Proefhoofdstuk Technische Bedrijfskunde Deel 2 - Noordhoff ...

225896 Techn.bedrijfsk_2:225896 Techn.bedrijfsk_2 18-01-2008 12:45 Pagina 10 

Module 5 

PRODUCTIEMANAGEMENT


19 

Productiviteit en 

productieprocessen 

In dit hoofdstuk staan de begrippen winst, continuïteit en productiviteit 

centraal. Om de continuïteit van een bedrijf te waarborgen 

moet je winst maken en ervoor zorgen dat de productiviteit elk jaar 

stijgt. Dat laatste kun je gemakkelijk inzien, omdat werknemers er 

elk jaar financieel op vooruit willen gaan of meer vakantiedagen 

willen. Dat kan alleen maar als er sprake is van productiviteitsstijging, 

want dan zullen de bedrijfsinkomsten stijgen en kunnen 

die wensen ingewilligd worden. 

19.1 Belang van winst, continuïteit en 

productiviteit 

Winst 

Het belangrijkste bedrijfsdoel is het economische doel. Dat betekent 

winst maken die nodig is om: 

de eigenaar of de eigenaren inkomsten te verschaffen; 

voor bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe producten investeringen 

te doen; 

bij bv’s en nv’s de aandeelhouders tevreden te stellen; 

betere arbeidsvoorwaarden voor de werknemers te financieren. 

De praktijk wijst uit dat een bedrijf dat geen winst maakt, nauwelijks 

bestaansrecht heeft. 

Continuïteit 

Als je een willekeurige ondernemer vraagt naar het doel van zijn 

bedrijf, is de kans reëel dat je als antwoord krijgt: ‘continuïteit’. 

Dat betekent dat het de bedoeling is dat het bedrijf een blijvend 

bestaansrecht heeft. Gelukkig maar, want de medewerkers (en hun 

gezinnen) zijn afhankelijk van die continuïteit. Een voorwaarde om 

de continuïteit te waarborgen is dat er blijvend winst gemaakt 

wordt.


12 19 Productiviteit en productieprocessen 

Productiviteit 

Productiviteitsbegrip 

Een winstgevend bedrijf dat niets onderneemt om producten, productiemethoden 

en/of de organisatie te vernieuwen zal niet lang in 

staat zijn te concurreren en winstgevend te blijven. 

Je moet de productiviteit steeds verder opvoeren, is een veelgehoorde 

uitspraak. Onder productiviteit versta je: 

productie 

productiviteit = hoeveelheid arbeid 

In deze formule druk je de productie vaak uit in stuks en de hoeveelheid 

arbeid in het aantal bestede arbeidsuren. De uitkomst van 

de formule is dan een aantal stuks per tijdseenheid. 

Voorbeeld 1 

Een werknemer van een bedrijf last leidingen. Op een 8-urige 

werkdag maakt hij 40 lassen. De productiviteit is dan 5 lassen 

per manuur. Volgens de begroting zou hij per las 15 minuten 

nodig hebben. 

De verwachte productiviteit was: 

1 stuks 

0,25 manuur 

= 4 stuks per manuur 

Maar de werkelijke productiviteit was: 

40 stuks 

8 manuren 

= 5 stuks per manuur 

De productiviteit is dus groter dan verwacht. 

In veel bedrijven wordt de productiviteit gemeten die betrekking 

kan hebben op: 

individuele werknemers; 

groepen werknemers; 

afzonderlijke werkplekken; 

afdelingen; 

het gehele bedrijf. 

Hoe de productiviteit ook gemeten wordt, het is altijd een graad - 

meter waarmee je kunt toetsen of veranderingen in werkmethoden 

en/of de organisatie invloed hebben op de omzet en/of het resultaat.


19 Productiviteit en productieprocessen 13 

Productieve uren 

Je kunt verschillende vormen van productiviteit onderscheiden 

zoals: 

arbeidsproductiviteit; 

materiaalproductiviteit; 

machineproductiviteit. 

Arbeidsproductiviteit 

Arbeidsproductiviteit wil zeggen dat per arbeidsuur een bepaalde 

prestatie geleverd wordt. Als die prestatie stijgt bij een gelijkblijvende 

hoeveelheid arbeidstijd, dan stijgt de arbeidsproductiviteit. 

De arbeidsproductiviteit wordt behoorlijk beïnvloed door het verlies 

van productieve uren. Het aantal productieve uren is door 

diverse oorzaken kleiner dan het beschikbare aantal bruto-uren. In 

de volgende figuur ga je uit van een 38-urige werkweek. 

Bruto beschikbare uren (per jaar) 52 × 38 1 976 uur 

Niet beschikbaar door: 

vakantie 25 × 7,6 = 190 

feestdagen 7 × 7,6 = 53,2 

bijzonder verlof 4 × 7,6 = 30,4 

Totaal 273,6 uur 

Over 1 702,4 uur 

Afwezigheid wegens ziekte 

(gemiddeld) 5,1% van 1 976 uur 100,8 uur 

Netto beschikbaar 1 601,6 uur 

Zelfs deze netto-uren worden veelal niet optimaal besteed. 

Gedurende een werkdag gaat tijd verloren, onder andere door de 

volgende oorzaken: 

gereedschap zoeken; 

telefoonnummer zoeken; 

materiaal niet beschikbaar; 

storing; 

persoonlijke verzorging; 

praatje maken. 

Afhankelijk van het soort werk gaat hier gemiddeld zo’n 20% van 

de beschikbare tijd inzitten. Er blijft dan ongeveer 80% productieve 

werktijd over: 0,8 × 1 601,6 uur = 1 281,3 uur. Je moet dan ook 

veel aandacht besteden aan verbetering van de arbeidsproductiviteit. 

In een productieomgeving moet je denken aan zaken die veel 

invloed hebben op de arbeidsproductiviteit zoals: 

verbetering van de arbeidsomstandigheden; 

zoeken naar werkmethodeverbeteringen; 

toepassen van arbeidsanalyse en waardeanalyse.



