MSC aanvullend perspectief MC _definitief - DSpace at Open ...

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
1
Een Aanvullend Perspectief op Management Control: een Onderzoek naar Betekenisgeving over
een Management Control Systeem
Steven van Baarle
Open Universiteit Nederland
Faculteit Managementwetenschappen
Onderzoekscentrum Facilitating Change and Implementation Dynamics
Afstudeerbegeleiding
prof. dr. Thijs Homan
drs. Pim Hunfeld
december 2009

Samenvatting
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
2
Het vakgebied management control beschrijft maatregelen en processen om organisatiedoelstellingen te
bereiken. Er zijn zowel enge als brede definities van management control. In enge definities wordt alleen
naar het basis controlproces of het financieel administratieve systeem van een organisatie gekeken. In
brede definities worden meer organisatievariabelen betrokken. Variabelen als beloningssystemen, cultuur
of organisatiestructuur maken daarin ook onderdeel uit van management control. Simons (1995a, 1995b)
levert met zijn hefboomtheorie een bijdrage aan de theorievorming over management control in brede zin.
Simons beschrijft vier deelsystemen die het management zodanig in kan zetten dat de voor de organisatie
juiste mix van creativiteit en beheersing wordt gevonden. Een diagnostisch controlsysteem is een van de
vier deelsystemen. Dit deelsysteem wordt ook wel gezien als het basis controlproces (Merchant, 1982).
De theorievorming over management control wordt gekenmerkt door een ontwerpperspectief. Het is
rationeel, afstandelijk en gericht op het ontwerpen van management controlstructuren of delen ervan.
Empirisch onderzoek naar het effect van management control op medewerkers in de organisatie
wordt beperkt uitgevoerd. Als er al aan effectmeting wordt gedaan, dan is het veelal conventioneel
onderzoek, dat is gebaseerd op economische theorie. Vooraanstaande auteurs in het management control
vakgebied zijn van mening dat het onwenselijk is dat kennis uit de psychologische, sociologische en
antropologische wetenschappen niet wordt aangewend om effecten inzichtelijk te maken.
Om het effect van management control zichtbaar te maken is een ander perspectief nodig. Een perspectief
dat een aanvulling vormt op het conventionele perspectief dat is gebaseerd op economische theorie. Een
dergelijk perspectief kan worden geconstrueerd op basis van theorie uit de organisatieveranderkunde.
Naast de meer klassieke ontwerp- en ontwikkelbenaderingen van organisatieverandering, kunnen
in de literatuur sociaal constructionistische benaderingen worden herkend. Sociaal constructionisme
vormt een denkkader waarin wetenschapsfilosofie, taalfilosofie, interpretatieve tradities in de sociale
wetenschappen en de antropologie en nieuwe methodische ontwikkelingen worden gecombineerd om
over de sociale realiteit te kunnen communiceren. Bij ontwerpbenaderingen ligt het zwaartepunt op
technisch inhoudelijk vlak, terwijl bij ontwikkelbenaderingen het accent op relationeel procesmatig vlak
ligt. Met een sociaal constructionistische aanpak kan deze discrepantie tussen ontwerpen en ontwikkelen
worden opgeheven. Organisatieverandering is hierbij steeds een inhoudelijk én relationeel proces.
Het sociaal constructionistisch perspectief, waarin betekenisgeving bepalend is voor het gedrag
van mensen, wordt in dit onderzoek gehanteerd bij de vraag hoe een diagnostisch controlsysteem landt in
een organisatie. Processen van betekenisgeving over het diagnostisch controlsysteem zijn in dit onderzoek
het onderzoeksobject. Vrijwel alle grotere organisaties beschikken over een diagnostisch controlsysteem
of basis controlproces om hun organisatie te besturen en beheersen. De Koninklijke Marechaussee is de
case in dit explorerende onderzoek, dat met empirisch materiaal uit een enkelvoudige gevalsstudie wordt
ondersteund. Het onderzoek is uitgevoerd binnen een onderdeel van de Koninklijke Marechaussee. De
onderzoeksgegevens zijn verzameld in negen interviews. De gegevens zijn vervolgens gecodeerd zonder
een voorgestructureerde coderingslijst. De gecodeerde tekstfragmenten zijn gebruikt in verschillende
resultaatstabellen.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
3
Op basis van één gevalsstudie mag niet zonder meer worden gegeneraliseerd. Toch lijken de volgende
conclusies aannemelijk:
- Niet alle elementen van een diagnostisch controlsysteem zullen in gelijke mate tot
betekenisgeving leiden. De betekenisgeving over een deel van een diagnostisch controlsysteem is
bepalend voor betekenisgeving over het systeem als geheel.
