boek - Corio-eu.com

DUTCH RETAIL BRANDS 

NAAR INHOUD/TO CONTENT 

CORIO PRESENTS

NAAR INHOUD/TO CONTENT



4 

© 2013 Corio Nederland 

Titel: Dutch Retail Brands 

Druk: Eerste druk, mei 2013 

NUR 801 

Trefwoorden_retail, visie, merken, 

consument, winkelcentra, winkels, 

marketing, online, ondernemen, 

Nederland 

Dit boek is een uitgave van 

Corio Nederland 

Realisatie_Erwin Asselman en 

Rupert Parker Brady 

Samenstelling en productie_Erwin 

Asselman, Ronald Besemer, Ilona Derks 

en Rupert Parker Brady 

Interviews_Connie Lohuis, Rupert Parker 

Brady, Gerdjan Rapati en Fabian Takx 

Eindredactie en vertaling_Rupert Parker 

Brady 

Art direction en vormgeving_Martijn 

Blokland, Juliette Carchedi en Naïm 

Niebuur 

Drukwerk_Fred Langendoen, Print 

Consult 

Foto’s_Peter van Aalst, Corio, Dick 

Kikstra, Alrik Koudenburg, Harrie Ligtvoet, 

Marion Hofman, en Thomas Mayer 

Illustraties en infographics_Mireille 

Schaap en Ton Meijer 

Met dank aan:_Brigit Gerritse en 

Caroline Kievit. 


© 2013. Alle rechten voorbehouden. Niets 

uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, 

opgeslagen in een geautomatiseerd 

gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige 

vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, 

mechanisch, door fotokopieën, opnamen of 

enige andere manier, zonder voorafgaande 

toestemming van de uitgever. Ondanks alle aan 

de samenstelling van dit boek bestede zorg, 

kan de uitgever noch de auteur aansprakelijk 

worden gesteld voor eventuele schade die het 

gevolg is van enige fout in deze uitgave.


CORIO PRESENTS

6 


Inhoud 

8 Welkomstwoord door Jan 

Willem Weissink, CEO Corio 

Nederland 

12 Ten geleide door Rupert Parker 

Brady, eindredacteur Dutch 

Retail Brands 

14 Onderzoek winkelmerken: 

Nederlandse consument wil 

meer weten van retailers 

20 C&A: Nederlands meest 

onmisbare merk 

24 

Rituals: Voortdurend blijven 

verrassen 

28 La Place: Wie houdt er niet van? 

32 Dual brand store concept biedt 

het beste van twee werelden 

36 WE: Service with a style 

40 BAS Group: Computers met 

toegevoegde waarde 

44 Bruna: Klanten een 

verwenmomentje geven 

48 Opinie: Ibrahim Ibrahim 

50 Miss Etam: Het hoge ritme van 

vers aanbod 

54 Suitsupply: Het allerbeste 

product voor een bereikbare 

prijs 

58 Bagels & Beans: Bewust niet erg 

hip en trendy 

62 Opinie: Markus Konings 

64 Coolcat: De eeuwige puber 

68 Gassan Diamonds: Symbool 

voor diamantstad Amsterdam 

72 vanHaren: Een hoge kwaliteit 

tegen lage prijzen 

76 Up Alexandrium: Verhoog de 

bestedingen 

78 De Bakkerswinkel: Ambachtelijk 

lunchen 

82 Rivièra Maison: Bijzondere luxe 

voor iedereen verkrijgbaar 


86 Albert Heijn: Elke dag in het 

nieuws 

90 Hoog Catharijne: Het podium 

van Utrecht 

94 V&D: Nodigt uit tot 

rondsnuffelen 

98 Score: Jeans waar mannen blij 

van worden 

102 FEBO: Eerlijke en natuurlijke 

producten 

106 Markthal Rotterdam: Een 

belevenis 

110 Onderzoek: Elk winkelcentrum 

een lokaal DNA 

112 Frozz: Van verslaving naar passie 

116 2theloo: Plassen met 

toegevoegde waarde 

120 Sacha: Een oud bedrijf met 

jeugdige schoenen 

124 Opinie: Henk Gianotten 

126 Fred de la Bretonière: Klassieke 

eenvoud met een twist 

130 Marqt: Een stuk van je eigen 

identiteit 

134 Hunkemöller: Ambitie onder je 

truitje 

138 G-Star: Het innovatieve 

denimmerk voor iedereen 

142 Opinie: Carin Frijters 

144 McGregor: Authentiek en 

herkenbaar 

148 Shoeby: Herken en erken de 

klant 

152 HEMA: Blijft bij de les, maar 

loopt niet voorop 

157 Bronnen 

7

8 

Voorwoord 


HET SUCCES VAN 

NEDERLANDSE 

RETAILMERKEN

Met trots presenteert 

Corio u dit boek en met 

veel genoegen lees ik ook 

de kleurrijke verhalen 

van de Nederlandse 

retailmerken. 


Consumenten herkennen ‘onze’ merken in de retail vaak als on-Nederlands. Natuurlijk klinken de namen geweldig: 

Rituals, G-Star, Rivièra Maison en 2theloo, maar niet heel Hollands. Hema, Albert Heijn en V&D daarentegen doen 

dat wel. Maar evident is dat sterke Nederlandse merken in onze vaderlandse traditie over de grenzen durven te 

kijken. Veel getuigenissen hiervan leest u in dit boek. 

Vandaag de dag keren consumenten zich steeds verder af van eenvormigheid. Consumenten willen worden verrast, 

willen ontdekken, verlangen authenticiteit en willen zintuiglijk geprikkeld worden. Zo moeten winkeliers onderling 

steeds meer wedijveren om de tijd en aandacht van de consument. Het draait vaker om het delen van ervaringen en 

het vertellen van verhalen. Het winkelend publiek is duidelijk gecharmeerd van Nederlandse merken. Zoals u kunt lezen, 

werken veel Nederlandse merken hard aan hun eigen ‘storytelling’. 

Dat Nederlanders willen innoveren, groeien en over de grenzen kijken, zit in onze volksaard. We zijn van oudsher een 

handelsnatie. Dit boek geeft talloze goede voorbeelden van eigenzinnig en gedreven ondernemerschap. Sommige 

ondernemers vertrouwen op hun intuïtie of hun onderbuikgevoel. Anderen gaan geheel autonoom, als kunstenaars, 

te werk. Zo zijn er ook ondernemingen die slim positie kiezen vlak achter de trendsetters en aldus hun verhaal weten 

te vertellen. 

Het is niet onze bedoeling geweest om een compleet overzicht te geven van alle Nederlandse retailmerken. We hebben 

gekozen voor de rijkdom van de verhalen van de merken. Tijdens de productie van dit boek vroegen wij elkaar: 

vormen deze merken het gedroomde winkelcentrum of de perfecte winkelstraat? Kunnen zij de ‘Favourite Meeting 

Place’ vormen die wij voor ons zien als we over onze winkelcentra nadenken? Natuurlijk is voor zo’n perfecte ontmoetingsplek 

meer nodig, zoals u ook in dit boek kunt lezen. 

Wat bij mij blijft hangen is de eigenzinnigheid van Nederlanders die vaak aan de basis ligt van het succes van een groot 

aantal Nederlandse merken in de retail en daarbuiten, zoals Heineken, Nijntje, Philips en Cruijff. Wat is dat toch met ons? 

Ik heb het antwoord niet. Leest u, net als ik, met verwondering en bewondering de verhalen van Nederlandse merken. 

Jan Willem Weissink 

CEO Corio Nederland 

9

10 

Introduction 


THE SUCCESS 

OF DUTCH 

RETAIL BRANDS

Corio is proud to present 

you with this book, and 

it is with great pleasure 

that I myself read these 

colourful accounts of the 

Dutch retail brands. 


All too often, consumers see “our” brands in the retail sector as being un-Dutch. The various names sound great of 

course: Rituals, G-Star, Rivièra Maison and 2theloo, but they don’t sound very Dutch. Hema, Albert Heijn, and V&D, on 

the other hand, do betray their origins. But it’s perfectly clear that strong Dutch brands have always dared to look beyond 

the country’s borders. You can find a lot of evidence of that in this book. 

Today’s consumers are increasingly abandoning uniformity. They want to be surprised, want to discover things, demand authenticity, 

and want a genuinely sensual experience. As a result, retailers have to compete more and more for consumers’ time and 

attention. It’s all about sharing experiences and telling your story. Shoppers clearly like Dutch brands, and as these accounts 

make clear, a lot of Dutch brands are working hard on their own storytelling. 

To want to innovate, grow, and look beyond the country’s borders is quite simply part of our national character – we’ve always 

been a trading nation. This book presents all kinds of excellent examples of quirky and enthusiastic entrepreneurship. Some 

entrepreneurs trust in their own intuition or gut feeling, while others work entirely independently, like artists. Some companies, 

for example, cleverly decide to position themselves right in the wake of the trendsetters, and therefore have their own “story” 

to tell. 

Our aim with this book is not to present a full-scale survey of all Dutch retail brands. What we have done is display the 

wealth of stories that those brands have to tell. When creating this book, we asked one another whether adding up all these 

brands together constitutes the shopping centre of our dreams or the perfect shopping street. Can they add up to the “Favourite 

Meeting Place” that we have in mind when we think about our shopping centres? Needless to say, more is necessary to 

create that perfect meeting place, as this book will make clear. 

What will always stick with me is that wilfulness of the Dutch, which often forms the basis for the success of a large number 

of Dutch brands in the retail sector and elsewhere, such as Heineken, Miffy the bunny, Philips, and the legendary Johan Cruijff. 

Where does that actually come from? I’m afraid I don’t really have the answer. But I’m sure you will feel the same astonishment 

and admiration as I did when I read these stories about Dutch brands. 

Jan Willem Weissink 

CEO Corio Nederland 

11

12 

Ten geleide 

Het verzoek van Corio 

om een boek samen 

te stellen over sterke 

Nederlandse retailmerken 

heb ik met 

beide handen aangegrepen. 

Wanneer je als geïnteresseerde 

meer wil weten over de 

verhalen achter succesvolle 

retailformats in de non-food, food en 

foodservice, ontdek je al snel dat er relatief 

weinig verhalen zijn met een kop en 

een staart. Je moet vertrouwen op interviews 

in vakbladen, kranten, Google en 

andere media om een beeld te krijgen. 

Maar die informatie is negen van de tien 

keer niet geautoriseerd, maar bij elkaar 

gesprokkeld op basis van horen zeggen 

zonder dat de feiten zijn gecontroleerd. 

Retailers zijn overwegend met drie 

dingen bezig. En dat is blijven groeien, 

het beter doorgronden van en anticiperen 

op consumentengedrag, en natuur- 


lijk de omzet en ebitda verbeteren. De 

meesten zijn minder bezig met het vertellen 

van een consistent verhaal over 

wie ze zijn, wat hen beweegt, waar ze 

vandaan komen en wat hun toekomstvisie 

is op ondernemerschap. Mijn buikgevoel 

zegt me, dat consumenten wel degelijk 

willen weten waar winkelketens en 

food-concepten voor staan. De rationele 

aspecten (“Komt dat zien, koop mijn 

assortiment, ik heb een speciale aanbieding”) 

van het verleidingsproces krijgen 

te veel nadruk. En terwijl juist in deze 

tijd emotionele argumenten (“Ik verkoop 

hetzelfde als de rest, maar, ik houd 

er een andere filosofie op na en zorg 

ervoor dat je de beste service krijgt”) 

veel meer zorgen voor onderscheidend 

vermogen. 

Het aardige is dat er bij Nederlanders 

ook latent behoefte is aan andersoortige 

informatie. Leest u maar eens 

vanaf pagina 14 de uitkomsten van het 

consumentenonderzoek, dat in opdracht 

van Corio door Q&A Research & Advies 

is uitgevoerd. 

Er ligt een grote kans voor retailers 

om juist in dit uitdagende marktklimaat 

de sympathie en interesse van potentiële 

kopers te wekken, door nadrukkelijker te 

vertellen wat hun raison d’être is. Dat is 

helemaal niet zweverig, maar juist erg 

slim. Fysieke retailers kunnen wat dat betreft 

veel leren van de succesvolle pure

players op internet, die van nature gewend 

zijn elke dag te communiceren 

over wie ze zijn en waarvoor ze staan. 

Dit project is een tour de force geweest. 

Ik ben er trots op dat het ons is 

gelukt een unieke serie parels van sterke 

retailmerken met Nederlandse wortels 

bij elkaar te brengen. Ontdek nu zelf 

de verhalen die eigenaren, CEO’s en 

marketeers met plezier en overtuigingskracht 

vertellen. Hopelijk laat dit 

boek ook bij u de indruk achter dat je 

als Nederlands bedrijf met een hoop 

lef, visie en ondernemerschap in de 

winkelstraten en winkelcentra nog 

steeds een goede boterham kunt blijven 

verdienen. 

Rupert Parker Brady 

Eindredactie Dutch Retail Brands 


Essence 

When you care to learn more about the 

stories behind successful retail formats in 

food, non-food and foodservices, you will 

encounter that these accounts of retailers 

are few and far between. One has to rely 

on interviews in trade magazines, newspapers, 

Google and other media. In the 

knowledge that the content is often based 

upon accounts of hearsay and partially 

biased. I am proud to have participated in 

this book that tries to offer a representative 

overview of strong retail brands with 

a Dutch heritage. Please sample this 

collection of unique stories. First hand 

accounts shared in a persuasive manner 

by CEO’s, owners and board members 

who are enthusiastic about who they are 

and what they stand for. Hopefully you will 

also experience that Dutch retailers can 

still be very successful in the highstreets 

and shopping centres if they combine guts, 

vision and entrepreneurship. 

13

14 

Onderzoek: Nederlandse consument wil meer weten van retailers 

ZEG WIE JE BENT EN 

WAAR JE VOOR STAAT 

Retailers zouden nadrukkelijker 

moeten communiceren 

waar ze voor staan. 

Daar is latent behoefte aan 

bij consumenten. Hetgeen 

niet betekent dat dit leidt 

tot meer bezoeken en 

(herhaal)aankopen. Het 

feit dat winkelketens van 

Nederlandse origine zijn, 

interesseert Nederlanders 

niet. Deze resultaten komen 

naar voren uit het 

consumentenonderzoek 

‘Nederlandse winkelmerken’ 

dat in opdracht van 

Corio is uitgevoerd. 


In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? 

In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? 

Ik vind het belangrijk dat een winkelketen zijn 

figuur 1 

Nederlandse origine duidelijk communiceert 

Ik vind het belangrijk dat een winkelketen zijn 

18,4 

40,0 39,4 

Ik Nederlandse vind dat je duidelijk origine duidelijk kunt merken communiceert wanneer een 

18,4 

40,0 39,6 

winkelketen van Nederlandse origine is 

Ik vind dat je duidelijk kunt merken wanneer een 

21,0 40,8 36,7 

winkelketen Ik vind het belangrijk van Nederlandse dat een origine winkelketen is 

21,0 40,8 36,7 

van Nerderlandse origine is 

Ik vind het belangrijk dat een winkelketen 

34,0 

42,1 22,5 

Ik praat graag over van Nerderlandse Nederlandse winkelketens origine is 

34,0 

42,1 22,5 

met vrienden/familie 

Ik praat graag over Nederlandse winkelketens 

34,8 

41,7 21,5 

met vrienden/familie 

Ik ben trots op Nederlandse winkelketens 

34,8 

9,8 

38,0 

41,7 

51,0 

21,5 

Ik ben trots op Nederlandse winkelketens 9,8 

38,0 51,0 

Oneens Neutraal Eens procenten 0 20 40 60 80 % 100 

Oneens Neutraal Eens procenten 0 20 40 60 80 % 100

ele ineletens in ederlnd ent u? erste ntoord 

oponreneneopeneene 

Buitenlands 

Albert Heijn 

V&D 

Hema 

Blokker 

C&A 

Wehkamp 

Jumbo 

De Bijenkorf 

Kruidvat 

C1000 

Overig Nederlands 

Geen antwoord 

procenten 

0 5 10 15 % 20 

ele ineleten is u voriete ederlndse ineleten? 

Hema 

Albert Heijn 

V&D 

Buitenlandse winkelketen* 

Kruidvat 

Blokker 

Jumbo 

C1000 

De Bijenkorf 


Geen voorkeur 

procenten 

16,8 

14,8 

14,1 

11,1 

5,1 

4,1 

3,5 

3,3 

3,3 

3,2 

1,4 

16,6 

2,9 

15,8 

13,7 

7,6 

4,7 

4,2 

4,1 

3,6 

2,3 

2,2 

21,1 

20,6 


0 5 10 15 20 % 25 

r u r rg 

r 

figuur 

figuur 

Over het algemeen worden Nederlandse winkelketens 

bestempeld als winkels waar je van 

alles kunt krijgen, voor de massa, gevarieerd 

en waar je makkelijk kunt slagen. Verder worden 

deze winkels als plezierig en gezellig ervaren en kun je 

er producten kopen tegen een laag prijsniveau. 

Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat een 

winkelstraat niet compleet is zonder Nederlandse winkels; en 

altijd graag Nederlandse winkels bezoekt. Voor de meeste Nederlanders 

maakt het niet uit of ze bij een Nederlandse of 

een buitenlandse winkelketen kopen. Eén op de drie Nederlanders 

heeft een voorkeur. Ruim één op de vijf consumenten 

geeft maar aan dat ze het erg belangrijk vindt dat een winkelketen 

van Nederlandse origine is. Er is wel een significante 

doelgroep figuur 1 die het belangrijk vindt dat er duidelijk 

over wordt gecommuniceerd (39,6%). 

Het lijkt er vooral in te zitten dat het voor consumenten 

belangrijk is dat het winkelmerk duidelijk communiceert voor 

wie het is en waarvoor het staat. Met de voorwaarde dat het 

winkelaanbod aansluit bij consumentenbehoeften. Tot slot 

wordt er maar beperkt met anderen over Nederlandse winkels 

gepraat (21,5%). 

FAVORIETE NEDERLANDSE WINKELMERKEN 

Op de vraag ‘welke winkelmerken in Nederland kunt u 

opnoemen’, geeft 80 procent spontaan een Nederlands 

winkelmerk als eerste antwoord. De Nederlandse winkelketens 

die het vaakst spontaan worden genoemd zijn 

Hema, V&D en Albert Heijn figuur . 

De meeste Nederlanders bestempelen Hema als de 

meest favoriete Nederlandse winkelketen figuur . 

15

16 

ru r 

u rg rg ru r 

ur 

Het warenhuis is ook de winkel die ze het meest zouden 

missen, indien deze niet meer zou bestaan figuur . 

Dit heeft vooral te maken met het brede assortiment van 

een goede kwaliteit en design tegen een scherpe prijs. 

Hierna wordt Albert Heijn het meest genoemd. Duidelijk 

wordt dat beide ketens maet hun tijd zijn meegegaan en in 

de behoefte van consumenten te voorzien. 

Wat consumenten spontaan kunnen vertellen over bekende 

winkelmerken is beperkt. Wanneer naar de herkomst 

wordt gevraagd, kan 47 procent van de consumenten 

niets noemen. Wanneer gevraagd wordt waar het 

merk voor staat, kan 30 procent niet spontaan aangegeven 

waar het bekende winkelmerk voor staat. Het is niet zo dat 

wanneer consumenten meer kunnen vertellen over het 

merk, dat deze winkel de voorkeur heeft voor aankopen. 

Dus hoe belangrijk is dit verhaal achter (Nederlandse) winkelmerken 

uiteindelijk? figuur 

HET VERHAAL ACHTER HET MERK 

Een kleine meerderheid (53,1%) van de consumenten 

vindt dat er duidelijk wordt gecommuniceerd waarvoor een 

merk staat. De winkelketens Action, Albert Heijn, Hema en 

Kruidvat scoren erg goed op deze communicatie. V&D en 

Xenos scoren duidelijk minder goed figuur 

Veertig procent geeft aan deze informatie interessant 

te vinden, maar uiteindelijk is het maar voor een kwart echt 

belangrijk. 

Er is ook geen sprake van een significant verband tussen 

de mate van onderscheidenheid en een hogere mate 

van aanbevelen of (herhaal) aankopen. De vraag is of meer 

kennis van een bedrijf ook betekent dat men een positieve 


ele ederlndse ineleten ou u eht missen 

ls dee niet meer ou bestn? 

Hema 

Albert Heijn 

V&D 

Blokker 

Buitenlandse winkelketen* 

Kruidvat 

Jumbo 

C1000 

De Bijenkorf 


Geen voorkeur 

procenten 

is ondersheidend 

ercenteeereeeenpercenteeeeen 

Ation 

Albert Heijn 

Blokker 

C&A 

Hema 

Jumbo 

Kruidvat 

V&D 

enos 

eeman 

Gemiddeld 

procenten 

18,7 

13,5 

5,7 

5,6 

4,7 

3,3 

2,7 

2,4 

2,0 

19,3 

22,1 

0 5 10 15 20 % 25 

23,6 

56,0 

29,7 

26,2 

54,4 

26,6 

39,9 

33,3 

40,5 

28,3 

35,8 

figuur 

figuur 

0 10 20 0 0 50 % 0

...communiceert duidelijk waarvoor zij staat 

Percentage zeer mee eens + percentage mee eens 

Action 

Albert Heijn 

Blokker 

C&A 

Hema 

Jumbo 

Kruidvat 

V&D 

Xenos 

Zeeman 

Gemiddeld 

procenten 

0 10 20 30 40 50 60 70 % 80 

... is betrokken bij de samenleving 

Percentage zeer mee eens + percentage mee eens 

Action 

Albert Heijn 

Blokker 

C&A 

Hema 

Jumbo 

Kruidvat 

V&D 

Xenos 

Zeeman 

Gemiddeld 

procenten 

67,7 

66,4 

44,8 

40,6 

64,4 

59,0 

71,8 

24,1 

37,3 

54,8 

53,1 

18,4 

43,1 

26,3 

31,9 

41,1 

38,0 

34,6 

29,4 

18,6 

22,0 

30,4 


figuur 

figuur 

0 10 20 30 40 % 50

18 

Net Promoter Score 

Saldo Promoter - Detractors 

Action 

Albert Heijn 

Blokker 

C&A 

Hema 

Jumbo 

Kruidvat 

V&D 

Xenos 

Zeeman 

Gemiddeld 

procenten 

Net Loyality Score 

Saldo Loyals - Disloyals 

Action 

Albert Heijn 

Blokker 

C&A 

Hema 

Jumbo 

Kruidvat 

V&D 

Xenos 

Zeeman 

Gemiddeld 

procenten 

0 

46 

-8 

26 

-11 

15 

-55 

1 

-2 

28 

-44 

29 

-6 

15 

-45 

15 

-39 

17 

-58 

4 

-27 

20 

-60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 % 50 

Totaal Koopt bij deze winkel 

-11 

46 

7 

54 

-3 

32 

-55 

12 

7 

37 

-45 

37 

11 

37 

-47 

12 

-38 

29 

-56 

34 

-23 

33 

-60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 % 60 

Totaal Koopt bij deze winkel 


figuur 

figuur

houding heeft ten aanzien van een winkelketen. figuur . 

De positieve houding kan onder andere bepaald worden 

aan de hand van de Net Promoter Score. Deze Net Promoter 

Score (NPS) is een indicator voor hoeveel procent 

van de consumenten een winkelketen aanbeveelt aan anderen. 

De NPS wordt achterhaald middels de vraag: ‘Hoe 

waarschijnlijk is het (op een schaal van 0 tot 10) dat u deze 

winkel zou aanbevelen aan een vriend of collega?’ De NPS 

score wordt uitgerekend door van alle positief gestemde 

consumenten (Promoters) de negatief gestemde consumenten 

(Detractors) af te trekken. De score dient in ieder 

geval positief te zijn. Een hoge score betekent dat consumenten 

tevreden zijn en zelfs als fan kunnen worden bestempeld 

(positieve houding). figuur 

De NLS wordt achterhaald middels de vraag: ‘Hoe waarschijnlijk 

is het (op een schaal van 0 tot 10) dat u uw volgende 

aankoop in deze branche weer bij deze winkel gaat doen?’ 

De NLS wordt uitgerekend door van alle positief gestemde 

consumenten (Loyals) de negatief gestemde consumenten 

(Disloyals) af te trekken. De score dient in ieder geval positief 

te zijn. Een hoge score betekent dat de winkelketen goed in 

staat is om de consument aan zich te binden. Dit kan te maken 

hebben met de (online) aanwezigheid van alternatieven 

of heeft te maken met andere factoren, zoals locatie, het personeel, 

de unieke samenstelling van het assortiment, de service 

of de communicatie zijn. Een consument moet over één 

of meer van deze elementen bovengemiddeld tevreden zijn 

om de NLS positief te beïnvloeden. figuur 


‘ Een plek waar je je thuis voelt. Dat is iets typisch Nederlands. 

Anders namen wij niet al onze boodschappen mee naar het 

buitenland’ – Nel 

Zoals eerder is gesteld gaat het consumenten er vooral 

om dat het winkelaanbod (inclusief assortiment, prijs en 

service) is afgestemd op de consumentenbehoeften. Het 

bieden van een verhaal zorgt er wel voor dat men positief 

over een winkelmerk kan gaan denken, en dat zorgt voor 

een duidelijke profilering. Het is niet voor niets dat de merken 

die als het meest onderscheidend worden getypeerd, 

Hema en Albert Heijn, ook het vaakst als meest favoriete 

winkelmerk worden genoemd. 

Wanneer verder wordt ingezoomd op de voorkeur 

om te kopen bij een zelfstandige winkel in plaats van bij 

een winkelketen dan worden het persoonlijke advies en 

contact met de winkelier genoemd als meest belangrijke 

reden. Het hebben van hart voor de zaak (het verhaal) is 

wat winkelketens nog van zelfstandige winkels kunnen leren. 

Eén op de vijf geeft aan dat ze het zelfstandigen meer 

gunnen dan de “grote” winkelketens. Tot slot wordt het 

hebben van een ander assortiment veelvuldig als reden genoemd. 

Samenstelling; Frank Quix en Elvira Hartmann van Q&A Research 

& Advies. Het onderzoek ‘Nederlandse winkelmerken’ is in maart 

2013 uitgevoerd onder 400 Nederlanders. 

ESSENCE 

Retailers should communicate 

more clearly their brand story and 

values. Consumers are potentially 

interested. This doesn’t mean that 

it directly leads to more store vists 

or (repeated) sales. The fact that 

retailers have Dutch origins is 

not relevant. These results can be 

find in the indeendent consuer 

survey ‘Dutch shoppingbrands’ by 

Corio Netherlands. 

19

FOUNDING YEAR: 1841 

Het modehuis voor iedereen is 

helemaal van deze tijd. C&A is 

uit gegroeid tot een multichannel 

retailer met meer dan 1500 winkels 

in 20 Europese landen. Waarvan 

134 winkels in Nederland en een 

eigen webshop. 

NEDERLANDS 

MEEST ONMISBARE 

MODEMERK 


Pals Brust is algemeen directeur C&A 

Benelux. ‘Het merk heeft mij altijd aangetrokken, 

omdat het iets magisch heeft. 

Zoveel winkels, de beste locaties, een brede 

modecollectie, overal in het straatbeeld 

aanwezig, en de dwarsdoorsnede van de 

Nederlandse bevolking over de vloer. 

Daarnaast is C&A ook nog van oorsprong 

een Nederlands bedrijf, wat ik mij in 1977 

als zaterdaghulp overigens niet realiseerde. 

Toen ik voor de keuze kwam te staan om 

full time in dienstverband verder te gaan, 

was het besluit gemakkelijk omdat ik C&A 

had ervaren als een grote familie. Je raakt 

vervolgens verknocht aan zo’n merk als je 

alle ongekende mogelijkheden ziet. De 

eerste keer was dat toen ik in de jaren negentig 

verantwoordelijk was voor de optimalisatie 

van de logistieke systemen. De 

tweede kans deed zich voor toen ik als 

verkoop directeur vanaf 2002 onder leiding 

van Bart Brenninkmeijer C&A op een andere 

manier hielp positioneren. Weg van de 

oubolligheid en nieuwe doelgroepen aanborend.’ 

HET BESTE PRODUCT VOOR 

DE BESTE PRIJS 

‘Het geheim van C&A heeft te maken 

met de reden dat wij ook goed presteren 

in een tijd dat de klant gefocust is op value 

for money en zijn dubbeltje twee of zelfs 

drie keer omdraait. Dat heeft te maken 

met de kernwaarden van de organisatie. 

Wij willen met z’n allen het beste product 

leveren voor de beste prijs. Have what you 

are looking for. Je kunt dus altijd bij ons slagen. 

Wij hebben uitgebreide collecties met 

de keuze voor “haar”, 85 procent van onze 

klanten is vrouw. Maar we zijn er ook voor 

mannen en kinderen. We hebben een goede 

service; we zijn betrouwbaar. En we zijn 

“bewust” in de zin van maatschappelijk verantwoord. 

Hoe efficiënter je bent, hoe minder 

je verspilt.’

Most well known products: 

The collection for men, 

women and children 

TOTAL NUMBER OF SHOP WINDOWS: 

> 3 KILOMETRES IN THE NETHERLANDS 


134 STORES IN 

THE NETHERLANDS 

21

22 

‘Ten tweede is ons aanbod toegesneden 

op grote trends. Net als H&M en Zara 

hebben ook wij regelmatig wisselende collecties. 

Dagelijks ontvangen onze filialen 

nieuw aanbod. Ze noemen dat wel fast 

fashion, maar ik sta niet achter de gedachte 

dat je de kleding na twee of drie keer weg 

gooit. Wij zijn voor het verduurzamen van 

de textielketen. Zo zijn we in mei 2012 gestart 

met het inzamelen van kleding. Iedere 

consument kan bij ons oude kleding inleveren, 

en krijgt als dank een kortingsvoucher. 

Mijn eigen droom is dat de textielbranche 

zover zal komen dat er van een oud T-shirt 

een nieuw T-shirt wordt gemaakt.’ 

‘Waar ik het meest trots op ben? Dat 

we als C&A populatie van 4000 medewerkers 

in Nederland in staat zijn geweest om 

een bedrijf, dat het in 2000 heel erg moeilijk 

had, op de kaart te zetten als een volwaardige 

fashionretailer. Een commercieel 

succesvolle retailer heeft ook op de lange 

termijn bestaansrecht, en zit bij de vrouwelijke 

consument in de evoked set.’ 

DE TRANSPARANTIE VAN INTERNET 

‘Een van mijn beste beslissingen is geweest 

om in 2007 op internet een positie 

te verwerven door als marktleider samen 

‘ Transparantie 

speelt heel erg in 

ons voordeel. Een 

witte broek blijft 

een witte broek op 

internet.’ 

te werken met marktleider Wehkamp. Wij 

waren er als retailer niet op ingericht. Via 

het online platform van Wehkamp hadden 

wij binnen een zeer korte tijd alle serviceaspecten 

van een internetonderneming 

en zat C&A live op internet zonder grote 

investeringen te doen. Het gaf ons ook de 

gelegenheid om aan onze eigen webwinkel 

te werken. Tegelijkertijd bereikten we een 

hele hoop nieuwe klanten die niet dagelijks 

naar onze winkels kwamen. Transparantie 

speelt heel erg in ons voordeel. Een witte 

broek blijft een witte broek op internet. 

En dan zie je als consument er een van 

79 euro en een van 29 euro. De emotie 

die een merk kan overbrengen in een fysieke 

winkel is een heel andere dan in een 

webwinkel. Wat mij wel verrast heeft is dat 

het op koopjes jagen, bij ons de Vlaggetjesweken, 

ook op internet hetzelfde werkt.’ 

‘Het meest significante artikel voor 

ons is de spijkerbroek voor mannen, 

vrouwen en kinderen. We zijn marktleider 


in alle jeans, en dat komt door de prijskwaliteit, 

het aanbod en het feit dat de 

artikelen altijd op voorraad zijn. Bij C&A 

zul je niet gauw misgrijpen. Wij hebben 

overal in de winkels duidelijk plek voor 

jeans. De laatste jaren hebben wij veel 

verbeteringen doorgevoerd in de pasvorm 

en zijn we een succesvolle speler in 

deze nichemarkt.’ 

AMBITIES MET C&A 

‘We willen de collectie nog verder 

toespitsen op wat “zij” wil, en daarom 

heen een duidelijker positionering neerzetten. 

Dat zie je duidelijk bij ons nieuwe store 

concept in Hoofddorp en de winkel in 

Hoog Catharijne in Utrecht. Zo zal bij ons 

iedere vestiging in 2015 eruit zien. In deze 

tijd gaat het erom dat je duidelijk bent en 

laat zien waar je voor staat, en dat ook beloven. 

A brand is a promise. Bij ons is dat 

de value proposition. Als het om mode gaat, 

zijn wij het meest onmisbare merk van 

Nederland. Als een vrouw op dat moment 

op internet gaat kijken of lekker gaat shoppen 

met haar man of vriendinnen, dan is 

het winkelen niet compleet geweest als er 

geen C&A winkel is bezocht. Vanuit de 

verwachting: “Ik ben op zoek naar iets 

leuks voor een goede prijs.” 

THE ESSENCE 

Fashion retailer C&A is an 

international multichannel retail 

chain with over 1500 stores in 

twenty European countries. There 

are 134 stores in the Dutch market. 

Pals Brust is managing director of 

C&A Benelux. ‘The secret of C&A 

has to do with the fact that we 

manage to perform well in times 

when our clients are particularly 

focused on value for money. We all 

want to deliver the best product 

for the best price possible to our 

customers. “Have what you are 

looking for.” A brand is a promise. 

Ours is the value proposition. We 

are the most indispensable fashion 

brand in the Netherlands.’ 

‘ Winkelen is niet 

compleet als er 

geen C&A winkel 

is bezocht’

LONGEST SERVING 

EMPLOYEE: 

47 YEARS 

Most successful campaign: 

“Ontdek ons opnieuw”. Discover 

us again. 

Year: 2004 


NUMBER OF 

EMPLOYEES: 4.000 

LARGEST STORE: DAMRAK, 

AMSTERDAM CENTRE 

The favourite shopping streets of Pals Brust: 

The streets of Haarlem centre. 

Location wish: 5th Avenue, New York


Home en Body cosmetica merk 

Rituals heeft een helder doel voor 

ogen: groeien naar 1.000 winkels en 

1.000 shop-in-shops op de mooiste 

plekken in de wereld. In 2012 is het 

concern ondanks de crisis met 30 

procent gegroeid naar een omzet 

van ruim 180 miljoen euro. Het geheime 

recept is volgens oprichter en 

CEO Raymond Cloosterman een 

mengeling van lage marges en 

besparen op communicatie. 

VOORTDUREND 

BLIJVEN VERRASSEN 


Raymond Cloosterman leidt al dertien jaar 

een jong bedrijf met een oude ayurvedische 

ziel. Het ‘in het nu zijn’, bekend van 

Oosterse filosofen, is de basis van het succes 

van het slow-shopping concept. ‘Ik heb 

bij Unilever geleerd om te ondernemen 

en er een glanzende carrière gehad. Op 

een gegeven moment kreeg ik de strategische 

opdracht om voorstellen te ontwikkelen 

voor nieuwe cosmeticamerken en 

een plan te maken om ze te bouwen. Dat 

leverde een heleboel inzichten op waar ik 

eigenlijk liever zelf mee aan de slag wilde. 

Ik nam ontslag en begon met twee vrienden 

in een kelder aan de Herengracht een 

productlijn te ontwikkelen. We wilden een 

prestigemerk neerzetten met een eigen 

signatuur. Chic, elegant en verrassend geprijsd. 

En we wilden body cosmetics en 

home cosmetics combineren. Je huis is, zeg 

maar, je tweede lichaam.’ 

‘Onze inspiratie haalden we uit oosterse 

rituelen. Want – was onze gedachte 

– we moeten weer leren tijd te nemen 

voor kleine dingen en daarvan te genieten. 

Niet alleen maar presteren, maar ook jezelf 

leren te verwennen. Het basisidee van 

‘routines worden rituelen’ komt terug in 

het verhaal dat bij elk product hoort. 

Onze doelgroep zijn de mensen die iets 

van hun leven willen maken. We maken 

dan ook geen onderscheid tussen sekse of 

leeftijd. En tot nu toe lijkt de crisis zelfs 

goed voor ons: we hebben een troostproduct. 

Jezelf verwennen met kleine cadeautjes, 

daar blijft behoefte aan.’ 

MULTICHANNEL RETAILER 

‘In maart 2000 hadden we alleen nog 

maar een droom. Maar in oktober van dat 

jaar openden we in de Amsterdamse Kalverstraat 

onze eerste winkel met onze eigen 

productlijn. Dat kon zo snel omdat we 

ons hadden omgeven met de beste mensen 

uit het vak. De filosofie achter die winkel 

was vooral: het merk een gezicht te 

geven. Daarnaast zorgden we ook voor 

distributie via de Bijenkorf. Als je daar staat 

tussen de grote cosmeticamerken, zorgt 

dat voor de goede uitstraling. En als mensen 

dan het prijskaartje zien, betekent dat 

een prettige verrassing.’ 

‘We waren vanaf het begin een multichannel 

bedrijf. Met onze eigen winkel, 

shops in the shop, een catalogus en een 

webwinkel. We hebben het merk op een 

guerrilla-achtige manier in de markt moe-

Most well known 

products: shower 

gels, body crèmes, 

scented sticks and 

scented candles 


LETTABLE FLOOR SPACE IN 

THE NETHERLANDS: 4.740 M 2 

STORES: 

79 IN THE 

NETHERLANDS 

SPECIALS: 

5 CITY 

SPA’S 

25

26 

ten zetten. In tegenstelling tot Unilever 

hadden we geen geld voor brede marketing- 

en communicatiecampagnes. We 

moesten het hebben van onze creativiteit. 

Rituals wil in plaats van een plek te kopen 

in het hoofd van de consument, een plek 

verdienen in het hart. Het is een merk dat 

mensen moeten ontdekken. Bij voorbeeld 

via hotelzeepjes of luchtvaartmaatschappijen. 

En we zorgden dat veel mensen Rituals 

in hun kerstpakket vonden. Een dergelijke 

aanpak kost tijd. De eerste jaren 

moesten we vooral overleven. We kregen 

veel waardering, maar zakelijk liep het voor 

geen meter. Wellness had nog niet die brede 

acceptatie die het nu heeft. En Nederland 

is niet het gemakkelijkste land om 

met verwenproducten te beginnen. Die 

eerste jaren hebben we dan ook gebruikt 

om het concept voortdurend bij te schaven: 

ons optimisme heeft ons in die tijd 

overeind gehouden.’ 

DE DERDE FASE 

‘Na drie jaar gooiden we het roer om: 

we stelden onze kwaliteitseisen nog hoger. 

