11 veranderplan

Regionale uitvoering Bbz
Blauwdruk voor het maken
van een veranderplan

Inhoudsopgave
1 Introductie 1
2 Samenvatting Stappen in het veranderplan 2
3 Noodzaak van de verandering 3
4 Reikwijdte en het verandervermogen 4
5 Veranderstrategie 6
6 Sponsorschap opbouwen 7
7 Commitment opbouwen 9
8 Competenties ontwikkelen 10
9 Communicatie 11
10 Verandering borgen 12

1 Introductie
Bij veranderprocessen hebben veel managers op een bepaald moment al een redelijk
beeld van wat er bereikt dient te worden in termen van resultaten en opbrengsten. De
hoofdbrekers komen veel vaker voor bij de vragen “Hoe pak ik dit aan?” en “Welke
veranderstrategie is het beste in mijn geval?”.
Dit soort vragen hoort bij ‘verandermanagement’. Het bevorderen van de
samenwerking tussen gemeenten beoogt de kwaliteit van de uitvoering van het Bbz
te vergroten. Bij een Plan van aanpak regiovorming Bbz hoort naast een inhoudelijk
deel ook aandacht te zijn voor het verandermanagementgedeelte. Bij een goede
implementatie van de verandering is aandacht voor de menskant van de verandering
noodzakelijk voor borging van de verhoogde kwaliteit van de Bbz-afhandeling.
Natuurlijk is verandermanagement een dynamisch en vaak onvoorspelbaar proces.
Daarom is het lastig en zelfs misleidend om een vaste procesgang op papier te
zetten. Niettemin zijn er bepaalde aspecten van verandermanagement die vóóraf gaan
aan andere. Hieronder wordt het proces in een ‘ideale’ volgorde weergegeven. Zij
vormen de bouwstenen voor een veranderproces.
Bouwstenen voor succesvol veranderen
Noodzaak
Reikwijdte Vermogen
Veranderstrategie
Communicatie
Programmaregie
Sponsorschap opbouwen
Commitment opbouwen
Competenties ontwikkelen
Verandering borgen
In deze blauwdruk wordt toegelicht hoe de verschillende stappen gezet kunnen
worden in het kader van de regiovorming Bbz.
11 veranderplan.doc 1

2 Samenvatting Stappen in het veranderplan
Analysefase
Het bepalen van de noodzaak, de reikwijdte en het vermogen kan gerekend worden
tot de analysefase, al kunnen ook dit soort interventies al veranderingen in een
organisatie op gang brengen. De veranderstrategie is alleen te bepalen als er een goed
inzicht is in de doelen van de beoogde verandering, de noodzaak van de verandering
en de verandercapaciteit.
Bepalen strategie
Op basis van de analysefase waarin allerlei specifieke situaties van die betreffende
verandering zichtbaar zijn gemaakt, wordt de veranderstrategie bepaald en een
invulling gegeven aan hoe de verandering wordt aangepakt. Voor een succesvolle
verandering zullen de betrokkenen overeenstemming moeten bereiken over het
vertrekpunt van de verandering (waar staan we nu); het doel van de verandering
(waar willen we naar toe); hoe zij dat doel willen bereiken en hoe zij te weten willen
komen of het doel bereikt is. Als deze vragen onbeantwoord blijven, worden
activiteiten gestart die veelal tot ongewenste en/of als niet belangrijk ervaren
resultaten leiden.
Uitvoering strategie
Tijdens de uitvoering van de veranderstrategie worden de acties ontwikkeld en
uitgevoerd die bepaald zijn tijdens de strategievorming (m.b.t. sponsorschap,
commitment, competentieontwikkeling en communicatie).
Borging van de verandering
Tijdens het borgen wordt de voortgang van de verandering gemonitord en worden er
dusdanige aanpassingen in de organisatie gepleegd dat de verandering ook blijvend
succesvol kan zijn.
Programmaregie
Doel van programmaregie is: mensen door het veranderproces heen helpen;
symptomen van disfunctioneren ten gevolge van de verandering aanpakken
(bijvoorbeeld toename van het ziekteverzuim, besluiteloosheid, uitbarstingen op het
werk) en eigenaarschap van de verandering stimuleren. Het omgaan met weerstanden
is een noodzakelijk basisprincipe van verandermanagement. Het dient meer ter
ondersteuning van andere interventies in het verandermanagement dan dat het zelf
geacht wordt specifieke resultaten te realiseren.
11 veranderplan.doc 2

