December 2007 - Divosa

december 2007
omslagverhaal
******************************************************************************************************* *
10
echter lastig in feiten, cijfers, schema’s en grafi
eken vastleggen. Managers moeten oppassen
voor de valkuil van te veel techniek. Professioneel
management vraagt meer dan het
mechanisch toepassen van allerlei instrumenten.
Daarom is bij sociale diensten, net als in
echte vliegtuigen, steeds minder behoefte aan
boordwerktuigbouwkundigen en steeds meer
aan managers die hun medewerkers weten te
motiveren om écht anders te gaan werken.
Ontkoppeling
Zonder meer verhelderend was een recente
bijeenkomst waarop managers van sociale
diensten op initiatief van Divosa met elkaar en
met gemeentelijke controllers van gedachten
wisselden over hun visie op het werk van de
sociale dienst en de wijze van aansturen. Een
enkele gemeente stuurt nog puur op fi nanciën
en volumereductie, terwijl andere juist zijn
overgestapt naar meer individueel maatwerk
gecombineerd met meer ruimte voor de
medewerkers. De aanwezigen waren het er over
eens dat het één het ander zeker niet uitsluit,
maar een meerderheid gelooft toch vooral een
combinatie van ‘harde’ en ‘zachte’ sturingsmechanismen.
Het gebeurt maar zelden dat wetswijzigingen
of beleidsveranderingen ook echt doorwerken
in de uitvoering. De Rotterdamse hoogleraar
Romke van der Veen spreekt in dit verband
van ‘ontkoppeling’ tussen beleid en uitvoering,
wat er populair gezegd op neerkomt dat de
werkvloer niet meegaat in de wensen van het
management. Hierdoor blijft de uitvoering min
of meer resistent voor beleidsveranderingen. De
vraag is daarom hoe ‘ontkoppeling’ te voorkomen
en ‘doorwerking’ te bewerkstelligen?
Het antwoord luidt: vertrouwen geven. Zoals
sociale diensten ook hun klanten steeds meer
vertrouwen geven, zo zouden de managers van
deze diensten dit ook moeten doen met hun
eigen medewerkers. Door hen aan te spreken
op hun professionaliteit en ze beleidsruimte
te geven wordt doorwerking bevorderd. Deze
ruimte stimuleert professionals tot coöperatief
gedrag en is voorwaardelijk aan eff ectieve
individuele gevalsbehandeling, zo stelt Van der
Veen (zie kader ‘Wisselwerking’).
Dit is ook hoe de meeste managers op de genoemde
Divosa-bijeenkomst het ervaren. Vol-
Romke van de Veen, hoogleraar Sociologie van Arbeid en Organisatie,
Erasmusuniversiteit
Het gaat om de wisselwerking
“Vroeger werd er vooral gestuurd met regels. Men ging er van uit dat in de
uitvoering de professionals vervolgens hun werk gewoon goed deden. Maar in
de praktijk leidde dat tot beheersingsproblemen en normafwijkende uitvoeringspraktijken.
In reactie hierop is men meer op resultaat gaan sturen. Hiervan
weten we inmiddels dat dit bijna altijd perverse – averechtse en onbedoelde
– effecten met zich meebrengt: het scoren van meetbare resultaten wordt
belangrijker dan de beoogde effecten. De vraag is daarom: hoe kunnen we wél
goed sturen?”
“Een eerste reactie die we vaak zien is de sturingsinformatie verder te verfijnen.
Door bijvoorbeeld de eis ‘meer reïntegratie’ te veranderen in ‘meer
duurzame reïntegratie’ voorkom je een deel van de ongewenste effecten van een
ongekwalificeerde eis. Maar uiteindelijk blijf je ook dan het risico van perverse
effecten houden.”
“Een andere mogelijkheid is te gaan sturen op het uitvoeringsproces. Dus door
doelen te stellen in plaats van resultaten. Dit dwingt je om antwoord te geven
op vragen als: ‘wat voor soort klantmanagers wil ik hebben?’ en ‘welke professionele
criteria moeten we stellen?’. Deze aanpak bevordert een andere manier
van werken. Het breekt het individuele proces open dat we bij professionals
vaak zien. Professionals houden graag de deur van de spreekkamer dicht. Maar
daardoor ontstaat achter die deur op een gegeven moment een praktijk die we
eigenlijk niet willen. Niet doen dus. Houd de deur open. “
“Belangrijk is wel dat de manager zich realiseert dat er een wisselwerking moet
zijn. Eenrichtingsverkeer vanuit een autoritaire hardhorende ‘leider’ is dodelijk
voor de organisatie. Het gaat om betrokkenheid, luisteren naar de signalen
vanaf de werkvloer en oog hebben voor de gevolgen van je aanpak voor de
uitvoeringspraktijk.”
“De beste vorm van sturing van een sociale dienst – maar ook in bijvoorbeeld de
zorg, de jeugdhulpverlening en op meer plekken – is volgens mij het combineren
van het sturen op cijfers én het sturen op mensen. Belangrijke randvoorwaarde
is de wisselwerking die ook hier tussen beide moet kunnen ontstaan. Zorg voor
transparantie. Deel ervaringen en zorg voor reflectie.”