Aan: Loes Spaans inlichtingen 070 - 376 57 11 telefoon l ... - CAOP

Aan:
Deelnemers Werkconferentie ‘Wat is er nodig om dapper
te zijn?’
Onderwerp:
‘Wat is er nodig om dapper te zijn?’
Voorzitter: mr. C.R. Niessen (hoogleraar Ien Dales Leerstoel)
Gespreksleider: G. Rijnja (kennisadviseur RVD/AZ)
Geïnterviewden: Maeyken Ruimers (RDW) en Jan Willem Holtslag (WRR)
Verslag van het plenaire deel van de werkconferentie
Werkconferentie ‘Wat is er
nodig om dapper te zijn?’
Loes Spaans inlichtingen
070 - 376 57 11 telefoon
l.spaans@caop.nl e-mail
bijlage(n)
- briefnumme
- r zaaknumme
8 juni 2010 r datum
Opening door de dagvoorzitter
Dhr. Niessen opent de bijeenkomst en verwijst naar het thema dapperheid. Wat heeft de
ambtenaar, maar ook de leidinggevende nodig om dapper te zijn? In algemene zin merkt spreker
op, dat het klimaat ten aanzien van ambtenaren aanzienlijk is verslechterd. Menig politieke partij
wil, dat de bureaucratie wordt teruggedrongen en de bezuinigingen op het ambtenarenapparaat
worden al ingeboekt. Echter, geen bestuurder hoort men zeggen dat er minder beleid moet komen.
Daarnaast is er recent een initiatief vanuit de Tweede Kamer om het ontslagrecht voor ambtenaren
te versoepelen. De argumenten hiervoor zijn paradoxaal. Aan de ene kant wordt (gechargeerd)
gesteld ‘Hoe minder ambtenaren, hoe minder regelgeving’. In deze paradoxale denkwijze leidt een
grote hoeveelheid ambtenaren echter ook tot minder regelgeving doordat door onderlinge
competentiestrijd er minder tot standkomt.
Spreker stelt ook het begrip ‘goed werkgeverschap’ aan de orde. Dit geldt (o.g.v. de
Ambtenarenwet) ook voor bestuurders. Door de rechter is deze norm in het bedrijfsleven ook
uitgelegd als een verplichting voor de werkgever om ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen. Kom
daar maar eens om bij de overheid!
Het thema van vandaag is echter breder; dit zal worden toegelicht door de gespreksleider.
Introductie over de randvoorwaarden om op de verschillende functionele niveaus een
veilige omgevingscultuur te creëren, ook wanneer er ‘aanvallen van buitenaf’ zijn: wat werkt
wel en wat werkt niet?
Dhr. Rijnja merkt op, dat deze bijeenkomst een vervolg is op de bijeenkomst van 8 oktober jl.,
waarin dilemma’s zijn besproken. Om het beeld terug te halen wordt de casus van 8 oktober jl.
wederom getoond, als startpunt voor een discussie met de aanwezigen en als opmaat naar de drie
masterclasses. In de masterclasses zal het dilemma ‘dapperheid’ vanuit de diverse posities
(medewerker, leidinggevende, hogere leidinggevende) worden benaderd.

Werkconferentie ‘Wat is er nodig om dapper te zijn?’
Kort gesteld omvat het dilemma het feit dat een ambtenaar kennis heeft gekregen van een
potentieel gevaarlijke situatie (maar daar geen volledige zekerheid over heeft), die voor de
bevolking kan ontstaan.
Dhr. Rijnja noemt vier aspecten die op 8 oktober jl. naar aanleiding van de casus aan de orde zijn
geweest, te weten:
• De invloed van het werken in een ambtelijke context als men voor een ambtelijke beslissing
staat (‘hoe gaat men om met de macht/invloed die men als ambtenaar heeft?’);
• De spanning tussen functionarissen met een korte termijn focus én functionarissen met een
focus op de lange termijn, regels en zorgvuldigheid (‘bijv. ambtenaar – politicus’);
• De onderkenning van dit soort spanning en de mogelijkheid hierover in de organisatie te
kunnen spreken (‘dit is een cruciale factor’);
• Het onderscheid tussen hetgeen mensen zeggen en echt vinden (‘onder standpunten zitten
belangen’).
Na de vertoning van de casus, gevolgd door één mogelijke interpretatie hiervan (ga in gesprek,
samen naar een hogere leidinggevende) geven de aanwezigen een aantal reacties op het
getoonde dilemma.