- Hetzelfde diagnostisch controlsysteem, of een deel ervan, leidt in de diverse informele netwerken
tot verschillende, soms regelrecht tegenstrijdige betekenisgeving. Vanuit een symbolisch
interactionistische benadering kan worden geconcludeerd dat het gedrag van medewerkers ten
opzichte van dat systeem dus ook zal verschillen. De impliciete aanname van auteurs uit het
vakgebied management control – controls beïnvloeden het gedrag van medewerkers zodanig dat
organisatiedoelstellingen worden bereikt – staat daarmee onder druk.
- Uit de gevalsstudie kan worden opgemaakt dat zowel procesmatige als ontwerptechnische
aspecten van het diagnostisch controlsysteem impulsen zijn voor betekenisgeving. Daarmee zijn
zowel procesmatige (relationele) als ontwerptechnische (inhoudelijke) aspecten van diagnostische
controlsystemen bepalend voor het gedrag ten opzichte van die systemen. Benaderingen die
alleen gericht zijn op het ontwerp van systemen schieten daarmee tekort.
Meer in het algemeen kan worden gesteld dat een benadering van management control vanuit een sociaal
constructionistische invalshoek een bijdrage kan leveren aan de theorievorming in het management
control vakgebied. Door deze benadering te hanteren als aanvullend perspectief ontstaat zicht op het
effect van verschillende management controlinstrumenten op het gedrag van medewerkers in een
organisatie.
Er worden drie aanbevelingen gedaan. Ten eerste wordt aanbevolen dit onderzoek te herhalen in
andere organisaties, omdat het aanvullend perspectief op management control als waardevol wordt
gezien. Ten tweede wordt aangeraden bij vervolgonderzoek gebruik te maken van meer formele
netwerkmetingen met behulp van een sociaal netwerk analyse tool. Ten derde zou een interessante
onderzoeksvraag zijn welke interventies uit de organisatieveranderkunde van toegevoegde waarde kunnen
zijn om invulling te geven aan relationele aspecten bij de implementatie, werking en effectmeting van
management controlinstrumenten? Deze vraag rijst na het onderzoek waaruit is gebleken dat
procesmatige (relationele) aspecten een belangrijke rol spelen in de wijze waarop mensen in de
organisatie omgaan met management control.

Inhoud
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
4
Samenvatting.........................................................................................................................................2
Hoofdstuk 1: Inleiding...........................................................................................................................5
Doelstelling en vraagstelling ...............................................................................................................5
Hoofdstuk 2: Literatuur........................................................................................................................8
Management control............................................................................................................................8
Empirisch onderzoek naar management control................................................................................. 11
Kritiek op empirisch onderzoek management control......................................................................... 12
Perspectieven op organisatieverandering ........................................................................................... 13
Hoofdstuk 3: Methodologie................................................................................................................. 18
Onderzoeksstrategie .......................................................................................................................... 18
Onderzoeksmethode.......................................................................................................................... 19
Onderzoeksobject.............................................................................................................................. 20
Afbakening ....................................................................................................................................... 20
Onderzoeksmethode per stap ............................................................................................................. 23
Kwaliteit onderzoeksontwerp ............................................................................................................ 25
Hoofdstuk 4: Resultaten...................................................................................................................... 27
Gebruik onderzoeksmethoden ........................................................................................................... 27
Verantwoording gegevensanalyse...................................................................................................... 28
Kwaliteit dataverzameling................................................................................................................. 29
Beantwoording vraagstelling ............................................................................................................. 30
Beperkingen onderzoeksresultaten..................................................................................................... 38
Hoofdstuk 5: conclusies en aanbevelingen.......................................................................................... 39
Conclusies......................................................................................................................................... 39
Aanbevelingen .................................................................................................................................. 41
Referenties ........................................................................................................................................... 42
Bijlage I : Gespreksformulier ............................................................................................................. 45
Bijlage IIa: Coderingslijst PM ............................................................................................................ 48
Bijlage IIb: Gecodeerde tekstfragmenten........................................................................................... 49
Bijlage III: Lijst met geselecteerde informanten............................................................................... 63
Bijlage IV Resultaattabellen............................................................................................................... 64

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
5
Een Aanvullend Perspectief op Management Control:
Een Onderzoek naar Betekenisgeving over een Management Control Systeem
Hoofdstuk 1: Inleiding
Amerikaanse spoorwegorganisaties en de textielindustrie waren halverwege de negentiende eeuw al bezig
met activiteiten die nu worden geschaard onder de noemer management control. Onder management
control wordt in dit onderzoek verstaan alle maatregelen en processen die in organisaties worden
uitgevoerd om het gedrag van medewerkers bij te laten dragen aan het bereiken van de doelstellingen van
de organisatie (Speklé, 2002). Sinds 1850 is er veel veranderd op het gebied van management control.