Goed was niet meer goed genoeg: kwalitatief 

moesten we ons kunnen meten met 

topmerken als La Prairie en Chanel. Zoals 

met de make-up lijn met verpulverde 

edelstenen, geïntroduceerd in 2007, dat 

we hebben ontwikkeld in samenwerking 

met Hollywood visagist Darell Redleaf. Het 

product is inmiddels ook ontdekt door 

‘ Onze klanten 

verwachten dat 

we hen verrassen 

en het merk 

hip houden’ 

sterren als Gwyneth Paltrow, Sarah Jesscia 

Parker en Angelina Jolie. Daarnaast concentreerden 

we ons op onze retailstrategie 

met onze winkels als ankerpunt voor 

het merk. Dat was zakelijk gezien onze 

beste beslissing: in de vijf jaar daarna is het 

ons gelukt om een mooi, gezond Beneluxbedrijf 

op te zetten.’ 

‘Nu zitten we in de derde fase van ons 

spannende jongensboek: internationaal een 

footprint neerzetten. In de eerste jaren is er 

een gezonde basis neergezet in de Benelux 

en Portugal. De tweede fase bestond uit 

het betreden van drie grote internationale 

markten. Het Verenigd Koninkrijk is erg lastig 

is. In Spanje ontwikkelen we ons goed. In 

Duitsland doen we het boven verwachting 

goed. De afgelopen drie jaar zijn we voorzichtig 

gestart met winkels in Italië, Zweden 

en Brazilië. We openden vorig jaar 65 nieuwe 

winkels. Aan het eind van 2013 willen 

we op 300 winkels zitten – ruim tweederde 

eigen winkels, eenderde franchise - en 600 

shop-in-shops. 


DRIE GEHEIME WAPENS 

‘Onze droom is door te breken in één 

van de grote landen en daarmee een 

tweede groeimotor te creëren. In 2020 

hoop ik in tien landen een gevestigd merk 

te zijn, en in nog eens vijftien landen de 

eerste stappen zetten. En als we voor landen 

ver weg goede internationale samenwerkingspartners 

kunnen vinden, zou het 

nog wel eens veel harder kunnen gaan. 

Maar als je in elk nieuw land klein begint, 

zorgt dat voor gezonde spanning zodat arrogantie 

geen kans krijgt.’ 

‘We hebben drie geheime wapens: de 

filosofie van het merk, de kwaliteit van 

onze producten – we werken met de beste 

parfumeurs van de wereld – en ons innovatietempo. 

We hebben het afgelopen 

jaar internationaal 150 nieuwe producten 

geïntroduceerd. En als iedereen op de rem 

trapt, investeren wij in bijvoorbeeld een 

nieuwe home-wand in al onze winkels. 

Onze klanten verwachten dat we hen verrassen 

en het merk hip houden. En omdat 

we verschillende kanalen combineren, warenhuizen, 

social media, winkels, doen we 

het beter dan anderen. Trots ben ik zeker. 

Niet op wat we bereikt hebben – ik houd 

niet zo van omkijken. Maar als ik onze winkels 

bezoek en zie hoe we stappen maken, 

hoe ons concept sterker en rijker wordt, 

dan wel. En dan ben ik trots op mijn 

bevlogen team dat daar elke dag tot het 

uiterste voor wil gaan.’ 

ESSENCE 

Home and body cosmetics 

brand Rituals has a dream. To have 

1000 stores and 1000 shop in 

shops, situated in the most beautiful 

spots worldwide. The retailer 

grew in 2012 with 30 percent making 

a total of 180 million euro’s in 

sales. According to founder and 

CEO Raymond Cloosterman the 

combination of low margins and a 

small advertising budget is the secret 

recipe. ‘We have three secret 

weapons: the philosophy of our 

brand, the quality of our products 

and the pace of our innovations. In 

2012 we introduced 150 new products 

and invested in our stores. 

Our customers expect from us that 

we surprise them.’ 

‘ Onze winkels zijn 

het ankerpunt 

voor het merk’


EMPLOYEE: 13 YEARS 

Favourite shopping streets of 

Raymond Cloosterman: Kustlaan, 

Knokke in Belgium and Rua 

Oscar Freire, SaoPaolo in Brazil 

Location wish for Rituals: 

Spring Street, New York 


NUMBER OF 

EMPLOYEES: 416 

LARGEST STORE: 

WIJNEGEM, BELGIË 

SHOP-IN-SHOPS: 

500 AT LUXURY 

DEPARTMENT STORES

WIE HOUDT 

ER NIET 

VAN? 


La Place is sinds de start 

in 1987 uitgegroeid tot de 

meest bekende restaurantketen 

van Nederland. 

Het retailconcept wordt 

geprezen als internationaal 

richtinggevend voor 

lekker, puur, eerlijk en 

sfeervol buiten de deur 

eten. Het geheim van het 

succes is de markt altijd 

een stap voorblijven en 

heel consequent zijn met 

biologische en vers bereide 

producten die jong en 

oud aanspreken. 


Bart van den Nieuwenhof is sinds 1 oktober 

2012 CEO van La Place Foodservices, 

onderdeel van V&D Group. Voordat 

hij in 2007 bij Hunkemöller de internationale 

expansie ging leiden, werkte hij voor 

het warenhuisconcern. ‘Ik ben een volledige 

marketingman en retailer. Ik kan beide 

kwaliteiten kwijt bij La Place. Het is 

“retailfood”. Iedere dag kan ik ’s avonds 

dingen opschrijven over wat er ook nog 

kan met La Place. Waarom geen hotels? 

Er zit echt voor mij een stuk emotie achter. 

Ik mag voor La Place werken!’ 

‘Ik kan het bedrijf wel van een afstand 

bekijken. Ik ben niet verbonden met La 

Place zoals oprichter Paul Bringmann en 

mijn leden van het managementteam. Ik 

heb bewondering voor deze vier mensen, 

die ook aan de basis van het succes hebben 

gestaan. Ik heb niet de pretentie om 

dingen te veranderen op het gebied van 

voeding. Ik kom dingen toevoegen. Door 

te vertrouwen in elkaar kunnen we de 

dingen bereiken om La Place te doen laten 

groeien. Het is niet langer “ik vind”, 

maar het moet “wij zijn”. Er is geen tweede 

“ik” bij La Place, dat was Paul wel. Het 

is een familiebedrijf, dat langzaam uitgroeit 

tot een tot een multinational.’ 

GROEIKANSEN VOOR HET MERK 

‘Wie houdt er niet van La Place? Je 

hebt bijna geen haters van het merk. 

Er zitten enkele waarden in verscholen 

die helpen om het merk in te zetten op 

gebieden waar we kansen hebben te 

groeien. La Place is veel waard als het 

wordt gekoppeld aan voeding, zoals jam, 

oliën, chocola, hagelslag, thee, koffie en 

wijn. Waarom zou je niet ook pasta van 

La Place kunnen kopen? Wij concentreren 

ons op alles wat eet- en drinkbaar is. 

Een andere waarde is de belofte “100 procent 

natuurlijk”. Dat kan omdat we uitsluitend 

met private labels werken. Onze 

jam bevat 60 procent werkelijke vruchten, 

en dat is gelet op de prijs-kwaliteitsverhouding 

ongekend.’ 

‘De naam La Place belooft de consument 

een prachtig product. Maar we 

moeten niet alles tegelijkertijd willen. 

Een van de uitdagingen is dat er zo veel 

goeds is te vertellen over La Place, maar 

dat consumenten het niet weten. Bijvoorbeeld 

dat we samen werken met 

het Leger des Heils. En dat we ons hard 

maken voor duurzaamheid. Allemaal 

dingen die vanzelfsprekend zijn voor

NUMBER OF STORES: 240 UNITS AT 110 

LOCATIONS. NUMBER OF FRANCHISE STORES: 4 

Most well known products: sandwich cream 

cheese, freshly squeezed orangejuice. 


NUMBER OF 



UTRECHT HOOG 

CATHARIJNE 

29

30 

onze mensen. Ik vind dat La Place best 

een beetje van haar bescheidenheid mag 

afwerpen, zonder haar geloofwaardigheid 

te verliezen.’ 

‘Op het gebied van social media en 

loyalty programming gaan we een slag 

maken. We introduceren niet alleen een 

fysieke klantenkaart, maar ook een mobiele 

applicatie waarmee we kortingen en 

aanbiedingen kunnen geven. Onze ambitie 

is om een community op te bouwen 

waardoor je het verhaal van La Place 

kunt vertellen. We hebben eind 2012 in 

zeven weken tijd 125.000 emailadressen 

verzameld. En uit mailingen weten we dat 

de openingsratio 50 procent is. Dat zegt 

dat mensen het leuk vinden om van ons 

iets te ontvangen.’ 

DICHT BIJ JEZELF BLIJVEN 

‘Op basis van mijn ervaring vind ik de 

internationale expansiestrategie heel erg 

leuk. ‘We hebben nu een corporate brochure 

waarin we ons anders presenteren: 

brutaler aan de buitenkant en bescheiden 

aan de binnenkant. Ik heb bij Hunkemöller 

geleerd dat als je een land binnen gaat en 

als nieuwkomer opvalt, de concurrentie 

wakker wordt. Ik sluit daarom franchise 

niet uit in Duitsland. Het moeilijkste van 

expansie is om de eerste slag te maken 

van 5 naar 15 vestigingen. Als je die slag 

maakt, zet je de groeimotor aan. Je moet 

dus sneller, maar je moet als organisatie 

wel lean en mean blijven. Ik vind de complexiteit 

van de transitiefase waar dit bedrijf 

voor staat boeiend. Hoe behouden 

we de kleinschalige mentaliteit terwijl we 

robuust gaan groeien in nieuwe markten?’ 

‘De beste beslissing die ik heb genomen 

toen ik bij La Place kwam werken, is 

dat ik de eerste vier maanden binnen en 

buiten La Place in spijkerbroek en sportschoenen 

ben ondergedompeld in het 

restaurantwezen. Met mijn handen in het 

deeg en de salades. Ik heb de pijn gevoeld 

die je krijgt in je benen van het staan de 

hele dag. Ik heb ook de liefde ervaren die 

onze mensen voelen voor het merk. Ik 


‘ Er is zo veel goeds te vertellen over La Place, 

maar de mensen weten het niet’ 

heb tijdens mijn stageperiode geleerd dat 

je heel dicht bij jezelf moet blijven. Je 

moet datgene beschermen waar je zelf 

voor staat. Alleen dan kun je verder 

ontwikkelen. Neem bijvoorbeeld het feit 

dat Paul tegen zijn mensen zei: “Ïk heb de 

beste pizza ter wereld in Singapore gegeten.” 

Hij is zijn mensen van de kookschool 

gaan uitdagen om dat ook te doen. Na 

tien weken wisten ze een nog betere 

pizza te maken. Dat is iets unieks: het 

detecteren van het beste. De wil om een 

product net zo lang te verbeteren totdat 

het beter is. Als we dat weten te behouden, 

ben ik een trots man.’ 

‘Ik hoop dat we in 2020 met de uitrol 

van La Place vierde generatie hebben bewezen 

dat we zowel in concept als producten 

voorop blijven lopen. Mijn droom is dat 

tegen die tijd binnen Nederland La Place 

ook bij de mensen thuis in de keuken 

staat. Om dat doel te bereiken moeten 

we in marktaandeel groeien en in termen 

van actualiteit. Het is ondanks de economie 

nu zeker de tijd om weer een behoorlijke 

slag te slaan op het gebied van innovatie. 

Dat is inherent aan een formule 

als deze.’ 

ESSENCE 

La Place is the second largest 

and most well known self-service 

restaurant chain of the Netherlands. 

The foodservice company provides 

fresh, natural and organic foods, and 

operates more than 200 restaurants 

and cafes from stand-alone 

locations and department stores. 

The introduction of new formulas 

like sandwich shops, chocolateries 

and take away food have resulted 

in solid sustainable rofitability for 

La Place in a challenging market. 

Bart van den Nieuwenhof is CEO of 

La Place Foodservices: ‘In 2020 the 

roll out of the fourth generation La 

Place restaurants should prove that 

we stay ahead. My dream is that in 

seven years time the private label 

products of La Place have found 

their way to people’s homes. To 

accomplish that goal we should 

grow in terms of marketshare and 

topicality.’ 

‘ Mijn droom is dat 

straks binnen Nederland 

La Place ook bij 

mensen thuis staat’

Most successful promotion:La lace koffie campaign 

focused on a La Place experience at home 

Year: 2012 

Media: print, store display 


NUMBER OF FRANCHISE 

STORES: 224 

LETTABLE FLOOR SPACE: 

112.000 M 2 



The favourite shopping street of Bart van den 

Nieuwenhof: Prince Street, Soho, New York. 

Location wish: Dam Square, Amsterdam

32 

Dual Brand Store concept biedt het beste van twee werelden 

DE GELE WINKEL 

De Dual Brand Store: twee 

merken die een winkelruimte 

delen, op basis van gelijkwaardigheid. 

Wat zijn de voor- en 

nadelen van dit nieuwe fenomeen 

in de Nederlandse retail? 

Biedt deze twee-onder-eenkapformule 

met G-Star en adidas 

een veelbelovend format 

voor de modesector die last 

heeft van zwaar weer? 


Het enige echte Dual Brand Store retailmerk van Nederland, 

ColourToColour, grijpt iedere gelegenheid dankbaar 

aan om de eigen initialen op zoveel mogelijk creatieve 

manieren in te vullen. ColourToColour, afgekort tot CtoC, 

verenigt het Nederlandse trendy denim-merk G-Star 

RAW en adidas Originals, het casual sportkledingmerk 

van Duitse origine. Deze unieke formule voor de Nederlandse 

markt is door de bedenkers, de Gebroeders Coster, 

neergezet in drie vestigingen: Amsterdam, Amstelveen 

en Nieuwegein. In de gemeente ten zuiden van Utrecht 

staat de grootste vestiging. 

De winkels, met een gemiddelde grootte van 150 vierkante 

meter, zijn bijzonder overzichtelijk ingedeeld: in het 

midden loopt een brede gele baan die het assortiment van 

beide merken duidelijk scheidt. Maar deze ‘Mixed Zone’ is 

ook een overgangsgebied waar licentie-artikelen van beide 

merken worden gecombineerd: tassen, horloges, brillen en 

andersoortige accessoires en gadgets. 

In de knalgele CtoC Zone bevinden zich ook de paskamers, 

de kassa en andere gedeelde service-voorzieningen: 

de ‘in store service and communication elements’, zoals ze 

in een fl itsend promotiefi lmpje worden genoemd. Daarin 

wordt de gele zone ook getypeerd als ‘a friendly checkpoint 

Charlie’ en ‘a functional glue’ tussen beide brands. 

Aankopen worden verpakt in knalgele CtoC-tassen en 

geschenkdozen en zelfs de kassabon is geel. De sales-medewerkers 

laten zelf zien hoe je beide merken kunt combineren: 

ze dragen een gele belt, G-Star-jeans en adidas-sneakers. 

Na een verkooptraining van beide merken kunnen ze 

zich met trots dual-brandspecialist noemen. 

NIEUWE WINKELBELEVING 

In 2012 kreeg de CtoC-formule tijdens de jaarlijkse 

verkiezing van de ING Retail Jaarprijs de tweede prijs in de 

categorie ‘Starter’, hoewel de jury erkende dat niet echt 

van een beginnend bedrijf sprake was, wel van een nieuwe


winkelbeleving die perspectief biedt in crisistijd. ‘Door deze 

combinatie verlaagt men de kwetsbaarheid van een monobrand 

store en maakt men het mogelijk ook winkels te 

openen in kleinere steden, waar een mono-brand G-Star- 

of adidas-store niet snel mogelijk is’, stelde de jury vast. 

Gebr. Coster Beheer is als holdingmaatschappij actief als 

groothandel in bovenkleding; handel in onroerend goed en 

verhuur van onroerend goed. En eigenaar en uitbater van 31 

retail-outlets. Ze hebben dus iets met fashion, bevestigt formule- 

en product manager Sydney Coster bij het gesprek in 

de vestiging van CtoC op de Nieuwendijk 235-237 in Amsterdam. 

‘Deze formule is bij toeval ontstaan’, vertelt hij. ‘G-Star 

kwam anderhalf jaar geleden met zijn Q-Store concept bij 

ons, waarin G-Star ongeveer 60 procent van de winkel heeft 

en de rest voor andere, kwalitatief sterke merken bestemd 

is. Ik heb meteen gezegd dat dat bij ons niet gaat werken, 

omdat die andere merken dan geen evenwichtige positie 

kunnen innemen. Toen bleek dat zij erg gecharmeerd waren 

33

34 

van de adidas Originals-winkels, heb ik voorgesteld een combinatie 

te maken van beide merken, om zo the best of both 

worlds in één winkel te krijgen.’ 

Juist dat beide merken elkaar aanvullen met hun ‘sports 

related en jeans fashion’-assortiment levert goede resultaten 

op, volgens Coster. 

Het ‘vintage’-karakter van adidas Orginals en het ‘toekomstgerichte’ 

van G-Star RAW vormt volgens hem een 

uitstekende match. ‘De verkoop is ook daadwerkelijk fiftyfifty 

en de omzet per vierkante meter is duidelijk gestegen 

in vergelijking met die van de monobrand-store die er 

hiervoor zat’, constateert hij tevreden. ‘En het is heel erg 

gunstig voor beide merken. Probeer maar eens twee merken 

bij elkaar te brengen en met elkaar in gesprek te laten 

gaan!’ Ook image-wise is het erg goed, zegt hij stellig. ‘Mensen 

kennen ons inmiddels als “de gele winkel”. We hebben 

er veel free publicity mee gekregen, tot op de voorpagina 

van De Telegraaf.’ 

ATTRACTIEF 

Axel Havers is Head of Retail van adidas deelt die euforie. 

‘Het mooie is dat twee sterke merken samenwerken 

binnen één winkelconcept’, zegt hij. ‘Beide merken zijn nog 

steeds heel erg hot, dus zo vergroot je elkaars attractiviteit.’ 

‘ Probeer maar eens twee merken 

bij elkaar te brengen en met 

elkaar in gesprek te laten gaan!’ 


Volgens Havers proberen beide merken bij benadering 

dezelfde consument te bereiken, wat volgens hem noodzakelijk 

is om elkaar binnen een Dual Brand Store te versterken. 

Die consument is een man of vrouw vanaf 30, 35 jaar 

met een ‘redelijk’ inkomen. Een merkbewust iemand die 

bereid is om 130 euro uit te geven voor een jeans of een 

paar sneakers. De match werkt volgens Havers prima, al associeert 

adidas zich met ‘iconen’ als Lionel Messi, David 

Beckham en rapper Snoop Dogg, en zoekt G-Star het eerder 

in het design van Vitra en een wat hoger gestemd creatief 

imago. 

Zijn partner in crime, Sales Director Duncan Ramdas 

van G-Star RAW, bevestigt de ontstaansgeschiedenis van 

CtoC, maar voegt er een saillant detail aan toe: ‘Toen Sydney 

me bij onze eerste bespreking vroeg wat ik zoal in mijn kast 

heb hangen, zei ik dat ik graag vintage jasjes van adidas combineer 

met jeans van G-Star RAW. Toen zei hij: laten we dan 

adidas Originals nemen!’ De ‘winnaarsmentaliteit’ van Adi 

Dasslers nalatenschap is uitstekend te combineren met die 

van het hippe denim-merk, stelt hij. Misschien is er niet sprake 

van een 100 doelgroepfit, maar dat hoeft ook helemaal 

niet. ‘We delen een vrije geest, een open mindset waarmee 

iedereen zich kan identificeren, van jong tot oud.’ G-Star 

werkt vaker met andere sterke brands samen, maar dit for- 

mat staat daar volgens Ramdas helemaal los van. ‘Daar gaat 

het om producten die wij bijvoorbeeld samen maken met 

Vitra. Hier hebben we allebei ons eigen verhaal, gesteund 

door een sterke retailer, en dat werkt uitstekend.’ 

KETENINKRIMPING 

In Nederland is CoulourToColour vooralsnog een unicum. 

Het meest in de buurt van een echte Dual Brand Store 

in eigen land is een samenwerkingsverband van drogisterijketen 

DA en parfumerie MOOI, die in Hoogeveen een 

pilotstore hebben geopend ‘waarin gezondheid en schoonheid 

samengaan’. Hier dus geen gescheiden merkwerelden 

meer, maar één grote ‘mixed zone’. 

Het format van de Dual Brand Store kan veelbelovend 

zijn als de mix van merken voor de doelgroep gevoelsmatig 

klopt, stelt René Hendriks, eigenaar van Aan 

Zee Retail. Wat dat betreft vindt hij de gedeelde winkel 

van kledingmerk JBC met schoenenmerk Torfs op de Meir 

in Antwerpen een zo mogelijk nog betere ‘fit’ dan die van 

CtoC. ‘Hoe logischer de consument de samenwerking 

van beide merken ziet, hoe meer er uitkomt. Essentieel is 

dat de doelgroep matcht en dat de producten op elkaar 

aansluiten. Kleding en schoenen, dat klopt. Er zou nog wel 

iets bij kunnen, geuren of zo, of een kapsalon.’ Het con-

‘ We delen een vrije geest, een open 

mindset waarmee iedereen zich kan 

fir g u 

cept heeft ook praktische voordelen, want beide merken 

kunnen de kosten voor personeel, opslag en huur delen. 

Zelfs aan gezamenlijke marketing- en promotieacties valt 

volgens de retailspecialist te denken. Ook voor de vastgoedeigenaar 

biedt het perspectief, want problematische 

ruimtes zijn met twee merken misschien makkelijker te 

vullen dan met één. Daarnaast zijn er ook minder tastbare 

voordelen. In het ideale geval vindt er volgens Hendriks 

een ‘imagotransfer’ plaats, in die zin dat de glans van het 

ene merk afstraalt op het andere. ‘e kunt profiteren van 

de kracht van het imago van de ander en meer sales genereren 

door publiek in je winkel te trekken dat daar 

normaal niet komt.’ 

SAMENWERKEN LOONT 

Retaildeskundige Pieter Brusman van Retail Republic is 

het met Hendriks eens: ‘Belangrijk is dat de merkbekendheid 

vergelijkbaar is, er doelgroep-overlap is en de merken 

bij elkaar aansluiten.’ Hij noemt nog een voordeel van de 

Dual Brand Store: je hoeft niet samen een heel nieuw 

merk neer te zetten, wat een bijzonder arbeidsintensieve 

en kostbare operatie is. Of de formule op de lange termijn 

dé oplossing voor de complexe problemen van de retail is, 

betwijfelt hij echter. Volgens hem moet altijd het uitgangs- 


punt zijn welke nieuwe beleving een winkelconcept de 

consument kan bieden. Of die met een, twee of meerdere 

merken moet worden gerealiseerd, is volgens hem pas een 

volgende vraag. 

Sidney Coster wijst die kritiek echter van de hand. 

‘Beleving bieden wij in de mode voortdurend, al wisselt 

die in deze branche per seizoen’, reageert hij geprikkeld. 

‘Onze ambitie ligt heel ergens anders: het samenbrengen 

van twee mooie merken die elkaar sterker 

maken. Met ColourToColour hebben we laten zien dat 

dat heel veel kan opleveren. Als iedereen zou gaan samenwerken, 

zou de wereld er een stuk mooier op 

worden.’ Toch heeft hij geen plannen om ColourToColour 

als een paraplumerk uit te bouwen of andere 

merken aan elkaar te koppelen, al hebben na de positieve 

publiciteit al diverse andere merken bij de Gebroeders 

Coster aangeklopt. Ook voor adidas en 

G-Star is de CtoC-formule niet het begin van een 

nieuwe strategie. ‘We zoeken verder geen coöperatie 

met andere merken binnen de retail’, aldus Axel Havers 

van adidas. ‘Wel hebben we tegen Coster gezegd: 

mocht er weer een pand vrijkomen om dit concept 

door te voeren dat past in onze distributie, dan hebben 

wij zeker interesse.’ 

ESSENCE 

The dual brand store is a unique 

concept for the Netherlands. 

Two brands share a store on the 

basis of equality. What are the 

pro’s and con’s of this phenomenon 

for the retail landscape and 

the shopping experience? G-Star 

and adidas lead the way with the 

store concept Colour-to-Colour 

that is exploited by Gebr. Coster 

Beheer. Retailer Sydney Coster: 

‘This development of this concept 

was purely accidental. I suggested 

to G-Star to make a combination 

of G-Star and adidas Originals, the 

best of both worlds, in one store 

with sports related and jeans fashion 

assortment.’ 

35

SERVICE WITH 

A STYLE 


WE Fashion ambieert het om tot 

een van de meest succesvolle moderetailers 

van Europa te horen. 

Daarom richt het bedrijf zich op 

het versterken van de merkbeleving 

en het uitbreiden van het aantal 

verkoopkanalen. Van een kleine 

groothandelszaak op de Amsterdamse 

Keizersgracht is WE Fashion 

uitgegroeid tot een fast-fashionketen 

met 250 winkels en ruim 3000 

medewerkers in acht landen. Het is 

nog steeds een trots familiebedrijf 

dat alles in eigen beheer houdt. . 


Wouter Kolk heeft de afgelopen zes jaar 

als CEO van WE Fashion een turnaround 

tot stand gebracht bij het modehuis. ‘De 

mode is geen fles cola. WE was toen ik 

binnenkwam een door promoties gedreven 

merk. Het DNA was minder heftig 

dan de reclame deed vermoeden. We 

kregen brieven van klanten die zeiden: 

“Jullie maken hele mooie reclames, maar 

in de winkel is het net alsof ik een koude 

douche over me heen krijg.” 

EEN FULL PRICE GEDREVEN MERK 

‘Ik ben gestart met een verzoek aan 

eigenaar Ronald de Waal: “Geef mij 100 

dagen de tijd en dan kom ik terug met 

observaties, klantenonderzoek en een 

plan van aanpak met ambitie en de stip 

op de horizon.” We zijn het erover eens 

waar het merk naar toe moet: van discount 

naar desire. WE moet een full price 

gedreven merk worden. De strategie is 

heel simpel: continue like voor like groei 

forceren en stap voor stap managen met 

strategische initiatieven, schaal zoeken en 

offline en online partners zoeken. Vanuit 

een trots op wie we zijn. We proberen 

vanuit onze kracht te redeneren en te kijken 

naar de zaken die we wel zelf kunnen 

verbeteren. Je bouwt zo geleidelijk aan je 

merk en aan je brand equity.’ 

‘We bieden klanten een value-propositie 

vanuit een mid price positie. Onze 

ambitie is een nieuw sterk modemerk in 

het middensegment van de markt te 

bouwen dat beleving wil toevoegen. We 

hebben echt aan alle knoppen gedraaid. 

WE heeft over de hele linie meer kleur 

gekregen: meer identiteit, meer creativiteit, 

meer snelheid en we proberen meer 

dingen uit.’ 

‘In 2010 zijn we gestart met een 

webwinkel. De omzet online is veel harder 

gegaan dan wij zelf hadden verwacht. 

Op dit moment zijn we bezig om te kijken 

of we de schermen in de winkels 

toegankelijker kunnen maken. We hebben 

al de technologie om via een tablet in de 

winkel te zien of het kledingstuk in je 

maat is of dat het in de buurt beschikbaar 

is. De volgende stap is thuisbezorgen. Mijn 

idee is dat je als vaste klant een abonnement 

op WE neemt. Je krijgt vervolgens 

elke maand een envelop in de post met 

een verrassing.’ 

DIALOOG IN DE WINKEL 

‘Ik wil heel graag dat de dialoog in de 

winkel plaatsvindt. Dat is de toekomst van 

retail. We trainen onze mensen om stijladviseur 

te worden. Service with a Style. 

Voeg wat van jezelf toe, geef ongevraagd 

advies. Praat over mode met de klant. We

250 STORES 




37

38 

hebben echt leuke en hele goede mensen 

rondlopen in onze winkels. We bieden 

simpelweg meer service dan C&A, 

H&M en Zara. Je hoeft als personeelslid 

bij ons ook nooit nee te verkopen. Er is 

altijd een alternatief. Ik ben ervan overtuigd 

dat je dan heel andere gesprekken 

voert met je klant. We hebben geen misverstanden 

met onze storemanagers over 

wie de klant is en de omzet, aangezien 

we in Nederland geen franchisers hebben. 

Wat ik veel meer zie is dat vooral bij 

de kleinere vestigingen de storemanagers 

het idee hebben dat ze online een grotere 

winkel tot hun beschikking hebben.’ 

‘De afgelopen zes jaar hebben we 

enorm hard gewerkt door vooral de invulling 

van de collectie te versnellen. Ik 

ben ervan overtuigd dat je een Europese 

collectie moet ontwikkelen, de groei van 

WE ligt niet in Nederland, maar daarbuiten. 

Je moet dan wel een Europees management 

team hebben en die we hebben 

we ook die de 250 Europese winkels 

op eigen kracht aansturen. Het verticale 

retailmodel is nu een van onze krachtigste 

competitieve voordelen.’ 

MIDDEN IN EEN MODEBEDRIJF 

‘We hebben nu op het hoofdkantoor 

een mooie mix van medewerkers. Mensen 

die hier al twintig jaar zitten en Britten en 

Denen die hier veel korter werken. Er is 

nu ook een goede dynamiek en energie 

‘ Je ziet dat mensen 

in onze winkels 

meer besteden en 

dat de prijs per 

transactie omhoog 

gaat’ 

merkbaar. WE heeft een Noord-Europees 

handschrift in dezelfde lijn als Parijs, Londen 

en Berlijn. Ik noem dat contemporary 

modern. Niet te schreeuwerig, maar wel 

met wat meer pastelkleuren. Minder bling 

bling, meer aluminium en staal in plaats van 

gepolijst marmer. Smart casual, maar ook 

geen Hugo Boss. En niet super casual zoals 

G-Star. Waar wij heel sterk in zijn is dat 

wij de look verkopen, we noemen dat 

contrasting combinations. Bottom en top. 

Als je goed in staat bent kledingstukken 

met elkaar te combineren, vinden klanten 

dat fijn. e ziet dat mensen in onze winkels 

meer besteden en dat de prijs per transactie 

omhoog gaat.’ 

‘Ik voorspel je dat mannen het steeds 

leuker gaan vinden om te winkelen. Je ziet 

dat deze doelgroep ontzettend zelfbewust 

is en voor een eigen stijl kiest. We 

bieden daarbij kwaliteit, comfort en consistentie. 

Dat laatste zorgt ervoor dat 

onze retouren ontzettend laag zijn. Ik kan 

bijvoorbeeld bij WE blind broeken kopen 


in mijn maat 32. Toen we met het nieuwe 

winkelconcept in Nijmegen begonnen lag 

er niet een nieuwe collectie, maar klanten 

dachten dat dit wel het geval was om 

de simpele reden dat we het product 

beter tot zijn recht lieten komen. Verlichting 

is heel belangrijk voor je product 

om het overzichtelijk te presenteren. We 

hebben in bijna al onze winkels elementen 

toegevoegd. De ronde tafels zijn 

eruit gegaan en vervangen door rechthoekige 

‘picknick’ tafels waar je combinaties 

gepresenteerd ziet. Uiteindelijk helpt 

dat in je merkbeleving. Het eerste wat je 

ziet is de nieuwe collectie in plaats van 

de aanbiedingen.’ 

POSITIEVE PROMOTIES 

‘Ik wil minder afprijzen. Ik wil geen 

prijssignalen als min 15 procent of meer 

op de ramen hebben. We doen alleen 

positieve promoties, zoals tweede voor 

de helft van de prijs. Die aanpak heeft 

goed uitgepakt. Instore gebruiken we 

meer fotografie die je ook in de etalages 

hangt. Wat je ziet is overal verkrijgbaar. En 

als het artikel niet meer op voorraad is, 

kunnen we het binnen een week bijbestellen. 

We zijn nu veel meer op snelheid 

gericht en op het juiste product, constante 

kwaliteit en hebberigheid van het product.’ 

Wouter Kolk wordt vanaf 1 juni 

2013 opgevolgd door COO John Hind. 

De Brit maakt al vijf jaar deel uit van het 

directieteam van WE Fashion. 

ESSENCE 

The ambition of We Fashion 

is to be one of the most successful 

fashion retailers in the European 

market. The focus is on strengthening 

the brand experience and 

expanding the number of sales 

channels. Starting with a small 

wholesale store in Amsterdam in 

1917, We Fashion has matured 

and evolved into a fast fashion 

chain, consisting of 250 stores in 

eiht countries staffin 

employees. Still, it purtains to be 

a proud family owned company 

with integrated product design and 

development. Wouter Kolk has 

been CEO for the past six years. 

‘WE should become a full price 

driven brand, offering our customers 

a valueproposition from a a midprice 

marketposition. The strategy is 

very simple: continuous like for like 

growth, manage strategic initiatives 

one step at a time and cooperate 

ith ofine and online artners.’ 

‘ We proberen vanuit 

onze kracht te redeneren 

en te kijken naar 

de zaken die we zelf 

kunnen verbeteren’



NUMBER OF 




WEFASHION.COM 

The favourite shopping district 

of Wouter Kolk: “Central” area, 

Hong Kong Island 

Location wish: München

COMPUTERS MET 

TOEGEVOEGDE 

WAARDE 


BAS Group is de grootste 

elektronicaretailer van 

Nederland, online en offline 

fungerend als een 

platform tussen verkoper 

en consument. De twee 

winkelformules Dixons en 

MyCom hebben met 210 

winkels landelijke dekking. 


Als CEO van BAS Group zet Steven Bakker 

al vanaf het prille begin in 1995 niet de 

techniek maar de klant centraal. ‘Het begon 

op de HTS toen ik mijn scripties in 

kleur wilde printen. Misschien om het gebrek 

aan inhoud te verbloemen, want als 

student was ik geen hoogvlieger. Ik kocht 

vijf kleurenprinters en verkocht er vier 

door, waardoor ik de vijfde gratis had. Dat 

ging zo goed dat ik besloot er een handeltje 

van te maken om mijn studiefinanciering 

aan te vullen. Ik kocht en verkocht 

draadloze telefoons -toen nog illegaal-, 

computers, onderdelen, enz. Door er een 

formeel bedrijf van te maken, dacht ik 

meteen mijn stageplek geregeld te hebben. 

Daar trapte de school niet in, maar 

het bedrijf was er.’ 

‘Ik huurde een kantoor van 30 vierkante 

meter om een groothandel te beginnen. 

Dat werd niks, maar wel stond 

mijn kantoor constant vol particulieren 

die een computer wilden kopen. Dus verruilde 

ik het kantoor voor een winkelpand: 

op 5 december 1995 ging de eerste 

MyCom vestiging open. Mijn ouders 

waren bang voor de concurrentie, maar 

ik zag kansen: de concurrentie was vooral 

gericht op de techniek. Ik besloot me te 

richten op de klant en die te behandelen 

zoals ik zelf behandeld wilde worden.’ 

DE WIND IN DE RUG 

‘Al vrij snel kwamen er meer winkels 

en van mijn derde winkel werd mijn beste 

medewerker franchisenemer. Ondertussen 

bleef ik ook als groothandel actief 

vanuit de magazijnruimte die ik in Hoofddorp 

had. Ik had de wind in de rug en tot 

2003 groeide het als een raket. Toen veranderde 

de wereld. Albert Heijn en Aldi 

gingen ook computers verkopen, en Vobis, 

een van mijn grootste concurrenten, 

viel om. Die nam ik toen over – nog een 

heel gedoe – en maakte er een shop-inshopformule 

van. Met MyCom zette ik 

het huismerk ICIDU op voor accessoires 

waar we in 20 landen mee actief zijn. In 

2005 hebben we in eigen beheer een 

logistiek managementpakket ontwikkeld 

waarmee de magazijnkosten met een 

factor vier omlaag zijn gebracht.’

NUMBER OF 

STORES: 150 


iPad, iPod, 


NUMBER OF 



210 M 2 

41

42 

‘Bij ons ging in die tijd de knop om en 

in 2006 besloten we ons volledig te focussen 

op onlineverkoop. Niet zoals je vaak 

ziet een webwinkel erbij, maar online als 

hoofdstrategie. Dat beschouw ik nog 

steeds als mijn beste beslissing. Uiteindelijk 

zijn de klanten van een computerwinkel 

gewend aan een online-omgeving. Je 

winkelmuren zijn niet van elastiek en online 

kun je vijf keer zoveel aanbieden als 

in je winkel. Mijn winkels zijn fysieke steunpunten 

die zorgen voor de zichtbaarheid 

van het merk. Wij waren de eerste die 

‘Click & Collect’ in de markt zetten. Nu is 

dat heel normaal, maar in 2006 deed nog 

niemand dat.’ 

DIXONS 

Die strategie gaf ons vleugels. Drie jaar 

achtereen wisten we onze omzet te vervijfvoudigen 

en ook de omzet in onze winkels 

profiteerde mee. Daardoor konden 

we in 2011 Dexcom met de formules Dynabyte 

en Dixons overnemen. Die hadden 

de internetslag totaal gemist doordat er 

tien jaar niet in het bedrijf was geïnvesteerd. 

Dynabyte kon ik bij MyCom onderbrengen. 

Maar de 150 vestigingen van 

Dixons? Vreselijke winkels waren dat. Alle 

spullen achter glas en alleen achter de toonbank 

zaten er slijtageplekken in het tapijt.’ 

‘Ik besloot een hele nieuwe formule 

te ontwikkelen. Waarom gaan mensen 

naar een winkel als ze ook online kunnen 

kopen? Ze willen iets beleven, dingen 

zien, iets uitproberen, en veilig betalen. 

De Apple Stores zijn in onze branche een 

lichtend voorbeeld. In de nieuwe “dixons” 

staan de artikelen niet meer achter glas, 

maar gebruiksklaar in de winkel. Het 

winkelassortiment is gehalveerd en grote 

touch screens geven je de mogelijkheid 

om, onder het genot van een kopje fair 

trade-koffie, ter plekke onze webshop te 

bezoeken. We prikkelen alle zintuigen tot 

geurmarketing aan toe. De toonbank is 

verdwenen ten gunste van een draadloos 

kassasysteem. In april 2012 ging in Amersfoort 

de eerste pilot open en in november 

2012 waren al 24 winkels omgebouwd. 

Je herkent niets meer van Dixons 

oude stijl. Daar ben ik apetrots op. Mijn 

personeel bedankt me en de anderen 

staan te springen om ook aan de beurt 

te komen. Dat is toch prachtig?’ 


‘ Ik wil dat mensen de kwaliteit herkennen van wat ik neerzet, 

want klanttevredenheid is ook duurzaamheid’ 

GEEN OMZETBONUSSEN 

‘Emotie en beleving zijn voor mij de 

essentie van retail. Dat is ook je bestaansrecht. 

Als je de klant niet beloont 

dat hij in je winkel komt, gaat hij online. 

Je personeel vervult daarbij een sleutelrol. 