Materiaalproductiviteit 

Het materiaalverbruik kun je vaak verminderen. Vooral bij dure 

materialen zijn besparingen belangrijk. Als je minder materiaal verbruikt 

dan voorzien, verbetert de materiaalproductiviteit: 

theoretisch materiaalverbruik 

materiaalproductiviteit = × 100% 

werkelijk materiaalverbruik 

Machineproductiviteit 

Voor sommige machines of installaties zijn besparingen wel leuk 

maar niet noodzakelijk, omdat de bezettingsgraad laag is. De 

meeste machines moeten echter ook bediend worden door een 

medewerker. Een betere machineproductiviteit betekent dan tevens 

een betere arbeidsproductiviteit: 

theoretisch machinebezetting 

machineproductiviteit = × 100% 

werkelijke machinebezetting 

19.2 Mechanisering, automatisering 

en robotisering 

Van grote invloed op de productiviteit zijn: 

mechanisering; 

automatisering; 

robotisering. 

Mechanisering 

Mechanisering is het vervangen van menselijke of dierlijke energie 

door mechanisch opgewekte energie. De mechanisering begon met 

de toepassing van waterradmolens en windmolens in de middel - 

eeuwen, maar raakte pas in een stroomversnelling door de uitvinding 

van de stoommachine. Vanaf dat tijdstip waren de mensen niet 

meer afhankelijk van de bekende energievormen, want ze konden 

op elk gewenst moment en op ‘elke’ plaats de benodigde energie 

opwekken. Tegenwoordig zijn bijna alle handelingen gemechaniseerd 

die menselijke of dierlijke arbeid vergen. Je maakt nu 

gebruik van elektrisch, mechanisch, hydraulisch of pneumatisch 

aangedreven werktuigen. De arbeidsfactor is daarmee teruggebracht 

tot een bedienende en controlerende functie. Een voorbeeld 

hiervan is de hydraulische laad- en losinstallatie op vrachtwagens.



Robots aan het werk in de autoindustrie 

Automatisering 

In de tweede helft van de twintigste eeuw heeft de computer zich 

sterk ontwikkeld. Hij wordt op veel plaatsen ingezet voor het sturen 

van processen. Als processen door computers bestuurd worden, 

spreek je over automatisering. Dat doe je ook bij automatische 

gegevensverwerking. 

Voorbeeld 2 

Het controleren van de snelheid van auto’s is een voorbeeld van 

automatisering. Als de snelheid een gegeven maximum overschrijdt, 

wordt het kenteken van de auto gekoppeld met het 

bestand van de Rijksdienst voor Wegverkeer. Het kenteken geeft 

aan van wie de auto is en waar die woont. Die krijgt automatisch 

een bekeuring en de oproep een bepaald bedrag over te maken 

vanwege het geconstateerde strafbare feit. 

Robotisering 

De laatste vernieuwing is de ontwikkeling van de robot. 

Veelgebruikte robots zijn montagerobots en lasrobots die worden 

geprogrammeerd en bestuurd door een computer. Robots kun je 

inzetten voor massawerk maar ook voor klein-seriewerk en voor 

vies werk. Voordelen van het gebruik van robots zijn dat ze: 

een constante kwaliteit leveren; 

veelal nauwkeuriger werken dan mensen; 

op plaatsen kunnen komen die voor mensen moeilijk te bereiken 

zijn (bijvoorbeeld in de auto-industrie). 

Gevolgen van deze ontwikkelingen 

Door deze ontwikkelingen neemt het aantal werknemers in uitvoerende 

functies af. Daarentegen neemt het aantal werknemers in 

voorbereidende en ondersteunende functies juist toe. Er is heel wat 

werk nodig om geautomatiseerde processen probleemloos te laten 

functioneren. In de praktijk spreek je over verschuivingen van 

directe naar indirecte functies. Directe functies hebben betrekking 

op uitvoerende arbeid en indirecte functies op ondersteunende en 

voorbereidende arbeid. 

Veel arbeid kun je echter niet automatiseren of mechaniseren, bijvoorbeeld 

bepaalde montagewerkzaamheden, leidingen trekken en 

reparatiewerk. Maar ook bij deze arbeid blijft productiviteitsstijging 

noodzakelijk.



19.3 Verbetering van de arbeidsproductiviteit 

Factoren met de meeste invloed 

op de arbeidsproductiviteit 

Er zijn veel factoren die de arbeidsproductiviteit kunnen beïnvloeden. 

In volgorde van belangrijkheid zijn dat: 

de bereidheid tot samenwerken; 

de motivatie; 

het gebruik van de juiste hulpmiddelen; 

beter werken; 

de werkmethode; 

het (werk)tempo. 

invloed op de 

productiviteit 

samenwerking 

motivatie 

meeste invloed op de productiviteit 

hulpmiddelen 

beter 

werken 

werkmethode 

tempo 

Samenwerking 

Een gevleugelde uitspraak van een oud-bondscoach van het 

Nederlands voetbalelftal was: ‘Succes is het resultaat van het collectief.’ 

Met andere woorden: als je samenwerkt, is het resultaat 

van alle inspanningen beter. Er zijn veel voorbeelden bekend dat de 

oplossing van een probleem op één afdeling, een nieuw probleem 

geeft voor een volgende afdeling. Daarom is samenwerken tussen 

individuele werknemers en tussen afdelingen een vereiste. 

Motivatie 

Mensen die gemotiveerd hun werk doen, leveren betere prestaties. 

Motivatie van mensen is één van de moeilijkste taken van de leiding 

en blijkt afhankelijk te zijn van veel factoren: 

de werkomgeving; 

de wijze van leidinggeven; 

het serieus nemen van werknemers; 

het betrekken van werknemers bij problemen die hen aangaan; 

de hoogte van de beloning; 

het mee laten denken van werknemers bij allerlei zaken. 

De volgende uitspraak van een directeur van een bedrijf is typerend: 

‘De denkkracht van mijn bedrijf zit onder de pet van mijn 

werknemers.’ Hij onderkende dat het succes van een bedrijf niet 

alleen afhankelijk is van de inspanningen van het management.