3 Noodzaak van de verandering
Het vaststellen van de noodzaak van de verandering is een voorwaarde voor het
welslagen van ieder veranderprogramma. De leiding moet goed aan de medewerkers
kunnen uitleggen waarom verandering noodzakelijk is. Als de beweegredenen niet
overtuigend of niet goed doordacht zijn, raakt de leiding al spoedig in een impasse en
kan zij aan geloofwaardigheid inboeten.
Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil bevorderen dat sociale
diensten op vrijwillige basis regionaal gaan samenwerken op het terrein van de
uitvoering van de Bbz. Uit de evaluatie van de Bbz, in 1997, bleek dat de
mogelijkheden van de Bbz in de uitvoering niet altijd ten volle worden benut.
Regionalisering heeft als voordeel dat gemeenten voor een klein taakonderdeel als de
Bbz, niet langer formatie en een investering in kwaliteit hoeven handhaven. Een
ander effect is dat een regionale uitvoeringsorganisatie een eigen
ondernemingsgerichte identiteit kan krijgen. Dit werkt mogelijk drempelverlagend.
Het doel van het neerzetten van de noodzaak van de verandering is :
Formuleren van de beweegredenen voor de verandering voor deze regio;
Beproeven of de beweegredenen sterk genoeg zijn om de voorgestelde verandering te
dragen.
De deliverable die geleverd wordt:
Verklaring over noodzaak en voordelen van verandering (krachtig communicatie -
instrument waarmee de mobilisatie van mensen in de organisatie mogelijk wordt).
De voornaamste taken in dit stadium zijn :
Gegevens verzamelen die de beweegredenen ondersteunen (gebruik makend van
bestaand materiaal van o.a. het ministerie);
Verklaring over noodzaak en voordelen van de verandering opstellen.
Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere :
Een-op-een gesprek met projectmanager en met voornaamste belanghebbenden;
Brown paper-sessie om verklaring over de verandering op te stellen.
11 veranderplan.doc 3

4 Reikwijdte en het verandervermogen
Het kennen van inhoudelijke en situationele gegevens bewerkstelligt op zichzelf nog
geen verandering. De gegevens zijn wel bepalend voor de keuze van de
veranderstrategie. Het gaat hierbij in het bijzonder om gegevens omtrent de aard
van de verandering, de inschatting omtrent de impact van de verandering en het
veranderverleden van een organisatie.
Het kennen van het veranderverleden van een organisatie blijkt vaak een goede
voorspeller te zijn van het verandervermogen in het heden. In de gemeenten die wij
tijdens de pilottrajecten hebben gezien was vaak sprake van slechte ervaringen met
veranderingen.
Wij verwachten dat er sprake is van een hoge impact (het betekent veel voor de
betrokkenen) en een gemiddelde urgentie (Bbz zal uitgevoerd blijven worden, maar
het kan best zijn dat het nog minder prioriteit krijgt binnen de gemeente).
Doel van het bepalen van de reikwijdte van de verandering is:
Inzicht krijgen in de aard en de impact van de verandering;
Inzicht krijgen in de doelgroepen die betrokken zijn bij de verandering en die nodig zijn
om de verandering succesvol te implementeren;
Inzicht krijgen in de manier waarop de organisatie tot dan toe met verandering is
omgegaan;
Inzicht krijgen in de voornaamste problemen en sterke en zwakke punten in het omgaan
met verandering;
Het veranderproces in de organisatie op gang brengen.
Deliverable in deze fase betreft:
Een auditrapport waarin de voornaamste problemen en sterke en zwakke punten worden
omschreven en dat als basis kan dienen voor het op te stellen veranderprogramma
(inclusief huidige en gewenste culturen van bestaande en nie uwe organisaties).
De voornaamste taken in dit stadium zijn:
Gegevens verzamelen over aard en de impact van de verandering en eerdere ervaringen
met veranderingen;
Voornaamste problemen/barrières voor verandering tot dan toe in kaart brengen;
Huidige en gewenste cultuur in kaart brengen, mede met het doel inzicht te krijgen in
welke cultuur er is ten aanzien van het omgaan met veranderingen;
11 veranderplan.doc 4