Ik wil mijn klanten nog steeds zo behandelen 

als ik zelf behandeld wil worden. 

Mijn filosofie uit het begin laat ik 

niet los. We scholen ons personeel 

daarin in onze eigen Academy. Onze 

verkopers krijgen geen omzetbonus, 

maar kunnen als team wel punten 

scoren op klanttevredenheid.’ 

‘Nu heb ik MyCom als computerspeciaalzaak 

- voor zeg maar de computertechnicus 

- en dixons voor het grote publiek 

als gadgetstore. De komende tijd wil 

ik vooral groeien in duurzaamheid. Ik wil 

onze maatschappij iets beter achterlaten, 

iets terugdoen. Dat klinkt misschien 

hoogdravend, maar je kunt dat ook bereiken 

met je winkels. Ik wil dat mensen de 

kwaliteit herkennen van wat ik neerzet, 

want klanttevredenheid is ook duurzaamheid. 

Maar ik wil ook af van de wegwerpmaatschappij. 

We moeten een gesloten 

ecosysteem kunnen bouwen. Daar wil ik 

een rol in spelen en daar wil ik in 2020 

weer een stuk gegroeid zijn. 

ESSENCE 

BAS Group is the Netherlands 

largest electrical retailer. The two 

retail formats Dixons (gadgets) and 

MyCom (computers) sell consumer 

electronics nationwide with 210 

stores, employing 1300 people. The 

organisation positions itself als an 

ofine and online trader beteen 

vendor and consumer. The core 

strategy is online sales. Emotion 

and experience are the essence 

of retailing, says founder and CEO 

teven akker. nsired by the 

Apple Stores, he has re-positioned 

the dions brand in the etherlands 

into150 experience stores. ‘If you 

don’t reward the customer for 

entering your store, he will go 

online. Our staff plays a key role.’ 

‘ Emotie en beleving 

zijn voor mij de 

essentie van retail’

Most successful store promotion: 

World Championship Football (2012) 

‘Take your empty beer bottles back’, 

plug in your USB stick’. 

Year: 2012 

Media: Internet and leaflets 


LETTABLE FLOORSPACE: 

20.866 M 2 



Favourite shoppingstreet of 

Steven Bakker: 5th Avenue, 

New York 

Location wish: PC Hooftstraat, 

Amsterdam


Elke jaar weten 60 miljoen 

mensen de weg naar een van 

de 380 vestigingen van Bruna te 

vinden. De marktleider op het 

gebied van verkoop van boeken 

heeft in 2012 het assortiment 

uitgebreid met nieuwe lifestyle 

productgroepen om klanten te 

verleiden hun euro’s bij Bruna 

uit te geven. 

KLANTEN EEN 

VERWENMOMENTJE 

GEVEN 


Na jarenlang bij de concurrent te hebben 

gewerkt, stapte Peter Brouwer in 2010 

over naar Bruna. ‘Het geluid van de kassa 

heb ik met de paplepel ingegeven gekregen: 

mijn wieg stond letterlijk achter in de 

slagerswinkel van mijn ouders. En retail 

fascineert me nog steeds. Als ik met mijn 

vrouw ga winkelen kijk ik altijd hoe het ‘spel’ 

wordt gespeeld. Dat blijft me triggeren. Dat 

ik bij Bruna mag werken, daar ben ik best 

trots op. Iedereen kent ‘de Bruna’. We zijn 

een duidelijk herkenbare formule in het 

Nederlandse retail-landschap. Wij richten 

ons niet primair op A1-locaties. Ik wil zitten 

waar de consument naartoe gaat 

voor zijn dagelijkse boodschappen, want 

wij zitten in het verlengde daarvan.’ 

DE TYPISCHE BRUNA KLANT 

‘Mensen hebben een heleboel redenen 

om bij ons binnen te stappen: wegdromen 

in een tijdschrift, het nieuwste boek kopen 

van Dan Brown, een pakketje afgeven of 

samen met je zoontje een cadeautje kopen 

voor oma. En dan is het de kunst om de 

klant in onze winkel te verleiden zichzelf te 

verwennen met ons veelzijdige assortiment: 

de tijdschriften, de boeken, de schrijfwaren 

en de knutselspulletjes. Of “zij” moet ik eigenlijk 

zeggen, want de typische Bruna 

klanten zijn jonge werkende moeders, 

goed opgeleid, bereisd, en met een bovengemiddeld 

inkomen. Vrouwen geven niet 

alleen de meeste euro’s uit, ze lezen ook 

meer en anders dan mannen. En ze kunnen 

ook bij ons terecht voor iPhone accessories, 

stationery, cadeaukaarten en knutseldingetjes 

voor de kinderen. Of een cadeautje 

voor hun vriendin.’ 

‘Het retailspel is veranderd. Keek je 

vroeger vooral naar je concurrenten, nu 

kijk je naar de klant. 

Consumenten hebben maar een beperkt 

budget. Nu helemaal. En ze hebben 

weinig tijd. De strijd gaat dus om de consumenteneuro 

en hun tijd. Die strijd win je 

op relevantie. Je klant moet ‘blij’ naar buiten 

gaan, omdat zij toch even een verwenmomentje 

bij je heeft gehad. Dat is ook onze 

slogan: “Blij met Bruna”.’ 

‘We willen een relatie met onze klanten 

opbouwen. We hebben twee jaar intensief 

met ze gepraat via paneldiscussies om zo 

goed mogelijk te weten wat ze beweegt. 

Daar pas je dan stap voor stap je look and


books & magazines 


380 STORES 


THE NETHERLANDS: 53.500M 2 

45

46 

feel op aan. Niet te snel, want Bruna moet 

vooral ook vertrouwd blijven. Dat wij een 

franchiseformule zijn, helpt ons ook in het 

opbouwen van een goede klantrelatie. Je 

werkt met de local heroes die weten wat 

er in hun omgeving gebeurt en daarop inspelen. 

Zij zijn het lokale gezicht van Bruna. 

Onze formule en ons merk zijn een sterke 

basis, maar als je geen ruimte laat voor 

hun ondernemerschap, is dat de dood in 

de pot.’ 

EEN MARKETINGTOOL 

‘De ideale Bruna winkel is 250 vierkante 

meter groot. Dat houdt het overzichtelijk. 

De klant moet bij ons niet het gevoel 

hebben dat ze uren moet zoeken voor ze 

gevonden heeft wat ze zocht. We beperken 

ons ook bewust in ons assortiment. Ik 

heb gelukkig een heel goed team dat in 

overleg met de uitgevers en leveranciers 

de selectie maakt die bij onze klanten het 

best zal aanslaan. De consument bepaalt, 

niet de schrijver. Wij zijn voor de uitgever 

een marketingtool: wij kunnen als Bruna in 

Nederland een boek groot maken. En onderschat 

de kracht van de media niet. Vaak 

komen mensen hier binnen met de opmerking 

“Gisteravond was er bij DWDD 

iemand die een boek geschreven had...”. 

‘ Keek je vroeger 

vooral naar je 

concurrenten, 

nu kijk je naar 

de klant’ 

Dan moet je als franchiser wel weten wie 

daar zat en over welk boek het ging.’ 

‘Niet alles wat we kunnen leveren is in 

de winkel voorradig, maar dat vangen we 

op via het online kanaal. Wat je daar bestelt, 

ligt in veel gevallen de volgende dag 

voor je klaar. Via online kunnen we zorgen 

dat we 24/7 bereikbaar zijn, en dat is belangrijk 

omdat de klant steeds vaker zelf 

wil kiezen wanneer ze iets willen kopen. En 

met 380 afhaalpunten waar iemand toch 

vaak in de buurt moet zijn, zijn de clicks 

een hele logische aanvulling op de bricks. 

Ik zie dat model niet snel veranderen. Ook 

al wordt online onmiskenbaar belangrijker 

met ons eigen digitale leesplatform Bruna 

Tablisto; in mijn visie is de fysieke ontmoeting 

met de klant nog steeds de basis onder 

onze formule. Retail is mensenwerk. Ook 

in 2020. De 4000 Bruna-mensen op onze 


winkelvloer. Die zorgen dat onze klanten 

terugkomen: zij maken het onderscheid!’ 

LOCATIE EN ONDERNEMERSCHAP 

‘Wel houden we onze winkels allemaal 

nog eens tegen het licht. Ik hoef niet zo 

nodig meer vestigingen: met 380 winkels 

hebben we Nederland goed afgedekt. Maar 

als zich een unieke kans aandient op de 

perfecte locatie... Locatie en ondernemerschap, 

die combinatie is het allerbelangrijkste.’ 

‘Waar ik het meest trots op ben is dat 

we in 2012 in drie maanden tijd met elkaar 

ruim 250 winkels hebben voorzien van de 

nieuwe productgroepen: cadeaukaarten, 

kids assortiment, iPhone accessoires en 

stationery. In een bijna militaire operatie 

hebben we 50 winkels per week verbouwd. 

In 2013 worden de andere winkels 

omgebouwd. Ik denk dat mijn belangrijkste 

beslissing het samenstellen van het team is 

geweest waarmee we Bruna samen runnen. 

Vakmensen in wie ik mijn drive en 

motivatie herken. En die dan op de beste 

plek neerzetten en inspireren. We ontkomen 

niet aan vervelende besluiten, maar 

als het uiteindelijk lukt, krijgt een bedrijf 

vleugels. Bruna heeft die vleugels nu. En 

slaat ze ook uit.’ 

ESSENCE 

Every year 60 million Dutch 

consuers find their ay to one 

of the 380 stores of Bruna. The 

arket leader in books has 

etended its offer ith ne lifestyle 

roduct rous. anain director 

eter rouer is in his fourth year 

of his rein orkin closely toether 

ith the runa franchisers. he 

ae of retail has chaned. ntil 

a fe years ao one looked at its 

competitors. The customer must 

no be the focus. onsuers only 

have a liited budet. nd they 

have liited tie. You can in the 

battle for the consuer euro and 

her tie by bein relevant. he custoer 

should leave our stores ith 

a sile on her face havin had her 

oent of selfindulence. 

‘In mijn visie is de fysieke 

ontmoeting met de klant 

nog steeds de basis onder 

onze formule’



Most successful campaign: Woordpret 

Kinderboekenweek 2012 and 

Nijntje the movie (February 2013) 

Media: print, radio & social media 



TILBURG 

The favourite shopping 

streets of Peter Brouwer: 

9 Straatjes, Amsterdam

48 


Re-imagine the future 

of shopping 

Over the coming years the world of shopping will 

undergo a sweeping transformation, as will the 

relationship between brands and the consumer. These 

changes will be driven by the internet, social networking 

and the demand for richer, more immersive experiences. 

Far from the internet killing shops, it will liberate them. 

The physical store will remain as important as ever 

providing an environment to meet the demands of a 

new type of consumer. 

Customers are exercising the power to choose 

like never before.They expect customized, personal 

experiences that they can share and critique with their 

social network both on and off-line. 

With increasing urbanization, smaller dwellings and 

the growing awareness for sustainability, people will 

own less things. There will be a growth in temporary 

ownership and the hiring of more goods. ‘Rent the 

Runway’ and ‘Bag, Borrow or Steel’ are two examples 

of fashion brands that hire their wares. To meet this 

Opinie 

new demand, brands will have to develop temporary 

ownership strategies. To quote Mark Zuckerberg of 

Facebook: ‘Anything that can be shared will be shared.’ 

Futurist Marian Salzman said, “As we increasingly 

live wired, digital lives, we crave for compensatory human 

contact and intimate experiences.” This is reinforced by 

advertising executive Kevin Roberts’ comment that 

‘stores will host the next creative revolution as they become 

“theatres of dreams”. 

To be a brand that delivers high value recreational 

shopping, there needs to be a shift in the customer 

relationship from transaction to interaction and then 

ultimately to intimacy. Retailers must deliver beyond 

mere performance. Intimacy is remembered long 

after performance and benefits are a distant memory. 

Marketing communication must shift to marketing 

connection from a brand-driven monologue to a dialogue 

between brand and customer and between customers 

themselves, both on and off-line. 

Brands will develop their own specific social, mobile, 

digital platforms that are ‘gamified’ allowing access to 

the people behind the brand, the sales assistant, farmers, 

pickers and growers. It is no longer just about localism 

but also about transparency and traceability. Bringing 

‘back of house’ to ‘front of house’ 

There will also be a shift from MERCHANDISE to 

MEMENTOS, where merchandise will be bought on-line 

and mementos in shops as a memory of the experience. 

As designer and brand philosopher Marc Gobé 

said: ‘In the stores of tomorrow, buying will be outmoded 

as a sterile activity, and in its place will stand “the art of 

shopping”, which is less about purchasing and more 

about experiencing a brand’. 

As technology becomes an all-pervading part of 

the new consumer’s existence and disappears into 

the background, what will occupy the foreground? 

Well, we can see a steady growth in the demand for 

intimate, event driven, transitory shopping experiences,

where the new notion of a shop will not be centered on 

transaction. Shops will provide environments that meet 

the new demands of storytelling, sociability, participation, 

customization, entertainment, connoisseurship and 

surprise. 

To survive shops must become ‘serendipity machines’. 

As experienced retailmarketeer Hamilton South said 

“Retailers need to stop thinking about making shopping 

entertaining and concentrate on making entertainment 

shoppable instead”. Retailers must develop business 

models that allow them to respond to the rapid and 

seismic changes that will occur. In the future there will 

only be two types of retail business, the quick and the 

dead! 

Ibrahim Ibrahim 

managing director Portland Design Associates, London 


RETAIL 

HEROES 

ACCORDING 

TO IBRAHIM 

La Place Express 

Schiphol Airport, Amsterdam 

It manages to offer customised 

sandwiches made in front of the 

customer with the ‘theatre’ and 

aroma of on-site baking of the 

bread, all in a small format unit. 

Apple store 

Leidseplein Amsterdam 

There are some stunning design 

moments, particularly the 

staircase! The overall ambience 

feels serene and the (almost) 

blank canvas showcases the 

products perfectly. The service 

proposition trumps everything! 

In the future all retailers will be 

adopting personalised consultative 

customer service and 

payment via mobile device. This 

will be the norm and will mark 

the death of the cashtill and 

will pose the question: what 

will be the new payment expe- 

rience or for that matter the 

farewell experience?.This is an 

opportunity for retailers to invent 

their own specifi c way of 

taking payment and leaving 

customers with something to 

remember. From ‘till to thrill’! 

Starbucks The Bank 

Rembrandtplein Amsterdam. 

I love the ’one space many 

moods’ approach with great 

intimate spaces as well as communal 

ones. I love the localisation 

and the stories behind the 

re-cycled/local materials and 

craftsmanship. I believe the future 

will be about coffee shops 

entering into partnerships with 

other brands and categories 

like books, music, fashion and 

electronics to create compelling 

‘hybridised’ offers. 

49

HET HOGE 

RITME VAN 

VERS AANBOD 


Miss Etam is al twintig 

jaar marktleider in damesmode 

die draagbaar en 

betaalbaar is. De retailer 

uit Zoetermeer wil dat 

ook blijven. Daarom 

speelt het sneller in 

op de veranderende 

marktomstandigheden. 

Onderdeel daarvan is 

uitbouw van de omnichannel 

strategie, waarin 

de meer dan 140 winkels 

in Nederland een cruciale 

rol blijven vervullen. 


John van der Ent is sinds september 2012 

CEO van de Etam Groep, waar de formule 

Promiss ook onder valt. De door de 

wol geverfde bestuurder van retailconcerns 

is belast met het omturnen van het 

uit business units bestaande familieconcern 

naar een groep georiënteerde organisatie. 

Van der Ent voelt zich naar eigen 

zeggen het beste thuis bij familiebedrijven. 

‘Miss Etam is de grootste schat van Nederland. 

Een zeer duurzaam merk dat al 

90 jaar in de retail-industrie aanwezig is 

en zoveel vitaliteit heeft. Mijn doel is om 

het bedrijf voor de volgende generatie 

van de familie klaar te maken met behoud 

van de familiewaarden. De strategie 

heet “Next Generation”. Naast Miss Etam 

en Promiss zullen er op den duur ook 

andere merken. Daarmee willen we de 

vrouwen bereiken die nog niet in onze 

winkels komen. Bovendien willen we de 

merken ook internationaal uitrollen. 

Daarnaast kijken we naar retailformules in 

binnen- en buitenland die we willen overnemen. 

Hoe dan ook, we blijven ons richten 

op vrouwen van 30 plus.’ 

HET GEHEIME WAPEN 

‘Ons succes draait om het vertrouwen 

dat we van de consument krijgen. 

Miss Etam is een sterk merk zoals Albert 

Heijn dat is, maar dan in de non-food. 

Drie jaar geleden zijn we een online 

community gestart: “Vertel het Miss 

Etam”. Binnen de kortste keren hadden 

we 10.000 spontane aanmeldingen. Die 

klanten hebben we gesegmenteerd in 

maten en typen vrouwen. We noemen 

onze klant “koningin klant”. Onze kracht is 

dat we overal in Nederland binnen tien 

minuten tot een kwartier bereikbaar zijn. 

Onze verkoopmedewerkers, die een afspiegeling 

zijn van de klant, kennen daardoor 

veel van onze klanten persoonlijk.’ 

‘Een ander belangrijk aspect is het inkoopmodel 

dat we hanteren. Wij hebben 

verstand van snelheid in fashion. Mensen 

praten meestal over het Zara-model, 

maar het is in feite door de Etam Groep 

ooit bedacht. Iedere keer als blijkt dat een 

artikel niet binnen zes weken goed wordt 

verkocht, halen we het uit de winkels op 

de A1 locaties. We brengen het artikel

Most well known product: 

the trouser for ladies 


140 STORES 

NUMBER OF 


LARGEST STORE:LIJNBAAN, 

ROTTERDAM (> 1000 M 2 ) 

51

52 

‘ Het merk kan je omarmen in de winkel. 

Daar mag geen teleurstelling zijn’ 

vervolgens naar onze 22 B-locaties, de 

Miss Outlets, en duwen de restanten met 

kortingen er met een omloopsnelheid 

van zes weken uit. Onze hypermoderne 

distributiecentrum in Zoetermeer is dan 

ook meer een transitiemagazijn. Er hangt 

bijna geen kleding. Onze winkels worden 

vijf tot zes keer per week beleverd. Miss 

Etam heeft een systeem dat net zo snel 

werkt als in de foodindustrie. Het is heel 

fleibel ingericht, iedere dag wordt er gereageerd 

op wat er speelt in de winkels. 

Je kunt echt spreken van vers-handel. Bij 

ons komen klanten twee tot drie keer 

per week in de winkel. Er is namelijk altijd 

wat nieuws te halen, maar klanten weten 

dat het ook weer zo weg is. 

‘Onze doelgroep kennen wij door en 

door, het zijn trendvolgers. Uiteindelijk is 

het de kunst om het aspiratieniveau van 

onze klanten telkens een treetje hoger te 

leggen. Met betrekking tot ons assorti- 

ment hanteren wij niet de standaard 

maatboog. Wij scheiden de grotere 

maten van de reguliere maten.’ 

COMMUNITY MANAGERS 

‘We zijn zes jaar geleden met online 

begonnen. Nu zijn we bezig met de omslag 

in de winkelorganisatie. Traditionele 

storemanagers die altijd verantwoordelijk 

waren voor hun eigen kassa, waren in eerste 

instantie niet enthousiast van de retouren 

en de click & collect service. De 

reorganisatie die we hebben aangekondigd 

heeft er onder andere mee te maken 

dat we storemanagers opleiden tot com- 


munity managers. Dat betekent dat we 

om de winkel geografisch met postcodes 

een gebied definiëren. Alle omzet uit dat 

gebied wordt toegerekend aan de community 

manager, die qua omzet verantwoordelijk 

is voor de community online 

en offline. In een aantal winkels loopt nu 

een pilot met wifi zodat de klant online 

inspiratie kan opdoen en bestelmogelijkheden 

krijgt. Vandaag besteld is morgen in 

huis. Dat kan dankzij ons fast fashion systeem. 

De klant kan alles kiezen: thuis bezorgen 

of afhalen in de winkel. Veel vrouwen 

kiezen voor de winkel omdat ze het 

artikel gelijk kunnen passen. Ons personeel 

is ons geheime wapen die onze klantenkring 

van grotendeels onzekere vrouwen 

helpt met echt, oprecht en eerlijk 

advies. ’ 

‘Miss Etam zal in 2020 meer klanten 

hebben. Nu hebben we 1,2 miljoen bezoekers 

per week in de winkels. Je blijft 

als retailer veel vestigingen nodig hebben, 

maar de rol van vestigingen gaat veranderen. 

Het merk kan je omarmen in de winkel. 

Daar mag geen teleurstelling zijn. We 

zijn een nationale keten met een lokale 

touch. Waar onze klant is, daar gaan wij 

zitten. Ik heb echt het gevoel dat er zoveel 

potentie in de markt zit. Het is een 

ESSENCE 

For twenty years Miss Etam 

has been leadin in ell fitted 

and affordable ladies fashion. At 

present the Dutch retailer is acting 

faster to changing market circumstances 

in order to stay on top. 

The omni-channel strategy is 

swiftly being implemented, placing 

the more than 140 stores in the 

centre of the strategy. John van der 

Ent is CEO of the Etam Groep. 

‘Miss Etam is the biggest treasure 

of the Netherlands. A vital brand 

with a presence for 90 years in 

the shopping streets. My goal is to 

prepare the family company for 

the next generation, preserving the 

family values. That means launching 

new brands and the take-over of 

retail formats. We keep focusing 

on female customers of 30 years 

and older.’ 

‘ Bij ons komen klanten 

twee tot drie keer per 

week in de winkel’


Iedere dag goed voor de dag. 

Year: 2012 

Media: television 



APPROX 50.000M 2 




street of John van der Ent: 

Grote Straat, Maastricht. 

Location wish: The centre 

of The Hague


Suitsupply creëerde in 1999 een 

nieuw model in retailfashion: een 

internet bedrijf met een fysieke 

winkel op makkelijk bereikbare 

plaatsen. Tegenwoordig zorgt het 

modebedrijf ervoor dat alles perfect 

past, maar past Suitsupply zelf nog 

steeds niet tussen alle andere modebedrijven 

door op bijzondere plekken 

winkels succesvol te maken. 

HET ALLERBESTE 

PRODUCT VOOR 

EEN BEREIKBARE PRIJS 


Met zijn reislaptop bij de hand ontvangt 

CEO en eigenaar Fokke de Jong op het 

hoofdkantoor van Suitsupply, gelegen 

langs een kantorenpark langs de A10 in 

Amsterdam. Hij praat graag over de focus 

van zijn bedrijf. ‘Ons bedrijf gaat over verfijnde 

elegantie en het gebruik van de 

mooiste materialen en technieken. Die 

kan je gebruiken bij het maken van een 

pak, maar ook bij meer casual stijlen. Elke 

outfit bij ons moet een jasje aan kunnen 

of dat nu voor werk of voor een zaterdagmiddag 

is in de Hamptons bij Long Island, 

New York. Alles wat daarbij hoort is 

erop af gestemd. We opereren natuurlijk 

in een hele specifieke niche, maar als je 

maximaal gaat voor het product kun je 

die wel wereldwijd bedienen. Online 

helpt daarbij. We hebben voor onze groei 

heel bewust gekozen voor verdieping in 

plaats van verbreding. Tien jaar geleden 

brachten we een prima product voor een 

hele goeie prijs. Nu brengen we het allerbeste 

product voor een bereikbare prijs.’ 

STRATEGISCHE HERPOSITIONERING 

‘We wilden zes jaar geleden datgene 

waar we goed in waren - perfect passende 

kleding waar je je meteen goed in 

voelt - tot in de haarvaten perfectioneren. 

We grijpen terug op oude ambachtstechnieken. 

Zo heeft een jasje aan de binnenkant 

iets nodig om het vorm te geven. 

Wij gebruiken daar hele dunne laagjes 

katoen, verstevigd met paardenhaar voor. 

Daardoor blijven alle naden dun en zet 

het jasje zich naar het lichaam. Zo zijn er 

honderden details die er uiteindelijk voor 

zorgen dat iemand die een jasje aantrekt 

denkt: “Hè, dit staat goed!” Het heeft jaren 

van bloed, zweet en tranen gekost 

om dat perfect te krijgen. 

Dan is het leuk als bij de introductie in 

Amerika een pak van Suitsupply door 

The Wall Street Journal wordt uitgeroepen 

tot: het beste pak, beter dan een Armani 

pak van 3600 dollar’. 

‘We brengen een nieuw soort energie 

in het domein van tailoring. Wie in 

een winkel de pakkenafdeling binnenloopt, 

bekruipt vaak het gevoel de kledingkast 

van zijn vader binnen te lopen. 

Suitsupply experimenteert. Ik denk dat er 

in onze collecties best veel humor en seks 

zit, daarbij gaan ook de klassieken in onze 

collectie vaak onder het mes. Als we dat 

niet zouden doen, kunnen we zo uittekenen 

wanneer we zouden ophouden te be-


products: men suits 


45 STORES 

WORLDWIDE 

55

56 

staan. De vraag is hoever we kunnen gaan 

zonder elegantie te verliezen? Neem 

deze look: een combinatie van een cargo 

pant van katoen met zij vakken, buffalo 

hiking boots van verfijnd leer, een knitted 

vest en een jasje, beiden van kasjmier. 

Waarom werkt dat? Omdat alle materialen 

van de allerbeste kwaliteit zijn.’ 

EIGEN WINKELS 

‘We kiezen ervoor om alleen via onze 

eigen winkels te werken. Hier kunnen we 

zelf bepalen wat er uiteindelijk in de winkel 

ligt en zijn we niet afhankelijk van een inkoper 

die graag zijn succes-items van vorig 

seizoen herhaalt en daarmee zo de vernieuwing 

bij de consument weg houdt. Die 

eigen winkels zetten we ook internationaal 

nog steeds op “destination” locaties neer. 

Waar andere merken veel geld besteden 

om zo dicht mogelijk bij de consument te 

komen, besteden wij de meeste aandacht 

aan onze service en onze kwaliteit zodat 

de klanten naar ons toe komen. Dit gecombineerd 

met een goede aanwezigheid 

online stelt ons in staat om op de gekste 

en leukste plekken winkels te maken. Daar 

hebben we vaak ook de meeste ruimte 

om ons eigen ding te doen en een plezierige 

winkelomgeving te creëren. Zo openden 

we onlangs een winkel in een penthouse 

met dakterras midden in downtown 

Chicago. Het enige wat we hebben is een 

kleine ingang op straat, maar het is elke zaterdag 

vol.’ 

‘ Onze klanten maken 

overwegend hun eigen 

ruimtes, maar 

werken wel in het 

systeem’ 

‘Het non-establishment karakter van 

Suit Supply in een wereld van established 

brands is de reden dat we een bepaald 

type klant krijgen. Dat zijn overwegend 

mensen die hun eigen ruimtes maken, 

wel in het systeem werken maar zich er 

niet aan over leveren. Het gaat veel meer 

om de mentaliteit dan om leeftijd of budget. 

Onze aanpak spreekt juist een jonger 

publiek aan dat op zoek is naar een meer 

tailored achtige look. Het zijn vaak, zeker 

internationaal, zeer geïnformeerde klanten 

die de kwaliteit van het product herkennen’. 

NIEUWE DINGEN CREËREN 

‘Een ander belangrijk onderdeel is de 

service, de kennis en de attitude van de 

medewerkers. We hebben hele goede 

mensen in huis. Suitsupply draagt in eerste 

instantie mijn DNA omdat ik er mee 


ben begonnen. Er zijn 400 mensen bijgekomen 

die zich in dat DNA herkennen. 

Een aantal daarvan heeft hun persoonlijkheid 

ook duidelijk merkbaar aan het merk 

toegevoegd. Dat maakt het een veel sterker 

merk. We blijven staan voor vernieuwing. 

Mijn ambitie is dat mensen met 

drive, fantasie en mentaliteit nieuwe dingen 

kunnen creëren. Gisteren woonde ik 

de collectiepresentatie bij voor het winterseizoen 

2013. Ik dacht bij mezelf: “Het 

wordt heel lastig om creatief gezien over 

de vorige collectie heen te gaan.” Ik ben 

enorm verrast, het is ze toch gelukt. Er zit 

ziel in, de collectie heeft finesse, is spannend 

en schuurt op de juiste plaats. Daar 

ben ik trots op.’ 

‘In 2020 verkopen we nog steeds de 

allerlekkerste spullen die er zijn en het 

kan heel goed zijn dat mensen die nu 

klant zijn, dan niet meer komen. Onze 

collectie is een stuk internationaler geworden. 

De verschillen tussen Amsterdam 

en New York zijn kleiner dan het verschil 

tussen onze winkels in Groningen en New 

York. Dat heeft te maken met een andere 

oriëntatie. Dat betekent dat we klanten 

zullen winnen en verliezen. Het past bij ons 

merk en onze collectie om aan de pionierende 

kant te zitten. We vervreemden 

daar niet onze klanten mee. We zijn gewoon 

bezig om mooie dingen te maken.’ 

ESSENCE 

Fashion apparel brand Suitsupply 

introduced at its inception 

in 2000 a new model in retailing 

in the Netherlands. It started as 

an internetcompany with bricks 

and mortar stores on out-of-town 

locations that were within easy 

reach. Almost 15 years later the 

mission of Suitsupply is to offer a 

erfect fit but the coany still 

doesn’t fit in the retail landscae 

holding on to its successful destination 

location strategy in Europe 

and the United States. Founder 

and CEO Fokke de Jong: ‘Ten years 

ago we were selling a perfect 

product at a very good price. 

Nowadays we offer the very best 

product at an affordable price. 

We bring a new sort of energy in 

the domain of tailoring. We experiment. 

That concurs with the personality 

of the brand.’ 

‘ Mijn ambitie is dat mensen 

met drive, fantasie en 

mentaliteit nieuwe dingen 

kunnen creëren’




NUMBER OF 


Fokke de Jong, 

CEO en oprichter 

Suitsupply 


453 BROOME STREET, 

NEW YORK

BEWUST NIET 

ERG HIP EN 

TRENDY 


De oer-Hollandse broodjeszaak 

Bagels & Beans 

opent in juni 2013 de 

eerste conceptstore in 

Amsterdam. En op het witte 

vlekkenplan staan nog 

eens 60 locaties, exclusief 

stations. De eigenaren 

willen echter met beide 

voeten op de grond staan 

en stap voor stap groeien. 

De wens om op z’n vroegst 

in 2014 een vestiging in 

New York te openen blijft 

onverminderd van kracht. 


‘De afspraak met mede-eigenaar en algemeen 

directeur onald Bakker is in de 

Bagels Beans waar hij en zijn vriendin 

Ninande Thio ooit in 199 zijn begonnen 

op de Amsterdamse Ferdinand Bolstraat. 

Hij zwaait. ‘He! a, daar loopt een van 

onze eerste klanten. Ik weet nog goed 

dat hij binnen kwam en vroeg om een 

muffin met noten en rozijnen. Dat hebben 

we toen speciaal voor hem ontwikkeld 

en naar hem genoemd: het heet 

Willems goede morgen muffin.’ 

‘De kenmerkende oranje tegels op de 

vloer, die de basis vormen van ons concept, 

komen uit Ai-en-rovence in 

Frankrijk. Bij toeval zijn we er tegenaan 

gelopen, daar zit geen plan achter. We 

hebben ze ontdekt toen we in 199 een 

jaar lang aan het reizen waren om inspiratie 

op te doen. Wat ons aansprak was de 

natuurlijke trend die we overal zagen, terug 

naar de basis en gebruikmakend van echte 

materialen. We hebben toen net als de formule 

Le ain uotidien een lange community 

tafel in de zaak gezet. En in het begin 

stonden er ook olijfbomen en een laurierboom. 

In de conceptstore op het Idock in 

Amsterdam komen ze weer terug.’ 

HARD VAN BUITEN, ZACHT VAN BINNEN 

’We wilden vers brood, verse sappen, 

goede koffie en ijs gaan verkopen. Ons 

oorspronkelijke businessplan bedroeg 

niet meer dan tien pagina’s. Daarin stond 

dat we daling in koffieverkoop die we ’s 

zomers verwachtten, wilden opvangen 

met de verkoop van ijs. In Frankrijk maakten 

we kennis met een van de broers van 

de familie anson, eigenaren van een 

duurzame koffieplantage in anama. Boot 

brandde de bonen. Vervolgens stuitten 

we bij toeval in Amsterdam-Noord op 

een bakker die bagels maakte. We liepen 

telkens mensen tegen het lijf en dan valt 

alles op zijn plaats. We kwamen een architect 

tegen die inspiratie opdeed tijdens 

strandwandelingen.’ 

‘Uiteindelijk zijn we begonnen met 

een broodjeszaak, dat is het in feite. De 

eerste drie maanden kon ik rustig de 

krant lezen, maar zonder te adverteren 

begon het op een gegeven moment toch 

te lopen. Ik werkte zeker niet efficiënt. 

Van de gietenkaas sneed ik zelf nog de 

plakken af. Het eerste jaar sloten we af 

met 100 procent meer omzet dan we 

zelf hadden berekend. Nadat we onze 

tweede vestiging in 1999 openden, kregen 

we het etreem druk. Toen we be-

NUMBER OF PRIVATELY 

OWNED STORES: 1 

Most well known products: bagel with 

cream cheese and bagel with wild salmon 


NUMBER OF 



IJDOCK, AMSTERDAM 

(220 M 2 ) 

9

0 

‘ Groei in aantal vestigingen moet 

wel organisch gebeuren’ 

gonnen met de eerste franchisenemer op 

de Van Baerlestraat in 2002, heb ik hem 

een hand gegeven en is hij aan de slag gegaan. 

We hebben een hard franchise concept. 

We zeggen altijd hard van buiten, 

zacht van binnen. We zijn best strikt als 

het gaat om de manier van aankleden en 

het volgen van een training. Maar ik geloof 

nog steeds in de kracht van de individuele 

ondernemer.’ 

PRIJS IS SECUNDAIR 

‘Nu is veel van wat we verkopen 

100 biologisch. Voor zover ik weet zijn 

we de enige keten die werkt met MSC 

gecertificeerde vis. We proberen er wel 

een culinair product van te maken. De 

producten die ik hier voer moet ik zelf 

smakelijk vinden. Mijn persoonlijke favoriet 

is de geen stress juice. Daar zit alleen wortel, 

jus d’orange en gember in. Dat is gezond 

eten en drinken tegelijk. Smaak staat 

op de eerste plaats, prijs is secundair. e 

hoeft hier niks te bestellen, en een glas water 

waarom je vraagt, komt gewoon uit de 

kraan. Geld verdienen komt bij ons niet op 

de eerste plaats, het is niet meer dan het 

resultaat van de dingen die we doen. Waar 

ik het meest trots op ben zijn de berichtjes 

van klanten die ons voorwoord in de 

menukaart lezen en zich geroepen voelen 

om naar mij een sms of email te sturen.’ 

‘We zijn echt een kleine organisatie. 

We kunnen het ons veroorloven om 

geen zaken te doen met mensen die we 

niet prettig vinden. Ik wil geen vervelende 

mensen om mij heen hebben. Ninande 

doet het concept, de styling en de producten. 

Ninande en ik zijn twee handen 

op een buik. Daar past geen investeerder 

tussen. Dat heeft te maken met het verschil 

in idee en persoonlijkheid dat je 

probeert te managen. Daar zal ik altijd 

voor blijven vechten. We willen meer dan 

we voor elkaar kunnen krijgen. Zo hebben 

we het idee om Bagels Beans catering 

te starten. Het idee is om daar een 

franchisenemer te vinden die het wil oppakken. 

Ik wil ook internationaal een suc- 


ces maken van Bagels Beans en laten 

zien dat je een klein Nederlands bedrijfje 

op wereldschaal kunt laten draaien. We 

kijken nu naar een franchisevestiging in 

New York. De Amerikanen omschrijven 

ons concept als ‘European style’. 

‘Ik heb last van een permanent gebrek 

aan tijd, want ik wil me overal mee 

bemoeien. Ik zit te veel in de details, dat 

geldt ook voor Ninande. Waar precies de 

scheidslijn zit, ben ik nog niet achter. Ik 

ben ook maar in een managementrol gerold. 

Ik stond op de Ferdinand Bolstraat 

elke dag espresso te maken. Dat was mijn 

passie. We werken nu aan een methodiek 

van werken om ons meer op de grotere 

lijnen te richten. Dat is op dit moment de 

epansie, waardoor we nu een hoop dingen 

minder belangrijk vinden, die we in het 

verleden wel zelf deden. We leggen meer 

verantwoordelijkheden neer bij onze 

veertig ondernemers. We stimuleren ze 

niet om meerdere vestigingen te draaien. 

Groei in aantal vestigingen moet wel 

organisch gebeuren. Ik houd helemaal 

niet van het meegaan met trends. Bagels 

Beans is ook niet erg hip en trendy. We 

zijn dan ook niet vergelijkbaar met een 

Starbucks of een Subway, die internationaal 

puur gericht zijn op groei.’ 

ESSENCE 

Food service chain Bagels & 

Beans will open in June 2013 its 

first concetstore in sterda. 

nd there are lans for realiin 

ore stores based on the 

oular lunchroo forat. ince 

the start in franchise 

stores have oened. onald akker 

is cofounder and eneral anaer. 

aste coes first rice is secondary. 

You don’t have to order anythin 

and e serve free lasses of ta 

ater. akin oney is not our 

rie oal it is the result of the 

thins e do. hat a ost roud 

of are the tetessaes fro custoers 

that receive on y obile 

hone every day. You can find y 

nuber on the enu card. roin 

by oenin ne stores ust 

haen in an oranic ay. You 

cannot coare us to tarbucks 

and ubay. hose chains are truly 

focused on roth. don’t like 

to be trendy. aels eans is 

not very hi and trendy.’ 

‘ Smaak staat op de 

eerste plaats, prijs 

is secundair’

53 FRANCHISE 

STORES 


Most successful campaign: The Human 

Brain 200. Target audience: students 

Media: osters 


APPROX. 100 M 2 PER STORE 




street of onald Bakker: 

9 Straatjes Amsterdam 

Location wish: 

Dam suare, Amsterdam

62 

Sterke merken 

werken lokaal 

Bijna 15 jaar heb ik de eer om mee te werken aan het 

verbeteren of creëren van retailen foodservice merken. 

Daarbij ben ik met regelmaat de voor de hand liggende 

uitspraak ‘think global, act local’ tegen gekomen. Het zorgt 

er nog altijd voor dat merken op de lange termijn een 

sterke verankering hebben in de samenleving. Overal 

ter wereld vind je goede voorbeelden van hoe merken 

werken aan een sterke lokale verankering, een aantal hiervan 

deel ik graag met u. 

De afgelopen jaren zijn steeds meer A1-winkelstraten 

op elkaar gaan lijken, dit doordat het vaak de winkelketens 

zijn die de hogere huren op deze locaties kunnen betalen. 

