December 2007 - Divosa

SPRANK
VOOR PROFESSIONALS IN WERK, INKOMEN EN SOCIALE VRAAGSTUKKEN
Sturen op cijfers
of op mensen?
* Nieuw instrument Wwb-Kompas levert alle gegevens
* Amersfoort zet klantmanager aan het roer
* Is sturen op betrokkenheid wel lonend?
10
1e jaargang - december 2007

OPLEIDINGEN OP MAAT
Voor uw werk moet u op de hoogte blijven
van de laatste ontwikkelingen uit de sociale
zekerheid. U weet precies welke bagage u
nodig heeft. Helaas bieden veel opleidingsinstituten
alleen standaardopleidingen die
veel tijd en energie kosten. SOSV pakt het
anders aan. Leren volgens SOSV betekent
onderwijs op maat. Alleen leren wat nodig
is voor succes in uw werk.
Bekijk ons flexibele onderwijsaanbod op
www.sosv.nl. En vindt u niet wat u
zoekt? Dan ontwikkelen wij uw opleiding.
MEER WETEN?
Neem dan contact op met Ariadne Kuiper
telefoon (036) 548 22 42, akuiper@sosv.nl
Het essentiële van
vooruitgang is
vooruit te willen
Interimair ondersteunt Sociale zekerheid- en Zorginstellingen met:
Interim-management op operationeel/tactisch niveau
(Door-)ontwikkeling van WMO-zorgloketten
Individuele coaching (bijstands-)consulenten,
klantmanagers en beginnend leidinggevenden
Lid van de orde van Organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa)
www.interimair.info

De oplossing voor de structurele invulling
van uw personeelsbestand
Werving & selectie & opleidingen
De Langhenkel Groep is een gerenommeerd detacheringsbureau,
dat gemeenten voorziet van tijdelijk personeel en ook in staat is
tot het invullen van uw structurele personeelsbehoefte.
Desgewenst verzorgen wij de werving & selectie en opleiding van
onder andere klantmanagers en uitkeringsadministrateurs in het
kader van de WWB, consulenten Wmo en medewerkers VROM.
• Bespaar advertentiekosten en tijd voor sollicitatieprocedures
• Laat personeel werven dat past in uw organisatie en uw situatie
• Laat medewerkers opleiden in uw beleid en uw werkprocessen
• Verfris uw organisatie met jong, enthousiast en deskundig personeel
• Ga voor personeel dat voldoet aan de eisen van deze tijd
Geef ons nu uw opdracht en na tien weken
beschikt u over uw nieuwe personeel!
Uniek is dat wij uw nieuwe medewerkers kunnen blijven
ondersteunen en verbreden door middel van onze telefonische
helpdesk, het online Langhenkel Kennissysteem, coaching on
the job en bijscholingen.
Kijk voor meer informatie op www.langhenkel.nl of neem
contact op met een van onze regiomanagers. Zij zijn telefonisch
bereikbaar op (038) 467 72 00.
Reïntegratie, loopbaanadvies
en coaching voor vrouwen
die werk en gezin combineren!
Cursusaanbod Sociale Zaken,
Welzijn en Onderwijs
In 2008 gaan de volgende cursussen van start:
• Terugvordering en verhaal, basiscursus
14 januari 2008, Roermond
• Wet werk en bijstand
4 maart 2008, Tilburg
5 maart 2008, Amsterdam
• Inkomstenverwerking Wwb en
salarisstroken lezen
13 maart 2008, Tilburg
• Wmo-consulent 6 maart 2008, Tilburg
BAZN de bestuursacademie. Meer dan leren alleen!
Heeft u als werkende moeder behoefte aan ondersteuning in de vorm van:
• Loopbaanadvies
• Outplacement
• Reïntegratie ook IRO’s
• Workshop Werk & gezin combineren
Career & Kids is een landelijk werkend bureau dat zich richt op het begeleiden
van vrouwen die werk en gezin combineren. Uitgangspunt hierbij is de samenhang
tussen de persoonlijkheid van de vrouw, haar werk- en privé-omstandigheden.
Career & Kids BV werkt met meer dan 35 vrouwelijke coaches
die zelf ook ervaring hebben in het combineren van werk en gezin.
Wilt u meer informatie, neem dan contact op met Annemie Schuitemaker:
T: 0800 0201060 (gratis) of E-mail:info@careerandkids.nl.
Ook vindt u meer informatie op onze site www.careerandkids.nl.
• Debiteurenadministratie sociale zaken
9 april 2008, Amsterdam
• Leerlingenvervoer, basiscursus
13 februari 2008, Tilburg
• Leerlingenvervoer, praktijkdag
14 april 2008, Amsterdam
21 april 2008, Tilburg
Kijk voor meer informatie op www.bazn.nl
of neem contact op met Jeroen van Mierlo
(013 – 465 13 15 of j.v.mierlo@bazn.nl).
Hoe hou je als werkende moeder alle ballen in de lucht?
Career & Kids B.V. - Dorpsstraat 30 - 4145 KC Schoonrewoerd - T: 0800 0201060 - W: www.careerandkids.nl
Almere - Amersfoort - Amstelveen - Amsterdam - Arnhem - Assen - Bilthoven - Breda - Den Bosch - Den Haag - Dordrecht - Eindhoven - Emmeloord
Enschede - Groningen - Hilversum - Lelystad - Maastricht - Nijmegen - Nunspeet - Rotterdam - Sneek - Tiel - Tilburg - Utrecht - Venlo - Woerden

december 2007
inhoud
******************************************************************************************************* *
4
Colofon
*Sprank is hét vakblad voor professionals in werk, inkomen
en sociale vraagstukken. Het blad is een uitgave van Divosa.
Realisatie:
Amazing Media/ Aranda
Hoofd- en eindredactie:
Ronald de Kreij, Peter Boorsma
Redactie:
Liny Bruijnzeel, Geert van Dijk, Marije van Dodeweerd,
Alexandra Bartelds, Hanne Overbeek
Fotografi e en en illustraties:
Jan Lankveld, Gerlinde de Geus, Sam Rentmeester (FMax),
Wiel van der Randen (Spaarnestad)
Vormgeving:
Henry Peters (Zodan)
Druk:
PlantijnCasparie, IJsselstein
Aan dit nummer werkten mee:
Leo Aarts
Leni Beukema
Martin Heekelaar
Bert Hoeven
Daniëlle Hermans
Aad Klaassen
Piet Leenders
Tof Th issen
Chantal Tutein Nolthenius
Jan Vos
Johan van der Waal
Redactieadres:
Eykmanlaan 30
3571 JT Utrecht
030 – 2733 414
030 – 2657 156
e-mail: sprank@divosa.nl
Advertenties:
HoeZo!
Postbus 3300
2001 DH Haarlem
023 – 555 2720
Abonnementen
Een abonnement kost 84 euro (exclusief 6 procent btw)
en per jaar (10 nummers). Opzeggen kan schriftelijk tot
1 november van het lopende kalenderjaar. Voor leden van
Divosa is het abonnement gratis. Telefoon 030 – 233 2337
© Divosa 2007
Oplage:
2000 stuks
Verschijning:
10 x per jaar
Voor niet-commerciële partners van Divosa bestaat de
mogelijkheid tegen betaling artikelen te plaatsen. Voor meer
informatie kunt u contact opnemen met de redactie.
Opinie
6 Baas in communicatie
Staak de dienstverlening aan agressieve
klanten
Sociale diensten moeten focus vasthouden
29 Gastcolumn van Leo Aarts: Een nieuw
sturingsperspectief
Rubrieken
12 Slim! Alblasserwaard-Oost/Vijfheerenlanden
13 Uit de spreekkamer: Tessa van Gorkum
24 De klant: Nately Mambre
28 Vroeger: Wanbetalers van goede en
kwade trouw
31 De passie van… Sjoerd Osinga (Zuidwest
Friesland)
En verder
8 Gezocht: piloot met leiderschapskwaliteiten
22 Sturen op betrokkenheid
26 De klantmanager heeft de regie
30 Wwb-Kompas, gratis af te halen
Verenigingspagina’s
14 Divosa nieuws
16 Column Tof Th issen: Snelheid
18 BKWI
19 CP-ICT
8
Stuurmanskunst
Managers van sociale diensten doen steeds
meer ervaring op met aansturen van hun organisatie
op cijfers. Maar de menselijke kant mag
niet verwaarloosd worden. Dat vereist heel
veel stuurmanskunst.
Pagina 8
22
Betrokkenheid
Sturen op vertrouwen en betrokkenheid is helemaal
in. Maar hou je daarmee ook je begroting
sluitend?
Pagina 22

26
Klantmanagers
De klantmanager heeft de klant het best in
beeld en dus moet de klantmanager bepalen
of de klant moet opdraven voor een heronderzoek,
vinden ze in Amersfoort.
Pagina 26
30
nitor
Wwb-Kompas
Hoe kom je aan gegevens om de organisatie
op te sturen? Winterswijk, Den Haag en
Rotterdam ontwikkelden een compact en
integraal sturingssysteem.
Pagina 30
D
onitor Gemeentenive
Districtsnive
ringsmonitor Districtsn
Teamnive
Klantma
Indivi
Groe
Sturingsinformatie
Sinds de introductie van de Wwb heeft het managen van een sociale dienst een
heel andere inhoud gekregen. Immers, een gemeente die het goed doet kan geld
overhouden, terwijl een gemeente die het slecht doet er op toelegt. Dat vraagt om
andere managementcapaciteiten, maar ook om goede informatie. Juist het tijdig
beschikken over adequate gegevens maakt het mogelijk de activiteiten goed te
monitoren en zonodig bij te sturen.
Voor *Sprank reden om te komen met een special over ‘sturingsinformatie’. Centrale
vraag in alle bijdragen over dit onderwerp: gaat het over de cijfers of over de
mensen? En-én, zo laat het antwoord zich samenvatten. Juist met een combinatie
van de ‘harde’ en ‘zachte’ sturingsmechanismen wordt het beste resultaat bereikt.
‘Sturingsinformatie’ is een vorm van kijken naar jezelf en dat is precies wat ook de
redactie van *Sprank gaat doen. Inmiddels zijn we een jaar bezig en ligt nummer
tien alweer voor u. Kortom, tijd om de balans op te maken.
Hebben we onze ambitie kunnen waarmaken om *Sprank te laten uitgroeien tot
hét vakblad voor managers en professionals in werk, inkomen en sociale vraagstukken?
We nemen alles nog eens goed onder de loep: met welke rubrieken gaan
we verder? Zijn er dingen die nog niet goed uit de verf komen? Dit doen we met
een zekere voldoening, al was het maar vanwege het plezier waarmee de voltallige
redactie van *Sprank weer werkt aan een nieuwe editie.
Maar we doen het niet alleen, net zomin als we de afgelopen tien nummers alleen
hebben gemaakt. We doen het samen met u, de lezer. We betrekken u graag nauw
bij ons ‘product’ en willen dat blijven doen. Gevraagd en ongevraagd. Dus als u
ideeën heeft, suggesties of tips, schroom niet en neem contact met ons op. Want
hier geldt zonder meer zoals Koot en Bie het ooit mooi hebben gezegd: Samen voor
ons eigen.
- De redactie -
10
redactioneel
******************************************************************************************************
5

december 2007
opinie
******************************************************************************************************* *
6
Baas in communicatie
Interne gerichtheid en controledrang
staan heldere communicatie en klantgerichtheid
in de weg. Managers kunnen die
patstelling doorbreken.
Bert Hoeven, teamleider beleid, juridische zaken
en voorlichting regionale sociale dienst Alblasserwaard-Oost/Vijfheerenlanden
Communicatie tussen sociale diensten en hun
cliënten blijft een heikel punt. Zo hebben we
nog steeds geen eff ectieve methode gevonden
om moeilijk bereikbare doelgroepen te
benaderen. En ondanks alle investeringen in
cursussen zoals ‘schrijven in Jip-en-Janneketaal’
hanteren we in brieven en beschikkingen nog
steeds ambtelijke taal en vakjargon. “Waarom
lukt het ons niet om die communicatie echt op
een andere manier vorm te geven?” vroeg laatst
iemand tijdens een congres over communicatie
door sociale diensten. Ik heb daar zo mijn
ideeën over.
Sociale diensten zijn organisaties met twee
opvallende kenmerken. In de eerste plaats zijn
ze erg in zichzelf gekeerd. Zo ervaar ik zelf dat
Steeds meer taken en bevoegdheden
worden bij gemeenten neergelegd. Daarmee
groeit het risico dat sociale diensten
van alles wat gaan doen en de prestaties
terugzakken.
Maarten Freriks, IDplein
Sociale diensten hebben de afgelopen jaren een
forse prestatie neergezet. De Wwb zorgde voor
een heldere focus met als resultaat een forse
daling van het aantal mensen in de bijstand.
Maar het is te vroeg om genoegzaam achterover
te leunen.
Zo blijken de prestaties van gemeenten bij
nadere beschouwing sterk uiteen te lopen.
processen en procedures te vaak boven het
klantbelang worden gesteld: niet de klant is
het uitgangspunt van handelen, maar de wijze
waarop we het georganiseerd hebben.
Het tweede kenmerk betreft de hoge regelgerichtheid.
Sociale diensten hebben de neiging
om vrijwel alles - zoniet alles - vast te leggen in
verordeningen, beleidsnota’s of handboeken. Op
deze wijze hebben we het leven van cliënten
van de wieg tot aan het graf geregeld, van het
aantal te verstrekken rompertjes tot het aantal
te verzenden rouwkaarten. Het gaat zelfs verder,
want de organisatie is ook nog eens zo ingericht
dat op allerlei verschillende niveaus wordt
nagegaan of we ons in ons feitelijk handelen wel
houden aan hetgeen we geregeld hebben.
De interne gerichtheid en controledrang maken
sociale diensten niet alleen erg bevoogdend
naar de klanten, het is ook nog eens funest voor
creativiteit, maatwerk en klantgerichtheid.
En als je dan een ambitieuze communicatiemedewerker
bent vol met ideeën, maar steeds
gedwarsboomd wordt door juridisch medewerkers,
kwaliteitsmedewerkers, beleidsmedewerkers
en consulenten die je keer op keer wijzen
Sommige gemeenten roepen dat hun bestand
alleen nog bestaat uit de harde kern. Problemen
worden geweten aan niet te beïnvloeden
factoren en aan het objectief verdeelmodel.
Desondanks slagen veel gemeenten er nog
steeds in, soms tegen de eigen verwachting in,
het aantal mensen met een bijstandsuitkering
drastisch te verlagen. Ook zonder kunstgrepen,
zoals het verlonen van uitkeringen. Voorbeelden
zijn Amersfoort en Vlaardingen en meer recent
Capelle aan den IJssel en Leeuwarden.
Ook het ministerie van SZW en de VNG
menen dat een verdere daling mogelijk is. In het
bestuursakkoord spraken ze af om het aantal
bijstandsgerechtigden de komende vier jaar
met nog eens 75.000 te verlagen, iets wat de ge-
op het belang van procedures en regels… Hoe
kun je dan ooit op een andere manier gaan
communiceren? Daar helpen geen duizend
cursussen aan. Voor verandering is meer nodig.
En dan komt u in beeld, manager! De cultuur
binnen sociale diensten moet drastisch om.
Weg met onzinnige argumenten van juristen,
beleidsmedewerkers en consulenten die steeds
beren op de weg zien om niet te hoeven
veranderen. Zet ze buitenspel. Want wie is er nu
eigenlijk de baas? De manager of de medewerkers?
U moet het voorbeeld geven dat het
anders moet; dat kan niemand anders. *
Sociale diensten moeten focus vasthouden
meenten met het huidige tempo dik halen. Om
de verdere verlaging te ondersteunen zijn extra
afspraken gemaakt. Zo zijn de macrobudgetten
inkomensdeel vastgezet, waardoor besparingen
tot en met 2011 bij de gemeenten blijven. Ook
worden gemeenten tijdens het uitvoeringsjaar
voortaan niet meer overvallen met omvangrijke
budgetbijstellingen.
Er liggen wel een aantal gevaren op de loer. Nu
profi teren we nog van de goede economische
groei, maar onder invloed van de huidige crises
op de krediet- en huizenmarkten en de stijging
van de olie- en grondstofprijzen zou de conjunctuur
om kunnen slaan.
Tegelijkertijd heeft de politiek hoge verwachtingen
van de sociale diensten. “Gemeenten