Belangrijkste aandachtspunten voor verandermanagement in deze organisatie
identificeren.
Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere :
Vragenlijst Change Risk Analysis (CRA) (de quick scan is uit te voeren via
www.veranderadvies.nl);
Workshop over de resultaten van de CRA;
Stakeholder/Impact analyse;
Vragenlijsten OCI over de huidige culturen van de afdelingen die gaan samenwerken en
de gewenste cultuur van de nieuw te vormen organisatie of samenwerkingsverband;
Interviews met projectleiders die in het verleden veranderprojecten hebben getrokken.
11 veranderplan.doc 5

5 Veranderstrategie
Bij de start van het programma is niet te voorzien welke barrières voor verandering zich
allemaal zullen voordoen. Een inschatting van de reikwijdte en het verandervermogen
(paragraaf 4) geeft daarvoor in elk geval een belangrijk houvast en biedt de mogelijkheid om
een veranderstrategie te schetsen. Deze kan dienen als focus voor uw inspanningen, als
referentiepunt voor het meten van vorderingen en als hulpmiddel bij het vormgeven van uw
programma. Tevens is het een hulpmiddel om de benodigde middelen in te schatten. De
veranderstrategie beschrijft op welke wijze, welke actoren binnen en buiten de organisatie bij
het veranderproces betrokken zullen worden.
Wij verwachten naar aanleiding van de pilottrajecten dat de meeste aandacht in het
veranderplan uit zal gaan naar:
Sponsorschap: op welke manier wordt er aan gewerkt en wie worden aangesproken als
sponsor? Hoe worden zij betrokken, wat is hun visie en op welke wijze ondersteunen ze
de gekozen strategie?
Communicatie, informeren van de betrokken medewerkers over de voortgang van het
proces;
Samenwerking opbouwen tussen de verschillende afdelingen die samen gaan werken,
betrekken van de medewerkers bij de implementatie;
Nieuw gedrag en competenties ontwikkelen;
Borgen van de verandering in HR-systemen.
Doel van een veranderstrategie is:
Het bepalen en beschrijven van de meest adequate veranderstrategie (top-down of
bottom-up, directief, consultatief of participatief);
Het in kaart brengen van de voornaamste gebieden voor ondersteuning van
verandermanagement;
Aangeven hoeveel verandermanagement er nodig zal zijn om een succesvolle
verandering tot stand te brengen.
Deliverables zijn te omschrijven als:
Plan van de te verwachten verandermanagementactiviteiten;
Vormgeving van verandermanagementorganisatie, inclusief programmaregie.
De voornaamste taken in dit stadium zijn:
Kiezen van meest adequate veranderstrategie en voornaamste
verandermanagementactiviteiten in kaart brengen (zie volgende paragrafen);
Vaststellen hoe, wanneer en aan wie gerapporteerd dient te worden.
11 veranderplan.doc 6