Toch zien gelukkig steeds meer grote merken in dat het 

niet nodig is om elke winkel er hetzelfde uit te laten zien. 

Een goed voorbeeld hiervan is Sissy Boy. Waar je ook 

binnenloopt, iedere vestiging heeft zijn eigen karakter. De 

winkels hebben een gezellige en uitnodigende sfeer, waar 

Opinie 


het zoals in een lokale boetiekwinkel prettig winkelen is. 

Sissy Boy vindt het belangrijk dat mensen gezond worden, 

zijn of blijven en deelt dit op deze eigen wijze met anderen. 

Een ander favoriet voorbeeld is de Bakkerswinkel, 

ik kom met regelmaat in de vestiging aan de Voorstraat 

in Utrecht. Hoewel onderdeel van een keten geeft deze 

vestiging je het gevoel van de voormalige in het 19e eeuwse 

pand gevestigde bakkerij. Top. Veel producten worden 

vers gebakken en je kan gezellig aanschuiven in de werfkelder 

keuken. Een op en top beleving aan de Utrechtse 

grachten! 

De medewerkers zijn enorm belangrijk voor een optimale 

lokale verankering, ze spreken de taal en zijn goed 

bekend in de omgeving. Een aantal merken maken van 

hun personeel echte ambassadeurs. Neem de vestiging 

van het Finse designmerk Marimekko in Helsinki. Tijdens 

een kort gesprek met een van de verkoopsters kwam 

ter sprake dat ik voor het eerst in deze mooi stad was. 

Ze reageerde enthousiast en gaf mij direct een ‘Welkom’ 

tas met daarin een leuke souvenir en een kaart van Helsinki 

met daarop de favoriete plekken van de Marimekko 

medewerkers. Een onvergetelijke ervaring! 

De afgelopen twee jaar heb ik met veel plezier mogen 

werken aan de ontwikkeling van Landmarkt, een 

versmarkt met veel lokale versproducten in Amsterdam- 

Noord. Samen met initiatiefnemer Harm Jan van Dijk 

en het ontwerpteam hebben we diverse voorbeelden 

bezocht van internationale supermarktketens met een 

groot assortiment aan lokale producten. Goede voorbeelden 

hiervan zijn Wholefoods, Eataly, Stew Leonards 

en het Nederlandse Marqt. Al deze ketens zijn in staat om, 

ondanks hun vaak enorme omzetvolume per winkel, een 

indrukwekkend aantal lokale versproducten in het assortiment 

op te nemen. De lokale medewerkers spelen hierbij

een belangrijke rol, ze combineren vakkennis met de 

liefde en passie voor hun eigen producten. 

Door de economische crisis gaan steeds meer 

mensen terug naar hun lokale roots en heeft men 

behoefte aan aandacht en oprechtheid. Hier ligt een 

kans voor merken om op in te spelen en en daarmee ook ook 

aankomende jaren succesvol te zijn! 

Markus Konings 

directeur/eigenaar Sandenburg concept creation 


RETAIL 

HEROES 

ACCORDING 

TO MARKUS 

Media Markt 

Media Markt is a true shopping 

paradise for the fan of gadgets 

and media. It is clever how this 

chain manages to offer all types 

of media against a very competitive 

price tag. To distinguish itself 

as the mediaspecialist, Mediamarkt 

has launched MediaPedia, 

a digital encyclopedia. By doing 

this, the company has managed 

to integrate internet in the 

stores. 

Zara 

People who care to dress 

smartly for less money, should 

certainly visit the new fl agshipstore 

of Zara in the city of 

Utrecht. The retailer offers in its 

stores and online an experience. 

At Zara students, fashion 

conscious families as well as the 

real fashionista’s feel at home 

and fi nd what they are looking 

for. 

G-Star 

Each time I enter the New York 

store of G-Star Raw in Soho, I 

can’t help but feeling proud. This 

Dutch designers fashionbrand 

has managed to become a globally 

renowned brand. In the 

stores the tough looking and 

dearing brand identity has been 

executed in every detail and 

with the highest quality. A challenge 

is the online presence of 

G-Star. In stark contrast to the 

experience the stores offer, the 

website is rather dull and needs 

more attention. 

63

DE EEUWIGE 

PUBER 


Kwalitatief goede kleding voor een 

lage prijs. Met deze positionering is 

Coolcat bijna 35 jaar geleden groot 

geworden. Het succes van de modeketen 

is voor een groot deel terug te 

voeren op de kernwaarden van de 

medewerkers: oplettend, klantgericht, 

winstgevend, merkbewust, uitblinken 

en plezier hebben. 


oland Kahn 0 is de gepassioneerde 

oprichter en eigenaar van Coolcat. ‘Het is 

vanuit een pubercultuur opgezet: luid, 

stoer, fun, sey, eigenzinnig en show it. Ik 

ben zelf een eeuwige puber. De levensfase 

tussen klein en groot vind ik boeiend, 

vooral het recalcitrante gedrag van jongeren. 

Nu is de jeugd veel minder tegendraads. 

We leven meer in een consensusmaatschappij. 

De strijd tussen generaties is 

minder dominant. Dat zie je ook aan ons 

winkelformat. Het is professioneler, minder 

rommelig en veel beter georganiseerd. 

We zoeken nog steeds voortdurend de 

grenzen op, zonder dat het plat wordt. 

Coolcat is niet ingetogen. Het is een 

formule van plezier, muziek, kleurrijk, 

spannend, en uitdagend. Onze t-shirts 

zitten net even wat strakker.’ 

‘De essentie is om je doelgroep te 

blijven begrijpen. ongens en meisjes willen 

met respect behandeld worden. Een klant 

zonder portemonnee goed bedienen, 

daar draait het om. Dat het ons is gelukt, is 

super-kicken, maar ook een kwestie van 

organiseren. Wij zorgen er altijd voor dat 

onze klant onze medewerker is en andersom. 

De Coolcat klant houdt van passie en 

plezier. De medewerker moet er zijn voor 

de klant wanneer deze dat wil: behulp- 

zaam, beschikbaar en aardig. Wat ook kicken 

is, is dat de fietsenmaker uit Amstelveen 

zijn derde kind in dezelfde jas kan laten 

lopen. Coolcat gaat over goede spullen 

voor weinig geld. En dat stralen we ook uit. 

e kunt op het schoolplein verschijnen in 

leuke kleding zonder dat je een aanslag op 

het geld van je ouders hebt moeten doen. 

We zijn in de markt voor 10 tot 1-jarigen 

marktleider.’ 

EEN EIGEN KIND 

‘Waar ik het meest trots op ben is dat 

ik zoveel goede mensen in de loop der jaren 

heb weten te inspireren, zodat ik 

Coolcat heb kunnen uitbouwen. Het bedrijf 

voelt nog steeds als een eigen kindje. 

Maar het grootste cadeau is dat je je kinderen 

kunt loslaten en dat ik er toch altijd 

voor ze zal zijn. Het meest geweldige is dat 

een van mijn zoons een hele goede inkoper 

voor Coolcat blijkt te zijn. Hij zit in een 

team van vijf toptalenten. Uiteindelijk zullen 

mijn beide zoons binnen het bedrijf 

op topposities terecht komen. Coolcat is 

een opleidingshuis voor ondernemende

97 STORES 


LETTABLE FLOOR 

SPACE: 41.200 M 2

managers. Ik ben zelf meer een managende 

ondernemer. Ik neem risico’s vanuit een 

hele sterke verdediging. arenlang hebben 

mensen in de branche mij voor gek verklaard, 

omdat ik niet veel hoge schulden 

aanging en met heel hoge eigen vermogens 

werkte. Wij hebben altijd minimaal 3 

procent van het geld zelf gefinancierd. Dat 

heb ik jarenlang volgehouden, zodat je vermogen 

niet alleen vastzit in nog meer truitjes, 

T-shirt en winkelinterieurs, maar ook in 

stenen. Wij zijn een familiebedrijf. Dat 

biedt ons de nodige rust en kracht. En het 

geeft onze medewerkers veiligheid. Het 

grootste deel van het vermogen is nu in 

handen van de volgende generatie. De directies 

participeren mee. Mijn bedrijven moeten 

van de medewerkers zijn.’ 

SUCCESFORMULE VAN DE TOEKOMST 

‘Coolcat is een retailer pur sang met 

een enorm goed netwerk in Nederland. 

We zitten in alle steden. We hebben de 

laatste twee jaar de winkels groter gemaakt 

door te kiezen voor betere locaties 

met meer vierkante meters. Zo zijn we 

opnieuw open gegaan in Hilversum en 

Ede. In Gouda en Leiden zitten we in grotere 

winkels. We zijn nu de laatste witte 

plekken op de kaart aan het invullen.’ 

‘ Een klant zonder 

portemonnee 

goed bedienen, 

daar draait het 

om’ 

‘Ik geloof dat een webshop onderdeel 

moet zijn van de succesformule van de 

toekomst. Waar ik moeite mee heb is dat 

een aantal retailanalisten bezig is zonder 

respect het totale winkellandschap te verketteren. 

Het gevaar is dat ze directies van 

grote banken in negatieve zin benvloeden 

en de retailsector wordt afgeschreven. In 

mijn visie deden retailers al ver voor het 

internettijdperk aan verkoop op afstand. 

Het rare is dat je denkt dat via internet 

24/7 artikelen worden gekocht. Maar de 

meeste mensen bestellen nog steeds tijdens 

kantooruren. We zien dat vooral kinderkleding 

heel goed op internet verkoopt. 

a, we hebben wel degelijk retouren, 

maar veel minder dan het landelijk gemiddelde. 

We hebben nu de software die proactief 

de winstgevendheid kan vergroten 

door retouren omlaag te brengen. Ik voorspel 

je dat binnen een paar jaar 10 pro- 


cent van onze groepsomzet uit online verkoop 

komt. We zullen dan als groep 

Ecellent etail Brands, red. 100 miljoen 

euro via internet omzetten. Om dat doel 

te bereiken hebben we een van de beste 

internetspecialisten die er rond loopt, aan 

ons managementteam toegevoegd.’ 

‘Als ik kijk naar 2020 dan groeien we 

tussen nu en zeven jaar van 13 winkels in 

Nederland, België, Frankrijk, Spanje en 

Duitsland naar zeker 200 vestigingen. 

Onze omzet zal dan 400 miljoen euro bedragen. 

We groeien door zoals ik altijd heb 

gedaan: je stopt, kijkt, corrigeert en gaat 

door. Continue kijken we naar klanten. e 

kunt het op prijs niet winnen van HM en 

rimark, maar door merkproducten te 

maken, win je het op prijs-kwaliteit. Het 

hele umfeld moet je wel kennen. Waar zitten 

de concurrenten op de landkaart van 

de retail Ik kijk zowel bij Abercrombie 

Fitch als bij rimark. Ik kijk bij bedrijven die 

boven ons zitten en onder ons zitten in 

merkbeleving en prijs. En ik let op modische 

en minder modische bedrijven. Kijk 

gewoon naar je eigen bedoeling en naar 

die van een ander. Maar blijf trouw aan je 

eigen identiteit. ouw blik moet aansluiten 

op de visie van de formule.’ 

ESSENCE 

Retail brand Coolcat differentiated 

itself 35 years ago in the 

Dutch market place by offering 

qualitative good clothes with an 

attractive pricetag. The succes of 

the fashion chain is linked to the 

core values of its employees: attentive 

custoer directed rofitable 

minded, brand conscious, standing 

out and fun loving. Roland Kahn is 

the founder and owner of Coolcat. 

‘The essence of retailing is to understand 

your target audience. We 

sell to boys and girls who want to 

be treated with respect. It is all 

about serving a customer with no 

wallet or purse. The fact that we 

can claim the largest marketshare 

in fashion for kids between 10 and 

15 years old, gives me a great kick. 

It’s a matter of good organization. 

We always take care that our 

customer is our employee and 

the other way around.’ 

‘ We groeien door zoals ik 

altijd heb gedaan: je stopt, 

kijkt, corrigeert en gaat door’


EMPLOYEE: 

FRANK GROOT, 

35 YEARS 

NUMBER OF 




HOOFDSTRAAT, 

APELDOORN 

Favourite shopping street of 

oland Kahn: Broadway, New York 

Location wish: Maastricht

SYMBOOL VOOR 

DIAMANTSTAD 

AMSTERDAM 


Gassan Diamonds is een 

van de belangrijkste toeristische 

trekpleisters 

van Amsterdam: in 2012 

ontving het maar liefst 

377.000 bezoekers. En 

echt niet alleen om te kijken. 

Het bedrijf ontwikkelde 

zich in de laatste twintig 

jaar van groothandel tot 

een retailer op het gebied 

van diamanten en juwelen 

in het topsegment. 


Directeur-eigenaar Benno Leeser werkt 

sinds 1973 voor het bedrijf. ‘Mijn grootvader 

Samuel Gassan heeft het slijpen en 

snijden van diamanten geleerd in het gebouw 

waar we nu gehuisvest zijn. Dat 

was van 1925 tot 1936. Toen kwamen de 

crisisjaren. Dan schijn je zonder ons product 

te kunnen leven, maar daar twijfel ik 

aan. In 1942 is mijn grootvader – met diamanten 

in zijn hak - naar Zwitserland gevlucht. 

En toen hij In 1945 terugkwam, 

begon hij ons bedrijf, vanuit de Diamantbeurs 

aan het Weesperplein. Aanvankelijk 

importeerde en exporteerde hij ruwe en 

geslepen diamanten, vooral naar Zweedse 

klanten. Al snel opende hij verschillende 

kantoren over de hele wereld: Antwerpen, 

Pforzheim, Düsseldorf, Tel Aviv, 

Zug en New York.’ 

‘Vanuit het nabijgelegen Amstelhotel 

kwam er wel eens een Amerikaan naar 

de Diamantbeurs. Mijn grootvader merkte 

dat hij die door het geven van goede 

uitleg over diamanten en over het ambacht 

wel een diamant kon verkopen. 

Dan werd er een fles champagne opengetrokken. 

Toeristen bleken voor ons een interessante 

doelgroep, en in 1967 gingen we 

ook op Schiphol tax free ongezette diamanten 

verkopen. Later namen we er 

ook een juwelier over, en nu hebben we 

15 vestigingen achter de douane en één 

ervoor. Toen mijn grootvader in 1983 

overleed, namen mijn jongere broer Guy 

en ik de leiding over. Guy ging kantoor 

houden in New York, ik bleef in Amsterdam.’ 

365 DAGEN PER JAAR OPEN 

‘In 1987 wisten we dat we weg moesten 

van de Nieuwe Achtergracht. Maar omdat 

we de inkomsten uit het toerisme 

niet konden missen, wilden we wel binnen 

de ring van Amsterdam blijven. Toen 

het pand op de Nieuwe Uilenburgerstraat 

vrijkwam, hoefden we dan ook niet 

lang na te denken. Het bleek onze beste 

beslissing. De originele diamantslijperij - 

op stoom - van de gebroeders Boas was 

perfect, qua ligging en qua gebouw. Na 

een grote restauratie betrokken we het 

in 1990. Nu ontvangen we hier jaarlijks 

375.000 toeristen, van over de hele wereld. 

Zij krijgen een gratis rondleiding, 

doen aankopen in onze winkel, en als zij 

een diamant willen laten zetten, is hun 

sieraad een half uur later klaar. En we zijn 

365 dagen per jaar open.’


Gassan, Gassan 121, Choices by DL 


6 STORES 

NUMBER OF 

EMPLOYEES: 

450 


GASSAN DAM SQUARE, 

AMSTERDAM 

69

70 

‘We zijn van wholesaler uitgegroeid 

naar een diamanten juweliersbedrijf, 

met losse diamanten, gezette diamanten 

in 18-karaats wit- of geelgouden sieraden, 

horloges. We zijn producent, groothandel 

én retailer in één. Maar we hebben ook 

alle grote merken in de collectie, van 

Swatch tot Rolex en Jaeger-Lecoultre. 

En we zijn innovatief: we hebben sinds 

2006 een eigen gepatenteerde slijpvorm 

– de Gassan 121 - met 121 in plaats van 

57 facetten. Dat geeft de diamant een 

veel grotere schittering en levendigheid.’ 

ZIN IN LEUKE MOMENTEN 

‘Alles draait om vertrouwen. Daarom 

kopen hier zoveel klanten uit Azië. In het 

Verre Oosten is de markt vergeven van 

neppers. Klanten die iets echt moois willen, 

maakt dat kopschuw. Hier weten ze 

dat ze waar krijgen voor hun geld, we zijn 

goedkoper en we zijn tax free voor klanten 

van buiten de Europese Unie. In Nederland 

hebben we onze meeste vestigingen 

op Schiphol, en op de Dam in 

Amsterdam hebben we onze grootste 

vestiging: Gassan Dam Square. Veel van 

onze omzet komt van toeristen, maar 

onze omzet bij Nederlandse klanten is 

vorig jaar met 10 procent gestegen. Die 

zijn het gezeur over de crisis beu, en hebben 

weer zin in leuke momenten. Dan 

praat ik natuurlijk in onze branche wel 

over de topinkomens: de middenklasse 

heeft het moeilijk. In 2020 hoop ik onze 

omzet verdubbeld te hebben, maar die 

omzetstijging zal vooral over de grens 

moeten komen. We hebben nu vijf vestigingen 

op de luchthaven van Singapore 

en een op Londen City Airport. Dat zullen 

er in de toekomst meer worden, maar ik 

doe dit het liefst stap voor stap.’ 

‘Dat Gassan een familiebedrijf is, onderscheidt 

ons duidelijk van onze concurrentie. 

Geholpen worden door een verkoper 

voelt toch anders dan geholpen worden 


‘ We hebben sinds 2006 een eigen gepatenteerde slijpvorm 

– de Gassan 121 – met 121 in plaats van 57 facetten’ 

door iemand van de familie. Zeker als het 

om grotere bedragen gaat. We zijn niet 

beursgenoteerd, dus er hijgen geen aandeelhouders 

in onze nek. Wij kunnen ons 

als familiebedrijf richten op continuïteit in 

plaats van op kwartaalcijfers. Dat merkt 

onze klant, dat merkt ook ons personeel. 

We hebben in oktober veel bronzen en 

zilveren jubilarissen gehad en in januari 

hadden we weer twaalf jubilarissen. Ik 

geloof heel erg in teamgeest. We zijn een 

familie van 450 man.’ 

‘We hebben meegedaan aan een 

competitie tussen familiebedrijven. En 

in januari 2013 zijn we uitgeroepen tot 

Beste Familiebedrijf van Nederland. Dat 

vind ik best leuk. Samen hebben we ons 

door moeilijke tijden heen geknokt. Iedereen 

weet nog wel het verhaal van onze 

medewerker Dennis P. die in 2001 50 kilo 

diamanten in een magnetrondoos het 

gebouw uit wist te smokkelen. En de 

financiële crisis heeft ons natuurlijk ook 

niet onberoerd gelaten. Maar het maakt 

me ongelooflijk trots als ik de veerkracht 

zie van onze organisatie. Ons team. En de 

vierde generatie loopt zich alweer warm.’ 

ESSENCE 

Gassan Diamonds is one of 

the most important magnets of 

Amsterdam, attracting tourists 

from all over the globe. In 2012 

almost 400.000 visitors entered 

the diamond factory in the Dutch 

capital. The last 20 years the 

wholesaler has become a retailer, 

offering top quality diamonds, 

watches and jewelleries from its 

ashi store on a uare 

and in fifteen stores at sterda 

irort chihol. enno eeser is 

CEO and owner of the company. 

ein a faily oned coany 

clearly make us stand-out from 

the coetitors. ein served by a 

salesman is different than when 

you are being served by a family 

member. Especially when you talk 

about valuable products. We are 

not listed on the stock market, so 

there are no shareholders breathing 

down our neck. We choose to 

focus on continuity in stead of 

quarter earnings. Our customer 

feels that, so do our staff.’ 

‘ Dat Gassan een familiebedrijf is, onderscheidt 

ons duidelijk van onze concurrentie’

Most successful campaign: Gassan, 

Gassan 121, Choices by DL 

Year: 2009 

Media: Gassan Gazette, lifestyle 

magazines, flyers, instore, sponsoring 

NUMBER OF 

STORES: 224 



3497M 2 



The favourite shopping streets of Benno 

Leeser: Dam Square and Rokin, Amsterdam 

Location wish: PC Hooftstraat, Amsterdam


Terwijl de omzet in de gehele 

schoenenbranche in 2012 met 

4 procent daalde, boekte VanHaren 

7,5% meer omzet met in totaal 

6 miljoen paar verkochte schoenen. 

In totaal rolde er 132,6 miljoen euro 

in de kassa. De schoenengigant groeit 

al tien jaar achter elkaar. Begonnen in 

1929 met een vestiging, telt de retailketen 

vandaag de dag 140 filialen. 

Daarmee is het de grootste schoenverkoper 

in Nederland. Het geheim? 

Trendy schoenen voor een betaalbare 

prijs waarbij de klantenservice 

hoog in het vaandel staat. 

EEN HOGE KWALITEIT 

TEGEN LAGE PRIJZEN 


CEO Krein Bons: ‘Van huis uit ben ik vertrouwd 

met vastgoed, maar retail is mijn 

leven. Ik heb al voor heel wat mode- en 

schoenenorganisaties gewerkt voordat ik 

uiteindelijk – in 1997 – bij vanHaren terecht 

kwam. Daar vond ik de ideale combinatie: 

retail en vastgoed. Want van 49 

van de 140 vanHaren winkels hebben we 

ook de stenen. Dus het is in mijn positie 

een voordeel dat ik van beide disciplines 

verstand heb.’ 

‘Ik denk dat de herpositionering van 

vanHaren onze beste beslissing is geweest. 

We moesten af van ons oude imago: 

een winkel waar je je pantoffels koopt. 

Ik denk dat er geen Nederlands gezin is 

zonder pantoffels van vanHaren. Onderhand 

zijn we wél de grootste schoenenverkoper 

in Nederland, met modieuze 

schoenen van een goede kwaliteit tegen 

een scherpe prijs. De groep van 50-60 

jaar koopt ons comfort. Maar de jeugd is 

onze grootste klantengroep. Die komt 

vooral om ons modieuze karakter. Dat 

laatste vind je ook in ons nieuwe logo: Een 

v en een h in schrijfletters op een oranje 

achtergrond: het oranje wilden we per se 

houden. Noem het chauvinisme, maar we 

zijn toch een oer-Hollands bedrijf, ook al 

maken we nu deel uit van de Deichmann 

groep.’ 

VOLUMESPELER 

‘In onze branche bestaat eigenlijk 

geen middenklasse meer. Je hebt het topsegment 

en je hebt de prijsvechters. Wij 

hebben voor volume gekozen: we willen 

zoveel mogelijk mensen op goede 

schoenen laten lopen. Dat zie je terug in 

onze winkels. We hebben ook bewust gekozen 

voor het rackroom systeem, waarbij 

de schoenendozen tegelijk de winkelschappen 

zijn, maar waar mogelijk wel in 

combinatie met uitnodigende zitjes.’ 

‘Wat ook niet meer bestaat, zijn de 

seizoenen. Onze collectie verandert daarom 

voortdurend. Elke maand wordt een 

groot deel vernieuwd. Zo geef je de consument 

ook steeds een nieuwe reden om 

naar je winkel te komen. We moeten de 

mensen blijven verleiden en dat doe je 

met de collectie. Kleine winkeliers klagen 

vaak dat grootwinkelbedrijven te snel met

Most successful campaign: Introduction Sugar 

Babes collection, followed by collections of 

Cindy Crawford en Halle Berry. 

Year: 2008 

Media: print 


140 STORES Most well known product: 

the Graceland shoe 


THE NETHERLANDS: 47.500M 2 

73

74 

de uitverkoop beginnen. Maar er bestaat 

geen echte uitverkooptijd meer. Als een 

artikel niet loopt moet het eruit. De klant 

wil de schoen niet hebben. Neem er dan 

maar afscheid van. Als we een schoen 

binnen zes weken niet verkopen, dan 

wordt de prijs gehalveerd.’ 

ONLINE VOORBEREIDEN 

‘Je krijgt nooit je volledige collectie in 

alle maten in elke winkel. Online wel. Een 

steeds groter deel van de schoenenverkoop 

gebeurt online, dat is een van de 

sterkst groeiende segmenten (groei 60% 

in 2012). Onze klanten bereiden zich vaak 

online voor en komen dan in de winkel 

kopen. Mocht die schoen er dan niet 

meer in hun maat zijn, dan willen we ze 

toch niet teleurstellen. In Eindhoven zijn 

we in 2012 een proef gestart dat mensen 

ook in onze winkel die schoen online 

kunnen bestellen. Maar ze kunnen natuurlijk 

ook vragen of ons personeel die 

schoen voor ze bestelt. Die kunnen aan 

de kassa zien waar die schoen nog wel 

voorradig is.’ 

‘Wij hebben twee rode lijnen: waar 

staan we voor en waar gaan we voor? Het 

‘ We moeten de 

mensen blijven 

verleiden, en dat 

doen we met 

de collectie’ 

eerste is simpel: het dienen van de mens 

en van de klant. Dat is trouwens het credo 

van de hele Deichmann groep. Oprichter 

dr. Deichmann – van oorsprong arm en 

orthopeed – zegt altijd: ‘Wie weinig te besteden 

heeft, moet in elk geval op goede 

schoenen lopen.’ Waar we dus voor gaan 

is: een hoge kwaliteit voor lage prijzen. 

Mode die voor iedereen draagbaar en betaalbaar 

is. Dat doen we met onze bedrijfswaarden: 

plezier in je werk, samenwerken, 

openheid, klantgericht en 

resultaatgericht. Het gaat me er niet om 

dat we de grootste zijn, maar wel de beste 

en de meest succesvolle. Dat is het fijne 


van familiebedrijven: consistentie en continuïteit 

komen op de eerste plaats. 

We blijven dus investeren in ons concept 

en onze klanten. En in onze mensen, want 

die maken steeds meer het verschil. Door 

in hun kennis en hun kunde te investeren 

zorgen we dat ze kunnen doorgroeien. 

Dat verwachten medewerkers ook van 

ons. Zelf gaan ze ook veel meer dan 

vroeger voor vastigheid. Fouten mag je 

maken, die heb ik zelf ook genoeg gemaakt. 

Als je er maar van leert.’ 

‘In 2020 zijn we nog steeds vanHaren, 

maar nog beter en nog succesvoller. Meer 

vestigingen? Dat lijkt me niet: het winkelen 

concentreert zich in de A1 locaties. Wel 

streven we naar grotere vestigingen, door 

naastliggende panden aan te kopen of te 

huren en zo meer verkoopoppervlak te 

creëren. We hebben die ruimte hard nodig 

om onze collectie op een uitnodigende 

manier te presenteren.’ 

ESSENCE 

In the Dutch market there are 

only a few retailchains selling 

shoes who outperform the market. 

VanHaren, owned by the German 

Deichmann Group, sold 7,5% 

more pairs of shoes in 2012 

than the previous year, in a tough 

market that experienced a drop in 

turnover by 4 percent. The largest 

shoeretailer in the Netherlands 

sold 6 million pairs of shoes in 

2012. Krein Bons is CEO. ‘I believe 

that the repositioning of the brand 

has been our best decision. We 

had to get rid of our our stale 

image being a store where you buy 

your slippers. We sell the largest 

number of shoes in the market 

with fashionable shoes of good 

quality that are affordable. I don’t 

particularly care about the fact 

that we are the biggest retailer. 

What I do want is that we try to 

be the best and the most successful. 

Being family owned, we keep 

investing in our concept and our 

customers. And in our people, because 

they make the difference.’ 

‘ Het gaat me er niet om dat we de grootste zijn, maar wel de 

beste en de meest succesvolle schoenenketen van Nederland’

The favourite shoppingstreet 

of Krein Bons: Haarlemmer- 

straat, Amsterdam 


NUMBER OF 



THE HAGUE 

Location wish: Kalverstraat, 

Amsterdam

76 Alexandrium Shopping Center heeft 

Christie van der Linden is Loyalty Program Manager bij 

de primeur van een nieuw klantenprogramma 

waar alle 140 huurders 

hun voordeel mee kunnen doen. De 

jaarlijks tien miljoen bezoekers van 

het overdekte winkelcentrum in de 

Rotterdamse wijk Prins Alexander 

kunnen met ‘Up Alexandrium’ via 

hun kassabonnen digitale punten 

sparen met behulp van een kaart of 

mobiele applicatie voor smartphones. 

De UP’s kunnen meteen worden 

ingewisseld voor speciale acties van 

retailers die meedoen aan het loyaliteitssysteem. 

Ook kunnen shoppers 

gratis gebruik maken van voorzieningen 

als het openbare toilet. 


Alexandrium Shopping Center verwent bezoekers 

DOEL: VERHOOG DE 

BESTEDINGEN 

Corio Nederland, de eigenaar van Alexandrium Shopping 

Center: ‘Corio Italië heeft al ervaring met dit klantenprogramma 

opgedaan. Huurders én consumenten 

zijn daar heel enthousiast. De achterliggende gedachte 

van het loyaliteitssysteem is dat we de bezoeken aan 

Alexandrium, de winkels en de bestedingen per klant 

willen verhogen. Onze Italiaanse collega’s hebben hun 

kennis gedeeld, want zo’n spaarsysteem introduceren is 

best bewerkelijk. We hebben er met een team van zes 

mensen een half jaar lang intensief aan gewerkt.’ 

CREATIEVE AANBIEDINGEN 

Veel huurders in Alexandrium hebben hun eigen loyaliteitsprogramma’s. 

Van der Linden: ‘Het aantrekkelijke 

van Up is dat iedereen eraan mee kan doen. Het enige 

wat de retailers hoeven te doen is de kassabon mee te 

geven én meedenken over creatieve aanbiedingen die 

zorgen voor meer bezoekers én dus meer omzet.’ Op 

een centraal punt in het winkelcentrum is een zogenaamd 

Up-point. Bij deze informatiebalie registreert een 

hostess de kassabonnen van de consument voor Up’s. 

Per uitgegeven euro krijgt de consument 1 Up. En een 

Up is vervolgens weer 5 eurocent waard. Wie meer 

persoonlijke informatie over zichzelf prijs wil geven, kan 

daar ook Up’s mee verdienen. Met de mobiele applicatie 

kunnen klanten hun winkelervaringen linken en delen 

door middel van social media. Hoe meer consumenten 

dat doen, hoe groter de aantrekkingskracht van 

Alexanderium wordt.’ 

Bij de kassa’s in de winkels staan displays met folders 

die het spaarsysteem uitleggen. Van der Linden: 

‘Het is aan de retailers om leuke acties te bedenken, 

waar ze onder aan de streep wijzer van worden, terwijl 

de consument tegelijkertijd het gevoel heeft, verwend 

te worden.” Als voorbeelden van succesvolle acties

noemt Van der Linden de 10 euro shoptegoed bij besteding 

van minimaal 50 euro aan kleding bij modezaak 

Men at Work; de gratis haargel bij de kapper en ‘twee 

medium frozen yoghurts voor de prijs van één’ bij Yoghurt 

010. De Deense modeketen Jack & Jones geeft bij 

besteding van minimaal 50 euro een set boxershorts 

cadeau, in ruil voor Up’s. 

NIEUWE MARKETINGCOMMUNICATIETOOL 

Van der Linden: ‘Bij grotere winkelketens moet vaak 

overleg plaatsvinden op het hoofdkantoor. Maar soms 

kunnen franchisenemers of filiaalmanagers ook zelf beslissen 

met welk type actie ze mee willen doen. ‘Up’s 

kun je zien als een nieuw marketingcommunicatietool, 

die een stuk goedkoper is dan een advertentie in een 

dagblad. We hebben overigens ook afspraken gemaakt 

met externe partners, zoals een museum, een sportschool 

en een sauna. Ook daar kunnen de Up’s door 

‘ Je bent een dief van je eigen portemonnee 

als je niet meedoet als retailer’ 

consumenten worden ingewisseld. Eigenlijk zijn we een 

beetje te vergelijken met Airmiles. Ik zeg wel eens tegen 

twijfelende retailers: ‘Je bent een dief van je eigen portemonnee 

als je niet meedoet’. 

De reacties van consumenten zijn positief. De eerste 

maand na de lancering op 21 januari 2013 hadden 

al 4000 consumenten een spaarkaart of een app om 

Up’s te sparen. Op termijn kunnen dat er volgens Van 

der Linden veertigduizend worden, want dat is de ervaring 

van Corio maar haar winkelcentra in Italië. De retailers 

zijn nog wat afwachtend, maar aan de andere kant 

ook nieuwsgierig. ‘De eerste maand hebben zo’n tien 

retailers leuke acties bedacht. Als de anderen zien dat 

het succesvol is, dan volgen ze vanzelf. Je krijgt namelijk 

heel veel exposure. De acties worden in het winkelcentrum 

op grote interactieve zuilen met touch screens 

aangekondigd. Bovendien staan ze ook op de speciale 

Up Alexandrium website. Naast leuke acties zijn services 

een heel belangrijk onderdeel van Up. Gratis naar 

het toilet, shopservice, wifi, enzovoort. En we verwachten 

dat er thuis op verjaardagen over Alexandrium en 

de Up Alexandrium gepraat gaat worden. Corio wil de 

consumenten met Up Alexandrium persoonlijk bedienen. 

Dit initiatief is onderdeel van onze strategie om Favourite 

Meeting Places te creëren.’ In het najaar zal Up! 

ook in Hoog Catharijne worden geintroduceerd. 

Meer informatie: 

www.upalexandrium.nl 


ESSENCE 

Corio Netherlands has introduced its 

loyalty system Up in in the Netherlands. The 

results of the secial consuer benefits rogramme 

in Italian shopping centres has swiften 

the decision to roll it out in Alexandrium 

Shoppingcenter in Rotterdam. Since January 

2013 the 140 tenants can participate in the 

customer programme which will allow visitors 

to save digital points by registering their sale 

receipts and uploading them on a card or a 

mobile app. These so called Up points can be 

used for special offers and free services inside 

and outside the shopping centre. The 

loyalty system will be introduced in Hoog 

Catharijne, the largest shopping centre of 

the Netherlands. 

77

AMBACHTELIJK 

LUNCHEN 


Wie bij De Bakkerswinkel 

denkt aan halfjes gesneden 

wit, komt bedrogen uit. 

Maar je kunt er wel 

heerlijk lunchen: stevige 

boterhammen met mooie 

charcuterie, versgebakken 

taarten en quiches van 

biologische producten. 

En die kun je vaak ook 

mee naar huis nemen. 


Oprichter en eigenaar Piet Hekker komt 

uit een bakkersgezin. ‘Mijn vader vond 

dat ik naar de bakkersopleiding moest. 

Daarna volgde de hotelvakschool. Maar 

eigenlijk trok het kappersvak me als jongen 

het meest aan. Ik volgde dus ook de 

kappersacademie en tien jaar in Londen 

gewerkt als kapper. Daar werd ik geïnspireerd 

door de stad, architectuur 

en vormgeving. Wat maakt een stad een 

plaats waar je wilt zijn? Wat moet je willen 

houden, wat kun je toevoegen en 

wat zou mijn rol dan kunnen zijn?’ 

HUISKAMER IN DE STAD 

‘In 1981 ging ik terug naar Nederland 

en nam het winkelpand van mijn ouders 

over in Zoetermeer. Ik wilde er een ontmoetingsplek 

van maken, het oude met 

het nieuwe combineren. Het werd de 

eerste Bakkerswinkel. Een huiskamer in 

de stad. Een lunchroom met brood, versgebakken 

taarten en quiches. Alles zoveel 

mogelijk met duurzame en biologische 

streekproducten. Pure smaken met am- 

bachtelijke klasse: eten wordt er niet lekkerder 

van als je ingewikkeld doet. In 

Zoetermeer heb ik mezelf ruim de tijd 

gegund om het concept te laten groeien. 

Pas na 18 jaar, toen ook gemeenten 

steeds meer waarde gingen hechten aan 

de leefbaarheid en duurzaamheid van de 

stad, heb ik de stap gewaagd naar de 

Roelof Hartstraat in Amsterdam. Dat beschouw 

ik nu nog steeds als mijn beste 

beslissing: mijn vleugels uitslaan.’ 

‘Toen begon ook de samenwerking 

met onze huisontwerper Piet Hein Eek, 

waar ik veel van mijn ideeën over vormgeving 

in herkende. Alles is al een keer 

uitgevonden. Niets is nieuw. Wat nieuw 

kan zijn is hoe je bestaande elementen 

combineert. Hoe je een locatie combineert 

met ambacht en ontwerp. Daarin 

kun je onderscheidend zijn. Bij al onze


product: bread 


9 STORES IN 



TORENSTRAAT, 

THE HAGUE 

79

80 

vestigingen begin ik met de vragen: wat 

willen we behouden, wat moeten we 

strippen, en wat gaan we toevoegen? Elke 

vestiging is daarom uniek. Ik wil aansluiten 

op het DNA van de locatie, en dat is 

overal anders. Ik heb niet zoveel met de 

strakbewaakte formules van franchiseketens. 

Dat is me allemaal te eenvormig: 

de dood in de pot. Ik wil blijven doorontwikkelen. 

Naast het concept ‘De Bakkerswinkel’ 

heb ik ook het kleinschalige supermarktconcept 

‘Warmoesmarkt’ ontwikkeld 

en – samen met eetontwerpster Marije 

Vogelzang – het restaurantconcept 

‘Proef!’. Ik sluit zeker niet uit dat in de 

toekomst elementen van die concepten 

ook in onze winkels zijn terug te vinden. 

Hoe precies weet ik nu nog niet.’ 

HET AMBACHT ZICHTBAAR MAKEN 

‘Onze klanten willen dat we ook 

’s avonds open zijn. Maar ik wil geen 

driegangen menuutjes gaan serveren. Dus 

ik vraag me nu af: wat kun je ‘s avonds 

met brood? Want we zijn natuurlijk wel 

De Bakkerswinkel. Wat wil ik mensen 

’s avonds bieden? Willen ze eten, willen ze 

een snelle hap, beleving, een prettige plek 

om wat te drinken en ook wat eten? 

Nou ja, die prettige plek in elk geval. Het 

moet een logische toevoeging zijn aan 

het concept. Misschien een ander decor, 

maar niet iets heel anders.’ 

‘Behalve het brood wordt alles in de 

winkel zelf gebakken. Het liefst in de etalage: 

ik wil het ambacht weer een zichtbare 

plek geven in de stad. Bakkers zitten 

nu vaak in de veiligheid van de bakkerij 

achter de winkel. Maar ze moeten zich 

meer laten zien. Het is een vak om trots 

op te zijn! Terug naar de essentie van 

bloem, water en zout. Maar dan zou ik 

ook dat op een zichtbare plek in de stad 

willen doen, en niet op een achteraf industrieterrein. 