Vanuit de aanwezigen worden de volgende suggesties tot reactie gedaan:
• De ambtenaar moet actief zijn, open kaart spelen, vragen om de dijk te laten
onderzoeken;
• De ambtenaar moet eerst de feiten checken, daardoor krijgt hij eerder gehoor bij het
hoger echelon;
• De getoonde interpretatie (ga in gesprek, samen naar een hogere leidinggevende) wordt
onderschreven; maar ‘wat als de direct leidinggevende weigert hogerop te gaan?’;
• Geconstateerd wordt dat beide actoren in het voorbeeld uit angst handelen;
• De ambtelijke werkorganisatie moet één signaal (risicowaarschuwing) geven aan het
bestuur; de ambtenaar moet derhalve draagvlak creëren.
Dhr. Rijnja constateert dat de reacties het speelveld tonen; de ambtenaar kan handelen, de
leidinggevende kan ruimte geven en ruimte bieden, en er is ook de rol van de bestuurlijk
verantwoordelijke.
Dit sluit aan bij de masterclasses, die ingaan op de aspecten hoe hier mee om te gaan, wat er
nodig is om dit in de organisatie goed te hanteren, en wat men nodig heeft om dapper te zijn.
Spreker geeft een korte duiding van een aantal mechanismen. Bij gedragskeuzes van individuen
spelen drie sleutelvragen, te weten:
• Wat wil ik (eigen waarden)
• Wat mag ik (sociale norm)
• Wat kan ik (eigen effectiviteit).
Hoe men handelt, hangt af van de taxaties die men maakt. Ter zake zijn drie bevorderende
factoren, te weten:
• Het eigen ambtelijk besef
• De beschikbaarheid/relatiepatronen met collega’s
• Standaardinstellingen/copingstrategieën (accepteren, aankaarten, aanvallen) die ieder hun
eigen karakteristiek (wegbewegen, meebewegen, tegenbewegen) en externe uiting
(voegen/vertrekken, verandering, verzet) hebben.
Indien een ambtenaar geen oplossing vindt in de ontmoeting met de organisatie treedt
vervreemding op.
2/7

Werkconferentie ‘Wat is er nodig om dapper te zijn?’
Vanuit organisaties is voor het bieden van omgang met morele dilemma’s een drieslag van
benaderingen herkenbaar, te weten:
• Overlaten (zelfregulering)
• Bespreking (interactie) en
• Regulering (codes)
De organisatie heeft bij elk van de drie te maken keuzes een mogelijkheid pro-actief of reactief te
reageren.
Uit het voorgaande volgt dat bij het oplossen van dilemma’s niet alleen de positie van de
medewerker van belang is, maar ook hetgeen de organisatie ter zake te bieden heeft (‘Hoe stelt de
organisatie in staat tot dapperheid?). In de drie masterclasses zullen de genoemde aspecten
worden uitgediept.
Spreker adviseert hierbij in te gaan op drie vragen:
• Wat zijn de uitkomsten van de keuzes die je maakt
• Wat zit daar onder aan opvattingen, visie, benadering
• Welk gereedschap (acties/tools) bevordert het dappere gedrag.
< De aanwezigen gaan uiteen in de drie masterclasses>
Dhr. Rijnja nodigt, na hervatting van de plenaire bijeenkomst, de afzonderlijke masterclasses uit tot
een plenaire terugkoppeling van bevindingen.
Terugkoppeling Masterclass C (Marijn Zweegers / Marcel Becker):
Wat is er nodig voor ‘speaking truth to power? Op zoek naar de noodzakelijke voorwaarden
voor alledaagse moed onder medewerkers.
Dhr. Becker wijst erop, dat in de masterclass een nieuwe DVD is vertoond over integriteit en
deugdenethiek, waarin ook de ‘dapperheid’ een belangrijke rol speelt. Met deze DVD is verbonden
een gespreksmodel over onder andere ambtelijke dapperheid. Dit gespreksmodel is doorlopen
m.b.t. de casus; dit heeft geleid tot drie conclusies.
- Dapperheid heeft te maken met het overwinnen van angst; bijvoorbeeld groepsdwang, faalangst,
angst voor de carrière moeten overwonnen worden.
