Modularisering en zorgprogrammering Jeugdzorg Groningen

worden. Dit kan in een justitieel kader moeten plaatsvinden. Voor alle hulpverlening geldt echter: licht
waar het kan, zwaar als het moet’ (3B, p. 10-11).
Jeugdzorg naar Huis: Plan van Aanpak en resultaten
In maart 2000 verschijnt het Plan van Aanpak voor Jeugdzorg naar Huis. Hierin wordt allereerst
gesteld dat in de periode van 1999 tot aan maart 2000 hard gewerkt is om allerlei voorwaarden te
bewerkstelligen. Men erkent problemen op dit vlak en stelt in dit Plan van Aanpak dat Jeugdzorg
Groningen nog weinig gewend is om doelen op het gebied van bijvoorbeeld efficiëntie of
bedrijfsvoering te stellen. Ook ontbreekt het op dit punt aan geschikte managementinformatie,
waardoor het risicovol is om doelen te stellen die te maken hebben met bedrijfsresultaten. De komende
jaren zal er dan ook gewerkt moeten worden aan het expliciteren, het standaardiseren en het normeren
van de bedrijfsprocessen en de resultaten, wil Jeugdzorg Groningen op dit punt trefzekerheid
ontwikkelen (2C, p. 14). Het Plan van Aanpak stelt verder dat het personeel op alle afdelingen brood
in de plannen ziet. Tegelijkertijd echter blijkt uit een organisatiebrede scan over
medewerkerstevredenheid in 1999 dat de medewerkers nog geen vertrouwen hebben in de stabiliteit
en de daadwerkelijke implementatie van het voorgenomen beleid: ‘eerst zien, dan geloven’. In deze
‘Quick Scan’ wordt een ontwikkeling gesignaleerd waarin medewerkers zich terugtrekken en zich
vastbijten in hun eigen werkzaamheden. Zij zijn geneigd zich af te sluiten voor de organisatie,
wanneer deze hen teleurstelt. Medewerkers lijken de huidige situatie te accepteren, de onrust in hun
eigen team te bespreken en in de meeste gevallen pas als het echt erg is, aan de bel te trekken. Het
ziekteverzuim loopt in deze jaren snel op: van 8,9 % in 1997 naar 13,4 % in 1999. Avios Arbo
concludeert over 1999 dat twee van de belangrijkste oorzaken van het verzuim zijn: de vele
veranderingen binnen Jeugdzorg Groningen in de voorgaande periode, met de bijbehorende
onzekerheden en onduidelijkheden, en onvrede met veranderingen binnen Jeugdzorg Groningen (Eerst
zien, dan geloven; rapportage Quick Scan Jeugdzorg Groningen, 1999). Medewerkers missen de
facilitering die noodzakelijk is voor hun dagelijkse werk, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van
computers en de juiste software. De financiële situatie is er één van tekorten en krapte. De
voorgenomen veranderingen zullen tegelijkertijd tot bezuinigingen moeten leiden. (2C, p. 3-4). Deze
conclusie is niet bevorderend voor het vertrouwen van de medewerkers.
Het is de bedoeling om het plan Jeugdzorg naar Huis deel voor deel, project na project te realiseren.
Het plannen verloopt volgens de gewone cyclus van Planning & Control. De keuze voor de te nemen
stappen of de te plannen projecten wordt ingegeven door een aantal factoren (2C, p. 9-11). In de eerste
plaats zijn dat bedrijfseconomische motieven; bij het wegen van alternatieven zullen te halen
rendement (meer cliënten helpen voor hetzelfde geld) danwel bezuinigingen steeds overwogen moeten
worden. In de tweede plaats wordt prioriteit gelegd bij die projecten die als kernprojecten worden
aangemerkt; dit zijn projecten die zullen leiden tot veranderingen, zonder welke de uitvoering van
‘Jeugdzorg naar Huis’ als niet geslaagd beschouwd moet worden. Dat zijn de volgende veranderingen:
het modulariseren van het hulpaanbod; het creëren van een ambulant aanbod voor in ieder geval
ouderbegeleiding en kindermishandeling; het wijzigen van de duur en frequentie van het groepsaanbod
en de pleegzorg; en het verbeteren en uitbreiden van het casemanagement. In de derde plaats worden
politiek-bestuurlijke motieven genoemd. Momenteel kunnen bijvoorbeeld initiatieven die gericht zijn
op het bevorderen van één Toegang in de jeugdzorg zonder meer rekenen op instemming. Andere
projecten liggen gevoeliger, zoals het ontwikkelen van lichte daghulp omdat gemeenten dat ook
aanbieden. In de vierde plaats worden weerstand en enthousiasme vermeld; enthousiaste participatie
van medewerkers leidt tot vertrouwenwekkende projectresultaten terwijl er in het geval van veel
weerstand eerst aandacht geschonken moet worden aan de redenen daarvoor. Als vijfde en laatste
beslissingsfactor worden voorwaarden en afhankelijkheden genoemd; soms moet er eerst iets in de
voorwaardelijke zin geregeld of ontwikkeld zijn, soms ook moet er gewacht worden op de resultaten
van andere projecten (2C, p. 9-11).
Vervolgens worden in het Plan van Aanpak vier centrale doelstellingen beschreven voor het jaar 2000,
met daaraan gekoppeld de projecten om die doelstellingen te bereiken. Deze staan weergegeven in het
hiernavolgende schema. Ook staan in dit schema de gerapporteerde resultaten per project vermeld.
15