Als bakker heb je maar 

twee keuzes: je moet het óf zoeken in 

het ambacht, het kleine, óf je zoekt het in 

grootschaligheid. Dan begin je een broodfabriek. 

Ik kies duidelijk voor het eerste 


‘ Bij al onze vestigingen begin ik met de vragen: wat willen we behouden, 

wat moeten we strippen, en wat gaan we toevoegen?’ 

omdat dat het beste bij me past. Groeien 

wil ik best. Niet om het groeien zelf, maar 

omdat ik dan weer iets aan een locatie of 

een stad kan toevoegen.’ 

DICHTBIJ JEZELF BLIJVEN 

‘Wat ik bijzonder vind van ons concept 

is dat het zijn eigen publiek kiest. We 

zitten in Amsterdam bijvoorbeeld op de 

Wallen. Eerst in de Warmoesstraat, maar 

omdat daar een nieuwe fundering moet 

komen, zitten we nu tot en met 2014 op 

de Zeedijk. Dat vond ik best spannend, 

want daar lopen ook veel mensen rond 

die je nou niet direct in je zaak zou willen 

hebben. Maar het leuke is: die blijven vanzelf 

weg. En de leuke mensen zoeken ons 

op. Ik ben er trots op dat ik dat bereik 

door gewoon dicht bij mezelf te blijven 

en mijn hart te volgen.’ 

‘Het jaar 2020? Daar heb ik nog geen 

duidelijk idee over. Ik wil het concept dan 

nóg verder versterkt hebben. En - als ik 

de goede plekken heb en de goede ambachtsmensen 

die het kunnen doen - zullen 

we best ook wel meer vestigingen 

hebben. Want er zijn nog genoeg steden 

waar ons concept een verrijking kan zijn 

voor de stad.’ 

ESSENCE 

The distinctlive Dutch brand 

De Bakkerswinkel is well known 

for its interior design, coffee, cakes 

and freshly made sandwiches. 

tartin ith the first store in 

1981 the format has positioned 

itself as a cosey living room in the 

middle of cities. Only after 18 years 

the second franchise store opened 

to much acclaim in the capital. 

Founder and director is Piet Hekker: 

hen oen a ne store first 

start asking myself questions: what 

do we want to preserve, what do 

we need to take and what can we 

add? Every location is therefore 

unique. I want to tap into the DNA 

of the area. I don’t care for strictly 

guarded formats of hard franchise 

chains. That kills the idea of being 

unique. I want to keep on developing 

my concept.’ 

‘ Eten wordt er niet 

lekkerder van als je 

ingewikkeld doet’





TORENSTRAAT, HOFKWARTIER 

IN THE HAGUE 

NUMBER OF 



street of Piet Hekker: 

Haarlemmerstraat, 

Amsterdam 

Location wish: Mercat del 

Born, El Born, Barcelona


Het succes van het populaire interieurmerk 

van Henk Teunissen is 

ongekend. Van een bloemenzaak is 

Rivièra Maison uitgegroeid tot een 

woonwinkelketen van negentien 

winkels, een outletstore en 150 

verkooppunten in Nederland met 

ruim 3000 in eigen beheer ontwikkelde 

artikelen. De geestelijk vader 

staat nog dagelijks aan het roer. 

BIJZONDERE LUXE 

VOOR IEDEREEN 

VERKRIJGBAAR 


Henk Teunissen is CEO en oprichter van 

één van de weinige formules met meubelen 

en accessoires voor huis en tuin waar 

een complete wereld om heen is geschapen. 

‘Ik zie Rivièra Maison wel als een merk 

in een betrekkelijk merkloze branche. Die 

gedachte kwam bij mij op in 1999 toen 

mijn concept steeds vaker werd gekopieerd. 

Ik volgde toen de wijze raad op het commerciële 

belang te scheiden van het emotionele 

belang. Ik heb toen het boek over het 

leven van Ralph Lauren gelezen. Hij heeft 

een merk met een ziel geschapen, net zoals 

Steve Jobs dat heeft gedaan met Apple.’ 

‘Ik wilde ook mijn DNA in het merk 

Rivièra Maison stoppen: your way of living 

ofwel lekker leven. Ik ben heel erg een familieman. 

Ik houd niet van een steriel interieur 

en ik houd niet van steriele vakanties. 

We zitten thuis aan een tafel van 3,5 meter, 

onverwachts kan er altijd iemand aanschuiven. 

‘Familie’ mocht heel lang niet toen 

design in was. Ik denk dus bij mijn bedrijf 

niet aan producten, maar aan een diner 

met vrienden. Dat is de kern van het 

concept. Zo hebben we een merk opge- 

bouwd. Een merk geeft meerwaarde aan 

een bedrijf. Henry Ford zei ooit: “A business 

that makes nothing but money is a 

poor business.” Als er geen passie in een 

bedrijf zit, gaat er alleen maar geld in om. 

De week voor kerst organiseer ik altijd op 

kantoor een kerstontbijt en geef ik iedereen 

een handgeschreven kerstkaart. Het 

meest trots ben ik op al die mensen die 

hier graag willen werken.’ 

NEDERLANDS TROTS 

‘Ik profileer mij niet als een Nederlands 

merk zoals Scotch & Soda, maar als 

een internationaal concept. Rivièra Maison 

is net als Rituals Nederlands trots, en kan 

overal goed kan gedijen. Dat merk ik aan 

de reacties van fans. Onze bestsellers in 

Nederland zijn ook de best verkopende 

producten in Duitsland en in Istanbul.’ 

‘Een heel goed besluit van mij is geweest 

om het bedrijf te herstructureren.


products: La Cuccina 

Pot, Cordoba photo 

frame, Cape Cod 

cupboard 

Most successful campaign: Face 

of the man behind the brand 

A campaign focused on giving 

the brand a soul 

Year: 2005 

Media: Print 


STORES: 19 IN THE NETHERLANDS AND GERMANY, 

4 IN THE SCANDINAVIAN COUNTRIES AND 5 IN ASIA 

LETTABLE FLOOR SPACE: 

10.000 M 2 IN THE NETHERLANDS 

AND GERMANY 

83

84 

Rivièra Maison is helemaal ontstaan vanuit 

mijn buikgevoel. Vroeger had ik overal zelf 

de vinger in de pap. Maar met 280 medewerkers 

inclusief de winkels gaat dat niet 

langer. Ik merkte dat ik te veel fouten bleef 

maken. Ik weet niet hoe ik dingen moet 

overbrengen aan anderen omdat ik onrustig 

en ongeduldig ben. Ik heb al heel gauw 

iets van “waarom begrijp je dat niet?” Heel 

veel mensen konden de rapportages niet 

goed lezen. Ik ben wars van consultants, 

maar ik heb nu wel adviseurs ingehuurd. Ik 

heb ook een Raad van Advies waarmee ik 

kan brainstormen. Over een paar jaar wil ik 

mij alleen nog met creatie bezig houden en 

niet langer met de operatie. Dat is mijn hogere 

doel. Ik moet zorgen dat het bedrijf 

ook zonder mij door kan gaan.’ 

VERLANGEN NAAR MEER 

‘Accessoires ontstaan soms door een 

samensmelting van functies. Eén van mijn 

best lopende producten is bij toeval tot 

stand gekomen. Ik kreeg ineens een ingeving. 

Dat is de Cordoba fotolijst van aluminium 

met een grote metalen ring eraan. 

Het is de meest gekopieerde lijst ter wereld. 

Het ophangmechanisme is de usp. Wij 

verkopen er tienduizenden per jaar van, de 

vraag blijft. Moet je nagaan: als ik tweet 

‘Het is niet 

ondenkbaar dat 

we voorzichtig 

in de fashion 

stappen zetten’ 

“nieuw product”, reageren mensen gelijk 

met “ik wil het, ik wil het.” Er is een absolute 

desire naar onze producten. Mensen 

moeten iets willen hebben. Ik zeg altijd: 

“Wij zitten in de business van niet nodig”. 

Apple vist in dezelfde vijver.’ 

‘Het merk Rivièra Maison wordt tastbaarder 

met winkels. Als ik kijk naar onze 

uitbreidingsplannen, dan wil ik in ieder geval 

Nederland binnen twee tot drie jaar 

nog dicht zetten met onze winkels in alle 

grote steden. Al dan niet franchise. We zitten 

bijvoorbeeld nog niet in Den Bosch of 

Maastricht. Ik geloof in internetverkoop, 

maar fysieke winkels gaan nooit verdwijnen. 

De klant wil het meemaken. De webshop, 

die momenteel is uitbesteed, zie ik 

ook als een winkel. Maar de website zie ik 


wel als een platform. Het moet veel 

interactiever worden en geïntegreerd 

met social media.’ 

OMLOOPSNELHEID 

‘Op weg naar 2020 zie ik voor me dat 

we moeten blijven innoveren. Ik ben een 

voorstander van een Zara-achtige formule. 

Als ik de dames op kantoor hoor praten, 

hebben ze het over nieuwe artikelen bij 

Zara. En dat het artikel al weg is als ze in 

de Kalverstraat zijn. Wij willen de levenscyclus 

van onze producten verkorten. Het 

is niet ondenkbaar dat we voorzichtig 

stappen zetten in de fashion. Ik vraag mij 

met regelmaat af waarom dingen gaan 

zoals ze gaan. We moeten constant scherp 

zijn. Lifestyle heeft niet alleen betrekking 

op wonen. Ik weet een ding zeker, de klant 

weet helemaal niet wat hij nodig heeft. Wij 

maken uit wat de klant wil.’ 

‘Je moet je wel kunnen verplaatsen in 

de klant. Ik zit vaak bij vrouwen op verjaardagen. 

Ik geef niks om voetbal en drink 

geen bier. Zo kwam mij ter ore dat vrouwen 

strijken voor de televisie. Thuis trek ik 

de strijkplank tevoorschijn en vraag aan 

mijn vrouw “waar haal je die hoes vandaan?” 

Ze zegt: “Blokker, of zo.” Ga ik gelijk 

kijken hoeveel een hoes kost en bedenk ik 

hoe een leuke hoes eruit zou zien. Nu 

verkopen we ook strijkplankovertrekken. 

Er is heel veel creatieve armoe. Mensen 

zijn druk bezig om weer een andere kast 

met twee deurtjes te maken. Ik kijk naar 

andere wegen die naar Rome leiden.’ 

ESSENCE 

Riviera Maison offers over 

3000 unique items for home and 

garden throughout 19 stores, an 

outletstore and 150 points of sale 

in the Netherlands. Founder and 

CEO Henk Teunissen believes in 

creating a brand with a soul. ‘Like 

Apple we are in the business of 

selling products that are absolutely 

not necessary. We create desire. 

Riviera Maison is about a diner 

with friends. I also believe in online 

presence and sales, but our brick 

and mortar stores will never close. 

Our fans want to experience 

Riviera Maison. Therefore our site, 

which in fact is a store, should be 

more interactive and make use of 

social media .’ 

‘ Wij zitten in de 

business van niet 

nodig. Apple vist in 

dezelfde vijver’


EMPLOYEE: NICO TIJSEN, 

STYLING DIRECTOR 24 YEARS 


NUMBER OF 



POLDERHUIS, ROTTERDAM 

The favourite shopping streets 

of Henk Teunissen: 9 Straatjes 

in Amsterdam and Soho in 

New York 

Location wish: Maastricht

ELKE DAG 

IN HET 

NIEUWS 


Albert Heijn is synoniem voor 

vernieuwing. Alles wat nu zo gewoon 

is in de supermarkt – van 

zelfbediening tot spaaracties, van 

kortingskaart tot bezorgdienst, 

van huismerken tot een eigen 

tijdschrift met recepten en boodschappentips 

– werd ooit door 

Albert Heijn in het groot geïntroduceerd. 

In die geest blijft de bekendste 

supermarkt van Nederland zich 

ontwikkelen. Elke dag opnieuw, 

alsof het gewoonste zaak van 

de wereld is. 


Sander van der Laan, CEO van Albert 

Heijn en COO van Ahold Europe, is een 

Zaankanter van geboorte. ‘Mijn vader 

heeft 40 jaar bij dit bedrijf gewerkt. Ik 

vind producten leuk en ik vind mensen 

leuk. Supermarkten zijn bedrijven met 

een hart en een ziel. Voor mijn afstudeerproject 

heb ik bij Albert Heijn gewerkt. 

Het is nu de vierde keer in vijftien jaar dat 

ik bij Albert Heijn werk. Het bedrijf heeft 

veel historie, maar is tegelijkertijd vitaal 

en dynamisch. Bijna 6,5 miljoen huishoudens 

bezochten in 2012 minstens een 

keer een Albert Heijn winkel. In 2012 

werd bijna 40 procent van de AGF 

aankopen in Nederland bij Albert Heijn 

gedaan.’ 

‘De foodmarkt is de laatste jaren 

enorm geconsolideerd, er zijn geen zwakke 

broeders meer. We worden voortdurend 

uitgedaagd op terreinen waar we 

sterk in zijn. Continu sleutelen we aan het 

assortiment, verbreden we ons aanbod 

en verbeteren we ons supermarktportfolio. 

We zijn meer dan een supermarkt, 

maar het blijft wel onze kern. We spelen 

in de Champions League. Het feit dat we 

grootste werkgever van Nederland zijn 

met in de winkels 80.000 mensen op de 

loonlijst, maakt ons wel publiek bezit. Elke 

dag staan we in het nieuws als grootste 

kruidenier van het land. Onze klanten wil- 

len gewoon dat we een goede supermarkt 

om de hoek zijn. We proberen de 

supermarktmanager of franchisenemer 

als de meneer of mevrouw van Albert 

Heijn in de wijk te positioneren.’ 

DE LEKKERSTE WINKEL 

‘Waar ben ik het meest trots op? Als 

ik tien jaar terug kijk, ben ik het meest 

trots op de herpositionering die wij in het 

toenmalige directieteam hebben ingezet 

met de missie “Het alledaagse betaalbaar, 

het bijzondere bereikbaar”. Die missie is 

nog steeds actueel en willen we ook in 

de toekomst blijven waarmaken. Een 

voorbeeld is de eerste Pick Up Point in 

mijn woonplaats Heemstede. Potverdorie, 

dat is toch wel gaaf! Welk bedrijf steekt er 

nou substantieel geld in een service die 

de consument nog niet kent?’ 

‘Wij zijn gewoon de lekkerste winkel 

van Nederland waar je boodschappen 

wilt doen, omdat de producten lekker zijn 

en er ook zo uitzien. Wij zijn een bedrijf 

dat groot is geworden door producten 

beter te maken. Het product wat dat het 

meest symboliseert is de banaan. Wij ver-


product: the banana 


>850 STORES 

IN TOTAL 


Gewoon bij Albert Heijn. Featuring 

brand character Harry Piekema in 

the role of supermarket manager 

Year: 2004 till present 

Media: television, print 

NUMBER OF ALBERT HEIJN 

FRANCHISES: 230 

87

88 

kopen vier soorten bananen, dat is op 

zich al uniek. De Chiquita banaan is bij 

ons het meest gekochte product. Dan 

hebben we de Puur & Eerlijk banaan, de 

1 euro banaan en de kinderbananen. Ik 

durf te beweren dat de presentatie van 

onze bananen – op de bolle kant op een 

bananenstoep – er in elke winkel heel 

consistent bij staat. Een banaan is juist 

geen alledaags product. Het draait hier 

om het kwaliteits- en assortimentsspel. 

Alle groentemedewerkers zijn erop gebrand 

om AGF beter te presenteren.’ 

LOYALITEIT KLANTEN VERHOGEN 

‘Onze strategie is om de loyaliteit van 

klanten te verhogen. Het is moeilijker geworden 

om onze penetratie nog verder 

te laten groeien. Daarvoor zullen we ook 

de inhoud van het winkelmandje moeten 

vergroten. We have to broaden our offer en 

ons aanbod verbeteren. Dat doen we 

door de introductie van nieuwe categorieën 

en geografische epansie. Niet alleen 

over de grens in België en Duitsland, 

maar ook in eigen land door onze bestaande 

locaties te verbeteren en nieuwe 

te zoeken. Dat betekent dat we aan de 

bovenkant van onze winst- en verliesrekening 

de omzet moeten laten groeien. Het 

online verhaal speelt in onze groei een 

cruciale rol. We kiezen er bewust voor 

om geen internetzuilen op de winkelvloer 

te hebben. Al onze winkels worden voorzien 

van wifi, zodat de klant zijn eigen 

mobiele telefoon of tablet kan gebruiken.’ 

‘ Welk bedrijf 

steekt er nou 

substantieel geld 

in een service 

die de consument 

nog niet 

kent?’ 

‘Wat je ziet is dat er in Nederland 

een groeiende groep klanten is die elke 

week zijn mind opmaakt: “waar zal ik deze 

week mijn boodschappen doen?” Onze 

promoties geven een enorme dynamiek 

aan het merk en onze propositie. Op een 

gegeven moment is de overtreffende 

trap niet goed genoeg en moet je je afvragen 

of de boodschap wel beklijft en 

dat mensen alleen maar naar onze winkels 

komen voor een spiegeltje en kraaltjes. We 

moeten elke week verrassen in winkels 

door in te spelen op behoeftes en actualiteiten 

in de markt. Dat is een balanceertechniek 

die we ons eigen maken.’ 

NIEUWE ECONOMISCHE WERKELIJKHEID 

‘We hebben in 2012 heel veel geïnvesteerd 

in het scherper krijgen van onze 


strategie. Nu is het zaak onze organisatie 

in lijn te brengen. We hebben te maken 

met een nieuwe economische werkelijkheid 

waarin de bestedingsbereidheid van 

consumenten sterk onder druk staat. We 

investeren geld en tijd in de lange termijn. 

We groeien tot eind 2016 van 11 naar 

50 winkels in België. Na de overname van 

Bol.com door Ahold hebben we nu in 

2012 in 59 winkels de servicecounter ingericht 

om ook Bol pakketten te kunnen 

afhalen. Ik voorzie een veel grotere integratie 

van Albert Heijn en Bol.com en andersom. 

Doel is ook een factor 3 tot 4 

groei in onze online verkoop ten opzichte 

van 2010.’ 

‘Uiteindelijk is de locatie voor de klant 

heel erg van belang. Naast de verbouwing 

in 2013 van weer een flink aantal van de 

82 winkels van Jumbo en C1000, zien we 

nog steeds witte plekken in Nederland. In 

2012 hadden we 33,6 procent marktaandeel. 

Ons doel is om ons netwerk te verbeteren. 

We maken in de winkels een grotere 

kwaliteitsslag op het gebied van vers. 

We zijn onze medewerkers opnieuw aan 

het trainen. En we hebben een groot investeringsprogramma 

in de logistieke keten 

om onze versproducten nog sneller in de 

winkel te krijgen. Je moet als organisatie 

wel een lange termijnblik hebben, anders 

zijn de investeringen niet rendabel.’ 

ESSENCE 

Albert Heijn stands for innovation 

in foodretailing. Everything that 

is now perceived as perfectly normal, 

was once introduced on a massive 

scale by the most well known supermarket 

of the Netherlands – varying 

from self service up to promotional 

saving programs, from a discount 

card up to home delivery, from private 

labels up to a customer magazine 

with recipies and shopping tips. 

Sander van der Laan is CEO of 

Albert Heijn. ‘Almost 6,5 million 

households visited in 2012 at least 

once a store. Our strategy is to 

strengthen the loyalty of our customers 

by growing the basket size. 

We have to broaden our offer and 

improve our assortment.’ 

‘ Je moet oppassen 

dat mensen alleen 

maar naar onze winkels 

komen voor een 

spiegeltje en kraaltjes’

6,5 MILLION HOUSEHOLDS VISITED 

ALBERT HEIJN IN 2012 

Sander van der Laan, 

CEO Albert Heijn 


NUMBER OF 

EMPLOYEES FOR 

THE STORES: 80.000 

LARGEST STORE: ALBERT 

HEIJN XL, KRONENBURG- 

PASSAGE, ARNHEM 

Total amount of readers 

shopmagazine Allerhande: 

More than 4 million

90 

Corio investeert in de aantrekkingskracht van het winkelcentrum 

Winkelcentrum Hoog Catharijne 

en het stationsgebied 

ondergaan sinds 2009 een 

metamorfose die uniek is te 

noemen. In 2019 heeft Utrecht 

een geheel vernieuwd hart dat 

beter past bij de menselijke 

maat van de historische binnenstad. 

Hoe zorg je dat het 

gebied in de tussentijd aantrekkelijk 

blijft voor huurders 

en bezoekers? Menno Overtoom, 

directeur Hoog Catharijne van 

Corio Nederland, legt uit hoe 

tijdens de verbouwing de verkoop 

gewoon door gaat. 


HOOG CATHARIJNE IS HET 

PODIUM VAN UTRECHT 

Utrecht groeit hard van 320.000 inwoners nu naar 400.000 straks, 

maar de winkelvoorzieningen in het centrum groeien niet mee. Op 

zaterdag lopen mensen vast op de Oude Gracht en in de Radboudtraverse. 

Menno Overtoom verwacht dat met de realisatie van Nieuw 

Hoog Catharijne dit probleem tot de verleden tijd zal behoren. ‘Het 

overdekte winkelcentrum wordt lichter en ruimer. De aansluiting op 

de binnenstad wordt natuurlijker en de verbinding met het station beter. 

‘De ruimtelijke ontwikkelingen volgen de maatschappelijke ontwikkelingen. 

Door de grote Vinex-wijk Leidsche Rijn zijn er veel Utrechters 

bijgekomen. Mensen zijn uithuiziger geworden. Ze spreken nu veel 

meer buitenshuis met elkaar af. De retail is steeds grootschaliger geworden. 

De fijnmazige Utrechtse binnenstad heeft daar geen ruimte 

voor. Wij wel. Hoog Catharijne heeft ruimte voor uitbreiding.’ 

Het ontwerp van Nieuw Hoog Catharijne voorziet in een volledige 

integratie van het winkelcentrum met de binnenstad. Twee assen 

verbinden straks de stad vanaf het Vredenburg via het winkelcentrum 

met het station. Bezoekers kunnen daardoor eenvoudig en 

comfortabel heen en weer lopen. Het groen en water van de Catharijnesingel 

spelen in deze integratie tevens een belangrijke rol. Dat is 

terug te zien in de transparante ontwerpen, waarin glas, hoge plafonds, 

en zicht naar buiten zorgen voor een ruimtelijk effect. Zo ontstaat ook 

meer aansluiting met de openbare ruimte rond het winkelcentrum. 

EEN VLOEIENDE OVERGANG 

Hoog Catharijne krijgt op de plek van het huidige Peek & Cloppenburg 

gebouw (Vredenburgplein), dat in 2013 wordt gesloopt, 

een nieuw Entreegebouw met twee ruime ingangen en looproutes 

naar Utrecht Centraal. Boven het winkelgedeelte van het Entreegebouw 

komen 76 appartementen. Dit gebouw zorgt voor een vloeiende 

overgang tussen het niveau van de oude stad en dat van Hoog 

Catharijne. De huidige Radboudtraverse van Hoog Catharijne over 

de voormalige Catharijnebaan, maakt straks plaats voor een moderne 

overkluizing over het toekomstige water van de Catharijnesingel. 

Deze nieuwe verbinding bestaat uit drie delen: de Stadskamer, het 

Poortgebouw en het Bruggebouw. De Stadskamer loopt over het 

water van de Catharijnesingel en is straks de belangrijkste openbare 

ruimte in Nieuw Hoog Catharijne. Om bezoekers en passanten ook 

in de Stadskamer het water te laten ervaren, wordt er 250 vierkante


91

92 


fig r 

biedt geen ruimte voor grootschalige 

retail. Wij wel’ 

meter glas in de vloer verwerkt. De overkluizing over de weg langs 

de singel zorgt voor een vloeiende overgang naar het Radboudkwartier. 

Doordat de plafonds verhoogd worden en de routes recht lopen, 

ontstaat een heel ander winkelcentrum dan er nu is. 

Overtoom: ‘Aan het nieuwe Stadskantoor wordt hard gewerkt 

en ook het Muziekpaleis Tivoli/Vredenburg nadert zijn voltooiing. 

Naar de stadzijde toe zien we het nieuw geopende winkelgebouw 

De Vredenburg met flagship stores van Zara en The Sting. Ook het 

eerste gedeelte van de Noordpassage aan de Singelborch/Stationsstraat 

is geopend met een vestiging van C&A. We liggen goed op 

schema. Al duurt het nog tot 2019 voor we helemaal klaar zijn. Maar 

dan staat er ook een eigentijds kloppend nieuw hart voor de stad.’ 

AANTREKKINGSKRACHT VERHOGEN 

Overtoom: ‘Het hele gebied moet blijven functioneren terwijl 

wegen omgelegd worden, we nieuwe gebouwen neerzetten, en kabels 

en de overige infrastructuur vernieuwd worden. Het is van cruciaal 

belang dat we de verbinding tussen het station en de binnenstad 

open houden. Daar lopen elke week 500.000 bezoekers. Die wil je 

natuurlijk zo min mogelijk overlast bieden. Dat op zich vraagt heel 

veel aandacht, en overleg met alle betrokken partijen. Dat zijn wij als 

eigenaar van Hoog Catharijne, de gemeente, Prorail, de NS en de 

Jaarbeurs. En dan natuurlijk alle uitvoerende partijen, aannemers en 

onderaannemers. We plannen de werkzaamheden zo dat de overlast 

zo kort mogelijk duurt en dat daarna de situatie stabiel is. Belangrijk is 

ook dat mensen hun weg blijven vinden. We hebben een nieuwe, 

fleibele bewegwijzering ontwikkeld, die we op elk moment kunnen 

aanpassen aan de dan geldende situatie.’ 

Maar het vermijden van overlast is niet genoeg, weet Overtoom. 

‘Het gaat er vooral om dat we de aantrekkingskracht van het 

winkelcentrum verhogen: er zitten daar tientallen ondernemers die 

hun brood moeten blijven verdienen. Dan moet je meer doen. We 

vangen de periode tussen de beëindiging van huurcontracten en de 

geplande sloop zo op dat er geen lege plekken in het winkelcentrum 

ontstaan. Daar zitten we bovenop. Dan werken we met tijdelijke 

huurcontracten en pop-up oplossingen, soms van maar twee 

maanden. Dat kunnen winkels zijn, horeca en ook culturele invullingen, 

zoals galeries of tentoonstellingen. Het nieuwe Hoog Catharijne 

moet – meer dan nu – verbinding krijgen met de stad. Daar 

beginnen we nu al mee, door Utrecht binnen Hoog Catharijne te 

halen. We zijn daarnaast van plan om ons UP! loyaliteitsprogramma, 

dat is gestart in ons winkelcentrum Alexandrium, ook in Hoog 

Catharijne te introduceren. Daarmee kunnen mensen sparen voor 

kortingen op artikelen, voorzieningen of voor uitjes. Denk bijvoorbeeld 

aan een kaartje voor het Spoorwegmuseum.’ 

RUIMTE VOOR EVENEMENTEN 

Hoog Catharijne is onlosmakelijk verbonden met de binnenstad 

van Utrecht. Daar maken Menno Overtoom en zijn team graag gebruik 

van. ‘We hebben sessies georganiseerd met mensen die nadenken 

over de kracht van Utrecht, om die kracht binnen Hoog Catharijne 

te kunnen halen. Zo hadden we een galerie met foto’s van oud 

Utrecht, die je met een 3D brilletje kon bekijken. In 2013 organiseren 

we een mega kunstmanifestatie met beeldende kunstenaars van internationale 

allure. Er gebeurt in Utrecht enorm veel op cultureel gebied. 

Denk bij voorbeeld aan het Nederlands Film Festival. We hebben 

een filmvoorstelling in de bouwput gehaald. Overdag bouwen, 

‘s avonds een voorstelling. En we hebben een samenwerking met 

Stadsschouwburg Utrecht. Dan geven we in Hoog Catharijne een 

preview van een voorstelling. Voor onze bezoekers is het leuk als er 

wat gebeurt. En het is tegelijk reclame voor de Stadsschouwburg. 

Zo’n samenwerking willen we ook met onze nieuwe buurman mu-

ziekpaleis TivoliVredenburg. Wij bieden de ruimte en faciliteren de 

evenementen. De instelling zelf zorgt voor de organisatie. Het is een 

win-win situatie: we hebben er allebei profijt van.’ 

Het winkelcentrum zelf herbergt ook een theater voor kleinkunst 

en muziek dat verscholen ligt in het gebouw. ‘We hebben 

het Mirliton Theater in 2012 weer opengesteld waar in de jaren 

zeventig veel artiesten de kans is geboden om hun eerste voorstellingen 

te realiseren. Tineke Schouten is er bijvoorbeeld begonnen. 

In de jaren tachtig is het snel in onbruik geraakt: het was met 


‘ Wij bieden ruimte aan evenementen 

op cultureel gebied’ 

slechts vijftig zitplaatsen te klein om het commercieel te kunnen 

exploiteren. Nu hebben we het tot 2016 nieuw leven ingeblazen 

met kleinkunst, cabaret en muziek. We hoeven er niets aan te verdienen, 

maar we doen er wel ervaring mee op voor de evenementen 

die we straks willen organiseren in de Stadskamer, een 

groot overdekt plein in Hoog Catharijne. We hebben het plein 

gepland aan het water, want de Catharijnesingel wordt straks 

weer een echte stadsgracht. Water is een bijzondere stedenbouwkundige 

kwaliteit. En dat biedt weer aantrekkelijke mogelijkheden 

voor terrassen en horeca.’ 

ESSENCE 

The city of Utrecht is building a 

station area for the future; a spot 

where everybody meets: while travelling, 

living, shopping, working or 

relaxing. Right in the heart of the 

town lies the largest indoor shopping 

centre of the Netherlands. 

Hoog Catharijne is undergoing an 

extreme makeover. In 2019 New 

Hoog Catharijne will form with the 

historical inner city one coherent 

centre, catering for the growing 

number of citizens and passengers. 

Menno Overtoom from Corio 

Netherlands leads the project. ‘In 

2019 a contemporary and beating 

heart will have been realised. 

Meanwhile we will have to make 

the present shopping centre more 

attractive for tenants and shoppers.’ 

93

NODIGT UIT TOT 

RONDSNUFFELEN 


Na jaren kwakkelen is 

V&D weer top of mind. 

Meer dan 90 miljoen 

mensen vinden elk jaar 

de weg naar een van de 

62 vestigingen van het 

warenhuis. Ze vinden er 

een rijk assortiment aan 

betaalbare mode en woninginrichting. 

De herpositionering 

die de afgelopen 

zes jaar is doorgevoerd, 

werpt duidelijk vruchten 

af. Oud Bijenkorf-topman 

Jacob de Jonge is begin 

2013 als CEO in dienst 

getreden. Zijn adjudant 

Paul Bringmann werkt al 

26 jaar voor V&D. 


V&D is meer dan 125 jaar een begrip, 

zegt V&D’s Deputy CEO Paul Bringmann. 

V&D is volgens hem het enige Nederlandse 

warenhuis met 62 vestigingen op 

A1 locaties in alle belangrijke steden. ‘Zelf 

ben ik in 1987 bij V&D gekomen om de 

horeca te vernieuwen met de introductie 

van La Place. Want een sterke horeca is 

van levensbelang voor een warenhuis. 

Een sterke horeca trekt mensen aan, en 

als je die horeca dan op een strategische 

plaats in je winkel zet, kun je veel traffic 

genereren. Mensen komen naar een warenhuis 

om recreatief te winkelen, niet 

om boodschappen te doen. Dat is het 

verschil met bijvoorbeeld een HEMA. 

Ook een prachtformule, maar consumenten 

weten precies wat ze nodig hebben 

als ze naar een HEMA gaan. Bij ons 

komen ze om rond te snuffelen. En zich 

te laten verrassen.’ 

TOP OF MIND 

‘V&D heeft lang stilgestaan. Onze vorige 

CEO, Mark McKeon (2007 tot en met 

2012, red.) heeft zich sterk gemaakt voor 

de herpositionering van V&D. Wij moeten 

weer de meest gerespecteerde, bewonderde 

en winstgevende retailer van Nederland 

worden, die bekend staat om zijn 

inspirerende producten, excellente dienst- 

verlening en marktleiderschap. Bij Marks’ 

aantreden in januari 2007 hadden we een 

zwak concept. Ons geluk was dat we in 

een sterke markt zaten. Nu is de markt 

economisch weliswaar zwakker, maar we 

hebben een veel sterker concept. Dat 

maakt ons een stuk minder kwetsbaar.’ 

‘We positioneren ons nu als een warenhuis 

gericht op fashion en food. Fashion 

in al zijn facetten. Modieus, sportief, 

business, kinderkleding. En op living, want 

ook dat is fashion geworden. We presenteren 

een groot aantal A-merken via het 

shop-in-shop principe. Waar we nu aan 

werken is de uitbouw en de verdere versterking 

van onze private labels. Die presenteren 

we op dezelfde prominente manier 

als de A-merken in de winkel, want 

we vinden dat ze daar niet voor onderdoen. 

Het verder uitbouwen van die private 

labels beschouw ik als onze beste 

beslissing. Ze zijn het unieke gezicht van 

V&D, en met het aanbod van private labels 

biedt het ons de mogelijkheid relevante 

collecties aan te bieden voor onze 

klanten en toch een goede marge over te

Most well known products: Coffee beans by La Place, 

jacket by Mart Visser and children’s clothes 


62 STORES 

NUMBER OF 

EMPLOYEES: 

> 10.000 


UTRECHT 

95

96 

houden. Een goed voorbeeld is onze recente 

samenwerking met Mart Visser. De 

collecties die hij exclusief voor V&D ontwerpt, 

vliegen de winkel uit. Ik ben er 

trots op dat het ons in vrij korte tijd is 

gelukt weer helemaal top of mind te zijn 

bij het winkelend publiek. We hebben 

weer een toekomst.’ 

INKOOPKRACHT EN OMNICHANNEL 

‘Of er zoiets is als de typische V&Dklant? 

Nou, nee. We hebben 90 miljoen 

bezoekers per jaar. We proberen een zo 

groot mogelijke groep consumenten aan 

te spreken. Bij al onze eigen merken definiëren 

we wel verschillende doelgroepen, 

maar daar moet je ook weer niet te 

zwaar aan tillen. We merken dat ook 

klanten van buiten die doelgroepen zich 

vaak aangesproken voelen. Dat vrouwen 

van boven de zestig ook kleding kopen 

waarmee wij mikten op een doelgroep 

van 25 jarigen. Nou, én? 

Als grootwinkelbedrijf moet je goed 

gebruik maken van je inkoopkracht. Die 

vergroten we nog verder door onze samenwerking 

met het Duitse warenhuis 

Karstadt. Dat is begonnen met V&D kinderkleding 

en The Coat Collection van 

Mart Visser, maar we denken bijvoorbeeld 

ook aan The Collection van Mart Visser 

of aan ons horecaconcept La Place. 

Vier jaar geleden zijn we online gegaan. 

Dat was net op tijd. Als je nu nog zou 

moeten beginnen, begin je op achterstand. 

Meer dan 700 A-merken zijn via 

VD.nl online te bestellen, en natuurlijk 

ons volledige private label assortiment. 

Per week hebben we rond de 900.000 

bezoekers op VD.nl. De groei vlakt nu 

wat af, maar we zien toch bijna ieder jaar 

een verdubbeling van onze online verkopen. 

We leveren het grootste deel van 

ons assortiment binnen 24 uur, maar 


‘ Het verder uitbouwen van die private labels beschouw ik als 

onze beste beslissing. Ze zijn het unieke gezicht van V&D’ 

mensen kunnen ook ‘Click&Collect’ kiezen 

om hun bestellingen in een van onze 

winkels of bij La Place af te halen. We 

hebben in 2011 een eigen V&D app gelanceerd 

waar het gehele assortiment te 

bekijken is en waar de consument nu ook 

aankopen mee kan doen. Ook is V&D actief 

op social media. We zijn dus echt omni-channel 

geworden.’ 

‘Of daarmee de relevantie van onze 

vestigingen afneemt? Dat zie ik niet gebeuren. 

Winkelen is voor veel mensen 

nog steeds een belangrijke vrijetijdsbesteding. 

Mensen gaan daar graag voor naar 

de stad. En naar ons. Ik zie nog steeds 

veel mogelijkheden voor uitbreiding van 

het aantal vestigingen. In 2014 gaan we 

twee nieuwe winkels openen, in Uden en 

in Vlaardingen. Maar kijk je bijvoorbeeld 

naar Nederlandse groeisteden met rond 

de 100.000 huishoudens, daar liggen nog 

heel wat mogelijkheden zonder dat je op 

bestaande vestigingen kannibaliseert. En ik 

droom altijd nog van een echte grote 

V&D in Amsterdam. Het is eigenlijk gek 

dat we in onze grootste stad een naar 

verhouding zo kleine winkel hebben.’ 

ESSENCE 

The 126 years old department 

store chain V&D is back on track. 

More than 90 million customers 

enter annually one of the 62 

stores in the Netherlands to 

discover a rich assortment of affordable 

fashion, food and home 

interior products. Paul Bringmann, 

Vice CEO V&D Group: ‘We are 

determined to become the most 

resected adired and rofitable 

rettailer of the Netherlands. Well 

known for its inspiring products, excellent 

service and market leadership. 

People visit a department 

store to shop at ease, to let themselves 

be surprised by our offerings. 

In 2014 we will open two new 

stores. There are still plenty of 

possibilities to open stores in Dutch 

cities with at least 100.000 households. 

And I dream to open one day 

a ashi store in sterda.’ 

‘ Ik zie nog steeds veel 

mogelijkheden voor 

uitbreiding van het 

aantal vestigingen’

Most successful promotion: Launch 

Mart Visser The Coat Collection 

The campaign focused on the assumption 

that every woman should wear a 

Mart Visser. 

Year: 2011 

Media: out of home, 

direct mail, television, leaflets 



EMPLOYEE: > 48 YEARS 


294.751M 2 (NET) 

Harrie Ligtvoet 

Favourite shopping streets 

of Paul Bringmann: All 

the high streets in the 

Netherlands

JEANS WAAR 

MANNEN BLIJ 

VAN WORDEN 


In de crisis van 1981 een jeanswinkel 

voor mannen beginnen. 

Die uitbouwen tot een keten van 

80 Score-vestigingen. Daarnaast 

een eigen jeansmerk opzetten en 

internationaal succesvol maken. 

Jan Peters is het allemaal gelukt. 

En hij wil nog verder. 


Score-oprichter en CEO an eters: ‘Mijn 

vader had een winkel in dierenbenodigdheden, 

dus ik stond op mijn zesde al achter 

de toonbank. Maar mijn eerste echte 

baan was verkoper in een kledingzaak. 

