Werkwijzer Debiteurenbeheer Bbz - Divosa

Werkwijzer
Debiteurenbeheer
Bbz
www.divosa.nl

Inhoud
Inleiding 3
Hoofdstuk 1 Uitgangspunten debiteurenbeheer Bbz 5
Hoofdstuk 2 Procesinrichting debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Bbz 8
Welke procesinrichting past in mijn gemeente? 8
Veelvoorkomende varianten debiteurenbeheer Bbz 9
Debiteurenbeheer en zekerheden 12
Hoofdstuk 3 Debiteurenbeheer bedrijfskapitaal stap voor stap 14
Vaste processtappen 14
Bijzondere situaties 18
Hoofdstuk 4 De rol van de professional 22
Eisen aan de professional 22
De rol van de professional in het proces 22
Hoofdstuk 5 Managementinformatie 27
Hoofdstuk 6 Tips voor succesvol debiteurenbeheer 30
Tips voor de manager 30
Tips voor de professional 32
Bijlage 1 Begrippenlijst 33
Bijlage 2 Processtappen debiteurenbeheer rentedragend bedrijfskapitaal 34
Leeswijzer
Voor de professional zijn vooral hoofdstuk 3, 4, het tweede deel van hoofdstuk 6
en bijlage 2 van belang. Hoofdstuk 2, 5 en het eerste deel van hoofdstuk 6 richten
zich vooral op de manager.
2

Inleiding
Het Besluit bijstandverlening zelfstandigen 2004 (Bbz) geeft zelfstandigen financiële steun
en begeleiding om een bedrijf te starten of om een bedrijf door een moeilijke periode te
helpen. Het Bbz bevordert duurzame uitstroom uit een bijstandsuitkering en voorkomt
instroom in de bijstand, onder andere met leningen voor bedrijfskapitaal. Om de uitvoering
van het Bbz te kunnen verantwoorden en betaalbaar te houden moeten die leningen ook
worden afgelost. Succesvol debiteurenbeheer is daarvoor cruciaal.
Deze werkwijzer zoomt in op het beheer van leningen, omdat dat wezenlijk anders is
dan reguliere vorderingen van uitkeringen levensonderhoud WWB. Debiteurenbeheer
bedrijfskapitaal Bbz heeft een harde en zachte kant en vraagt om inzet van verschillende
disciplines, specialismen en vaardigheden. De werkwijzer draagt bij aan de ontwikkeling
van vakmanschap en professionaliteit van iedereen die daarbij betrokken is: klantmanagers,
medewerkers debiteurenbeheer en managers.
Effectief debiteurenbeheer is onmisbaar bij de uitvoering van het Bbz. Wat aan de achterkant minder geïnd wordt, kan
aan de voorkant minder geïnvesteerd worden in nieuwe starters of ondernemers met tijdelijke geldproblemen. Dat blijkt
zowel uit het rapport ‘Bbz 2004: uit het startblok’ 1 als uit de handreiking ‘Haal meer uit het Bbz’. 2 Het verstrekken van
bedrijfskapitaal brengt altijd een zeker risico met zich mee: misschien redt de ondernemer het toch niet of ontwikkelt
de markt zich ongunstig. Daadkrachtig optreden en terugvorderen bij betalingsachterstand vergroot dan de kans dat de
gemeente het geld doelmatig kan besteden.
Gemeenten besteedden vaak weinig aandacht aan debiteurenbeheer…
Toch richtten gemeenten zich vroeger vaak meer op de verstrekking van voorzieningen dan op het terugvorderen van
geld. De nadruk lag op de voorkant van het proces en minder op de achterkant. Dat had volgens veel gemeenten te maken
met de eisen aan de behandeling van aanvragen die de Algemene wet bestuursrecht (Awb) stelt, met onderbezetting op
de afdeling en met het kleine financiële risico dat gemeenten lopen bij de verstrekking van bedrijfskapitaal.
…maar maken nu een inhaalslag
Uit bovengenoemde publicaties bleek ook dat veel gemeenten nu een flinke inhaalslag maken of al hebben gemaakt door
debiteurenbeheer een nadrukkelijke plek binnen de uitvoering van het Bbz te geven. Het is immers niet acceptabel dat
zelfstandigen bij gemeenten beter af zijn dan bij banken, doordat gemeenten minder goed in de gaten houden of ze hun
de rente- en aflossingsverplichtingen nakomen. Het gaat om publieke middelen waarmee gemeenten zorgvuldig moeten
omspringen. De wetgever wil daarom misschien al in 2013 een bonus-malusregeling introduceren voor het onderdeel
bedrijfskapitaal van de Bbz-declaratie aan het Rijk.
De werkwijzer versterkt vakmanschap en methodisch werken
Voor de professionalisering van debiteurenbeheer is methodisch werken van groot belang. In de handreiking ‘Haal
meer uit het Bbz’ is daar al aandacht aan geschonken. Deze werkwijzer maakt een verdiepingsslag en richt zich daarbij
zowel op professionals als op managers. Om het vakmanschap van professionals te versterken wordt het proces
debiteurenbeheer Bbz stap voor stap doorgenomen en de rol van de professional bij elk van die stappen belicht. De
werkwijzer helpt managers de inrichting van het debiteurenbeheer Bbz kiezen die het best bij hun eigen organisatie past.
1 ‘Bbz 2004: uit het startblok’ (Ecorys 2011), in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
2 Handreiking ‘Haal meer uit het Bbz (meer rendement voor gemeenten bij de uitvoering van het Besluit bijstandverlening zelfstandigen 2004)’
(Stimulansz 2012), in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de VNG.
3

Ook wordt aandacht besteed aan de managementinformatie die noodzakelijk is voor sturing en vroegtijdige signalering
van problemen. Het afsluitende hoofdstuk geeft beide groepen tips op basis van de succesvolle uitvoeringspraktijk van
gemeenten.
De werkwijzer bundelt ervaring van onderzoekers en gemeenten
Voor de werkwijzer is gebruik gemaakt van de ervaringen die onderzoekers hebben opgedaan bij het opstellen van de
handreiking ‘Haal meer uit het Bbz’. Daarnaast leverden de gemeenten Eindhoven, Groningen, Hilversum, Leeuwarden,
Nijmegen en Rotterdam een bijdrage in de vorm van verdiepende interviews. Vertegenwoordigers van de gemeenten
Alkmaar, Arnhem, ROZ Twente en Utrecht fungeerden als begeleidingscommissie die feedback leverde op eerdere versies
van deze publicatie. Vertegenwoordigers van Divosa en de VNG hebben de werkwijzer ook inhoudelijk beoordeeld.
De werkwijzer wordt aangepast aan praktijkervaringen en nieuwe ontwikkelingen
Deze werkwijzer debiteurenbeheer is een eerste aanzet tot het vastleggen van vakmanschap van professionals en
managers op het gebied van debiteurenbeheer bedrijfskapitaal. Dit document wordt verfijnd op grond van bijeenkomsten
over dit onderwerp en bijgewerkt als er zich ontwikkelingen voordoen die invloed hebben op het debiteurenbeheer.
Correcties en aanvullingen vanuit de uitvoeringspraktijk zijn van harte welkom. Stuur je feedback naar hbrink@divosa.nl.
4

Hoofdstuk 1 Uitgangspunten
debiteurenbeheer Bbz
Dit hoofdstuk belicht doel, doelgroepen, voorzieningen en vorderingen van het Bbz.
Ook worden enkele centrale begrippen gedefinieerd.
Doel en doelgroepen van het Bbz
Het Bbz geeft zelfstandigen financiële steun en begeleiding om een bedrijf te starten of om een bedrijf door een moeilijke
periode te helpen. Het Bbz is bedoeld voor vier doelgroepen: startende ondernemers, gevestigde ondernemers, oudere
ondernemers en ondernemers die hun bedrijf willen beëindigen. In deze werkwijzer belichten we alleen startende en
gevestigde ondernemers (omdat alleen die doelgroepen een rentedragend bedrijfskapitaal kunnen krijgen waarvan het
debiteurenbeheer in deze werkwijzer centraal staat).
Bbz voor startende ondernemers: re-integratie
Voor startende ondernemers is het doel van de Bbz-ondersteuning re-integratie: uitstroom uit een bijstands- of
werkloosheidsuitkering en een verantwoorde start als zelfstandige. De financiële ondersteuning (bijvoorbeeld voor
productontwikkeling, aankoop van goederen, noodzakelijke inventaris of materieel) en begeleiding moet het bedrijf
levensvatbaar maken. Dat wil zeggen dat het bedrijf, eventueel samen met andere inkomstenbronnen, voldoende
inkomen oplevert om te voorzien in de noodzakelijke bestaanskosten van het gezin van de zelfstandige en om het bedrijf
in stand te houden.
Bbz voor gevestigde ondernemers: beroep op bijstand voorkomen
Voor gevestigde ondernemers is het Bbz een sociaal financieel vangnet. Het overbrugt een moeilijke periode waarna
de ondernemers weer zelfstandig in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien. De ondersteuning biedt hen het
bestaansminimum en voorkomt zo dat ze instromen in een (bijstands)uitkering. Het Bbz helpt gevestigde zelfstandigen
ook bij de ontwikkeling van hun bedrijf en voorkomt dat bedrijven failliet gaan. Het is daarmee ook een instrument om
de lokale economie te stimuleren.
Debiteurenbeheer Bbz
Debiteurenbeheer Bbz is het sluitstuk van het proces dat begint met een aanmelding of aanvraag voor ondersteuning
en meestal wordt vervolgd met screening en diagnose (welke voorziening is geschikt gezien de situatie, het inkomen
en vermogen van de zelfstandige?) en het al dan niet toekennen van de voorziening. Deze werkwijzer belicht niet hoe
klantmanagers bij het Bbz een financiële voorziening toekennen, welke keuzes ze maken, hoe ze selecteren, welke rol het
levensvatbaarheidonderzoek speelt en hoe ze afwegen welke voorziening passend is. Het gaat hier om het vervolg, het
debiteurenbeheer. Wel komen zaken aan de orde in deze eerste stappen van het proces die effectief debiteurenbeheer
mogelijk maken (vestiging en actualisering van pandrecht) of vergemakkelijken (vroegtijdige voorlichting aan debiteuren
over de achterkant van het proces).
Debiteurenbeheer Bbz bestaat uit alle invorderingsactiviteiten van de gemeente of het samenwerkingsverband in het
kader van de uitvoering Bbz:
> de terugvordering van uitkeringen levensonderhoud, voor zover deze tot een te hoog bedrag zijn uitbetaald;
> de aflossing en rentebetalingen van toegekende bedrijfskapitalen;
> de terugvordering van bedrijfskapitalen voor zover die zijn opgeëist of opeisbaar zijn;
> de terugbetaling van vorderingen die zijn ontstaan wegens uitwinning door de bank van de borgtocht die de gemeente
aan de bank heeft verleend (bedrijfskapitaal in de vorm van borgtocht).
5

Voorzieningen en vorderingen Bbz
Bij het debiteurenbeheer Bbz gaat het om de volgende vorderingen en leningen:
Terugvordering uitkering voor levensonderhoud
> een vordering die overblijft na de definitieve vaststelling van de uitkering voor het levensonderhoud, na afloop van
het boekjaar waarin de Bbz-uitkering als renteloze geldlening is verleend.
Overige vorderingen
> terugvordering van ten onrechte genoten uitkering (bij onjuiste of onvolledige inlichtingen, niet meewerken,
onverschuldigde betalingen of toekenning voorliggende voorziening met terugwerkende kracht);
> terugvorderen van bedrijfskapitaal dat opeisbaar is gesteld en van de belanghebbende wordt teruggevorderd.
Aflossing bedrijfskapitaal
> een rentedragende starterslening;
> een rentedragende lening aan gevestigde zelfstandigen;
> een renteloze lening aan oudere zelfstandigen met veel vermogen.
In de WWB is terugvordering een bevoegdheid van het college. Maar waar WWB-vorderingen mogen worden teruggevorderd
is dat bij geldleningen van het Bbz verplicht (hoofdstuk VI van het Bbz). Het Bbz wijkt in dit opzicht af van de
WWB.
Terugvordering uitkering levensonderhoud Bbz
Terugvordering van uitkering levensonderhoud Bbz werkt op dezelfde manier als gewone vorderingen WWB. Er wordt
gekeken naar de aflossingsruimte of verrekend. Omdat zelfstandigen meestal geen vast salaris hebben, is vereenvoudigd
derdenbeslag vaak niet mogelijk. Bij de invordering moet er rekening mee gehouden worden dat de zelfstandige ook
andere aflossingsverplichtingen kan hebben voor het bedrijfskapitaal Bbz of bij de bank.
Terugvordering uitkering levensonderhoud na definitieve vaststelling ziet er schematisch als volgt uit:
uitkering levensonderhoud: na definitieve vaststelling
teveel genoten: vordering opboeken
invordering: betaalverplichting opleggen of betalingsvoorstel
bewaking vordering zo nodig invorderingsmaatregelen
Op deze vorm van terugvordering gaan we in deze werkwijzer verder niet in.
bijstand om niet
Aflossing en terugvordering bedrijfskapitaal Bbz
Het Bbz heeft dwingende bepalingen voor de terugbetaling van een geldlening voor bedrijfskapitaal:
> De zelfstandige moet voldoen aan de opgelegde rente- en aflossingsverplichtingen.
> De geldlening is onmiddellijk opeisbaar als de zelfstandige het geld niet op de juiste manier heeft besteed, bij
beëindiging of overdracht van het bedrijf en bij surseance of faillissement van de zelfstandige of zijn bedrijf.
> De gemeente vordert de geldlening terug als de zelfstandige ook na een tweede aanmaning niet aan zijn verplichtingen
voldoet.
6

