Proefhoofdstuk Technische Bedrijfskunde Deel 2 - Noordhoff ...
Proefhoofdstuk Technische Bedrijfskunde Deel 2 - Noordhoff ...
Proefhoofdstuk Technische Bedrijfskunde Deel 2 - Noordhoff ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 10<br />
Module 5<br />
PRODUCTIEMANAGEMENT
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 11<br />
19<br />
Productiviteit en<br />
productieprocessen<br />
In dit hoofdstuk staan de begrippen winst, continuïteit en productiviteit<br />
centraal. Om de continuïteit van een bedrijf te waarborgen<br />
moet je winst maken en ervoor zorgen dat de productiviteit elk jaar<br />
stijgt. Dat laatste kun je gemakkelijk inzien, omdat werknemers er<br />
elk jaar financieel op vooruit willen gaan of meer vakantiedagen<br />
willen. Dat kan alleen maar als er sprake is van productiviteitsstijging,<br />
want dan zullen de bedrijfsinkomsten stijgen en kunnen<br />
die wensen ingewilligd worden.<br />
19.1 Belang van winst, continuïteit en<br />
productiviteit<br />
Winst<br />
Het belangrijkste bedrijfsdoel is het economische doel. Dat betekent<br />
winst maken die nodig is om:<br />
de eigenaar of de eigenaren inkomsten te verschaffen;<br />
voor bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe producten investeringen<br />
te doen;<br />
bij bv’s en nv’s de aandeelhouders tevreden te stellen;<br />
betere arbeidsvoorwaarden voor de werknemers te financieren.<br />
De praktijk wijst uit dat een bedrijf dat geen winst maakt, nauwelijks<br />
bestaansrecht heeft.<br />
Continuïteit<br />
Als je een willekeurige ondernemer vraagt naar het doel van zijn<br />
bedrijf, is de kans reëel dat je als antwoord krijgt: ‘continuïteit’.<br />
Dat betekent dat het de bedoeling is dat het bedrijf een blijvend<br />
bestaansrecht heeft. Gelukkig maar, want de medewerkers (en hun<br />
gezinnen) zijn afhankelijk van die continuïteit. Een voorwaarde om<br />
de continuïteit te waarborgen is dat er blijvend winst gemaakt<br />
wordt.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 12<br />
12 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
Productiviteit<br />
Productiviteitsbegrip<br />
Een winstgevend bedrijf dat niets onderneemt om producten, productiemethoden<br />
en/of de organisatie te vernieuwen zal niet lang in<br />
staat zijn te concurreren en winstgevend te blijven.<br />
Je moet de productiviteit steeds verder opvoeren, is een veelgehoorde<br />
uitspraak. Onder productiviteit versta je:<br />
productie<br />
productiviteit = hoeveelheid arbeid<br />
In deze formule druk je de productie vaak uit in stuks en de hoeveelheid<br />
arbeid in het aantal bestede arbeidsuren. De uitkomst van<br />
de formule is dan een aantal stuks per tijdseenheid.<br />
Voorbeeld 1<br />
Een werknemer van een bedrijf last leidingen. Op een 8-urige<br />
werkdag maakt hij 40 lassen. De productiviteit is dan 5 lassen<br />
per manuur. Volgens de begroting zou hij per las 15 minuten<br />
nodig hebben.<br />
De verwachte productiviteit was:<br />
1 stuks<br />
0,25 manuur<br />
= 4 stuks per manuur<br />
Maar de werkelijke productiviteit was:<br />
40 stuks<br />
8 manuren<br />
= 5 stuks per manuur<br />
De productiviteit is dus groter dan verwacht.<br />
In veel bedrijven wordt de productiviteit gemeten die betrekking<br />
kan hebben op:<br />
individuele werknemers;<br />
groepen werknemers;<br />
afzonderlijke werkplekken;<br />
afdelingen;<br />
het gehele bedrijf.<br />
Hoe de productiviteit ook gemeten wordt, het is altijd een graad -<br />
meter waarmee je kunt toetsen of veranderingen in werkmethoden<br />
en/of de organisatie invloed hebben op de omzet en/of het resultaat.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 13<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 13<br />
Productieve uren<br />
Je kunt verschillende vormen van productiviteit onderscheiden<br />
zoals:<br />
arbeidsproductiviteit;<br />
materiaalproductiviteit;<br />
machineproductiviteit.<br />
Arbeidsproductiviteit<br />
Arbeidsproductiviteit wil zeggen dat per arbeidsuur een bepaalde<br />
prestatie geleverd wordt. Als die prestatie stijgt bij een gelijkblijvende<br />
hoeveelheid arbeidstijd, dan stijgt de arbeidsproductiviteit.<br />
De arbeidsproductiviteit wordt behoorlijk beïnvloed door het verlies<br />
van productieve uren. Het aantal productieve uren is door<br />
diverse oorzaken kleiner dan het beschikbare aantal bruto-uren. In<br />
de volgende figuur ga je uit van een 38-urige werkweek.<br />
Bruto beschikbare uren (per jaar) 52 × 38 1 976 uur<br />
Niet beschikbaar door:<br />
vakantie 25 × 7,6 = 190<br />
feestdagen 7 × 7,6 = 53,2<br />
bijzonder verlof 4 × 7,6 = 30,4<br />
Totaal 273,6 uur<br />
Over 1 702,4 uur<br />
Afwezigheid wegens ziekte<br />
(gemiddeld) 5,1% van 1 976 uur 100,8 uur<br />
Netto beschikbaar 1 601,6 uur<br />
Zelfs deze netto-uren worden veelal niet optimaal besteed.<br />
Gedurende een werkdag gaat tijd verloren, onder andere door de<br />
volgende oorzaken:<br />
gereedschap zoeken;<br />
telefoonnummer zoeken;<br />
materiaal niet beschikbaar;<br />
storing;<br />
persoonlijke verzorging;<br />
praatje maken.<br />
Afhankelijk van het soort werk gaat hier gemiddeld zo’n 20% van<br />
de beschikbare tijd inzitten. Er blijft dan ongeveer 80% productieve<br />
werktijd over: 0,8 × 1 601,6 uur = 1 281,3 uur. Je moet dan ook<br />
veel aandacht besteden aan verbetering van de arbeidsproductiviteit.<br />
In een productieomgeving moet je denken aan zaken die veel<br />
invloed hebben op de arbeidsproductiviteit zoals:<br />
verbetering van de arbeidsomstandigheden;<br />
zoeken naar werkmethodeverbeteringen;<br />
toepassen van arbeidsanalyse en waardeanalyse.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 14<br />
14 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
Materiaalproductiviteit<br />
Het materiaalverbruik kun je vaak verminderen. Vooral bij dure<br />
materialen zijn besparingen belangrijk. Als je minder materiaal verbruikt<br />
dan voorzien, verbetert de materiaalproductiviteit:<br />
theoretisch materiaalverbruik<br />
materiaalproductiviteit = × 100%<br />
werkelijk materiaalverbruik<br />