Dat kon ik heel goed: de omzetten vlogen 

omhoog. Toen ik dat zag, dacht ik: 

waarom doe je dat niet voor jezelf En 

op mijn eenentwintigste opende ik mijn 

eerste zaak in Apeldoorn: Score, een multi-brand 

jeansformule voor mannen.’ 

LANGZAAM MAAR ZEKER 

‘We verkopen een kleine twintig merken, 

waaronder G-star AW, Diesel, Hilfiger 

Denim en eplay. Ik ben in 191 begonnen, 

midden in de crisis. Lekker 

optimistisch was ik dus wel. Maar het werd 

een succes, en ik droomde van een grote 

onderneming. Vijf jaar later zette ik de grote 

stap en opende ik mijn tweede zaak. 

Dat was best spannend: ineens verdubbel 

je het bedrijf! Maar ik kon die kans, in Arnhem 

op een echte A1-locatie, niet laten 

lopen. Om mij heen zag ik ketens uit de 

grond vliegen in een enorm tempo, maar 

veel daarvan zijn weer even hard verdwenen. 

Wij hebben onze keten langzaam 

maar zeker opgebouwd: het heeft tien jaar 

geduurd voordat ik vier winkels had.’ 

‘ua financiering ben ik behoorlijk 

conservatief, maar desondanks ging het 

best hard. Op een gegeven moment 

openden we in n jaar zelfs twintig nieuwe 

vestigingen. Alles in eigen beheer: van 

de 0 Score vestigingen zijn er maar twee 

van franchisenemers. Natuurlijk verkopen 

we ook jassen, shirts en truien, maar jeans 

vormen ongeveer 40 van de omzet.’ 

MONOBRAND CHASIN’ 

In 1992 zijn we met ons merk Chasin’ 

begonnen. Dat is denk ik mijn beste beslissing 

geweest. Dat was een van de eerste 

monobrandstores in Nederland, naar 

Amerikaans voorbeeld. We hebben nu 3 

Chasin’ stores. En natuurlijk verkopen we 

ook Chasin’ bij Score. Met Chasin’ wilde ik 

een echt A-merk neerzetten, geen flut private 

label. En dat is gelukt: Chasin’ is nu al 

n van de populairste jeansmerken van 

Nederland. Zelfs in deze crisistijd plussen 

wij. ‘We never stop’ is de pay off. Dat maken 

we ook commercieel gezien volledig 

waar. Aan de voorkant is Chasin’ een topmerk, 

maar aan de achterkant zijn we ge-


products: jeans 


SCORE STORES IN THE NETHERLANDS, 

BELGIUM AND GERMANY: 84 + 2 FRANCHISE 


THE NETHERLANDS FOR 

SCORE: 8887 M 2 


SPACE IN THE 

NETHERLANDS 

FOR CHASIN’: 

3758 M 2 

99

100 

organiseerd als een Zara, zodat we snel 

kunnen schakelen. Daarom zit in Chasin’ 

veel potentie voor verdere groei. Veel retailers 

willen Chasin’ binnen hun eigen winkel, 

ook in het buitenland. Dat kan, maar alleen 

via shop-in-shop van 0-0 vierkante 

meter, waar wij het beheer over voeren.’ 

‘Toen we de eerste shop-in-shop 

plaatsten bij warenhuis Van Tilburg in 

Nistelrode, dat 12.000 vierkante meter 

telt, was Chasin’ daar binnen een jaar een 

van de drie best renderende merken. Dat 

zegt toch iets! Met Chasin’ hebben we 

controle over de hele keten. We ontwerpen 

zelf, laten het ergens op de wereld 

maken en we distribueren just in time. Zo 

hoef je geen enorme voorraden aan te 

houden. Chasin’ is ook een belangrijke pijler 

in het succes van Score. Ik denk dat we 

het zonder Chasin’ nu heel moeilijk hadden 

gehad.’ 

EEN CONSEQUENTE STIJL 

Het is belangrijk om de stijl conse- 

uent vast te houden. Dat doen we met 

een team van twintig mensen op design 

en merchandising. De sfeer van het merk 

hebben we in visuele brandbijbels vastge- 

legd. Het is een gevoel dat je deelt met je 

klanten: dat kun je in tekst bijna niet vatten. 

We waren er snel bij om een webwinkel 

te beginnen. Onze doelgroep bestaat 

voor het grootste deel uit jongeren en die 

zitten de hele dag online. Dan moeten wij 

daar ook zitten. Een goede webshop is nu 

van giga belang voor een winkel. Zonder 

gaat niet meer. Maar onderschat ook het 

customer relationshipmanagement en het 

IT verhaal niet. Als je je klantenbestand in 

beeld hebt, kun je steeds beter maatwerk 

leveren. En door goede IT heb je vrijwel 

geen lost sales meer. ‘Ligt jouw kleur er niet 

bij as deze dan even voor de maat. Dan 

kun je bij mij betalen en dan ligt hij morgen 

bij je thuis.’ Dat scheelt je toch 3 tot 4 

procent omzet. Ik zie in de online sales de 

‘boom’ nu wat afvlakken. Mensen vinden 

winkelen nu eenmaal leuk, maar ze oriënteren 

zich online: ze willen ook wel ergens 

mee thuis komen. Als je zo’n 20 procent 

online verkoopt, blijft er voor de fysieke 

winkel nog altijd 0 procent over.’ 


‘ Ik denk dat we het zonder 

Chasin’ nu heel moeilijk hadden 

gehad met Score’ 

‘Ik ben niet meer de winkelier van 

vroeger. Maar die periode is van onschatbare 

waarde geweest. Ook al doe ik operationeel 

niets meer, ik weet hoe het 

werkt op de winkelvloer. Maar een retailstrategie 

uitzetten en die met een team 

van mensen uitrollen – wat ik nu doe – 

vind ik ook ontzettend leuk om te doen. 

Op mijn mensen ben ik nog het meest 

trots. Als ik zie met hoeveel talent en motivatie 

zij zich inzetten... dat is een heerlijk 

gevoel. Trots ben ik natuurlijk ook dat het 

ons gelukt is ons merk neer te zetten en 

succesvol te maken. In 2020 wil ik veel 

meer Chasin’ vestigingen en shop-in-shops 

hebben, ook internationaal. Dat wordt 

echt groot. Hoe groot Dat gaan we zien!’ 

‘ Als je zo’n 20% online verkoopt, 

blijft er voor de fysieke winkel 

nog altijd 80% over’ 

ESSENCE 

The most popular private label 

jeans brand of the Netherlands is 

Chasin’. Sold in monobrand stores 

and shop-in-shop. Founder Jan 

Peters is also CEO and founder of 

retail chain Score, a multi-brand 

jeansformat for men. ‘Chasin’ is an 

important pillar of the success of 

Score. I believe that right now if it 

wasn’t for Chasin’ in our collection 

we would have been in serious 

trouble. Upfront Chasin’ is a superbrand, 

on the backend we are 

organized like Zara, therefore we 

can act quickly. That is the reason 

why there is so much growth 

potential for the brand in a competitive 

jeansmarket. In the Dutch 

market and abroad there are 

many retailers who want to have 

Chasin’ in their own stores. We 

support that, provided that we 

have full control over the sales.’

NUMBER OF 





LARGEST STORE: VIJZELSTRAAT, 

ARNHEM (262 M 2 ) 

CHASIN’ 

STORES IN THE 

NETHERLANDS, 

BELGIUM AND 

GERMANY: 34 + 1 

FRANCHISE 

Favourite shopping 

town of an eters: 

London

EERLIJKE EN 

NATUURLIJKE 

PRODUCTEN 


Het Nederlandse fenomeen 

FEBO gaat de komende jaren 

veel beter uitleggen 

aan Nederland waar het 

voor staat. ‘De huidige 

kernboodschap is dagverse, 

ambachtelijke producten 

met eerlijke ingrediënten 

van lokale leveranciers. En 

invriezen is taboe’, stelt 

directeur Dennis de Borst. 

Om nadrukkelijker te 

laten zien dat FEBO 

geen standaard snackbar 

is, zoekt het familiebedrijf 

samenwerking met partijen 

die ook voor verantwoord, 

eerlijk, vers en natuurlijk 

staan. 


Het hoofdkantoor is gevestigd in het productiecentrum 

in Amsterdam Noord, waar 

volgens kenners echte ‘banketbakkerskroket’ 

wordt gemaakt. Veel RVS, hout, en 

kunst. Het gebouw straalt de trots uit van 

een familiebedrijf dat de zelfgekozen aanprijzing 

‘de lekkerste’ heel serieus neemt. 

Dennis de Borst, de derde generatie aan 

het roer, ontvangt in zijn kamer van waaruit 

hij met een camerasysteem de productiekeukens 

en verpakkingsruimtes in de gaten 

houdt. ‘In het DNA van ons bedrijf zit 

dat we de kwaliteit van onze producten in 

eigen hand willen houden. Dat is mij met 

de paplepel ingegoten. Het mag niet zo 

zijn dat we de FEBO smaak kwaliteit gaan 

leveren aan andere partijen. Er hebben genoeg 

retailmerken bij ons aangeklopt.’ 

DE KRACHT VAN FEBO 

‘We willen duidelijk in de markt herkenbaar 

zijn als een gevestigde naam die 

staat voor kwaliteit, gemak en snelheid. Er 

gebeurt hier heel veel vanuit het onderbuik 

gevoel. Dat is de kracht van een 

100% familiebedrijf. Bij grote bedrijven is 

de beslissingssnelheid vaak totaal weg. We 

onderhouden met al onze leveranciers 

persoonlijk contact. De kracht van FEBO 

is ook dat we alles zelf doen. We hebben 

een platte organisatie waarin de hele 

gang van zaken bedacht, begeleid en uitgevoerd 

wordt. Ook vestigingsplaatson- 

derzoek doen we zelf. We praten met 

ontwikkelaars en gemeentes, kijken naar 

cijfers en slaan aan het rekenen. Kerngetallen 

zijn van levensbelang voor de organisatie 

en onze franchisenemers. Als 

FEBO een nieuwe vestiging opent, dan is 

dat voor minstens vijfentwintig jaar. We 

willen kwalitatief groeien op A1 locaties. 

Een franchisenemer investeert naast 

11,500 euro aan entreegeld drie ton in 

zijn zaak. Dat moet hij binnen vijf jaar 

hebben afgelost. Soms krijgen we een 

fantastische locatie aangeboden, maar vinden 

we de geschikte ondernemer niet. 

Dan laten we de optie gaan.’ 

‘FEBO doet het uitstekend met jaarlijkse 

groeicijfers. Natuurlijk kijken wij 

goed naar het grote aantal aanbieders in 

de markt. De voor ons kenmerkende 

kleurencombinatie van rood en geel 

wordt door andere marktpartijen gekopieerd. 

Onze nieuwe winkels zien er door 

het gebruik van grijze puien sjieker uit. 

Binnen maken we gebruik van houtnerfstructur, 

tegelvloeren en white wash 

meubilair. Ook onze communicatie is 

minder schreeuwerig dan vroeger. Maar 

hoe leggen we uit dat we geen standaard

MOST POPULAR STORE: ARENA- 

BOULEVARD, AMSTERDAM 

Most well known products: kroket of beef, 

kroket of veal and the Grillburger 

NUMBER OF 

EMPLOYEES: 

550 – 600 


66 STORES IN 



HEUVELSTRAAT, 

TILBURG 

103

104 

snackbar zijn? Er zijn nog steeds mensen 

die niet weten dat we dagelijks in eigen 

beheer vers produceren, onze snacks niet 

invriezen en dat op al onze producten 

een houdbaarheidsdatum zit van vier 

dagen. Het komt zelfs voor onder mijn 

vrienden en bekenden. We moeten die 

perceptie bijstellen en ons verhaal goed 

overbrengen. Wij zijn absoluut een Amerk. 

Vandaar dat we via Foodstep ook 

klantenonderzoek laten lopen om onder 

andere te horen hoe consumenten tegen 

FEBO aankijken, wat ze missen in ons assortiment 

en waarom ze terug komen. 

We willen ook weten wat franchisenemers 

nog bij ons missen.’ 

EEN STUKJE GEMAK BIEDEN 

‘De consument gaat bewuster kiezen. 

Om ons te blijven onderscheiden, zal 

FEBO kwaliteit moeten blijven bieden en 

uitstralen. We spelen in op vragen vanuit 

de markt en bieden onze klanten daarbij 

een stukje gemak. Dat doen we met de 

mobiele snackapplicatie iFebo, en ook 

met nieuwe versconcepten in een aantal 

winkels. Zo hebben we een koffieconcept 

met branderij Peeze geïntroduceerd en 

serveren we belegde broodjes en verse 

jus d’orange. Ronduit revolutionair is dat 

klanten op termijn landelijk de snacks niet 

alleen bij de FEBO automatieken kunnen 

halen, maar via thuisbezorgd.nl ook thuis 

kunnen laten bezorgen. Die snacks worden 

vanuit een FEBO in de stad op brommertjes 

en elektrische fietsen bezorgd in 

warmhoudtassen met een speciale ventilatie, 

zodat de frites en snacks niet koud en 

slap worden afgeleverd.’ 

‘Ook met de uitrol van de geheel in 

eigen beheer ontwikkelde “Febomaat” kijken 

we naar de toekomst. Deze gepatenteerde 

loketautomaat bestaat uit luikjes 

die met één druk op de knop kunnen 

worden geopend, led-verlichting en led 

tv-schermen voor de productaanduiding. 

De klant kan straks met zijn mobiel een 

QR code scannen om snacks af te rekenen 

en digitale spaarpunten ontvangen. 

Het mooie van deze machines is dat ze 

energiezuinig zijn en dat FEBO zich hiermee 

kan onderscheiden. Bij de nieuw- en 

verbouw van de vestigingen plaatsen we 

energiezuinige bakwanden en hergebruiken 

we de restwarmte uit het afzuigsysteem 

voor verwarming van de vestiging. 

Ook injecteren we ozon in het afzuigsysteem 

zodat er geurloos op straatniveau 

kan worden uitgeblazen. Blijven innoveren, 


‘ We willen in de markt herkenbaar zijn als een gevestigde naam 

die staat voor kwaliteit, gemak en snelheid’ 

maar met respect voor het verleden. Dat 

deed mijn grootvader ook.’ 

INSPELEN OP DE GEZONDHEIDSTREND 

‘Wij gaan niet voorbij aan de gezondheidstrend. 

Het zoutgehalte in de recepten 

is teruggebracht. Niemand weet nog dat 

we een nieuwe productlijn hebben ontwikkeld, 

waarbij een deel van het vlees 

wordt vervangen door een tarwevezel en 

het vetgehalte vijftig procent afneemt. 

Maar daar komen we voorlopig niet mee 

omdat je moet uitkijken wat het zegt over 

de rest van het assortiment. Bovendien 

moet het publiek wel rijp zijn voor dit 

soort producten. Ons ‘Vitaaltje’ is een 

fantastische vegetarische kroket, maar 

het moet op de eerste plaats lekker zijn 

en klanten moeten het ook graag willen 

kopen.’ 

‘Duurzaamheid en het werken met lokale 

grondstoffen zijn nu populair. Maar dat 

doen wij al meer dan zeventig jaar. De natuurlijke 

ingrediënten van mijn opa zitten 

nog steeds in onze producten. En de koeien 

voor de snacks komen hier uit de buurt. 

Wij hebben een track and trace systeem 

waardoor we weten welke product van 

welke koe komt. Ook de verse groente 

komen allemaal uit de regio. Dat is normaal 

voor ons. De boodschap van het 

eerlijke, natuurlijke product wordt wel in 

toenemende mate gecommuniceerd.’ 

ESSENCE 

Dutch fast food chain FEBO 

stands for quality, convenience and 

speed. The Dutch consumer needs 

to know more about its core 

principles, says CEO and owner 

Dennis de Borst: ‘Sustainability and 

working with raw, locally sourced 

materials are trending topics. We 

have been doing this for more 

70 years. The natural ingredients of 

my grandfather are still being used. 

We produce on a daily basis fresh 

and traditional products, that 

consist of honest ingredients from 

local suppliers. The cowmeat and 

vegetables are locally sourced. And 

deepfreezing is forbidden. For us 

that’s normal practice. But how do 

we explain to the public that we 

are not an ordinary snackbar? We 

have to readjust the perception. 

FEBO is a strong brand.’ 

‘ Blijven innoveren, maar 

met respect voor het 

verleden. Dat deed 

mijn grootvader ook.’


70th anniversary of FEBO 

Year: 2011 

Media: newspaper ads, instore 

advertising and social media 

FRANCHISE 

STORES: 57 



5.5OO M 2 


EMPLOYEE: CHIEF OF 

PRODUCTION, 42 YEARS 

The favourite shopping destinations of 

Dennis de Borst: Leidsestraat in 

Amsterdam and Stadshart Amstelveen 

Location wish: Kalverstraat, Amsterdam

106 

De eerste overdekte foodmarkt van Nederland 

‘ MARKTHAL ROTTERDAM 

WORDT EEN BELEVENIS’ 

Eind 2014 wordt in Rotterdam 

het ambitieuze project Markthal 

Rotterdam geopend. Corio 

is deze keer de investeerder en 

Provast de projectontwikkelaar. 

Paul Tankink, directeur Corio 

Vastgoed Ontwikkeling: ‘Potentiële 

huurders hebben al veel 

belangstelling. Het gebouw is 

een icoon en een eye-catcher. 

Een krachtig positief signaal in 

deze woelige tijd. En de eerste 

overdekte foodmarkt in Nederland.’ 


Corio heeft hoge verwachtingen van Markthal Rotterdam bij 

station Blaak, gelegen aan de Grote Markt, naast de Hoogstraat 

in het Laurenskwartier. ‘De uitstraling zal authentiek zijn, 

maar het wordt geen samenraapsel. De partijen die nu belangstelling 

hebben, vormen een bonte samenstelling van 

aanbieders in verse producten. In de foodsector wordt met 

belangstelling naar dit vernieuwende concept gekeken. Ook 

de Rotterdamse pers besteedt er veel aandacht aan.’ In de 

Zuid-Europese landen, maar ook in Scandinavië zijn overdekte 

markthallen met uitsluitend een food aanbod gemeengoed. 

Het is een feest om op deze plekken inkopen te doen. 

In Nederland is Markthal Rotterdam uniek in haar soort.’ 

‘DE SIXTIJNSE KAPEL’ 

De architect van Markthal Rotterdam is Winy Maas van 

MVRDV. Beeldend kunstenaar Arno Coenen heeft de binnen- 

kant van het 35 meter hoge gebouw ontworpen. In Rotterdam 

wordt al gesproken over ‘De Sixtijnse Kapel’. De marktvloer is 

4000 vierkante meter groot met 2000 vierkante meter verhuurbaar 

oppervlakte en plek voor 96 kramen, versunits die op 

een speelse manier zijn opgesteld. De standaard versunits zijn 

vijf meter breed en en 3,5 meter diep. In de Markthal vindt de 

consument vanaf eind 2014 zeven dagen per week de meest 

uiteenlopende voedselproducten uit de hele wereld. Tankink: ‘Exploitanten 

kunnen meerdere units huren. Het is de verwachting 

dat Markthal Rotterdam uiteindelijk onderdak zal bieden aan 

een zestigtal enthousiaste ondernemers. Ondernemers die achter 

de kraam een verhaal te vertellen hebben!’ 

Het markante gebouw heeft verschillende lagen. Zo is er 

een parkeergarage geschikt voor 1200 auto’s. Deze eerste laag 

biedt ook ruimte voor opslag, bewerking en koeling, zodat de 

kraamhouders hun levensmiddelen eenvoudig kunnen aanleveren 

en opslaan. Daarnaast zijn er vijf goederenliften, zodat


107

108 


de kraamhouders hun stands zonder moeite kunnen bevoorraden. 

Op de ondergrondse laag is ook het Ahold-cluster gepland, 

waaronder een Albert Heijn supermarkt, een Etos en 

een Gall & Gall. Dan hebben we de begane vloer met de 

marktkramen én aan de zijkanten ruimte voor winkelunits en 

horecavestigingen. Daarboven zijn nog eens 228 huur- en 

koopappartementen gepland.’ 

EEN LEVENDIGE PLEK 

Er komt ook een kookschool én het ‘Huis van de Smaak’ 

waar proeverijen georganiseerd worden. Ook onderzoekt 

Corio of er educatieve concepten kunnen worden toegevoegd. 

Tankink: ‘De bedoeling is dat het een hele levendige 

plek wordt -noem het een georganiseerde chaos- met bijvoorbeeld 

ook muziek optredens. Het gebouw alleen al is 

meer dan een bezoek waard! Het is méér dan een markt die 

zeven dagen per week is geopend.’ De marktkramen krijgen 

een zekere uniforme uitstraling, maar de huurders kunnen er 

wel een eigen ‘gezicht’ aan geven. In elke productgroep kunnen 

meerdere partijen zich aanmelden. Tankink: ‘Net zoals we nu 


op de ‘gewone’ markten zien. Het voordeel is dat niet dagelijks 

de kramen open afgebroken hoeven te worden. De huurders 

krijgen een vaste plek. En daarnaast hebben ze ondergronds 

allerlei eerder genoemde faciliteiten. De strenge Europese 

voedselregelgeving stelt hoge eisen (hygiëne) aan de 

marktkoopman. Vlees mag op de buitenmarkt niet meer worden 

verkocht. En de verkoop van vis, poelierswaren en zachte 

kazen is buiten alleen nog onder strenge voorwaarden toegestaan. 

Markthal Rotterdam biedt hiervoor de oplossing. Tegelijkertijd 

speelt de Markthal in op de huidige trends, zoals de 

behoefte aan verantwoord en biologisch voedsel.’ 

Tot slot concludeert Tankink dat dit project nieuw, grensverleggend 

en heel inspirerend voor Corio is. ‘Het zou me niet verbazen 

als we dit concept ook elders in het land gaan zien. Maar 

dat kan niet ongestraft. Een perfect verzorgingsgebied is écht 

een voorwaarde. Het publiek moet wél markt-minded zijn.’ 

Meer informatie én beeld: 

www.markthalrotterdam.nl 

ESSENCE 

he first eranent sheltered 

foodarket is due to oen at the 

end of 2014 in the Netherlands. 

Corio acts as investor, while Provast 

takes the role of develoer. arkthal 

otterda is a ne tye of retail 

for the Dutch market, which 

has roven successful in surrounding 

countries for many years. ‘Potential 

tenants take a keen interest’, 

says Paul Tankink, Chief 

eveloent fficer orio etherlands. 

‘The iconic building is an 

eyecatcher. arkthal otterda 

is a oerful and ositive sinal in 

turbulent times. I wouldn’t be sur- 

rised if e ill see this concet 

bein coied in other arts of olland. 

he ost iortant reuire- 

ent is a erfect catchent area.’ 

109

110 

aak ebruik van de ensen van consuenten 

ELK WINKELCENTRUM 

EEN LOKAAL DNA 

Als je uitgaat van de gemiddelde 

consument, krijg je ook gemiddelde 

winkelcentra. Maar 

bestaat er wel zoiets als een 

doorsnee Nederlander? Wendy 

Hoven, marktanalist bij Corio 

Nederland, aan het woord over 

het toekomstperspectief dat 

het ideale winkelcentrum gepland 

kan worden. 


‘Wij maken al een aantal jaren gebruik van de Mosaic Huishoudens 

database van Experian. Daarin zijn huishoudens getypeerd 

naar demografische kenmerken, sociografische kenmerken en 

naar lifestyle. Stuk voor stuk interessante data, maar wat wij misten, 

was informatie over het winkelgedrag van deze verschillende 

Mosaic-typen. Daar proberen we bij Corio verandering in te 

brengen door het doen van eigen onderzoek, zowel online als 

veldwerk. We doen uitgebreid onderzoek naar de voorkeuren 

van consumenten. Wanneer gaan ze winkelen, waar gaan ze 

winkelen en waar zijn ze dan naar op zoek? 

FEITELIJK KOOPGEDRAG 

Hoven: ‘Veel consumenten geven aan dat ze ervan houden 

om in kleine winkeltjes rond te snuffelen. Dan zou je 

zeggen: dan moet ik in mijn winkelcentrum vooral veel leuke 

winkeltjes opnemen. Maar als je vervolgens kijkt naar het feitelijk 

koopgedrag dat consumenten vertonen – want dat onderzoeken 

we ook – blijkt het genuanceerder te liggen. Want 

als het op kopen aankomt, wint de behoefte aan herkenbaarheid 

en vertrouwdheid het van het avontuur. Dan zoeken 

veel consumenten toch vaak de grote, herkenbare ketens 

op. Die blijven dus belangrijk als het erom gaat om 

mensen naar het winkelcentrum te trekken.’ 

Wat we nu bij Corio gedaan hebben, is onze onderzoeksgegevens 

van winkelgedrag koppelen aan die Mosaic database. 

Dat levert een schat aan interessante extra informatie op, 

waarmee je winkelcentra actueel kunt houden, en ze optimaal 

kunt afstemmen op de wensen van de consumenten uit je 

verzorgingsgebied. Je kunt de winkels, de horeca, de diensten 

en de activiteiten kiezen die in dat verzorgingsgebied het beste 

aanslaan bij de doelgroep. Zo zorg je dat je winkelgebied interessanter 

wordt voor de mensen die het winkelcentrum nu 

nog niet bezoeken. En zo kun je ook de huurders de beste 

kansen bieden voor commercieel succes. Wij gebruiken die informatie 

vooral bij het beheer van onze winkelcentra. Wanneer 

er een pand leeg komt, kunnen wij op basis van ons onderzoek 

die huurder selecteren die in dat specifieke 

winkelcentrum de meeste kans op succes heeft. Met die informatie 

kunnen we detaillisten of winkelketens dan ook actiever 

benaderen. In theorie is voor een verzorgingsgebied zelfs het 

ideale winkelcentrum te plannen.´ 

FAVOURITE MEETING PLACES 

Elk verzorgingsgebied heeft een eigen DNA, stelt Hoven 

vast. ‘Wat wij proberen is om het DNA van onze winkelcentra 

daar zo goed mogelijk op aan te passen. Zodat we inder-

daad de Favourite Meeting Place voor dat gebied creëren. 

De verschillen zijn het grootst voor winkelcentra in relatief 

kleine, homogene verzorgingsgebieden. Maar zelfs voor winkelcentra 

met grote verzorgingsgebieden – waar je toch zou 

zeggen dat je op ‘de gemiddelde consument’ moet uitkomen 

- blijken er verschillen te bestaan. Vergelijk je bijvoorbeeld het 

winkelcentrum van het Stadshart van Almere met Hoog Catharijne, 

dan hechten bezoekers van Hoog Catharijne bijvoorbeeld 

meer waarde aan iets hoogwaardiger winkelformules 

dan de kopers in Almere.’ 

‘Als onderzoeker word je vaak verrast. Dat is ook het 

leuke aan dit vak. Zo zeggen bewoners van Vinexwijken altijd 


‘ Bewoners van Vinexwijken 

doen heel graag hun aankopen 

bij versspeciaalzaken’ 

dat recreatief winkelen niet tot hun favoriete tijdsbestedingen 

behoort, omdat ze uit tijdgebrek heel doelgericht hun 

aankopen moeten doen. Dat is dan ook de groep die vaak 

online winkelt. Je zou dus verwachten dat zij vooral naar de 

supermarkt gaan voor hun boodschappen. Maar juist zij 

doen heel graag hun aankopen bij versspeciaalzaken. Een andere 

interessante uitkomst uit ons onderzoek is, dat bewoners 

van steden graag ’s avonds willen winkelen. Dat is een 

significant verschil met de bewoners van het platteland. Dan 

zou je met gemeenten kunnen overleggen - natuurlijk in samenspraak 

met de winkeliers - of het verruimen of verschuiven 

van winkeltijden een interessante optie is.’ 

ESSENCE 

hen real estate lanners 

take the view that the average 

consumer does exist, one creates 

averae shoin centers. ut 

does the average Dutch consumer 

really eist endy oven arketanalist 

of Corio Netherlands, 

talks about the ersective that 

the ideal shoin centre can be 

lanned. very catchent area 

has its secific . hat e try 

to do is to adat the of our 

shoin centres accordinly so 

that we can really create Favorite 

eetin laces. 

111


Mensen de mogelijkheid bieden zich 

te verwennen zonder schuldgevoel. 

Dat doet Frozz: verse yoghurt van 

Brabantse koeien die pas wordt gevroren 

als je je ijsje bestelt. Toppings 

van vers fruit, fairtrade chocola 

of nootjes maken het ijsje af. 

Frozz: puur, gezond, caloriearm 

en biologisch. 

VAN VERSLAVING 

NAAR PASSIE 


Oprichtster Mei-Lin Ang heeft haar levensvervulling 

als ondernemer gevonden. 

‘Het idee deed ik op vakantie op, in Amerika, 

waar frozen yoghurt op elke hoek 

van de straat te krijgen is. Ik kende het 

niet, maar was meteen verslaafd. Terug in 

Nederland verbaasden we ons dat het 

hier nergens te krijgen was. Toen dacht ik: 

dat moet ik gaan doen. Eerst wilde ik een 

Amerikaanse keten benaderen voor een 

franchisecontract, maar toen bedacht ik 

dat het beter kon. Verser, duurzamer en 

nóg lekkerder. Uiteindelijk leven we hier 

in een zuivelland met koeien in de wei en 

de lekkerste yoghurt.’ 

‘Op de Gelato University in Bologna 

leerden mijn zus Mei-Lan en ik de fijne 

kneepjes van het maken van frozen yoghurt, 

maar nog steeds wisten we niet hoe 

Nederland op ons product zou reageren. 

En we moesten onze formule gaan ontwikkelen. 

We gingen samenwerken met 

art director Alrik Koudenburg, die het 

concept heeft vormgegeven. Ons eerste 

proeflokaal bleek een groot succes. Zonder 

reclame – nog steeds trouwens – wisten 

de mensen ons te vinden. En ze kwamen 

ervoor terug. Met een tot ijswinkel omgebouwde 

scooter gingen we festivals af. Zo 

verzamelden we voor onszelf genoeg 

zekerheid om de sprong te wagen.’ 

GEZONDE GROEI 

‘In 2010 zegde ik mijn baan als financieel 

consultant bij IBM op. Heel Nederland aan 

de frozen yoghurt krijgen werd mijn ultieme 

ambitie. Dan schrijf je een business 

plan zoek je investeerders. In 2011 startten 

we op vijf verschillende locaties in 

pop-up winkels en in omgebouwde 

zeecontainers in Amsterdam. En in 2012 

zijn we ons echt gaan vestigen en meteen 

ook buiten Amsterdam gaan uitbreiden.


frozen yoghurt 


STORES: 8 


UTRECHTSESTRAAT, AMSTERDAM 

Most successful campaign 

Campaign directed at fashionistas – Vogue Fashion Night Out 

Year: 2012 

Media: sociale media 

113

114 

Nu zitten we in Amsterdam, Breda, Dordrecht, 

Maastricht, Utrecht, Schiphol en in 

de Bijenkorf in Amsterdam en Amstelveen. 

Een gezonde groei via een combinatie van 

franchise en eigen vestigingen.’ 

‘De formule bewaken we samen: we 

selecteren alleen franchisenemers die 

onze passie, filosofie en ambitie delen. 

We komen met de filiaalleiders regelmatig 

bij elkaar om ervaringen uit te wisselen. 

En er is ruimte om een lokale touch 

toe te voegen, bij voorbeeld door een 

deal met een plaatselijke chocolatier. 

Onze medewerkers - de Frozzers - 

moeten die hoge kwaliteit uitstralen. En 

het plezier. Ze moeten de passie hebben 

om mensen blij te willen maken met een 

goed product. Want onze klanten moeten 

blij de winkel uitgaan en met hun vrienden 

terugkomen.’ 

HET HELE JAAR DOOR 

‘In Nederland is ijs een seizoensproduct, 

maar in Amerika is frozen yoghurt 

‘ Zonder reclame 

weten de mensen 

ons te vinden. En 

ze komen ervoor 

terug’ 

het hele jaar door te koop. Dat wil ik hier 

ook bereiken. Met speciale warme toppings 

als stoofpeertjes of warme bessencompotes, 

of op een versgebakken wafel 

of volkoren pannenkoek blijft frozen yoghurt 

ook in de winter een aantrekkelijke 

en gezonde verwennerij. En we hebben 

ons assortiment uitgebreid met hele lekkere 

koffie en thee. Frozen yoghurt is nog 

steeds onze basis, maar niet meer het 

enige product. Trouwens, we verkopen 


Frozz ook bij Ooldz - ons tweede concept 

‘creëer je eigen noodle soep’ - waarvan 

we net in Amsterdam de eerste winkel 

hebben geopend.’ 

‘Ik heb alle reden om trots te zijn. Op 

ons team, dat echt meebouwt aan onze 

onderneming. Op onze klantenkring, die 

terug blijft komen en zich steeds verder 

uitbreidt. En dat kinderen het heerlijk vinden 

en er bij hun ouders om vragen. 

Want dat zijn mijn klanten van de toekomst. 

Begonnen als een verslaving, is Frozz uitgegroeid 

tot mijn passie waar ik 24/7 

mee bezig ben. Over een paar jaar is frozen 

yoghurt ook in Nederland de gewoonste 

zaak van de wereld!’ 

‘ Onze medewerkers 

moeten de passie 

hebben om mensen 

blij te willen maken 

met een goed product’ 

ESSENCE 

Selling frozen yoghurt 365 

days a year in a market where 

icecream is a seasonal product. 

That’s the challenge for the Dutch 

chain Frozz. Since its launch in 

2011 with pop-up stores and 

mobile venues Frozz has opened 

more than eight stores on high 

traffic locations. or founder ei 

Lin Ang it is a dream coming 

through being a full time entrepreneur. 

‘First I wanted to contact 

an American chain to become a 

master franchiser for the Netherlands. 

But then I had second 

thoughts and decided I would 

be better suited to launch the concept. 

We only select franchisers 

who share our pleasure, philosophy 

and ambition. They need to 

have the passion to make people 

happy with a good product. Our 

customers have to leave the store 

with a joyful experience, and return 

with their friends. It is a matter 

of years before eating frozen 

yoghurt is accepted by the Dutch 

consumers.’

Location wish: Leidsestraat, 

Amsterdam 


NUMBER OF 

EMPLOYEES: 50 


NEW DIY NOODLE 

CONCEPTSTORE: OOLDZ 


streets of Mei-Lin Ang: 

9 straatjes in Amsterdam

PLASSEN MET 

TOEGEVOEGDE 

WAARDE 


Waarom word je - als je onder 

het winkelen naar het 

toilet moet - meestal verbannen 

naar een verdrietige 

en afgelegen plek? Dat 

vroeg ondernemer Eric 

Treurniet zich af. En hij bedacht 

2theloo: comfortabele 

toiletten op A-locaties, met 

meer beleving en waar 

meteen nog even wat gemaksartikelen 

te koop zijn. 

Plassen dus met toegevoegde 

waarde. 


2theloo-oprichter en CEO Eric Treurniet: 

‘Het idee kreeg ik in 2009 al winkelend in 

Brugge. We hebben ons wezenloos gezocht 

naar een prettige toiletfaciliteit. 

Toen viel bij mij het kwartje: “er zou eigenlijk 

een toiletwinkel moeten bestaan”. 

Daarna ben ik samen met mijn businesspartner 

Almar Holtz het concept uit gaan 

werken. We wilden een onderscheidend 

merk neerzetten: niet alleen nette toiletten, 

maar die ook combineren met een 

winkel met leuke relevante producten, 

gekoppeld aan toiletgebruik. Wereldwijd 

bestond het idee nog niet, dus we moesten 

alles zelf bedenken: meer dames- dan 

herentoiletten, en zelfs een family room 

waar kinderen met hun ouders naar het 

toilet kunnen.’ 

TOILETTEN EN RETAIL 

‘Met PWC maakten we een businessplan 

en we spotten locaties waar we het 

concept rendabel konden exploiteren. Wat 

hebben we in die tijd bij veel toiletfaciliteiten 

staan tellen hoeveel mensen er naar de 

wc gingen. We hebben nog lang niet al onze 

ideeën uit 2010 gebruikt. Dat is een strategische 

keuze: we willen nog een extra stap 

kunnen maken als er concurrentie zou komen. 

In 2011 gingen we officieel van start in 

de Kalverstraat. In 2012 hadden we al 71 

vestigingen in zeven landen. Dat moeten er 

eind 2013 300 worden. We hebben verschillende 

soorten vestigingen, maar altijd 

toiletten in combinatie met retail: mensen 

krijgen bij toiletgebruik ook een kortingsvoucher 

voor de winkel.’ 

‘In traditionele winkelstraten zie je onze 

‘oervorm’: een toiletwinkel in een winkelpand. 

In winkelcentra bouwen we de bestaande 

toiletfaciliteiten om. Vaak liggen de 

toiletten zoals in Alexandrium Shopping 

Center achteraf, aan het eind van een gang. 

Wij trekken die gang erbij voor de retail. 

Ineens is zo’n dooie hoek dan exploitabel 

en uitnodigend. Ook op trein- en metrostations 

bouwen we bestaande faciliteiten 

om en upgraden we ze met retail. En we

76 STORES IN 


Best compliment:Winning a marketing award 

in 2012 in the category Best Product Launch 


LARGEST 

STORE: 

350 M 2 

NUMBER OF 

EMPLOYEES: 

70 

117

118 

‘ We hebben nog lang niet al onze 

ideeën gebruikt. We willen nog een 

extra stap kunnen maken als er 

concurrentie zou komen’ 

hebben veel vestigingen in Shell stations. Bij 

een aantal Shellstations staat ons merk (als 

eerste externe merk) zelfs op hun witte 

zuil naast de snelweg.’ 

HET GROEIMODEL 

‘Groeien doen we via franchising en 

met partnerships, zoals Shell. Vooral dat 

laatste gaat snel: dan heb je in een keer je 

locaties verdubbeld. We hebben een masterfranchise 

verkocht in Polen, Israël, Spanje 

en zijn nu bezig met de UK en Rusland. 

Dan heb je gelijk in een land 20 tot 30 locaties. 

In Polen en Spanje hebben we nu 

ook contracten met de spoorwegen. Daar 

komen we dus ook op treinstations. Met 

de NS, de Britse en de Belgische spoorwegen 

zijn we ook in gesprek. Ze zijn heel 

enthousiast, maar jammer genoeg ook 

gebonden aan langdurige inschrijvingsprocedures, 

anders was het zelfs nog veel 

sneller gegaan. Maar in 2020 hebben we 

minimaal 2500 vestigingen, verspreid over 

alle continenten.’ 


FORMULE STRAK BEWAKEN 

‘We investeren nu veel in onze eigen 

organisatie. We halen gerenommeerde 

mensen in huis met aanvullende kennis. 

Want we willen niet alleen snel groeien, 

maar ook onze formule strak bewaken. 