Inmiddels beschikken vrijwel alle organisaties – zowel klein als groot en publiek als privaat – over een
heel scala aan activiteiten om zeker te stellen dat wat medewerkers doen, bijdraagt aan de gewenste
resultaten van de organisatie. Er is ook erg veel gepubliceerd over hoe organisaties management control
activiteiten zouden moeten vormgeven. In de literatuur is er echter veel minder bekend over wat nu
precies de effecten zijn van al die management control maatregelen die organisaties treffen.
Doelstelling en vraagstelling
Vrijwel iedere organisatie beschikt ten minste over een basis controlproces, ook wel diagnostisch
controlsysteem genoemd (bijv. Merchant, 1982; Simons, 1995a, 1995b). In het kort bestaat een dergelijk
proces uit het definiëren van standaarden en plannen, het meten van de resultaten van de organisatie en
het bijstellen van afwijkingen ten opzichte van dat wat was voorgenomen.
Management control is in dit onderzoek breed gedefinieerd. Onderzoek naar het effect van
management control wordt weinig uitgevoerd. De onderzoeken die worden gedaan, zijn hoofdzakelijk
gebaseerd op economische theorie (Hopwood, 2008; Kaplan, 2006; Pollitt en Bouckaert, 2003). Theorie
uit de psychologische, sociologische en antropologische wetenschappen wordt niet gebruikt om de
effecten te onderzoeken. Daardoor ontbreekt in de literatuur het zicht op hoe management control
maatregelen en processen worden ontvangen door medewerkers in de organisatie. De doelstelling van dit
onderzoek is dan ook het nagaan hoe het diagnostisch controlsysteem landt in de organisatie.
Auteurs als Weick en Gergen passen ideeën uit de sociologische stroming ‘symbolisch
interactionisme’ toe in de organisatieveranderkunde. Weick en Gergen nemen aan dat gedrag van mensen
wordt bepaald door de manier waarop zij met elkaar hun beeld over ‘de werkelijkheid’ hebben
geconstrueerd (Gergen, 2009; Weick, 1995). Vertaald naar management control zou dat betekenen dat
medewerkers hun gedrag niet baseren op de maatregelen of processen zoals die door het management
worden uitgedragen, maar op de betekenis die zij in het sociale verkeer geven aan de door het
management bedachte maatregelen en processen. In dit onderzoek wordt met behulp van deze

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
6
sociologische ideeën uit de organisatieveranderkunde een perspectief geconstrueerd op het diagnostisch
controlsysteem. De volgende vraag staat daarbij centraal:
Hoe landt een diagnostisch control systeem in een organisatie?
1. Wat is er in de literatuur bekend over het diagnostisch controlsysteem in relatie tot management
control?
2. Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management control?
3. Hoe kan een aanvullend perspectief worden beschreven waarin de effecten van management
control inzichtelijk worden gemaakt?
4. Gevalsstudie: hoe landt het diagnostisch controlsysteem in een organisatie? Het landen van een
diagnostisch controlsysteem wordt geoperationaliseerd aan de hand van de volgende deelvragen:
4.1. Hoe ontwikkelt betekenisgeving over een diagnostisch controlsysteem zich door de tijd heen
in informele netwerken?
4.2. Wat zijn impulsen voor verandering in betekenisgeving over een diagnostisch
controlsysteem en wat de aard is van verandering in betekenisgeving in de informele
netwerken ten opzichte van een eerder moment?
