Bonus en malus in het openbaar vervoer - KpVV

Bonus en malus
in het openbaar vervoer
Een verkenning
augustus 2005
Rapport nr 2

Bonus en malus
in het openbaar vervoer
Een verkenning
september 2005
Rapport nr 2

Colofon Uitgave
Kennisplatform Verkeer en Vervoer
Postbus 1031
3000 BA Rotterdam
KpVV
Het Kennisplatform Verkeer en Vervoer(KpVV) ondersteunt decentrale overheden
bij het ontwikkelen en realiseren van hun verkeer en vervoerbeleid.
Het KpVV doet dit door het aanbieden van praktijkgerichte kennis en door
het organiseren van ontmoetingen en netwerken.
Over dit rapport
Samenstelling Frank Appelman en Dave Hendriks (Berenschot)
Eindredactie Gerard van Kesteren en Theo Konijnendijk (KpVV)
Fotografie inzendingen CVOV-trofee 2004: pag. 6, 11, 19, 24, 29 en 34.
Guido van der Velden: omslag en pag. 36
Vormgeving en productie Studio Guido van der Velden bv, Blaricum
Druk Van de Ridder bv, Nijkerk
Contactpersoon
Theo Konijnendijk en Marcel Sloot, tel. 010 282 5164 / 010 282 5165
Bestellen
Dit rapport is te bestellen bij Henriëtte Danekes-Vertogen van het KpVV
telefoon: 010-2825170
telefax: 010-2825023
e-mail: h.s.danekes@avv.rws.minvenw.nl
Rotterdam, september 2005
2 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Inhoudsopgave
1 Inleiding en vraagstelling 5
1.1 Inleiding 5
1.2 Vraagstelling 5
1.3 De aanpak 6
1.4 Leeswijzer 7
2 Toepassen van bonus/malus en boetes 8
2.1 Overzicht financiële relatie en bonus/malusafspraken 8
2.2 Rolverdeling tussen overheid en OV-bedrijf 10
2.3 Juridisch kader bonus/malus, dwangsommen en boetes 12
2.4 Toepassing bonus/malus, dwangsommen en boetes 13
3 Onderwerpen voor bonus-malusafspraken en voor dwangsommen 16
3.1 Reizigersgroei en opbrengstengroei 16
3.2 Klanttevredenheid en kwaliteit dienstverlening 17
3.3 Kwaliteit dienstuitvoering 18
3.4 Dwangsommen en boetes 19
4 Een voorbeeld van bonus/malus in een Europese stad 21
4.1 Prestatie-afspraken 21
4.2 Kwaliteitseisen 22
4.3 Waarborgen kwaliteit dienstverlening 25
4.4 Relatie met Nederlandse situatie 25
4.5 Conclusie 26
5 Eisen aan prestatie-afspraken 27
5.1 Objectiveerbare en onbetwiste grondslag 27
5.2 Duidelijke procedures monitoring en informatie-uitwisseling 27
5.3 Beïnvloedbaarheid 28
5.4 Proportionaliteit en voorkomen van strategisch gedrag 28
5.5 Eenduidig toepassingsmechanisme 29
6 Procesmatige aandachtspunten 31
6.1 Maak vooraf duidelijke afspraken 31
6.2 Richt u op hoofddoelen 31
6.3 Blijf zakelijk en wees consequent 31
6.4 Bouw flexibiliteit in om afspraken bij te stellen 32
6.5 Leg het vertrekpunt goed vast 32
6.6 Pas afspraken over bonus/malus direct toe 32
3 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

7 Samenvatting 33
7.1 Doel en aanpak 33
7.2 Relatie met het vervoerbedrijf 33
7.3 Juridische grondslag 33
7.4 Uitwerking bonus/malus en boetes/dwangsommen 34
7.5 Randvoorwaarden en procesmatige aandachtspunten 35
Bijlage 1 Recente teksten in programma’s van eisen 37
1 IJsselmond (2004) 37
2 Twente (2004) 37
3 Haarlem/IJmond (2005) 39
4 Waterland (2005) 40
Bijlage 2 Checklist bonus/malus 42
Bijlage 3 Overzicht van gesprekspartners 43
Bijlage 4 Buitenlandse voorbeelden bonus/malus 44
4 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

1 Inleiding en vraagstelling
1. 1 Inleiding
De Wet personenvervoer 2000 (Wp2000) heeft als dubbeldoelstelling een efficiënter
en meer klantgericht openbaar vervoer. Deze wet heeft gevolgen voor de relatie tussen
de decentrale overheden en de openbaarvervoerbedrijven. Onder meer door een
verandering in de aansturing van het openbaar vervoer. Ontvlechting tussen overheid
en vervoerder en aanbesteding zijn hierbij de kernbegrippen. De sturingsfilosofie
uit de Wp2000 biedt prikkels voor meer klantgerichtheid en voor een hogere
kostendekkingsgraad. Hiermee kan uiteindelijk een groter aandeel van het openbaar
vervoer in de modal split worden bereikt.
Na de gunning en de invoering van de concessie is het natuurlijk belangrijk dat de
vervoerder de gemaakte prestatieverplichtingen ook nakomt. De opdrachtgever wil
instrumenten hebben om de vervoerder extra te stimuleren om de ambities ook waar
te maken, of te sanctioneren als dit niet lukt. Over die instrumenten gaat dit rapport.
1.2 Vraagstelling
Het rapport is een verkenning van de mogelijkheden om prestatieprikkels in te bouwen
in de relatie tussen OV-autoriteiten en vervoerders. Het accent ligt op bonus/
malus- en boeteregelingen. De vraag hoe de OV-autoriteiten deze in de bestekken
voor aanbestedingen en in concessies kunnen uitwerken is mede afhankelijk van de
context: hoe is bijvoorbeeld de rolverdeling in de relatie met de vervoerder, welke
prestatie-afspraken zijn er verder nog gemaakt, hoe is de bekostiging geregeld en
wie heeft het opbrengstenrisico? In het rapport wordt antwoord gegeven op de volgende
vragen:
Bestuurlijk/beleidsmatig:
– welke keuzes of uitgangspunten liggen ten grondslag aan prestatieprikkels en
bonus/malus, en de argumentatie daarbij;
– hoe is de relatie tussen: ontwikkelfunctie, opbrengstrisico, financiële afspraken en
bonus/malus.
Juridisch:
– hoe ziet het juridische kader eruit?
Uitwerking:
– welke kwaliteitskenmerken lenen zich voor het toekennen van een bonus of malus?
– hoe kan bonus/malus worden uitgewerkt; financieel, niet-financieel?
– hoe zijn bonus en malus feitelijk uitgewerkt in het programma van eisen (p.v.e.),
het bestek en het concessiedocument?
– welke bedragen zijn met een bonus of malus gemoeid?
5 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Randvoorwaarden:
– welke eisen zijn te stellen aan een bonus/malusregeling
– wat zijn naast de bedoelde, mogelijke onbedoelde effecten?
– welke procesmatige aandachtspunten zijn er te onderscheiden?
Internationale voorbeelden:
– wat valt er te leren van buitenlandse voorbeelden
1.3 De aanpak
De voorliggende rapportage is gebaseerd op een documentenanalyse en op (deels
telefonische) interviews met vertegenwoordigers van betrokken partijen.
Documentenanalyse. Er is een analyse gemaakt van de ons ter beschikking staande
literatuur, zoals concessiedocumenten. Dit had ten doel meer inzicht te krijgen in de
wijze waarop prestatie-afspraken en bonus/malusbepalingen in de praktijk worden
toegepast. Verder zijn de bevindingen uit het evaluatie-onderzoek naar de aanbesteding
van concessies 1 (geanonimiseerd) in de analyse betrokken.
Interviews met betrokken partijen. In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van de
organisaties en personen die in het kader van dit onderzoek zijn geïnterviewd. Deze
gesprekken hebben met name tot doel gehad om leerervaringen en aanbevelingen te
verzamelen vanuit de concessiepraktijk. Het KpVV wil graag de geïnterviewde personen
bedanken voor hun medewerking.
1 Evaluatie aanbesteding van concessies in het openbaar stads- en streekvervoer, Berenschot, juni 2004.
6 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

1.4 Leeswijzer
Dit rapport is als volgt opgebouwd: hoofdstuk 2 geeft een algemeen overzicht van
bonus/malusafspraken in OV-concessies en de juridische grondslagen voor toepassing
ervan. Hoofdstuk 3 gaat dieper in op onderwerpen waarop bonus/malus van
toepassing kan zijn. Hoofdstuk 4 analyseert een buitenlands voorbeeld en beschrijft
leerpunten voor Nederland. Hoofdstuk 5 en 6 geven handvatten voor toepassing van
bonus/malus in concessies: hoofdstuk 5 in termen van eisen en randvoorwaarden,
hoofdstuk 6 behandelt procesmatige aandachtspunten. In hoofdstuk 7 staan alle
bevindingen kort en bondig samengevat.
7 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

2 Toepassen bonus/malus en boetes
Figuur 1
Wijze van afrekenen
In dit hoofdstuk aandacht voor de toepassing van bonus/malusafspraken in de praktijk.
Allereerst een overzicht van de inrichting van de financiële relatie tussen OVautoriteiten
en de vervoerders.
2.1 Overzicht financiële relatie en bonus/malusafspraken
In 2004 heeft Berenschot de aanbesteding van OV-concessies 2 geëvalueerd. In dit
onderzoek kwamen ook aan de orde de inrichting van de financiële relatie en de toepassing
van bonus/malusprikkels tussen de OV-autoriteiten en de vervoerbedrijven.
De onderstaande figuren geven hiervan een overzicht. In totaal waren 68 concessies
onderwerp van studie, 21 aanbesteed en 47 niet aanbesteed.
Wijze van afrekenen
In ongeveer de helft van de concessies geschiedt de afrekening op basis van een
eenmalige (jaarlijkse) bijdrage (lumpsum). In het geval van een prestatieafhankelijke
bijdrage blijkt de vergoeding in de meeste gevallen afhankelijk te zijn van de
reizigersopbrengsten. Soms is deze vergoeding afhankelijk van de uitvoering van de
overeengekomen dienstregeling.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Lumpsum
Opbrengstverantwoordelijkheid
In ruim driekwart van de concessies ligt de opbrengstverantwoordelijkheid bij de vervoerder.
Bij de provincies is dit aandeel het hoogst, ruim tachtig procent. Bij de
(voormalige) VOC-gemeenten ligt de verantwoordelijkheid in bijna veertig procent
van de gevallen bij de gemeente. Dit is verklaarbaar vanuit de historische context.
In het verleden droegen alle gemeenten zelf de opbrengstverantwoordelijkheid voor
2 Evaluatie van de aanbesteding van OV-concessies, augustus 2004, in opdracht van het ministerie van VenW.
8 Bonus en malus in het Openbaar vervoer
Prestatie-afhankelijk
Beide (lumpsum &
prestatie-afhankelijk)

Figuur 2
Plaats opbrengstverantwoordelijkheid
Figuur 3
Aanwezigheid
bonus/malus
het stadsvervoer. In andere gebieden lag dit bij de streekvervoerders. Wel is er in de
afgelopen jaren een verschuiving van het opbrengstrisico van de vervoerder naar de
OV-autoriteit waarneembaar, vooral in de aanbestede concessies.
90%
75%
60%
45%
30%
15%
0%
Bonus/malusafspraken
In driekwart van de concessies worden er bonus/malusafspraken gemaakt. In de
provincies komt dit in ruim tachtig procent van de gevallen voor, bij de voormalige
VOC-gemeenten in ruim de helft van de gevallen. Er lijkt een relatie te liggen tussen
het positioneren van de opbrengstverantwoordelijkheid bij de vervoerder en het
maken van bonus/malus afspraken. Het blijkt dat er door de opdrachtgevers van het
streekvervoer meer gewerkt wordt met bonus/malusprikkels dan bij het stadsvervoer.
Provincies passen dit instrument vaker toe dan kaderwetgebieden. Er zijn voorbeelden
waar zowel bij het stads- als bij het streekvervoer bonus/malusprikkels en boetes
worden toegepast, maar één kaderwetgebied werkt er bijvoorbeeld niet mee en
een andere alleen voor de streekconcessies.
90%
75%
60%
45%
30%
15%
0%
Vervoerder
9 Bonus en malus in het Openbaar vervoer
OV-autoriteit
Gedeeld
Alle concessies Provincie Kaderwetgebied VOC-gemeente
Ja
Alle concessies Provincie Kaderwetgebied VOC-gemeente
Nee