Staak de dienstverlening aan agressieve klanten
De overheid wil dat gemeenten meer
gebruikmaken van de sanctiemogelijkheid
die de Wet werk en bijstand biedt
om agressieve klanten van bijstand uit te
sluiten. Dat is nergens voor nodig.
Aad Klaassen, directeur Kat Advies & Training
(aad@kat.nl)
Onlangs zei minister Ter Horst van Binnenlandse
Zaken dat ze agressieve klanten wilde uitsluiten
van bijstand. Navraag bij het ministerie
leerde dat de minister geen nieuwe wetgeving
wilde maken, maar de 443 gemeenten wil
bewegen krachtiger en eenduidiger gebruik te
maken van de sanctiemogelijkheid die de Wet
werk en bijstand (Wwb) biedt.
De Wwb geeft de gemeenten juist beleidsvrijheid,
hield ik de voorlichter voor. In een lokale
afstemmingsverordening moet worden vastgelegd
wanneer en hoe zwaar gesanctioneerd
wordt. Krijgt de VNG haar leden op één lijn,
dan moeten die 443 afstemmingsverordeningen
herschreven worden. Eenduidigheid regel je
beter in de Wwb zelf, dan kunnen de afstem-
ga alsjeblieft aan de slag” riep staatssecretaris
Aboutaleb van Sociale Zaken recent in een
interview in *Sprank. Gemeenten worden de
aanjager van het regionaal arbeidsmarktbeleid;
de samenwerking met UWV en CWI wordt
verder geïntensiveerd in zogenaamde Locaties
voor Werk en Inkomen en Toonkamers; sociale
diensten moeten toegroeien naar diensten
van sociale diensten; probleemwijken moeten
prachtwijken worden; de maatschappelijke
participatie wordt geïntensiveerd; de Wsw
wordt gemoderniseerd; het inburgeringsbeleid
wordt aangepast.
Eén voor één prachtige ambities waarvoor sociale
diensten niet kunnen en mogen weglopen.
Maar voor je het weet zie je door de bomen
mingsverordeningen in de prullenbak. “Gaat
niet”, besloot de voorlichter, “deze minister gaat
immers niet over sociale wetgeving.”
Maar hebben we dat sanctieartikel, dat de posities
van slachtoff er, aanklager, rechter en beul in
één hand legt, überhaupt wel nodig? Uitdrukking
van beleid, dat wél de portemonnee van
de Wwb’er treft, maar niet is terug te vinden in
andere sociale wetgeving zoals Ziektewet
of Wajong.
Met het strafrecht kunnen we agressievelingen
prima aanpakken. Een boete kan gelijk zijn aan
de Wwb-sancties. Regelen we in de Wwb dat
justitiële boetes wegens publieksagressie niet
door de Wwb gecompenseerd worden, dan
regelen we het in één klap voor het hele stelsel.
Wie zo’n boete in een loonvervangende uitkering
krijgt opgelegd kan, ook bij onderschrijding
van het bijstandsniveau, geen beroep doen op
de Wwb.
Maar zelfs van deze variant kun je je afvragen of
we die wel nodig hebben.
Besluiten die onder druk van agressie worden
genomen, moeten we wantrouwen. De
Arbowet verplicht werkgevers het welzijn en de
het bos niet meer. Het gevaar is dat van alles
een beetje wordt gedaan.
De kunst van de sociale dienstmanager is nu
de focus vast te houden. Prioriteiten te stellen.
Alle maatregelen zouden onder één centrale
visie moeten worden ondergebracht. Het gaat
in alle gevallen, direct of indirect, om het zo
laag mogelijk houden van de bijstands- of uitkeringsafhankelijkheid
door middel van werk. Alle
handelingen van medewerkers zijn daar telkens
weer op gericht. Op die manier wordt voorkomen
dat de sociale dienst een speelbal wordt
van de lokale en landelijke politiek. *
veiligheid van zijn medewerkers te waarborgen.
Wie de veiligheid van medewerkers in het
geding brengt, mag op professionele en op arbotechnische
gronden helemaal niet te woord
worden gestaan.
Helaas is dat niet wat er gebeurt. In de praktijk
leggen we toegangsverboden op en noemen
dat een sanctie. De agressieveling moet zich
laten vertegenwoordigen of zijn zaken schriftelijk
afhandelen. We zouden dit klanten in veel
gevallen niet toestaan. Zo sanctioneren we niet,
we geven privileges.
De klant moet ons in staat stellen ons werk te
doen, anders kan hij geen klant zijn. Het is te
gek voor woorden dat ambtenaren agressieve
bijstandsklanten op een politiebureau te woord
staan. Alsof de ambtenaar die een procedure
voor de ontvangst van gehandicapte klanten
bedacht, meteen ook maar een procedure voor
agressieve klanten verzon. Handicaps of agressie
mogen een beroep op de bijstand kennelijk niet
in de weg staan.
Staak bij agressie de dienstverlening. Zo tref je
de agressieveling vaak ook in de portemonnee.
Sancties zijn dan niet nodig. *
10
******************************************************************************************************
opinie
7

december 2007
******************************************************************************************************* *
8
Gezocht: piloot met
leiderschapskwaliteiten

De cockpit van een vliegtuig mag dan vol zitten met instrumenten, maar het
is een mens van vlees en bloed die aan de stuurknuppel zit. In de cockpit
van de sociale dienst is dit niet anders. En hier is de behoefte aan piloten met
leiderschapskwaliteiten groter dan ooit.
tekst: Peter Boorsma en Ronald de Kreij, foto’s: Jan Lankveld
Wie zijn blik te lang op het dashbord gericht
houdt, loopt een grote kans brokken te maken.
Pauline Meurs, lid van de Wetenschappelijke
Raad voor het Regeringsbeleid, heeft hierover
in een essay over de kwaliteit van de publieke
dienstverlening behartenswaardige dingen
geschreven: “De voorliefde voor meetbare
informatie heeft ook een nadelig eff ect. Het is
een bodemloze put. Mensen willen altijd meer
weten en meer precies weten. De nadruk op
het precies willen weten vergroot de registratienoodzaak
en de administratieve lastendruk.
De papieren werkelijkheid neemt steeds
grotere vormen aan. Er is een bijna onuitroeibare
behoefte aan vergelijking, normering, en
controleerbare verantwoordingsinformatie
die via dezelfde formats wordt aangeleverd.
Omdat we niet precies weten wat we willen
weten, willen we te veel weten met als gevolg
dat de verantwoordingsinformatie een doel in
zichzelf wordt.”
Meurs is bijzonder hoogleraar Management en
Organisatie in de Gezondheidszorg, maar haar
woorden kunnen zonder meer geprojecteerd
worden op sociale diensten. Haar stelling wint
aan kracht wanneer we ons realiseren dat de
invoering van de Wwb in 2004 gepaard is gegaan
met een fundamenteel andere werkwijze.
Onder de Abw hadden sociale diensten houvast
aan de wet en regelgeving. Het ging om
een rechtmatige uitvoering. Bij de uitvoering
van de Wwb moeten sociale diensten zelf hun
koers uitzetten. Het risico bestaat dan dat managers
houvast zoeken bij allerlei modellen en
recepten, maar standaardrecepten bestaan niet.
Miljoenenbedrijf
De Wwb gaat uit van volledige fi nanciële
verantwoordelijkheid voor de gemeenten.
Sinds de invoering van de wet worden sociale
diensten als risicodragende miljoenenbedrijven
gezien. Daarmee heeft het managen van
een sociale dienst een heel andere inhoud
gekregen. Het management moet zorgen voor
beleidsdoelstellingen en strategische beleid,
én sturing geven aan het uitvoeringsbeleid.
Visie en missie bepalen, die afstemmen met de
lokale politiek en aansluitend op een inspirerende
wijze leiding geven aan de organisatie
vereisen andere kwaliteiten dan uitvoering
geven aan wat de wet voorschrijft.
Als gevolg van deze majeure veranderingen
zijn plannen en sturen belangrijke begrippen
geworden in de bedrijfsvoering van sociale
diensten. Om goed te kunnen plannen en
sturen, moet de ondersteuning met een
procesinrichting, ict, instructies, communicatie
en dergelijke op orde zijn en dienstbaar aan de
planning en control. Dit alles wakkert de roep
aan om een integraal Wwb-sturingssysteem. Zo
zijn we aanbeland bij de metertjes, kompassen
en andere zaken die nodig zijn om het vehikel
een juiste koers te laten gaan.
Zelfs het bedrijfsvoeringsmodel van Divosa, De
cockpit van de sociale dienst, gaat uit van een
bedrijfseconomische benadering. Het model
verhaalt over beleidsmogelijkheden, investeringen
en het evenwicht dat daartussen gezocht
moet worden. Met als doel om met zo min
mogelijk kosten het beste rendement in de zin
van een reductie van het klantbestand
te realiseren.
De aansturing van de dienstverlening – toch
de corebusiness van sociale diensten – laat zich
Door ‘ontkoppeling’ blijft de uitvoering
resistent voor beleidsveranderingen
10
omslagverhaal
******************************************************************************************************
9