Machineproductiviteit<br />
Voor sommige machines of installaties zijn besparingen wel leuk<br />
maar niet noodzakelijk, omdat de bezettingsgraad laag is. De<br />
meeste machines moeten echter ook bediend worden door een<br />
medewerker. Een betere machineproductiviteit betekent dan tevens<br />
een betere arbeidsproductiviteit:<br />
theoretisch machinebezetting<br />
machineproductiviteit = × 100%<br />
werkelijke machinebezetting<br />
19.2 Mechanisering, automatisering<br />
en robotisering<br />
Van grote invloed op de productiviteit zijn:<br />
mechanisering;<br />
automatisering;<br />
robotisering.<br />
Mechanisering<br />
Mechanisering is het vervangen van menselijke of dierlijke energie<br />
door mechanisch opgewekte energie. De mechanisering begon met<br />
de toepassing van waterradmolens en windmolens in de middel -<br />
eeuwen, maar raakte pas in een stroomversnelling door de uitvinding<br />
van de stoommachine. Vanaf dat tijdstip waren de mensen niet<br />
meer afhankelijk van de bekende energievormen, want ze konden<br />
op elk gewenst moment en op ‘elke’ plaats de benodigde energie<br />
opwekken. Tegenwoordig zijn bijna alle handelingen gemechaniseerd<br />
die menselijke of dierlijke arbeid vergen. Je maakt nu<br />
gebruik van elektrisch, mechanisch, hydraulisch of pneumatisch<br />
aangedreven werktuigen. De arbeidsfactor is daarmee teruggebracht<br />
tot een bedienende en controlerende functie. Een voorbeeld<br />
hiervan is de hydraulische laad- en losinstallatie op vrachtwagens.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 15<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 15<br />
Robots aan het werk in de autoindustrie<br />
Automatisering<br />
In de tweede helft van de twintigste eeuw heeft de computer zich<br />
sterk ontwikkeld. Hij wordt op veel plaatsen ingezet voor het sturen<br />
van processen. Als processen door computers bestuurd worden,<br />
spreek je over automatisering. Dat doe je ook bij automatische<br />
gegevensverwerking.<br />
Voorbeeld 2<br />
Het controleren van de snelheid van auto’s is een voorbeeld van<br />
automatisering. Als de snelheid een gegeven maximum overschrijdt,<br />
wordt het kenteken van de auto gekoppeld met het<br />
bestand van de Rijksdienst voor Wegverkeer. Het kenteken geeft<br />
aan van wie de auto is en waar die woont. Die krijgt automatisch<br />
een bekeuring en de oproep een bepaald bedrag over te maken<br />
vanwege het geconstateerde strafbare feit.<br />
Robotisering<br />
De laatste vernieuwing is de ontwikkeling van de robot.<br />
Veelgebruikte robots zijn montagerobots en lasrobots die worden<br />
geprogrammeerd en bestuurd door een computer. Robots kun je<br />
inzetten voor massawerk maar ook voor klein-seriewerk en voor<br />
vies werk. Voordelen van het gebruik van robots zijn dat ze:<br />
een constante kwaliteit leveren;<br />
veelal nauwkeuriger werken dan mensen;<br />
op plaatsen kunnen komen die voor mensen moeilijk te bereiken<br />
zijn (bijvoorbeeld in de auto-industrie).<br />
Gevolgen van deze ontwikkelingen<br />
Door deze ontwikkelingen neemt het aantal werknemers in uitvoerende<br />
functies af. Daarentegen neemt het aantal werknemers in<br />
voorbereidende en ondersteunende functies juist toe. Er is heel wat<br />
werk nodig om geautomatiseerde processen probleemloos te laten<br />
functioneren. In de praktijk spreek je over verschuivingen van<br />
directe naar indirecte functies. Directe functies hebben betrekking<br />
op uitvoerende arbeid en indirecte functies op ondersteunende en<br />
voorbereidende arbeid.<br />
Veel arbeid kun je echter niet automatiseren of mechaniseren, bijvoorbeeld<br />
bepaalde montagewerkzaamheden, leidingen trekken en<br />
reparatiewerk. Maar ook bij deze arbeid blijft productiviteitsstijging<br />
noodzakelijk.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 16<br />
16 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
19.3 Verbetering van de arbeidsproductiviteit<br />
Factoren met de meeste invloed<br />
op de arbeidsproductiviteit<br />
Er zijn veel factoren die de arbeidsproductiviteit kunnen beïnvloeden.<br />
In volgorde van belangrijkheid zijn dat:<br />
de bereidheid tot samenwerken;<br />
de motivatie;<br />
het gebruik van de juiste hulpmiddelen;<br />
beter werken;<br />
de werkmethode;<br />
het (werk)tempo.<br />
invloed op de<br />
productiviteit<br />
samenwerking<br />
motivatie<br />
meeste invloed op de productiviteit<br />
hulpmiddelen<br />
beter<br />
werken<br />
werkmethode<br />
tempo<br />
Samenwerking<br />
Een gevleugelde uitspraak van een oud-bondscoach van het<br />
Nederlands voetbalelftal was: ‘Succes is het resultaat van het collectief.’<br />
Met andere woorden: als je samenwerkt, is het resultaat<br />
van alle inspanningen beter. Er zijn veel voorbeelden bekend dat de<br />
oplossing van een probleem op één afdeling, een nieuw probleem<br />
geeft voor een volgende afdeling. Daarom is samenwerken tussen<br />
individuele werknemers en tussen afdelingen een vereiste.<br />
Motivatie<br />
Mensen die gemotiveerd hun werk doen, leveren betere prestaties.<br />
Motivatie van mensen is één van de moeilijkste taken van de leiding<br />
en blijkt afhankelijk te zijn van veel factoren:<br />
de werkomgeving;<br />
de wijze van leidinggeven;<br />
het serieus nemen van werknemers;<br />
het betrekken van werknemers bij problemen die hen aangaan;<br />
de hoogte van de beloning;<br />
het mee laten denken van werknemers bij allerlei zaken.<br />
De volgende uitspraak van een directeur van een bedrijf is typerend:<br />
‘De denkkracht van mijn bedrijf zit onder de pet van mijn<br />
werknemers.’ Hij onderkende dat het succes van een bedrijf niet<br />
alleen afhankelijk is van de inspanningen van het management.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 17<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 17<br />
Hulpmiddelen<br />
Als de hulpmiddelen niet zijn voorgeschreven door de afdeling<br />
Werkvoorbereiding, moet je terugvallen op je ervaring en inzicht.<br />
Je moet de juiste hulpmiddelen gebruiken, zodat de arbeidsproductiviteit<br />