- De dappere is dapper omdat hij/zij iets goeds wil bereiken (algemeen belang, lange termijn,
veiligheid) en hij/zij heeft hier iets voor over. Het gaat om het maken van goede afwegingen, niet
om bijvoorbeeld de bescherming van de carrière van de leidinggevende, of toegeven aan
medewerkers met een eigenbelang, bijvoorbeeld vanuit een psychologisch probleem of
overambitie.
- I.c. moet de medewerker hoger in de hiërarchie gaan, door zijn angst te overwinnen en zijn eigen
vakmanschap te gebruiken.
In algemene zin gelden als voorwaarden voor dapperheid in een organisatie:
emoties zijn niet intrinsiek problematisch maar ze moeten wel gekanaliseerd worden, angst is geen
primaire raadgever.
Dapperheid is een eigenschap van personen; organisaties zouden de opdracht moeten hebben dit
soort kwaliteiten te ontwikkelen; personen moeten dit zelf vormgeven. Maar de stijl van
leidinggeven van de leidinggevende/organisatie heeft grote invloed op de manier waarop mensen
met dit soort zaken omgaan. Zij moet ver af staan van ‘terreur’ (met het openstaan voor
argumenten, het openbaar en transparant maken van het dilemma, het elkaar aanspreken, het
belang van gedoseerd tegengas geven, de durf om je eigen weerstand te creëren). Ook de
organisatie moet transparantie faciliteren.
3/7

Werkconferentie ‘Wat is er nodig om dapper te zijn?’
Spreker wijst erop, dat indien niet zodanig wordt gehandeld dit tot spanning in een organisatie
leidt, die er op enig moment weer uitkomt.
Er worden desgevraagd enige voorbeelden uit de publieke- en marktsector gegeven, waarbij
sprake is van de hiervoor bedoelde ‘terreur’.
Terugkoppeling Masterclass B (Suzanne Verheij/Tonco Modderman):
De dubbelrol: ook leidinggevenden hebben meestal een baas en zitten tussen twee niveaus
in. Wat zijn hun behoeften naar die beide zijden?
Dhr. Modderman geeft aan, dat de groep is begonnen met de context te schetsen, om te kijken
naar het belang van loyaliteit. Er is uitgegaan van de vooronderstelling dat de ambtenaar in de
casus geen querulant is en dat er een serieus gevaar dreigt. Het negeren van dat gevaar door de
leidinggevende van de ambtenaar kan mogelijk worden geduid als ‘misstand’. Het geen gehoor
vinden door de ambtenaar kan mogelijk leiden tot een verlies voor de organisatie, als hij vertrekt
(‘een loyaal criticus’).
Kortom, wat heeft de leidinggevende nodig om met de ambtenaar hogerop in de organisatie te
gaan?
De groep heeft enige (ook meer algemene) conclusies geformuleerd:
- Voorbeeldgedrag door het management is heel belangrijk.
- Men moet inzicht in de drijfveren/belangen van alle niveaus hebben (‘men voelt zich eerder
gehoord’).
- Onderzocht zou moeten worden wat de ideale organisatiecultuur is; dit vergelijken met de actuele
situatie in een organisatie en het verschil omzetten in intern verbeterbeleid (door agendering,
training etc.) dat wordt gesteund vanuit de top.
Vanuit de aanwezigen wordt opgemerkt, dat cultuur geen aspect is dat kan worden afgesproken.
Het gaat om de manier waarop men handelt. De vraag is hoe verbeterbeleid ‘smart’ is te regelen?
Naar aanleiding van een praktijkvoorbeeld in de Rijksorganisatie wordt opgemerkt, dat de urgentie
kan ontstaan door druk van buiten, als bijvoorbeeld de integriteit van een organisatie in het geding
is. Een dergelijk proces is niet vrijblijvend voor alle geledingen, duurt een lange periode en is
vooral zoeken.
Als voorbeeld van verbeterbeleid worden de volgende aspecten genoemd: een inloopmogelijkheid
bij de directie. Feedback en intervisie leiden tot een diepere communicatie, hetgeen de organisatie
opener en transparanter maakt en gevoelig maakt voor (ook negatieve) prikkels. Ook de ruimte tot
‘opschalen’ van een probleem is heel wezenlijk (een probleem mag altijd op een steeds hoger
niveau aan de orde worden gesteld); dit is enerzijds afhankelijk van de individuele medewerker,
anderzijds van de ruimte die de organisatie biedt.