Trots ben ik dat we een merk hebben 

neergezet dat zo snel groeit. En dat de ene 

na de andere award wint. Als we onze organisatie 

in een eerder stadium sterker 

hadden opgetuigd, waren we misschien 

zelfs nóg sneller gegroeid. Maar dat in 

2013 20 miljoen mensen bij ons naar het 

toilet gaan, is toch een te gekke gedachte?’ 

‘ Ook op trein- en metrostations 

bouwen we bestaande facili teiten 

om en upgraden we ze met retail’ 

ESSENCE 

2theLoo is an international 

concept with Dutch roots. CEO 

and founder Eric Treurniet came 

up with the idea when he was not 

satisfied ith the notion that in 

the high streets and shopping 

centres there are no decent toilet 

facilities in high streets and shopping 

centers. In 2011 he launched 

the orld’s first retail concet for 

toilets in Amsterdam. Right now 

2theLoo has almost 100 stores in 

seven countries. By the end of 

2013 the total number of outlets 

will be 300. The ambitious growth 

model is based on franchising and 

strategic partnerships, like with 

Shell. ‘Through this particular partnership 

we have doubled the 

number of locations. We sold a 

masterfranchise in Poland, Israel, 

Spain and are at present in negotiation 

with companies in the UK 

and Russia. We also have contracts 

with railways about to serve their 

stations. By 2020 we will have at 

least 2500 outlets across all seven 

continents.’


LETTABLE FLOORSPACE: 6.000 M 2 

TOTAL 

NUMBER OF 

OUTLETS 

IN 2013: 

300 


street of Eric Treurniet: 

5th Avenue, New York 

Location wish: 5th Avenue, 

New York


Ward Termeer is vierde generatie 

in het bedrijf dat iedereen als 

Sacha kent, maar dat zijn overgrootvader 

in 1909 als Termeer Schoenen 

begon. De naam Sacha dateert uit 

de jaren zeventig van de vorige 

eeuw, toen het bedrijf een boetiek 

in Breda begon met modieuze 

schoenen voor jongeren. Het bleek 

een gat in de markt. 

EEN OUD BEDRIJF 

MET JEUGDIGE 

SCHOENEN 


Algemeen directeur Ward Termeer: ‘De 

doorbraak van Sacha kwam pas toen wij 

zelf zijn gaan ontwikkelen en met fabrieken 

zijn gaan samenwerken in het ontwikkelen 

van een eigen collectie. Toen ik begon hadden 

we daarnaast ook nog andere merken, 

maar van Sacha een monobrand formule 

maken is onze beste beslissing 

geweest. We hebben een eigen ontwerpteam, 

werken met freelance ontwerpers 

en kopen een deel van onze collectie in 

onder private label. e moet gewoon snel 

op trends kunnen schakelen, en je handelsgeest 

nooit verliezen. 

EEN VLEKKELOOS TANDEM 

‘Ik heb internationale bedrijfskunde gestudeerd 

in Maastricht. Was nooit van plan 

in de zaak te gaan. Mijn ouders hebben me 

ook nooit gepushed. Het bleef bij af en 

toe een vakantiebaantje. Maar toen mijn 

oom zich terugtrok wilde mijn vader aul 

niet alleen verder. Dat vond ik zonde van 

het bedrijf. Dus ik met mijn vader praten. 

De volgende dag belde hij: zeg je baan 

maar op, je krijgt een jaarcontract. Je oom, 

onze commissaris en de fi nancieel directeur 

willen zien of je het kunt. Dat was in 

2004. Ik heb verschillende functies doorlopen 

en had ook heel wat aanvaringen met 

mijn vader - en hij met mij - gehad. Maar 

nu zijn we een vlekkeloos tandem.’ 

‘In 2009 startten we online. Mijn vader 

was niet zo enthousiast: Ik heb niet mijn 

leven lang winkels gebouwd om nu pakjes 

te gaan versturen. Maar ik heb het toch 

doorgezet en nu is ook mijn vader helemaal 

om. Hij ziet ook in dat we geen jongeren 

kunnen bedienen zonder onlinekanaal. We 

hebben nu webshops in Nederland, Frankrijk, 

België en Duitsland, en werken strategisch 

samen met een aantal partners zoals 

Wehkamp. Als we niet online waren gegaan 

waren we misschien al bijna uitge-


67 STORES BENELUX 

6 IN GERMANY & 2 IN FRANCE 


SPACE: 4.500 M 2 


high fashion women’s shoes 

121

122 

speeld.’ Door online ga je anders naar je 

vestigingen kijken. Vroeger vroeg je je af: 

‘waar moet ik zitten Nu is het: waar wil 

ik zitten Dat zijn de top A1 locaties in 

top A1 winkelgebieden. Voor minder doe 

ik het niet meer. In binnensteden, op plekken 

waar mensen willen verblijven. Als dat 

niet zo is, moet je je afvragen of je daar 

wel goed zit. Winkelgebieden die geen 

aantrekkelijk verblijfsklimaat bieden Daar 

heb ik als Sacha niks te zoeken. Die leegstand 

komt omdat de klanten wegtrekken. 

Daar ga ik niet op zitten wachten.’ 

WINKELS ZIJN GEEN DOEL OP ZICH 

‘Winkels zijn geen doel, maar een middel 

om de consument te bedienen. Mijn 

doel is: mooie producten neerzetten waar 

de klant behoefte aan heeft. Dat is de kern 

van onze zaak. Traditioneel doen we dat 

met winkels, maar met onze webwinkel heb 

ik – en ook mijn klanten – een uitstekend 

alternatief. Een goede mi van beide is het 

beste. Met ons merk bedienen we de jongerenmarkt, 

en we proberen ze ook langer 

vast te houden. Iedereen wil aangesproken 

worden op zijn jeugdigheid, of je nu 1 bent 

‘ Ik wil een goede 

presence in grote 

steden die ertoe 

doen en de rest 

doen we online’ 

of 0. Niemand weet eact wat de consument 

van morgen wil, maar je moet het wel 

in je winkel hebben. We testen heel veel, 

zetten lijnen uit in steden die modisch voorop 

lopen. In onze winkels merken we wat 

de consument wil. Wordt er goed op nieuwe 

producten gereageerd, dan trekken we 

die lijn door. Dat is onze manier om een 

goede collectie te krijgen. Ik ben trots op 

ons creatieve team, dat daar al jarenlang 

met ongelooflijk veel talent verantwoordelijk 

voor is. Zij bepalen het succes van ons 

bedrijf, de kern van de organisatie.’ 

‘Mijn voornaamste ambitie is niet een 

groot bedrijf, maar een gezond bedrijf. Als 

je het goed doet, komt de groei vanzelf. 

Mijn taak is het om de organisatie zo te 

bouwen dat de mensen het fijn vinden om 


hier te werken. Want zij moeten het doen: 

zij zorgen voor de dynamiek. Het mooie 

van mijn baan is dat ik het ene moment 

bezig ben met het product, dan met winkels, 

met formules, met online. Mijn brede 

interesse geeft me energie door te bouwen. 

Heerlijk is het om een dag mee te 

draaien in de winkels. Om met een macroblik 

te kijken wat beter kan en dat dan 

weer te vertalen in betere producten of 

winkel aansturing.’ 

‘Waar ik wil staan in 2020 Dan heb ik 

online een sterk merk met in kernwinkelgebieden 

ondersteunende winkels. Ik wil 

een goede presence in grote steden die 

ertoe doen en de rest doen we online. 

We hebben nu 21 winkels in België, 4 in 

Nederland, 2 in Frankrijk en in Duitsland. 

Online gaat het harder dan de rapporten 

ons doen geloven. Ik wil die consument 

bedienen, meebewegen waar die zich bevindt. 

En ik ben trots dat we dit met onze 

familie doen. Met mijn vader en mijn zus, 

en dat onze verhouding ook priv goed 

blijft. Er zijn genoeg familiebedrijven waar 

dat niet zo is.’ 

ESSENCE 

Dutch shoe retailchain Sacha 

Shoes has 21 stores in Belgium, 45 

in the Netherlands, two in France 

and six in Germany. The focus in 

terms of growth is not to have 

more bricks but to have a strong 

online brand with service oriented 

stores in the most important shopping 

areas of major cities. CEO 

Ward Termeer is part of a strong 

family tradition of selling shoe fashion. 

‘The best decision by far has 

been the one to make Sacha a 

monobrand. We have our own 

designteam who are in fact responsible 

for the commercial success of 

our brand. My ambition is not to 

have a big company, but a healthy 

company. If you execute that well, 

growth can be expected. My main 

role is to make sure that people 

like to work here.’ 

‘ Iedereen wil aangesproken 

worden op zijn jeugdigheid, 

of je nu 15 bent of 60’


VREDENBURG, 

UTRECHT (300M2 NAAR INHOUD/TO CONTENT 



) 

aul en Ward right 

Termeer 


streets of Ward Termeer: 

Utrechtsestraat 

Haarlemmerstraat, 

Amsterdam 

Location wish: Oford 

Street, London 

NUMBER OF 

EMPLOYEES: 600

124 

Een geweldige tijd om 

te ondernemen 

Wat hebben Lady Gaga en Cyriac Roeding met ondernemerschap 

te maken? Misschien hebt u nog nooit van 

ze gehoord, maar het zijn echte ondernemers. Om te 

beginnen met Lady Gaga. Zij runt tenslotte haar eigen 

bedrijf. Als zij een ingeving krijgt voor een nieuwe outfit, 

pakt ze onmiddellijk een velletje papier en schrijft het idee 

op. Voordat ze het vergeet. Maakt niet uit of ze doodmoe 

in bed ligt of waar ze ook is. “If God calls you, pick up the 

damn phone”. Want zegt Lady Gaga, als ik mijn eigen creativiteit 

negeer, is dat het begin van het einde. 

Investeerder Cyriac Roeding is de oprichter van Shopkick. 

Voor Roeding begint een goed idee bij een probleem. 

Hij was de eerste die met mobiel het probleem wilde 

aanpakken dat er niet altijd genoeg mensen je winkel 

binnen komen. Shopkick beloont consumenten die een 

winkel binnen stappen, niet omdat ze er iets kopen, maar 

omdat ze er binnen komen. Het model is simpel. Winkeliers 

kunnen voor 100 dollar een apparaatje aanschaffen 

dat klanten detecteert als ze in de winkel zijn, klanten 

kunnen de app van Shopkick downloaden en klaar is Kees. 

Opinie 


Consumenten krijgen punten – die heten shopkicks – 

voor elk winkelbezoek en die punten kunnen ze omzetten 

in dollars. Als ze ergens zijn krijgen ze via hun mobieltje 

aanbiedingen en andere voordeeltjes. Geen gedoe met 

social media, nee “shopkick transforms shopping into a 

personal, rewarding and fun experience for everyone”. Het 

brengt de online en de stenen wereld bij elkaar. Shopkick 

heeft op dit moment bijna vier miljoen gebruikers en er 

zijn meer dan een miljard shopkicks uitgedeeld. Duizenden 

deelnemende winkeliers zijn zowel ketens als zelfstandigen. 

Wat Shopkick zo’n mooi instrument maakt is dat het 

in winkelcentra de samenwerking van winkeliers en eigenaren 

integreert. Een win-winsituatie dus. Roeding heeft 

weleens gezegd: “Als ik een goed idee heb, laat ik alles uit 

mijn handen vallen, zoek ik goede mensen erbij en begin 

een onderneming.” 

Ik kom straks terug op Lady Gaga en Cyriac Roeding. 

Maar eerst iets over de Nederlandse detailhandel van 

vandaag. Je kunt bijna geen winkelier spreken of hij heeft 

het over de crisis, problemen met de financiering, de 

BTW-verhoging, het lage consumentenvertrouwen of de 

concurrentie van internet en alle gevolgen van dien voor 

zijn omzet. De grote banken brengen alsmaar rapporten 

uit met sombere voorspellingen en het lijkt soms wel of 

de tijden van het grote doemdenken zijn terug gekeerd. 

Toch zien en horen we ook heel veel goed nieuws. Ik 

sprak onlangs een jonge ondernemer in het zuiden van 

het land met twee speciaalzaken. Die had op een sombere 

lezing van een internetgoeroe gereageerd met “Ik heb 

twee speciaalzaken en die zijn echt speciaal. Ik heb nergens 

last van”. Ik hoor de jongens van internetretailer Coolblue 

die dag in dag uit de Dutch dream van een paar creatieve 

en eigenzinnige studenten waarmaken. Een droom die 

in 1999 begon met een simpel idee in een Rotterdamse 

kroeg. In 2013 is hun verwachte omzet 250 miljoen euro. 

Ik heb Maggy Hopman ontmoet, die met Maggy’s Mode 

de internationale fashion naar Spakenburg brengt en alles 

uit de kast haalt om haar klanten te verleiden en haar 

droom te realiseren. En ik heb Granny’s Finest gezien. Het 

is begonnen met een idee van Niek van Hengel die zag

dat heel veel oma’s breien zonder een doel te hebben 

voor wie ze breien. Nu breien al bijna 30 grannies 

modieuze kleding en accessoires van bolerootjes en 

truien tot stropdassen en vlinderstrikken. De grannies 

maken uitjes met elkaar en bezorgen de breiwerken zelf 

met vervoer op maat. Ze vinden het leuk, leren nieuwe 

mensen kennen en horen er weer helemaal bij. Al die 

ondernemers hebben met Lady Gaga en Cyriac Roeding 

gemeen dat ze een droom of een idee hebben, dat 

ze problemen zien die opgelost kunnen worden, dat ze 

creatief zijn, kansen benutten en daardoor succesvol zijn. 

Elke dag weer. In de detailhandel is het een geweldige 

tijd om te ondernemen. Maar je moet het wel zien 

natuurlijk. 

Henk Gianotten 

Bijzonder hoogleraar retailmarketing 

Universiteit van Tilburg 


RETAIL 

HEROES 

ACCORDING 

TO HENK 

The regional supermar- 

ketchain Deen is a typical 

family owned company with an 

entrepreneurial spirit. Deen is 

always willing to invest and to 

innovate. That’s how the retailer 

manages to strike a perfect 

balance between price and 

quality. 

Coolblue is one of the pioneers 

in the Dutch ecommerce 

market. It is trendy, wilful 

and innovative. A Dutch dream 

of three young entrepreneurs 

from Rotterdam who manage 

to focus on optimizing customer 

satisfaction as their ultimate 

goal. 

Maggy’s Mode is a store, 

situated in a small town, owned 

by a remarkable entrepreneur. 

She has managed to break the 

mould by being passionate and 

inspiring in her approach. In 

this way she has fought succesfully 

against the uniformity of 

shopping streets, giving evidence 

that retailing is still a 

great profession. 

125

KLASSIEKE 

EENVOUD MET 

EEN TWIST 


Ruim veertig jaar zijn 

de schoenen, tassen en 

riemen van Fred de la 

Bretonière nu een begrip. 

Eigenzinnig als de maker 

zelf. De onorthodoxe retailer 

heeft geen plannen voor 

meer eigen winkels, maar 

is wel gestart met een 

eigen Duitse verkooporganisatie. 

En begin 2013 

heeft hij de stekker uit 

zijn eigen webwinkel 

getrokken. Ervoor in de 

plaats is een website gekomen 

die uitsluitend 

dient als voorportaal voor 

de twaalf fysieke winkels. 


Fred de la Bretonière is eerlijk over zijn 

begin. ‘Ik ben als kunstenaar begonnen, 

maar ik merkte al gauw dat een echte 

doorbraak er niet in zat. Ik sta graag op 

de voorgrond, ik houd van het goede leven 

en ik houd van applaus. Dat vond ik 

daar niet. Toen ben ik - het was de hippietijd 

- riemen en polsbandjes gaan maken. 

Een winkel mocht ik niet openen, daar 

had je een middenstandsdiploma voor 

nodig. Maar een leeratelier mocht weer 

wel in de St Luciënsteeg in Amsterdam. 

Toen mensen om tassen gingen vragen, 

dacht ik bij mezelf: waarom niet? In 

drie weken ontwierp ik een tassencollectie. 

Leer gekocht, mezelf twee keer gesneden 

en tot diep in de nacht een prijslijst 

gemaakt, maar ik was er trots op en maakte 

een afspraak met de Bijenkorf. Die vond 

het niks, maar toen ik de kamer uitliep zei 

Sanders, de inkoper tegen me: “Hé, angry 

young man, wil je verder in dit vak?” Stomverbaasd 

zei ik ja. We zijn samen gaan lunchen 

en hij bestelde 600 tassen. Ik had niet 

eens geld genoeg om ze te maken en 

vroeg een aanbetaling. Heel ongebruikelijk, 

maar ik kreeg die.’ 

ON-HOLLANDS 

‘Toen ik in 1970 begon, was het crisis. 

Maar je gaat niet wachten op betere tijden. 

Je begint gewoon. Een plan maken is een 

excuus om niet te hoeven beginnen. Mijn 

plan was gewoon om twintig tassen te 

maken. Ik produceerde in mijn atelier: iedereen 

kon alles zien. Het was eigenlijk 

heel on-Hollands, en ik kreeg daardoor 

veel publiciteit. Toen dacht ik: als je riemen 

kunt maken, kun je ook sandalen ontwerpen. 

En schoenen. Eerst voor heren, en later 

ook voor dames. 

‘Wat mijn droom was in die tijd? Be - 

reiken wat ik nu heb bereikt. Een stevig 

merk dat ik via twaalf eigen winkels (elf in

TOTAL NUMBER 

OF STORES: 12 


Shabbies 


NUMBER OF 



MAASTRICHT 

(220 M 2 ) 

127

128 

Nederland en een in België, red.) verkoop 

en dat via agenten en beurzen ook zijn 

weg naar het buitenland vindt. Dat dat gelukt 

is, daar ben ik best trots op.’ 

‘Voor mij als Amsterdammer was 

Brabant buitenland. Maar de Langstraat 

(gelegen tussen Geertruidenberg en Den 

Bosch, red.), met al zijn leerleveranciers en 

schoenfabrieken vond ik fantastisch. Daar 

liet ik mijn schoenen maken, maar wel op 

mijn manier. Want de mensen in die 

schoenfabrieken waren geen modemensen. 

Je kunt aan mijn schoenen zien hoe ze 

gemaakt zijn. Dat vind ik belangrijk. Mijn 

ontwerpen hebben een klassieke inslag, 

daar speel ik mee. Een plat stuk leer dat 

om een leest wordt getrokken en dan volume 

krijgt, dat fascineert me nog steeds.’ 

EEN DURE LES 

‘Na twaalf jaar lette ik even niet op. 

Een dure les. Ik kreeg een grote partij laarzen 

uit Spanje, waarvan de contreforts al 

na een paar weken in elkaar vielen. De 

klanten wilden hun geld terug en ik kreeg 

het niet verhaald op mijn leverancier. Ik 

heb surseance van betaling moeten aanvragen. 

Ik redde me door ook voor anderen 

te gaan ontwerpen. En ik sloot een compagnonschap 

met iemand die de zakelijke 

leiding deed, zodat ik me op creëren kon 

toeleggen. Maar mijn partner wilde er op 

een gegeven moment mee stoppen. Mijn 

accountant zei: “Waarom neem je zelf niet 

alle aandelen over?” Ik vond het vreselijk 

eng, maar achteraf was het mijn beste 

beslissing.’ 

SHABBIES 

‘We hebben in zes jaar tijd de omzet 

verviervoudigd. Dat komt ook door het 


‘ Eenvoud met een goede snit, zo naturel mogelijk. 

Het moet kloppen. Ik houd niet van frutsels’ 

succes van de Shabbies. Die zijn al zeven 

jaar een hype. We hebben nu drie lijnen, 

allemaal met schoenen, tassen en accessoires. 

‘Fred’ is gekleed, ‘Fretons’ onze nieuwe 

sneakerlijn en ‘Shabbies’ staat voor casual. 

Een typische Fred de la Bretonière 

klant? Dat probeer ik van iedereen te maken. 

Maar ik ontwerp niet met een klant in 

mijn achterhoofd. Dat is nog steeds de 

kunstenaar in mij. Ik maak wat ik mooi vind 

en gelukkig zijn veel mensen dat dan met 

me eens. Eenvoud met een goede snit, zo 

naturel mogelijk. Het moet kloppen. Ik 

houd niet van frutsels. 

Of ik nog veel groter wil worden? Best, 

maar nu even niet met meer winkels. Wel 

met meer verkooppunten in Europa. Waar 

ik in 2020 sta moet je aan mijn opvolger 

vragen. Zelf ben ik nu 68, en ik denk dat ik 

dit tot mijn 70ste blijf doen. Nee, mijn kinderen 

hebben geen interesse. Het zal van 

buitenaf moeten komen.’ 

ESSENCE 

For over 40 years the Dutch 

brand Fred de la Bretonière is a 

promise for high quality fashionable 

leather products. The retail chain 

consists of 12 stores in the Netherlands 

and Belgium. Founder and 

owner Fred de la Bretonière (68) 

still holds the helm, but is determined 

to step down when he 

turns . he rofile of our tye 

of customers? I try to make everybody 

our client. You know, I don’t 

design with a customer in mind. 

That’s probably still the artist in 

me. I design and produce what I 

ersonally find beautiful. uckily 

there are many people who 

agree with my taste. Simplicity 

ith a ood fit as natural as ossibile. 

It must make sense, no 

frills., just the product.’ 

‘ Ik ontwerp niet met een 

klant in mijn achterhoofd. 

Dat is nog steeds 

de kunstenaar in mij’

Most succsessful campaign: 

Introduction Shabbies 

in 2005 

Media: free publicity 



1.100 M 2 




street of Fred de 

la Brètoniere: Van Baerlestraat, 

Amsterdam

EEN STUK 

VAN JE EIGEN 

IDENTITEIT 


Marqt wil in 2013 vijf nieuwe 

vestigingen openen, waaronder 

een bij de Negen Straatjes in 

Amsterdam. De ambitie is te groeien 

naar veertig vestigingen in 2020. 

Maar groei om de groei is geen 

must. Kwaliteit is belangrijker dan 

kwantiteit bij de duurzame supermarktketen. 


Eind 2012 heeft Quirijn Bolle de dagelijkse 

leiding overgedragen aan medeoprichter 

Meike Beerens. Hij richt zich nadrukkelijker 

op de kwalitatieve groei van de 

supermarktketen. ‘Ik heb wat mijn eigen 

rol betreft geleerd dat een operationele 

focus en conceptontwikkeling niet zijn te 

verenigen. De inspiratie delft dan het onderspit, 

je gaat altijd eerst naar de klant 

toe, want die staat vandaag in de winkel. 

En morgen weer. Ik kijk meer naar morgen 

dan naar vandaag.’ Deze vrijheid heeft 

het gezicht van Marqt de gelegenheid geboden 

zich de laatste tijd meer nadrukkelijk 

te profileren als het geweten van 

duurzaam consumerend Nederland. 

BREEK MET RETAILWETTEN 

‘Producten zijn zo langzamerhand 

overal precies hetzelfde. Wat je nu ziet in 

het supermarktlandschap is dat het korte 

termijn-denken regeert. Men is elkaar 

voortdurend op prijs aan het bevechten. 

Supermarkten willen alleen maar de prijzen 

drukken. Onderwijl leggen ze de kosten 

in de keten neer. Dat is een heel destructief 

model. Wij weigeren als Marqt in 

die race van de laagste prijzen terecht te 

komen. Er is namelijk geen upside, maar al- 

leen een downside. Ik ben Marqt begonnen 

omdat ik zag dat hoe de voedingsmiddelenindustrie 

werkt, het afvoerputje dreigt te 

worden. Je moet dan durven breken met 

allerlei retailwetten, en bereid zijn keihard 

je hoofd te stoten. Ik heb niet zoveel met 

veel geld verdienen, het gaat mij meer om 

de kwaliteit van leven, dat is echte rijkdom.’ 

‘Bij ons is duurzaamheid het doel. Het 

middel is om voor lokale partijen te werken. 

De manier om het beter doen is door 

de supply chain decentraal te organiseren. 

Het begint met een investering in een 

hoofdkantoor om de keten opnieuw in 

te richten, door voor tonnen in een ICT 

systeem te investeren waardoor boeren 

inzicht hebben in de voorraad. Marqt is 

een platform waar boeren en producenten 

van profiteren. Het is onze missie dat wij 

erin geloven echt eten toegankelijk te 

maken. Wij geloven dat het veel maatschappelijke 

waarde biedt, ook voor onze


biological young cheese 


STORES: 7 



131

132 

investeerders, dat door onze euro’s te 

verschuiven we veel in de maatschappij 

kunnen verschuiven.’ 

EEN STUK VAN JE IDENTITEIT 

‘Mijn ideale winkel heeft een assortiment 

dat heel goed inspeelt op verschillende 

behoeftes en heel volledig is. Met 

producten die mensen gewoon willen 

hebben zonder dat je veel hoeft uit te leggen 

over het product. Onze uitdaging is 

dat het op een duurzame manier moet. Bij 

ons is boodschappen doen niet alleen true 

value for money. Je koopt als klant een 

stuk van je eigen identiteit. Je stemt in met 

een bepaalde kijk op hoe de maatschappij 

in elkaar moet zitten. Dat is heel wat anders 

dan functioneel je honger stillen. Het 

begint altijd met een latente behoefte bij 

de consument. Die gaan wij bevredigen en 

dat is de stip op de horizon.’ 

‘Wij staan ten dienste van onze winkelmanagers 

om de klanten in hun winkel 

zo goed mogelijk te bedienen. Ik ben er 

misschien wel het meest trots op dat we 

als team nu elke week 40.000 transacties 

doen waardoor we iets van 100.000 klanten 

werkelijk gelukkig maken. We zijn rond 

ons break-even punt met de huidige omzet, 

dus er gaat meer geld in dan dat er geld 

uit gaat. We hadden eerder winstgevend 

kunnen zijn met de huidige winkels. Maar 

dan was ons assortiment niet verbeterd 

en hadden we niet kunnen groeien. We 

hebben nu 3500 producten. De kans is 

‘ Wij weigeren als 

Marqt in die race 

van de laagste 

prijzen terecht 

te komen’ 

groot dat dit aantal nog iets groeit. Ik leg 

de verantwoordelijkheid voor een volledig 

assortiment vooral bij ons zelf. Ik vind dat 

we het goed moeten aanbieden. Ik denk 

ook aan het ontwikkelen van een meer to 

go achtige formule met convenience producten 

en thuisbezorging.’ 

DE PARADOX VAN EFFICIENCY 

‘Ik vind dat er een paradox in zit dat 

alles draait om efficiency. Wie werkt er 

dan nog? De theorie gaat mank dat de 

economie verder groeit door een efficiente 

manier van werken. Het gaat juist om 

meer kwalitatieve groei, maar supermarkten 

durven dat niet aan. Als we dat allemaal 

door zouden hebben, zou de wereld 

er een stuk beter uit zien. Mensen worden 

gezonder, ambacht komt weer terug, en 

boeren worden beter betaald.’ 

‘De primaire rol van Marqt is het bieden 

van een alternatief voor de gemanipuleerde 

producten in de supermarkt. Een 


van de middelen om mensen bij ons over 

de vloer te krijgen is door Marqt toegankelijk 

en self explanatory te maken. De 

meeste klanten willen het product hebben 

vanwege het product. Door voor ons te 

kiezen gaan ze langzaam weg uit de greep 

van de A-merken. We zullen zeker niet 

schromen om educatief met ons verhaal 

om te gaan en te vertellen hoe we met 

dieren en natuurlijke bronnen omgaan. 

Ook gaan we meer private labels voeren.’ 

‘We zijn wel een marktplaats. We verhandelen 

de producten van de producent. 

Een enorme driver voor duurzame groei is 

de verpakking. Ik loop in onze eigen winkels 

aan allerlei producten voorbij die ik 

niet ken. En dat komt omdat de verpakking 

er niet uitziet. De omloopsnelheid kan wel 

drie keer omhoog als je dat aanpakt. We 

zijn nu ook bezig met het verbeteren van 

ons trainingsprogramma waarbij alle leveranciers 

hun kennis overdragen aan het 

personeel zodat zij er met hun klanten 

over kunnen praten. Zo kunnen we op 

een kwalitatieve manier verbinden.’ 

ESSENCE 

Marqt is an independent 

Dutch chain of authentic food 

stores hich fulfils a roin 

deand for fresh oranically 

produced foods. It’s a traditional 

marketplace, implemented in a 

ne ay and a ercent alternative 

to the supermarket. Marqt’s 

mission is to make ‘real’ food accessible 

with respect for people, 

nature (the environment) and 

anials. urrently there are seven 

stores ith five ore stores set 

to oen in . ofounder and 

director Quirijn Bolle wants to have 

stores by . e no have 

roducts on offer. e ant 

to sell ore ites. e have a resonsibility 

as a retailer to resent 

the products in a better manner. 

a also thinkin about startin 

a to o forat ith convenience 

roducts and hoe delivery.’ 

‘ De primaire rol van Marqt is het bieden 

van een alternatief voor de gemanipuleerde 

producten in de supermarkt’

LONGEST 

SERVING 

EMPLOYEE: 

8 YEARS 

The favourite shopping street of 

Quirijn Bolle: Haarlemmerstraat 

Amsterdam 


NUMBER OF 


LARGEST 

STORE: 950 M 2

AMBITIE 

ONDER JE 

TRUITJE 


Hunkemöller bestaat nu 

127 jaar. Maar het bedrijf 

wil meer dan op de winkel 

passen: het zindert van 

ambitie om uit te groeien 

tot Europa’s lingerieketen 

nummer één. Met female 

power en klantenloyaliteit 

als sleutelwoorden. 


Global Marketing Director Adriana 

Hoppenbrouwer: ‘Ik werk hier nu drie jaar, 

en Hunkemoller is helemaal mijn bedrijf. 

Iedereen is hier zo gedreven. Ambitie en 

beweging zijn ons DNA. We werken aan 

groei met een missie. Niet alleen maar 

groter, maar vooral steeds beter. Dat ik 

deze ambitie deel met al onze medewerkers, 

maakt Hunkemöller een bedrijf waar 

ik hartstikke trots op ben. We zijn marktleider 

in de Benelux, maar we willen uiteindelijk 

nummer één in Europa zijn. We 

openden in 2012 elke week een winkel, 

en dit jaar gaat het tempo nog meer omhoog.’ 

HET MERK DAT MEER GEEFT 

‘We zijn een monobrand store. We zijn 

dus niet alleen een retailer, maar vooral 

een merk. Dat betekent dat we niet een 

winkel willen zijn waar je een beha kunt 

kopen. Dat kan bij iedereen. Wij willen dat 

de klant voelt dat zij bij ons meer gekregen 

heeft dan die beha. Onze waarden sexy, 

fun, passie, inspiratie en ‘in touch’ communiceren 

we op alle niveaus. Die moet de 

klant werkelijk voelen en beleven als zij in 

onze winkel is. Ons personeel neemt de 

tijd voor je. En ze adviseren je niet alleen 

over de juiste maat, maar over de beha die 

het best bij je past. Waarin voel je je het 

mooist? Het meest sexy? Welke beha geeft 

je zelfvertrouwen? Welke beha empowert 

je? It is a women’s world and we want to 

have fun. De vrouw is de “she-hero”. Het 

is haar tijd. Dat willen wij ook uitdragen.’ 

‘We krijgen het van onze klanten op 

Facebook terug. We gebruiken social media 

om in contact te zijn met onze klanten. We 

hebben 340.000 fans, en de meeste interactiviteit 

op fashion gebied. Het gaat op 

onze pagina over meer dan lingerie. We 

spelen met lifestyle items in op de actualiteit 

om onze klant te inspireren.’


554 STORES 

NUMBER OF 

EMPLOYEES: 

3.400 


LIJNBAAN, ROTTERDAM 

(253M 2 ) 

135

136 

‘ We willen niet een winkel zijn 

waar je een beha kunt kopen’ 

PERSOONLIJK BEGROET WORDEN 

De Hunkemöller klant is heel loyaal: 70 

procent van onze omzet komt van leden, 

die zijn continu in dialoog met het merk. 

We doen dan ook heel veel met de 

klantgegevens. We weten precies welke 

klant wat wanneer gekocht heeft. En we 

proberen die gegevens zo actief mogelijk 

te gebruiken: onze klanten houden ervan 

dat we hen kennen. Uiteindelijk moet het 

zo worden dat ze persoonlijk worden 

begroet, en verkopend personeel de 

geschiedenis kent. Dat ze zeggen: “Je was 

hier zes maanden geleden, zullen we even 

kijken of je maat nog klopt?” Want je 

lichaam verandert in de tijd. Veroudering 

slaat toe, veel vrouwen doen aan fitness of 

willen afvallen: je kunt vaak niet zomaar 

een nieuwe beha kopen in je oude maat.’ 

‘De techniek helpt ons enorm om in 

contact met onze klant te blijven, en andersom. 

Zo hebben we een mobiele app 

ontwikkeld. We dachten: als we in een jaar 

20.000 downloads hebben, dan is dat een 

succes. Maar die hadden we al binnen 

twee weken. Binnen zes maanden stond 

de teller op 100.000, en nu zitten we al 

aan 150.000. Daar hebben we niet eens 

voor hoeven pushen. Je kon geen auto 

winnen. Het illustreert hoe betrokken onze 

klanten bij ons willen zijn. Met die app krijgen 

onze klanten toegang tot de online winkel, 

onze locaties, content, magazine en looproutes. 

Via Facebook kunnen we in de toekomst 

over je klanten te weten komen dat 

ze naar een feestje gaan. Of dat ze een 

strapless jurk hebben gekocht. We hoeven 

ze niet met die kennis te confronteren, 

maar je kunt er wel op anticiperen in de 

winkel. Of we sturen ze via de app een gepersonaliseerd 

berichtje: “Heb je nog een 

strapless beha nodig? Wij hebben er eentje 

voor je liggen.’” 

ONLINE MEERWAARDE BIEDEN 

‘Ook onze online winkel moet meerwaarde 

hebben. In 2013 hebben we de 

optie: klanten die dit setje kochten, keken 

ook naar deze modellen. Magical modeling 


met advies van onze designer: dit past bij 

jou. Dat doen we nu per email, maar straks 

bieden we dat ook online. 

Onze beste retailbeslissing was om 

onze groei te concentreren op Duitsland. 

Dat is een gigantische markt. We hebben 

er nu 150 winkels, evenveel als in Nederland. 

En er is ruimte voor zeker 300 winkels 

erbij. Onze naam suggereert dat we Duits 

zijn: dat helpt enorm. Net zoals het inzetten 

van Sylvie van der Vaart. Die is zowel 

voor de Benelux en Duitsland een goede 

ambassadrice. Ook onze samenwerking 

met Marlies Dekkers is succesvol. We gaan 

meer designers inschakelen voor exclusieve 

collecties.’ 

‘Waar we in 2020 staan? Dan gebruiken 

we online informatie nog slimmer dan 

nu. We zijn dan echt omnichannel. Dat 

gaat nu al heel hard. En ik verwacht dat 

onze positie ook fysiek veel sterker is. We 

zijn dan een echte Europese speler. In 

Duitsland verwacht ik binnen twee jaar 

ook marktleider te kunnen zijn. Ondertussen 

richten we ons op Oostenrijk en 

Scandinavië. Ook daar slaan we aan.’ 

‘ In 2013 hebben we online de optie: klanten die dit 

setje kochten, keken ook naar deze modellen’ 

ESSENCE 

Hunkemöller is marketleader 

in the Benelux countries, with 

the focus to become Europe’s 

foremost lingerie fashionchain. 

Founded in the Netherlands in 

1886, the retailer has more than 

400 stores in twelve countries. 

Board member and global marketing 

director Adriana Hoppenbrouwer: 

‘Ambition and in motion, 

these are the pillars of our 

DNA. We try to grow with a 

mission. We not only want to 

grow in size, but also in quality of 

our ladies lingerie. We are a monobrand 

store, therefore we are 

not only a retailer that sells bra’s. 

You can buy this item in any store. 

We would like the customer 

to feel that she gets more from 

us. We try to communicate our 

values sexy, fun, passion, inspiration 

and in touch on all levels. It’s 

a women’s world and we want 

to have fun. Our clients are 

very loyal: 70 percent of the 

turnover in sales comes directly 

from our members who are 

in constant dialogue with 

Hunkemöller. Our ambition is 

that every loyal customer will 

be greeted personally each 

time she enters our stores.’


Feel like a gift 

Christmas collection 2012 campaign focussing 

on seductive and sensual underwear 

Media: out of home, door to door booklet, 

online, print advertising 


Leidsestraat, Amsterdam 





16.827 M 2 Adriana Hoppenbrouwer, Global 

Marketing Director Hunkemöller


De ambitie van G-Star is luxe toe 

te voegen aan een basic denim 

markt met veel vakmanschap en 

oog voor detail. Een karaktertrek 

is behoud van stijl en modellen. 

Mede dankzij het verkoopsucces 

van de gepatenteerde ontwerpen 

van de Arc 3D en de Elwood 

spijkerbroek (de op een na meest 

verkochte spijkerbroek ter wereld) 

is G-Star marktleider in Nederland 

in denim met een aandeel van 

9 procent. Het merk is voor 

veel volwassenen een veilig en 

vertrouwde keuze. Mateloos 

populair onder tieners. 

HET INNOVATIEVE 

DENIMMERK VOOR 

IEDEREEN 


Niet oprichter en CEO Jos van Tilburg 

voert het woord, maar zijn direct report 

Thecla Schaeffer, strategy director van 

G-Star International vertelt het verhaal. 

‘Jos is dag en nacht betrokken bij het bedrijf, 

maar er heerst een zo’n sterke bedrijfscultuur 

dat heel bepalend is voor het DNA. 

Niet alles hangt op hem. Daarom wil hij 

zichzelf liever niet op de voorgrond plaatsen. 

De cultuur heeft te maken met een 

soort drang om te vernieuwen, en dat is 

hier onderdeel van het dagelijkse proces. 

Slagvaardig is een woord wat bij G-Star 

past. Regeltjes staan creativiteit in de weg, 

maar de kracht van G-Star is dat het heel 

erg kritisch is op alles wat naar buiten 

gaat. Zo vragen we ons regelmatig af: 

“Klopt het nog wel wat we doen?”’ 

RUIMTE VOOR VERNIEUWING 

‘Wij zijn op de eerste plaats het innovatieve 

denimmerk in de categorie fashion. 

Ik kom natuurlijk uit de reclame. Ik ben 

hier begin 2011 aan de slag gegaan omdat 

de hoeveelheid communicatie hier op het 

punt stond heel erg toe te nemen. Tot die 

tijd werd het merk vooral gecommuniceerd 

via de retailpartners. Hier waait een 

ondernemersgeest. We willen zelf ontdekken 

hoe het moet en kijken zeker niet 

naar de concurrentie. Dat geeft ruimte 

voor vernieuwing. Noem het eigenwijs, daar 

bestaat geen goed Engels woord voor. Ik 

voel me aangetrokken tot de sterke visie 

op het merk en omdat alles in eigen huis 

wordt ontwikkeld. De communicatieafdeling 

met designers, stylisten, art & copy en productie 

stond destijds in de kinderschoenen. 