Figuur 4
Onderwerpen
bonus/malus
Onderwerpen bonus/malus afspraken
In de provincies en kaderwetgebieden worden de bonus/malus afspraken vooral
gemaakt over kwaliteit met daaraan gekoppeld reizigersopbrengsten of alléén over
kwaliteit. In de VOC-gemeenten komt reizigers- of opbrengstengroei het vaakst voor.
In bijna een kwart van de kaderwetgebieden wordt ook klanttevredenheid gehanteerd.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Reizigersopbrengsten
en kwaliteit
Kwaliteitsaspecten
Samengevat
Het maken van bonus/malusafspraken wordt vaker toegepast binnen een zakelijke
verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opbrengstverantwoordelijkheid
ligt hierbij in de meeste gevallen bij de vervoerder. Wel is er in de afgelopen
jaren een verschuiving van het opbrengstrisico van de vervoerder naar de OV-autoriteit
waarneembaar, vooral in de aanbestede concessies. De bonus/malusafspraken
hebben vooral betrekking op reizigersopbrengsten en kwaliteit.
2.2 Rolverdeling tussen overheid en OV-bedrijf
Het inzetten van bonus/malusprikkels staat niet op zichzelf. Het is onderdeel van de
inrichting van de relatie met de vervoerder en met de rolverdeling. De vraag hierbij is
welke mate van prestatieprikkel de OV-autoriteit wil inbouwen in deze relatie. Ook is
de plaats van de opbrengstverantwoordelijkheid hierbij van belang. Dit belang neemt
toe bij een hogere kostendekkingsgraad en ook met de looptijd van de concessie
(effect van maatregelen valt dan eerder binnen huidige concessieduur, ook gezien
WROOV-vertraging). Verder speelt een rol welke mate van invloed het bedrijf heeft
op het te leveren product, maar ook bijvoorbeeld de ruimte die de vervoerder heeft
voor tariefdifferentiatie.
Bij het uitwerken van de prestatieprikkels voor de vervoerder is de inrichting van de
financiële relatie het vertrekpunt. Hier gaan belangrijke prikkels vanuit. Deze kan
worden gebaseerd op prestaties die de vervoerder levert, maar er kan ook een vast
10 Bonus en malus in het Openbaar vervoer
Opbrengstenof
reizigersgroei
Alle concessies Provincie Kaderwetgebied VOC-gemeente
Klanttevredenheid

udget zijn afgesproken voor een eveneens afgesproken voorzieningenniveau. Bij de
eerste kan de score op resultaatvariabelen de financiële basis vormen, zoals de ontwikkeling
van de omzet of het aantal reizigers of op basis van de productie, bijvoorbeeld
het aantal geleverde dienstregelinguren (DRU’s).
Vervoerbedrijven hebben er in principe belang bij om de kosten te reduceren. Dit
komt in de meeste gevallen aan henzelf toe, ongeacht of er sprake is van een vast
budget of van een vorm van prestatiebekostiging. De mate waarin een vervoerbedrijf
‘belangstelling’ heeft voor de vervoerprestaties hangt voor een groot deel af van de
aangebrachte prikkels. Bijvoorbeeld toen in de jaren negentig van de vorige eeuw in
Stockholm de uitvoering van metrolijnen werd aanbesteed gaf de directeur van het
winnende vervoerbedrijf aan geen interesse te hebben in de omvang van het aantal
reizigers, hij werd namelijk alleen afgerekend op het adequaat verzorgen van vervoersaanbod
en de opbrengstverantwoordelijkheid lag bij de opdrachtgever. Er waren
namelijk wel prikkels ingebouwd voor stiptheid en dergelijke.
De opdrachtgever bepaalt voor een groot deel zelf hoe relevant de ontwikkeling van
het aantal reizigers of de opbrengsten voor de vervoerder is. Bij een bekostiging die
gebaseerd is op DRU’s, terwijl de opbrengstverantwoordelijkheid bij de overheid ligt,
is deze belangstelling voor reizigersgroei niet vanzelfsprekend. Bij een bekostiging
op basis van de ontwikkeling van bijvoorbeeld de opbrengsten is dat anders. De veel
voorkomende combinatie van een afrekening op basis van DRU’s en de opbrengstverantwoordelijkheid
bij het vervoerbedrijf, geeft het vervoerbedrijf een stevige incentive
voor het vergroten van de reizigersopbrengsten. Bonus/malusafspraken kunnen
hierbij een extra incentive geven.
11 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Samengevat
Een ‘verstandige’ inzet van bonus/malusprikkels hangt direct samen met de inrichting
van de bekostigingsrelatie. Een bonus/malusafspraak die hiermee overlapt is
niet zinvol. De bekostigingsrelatie is het vertrekpunt, vervolgens is de positionering
van de opbrengstverantwoordelijkheid van belang. Bonus/malusafspraken over de
opbrengsten zijn aanvullend hierop. Bonus/malus afspraken over niet-financiële
prestaties staan los van de vormgeving van bekostiging.
2.3 Juridisch kader bonus/malus, dwangsommen en boetes
In de wet- en regelgeving is op verschillende plaatsen het toepassen van
bonus/malus geregeld. De juridische grondslag voor het extra belonen van prestaties
en het inhouden van geldsommen is in eerste instantie gelegen in de Wet personenvervoer
2000.
Artikel 22 Wp2000
De concessieverleners, bedoeld in artikel 20, zijn bevoegd subsidies te verstrekken
voor het in een concessie omschreven openbaar vervoer.
Op grond van artikel 22 kunnen de OV-autoriteiten subsidie verlenen en kan ook een
bonus worden toegekend in de vorm van extra subsidie, voor prestaties zoals
omschreven in de concessie.
Artikel 32 is de grondslag voor een malus- of boeteregeling. Er is juridisch geen verschil
tussen de termen malus of boete.
Artikel 32 Wp2000
1 De concessieverlener kan aan een concessie voorschriften verbinden.
5 Aan een concessie kan het voorschrift worden verbonden dat de concessiehouder,
indien hij tekortschiet in het verrichten van bepaalde prestaties,
gehouden is een geldsom te voldoen aan de concessieverlener.
6 Indien toepassing is gegeven aan het vijfde lid is de concessieverlener
niet bevoegd ten aanzien van het verrichten van de desbetreffende prestaties
aan de concessiehouder een last onder dwangsom op te leggen.
Artikel 5:32, eerste lid, van de Algemene Wet bestuursrecht is niet van
toepassing.
Artikel 32, vijfde lid geeft de basis voor het inhouden van een geldsom, als er niet
wordt voldaan aan bepalingen uit de concessie. Het zesde lid bepaalt dat er ingeval
van een malus- of boeteregeling in de concessie de Algemene Wet bestuursrecht niet
van toepassing is. In dat geval kan er dus geen last onder dwangsom worden toegepast.
Als er geen sprake is van een malus- of boeteregeling, dan kan er wèl een
dwangsom worden gehanteerd in geval van het niet nakomen van concessievoorschriften.
12 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

De OV-autoriteit moet dus in de concessie kiezen tussen een malus- of boeteregeling
of het toepassen van een last onder dwangsom op basis van de Algemene Wet
bestuursrecht.
Behalve in de concessie kunnen er ook bonus- en malus- of boetebepalingen worden
opgenomen in een aanvullende privaatrechtelijke overeenkomst. Deze staan in feite
los van de afspraken in de concessie en kunnen in principe over alle onderwerpen in
de relatie tussen de OV-autoriteit en de vervoerder gaan, ook over onderwerpen die
niet in de concessie zijn geregeld. De juridische basis hiervoor ligt in het algemene
overeenkomstenrecht uit het Burgerlijk Wetboek. Het is aan te raden om in een
eventuele aanvullende overeenkomst afspraken te maken die niet overlappen met de
concessiebepalingen.
Samengevat ziet het juridische kader er als volgt uit
In concessievoorschriften:
• Bonus op basis van art 22 Wp2000
• Keuze voor malus/boetes op basis van art 32 lid 5 Wp2000 of last onder
dwangsom (Algemene wet bestuursrecht)
Daarnaast, bij voorkeur aanvullend, privaatrechtelijke bonus/malus of
boetes afspraken, naar keuze in te vullen (Burgerlijk Wetboek)
2.4 Toepassing bonus/malus, dwangsommen en boetes
Deze paragraaf bakent de begrippen bonus/malus en boetes af. Centraal daarbij
staat de toepassing van het belonen van prestaties en het inhouden van gelden bij
het niet-leveren van prestaties of het niet-nakomen van afspraken.
Doel van de bonus/malus-regeling
Een bonusregeling in de concessie is bedoeld om het vervoerbedrijf aan te zetten tot
betere prestaties. De afspraken kunnen betrekking hebben op verschillende onderdelen
uit de concessie. Afspraken die samenhangen met performance of outputprestaties
zijn het meest geschikt. De meest voorkomende onderwerpen voor bonusafspraken
zijn opbrengsten- of reizigersgroei, kwaliteit en klanttevredenheid. Voor afspraken
die in principe gewoon nagekomen dienen te worden zijn bonusafspraken minder
geschikt. Bijvoorbeeld het rijden van de afgesproken dienstregeling.
De kwaliteit van het aanbod kan wel onderworpen zijn aan een bonusregeling. Zo
wordt er voor punctualiteit in veel gevallen een bonusregeling ingesteld, terwijl voor
rituitval meestal een boeteregeling geldt.
Een malusafspraak kan de contramal van een bonus zijn. Dan is er sprake van symmetrie.
Een malusafspraak kan ook op zichzelf staan. Er zijn veel voorbeelden waarbij
er alleen sprake is van een bonus of van een malus. Dit kan er bijvoorbeeld mee
samenhangen dat er in de financiële relatie al prikkels zitten die kunnen leiden tot
een extra beloning, zodat er alleen maar behoefte is aan een aanvullende malus.
13 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

De keuze kan ook vallen op alleen een bonus, omdat het uitreiken van een malus
niet altijd zinvol is. Dat heeft dan bijvoorbeeld te maken met de overweging dat het
uitdelen van een malus het doel niet direct dichterbij brengt.
Zowel een bonus- als een malusafspraak wordt gemaakt om de vervoerder
te stimuleren om extra prestaties te leveren, zoals reizigersgroei, kwaliteit
van de dienstverlening en het product en het verbeteren van de klanttevredenheid.
Het gaat hierbij om de ‘performance’ van de vervoerder.
De bonus/malusafspraken tussen OV-autoriteiten en vervoerders zijn in de praktijk
overwegend financieel van aard. In de meeste gevallen is het een vastgesteld bedrag
of een vast percentage van de te verstrekken exploitatiesubsidie of een vast percentage
dat afhankelijk wordt gesteld van de door de vervoerder geleverde prestaties.
Het is ook mogelijk een bonus/malus regeling niet-financieel uit te werken, bijvoorbeeld:
– het afleggen van verantwoording over de geleverde prestaties;
– het moeten indienen van een plan voor verbetering als de prestatie ondermaats is;
– de publicatie van goede en slechte prestaties.
Zo worden bijvoorbeeld de klanttevredenheid en de stiptheid van een gemeentelijk
vervoerbedrijf gepubliceerd in een regionale krant.
Boetes/dwangsommen
De OV-autoriteit kan ook een boete of dwangsom opleggen aan de vervoerder.
Hoewel er geen juridisch verschil is tussen een malus of een boete, hierbij toch het
onderscheid tussen beide. Een boete- of dwangsomregeling is te beschouwen als
straf voor het niet houden aan de afspraken. Boetes en dwangsommen zijn in veel
gevallen van toepassing op het niet nakomen van productieafspraken. Een voorbeeld
hiervan is het afgesproken voorzieningenniveau, bijvoorbeeld uitgedrukt in DRU’s of
het sanctioneren van rituitval.
De vorm (dwangsom of boete) is afhankelijk van de keuze van de OV-autoriteit voor
een dwangsom of een inhoudingsvariant (zoals een boeteregeling) op basis van
WP2000 artikel 32 lid 5. Een dwangsom is een publiekrechterlijk instrument; hierbij
kan gewerkt worden met bestuurlijke sancties en dienen de procedures uit de
Algemene wet bestuursrecht te worden gevolgd. Hierbij dient er eerst een aanschrijving
plaats te vinden. Een malus- of boeteregeling in de concessie kan lik-op-stuk of
ambtshalve worden toegepast.
Zoals gezegd kunnen er ook aanvullende afspraken worden gemaakt in een privaatrechtelijke
overeenkomst, op basis van het Burgelijk Wetboek. De overwegingen voor
het toepassen van bonus/malus of boetes zijn inhoudelijk identiek. Een belangrijk
verschil is dat de afspraken geen relatie hoeven te hebben met de afspraken uit de
concessie. Het is dan ook aan te raden om privaatrechtelijke afspraken niet te laten
overlappen met de concessiebepalingen.
14 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Een boete of dwangsom wordt toegepast bij het onvoldoende nakomen
van basisafspraken, zoals het overeengekomen productievolume of rituitval.
Ultieme prestatieafspraak
Als een soort ultieme prestatieafspraak kunnen de afspraken tussen OV-autoriteit en
vervoerder ook betrekking hebben op de mogelijkheid tot verlenging van de concessieperiode.
Bij goed presteren door de vervoerder kan de OV-autoriteit ervoor kiezen
om gebruik te maken van de verlengingsoptie van de concessieduur. Bij slecht presteren
door de vervoerder kan de OV-autoriteit hiervan afzien en kan, naar aanleiding
van tussentijdse evaluaties, worden besloten tot het beëindigen van het contract.
Dit zijn de uiterste mogelijkheden die niet horen tot bonus/malus of boetes/dwangsommen.
Overleg, geschillen en betrokkenheid andere partijen
Soms treden de OV-autoriteit en vervoerder eerst met elkaar in overleg, waarbij de
vervoerder verantwoording aflegt voor de geleverde prestaties. Dit overleg kan ertoe
leiden dat de vervoerder wordt verplicht binnen een bepaalde termijn een verbeterplan
op te stellen of dat de vervoerder binnen een bepaalde termijn alsnog aan de
overeengekomen prestatie moet voldoen, alvorens eventueel een malus of boete in
werking treedt.
Uit de interviews is gebleken dat er over het algemeen weinig is geregeld om geschillen
te beslechten in relatie tot prestatieprikkels.
Verder blijkt dat andere partijen, zoals reizigersorganisaties, niet worden betrokken
bij de voorbereiding van bonus-malusprikkels. Wel worden de resultaten van bijvoorbeeld
de geleverde kwaliteit of de ontwikkeling van de klanttevredenheid in veel
gevallen teruggekoppeld aan dergelijke organisaties.
15 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