december 2007
omslagverhaal
******************************************************************************************************* *
10
echter lastig in feiten, cijfers, schema’s en grafi
eken vastleggen. Managers moeten oppassen
voor de valkuil van te veel techniek. Professioneel
management vraagt meer dan het
mechanisch toepassen van allerlei instrumenten.
Daarom is bij sociale diensten, net als in
echte vliegtuigen, steeds minder behoefte aan
boordwerktuigbouwkundigen en steeds meer
aan managers die hun medewerkers weten te
motiveren om écht anders te gaan werken.
Ontkoppeling
Zonder meer verhelderend was een recente
bijeenkomst waarop managers van sociale
diensten op initiatief van Divosa met elkaar en
met gemeentelijke controllers van gedachten
wisselden over hun visie op het werk van de
sociale dienst en de wijze van aansturen. Een
enkele gemeente stuurt nog puur op fi nanciën
en volumereductie, terwijl andere juist zijn
overgestapt naar meer individueel maatwerk
gecombineerd met meer ruimte voor de
medewerkers. De aanwezigen waren het er over
eens dat het één het ander zeker niet uitsluit,
maar een meerderheid gelooft toch vooral een
combinatie van ‘harde’ en ‘zachte’ sturingsmechanismen.
Het gebeurt maar zelden dat wetswijzigingen
of beleidsveranderingen ook echt doorwerken
in de uitvoering. De Rotterdamse hoogleraar
Romke van der Veen spreekt in dit verband
van ‘ontkoppeling’ tussen beleid en uitvoering,
wat er populair gezegd op neerkomt dat de
werkvloer niet meegaat in de wensen van het
management. Hierdoor blijft de uitvoering min
of meer resistent voor beleidsveranderingen. De
vraag is daarom hoe ‘ontkoppeling’ te voorkomen
en ‘doorwerking’ te bewerkstelligen?
Het antwoord luidt: vertrouwen geven. Zoals
sociale diensten ook hun klanten steeds meer
vertrouwen geven, zo zouden de managers van
deze diensten dit ook moeten doen met hun
eigen medewerkers. Door hen aan te spreken
op hun professionaliteit en ze beleidsruimte
te geven wordt doorwerking bevorderd. Deze
ruimte stimuleert professionals tot coöperatief
gedrag en is voorwaardelijk aan eff ectieve
individuele gevalsbehandeling, zo stelt Van der
Veen (zie kader ‘Wisselwerking’).
Dit is ook hoe de meeste managers op de genoemde
Divosa-bijeenkomst het ervaren. Vol-
Romke van de Veen, hoogleraar Sociologie van Arbeid en Organisatie,
Erasmusuniversiteit
Het gaat om de wisselwerking
“Vroeger werd er vooral gestuurd met regels. Men ging er van uit dat in de
uitvoering de professionals vervolgens hun werk gewoon goed deden. Maar in
de praktijk leidde dat tot beheersingsproblemen en normafwijkende uitvoeringspraktijken.
In reactie hierop is men meer op resultaat gaan sturen. Hiervan
weten we inmiddels dat dit bijna altijd perverse – averechtse en onbedoelde
– effecten met zich meebrengt: het scoren van meetbare resultaten wordt
belangrijker dan de beoogde effecten. De vraag is daarom: hoe kunnen we wél
goed sturen?”
“Een eerste reactie die we vaak zien is de sturingsinformatie verder te verfijnen.
Door bijvoorbeeld de eis ‘meer reïntegratie’ te veranderen in ‘meer
duurzame reïntegratie’ voorkom je een deel van de ongewenste effecten van een
ongekwalificeerde eis. Maar uiteindelijk blijf je ook dan het risico van perverse
effecten houden.”
“Een andere mogelijkheid is te gaan sturen op het uitvoeringsproces. Dus door
doelen te stellen in plaats van resultaten. Dit dwingt je om antwoord te geven
op vragen als: ‘wat voor soort klantmanagers wil ik hebben?’ en ‘welke professionele
criteria moeten we stellen?’. Deze aanpak bevordert een andere manier
van werken. Het breekt het individuele proces open dat we bij professionals
vaak zien. Professionals houden graag de deur van de spreekkamer dicht. Maar
daardoor ontstaat achter die deur op een gegeven moment een praktijk die we
eigenlijk niet willen. Niet doen dus. Houd de deur open. “
“Belangrijk is wel dat de manager zich realiseert dat er een wisselwerking moet
zijn. Eenrichtingsverkeer vanuit een autoritaire hardhorende ‘leider’ is dodelijk
voor de organisatie. Het gaat om betrokkenheid, luisteren naar de signalen
vanaf de werkvloer en oog hebben voor de gevolgen van je aanpak voor de
uitvoeringspraktijk.”
“De beste vorm van sturing van een sociale dienst – maar ook in bijvoorbeeld de
zorg, de jeugdhulpverlening en op meer plekken – is volgens mij het combineren
van het sturen op cijfers én het sturen op mensen. Belangrijke randvoorwaarde
is de wisselwerking die ook hier tussen beide moet kunnen ontstaan. Zorg voor
transparantie. Deel ervaringen en zorg voor reflectie.”

gens hen bestaat het gevaar dat een gewenst
resultaat weliswaar volgens het meetinstrument
gehaald wordt, maar dat er ongewenste
neveneff ecten optreden. Veel nadruk op
reïntegratie en handhaving bijvoorbeeld kan
tot gevolg hebben dat er minder aandacht
is voor bijzondere bijstand. Omdat klanttevredenheid
moeilijk is in te passen in een
Petra Lugtenburg, directeur Werk en Bijstand, ministerie Sociale
Zaken en Werkgelegenheid
Vraag nou niet om regels
“De overheid heeft de uitvoering van de bijstand gedecentraliseerd, dus formeel
heb ik geen oordeel over hoe goed gemeenten met de Wwb omgaan. Ik
heb natuurlijk wel persoonlijke observaties: gemeenten hebben een flinke slag
gemaakt. Er heeft een cultuuromslag plaatsgevonden en er wordt scherper
gestuurd op doelstellingen met betrekking tot instroom, uitstroom en handhaving.
Maar tegelijkertijd is het mijn overtuiging dat er ook nog steeds de
nodige winst te behalen is.”
“We zijn momenteel bezig met de evaluatie van de Wwb en de uitkomsten
zijn gunstig. Het volume van de bijstand is flink gedaald. Maar nu komen we
bij de lastigere doelgroepen; mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt.
Hier kunnen de gemeenten nog veel winst boeken. Dit is ook het
moment, want de arbeidsmarkt is gunstig. De staatssecretaris heeft met
de gemeenten een gezamenlijke ambitie afgesproken: een reductie van het
aantal bijstandsgerechtigden met 30.000 in de komende vier jaar, bovenop
de daling van 45.000 die al verwacht wordt. Als dit lukt dan valt er in totaal
940 miljoen euro te verdienen. De gemeenten die de beste prestaties leveren
profiteren het meest.”
“Nog een observatie: onderzoek heeft uitgewezen dat de gemeenten hun
doelstellingen weliswaar hebben aangepast aan de Wwb, maar dat die nog
lang niet altijd smart zijn geformuleerd. Dat kan dus nog beter. En in het
verlengde van het Participatiefonds waarbij we de gelden voor reïntegratie,
educatie en inburgering onder één noemer gaan brengen, is de uitdaging dat
de gemeenten ook zelf verbindingen gaan leggen en over de eigen schotten
heen kijken.”
“Tot slot nog dit: gemeenten vragen ons veelvuldig of een bepaalde aanpak
mag of niet. Bij doorvragen blijkt de beperking vaak niet in rijksregelgeving
te liggen maar bij de gemeenten zelf. Kennelijk laten die zich in een keurslijf
drukken dat eigenlijk niet bestaat. Dat vind ik wel paradoxaal: we leggen
de verantwoordelijkheid bij de gemeenten, en vervolgens vragen ze ons om
regels en randvoorwaarden.”
geautomatiseerd dashbord, worden dergelijke
ongewenste eff ecten minder snel opgemerkt.
In dit verband wordt ook wel gesproken over
de ‘controlparadox’, die alleen kan worden
omzeild door in de sturing de verbinding te
zoeken tussen het harde instrumentarium en
de zachte (inter)menselijke mechanismen, cultuur
en gedrag.
Extra complicatie is dat de omstandigheden
vrijwel overal verschillend zijn. De ene gemeente
is de andere niet. Bovendien legt de ene
wethouder andere accenten dan de andere en
reageren ook de medewerkers van de sociale
dienst zelf verschillend. In zo’n omgeving vergt
het ware stuurmanskunst om als leidinggevende
de neuzen op de werkvloer dezelfde kant
op te krijgen en te houden, om de plaatselijke
politiek in de gewenste werkwijze mee te
krijgen en tegelijkertijd zowel de koers vooruit
als de instrumenten op het dashbord goed in
het oog te houden. Kortom: dit is nou wat we
tegenwoordig heel modern ‘leiderschap’ noemen.
En daar is bij de sociale diensten behoefte
aan als nooit tevoren. *
Sinds de Wwb
worden sociale
diensten als
risicodragende
miljoenenbedrijven
neergezet
10
omslagverhaal
******************************************************************************************************
11

december 2007
rubriek
Tessa van Gorkum, opleider DWI-academie, Amsterdam
‘Je ervaring neem je mee’
tekst: Ronald de Kreij, foto: Jan Lankveld
“Ik werk nu vijf jaar bij de Amsterdamse Dienst
Werk en Inkomen, eerst als medewerker
dienstverlening, later als klantmanager. Sinds
anderhalf jaar doe ik binnen DWI andere dingen
op detacheringsbasis. Van juni vorig jaar tot en
met augustus dit jaar heb ik gewerkt als klantregisseur
in de Toonkamer-pilot in Amsterdam
Zuid-Oost. Sinds september werk ik voor de
DWI-academie, waar ik drie dagen per week les
geef en twee dagen nieuwe opleidingen voor
klantmanagers ontwikkel.”
“In de Toonkamer verzorgde ik integrale dienstverlening.
Mensen die zich melden krijgen één
aanspreekpunt, een klantregisseur die uit CWI,
UWV of de sociale dienst komt. Je hoeft als
klantregisseur dus niet opnieuw een band met
iemand op te bouwen die het half jaar daarvoor
door bijvoorbeeld het CWI is begeleid. Je kunt
direct in actie komen om samen met de
klant de weg naar werk te bewandelen.
En als bijvoorbeeld
schuldhulpverlening
noodzakelijk is, kun je die direct inzetten. Je
kunt de klant ook direct in zijn verantwoordelijkheid
zetten. Het is niet zo dat jíj de zaken
regelt voor hem of haar. De klant gaat zelf aan
de slag en jij faciliteert en regisseert.”
“Deze manier van werken heeft mijn ogen wel
geopend, ja. Ik heb de aanpak als heel slagvaardig
ervaren. Ik denk zelfs dat ik niet anders
meer zou kunnen. Gelukkig wordt binnenkort
een start gemaakt om de toonkamerprincipes
landelijk, vanaf de werkvloer op te bouwen.”
“Natuurlijk neem ik mijn ervaring als klantmanager
en klantregisseur mee in het werk dat ik
nu doe. Ik vertel er ook over aan de collega’s
die ik opleid. Het valt trouwens op hoeveel
vragen er zijn. Veel DWI-collega’s hebben wel
van het begrip Toonkamer gehoord,
maar wat het precies inhoudt is niet
altijd be- kend. Bijvoorbeeld
dat het een heel
andere manier
van werken
vergt, wat een hele verandering zal zijn voor de
drie organisaties en hun medewerkers. Ik hoop
dat de DWI-academie hierin ook een rol kan
spelen.”
“Wat ik nu doe is echt iets heel anders dan wat
ik altijd heb gedaan. Ik mis het uitvoerende
werk niet, maar wil er wel voeling mee houden.
Dat doe ik door nadrukkelijk met mijn collegaopleiders
uit de praktijk te blijven samenwerken,
vooral bij de ontwikkeling van nieuw lesmateriaal.
Dat is belangrijk. De DWI-academie
heeft gekozen voor het grotendeels werken
met parttime opleiders die ook met een been
in de praktijk staan. Ze geven een paar dagen
les, en de andere dagen zijn ze elders actief bij
DWI. Gezamenlijk staan we trouwens voor een
behoorlijke klus. Gezien de veranderingen die
op stapel staan, zal er op het gebied van
de ontwikkeling van de ketenmedewerkers
nog veel gaan
gebeuren.” *
uit de spreekkamer
******************************************************************************************************* *
12

DKD uitgebreid met DCV
tekst: Ronald de Kreij
De regionale sociale dienst Alblasserwaard-Oost/Vijfheerenlanden bereidt zich
voor op de overschakeling naar het Digitaal Klantdossier (DKD). Een slimme
extensie - het Digitaal Curriculum Vitae (DCV) - brengt de klanten op meerdere
manieren beter in beeld.
Een nieuw onderdeel van het beleid van de
RSD Alblasserwaard-Oost/Vijfheerenlanden is
meer service bieden aan werkgevers. Speciaal
hiervoor is eind september samen met het
CWI en UWV een Werkgeversservicepunt
ingericht. “Een gezamenlijke benadering,
min of meer als voorproefj e richting het Toonkamergebeuren”,
zegt directeur Elone
van Velthuijsen.
In de aanloop hier naartoe bemerkten Van
Velthuijsen en haar medewerkers dat in de
klantdossiers bij de RSD slechts sporadisch
goede cv’s terug te vinden waren. Daar moest
hoognodig wat aan gedaan worden. “Zo kwam
het idee bovendrijven van een digitaal cv”, zegt
ze. “Dat hebben we niet zelf bedacht, maar
een externe adviseur die is ingehuurd om met
voorstellen te komen voor een creatieve besteding
van het werkdeel. Het plan waarvoor zij
de aanzet heeft gegeven is werkelijk geniaal.”
Het geniale zit ‘m volgens Van Velthuijsen in
het feit dat diverse zaken aan elkaar worden
geknoopt. “We nodigen de komende tijd zeker
700 klanten uit voor het invullen van een papieren
cv. Als we ze eenmaal binnen hebben,
proberen we ze tegelijk te verleiden tot het
opnemen van een digitaal cv voor de camera.
Dat verleiden gebeurt met een gratis haarknipbeurt
bij de kapper, de mogelijkheid om bij de
winkel Dress4Succes een nieuwe kledingoutfi t
uit te zoeken als ze op een vacature worden
afgestuurd, én ze krijgen een voedselbon van
50 euro voor de plaatselijke supermarkt. Zo
doen we tegelijk iets aan armoedebeleid, gecombineerd
met de mogelijkheid om – indien
gewenst – onze uitkeringsgerechtigden een
meer representatieve uitstraling te geven.
Het is de bedoeling dat de digitale cv’s straks
worden gekoppeld aan het Digitaal Klantdossier.
Overigens gebeurt dit ook met de
papieren versies. Door deze vervolgens te
koppelen aan een vacature-searchfunctie
kunnen digitale matches tussen vacatures
en kandidaten worden gemaakt. Bijkomend
voordeel is dat de medewerkers van het Werkgeversservicepunt
eventuele kandidaten voor
een functie op een wel heel persoonlijke wijze
kunnen presenteren. Ze hoeven de werkgever
alleen maar een inlogcode te geven zodat deze
twee of drie kandidaten via internet kan zien
en horen.
Het is de vraag of Van Velthuijsen tegen die
tijd nog wel voldoende kandidaten heeft,
want het werkloosheidspercentage in de
regio is met ongeveer 1 procent wel heel erg
laag. “We hebben nog zo’n 1.200 mensen in
ons bestand. Dit jaar nog roepen we zeker de
helft van hen op voor het invullen van hun cv.
Dat doen we niet zelf, maar het bedrijf dat de
digitale cv’s maakt en dat tevens is gespecialiseerd
oplossingen rond reïntegratie. Iedereen
die straks verschijnt wordt direct gekoppeld
aan óf een vacature, óf een leerwerktraject.
Daarom zullen we straks ook proberen nuggers
binnen te krijgen, zodat we de werkgevers
kunnen blijven bedienen.” *
10
******************************************************************************************************
rubriek
Slim!
Met het werkdeel, geld bedoeld om
uitkeringsgerechtigden aan het werk te
helpen, kan meer worden gedaan dan
vaak gedacht. *Sprank geeft voorbeelden
van nieuwe concepten waarmee
sociale diensten hun w-gelden slim
inzetten.
13

