eenmalige editie - Het Ondernemersbelang

Interview
Monarch, generaal, ambassadeur of gouverneur?
Wat voor type ondernemer u bent zegt iets over hoe de bedrijfsoverdracht
zou kunnen gaan verlopen. Bent u monarch, generaal,
ambassadeur of gouverneur?
• De monarch waant zich onsterfelijk. Dit type heeft een sterke
behoefte aan controle en leiderschap en identificeert zich doorgaans
sterk met het bedrijf. Meestal verlaten zij, de vaak kleinere
bedrijven, pas als zij daartoe worden gedwongen door ziekte,
ouderdom of paleisrevolutie.
• De generaal stelt winstgroei voorop. Het zijn dominante ondernemers
met een sterke hang naar macht, controle en
leiderschap. De generaal leidt zijn pupillen wel goed op en wekt
de indruk vrijwillig te vertrekken, maar keert niet zelden weer
terug als redder. Winstgroei staat vaak bij generaals voorop.
• De ambassadeur is zich bewust van zijn beperkingen. Het leiden
van het (doorgaans grotere) bedrijf zien zij als goed rentmeesterschap.
Hun opvolgers leiden ze goed op, na hun terugtreden
blijven ze vaak als adviseur verbonden en om hun opvolger in
te werken. Gemiddelde groei van marktaandeel, assets,
werkgelegenheid en winst is hun stijl van bedrijfsvoering.
• Op de gouverneur is van toepassing: low profile, high profit.
De performance van zijn bedrijf wordt gekenmerkt door een
flauwe exposure, gevolgd door een explosieve winsttoename
gedurende de laatste jaren voor
zijn - vrijwillige - vertrek. Van
alle ondernemerstypen hebben
gouverneurs de kortste loopbaan.
Gouverneurs tref je aan in grotere
ondernemingen en minder bij
familiebedrijven.
22 het ONDERNEMERS BELANG
Door: Herjon Nieuwburg,
adviseur familiebedrijven
en NMI mediator.
Website: www.eduon.nl.
Stelling: nieuwe kapiteins aan het roer
betekende eerst een roerige tijd, maar
uiteindelijk is ons bedrijf er sterker
uitgekomen
Irma en Brigitte Derksen: “In het begin
riepen we heel hard: ‘We doen dit anders’.
Onze vader zei: ‘Denk eerst goed na. Beter
één ding goed doen, dan twee half.’ We zijn
wel ieder jaar gegroeid en gestegen qua
omzet met hoe pa het heeft achtergelaten”.
“Nu we met z’n drieën zijn, doen we het
anders, maar wel stapje voor stapje. Nu, drie
jaar later, is de verbouwing van het pand af”,
aldus Annelien Zaagman.
Albert van ‘t Blik: “Ik was zelf de nieuwe
kapitein. Weliswaar kende ik iedereen uit de
tijd van Gelpa, maar met de PACKcenters
had ik niet zo veel. Ik ben niet op een grote
kist gaan staan: ik ga het zo doen. Ik heb juist
geluisterd hoe zij het deden. Daarbij heb ik
verantwoordelijkheden laag gehouden, wat
ik nog steeds doe. Omdat we wisten dat we
het niet alleen zouden redden met alleen
een ‘Cash en Carry’, ben ik met de groothandelsfunctie
en de bezorgservice aan de slag
gegaan. Dat wij ook bezorgen was vroeger
niet bekend; nu weten ze het wel.”
Bij Frank Smees gaat de stelling niet op.
“Dat roerige viel wel mee bij ons. De zeggenschap
is heel geleidelijk overgenomen.
We kenden wel roerige tijden, maar die
waren eerder het gevolg van maatregelen
op marktontwikkelingen, dan van het
omgooien van beleid.”
Annet van der Woude associeert ‘sterker
uitkomen’ met ‘groter worden’. Heel groot
worden is niet haar ambitie. “Mijn vader had
een groot schildersbedrijf met zestig man
personeel en twee vestigingen. Als er bij de
ene vestiging wat gebeurde, namen ze de
spullen mee naar de andere; daar word je
gek van. Mijn bedrijf is groter geweest, maar
toen was ik meer people manager dan met
mijn vak bezig en dat vond ik niet leuk. Maar
als zij – kijkt naar haar dochter – de keuze
heeft, de mogelijkheid en het pand is er…”
“Groot? Nee. Dat hoeft niet zo”, haakt Elise
van Rijswijk in. “Ik heb net de benedenverdieping
veranderd: nieuw behang, nieuwe
vloer. Ik krijg nu al wel een deel vrijheid.”