6 Sponsorschap opbouwen
Het opbouwen van sponsorschap volgt op het maken van het veranderprogramma en
markeert de start dan wel de herstart van het veranderprogramma. In dit stadium
wordt de stuwende kracht achter het veranderprogramma gevormd: een betrokken
leiding en een goed geïnformeerd en toegewijd projectteam. Kenmerkend voor deze
fase zijn sponsorschapactiviteiten, planvoorbereiding en communicatie, duidelijk
maken wat de taken zijn en wie ze gaat uitvoeren. Ook kan er gewerkt worden aan
visievorming.
Uit de pilottrajecten blijkt dat er bij de directe leiding van de bureaus Zelfstandigen
voldoende sponsorschap is, maar dat er vanuit hoger in de organisatie weinig actieve
bijdrage komt. Dit vraagt dus van de projectleider(s) actieve sturing op dit punt.
Doel van het opbouwen van sponsorschap is:
Zorgen dat de leiding eensgezind achter de noodzaak tot verandering staat;
Zorgen dat de leiding een positieve houding ten aanzien van de verandering uitstraalt;
De voornaamste sponsors en de rollen van andere betrokkenen in het veranderproces
bepalen;
Het gewenste niveau van sponsorschap bepalen en realiseren;
Zorgen dat middelen op het gewenste niveau beschikbaar zijn;
De start van het programma markeren.
De deliverables zijn:
Commitmentverklaring van de leiding;
Analyse van en strategieën voor sponsorschap;
Samenwerkingsovereenkomst voor projectteam;
Middelenplan;
Definiëring van functie en verantwoordelijkheden van sponsors en projectteamleden.
De voornaamste taken in dit stadium zijn:
Sponsors en projectteamleden aanwijzen en hun functie en verantwoordelijkheden
verhelderen;
Commitment voor verandering opbouwen bij de leiding;
Verschillen in visie en conflictgebieden wegwerken;
De leidinggevenden coachen in hun rol van verandermanager;
Een samenwerkingsovereenkomst voor het projectteam ontwikkelen.
11 veranderplan.doc 7

Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere:
Brown paper-sessie om sponsors aan te wijzen;
Workshop met de leiding om de mogelijkheden voor de verandering te bepalen;
LSI-zelfsassessment instrument (direct gekoppeld aan OCI) en coachingsgesprekken om
sponsors in hun rol te ondersteunen;
Checklist Sponsorschap;
Educatieve workshop voor sponsors, startactiviteiten voor project: teamdag; definiëring
van functies en verantwoordelijkheden; planningsessies.
11 veranderplan.doc 8

7 Commitment opbouwen
Het bereiken van het juiste niveau van commitment is cruciaal voor de duurzaamheid van de
verandering. Het opbouwen van commitment is een constante factor in een veranderproces.
Tegelijkertijd kan de mate waarin commitment nodig is voor een succesvolle implementatie
verschillen: commitment opbouwen is intensief en duur. Welk niveau is dus nodig en waar
staat men nu? Welke maatregelen zijn nodig en hoe staat het met de inzet en het
uithoudingsvermogen waarmee de sleutelpersonen de verandering (blijven) steunen. Als
vuistregel kan men stellen dat hoe ingrijpender de verandering, hoe groter de inspanning
voor het opbouwen van commitment moet zijn. De regionalisering van de Bbz heeft voor de
medewerkers een hoge impact en vraagt dus ook een hoog commitment van hen. Bewust
ingezette acties om de commitment op te bouwen en in stand te houden zijn dus nodig.
Het doel van commitment op bouwen is:
Voornaamste (groepen van) belanghebbenden vaststellen;
Feedback over de voorgestelde veranderingen verkrijgen en gewenste wijzigingen
aanbrengen;
Niet eerder vastgestelde conflictgebieden blootleggen die van invloed zijn op het project;
Zorgen dat medewerkers van de nieuw te vormen organisatie elkaar leren kennen en op
één lijn met elkaar komen.
De deliverables zijn:
Analyse en strategieën met betrekking tot belanghebbenden;
Feedback van betrokkenen verwerkt in veranderprogramma.
De voornaamste taken hierbij zijn:
Analyse maken van belanghebbenden;
Strategieën en activiteiten m.b.t. belanghebbenden ontwikkelen;
Feedback over veranderingen verkrijgen en in plan verwerken.
Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere:
Brown paper-sessie om belanghebbenden te bepalen;
Stakeholders/impactanalyse verder uitwerken aan de hand van stakeholdersmatrix;
Sessies organiseren waarin medewerkers van de toekomstige organisatie elkaar leren
kennen en tot werkafspraken komen.
11 veranderplan.doc 9