december 2007
Divosa-nieuws
Divosa-nieuws
******************************************************************************************************* *
14
Zeven vragen over
Gemeente heeft Antwoord ©
In 2015 zijn gemeenten dé ingang voor nagenoeg alle vragen aan de overheid. Veel gemeenten zijn inmiddels
begonnen met het vormgeven van een Klant Contact Centrum om al die vragen goed te kunnen afhandelen.
Zeven vragen over hoe deze ontwikkeling sociale diensten raakt.
tekst: Liny Bruijnzeel
1. Waarom wordt de gemeente hét
overheidsloket?
De gezamenlijke overheden willen de
kwaliteit en de toegankelijkheid van hun
dienstverlening verbeteren. De commissie
Gemeentelijke Dienstverlening (commissie
Jorritsma) ging op zoek naar een oplossing
en kwam met de volgende visie: “Het Klant
Contact Centrum (KCC) van de gemeente
wordt het unieke portaal waar burgers,
bedrijven en instellingen terecht kunnen voor
alle producten en diensten van de overheid
en daarmee samenhangende producten en
diensten van ketenpartners.” Dit advies is
door alle overheden overgenomen.
2. Wat betekent dit concreet?
De gemeente moet in 2015 nagenoeg alle
vragen aan de overheid en ketenpartners via
alle denkbare kanalen (fysiek loket, internet,
balie, telefoon, post, sms) kunnen afhandelen.
Doel is dat burgers betere dienstverlening
krijgen van de overheid. Het vraagt twee
belangrijke investeringen: gemeenten moeten
een breder palet vragen kunnen afhandelen
dan nu, en ze moeten dat professioneler
doen dan nu.
3. Hoe kunnen gemeenten deze ambities
realiseren?
De Vereniging Directeuren Publieksdiensten
(VDP) heeft een concept uitgewerkt hoe
gemeenten de komende acht jaar het ‘loket’
voor de overheid kunnen realiseren. Dat
concept heet Antwoord © . Het is verwoord in
het rode boekje Gemeente heeft Antwoord ©
en op de website www.antwoord.nl.
4. Is Gemeente heeft Antwoord © een
blauwdruk?
Nee. Het biedt een concept, een stappenplan
waarlangs gemeenten het loket voor de
overheid in hun eigen lokale omstandigheid
kunnen realiseren. Het geeft antwoord op de
meest gestelde vragen van gemeenten.
5. Staat de ontwikkeling van een
Klant Contact Center haaks op de
ontwikkelingen in de keten van werk
en inkomen?
Nee, juist niet. Uitgangspunt is excellente
dienstverlening aan burgers. Die moet op alle
onderdelen in de gemeente, van de sociale
dienst, het bedrijfsverzamelgebouw, de paspoorten,
de bouwvergunningen tot en met
onderwijs en welzijn, geleverd worden. Sociale
diensten, UWV en CWI zijn daar volop
mee bezig. Het werken volgens de methodieken
ontwikkeld in de Toonkamers en samenwerking
in bedrijfsverzamelgebouwen waarbij
de dienstverlening rond de klant is georganiseerd,
passen volledig in de ontwikkeling naar
betere en toegankelijkere dienstverlening. Op
vergelijkbare wijze zal de gemeente de dienstverlening
op allerlei terreinen steeds meer op
een voor de burger logische, toegankelijke en
professionele manier organiseren.
6. Wat kunt u als manager van een
sociale dienst zelf doen?
Bent u nog niet betrokken bij de ontwikkeling
van het Klant Contact Center in uw
gemeente, zoek dan snel aansluiting. Vaak
heeft Publiekszaken het voortouw. Het is
belangrijk dat de ontwikkelaars van het KCC
op de hoogte zijn van de wijze waarop u uw
dienstverlening samen met UWV, CWI en
eventuele andere partners hebt georganiseerd.
7. Wat gaat Divosa doen?
Divosa en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten
gaan samenwerken. Excellente
dienstverlening aan burgers is het raakvlak
tussen de twee verenigingen. Doel van de
samenwerking is kennisuitwisseling en leden
gezamenlijk informeren en ondersteunen.
Gemeente heeft
Antwoord ©
Het klantcontactcentrum van
gemeenten als frontoffice voor
de hele overheid¬
Vereniging Directeuren Publieksdiensten
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
Programma Contactcenter Overheid

Een dagje
hoogvliegen
In november heeft Divosa in een actieve strategiesessie met leden de
koers uitgezet voor de komende jaren. De uitkomsten van de sessie
vormen de basis voor het Divosa beleidsplan 2008-2010.
Workshop klanten: managers leven zich in
Workshop managers: kritisch kijken naar jezelf
In het Aviodrome te Lelystad spraken Divosa-leden
over de ontwikkeling van sociale
diensten tot netwerkorganisaties. De sociale
dienst van de toekomst voert niet alleen sec
de Wwb uit, maar heeft ook aandacht voor
preventie, in de zin van voorkomen dat mensen
afhankelijke worden van een bijstandsuitkering.
Om daar invulling aan te geven zullen
sociale diensten van de toekomst meer dan
Workshop professionals: op zoek naar eerste klas personeel
Diner: presentatie van de uitkomsten
nu verbindingen leggen met andere gemeentelijke
diensten als zorg, welzijn en onderwijs.
Met ketenpartners CWI en UWV. En met
lokale zorginstellingen en welzijnsorganisaties.
De professional is volgens de leden van Divosa
de belangrijkste succesfactor voor een goede
integrale dienstverlening. Als die de ruimte
heeft, kan hij de juiste verbindingen leggen en
maatwerk leveren.
Er op terugkijken
… het
VNG/Divosa
Najaarscongres
Het VNG/Divosa Najaarscongres ging over
outreachend werken. En dat betekent:
Erop af! De straat op. Aanbellen bij burgers.
En actief hulp bieden. “De leefwereld
wordt de spreekkamer.”
Cultuurpsycholoog Jos van der Lans ziet de populariteit
van ‘erop af’ toenemen: “Mensen hebben
behoefte aan vormen van sociale interventie.” De
overheid moet kunnen corrigeren en stimuleren.
Loes Neeft, directeur sociale dienst in Utrecht,
over erop af: “Van belang is om de frontsoldaten,
de mensen die elke dag met de kwetsbare
burgers in contact zijn, te faciliteren en de
ruimte te geven.”
Amsterdamse politie-agenten over Ajaxhooligans:
“Wij kennen hen en zij kennen ons.”
‘Erop af-gaan’ is voor de politie vanzelfsprekend:
“Preventie van rellen is goedkoper dan een
strafonderzoek achteraf.”
* Lees het volledige congresverslag op
www.divosa.nl
10
Divosa-nieuws
******************************************************************************************************
15

december 2007
Divosa-nieuws
Divosa-nieuws
******************************************************************************************************* *
16
Snelheid
Met mijn oudste zoon neem ik zaterdag de trein van 8:58 naar de Open Dag van de
Avans Hogeschool in Den Bosch. Hij heeft nu mbo-niveau 4 en wil op de Avans in een
half jaar, van februari tot juli, zijn propedeuse commerciële economie halen om eventueel
daarna door te stromen naar de universiteit. Zo’n open dag vind ik altijd een opgave
waar ik met gemengde gevoelens heenga. Vaak past de informatie niet op de vragen
waarmee je zit. Niet zelden worden de verhalen saai en ongeïnspireerd gebracht. De
schoolgebouwen worden meestal ook heel massaal bezocht.
Desondanks neem ik me voor om deze dag voor hem en mij nuttig en leuk te houden.
Ze waren echt niet nodig, die voornemens.
Want wat een goede open dag! Wat een toegespitste en goede informatie. En iedereen
die je wilde spreken om iets te vragen, kreeg je ook te spreken. Ik had voor het eerst weer
eens het gevoel dat hier school gemaakt wordt voor wie het bestemd is: de student.
Heerlijk.
Een voorbeeld: elke student wil na z’n tentamen zo snel mogelijk zijn uitslag weten. Nou,
dat hebben ze daar geregeld. Binnen vier dagen hebben de docenten het tentamen nagekeken
en met commentaar teruggegeven aan de studenten. “Wij vragen van hen zich
aan van alles te houden, daarom moeten wij dat ook doen. Stipt en snel.” Te gek!
De gemeentelijke sociale dienst van Tietjerkstradeel beslist binnen een kwartier over een
aanvraag voor bijzondere bijstand. “Mensen in nood willen zo snel mogelijk weten waar
ze aan toe zijn”, aldus het commentaar van de dienst over dit geweldige initiatief.
Een beslissing op een hypotheekaanvraag duurt twaalf dagen. In die twaalf dagen wordt
er door verschillende mensen in totaal slechts twintig minuten aan gewerkt. Je kunt die
beslissing dus veel sneller krijgen als je het proces anders organiseert, uitgaande van het
belang van de aanvrager.
Als je in ons land een horecaonderneming wilt starten heb je te maken met veertig
vergunningen en verplichtingen. Daarvoor moet je negentien loketten langs, waarvan er
zeven bij de gemeente. Dat moet dus anders kunnen. Meer gecoördineerd en afgestemd.
Waardoor er meer tijd zou kunnen zijn voor persoonlijke begeleiding en advies.
Voor een heleboel zaken zouden we in het belang van de burger veel meer snelheid
kunnen maken. Beslissingen op aanvragen bijvoorbeeld. Wellicht juist om meer tijd vrij
te spelen voor de zo noodzakelijke persoonlijke aandacht. Dat trof mij zo in de open dag
van Avans en in de wijze waarop ze het onderwijsprogramma hadden ingericht.
Snelle procedures geven tijd voor mooie dingen. Voor persoonlijke aandacht. Voor
uitvoerige brieven schrijven aan mijn jongste zoon in Frankrijk. En hij schrijft prachtige
brieven aan ons terug. Krachtig en verrassend. Tussen mijn en zijn schrijven zitten soms
zeven á acht dagen. Maar dan is dat wachten zo de moeite waard. En met je oudste zoon
twee uur heen en terug in de trein op zaterdag geeft ook zeeën van tijd voor aandacht
en tijd voor elkaar bij een snelheid van 130 km.
Tof Th issen
voorzitter Divosa
Eén jaar
Divosa Visitatie
Op 8 december 2007 bestaat Stichting Divosa
Visitatie één jaar. Dertien gemeenten
zijn inmiddels gevisiteerd. Zij hebben hun
organisatie opengesteld voor collega-managers
en daar adviezen en sparringpartners
voor teruggekregen.
In november zijn alle visitatoren van stichting
Divosa Visitatie bijeen gekomen om terug te
kijken op één jaar visitatie en hun ervaringen te
delen. Visitator Leo Koopal, manager sociale zaken
gemeente Emmen: “Een visitatie uitvoeren
is voor mij een feest van herkenning. Je bezoekt
een organisatie met een vergelijkbare dynamiek.
De gemeente die ik heb gevisiteerd had
de zaken goed voor elkaar, maar toch waren
we in staat om redelijk snel een aantal nieuwe
uitdagingen te formuleren.”
Tijdens het avondprogramma van de dag onderworpen
visitatoren hun eigen werk aan een
toetsing. Conclusie: een goede voorbereiding is
onontbeerlijk. En: de snelle ontwikkelingen in de
wereld van werk en inkomen leiden steeds weer
tot nieuwe inzichten over het werk van sociale
diensten. Begin 2008 komt er een uitgebreide
evaluatie van Divosa Visitatie. Het Divosa-bestuur
heeft de stichting drie jaar de tijd gegund
om tot volle wasdom te komen.
Het Stichtingsbestuur en de uitvoerende medewerkers van
Divosa Visitatie

Samenwerking
met sector handel
De sector handel faciliteert 700 duale trajecten. Divosa ondertekent
samenwerkingsovereenkomst.
Kees Mosselman ondertekende onlangs een akkoord met het
kenniscentrum Handel
De sector handel wil komend jaar 700
mensen met een lage of ontbrekende
(start)kwalificatie aan een leerbaan helpen.
Iedereen met commercieel talent is welkom.
Divosa-bestuurslid Kees Mosselman ondertekende
29 oktober een samenwerkingsovereenkomst
met het kenniscentrum Handel.
In Almere start binnenkort een eerste groep
klanten van de sociale dienst met een leerwerktraject
in de detail- en groothandel.
De sector handel werkt samen met brancheorganisaties,
opleidingsfondsen, sociale diensten,
CWI, UWV en roc’s om de instroomprojecten
op te zetten. Het kenniscentrum
Handel inventariseert stageplekken en banen
bij lokale werkgevers. “Onze regiocoördinatoren
gaan van deur tot deur bij werkgevers,
zetten de banen in een register en maken ze
naar jullie bekend,” aldus Hedy Segond von
Banchet van kenniscentrum Handel. Tot op
gemeenteniveau heeft het kenniscentrum
een overzicht van vacatures. De betrokken
werkgevers zijn allemaal erkende leer-werkbedrijven.
Juist dit overzicht overtuigde Henk van
Oosten, directeur van de sociale dienst in
Almere: “95 procent van deze bedrijven is
klein en dat maakt het moeilijk om met ze
in contact te komen. Het zijn de Vomars en
de Ako’s. Het kenniscentrum Handel had de
infrastructuur klaar liggen, wij hoefden er
alleen maar op aan te sluiten.”
Van Oosten organiseerde een banenmarkt
en liet een aantal vooraf geselecteerde
klanten direct met werkgevers uit de sector
praten. Vijftien van hen starten in januari
met de Almeerse Handelsklas. Ze hebben
een betaalde baan van minstens twintig uur
per week en gaan één dag in de week naar
school. Na twee jaar zijn ze opgeleid tot
volwaardige verkopers.
Meer weten?
In alle regio’s is het mogelijk om handelsklassen
op te zetten. In navolging van Almere
starten binnenkort pilots in Leeuwarden,
Alblasserwaard en Zwolle. Meer informatie
bij Hanne Overbeek, procesmanager bij
Divosa (overbeek@divosa.nl)
Agenda 2007
12 december
* Studiedag over sturing op de Wwb
Koers zetten en houden.
13 december
* Regiobijeenkomst Zuid-Holland, Zoetermeer
Thema: De Werkacademie. Informatie: Betty
Talstra 079-3469135 of Martin Heekelaar
06-51506593.
21 december
* Regiobijeenkomst Zuid
Agenda 2008
28 februari
* Regiobijeenkomst Noord-Holland, gemeentehuis
Haarlem
24 april
* Regiobijeenkomst Noord-Holland, Gebouw
Werk en Inkomen Hoorn
29 en 30 mei
* Divosa Voorjaarscongres, Rotterdam
Mensen mensen mensen
De gemeente Veldhoven heeft een nieuwe manager sociale
zaken: de heer Wil Berkers. Zijn voorganger, Wil Legius, is
onlangs overleden.
In Nieuwegein is Patricia Windmeijer de opvolger van Piet
Woudt als hoofd Bureau Werk.
10
Divosa-nieuws
Mevrouw Helma Hilders wordt het hoofd Sociale Zaken\Welzijn
en Onderwijs in Goedereede en volgt daarmee Marius Kraak op.
Leida Rasing wordt per 1 januari de nieuwe directeur in Den
Bosch.
******************************************************************************************************
17