3 Onderwerpen voor bonus-malusafspraken
en voor dwangsommen
De afspraken over bonussen en malussen hebben met name betrekking op reizigersgroei/opbrengstengroei,
klanttevredenheid en dienstverlening en kwaliteit van de
dienstuitvoering.
De OV-autoriteiten gebruiken dwangsommen vooral als noodrem, bij onzorgvuldige
klachtafhandeling en bij rituitval.
Dit hoofdstuk bevat een uitwerking van deze onderwerpen.
3.1 Reizigersgroei en opbrengstengroei
Reizigers- en opbrengstengroei zijn veelvoorkomende onderwerpen waarover
bonus/malusafspraken worden gemaakt tussen OV-autoriteit en vervoerder. Deze
afspraken hebben meestal betrekking op het realiseren van een reizigersgroei of
opbrengstengroei. Minder voor de hand ligt een combinatie van zowel groei van het
aantal reizigers of reizigerskilometers, als ook de gegenereerde opbrengsten. Als de
opbrengstverantwoordelijkheid bij de vervoerder ligt, kan een bonus over de reizigersgroei
een logische keuze zijn. De vervoerder heeft immers al belang bij een groei
van de opbrengsten.
Het kan de OV-autoriteit zelf zijn die groeidoelstellingen formuleert, maar het kan
ook de vervoerder zijn die tijdens de aanbesteding in zijn offerte een prognose
maakt, waaraan de OV-autoriteit een prestatieafspraak koppelt. Een provincie laat
bijvoorbeeld de vervoerder zelf ambities formuleren en rekent daar vervolgens op af.
Deze afspraken kunnen tweezijdig zijn, dus zowel een bonus als een malus, maar
ook alleen een bonus of een malus wordt toegepast. Zo hanteert een gemeente ten
aanzien van de gerealiseerde reizigersaantallen uitsluitend een malussysteem.
De overeengekomen afspraken hebben vaak betrekking op de te realiseren cumulatieve
groei ten opzichte van een bepaald basisjaar. Daarnaast komen ook afspraken
voor over specifieke reizigersgroei op bepaalde corridors. Ook kan aan de afspraken
een bepaalde ondergrens worden bepaald waaronder de vervoerder niet mag zakken
(bijvoorbeeld de vervoerder mag niet minder dan het huidige aantal reizigers vervoeren).
OV-autoriteiten bepalen de hoogte van de bonus of malus op verschillende wijzen.
In veel gevallen wordt hij bepaald door een vast percentage van het door de OVautoriteit
aan de vervoerder uit te keren subsidiebedrag voor de exploitatie van het
openbaar vervoer. Als er afspraken zijn gemaakt van de te realiseren opbrengsten,
komt het ook voor dat de bonus of malus een vast percentage bedraagt van het verschil
tussen de gerealiseerde opbrengst en de referentieopbrengst. In het onderstaande
schema zijn enkele voorbeelden opgenomen.
16 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Figuur 5
Voorbeelden
bonus/malus op basis
van reizigers- of
opbrengstengroei
Figuur 6
Voorbeelden
bonus/malus op basis
van klanttevredenheid en
kwaliteit dienstverlening
Provincie • Bonus: 150 procent van verschil referentieopbrengst en vervoeropbrengst
Stad • Malus voor niet realiseren van reizigersgroei (per procent daling volgt 0,25 procent
inhouding bijdrage)
Stad • Bonus is de helft van het verschil tussen referentieopbrengst (gecorrigeerd voor
inwonergroei en tariefontwikkeling) en de vervoeropbrengst, met een maximum van
200.000 euro per jaar. De malus bedraagt 1,0 maal dit verschil.
Provincie • De vervoerder mag onder meer voor reizigersgroei zelf de targets vaststellen in zijn
offerte. De winnende vervoerder wordt hierop bij de uitvoering afgerekend met een
bonus/malus die kan oplopen tot twintig procent van de omzet
Provincie/stad • Bonusfactor maal verschil gerealiseerde opbrengsten en taakstelling
• Bonusfactor= malusfactor – 0,2
• Malusfactor: definitieve exploitatiebijdrage gedeeld door taakstellende opbrengsten
• Zowel bonus als malus maximaal 900.000 euro, in het overgangsjaar van de chipkaart
maximaal 600.000 euro
3.2 Klanttevredenheid en kwaliteit dienstverlening
Het oordeel van de consument over de kwaliteit van het openbaar vervoer en over de
dienstverlening blijkt in veel concessies een onderwerp voor bonus/malusafspraken.
Ze hebben betrekking op het consumentenoordeel over vooraf vastgestelde kwaliteitsaspecten,
zoals: comfort, klantvriendelijkheid van de bestuurder, reinheid, stiptheid,
uitstraling voertuigen en reisinformatie. Het klanttevredenheidsonderzoek
wordt in veel gevallen jaarlijks (soms tweemaal per jaar) uitgevoerd. Soms door de
betreffende vervoerder, soms door de OV-autoriteit zelf. In enkele gebieden zorgen
mystery guests voor een permanente monitoring van de klanttevredenheid.
In andere gevallen hanteren OV-autoriteiten de resultaten van de jaarlijkse OV-
Klantenbarometer van het KpVV als maatstaf voor de beoordeling door consumenten.
Afhankelijk van de uitkomsten van het onderzoek naar de klanttevredenheid
en/of de OV-Klantenbarometer wordt de bonus/malus verstrekt; dit kan een vast
bedrag zijn of een vast percentage van de exploitatiesubsidie. De hoogte hiervan kan
voorts afhangen van de beoordeling per individueel kwaliteitsaspect. Zo geeft bijvoorbeeld
een gemeente bij een lagere klantwaardering dan 5,5 een malus (van maximaal
5.000 euro per aspect) of aan een totaalbeoordeling van de kwaliteitsaspecten.
Eén provincie vermindert bijvoorbeeld het subsidiebedrag met een vast percentage
dat afhankelijk is van het aantal keren dat per kwaliteitsaspect een negatief oordeel is
uitgesproken.
Kaderwetgebied: • meten kwaliteitsniveau aan de hand van de beleving van de reiziger:
stadsvervoer KwaliteitsKoersMeter (+ of – 0,2 = 100.000 euro).
• vastleggen: streefwaarden klanttevredenheid. Trapsgewijs: max bonus/malus, helft
bonus/malus, geen uitwerking in aanvullende overeenkomst
• jaarlijkse publicatie van prestaties via internetsite en dagblad
Provincie/stad Bonus/malus:
• klanttevredenheid: klantenbarometer: 0 tot 0,5: 100.000 euro; 0,5 tot 1,0: 200.000 euro;
1 tot 1,5: 400.000 euro
Stad • bonus of malus maximaal 50.000 euro o.b.v. resultaten Klantenbarometer KpVV
Provincie • bonus of malus voor reizigersgroei op specifieke corridors, onder de voorwaarde van
positieve ontwikkeling klantwaardering.
Provincie • bonus voor klanttevredenheid en daling van het percentage zwartrijders
17 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Figuur 7
Voorbeelden
bonus/malus op basis
van kwaliteit dienstverlening
Stad • malus bij onvoldoende kwaliteit dienstuitvoering en klanttevredenheid
Kaderwetgebied: • bonus of malus is maximaal één procent van de exploitatiebijdrage
streekvervoer • onder meer op basis van ontwikkeling waardering in klantenbarometer: uitval, klachten,
communicatie, reizigersinformatie
3.3 Kwaliteit dienstuitvoering
Bonus/malusafspraken over de kwaliteit van de dienstuitvoering gaan veelal over de
‘punctualiteit’ en over de ‘rituitval’. Er bestaan op deze onderdelen overwegend
malusafspraken tussen OV-autoriteit en vervoerder. Een belangrijk aandachtspunt
hierbij is dat er overeenstemming is over de afspraken over de kwaliteit, omdat er
gemakkelijk discussies ontstaan over de mate van beïnvloedbaarheid van een aantal
kwaliteitskenmerken. Een voorbeeld hiervan is de stiptheid, die zeker in stedelijk
gebied moeilijk te garanderen is. Een prestatieafspraak over de stiptheid op de
beginhalte ligt meer binnen de invloedssfeer van het vervoerbedrijf.
In de concessie van een VOC-gemeente zijn ook prestatie-afspraken gemaakt om de
OV-autoriteit zelf te stimuleren om bepaald gewenst gedrag te vertonen. Zo blijkt uit
de concessie:
“Indien aan de gemeente kan worden toegerekend dat binnen een maand na de eerste
melding van een storing aan de DRS-apparatuur die storing niet is verholpen, ontvangt de
vervoerder een vergoeding ten bedrage van f 1000,= per volle week dat die storing na die
maand voortduurt.”
Provincie/stad • In de offerte heeft de vervoerder streefwaarden aangegeven voor negen uitvoeringsaspecten:
er is één punt te verdienen per aspect als de score hoger of gelijk is aan de
streefwaarde:
1 bij 9 punten maximale bonus van 600.000 euro;
2 bij 8 punten 50 procent van de bonus;
3 bij 7 punten geen bonus;
4 bij 6 punten 50 procent malus;
5 bij 5 punten of minder maximale malus (600.000 euro).
Kaderwetgebied: Uitval:
stadsvervoer • maximale malus (geen bonus): 2.268.901 euro, op basis van overschrijding van de
vastgestelde toelaatbare percentages: bus: 1,5 procent, (2004), verrekening op basis
van uurkosten.
Punctualiteit beginhalte:
• maximale bonus/malus bus: 363.000 euro;
• bij aanhoudend slecht functioneren, indienen van verbeterplan.
Provincie • Malus bij twee keer of meer negatief oordeel over onder meer uitvoering dienstregeling,
reizigersinformatie en materieel: 11.000 of 22.000 euro bij tweemaal een negatief
oordeel tot 34.000 of 68.000 euro bij viermaal.
Stad • Malus van 5.000 euro per aspect:
1 aanduiding op voertuigen
2 comfort
3 klantvriendelijkheid
4 reinheid
5 reisinformatie
6 stiptheid
7 uitstraling voertuigen
Kaderwetgebied: • lagere exploitatiebijdrage bij hogere gemiddelde snelheid
stadsvervoer
Kaderwetgebied: • malus op basis van informatie over materieel en rituitval
streekvervoer • malus opdrachtgever bij tekort schieten van informatie over wegwerkzaamheden
18 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

3.4 Dwangsommen en boetes
In de meeste concessies is een dwangsom- of boetesysteem opgenomen voor het
geval de vervoerder de overeengekomen basisverplichtingen uit de concessie niet
nakomt. Meestal heeft dit de vorm van een boetebepaling. De meeste overheden zijn
van mening dat een boete of dwangsomsysteem een noodzakelijk onderdeel vormt
van een verzakelijkte verhouding met de vervoerder.
OV-autoriteiten geven aan dat dit instrument wordt ingezet als ‘noodrem’, om de
vervoerder aan te zetten zich aan de gemaakte afspraken te houden. In de publiekrechtelijke
variant wordt de betreffende vervoerder eerst schriftelijk over de ingebrekestelling
geïnformeerd en wordt een termijn gesteld waarbinnen de vervoerder alsnog
aan de overeengekomen verplichting moet voldoen of waarbinnen de vervoerder
moet aangeven op welke wijze de geconstateerde ingebrekestelling wordt opgelost.
Indien hij de gestelde termijn overschrijdt, volgt er een sanctie. Boetes worden in
veel gevallen ‘automatisch’ of ambtshalve opgelegd, maar ook komt het voor dat er
een ‘kan’-bepaling is opgenomen voor het opleggen van boetes waar een besluit van
het Bestuur voor is vereist.
Het inhouden van gelden kan variëren van een vast bedrag (al dan niet gemaximeerd)
voor iedere niet nagekomen verplichting of een boete in de vorm van één of
meerdere maanden niet uitkeren van de maandelijkse bijdrage in de exploitatiekosten.
Zo heeft een kaderwetgebied in de uitvoeringsovereenkomst in een concessie
een gedetailleerd boetesysteem uitgewerkt. Zo is de boete voor het niet tijdig aanvangen
van dienstregeling bij de start van de concessie 1.500.000 euro, de boete
voor het niet aandoen van een afgesproken halte 100 euro per keer en kost een
minuut vertraging op de beginhalte 10 euro.
19 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Een veel voorkomend onderwerp voor een boete is de klachtafhandeling door de vervoerder.
De verantwoordelijkheid over de behandeling van klachten over (de kwaliteit
van) de dienstuitvoering ligt in de meeste gevallen bij de vervoerder; deze heeft de
zorg om tot een adequate afhandeling van de klachten te komen. OV-autoriteiten en
vervoerders komen vaak een (maandelijkse) rapportageverplichting door de vervoerder
overeen over het aantal en de aard van de ontvangen klachten. In veel gevallen is
hier een prestatieafspraak aan gekoppeld, die afhankelijk is van het aantal en de aard
van de ontvangen klachten en de afhandeling ervan. Deze prestatieafspraak kan een
financiële prikkel bevatten (bijvoorbeeld een provincie rekent op basis van het aantal
gegronde klachten een boete van 113,25 euro per klacht, elders is dit 200 euro ) of
een niet-financiële (bijvoorbeeld een gemeente kan de vervoerder ter verantwoording
roepen bij veel of ernstige klachten ).
Ook ‘rituitval’ is een veel voorkomend onderwerp voor een boete of dwangsomregeling,
die afhankelijk is van het percentage of het absolute aantal van verwijtbare
gevallen van rituitval. In veel gevallen wordt de vervoerder ‘beboet’ met een vast
bedrag per uitgevallen rit waarbij het totaalbedrag is gemaximeerd. Ook komt het in
een enkel geval voor dat, afhankelijk van het percentage rituitval, de hoogte van de
boete wordt gerelateerd aan de kosten voor (externe) inhuur van materieel en personeel
(bijvoorbeeld in een kaderwetgebied wordt indien meer dan 2 procent van de
ritten verwijtbaar uitvalt, de boete opgevoerd tot een bedrag dat 25 procent hoger ligt
dan het bedrag voor de inhuur van materieel en chauffeur).
20 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