Hulpmiddelen 

Als de hulpmiddelen niet zijn voorgeschreven door de afdeling 

Werkvoorbereiding, moet je terugvallen op je ervaring en inzicht. 

Je moet de juiste hulpmiddelen gebruiken, zodat de arbeidsproductiviteit 

niet ongunstig wordt beïnvloed. 

Beter werken 

Je werk in één keer goed doen is ‘goedkoop’. Het maken van fouten 

kost heel veel extra. Na een fout moet je het product repareren 

of weggooien. Werknemers moeten echter de gelegenheid krijgen 

hun werk goed te doen. Het verschaffen van de juiste middelen om 

je werk goed te doen is een verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding. 

Werkmethode 

De werkmethode bepaalt in hoge mate de benodigde tijd voor de te 

verrichten werkzaamheden. Je hebt ervaring en inzicht nodig om de 

juiste werkmethode te kunnen vaststellen. De afdeling Werkvoorbe - 

rei ding bepaalt de werkmethoden, eventueel na advies van ervaren 

werknemers. 

(Werk)tempo 

Blijvende productiviteitsverbetering moet je niet verwachten van 

het harder laten werken van de medewerkers, want dit helpt slechts 

korte tijd. Je moet in de arbeidsomgeving zoeken naar omstandigheden 

waaronder de medewerkers hun werk goed en prettig kunnen 

doen. De werktemperatuur is bijvoorbeeld erg belangrijk. 

19.4 Meten van de productiviteit 

Het meten van de productiviteit op werkplekniveau is niet moeilijk. 

De geleverde prestaties, de ingezette arbeidstijd en de eventuele 

kosten zijn de benodigde gegevens, waarmee je een goed inzicht 

kunt verkrijgen in de productiviteit. Op afdelingsniveau wordt dit 

lastig, omdat er meer mensen en meer arbeidsplekken zijn die soms 

weinig met elkaar te maken hebben. Een gedetailleerd inzicht in de 

productiviteit op bedrijfsniveau is nog moeilijker. Je werkt dan 

meestal met gegevens uit bijvoorbeeld jaarverslagen. Een eenvoudige 

(maar niet-zuivere) indicatie is de omzet per werknemer. Uit het 

afgebeelde jaarverslag haal je de volgende gegevens: 

omzet € 2.421.000.000 

productiviteit 2005 = = = € 170.733 

aantal werknemers 14 180 

omzet € 2.806.000.000 

productiviteit 2006 = = = € 184.483 

aantal werknemers 15 210



Resultatenoverzicht 

(in miljoenen euro’s) 

Omzet 

Materialen, diensten van derden en overige kosten 

Personeelskosten 

Afschrijvingen 

Totaal van de bedrijfslasten 

Bedrijfsresultaat voor amortisatie goodwill 

Amortisatie goodwill 

Bedrijfsresultaat na amortisatie goodwill 

Financieringsresultaat 

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen 

Belastingen over resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening 

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen 

Buitengewoon resultaat na belastingen 

Minderheidsbelang van derden 

Netto winst 

De zo verkregen productiviteitskengetallen geven een beeld van de 

productiviteit. Overigens is dit beeld enigszins vertekend, omdat de 

opgetreden inflatie ook invloed heeft. 

Bedrijfsresultaat voor amortisatie goodwill in % omzet 

Netto winst per aandeel op basis ‘fully diluted’ 

Netto winst (voor amortisatie goodwill) per aandeel op basis ‘fully diluted’ 

Netto renterekening 

Aantal medewerkers per 31 december op full-time basis 

Resultatenoverzicht uit het jaar - 

verslag van een onderneming 

1.281 

813 

71 

2.165 

641 

22,8 

Gegevens die je op managementniveau gebruikt voor het afleiden 

van productiviteitskengetallen, haal je onder andere uit: 

jaarresultaten per budget; 

jaarverslagen; 

omzetgegevens; 

personeelsoverzichten. 

– 

– 

– 

2006 2005 

2.806 2.421 

67 

574 

128 

448 

149 

297 

% 

4 

6 

287 

4,16 

5,12 

5,0 

15.210 

1.131 

708 

62 

– 

– 

– 

1.901 

520 

50 

470 

98 

372 

124 

248 

–– 

4 

244 

21,5 

3,57 

4,29 

5,3 

14.180



19.5 Productietijden 

Voor het bepalen van de productiviteit moet je beschikken over de 

benodigde productietijden, die je vaststelt op basis van onderzoek, 

technologische gegevens en ervaring. Het onderzoek is meestal een 

arbeidsstudie. 

Arbeidsstudie 

Productiebudgetten zijn begrotingen van de verwachte kosten voor 

de productie. Maar als een verwachting niet uitkomt of gewoon 

verkeerd is opgesteld, kan dat geld kosten: iedere arbeidsminuut 

kost het bedrijf immers geld. Het is daarom belangrijk dat je zo 

nauwkeurig mogelijk bepaalt hoeveel tijd nodig is voor de uit te 

voeren arbeid. Ook uit het oogpunt van productiviteit is het van 

belang dat je de beschikbare uren zo efficiënt mogelijk besteedt. 

De praktijk wijst uit dat arbeidsuren nooit volledig worden gebruikt 

voor productief werk. Om daarin verbetering te kunnen aanbrengen, 

moet je meer weten over arbeidstijden en tijdbesteding. De 

arbeidsstudie is een kennisgebied dat je daarbij behulpzaam kan 

zijn. Dit kennisgebied omvat het bestuderen van het menselijk handelen, 

wel of niet in combinatie met anderen of met apparatuur. 

Voor de arbeidsstudie zijn de softwarepaketten ‘Win Tijd’ en 

‘Accent-Pro’ beschikbaar. Op internet kun je daarover meer informatie 

vinden. 