niet ongunstig wordt beïnvloed.<br />
Beter werken<br />
Je werk in één keer goed doen is ‘goedkoop’. Het maken van fouten<br />
kost heel veel extra. Na een fout moet je het product repareren<br />
of weggooien. Werknemers moeten echter de gelegenheid krijgen<br />
hun werk goed te doen. Het verschaffen van de juiste middelen om<br />
je werk goed te doen is een verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding.<br />
Werkmethode<br />
De werkmethode bepaalt in hoge mate de benodigde tijd voor de te<br />
verrichten werkzaamheden. Je hebt ervaring en inzicht nodig om de<br />
juiste werkmethode te kunnen vaststellen. De afdeling Werkvoorbe -<br />
rei ding bepaalt de werkmethoden, eventueel na advies van ervaren<br />
werknemers.<br />
(Werk)tempo<br />
Blijvende productiviteitsverbetering moet je niet verwachten van<br />
het harder laten werken van de medewerkers, want dit helpt slechts<br />
korte tijd. Je moet in de arbeidsomgeving zoeken naar omstandigheden<br />
waaronder de medewerkers hun werk goed en prettig kunnen<br />
doen. De werktemperatuur is bijvoorbeeld erg belangrijk.<br />
19.4 Meten van de productiviteit<br />
Het meten van de productiviteit op werkplekniveau is niet moeilijk.<br />
De geleverde prestaties, de ingezette arbeidstijd en de eventuele<br />
kosten zijn de benodigde gegevens, waarmee je een goed inzicht<br />
kunt verkrijgen in de productiviteit. Op afdelingsniveau wordt dit<br />
lastig, omdat er meer mensen en meer arbeidsplekken zijn die soms<br />
weinig met elkaar te maken hebben. Een gedetailleerd inzicht in de<br />
productiviteit op bedrijfsniveau is nog moeilijker. Je werkt dan<br />
meestal met gegevens uit bijvoorbeeld jaarverslagen. Een eenvoudige<br />
(maar niet-zuivere) indicatie is de omzet per werknemer. Uit het<br />
afgebeelde jaarverslag haal je de volgende gegevens:<br />
omzet € 2.421.000.000<br />
productiviteit 2005 = = = € 170.733<br />
aantal werknemers 14 180<br />
omzet € 2.806.000.000<br />
productiviteit 2006 = = = € 184.483<br />
aantal werknemers 15 210
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 18<br />
18 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
Resultatenoverzicht<br />
(in miljoenen euro’s)<br />
Omzet<br />
Materialen, diensten van derden en overige kosten<br />
Personeelskosten<br />
Afschrijvingen<br />
Totaal van de bedrijfslasten<br />
Bedrijfsresultaat voor amortisatie goodwill<br />
Amortisatie goodwill<br />
Bedrijfsresultaat na amortisatie goodwill<br />
Financieringsresultaat<br />
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen<br />
Belastingen over resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening<br />
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen<br />
Buitengewoon resultaat na belastingen<br />
Minderheidsbelang van derden<br />
Netto winst<br />
De zo verkregen productiviteitskengetallen geven een beeld van de<br />
productiviteit. Overigens is dit beeld enigszins vertekend, omdat de<br />
opgetreden inflatie ook invloed heeft.<br />
Bedrijfsresultaat voor amortisatie goodwill in % omzet<br />
Netto winst per aandeel op basis ‘fully diluted’<br />
Netto winst (voor amortisatie goodwill) per aandeel op basis ‘fully diluted’<br />
Netto renterekening<br />
Aantal medewerkers per 31 december op full-time basis<br />
Resultatenoverzicht uit het jaar -<br />
verslag van een onderneming<br />
1.281<br />
813<br />
71<br />
2.165<br />
641<br />
22,8<br />
Gegevens die je op managementniveau gebruikt voor het afleiden<br />
van productiviteitskengetallen, haal je onder andere uit:<br />
jaarresultaten per budget;<br />
jaarverslagen;<br />
omzetgegevens;<br />
personeelsoverzichten.<br />
–<br />
–<br />
–<br />
2006 2005<br />
2.806 2.421<br />
67<br />
574<br />
128<br />
448<br />
149<br />
297<br />
%<br />
4<br />
6<br />
287<br />
4,16<br />
5,12<br />
5,0<br />
15.210<br />
1.131<br />
708<br />
62<br />
–<br />
–<br />
–<br />
1.901<br />
520<br />
50<br />
470<br />
98<br />
372<br />
124<br />
248<br />
––<br />
4<br />
244<br />
21,5<br />
3,57<br />
4,29<br />
5,3<br />
14.180
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 19<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 19<br />
19.5 Productietijden<br />
Voor het bepalen van de productiviteit moet je beschikken over de<br />
benodigde productietijden, die je vaststelt op basis van onderzoek,<br />
technologische gegevens en ervaring. Het onderzoek is meestal een<br />
arbeidsstudie.<br />
Arbeidsstudie<br />
Productiebudgetten zijn begrotingen van de verwachte kosten voor<br />
de productie. Maar als een verwachting niet uitkomt of gewoon<br />
verkeerd is opgesteld, kan dat geld kosten: iedere arbeidsminuut<br />
kost het bedrijf immers geld. Het is daarom belangrijk dat je zo<br />
nauwkeurig mogelijk bepaalt hoeveel tijd nodig is voor de uit te<br />
voeren arbeid. Ook uit het oogpunt van productiviteit is het van<br />
belang dat je de beschikbare uren zo efficiënt mogelijk besteedt.<br />
De praktijk wijst uit dat arbeidsuren nooit volledig worden gebruikt<br />
voor productief werk. Om daarin verbetering te kunnen aanbrengen,<br />
moet je meer weten over arbeidstijden en tijdbesteding. De<br />
arbeidsstudie is een kennisgebied dat je daarbij behulpzaam kan<br />
zijn. Dit kennisgebied omvat het bestuderen van het menselijk handelen,<br />
wel of niet in combinatie met anderen of met apparatuur.<br />
Voor de arbeidsstudie zijn de softwarepaketten ‘Win Tijd’ en<br />
‘Accent-Pro’ beschikbaar. Op internet kun je daarover meer informatie<br />
vinden.<br />
Stopwatch<br />
Arbeidsstudie<br />
Tijdstudie Ergonomie<br />
Tijdbesteding<br />
MMO<br />
Direct Indirect Schatten Historische gegevens<br />
Van gemeten tijd<br />
naar taaktijd<br />
Tijdmeting<br />
Opbouwtijden<br />
Gebruikte technieken bij<br />
arbeidsstudie<br />
Arbeidsstudie omvat een aantal technieken, waarvan er enkele in de<br />
figuur zijn afgebeeld. Ergonomie komt in Module 7 Zorgmanage -<br />
ment aan de orde. In deze paragraaf lees je meer over de tijdstudie<br />
die bestaat uit de tijdmeting en het tijdbestedingsonderzoek.<br />