4.3. Hoe ontwikkelt de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen?

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
7
Figuur 1: Op basis van onderzoek van literatuur over management control en organisatieverandering
wordt een gevalsstudie ontworpen. Daarna wordt het empirisch onderzoek uitgevoerd, de resultaten
verwerkt en een aanvullend perspectief op een Diagnostisch Control Systeem beschreven (figuur naar
voorbeeld van Verschuren & Doorewaard, 2003).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
8
Hoofdstuk 2: Literatuur
In het begin van dit hoofdstuk wordt beschreven wat er in het vakgebied management control bekend is
over het diagnostisch controlsysteem. Vervolgens wordt ingegaan op het soort empirisch onderzoek dat
wordt uitgevoerd naar management control. Daarna wordt ingegaan op een aantal concepten uit de
organisatieveranderkunde die nuttig zijn om een aanvullend perspectief op management contol te kunnen
beschrijven.
Onderzoeksvraag 1: wat is er in de literatuur bekend over diagnostische controlsystemen in relatie tot
management control?
Management control
Wat wij nu management control noemen, kent zijn oorsprong in de eerste helft van de negentiende eeuw.
De textielindustrie en spoorwegen maakten toen al gebruik van management controlinformatie om de
verschillende processen in de organisatie te plannen en beheersen (Kaplan, 1984). Er bestaan vele
definities van management control. Definities kunnen grofweg worden ingedeeld in twee stromen. In de
eerste stroom wordt management control eng gedefinieerd als alleen de financieel administratieve
processen (Abernethy en Brownell, 1999 in: Narjano-Gil en Hartmann, 2006) of alleen het basis
controlproces. Dit betreft het definiëren van standaarden en plannen, het meten op basis van die
standaarden en het bijstellen van de standaarden en plannen als reactie op afwijkingen (bijv. Merchant,
1982; Simons, 1995). Daarnaast, en dat is een grotere stroom, hanteren auteurs een brede definitie voor
management control. Brede benaderingen kenmerken zich door ook andere organisatievariabelen te
betrekken, bijvoorbeeld de organisatiestructuur, organisatiecultuur, beloningsbeleid, procedures en
regelgeving (Simons, 1995a, 1995b; Anthony en Young, 2003; Anthony en Govindarajan, 2003; Narjano-
Gil en Hartmann, 2006; Kaplan, 1984, 2006; Merchant, 1982; Malmi en Brown, 2008).
Binnen de brede benaderingen constateren Narjano-Gil en Hartmann (2006) op basis van hun
literatuuronderzoek twee centrale functies van management control: ten eerste het toewijzen van middelen
aan de decentrale organisatiedelen en ten tweede het evalueren van de prestaties van die decentrale
organisatie. Het toewijzen van middelen duidt op het ex ante gebruik van management control. Het
evalueren van de prestaties en het beheersen van de decentrale organisatie duidt op het ex post gebruik
van management control. Voor ex post gebruik van management control zijn ook de volgende begrippen
in zwang: ‘output control’, ‘performance control’ of ‘results control’ (Simons, 1995b). Daarnaast leggen
auteurs verschillende accenten. Sommigen benadrukken het gebruik van management control om de
strategie van een organisatie te implementeren (Merchant, 1982; Anthony en Govindarajan, 2003).