Terugkoppeling Masterclass A (Guido Rijnja/Ron Niessen):
Uitdaging voor het politiek en ambtelijk leiderschap van de veilige organisatie.
Dhr. Rijnja geeft aan, dat er in de groep is gesproken aan de hand van eigen voorbeelden.
Hieruit kwam het volgende naar voren.
Als er iets is wat niet goed is, helpt het e.e.a. op papier te zetten, waardoor het op een hoger
niveau kan komen omdat het deel uitmaakt van de documentatie op het departement. Het gevolg
van het melden is, dat functionarissen vanuit hun verantwoordelijkheid kunnen handelen. Het zou
zo moeten zijn, dat er nooit een excuus zou mogen zijn om niet te melden (‘continue keuze van
opschaling’).
4/7

Werkconferentie ‘Wat is er nodig om dapper te zijn?’
Bij de beoordeling door de hogere leidinggevende maakt de aard van het vraagstuk uit. Dit is een
subjectief gegeven. Ook is belangrijk, dat het oordeel bekend wordt, zodat verantwoording kan
worden afgelegd en het dilemma kenbaar is gemaakt.
Bij de wijze van aankaarten zijn er een aantal directe wegen, zoals: op papier zetten, bij iemand
binnenlopen en aankaarten etc. Ook kan het nodig zijn om mensen van meer informatie te
voorzien (brainstormen, meewegen, kritiek mogelijk), om ze in staat te stellen het beeld te krijgen
dat nodig is. Het gaat er immers om dat een hogere functionaris overtuigd moet worden van
hetgeen de boodschapper relevant acht. In dit hele proces speelt ook een rol, dat ambtenaren in
het algemeen een lange termijn oriëntatie hebben, maar politici een korte termijn oriëntatie. De
laatsten willen niet altijd van problemen weten.
M.b.t. het begrip cultuur wordt aangegeven, dat de departementen onderling nogal verschillen voor
wat betreft de mogelijkheden om dingen aan te kaarten. De rol van de minister/staatssecretaris is
hierbij toonzettend. Ook de aanwezigheid van een hoge functionaris (‘directeur integriteit’) draagt
bij aan het gewicht dat wordt toegekend aan het zorgvuldig omgaan met morele/ethische
dilemma’s.
Voorbeeldgedrag is ook in deze masterclass genoemd. Een ‘open deur’ moet niet symbolisch zijn,
maar fysiek mogelijk voor medewerkers. Een ‘open deur’ op zich is niet de oplossing voor een
veilige/transparante organisatie.
Tenslotte merkt spreker op, dat het van belang is om van een ‘dissatisfier’ een ‘satisfier’ te maken;
omdat dit de organisatie is staat stelt om met dit soort vraagstukken om te gaan. Dit wordt
geïllustreerd met een praktijkvoorbeeld. De top van een organisatie is veelal geneigd problemen te
definiëren als dissatisfiers. Dit is niet goed voor het leerproces; indien een probleem kleiner wordt
houdt het leren op en wordt de behoefte tot feedback steeds minder. Het is derhalve wenselijk een
dissatisfier altijd om te buigen naar een satisfier, want dan moet men ergens heen en moet
feedback worden georganiseerd.
Hetzelfde speelt met ‘problemen’; de top van een organisatie is veelal geneigd problemen kleiner
te maken. Met het kleiner maken van een probleem vervalt immers de behoefte om tegengeluiden
te organiseren. Hoe groter het probleem, hoe groter de behoefte aan tegengeluiden.
Vanuit de zaal wordt aangegeven, dat –praktisch gezien- een politicus in de Kamer zich niet
kwetsbaar zal maken door te verwijzen naar tegenargumenten; anderzijds zal de politicus wél de
tegenargumenten aangereikt moeten hebben om hier in de Kamer adequaat op in te kunnen gaan
(‘zichtbaarheid ambtenaar’).
Reflectie op het thema door mw. Maeyken Ruimers ( Manager HR, RDW Dienst Wegverkeer)
Mw. Ruimers beschrijft een voorbeeld van een incident dat heeft plaatsgevonden bij haar Dienst;
waarbij medewerkers –veelal uit nieuwsgierigheid- ongeautoriseerd toegang zochten tot
privégegevens van een burger. De integriteit, als kernwaarde van deze Dienst, is hierbij in het
geding.