tijdmeting Tijdmeting is een methode om de benodigde arbeids tijden vast te<br />
tijdbestedingsonderzoek stellen; tijdbestedingsonderzoek is een methode om de tijdbesteding<br />
te analyseren.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 20<br />
20 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
Tijdmeting<br />
Tijdmeting is de feitelijke vaststelling van de benodigde tijd voor<br />
een omschreven prestatie. De tijd voor een hoeveelheid arbeid is<br />
voor verschillende doeleinden bruikbaar, zoals voor:<br />
het opstellen van productiebudgetten;<br />
het maken van een productieplanning;<br />
het uitvoeren van een kostencalculatie;<br />
het berekenen van de in te zetten hoeveelheid personeel;<br />
het voorspellen van de productiecijfers;<br />
de planning van de benodigde capaciteit.<br />
tijdnorm Een hoeveelheid arbeid kun je pas omzetten in een tijdnorm als je<br />
precies weet hoe je het werk gaat uitvoeren. Daartoe moet je vastgesteld<br />
hebben:<br />
de hulpmiddelen die beschikbaar zijn;<br />
de werkmethode die gevolgd wordt;<br />
het meest geschikte materiaal of de meest geschikte grondstof;<br />
de hoeveelheid materiaal die verwerkt wordt.<br />
Bovendien moeten de omstandigheden bekend zijn waaronder de<br />
arbeid wordt verricht. Dat de arbeidsomstandigheden van grote<br />
invloed kunnen zijn op de tijdnorm, kun je bijvoorbeeld constateren<br />
bij (buiten)schilderwerkzaamheden. Als per m 2 kozijn één tijdnorm<br />
aanwezig is, levert dat problemen op. Immers, een kozijn<br />
schilderen bij mooi weer op de begane grond zal veel sneller gaan<br />
dan bij slecht weer op een ladder op de tweede verdieping.<br />
Tijdnormen bepaal je via een of meer tijdstudies die altijd gericht<br />
zijn op het meten van de benodigde tijd voor kleine, afgeronde<br />
stukjes arbeid. NEN 3147 geeft de volgende definitie van zo’n<br />
arbeidselement arbeidselement: ‘Een element is een duidelijk herkenbaar deel uit<br />
een arbeidsproces; het is een afgerond geheel van handelingen dat<br />
zodanig is gekozen dat de werkzaamheden ervoor en erna zonder<br />
meer kunnen worden afgebroken.’<br />
Voor het vaststellen van tijdnormen bestaan verschillende methoden:<br />
Schatten: dit is geschikt voor ruwe calculaties. Tijdgegevens verkregen<br />
door schatten zijn ongeschikt voor het samenstellen van<br />
budgetten, planningen en kostenberekeningen. Het schatten van<br />
tijden moet uitermate voorzichtig gebeuren, omdat een tijdschatting<br />
nooit exact is. De fout kan groter zijn naarmate de schatter<br />
minder ervaring heeft.<br />
Directe tijdmeting: je meet de werkelijk bestede tijd voor een<br />
hoeveelheid arbeid met bijvoorbeeld een stopwatch. De uitkomst<br />
kun je niet zonder meer toepassen als tijdnorm, maar moet je om<br />
verschillende redenen met correctiefactoren bijstellen.<br />
Indirecte tijdmeting: hierbij maak je gebruik van optelling van<br />
bekende tijden voor achtereenvolgende handelingen.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 21<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 21<br />
Historische gegevens: je baseert je op bekende tijden uit het verleden<br />
(een tijdenbibliotheek).<br />
taaktijden Betrouwbare taaktijden stel je vast in stappen die nu achtereenvolgens<br />
aan de orde komen.<br />
Stap 1: Bepaling van de normaaltijd t n<br />
Uitgangspunt voor de bepaling van de normaaltijd is de gemeten<br />
tijd (t g). Een door meting vastgestelde tijd kan echter niet bepalend<br />
zijn voor de taaktijd, omdat niet vaststaat of de werknemer de<br />
arbeid heel snel of juist heel langzaam uitvoerde. Daarom moet je<br />
temposchaal hiervoor een bepaalde temposchaal invoeren die meestal loopt van<br />
0 tot 100. Tempo 0 komt dan overeen met absolute rust, tempo 100<br />
is één en al gerichte activiteit. Je gaat de temposchaal nu vergelijken<br />
met de gebruikelijke cijferschaal van 0 tot 10. Aan de hand<br />
normaaltijd daarvan introduceer je het begrip normaaltijd. Op de gebruikelijke<br />
cijferschaal geeft het cijfer 6 aan dat de geleverde prestatie voldoende<br />
is. Je definieert nu op analoge wijze de normaaltijd: ‘De<br />
normaaltijd (t n) is de tijd die je nodig hebt voor een hoeveelheid<br />
arbeid, als je deze arbeid uitvoert met tempo 60.’<br />
normale prestatie Tempo 60 noem je het normaaltempo of de normale prestatie p n.<br />
Het is het werktempo waarin iemand de gehele dag kan werken<br />
zonder noemenswaardig vermoeid te raken. Als de werkelijke<br />
prestatie p w van een werknemer echter 75 bedraagt, hoeft dit lang<br />
niet altijd te betekenen dat die persoon zich aan het uitsloven is.<br />
Een ouwe rot in het vak zal vaak minder tijd nodig hebben voor<br />
een bepaald werkstuk omdat zo’n medewerker zijn handelingen<br />
doelmatiger verricht. Het omgekeerde geldt ook: door onzekerheid<br />
komt een beginneling meestal nog niet toe aan de normale prestatie,<br />
wat helemaal niet inhoudt dat die persoon er zijn gemak van neemt.<br />
Voor de normaaltijd kun je dan de volgende formule afleiden:<br />
p w<br />
t n = t g × 60<br />
Stap 2: Bepaling van de standaardtijd t s<br />
De normaaltijd is de benodigde arbeidstijd bij normaal tempo.<br />
Hierbij ga je ervan uit dat je alle beschikbare tijd besteedt aan het<br />
leveren van een effectieve prestatie. In de praktijk is dit echter<br />
onmogelijk. Ieder mens heeft immers tijd nodig voor onder andere:<br />
rust en/of afleiding wegens bijvoorbeeld optredende vermoeidheid;<br />
persoonlijke verzorging, zoals koffiedrinken en toiletbezoek;<br />
het herstellen of opnieuw uitvoeren van mislukte werkzaamheden.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 22<br />
22 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
De normaaltijd moet je dus met een bepaalde factor vermenigvuldigen,<br />
als je de verliezen wilt compenseren. De vermenigvuldigingsfactor<br />
is afhankelijk van vele omstandigheden en varieert van circa<br />
1,08 voor licht, grof werk tot 1,25 voor zwaar, nauwkeurig werk.<br />
Als de vermenigvuldigingsfactor voor de normaaltijd bijvoorbeeld<br />