Stopwatch 

Arbeidsstudie 

Tijdstudie Ergonomie 

Tijdbesteding 

MMO 

Direct Indirect Schatten Historische gegevens 

Van gemeten tijd 

naar taaktijd 

Tijdmeting 

Opbouwtijden 

Gebruikte technieken bij 

arbeidsstudie 

Arbeidsstudie omvat een aantal technieken, waarvan er enkele in de 

figuur zijn afgebeeld. Ergonomie komt in Module 7 Zorgmanage - 

ment aan de orde. In deze paragraaf lees je meer over de tijdstudie 

die bestaat uit de tijdmeting en het tijdbestedingsonderzoek. 

tijdmeting Tijdmeting is een methode om de benodigde arbeids tijden vast te 

tijdbestedingsonderzoek stellen; tijdbestedingsonderzoek is een methode om de tijdbesteding 

te analyseren.



Tijdmeting 

Tijdmeting is de feitelijke vaststelling van de benodigde tijd voor 

een omschreven prestatie. De tijd voor een hoeveelheid arbeid is 

voor verschillende doeleinden bruikbaar, zoals voor: 

het opstellen van productiebudgetten; 

het maken van een productieplanning; 

het uitvoeren van een kostencalculatie; 

het berekenen van de in te zetten hoeveelheid personeel; 

het voorspellen van de productiecijfers; 

de planning van de benodigde capaciteit. 

tijdnorm Een hoeveelheid arbeid kun je pas omzetten in een tijdnorm als je 

precies weet hoe je het werk gaat uitvoeren. Daartoe moet je vastgesteld 

hebben: 

de hulpmiddelen die beschikbaar zijn; 

de werkmethode die gevolgd wordt; 

het meest geschikte materiaal of de meest geschikte grondstof; 

de hoeveelheid materiaal die verwerkt wordt. 

Bovendien moeten de omstandigheden bekend zijn waaronder de 

arbeid wordt verricht. Dat de arbeidsomstandigheden van grote 

invloed kunnen zijn op de tijdnorm, kun je bijvoorbeeld constateren 

bij (buiten)schilderwerkzaamheden. Als per m 2 kozijn één tijdnorm 

aanwezig is, levert dat problemen op. Immers, een kozijn 

schilderen bij mooi weer op de begane grond zal veel sneller gaan 

dan bij slecht weer op een ladder op de tweede verdieping. 

Tijdnormen bepaal je via een of meer tijdstudies die altijd gericht 

zijn op het meten van de benodigde tijd voor kleine, afgeronde 

stukjes arbeid. NEN 3147 geeft de volgende definitie van zo’n 

arbeidselement arbeidselement: ‘Een element is een duidelijk herkenbaar deel uit 

een arbeidsproces; het is een afgerond geheel van handelingen dat 

zodanig is gekozen dat de werkzaamheden ervoor en erna zonder 

meer kunnen worden afgebroken.’ 

Voor het vaststellen van tijdnormen bestaan verschillende methoden: 

Schatten: dit is geschikt voor ruwe calculaties. Tijdgegevens verkregen 

door schatten zijn ongeschikt voor het samenstellen van 

budgetten, planningen en kostenberekeningen. Het schatten van 

tijden moet uitermate voorzichtig gebeuren, omdat een tijdschatting 

nooit exact is. De fout kan groter zijn naarmate de schatter 

minder ervaring heeft. 

Directe tijdmeting: je meet de werkelijk bestede tijd voor een 

hoeveelheid arbeid met bijvoorbeeld een stopwatch. De uitkomst 

kun je niet zonder meer toepassen als tijdnorm, maar moet je om 

verschillende redenen met correctiefactoren bijstellen. 

Indirecte tijdmeting: hierbij maak je gebruik van optelling van 

bekende tijden voor achtereenvolgende handelingen.



Historische gegevens: je baseert je op bekende tijden uit het verleden 

(een tijdenbibliotheek). 

taaktijden Betrouwbare taaktijden stel je vast in stappen die nu achtereenvolgens 

aan de orde komen. 

Stap 1: Bepaling van de normaaltijd t n 

Uitgangspunt voor de bepaling van de normaaltijd is de gemeten 

tijd (t g). Een door meting vastgestelde tijd kan echter niet bepalend 

zijn voor de taaktijd, omdat niet vaststaat of de werknemer de 

arbeid heel snel of juist heel langzaam uitvoerde. Daarom moet je 

temposchaal hiervoor een bepaalde temposchaal invoeren die meestal loopt van 

0 tot 100. Tempo 0 komt dan overeen met absolute rust, tempo 100 

is één en al gerichte activiteit. Je gaat de temposchaal nu vergelijken 

met de gebruikelijke cijferschaal van 0 tot 10. Aan de hand 

normaaltijd daarvan introduceer je het begrip normaaltijd. Op de gebruikelijke 

cijferschaal geeft het cijfer 6 aan dat de geleverde prestatie voldoende 

is. Je definieert nu op analoge wijze de normaaltijd: ‘De 

normaaltijd (t n) is de tijd die je nodig hebt voor een hoeveelheid 

arbeid, als je deze arbeid uitvoert met tempo 60.’ 

normale prestatie Tempo 60 noem je het normaaltempo of de normale prestatie p n. 

Het is het werktempo waarin iemand de gehele dag kan werken 

zonder noemenswaardig vermoeid te raken. Als de werkelijke 

prestatie p w van een werknemer echter 75 bedraagt, hoeft dit lang 

niet altijd te betekenen dat die persoon zich aan het uitsloven is. 

Een ouwe rot in het vak zal vaak minder tijd nodig hebben voor 

een bepaald werkstuk omdat zo’n medewerker zijn handelingen 

doelmatiger verricht. Het omgekeerde geldt ook: door onzekerheid 

komt een beginneling meestal nog niet toe aan de normale prestatie, 

wat helemaal niet inhoudt dat die persoon er zijn gemak van neemt. 

Voor de normaaltijd kun je dan de volgende formule afleiden: 

p w 

t n = t g × 60 

Stap 2: Bepaling van de standaardtijd t s 

De normaaltijd is de benodigde arbeidstijd bij normaal tempo. 