Als dat nodig is kan de gemeente gedurende de looptijd van de lening maximaal drie jaar geheel of gedeeltelijk uitstel
van betaling geven. Dat gebeurt alleen als de gemeente verwacht dat de zelfstandige daarna weer kan gaan betalen.
Bij gedeeltelijk uitstel gaat uitstel van aflossing voor op uitstel van rente.
> Als blijkt dat de zelfstandige (na verloop van die drie jaar) lange tijd niet kan betalen, zijn de lening en de achterstallige
rente onmiddellijk opeisbaar en vordert de gemeente die van de zelfstandige terug.
Bij beëindiging van het bedrijf moet de zelfstandige de lening terugbetalen. Dat kan op verschillende manieren: inbreng in
een schuldregeling, terugbetaling bij bedrijfsbeëindiging of tegeldemaking van zekerheden. Gaat een zelfstandige buiten
zijn schuld failliet en zijn er onvoldoende middelen om terug te betalen, dan moet de (dan renteloze) lening binnen vijf
jaar terugbetaald worden met het inkomen boven de bijstandsnorm. De rest wordt na die vijf jaar kwijtgescholden. In
schema:
bedrijfskapitaal geldlening na tekenen akte van schuldbekentenis en opvoer in systeem
rente en aflossing opboeken en
betaalverplichting opleggen
herinnering, aanmaning
opeisen geldlening
onderzoek uitstel
mogelijke procesgang:
> zekerheden uitwinnen/tegeldemaken
(niet altijd mogelijk, bv. bij hypotheek op huis)
> (rest)betaling < betaaltermijn bewaken
niet betaald? Wettelijke rente verschuldigd over
achterstand
> opleggen dwangbevel
> beslaglegging (zelf doen of overdragen aan
deurwaarder)
> beslag en betalingen bewaken
Gebruikte benamingen
bewaking vordering
uitstel verlenen (geheel of deel)
opleggen betaalverplichting (na uitstel)
manieren om te voldoen aan de betaalverplichting:
> terugbetalen bij bedrijfsbeëindiging
> zekerheden uitwinnen/tegeldemaken
(hypotheek op huis kan worden voortgezet)
> inbrengen in schuldregeling
> niet-verwijtbare bedrijfsbeëindiging en
onvoldoende middelen?
- rest lening renteloos
- terugbetaling in 5 jaar met 50% van
inkomen > bijstandsnorm
- rest na 5 jaar kwijtschelden
Klant of debiteur
In deze werkwijzer worden de begrippen ‘klant’ en ‘debiteur’ gebruikt. Het gaat vaak om dezelfde persoon. Maar niet
iedere klant is al een debiteur. En niet iedere debiteur is een klant met een uitkering. Beide begrippen zijn zoveel mogelijk
in de juiste context gebruikt.
Zelfstandigenloket
Met het begrip ‘zelfstandigenloket’ wordt de specifieke resultaatverantwoordelijke eenheid Bbz bedoeld. Het kan
bijvoorbeeld gaan om een afdeling, team, loket of (regionaal) bureau. We geven met de keuze voor deze term geen
waardeoordeel over de manier waarop het Bbz wordt uitgevoerd.
7

Hoofdstuk 2 procesinrichting
debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Bbz
Debiteurenbeheer Bbz kan op verschillende manieren worden verdeeld over de disciplines
in een gemeente. In dit hoofdstuk komen de vijf meest voorkomende varianten aan de orde,
met hun voor- en nadelen. Managers krijgen hierdoor inzicht in een (her)inrichting van het
proces die past bij de eigen organisatie. Professionals kunnen er tips aan ontlenen voor een
effectieve onderlinge taakverdeling.
Welke procesinrichting past in mijn gemeente?
Het belangrijkste voor succesvol debiteurenbeheer is dat aan de volgende eisen wordt voldaan:
> Iedereen erkent dat de uitvoering van het Bbz een specialistisch vak is en debiteurenbeheer ook.
> De procesinrichting doet recht aan beide specialismen.
Hoe dat het best kan gebeuren, hangt af van de beschikbare capaciteit en het budget van de gemeente en van het doel
van het debiteurenbeheer. Ook de positionering van het zelfstandigenloket en van de regionale samenwerkingsvorm
speelt een rol. Het is niet gezegd dat medewerkers debiteurenbeheer of juist klantmanagers het debiteurenbeheer Bbz
moeten verzorgen. Dat hangt namelijk af van de kwaliteiten van de professionals in kwestie. Het Bbz kent een zachte en
een harde kant. Juist hier is de combinatie van houding en gedrag van de professional en inhoudelijke kennis van het
proces erg belangrijk.
De zachte kant van debiteurenbeheer
Bij de zachte kant van debiteurenbeheer zoekt de professional met de debiteur naar een oplossing voor het
betalingsprobleem: kan ik uitstel verlenen, de maandelijkse lasten verlagen of een deel van de vordering kwijtschelden?
Om tot een oplossing te komen maakt de professional overwegingen op basis van de situatie van de debiteur. Hiervoor is
boekhoudkundig en bedrijfseconomisch inzicht nodig en kennis van procedures en wet- en regelgeving. De professional
moet flexibel en meelevend kunnen zijn, zonder gemeentelijke belangen uit het oog te verliezen.
De harde kant van debiteurenbeheer
De wet- en regelgeving omschrijft duidelijk in welke gevallen er teruggevorderd moet worden. In de uitvoering komt het
regelmatig tot invorderingsacties. Dat is de harde kant van debiteurenbeheer. Het bewaken van een vordering of stevig
inzetten op terugvorderen zijn handelingen die bij de medewerker moeten passen.
Recht doen aan beide aspecten
In de praktijk zijn professionals vaak vooral deskundig in één van de twee aspecten van debiteurenbeheer, en beheersen
ze het niet in de volle breedte. Vaak hangt de deskundigheid samen met de discipline. Invorderen is immers de
core business van terugvorderingsmedewerkers en het beoordelen van inkomenspositie, inkomensperspectief en de
Bbz-mogelijkheden is de core business van de klantmanagers Bbz. Het is belangrijk om taken toe te kennen aan
medewerkers die er affiniteit mee hebben. Dit kan een gemeente bijvoorbeeld bereiken door een knip in het proces te
maken: een scheiding tussen verstrekken van voorzieningen en invorderen. Maar het kan ook zonder knip, door taken
toe te wijzen aan de juiste medewerkers. Het is daarbij van groot belang iedereen die betrokken is bij de uitvoering van
het Bbz te laten weten hoe de taakverdeling is. Dat geeft duidelijkheid.
8

Veelvoorkomende varianten debiteurenbeheer Bbz
Debiteurenbeheer Bbz bestaat uit klantcontacten (frontoffice) en administratieve afhandeling (backoffice). Deze taken
kunnen worden uitgevoerd door:
> de algemene debiteurenafdeling die ook het debiteurenbeheer WWB, IOAW en IOAZ verricht (front- en backoffice);
> een aparte afdeling debiteurenbeheer Bbz, meestal onderdeel van het zelfstandigenloket. Soms verzorgt die alleen
de backoffice en zijn klantmanagers van het zelfstandigenloket verantwoordelijk voor de frontoffice;
> de klantmanagers van het zelfstandigenloket (al dan niet met een functiescheiding tussen frontoffice en backoffice).
Soms zijn klantmanagers alleen verantwoordelijk voor klantcontacten.
De meeste gemeenten hebben het debiteurenbeheer Bbz ingericht op een van de volgende vijf manieren. We geven
deze varianten schematisch weer en bespreken de voor- en nadelen. Grijze vlakken in het schema betekenen dat
de desbetreffende afdeling niet wordt ingeschakeld of niet bestaat. Waar in de schema’s sprake is van een afdeling
debiteurenbeheer WWB, gaat het steeds om frontoffice én backoffice.
Variant 1: alle taken bij debiteurenbeheer WWB
variant 1
leningen
vorderingen
debiteurenbeheer
WWB
debiteurenbeheer
Bbz frontoffice
debiteurenbeheer
Bbz backoffice
zelfstandigenloket
frontoffice
zelfstandigenloket
backoffice
In de eerste variant wordt het debiteurenbeheer Bbz verzorgd door de reguliere afdeling debiteurenbeheer WWB.
Klantmanagers van het zelfstandigenloket hebben geen bemoeienis met het debiteurenbeheer en er is een harde
scheiding tussen verstrekken en invorderen.
Voordelen
Deze inrichting van het proces heeft een aantal voordelen.
> Alle beheerstaken zijn geconcentreerd op één afdeling. Dat is een waarborg voor een eenduidige methode van
invordering binnen de gemeente. Ook zorgt het bij debiteuren en derden voor duidelijkheid over het invorderingsbeleid.
> Door de scheiding in het proces (de knip) kan elke afdeling eigen prioriteiten stellen: klantmanagers Bbz bij het
verstrekken van voorzieningen; debiteurenbeheerders bij het in- en terugvorderen. Er is dus geen risico dat de
invordering in het gedrang komt bij grote drukte of onderbezetting bij het zelfstandigenloket.
Aandachtspunten
> Deze organisatie vraagt van medewerkers debiteurenbeheer WWB specialistische kennis over het Bbz en de
inkomensvaststelling bij zelfstandigen. Overleg met klantmanagers van het zelfstandigenloket is cruciaal voor het
overdragen van deze kennis.
> Voor goed debiteurenbeheer is het van belang dat medewerkers debiteurenbeheer WWB actuele kennis hebben en
houden van specifieke taken als het beoordelen van uitstel of het afstemmen van een aangepaste betalingsruimte.
Als het niet lukt deze kennis up-to-date te houden kunnen externe deskundigen een beoordeling maken van de
situatie van de debiteur.
9

Variant 2: apart team debiteurenbeheer Bbz; frontoffice leningen door klantmanagers
variant 2
leningen
vorderingen
In variant 2 is een apart team debiteurenbeheer Bbz verantwoordelijk voor debiteurenbeheer van leningen en vorderingen.
Dit team, meestal onderdeel van het zelfstandigenloket, vormt de front- en backoffice van het debiteurenbeheer
voor de vorderingen en verricht backofficetaken voor leningen. Klantmanagers Bbz zijn alleen verantwoordelijk voor
frontofficetaken van de leningen, zoals het contact met de debiteur, het beoordelen van uitstel, etc.
In variant 2a is er een totale splitsing gemaakt in front- en backoffice. De klantmanagers verzorgen alle contacten met de
klant en het team debiteurenbeheer zorgt voor de administratieve afhandeling.
variant 2a
leningen
vorderingen
debiteurenbeheer
WWB
debiteurenbeheer
Bbz frontoffice
debiteurenbeheer
Bbz backoffice
Voordelen
> Als het zelfstandigenloket van de gemeente bestaat uit klantmanagers Bbz én medewerkers debiteurenbeheer die zijn
gespecialiseerd in het Bbz-proces is alle benodigde kennis rondom Bbz geborgd en is onderling overleg makkelijk.
> Door de korte lijnen is er meer maatwerk mogelijk, terwijl de inzet van medewerkers debiteurenbeheer zorgt voor
een eenduidige manier van invorderen in de gemeente (waar het proces dat toelaat).
> Deze variant kent ook een scheiding tussen toekennen en invorderen.
> De gemeente kan in de communicatie met de debiteur benadrukken dat de klantmanager de persoon is om een
oplossing mee te zoeken. De klantmanager heeft contact met klant en doet onderzoek naar bijvoorbeeld uitstel. De
debiteur komt pas in aanraking met de medewerker debiteurenbeheer als er geen passende oplossing is gevonden
en er een (harde) vordering openstaat.
Aandachtspunten
> Deze inrichting van het proces mag niet leiden tot veel overdrachtsmomenten, want die zorgen vaak voor informatie-
of tijdverlies.
> Een knip in het proces kan leiden tot onduidelijkheid voor debiteuren. Ze zijn gewend om met de klantmanager Bbz
zaken te doen en krijgen dan met een andere contactpersoon te maken, die ook een ander belang heeft. Het is dan
ook zaak om de debiteur duidelijk te maken wat de rol van beide contactpersonen is.
Variant 3: apart team debiteurenbeheer Bbz voor alle taken
variant 3
leningen
vorderingen
debiteurenbeheer
WWB
debiteurenbeheer
WWB
debiteurenbeheer
Bbz frontoffice
debiteurenbeheer
Bbz frontoffice
debiteurenbeheer
Bbz backoffice
debiteurenbeheer
Bbz backoffice
zelfstandigenloket
frontoffice
zelfstandigenloket
frontoffice
zelfstandigenloket
frontoffice
zelfstandigenloket
backoffice
zelfstandigenloket
backoffice
zelfstandigenloket
backoffice
Bij variant 3 is het hele debiteurenbeheer Bbz de taak van een apart team (meestal onderdeel van het zelfstandigenloket).
10