Ik ben nu direct verantwoordelijk voor 

digitaal, pr, media en retailcommunicatie. 

Daarnaast schrijf ik als het ware het marketingplan 

van het seizoen, waar de etalagethema’s 

ook onder vallen.’ 

‘De basis voor innovatie is dat je 

dingen in een perspectief plaatst. Wat 

ons zeer typeert is dat we holistisch kijken 

naar het merk en alle uitingsvormen. 

Veel spijkerbroekmerken kijken terug 

naar de traditie, wij kijken naar de toekomst. 

G-Star is beïnvloed door industriële 

vormgeving en het ontwerpproces erachter. 

Een kledingontwerper start meestal 

van de buitenkant en niet vanuit een 

probleem. Onze ontwerpers zijn meer 

engineers die technisch inzicht van constructies 

hebben. Die kijken eerder naar 

een vliegtuigstoel en niet naar de catwalk

Most successful campaign: The Art of RAW (2013) 

About the fascination of G-Star for the various 

aspects of raw in unusual combinations. 

Media: Print, online, outdoor and cinema’s 


NUMBER OF OWN 

STORES: 1 




G-Star Elwood 

139

140 

om te zien wat de look van nu is. Sterker 

nog, dat wordt afgeraden. De kleding 

wordt ontworpen volgens de specifieke 

G-Star designfilosofie die zich meer 

laat beïnvloeden door de klassiekers in 

modernisme, zoals Dieter Rams en 

Le Corbusier. Vorm volgt functie. Alles 

volgt daaruit.’ 

EEN MASS MARKET APPEAL 

‘Als we ergens een winkel openen, kijken 

we naar het totaal zodat je het merk 

echt ervaart. Hier op het hoofdkantoor in 

Amsterdam ontwerpen wij zelf de façade 

van iedere winkel waar onze naam aan 

hangt. We vinden het daarbij heel leuk om 

het G-Star gevoel te brengen in een bestaand 

gebouw. Er zit de visie achter dat 

we altijd zaken bij elkaar willen brengen 

die ogenschijnlijk niet bij elkaar passen. Ik 

vind dat we nog meer naar buiten moeten 

treden met producten die vernieuwend 

en verrassend zijn en aansluiten bij de behoeften 

van de consument. Het moet 

geen kunst worden. De essentie van een 

industrieel ontwerp is dat het door heel 

veel mensen gebruikt kan worden en dat 

ze er zich prettig bij voelen.’ 

‘Ik zie echt een verschuiving van traditionele 

media naar digitale media. Dat zie 

ik ook bij onze retailpartners die social 

media inzetten om traffic te genereren. Zo 

‘ We worden nu 

wel meer retailer 

omdat we sinds 

twee jaar een 

eigen webshop 

hebben’ 

hebben we een Facebook pagina waarmee 

we aan het eperimenteren zijn. Een 

collega had ooit een FaceBook pagina gemaakt 

en kreeg 00.000 vriendschapsverzoeken. 

Nu hebben we na anderhalf jaar 

maar liefst 1,6 miljoen fans.’ 

EEN NIEUWE DYNAMIEK 

‘Het is overigens een misverstand te 

denken dat wij een 100% retailmerk zijn. 

Wij hebben slechts een vestiging in eigendom 

die we gebruiken als testlocatie. Dat 

is onze flagshipstore op de C Hooftstraat 

in Amsterdam. Retailen is een ander vak. 

We worden nu wel meer retailer omdat 

we sinds twee jaar een eigen webshop 

hebben. Het zorgt voor een hele andere 

dynamiek binnen het bedrijf, omdat je direct 

moet communiceren met de consument. 

Het vereist een andere mentaliteit, 

kennis, vaardigheden en mensen. Ga je nu 

wel of niet de interactie met de consument 

aan? 


‘De G-Star Women Store op de 

Leidsestraat in Amsterdam is voortgekomen 

uit de vraag van klanten. Er zijn weinig 

hele stoere vrouwenmerken. Er is ooit onderzocht 

dat voor vrouwen het vinden 

van een spijkerbroek in de juiste maat en 

stijl net zo stressvol is als het vinden van 

een nieuw huis. Wat we hebben gedaan is 

dat een vrouwenteam uit marketing, kledingdesign, 

retail en interieurdesign met elkaar 

heeft nagedacht over hoe een ideale 

winkel voor vrouwen eruit moet zien, zonder 

te kijken naar de andere winkels voor 

vrouwen, die meer boetieks zijn. Dat voert 

ver, tot de selectie van het personeel, het 

materiaal en hoe je als klant behandeld 

moet worden. De paskamer is zo 

ontworpen dat je je veilig voelt. Er staan 

bijvoorbeeld een paar hakken klaar zodat 

je kunt kijken hoe de broek je staat. En 

er hangt een badjas zodat als je andere 

kleding wilt zoeken niet eerst alles weer 

aan hoeft te trekken.’ 

‘Het is momenteel de best draaiende 

G-Star winkel in Nederland, daar zijn we 

erg trots op. Het serviceconcept vormt 

het beste bewijs dat onze holistische aanpak 

echt werkt. De komende jaren gaan 

we er heel veel van openen zodat onze 

vrouwencollectie veel meer zichtbaar 

wordt.’ 

ESSENCE 

The ambition of G-Star since 1989 is 

to bring luxury in the basic denim market, 

using craftmanship and an eye for detail. 

A typical characteristic of the innovative 

brand is to preserve style and patterns. 

G-Star holds a market share of 9% in the 

Dutch market, making it the leading denim 

brand. Most credits go the patented denim 

designs of the Arc 3D and the classic Elwood. 

Strategy director Thecla Schaeffer is 

overall responsible for communication, inside 

and outside the 380 stores. ‘If we decide 

to open a store, we take a holistic approach 

to really create a brand experience. 

Here in Amsterdam we design the facade 

of every store that carries our name. A 

misconception is that we are a 100% retailer. 

We work with retailpartners, G-Star 

only ons one ashistore in sterda. 

In 2011 we launched our own online store. 

This creates new dynamics within the organisation. 

Now we have to communicate 

directly with consumers. That requires a different 

mentality, knowledge, skills and type 

of people.’ 

‘Als we ergens een winkel 

openen, kijken we naar 

het totaal zodat je het 

merk echt ervaart’


EMPLOYEE: 

CEO JOS VAN TILBURG, 

24 YEARS 

NUMBER OF 

FRANCHISE 

STORES: 380 


NUMBER OF 

EMPLOYEES: > 1.400 


G-STAR STORE 

SHANGHAI (750 M 2 ) 

The favourite shopping street of 

Thecla Schaeffer: Haarlemmerdijk, 

Amsterdam

142 

Het geheim van het 

nieuwe winkel-DNA 

Internet of niet: de winkel zal altijd in het 

straatbeeld blijven bestaan. Dit zegt mijn retailervaring, 

maar vooral mijn retailhart. Alleen de nieuwe 

consument is druk-druk-druk en draagt kilo’s wensen in 

zijn tas mee. Dit terwijl hij off- en online meer keuzes dan 

ooit heeft. Om de zoekende consument je ‘stenen winkel’ 

in te laten stappen, zit er maar één ding op: creëer een 

ontmoetingsplek, die écht waarde toevoegt en de klant 

terugkerend verrast. Natuurlijk, ook ik heb realiteitszin. Ja, 

er verdwijnen winkels. Ja, we zitten in economisch zwaar 

weer. En ja, webshops zorgen voor gemak, maar knagen 

tegelijk aan het omzetpotentieel van de fysieke winkel. 

Het is nu of nooit. Bestaande retailconcepten 

moeten zichzelf opnieuw uitvinden, en creatieve starters 

zijn aan zet. Maar dan moet je als retailer wel in de huid 

van de consument kruipen. Waarom zou hij uitgerekend 

bij jou moeten komen? Wat koopt hij graag? Heeft hij 

Opinie 


nog meer behoeftes? Vaak dénken we de antwoorden te 

weten, maar als we ietsje beter kijken, blijven we steken 

op algemene aannames. En helaas, die zijn niet onderscheidend. 

Tijdens het schrijven van mijn boek ‘Prikkel 

de Koopknop, kansen voor het fysieke winkelspel’ heb ik 

heel wat ontdekt. Consumenten zijn niet alleen rationeel 

handelende wezens, maar ook ontzettend goed te prikkelen. 

Sterker nog, in onze hersenen zit een ‘koopknop’, 

de Nucleus Accumbens. En dat is goed nieuws. 

De eerste stap is het loslaten van ingesleten 

patronen. Patronen waar retailers ook erg aan gehecht 

zijn, merk ik. Neem de stelling dat je eens in de zeven jaar je 

retailconcept moet verversen. Dat is nu echt verleden tijd. 

Natuurlijk begrijp ik hoe complex zo’n restyling is. Het laatste 

wat je wilt, is in het lopende jaar nog meer rendement 

verliezen, waardoor de manager of directeur misschien 

zelfs zijn bonus misloopt. Logisch. Maar toch moeten we af 

van dit kortetermijndenken. Alleen door naar de toekomst 

te handelen, garandeer je bestaansrecht en succes. Hierbij 

geholpen door creatieve denkers. Want, echt, die hebben 

allang door hoe het nieuwe winkelspel gespeeld wordt. 

Ik zie het nieuwe interieur als een ‘basic 

stage’, zoals een podium in een theater. Je 

gebruikt het faciliterend. Het podium blijft gelijk, terwijl de 

gasten, voorstellingen en creatieve invulling veranderen. 

Met bijzondere kleuren, passende geuren en multifunctionele 

stylingelementen. De keuzeconsument van nu zit te 

springen om inspiratie. Hij wil verse prikkels, verrassingen. 

En daar ligt de grootste uitdaging. Weg van de zware 

interieurconcepten, terug naar de basis-interieurvertaling 

van het concept. Een flinke verandering. Voor retailers, 

maar ook voor conceptontwikkelaars en interieurbouwers. 

Het vraagt nu al om fleibelere interieurbouwblokken, 

want dit is het moment om te veranderen.

Mijn advies: kijk vanuit je klant en voeg 

hier zintuiglijke stimuli aan toe. Geen standaard 

oplossingen, maar door jou persoonlijk geselecteerd. 

Denk aan de de fl eibele eibele inzet van licht, kleur, kleur, geur, 

geluid, instore communicatie en retailtechnologie. Zo 

ontstaat een onderscheidend, persoonlijk winkel-DNA. 

Met een mooie balans tussen verrassing verrassing en een gevoel 

van thuiskomen. De nieuwe winkel is een ontmoetingsplaats, 

waar waar de de consument consument zich laat verleiden, zich ververbonden voelt en vooral: koopt. 

Carin Frijters 

directeur CF Retail en auteur ‘Prikkel de Koopknop’ - 

Kansen voor het fysieke winkelspel in 2020’ 


RETAIL 

HEROES 

ACCORDING 

TO CARIN 

There are only a few retailers 

who approach the concept 

and client process in a fully 

integrated manner. To top that 

they invest enough resources 

to trigger the senses in a conscious 

and subconscious manner. 

Gamma 

The importance of a proper 

navigation is becoming bigger 

in large scale stores. The DIY 

stores of Gamma prove with 

their instore communication 

what it takes to show customers 

‘the right roadmap’. 

Hunkemöller 

Hunkemöller is one of the few 

monobrand retail formats that 

manages to stay consistent. 

Whether it is the product, the 

stores, the bag, the website or 

the fragrance of the stores. The 

challenge is to give more importance 

to the recurrent 

needs of the present day client, 

who is a bit spoiled. The solution 

is a more fl eibel interior 

retail design. 

Kingsalmarkt 

Amstelveen 

The supermarket and domestic 

caterer Kingsalmarkt presents a 

unique food offer in a shop in 

shop concept. Focusing on giving 

the customer personal attention. 

The product is the 

hero. 

143

AUTHENTIEK EN 

HERKENBAAR 


In Amsterdam staat sinds 

2012 de eerste vestiging 

voor de nieuwe Twenty One 

by McGregor-lijn. Het nieuwe 

retailformat refereert aan 

het oprichtingsjaar 1921, 

toen McGregor door een 

Schot in de VS is gelanceerd. 

Het modemerk is sinds 

1993 eigendom van de Nederlandse 

McGregor Fashion 

Group, actief in het hogere 

marktsegment met 3000 

multi-brand stores, 265 

shop-in-shops en meer dan 

120 eigen winkels. 


‘Sinds zijn komst in 1999 is algemeen directeur 

Jan-Paul ten Hoopen verknocht 

aan McGregor waarvan het hoofdkantoor 

zetelt in Zeist. ‘Ik word dagelijks uitgedaagd 

om het beste uit mezelf te halen. 

We zijn op het internationale modegebied 

(nog) niet de grootste speler en 

moeten dus creatief en slim omgaan met 

de beschikbare middelen. Aanvankelijk 

waren we alleen een merk, en deden we 

vooral verkoop via de groothandel. Dat 

we zelf in retail zijn gestapt is onze beste 

beslissing ooit. Met eigen retailvestigingen 

kunnen we zelf actief aan onze merkbeleving 

werken, kunnen we zelf aantallen genereren 

voor onze productie, en onze 

collectie rechtstreeks bij de consument 

testen. De retail-strategie geeft richting 

aan onze hele onderneming.’ 

HOOFD INKOOP IS HOOFD COLLECTIES 

‘Om de cirkel rond te maken zijn we 

het laatste jaar bezig om onze collecties 

op te zetten vanuit de behoefte van de retailvloer. 

Dat is een hele interessante ontwikkeling. 

Dat betekent dat we een range 

maken met prijspunten, kwaliteiten en 

producten. Zoveel korte jassen, zoveel lange, 

deze en deze kwaliteit, deze prijspunten, 

aangepast aan behoeftes in de winkels. 

Gebaseerd op de doorverkoopcijfers van 

het afgelopen en het huidige seizoen. Wat 

doet de markt en onze concurrenten? En 

wat vertellen onze commerciële mensen 

over wat ze nodig hebben? Dan maken we 

een opzet voor de collectie. Tot eind vorig 

jaar zat onze retailafdeling op een aparte 

locatie. Nu is die geïntegreerd binnen design 

en product development en is het 

hoofd inkoop ook hoofd collecties.’ 

‘Wat me bij McGregor trekt, is dat ik 

de ruimte krijg voor mijn ambitie en ondernemerschap. 

Toen ik hier 14 jaar geleden 

in dienst kwam als commercieel directeur, 

hadden we 80 mensen in dienst. We 

streefden toen naar een omzet van 100 

miljoen gulden. Nu hebben we in 2012 

260 miljoen euro omzet gedraaid met 

1000 medewerkers. Dat is toch leuk?! En 

ik vind het mooi om aan het merk te bouwen 

vanuit een lange termijnvisie. Dus niet 

in today en out tomorrow. Ons merk is onderscheidend 

door onze historie. En onze 

prijs/waarde verhouding ligt heel goed in 

de markt: we zijn niet de goedkoopste, 

maar het is wel goed. En we bewaken 

onze merkidentiteit door van al onze ont-

Most well known products: Rugby`s, 

Hoodies and Polo`s 

37 STORES IN 



NUMBER OF 

EMPLOYEES IN 

STORES: 310 


MCGREGOR MENSWEAR, LAREN 

145

146 

werpen te eisen dat ze aan al onze zes 

brand filters voldoen: ‘The leisure sporting 

life’, ‘McGregor Clan heritage’, ‘Preppy’, 

‘Campus sporty’, ‘Function’ én 

‘Tailored’ en ‘dressual’. 

DE HELE COLLECTIE OVER DE BÜHNE 

‘De consistentie in authenticiteit, herkenbaarheid, 

kwaliteit, en design, dat maakt 

McGregor uniek. Internationaal liggen er 

voor ons volop kansen om te blijven groeien. 

We hebben nu 115 eigen McGregor 

winkels in zes landen, waaronder in elk van 

die landen minstens n flagship store: arijs, 

Barcelona, Antwerpen, de PC Hooftstraat 

in Amsterdam, Laren, Zürich en 

Hamburg. Daar willen we het concept en 

de hele collectie over de bühne krijgen. In 

landen waar de cultuur verder van ons af 

staat werken we met master franchisenemers. 

Die moeten zich wel voor 100% houden 

aan ons concept en onze collectie. De 

visual merchandising, het shopconcept, de 

collectie, de inkoop en de training van hun 

personeel, komen allemaal uit Nederland.’ 

‘Naast de McGregor formule hebben 

we ook de formules Gaastra - sportswear 

met een knipoog naar de watersport - en 

Adam, multibrand herenmodezaken waar 

we naast McGregor ook topmerken verkopen 

als Hugo Boss, Gaastra, Gant, Stateof-Art 

etc. Net zoals we McGregor als 

wholesaler verkopen aan de betere herenmodezaken. 

Online bestellen en in de winkel 

ophalen gaan we nu ontwikkelen. Ik 

ben er heel positief over. Het omgekeerde 

gebeurt ook. Cross channel retailing heeft 

de toekomst. De wens van de consument 

is voor ons leidend.’ 

INTEGRATIE ONLINE MET OFFLINE 

‘Je kunt als retailer niet aan de ene 

kant zeggen dat de klant voorop staat en 

aan de andere kant voor hem beslissen 

hoe hij moet kopen. Als niemand behoefte 

heeft om in de winkel te passen, dan 


‘ Je kunt als retailer niet aan de ene kant zeggen dat de klant voorop 

staat en aan de andere kant voor hem beslissen hoe hij moet kopen’ 

gaan wij het niet doen. Willen ze het wel, 

dan doen we het. Stel dat iemand in de 

winkel een trui wil kopen, maar zijn maat 

ligt in ons warehouse. Dan zeggen wij: ik 

bestel hem voor u en zorg dat u hem 

thuisgestuurd krijgt. Tenzij hij liever naar 

een andere winkel rijdt die zijn maat wél 

heeft. Maar dat stelt onze logistiek wel 

voor nieuwe uitdagingen.’ 

‘Die online of cross channel trend 

zet zich de komende jaren door. Ik denk 

dat we in 2020 twee keer zoveel online 

sales doen als nu. We bouwen nu een 

megawarehouse in Waalwijk, waar we de 

complete logistiek centraliseren. Onze 

eigen winkels beleveren we tweewekelijks, 

maar de consument beleveren we 

24/7. En ook de Bijenkorf wil just in time 

leveringen. Voor die hele andere logistieke 

benadering bouwen we nu de oplossing. 

Tegelijk richten we daar tien fotostudio’s 

volledig in. Alles wat binnenkomt, fotograferen 

we direct. Voor de webshop, 

maar ook voor de database naar wholesale 

klanten. Zo zijn we helemaal klaar 

voor een glanzende toekomst.’ 

ESSENCE 

International fashion and retail 

brand McGregor is part of the 

Dutch McGregor Fashion Group. 

A successful fashionhouse in the 

higher end of the market with 

3000 multi-brandstores, 265 

shop-in-shops en more than 120 

fully owned mono-brandstores. In 

the first ashi store of the 

new lifestylebrand Twenty One by 

McGregor opened in Amsterdam, 

with the ambition to broaden the 

scope of the product offer. Jan-Paul 

ten Hoopen is managing director 

of McGregor: ‘When I started 

working here in 1999, a staff of 

80 men and women were responsible 

for a sales turnover of 100 

million Dutch guilders. In 2012 we 

made a turnover of 260 million 

euros with 1000 colleagues. The 

consistence in authenticity, distinguishability, 

quality and design 

makes McGregor unique. Outside 

Holland we have plenty of opportunity 

to grow. Cross channel retailing 

has the future. The wish of the 

customer is leading.’ 

‘ De consistentie in authenticiteit, herkenbaarheid, 

kwaliteit, en design, dat maakt McGregor uniek’

Most successful salespromotion: An 

iPod Touch for free when spending at 

least €399,- in the McGregor stores. 

Year: 2012. Media: Out of home & 

direct mail 


NUMBER OF MCGREGOR 

OUTLETS IN THE 

NETHERLANDS: 2 


5.680 M 2 


street of Jan-Paul ten 

Hoopen: Zevenend, 

Laren 

LONGEST 

SERVING 

EMPLOYEE: 

27 YEARS

HERKEN 

EN ERKEN 

DE KLANT 


Shoeby is een van de snelst groeiende 

modeketens van de laatste 

tien jaar. Maar het is een outsidser 

in de Nederlandse modebranche. 

De kledingketen heeft geen assortiment 

van grote merken, geen 

private label dat ontworpen is 

door de topontwerpers en geen 

winkels in de duurste straten 

van Nederland. De retailer doet 

alles zelf en heeft een duidelijke 

identiteit. 


Mieke van Deursen, door vakgenoten 

in 2012 onderscheiden met een Retail 

Award, is mede-eigenaar van Shoeby 

Fashion. In 2011 hebben zij en haar man 

John het meerderheidsbelang van de aandelen 

verkocht aan investeringsmaatschappij 

Bencis Capital. Maar nog steeds 

voert Mieke de dagelijkse leiding over het 

bedrijf. ‘We waren allebei heel jong toen 

we samen een winkeltje van 50 vierkante 

meter begonnen op de Graafseweg in 

Den Bosch. Het was 1981, middenin de 

crisis. Maar we hadden niks te verliezen, 

want we hadden niks. Onze klanten kwamen 

terug door onze persoonlijke benadering: 

eigenlijk was ikzelf in het begin de 

formule. En bij onze eerste nieuwe vestigingen 

zocht ik dan ook vooral kopietjes 

van mezelf.’ 

EIGEN COLLECTIES 

‘Al gauw wilde ik mijn creativiteit binnen 

het bedrijf verder ontplooien en dus 

zelf meer speciale stijlen maken. Dus we 

moesten snel zo groot worden dat we 

onze eigen collecties konden ontwikkelen. 

Dat we in 1997 gestart zijn met franchising, 

beschouw ik nog steeds als een van 

onze beste beslissingen. We hebben alles 

in eigen hand: de collectie, de productie, 

maar ook de marketing. En het heeft nog 

een groot voordeel: je kunt werken met 

local heroes, die hun stad en de mensen 

goed kennen, en daardoor een hechte 

band met klanten kunnen ontwikkelen. 

Klanten willen erkend en herkend 

worden bij Shoeby. Dat is de basis van ons 

succes in het begin, en nu nog steeds, ook 

nu we 260 Shoeby en 60 Lake Side winkels 

hebben. De typische Shoebyklant is de 

vrouw in de gevoelsleeftijd tussen 20 en 

45 jaar, die weet wat mode is en er graag 

verzorgd uitziet.’ 

DICHT BIJ DE KLANT 

‘Onze formule is heilig: daar zitten we


250 

STORES 



149

150 

bovenop. Hier in Rosmalen bepalen we 

de strategie, de collectie, de prijs, de 

marketing en de acties. We nemen onze 

franchisenemers veel werk en zorg uit 

handen, zodat zij zich volledig op hun klant 

kunnen richten. Dus hebben we per regio 

een franchisecoach, een inkoopcommissie, 

Franchiseraad en onze eigen Shoeby 

Academy waar we coaching en trainingen 

geven voor al ons personeel en franchisenemers.’ 

‘We zitten bewust niet op A1-locaties, 

maar dicht bij de klant, in de grotere winkelcentra 

waar ze toch al hun boodschappen 

doen. Dit zijn leuke en gevarieerde 

winkelcentra, met een eigenaar die innovatief 

en vooruitstrevend is. In die winkelcentra 

zijn we het leidende fashionbrand: we 

hebben een unieke collectie die je nergens 

anders kunt kopen. Met eigen labels voor 

dames, heren en kindermode. En ja, de kindermode 

hebben we vernoemd naar onze 

eigen kinderen: Jill en Mitch. Op al die labels 

zit een eigen team met stylistes, inkopers, 

planners, enzovoort.’ 

DAADKRACHT 

‘Ik wil een goed gevoel hebben bij mijn 

beslissingen, maar voordat ik ze neem wil 

‘ In Nederland is 

plaats voor 300 

Shoeby winkels’ 

ik ze wel rationeel goed onderbouwd hebben. 

En ik laat me goed adviseren door interne 

specialisten. We zijn een groot bedrijf, 

maar wel met daadkracht, dat is onze 

cultuur.’ 

‘In Nederland is naar schatting plaats 

voor 300 Shoeby winkels. Dus we hebben 

volop mogelijkheden voor verdere groei. 

Maar we kijken ook over de grens. In België 

hebben we nu 5 winkels. En in 2014 

gaan we naar Duitsland kijken. Onze winkels 

variëren tussen de 180 en 300 vierkante 

meter, goed overzichtelijk voor onze 

klant. Zelf sta ik nog zeker eens per week 

in een winkel. Dat vind ik heerlijk: ik wil het 

contact met de vloer niet verliezen. Maar 

ik kijk een stuk kritischer dan vroeger, ik leg 

de lat hoog. Klanten moeten te allen tijde 

bij ons terecht kunnen. Klanten tevreden 


de winkel uit zien stappen, goed gekleed, 

dat is de kick: daar doe je het voor.’ 

OMNICHANNEL 

‘We moeten innovatief blijven met een 

complete omnichannel visie voor de klant. 

We zijn nu onze webshop en social media 

in onze winkels aan het integreren. Zeventig 

procent van de online klanten haalt zijn 

aankopen op in de winkel: als ze boodschappen 

doen zijn ze toch in de buurt. 

Dat is het voordeel van ons locatiebeleid. 

En onze franchisenemers krijgen een percentage 

van de online aankopen in hun 

verzorgingsgebied. We zijn nog steeds creatief 

en innovatief: we doen veel creatieve 

acties. Fotowedstrijden, VIP koopavonden 

voor vaste klanten, met je kinderen knutselen 

of T-shirts pimpen. Dat kan bij ons allemaal 

in de winkel. En klanten komen ook, 

omdat we in de buurt zitten. 

Ik ben heel trots op mijn bedrijf, supertrots 

op onze mensen die gepassioneerd 

bij ons betrokken zijn. Dat weten ze 

ook. Dat wij het met zijn allen elke dag 

voor elkaar boksen geeft een goed gevoel. 

Want dat alles klopt, vind ik belangrijker 

dan het aantal winkels of het geld.’ 

ESSENCE 

Dutch retail chain Shoeby 

Fashion has grown since 1997 

from 17 to 320 stores. The 

perspective is that at least 40 

more stores will be opened in the 

Netherlands. Co-founder Mieke 

van Deursen has been managing 

director since the first store oened 

in 1981. ‘Customers want to be 

recognized and accepted. This strategic 

insight has been the basis of 

our success over the past 32 years. 

The typical Shoeby customer is a 

woman who feels she is between 

20 and 45 years of age. She 

knows what fashion is and she 

likes to take care of herself. It has 

always been a conscious decision 

not to locate our stores on high 

streets, but close to where our customers 

live, in the larger shopping 

centres where they stock up for 

their groceries. We are the leading 

fashionbrand.’ In 2011 Bencis Capital 

bought the majority of stocks. 

The strategy is to open more stores 

in the Netherlands, Belgium and 

other European countries. 

‘ We zijn een groot bedrijf, 

maar wel met daadkracht, 

dat is onze cultuur’

NUMBER OF 



The favourite 

shopping town of 

Mieke van Deursen: 

Antwerpen 


SHREIERSHOEK, 

LEEK (570 M 2 ) 

LONGST SERVING 

EMPLOYEES: ANGELIQUE 

NETTEN EN ADRIE 

KAPPEN (25 YEARS)

BLIJFT BIJ DE LES, 

MAAR LOOPT 

NIET VOOROP 


De HEMA is een stijlen 

cultuuricoon in Nederland. 

De populariteit van de 

eiage de 

musical’ levert het beste 

bewijs dat het bedrijf 

in alle lagen van de evlking 

gelied i. et laat 

i gaag de ak nemen 

en is eerlijk en open 

over hoe het zaken doet. 


Ronald van Zetten werkt alweer dertien 

jaar voor hetzelfde bedrijf, waarvan tien 

jaar als CEO. ‘Ik ben vergroeid met de 

HEMA, dat denk ik wel. Het bedrijf en de 

mensen gaan me ook echt na aan het 

hart. Het samenspel tussen mensen en 

artikelen met een eigen handschrift, is de 

enige reden dat we al zo lang bestaan. 

Mijn mensen houden heel erg veel van 

de producten, je kunt echt spreken van 

trots op het bedrijf.’ 

EEN EIGEN KOERS 

‘Wij verkopen in veertien deelmarkten 

een assortiment dat niet iedereen verkoopt 

en zeker niet in dezelfde mate. Wij 

moeten dus echt onze eigen koers blijven 

varen. Zeker als je altijd ruimte aan de bovenkant 

hebt en in voortdurend in de verleiding 

bent om je prijzen te verhogen. De 

driehoek kwaliteit, dienstverlening en 

scherpe prijzen moeten we bewaken. De 

kosten stijgen namelijk vanzelf. Als je alleen 

maar bezig bent om alle veertien wedstrijden 

te winnen, wat ben je dan aan het 

eind van de dag? Als ieder voor zichzelf iedere 

dag een maximale prestatie levert, 

moet je telkens dezelfde discussie voeren 

over de kern. Alleen als je samen werkt, 

maak je het verschil. Dat heeft ook te maken 

met een sfeer van het met elkaar leuk 

vinden en het elkaar gunnen. Ik heb wel 

honderd ideeën. Maar als ik in de winkels 

ben, wat veel gebeurt, luister ik erg goed 

naar wat de medewerkers zeggen.’ 

‘De HEMA is een merk dat heel veel 

kan betekenen. Ons aanbod staat voor 

convenience voor de klant, dichtbij huis en 

goede kwaliteit. Dat is de kern. Je moet de 

hele tijd opnieuw nadenken over al je bedrijfsprocessen. 

Vier jaar geleden zijn we 

gestopt met het zo goedkoop mogelijk inkopen 

van ons assortiment. Ik vind dat de 

klantervaring goed moet zijn, compromisloos. 

Wanneer ik een klachtenrapportage 

lees, probeer ik er een lijn in te ontdekken. 

En als ik de winkel in kwestie bezoek, stel 

ik er vragen over.’ 

VERANDERENDE PERCEPTIES 

‘Wat nu in deze tijd gebeurt, daar 

word ik als CEO heel blij van. De perceptie 

van consumenten verandert, en daarmee 

de voorkeuren en ideeën. Mensen 

geven tegenwoordig minder uit, als ze het 

al doen. Dus meer dan ooit moeten klanten 

een product pakken en gelijk de relevantie 

zien. Een nieuw product moet ook


the smoked sausage 


623 

STORES 

NUMBER OF 

EMPLOYEES: 

20.000 (INCLUD- 

ING FRANCHISE) 


HERESTRAAT, 

GRONINGEN (3.000 M 2 ) 

153

154 

de potentie hebben om voldoende schaal 

te bereiken om het commercieel gezien interessant 

te maken. We proberen uiteindelijk 

de relatie met klanten voller te maken. 

De klant is op zoek naar kwaliteit: duurzaam, 

vernieuwend en verrassend. We denken 

voortdurend: “wat nu in de winkels 

staat, kan dat de tand des tijds doorstaan?” 

Wat wij elke dag in de winkels doen is het 

toevoegen van nieuw assortiment.’ 

‘Ik vind het besluit om toch de stap in 

Frankrijk te maken een goede beslissing. 

De Fransen vinden onze artikelen relevant 

en het handschrift vinden ze fantastisch. Ze 

zien de spullen en worden hebberig door 

de combinatie van prijs en artikel. Als ze 

uiteindelijk door het gebruik ervaren dat 

de kwaliteit ook relevant is, bouw je een 

kwaliteitsperceptie op en dat spreekt zich 

rond. We kunnen ons dankzij deze ervaring 

ook in onze thuismarkt verder ontwikkelen. 

We werken bijvoorbeeld in 

Frankrijk meer met display tafels. Een aantal 

van onze seizoensassortimenten voeren 

we langer dan dat we in Nederland 

zouden doen. We doen ook geen folders 

in Frankrijk, terwijl de Nederlandse retail 

verslaafd is aan folders. We kiezen nu bewuster 

voor kwaliteit in het winkelbeeld.’ 

HONDERD WINKELS ERBIJ 

‘Ik denk niet in termen van zeven jaar, 

want dan is de haalbaarheid van mijn plannen 

niet zo groot. Als ik drie tot vier jaar 

vooruit denk, kan ik wel voorspellen waar 

het naar toe gaat. Ik hoop dat we in 2017 

meer duurzaam zullen zijn dan we nu zijn. 

Ik hoop ook dat we relevanter zijn en 

klanten een betere keuze bieden, lees minder 

artikelen voeren. En dat er minstens 

honderd winkels bij hebben. We zullen dan 

ook grotere winkels hebben en meer experience 

bieden in termen van assortiment 

en presentaties. Je zult ook zien dat 

internet en de fysieke winkels meer zullen 

integreren. Waar nu mee experimenteren, 

staat over vier jaar in alle winkels. Je moet 

vooruit blijven kijken. Wat geweest is, is geweest. 

Wij hoeven als HEMA niet de voorloper 

te zijn die een ingewikkeld systeem 


‘ Als ieder voor zichzelf iedere dag een maximale prestatie levert, 

moet je telkens dezelfde discussie voeren over de kern’ 

gaat ontwikkelen. Iets als een mobiel betaalmiddel 

introduceren betekent veel geld 

en energie stoppen in een applicatie. 

Ecommerce is nog steeds een wedstrijd 

van geld weggeven, niet van geld verdienen. 

Het is een kwestie van lange adem. ‘ 

‘Service komt op. Het scoort heel erg 

hoog nu, waar we jarenlang met z’n allen 

op de trend van alles moet efficiënter zaten. 

Met click & collect komt de internetklant 

naar ons toe om spullen op te halen. 

We draaien nu de trend om dat we gratis 

thuis moeten bezorgen. We keren de keten 

om. Als je een winkel hebt op een 

strategische locatie, dan heb je dat en niemand 

anders. Onze winkels komen dichter 

bij de klant. Het is weer retailen zoals het 

vroeger was, meer nu hebben we de technische 

kennis om in te spelen op het 

koopgedrag van de klant. Vanuit marketingperspectief 

moet je op de mogelijkheden 

van internet inspelen. Onze rol in de maatschappij 

is niet om voorop te lopen. We 

proberen in de buurt van het DNA te blijven. 

Ik ben net als HEMA ook wel van doe 

maar gewoon. We doen dingen om op de 

trend te blijven. Het bij de les zijn is al lastig 

genoeg. Hoe relevant ben je in de toekomst? 

Morgen moeten we weer een 

business draaien en de klanten opnieuw 

weten te boeien.’ 

ESSENCE 

Retail phenomenon HEMA is 

a style and cultural icon in the 

shopping streets of the Netherlands. 

The popularity of the department 

store is steadily growing 

in new markets. CEO Ronald van 

Zetten is since 2003 in charge of 

the private equity owned company. 

‘Looking four years ahead, I can 

predict what our future is. In 2017 

we will have a more sustainable 

rofile than at resent. e ill 

also be more relevant and offer 

our customers a better choice, in 

other words: less items. And I expect 

that we will have opened at 

least one hundred ore stores. e 

will surely have larger stores and 

offer more experience in terms of 

assortment and presentation. You 

have to kee lookin ahead. hat 

lies in the past, lies in the past.’ 

‘ Ik hoop dat we relevanter 

worden en klanten een 

betere keuze bieden, lees 

minder artikelen voeren’

Most successful promotion: 

Promotion with androgyn male 

topmodel Andrej Pejic for 

mega push-up bh.(2011). 

Media: out door advertising 

FRANCHISE 

STORES: 224 



39.500 M 2 



Favourite shopping 

streets of Ronald 

van Zetten: De 

9 Straatjes, Amsterdam 


Leidsestraat, 

Amsterdam

156 


‘Score wordt dagelijks verbeterd.’ an eters 

oprichter Score. 

‘Fashionunited, 12 november 2002 

Groei Sacha door focus op eigen merk. 

Schoenvisie, 4 mei 2009 

FEBO: de vette jaren zijn voorbij. 

Sprout, 29 juni 2009 

Financieel specialiste IBM wordt ‘frozen 

yoghurt’-ondernemer. 

Het Financieele Dagblad, 15 juni 2011 

G-Star en adidas openen ‘dual brand store’. 

FashionUnited, 3 augustus 2011 

Ikea voorbeeld jubilerend CA. 

De Telegraaf, 10 september 2011 

Mieke van Deursen, directeur/eigenaar Van 

Deursen Groep. ‘Ik ben nu een generalist.’ 

Retail Visie, 8 december 2011. 

WC-ondernemers scoren met 2theloo. 


Het Parool, 7 januari 2012 

Nieuwe huisstijl voor groeiende schoenenketen 

vanHaren. 

FashionUnited, 17 februari 2012 

ituals: Groei met beperkt marketingbudget. 

Sprout, 1 maart 2012 

Wouter Kolk. ‘Ik heb vroeg leren knokken.’ 

Forum #5, 8 maart 2012 

Mijn naam is oland Kahn en ondernemen 

is mijn passie. De visie van de oprichter van 

Coolcat. 

Retaildenkers, maart 2012 

Henk Teunissen, ceo ivira Maison. ‘Ook 

nu plussen we flink in omzet.’ 

Retail Visie, 31 mei 2012 

Eerste Twenty One by McGregor winkel 

draait om beleving. 

FashionUnited, 3 april 2012 

Bronnenlijst 

De groeiles van uirijn Bolle. 

Sprout, 17 juli 2012 

Hunkemller geeft zich bloot. 

Column Marc van Eck, MarketingTribune, 

10 september 2012 

VD na 12 jaar nog steeds in ontwikkeling. 

ANP, 12 oktober 2012 

Mijn naam is aul Bringmann en ik sta voor 

lekker eten. De visie van de oprichter van 

La lace. 

Retaildenkers, november 2012 

‘Ik gok op de kerststol.’ Albert Heijn-baas biedt 

kijkje in keuken van 12-jarige supermarkt. 

De Telegraaf, 15 december 2012 

‘Een boek was opeens als cadeau in trek.’ 

NRC Handelsblad, 29 december 2012 

Het geheim van de HEMA. 

Regie Yan Ting Yuen, VPRO 7 januari 2013 

Fred de la Bretonire lanceert website die 

loyaal is aan de winkelier. 

Schoenvisie, 16 januari 2013 

Miss Etam-vrouw voelt zich verloren bij 

Zara. 

Fashion United, 24 januari 2013 

De epansiedrift van een Hollandse Bagelgek. 

Retail Visie, januari 2013 

Bas Group reorganiseert winkels Dions, 

Dynabyte en Mycom. 

Adformatie, 27 maart 2013 

157

boek - Corio-eu.com

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?