standaardtijd 1,12 bedraagt, wordt de standaardtijd t s = 1,12 × t n. De algemene<br />
formule voor t s wordt op analoge wijze:<br />
t s = C pr × t n<br />
Hierin is:<br />
ts = standaardtijd<br />
Cpr = vermenigvuldigingsfactor voor persoonlijke verzorging en<br />
rust (altijd groter dan 1)<br />
= normaaltijd<br />
t n<br />
Stap 3: Bepaling van de taaktijd t t<br />
Bij de standaardtijd heb je geen rekening gehouden met organiserende<br />
activiteiten, zoals:<br />
het ontvangen van instructies;<br />
het praten over plotseling optredende problemen;<br />
het zoeken naar gereedschap;<br />
de aanvoer van materialen;<br />
kwaliteitscontrole;<br />
kleine reparaties;<br />
het bijwonen van vergaderingen van bijvoorbeeld vakbond,<br />
ondernemingsraad of personeelsraad.<br />
Deze organisatieverliezen compenseer je door invoering van de vermenigvuldigingsfactor<br />
C org. Deze factor bepaal je veelal aan de<br />
hand van een multimomentopname (MMO). Als bijvoorbeeld blijkt<br />
dat 5% van de beschikbare tijd ‘verloren’ gaat aan organiserende<br />
activiteiten, moet je de standaardtijd met 1,05 vermenigvuldigen.<br />
Je krijgt dan de taaktijd t t = 1,05 × t s. De algemene formule voor t t<br />
wordt dan dus:<br />
t t = C org × t s<br />
Hierin is:<br />
tt = taaktijd<br />
Corg = vermenigvuldigingsfactor voor organiserende activiteiten<br />
(altijd groter dan 1)<br />
= standaardtijd<br />
t s
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 23<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 23<br />
Je kunt de verschillende tijden overzichtelijk uitzetten in een tabel.<br />
handeling tijd symbool vermenigvuldigingsfactor<br />
tijdmeting geeft: gemeten tijd t g<br />
correctie vanwege het tempo levert op: normaaltijd t n p w<br />
aanpassing voor persoonlijke verzorging en rust geeft: standaardtijd t s C pr<br />
‘organisatieverliezen’ noodzaken tot correctie naar: taaktijd t t C org<br />
Gemeten tijd, normaaltijd,<br />
standaardtijd en taaktijd<br />
Voor productiebudgetten, het berekenen van productiecijfers en de<br />
planning gebruik je de taaktijd. Deze tijd stelt dus de benodigde<br />
tijd voor bij tempo (of prestatie) 60. Alle verliezen zijn hierin<br />
gecompenseerd. Als bij de uitvoering de werkelijke prestatie p w<br />
afwijkt van 60, beïnvloedt dit alleen de werkelijke uitkomst van de<br />
productie of de werkelijk benodigde tijd. Het heeft dus geen zin<br />
terug te gaan rekenen naar t s, t n of naar t g.<br />
Voorbeeld 3<br />
Gegeven<br />
Op een afdeling werken 6 mensen. Ze zijn belast met de productie<br />
van een artikel waarvoor per stuk een standaardtijd t s = 5 min<br />
geldt. De werkelijke prestatie op deze afdeling bedraagt<br />
gemiddeld p w = 80. De organisatietoeslag is 15% (C org = 1,15).<br />
Gevraagd<br />
Hoeveel artikelen kan deze afdeling per week (40 uur) maken?<br />
Oplossing<br />
De taaktijd is per stuk 5 × 1,15 min = 5,75 min<br />
De productie is dus:<br />
6 man × 40 uur × 60 min 80<br />
× = 3 339 stuks<br />
5,75 min 60<br />
Tijdbestedingsonderzoek<br />
De werkelijke prestaties van een afdeling of een groep mensen wijken<br />
nogal eens af van de verwachte prestaties. Dit geldt praktisch<br />
overal: in kantoren, fabrieken, magazijnen en bij vervoer. Wellicht<br />
kan een reden hiervoor zijn dat de verwachte prestaties gebaseerd<br />
zijn op de theoretisch haalbare prestaties, zonder dat rekening is<br />
gehouden met allerlei onverwachte tegenslag. In werksituaties kan<br />
tegenslag bijvoorbeeld optreden doordat:<br />
60
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 24<br />
24 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
materiaal niet aanwezig is;<br />
het gereedschap kapot is;<br />
er oponthoud ontstaat in een file;<br />
een computer storing vertoont;<br />
er langzamer wordt gewerkt dan voorzien.<br />
Omdat deze oorzaken onregelmatig optreden, kun je hiermee per<br />
opdracht geen rekening houden. Daarom zul je hiervoor een tijdtoeslag<br />
moeten vaststellen. Het onderzoek waarin je de tijdtoeslag<br />
multimomentopname bepaalt, noem je een multimomentopname (MMO). Bij een MMO<br />
registreer je steekproefsgewijs op een aantal momenten de tijdbesteding<br />
van de medewerkers. De uitkomst van een MMO kan ook<br />
dienen voor het stellen van prioriteiten bij het bestrijden van tegenslagen.<br />
direct<br />
organiserende<br />
productieve werkzaamwerkzaamheden<br />
heden<br />
lassen, solderen<br />
typen, factureren<br />
De vier hoofdgroepen van<br />
tijdbesteding<br />
De activiteiten van medewerkers in productiesituaties kun je in vier<br />
hoofdgroepen onderscheiden:<br />
1 Direct productieve werkzaamheden: alle activiteiten die leiden<br />
tot de voortgang van het eigenlijke werk, zoals monteren, lassen<br />
en solderen, of gegevens intypen, factureren en telefoneren.<br />
2 Organiserende werkzaamheden: de activiteiten die niet direct<br />
leiden tot de voortgang van de werkzaamheden, maar wel behoren<br />
tot de taak van de persoon, zoals meten, opruimen, instructies<br />
lezen, telefoonnummer opzoeken en prijslijst raadplegen.<br />
3 Onproductieve bezigheden: activiteiten die niet tot de taak<br />
behoren zoals rusten, persoonlijke verzorging, koffiedrinken en<br />
toiletbezoek.<br />
4 Organisatieverliezen: onder andere wachten, zoeken naar materiaal<br />
of gereedschap, overleg met collega of chef en inefficiëntie<br />
bij bijvoorbeeld begin en einde van de werktijd.<br />
transport<br />
gereedschap halen<br />
materiaal halen<br />
prijslijst raadplegen<br />
tijdbesteding<br />
van de medewerker<br />
onproductievewerkzaamheden<br />
rusten<br />
persoonlijke<br />
verzorging<br />
koffiedrinken<br />
organisatie-<br />
verliezen<br />
wachten<br />
zoeken<br />
overleg met collega<br />
Uitvoering van een MMO<br />
Voor de uitvoering van een MMO gebruik je een waarnemingsformulier<br />
dat eruit kan zien zoals in de volgende figuur. De waargenomen<br />
activiteit turf je op het formulier. Na afloop van de MMO tel<br />
je de geturfde waarnemingen bij elkaar (dit zijn de cijfers in het<br />
formulier).