Hierbij ga je ervan uit dat je alle beschikbare tijd besteedt aan het 

leveren van een effectieve prestatie. In de praktijk is dit echter 

onmogelijk. Ieder mens heeft immers tijd nodig voor onder andere: 

rust en/of afleiding wegens bijvoorbeeld optredende vermoeidheid; 

persoonlijke verzorging, zoals koffiedrinken en toiletbezoek; 

het herstellen of opnieuw uitvoeren van mislukte werkzaamheden.



De normaaltijd moet je dus met een bepaalde factor vermenigvuldigen, 

als je de verliezen wilt compenseren. De vermenigvuldigingsfactor 

is afhankelijk van vele omstandigheden en varieert van circa 

1,08 voor licht, grof werk tot 1,25 voor zwaar, nauwkeurig werk. 

Als de vermenigvuldigingsfactor voor de normaaltijd bijvoorbeeld 

standaardtijd 1,12 bedraagt, wordt de standaardtijd t s = 1,12 × t n. De algemene 

formule voor t s wordt op analoge wijze: 

t s = C pr × t n 

Hierin is: 

ts = standaardtijd 

Cpr = vermenigvuldigingsfactor voor persoonlijke verzorging en 

rust (altijd groter dan 1) 

= normaaltijd 

t n 

Stap 3: Bepaling van de taaktijd t t 

Bij de standaardtijd heb je geen rekening gehouden met organiserende 

activiteiten, zoals: 

het ontvangen van instructies; 

het praten over plotseling optredende problemen; 

het zoeken naar gereedschap; 

de aanvoer van materialen; 

kwaliteitscontrole; 

kleine reparaties; 

het bijwonen van vergaderingen van bijvoorbeeld vakbond, 

ondernemingsraad of personeelsraad. 

Deze organisatieverliezen compenseer je door invoering van de vermenigvuldigingsfactor 

C org. Deze factor bepaal je veelal aan de 

hand van een multimomentopname (MMO). Als bijvoorbeeld blijkt 

dat 5% van de beschikbare tijd ‘verloren’ gaat aan organiserende 

activiteiten, moet je de standaardtijd met 1,05 vermenigvuldigen. 

Je krijgt dan de taaktijd t t = 1,05 × t s. De algemene formule voor t t 

wordt dan dus: 

t t = C org × t s 

Hierin is: 

tt = taaktijd 

Corg = vermenigvuldigingsfactor voor organiserende activiteiten 

(altijd groter dan 1) 

= standaardtijd 

t s



Je kunt de verschillende tijden overzichtelijk uitzetten in een tabel. 

handeling tijd symbool vermenigvuldigingsfactor 

tijdmeting geeft: gemeten tijd t g 

correctie vanwege het tempo levert op: normaaltijd t n p w 

aanpassing voor persoonlijke verzorging en rust geeft: standaardtijd t s C pr 

‘organisatieverliezen’ noodzaken tot correctie naar: taaktijd t t C org 

Gemeten tijd, normaaltijd, 

standaardtijd en taaktijd 

Voor productiebudgetten, het berekenen van productiecijfers en de 

planning gebruik je de taaktijd. Deze tijd stelt dus de benodigde 

tijd voor bij tempo (of prestatie) 60. Alle verliezen zijn hierin 

gecompenseerd. Als bij de uitvoering de werkelijke prestatie p w 

afwijkt van 60, beïnvloedt dit alleen de werkelijke uitkomst van de 

productie of de werkelijk benodigde tijd. Het heeft dus geen zin 

terug te gaan rekenen naar t s, t n of naar t g. 

Voorbeeld 3 

Gegeven 

Op een afdeling werken 6 mensen. Ze zijn belast met de productie 

van een artikel waarvoor per stuk een standaardtijd t s = 5 min 

geldt. De werkelijke prestatie op deze afdeling bedraagt 

gemiddeld p w = 80. De organisatietoeslag is 15% (C org = 1,15). 

Gevraagd 

Hoeveel artikelen kan deze afdeling per week (40 uur) maken? 

Oplossing 

De taaktijd is per stuk 5 × 1,15 min = 5,75 min 

De productie is dus: 

6 man × 40 uur × 60 min 80 

× = 3 339 stuks 

5,75 min 60 

Tijdbestedingsonderzoek 

De werkelijke prestaties van een afdeling of een groep mensen wijken 

nogal eens af van de verwachte prestaties. Dit geldt praktisch 

overal: in kantoren, fabrieken, magazijnen en bij vervoer. Wellicht 

kan een reden hiervoor zijn dat de verwachte prestaties gebaseerd 

zijn op de theoretisch haalbare prestaties, zonder dat rekening is 

gehouden met allerlei onverwachte tegenslag. In werksituaties kan 

tegenslag bijvoorbeeld optreden doordat: 

60



materiaal niet aanwezig is; 

het gereedschap kapot is; 

er oponthoud ontstaat in een file; 

een computer storing vertoont; 

er langzamer wordt gewerkt dan voorzien. 

Omdat deze oorzaken onregelmatig optreden, kun je hiermee per 

opdracht geen rekening houden. Daarom zul je hiervoor een tijdtoeslag 

moeten vaststellen. Het onderzoek waarin je de tijdtoeslag 

multimomentopname bepaalt, noem je een multimomentopname (MMO). Bij een MMO 

registreer je steekproefsgewijs op een aantal momenten de tijdbesteding 

van de medewerkers. De uitkomst van een MMO kan ook 

dienen voor het stellen van prioriteiten bij het bestrijden van tegenslagen. 

direct 

organiserende 

productieve werkzaamwerkzaamheden 

heden 

lassen, solderen 

typen, factureren 

De vier hoofdgroepen van 

tijdbesteding 

De activiteiten van medewerkers in productiesituaties kun je in vier 

hoofdgroepen onderscheiden: 

1 Direct productieve werkzaamheden: alle activiteiten die leiden 

tot de voortgang van het eigenlijke werk, zoals monteren, lassen 

en solderen, of gegevens intypen, factureren en telefoneren. 

