Professionalisering van de welzijnswerker - Centre of expertise ...

openheid om zelf te verantwoording hiervoor te dragen. De professional neemt dan dus geen
afwachtende houding aan. De professional is niet afhankelijk van facilitering in tijd en ruimte en
uitdaging, maar is geïnteresseerd en actief genoeg om dit zelf aan te sturen en te bewerkstelligen. Dit kan
in tweegesprekken met leidinggevenden, maar ook in intervisiebijeenkomsten met collega‘s, eventueel
onder begeleiding van een expert. De werker creëert mede de open en veilige sfeer in de organisatie. De
professional is dus de kartrekker van de eigen professionaliteit.
Koppelen van praktijkinformatie en reflectie: nieuwe input èn nieuwe output
Procivi kende twee verschillende soorten groepbijeenkomsten; sommige waren sterk gericht op de eigen
reflectie terwijl anderen meer informatieve bijeenkomsten waren, waarin een inleider een uitdagend
betoog gaf ter inspiratie. Ook de diversiteit aan werkpraktijken, doelgroepen, sociale, culturele en
politieke context vroegen in eerste instantie om de nodige verduidelijking, maar boden ook een kans om
zaken vanuit een heel ander perspectief te bekijken.
Uit de evaluatie blijkt dat dergelijk combinaties goed werken. Je krijgt inhoudelijke input van iemand
anders vanuit een nieuw perspectief, en als je die informatie koppelt aan het eigen reflectieproces dan
vraagt dat een overdenken van de eigen praktijk, werkwijzen en methodische vooronderstellingen.
Daarmee ontstaat een nieuwe output van het eigen professionele denken.
Het uitvoerende en organisatorische perspectief: onlosmakelijk met elkaar verbonden
De wisselwerking tussen de uitvoerende professional en het management moet een wederzijdse dialoog
zijn. ―Een collectieve ambitie past beter bij kennisintensieve organisatie‖ (Weggeman, 2007). De
professionals moeten met argumenten hun management duidelijk kunnen maken wat ze aan
ondersteuning nodig hebben en laten zien dat ze meer willen en kunnen zijn dan slechts uitvoerders van
aanbestedingen die door het management zijn afgesloten. Juist een reflective practitioner moet in staat
worden geacht om sociale vraagstukken om te kunnen zetten in een maatschappelijke opdracht en een
concrete taakstelling en kan daarmee de overwegingen aan te sturen bij aanbestedingen.
Het management zal daarbij een beroep moeten doen op en vertrouwen hebben in de kennis van de
professionals om tot goede afwegingen te komen om zo gewenste resultaten te realiseren. Dit vraagt om
een opnieuw doordenken van de huidige bestuursfilosofie. In het onlangs verschenen Beroepstrots, een
ongekende kracht (Jansen, Van den Brink & Kole, 2009) wordt hierover door verschillende auteurs op in
gegaan. In een lerende organisatie werken het instellingsapparaat (waaronder het management) en de
uitvoerders vanuit een gezamenlijk ontwikkelde visie en aanpak. Spreek professionals aan op hun
professionele kennis en verantwoordelijkheid en erken hun beroepstrots (Tonkens, 2008 & Weggeman,
2007). Competentie management kan in dit proces een rol spelen om professionals uit te dagen hun
deskundigheid verder tot ontwikkeling te brengen. Het kennisperspectief draagt bij aan het verbinden
van de uitvoerings- en organisatie perspectieven.
Een Terugblik op twee jaar Procivi CESR T | 65