4 Een voorbeeld van bonus/malus
in een Europese stad
In dit hoofdstuk staat een buitenlandse casus centraal. Het gaat om een grote
Europese stad met een uitgebreide bonus/malusregeling. Op verzoek van onze
contactpersoon blijft de naam van de stad in het midden.
Sinds de jaren ’90 wordt het openbaar busvervoer in deze stad en zijn omliggende
regio aanbesteed. Verschillende busvervoerders hebben een deel van de markt in
handen. De OV-autoriteit verleent vervoerders het exclusieve recht om gedurende
een bepaalde periode het busvervoer te verrichten in een vastgesteld bedieningsgebied.
De OV-autoriteit heeft de diensten die binnen het bedieningsgebied door de
vervoerder uitgevoerd moeten worden vastgelegd in een Public Transport Services
Plan. Naast de specifieke routes (en lijnvoering) van de uit te voeren diensten bevat
dit plan ook relevante eisen en randvoorwaarden voor de dienstuitvoering. De ontwikkelfunctie
ligt dus bij de OV-autoriteit.
4.1 Prestatie-afspraken
De OV-autoriteit heeft als doel het gebruik van het openbaar vervoer te stimuleren
door de (kwaliteit van de) aangeboden dienstverlening te verhogen. Het beleid is
erop gericht om reizigers een aanvaardbare reistijd te bieden in een betrouwbaar,
toegankelijk en klantgericht OV-systeem met een goede (marktconforme) prijs/kwaliteitverhouding.
Daartoe heeft de OV-autoriteit kwaliteitseisen geformuleerd voor
diverse onderdelen van de dienstuitvoering. Een grote verantwoordelijkheid voor het
bereiken van het gewenste kwaliteitsniveau ligt bij de vervoerder. De onderwerpen
waarover met de vervoerder prestatie-afspraken zijn gemaakt zijn:
– rituitval,
– inzet juiste materieel,
– punctualiteit,
– aansluitingen,
– informatieverstrekking bij verstoringen,
– beschikbaarheid en kwaliteit materieel,
– klantvriendelijkheid personeel,
– rapportage/informatieplicht.
In het vervolg van deze paragraaf worden de overeengekomen prestatie-afspraken
voor de verschillende kwaliteitseisen kort beschreven.
21 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

4.2 Kwaliteiseisen
Rituitval
Uitgangspunt is dat de vervoerder verplicht is de met de OV-autoriteit overeengekomen
ritten uit te voeren. Er is sprake van rituitval als:
– een rit niet wordt uitgevoerd;
– delen van de rit niet worden uitgevoerd (deel van de route niet wordt bediend);
– de vertraging van het vertrektijdstip van de rit > 25 minuten;
– de vertraging van het vertrektijdstip van de rit groter is dan de helft van de
omlooptijd van de route.
Per rituitval wordt, ongeacht de reden hiervan, het bedrag dat beschikbaar wordt
gesteld aan de vervoerder verminderd met ongeveer 300 euro. Als een uitgevallen
rit, zoals hierboven gedefinieerd, niet conform de overeengekomen procedures
wordt gemeld aan de OV-autoriteit resulteert dit in een vermindering van het
beschikbaar gestelde bedrag van 1.000 euro per uitgevallen, niet gerapporteerde rit.
Inzet juiste materieel
De vervoerder is verplicht het juiste type materieel in te zetten zoals overeengekomen
met de OV-autoriteit en overeenkomstig de door de OV-autoriteit voorgeschreven
dienstregeling en routering uit het Public Transport Services Plan. Voor iedere rit
waarbij door de vervoerder niet het juiste type materieel wordt ingezet, is de vervoerder
verplicht tot betaling van een boete van 100 euro.
Punctualiteit
Punctualiteit wordt gezien als een van de belangrijkste kwaliteitsindicatoren van de
geboden dienstverlening door de vervoerder. Het te vroeg of te laat vertrekken van
een bus leidt er immers toe dat de aan de reiziger beloofde dienstverlening (en
gewekte verwachting) niet kan worden waargemaakt. Bij het bepalen van de prestatie-afspraken
over de geboden punctualiteit, is rekening gehouden met de verschillende
kenmerken van de verschillende routes (zoals verkeerssituatie/lijnvoering,
lengte van de route et cetera). De punctualiteit wordt afgemeten aan vooraf overeengekomen
intervallen en het aandeel te vroeg vertrekkende ritten dat is toegestaan:
– aanrijdtijd gedurende periode: >= 90 procent gerealiseerd;
– vertrektijden gedurende periode: >= 80 procent gerealiseerd;
– te vroeg vertrekkende ritten gedurende periode:

Aansluitingen
Het is van groot belang dat reizigers met zo min mogelijke hinder van overstap (tussen
bussen of tussen modaliteiten) hun totale reis kunnen afleggen. Tussen OVautoriteit
en vervoerder zijn hiertoe afspraken gemaakt over de te realiseren aansluitingen.
Als de vervoerder niet tijdig een andere buslijn, trein of andere modaliteit
informeert over een vertraging, of als een buslijn niet wacht op een vertraagde aansluitende
bus, trein of metro krijgt de vervoerder voor iedere situatie een malus
opgelegd van 100 euro.
Informatieverstrekking bij verstoringen
De vervoerder is verplicht om voldoende middelen (gekwalificeerd personeel en
systemen) en procedures te hanteren zodat de reiziger bij verstoringen altijd
betrouwbare en juiste informatie kan worden verstrekt. Bij grote of langdurige verstoringen
is het de verantwoordelijkheid van de vervoerder om reizigers bij de haltes
te informeren over de aard van de verstoring en alternatieve reismogelijkheden.
De vervoerder heeft daarnaast de verplichting om de OV-autoriteit tijdig van deze
verstoringen op de hoogte te stellen.
Voor elk geval dat de vervoerder aantoonbaar tekort is geschoten in het verstrekken
van informatie over verstoringen, bijvoorbeeld op basis van de ontvangen klachten,
wordt een malus opgelegd van 550 euro.
Beschikbaarheid en kwaliteit materieel
Het door de vervoerder in te zetten materieel is van invloed op het door reizigers
gegeven oordeel over de reis. Van de vervoerder wordt geëist een zodanig onderhoudsschema
te hanteren dat een zo hoog mogelijk niveau van beschikbaarheid
mogelijk is en dat de geïnstalleerde systemen te allen tijde functioneren. Daarnaast
worden door de OV-autoriteit gedetailleerde eisen gesteld aan de reinheid van het inen
exterieur van de bussen. Het is bijvoorbeeld niet toegestaan om de dienstregeling
uit te voeren met bussen met graffiti. De OV-autoriteit heeft het recht om, als zij dat
noodzakelijk acht, het ingezette materieel te onderwerpen aan een inspectie. De vervoerder
is hierna verplicht om binnen dertig dagen de voertuigen te repareren die
niet voldoen aan de overeengekomen standaard. Voertuigen die niet binnen deze
periode zijn gerepareerd mogen niet voor de dienstuitvoering worden ingezet.
Voor elke situatie waarin wordt geconstateerd dat een voertuig niet kan worden ingezet
als gevolg van de met de OV-autoriteit overeengekomen (kwaliteits)eisen is de
vervoerder verplicht tot het betalen van een boete aan de OV-autoriteit van 100 euro
per gerapporteerd geval.
Klantvriendelijkheid personeel
De reizigerswaardering wordt in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop de
chauffeur de klanten tegemoet treedt. Er wordt uitdrukkelijk gestreefd naar een
goede verstandhouding tussen chauffeur en passagier: de chauffeur moet open
staan voor vragen of suggesties van passagiers en passagiers moeten zich niet
geremd voelen om de chauffeur hiervoor te benaderen. Ten aanzien van het streven
naar een goede verstandhouding tussen chauffeur en passagiers staan onder meer
centraal: vriendelijke ontvangst, rijgedrag en juiste, heldere en volledige reisinforma-
23 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

tie gedurende de rit. Van het personeel wordt daarnaast ook verwacht dat zij EHBO
kunnen toepassen.
Voor elk geval dat kan worden aangetoond, bijvoorbeeld via ontvangen klachten, dat
het personeel van de vervoerder niet voldoet aan de gedragseisen zoals overeengekomen
met de OV-autoriteit, wordt de vervoerder een malus opgelegd van 100 euro
per geval.
Rapportage/informatieplicht
De OV-autoriteit wordt via frequente rapportages, veelal volgens vaste formats, door
de vervoerder geïnformeerd over de dienstuitvoering. Enkele belangrijke onderdelen
voor de rapportage:
– mondelinge of schriftelijke terugkoppeling over de wijze waarop de dienstuitvoering
in een bepaalde periode heeft plaatsgevonden, informatie (aard en aantal)
over vertragingen en rituitval, klantvriendelijkheid van het personeel en (veiligheidsgerelateerde)
incidenten/ongevallen;
– statistische gegevens over beschikbaarheid en punctualiteit.
De vervoerder is verder verplicht om, als de OV-autoriteit dat wenst, alle beschikbare
informatie ter ten aanzien van de kwaliteit van de dienstuitvoering te overleggen aan
de OV-autoriteit. Voor iedere situatie waarin wordt vastgesteld dat de vervoerder niet
volgens de overeengekomen formats of de overeengekomen onderdelen rapporteert
wordt een boete opgelegd van 100 euro.
24 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Monitoring
Monitoring van de dienstverlening betreft zowel de klanttevredenheid als de daadwerkelijk
gerealiseerde kwaliteit van de dienstverlening. De resultaten en bevindingen
van de monitoring vormen input om vast te stellen of aan de vooraf gestelde
(kwaliteits)doelstellingen en randvoorwaarden wordt voldaan en om toekomstige
verbeteringen ten aanzien van de kwaliteit te identificeren.
Instrumenten die voor de monitoring worden ingezet zijn:
– tellingen (automatisch en hand) op de bussen en alsmede informatie uit de in de
bussen aanwezige systemen over rijtijden, punctualiteit, routes;
– interviews met reizigers;
– visuele kwaliteitscontroles (bijvoorbeeld reinheid en leesbaarheid displays);
– klachten en suggesties ontvangen door vervoerder en OV-autoriteit.
Gedurende de looptijd van de overeenkomst wordt regelmatig overleg gevoerd tussen
(vertegenwoordigers van) de OV-autoriteit en de vervoerder. Centrale onderwerpen
van gesprek zijn de resultaten van geplande activiteiten, uitkomsten van de
monitoring en prestaties op de kwaliteitseisen. Indien dit overleg daartoe aanleiding
geeft, worden verbetermaatregelen door de vervoerder opgesteld en voorgelegd aan
de OV-autoriteit.
4.3 Waarborgen kwaliteit dienstverlening
Om de kwaliteit van de dienstuitvoering gedurende de looptijd van de overeenkomst
te waarborgen, wordt een zogeheten Service Quality Programme gehanteerd. Dit
programma, dat de vervoerder verplicht is op te stellen, is gebaseerd op de (kwaliteits)doelstellingen
zoals neergelegd in het bestek en bevat onder andere de activiteiten
en in te zetten instrumenten om het kwaliteitsniveau op de verschillende onderdelen
te waarborgen (en te verhogen). Onderdelen van dit programma zijn onder
meer: beschrijving van (interne) kwaliteitsprocessen, instrumenten/methoden en
activiteiten die bijdragen aan verhoging van de kwaliteit, onderhouds- en inspectieplannen.
Gedurende de looptijd van de overeenkomst wordt dit programma up-todate
gehouden. De OV-autoriteit houdt toezicht op de daadwerkelijke uitvoering van
deze activiteiten en de in te zetten instrumenten.
4.4 Relatie met Nederlandse situatie
De wijze waarop en de onderdelen waarover voor het busvervoer in deze Europese
stad prestatie-afspraken worden gemaakt tussen OV-autoriteit en vervoerder vertoont
overeenkomsten met de Nederlandse situatie. Via het tendersysteem verkrijgt
de vervoerder het exclusieve recht om binnen een vooraf gedefinieerd gebied en
gedurende een bepaalde periode openbaar vervoer te verrichten. Ook ten aanzien
van de onderwerpen waarover tussen OV-autoriteit en vervoerder prestatie-afspraken
worden gemaakt (met name ten aanzien van de klanttevredenheid, de dienstuitvoering,
de reizigersinformatie en klachten) bestaan er overeenkomsten met de
25 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Nederlandse situatie. Daarnaast de constatering dat deze OV-autoriteit een groot
belang hecht aan de kwaliteit van het in te zetten materieel en de wijze waarop over
de uitvoering van de dienstregeling aan de OV-autoriteit wordt gerapporteerd.
Hoewel de vervoerder in deze case een grote verantwoordelijkheid wordt toebedacht
voor het bereiken van het gewenste kwaliteitsniveau, is zijn bewegingsruimte enigszins
beperkt. Immers, de specifieke routering/lijnvoering en gedetailleerde eisen en
randvoorwaarden rondom de dienstuitvoering zoals opgenomen in het Public
Transport Services Plan plaatst de ontwikkelfunctie in zijn geheel bij de OV-autoriteit
en laat weinig ruimte over voor creativiteit van de zijde van de vervoerder. Daarnaast
blijkt dat er aan de prestatie-afspraken tussen OV-autoriteit en vervoerder overwegend
malussen of boetes zijn gekoppeld; veelal in de vorm van een vast bedrag per
geconstateerde tekortkoming. Het in detail vastleggen van de gewenste dienstregeling
en dienstuitvoering, dat als basisniveau door de OV-autoriteit wordt aangemerkt,
kan een verklarende factor zijn voor de beperkte toepassing van een bonus
(alleen bij punctualiteit) bij goed presteren door de vervoerder.
Het Service Quality Programme dat voor de looptijd van de overeenkomst wordt
opgesteld om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen, bevat interessante
aanknopingspunten voor toepassing in de Nederlandse situatie. Op basis van de
doelstellingen uit het bestek kunnen in dit programma de verschillende kwalitatieve
aspecten nader worden geconcretiseerd (of geïdentificeerd) en gedurende de looptijd
worden geactualiseerd. Een dergelijk Service Quality Programme (en de activiteiten
die hierin worden onderscheiden) tussen OV-autoriteit en vervoerder kan bijdragen
aan:
– het vergroten van de klanttevredenheid en het behouden van tevreden klanten;
– het stimuleren van kwaliteitsgerichte dienstverlening;
– het creëren van een stabiele basis voor de samenwerking tussen OV-autoriteit en
vervoerder.
4.5 Conclusie
Deze case is een voorbeeld van een concreet, zakelijk en doelgericht systeem van
bonus/malus dat erop gericht is de vervoerder te stimuleren om de gemaakte
afspraken na te komen en een kwalitatief goed vervoersproduct neer te zetten.
Het bonus/malussysteem is minder gericht op positieve prikkels en reizigers- of
opbrengstengroei. Het is aan te bevelen meer positieve prikkels in te bouwen voor
de vervoerder om deze uit te dagen tot een grotere vraaggerichtheid en tot reizigersgroei.
In de stad uit de casus leidde de gekozen aanpak tot een duidelijke kwaliteitsverbetering
van het product. Maar aanvankelijk bleef de interesse bij de vervoerbedrijven
om in te zetten op groei beperkt.
26 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