2 Organiserende werkzaamheden: de activiteiten die niet direct 

leiden tot de voortgang van de werkzaamheden, maar wel behoren 

tot de taak van de persoon, zoals meten, opruimen, instructies 

lezen, telefoonnummer opzoeken en prijslijst raadplegen. 

3 Onproductieve bezigheden: activiteiten die niet tot de taak 

behoren zoals rusten, persoonlijke verzorging, koffiedrinken en 

toiletbezoek. 

4 Organisatieverliezen: onder andere wachten, zoeken naar materiaal 

of gereedschap, overleg met collega of chef en inefficiëntie 

bij bijvoorbeeld begin en einde van de werktijd. 

transport 

gereedschap halen 

materiaal halen 

prijslijst raadplegen 

tijdbesteding 

van de medewerker 

onproductievewerkzaamheden 

rusten 

persoonlijke 

verzorging 

koffiedrinken 

organisatie- 

verliezen 

wachten 

zoeken 

overleg met collega 

Uitvoering van een MMO 

Voor de uitvoering van een MMO gebruik je een waarnemingsformulier 

dat eruit kan zien zoals in de volgende figuur. De waargenomen 

activiteit turf je op het formulier. Na afloop van de MMO tel 

je de geturfde waarnemingen bij elkaar (dit zijn de cijfers in het 

formulier).



Handelingen 

1 Instellen 

2 Machinetijd 

3 Machinehandelingen 

1 Meten 

2 Tekening lezen 

3 Instructies lezen 

1 Rust 

2 Koffiedrinken 

3 Persoonlijke verzorging 

4 Praten met collega’s 

5 Afwezig 

1 Wachten 

2 Overleg met chef 

3 Overleg met collega’s 

4 Zoeken naar collega’s 

5 Inefficiëntie 

Totaal: 

Waarnemingsformulier voor een 

MMO 

Multimomentopnamen 

van Doorn Blaas Kramer Yff Zomers Rouvoet Wijnen de Lange Hipsel Veenman Totaal % 

22 27 33 30 19 25 29 37 25 23 270 54,0 

12 11 14 15 17 7 2 6 10 18 112 22,4 

2 4 1 30 1 11 12 6 4 2 43 8,6 

14 8 2 5 13 7 7 1 11 7 75 15,0 

50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 500 100 

Je moet van tevoren nauwkeurig vaststellen waarnaar de onder - 

zoeker moet kijken en bedenken wat hij allemaal verwachten kan. 

Dit moet je op het waarnemingsformulier vermelden. Een waarneming 

houdt in de vaststelling van de activiteit waarmee een werknemer 

op het waarnemingsmoment bezig is, bijvoorbeeld: ‘De 

medewerker doet een controlemeting’. De onderzoeker turft dan de 

waarneming op de regel ‘meten’. 

Met een voldoende aantal waarnemingen (steekproeven) kun je de 

tijdbesteding van een groep medewerkers nauwkeurig vaststellen. 

Zo kun je op grond van het onderzoek uit de voorgaande figuur 

stellen dat: 

54% van de tijd wordt besteed aan direct productieve werkzaamheden, 

omdat 270 van de 500 waarnemingen daarop betrekking 

hadden; 

22,4% van de tijd wordt besteed aan organiserende werkzaam - 

heden, omdat 112 van de 500 waarnemingen daarop betrekking 

hadden; 

8,6% van de tijd wordt besteed aan onproductieve bezigheden, 

omdat 43 van de 500 waarnemingen daarop betrekking hadden; 

15% van de tijd verloren gaat aan organisatieverliezen, omdat 

75 van de 500 waarnemingen daarop betrekking hadden.



Interpretatie van een MMO 

Natuurlijk is het de bedoeling van de bedrijfsleiding dat een zo 

hoog mogelijk percentage van de beschikbare tijd besteed wordt 

aan direct productieve werkzaamheden. Als blijkt dat een veel groter 

deel van de tijd dan redelijkerwijs verwacht mag worden, 

besteed wordt aan de andere bezigheden, zijn maatregelen nodig 

om dit tijdbestedingspatroon te verbeteren. De praktijk wijst uit dat 

met name de onproductieve werkzaamheden en organisatieverliezen 

een grote omvang kunnen hebben. Hierin kun je nogal eens verbetering 

brengen met eenvoudige, voor de hand liggende organisatorische 

maatregelen. 

Nauwkeurigheid van de uitkomsten 

Uitspraken zoals zojuist zijn gedaan op grond van totaal 500 waarnemingen, 

kloppen nooit precies. Een volgend onderzoek kan een 

ander resultaat opleveren. Daarom geef je de uitkomsten altijd op 

met bepaalde grenzen. De zekerheid waarmee ze binnen deze grenbetrouwbaarheid 

zen vallen, duid je aan met het percentage betrouwbaarheid. 

Als je veel waarnemingen doet, zal de uitkomst binnen nauwere 

grenzen liggen dan bij minder waarnemingen. Een proef met een 

dobbelsteen toont dit al aan. De kans dat je met een dobbelsteen in 

één worp een 5 gooit, is 1 op 6 (= 16,6%). Theoretisch verwacht je 

dat je zes keer moet gooien om één keer een 5 te krijgen. Praktisch 

klopt dit echter (bijna) nooit precies. Soms moet je veel vaker 

gooien om één keer een 5 te krijgen, maar het komt ook voor dat 

je achter elkaar een aantal keren 5 gooit. Naarmate je vaker gooit, 

zal blijken dat het aantal keren dat je 5 gooit, steeds dichter in de 

buurt van 16,6% komt te liggen. 