8 Competenties ontwikkelen
Het ontwikkelen van competenties is een belangrijk element van een succesvolle
verandering, aangezien verschillen tussen de huidige competenties en de doelstellingen van
het veranderprogramma tot conflicten en verwarring kunnen leiden. Competentie -
ontwikkeling dient ter ondersteuning van de leiders, managers en medewerkers (bijvoorbeeld
door middel van opleiding en ontwikkeling). Het ontwikkelen van competenties gebeurt per
doelgroep.
Doel van competenties ontwikkelen is:
Zorgen dat de competenties op één lijn worden gebracht met het doel van de
verandering.
De deliverables zijn:
Een opleidingsplan specifiek met betrekking tot de competenties die ontwikkeld moeten
worden in het kader van de verandering;
Individuele ontwikkeling, kennis- en vaardigheidstrainingen.
De belangrijkste taken hierbij zijn:
Onderscheid maken tussen gewenste gedragingen op korte en op lange termijn;
Verschil onderzoeken tussen huidige competenties en nieuw gevraagde competenties;
Maken van een opleidingsplan;
Ontwerpen en uitvoeren van trainingen uit het opleidingsplan.
Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere:
Analysemodel opleidingsbehoeften;
Format opleidingsplan.
11 veranderplan.doc 10

9 Communicatie
Communicatie is de ‘bloedbaan’ van ieder veranderprogramma. Omdat juist in tijden van
verandering de communicatie makkelijk verkeerd wordt begrepen, is een aanzienlijke
inspanning vereist om alles goed over te brengen. Vragen als “wie, wat, wanneer, waar en
hoe” kunnen een hulpmiddel zijn bij het bepalen van een invalshoek voor de communicatie.
Men kan daarbij denken aan formeel of informeel, schriftelijk of mondeling, en grootschalig
of één-op-één. Tijdens de pilottrajecten is gebleken hoe belangrijk het is om de medewerkers
geregeld te informeren over de voortgang en ook binnen de samenwerkende gemeenten
dezelfde informatie te verstrekken. Daarom is het nodig om planmatig om te gaan met de
informatievoorziening.
Doel van communicatie is:
Medewerkers en andere betrokkenen informeren over wat er gaande is;
Mensen de gelegenheid geven om feedback te geven;
Mensen het gevoel geven dat zij gewaardeerd en betrokken worden.
Deliverables zijn:
Communicatie-audit;
Communicatieplan;
Communicatieuitingen.
De belangrijkste taken hierbij zijn:
Onderzoeken van bestaande communicatiekanalen en –middelen;
Bepalen van communicatiestrategie;
Opstellen van Doelgroep-Doel-Matrix;
Formuleren van de belangrijke boodschappen;
Opstellen en uitvoeren van communicatieplan.
Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere:
Checklist beoordelen van de kwaliteit van bestaande communicatiemiddelen;
Checklist een communicatieplan opstellen;
Checklist het resultaat controleren.
11 veranderplan.doc 11

10 Verandering borgen
Het inbedden van verandering op lange termijn is een aspect van verandermanagement dat
de meeste organisaties in de praktijk negeren. Het kost tijd om een verandering in te bedden
en de voordelen liggen niet op het vlak van tastbare resultaten maar op het vlak van
processen en diepgaande gedragsveranderingen. Als men niet aan het lange
termijnperspectief van een verandering werkt, bestaat het risico dat het profijt van het
programma niet ten volle wordt gerealiseerd.
Het doel van borging van verandering is:
Zorgen dat veranderingen in de organisatie beklijven door het ontwikkelen van systemen,
in het bijzonder HR-systemen;
Zorgen dat de voordelen van het veranderprogramma gerealiseerd worden.
De deliverables zijn:
De te realiseren resultaten zijn hier minder tastbaar dan op andere terreinen, omdat
verandering op lange termijn zich richt op een verandering in houding en gedrag.
De voornaamste taken in dit stadium zijn:
Beoordelen of bestaande organisatiesystemen aansluiten op de gewenste verandering, in
ieder geval de nodige HR-instrumenten ontwikkelen en inzetten;
Bepalen welke processen een gedragsverandering op lange termijn kunnen
vergemakkelijken;
Blijvende sponsors bepalen en ondersteunen;
Het veranderproces monitoren;
Evalueren of de doelen van de verandering ook gerealiseerd zijn/worden en eventueel
aanvullende activiteiten plannen.
Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere:
Werksessies met multifunctionele teams;
Coaching;
Brown paper exercities over het vertalen van gedrag naar structuur, processen en
systemen;
Vragenlijst monitor van veranderprocessen.
11 veranderplan.doc 12