5 Eisen aan prestatie-afspraken
Om met de bonus/malusafspraken het gewenste effect te kunnen bereiken en tegemoet
te komen aan de gestelde (beleids)doelstellingen, is het van belang dat er een
aantal eisen of randvoorwaarden wordt gehanteerd. Eisen over de wijze waarop de
prestatie-afspraken in de concessie worden geformuleerd. In dit hoofdstuk het
onderscheid tussen eisen aan de grondslag voor metingen, aan de wijze van meten,
aan de beïnvloedbaarheid door de vervoerder, aan proportionaliteit van de bonus/
malus en aan het toepassingsregime. Waar sprake is van bonus/malus, geldt dat
ook voor boete en dwangsommen.
5.1 Objectiveerbare en onbetwiste grondslag
Bonus/malusafspraken moeten objectief en onbetwistbaarzijn. De te leveren of geleverde
prestaties moeten zo objectief mogelijk meetbaar zijn, bij voorkeur volgens het
zogenaamde SMART-principe. Hiermee wordt een heldere basis gelegd voor de overeengekomen
prestatie-afspraken en worden mogelijke verschillen in de wijze van
interpretatie in een vroegtijdig stadium voorkomen. Dit maakt eveneens een heldere
beoordeling mogelijk - gestoeld op eenduidige indicatoren - op het moment dat
moet worden vastgesteld of en in welke mate aan de vooraf overeengekomen prestatie-afspraken
is voldaan. Prestatie-afspraken met een kwantitatief karakter, bijvoorbeeld
ten aanzien van de te verwachten reizigers- of opbrengstengroei, lenen zich
hiervoor het beste.
De meetbaarheid van de prestaties leidt geregeld tot discussie. Om vast te kunnen
stellen of de vervoerder de afspraken over reizigersgroei en/of opbrengstengroei is
nagekomen, wordt vaak uitgegaan van de gegevens uit het WROOV. Het gebruik van
WROOV werkt echter complicerend als prikkel voor de vervoerder. Dit is met name
te wijten aan de onnauwkeurigheid van de gegevens en de vertraging die optreedt
voordat de gegevens beschikbaar zijn. De landelijke invoering van de OV-chipkaart
kan deze ‘nadelen’ in de toekomst beperken. Het is van belang dat zowel de OVautoriteit
als de vervoerder op voorhand instemmen met de gehanteerde gegevensbron,
ook al heeft deze beperkingen of nadelen. Dit voorkomt dat er bij tegenvallende
prestaties discussies ontstaan over de betrouwbaarheid van de gegevensbron.
5.2 Duidelijke procedures en informatie-uitwisseling
Voordat sancties kunnen worden genomen en/of beloningen kunnen worden verstrekt,
moet worden vastgesteld of en in welke mate de vervoerder aan de overeengekomen
prestatie heeft voldaan. Dit stelt eisen aan de wijze waarop bij het concessiebeheer
uitvoering/invulling is (wordt) gegeven aan monitoring en informatie-uitwisseling
tussen de OV-autoriteit en vervoerder.
27 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Bij voorkeur vooraf moet helder en eenduidig vastgelegd zijn welke aandachtspunten
onderwerp zijn van onderzoek, welke (informatie)procedures hierbij gelden en welke
rolverdeling tussen OV-autoriteit en vervoerder wordt gehanteerd (wie is waarvoor
en wanneer verantwoordelijk). Er moet ook een duidelijk afspraak zijn waar de benodigde
informatie vandaan komt.
Een dergelijk ‘informatieprotocol’ dient onderdeel uit te maken van de concessieafspraken
(dus vooraf). Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat in veel gevallen de
betreffende vervoerder verantwoordelijk is voor uitvoering van het monitoronderzoek
en hierover (via maand-, kwartaal- halfjaars- of jaarrapportages) verantwoording
aflegt aan de OV-autoriteit. Een belangrijk onderdeel van de monitoringsafspraken
gaat over toetsing en controle, bijvoorbeeld over het recht van de OV-autoriteit om
steekproeven te nemen, bijvoorbeeld door de inzet van mystery guests.
5.3 Beïnvloedbaarheid
Een punt van aandacht is dat de overeengekomen prestatie-afspraken tussen OVautoriteit
en vervoerder voldoende binnen de invloedssfeer liggen van het betreffende
vervoerbedrijf. Het is immers de vervoerder die de met de OV-autoriteit overeengekomen
prestatie-afspraken dient te leveren en dit ook blijft doen. Als voorbeeld
hierbij gelden afspraken ten aanzien van de vereiste punctualiteit bij het vertrek op
de beginhalte van een bepaalde buslijn. De overweging is dat dit binnen de invloedssfeer
van het vervoerbedrijf ligt, terwijl deze tijdens de rit te maken krijgt met allerlei
factoren die niet binnen zijn invloedssfeer liggen. Een ander voorbeeld zijn afspraken
over vervoergroei, waarbij er discussies kunnen ontstaan over de oorzaken van een
tegenvallende groei, onder invloed van een negatieve economische ontwikkeling en
dergelijke. Het is van belang om bij dergelijke onderwerpen op voorhand vast te stellen
waar de vervoerder voor verantwoordelijk wordt gesteld, zodat er achteraf geen
discussie ontstaat over de ‘schuldvraag’.
5.4 Proportionaliteit en voorkomen van strategisch gedrag
In de interviews werd aangegeven dat prestatie-afspraken met een financiële component
vanuit het oogpunt van doelmatigheid bij voorkeur niet hoger moeten zijn dan
minimaal noodzakelijk om een prikkel te veroorzaken. Enkele gesprekspartners zijn
van mening dat een bonus bij kan dragen aan de winstgevendheid van de vervoerder
en niet gerelateerd dient te worden aan de omzet of de subsidie maar aan de
omvang van de (verwachte) winst of rendement.
De vraag hierbij is steeds: wat is ‘niet hoger dan noodzakelijk’? Dit is niet in zijn
algemeenheid te zeggen. Bonus en malus dienen proportioneel te zijn met het
onderliggende belang. Proportionaliteit hangt zowel af van het belang dat de
opdrachtgever hecht aan een bepaalde prestatie als aan het (financieel) belang dat
de vervoerder heeft. Veel OV-autoriteiten worstelen hiermee. Uit de gesprekken komt
naar voren dat partijen voortdurend zoeken naar een optimalisering van de toepassing
en hoogten. De hoogte van een eventueel toe te passen malus kan beter niet te
28 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

laag te zijn om strategisch gedrag door de vervoerder te voorkomen. Dit kan de
vorm hebben van het ‘bewust’ accepteren van de malus als de hoogte ervan niet
opweegt tegen de opbrengsten van het niet voldoen aan de gemaakte afspraken.
Een aantal gesprekspartners is van mening dat er een belangrijk verschil is tussen
bonusprikkels en malusprikkels, die dan ook verschillend kunnen worden uitgewerkt.
Gesteld wordt dan dat het stimuleren van prestaties een groter gewicht dient te hebben
dan het sanctioneren van tegenvallende prestaties. Als reden wordt aangegeven
dat dit laatste geen (positieve) bijdrage levert aan de gestelde (beleids)doelstellingen.
Een stelregel bij het bepalen van de hoogte van de boete kan zijn om de kosten van
het wel voldoen aan de eis als uitgangspunt te nemen (als deze bekend zijn) en hierbij
een opslag te hanteren.
5.5 Eenduidig toepassingsmechanisme
Bij het maken van prestatie-afspraken is het van belang duidelijk aan te geven op
welke wijze de overeengekomen prestatie-afspraken daadwerkelijk worden geëffectueerd.
Vindt er eerst overleg plaats en krijgt de vervoerder eerst de kans om zijn leven
te beteren in de vorm van een verbeterplan, of wordt de afspraak als automatisme
ambtshalve toegepast, of is er sprake van een besluit van het bestuur, of is er
bezwaar mogelijk etc.
Het moet voor alle betrokken partijen helder zijn welke procedure er wordt gevolgd
wanneer de prestatie wel of niet is geleverd. In de praktijk zijn er grote procedurele
29 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

verschillen van aanpak, die ook niet altijd vooraf duidelijk zijn; wanneer treedt bijvoorbeeld
een kan-bepaling in werking?
In de praktijk blijkt dat er verschillen bestaan tussen de daadwerkelijke toepassing
van de gemaakte prestatie-afspraken. In sommige gevallen en bij sommige onderwerpen
functioneert de prestatie-afspraak als een mechanisme van lik op stuk. Dit
speelt vooral bij afspraken die van kwantitatieve aard zijn zoals reizigers- of opbrengstengroei.
In andere gevallen vindt er op ambtelijk en/of bestuurlijk niveau eerst
overleg plaats voordat daadwerkelijk wordt overgegaan tot het toepassen van een
sanctie. In dit laatste geval wordt de vervoerder veelal in de gelegenheid gesteld om
een verbeterplan op te stellen met concrete (verbeter)acties.
30 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

