Modularisering en zorgprogrammering Jeugdzorg Groningen

Bij de categorie ‘vraaggerichtheid’ verdient één constatering nadere aandacht: modulebeschrijvingen
worden oneigenlijk gebruikt om jongeren te weren. De respondent die dit punt naar voren bracht, stelt
dat als een team, unithoofd en/of gedragswetenschapper de opname van een jongere niet zag zitten,
soms de modulebeschrijving erbij gezocht werd om zwart-op-wit ‘aan te tonen’ dat die jongere er niet
thuis zou horen. Dit zou volgens ons deels kunnen verklaren waarom het vraagstuk van de moeilijk
plaatsbaren niet afdoende kon worden opgelost (zie ook paragraaf 3.5).
6.3 Aanpak: succesfacoren, mazzelpunten, faalfactoren en risico’s
Naast de doelen en de geboekte successen en mislukkingen is in de interviews ook nagegaan welke
succes-/mazzelfactoren en faal-/risicofactoren er bij de aanpak van het zorgprogrammeringstraject in
het spel waren. Figuur 10 geeft daarvan een overzicht.
Figuur 10. Aanpak: door geïnterviewden genoemde succes-/mazzelfactoren en faal-/risicofactoren
Genoemde succesfactoren / mazzelfactoren Genoemde faalfactoren / risicofactoren
Aansturing (Fusie gaf mogelijkheid tot overkoepelende
stafafdeling I.O., tot eenduidige sturing en uniforme
inhoudelijke uitwerking en tot personele verschuivingen die
ten gunste kwamen aan de flexibilisering van de zorg;
duidelijke blauwdruk, daarna invullen en uitwerken; heldere
uitgangspunten; duidelijke afspraken; directie en afdeling
I.O. op één lijn zorgde voor een coherente en consistente
boodschap op de juiste plek in de hiërarchie; mensen gaven
leiding met visie; enthousiaste trekkers; er was een
duidelijke trekker; gedreven en betrokken management);
Personeel (loyaliteit en betrokkenheid van uitvoerend
medewerkers met en op cliënten en elkaar; dat iedereen het
pikte; OR gaf statement af dat de ombouw op een
fatsoenlijke manier onder afspraken kon gebeuren door
convenant met directie te sluiten; sterke aansturing);
Organisatie (model HVP werkte goed; GTJ zorgde voor een
onafhankelijke inbreng; GTJ kon acceptatieplicht afdwingen;
GTJ zorgde voor onafhankelijke cijfers; experts ‘losweken’
van de verblijfsvormen);
Overig (personen die gingen pionieren; door noodzakelijke
sluiting van groepen kwamen er middelen vrij voor de
ambulantisering; HoM bleek samen te gaan met landelijke
ontwikkelingen zorgprogrammering; andere manier van
denken die ontstond; dat in de residentiële zorg het inzicht
post vatte dat je vraaggericht moet werken)
Aansturing (Fusie belastte personeel door reorganisaties;
noodzakelijke randvoorwaarden – m.n. beleid op gebied van
financiën, personeel, ICT - bleven achter bij de inhoudelijke
ontwikkelingen hetgeen spanning opriep binnen de organisatie;
onoverzichtelijke aanpak waardoor ook de provincie de
ontwikkelingen niet duidelijk kon volgen; onduidelijkheid over
resultaten en (bedoelde) impact van de kerntakendiscussie;
timing van kerntakendiscussie belemmerde de inhoudelijke
ontwikkelingen;verschillende stijlen van werken van de leiding;
top-down aanpak; manier van overgang van bottom-up naar
top-down; afstand papier - uitvoering in praktijk; proces
zorgprogrammering in combinatie met MFO-vorming zorgde voor
top-down-tijd die veel van mensen vroeg en tot bijna-stakingen
leidde);
Personeel (over personeel werd te gemakkelijk gedacht; mensen
kregen veel op hun nek, maar daar werd weinig beleid op
gevoerd / ondersteuning bij geboden; fusie en ombouw vergde
veel zonder dat de zekerheid er was dat het middenmanagement
dit allemaal kon hanteren; men investeerde te
weinig in loyaliteit; heeft allemaal erg veel energie gekost;
herplaatsing van mensen i.p.v. de meest gekwalificeerde /
nieuwe mensen aantrekken; sterke wisselingen in teams; angst
m.n. in 24-uurshulp dat alles ambulant zou moeten)
Organisatie (beroepsgroepen bij elkaar hindert uitwisseling; de
ouderbegeleiders in één vakgroep; bureaucratie GTJ; gebrekkige
registratie)
Bestuurlijke context (op modules en ambulantisering overgaan
zonder een met de provincie overeengekomen basis voor
financiering; besteding overschot van residentieel budget aan
ambulantisering c.q. experiment Hulp op Maat, zonder weet of
dit zou lukken en met het risico dat dit terugbetaald zou moeten
worden; geen proactieve en steunende subsidiënt;
decentralisatie zorgde voor afhankelijkheid ad hoc prioriteiten
van rijk, provincie én gemeenten; afstoting van taken naar
gemeenten in het kader van de kerntakendiscussie leidde tot
verlies van vertrouwen van gemeentelijke hulpverlenende
diensten in JZG dat later met veel moeite door medewerkers van
JZG hersteld diende te worden);
Feedback (weinig externe input; te weinig feedback op de
vernieuwingen, weinig evaluatie-onderzoek)
35