“Ik denk wel eens anders dan mijn vader.
Hij, met zijn vele ervaring, zei dan wel eens:
‘Doe maar’, maar dan kwam ik er wel eens
achter dat hij weer gelijk had. Dan zei hij:
‘Goed geprobeerd’, en als het wel goed
ging: ‘Dat had ik niet gedacht’”, aldus
Jarno Gieling. “We lijken veel op elkaar.
We botsen wel eens, maar dat is niet erg.”
Stelling: familiebedrijven hebben de
toekomst
Irma en Brigitte Derksen: “We zijn bezig
om in Duiven in het centrumplan op een
nieuwe locatie te starten. De toekomst zien
we redelijk goed in, maar wel zullen er belangrijke
accenten op beleving gelegd gaan
worden. Qua prijs kunnen we niet tegen de
grootwinkelbedrijven op, onze kracht is de
persoonlijke advisering. Dat we er zelf staan,
waarderen onze klanten”.
Frank Smees ziet ook toekomst voor familiebedrijven.
“Vooral wanneer taken goed
verdeeld zijn en de kans op onenigheid beperkt
is. Immers, de betrokkenheid van familieleden
bij de onderneming is veelal groter
dan die van buitenstaanders. Met een juiste
taakverdeling en beslissingsbevoegdheid
kunnen zij samen het bedrijf makkelijker
bestieren. Een grotere betrokkenheid uit zich
vaak in net even iets meer klantbeleving.”
“Ik denk dat de sterke, gezonde bedrijven
deze financiële crisis overleven en dat de
kracht van een familiebedrijf in de onvoorwaardelijkheid
zit”, stelt Annelien Zaagman.
“We moeten wel enorm vechten tegen grote
ketens die deals maken met verzekeraars.
Die zijn echter zo laag dat ze concessies
moeten doen, wat ten koste gaat van de
kwaliteit.” Gelukkig ziet ze een kentering bij
verzekeraars. “Alleen gaat de verandering
dat ze meer op kwaliteit monitoren wel
langzaam.”
Jarno Gieling gelooft in het voortbestaan
van regionale familiebedrijven. “Voor
veel klanten van ons zijn herkenbaarheid,
betrouwbaarheid en continuïteit belangrijk.
Mijn ouders legden de solide basis. Hun
reputatie van vertrouwen in Groessen
leverde direct na de overname een grote
klantenstroom op. Ik verwacht dat de familie
Gieling lang in de horeca lokaal actief zal
blijven.”
“De toekomst ziet er goed uit voor familiebedrijven”,
meent ook Annet van der Woude.
“De klanten van ons vinden het fijn dat er
korte lijnen zijn, waarderen de betrokkenheid
en dat er wordt gedacht in oplossingen
in plaats van problemen.”
Albert van ’t Blik ziet het somber in.
“Grote bedrijven slokken de kleintjes op.
Vaak zitten kinderen van grondleggers
er niet op te wachten om de zaak over te
nemen. De oudste van mijn twee kinderen
heeft ook wel eens wat geholpen en was
niet echt enthousiast. Je ziet het aantal
familiebedrijven afnemen, wat je ook ziet in
ons klantenbestand. Je overleeft als je een
specialiteit of niche hebt, zoals wij met onze
PACKcenters. Wel zijn we met collega’s in
het westen en zuiden aan het praten over
een soort soft franchising: zeventig procent
hetzelfde assortiment en dertig procent
ruimte voor jezelf. Wij – familiebedrijven
– moeten de samenwerking opzoeken: de
handen ineenslaan.”
“Wij doen ook gezamenlijke inkoop voor
onze folder”, knikken Brigitte en Irma Derksen.
“En wij hebben met zestig autoschadeherstelbedrijven
een soft franchiseformule
A.A.S. Hierbij maken we gebruik van onder
andere gezamenlijke inkoop, omzetdeals en
een backofficeprogramma”, haakt Annelien
Zaagman aan. De zoveelste overeenkomst
tussen zeer uiteenlopende familiebedrijven.