Voor de toegang tot de privégegevens gelden restricties. Spreker wijst op het belang, dat een
organisatie duidelijk aangeeft aan haar medewerkers, dat het ongeautoriseerd toegang zoeken tot
privégegevens van burgers niet is toegestaan. Indien dit ten behoeve van derden gebeurt, leidt dit
tot ontslag. Bij RDW was dit beleid bekend, omdat de medewerkers ook een integriteitsverklaring
hebben ondertekend. De Dienst voert ter zake al jaren (vanaf 2002) een bewustwordingsproces.
Bij het genoemde incident waren veel medewerkers betrokken; dit bracht de vraag voor de
organisatie: ‘Hoe hiermee om te gaan?’.
Primair heeft men de individuele ‘overtreders’ benaderd met de vraag waarom men zo had
gehandeld, ook vanuit de behoefte om juridisch vast te leggen wat er is gebeurd.
5/7

Werkconferentie ‘Wat is er nodig om dapper te zijn?’
Aan de hand van de antwoorden zijn diverse disciplinaire straffen (waarschuwingen en
berispingen) verleend. Overtredingen en wijze van afhandeling worden breed gecommuniceerd in
de organisatie. Spreker benadrukt, dat duidelijk moet zijn voor iedere medewerker, dat overtreding
van de integriteitstregels (‘professioneel en betrouwbaar’) altijd leidt tot sanctie en dat ook het
besef er is dat de integriteit wordt bewaakt. Ook moet worden uitgelegd waarom e.e.a. zo hard
wordt opgepakt door het management. Dit raakt de voorbeeldfunctie van het management.
In meer algemene zin is de organisatie thans alert, nu bekend is welke reflexen optreden na
bijvoorbeeld publieke incidenten (‘risico-inschattingen’).
Het geschetste verschijnsel is niet uniek voor de RDW; ook de Belastingdienst en Politie
beschikken over privacygevoelige informatie van burgers, waarvan het niet de bedoeling is, dat
deze worden geraadpleegd door personen die er geen beroepshalve betrokkenheid bij hebben. Dit
geldt ook voor de bescherming van medische gegevens. Vanuit de aanwezigen wordt aangegeven
dat ook de Belastingdienst ter zake een pro-actief beleid voert, onder andere door gebruikmaking
van posters.
Reflectie op het thema door dhr. Jan Willem Holtslag (adviserend lid WRR)
Dhr. Holtslag gaat in op eigen ervaring. Spreker benadert het thema vanuit de professie van
leidinggevende en merkt op, dat het moeilijk is van bovenuit de organisatie alles goed waar te
nemen. Daarnaast wijst hij op het belang van duidelijke en bestendige
doelstellingen/gedragslijnen. Ook de mobiliteit in de organisatie vormt een risicofactor bij cultuur-
en integriteitstrajecten door de wisselingen van personeel. Spreker merkt op, dat de beleving
bestaat, dat een organisatie op het gebied van integriteitsbewaking altijd te weinig doet. Het
onderhoud op dit soort essentiële waarden in een steeds wisselende organisatie moet derhalve
worden bewaakt. Bij het ministerie van BZK bestonden vertrouwensfunctionarissen integriteit. De
informatie-verschaffing vanuit deze functionarissen naar de top was echter mager, omdat men
bang was dat dit drempelverhogend zou werken voor de medewerkers. Dit leidt ertoe, dat men als
leidinggevende formeel weliswaar verantwoordelijk is, maar dat men het materieel niet kan zijn.
Er is een actief voorlichtingsbeleid gestart (intranetpresentaties, ‘het dilemma van de maand’ etc.).
Kortom, met integriteitsbeleid doet men gauw te weinig, het wordt snel vergeten, en de doorloop is
zo groot dat men het voortdurend moet onderhouden door systematische inspanningen.
Daarnaast heeft spreker medewerkertevredenheidsonderzoeken laten uitvoeren. De uitslagen
geven meestal een indicatie als er ergens problemen zijn.
Spreker’s insteek als leidinggevende is, om systematisch en continue via lange lijnen profiel te
geven aan kernwaarden, en dat steeds bij herhaling weer naar buiten te brengen. Normovertreding
in individuele gevallen dient altijd te worden gesanctioneerd (maar dit hoeft niet altijd publiekelijk).