december 2007
BKWI
BKWI
******************************************************************************************************* *
18
Suwinet-Inkijk ruim aan bod bij
Roadshows DKD
Suwinet-Inkijk is een besloten website met klantgegevens van de ketenpartners, de Gemeentelijke Basisadministratie en de Rijksdienst
voor het Wegverkeer. Dat Suwinet-Inkijk ook gebruikt kan worden bij beleidsontwikkeling en voor aanvullende informatie over de
status van bepaalde gegevens, blijkt voor veel gemeenten nieuw.
tekst: Meenakshi Peters
De uitrol van het Digitaal Klantdossier (DKD) is
in volle gang. Het BKWI houdt zich op diverse
manieren met het DKD bezig, onder meer
in verband met het door BKWI ontwikkelde
Suwinet-Inkijk. Dit is een besloten website met
klantgegevens van de ketenpartners, de Gemeentelijke
Basisadministratie en de Rijksdienst
voor het Wegverkeer .
De adviseurs van BKWI spannen zich al jaren in
het gebruik van Suwinet-Inkijk in de werkprocessen
van de ketenpartners te bevorderen. De
afgelopen tijd is veel aandacht besteed aan het
laten zien van wat er allemaal bij de uitrol van
het DKD komt kijken. Deze uitrol behelst immers
veel meer dan sec het realiseren van een
technische voorziening. En juist een optimaal
gebruik van de mogelijkheden van DKD en van
de gegevens is een belangrijke voorwaarde om
het instrument tot een succes te maken.
370 gemeenten
Deze zomer trokken de adviseurs van BKWI samen
met de regiocoaches van CP-ICT het land
in met de ‘Roadshow DKD’. In totaal werden er
zestig bijeenkomsten gehouden, die door 370
gemeenten werden bezocht. De Roadshows
waren bedoeld om het gebruik van het DKD en
de toepassingsmogelijkheden van Suwinet-Inkijk
nog eens nadrukkelijk onder de aandacht te
brengen van de ketenmedewerkers.
Tijdens de presentaties van BKWI op de
Roadshows stond Suwinet-Inkijk centraal. De
aanwezigen werden ideeën aangereikt over hoe
ze Suwinet-Inkijk optimaal kunnen inzetten
voor professionals en wat ze daarvoor op lokaal
niveau samen met hun ketenpartners voor de
uitrol van DKD moeten regelen.
Hergebruik
Deelnemers kregen eerst een algemene uitleg
over de website. Vervolgens werden de toepassingsmogelijkheden
van Suwinet-Inkijk en de
relatie met het DKD toegelicht. Een aantal thema’s
kwam hierbij nadrukkelijk naar boven. Eén
daarvan was de noodzaak van een omslag in
denken en doen en in houding en gedrag. Ook
de risico’s die het hergebruik van gegevens van
de ketenpartners vormen, kwamen aan de orde.
Dit was vooral in verband met de juistheid van
de gegevens en de beschikbaarstelling van veel
privacygevoelige gegevens via Suwinet-Inkijk.
Om goed zicht op het gebruik van Suwinet-
Inkijk te houden, willen gemeenten daarom de
rapportages van BKWI regelmatig raadplegen.
Ook werd duidelijk dat Suwinet-Inkijk veel
als een controle-instrument wordt gebruikt.
Dat Suwinet-Inkijk ook ingezet kan worden
bij beleidsontwikkeling en voor aanvullende
informatie over de status van het identiteitsbewijs,
adresgegevens en contactpersonen van
bedrijven, wet- en regelgeving op het terrein
van sociale zekerheid, zorg en welzijn, beroepen
en opleidingen en fraudepreventie, was nog
nauwelijks bekend. Voor veel deelnemers bleek
dit een eye-opener te zijn. Ze waren verbaasd
over de mogelijkheden die Suwinet-Inkijk te
bieden heeft.
Een andere vaststelling was dat niet alle gemeenten
gebruik van Suwinet-Inkijk verplicht
stellen. Verplicht hergebruik van gegevens
vereist aanpassing van de processen en inbedding
van het gebruik van Suwinet-Inkijk in deze
werkprocessen.
Tevredenheid
Ondanks de grote hoeveelheid aan informatie,
betoonden de deelnemers zich zeer tevreden
over de DKD Roadshows. De presentaties
gaven een volledig beeld van wat er nodig is om
optimaal gebruik te maken van het DKD. Niet
alleen hoe gemeenten Suwinet-Inkijk optimaal
kunnen inzetten voor professionals, maar
ook en wat ze voor de uitrol van het DKD op
lokaal niveau en samen met hun ketenpartners
moeten regelen.
Meer weten?
Zie: http://www.bkwi.nl/suwinet

IPW-programma stroomlijnt
reïntegratieactiviteiten
Drie gemeenten hebben het initiatief genomen voor het project ‘Sturen en meten in de
keten’. Dit project moet leiden tot meer inzicht in de mogelijkheden van klanten en een
betere aansluiting tussen de vraag en aanbod op de arbeids- en reïntegratiemarkt.
Instrumenten ontwikkelen om vraag en
aanbod op de arbeidsmarkt en reïntegratiemarkt
goed op elkaar te laten aansluiten
en gemeenten beter inzicht te geven in hun
bestand van bijstandsgerechtigden, zodat zij
effectief en gericht aan uitstroom kunnen
werken. Dat is wat de gemeenten Almere,
(advertentie)
Arnhem en Roosendaal voor ogen hadden
toen ze in 2006 bij het ministerie van Sociale
Zaken en Werkgelegenheid een subsidieaanvraag
indienden. Het initiatief resulteerde
uiteindelijk in het gemeenschappelijke project
‘Sturen en meten in de keten’ binnen het
Innovatieprogramma Werk en Bijstand (IPW).
10
E-mail info@interwerk.nl
Website www.interwerk.nl
******************************************************************************************************
CP-ICT
Het Coördinatiepunt ICT Gemeenten (CP-ICT) is hét
aanspreekpunt voor gemeenten bij ICT-gerelateerde
onderwerpen in de sector werk en inkomen.
Binnen ‘Sturen en meten in de keten’ worden
in deelprojecten ict-toepassingen ontwikkeld.
Deze moeten het selecteren, meten en
uitwisselen van gegevens uit (uitkerings-)bestanden
(lees verder op pagina 20)
INTERWERK ZOEKT DE BESTE PROFESSIONALS
DIE MET ONS,
ONZE AMBITIES GAAN WAARMAKEN.
INTERWERK BV staat bekend als hét kwaliteitsbureau als het gaat om advies & detachering
in gemeenteland. In verband met de voortdurende vraag naar kwalitatief hoogstaand personeel
zijn wij op zoek naar de beste medewerkers voor de Business Unit:
Klantmanagers
voor de regio’s West,
Midden en Zuid Nederland
Wilt u meer informatie, bel of mail dan
met een van de regiomanagers:
Jaap Tol (06 - 53 22 33 45)
j.tol@interwerk.nl
Katharina de Kool (06 - 53 21 64 43)
katharinadekool@interwerk.nl
Marie-Therese Seignette
(06 - 23 92 95 56)
m.seignette@interwerk.nl
WERK, INKOMEN & ZORG
Management
consultants
Voor meer informatie kunt u
contact opnemen met de heer
P. de Glas (06 - 53 21 55 64).
Mailen kan ook:
p.deglas@interwerk.nl
Wilt u direct
solliciteren?
Stuur dan een sollicitatiebrief
met curriculum vitae aan:
Interwerk BV
t.a.v. mevrouw K. Göppel
Zaadmarkt 95
7201 DD Zutphen
Mailen kan ook:
k.goppel@interwerk.nl
Zaadmarkt 95
7201 DD Zutphen
Telefoon 0575 - 54 54 62
Fax 0575 - 51 05 76
Voor inhoudelijke informatie over deze vacatures, zie www.interwerk.nl
19

december 2007
CP-ICT
CP-ICT
******************************************************************************************************* *
20
Ict, of alles wat daar omheen hangt, heeft
voor veel mensen iets magisch. Het is Waar Maas en Waal tezamen stroomt
niet grijpbaar en onaantastbaar. Ook de
Waar Maas en Waal tezamen stroomt
specialisten spreken een onbegrijpelijk
En Gorcum rijst van ver,
taaltje. Op hun beurt verstaan zij jou
Daar heft zich op den linker zoom
niet. Het is alsof je uit twee verschillende
En spiegelt in den breeden stroom
landen komt, volstrekt verschillende talen
Een slot van eeuwen her.
spreekt. Zijn we zelf op reis, dan lossen we
‘t Is Loevestein
dat op met handen en voeten. Soms ook
gewoon niet. Dan accepteren we een verkeerde beslissing. Als het ons echt intrigeert,
gaan we de taal van de ander leren.
In deze laatste column van 2007 wil ik een lans breken voor mijn eigen team bij het
CP-ICT. Vervelend dat het woord ‘ict’ erin zit misschien, want coördinatiepunt dekt
de lading beter. Wat de medewerkers van het CP het afgelopen jaar hebben gedaan is
‘tolken’ tussen de gemeentelijke uitvoering, de ict-wereld en zelfs de ‘Haagse beleidswereld’.
Waarom wil ik mijn team in het zonnetje zetten? Omdat ik werkelijk vind dat zij heel
veel hebben betekend voor gemeenten en ze een pluim verdienen. Veel meer nog dan
u soms heeft gemerkt. In de diverse gremia zijn zij altijd voor u als gemeente opgekomen
en hebben zoveel mogelijk geprobeerd het gemeentelijk belang voorop te zetten.
Ook hebben ze de juiste of meest haalbare compromissen weten te sluiten.
Neem bij het Digitaal Klantdossier bijvoorbeeld de ‘40 cent-regeling’ en adviseurregeling.
Deze zijn volledig in het belang van de gemeenten geregeld. Dat daar regels bij
horen snappen wij allemaal wel. Gewoon geld geven zonder tegenprestatie doen we
alleen aan charitatieve instellingen.
De toekomst van het CP is nog niet helemaal duidelijk. Daarom wordt van een aantal
mensen afscheid genomen. Verder hopen wij dat u, als gemeenten, ons laat weten of
u tevreden of ontevreden bent over wat wij doen. Mijn mailbox staat open voor uw
positieve en negatieve commentaar (waal@divosa.nl).
Als CP denken wij dat gemeenten gebaat zijn bij de manier waarop de implementatie
van het DKD is begeleid. Ook denken wij dat wij dat voor andere projecten ook
kunnen doen. Een project als geïntegreerde dienstverlening heeft veel waarde. Het is
aan u om dat daadwerkelijk aan te geven. Laat uw stem dus horen, en niet alleen in de
wandelgangen. Uw tolken tussen beleid, ICT en de uitvoering kunnen alleen aan het
vertalen slaan als u ze laat weten dat u ze verstaat en er baat bij heeft.
Fijne feestdagen en jaarwisseling alvast.
Johan van der Waal
projectmanager CP-ICT
tussen gemeenten en ketenpartijen effi ciënt
en eff ectief laten verlopen. Het gaat om de
volgende drie deelprojecten:
1. Verbetering van gegevensuitwisseling tussen
gemeenten en reïntegratiebedrijven
2. Reïntegratie met voorkennis
3. Reïntegratiescorekaart
Het deelproject ‘Verbetering van gegevensuitwisseling
tussen gemeenten en reïntegratiebedrijven’
bevordert een effi ciënte en eff ectieve
reïntegratie. Dit kan mede worden bereikt
door het realiseren van een gestandaardiseerde
gegevensset en de mogelijkheid van onderlinge
gegevensuitwisseling. De eerste gegevensset is
inmiddels opgeleverd. Het CP-ICT fungeert bij
dit deelproject als projectleider.
Binnen het deelproject ‘Reïntegratie met voorkennis’
komt een geautomatiseerde voorselectie
van bijstandsgerechtigden tot stand. De voorselectie
sluit aan bij de gemeentelijke klantprofi
elen en bij gegevens die werkgevers belangrijk
vinden. Het is een effi ciënt instrument om
werkzoekenden (voor) te selecteren voor werk,
scholing en reïntegratieprojecten.
Met de ‘Reïntegratiescorekaart’ kan een gestandaardiseerd
klant- en schadeprofi el worden
opgesteld. Het klantprofi el maakt inzichtelijk
welke belemmeringen en mogelijkheden de
klant heeft. Het schadeprofi el laat zien hoelang
de klant gemiddeld een beroep op een uitkering
zou doen. Hierdoor ontstaat een investeringsbudget
dat, gekoppeld aan het klantprofi el, kan
leiden tot nieuwe keuzes over het al dan niet
inzetten van reïntegratie-instrumenten.
Meer weten?
Kijk voor meer informatie en diverse
documenten op www.cp-ict.nl.