Dit team verzorgt alle contacten met de debiteur en alle handelingen die bij debiteurenbeheer komen kijken. Soms
verricht elke medewerker van het team debiteurenbeheer alle taken, soms is er een functiescheiding in frontoffice- en
backofficewerkzaamheden.
Het proces van debiteurenbeheer staat in deze variant ook helemaal los van het verstrekken van een voorziening door de
klantmanagers Bbz. Het team debiteurenbeheer is echter wel een onderdeel van het zelfstandigenloket en verzorgt ook
de klantcontacten (anders dan in variant 2). Dat betekent dat verzoeken om uitstel door de medewerker debiteurenbeheer
behandeld worden.
Voordelen
> Doordat het debiteurenbeheer onderdeel is van het zelfstandigenloket zijn er korte lijnen en een goede
informatieoverdracht. Ook is de noodzakelijke kennis over het Bbz beschikbaar voor het team. Deze organisatie geeft
ook de mogelijkheid om de scheiding tussen verstrekken en terugvorderen hard te maken. Zo wordt de aandacht
voor debiteurenbeheer binnen het Bbz geborgd.
Aandachtspunten
> Deze procesinrichting heeft het risico dat debiteurenbeheer Bbz niet meer aansluit bij het overige gemeentelijke
debiteurenbeheer. Het is zaak goede afspraken te maken over prioriteiten. Wat is belangrijker? De vordering
terugkrijgen, ook als de zelfstandige daardoor ‘omvalt’? Of voorkomen dat een debiteur de uitkering instroomt en de
lokale economie stimuleren door de debiteur juist ruimte te geven?
> Als er maar één medewerker debiteurenbeheer Bbz is maakt de concentratie van taken deze variant kwetsbaar.
Bij een centrale afdeling debiteurenbeheer is dit probleem niet aan de orde, zolang kennis over de specifieke Bbzelementen
bij meerdere debiteurenmedewerkers aanwezig is. Het is belangrijk dat de overdracht bij ziekte of uitval
gewaarborgd is.
Variant 4: debiteurenbeheer leningen klantmanagers; vorderingen bij debiteurenbeheer WWB
variant 4
leningen
vorderingen
debiteurenbeheer
WWB
debiteurenbeheer
Bbz frontoffice
debiteurenbeheer
Bbz backoffice
zelfstandigenloket
frontoffice
zelfstandigenloket
backoffice
Bij variant 4 verzorgen de klantmanagers Bbz van het zelfstandigenloket het debiteurenbeheer rondom leningen, als
onderdeel van hun brede takenpakket. Het debiteurenbeheer rondom de harde vorderingen is de verantwoordelijkheid
van de afdeling debiteurenbeheer WWB.
Voordelen
> Het voordeel van de vierde variant is dat de werkzaamheden rondom harde vorderingen gescheiden worden van de
werkzaamheden van de klantmanager Bbz (toekenning en leningbeheer). Klantmanagers dragen een casus pas over
aan de afdeling debiteurenbeheer WWB als al hun werkzaamheden zijn afgerond.
> De klantmanagers Bbz verrichten bij leningen wel alle werkzaamheden, als onderdeel van hun brede takenpakket.
Aandachtpunten
> Een debiteur met een lening én een vordering heeft met twee aparte teams te maken. Die moeten goede afspraken
maken, waarbij de nakoming van de rente- en aflossingsverplichtingen prioriteit heeft boven terugbetaling van een
vordering. Dit om te voorkomen dat ook het bedrijfskapitaal door wanbetaling een harde vordering wordt. Hou bij
de vaststelling van de betaalruimte op de vordering dus rekening met de verschuldigde rente en aflossingen op
leningen zoals het bedrijfskapitaal.
11

Deze taakverdeling brengt het gevaar met zich mee dat de klantmanager Bbz de prioriteit legt bij het verstrekken en
minder bij het juiste beheer van de geldlening.
Variant 5: alle taken bij klantmanagers zelfstandigenloket
variant 5
leningen
vorderingen
debiteurenbeheer
WWB
debiteurenbeheer
Bbz frontoffice
debiteurenbeheer
Bbz backoffice
zelfstandigenloket
frontoffice
zelfstandigenloket
backoffice
Bij deze laatste variant is er geen apart team debiteurenbeheer Bbz en heeft de debiteurenafdeling WWB ook geen
bemoeienis met de leningen en vorderingen Bbz. De klantmanagers van het zelfstandigenloket verrichten alle werkzaamheden
in het kader van debiteurenbeheer Bbz; ook het innen van harde vorderingen.
Voordelen
> Het hele proces is in één hand: er zijn geen overdrachtsmomenten en er is dus geen informatieverlies. Ook heeft de
debiteur gedurende het proces één aanspreekpunt.
> Specifieke kennis rondom het Bbz-proces is geborgd.
Aandachtspunten
> Zodra er veel aanvragen zijn ligt de prioriteit van klantmanagers meestal bij de aanvragen en minder bij de in- en
terugvordering. Zeker bij een solofunctie is dit risico groot.
> Klantmanagers Bbz moeten wel affiniteit hebben met debiteurenbeheer en met het terugvorderingsbeleid voor de
harde vorderingen.
Debiteurenbeheer en zekerheden
Tegenover een lening voor bedrijfskapitaal kunnen twee soorten zekerheden staan: een hypotheek of pandrecht. Deze
zekerheden hebben andere implicaties voor het debiteurenbeheer. Naar een hypotheek heeft de gemeente vrijwel geen
omkijken. Bij tegeldemaking van de onroerende zaak neemt de notaris contact op met de gemeente om vast te stellen welk
deel van de opbrengst naar de gemeente kan. Hierbij wordt rekening gehouden met de hoogte van de opbrengst en met
andere hypotheekhouders met een hogere prioriteit (meestal is dit de bank met het recht op eerste en mogelijk tweede
hypotheek). Bij pandrecht is debiteurenbeheer wel aan zet om het pandrecht uit te winnen als de lening bedrijfskapitaal
wordt opgeëist en ingevorderd. Bovendien moet debiteurenbeheer het pandrecht actueel houden (tenzij alleen huidige
bedrijfsmiddelen of verzekeringen verpand zijn). De zelfstandige moet iedere drie maanden een lijst leveren van de
verpande activa: de bedrijfsmiddelen, voorraden en debiteuren.
12

Hypotheek en pandrecht
In artikel 39, derde lid Bbz staat dat het college aan de verlening van bedrijfskapitaal verplichtingen kan verbinden die
zijn gericht op meerdere zekerheid voor de nakoming van de rente- en aflossingsverplichtingen die verbonden zijn aan
de verlening van het bedrijfskapitaal. In de regel gaat het dan om hypotheek en verpanding.
Hypotheek
Hypotheek kan alleen op registergoederen worden gevestigd. Voor het Bbz gaat het dan om de woning in eigendom,
het bedrijfspand in eigendom van de zelfstandige of de rechtspersoon en het binnenvaartschip in eigendom van de
ondernemer in de binnenvaart (dit laatste geldt alleen voor de centrumgemeenten binnenvaart). De hypotheekakte
wordt bij de notaris gevestigd.
Vestiging van hypotheek door de notaris
Meestal zal de klantmanager al met de zelfstandige hebben afgesproken welke notaris wordt ingeschakeld voor de
vestiging van de hypotheek. Na de voorwaardelijke toekenning van het bedrijfskapitaal moet de notaris de opdracht
krijgen tot vestiging van de hypotheek. De notaris moet daarvoor weten wie de hypotheekakte moeten tekenen en wat er
in moet worden opgenomen. De toekenningsbeschikking dient daarvoor als basis, dus de notaris krijgt daar een kopie
van. Verder worden de gebruikelijke bedingen in de akte opgenomen. De klantmanager controleert de conceptakte op
juistheid en verleent goedkeuring voor het passeren van de akte. Nadat de hypotheekakte bij de notaris is getekend wordt
het bedrijfskapitaal betaalbaar gesteld.
Gemeentemedewerkers bij de vestigingsprocedure
Het hangt af van de deskundigheid van de medewerkers wie betrokken wordt bij de procedure tot vestiging van de
hypotheek bij de notaris. Het kan de klantmanager zijn, de medewerker debiteurenbeheer of een medewerker van
juridische zaken. In de meeste gevallen wordt aan de notaris een eenmalige of doorlopende onder volmacht verleend,
waardoor de tekeningsbevoegde namens de gemeente niet zelf bij de notaris hoeft te verschijnen. Het verlenen van
volmachten is meestal het werk van de medewerker juridische zaken.
Verpanding
Roerende zaken of vorderingen van een onderneming kunnen worden verpand. Het gaat dan om:
> huidige (en toekomstige) bedrijfsmiddelen, zoals machines, het voertuig en de inventaris;
> voorraden;
> debiteuren.
Ook privévorderingen als een levens- of overlijdensrisicoverzekering kunnen verpand worden. Als al pandrecht is gevestigd
door een andere financier of schuldeiser, dan zal een tweede verpanding meestal niet lukken, omdat die pandhouder
daarvoor toestemming moet geven en dat is niet in zijn belang. Andere zekerheden zoals eigendomsoverdracht,
leasing en huurkoop zullen niet vaak door gemeenten worden afgedwongen, omdat in die situaties de gemeente ook
beheerstaken krijgt voor de betreffende bedrijfsmiddelen.
Pandrecht actueel houden
Alleen verpanding op huidige bedrijfsmiddelen en verzekeringen is simpel, voor de andere opties is het nodig om
regelmatig een lijst op te stellen van de actuele middelen, voorraden en debiteuren. Omdat dit veel werk met zich
meebrengt kiezen veel gemeenten voor het eenvoudige pandrecht. De akte pandrecht en de periodieke lijst wordt ter
registratie opgestuurd naar een van de negen kantoren van de Belastingdienst die de registratie verzorgen. Houdt de
gemeente het pandrecht niet actueel, dan is de verpanding niets meer waard. Omdat de verplichting tot verpanding al
in de toekenningsbeschikking moet worden opgenomen, is het actueel houden van het pandrecht in eerste instantie de
verantwoordelijkheid van de klantmanager.
Pandrecht uitwinnen
Het is meestal de verantwoordelijkheid van debiteurenbeheer om het pandrecht uit te winnen. Anders dan een hypotheek,
geeft verpanding niet de zekerheid dat het middel ter beschikking komt van de pandhouder. Het gebeurt regelmatig dat
het bedrijfsmiddel al doorverkocht is aan derden, of dat de debiteuren snel zijn geïnd door de zelfstandige. De gemeente
rest dan niets anders dan een terugvorderingsbesluit om een bedrag ter hoogte van de ingeschatte economische waarde
van het onttrokken bedrijfsmiddel op te eisen.
13

Hoofdstuk 3 debiteurenbeheer
bedrijfskapitaal stap voor stap
De uitvoering van het onderdeel rentedragend bedrijfskapitaal van het Bbz kent zowel vaste
processtappen als handelingen die alleen aan de orde komen als de situatie daar om vraagt,
bijvoorbeeld als de debiteur niet kan betalen of bij bedrijfsbeëindiging. Al deze handelingen
komen in dit hoofdstuk aan de orde.
Vaste processtappen
Het uitvoeringsproces rentedragend bedrijfskapitaal bestaat uit zeven stappen die een relatie hebben met debiteurenbeheer
3 :
stap 1
toekenning
Stap 1 en 2 zijn formeel geen onderdeel van debiteurenbeheer, maar er is geen debiteurenbeheer zonder toekenning van
een financiële voorziening. Daarom zien we deze stappen als het begin van het proces. Ook kan debiteurenbeheer in dit
stadium al een rol spelen, bijvoorbeeld door de eisen die het stelt aan het waterdicht vastleggen van afspraken.
Stap 4 is niet altijd nodig, bijvoorbeeld wanneer de hele lening wordt gebruikt voor de sanering van een schuld. Stap
6 is alleen van toepassing als een debiteur duurzaam niet betaalt en de lening om die reden wordt opgeëist. De
overige stappen moeten altijd doorlopen worden. We bespreken van alle vaste processtappen wat het doel is en wat de
klantmanager of medewerker debiteurbeheer moet doen.
Stap 1: toekenning
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
stap 4
controle
Doel: toekenning van een financiële voorziening; bedrijfskapitaal in de vorm van een rentedragende geldlening.
Actie klantmanager:
> Stel een akte van geldlening en toekenningbeschikking op;
> Neem bij voorkeur een doorlopende machtiging tot automatische incasso in de akte op.
> Zorg zo mogelijk voor zekerheden:
- Vestig pandrecht op de activa (zoals inventaris, machines, vervoermiddelen) en stel hiervoor een akte op.
- Vraag de notaris om een concept-hypotheekakte, door middel van een standaardbrief met een kopie van
de beschikking. Controleer de akte en verleen goedkeuring voor het passeren ervan.
> Verzend de toekenningbeschikking;
> Roep de klant(en) op voor het tekenen van de akte van geldlening en eventueel van de hypotheekakte (via de notaris)
akte of de akte pandrecht.
stap 5
beheer lening
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
stap 6
invordering
In sommige gemeenten zijn medewerkers debiteurenbeheer of leidinggevenden tekeningsbevoegd. In dat geval is
deze medewerker degene die de klant(en) oproept.
3 Bij de toekenning laten we (niet-financiële) voorzieningen waarvoor geen debiteurenbeheer openstaat buiten beschouwing.
stap 7
afronding
stap 7
afronding
14

Stap 2: akte
stap 1
toekenning
Doel: tekenen akte door degene die tekeningsbevoegd is namens het college en de klant (bij een hypotheek ook diens
echtgenoot en vennoten).
Sommige gemeenten laten de klantmanager en de medewerker debiteurenbeheer samen het gesprek voeren rond
het tekenen van de akte. Hierdoor kan de medewerker debiteurenbeheer vertellen wat de gevolgen zijn als de klant
niet betaalt. De klant kan dan kennismaken met de medewerker debiteurenbeheer en horen voor welke zaken de
klantmanager of juist de medewerker debiteurenbeheer het aanspreekpunt is. Andere gemeenten zien hier het nut
niet van in en willen tijdens dit gesprek plichten en terugvorderingsbepalingen minder prominent in beeld brengen.
Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer:
> Licht de akte toe.
> Geef uitleg over het debiteurentraject.
> Geef uitleg over verplichtingen van de klant.
> Bespreek wat er gebeurt wanneer de klant niet aan zijn financiële verplichting kan voldoen (denk aan uitstel).
Sommige gemeenten doen dit juist niet, om de klant niet op verkeerde ideeën te brengen; andere gemeenten
vinden het een vorm van behoorlijk bestuur, het staat immers openbaar in het Bbz.
> Geef de klant een brochure met rechten en plichten.
> Vraag de klant om contactgegevens om ook informeel contact te kunnen leggen, bijvoorbeeld via sms- of
e-mailberichten.
Extra acties bij een hypotheekakte:
> Wanneer er ook een hypotheek wordt afgesloten, wordt er geen onderhandse akte bij de gemeente getekend, maar
een hypotheekakte bij de notaris. Er wordt dan een doorlopende ondervolmacht aan de notaris afgegeven door de
directeur/tekeningsbevoegde.
> De andere vennoten en de rechtspersoon (de BV) moeten zich hoofdelijk aansprakelijk stellen voor de nakoming van
de rente- en aflossingsverplichtingen van het Bbz-bedrijfskapitaal. Dit doen ze door medeondertekening van de akte
van schuldbekentenis. Beide rechtshandelingen (hypotheek en hoofdelijke aansprakelijkheid) kunnen op verzoek
van de gemeente bij de notaris plaatsvinden.
Stap 3: uitbetaling
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 3
uitbetaling
Doel: de klantmanager geeft zijn akkoord en zet uitbetaling van het bedrijfskapitaal in werking: via de administratie en het
uitkeringssysteem wordt het geld uitgekeerd aan de klant (of aan een schuldeiser of leverancier). In sommige gemeenten
voert de klantmanager dit zelf in het gemeentelijk registratiesysteem in, met collegiale toetsing (vier-ogensysteem).
Actie administratie of klantmanager bij de verstrekking:
> Boek de hoofdvordering en de rentevordering op.
> Leg de klant een betaalverplichting op.
stap 4
controle
stap 4
controle
stap 5
beheer lening
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
stap 6
invordering
stap 7
afronding
stap 7
afronding
15