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 25<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 25<br />
Handelingen<br />
1 Instellen<br />
2 Machinetijd<br />
3 Machinehandelingen<br />
1 Meten<br />
2 Tekening lezen<br />
3 Instructies lezen<br />
1 Rust<br />
2 Koffiedrinken<br />
3 Persoonlijke verzorging<br />
4 Praten met collega’s<br />
5 Afwezig<br />
1 Wachten<br />
2 Overleg met chef<br />
3 Overleg met collega’s<br />
4 Zoeken naar collega’s<br />
5 Inefficiëntie<br />
Totaal:<br />
Waarnemingsformulier voor een<br />
MMO<br />
Multimomentopnamen<br />
van Doorn Blaas Kramer Yff Zomers Rouvoet Wijnen de Lange Hipsel Veenman Totaal %<br />
22 27 33 30 19 25 29 37 25 23 270 54,0<br />
12 11 14 15 17 7 2 6 10 18 112 22,4<br />
2 4 1 30 1 11 12 6 4 2 43 8,6<br />
14 8 2 5 13 7 7 1 11 7 75 15,0<br />
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 500 100<br />
Je moet van tevoren nauwkeurig vaststellen waarnaar de onder -<br />
zoeker moet kijken en bedenken wat hij allemaal verwachten kan.<br />
Dit moet je op het waarnemingsformulier vermelden. Een waarneming<br />
houdt in de vaststelling van de activiteit waarmee een werknemer<br />
op het waarnemingsmoment bezig is, bijvoorbeeld: ‘De<br />
medewerker doet een controlemeting’. De onderzoeker turft dan de<br />
waarneming op de regel ‘meten’.<br />
Met een voldoende aantal waarnemingen (steekproeven) kun je de<br />
tijdbesteding van een groep medewerkers nauwkeurig vaststellen.<br />
Zo kun je op grond van het onderzoek uit de voorgaande figuur<br />
stellen dat:<br />
54% van de tijd wordt besteed aan direct productieve werkzaamheden,<br />
omdat 270 van de 500 waarnemingen daarop betrekking<br />
hadden;<br />
22,4% van de tijd wordt besteed aan organiserende werkzaam -<br />
heden, omdat 112 van de 500 waarnemingen daarop betrekking<br />
hadden;<br />
8,6% van de tijd wordt besteed aan onproductieve bezigheden,<br />
omdat 43 van de 500 waarnemingen daarop betrekking hadden;<br />
15% van de tijd verloren gaat aan organisatieverliezen, omdat<br />
75 van de 500 waarnemingen daarop betrekking hadden.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 26<br />
26 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
Interpretatie van een MMO<br />
Natuurlijk is het de bedoeling van de bedrijfsleiding dat een zo<br />
hoog mogelijk percentage van de beschikbare tijd besteed wordt<br />
aan direct productieve werkzaamheden. Als blijkt dat een veel groter<br />
deel van de tijd dan redelijkerwijs verwacht mag worden,<br />
besteed wordt aan de andere bezigheden, zijn maatregelen nodig<br />
om dit tijdbestedingspatroon te verbeteren. De praktijk wijst uit dat<br />
met name de onproductieve werkzaamheden en organisatieverliezen<br />
een grote omvang kunnen hebben. Hierin kun je nogal eens verbetering<br />
brengen met eenvoudige, voor de hand liggende organisatorische<br />
maatregelen.<br />
Nauwkeurigheid van de uitkomsten<br />
Uitspraken zoals zojuist zijn gedaan op grond van totaal 500 waarnemingen,<br />
kloppen nooit precies. Een volgend onderzoek kan een<br />
ander resultaat opleveren. Daarom geef je de uitkomsten altijd op<br />
met bepaalde grenzen. De zekerheid waarmee ze binnen deze grenbetrouwbaarheid<br />
zen vallen, duid je aan met het percentage betrouwbaarheid.<br />
Als je veel waarnemingen doet, zal de uitkomst binnen nauwere<br />
grenzen liggen dan bij minder waarnemingen. Een proef met een<br />
dobbelsteen toont dit al aan. De kans dat je met een dobbelsteen in<br />
één worp een 5 gooit, is 1 op 6 (= 16,6%). Theoretisch verwacht je<br />
dat je zes keer moet gooien om één keer een 5 te krijgen. Praktisch<br />
klopt dit echter (bijna) nooit precies. Soms moet je veel vaker<br />
gooien om één keer een 5 te krijgen, maar het komt ook voor dat<br />
je achter elkaar een aantal keren 5 gooit. Naarmate je vaker gooit,<br />
zal blijken dat het aantal keren dat je 5 gooit, steeds dichter in de<br />
buurt van 16,6% komt te liggen.<br />
Voorbeeld 4<br />
De tabel toont de uitkomsten van het gooien met één dobbelsteen.<br />
aantal worpen aantal keren 5 in %<br />
1 0 0<br />
10 2 20<br />
100 17 17<br />
1 000 164 16,4<br />
10 000 1 670 16,7<br />
Als je het experiment herhaalt, zullen de uitkomsten steeds anders<br />
zijn, maar wel binnen bepaalde grenzen uitkomen. Hetzelfde geldt<br />
voor een tijdbestedingsonderzoek. Om de kosten voor de uitvoering<br />
van een MMO laag te houden, moet je het aantal waarnemingen zo<br />
klein mogelijk nemen. Maar niet te klein, anders heb je niets meer<br />
aan de uitkomsten, omdat de grenzen veel te groot worden.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 27<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 27<br />
Hoeveel waarnemingen je werkelijk nodig hebt, hangt af van de<br />
gewenste nauwkeurigheid van de uitkomsten. Om de nauwkeurigstandaardafwijking<br />
heid objectief vast te stellen, gebruik je de standaardafwijking. Die<br />
kun je uitrekenen met je rekenmachine.<br />
Verhoging van de waarde van een tijdbestedingsonderzoek<br />
Een MMO is een steekproefonderzoek. Je zult moeten zorgen dat<br />
je ‘representatieve’ steekproeven neemt. Dat betekent dat de steekproeven<br />
niet door voorspelbare factoren mogen worden beïnvloed.<br />
Voorbeelden van voorspelbare factoren zijn de volgende:<br />
Wanneer je veel waarnemingen op vrijdagmiddag doet, zal dat<br />
wellicht foute conclusies in de hand werken.<br />
De tijdstippen waarop je waarnemingen doet, moet je zorgvuldig<br />
spreiden over een niet te korte periode. Gangbaar is een periode<br />
van twee tot vier weken.<br />
Je moet de werknemers die bij de MMO betrokken zijn, goed<br />
voorlichten. Het gaat erom dat je iets te weten komt over organisatorische<br />
onvolkomenheden; het gaat zeker niet om een prestatiemeting.<br />