Terugblik op één jaar DKD
Afgelopen jaar is er door veel collega’s in heel veel gemeenten hard gewerkt aan de implementatie van het Digitaal Klant-
dossier (DKD). Wat heeft CP-ICT gedaan om hen hierbij te ondersteunen? Een terugblik.
Dit jaar (en komend jaar) staat voor veel collega’s
in de keten werk en inkomen in het kader van
de implementatie van het Digitaal Klantdossier
(DKD). Voor de uitvoering van de Wet eenmalige
gegevensuitvraag werk en inkomen (Weu), die
naar verwachting op 1 januari 2008 van kracht
wordt, is het werken met het DKD een essentiële
randvoorwaarde. Veel gemeenten hebben er de
laatste maanden dan ook hard aan getrokken
om alle noodzakelijke voorbereidingen voor de
implementatie te treff en.
In februari 2007 is het implementatieproject
voor het DKD van start gegaan. Het DKD is
een gezamenlijk project van CWI, UWV en
gemeenten. Namens de gemeenten participeert
het Coördinatiepunt ICT Gemeenten (CP-ICT)
in het project. Het CP-ICT is daarbij onder meer
verantwoordelijk voor de ondersteuning van de
implementatie van het DKD bij gemeenten.
De ondersteuning van gemeenten is door CP-ICT
begin dit jaar vormgegeven in de ‘Operatie DKD’.
Gemeenten konden er zelf voor kiezen of zij zich
bij Operatie DKD aan zouden sluiten. Uiteindelijk
hebben circa 400 van de in totaal 458 gemeenten
zich verbonden aan Operatie DKD.
Met Operatie DKD kunnen gemeenten stap voor
stap, met haast militaire precisie, het hele traject
- van het treff en van voorbereidingen voor de
technische implementatie tot en met het gebruik
van het DKD - doorlopen. De site operatiedkd.
nl vormt de centrale plek waar informatie wordt
uitgewisseld en waarop allerlei ondersteuningsmateriaal
te vinden is, zoals diagnose-instrumenten,
voorbeeldplannen, checklists en dergelijke.
Ook ontvangen gemeenten digitale nieuwsbrieven
over actuele ontwikkelingen en nieuwe
instrumenten.
Regiocoaches
Binnen Operatie DKD wordt extra hulp geboden
door de tien regiocoaches van het CP-ICT. Iedere
regiocoach heeft zo’n veertig gemeenten onder
zijn hoede. Hun taak is de projectleiders DKD, die
in elke gemeente zijn aangesteld, terzijde te staan.
Daarbij is intensief samengewerkt met de mensen
van het Inlichtingenbureau. Uit de positieve
reacties valt op te maken de regiocoaches voor
veel gemeenten een steun en toeverlaat zijn
tijdens het hele traject. Hoewel deze intensieve
ondersteuning aan het einde van het DKD-implementatieproject
ophoudt, blijft het CP-ICT de
plek waar gemeenten met vragen rond het DKD
terecht kunnen. Voor technische vragen kunnen
gemeenten terecht bij de servicedesk van het
Inlichtingenbureau.
Naast de realisatie van de site en de inzet van
de regiocoaches heeft het CP-ICT voor twee
fi nanciële regelingen gezorgd. De ‘40 cent regeling’
komt gemeenten fi nancieel tegemoet bij het aanschaff
en van software om DKD gegevens aan te
leveren en te gebruiken. De adviseurregeling zorgt
voor een tegemoetkoming in de kosten van inzet
van derden voor ondersteuning van gemeenten
bij de ingebruikname van het DKD.
Samen communiceren
Dat in een gemeente alles uiteindelijk technisch
op orde is wil nog niet zeggen dat het DKD is geimplementeerd.
Er moet ook mee gewerkt worden.
Het gebruik van het DKD is een samenwerkingsverband
tussen gemeenten, CWI en UWV.
Zonder onderlinge afspraken over bijvoorbeeld
het moment van openstellen van het gezamenlijke
klantbeeld, afstemming van processen,
voorlichting aan klanten, beveiliging, hergebruik
en correctie van gegevens, is het DKD een lege
huls. In de proefuitrol in Den Haag, waar het DKD
eerder dit jaar is getest, bleek de ketensamenwerking
een van de belangrijkste succesfactoren.
De samenwerking vraagt natuurlijk ook om
gezamenlijke aanpak van de communicatie. Wat
vertellen we onze klanten, wat vertellen we onze
medewerkers? Ook deze aspecten zijn tijdens
Operatie DKD ruim aan bod gekomen. Zo is
een aantal kant en klare communicatiemiddelen
beschikbaar gesteld, zoals folders en voorbeeldbrieven
voor klanten en voorlichtingsmateriaal
voor professionals.
Nu de fase van het ingebruikname van het DKD
is aangebroken, pakt de keten de implementatie
gezamenlijk op. Binnen veel regio’s zijn al ketenafspraken
gemaakt en wordt het gebruik van het
DKD door gemeenten, UWV en CWI samen
uitgevoerd. Het CP-ICT blijft uiteraard betrokken
bij de landelijke ontwikkelingen rond het DKD.
Ook operatiedkd.nl blijft bestaan.
Het CP-ICT sluit een jaar af waar met een tevreden
gevoel op wordt teruggekeken. Want wat is
mooier dan aan een project te werken waarvan
de resultaten de komende jaren zichtbaar en
merkbaar zullen zijn? En bovenal: een project dat
op de lange termijn zal bijdragen aan geïntegreerde
dienstverlening binnen de keten werk
en inkomen.
Meer weten?
Ga voor meer informatie over het
DKD naar
www.dkd.nl en www.operatiedkd.nl
10
******************************************************************************************************
CP-ICT
21

december 2007
betrokkenheid
Sturen op betrokkenheid
Sturen op vertrouwen en betrokkenheid is helemaal in. Maar houd je
daarmee ook je begroting sluitend?
tekst: Piet Leenders en Leni Beukema, foto: Gerlinde de Geus
Tijdens het Divosa-voorjaarscongres mochten
socialedienstmanagers op pad met cliënten
van gastgemeente Den Bosch. “Ik had een lieve
vrouw als coach”, vertelde een werkzoekende.
“Ze nam mij serieus. Ze keek ook echt wat
reëel was en wat niet. Ik heb in twee uur meer
bereikt dan in twee maanden bij het reïntegratiebureau.”
Even daarvoor had Huub Hannen van verzekeraar
Interpolis zich afgevraagd wat het werken
in organisaties zinvol maakt: “Het gaat om
vertrouwen in plaats van planning en controle.
Met controle krijgt u een bedrijf dat bang is
voor zijn eigen werknemers. Vertrouwen betekent
vrijheid geven, risico nemen en creativiteit
stimuleren. Het belangrijkste is dat mensen
plezier hebben in hun werk.”
Sturen op betrokkenheid. Het stond onlangs als
kernaanbeveling in het visitatierapport van de
sociale dienst van een middelgrote gemeente.
Een zeer succesvolle dienst overigens: in 2006
werd het Wwb-bestand met 9 procent gereduceerd
en hield de gemeente 4,2 miljoen over op
het inkomensbudget. Toch moet het anders.
“Want”, schrijft het rapport, “de organisatie
wordt centraal geleid, de sturing is sterk gericht
op resultaat. Uitvoerende medewerkers komen
nauwelijks aan bod.” De nieuwe directie vraagt
medewerkers “creatief te zijn en oog te hebben
voor hun cliënten”. “Het accent van sturing
moet liggen op betrokkenheid.”
Wel had iemand in de kantlijn geschreven:
“Sturen op betrokkenheid, hoe doe je dat?” Misschien
dacht hij er achteraan: “Hou je daarmee
de begroting sluitend?”
Financiële verantwoordelijkheid
De fi nanciële verantwoordelijkheid voor de
uitkeringen zette veel gemeenten ertoe aan
sterk te sturen op het budget. Dat resulteerde
in een stevige daling van het aantal bijstandsgerechtigden.
Is de Wwb daarmee een succes?
In Economische Statistische Berichten plaatst de
Tilburgse hoogleraar arbeidsmarktvraagstukken
Jan van Ours een kanttekening: “Het lijkt erop
dat de Wwb succesvol is in het beperken van
de instroom in de bijstand. Maar resultaten zijn
op de korte termijn gemakkelijker dan op de
langere termijn, wanneer gepoogd wordt de
harde kern van bijstandsontvangers naar een
baan toe te leiden .”
Dat beseff en gemeenten ook. Naast een sterke
inzet op preventie en handhaving experimenteren
ze ook met maatwerk. Het afgelopen jaar
vergeleek de Helmondse Rekenkamer twee
reïntegratieprojecten. Het eerste, ‘Direct Werk’,
is het work-fi rstproject waarmee Helmond
in 2002 alle kranten haalde. Doel is “mensen
direct aan het werk te zetten en, als nevendoel,
het opwerpen van een extra drempel om een
uitkering aan te vragen”. Het tweede project,
‘Helmond Actief’, beoogt alle werkloze mensen
in de wijk Binnenstad Oost via intensieve
persoonlijke begeleiding te bemiddelen naar
werk, sociale activering of zorg. Doel is dat
“burgers zich weer duurzaam en zo zelfstandig
mogelijk leren verhouden en verbinden met de
samenleving”.
De resultaten vertonen opmerkelijke verschillen.
Via Direct Werk stroomde 19 procent
van de deelnemers uit naar regulier werk en 1
procent naar sociale activering. Helmond Actief
slaagde erin 44 procent van de deelnemers aan
het werk te helpen en nog eens 35 procent
stroomde uit naar sociale activering.
De mening van de klanten weerspiegelt de
resultaten. De helft van de klanten van Direct
Werk zegt geen baat te hebben gehad bij het
******************************************************************************************************* *
22

traject door gebrek aan maatwerk en eigen
inbreng en het ontbreken van aansluiting op
de relevante vraag op de arbeidsmarkt. De kans
op uitval is groot: één op de drie deelnemers
die werk vonden, is weer werkloos. Slechts 15
procent van de deelnemers zegt dat het project
hen geholpen heeft werk te vinden. Bij Helmond
Actief ligt dat percentage op 49 procent.
De deelnemers tonen veel waardering voor
de begeleiding.
Kennis van de persoon
Sturing op betrokkenheid als tegenwicht tegen
eenzijdige sturing op meetbare resultaten is
een discussie die behalve in sectoren als zorg
en onderwijs ook in de sociale zekerheid steeds
nadrukkelijker gevoerd wordt. Dat heeft te
maken met de omslag van rechtmatigheid
naar doelmatigheid. De uitkeringsfabriek heeft
genoeg aan ‘objectieve’ maatstaven als arbeidsverleden,
leeftijd, inkomen en dergelijke om het
recht op en de hoogte van de uitkering vast te
stellen. Maar de activerende sociale dienst heeft
te maken met individuen met hun ambities,
mogelijkheden en onmogelijkheden. Dan komt
het niet aan op de administratieve kennis, maar
Kennis van de persoon is essentieel voor het succes van reïntegratie, zo bleek uit een vraaggesprek met werkzoekenden tijdens het Divosa-voorjaarscongres
op de kennis van de persoon.
Dit principe betekent dat kwaliteit ‘gemaakt’
wordt in het primaire proces. Dat proces wordt
van twee kanten gestuurd, van die van de professional
en van die van de klant. De professional
is afhankelijk van de klant omdat die de kennis
heeft over de eigen situatie en de eigen ambities
en mogelijkheden. Omgekeerd is de klant afhankelijk
van de kennis van de professional. Beiden
opereren binnen de kaders van het sociaal beleid,
maar de professional heeft het inzicht in de
formele regels van het spel.
De sociale dienst van de gemeente Weert is sinds
2002 bezig langs deze lijnen een vraaggestuurde
benadering te ontwikkelen. Dat heeft belangrijke
gevolgen voor werkwijze en sturing van de organisatie
en voor de relatie met de politiek.
• In het primaire proces ligt de regie bij de cliënt,
de professional ondersteunt. Niet rechtmatigheid
maar het persoonlijk gesprek is daarom
het startpunt.
• Betrokkenheid en vertrouwen staan niet alleen
centraal in de relatie tussen professional en
cliënt, maar ook in de verhoudingen tussen
professionals onderling en tussen professionals
en leidinggevenden. Managers zijn
verantwoordelijk voor open communicatie en
een sfeer waarin mensen de ruimte krijgen en
ervaren om hun eigen werk vorm te geven.
• Naar het gemeentebestuur beperkt het
management zich niet tot de gebruikelijke
cijfermatige verantwoording. In een speciale
opiniërende raadsvergadering lichten medewerkers
van de sector en lokale werkgevers de
gekozen benadering toe.
Bovengemiddeld
Terug naar de vraag naar het resultaat. Het
project Helmond Actief liet al zien dat met een
vraaggestuurde methode een bovengemiddelde
uitstroom valt te realiseren. De gemeente
Weert belandde met een vergelijkbare aanpak
op de achtste plaats van gemeenten met de
snelst dalende uitkeringsbestanden.
Maar okay, sturen op betrokkenheid, hou je
daarmee de begroting sluitend? Misschien
moet je het omdraaien: alleen sociaal beleid dat
inzet op het faciliteren van de mogelijkheden
van mensen en daartoe investeert in cliënten,
medewerkers en organisatie, is duurzaam
houdbaar in termen van maatschappelijk én
fi nancieel rendement. *
10
betrokkenheid
******************************************************************************************************
23