Voorbeeld 4 

De tabel toont de uitkomsten van het gooien met één dobbelsteen. 

aantal worpen aantal keren 5 in % 

1 0 0 

10 2 20 

100 17 17 

1 000 164 16,4 

10 000 1 670 16,7 

Als je het experiment herhaalt, zullen de uitkomsten steeds anders 

zijn, maar wel binnen bepaalde grenzen uitkomen. Hetzelfde geldt 

voor een tijdbestedingsonderzoek. Om de kosten voor de uitvoering 

van een MMO laag te houden, moet je het aantal waarnemingen zo 

klein mogelijk nemen. Maar niet te klein, anders heb je niets meer 

aan de uitkomsten, omdat de grenzen veel te groot worden.



Hoeveel waarnemingen je werkelijk nodig hebt, hangt af van de 

gewenste nauwkeurigheid van de uitkomsten. Om de nauwkeurigstandaardafwijking 

heid objectief vast te stellen, gebruik je de standaardafwijking. Die 

kun je uitrekenen met je rekenmachine. 

Verhoging van de waarde van een tijdbestedingsonderzoek 

Een MMO is een steekproefonderzoek. Je zult moeten zorgen dat 

je ‘representatieve’ steekproeven neemt. Dat betekent dat de steekproeven 

niet door voorspelbare factoren mogen worden beïnvloed. 

Voorbeelden van voorspelbare factoren zijn de volgende: 

Wanneer je veel waarnemingen op vrijdagmiddag doet, zal dat 

wellicht foute conclusies in de hand werken. 

De tijdstippen waarop je waarnemingen doet, moet je zorgvuldig 

spreiden over een niet te korte periode. Gangbaar is een periode 

van twee tot vier weken. 

Je moet de werknemers die bij de MMO betrokken zijn, goed 

voorlichten. Het gaat erom dat je iets te weten komt over organisatorische 

onvolkomenheden; het gaat zeker niet om een prestatiemeting. 

Dit moet je de betrokken werknemers vooraf duidelijk 

maken en de uitslag met hen bespreken. 

Er moet sprake zijn van een normale situatie. In bijzondere 

situaties moet je geen steekproeven nemen. 

Toepassingen van een MMO 

Steekproefonderzoeken worden veel uitgevoerd. Erg bekend zijn de 

onderzoeken naar het stemgedrag van kiezers in de periode voorafgaande 

aan verkiezingen. Ook steekproeven naar meningen over 

maatschappelijke verschijnselen zijn erg bekend. 

Steekproefonderzoeken in de vorm van een MMO worden in 

bedrijven veel toegepast en blijken een zeer efficiënt en goedkoop 

hulpmiddel te zijn om organisaties te verbeteren. Het is overigens 

lang niet voor alle bedrijven een bruikbare methode. Zo heeft een 

MMO in sterk geautomatiseerde bedrijven weinig zin, omdat de bij 

het werk betrokken mensen veelal een toezichthoudende functie of 

een functie in de storings- en onderhoudsdienst hebben. In feite is 

hun tijdbesteding niet van invloed op het resultaat van het bedrijf. 

Denk maar eens aan parate brandweermedewerkers: hoe minder ze 

doen, hoe beter het is. Daarentegen is een MMO bij bedrijven met 

een lage automatiseringsgraad aanmerkelijk belangrijker. Immers, 

het resultaat van dergelijke bedrijven zal veel meer afhangen van 

de tijdbesteding van de betrokken medewerkers.



19.6 Productiemethoden 

Verband tussen seriegrootte en 

wijze van produceren 

Voorbeeld van stuksproductie 

Productiebedrijven verschillen allemaal van elkaar, maar er zijn wel 

groepen bedrijven met overeenkomsten. Een voorbeeld van een 

overeenkomst is de wijze van fabriceren. Productiemethoden kun je 

altijd onderscheiden in: 

stuksproductie; 

serieproductie; 

massaproductie. 

Problemen in verschillende bedrijven met massaproductie zijn veelal 

dezelfde. Dat geldt ook voor bedrijven met serie- en stuksproductie. 

De aanpak en organisatie van het productieproces vertoont 

veel overeenkomsten. De productiemethode bepaalt onder andere 

de flexibiliteit bij het produceren (zie figuur). Voor massaproductie 

koop of bouw je machines die alleen geschikt zijn voor één producttype. 

Deze machines zijn dus niet flexibel. Bij een grote flexibiliteit 

kunnen daarentegen (computergestuurde) machines verschillende 

producten in willekeurige volgorde maken. 

klein groot 

seriegrootte 

massaproductie 

serieproductie 

grote 

serie 

kleine 

serie 

stuksproductie 

productieflexibiliteit 

klein groot 

100 

% 

Stuksproductie 

De behuizing van je computer wordt geperst in een matrijs die 

wordt gemaakt voor één bepaald type computerkast. Het bedrijf dat 

deze matrijzen maakt, zal zo’n matrijs hooguit in tweevoud maken. 

Je spreekt in zulke gevallen van stuksproductie. Andere voorbeelden 

hiervan zijn: 

bruggen en de onderdelen ervan; 

prototypes van auto’s; 

computernetwerken. 

50 

automatiseringsgraad 

laag hoog



Bij deze productiemethode valt op dat: 

de productie veel arbeid vergt en dus arbeidsintensief is; 

je de hiervoor ingezette machines voor heel veel bewerkingen 

universele machines kunt gebruiken; je noemt ze daarom ook wel universele 

machines; 

de levertijden lang tot zeer lang zijn. 

Voorbeeld van serieproductie 

Voorbeeld van massaproductie 

De productiviteit van de machines voor stuksproductie is laag, 

maar de flexibiliteit is hoog. 

Tegenwoordig zet je voor stuks- en kleinserieproductie computer - 

gestuurde bewerkingscentra in die voorzien zijn van gereedschapwisselstations. 

Met deze machines kun je verschillende producten 

in wisselende volgorde maken. De productiviteit van computer - 

gestuurde bewerkingscentra is aanmerkelijk beter dan van ‘traditio - 

nele’ machines voor stuksproductie. 

Serieproductie 

De vraag naar computers is groot en daarom worden computers in 

grote aantallen gemaakt. Je noemt dit serieproductie, waarbij je een 

serie identieke producten vervaardigt. Bij serieproductie zijn de 

aantallen echter niet zo groot dat je er een speciaal productiesysteem 

voor opzet. Zo’n systeem zou hier te kostbaar zijn. 