6 Procesmatige aandachtspunten
Behalve eisen aan de afspraken zelf zijn er ook aandachtspunten die meer procedureel
van karakter zijn. Bijvoorbeeld de wijze waarop, het moment wanneer of de condities
waaronder de gemaakte afspraken worden geëffectueerd. Zes tips.
6.1 Maak vooraf duidelijke afspraken
Essentieel is om vooraf duidelijke afspraken te maken en de procedures te beschrijven.
Voeg dit toe aan het bestek en laat de vervoerder hiermee instemmen als onderdeel
van de concessieafspraken. Vanzelfsprekend is het van belang om realistische
afspraken te maken, maar een duidelijke instemming van de vervoerder vooraf kan
veel discussie voorkomen over oorzaken van tegenvallende prestaties en geeft de
OV-autoriteit een sterkere (zakelijke en juridische) positie.
6.2 Richt u op hoofddoelen
De OV-autoriteit moet steeds goed voor ogen houden wat het doel is van de prestatie-afspraken.
Het gevaar bestaat dat er een uitgebreid systeem wordt opgetuigd,
waarbij de vervoerder tot in detail informatie dient aan te leveren, maar waarmee of
weinig wordt gedaan of weinig relatie heeft tot de beleidsdoelen. Hierbij dienen de
inspanning en kosten die nodig zijn om informatie te verzamelen mee te worden
gewogen. Het verdient de voorkeur om zowel de prestatieprikkels als het informatieen
monitoringssysteem te richten op de hoofddoelen van het beleid om het gevaar
van bureaucratisering te beteugelen. Dit geldt in het bijzonder aan de bonuskant, bij
doelen voor klanttevredenheid en reizigersgroei. Aan de maluskant kan gedacht worden
goed meetbare aspecten van de hoofddoelen, zoals stiptheid, schone bussen,
rituitval en halen van aansluitingen.
6.3 Blijf zakelijk en wees consequent
In veel gesprekken kwam naar voren dat er veel energie wordt gestoken in het maken
van goede afspraken over de te leveren prestaties en de prikkels en sancties die hiermee
samenhangen. Vaak blijkt het echter moeilijk om deze voortvarendheid gedurende
de looptijd van de concessie in stand te houden. De prioriteiten veranderen en
de ambtelijke aandacht heeft de neiging zich te verleggen naar andere, vaak door het
bestuur aangegeven, prioriteiten. Zeker in de gevallen waar het toepassen van de
prikkels geen automatisme is, kan dit ertoe leiden dat de beoogde verzakelijking en
stimulansen en sancties nauwelijks effectief worden.
Het is bij de toepassing van een incentivesysteem als bonus/malus van belang om
consequent te zijn in de toepassing ervan. Als er te vaak wordt afgeweken van de
31 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

opzet, bijvoorbeeld door het regelmatig niet toepassen van een malus, dan verliezen
de prikkels hun geloofwaardigheid. Het advies is om bij de uitwerking van bonus/
malus en boetes goed na te denken over de procedures en de ruimte die de vervoerder
krijgt en daar ook consequent in te blijven tijdens de looptijd van de concessie,
dit betreft zowel de betrokken ambtenaren als de verantwoordelijke bestuurder(s).
Voor de ambtenaren bepaalt de opstelling van de bestuurder voor een belangrijk
deel de speelruimte.
6.4 Bouw flexibiliteit in om afspraken bij te stellen
Het zakelijk blijven en het houden aan gemaakte afspraken is zoals gezegd niet altijd
eenvoudig. Hierbij is het een aandachtspunt om te bezien of de gemaakte prestatieafspraken
wel voldoende realistisch blijken te zijn. Zeker in het geval van cumulatieve
prestatie-afspraken kan bijvoorbeeld een groeidoelstelling te ambitieus blijken.
Bijvoorbeeld een cumulatieve afspraak over de verbetering van de klanttevredenheid
uit de klantenbarometer kan op beperkingen stuiten; immers de bandbreedte hiervan
lijkt landelijk behoorlijk vast te liggen. Een voorkomende variant is om over
bepaalde onderwerpen jaarlijks nieuwe prestatie-afspraken te maken. Dit is wel relatief
bewerkelijk. Het is in ieder geval aan te raden om de mogelijkheid open te laten
om prestatie-afspraken bij te stellen. Overigens blijft dit wel de bevoegdheid van de
opdrachtgever.
6.5 Leg het vertrekpunt goed vast
Een in de praktijk terugkerende discussie is die over de feitelijk geleverde prestatie.
Vaak hangt dit samen met onduidelijkheid over het vertrekpunt van de prestatiemeting.
De basis van een goede prestatieafspraak wordt gevormd door het duidelijk
vaststellen van een nulmeting. Deze dient ideaal gesproken onderdeel te zijn van de
concessie en de prestatieafspraak, zodat de vervoerder hiermee akkoord is gegaan.
6.6 Pas afspraken over bonus en malus direct toe
Om van de bonus-malusafspraken ook de juiste stimulans te laten uitgaan is het van
belang dat de beloning of sanctie zo snel mogelijk zou moeten worden toegepast,
nadat de prestatie is geleverd (‘lik op stuk’). Vervoerders kunnen hiermee direct worden
gestimuleerd, in het geval aan de prestaties is voldaan, of gecorrigeerd, in het
geval niet of in mindere mate aan de prestaties is voldaan. Het nadeel van bijvoorbeeld
prestaties die worden vastgesteld met WROOV-gegevens is een vertraging van
meer dan een jaar tussen de prestatie en de eventuele beloning. Een deel van de
prestaties ijlt nog na in de volgende concessieperiode. De komst van de OV-chipkaart
kan hier in positieve zin aan bijdragen, omdat de prestaties dan veel sneller
kunnen worden vastgesteld.
32 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

7 Samenvatting
7.1 Doel en aanpak
Dit rapport is een verkenning van het inbouwen en toepassen van bonus- en malusprikkels
in de relatie tussen de OV-autoriteiten en de openbaarvervoerbedrijven. Met
het opnemen van dergelijke handvatten in programma’s van eisen, bestek en concessies
worden vervoerders aangezet tot ‘gewenst gedrag’. Voor de totstandkoming
ervan is een analyse gemaakt van de ons ter beschikking staande concessiedocumenten.
Voorts zijn (telefonische) interviews gehouden met vertegenwoordigers van
betrokken partijen: OV-autoriteiten, vervoerbedrijven en het OPC.
7.2 Relatie met het vervoerbedrijf
In driekwart van de concessies worden er bonus/malusafspraken gemaakt. In de
provincies komt dit in ruim tachtig procent van de gevallen voor, bij de voormalige
VOC-gemeenten in ruim de helft van de gevallen. De kaderwetgebieden zitten hiertussen.
Er ligt een relatie tussen het positioneren van de opbrengstverantwoordelijkheid
bij de vervoerder en het maken van bonus/malus afspraken.
Een ‘verstandige’ inzet van bonus/malusprikkels hangt direct samen met de inrichting
van de bekostigingsrelatie. Het is niet zinvol dat een bonus/malusafspraak hiermee
overlapt. De bekostigingsrelatie is dus het vertrekpunt, vervolgens is de positionering
van de opbrengstverantwoordelijkheid van belang. Bonus/malusafspraken ten
aanzien van de opbrengsten zijn aanvullend hierop. Bonus/malus afspraken over
niet-financiële prestaties staan los van de vormgeving van bekostiging.
Bonus/malusafspraken worden vaker toegepast binnen een zakelijke verhouding tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer. De opbrengstverantwoordelijkheid ligt hierbij
in de meeste gevallen bij de vervoerder.
Bonus/malusafspraken hebben in de praktijk vooral betrekking op:
– reizigersgroei/opbrengstengroei,
– klanttevredenheid en dienstverlening,
– kwaliteit van de dienstuitvoering.
7.3 Juridische grondslag
Samengevat ziet het juridische kader er als volgt uit.
In de concessie, betreffende de afspraken uit de concessie:
– bonus op basis van art 22 Wp2000;
– keuze voor malus/boetes op basis van art 32 lid 5 Wp2000 of last onder dwangsom
(algemene wet bestuursrecht).
33 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Daarnaast is er de mogelijkheid van een aanvullende overeenkomst met privaatrechtelijke
bonus/malus- of boete-afspraken (Burgelijk Wetboek).
7.4 Uitwerking bonus/malus en boetes/dwangsommen
Bonus/malusregeling
Een bonus/malusregeling in de concessie is bedoeld om het vervoerbedrijf aan te
zetten tot betere prestaties. De afspraken kunnen betrekking hebben op verschillende
onderdelen uit de concessie, maar zijn het meest geschikt voor afspraken die
samenhangen met de performance of met de outputprestaties, zoals opbrengsten of
reizigersgroei, kwaliteit en klanttevredenheid. Voor afspraken die in principe gewoon
nagekomen dienen te worden zijn bonusafspraken minder geschikt, bijvoorbeeld het
rijden van de afgesproken dienstregeling betreft een basisafspraak, waarvoor eerder
gedacht kan worden aan het toepassen van een boete.
Boetes/dwangsommen
De OV-autoriteit kan ook een boete of dwangsom opleggen aan de vervoerder. Een
boete of dwangsomregeling is bedoeld om vervoerders te stimuleren om zich aan de
gemaakte afspraken te houden en het kunnen bestraffen van wanprestaties. Boetes
en dwangsommen zijn over het algemeen van toepassing op het niet nakomen van
productieafspraken. Een voorbeeld hiervan is het afgesproken voorzieningenniveau,
bijvoorbeeld uitgedrukt in DRU’s of het bestraffen van een te hoog percentage rituitval.
Ook is de omgang met klachten een veelvoorkomend onderwerp voor boetes.
34 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Buitenlandse casus
De buitenlandse casus leerde dat het goed mogelijk is een systeem van
bonus/malus uit te werken die de vervoerder stimuleert om afspraken na te komen
en een kwalitatief goed vervoersproduct neer te zetten. De casus blijkt minder
gericht op positieve prikkels en reizigers- of opbrengstengroei. Het is aan te raden,
afhankelijk van de gehanteerde doelstellingen, meer positieve prikkels in te bouwen
voor de vervoerder om in te zetten op een grotere vraaggerichtheid en reizigersgroei.
7.5 Randvoorwaarden en procesmatige aandachtspunten
Om te bevorderen dat de bonus/malus- of de boete/dwangsomafspraken het
gewenste effect sorteren en tegemoet komen aan de doelstellingen, is het van
belang dat de prestatie-afspraken voldoen aan bepaalde eisen en dat aan procedurele
randvoorwaarden wordt voldaan.
Voor een goed functionerend incentivesysteem zijn als randvoorwaarden genoemd:
• Hanteer een objectiveerbare en onbetwiste grondslag.
• Werk met duidelijk procedures voor monitoring en informatie-uitwisseling.
• Maak prestatie-afspraken binnen de invloedssfeer van de vervoerder.
• Let op proportionaliteit en voorkom strategisch gedrag.
• Kom tot een eenduidig toepassingsmechanisme.
• Naast eisen aan de afspraken zelf zijn er ook procedurele aandachtspunten te
formuleren: Maak vooraf duidelijke afspraken.
• Richt u op hoofddoelen.
• Blijf zakelijk en wees consequent.
• Bouw flexibiliteit in om afspraken bij te stellen.
• Leg het vertrekpunt goed vast.
• Pas afspraken over bonus en malus direct toe.
35 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

36 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Bijlage 1 Recente teksten in programma’s van eisen
1 IJsselmond (2004)
De vervoerder die de aanbesteding wint moet zich houden aan de eisen uit het
bestek en de beloften uit zijn aanbieding waarmaken. Om dat te bewerkstelligen zullen
de concessieverleners toezien op de uitvoering van de concessie. De vervoerder
dient informatie over de uitvoering te verstrekken. Daarnaast kunnen de concessieverleners
zelfstandig onderzoek (laten) doen, bijvoorbeeld indien uit klachten van
reizigers blijkt dat zich problemen voordoen. Uitgangspunt bij de monitoring is dat
niet alle mogelijke informatie wordt verzameld, maar alleen de informatie die nuttig
en nodig is bij het beheer van de concessie.
Een bijzondere vorm van monitoring is de tevredenheid van de reizigers. Indien de
klanten het openbaar vervoer van de vervoerder hoog waarderen, dan wijst dit op
een goede kwaliteit van het openbaar vervoer – een van de doelstellingen van de
aanbesteding. Ontevredenheid bij de reizigers duidt op knelpunten in de uitvoering,
die bijsturing behoeven. Daarom zal in de concessie een klanttevredenheidsonderzoek
worden uitgevoerd. Dit gebeurt bij voorkeur in samenwerking met de vervoerder
en/of een landelijk onderzoek, zoals de OV-monitor van het CVOV.
De exacte eisen en procedures hiervoor worden in het bestek nader vastgelegd.
Aan de hierboven genoemde monitoring wordt een bonus/malusregeling gekoppeld.
Kern van deze regeling is dat, als een vervoerder zich niet aan eisen houdt, hem dat
geld kost (malus). Zijn de reizigers tevreden, dan levert dat geld op (bonus).
De malus wordt toegepast bij het niet behalen van de vereiste kwaliteit van de dienstuitvoering
(op tijd rijden, uitval van ritten, en het bieden van voldoende capaciteit).
Dit zijn aspecten die goed en eenduidig meetbaar zijn, zodat een malus kan worden
toegepast.
De bonus wordt verbonden aan het onderzoek klantwaardering. De vervoerder krijgt
de bonus indien de klantwaardering op een voldoende hoog niveau ligt, maar ook
indien deze substantieel gestegen is ten opzichte van het voorgaande jaar (zodat
verbetering zichtbaar is). Een bonus kan behaald worden door een goede totaalscore,
maar ook op ‘onderdelen’ zoals de klantvriendelijkheid van de chauffeur, de staat
van reinheid van het materieel, de reisinformatie, het gevoel van (on)veiligheid of de
dienstuitvoering. (De specificaties van de bonus malus regeling worden in het bestek
nader uitgewerkt).
2 Twente (2004)
De financiële verhouding tussen Regio Twente en concessiehouder is erop gericht
om de (vervoers- en opbrengsten-)prestaties en kwaliteit van de dienstverlening van
de concessiehouder te stimuleren. Daarnaast wordt van de concessiehouder ver-
37 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