Bij de toekenning van een lening gaat de rente meestal direct in. De gemeente kan besluiten de aflossing later in
te laten gaan, zeker bij starters. In dat geval moet de administratie of klantmanager met een toekomsttransactie
of agendering zorgen dat er een gezamenlijk rente- en aflossingsbedrag wordt opgelegd zodra beide onderdelen
moeten worden betaald. Dan moet ook de (gemiddelde) maandrente worden berekend, tenzij direct wordt gekozen
voor een annuïteitensysteem over de hele looptijd. In dat geval is er gedurende de looptijd een vast bedrag aan rente
plus aflossing per maand (zolang de klant aan de betaalverplichting blijft voldoen).
Stap 4: controle besteding bedrijfskapitaal
stap 1
toekenning
Doel: controle op besteding van het bedrijfskapitaal volgens de bestemming.
Actie klantmanager:
> Roep de debiteur op en leg uit welke bewijsstukken getoond moeten worden.
> Als de debiteur het kapitaal niet volgens de bestemming heeft besteed, is er aanleiding om (een deel van) het
bedrijfskapitaal direct in te vorderen (art. 39, Bbz aanhef en tweede lid, onder a).
> Als de debiteur het kapitaal volgens de bestemming heeft besteed is geen verdere actie nodig.
Stap 5: beheer lening
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
stap 4
controle
Doel: beheer van het bedrijfskapitaal.
Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer:
> Controleer maandelijks (via systeemmeldingen en uitdraaien) of de debiteur de betaalverplichting is nagekomen, en
bij automatische incasso of er een terugboeking is geweest.
> Als de debiteur de betaalverplichting helemaal nakomt is geen actie vereist.
> Als de debiteur de betaalverplichting niet (volledig) nakomt, onderneem dan de volgende stappen:
- Neem direct contact op met de zelfstandige om de situatie te beoordelen en te bekijken of er oplossingen
mogelijk zijn. In de praktijk blijkt dat een passieve houding van de gemeente, bijvoorbeeld het aan de
debiteur overlaten om contact op te nemen, vaak (blijvend) leidt tot slechte betalingsmoraal;
- Stuur een betalingsherinnering (meestal levert en verstuurt het gemeentelijke systeem deze brieven
automatisch).
- Stuur een eerste en tweede aanmaning en eventueel een terugvorderingsbesluit als de debiteur nog steeds
niet reageert.
- Beoordeel welke vervolgstappen nodig zijn: nog eens contact opnemen (om de debiteur alsnog te laten
betalen) en de debiteur uitnodigen voor gesprek ter beoordeling uitstel? Of meteen harde invordering
starten omdat andere oplossingen niet haalbaar zijn?
stap 5
beheer lening
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
stap 6
invordering
stap 7
afronding
stap 7
afronding
Onderzoek niet nakomen betalingsvoorwaarden
Er zijn twee onderzoekmogelijkheden als de debiteur de betaalverplichting niet (volledig) nakomt: het lichte
onderzoek (brief, telefoontje, e-mail, sms, bedrijfsbezoek of persoonlijk gesprek) waarbij terugvorderen nog niet aan
de orde hoeft te komen, en het zware, meer formele onderzoek, dat plaatsvindt als terugvordering juist wel aan de
orde kan komen. Meestal begint een klantmanager of medewerker debiteurenbeheer met het lichte onderzoek. Het
zware onderzoek wordt pas ingezet als de debiteur niet meer tot betaling bereid is, niet reageert op oproepen en
afspraken niet nakomt. Dit onderzoek mondt meestal uit in het opeisen van de lening. Daarna komen ook zaken aan
de orde als wettelijke rente, dwangbevel, beslag en inschakelen van de deurwaarder.
16

Stap 5a: jaarlijks heronderzoek
Doel: Het beheer van het bedrijfskapitaal via jaarlijks heronderzoek
Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer:
Verplicht heronderzoek
Zelfstandigen zijn verplicht hun administratie uit eigen beweging aan de gemeente of het zelfstandigenloket te
overleggen over de jaren dat uitkering is verleend, of dat Bbz artikel 21 Bbz van toepassing is (zie bedrag om niet
ex art. 21 Bbz aan gevestigde zelfstandigen en rentekwijtschelding ex art. 21 Bbz aan gevestigde zelfstandigen in de
bijlage). Ze moeten ook hun administratie overleggen als de gemeente of het zelfstandigenloket daarom vraagt,
bijvoorbeeld bij de beoordeling van uitstel of bij bedrijfsbeëindiging.
Niet-voorgeschreven heronderzoek
Sommige gemeenten voeren ook jaarlijks een heronderzoek uit als de toepassing van artikel 21 Bbz niet (meer) aan
de orde is. Het onderzoek wordt aangemerkt als een vervolgonderzoek in de zin van het Bbz. Een dergelijk onderzoek
bevat de eventuele berekening van de jaarnorm en een bedrijfseconomische paragraaf, waarin aan de hand van
de cijfers de situatie van het bedrijf wordt geanalyseerd, waar mogelijk met concrete adviezen. Andere gemeenten
vinden een niet-voorgeschreven heronderzoek vooral bureaucratisch en onnodig zolang de debiteur betaalt. Zij
zetten pas een onderzoek in als de debiteur ophoudt te betalen.
Stap 6: invordering
stap 1
toekenning
Doel: het terugvorderen van openstaande bedrag als de debiteur langdurig niet kan of wil betalen.
Actie klantmanager of medewerker debiteurbeheer:
> Start het invorderingstraject.
> Win zo mogelijk zekerheden uit.
> Schrijf de debiteur (samen met partner) aan, leg een betaalverplichting op en bewaak die.
> Soms is ook de partner als debiteur aan te merken (wanneer die het gezin van de zelfstandige heeft verlaten
maar daar bij de toekenning van het bedrijfskapitaal nog toe behoorde). Deze partner is niet zelf een
wanbetaler, zodat een milder terugvorderingstraject redelijk is.
> Ook vennoten, maten of eventueel de rechtspersoon die hoofdelijk aansprakelijk is moeten worden
aangeschreven. De vordering van de gemeente op deze aansprakelijken heeft een privaatrechtelijk karakter.
Eventuele procedures moeten dus via het privaatrecht worden gevoerd, niet via het bestuursrecht.
> Schakel zo nodig een deurwaarder in of neem andere invorderingsmaatregelen (bijvoorbeeld stuitingshandelingen
openbare betekening als de debiteur niet te traceren valt).
Stap 7: afronding
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
stap 4
controle
Doel: afsluiting van de vordering, bijvoorbeeld omdat de lening of vordering helemaal is afbetaald, gesaneerd, blijvend
buiten invordering is gesteld of kwijtgescholden.
stap 5
beheer lening
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
stap 6
invordering
stap 7
afronding
stap 7
afronding
17

Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer:
> Ga over tot dichtboeken in het gemeentelijk registratiesysteem.
> Informeer de debiteur met een brief waarin staat dat aan de verplichtingen is voldaan.
> Informeer eventueel de notaris dat de gestelde zekerheden teniet worden gedaan.
> Leg het in een beschikking vast als er een deel lening of vordering wordt kwijtgescholden.
Bijzondere situaties
Er zijn ook acties die geen vast onderdeel van het debiteurenbeheer zijn maar maatwerk: de beoordeling van uitstel,
een schuldregeling of akkoord, de omzetting van een lening in een vordering en de acties die komen kijken bij een
bedrijfsbeëindiging. Ze worden alleen uitgevoerd als de situatie daartoe aanleiding geeft. Het gaat hierbij niet om
opeenvolgende stappen; elke actie staat op zichzelf. Op het beoordelen van uitstel na, komen deze situaties minder
voor. Toch zijn ze een wezenlijk onderdeel van het Bbz.
Uitstel
Als langdurig uitstel nodig lijkt, moet een zelfstandige een schriftelijk en ondertekend verzoek indienen met de duur
en reden van het uitstel. Dit is vooral bij bezwaar- en beroepskwesties belangrijk. Bij korter uitstel volstaat soms een
telefoontje of een e-mailbericht.
Soorten onderzoek
In de praktijk zijn er twee soorten onderzoeken bij de beoordeling of uitstel kan worden verleend: het lichte en ‘zware’
(grondige) onderzoek. Sommige deelonderzoeken van het lichte en zware onderzoek zijn hetzelfde, maar het zware
onderzoek is veel diepgaander:
Licht onderzoek Zwaar onderzoek
bellen of gesprek gesprek
beoordelen betaalgedrag in het verleden
vragen naar situatie
vragen naar gewenste duur uitstel
Afhankelijk van uitkomst gesprek: vragen naar jaar- en omzetcijfers, kosten,
Uitstel verlenen voor 3-6 maanden of niet btw-aangiften, opdrachten en schuldensituatie
bij twijfel adviesbureau raadplegen
afhankelijk van uitkomst onderzoek:
uitstel, betalingsverplichting weer opleggen of lening
opeisen
Het lichte onderzoek
Een licht onderzoek is een gesprek over de situatie van de debiteur en zijn vooruitzichten. Als de debiteur bekend staat
als trouwe betaler en aannemelijk kan maken slechts kort behoefte te hebben aan uitstel, dan kan de gemeente de
debiteur direct lucht geven door bijvoorbeeld drie tot zes maanden uitstel te verlenen. Als de debiteur daarna nog niet
kan betalen, dan kan alsnog een zwaarder onderzoek worden ingezet.
18

Het zware onderzoek
Bij een zwaar onderzoek wordt gekeken naar de economische en financiële situatie en naar het toekomstperspectief
van het bedrijf of zelfstandig beroep. Een dergelijk onderzoek wordt ingesteld bij twijfel over de levensvatbaarheid,
bijvoorbeeld omdat de laatste jaarcijfers al slecht waren en de debiteur al vaker niet of niet volledig aan zijn verplichtingen
heeft voldaan.
Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer:
> Laat het verzoek onderbouwen met recente omzetgegevens en andere bewijsstukken.
> Ga na in hoeverre uitstel nodig is.
> Ga na voor welke termijn uitstel nodig is.
> Controleer bij uitstel van aflossing en rente of de maximale termijn nog niet is verstreken. Uitstel van aflossing
en rente is slechts mogelijk gedurende maximaal één jaar per besluit en gedurende in totaal maximaal drie jaar,
aaneengesloten of in gedeelten opgenomen.
> Leg de beslissing tot het tijdelijk verlenen van uitstel vast in een beschikking met:
> het bedrag waarvoor uitstel wordt verleend;
> de duur van het uitstel;
> eventuele nadere voorwaarden.
> De klantmanager of medewerker debiteurenbeheer controleert of er sprake is van verlaging van de
betaalverplichting of van volledig uitstel van aflossing en rente.
Uitstel of verlaging van rente en aflossing
Het Bbz maakt onderscheid in uitstel van rente en aflossing (maximaal drie jaar) en matiging (verlaging) van rente
en aflossing (geen termijnbeperking). Uitstel heeft bij voorrang betrekking op de aflossing. Van uitstel is sprake als
de aflossing niet kan worden betaald en de rente ook niet (helemaal). Van verlaging is sprake als de rente en een
gedeelte van de aflossing nog wel kunnen worden betaald.
> Als er geen (verder) uitstel mogelijk is dan onderneemt de klantmanager of medewerker debiteurenbeheer de
volgende acties:
> Is het maximale uitstel al verleend en is er verder uitstel nodig of is er sprake van duurzame
betalingsonmacht? Dan moet het bedrijfskapitaal ineens worden opgeëist en verandert de rentedragende
geldlening in een harde vordering (zonder rente en zonder afspraken over een betaling in termijnen).
Zekerheden worden zo mogelijk uitgewonnen.
> Blijft de debiteur ook na het opeisen van de geldlening in gebreke van – volledige – betaling van de
openstaande vordering, dan is debiteur is de wettelijke rente 4 voor consumententransacties verschuldigd
voor het nog openstaande bedrag. Het terugvorderingstraject gaat verder:
- Bewaak (rest)betaling binnen betaaltermijn.
- Leg zo nodig een dwangbevel op
- Leg zo nodig beslag (zelf of via een deurwaarder).
- Bewaak beslag en betalingen.
Schuldregeling of akkoord
Bij financiële problemen van de zelfstandige kan de gemeente meewerken aan een schuldregeling of akkoord bij de
beëindiging van het bedrijf of juist om het bedrijf te redden. Een akkoord of regeling bij bedrijfsbeëindiging is vooral
bedoeld om te voorkomen dat de ex-zelfstandige met een schuld blijft zitten of in een schuldsaneringstraject komt. Dat
kan namelijk herintreding op de arbeidsmarkt belemmeren.
4 In juli 2012 stond de wettelijke rente op 3%.
19