Dit moet je de betrokken werknemers vooraf duidelijk<br />
maken en de uitslag met hen bespreken.<br />
Er moet sprake zijn van een normale situatie. In bijzondere<br />
situaties moet je geen steekproeven nemen.<br />
Toepassingen van een MMO<br />
Steekproefonderzoeken worden veel uitgevoerd. Erg bekend zijn de<br />
onderzoeken naar het stemgedrag van kiezers in de periode voorafgaande<br />
aan verkiezingen. Ook steekproeven naar meningen over<br />
maatschappelijke verschijnselen zijn erg bekend.<br />
Steekproefonderzoeken in de vorm van een MMO worden in<br />
bedrijven veel toegepast en blijken een zeer efficiënt en goedkoop<br />
hulpmiddel te zijn om organisaties te verbeteren. Het is overigens<br />
lang niet voor alle bedrijven een bruikbare methode. Zo heeft een<br />
MMO in sterk geautomatiseerde bedrijven weinig zin, omdat de bij<br />
het werk betrokken mensen veelal een toezichthoudende functie of<br />
een functie in de storings- en onderhoudsdienst hebben. In feite is<br />
hun tijdbesteding niet van invloed op het resultaat van het bedrijf.<br />
Denk maar eens aan parate brandweermedewerkers: hoe minder ze<br />
doen, hoe beter het is. Daarentegen is een MMO bij bedrijven met<br />
een lage automatiseringsgraad aanmerkelijk belangrijker. Immers,<br />
het resultaat van dergelijke bedrijven zal veel meer afhangen van<br />
de tijdbesteding van de betrokken medewerkers.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 28<br />
28 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
19.6 Productiemethoden<br />
Verband tussen seriegrootte en<br />
wijze van produceren<br />
Voorbeeld van stuksproductie<br />
Productiebedrijven verschillen allemaal van elkaar, maar er zijn wel<br />
groepen bedrijven met overeenkomsten. Een voorbeeld van een<br />
overeenkomst is de wijze van fabriceren. Productiemethoden kun je<br />
altijd onderscheiden in:<br />
stuksproductie;<br />
serieproductie;<br />
massaproductie.<br />
Problemen in verschillende bedrijven met massaproductie zijn veelal<br />
dezelfde. Dat geldt ook voor bedrijven met serie- en stuksproductie.<br />
De aanpak en organisatie van het productieproces vertoont<br />
veel overeenkomsten. De productiemethode bepaalt onder andere<br />
de flexibiliteit bij het produceren (zie figuur). Voor massaproductie<br />
koop of bouw je machines die alleen geschikt zijn voor één producttype.<br />
Deze machines zijn dus niet flexibel. Bij een grote flexibiliteit<br />
kunnen daarentegen (computergestuurde) machines verschillende<br />
producten in willekeurige volgorde maken.<br />
klein groot<br />
seriegrootte<br />
massaproductie<br />
serieproductie<br />
grote<br />
serie<br />
kleine<br />
serie<br />
stuksproductie<br />
productieflexibiliteit<br />
klein groot<br />
100<br />
%<br />
Stuksproductie<br />
De behuizing van je computer wordt geperst in een matrijs die<br />
wordt gemaakt voor één bepaald type computerkast. Het bedrijf dat<br />
deze matrijzen maakt, zal zo’n matrijs hooguit in tweevoud maken.<br />
Je spreekt in zulke gevallen van stuksproductie. Andere voorbeelden<br />
hiervan zijn:<br />
bruggen en de onderdelen ervan;<br />
prototypes van auto’s;<br />
computernetwerken.<br />
50<br />
automatiseringsgraad<br />
laag hoog
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 29<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 29<br />
Bij deze productiemethode valt op dat:<br />
de productie veel arbeid vergt en dus arbeidsintensief is;<br />
je de hiervoor ingezette machines voor heel veel bewerkingen<br />
universele machines kunt gebruiken; je noemt ze daarom ook wel universele<br />
machines;<br />
de levertijden lang tot zeer lang zijn.<br />
Voorbeeld van serieproductie<br />
Voorbeeld van massaproductie<br />
De productiviteit van de machines voor stuksproductie is laag,<br />
maar de flexibiliteit is hoog.<br />
Tegenwoordig zet je voor stuks- en kleinserieproductie computer -<br />
gestuurde bewerkingscentra in die voorzien zijn van gereedschapwisselstations.<br />
Met deze machines kun je verschillende producten<br />
in wisselende volgorde maken. De productiviteit van computer -<br />
gestuurde bewerkingscentra is aanmerkelijk beter dan van ‘traditio -<br />
nele’ machines voor stuksproductie.<br />
Serieproductie<br />
De vraag naar computers is groot en daarom worden computers in<br />
grote aantallen gemaakt. Je noemt dit serieproductie, waarbij je een<br />
serie identieke producten vervaardigt. Bij serieproductie zijn de<br />
aantallen echter niet zo groot dat je er een speciaal productiesysteem<br />
voor opzet. Zo’n systeem zou hier te kostbaar zijn.<br />
Kenmerkend voor serieproductie is dat het om specifieke producten<br />
gaat voor één of (soms) meer afnemers. Series zijn niet eenmalig,<br />
ze kunnen herhaald worden. Bij serieproductie onderscheid je:<br />
kleinserieproductie (enkele tot enkele tientallen);<br />
middelserieproductie (honderd tot enkele honderden);<br />
grootserieproductie (duizend tot enkele duizenden).<br />
Bij serieproductie valt op dat:<br />
de productie minder arbeidsintensief is dan bij stuksproductie;<br />
de productie wordt uitgevoerd door speciale machines die bewerkingen<br />
automatisch kunnen uitvoeren; soms zijn speciale gereedschappen<br />
nodig, zoals matrijzen.<br />
Massaproductie<br />
De schroefjes waarmee de behuizing aan de computerkast wordt<br />
vastgemaakt, zijn bij vrijwel alle typen kasten hetzelfde. Hiervan<br />
zijn er miljoenen nodig. Als het om zulke grote aantallen gaat,<br />
spreek je van massaproductie. Deze productiemethode pas je bijvoorbeeld<br />
toe voor eenvoudige producten als bevestigingsmaterialen<br />
en voor andere eenvoudige standaardproducten. Een individuele<br />
klant heeft geen directe invloed op het productontwerp. De producten<br />
worden bijna altijd geleverd uit voorraad.
