Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
gens hen bestaat het gevaar dat een gewenst<br />
resultaat weliswaar volgens het meetinstrument<br />
gehaald wordt, maar dat er ongewenste<br />
neveneff ecten optreden. Veel nadruk op<br />
reïntegratie en handhaving bijvoorbeeld kan<br />
tot gevolg hebben dat er minder aandacht<br />
is voor bijzondere bijstand. Omdat klanttevredenheid<br />
moeilijk is in te passen in een<br />
Petra Lugtenburg, directeur Werk en Bijstand, ministerie Sociale<br />
Zaken en Werkgelegenheid<br />
Vraag nou niet om regels<br />
“De overheid heeft de uitvoering van de bijstand gedecentraliseerd, dus formeel<br />
heb ik geen oordeel over hoe goed gemeenten met de Wwb omgaan. Ik<br />
heb natuurlijk wel persoonlijke observaties: gemeenten hebben een flinke slag<br />
gemaakt. Er heeft een cultuuromslag plaatsgevonden en er wordt scherper<br />
gestuurd op doelstellingen met betrekking tot instroom, uitstroom en handhaving.<br />
Maar tegelijkertijd is het mijn overtuiging dat er ook nog steeds de<br />
nodige winst te behalen is.”<br />
“We zijn momenteel bezig met de evaluatie van de Wwb en de uitkomsten<br />
zijn gunstig. Het volume van de bijstand is flink gedaald. Maar nu komen we<br />
bij de lastigere doelgroepen; mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt.<br />
Hier kunnen de gemeenten nog veel winst boeken. Dit is ook het<br />
moment, want de arbeidsmarkt is gunstig. De staatssecretaris heeft met<br />
de gemeenten een gezamenlijke ambitie afgesproken: een reductie van het<br />
aantal bijstandsgerechtigden met 30.000 in de komende vier jaar, bovenop<br />
de daling van 45.000 die al verwacht wordt. Als dit lukt dan valt er in totaal<br />
940 miljoen euro te verdienen. De gemeenten die de beste prestaties leveren<br />
profiteren het meest.”<br />
“Nog een observatie: onderzoek heeft uitgewezen dat de gemeenten hun<br />
doelstellingen weliswaar hebben aangepast aan de Wwb, maar dat die nog<br />
lang niet altijd smart zijn geformuleerd. Dat kan dus nog beter. En in het<br />
verlengde van het Participatiefonds waarbij we de gelden voor reïntegratie,<br />
educatie en inburgering onder één noemer gaan brengen, is de uitdaging dat<br />
de gemeenten ook zelf verbindingen gaan leggen en over de eigen schotten<br />
heen kijken.”<br />
“Tot slot nog dit: gemeenten vragen ons veelvuldig of een bepaalde aanpak<br />
mag of niet. Bij doorvragen blijkt de beperking vaak niet in rijksregelgeving<br />
te liggen maar bij de gemeenten zelf. Kennelijk laten die zich in een keurslijf<br />
drukken dat eigenlijk niet bestaat. Dat vind ik wel paradoxaal: we leggen<br />
de verantwoordelijkheid bij de gemeenten, en vervolgens vragen ze ons om<br />
regels en randvoorwaarden.”<br />
geautomatiseerd dashbord, worden dergelijke<br />
ongewenste eff ecten minder snel opgemerkt.<br />
In dit verband wordt ook wel gesproken over<br />
de ‘controlparadox’, die alleen kan worden<br />
omzeild door in de sturing de verbinding te<br />
zoeken tussen het harde instrumentarium en<br />
de zachte (inter)menselijke mechanismen, cultuur<br />
en gedrag.<br />
Extra complicatie is dat de omstandigheden<br />
vrijwel overal verschillend zijn. De ene gemeente<br />
is de andere niet. Bovendien legt de ene<br />
wethouder andere accenten dan de andere en<br />
reageren ook de medewerkers van de sociale<br />
dienst zelf verschillend. In zo’n omgeving vergt<br />
het ware stuurmanskunst om als leidinggevende<br />
de neuzen op de werkvloer dezelfde kant<br />
op te krijgen en te houden, om de plaatselijke<br />
politiek in de gewenste werkwijze mee te<br />
krijgen en tegelijkertijd zowel de koers vooruit<br />
als de instrumenten op het dashbord goed in<br />
het oog te houden. Kortom: dit is nou wat we<br />
tegenwoordig heel modern ‘leiderschap’ noemen.<br />
En daar is bij de sociale diensten behoefte<br />
aan als nooit tevoren. *<br />
Sinds de Wwb<br />
worden sociale<br />
diensten als<br />
risicodragende<br />
miljoenenbedrijven<br />
neergezet<br />
10<br />
omslagverhaal<br />
******************************************************************************************************<br />
11
Change language