Verplichting voor de gemeente
De gemeente moet meewerken aan een regeling of akkoord volgens artikel 42 Bbz 2004. Wel zijn er grenzen aan deze plicht.
De gemeente verleent alleen medewerking aan een regeling of akkoord als:
a. het deel van de lening dat door zekerheden wordt gedekt buiten het akkoord blijft;
b. alle concurrente schuldeisers evenredige medewerking verlenen.
Om te bepalen welk deel van de schuld gedekt is door zekerheidsstelling gaat de gemeente uit van de op dat moment
geldende waarde van de verbonden activa. Voor het deel van de schuld dat niet gedekt is door zekerheidsstelling mag
de gemeente als preferente schuldeiser een twee keer zo hoog percentage eisen als de concurrente schuldeisers. Maar de
gemeente mag ook genoegen nemen met hetzelfde percentage.
Van evenredige medewerking is sprake indien alle concurrente schuldeisers genoegen nemen met een gelijk percentage
van de vordering, dat niet hoger mag zijn dan het percentage van de vordering dat de preferente schuldeisers zoals
de gemeente ontvangen. De gemeente hoeft dus niet mee te werken als sommige concurrente crediteuren een hoger
percentage bedingen dan andere, of als concurrente schuldeisers een hoger percentage bedingen dan de gemeente krijgt
aangeboden. Wel is het aanvaardbaar dat crediteuren met kleine vorderingen buiten de regeling of het akkoord blijven
(toelichting art. 22 Bbz).
Van lening naar vordering
Bij de omzetting van de lening in een vordering vanwege een onjuiste besteding van het kapitaal door de debiteur,
wanbetaling of een duurzame betalingsonmacht, is de vordering direct opeisbaar. Anders dan bij de lening gelden er
geen betalingsafspraken: de vordering moet worden terugbetaald. Deelbetalingen kunnen wel geaccepteerd, maar het
niet-betaalde deel van de vordering geldt dan als achterstallig. Hierover is de debiteur wettelijke rente verschuldigd
(art. 4:98 Awb).
Bedrijfsbeëindiging
Bij liquidatie van het bedrijf of beroep moet de lening volledig worden terugbetaald. Uiteraard worden op dat moment
ook de gestelde zekerheden uitgewonnen. Een hypotheek op het woonhuis kan soms wel worden voortgezet.
Behoud hypotheek eigen woning
Als de zelfstandige de woning voor eigen bewoning wil behouden, blijft (voor zover mogelijk) een lening onder
hypothecair verband gevestigd of wordt deze tot de onbelaste waarde van de woning op dat pand gevestigd. Op de
rente en aflossing zijn vanaf 2004 de artikelen 43a t/m 43d Bbz 2004 van toepassing. De aflossing begint op het
moment van beëindiging van de bijstandsverlening. Dat wil volgens de artikelen 43a t/m 43d Bbz 2004 zeggen dat:
1. de aflossing van de geldlening plaatsvindt gedurende ten hoogste tien jaar;
2. geen aflossing wordt geëist bij een inkomen dat niet uitkomt boven de van toepassing zijnde bijstandsnorm;
3. het maandbedrag van de aflossing, zo nodig tussentijds wordt verhoogd of verlaagd als de omstandigheden
daartoe aanleiding geven;
4. bij de vaststelling van de aflossingscapaciteit de noodzakelijke, voor eigen rekening komende bijzondere
bestaanskosten op het inkomen in mindering worden gebracht;
5. bij schuldige nalatigheid in het voldoen van de vastgestelde aflossing tijdens de aflossingsperiode van tien jaar,
het onafgeloste deel van de geldlening terstond opeisbaar is en daarover de wettelijke rente is verschuldigd.
Als door toepassing van de punten 2 tot en met 4 na afloop van de aflossingsperiode van tien jaar een deel van de
geldlening nog niet is afgelost, is vanaf dat moment maandelijks rente verschuldigd over het nog niet afgeloste deel
van de geldlening. De rente is de wettelijke rente, verminderd met drie procent.
20

Als de debiteur wel (een deel van de) rente kan betalen, maar niet kan aflossen, dan wordt de betaalde rente
aangemerkt als aflossing en de hierdoor niet betaalde rente bijgeschreven bij de geldlening. Over het bedrag van de
uitgestelde rente wordt geen rente berekend.
Bij de afweging door de gemeente of aan het behoud van de eigen woning kan worden meegewerkt speelt een rol of:
> de woonkosten in verhouding tot het inkomen te hoog zijn;
> de wijziging van het woon- en bedrijfspand in alleen een woonbestemming waardevermindering oplevert.
(toelichting art. 23 Bbz).
Onvoldoende middelen voor volledige terugbetaling
Als bij een niet-verwijtbare liquidatie van het bedrijf of zelfstandig beroep de lening niet geheel kan worden terugbetaald,
wordt een eventueel resterende lening (voor zover deze niet is betrokken in de hypotheekvestiging op grond
van artikel 43, lid 1, Bbz 2004) vanaf het moment van liquidatie renteloos. Dat het bij de toepassing van dit artikel
moet gaan om een niet-verwijtbare liquidatie blijkt slechts uit de toelichting op artikel 23 Bbz. Bij een verwijtbare
bedrijfsbeëindiging is er geen aanleiding om dit artikel toe te passen, maar het kan wel als zeer dringende redenen
dat noodzakelijk maken. Als dat niet het geval is, blijft de geldlening rentedragend. Deze lening moet dan worden
ingevorderd.
Terugbetalingsperiode
Als de geldlening renteloos wordt gemaakt, wordt vanaf dat moment de terugbetalingsperiode beperkt tot vijf jaar.
Voor deze beperkte termijn is gekozen opdat de ex-zelfstandige niet tot in lengte van dagen nog financieel wordt
aangesproken vanwege de bedrijfsbeëindiging. In deze periode van vijf jaar moet zoveel mogelijk aan de terugbetaling
worden voldaan. De helft van het netto-inkomen dat boven de bijstandsnorm wordt behaald wordt hiervoor gebruikt,
ook als er andere schuldeisers zijn.
Als niet aan deze betaalverplichtingen kan worden voldaan, bijvoorbeeld door aflossingsverplichtingen aan preferente
schuldeisers, kan de periode van vijf jaar worden verlengd. Op het moment dat de periode van vijf jaar is verstreken
kan in dat geval het nog terug te betalen bedrag precies worden vastgesteld. Zodra aan deze verplichting is voldaan,
wordt het restant van de geldlening kwijtgescholden (toelichting art. 23 Bbz).
21

Hoofdstuk 4 De rol van de professional
Dit hoofdstuk gaat in op de rol van de professional. Welke eisen stelt succesvol debiteurenbeheer
aan de houding van de klantmanager Bbz of medewerker debiteurenbeheer?
Welke acties kan een professional in iedere fase van het proces ondernemen om goed
debiteurenbeheer te borgen?
Eisen aan de professional
Voor een effectieve uitvoering van debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Bbz moet de klantmanager Bbz of medewerker
debiteurenbeheer de harde en de zachte kant van het Bbz in het oog houden. De professional moet daarom:
> een afweging kunnen maken tussen twee doelen: de vordering (deels) terughalen en de ondernemer de kans geven
om goed te kunnen ondernemen;
> niet uit het oog verliezen dat het om gemeenschapsgeld gaat dat terugbetaald moet worden;
> een zakelijke houding hebben en kennis van boekhoudkundige zaken, inzicht in cijfers en bedrijfseconomie
combineren met oplossingsgericht denken en creativiteit;
> wet- en regelgeving kennen en kunnen toepassen in de praktijk; weten waar harde grenzen liggen en discretionaire
ruimte is;
> goed kunnen luisteren, beoordelen, de situatie inschatten en alert zijn op signalen van de klant over betaalgedrag
en betalingsmoraal:
> Over welke vaardigheden beschikt de klant?
> Is het verhaal van de klant geloofwaardig of kun je er doorheen prikken?
> Is de debiteur realistisch over het toekomstperspectief van de onderneming?
> Hoe denkt de debiteur tegenvallende resultaten te boven te komen?
> Wat doet of deed de debiteur zelf om de situatie te verbeteren?
> Is de debiteur gemotiveerd om in actie te komen?
> Ziet de debiteur nog voldoende perspectief en waarop is dat gebaseerd?
> het belang van de dialoog met de klant inzien;
> de klant kunnen overtuigen door:
> zelf beslagen ten ijs komen en deskundig te zijn;
> mee kunnen denken vanuit het perspectief van de klant en dat vertalen naar oplossingen binnen de kaders
van het Bbz;
> open en duidelijk te zijn.
Juist in het balanceren van de verschillende belangen binnen het Bbz, en het schakelen tussen dienstverlening en
handhaving schuilt het vakmanschap van de professional.
De rol van de professional in het proces
De rol van de professional kan worden gekoppeld aan de processtappen uit hoofdstuk 3. Per stap zijn handelingen
beschreven die als zeer succesvol worden ervaren door de gemeenten die ze toepassen. Ze leiden tot beter contact
met de klant, een betere betalingsmoraal van de debiteur en daardoor een beter debiteurenbeheer omdat er veel wordt
teruggehaald op de openstaande vorderingen.
22

Bij stap 1 en 2: verwachtingenmanagement
stap 1
toekenning
Bij stap 1 en 2 gaat het om de toekenning van de financiële voorziening en het juridisch afhandelen daarvan. Veel
gemeenten hebben goede ervaringen met een gesprek over de procedure. Is een gesprek niet mogelijk, dan is het
aanbieden van schriftelijke informatie over de procedure een optie.
Bespreek het proces
Door in dit stadium al te bespreken wat de stappen zijn na toekenning van de voorziening, kun je de debiteur inzicht
geven in de procedures:
> Wat gebeurt er als ik niet betaal?
> Wat kan mijn klantmanager voor me doen?
> Moet ik contact opnemen met mijn klantmanager, of krijg ik met een medewerker van debiteurenbeheer te maken?
Debiteuren weten dan wat ze kunnen verwachten.
Geef een voorlichtingsbrochure
Als aanvulling op het gesprek of in plaats daarvan kan de professional deze informatie ook schriftelijk aan de debiteur
meegeven. Een toelichting of brochure die in klare taal het proces beschrijft en ingaat op debiteurenbeheer geeft
debiteuren inzicht in hun rechten en plichten. De akte zelf doet dat door het juridische taalgebruik vaak onvoldoende.
Bij stap 3: ingangsmoment betalings- en renteverplichtingen bepalen
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
Bij stap 3 gaat het om het opleggen van de betalingsverplichting aan de klant. De klantmanager verwerkt in het
gemeentelijke systeem wat in de toekenningbeschikking is opgenomen over het terugbetalen van de lening.
Ingang betalings- en renteverplichtingen
Sommige gemeenten leggen het eerste half jaar geen terugbetalingsverplichting op omdat de debiteur zijn bedrijf nog
aan het opbouwen of herstellen is. De terugbetalingsverplichting kan een goede economische ontwikkeling dan in de
weg staan. Enkele gemeenten geven ook standaard uitstel voor renteverplichtingen. De meeste gemeenten doen dit niet,
om de debiteur een betalingsmoraal bij te brengen en te laten wennen aan maandelijkse betalingen.
Bij stap 4: onjuist besteed geld snel terugvorderen
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
stap 4
controle
Stap 4 bestaat uit controleren of het bedrijfskapitaal wordt besteed volgens de bestemming in de toekenningsbeschikking.
Niet iedere klantmanager of medewerker debiteurenbeheer doet dit. Deze controle heeft als voordeel dat al in een vroeg
stadium valt te beoordelen of invordering nodig is.
stap 5
beheer lening
stap 5
beheer lening
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
stap 6
invordering
stap 6
invordering
stap 7
afronding
stap 7
afronding
stap 7
afronding
23