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 30<br />
30 19 Productiviteit en productieprocessen<br />
19.7 Ontwikkelingen<br />
Bij massaproductie valt het op dat:<br />
het gaat om eenvoudige producten;<br />
er weinig arbeid nodig is voor een product;<br />
er speciaal gemaakte machines gebruikt worden;<br />
de producten relatief goedkoop zijn;<br />
elk massaproductieproces maar geschikt is voor één product.<br />
Efficiency, kwaliteit, innovatie en flexibiliteit<br />
Continuïteit is een belangrijk doel van een bedrijf. Al eerder heb je<br />
gezien dat winst maken noodzakelijk is voor die continuïteit. Je<br />
kunt ook zeggen dat de positie die je in de markt inneemt, behouden<br />
moet blijven of moet verbeteren. Maar hoe moet je continuïteit<br />
bereiken? In verschillende tijdperken werd daar verschillend tegenaan<br />
gekeken. Als je de laatste tientallen jaren bekijkt, zie je het<br />
volgende beeld.<br />
Efficiency<br />
Tot aan de jaren zeventig van de vorige eeuw zocht men de verdere<br />
ontwikkeling van het bedrijf in het efficiënt produceren. Massa- en<br />
grootserieproductie waren daartoe de middelen, want het ging om<br />
de laagste prijs. De landen in het verre oosten konden dit echter<br />
ook steeds beter en dreigden West-Europa te overvleugelen. Er<br />
waren andere middelen nodig om de concurrenten voor te blijven.<br />
Kwaliteit<br />
Om de hiervoor genoemde dreiging het hoofd te kunnen bieden en<br />
tevens te kunnen voorzien in de toenemende vraag naar kwaliteitsproducten,<br />
werd de aandacht verlegd naar de kwaliteit. Bedrijven<br />
besteedden veel aandacht aan het verbeteren van de kwaliteit van<br />
hun producten, afnemers werden steeds veeleisender. Vanaf de<br />
jaren zeventig van de vorige eeuw stond de kwaliteit van de<br />
producten centraal.<br />
Innovatie<br />
De volgende fase (in de jaren tachtig van de vorige eeuw) was<br />
innovatie ofwel productvernieuwing. De ontwikkelingen gingen<br />
steeds sneller en zeker de informatietechnologie maakte dat er<br />
steeds sneller andere en nieuwe producten nodig waren.<br />
Maatschappelijke ontwikkelingen gaven eenzelfde tendens te zien.<br />
Producten moesten steeds anders en beter worden.<br />
Flexibiliteit<br />
Flexibiliteit (vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw) betekent<br />
dat je in staat moet zijn je snel aan te passen aan veranderende<br />
omstandigheden. Producerende bedrijven moesten in veel kortere<br />
tijd dan voorheen productvernieuwingen realiseren. Een bedrijf
225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:46 Pagina 31<br />
19 Productiviteit en productieprocessen 31<br />
massaproductie<br />
seriegrootte<br />
transferstraat<br />
moest flexibel kunnen produceren. De apparatuur voor grote series<br />
was hierbij niet meer nodig, er moesten flexibele productie-eenheden<br />
worden aangeschaft. Deze CNC-gestuurde bewerkingscentra<br />
kunnen verschillende producten automatisch achter elkaar maken.<br />
flexibele fabricagesystemen<br />
speciaalmachines<br />
fabricagecel<br />
stuks-<br />
universeelmachine<br />
productie<br />
star<br />
optimaal<br />
productieflexibiliteit<br />
klein groot<br />
Verband tussen productieflexibiliteit<br />
en seriegrootte<br />
Expansie, diversificatie en specialisatie<br />
Bedrijven die de hiervoor genoemde ontwikkelingen aan zich voorbij<br />
lieten gaan, hebben het moeilijk gekregen of bestaan inmiddels<br />
niet meer. Om een betere positie in de markt te krijgen zijn er nog<br />
enkele andere mogelijkheden.<br />
Expansie<br />
Winsttoename van je bedrijf kun je onder andere bereiken door<br />
expansie, groter worden dus. Er moet natuurlijk wel een markt zijn<br />
voor je producten, anders kan expansie niet slagen.<br />
Diversificatie<br />
Bij diversificatie zoek je als bedrijf naar mogelijkheden het productassortiment<br />
groter te maken. Je gaat bijvoorbeeld andere, afgeleide<br />
producten maken. Dit schept meer mogelijkheden om je als<br />
bedrijf beter in de markt te zetten en geeft ook een antwoord op de<br />
vraag van het publiek naar steeds weer andere producten.<br />
Specialisatie<br />
Specialisatie is het omgekeerde van diversificatie. Als je als bedrijf<br />
ergens goed in bent, ga je je meer richten op de bijbehorende producten.<br />
Afnemers zullen daardoor een groter vertrouwen krijgen. Je<br />
kunt ook activiteiten afstoten waar je minder goed in bent of waarvoor<br />
geen goede ontwikkelmogelijkheden zijn. Je houdt dan de<br />
activiteiten over die voor jou het aantrekkelijkst zijn.