beslist apart over publicatie van de rapportages.
De Raad vergadert vijf maal per jaar onder leiding van
een uit haar midden verkozen voorzitter. De coördinatie
berust bij SISWO.
Samenstelling
De Raad bestaat uit wetenschappers werkzaam in Amsterdam
die zich betrokken voelen bij de stad en haar ontwikkeling.
De leden hebben op persoonlijke titel zitting
in de Raad.
voorzitter
P. Renooy, lid directie Regioplan Beleidsonderzoek
coördinatie
K. Roukens, coördinator wetenschap SISWO

G. van den Bergh, lid College van Bestuur Universiteit van
Amsterdam
C. Brinkgreve, hoogleraar Universiteit Utrecht, gezinsstudies
H. de Feijter, demograaf, afdeling Geografie en Planologie
UvA
J. Jansen van Galen, journalist en columnist Het Parool
B. Kempers, hoogleraar UvA, Afdeling Kunst- en Cultuurwetenschappen
G. Mak, hoogleraar Wibautleerstoel UvA
M. de Rijk, hoofdredacteur Z-magazine
A. de Swaan, universiteitshoogleraar UvA
E. van Thijn, hoogleraar bestuurskunde UvA
Contact:
WRA, SISWO, Plantage Muidergracht 4
1018 TV Amsterdam
roukens@siswo.uva.nl
26