Actie:
> Controleer de besteding van het krediet, bijvoorbeeld door de debiteur om bonnen te vragen, na te gaan of de
geplande verbouwing en inrichting echt heeft plaatsgevonden of te toetsen of schuldeisers zijn betaald. Het gaat
erom of het verhaal globaal klopt. In praktijk is de kans groot dat de werkelijk bestede bedragen afwijken.
> Als blijkt dat het geld niet aan de bestemming is besteed is er formeel aanleiding om het kapitaal terug te vorderen;
helemaal of alleen het deel dat onjuist of niet is besteed. Dit laatste is het meest gangbaar omdat daarmee de
voortgang van de onderneming het minst in het gedrang komt. Het is aan te raden de debiteur zo snel mogelijk te
laten terugbetalen.
Bij stap 5: snel reageren op betalingsachterstand
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
Monitoring betaalgedrag
Om te kunnen beoordelen of ingrijpen nodig is, moet de klantmanager Bbz of medewerker debiteurenbeheer het
betaalgedrag van de debiteur op individueel niveau monitoren. Dit gaat via het gemeentelijke systeem. Soms geeft het
systeem zelf een signaal over de status van een debiteur, soms moet eerst een medewerker een vertaalslag maken naar
de situatie van de debiteur. Het systeem moet het mogelijk maken om termijnen te volgen, rente op te boeken, uitstel in
betaling te verwerken en gemaakte afspraken met de ondernemer vast te leggen.
Aanmaningen op maat maken indruk
Bij een achterstand in de betaling wordt er (automatisch) een brief naar de debiteur verstuurd. Het gaat dan om een
aanmaning. Sommige gemeenten gebruiken de standaardbrieven die het gemeentelijke systeem produceert. Andere
gemeenten onderdrukken systeemherinneringen en aanmaningen en stellen zelf brieven voor het Bbz op. Brieven op
maat maken volgens die gemeenten meer indruk, omdat ze helemaal op de situatie van de klant zijn toegesneden.
Direct actie ondernemen of even afwachten?
Veel gemeenten volstaan bij een eerste achterstand in de betaling met een aanmaningsbrief en nemen niet gelijk contact
op met de debiteur. Ze willen de relatie niet schaden door te snel in actie te komen als de debiteur iets later betaalt dan
gebruikelijk. Komt bij de volgende maandelijkse controle aan het licht dat de debiteur nog steeds niet betaalt, dan volgt
er een tweede (laatste) aanmaning. Bij een doorlopende automatische incasso is afwachten niet nodig, want dan is de
incassodatum al direct bekend.
Contact opnemen binnen twee maanden werkt
De ervaringen met het versturen van aanmaningen zijn wisselend. Zo zien sommige professionals totaal geen reactie
van de debiteur. Ze besluiten dan zelf de debiteur te bellen of op te roepen voor een gesprek. Andere gemeenten merken
dat debiteuren wel reageren. In ieder geval zijn gemeenten het erover eens dat contact opnemen in een vroeg stadium
van betalingsachterstand (binnen maximaal twee maanden) vaker leidt tot een oplossing dan afwachten. De debiteur
hervat de betaling of dient een verzoek tot uitstel van de betaalverplichting in.
Vormen van contact met debiteur
Gemeenten nemen op verschillende manieren contact op met een debiteur: ze sturen brieven, voeren een telefoongesprek,
roepen de debiteur op voor een gesprek op het zelfstandigenloket of leggen een huisbezoek of bedrijfsbezoek af bij de
zelfstandige. Sommige gemeenten leggen het liefst telefonisch contact. Voor hen voegt het oproepen van de debiteur
voor een gesprek niets toe, en een telefoongesprek kost beide partijen weinig tijd. Andere gemeenten proberen debiteuren
juist zo veel mogelijk op locatie te spreken. Dat bespaart de debiteur reistijd en geeft de klantmanager Bbz of medewerker
debiteurenbeheer veel informatie over de situatie van het bedrijf.
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
stap 7
afronding
24

Werkinstructies bieden houvast bij bijzondere situaties
In gesprek met de ondernemer kan vervolgens beoordeeld worden wat er aan de hand is en of er een oplossing is voor
het probleem van het (tijdelijk) niet kunnen voldoen aan de betaalverplichting. Oplossingen staan beschreven bij de
bijzondere situaties in hoofdstuk 3. De gemeente kan in een werkinstructie vastleggen wat te doen in verschillende
gevallen. Wat moet een professional doen als er structurele problemen bij de debiteur spelen? De beoordeling van de
casus blijft maatwerk, maar een werkinstructie geeft houvast aan de uitvoering.
Bij beoordeling van uitstel: afspraken goed vastleggen
Voor de beoordeling van het verzoek om uitstel worden er cijfers opgevraagd bij de debiteur:
> de laatste jaarcijfers (als de gemeente die nog niet heeft);
> omzet- en kostenstaten van het lopende jaar (btw-aangiften);
> uitstaande en toekomstige orders.
Met deze gegevens beoordeelt de klantmanager Bbz of medewerker debiteurenbeheerder de situatie en het
toekomstperspectief van de ondernemer en maakt een prognose. Wanneer kan de debiteur wel weer betalen? Bij
onzekerheid over de verwachte duur van de betalingsonmacht, wordt vaak voor een half jaar uitstel verleend. Daarna
wordt de situatie opnieuw bekeken. Bij grote twijfels of een complexe situatie kan de professional advies inwinnen
bij externe deskundigen. De professional legt de bevindingen vast in een rapportage als achtergrondinformatie bij de
beschikking tot uitstel. De beschikking en daarmee de gevolgen voor de maandelijkse betaling door de klant worden
verwerkt in het gemeentelijke systeem. Het is zaak om deze afspraken goed te verwerken, zeker als het controleren van
de nakoming ervan door iemand anders gebeurt.
Bij stap 6: prioriteit bij geld terughalen
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
Als de professional overgaat tot het invorderen van het openstaande bedrag, is er meestal al een heel traject afgelegd.
Het zoeken naar een maatwerkoplossing heeft onvoldoende resultaat gehad en er volgt een omslag naar de harde kant
van het Bbz.
Vordering is nu onomkeerbaar
De meeste gemeenten zien het overgaan tot invordering als een way of no return. Soms is er al uitstel gegeven, maar
heeft dat niet tot het gewenste resultaat geleid. Invordering komt vooral aan de orde als de debiteur duurzaam niet kan
of wil meewerken of betalen. Vanaf nu staat het terughalen van gemeenschapsgeld voorop. De klantmanager Bbz of
medewerker debiteurenbeheer maakt hierbij de volgende overwegingen:
> Hoe kan er zo veel mogelijk teruggehaald worden, door zelf in te vorderen (beslag te leggen) of een deurwaarder in
te schakelen?
> Maak met de deurwaarder goede afspraken over:
- een proactieve klantbenadering;
- de afdracht van binnengehaald geld aan de gemeente;
- de kosten van de dienstverlening;
> Kan het pandrecht op inventaris of goederen worden uitgewonnen?
In dit stadium is het een voordeel als de onderneming van de debiteur in stand kan blijven, maar dat is niet meer het
hoofddoel. De professional moet nu vooral zakelijk zijn. Niet alleen dreigen met invorderingsmaatregelen, maar die ook
daadwerkelijk inzetten. Hierbij moet scherp in het oog worden gehouden dat het gaat om gemeenschapsgeld en dat het
terughalen daarvan de eerste prioriteit heeft.
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
stap 7
afronding
25

Bij stap 7: dienstverlening evalueren
stap 1
toekenning
stap 2
akte
stap 3
uitbetaling
stap 4
controle
Bij veel gemeenten is het niet gebruikelijk om de klant op te roepen om het traject af te sluiten. Klanten krijgen een brief
en de klantmanager Bbz of medewerker debiteurenbeheer beperkt zich tot formele acties. Toch kan het contact met de
klant bij de afronding van het traject veel waardevolle informatie opleveren. Om de kwaliteit van de dienstverlening te
meten is het aan te raden om steekproefsgewijs klanten op te roepen en met hen door te nemen hoe ze de dienstverlening
hebben ervaren. Stel vragen als:
stap 5
beheer lening
stap 6
invordering
> Hoe heeft de klant het contact met de professional(s) ervaren?
> Vond de klant de houding van de professional(s) deskundig, meelevend, streng, belerend of oplossingsgericht,
etc.? Waar lag dat aan?
> Vond de klant de professional(s) goed bereikbaar, aanspreekbaar, duidelijk, etc.?
> Was het proces duidelijk voor de klant? Hoe kwam dat?
> Zou de klant familie of vrienden in eenzelfde situatie aanraden om contact op te nemen met de gemeente?
De antwoorden kunnen inzicht geven in manieren om de dienstverlening aan te scherpen en te verbeteren.
stap 7
afronding
26

Hoofdstuk 5 Managementinformatie
Voor gezond debiteurenbeheer is managementinformatie onmisbaar. Meten is weten. Met
de juiste informatie kan de gemeente niet alleen monitoren hoe debiteurenbeheer verloopt,
maar ook sturen op doelen en targets. In dit hoofdstuk komt aan de orde welke informatie
managers nodig hebben, wie verantwoordelijk is voor het signaleren van problemen en hoe
de informatie overzichtelijk kan worden gepresenteerd.
Welke informatie hebben managers nodig?
Iedere gemeente die we hebben gesproken benadrukt het belang van een frequente en continue controle van
debiteurenbeheer. Bij de meeste gemeenten wordt het overzicht van de ontvangsten iedere maand doorlopen. Voor
managers is het van belang dat ze een beeld hebben van wat er betaald zou moeten worden en wat er daadwerkelijk
wordt betaald. Alleen samen geven deze bedragen weer hoe het debiteurenbeheer ervoor staat. De betalingen kunnen
immers lager uitvallen door bijvoorbeeld verleend uitstel van betaling of ‘in de wacht staan’ van de lening in afwachting
van een schuldsanering of faillissementsafwikkeling. Of ze worden hoger doordat een debiteur na uitstel weer aan
de betalingsverplichtingen kan voldoen. Gemeentelijke informatiesystemen zijn meestal voldoende toegerust om die
essentiële informatie te kunnen leveren.
Wie is verantwoordelijk voor het afgeven van signalen?
Bij sommige gemeenten heeft de klantmanager of medewerker debiteurenbeheer zelf de verantwoordelijkheid om maandelijks
te monitoren hoe de betalingen per caseload eruit zien. Andere gemeenten maken gebruik van een (financieel)
medewerker of een gedetacheerde medewerker debiteurenbeheer die zich speciaal bezig houdt met het monitoren van
de betalingen en het afgeven van signalen aan manager en klantmanagers. Ook heeft deze medewerker de taak om het
financiële proces (waaronder de gevolgen van bijzondere situaties zoals uitstel) in het systeem in te boeken.
Indicatoren per meetniveau
Er zijn twee niveaus waarop gemeten kan worden. Het klantmanagers- of medewerkersniveau laat het beeld per debiteur
zien en het algemene niveau geeft een totaalbeeld.
Informatie op het niveau van de klantmanager/medewerker:
> een debiteurenkaart met de hoogte van het openstaande bedrag, de maandelijkse betaalverplichting van een
debiteur en het voldoen daaraan;
> een overzicht van ondernomen acties door de debiteur en reacties van de professional op niet of te weinig betalen;
> een overzicht van gemaakte afspraken;
> een overzicht van nakoming van deze afspraken door de debiteur.
Informatie op algemeen niveau:
> een overzicht van openstaande bedragen rentedragend bedrijfskapitaal:
> het totaal van alle hoofdsommen;
> het rentesaldo en saldo hoofdsom;
> achterstand in bedrag en tijd;
> gematigde (verlaagde) of uitgestelde betaalverplichtingen;
> een overzicht van openstaande bedragen per klant, gekoppeld aan klantmanager;
> een overzicht van de maandelijkse betalingen;
> een overzicht van het percentage van de leningen bedrijfskapitaal dat wordt teruggehaald.
27

Voor managers is het algemene niveau het interessantst. Het is niet hun taak om iedere maand op detailniveau de
betalingen te controleren. Een manager heeft behoefte aan het totaalbeeld. Hoeveel staat er open en hoeveel daarvan
komt er (maandelijks, per kwartaal of jaarlijks) binnen? Welke debiteuren betalen niet en hebben daarvoor geen uitstel
gekregen? Hoeveel maanden hebben ze achterstand?
Zodra de manager merkt dat er minder binnenkomt dan gebruikelijk, dat targets niet gehaald worden of dat er veel
achterstanden zijn zonder toepassing van uitstelregelingen, is het zaak algemene overzichten te vertalen in overzichten
per klantmanager. Zo ontstaat er een beter beeld over wat er aan de hand is. Om goed in de gaten te houden hoe de
betalingen verlopen, is het wel van belang dat er maandelijks bijgehouden wordt hoe de betalingen per caseload eruit
zien. Dit kan de verantwoordelijkheid van de klantmanager of medewerker debiteurenbeheer zelf zijn, of van een speciaal
hiervoor aangestelde coördinator.
Bewaak het inkomen debiteur na bedrijfsbeëindiging
Is er na bedrijfsbeëindiging sprake van omzetting van (een deel van) het bedrijfskapitaal in een renteloze geldlening, dan
moet het inkomen van de debiteur scherp worden bewaakt. Dan moet immers gedurende vijf jaar de helft van het inkomen
van de debiteur boven het sociaal minimum worden gebruikt voor aflossing. Ook hiervoor is een systematische aanpak,
goede berekeningsondersteuning en monitoring een must. De klantmanager Bbz en medewerker debiteurenbeheer
krijgen een overzicht van de betaalverplichtingen van de debiteur. Dit overzicht kunnen ze eventueel aan de debiteur
geven om duidelijk te maken wat de stand van zaken is en wat er na vijf jaar nog betaald moet worden om in aanmerking
te komen voor kwijtschelding van het restant.
Hou grip op externe informatie
Ook als de uitvoering van het Bbz (inclusief debiteurenbeheer) is uitbesteed aan een andere gemeente of aan een
samenwerkingsverband blijft het van belang om het debiteurenbeheer voor de eigen gemeente te monitoren. Eis van
de uitvoerende partij dat er maandelijks of per kwartaal overzichten worden verstuurd, met daarop de gegevens die
genoemd zijn bij de indicatoren. Als het saldo stijgt, vraag dan hoe dat komt. Worden er meer of grotere leningen
verstrekt? Worden deze bedragen wel teruggehaald, of moeten ze (deels) afgeboekt worden omdat blijkt dat de debiteur
niet kan betalen? Dat kan iets zeggen over de manier waarop voorzieningen zijn toegekend.
Zorgen voor overzicht
Om slagvaardig op debiteurenbeheer te sturen en zo nodig te kunnen ingrijpen, moet de gemeente zicht hebben op de
ontwikkeling van de beschreven indicatoren, zowel op het niveau van medewerkers debiteurenbeheer of klantmanagers
als op het niveau van de manager. Dat kan door de stand van zaken weer te geven met kleuren, codes, vlaggetjes, etc.
Een goede manier om snel overzicht te krijgen is een dashboardsysteem.
Mogelijkheden van een dashboardsysteem
Bij een dashboard worden signalen weergegeven door kleuren. Oranje staat dan voor een niet-betalende debiteur.
Deze kleur is voor de klantmanagers of medewerker debiteurenbeheer een signaal om onmiddellijk actie te
ondernemen, de debiteur kort te houden als er afspraken worden gemaakt en te monitoren of de afspraken worden
nagekomen. Groen staat voor een debiteur die regelmatig betaalt en waar geen verdere actie voor nodig is. Andere
kleuren geven tussenvarianten aan; debiteuren die minder regelmatig betalen of zich minder goed aan afspraken
houden.
28