december 2007
rubriek
******************************************************************************************************* *
24
tekst: Ronald de Kreij, foto: Jan Lankveld
‘Wel eng, zelf er
op af’
Iets meer dan tien jaar geleden kwam Nately
Mambre vanuit Curaçao naar Vlissingen. Het
lukte de nu 33-jarige vrouw al die tijd niet om
in een reguliere baan aan de slag te komen. “Ik
heb een opleiding tot verkoopster gevolgd,
maar mijn oudste dochter had zoveel moeite
met naar de kinderopvang gaan, dat ik met de
opleiding ben gestopt. Dat maakte het lastig om
een vaste baan te vinden.”
Ze zat echter niet bij de pakken neer en bleef
proberen werk te vinden. Onder begeleiding
van het reïntegratiebedrijf schreef ze twee jaar
lang zo’n beetje elke week sollicitatiebrieven,
maar dat leverde niet één reactie op. Tot het
reïntegratiebedrijf haar bekend maakte met een
horecaproject waarin ook de Sociale Dienst
Walcheren, CWI, UWV, een roc en een zorgcentrum
participeren. Ze kon als gastvrouw terecht
op een leerwerktraject in het nieuwe Grand
Café onder het Middelburgse zorgcentrum
Buitenrust, waar ook publiek van buiten terecht
kan. Even dreigden de kinderen weer roet in het
eten te gooien. “Ik raakte zwanger van de derde
en de zwangerschap verliep niet heel soepel.
Bovendien ging ook de kinderopvang weer niet
goed. Maar inmiddels ben ik hersteld en is het
kinderopvangprobleem opgelost. Mijn moeder
past nu op. Ik hoop de opleiding in februari af
te ronden.”
Het is de bedoeling dat Mambre straks op eigen
benen verder gaat en zelf elders een vaste baan
vindt. “Dat gaat wel lukken”, zegt ze zelfverzekerd,
“want ik wil graag werken en vind dit
een leuke baan. Bovendien heb ik veel meer
zelfvertrouwen gekregen. De sociale dienst en
het reïntegratiebedrijf hebben me wel geholpen,
maar ik moest het steeds vooral zelf doen. Dus
zelf er op af, zelf mijn zaken regelen. Dat vond ik
wel een beetje eng. Zeker in het begin. Maar nu
ben ik er aan gewend.” *

De klant
10
******************************************************************************************************
25

december 2007
organisatieverandering
******************************************************************************************************* *
26
De klantmanager heeft de regie
Het is de klantmanager die de klant het beste in beeld heeft, en dus zou het
ook de klantmanager moeten zijn die bepaalt hoe vaak de klant moet opdraven
voor een heronderzoek. Zo gezegd zo gedaan in Amersfoort.
tekst: Ronald de Kreij, fotografi e: Jan Lankveld
Toen Odilia Hafkenscheid twee jaar geleden
van de gemeente Drachten overkwam naar
Amersfoort om daar teamleider op de afdeling
Sociale Zekerheid te worden, viel het haar op dat
de Amersfoortse klantmanagers wel erg veel tijd
staken in het heronderzoeken van uitkeringsgerechtigden.
De betreff ende personen opnieuw
oproepen, opnieuw informatie verzamelen,
opnieuw uitgebreid rapporteren… “Weinig
inspirerend allemaal”, aldus Hafkenscheid, “en
bovendien werk dat voor een belangrijk deel al
eens eerder is gedaan. Jammer ook van de tijd die
hierdoor niet in dienstverlening en handhaving
kan worden gestoken.”
Dat moet en kán anders, bedacht de teamleider,
en ze opperde een idee voor verbetering:
weg met het strakke heronderzoeksplan en
meer regie bij de klantmanager zelf. Vanuit het
project ‘Trossen Los’ was al een ontwikkeling
ingezet naar meer verantwoordelijkheid voor de
klantmanagers, en in overleg met afdelingshoofd
Klantbeheer Peter Coenen werd een werkgroep
opgericht die het idee van Hafkenscheid verder
uitwerkte. Het nieuwe motto werd: opereren op
basis van signalen en gebeurtenissen.
Drie peilers
Het Amersfoortse sociale zekerheidsbeleid is
gestoeld op drie peilers: werk/zorg/activering,
rechtmatigheid en minimabeleid/dienstverlening.
Voor een goed begrip van de gemeentelijke
situatie is inzicht noodzakelijk in de route die
de uitkeringsgerechtigden er afl eggen. Coenen
schetst hoe die er uit ziet:
“Iedereen die zich bij het CWI meldt voor een
uitkering komt na een korte scan terecht in de
zogenoemde A- of B-route. De A-route leidt
direct tot werk en heeft als naam ‘Morgen
Beginnen’ meegekregen. De tweede route is voor
mensen die niet direct aan de slag kunnen en
aangewezen zijn op een uitkering. Hun intake
doet niet het CWI maar onze Afdeling Sociale
Zekerheid, want deze mensen komen uiteindelijk
toch bij ons terecht. Het voordeel is dat we ze
gelijk op een traject kunnen zetten. Aan de kant
van het CWI komt hierdoor weer tijd vrij voor
de begeleiding van mensen die wél al aan de slag
kunnen. Ter illustratie: van hen zien we 60 tot 70
procent nooit meer terug.”
Degenen die uiteindelijk toch bij de sociale
dienst belanden, vallen onder het genoemde
regime van werk, rechtmatigheid en dienstverlening.
Met name dit laatste onderdeel speelt
een steeds belangrijkere rol, omdat het aantal
mensen bij de Amersfoortse sociale dienst dat
geheel of gedeeltelijk kán werken steeds kleiner
wordt. De groep die resteert bestaat vooral uit
mensen die dit (tijdelijk) niét kunnen.
Wie vooral aandacht wil besteden aan dienstverlening,
wenst niet te veel tijd te verliezen aan
heronderzoek. Maar de beoordeling van de
rechtmatigheid van de uitkeringen kan natuurlijk
ook niet helemaal losgelaten worden. Temeer
omdat de wet voorschrijft dat gemeenten heronderzoekplannen
moéten hebben waarin aan
de hand van risicoprofi elen wordt aangegeven
hoe vaak er voor welke doelgroepen periodieke
heronderzoeken dienen te worden uitgevoerd.
“De ene dakloze is de andere niet en dat geldt
net zo goed voor bouwvakkers en mensen
uit de horeca”, aldus Hafkenscheid. “Generieke
risicoprofi elen per doelgroep met bijbehorende
termijnen functioneren dan ook onvoldoende.
Slimmer is het om de termijnen los te laten
en meer te koersen op de bevindingen van de
klantmanagers. Zij kennen hun klanten immers
het best en weten doorgaans als eerste wanneer
zich bepaalde veranderingen in de persoonlijke
omstandigheden voordoen, zoals verhuizen,
het vinden van deeltijdwerk of wat dan ook.
Maar ze krijgen natuurlijk ook andere signalen.
‘Zolang je mensen aanspreekt op hun
professionaliteit kan er veel’

Peter Coenen en Odilia Hafkenscheid
Het Amersfoortse minimabeleid
Het minimabeleid in Amersfoort is de laatste jaren ingrijpend gemoderniseerd en
uitgebreid. Het omvat een pakket financiële regelingen en integrale schuldhulpverlening.
Amersfoort doet het op dit punt, vergeleken met andere gemeenten, erg
goed. In de armoedemonitor van het FNV, dat een beeld schetst van het sociaal
beleid van gemeenten, behoort Amersfoort tot de best scorende gemeenten. Ook
uit de inventarisatie van het armoedebeleid van de G-27 gemeenten van onderzoeksbureau
SGBO komt Amersfoort zeer goed naar voren.
De Amersfoortse regelingen zijn:
- Bijzondere bijstand (tot 130 procent van het sociaal minimum)
- Witgoedregeling (tot 100 procent)
- Kwijtschelding van gemeentelijke belastingen (tot 100 procent)
- Langdurigheidstoeslag (tot 100 procent)
- Amersfoort plus toeslag voor 65-plussers (tot 110 procent)
- Collectieve ziektekostenverzekering voor minima (tot 110 procent)
- Regeling sociale participatie (tot 100 procent)
- Regeling voor gezinnen met schoolgaande kinderen van 12 tot 18 jaar (tot 120
procent van het wettelijk minimumloon)
10
organisatieverandering
Bijvoorbeeld iemand die nooit iets van zich laat
horen, of een ander die geen gebruik maakt van
bepaalde voorzieningen waar hij wel recht op
heeft.”
KAP’s
Om te zien of de praktijk net zo uitpakt als de
theorie, is Amersfoort begin oktober gestart met
een pilot waarbij vier klantmanagers volgens
de geschetste aanpak zijn gaan werken. Zij zijn
vrijgesteld van de reguliere heronderzoeken en de
bijbehorende termijnen en administratieve belasting.
Hiervoor in de plaats gaan zij werken met
zogenoemde KAP’s: KlantActiviteitenPlannen.
Deze zijn digitaal beschikbaar en zullen van de
klantmanagers veel fl exibiliteit vragen. Maar zover
is het nog niet. De KAP’s moeten nog worden
ontwikkeld. De klantmanagers zijn hiervoor één
dagdeel vrijgeroosterd en hun caseload is tijdelijk
teruggebracht.
Het is de bedoeling dat de KAP’s al worden
opgesteld bij het eerste klantcontact en dat ze
gaandeweg verder worden ingevuld en eventueel
aangepast. “We denken dat we hiermee de
rechtmatigheid beter kunnen borgen en dat de
klantmanagers tegelijkertijd meer tijd overhouden
om aan dienstverlening te besteden”, aldus
Coenen. “Daarmee krijgen ze ook nog meer de
regie over hun werk.”
Coenen en Hafkenscheid hopen dat de nieuwe
werkwijze een succes wordt en zich straks langzaam
als een olievlek over alle veertig klantmanagers
verspreid. Hafkenscheid realiseert zich dat dit
nog niet mee zal vallen, want de nieuwe aanpak
vereist een andere werkwijze en mensen zijn nu
eenmaal niet gemakkelijk te veranderen. “Een
paar jaar geleden heeft Amersfoort de beweging
ingezet om de klant beter te gaan bedienen. Alles
is daar nu op gericht. Maar het is een opgave om
je eigen mensen hierin mee te nemen.”
Coenen is niettemin optimistisch. “Zolang je
mensen aanspreekt op hun professionaliteit kan
veel. Neem bijvoorbeeld onze accountant. Die
hebben we via de afdeling interne controle vanaf
het prille begin bij onze plannen betrokken. Hij
had zo’n beweging als wij voor ogen hebben nog
nooit eerder gezien en werd gaandeweg steeds
enthousiaster. Hoewel het een andere manier
is waarop we onze controle inrichten, heeft hij
gezegd ‘ga door’. Dat is toch geweldig? Dit is onze
manier waarop we de toonkamerprincipes vorm
en inhoud willen geven.” *
******************************************************************************************************
27

december 2007
rubriek
******************************************************************************************************* *
28
Wanbetalers: over
goede en kwade trouw
tekst: Liny Bruijnzeel, foto: Wiel van der Randen, collectie Spaarnestad
Twee jaar na invoering van de nieuwe zorgverzekering
wordt nog steeds gezocht naar een
antwoord op de vraag wat te doen met wanbetalers.
Minister Klink van Volksgezondheid
wil ze nu gaan straff en met extra hoge premies
en lijkt daarmee uit te gaan van hun kwade
trouw. Daarmee steekt een oud onderscheid
de kop weer op.
Romeinen konden maar beter geen schulden
maken: onder het oudste Romeinse recht
mochten schuldeisers iemand die niet aan zijn
afbetalingsverplichtingen voldeed doden of als
slaaf verkopen. Waren er meerdere schuldeisers,
dan mochten zij de schuldenaar zelfs in
stukken snijden. Hoewel het executierecht later
verschoof van de persoon naar het gehele vermogen,
was er van beslagvrije voet geen sprake.
Vroeger...
Boedelafstand werd mogelijk, maar alleen
bij goede trouw en afwezigheid van opzettelijke
schuld.
Pas in de Middeleeuwen gingen gezagsdragers
zich meer met schuldregeling bemoeien,
hoewel de nadruk bleef liggen op een (harde)
strafrechtelijke aanpak. Uiteindelijk kwam de
behandeling van schulden door de groei van
de handel en het handelskrediet in de zestiende
eeuw uit de criminele sfeer: er kwam meer
oog voor de belangen van de schuldenaar.
Dacht de meerderheid van de schuldeisers dat
de schuldenaar later zou kunnen terugbetalen,
dan was uitstel van betaling mogelijk. En ook
boedelafstand, waarbij de schuldenaar haar
‘dagelicks kleed’ mocht behouden, raakte in
zwang. Maar alleen bij mensen die te goeder
De rubriek Vroeger belicht het werk van sociale diensten in heden en verleden.
Deze keer: mensen met schulden, zijn die te goeder of te kwader trouw? De nieuwe
regeling voor wanbetalers in de zorg lijkt die vraag weer actueel te maken.
Een veiling van goederen in de De Bank van Lening in
Amsterdam eind jaren dertig
trouw waren en buiten hun schuld schade hadden
geleden.
Ordentelijk
In veel provinciale en stedelijke regelingen
(waaronder de Ordonnantie 1777) lag de
nadruk op een ordentelijke afwikkeling van
insolvente boedels. Boedelafstand werd vaak
toegestaan, en straf beperkte zich tot schuldenaren
die schuldregelingen niet nakwamen of
anderszins ‘te kwader trouw’ waren.
Ook bij liquidatie en verkoop van de boedel
speelde goede en kwade trouw een rol. Was iemand
te goede trouw geweest, dan mocht een
ambachtsman bijvoorbeeld zijn gereedschap
kopen tegen taxatieprijs. Een debiteur die zich
hield aan de afspraken en voorschriften kon
zelfs een percentage krijgen van de boedelopbrengst.
Ook ontslag van alle schulden, na
rehabilitatie van de schuldenaar, was mogelijk.
Daarmee oogde de Ordonnantie 1777 zeer
modern.
De huidige faillissementswet van 1893 kent
geen premieregeling. De Wet schuldsanering
natuurlijke personen (Wsnp) uit 1998 kent
natuurlijk wel een premie voor goed gedrag:
de schone lei. Maar deze staat los van de mate