Kenmerkend voor serieproductie is dat het om specifieke producten 

gaat voor één of (soms) meer afnemers. Series zijn niet eenmalig, 

ze kunnen herhaald worden. Bij serieproductie onderscheid je: 

kleinserieproductie (enkele tot enkele tientallen); 

middelserieproductie (honderd tot enkele honderden); 

grootserieproductie (duizend tot enkele duizenden). 

Bij serieproductie valt op dat: 

de productie minder arbeidsintensief is dan bij stuksproductie; 

de productie wordt uitgevoerd door speciale machines die bewerkingen 

automatisch kunnen uitvoeren; soms zijn speciale gereedschappen 

nodig, zoals matrijzen. 

Massaproductie 

De schroefjes waarmee de behuizing aan de computerkast wordt 

vastgemaakt, zijn bij vrijwel alle typen kasten hetzelfde. Hiervan 

zijn er miljoenen nodig. Als het om zulke grote aantallen gaat, 

spreek je van massaproductie. Deze productiemethode pas je bijvoorbeeld 

toe voor eenvoudige producten als bevestigingsmaterialen 

en voor andere eenvoudige standaardproducten. Een individuele 

klant heeft geen directe invloed op het productontwerp. De producten 

worden bijna altijd geleverd uit voorraad.



19.7 Ontwikkelingen 

Bij massaproductie valt het op dat: 

het gaat om eenvoudige producten; 

er weinig arbeid nodig is voor een product; 

er speciaal gemaakte machines gebruikt worden; 

de producten relatief goedkoop zijn; 

elk massaproductieproces maar geschikt is voor één product. 

Efficiency, kwaliteit, innovatie en flexibiliteit 

Continuïteit is een belangrijk doel van een bedrijf. Al eerder heb je 

gezien dat winst maken noodzakelijk is voor die continuïteit. Je 

kunt ook zeggen dat de positie die je in de markt inneemt, behouden 

moet blijven of moet verbeteren. Maar hoe moet je continuïteit 

bereiken? In verschillende tijdperken werd daar verschillend tegenaan 

gekeken. Als je de laatste tientallen jaren bekijkt, zie je het 

volgende beeld. 

Efficiency 

Tot aan de jaren zeventig van de vorige eeuw zocht men de verdere 

ontwikkeling van het bedrijf in het efficiënt produceren. Massa- en 

grootserieproductie waren daartoe de middelen, want het ging om 

de laagste prijs. De landen in het verre oosten konden dit echter 

ook steeds beter en dreigden West-Europa te overvleugelen. Er 

waren andere middelen nodig om de concurrenten voor te blijven. 

Kwaliteit 

Om de hiervoor genoemde dreiging het hoofd te kunnen bieden en 

tevens te kunnen voorzien in de toenemende vraag naar kwaliteitsproducten, 

werd de aandacht verlegd naar de kwaliteit. Bedrijven 

besteedden veel aandacht aan het verbeteren van de kwaliteit van 

hun producten, afnemers werden steeds veeleisender. Vanaf de 

jaren zeventig van de vorige eeuw stond de kwaliteit van de 

producten centraal. 

Innovatie 

De volgende fase (in de jaren tachtig van de vorige eeuw) was 

innovatie ofwel productvernieuwing. De ontwikkelingen gingen 

steeds sneller en zeker de informatietechnologie maakte dat er 

steeds sneller andere en nieuwe producten nodig waren. 

Maatschappelijke ontwikkelingen gaven eenzelfde tendens te zien. 

Producten moesten steeds anders en beter worden. 

Flexibiliteit 

Flexibiliteit (vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw) betekent 

dat je in staat moet zijn je snel aan te passen aan veranderende 

omstandigheden. Producerende bedrijven moesten in veel kortere 

tijd dan voorheen productvernieuwingen realiseren. Een bedrijf



massaproductie 

seriegrootte 

transferstraat 

moest flexibel kunnen produceren. De apparatuur voor grote series 

was hierbij niet meer nodig, er moesten flexibele productie-eenheden 

worden aangeschaft. Deze CNC-gestuurde bewerkingscentra 

kunnen verschillende producten automatisch achter elkaar maken. 

flexibele fabricagesystemen 

speciaalmachines 

fabricagecel 

stuks- 

universeelmachine 

productie 

star 

optimaal 

productieflexibiliteit 

klein groot 

Verband tussen productieflexibiliteit 

en seriegrootte 

Expansie, diversificatie en specialisatie 

Bedrijven die de hiervoor genoemde ontwikkelingen aan zich voorbij 

lieten gaan, hebben het moeilijk gekregen of bestaan inmiddels 

niet meer. Om een betere positie in de markt te krijgen zijn er nog 

enkele andere mogelijkheden. 

Expansie 

Winsttoename van je bedrijf kun je onder andere bereiken door 

expansie, groter worden dus. Er moet natuurlijk wel een markt zijn 

voor je producten, anders kan expansie niet slagen. 

Diversificatie 

Bij diversificatie zoek je als bedrijf naar mogelijkheden het productassortiment 

groter te maken. Je gaat bijvoorbeeld andere, afgeleide 

producten maken. Dit schept meer mogelijkheden om je als 

bedrijf beter in de markt te zetten en geeft ook een antwoord op de 

vraag van het publiek naar steeds weer andere producten. 

Specialisatie 

Specialisatie is het omgekeerde van diversificatie. Als je als bedrijf 

ergens goed in bent, ga je je meer richten op de bijbehorende producten. 

Afnemers zullen daardoor een groter vertrouwen krijgen. Je 

kunt ook activiteiten afstoten waar je minder goed in bent of waarvoor 

geen goede ontwikkelmogelijkheden zijn. Je houdt dan de 

activiteiten over die voor jou het aantrekkelijkst zijn.

Proefhoofdstuk Technische Bedrijfskunde Deel 2 - Noordhoff ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?