wacht dat optimaal aandacht wordt besteed aan de verkooporganisatie van NVB vervoersbewijzen
en regionale vervoersbewijzen en mogelijkheden en eisen verbonden
aan het WROOV en de toekomstige OV-chipkaart.
Om de concessiehouder te stimuleren, kan een bonus worden toegekend indien
zowel reizigersgroei (uitgedrukt in gerealiseerde extra reizigersopbrengsten ofwel
meeropbrengsten) als de overeengekomen referentiewaarde aan klanttevredenheid
worden gerealiseerd. Regio Twente heeft, om tot het opleggen van een malus te
komen, het recht onderzoek te doen/te laten doen naar het niet presteren of om het
gebrek aan kwaliteit van de dienstuitvoering aan te tonen. Indien blijkt dat de kwaliteit
van de dienstuitvoering onder de overeengekomen waarden zakt, heeft Regio
Twente het recht om een deel van de bijdrage in te houden. Bij het bepalen van de
malus laat Regio Twente zich leiden door de veronderstelde besparingen en het
gebrek aan kwaliteit van de concessiehouder.
De bonus/malusregeling ziet er daarbij op hoofdlijnen als volgt uit. De concessiehouder
ontvangt een bonus:
• Voor ieder procent vervoersgroei een vast bedrag X aan bonus (dit wordt nog
nader uitgewerkt waarbij rekening wordt gehouden met hetgeen in het hoofdstuk 5
is omschreven). Hierbij expliciet aandacht voor vervoersgroei in de categorie HOVstadsdienst
en Aggloliners.
• Indien een bepaalde mate van klanttevredenheid wordt behaald. De concessiehouder
kan een bonus verwerven indien de tevredenheid van de reizigers significant
toeneemt ten opzichte van het voorafgaande jaar (verwijzing naar de CVOVbarometer.)
De concessiehouder wordt gekort op zijn exploitatiebijdrage of kan een malus krijgen
in geval van:
• De tevredenheid van de reizigers significant afneemt ten opzichte van het voorafgaande
jaar. In dat geval wordt de concessiehouder gekort met een vast bedrag Y.
• Niet uitgevoerde diensten. Ritten die concessiehouder niet heeft gereden, worden
in principe niet vergoed. De dienstregelingsuren die vallen onder verwijtbare rituitval
(wordt nog nader uitgewerkt verwijtbare rituitval hoger dan 0,2%.) worden
vermenigvuldigd met de prijs per dienstregelingsuur zoals door de concessiehouder
is geoffreerd in het kader van meer- en minderwerk. Eventuele misgelopen
opbrengsten worden niet verrekend.
De parameters X en Y en de inhouding op het budget worden nader bepaald.
Eventuele overschotten als gevolg van het niet uitkeren van een maximale bonus of
het uitdelen van een malus, worden gestort in een stimulerings- en innovatiefonds.
Hieruit kunnen aanvullende activiteiten op initiatief van Regio Twente of de concessiehouder
(zoals meerwerk, innovatie, aanleg infrastructuur, et cetera) voor de concessie
worden gefinancierd).
De bijdrageverlening/bevoorschotting door Regio Twente vindt plaats op basis van
de door Regio Twente te verstekken bijdrage in de jaarlijkse exploitatiekosten en de
jaarlijkse indexering van de bijdrage conform de methodiek en percentages die door
de minister van Verkeer en Waterstaat worden vastgesteld. Doorgaans wordt de
38 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

indexering in de tweede helft van het jaar beschikbaar gesteld. De bijdragen van
Regio Twente worden in dertien termijnen overgemaakt aan de concessiehouder,
waarbij in de maand april een dubbele termijn wordt overgemaakt. De jaarlijkse
omvang van de taakstellende opbrengsten worden door de minister van Verkeer en
Waterstaat op het niveau van de concessie vastgesteld. De exploitatiesubsidie kan
alleen wijzigen als gevolg van meerwerk of inkrimping vervoervolume.
3 Haarlem/IJmond (2005)
De provincie stimuleert de vervoerder om dienstregelinguren aan te bieden op verbindingen
en op tijden waarop de vraag naar stads- en streekvervoer groot is. De
opbrengsten uit de kaartverkoop gaan naar de vervoerder, die daardoor gestimuleerd
wordt om zoveel mogelijk reizigers te vervoeren. Daarnaast is de subsidie die de
provincie aan de vervoerder geeft deels afhankelijk van de door de vervoerder gerealiseerde
reizigersopbrengsten. Als de reizigersopbrengsten hoger zijn dan in de offerte
is aangegeven dan krijgt de vervoerder een bonus, zijn ze lager dan krijgt hij een
malus. (….)
Om te garanderen dat het winnende vervoerbedrijf zijn beloftes waarmaakt, moeten
vervoerbedrijven vooraf voor een aantal vastgestelde kwaliteitskenmerken zelf aangeven
welke minimale waardering reizigers zullen geven voor deze aspecten. Er is een
bonus / malus gekoppeld aan deze streefwaarden. De vervoerder die vooraf de
meest ambitieuze streefwaarde geeft, scoort hoog bij de beoordeling van zijn offerte.
(….)
Het vervoerbedrijf krijgt een financiële prikkel om zo veel mogelijk reizigers te vervoeren
in de vorm van de reizigersopbrengsten. De vervoerder geeft in de offerte aan
hoeveel zijn opbrengsten per jaar toenemen ten opzichte van het voorgaande jaar.
Hoe hoger dit groeipercentage, hoe meer punten hij krijgt bij de gunning. Als hij in
werkelijkheid een hoger percentage groei realiseert dan hij in de offerte had toegezegd,
krijgt hij een bonus. Geslaagde kwaliteits- en marketinginspanningen worden
zo beloond. Wel is de bonus gekoppeld aan een plafond. (….)
Kwaliteit vergt een lange adem en leidt niet altijd direct tot meer of minder reizigersopbrengsten.
Aan de kwaliteit wordt daarom een bonus-malussysteem gekoppeld. Is
de realisatie van (bijna) alle streefwaarden gelijk of hoger dan die door de vervoerder
bij de offerte zijn aangegeven, dan krijgt de vervoerder een bonus. Is de realisatie
van de meeste kwaliteitsaspecten lager dan de streefwaarde, dan krijgt de vervoerder
een malus. Voor het beoordelen van geleverde kwaliteit, zet de provincie verschillende
instrumenten in. De provincie meet gedurende de looptijd van de concessie de
kwaliteit van een aantal vooraf vastgestelde kwaliteitskenmerken. Dit gebeurt door
onderzoek, dat vooraf door de vervoerder als ´betrouwbaar´ wordt onderschreven.
Voor de klanttevredenheid zoekt de provincie (indien mogelijk) aansluiting bij het
landelijk kwaliteitsonderzoek (de OV-monitor van het CVOV). De volgende kwaliteitskenmerken
worden onderzocht.
– stipte uitvoering van de dienst;
– sociaal veilig vervoer;
39 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

– capabele en klantvriendelijke chauffeurs;
– goede aansluitingen tussen bussen en tussen bus en trein;
– vervoersgarantie: voldoende bussen, frequenties en zitplaatscapaciteit;
– comfortabel en schoon materieel;
– grondige en klantvriendelijke klachtenafhandeling;
– een eenvoudig en begrijpelijk tariefsysteem met een goede prijs / kwaliteitsverhouding;
– duidelijke reisinformatie;
– goed uitgeruste haltes.
Van tevoren geeft de provincie Noord-Holland aan de vervoerders aan op welke
aspecten en onder welke voorwaarden deze bonus / malus regeling van toepassing
is. (….)
Naast het aanbestedingenbudget is er een bescheiden budget beschikbaar voor wensen
en experimenten. De provincie stelt dit budget beschikbaar voor goede voorstellen.
Ook is er een substantieel budget beschikbaar voor bonussen als een vervoerder
goed presteert.
4 Waterland (2005)
In de maand november van elk concessiejaar houdt het Dagelijks bestuur van het
ROA een onderzoek naar de tevredenheid van de reiziger in het concessiegebied.
Hierin wordt op diverse aspecten van het vervoer een waardering van de klanten
gevraagd in de vorm van rapportcijfers.
Hierbij wordt aangesloten op de landelijke systematiek van het CVOV, waaraan het
Dagelijks bestuur van het ROA in overleg met de vervoerder aspecten kan toevoegen.
De resultaten worden in schriftelijke vorm toegestuurd aan het consumentenpanel,
het Dagelijks bestuur van het ROA en een ieder die daarom verzoekt.
Indien er gedurende de looptijd van de concessietermijn een duidelijke verbetering
optreedt in de kwaliteitsaspecten waarop de vervoerder invloed kan uitoefenen, kan
de vervoerder een bonus in het vooruitzicht worden gesteld (zie bijlage 8). Indien er
sprake is van een duidelijke verslechtering zal een malus worden opgelegd aan de
vervoerder.
Bovenop de subsidie die verstrekt wordt voor het rijden van bussen, kan ook extra
subsidie beschikbaar worden gesteld ter bevordering van de sociale veiligheid of
wanneer uitbreidingen van het aanbod door het ROA geëist worden boven het minimumvoorzieningenniveau.
Bovendien kan een bonus worden uitgekeerd voor klanttevredenheid.
Daartegenover staat de mogelijkheid dat de subsidie gekort wordt bij
verwijtbare uitval van dienstregelingritten of bij door het ROA gewenste vermindering
van het aanbod.
Bonus
De vervoerder kan een bonus verwerven indien de tevredenheid van de reizigers significant
toeneemt ten opzichte van het voorafgaande jaar. Voor het jaar 2006
40 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