Voorbeeld 1: nakomen betaalverplichtingen en vereiste actie
betaalverplichting nagekomen,
geen actie verreist
Een dergelijk dashboardsysteem kan op klantniveau ingezet worden om een klantkaart op te roepen, of op geaggregeerd
niveau om na te gaan hoe het debiteurenbestand Bbz er in zijn totaal voorstaat. Hoe verlopen de betalingen
in relatie tot het doel (bijvoorbeeld 15-20% terughalen)?
Voorbeeld 2: teruggehaalde openstaande Bbz-vorderingen ten opzichte van target (15% per jaar)
betalingen lopen achter
vastgestelde target (7-10%).
betalingen lopen ver achter
vastgestelde target (15% of
meer).
betaalverplichting niet
nagekomen, actie verreist
betalingen lopen enigszins
achter vastgestelde target
(4-6%)
betalingen zijn in lijn met
vastgestelde target
Een dergelijk overzicht laat goed zien wanneer er nog voldoende ruimte is om in te grijpen wanneer de betalingen
achterlopen op de vastgestelde target. In de bovenstaande situatie kan bijvoorbeeld worden afgesproken om extra
actie te ondernemen zodra het dashboard op blauw staat.
Een gemeente kan ook een dashboard inrichten om de effectiviteit van de terugbetaling van bedrijfskapitaal af te
meten aan de hoogte en de looptijd van de geldleningen. Hiervoor wordt een redelijk bedrag begroot dat kan worden
afgelost, rekening houdend met een percentage uitval (bijvoorbeeld mislukkingen, faillissementen of overlijden). Dit
bedrag en de rente daarover vormen dan de jaartarget.
29

Hoofdstuk 6 Tips voor succesvol
debiteurenbeheer
De door ons geraadpleegde gemeenten noemden verschillende factoren bepalend voor het
succes van debiteurenbeheer. Op grond hiervan geven we praktijktips voor de manager en
de professional.
Tips voor de manager
Combineer of bundel specialismen
Debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Bbz vraagt om specialistische kennis van het Bbz en van debiteurenbeheer. Veel
gemeenten zetten daarom veelzijdige professionals in, bijvoorbeeld met medewerkers debiteurenbeheer die Bbz-kennis
hebben. Is er geen schaap met vijf poten voorhanden? Dan is het inzetten van deskundigen uit verschillende disciplines
een oplossing. Maak bijvoorbeeld een knip in het proces, waarbij de prioriteit ligt bij de deskundigheid en kerntaken van
de medewerker van de desbetreffende discipline. Zo worden de krachten van de verschillende specialismen gecombineerd
en versterken ze elkaar.
Pak herinrichting van het proces integraal aan
Is het debiteurenbeheer Bbz niet (helemaal) op orde en zijn er plannen zijn om dit opnieuw in te richten? Pak het dan
in zijn geheel aan: zorg niet alleen voor een goed debiteurenproces voor nieuwe gevallen, maar neem ook openstaande
vorderingen mee. Bedenk hierbij dat de wetgever misschien al in 2013 een bonus-malusregeling wil introduceren voor
het onderdeel bedrijfskapitaal van de Bbz-declaratie aan het Rijk. Dit kan een extra stimulans zijn.
Maak een saneringsplan en gun de uitvoering tijd
Maak een debiteurensaneringsplan. Zijn vorderingen die al jaren openstaan verjaard of moeten ze om een andere
(dringende) reden worden afgeboekt? Of probeert de gemeente nog contact met de debiteur te krijgen? Weeg de kosten
tegen de baten af: wat is het verwachte resultaat? Leg in dit plan vast hoe en in hoeveel tijd het debiteurenbeheer
gesaneerd gaat worden en hoe het nieuwe proces eruit ziet. Gun de sanering tijd.
Leg prioriteiten en taken vast en zorg voor extra capaciteit
Geef professionals een duidelijke opdracht. Ligt de prioriteit bij het nieuwe debiteurenproces of juist bij het saneren
van oude vorderingen? Ga na of er mogelijkheden zijn om het aantal fte’s uit te breiden of tijdelijk externen in te huren
om (oude) debiteurendossiers te schonen en saneren. Baken de taken daarbij goed af. Wie doet wat en wanneer zijn
zaken afgerond en afgesloten? Is er geen ruimte voor uitbreiding van de capaciteit, probeer dan een knip te maken in het
proces. Door taken te scheiden kan geborgd worden dat de professionals zich bezighouden met hun kernactiviteiten en
zijn prioriteiten helder en scherp geformuleerd.
Zorg voor duidelijke werkinstructies en afspraken
Debiteurenbeheer kent een aantal standaardstappen. Bespreek hoe deze stappen er binnen de gemeente en de
afdeling(en) uitzien. Waar liggen de prioriteiten? Wie doet wat? Wie voert regie en wie is verantwoordelijk? Zeker bij een
knip in het proces zijn goede afspraken over de taakverdeling cruciaal. Ondersteun de afspraken met een werkwijzer of
werkinstructie waarin alle processtappen beschreven staan. Standaardbrieven voor bijvoorbeeld aanmaningen of uitstel
kunnen worden vastgelegd als bijlage van de werkinstructie. Zo wordt het voor iedereen duidelijk wanneer bepaalde acties
en handelingen vereist zijn. Zorg dat nieuwe medewerkers de werkinstructie als inwerkdocument kunnen gebruiken. Zo
wordt kennisoverdracht bij ziekte of uitval gewaarborgd en wordt de afdeling minder kwetsbaar.
30

Maak medewerkers persoonlijk verantwoordelijk
Leg de verantwoordelijkheid van het terughalen van de vordering bij de medewerker debiteurenbeheer of klantmanager.
Het doel is geld binnenhalen en voorkomen dat een ondernemer instroomt in de WWB of IOAZ. Spreek de professional
aan op zijn handelen als het niet goed loopt. Persoonlijke verantwoordelijkheid zorgt voor betrokkenheid bij het proces.
Laat eventueel medewerkers regelmatig van caseload wisselen
Binnen sommige gemeenten wisselen de klantmanagers/medewerkers debiteurenbeheer periodiek van caseload. Het
voordeel daarvan is dat een collega met een frisse blik de casus gaat doornemen. Welke stappen zijn logisch en wat
moet er nu gedaan worden? De wisseling voorkomt dat medewerkers cases laten liggen of op zijn beloop laten als ze
vastlopen, omdat ze geen probleemdossier aan een collega willen overdragen. Zorg wel dat goed geborgd wordt dat er
geen informatie verloren gaat door dossieroverdracht en doordat de medewerker vaker nieuwe debiteuren moet leren
kennen.
Monitor of signalen worden opgepakt
Het is belangrijk dat medewerkers debiteurenbeheer/klantmanagers signalen over betalingsachterstanden van debiteuren
afgeven. Ook moet de manager deze signalen op geaggregeerd niveau ontvangen om te kunnen nagaan wat ermee
gebeurt. Hoe snel wordt er actie ondernomen en waar bestaat die actie uit? Veel gemeenten zetten gespecialiseerde
financieel medewerkers in voor het afhandelen van het financiële proces en het bijhouden van de verstrekte kredieten
en de betalingen. Zij kunnen niet alleen signalen afgeven als het niet goed gaat, maar ook de informatie vertalen naar
overzichten.
Hou ook contact met betalende debiteuren
Veel gemeenten hebben geen contact met debiteuren die gewoon maandelijks betalen. Ze vinden dat ze debiteuren
die aan hun betaalverplichting voldoen niet lastig hoeven te vallen. Andere gemeenten onderhouden wel contact met
starters vanuit de uitkering. Zowel klantmanagers als debiteuren ervaren dit als erg positief. Daarom valt te overwegen
om bijvoorbeeld eens in het (half) jaar vanuit een positieve benadering contact op te nemen met de ondernemer.
Regel de voorkant van het proces goed
Tot slot is effectief debiteurenbeheer alleen mogelijk als de voorkant van het Bbz-proces ook goed geregeld is. Zorg dat
de besluiten en beschikkingen op orde zijn. Zorg bij het verstrekken van het kapitaal dat pandrecht of hypotheekrecht
daadwerkelijk is gevestigd. Alleen dan kan dit als stok achter de deur gebruikt worden bij het debiteurenbeheer.
31

Tips voor de professional
Zorg voor brede deskundigheid en de juiste vaardigheden
Zorg dat je boekhoudkundige en bedrijfseconomische kennis (vooral toegepast op het mkb) op peil is. Je moet immers
inschattingen maken van de situatie van de ondernemer, die weer gevolgen hebben voor de openstaande bedragen
en de terugbetaling ervan. Alleen door gedegen kennis van het Bbz is het mogelijk om alle alternatieve oplossingen
de revue te laten passeren. Welke oplossing past het beste? En is het doel veiligstellen van het verstrekte kapitaal, of
voorkomen dat de debiteur de onderneming moet beëindigen? Spelen er andere belangen? Welke afwegingen moeten
er worden gemaakt? Werk ook aan noodzakelijke competenties als gespreksvaardigheden in de dialoog met de klant,
inlevingsvermogen en een zekere mate van coulance.
Licht debiteuren voor over het proces
Om je dienstverlening af te stemmen op een klant is het aan te raden om die vanaf het begin te betrekken bij het proces.
Niet alleen bij het verstrekken van de voorziening, maar ook bij de latere stappen. Bespreek met de debiteur hoe het
proces verloopt en wie wat doet. Moet de debiteur als het even niet goed gaat de klantmanager bellen of een medewerker
debiteurenbeheer? Wanneer komt invordering in beeld en hoe kan de debiteur dat voorkomen?
Het is handig om een brochure uit te reiken bij het verstrekken van de voorziening, waarin de rechten en plichten van de
klant in klare taal beschreven staat. Heeft je gemeente nog geen brochure? Stel er dan zelf een op of vraag bij een andere
gemeente een voorbeeld en pas dat aan de situatie in jouw gemeente aan.
Hou een vinger aan de pols
Het is belangrijk betalingsachterstand te zien als een signaal voor actie of contact met de debiteur. Zorg daarbij dat
je in gesprek komt of blijft met de debiteur. Hou zicht op de omstandigheden van de ondernemer door periodieke
voortgangsonderzoeken.
Laat je niet afschrikken wanneer de ondernemer niet snel cijfers kan laten zien of zegt dat het teveel moeite kost. Deze
cijfers zijn noodzakelijk voor een goede beoordeling. Het voorspelt weinig goeds over het ondernemerschap van de
debiteur als cijfers niet of lastig te leveren zijn.
Wacht niet te lang met de definitieve vaststellingen en voorkom onnodige escalaties. Meerdere jaaruitkeringen om niet
kunnen namelijk nogal negatief uitwerken op belastingen en inkomensafhankelijke regelingen, omdat ze belast worden
in het jaar van de omzetting.
Neem ook regelmatig vanuit een positieve benadering contact op met de ondernemer. Hoe gaat het nu? Speelt er iets
waar je eventueel bij zou kunnen helpen? Bij zo’n gesprek zijn jaarcijfers in eerste instantie niet altijd nodig.
Kies op tijd voor de harde aanpak en zet door
Weet wanneer je moet overgegaan tot harde invordering. Als de situatie niet valt te redden is pappen en nathouden
zinloos. Daarnaast heeft dreigen met bijvoorbeeld een deurwaarder geen zin als het middel toch niet wordt ingezet. In
die gevallen is het noodzakelijk om de debiteur actief te benaderen of over te gaan op het invorderen van het bedrag.
Na het opstarten van een proces moet daar een vervolg aan gegeven worden. Hou in de gaten of dat ook echt gebeurt.
32

Bijlage 1
Begrippenlijst
Akkoord
Een akkoord is een regeling waarbij tegen een op dat
moment aangeboden gedeeltelijke betaling finale kwijting
wordt verkregen. De financiële middelen die daarvoor
nodig zijn kunnen uit een nieuw krediet komen of uit de
opbrengst van de activa bij de beëindiging van het bedrijf.
Concurrente schuldeisers
Dit zijn schuldeisers zonder wettelijke preferentie, dus
bijvoorbeeld ‘gewone’ leveranciers of crediteuren. Bij
een sanering is de gebruikelijke verdeling dat preferente
schuldeisers een twee maal zo hoog percentage van de
opbrengst krijgen als concurrente schuldeisers.
Duurzame betalingsonmacht
Met duurzaam wordt in de werkwijzer bedoeld: naar
verwachting voortdurend.
Hypotheek
Het recht van hypotheek is een zakelijk recht op een
onroerende zaak. Het wordt door middel van een hypotheek
akte gevestigd om bij voorrang geld te verkrijgen uit
de opbrengst. Als een bank onroerende zaak al financiert is
dit meestal het recht van tweede hypotheek. Meestal wordt
hypotheek bedongen bij het verstrekken van leningen als
er onroerende zaken in privéeigendom of in een bedrijf
aanwezig zijn.
Het recht van hypotheek moet via een notariële akte
worden vastgelegd. Het tekenen van een hypotheekakte
kan door het college aan een of meerdere ambtenaren
worden opgedragen. Een andere mogelijkheid is dat de
notaris er via een aanwijzingsbesluit van de burgemeester
mee wordt belast. De ambtenaar is dan bevoegd de
notaris te machtigen om de akte te passeren zonder
de aanwezigheid van de ambtenaar. Als de gemeente
kiest voor een vaste notaris volstaat een doorlopende
machtiging (doorlopende ondervolmacht).
Degene die het recht vestigt is de hypotheekgever; degene
die het krijgt de hypotheekhouder. De hypotheekhouder
heeft het recht van parate executie en mag dus zonder
gerechtelijk vonnis overgaan tot executoriale verkoop om
uit de opbrengst de vorderingen te voldoen. Als de lening
volledig is afgelost of de goederen zijn betaald, vervalt
de hypotheek automatisch (van rechtswege). De notaris
verwijdert de hypotheek uit het hypotheekregister.
Leningen
Met leningen wordt in de werkwijzer bedoeld: verstrekte
bedrijfskapitalen die nog het karakter van een (rentedragende)
geldlening hebben.
Preferente schuldeisers
Schuldeisers die op grond van de wet (WWB art. 60, zesde
lid) voorrang hebben boven de niet-preferente schuldeisers
(de concurrente schuldeisers). De voorrangsrechten staan
in art. 3: 277 en verder van het Burgerlijk Wetboek.
Schuldregeling
Een schuldregeling is een regeling waarbij de schuldeisers
bereid zijn de schuld geheel of gedeeltelijk kwijt te
schelden of voorlopig niet in te vorderen vanwege de
zwakke financiële positie van een debiteur.
Verpanding (pandrecht)
Het recht van pand is een zakelijk recht op een roerende
zaak of een vordering. Het pandrecht wordt door middel
van een pandakte gevestigd om bij voorrang geld te
verkrijgen uit de opbrengst. Meestal wordt een pandrecht
bedongen bij het verstrekken van leningen. Degene die
het recht vestigt is een pandgever; degene die het krijgt is
de pandhouder. De pandhouder heeft het recht van parate
executie executie en mag dus zonder gerechtelijk vonnis
overgaan tot executoriale verkoop om uit de opbrengst
de vorderingen te voldoen. Als de lening volledig is
afgelost of de goederen zijn betaald, vervalt het pandrecht
automatisch (van rechtswege).
Vorderingen
Met vorderingen wordt in de werkwijzer bedoeld: uitkeringen
en geldleningen die zijn teruggevorderd en hierdoor
niet meer het karakter van ee n geldlening hebben.
33