waarin crediteuren hun geld terugkrijgen.
Moraliteit
Sinds het Wetboek van Koophandel uit 1838
maakt het bij een akkoord tussen debiteur en
schuldeisers niet meer uit of de schuldenaar
zijn schulden al dan niet te goeder trouw was
aangegaan. Bij rehabilitatie speelde het nog wel
een rol.
De huidige Faillissementswet van 1893 rept
helemaal niet meer over de moraliteit van de
debiteur. Faillissement werd een algemeen beslag
op het vermogen van de schuldenaar ten
behoeve van de crediteuren, ongeacht goede
of kwade trouw. Ook voor de beoordeling van
de surseanceaanvraag speelt vanaf 1935 goede
of kwade trouw geen rol meer.
Opvallend genoegd duikt het onderscheid wel
weer op in de Wsnp: is een schuldenaar niet te
goeder trouw geweest bij het ontstaan of niet
betalen van schulden dan kan de rechter een
verzoek tot toepassing van de regeling afwijzen.
Reactionair element
Arnoud Noordam noemt gerechtelijke toetsing
van de goede trouw van de schuldenaar bij de
toelating tot de Wsnp in zijn proefschrift “vanuit
rechtshistorisch perspectief een ‘reactionair
element’”. Overigens wel in een “revolutionaire
kwijtscheldingsregeling”. Daarbij moet die
schuldenaar zijn goede trouw trouwens zelf
aannemelijk maken.
“Met de impliciete veronderstelling dat de
schuldenaar niet te goeder trouw is, tot het tegendeel
blijkt, maakt de wetgever nog een stap
verder terug in de tijd”, oordeelt Noordam. In
dat licht zou de opstelling van Klink ten aanzien
van mensen met schulden in de zorgverzekering
consequent genoemd kunnen worden. *
Bron: Arnoud Noordam, ‘Rechtshistorische
verkenningen – hoofdstuk 3’ in: Schuldsanering
en goede trouw (proefschrift Vrije Universiteit
Amsterdam, 2007)
Sturingsperspectief
De Wwb heeft meer beleidsruimte gebracht maar heeft ook de fi nanciële risico’s
aanzienlijk groter gemaakt. Het functioneren van de sociale dienst heeft daardoor een
ander perspectief gekregen.
Onder de Wwb is het budget – binnen zekere marges – niet meer afhankelijk van het
werkelijke aantal bijstandsuitkeringen, maar van de sociale en economische omstandigheden
die de kans op veel of weinig bijstandsklanten bepalen. Dit betekent dat
gemeenten in gelijke omstandigheden in principe gelijke budgetten krijgen. Natuurlijk
is discussie mogelijk over wat nou precies gelijke omstandigheden zijn en of alle
relevante omstandigheden goed in de verdeelsleutel zijn verwerkt. Die discussie vindt
ook plaats. Maar bij de gehanteerde systematiek is het onvermijdelijk dat sommige
gemeenten met fi nanciële tekorten worden geconfronteerd. Daar staat tegenover dat
andere gemeenten geld overhouden.
Deze bekostigingssystematiek vraagt om een herdefi niëring van de sturingsfunctie. In
de praktijk gaan gemeenten hier soms heel verschillend mee om. Globaal kom je twee
typen reacties tegen: gemeenten die willen ‘sturen op het budget’ en gemeenten die
willen ‘sturen op de uitgaven’.
In de eerste groep gaat het meestal om gemeenten waar de bijstandsuitgaven hoger
zijn dan het budget. De fi nanciële spanning die dat met zich meebrengt, willen deze
gemeenten oplossen met maatregelen die het budget verhogen. Dat is een moeilijke
weg, want in de huidige systematiek gaat het budget alleen omhoog als er minder
banen komen of meer mensen met een laag inkomen of meer laagopgeleiden, kortom
als de sociaaleconomische kwetsbaarheid van de bevolking toeneemt. Maar als dat
gebeurt, dan zullen meer mensen een beroep doen op de bijstand en zal het fi nanciële
probleem blijven bestaan. De enige hoop voor gemeenten die de oplossing van hun
fi nanciële probleem in het budget zoeken, is een wijziging van de bekostigingssystematiek
die in hun voordeel werkt.
Het tweede type reactie komt van gemeenten die wel kritisch willen kijken naar de
eigen uitgaven en naar de eff ectiviteit van de eigen uitvoeringspraktijk. Kunnen onze
uitgaven omlaag, met hoeveel en hoe doen we dat zonder in te leveren op onze
wettelijke plichten? Sturen op de uitgaven dus, op de omvang van het bestand, op de
instroom, op handhaving en op reïntegratie.
Natuurlijk heeft elke gemeente het volste recht om te pleiten voor veranderingen in
de bekostigingssystematiek die haar een hoger budget opleveren. Maar een gemeente
doet zichzelf en haar burgers ernstig tekort als het daarbij blijft en als zij niet tegelijkertijd
ook de eigen verrichtingen systematisch en kritisch tegen het licht houdt. Het is
de professionele plicht van de sociale dienst manager om zowel het bestuur als ook de
mensen binnen de eigen dienst daarvan te overtuigen, mocht dat nog nodig zijn.
Leo Aarts,
partner-directeur Aarts, de Jong, Wilms & Goudriaan
Public Economics (Ape)
10
gastcolumn
******************************************************************************************************
29

december 2007
instumenten
******************************************************************************************************* *
30
Wwb-Kompas - gratis af te halen
tekst: Peter Boorsma
Den Haag, Rotterdam en Winterswijk hebben een compact en zeer
compleet sturingssysteem voor de Wwb ontworpen dat binnenkort gratis
is te downloaden.
Steeds meer sociale diensten willen weten bij
welke klanten het meeste resultaat is te halen
en waar de beschikbare middelen het meeste
rendement opleveren om zo te weten waarop zij
hun organisatie moeten sturen. Maar hoe is deze
informatie te genereren?
Die vraag hield twee jaar geleden ook de sociale
diensten van Rotterdam, Den Haag en Winterswijk
bezig. Uiteindelijk trokken zij de stoute
schoenen aan en namen ze het initiatief een
sturingssysteem te ontwerpen. Met subsidie van
IPW hebben zij het ‘Wwb-Kompas’ ontwikkeld:
een compact sturingssysteem dat informatie
genereert voor strategisch, operationeel en klantmanagement.
Zijn deze instrumenten eenmaal
geïmplementeerd, dan is eenvoudig na te gaan
of bijvoorbeeld de kosten van de huisbezoeken
wel opwegen tegen de opbrengsten. Het geeft
antwoord op de vraag welke inspanningen voor
welke cliënten het meeste rendement opleveren.
Het Wwb-Kompas is ontwikkeld en in de praktijk
‘Implementatie op
zich levert al veel op
omdat iedereen moet
nadenken over de
doelstellingen’
getest in Rotterdam en Den Haag na oplevering
uitgetest in Winterswijk. Die test stemde Geurt
Jonker, beleidsmedewerker Sociale Zaken, zeer
tevreden. “Juist in de hoogconjunctuur moet je
inzetten op het aan het werk helpen van de mensen
met de grootste afstand tot de arbeidsmarkt.
Dat levert het meeste rendement op, want het
zijn ook de duurste klanten. Maar klantmanagers
helpen liever een cliënt met goede kansen, dat
is gewoon makkelijker. Met het Wwb-Kompas
kan die medewerkers juist de goede afwegingen
maken. Het is een integraal, maar zeer eenvoudig
systeem. Dat is gelijk de kracht ervan.”
Voordeel van het Wwb-Kompas is verder dat
het, op wat kleine uitzonderingen na, werkt met
gegevens die ook al nodig zijn om de uitkeringen
te betalen.
Bestandsmonitor
Het Wwb-Kompas is opgebouwd uit een aantal
componenten. Op strategisch niveau zijn er
de Bestandsmonitor en de Budgetmonitor. De
Bestandsmonitor geeft een goede indicatie van
het reductiepotentieel: met welk aantal kan het
klantenbestand dalen en in welke uitkeringscategorie
is er de meeste kans op succes? De Budgetmonitor
helpt om de te verwachten uitgaven en
Wwb-budget voor het i-deel goed te volgen.
De Uitvoeringsmonitor genereert maandelijks
een korte rapportage van de verrichtingen in
de vier belangrijke werkstromen van de sociale
dienst: de instroom, de uitstroom, handhaving en
de dienstverlening aan het zittend bestand.
Voor klantmanagers zijn rendementmeters ontwikkeld
voor de drie belangrijke instrumenten die
zij kunnen inzetten: reïntegratie, Werk Direct en
het huisbezoek (handhaving). Op basis van een
econometrische analyse van het bestand geeft de
meter een prognose van de ‘opbrengst’ van het
betreff ende instrument. Die prognose kan voor
een individuele klant worden afgegeven, maar
ook voor een heel bestand of een caseload. In het
Manager Bestandsmonitor Gemeenteniveau
Districtsniveau
Manager en
klantmanager
Klantmanager Rendementmeter
Lijstwerk
Budgetmonitor Gemeenteniveau
Districtsniveau
Uitvoeringsmonitor Districtsniveau
Teamniveau
Klantmanager
Individuele klant
Groepen

laatste geval wordt de meest kansrijke bovenaan,
de minst kansrijke onderaan geplaatst.
Ingebruikname van het Wwb-Kompas vergt niet
veel technische voorbereidingen. Sociale diensten
moeten wel eerst hun reductiepotentieel in
kaart brengen. Ook moet er een analyse van het
klantbestand plaatsvinden. De inrichting van de
rendementmeters is dan de laatste stap.
Misschien wel de meest intensieve exercitie is
het vaststellen van de beleidsdoelstellingen en
het benoemen van de doelgroepen. Jonker: “Dat
maakt dat het implementeren van het systeem
op zich al veel oplevert omdat iedereen moet
nadenken over de doelstellingen waarop gestuurd
moet worden.” *
Meer weten?
Een demoversie van het Wwb-Kompas:
www.divosa.nl. Het model zelf kan worden
gedownload via het Gemeenteloket.
De passie van...
Wie: Sjoerd Osinga
Wat: directeur ISD
Waar: Zuidwest Friesland
Passie: boeren
Paardstuurlessen
Wil je paarden echt in beweging krijgen, dan moet je
ze sturen met zachte hand. Bij mensen is dit net zo,
weet manager en hobbyboer Sjoerd Osinga.
tekst: Ronald de Kreij, foto’s: Jan Lankveld
“Mijn beide opa’s waren boer, en mijn broer heeft
nog geprobeerd een eigen boerenbedrijf te beginnen
in Nederland, maar dat lukte niet. Hij zit nu in
de VS. Bij mij kruipt het bloed kennelijk ook waar
het niet gaan kan, want ik heb altijd een onbedwingbare
hang gehad naar buiten wonen. We
hebben nu sinds een jaar of tien een boerderij in
het noordwesten van Overijssel waar we wonen en
werken, zowel in de hobbysfeer als beroepsmatig.
Tot we hier terecht kwamen hebben mijn vrouw
en ik in onze vrije tijd over de halve wereld
gereisd, maar sindsdien zijn we niet meer op
vakantie gegaan. Th uis zijn voelt al als vakantie.
Als directeur van een intergemeentelijke sociale
dienst heb ik contacten met zes gemeenten.
Dat is een meer dan een fulltime klus. Maar als
ik eenmaal thuis ben, valt alles van me af. Hazen
op het land, reetjes in de tuin, de natuur om me
heen… een absoluut rustpunt. En dan onze eigen
dieren: paarden, kippen, honden en katten, het is
elke dag weer genieten.
Voor mij is de boerderij een hobby. Mijn vrouw
heeft een eigen bedrijf. Zij begeleidt groepen,
managers meestal. Die komen dan een dag langs
om met elkaar van gedachten te wisselen en bepaalde
onderwerpen te bespreken. De paarden
spelen hierin een rol, als metafoor. Ze maken
kennis met de paarden en leren ze tegelijkertijd
beter kennen. Zo leren ze bijvoorbeeld dat paarden
zich niet laten dwingen. Die moet je anders
aanpakken, met zachte hand sturen. Met mensen
werkt het precies zo.
Dit soort dingen neem ik natuurlijk ook mee naar
mijn werk. Zo snijdt het mes aan twee kanten:
ik kan me hier volledig ontspannen, én ik leer er
nog dingen van ook die ik in mijn werk weer kan
gebruiken. Nee, de verhouding werk-privé ligt bij
mij prima. Ik denk trouwens dat ik ons managementteam
ook maar eens meeneem naar mijn
boerderij om een dagje met de paarden in de
weer te gaan. Gratis natuurlijk, want ik wil geen
belangenverstrengeling tussen werk en privé.” *
10
******************************************************************************************************
rubriek
31

DE WERKGIDS B.V.
netwerk van coaches en re-integratiespecialisten
meetbaar coachen
van uw klantmanagers
onze ervaring leert: dieptecoaching leidt tot duurzaam resultaat
meer weten? kijk op www.dewerkgids.nl of bel / mail:
Trudy Vendrig 06 - 14 27 67 32 trudyvendrig@dewerkgids.nl
Rob van den Broek 06 - 20 54 58 90 robvandenbroek@dewerkgids.nl
HELPT UW GEMEENTE EFFECTIEF BIJ HET OPLOSSEN VAN
SCHULDEN VAN INWONERS? REALISEERT U DE POLITIEKE DOELEN?
VIA DE BENCHMARK SCHULDHULPVERLENING ONTDEKT U
DE BESTE AANPAK VOOR ÚW GEMEENTE.
Besturen is een voorrecht
CARLA VIANEN, ADVISEUR WERK & INKOMEN
CARLA.VIANEN@SGBO.NL 070-3738691 WWW.SGBO.NL