edraagt deze bonus maximaal € 75.000,- . Voor de vijf resterende jaren van de concessie
bedraagt deze bonus per jaar € 300.000,-.
Malus
Ritten die niet hebben gereden, worden in principe niet vergoed. De dienstregelinguren
die vallen onder verwijtbare rituitval (wordt nog nader uitgewerkt) worden vermenigvuldigd
met de prijs per dienstregelinguur zoals door de vervoerder is geoffreerd
in het kader van meer- en minderwerk. Eventuele misgelopen opbrengsten
worden niet verrekend.
De vervoerder kan een aanvullende malus krijgen indien de tevredenheid van de reizigers
significant afneemt ten opzichte van het voorafgaande jaar.
Boetes
De vervoerder kan een boete krijgen indien de verwijtbare rituitval hoger is dan
0,5%. De vervoerder kan een boete krijgen indien hij niet voldoet aan de eisen die
gesteld zijn in het minimumniveau.
41 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Bijlage 2 Checklist bonus/malus
BESTUUR/BELEID
• Welke keuzes of uitgangspunten liggen ten grondslag aan prestatieprikkels en bonus/malus, waarom wel/niet.
• Hoe is de relatie tussen: ontwikkelfunctie, opbrengstrisico, financiële relatie en bonus/malus
UITWERKING
• Welke eisen te stellen aan b/m:
– Objectief mogelijk meetbaar (SMART)?
– Prestaties binnen invloedssfeer vervoerbedrijf?
– Is vooraf duidelijk wanneer wel/niet aan prestatie is voldaan? (wie stelt vast, wanneer en hoe)
– Aanwezigheid informatieprotocol en inhoud?
– Is vooraf duidelijk wat gevolgen zijn bij wel/niet leveren van prestatie?
– Is duidelijk wie beloning/sanctie verstrekt en wanneer?
– Wie behandelt geschil over vaststelling geleverde prestatie?
– Is vastgelegd hoelang afspraken gelden en wanneer mogelijkheden zijn om deze te herzien?
• Wat voor prikkel:
* Financieel: boetes en beloningen.
* Niet-financieel, waarbij gedacht kan worden aan:
– Het ‘op het matje moeten komen’ (verantwoording afleggen over niet-nakoming).
– Het moeten indienen van een plan voor verbetering als de prestatie ondermaats is.
– De publicatie van goede en slechte prestaties (schandpaal).
– Ook kan er sprake zijn van een verlengingsoptie van de concessieduur bij goed presteren.
– In het uiterste geval: het intrekken van de vergunning en/of het ontbinden van het contract.
• Welke kwaliteitskenmerken lenen zich voor het toekennen van een bonus of malus?
– Kwaliteit dienstverlening, vb punctualiteit
– Reizigers- of opbrengstengroei
– Klanttevredenheid
– Minimumvoorzieningenniveau
– Communicatie
– Houden aan afspraken
– Klachten
– Tarieven
• Hoe zijn bonus en malus feitelijk uitgewerkt in het PvE/bestek/concessiedocument?
• Welke bedragen zijn met een bonus of malus gemoeid?
RANDVOORWAARDEN
• Op welke wijze wordt/is de monitoring vormgegeven?
• Wat zijn naast de bedoelde, mogelijke onbedoelde effecten, hoe hiermee om te gaan, leerervaringen?
– In de hand werken van manipulatie van gegevens of verstrekking van onjuiste informatie en het aantasten
van de openheid en het vertrouwen in de relatie.
– In de hand werken van gedrag dat zich meer richt op het voldoen aan vormvereisten dan dat het zich richt
op en bijdraagt aan daadwerkelijke kwaliteitsverbetering.
– In de hand werken van een niet-innovatiegerichte houding van de gecontracteerde organisatie.
– Bureaucratisering: alles in handleidingen, enz. Vastleggen en denken dat het daarmee in orde is.
– "Performance-paradox": het hebben van veel procedureel-organisatorische voorzieningen om "performance"
te meten en te sanctioneren leidt niet noodzakelijkerwijs tot het leveren van de beste prestaties.
• Welke partijen kunnen worden betrokken bij de bonus/malus regelingen, zowel bij de voorbereiding als in de
uitvoering?
• Welke mogelijkheden geeft de OV-chipkaart
42 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Bijlage 3 Overzicht van gesprekspartners
Organisatie Contactpersoon
1 VNG Mevrouw K. Veldhuijzen
2 OPC De heer J. Haver
3 Provincie Gelderland De heer G. Pelsma
4 Provincie Groningen De heer S. Doornekamp
5 Provincie Zuid-Holland De heer L. Jansen
6 Regionaal Orgaan Amsterdam De heer R. Steenwinkel
7 Stadsgewest Haaglanden De heer B. Takman
8 Bestuur Regio Utrecht De heer W. Edelman
9 Gemeente Amsterdam De heer O. Schmidt Reps
10 Gemeente Almere De heer H. de Heij
11 Gemeente Dordrecht De heer C. Doeser
12 Gemeente Hilversum De heer E. Bakker
13 Connexxion De heer A. Jacobi
14 Arriva De heer M. Kruis
15 BBA/Connex De heer P. Siliacus
16 HTM De heer J. Groenendijk
17 Stadsvervoer Dordrecht De heer H. Bouwknegt
43 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Bijlage 4 Buitenlandse voorbeelden bonus/malus
Manchester (Engeland)
Het beleid voor van het openbaar busvervoer in Manchester wordt bepaald door de
lokale OV-autoriteit (Greater Manchester Public Transport Authority). De uitvoering
ligt bij de ‘Passenger Transport Executive (GMPTE) die de contracten met vervoerbedrijven
sluit conform de opgestelde vereisten van de OV-autoriteit.
Er is een onderscheid tussen commerciële en niet commerciële uitvoering van het
openbaar vervoer. Commerciële dienstuitvoering betreft de financieel aantrekkelijke
routes vanuit het perspectief van de vervoerder en is volledig gedereguleerd zonder
contracten tussen de OV-autoriteit en het vervoerbedrijf. Niet-commerciële dienstverlening
heeft betrekking op de financieel onaantrekkelijke routes (gelet op de te
verwachten vraag naar openbaar vervoer), waarbij met name het voorzien in een
sociale behoefte een centrale rol vervult.
Om met het openbaar vervoer in de sociale behoefte te voorzien hanteert de GMPTE
zowel een ‘net-cost contract’ als een ‘gross-cost contract’. Bij een ‘net-cost contract’
verplicht de vervoerder zich om een vastgestelde route en bijbehorende dienstregeling
uit te voeren tegen een vast subsidiebedrag. Tarieven kunnen hierbij op drie
manieren worden vastgesteld: door de vervoerder gehanteerde tarieven op vergelijkbare
lijnen, door de vervoerder gehanteerde tarieven bij een vergelijkbaar openbaarvervoersaanbod,
door de GMPTE vastgestelde tarieven.
Binnen het ‘gross-cost contract’ koopt de GMPTE het openbaar vervoer in en komen
alle opbrengsten aan hem ten goede. De GMPTE heeft hierbij de verantwoordelijkheid
voor de wijze waarop het openbaar vervoer wordt uitgevoerd. De operationele
planning wordt uitgevoerd door de vervoerder. De keuze voor deze contractvorm
stelt de GMPTE in staat om, voor specifieke diensten (bijvoorbeeld schoolvervoer),
DRU’s in te kopen.
Positieve prestatieprikkels (bonus) zijn uitsluitend waarneembaar in de ‘net-cost
contracts’. Hierbij wordt de vervoerder immers onderworpen aan de tucht van de
markt en zijn er alleen beperkingen ten aanzien van de vaste routes en dienstregeling.
In de ‘gross-cost contract’ zijn alleen negatieve prestatieprikkels (malus) opgenomen
om te waarborgen dat de vervoerder een minimale basiskwaliteit levert.
Om de kwaliteit van de dienstuitvoering te bevorderen heeft de GMPTE een zogenaamde
kwaliteitsindex opgesteld. Hiertoe zijn enkele kwaliteitscriteria gedefinieerd
waarbij de vervoerder punten krijgt voor het geleverde kwaliteitsniveau en de opgestelde
specificaties door de GMPTE. Daarnaast zijn in het contract met de vervoerder
gedetailleerde eisen opgenomen over het materieel (veiligheid, comfort, reinheid)
en het gedrag van de chauffeur (klantvriendelijkheid, betrouwbaarheid, rijgedrag).
Met het kwaliteitssysteem wordt beoogd om gedurende de looptijd de dien-
44 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

stuitvoering door de vervoerder te monitoren, en om verbeterpunten zo vroeg mogelijk
te signaleren. Als de vervoerder tekort schiet op een kwaliteitscriterium (bijvoorbeeld
bij rituitval) wordt hem, afhankelijk van de aard ervan, een puntenaantal (5-50)
toegekend. De vervoerder mag jaarlijks niet meer dan 100 punten krijgen anders
heeft de GMPTE de mogelijkheid om het contract met de vervoerder te ontbinden.
Oppland (Noorwegen)
Vanaf medio jaren ’90 wordt via een systeem van aanbestedingen het openbaar vervoer
aan een vervoerder gegund. Vanaf 1997 worden tussen OV-autoriteit en vervoerder
ook prestatie-afspraken gemaakt over de wijze waarop het openbaar vervoer
wordt uitgevoerd.
De OV-autoriteit is verantwoordelijk voor de planning en de tariefstelling van het
openbaar vervoer; de opbrengstverantwoordelijkheid ligt geheel bij de vervoerder. De
prestatieprikkels ten aanzien van de wijze waarop het openbaar vervoer wordt uitgevoerd
hebben betrekking op de kwaliteit en de reizigersaantallen. Als de kwaliteit van
de dienstuitvoering een door de OV-autoriteit vastgesteld niveau overstijgt, wordt
aan de vervoerder een bonus uitgekeerd van circa 2% van het jaarlijkse subsidiebedrag.
Als het totale aantal reizigers dat jaarlijks door de vervoerder wordt vervoerd
hoger ligt dan de vooraf overeengekomen streefwaarden, ontvangt de vervoerder
eveneens een bonus van twee procent van het jaarlijkse subsidiebedrag.
Malmö (Zweden)
Sinds de verkoop van het ‘gemeentelijk vervoerbedrijf’ in Malmö in 1994, wordt voor
de uitvoering van het openbaar vervoer gewerkt volgens de aanbestedingssystematiek.
Direct vanaf de toepassing van deze systematiek wordt ook een zogenaamde
kwaliteitsindex gehanteerd. De procedure ten aanzien van deze kwaliteitsindex is in
Zweden algemeen geldende/toegepaste procedure. De index gaat uit van vijf indicatoren
die de kwaliteit van de dienstuitvoering bepalen: punctualiteit, klantvriendelijkheid
van de chauffeur, informatievoorziening, leeftijd materieel en betrouwbaarheid.
De index werd ingevoerd om het belang van de kwaliteit van de dienstuitvoering te
benadrukken en om vervoerders te stimuleren om een goede service te bieden.
Hoewel de kwaliteitsindex ruim tien jaar wordt toegepast bevindt het zich nog in een
stadium van ontwikkeling. De vervoerder is er pas eind jaren ’90 is geslaagd (ruim
vijf jaar na invoering van de kwaliteitsindex) om te voldoen aan de gestelde criteria
en hiervoor een bonus te ontvangen.
Zürich (Zwitserland)
Als resultaat van een reorganisatieproces (van 1993 – 1995) is de lokale OV-autoriteit
in Zürich (Zürcher Verkehrsverbund) verantwoordelijk voor de beleidsvorming, planning
en organisatie van het openbaar vervoer. Gedetailleerde uitvoeringszaken worden
behandeld door acht sub OV-autoriteiten die ieder een gedefinieerd geografisch
gebied beheren. Binnen het totale openbaarvervoersysteem in Zürich is sprake van
een geïntegreerd tariefsysteem. Uitvoering van het openbaar vervoer vindt zowel
45 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

plaats op basis van openbare aanbesteding als op basis van onderhandse gunning.
De contracten betreffen uitsluitend ‘gross-cost contracts’; ‘net-cost contract’ zijn bij
wetgeving niet toegestaan.
In de contracten die tussen de (sub) OV-autoriteit en vervoerder zijn afgesloten,
heeft de vervoerder niet alleen de verantwoordelijk voor de feitelijke dienstuitvoering
en reizigersinformatie maar ook voor de halteplaatsen. Daarnaast geldt een bonussysteem.
Centraal element in dit systeem is dat de omvang van de bonus afhankelijk
is van de begrotingsrealisatie van de OV-autoriteit. Als de vervoerder in aanmerking
komt voor een bonus wordt deze verder afhankelijk gesteld van de score van de vervoerder
op de vooraf opgestelde kwaliteitscriteria. Vervoerders ervaren de gemaakt
prestatie-afspraken als een stimulans voor de verdere ontwikkeling van de dienstverlening.
Afhankelijk van de hoogte van de bonus ploegen vervoerders dit terug in training
van het personeel, informatievoorziening of keren ze een persoonlijke bonus uit
aan hun medewerkers.
Kopenhagen (Denemarken)
Binnen Kopenhagen, en de omliggende randgemeenten, is de OV-autoriteit (Hovedstadsomradets
Trafikselskab) samen met de Deense spoorwegen (Danish State
Railways) verantwoordelijk voor het regionale en lokale openbaarvervoerbeleid.
Tussen alle buslijnen en treindiensten in de regio bestaat een geïntegreerd kaart- en
tariefsysteem. Vanaf medio jaren ’90 wordt het openbaar vervoer gegund op basis
van de aanbestedingssystematiek en werd een kwaliteitssysteem ontwikkeld om
monitoring van resultaten mogelijk te maken.
Inzet van het aanbestedingsinstrument heeft geleid tot een kostenefficiëntie van
circa twintig procent, waarbij tegelijkertijd de kwaliteit van het openbaar vervoer is
toegenomen. De OV-autoriteit heeft strikt/gedetailleerd voorgeschreven welk type
materieel voor de dienstuitvoering moet worden ingezet. Ook de te bedienen lijnen
en dienstregeling is gedetailleerd voorgeschreven.
Eind jaren ’90 werden in de contracten prikkels ingebouwd ter bevordering van de
prestaties van de vervoerder. Dit waren voornamelijk financiële prikkels gericht op
klanttevredenheid, op basis van een systeem waarmee deze klanttevredenheid kon
worden gemeten. Als de klanttevredenheid lager is dan een vooraf vastgesteld
niveau, wordt één procent van het aan de vervoerder uit te keren subsidiebedrag
ingehouden. Vervoerders kunnen in aanmerking komen voor een bonus van ongeveer
vijf procent van het subsidiebedrag als ze boven dit vastgestelde niveau presteren.
Het inbouwen van prestatieprikkels in het contract tussen OV-autoriteit en vervoerder
heeft in Kopenhagen aan positief effect gehad op de kwaliteit van de dienstuitvoering.
Op dit moment overweegt de OV-autoriteit om meer bevoegdheden en
verantwoordelijkheden bij de vervoerder neer te leggen teneinde tot een meer vraaggestuurd
OV-systeem te komen.
46 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

Göteborg (Zweden)
Het (beleid ten aanzien van het) openbaar vervoer in Göthenborg vormt een integraal
onderdeel uit van de visie op het totale transportsysteem van de stad. Voor de
uitvoering van het openbaar vervoer in de stad wordt gebruik gemaakt van de aanbestedingssystematiek.
In Göteborg bestaat er tussen de verschillende OV-systemen
een geïntegreerd tariefsysteem.
De lokale OV-autoriteit is geheel verantwoordelijk voor de planning, tariefstelling en
marketing van het openbaar busvervoer. De uitvoering van het busvervoer wordt uitbesteed
aan één vervoerder, waarvoor de OV-autoriteit jaarlijks een vast subsidiebedrag
ter beschikking stelt. De gegenereerde opbrengsten worden gedeeld tussen de
OV-autoriteit en de vervoerder: 75 procent van de opbrengsten vloeit terug naar de
OV-autoriteit en 25 procent blijft bij de vervoerder. Dit heeft een positief effect op het
kostenniveau van de dienstuitvoering.
De vervoerder is verplicht om bij de uitvoering van het openbaar vervoer bepaalde
eisen/randvoorwaarden in acht te nemen, zoals materieelvereisten en veiligheidsaspecten.
Als de vervoerder tekortschiet in de overeengekomen afspraken wordt dor de
OV-autoriteit een sanctie opgelegd. Deze is veelal financieel van aard en betreft het
inhouden van een deel van het subsidiebedrag. Systemen om de kwaliteit van de
dienstuitvoering te monitoren of om de klanttevredenheid te meten worden niet toegepast.
De ervaringen met het inbouwen van een prestatieprikkel die is gerelateerd aan de
gerealiseerde opbrengsten zijn verschillend. Enerzijds heeft deze financiële prikkel
ertoe geleid dat de vervoerder zich maximaal ging inspannen om een substantiële
verhoging van de reizigersaantallen te realiseren. Anderzijds moeten worden opgemerkt
dat fluctuaties in de gerealiseerde opbrengsten ook door externe factoren
wordt bepaald, zoals de economische ontwikkeling, de brandstofprijzen et cetera,
die niet door de OV-autoriteit
47 Bonus en malus in het Openbaar vervoer

48 Bonus en malus in het Openbaar vervoer