Bijlage 2
Processtappen debiteurenbeheer rentedragend bedrijfskapitaal
Deze bijlage somt op welke processtappen doorlopen moeten worden bij debiteurenbeheer bedrijfskapitaal, standaard
of afhankelijk van de situatie. Of het de medewerker debiteurbeheer is of de klantmanager Bbz die verantwoordelijk is
voor de uitvoering van een stap verschilt per gemeente.
Periodieke acties
> Bewaak de naleving van betaalverplichtingen (maandelijks).
> Bereken de gemiddelde maandrente en pas de betaalverplichting aan (ieder half jaar/jaarlijks).
> Stel saldo-overzichten op voor de debiteur, inclusief betaalde rente (jaarlijks).
Acties die afhankelijk zijn van de situatie
Situatie: debiteur heeft niet betaald
Verstuur een herinnering via het systeem.
Wacht eventueel verlate betaling af.
Neem telefonisch contact op en vraag of de debiteur al heeft betaald en zo nee, waarom niet.
BEVREDIGEND ANTWOORD
Laat de zaak rusten en controleer later op het
nakomen van verplichtingen.
GEEN BEVREDIGEND ANTWOORD
Start een onderzoek naar de mogelijkheid tot verlaging
of uitstel van betaling, zie onderzoek matiging/uitstel.
34

Situatie: debiteur reageert niet
Verstuur de eerste aanmaning.
Verstuur de tweede (laatste) aanmaning.
Neem telefonisch contact op en vraag of de debiteur al heeft betaald en zo nee, waarom niet.
DEBITEUR REAGEERT NOG NIET
Eis de lening op van debiteur; vorder het geld terug via
een beschikking.
GEEN REACTIE/
GEEN BETALING
> Zet de terugvordering
in gang: boek de lening
en achterstallige rente
over naar vordering;
start een incassoactie.
Een betalingsregeling
is volgens de Awb niet
nodig.
> Bereken wettelijke
rente vanaf de
vervaldatum en leg een
betaalverplichting op.
> Bereid eventueel
overdracht aan
deurwaarder voor en
stel die in.
WEL REACTIE
OP BESCHIKKING
Beoordeel eventueel
alsnog of debiteur kan
betalen, zie boven bij
DEBITEUR REAGEERT
WEL
DEBITEUR REAGEERT WEL
DEBITEUR
KAN BETALEN
Controleer op nakoming
verplichtingen.
DEBITEUR
KAN NIET BETALEN
Start een onderzoek naar
mogelijkheid tot verlaging
of uitstel, zie onderzoek
matiging/uitstel.
35

Situatie: onderzoek matiging/uitstel
Kies voor een licht of zwaar onderzoek.
BETAALGEDRAG IN VERLEDEN GOED
licht onderzoek
Neem telefonisch contact op en vraag naar de
situatie en hoelang de debiteur niet denkt te kunnen
betalen.
UITKOMST
ONDERZOEK
BEVREDIGEND
Verleen uitstel voor
3-6 maanden.
UITKOMST
ONDERZOEK
NIET BEVREDIGEND
Doe alsnog een zwaar
onderzoek.
Situatie: debiteur krijgt matiging of uitstel
Pas de betaalverplichting in het systeem aan.
Verstuur de beschikking uitstel of matiging.
GROTERE TWIJFEL, REGELMATIG UITSTEL
OF MATIG BETAALGEDRAG
Leg vast hoeveel recht op uitstel er nog over is tijdens de looptijd van de lening.
zwaar onderzoek
> Maak een afspraak met de debiteur om de situatie
toe te laten lichten.
> Vraag de debiteur om mee te nemen: jaarcijfers
vorig boekjaar (als de gemeente die nog niet
heeft), omzetgegevens, overzichten van kosten
en schulden, overzichten van opdrachten en
onderhanden werk, btw-aangiften van het lopende
boekjaar en overige inkomstengegevens.
> Bevestig de afspraak, bijvoorbeeld met een brief of
e-mail.
> Vraag eventueel extern advies over situatie,
toekomstperspectief en betaalmogelijkheden van de
debiteur.
> Beoordeel de situatie en betalingsruimte (met
behulp van het adviesrapport).
> Bereid het besluit voor en leg het vast.
> Draai zo nodig het terugvorderingsbesluit terug.
Zorg bij uitstel voor een toekomsttransactie of agendering om de betaalverplichting in het systeem in te voeren op
het moment dat die weer herleeft volgens beschikking en akte.
Herbereken eventueel de gemiddelde maandrente en voer die in het systeem in.Neem telefonisch contact op en
vraag of de debiteur al heeft betaald en zo nee, waarom niet.
36

Situatie: debiteur betaalt niet en kan geen uitstel meer krijgen
Start een onderzoek om te beoordelen of de betaalverplichting van debiteur verlaagd kan worden, zie bij onderzoek
matiging/uitstel (maar uitstel is in dit geval niet meer mogelijk).
Vraag hierbij eventueel extern advies over de situatie en het toekomstperspectief van de zelfstandige.
GEDEELTELIJKE AFLOSSING
MOGELIJK
> Stuur een beschikking
matiging.
> Pas de betaalverplichting in
het systeem aan.
GEDEELTELIJKE AFLOSSING NIET MOGELIJK
Breng bedrijfsbeëindiging ter sprake.
DEBITEUR IS BEREID TOT
BEDRIJFSBEËINDIGING
> Laat de debiteur een beroep doen
op de Bbz-beëindigings-uitkering.
> Schort invordering tijdelijk op.
Situatie: debiteur kan duurzaam niet voldoen aan verplichtingen
DEBITEUR IS NIET BEREID TOT
BEDRIJFSBEËINDIGING
> Eis (eventueel onderbouwd
door extern advies) de lening en
achterstallige rente op; vorder het
geld van de debiteur terug via een
beschikking.
> Zet de terugvordering in gang:
boek de lening en achterstallige
rente over naar vordering; start een
incassoactie. Een betalingsregeling
is volgens de Awb niet nodig.
> Controleer na de uiterste
betaaldatum de betaling.
> Bereken wettelijke rente vanaf
de vervaldatum en leg een
betaalverplichting op.
> Bereid eventueel overdracht aan
deurwaarder voor en stel die in.
Als uit (extern) onderzoek blijkt dat de debiteur duurzaam niet in staat is de rente- en aflossingsverplichtingen na te
komen, dan ontstaat eenzelfde situatie als bij debiteur betaalt niet en kan geen uitstel meer krijgen, zie hierboven.
37

Situatie: verzoek om minnelijke schuldregeling of akkoord
Ga op het verzoek in (de gemeente is daartoe verplicht) en informeer de debiteur of schuldhulpverlener per brief
over het saldo van de hoofdsom en het rentesaldo van de Bbz-geldlening.
Vermeld in de brief:
> welk deel van de schuld onder een hypotheek of verpanding valt en dus buiten een eventuele regeling blijft;
> dat de gemeente alleen meewerkt aan een regeling als alle concurrente schuldeisers evenredige medewerking
verlenen (art 42 Bbz).
Schort de geldlening tijdelijk op en boek tijdelijk geen nieuwe rente op.
Volg en bewaak de procedure.
REGELING
> Stuur de (voorlopige)
beschikking aan de debiteur.
> Informeer de schuldhulpverlener.
> Boek eventuele gedeeltelijke
kwijtschelding of een
uitstelregeling in het systeem in.
AKKOORD
> Stuur de (voorlopige)
beschikking aan de debiteur
> Informeer de schuldhulpverlener.
> Boek betalingen als aflossing.
> Scheld de rest van de hoofdsom
en rentevordering kwijt en boek
die af.
> Stuur de debiteur een definitieve
beschikking.
GEEN AKKOORD OF REGELING
> Reactiveer de rentedragende
geldlening.
> Informeer de debiteur
schriftelijk over de rente- en
aflossingsverplichtingen.
38

Situatie: bedrijfsbeëindiging
Bepaal wat er gebeurt met de lening: een schuldregeling, (deels) renteloos maken en/of (deels) ineens
terugvorderen, bijvoorbeeld vanwege verwijtbare bedrijfsbeëindiging of onttrekking beschikbare middelen.
DE LENING WORDT (DEELS)
RENTELOOS GEMAAKT
> Stel het inkomen van de
debiteur vast op grond van
eigen bestanden (als de debiteur
een uitkering heeft) of Suwinet
en vraag de debiteur om
inkomensgegevens.
> Voer het aflossingsbedrag in
het systeem op als de debiteur
een inkomen boven het sociaal
minimum heeft.
> Bewaak gedurende 5 jaar (half)
jaarlijks de aflossing van het
renteloze deel.
> Bepaal na die 5 jaar of
achterstand in betaling is
ontstaan en vorder dit bedrag
terug van de debiteur.
> Handhaaf het deel van de
lening dat onder hypothecaire
zekerheid aan de eigen
woning is verbonden (al dan
niet rentedragend, dat is in
discussie). Volg bij behoud
eigen woning de voorschriften in
artikel 43a - 43d Bbz, zie behoud
hypotheek eigen woning.
> Scheld de rest van het bedrag
kwijt.
DE LENING WORDT (DEELS)
DIRECT OPGEËIST
> Vorder het deel dat de debiteur
ineens moet terugbetalen
vanuit de middelen bij
bedrijfsbeëindiging direct op,
zodra de middelen beschikbaar
zijn of zelfs al daarvoor. Om te
voorkomen dat deze middelen
verdwijnen, moet er snel worden
gehandeld.
> Zet de terugvordering in gang:
boek de lening en achterstallige
rente over naar vordering;
start een incassoactie. Een
betalingsregeling is volgens de
Awb niet nodig.
DE LENING WORDT
INGEBRACHT IN EEN
MINNELIJKE SCHULDREGELING
zie bij verzoek om minnelijke
schuldregeling
39

Situatie: beslaglegging
Vaardig een dwangbevel uit.
Leg zo mogelijk beslag op inkomsten (derdenbeslag).
Schakel eventueel een deurwaarder in.
Bewaak termijnen en boek ontvangsten in.
Neem eventueel tussentijds contact op met de deurwaarder.
Situatie: bedrag om niet ex art. 21 Bbz aan gevestigde zelfstandigen
Bepaal het bedrag om niet en gebruik dat voor de aflossing van het bedrijfskapitaal.
Over jaar -1:
> Effectueer de aanspraak/aflossing op 1 januari van jaar 0.
> Maak een herberekening van de rente. Teveel berekende rente in overleg met de debiteur uitbetalen of gebruiken
voor het inlopen van (rente)achterstand of voor een toekomstige betaalverplichting.
Over jaar 0:
> Effectueer de aanspraak/aflossing op 1 januari van jaar +1;
> Maak een herberekening van de rente. Teveel berekende rente in overleg met de debiteur uitbetalen of gebruiken
voor het inlopen van (rente)achterstand of voor een toekomstige betaalverplichting.
Situatie: rentekwijtschelding ex art. 21 Bbz aan gevestigde zelfstandigen
Stel de rentekwijtschelding vast en gebruik die voor betaling van de verschuldigde rente.
Effectueer de aanspraak over jaar +1 of +2 op 1 januari van respectievelijk jaar +2 en jaar +3;
De aanspraak in overleg met de debiteur uitbetalen of gebruiken voor het inlopen van (rente)achterstand of voor een
toekomstige betaalverplichting.
40

Deze werkwijzer is een onderdeel van de Impuls Vakmanschap van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG)
en Divosa, gefinancierd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het doel van de Impuls is het
versterken en stimuleren van methodisch werken binnen de sociale zekerheid.
De Werkwijzer Debiteurenbeheer Bbz is onderdeel van een vierluik over het Bbz.
Colofon
Divosa
Kon. Wilhelminalaan 5 | 3527 LA Utrecht
Postbus 2758 | 3500 GT Utrecht
T 030 - 233 23 37
E info@divosa.nl
www.divosa.nl
Redactie
Jan Zorg en Vivian den Hartogh (Stimulansz), Gina Jongma en Hidde Brink (Divosa)
Eindredactie
Anneke Nunn
Vormgeving
Marion Klerken, YON-Vormgeefwerk
Versie: september 2012
41