Leidinggevenden zien dit altijd wél; ook deze groep moet zijn doordrongen van de waarden van de
organisatie. Als men niet voortdurend sleutelt aan de professionele kant van de organisatie, om de
drempel laag te houden voor mensen die ergens mee rondlopen, dan creëert men situaties waarbij
men zich niet durft uit te spreken. Tot de minister toe dient ieder hiervan doordrongen te zijn.
In de onderhavige getoonde casus gaat het om veiligheid; spreker wijst op het belang van de
weging. In zo’n geval is evident dat er alle ruimte moet zijn. Hij wijst erop, dat in het bedrijfsleven
en bij de brede bestuurlijke overheidsorganisatie die er is, het externe vertrouwen in hoe men dit
doet, nul is. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor ziekenhuizen. Het imago is slecht; er vallen immers
doden. Daarom is het bijvoorbeeld goed, dat er regels komen tot het individueel toetsen van
medisch functionarissen en dat er klokkenluidersregelingen ontstaan. Dit kan leiden tot een
reputatieverbetering. Ook bij de toepassing van de meldplicht moet evenwel worden voorkomen
dat er een angstcultuur ontstaat; spreker is echter van mening dat organisaties niet meer zonder
dit soort regelingen kunnen.
6/7

Werkconferentie ‘Wat is er nodig om dapper te zijn?’
Tenslotte wijst spreker desgevraagd op enkele structurele inefficiënties die er naar zijn mening de
afgelopen jaren in het openbaar bestuur zijn gecreëerd (bijvoorbeeld afslanking/outsourcing
technische know-how).
Ook vanuit de aanwezigen wordt dit herkend; de inhoudelijke grip op het werk wordt hierdoor
minder. Omdat de politieke partijprogramma’s uitgaan van verdere afslanking lijkt het wenselijk een
waarschuwing m.b.t. de erodering van noodzakelijke competenties uit te doen gaan naar de
politiek.
Afsluiting door Guido Rijnja en Ron Niessen
Dhr. Rijnja roept de aanwezigen op, indien er van die zijde ook suggesties zijn t.a.v. het vervolg op
deze themabijeenkomst, dit kenbaar te maken bij mw. Loes Spaans van het CAOP
(l.spaans@caop.nl).
Dhr. Niessen resumeert op hoofdlijnen hetgeen naar voren is gebracht.
Spreker merkt op, dat het bestuurssysteem uitgaat van ‘government by amateurs’; dit is eigen aan
het systeem. Daarom moeten bestuurders ruimte laten aan hun deskundige ambtenaren om
tegenspel te leveren. Hierbij geldt het fenomeen ‘Hoe hoger men stijgt, hoe minder tegenspraak
men krijgt’; derhalve is het van belang om de eigen tegenspraak te organiseren. Een ander
instrument is het omgekeerde functioneringsgesprek. Maar een
medewerkerstevredenheidsonderzoek is een veiliger manier om o.a. te vernemen hoe de
medewerkers tegen het management aankijken, zeker indien dit wordt gekoppeld aan
ziekteverzuimpercentages.
Voorts wijst spreker op het belang van ‘tijd winnen’ en medestanders vinden om bijvoorbeeld naar
de verantwoordelijk bestuurder te gaan. Maak de leidinggevende medeverantwoordelijk voor het
probleem en blijf niet de enige eigenaar. Alles op een departement draait om het informeren van
de minister, maar de informatie moet worden geselecteerd. Essentieel is wélke informatie wordt
geselecteerd. Niet informeren betekent in feite, dat je beslist voor de minister. Voorts moet een
minister keuzes kunnen maken uit argumenten en tegenargumenten; politiek is kiezen. Een
onjuiste houding is het mondjesmaat informeren van de minister. Naar het woord van Prediker:
‘vermeerderen van kennis is vermeerderen van smart’. Externe druk was bijvoorbeeld bij RWS
(bouwfraude) nodig om beweging tot stand te brengen. Beleid op het punt van bevordering van
dapperheid kan worden ondersteund met relatief eenvoudige middelen (bijv. spreekuur,
intranetvoorzieningen, de ruimte voor ‘opschaling’ van een probleem), zodat breed het besef
ontstaat dat melden altijd zin heeft en dat er geen consequenties worden verbonden als men
daadwerkelijk open is en tegenspraak levert.
In deze bijeenkomst zijn vele opties naar voren gekomen om dapperheid te bevorderen. Dit nodigt
uit tot een vervolg!
Dhr. Rijnja sluit onder dankzegging de bijeenkomst.
7/7