Anderen leggen ook het accent op het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers (Speklé, 2001;
Merchant, 1982). In dit onderzoek wordt management control gedefinieerd als het vakgebied dat de
middelen en processen bestudeert die organisaties gebruiken om het gedrag van medewerkers te
beïnvloeden met het oog op het bereiken van organisatiedoelstellingen (Speklé, 2002). De onderstaande
figuur verduidelijkt het cyclisch karakter – ex ante en ex post gebruik – van management control en de
relatie met een organisatiestrategie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
9
Figuur 2: Cyclisch karakter van Management Control en de relatie met organisatiestrategie
(Anthony en Young, 2003: 19)
In de literatuur worden artikelen gepubliceerd zowel over management controlstructuren als over
specifieke onderdelen binnen die structuur; management controlsystemen of management
controlinstrumenten. Management controlstructuren hebben een hoger abstractieniveau. Een management
controlstructuur kan opgebouwd zijn uit meerdere systemen en/of instrumenten. Veel voorkomende
componenten van een management controlstructuur zijn: administratieve systemen, planningssystemen,
cybernetische systemen, beloningssystemen en cultuursystemen (Malmi en Brown, 2008). Een
management controlstructuur zegt iets over de opbouw en de samenhang tussen verschillende systemen
en instrumenten in een organisatie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
10
Figuur 3: Voorbeeld van een management control structuur (Malmi en Brown, 2008)
Ouchi (1979), Hofstede (1981), Merchant (1982), Simons (1995) en Speklé (2002) hebben een
belangrijke bijdrage geleverd aan de theorievorming over management controlstructuren (Van Helden,
2002). Een fundamentele vraag waar theoretici zich over buigen, is hoe de verschillen in de management
controlstructuren kunnen worden verklaard (Speklé, 2002). Het voert te ver hier dieper op de theorie van
de auteurs in te gaan. Om echter een idee te geven van het abstractieniveau van de theorievorming over
management controlstructuren, wordt per auteur een aantal opvallende kenmerken van de theorie
genoemd.
- Ouchi (1979) beschrijft drie management controlstructuren die verschillend werken met hetzelfde
doel, te weten: het zodanig omgaan met evaluatie van prestaties en beheersing, zodat recht wordt
gedaan aan individuele inspanningen van medewerkers.
- Hofstede (1981) heeft een theorie ontwikkeld voor de publieke en non-profit sector. Hij meent dat
de opzet van een management controlstructuur afhangt van de activiteiten van de organisatie.
- Merchant (1982) ziet management control als een gedragsprobleem: de effectiviteit van een
control moet worden beoordeeld op basis van de mate waarin hij gedrag in de gewenste richting
beïnvloedt. ‘Good control’ kan je op verschillende manieren realiseren. Merchant schetst een
raamwerk om te bepalen welk soort control op welk moment ‘good’ is.
- Simons (1995) betoogt in zijn hefboomtheorie dat een management controlstructuur bestaat uit
vier verschillende deelsystemen – hij noemt ze hefbomen – waarbij ieder deelsysteem een eigen
functie heeft. De manager kan de verschillende deelsystemen zo inzetten dat de voor hem juiste
balans tussen beheersing en creativiteit wordt gevonden.
- Speklé (2001, 2002) verklaart de variëteit in controlstructuren uit de diversiteit van
controlproblemen waar organisaties mee worstelen. De controlproblemen hangen samen met het
karakter van de activiteiten van de organisatie. Speklé vangt de activiteiten in drie variabelen en
stelt vast dat er vier archetype management controlstructuren zijn als antwoord op
controlproblemen bij de verschillende soorten activiteiten.
Het diagnostisch control systeem is een van de vier deelsystemen van de management controlstructuur in
de hefboomtheorie van Simons (1995a, 1995b). Simons stelt dat management control in zowel praktijk
als de wetenschap ten onrechte wordt gelijkgesteld met het engere diagnostisch controlsysteem (1995a).
Het diagnostisch controlsysteem is een cybernetisch systeem. Cybernetische systemen vormen de basis

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
11
van management control (Merchant, 1982; Simons, 1995b; Malmi en Brown, 2008). De werking van
cybernetische systemen lijkt op de werking van een thermostaat. In het kort komt het er op neer dat:
- standaarden of verwachtingen vastliggen in plannen;
- gedurende de uitvoering van plannen resultaten worden gemeten;
- de resultaten door besluitvormers worden gemonitord en desgewenst bijgestuurd.
Dit onderzoek gaat over het effect dat een diagnostisch control ysteem heeft op medewerkers in de
organisatie.
Conclusies onderzoeksvraag 1:Wat is er in de literatuur bekend over diagnostische controlsystemen in
relatie tot management control?
In de literatuur worden twee benaderingen voor management control gehanteerd. De eerste stroom betreft
enge benaderingen van management contol. In enge benaderingen wordt bijvoorbeeld alleen gekeken naar
het financieel administratieve systeem van een organisatie of wordt management control gelijkgesteld met
het basis controlproces.
De tweede stroom wordt gevormd door brede benaderingen van management control. In brede
benaderingen worden ook organisatievariabelen als cultuur en structuur bestudeerd. De auteurs die
bepalend zijn geweest voor de literatuur op het gebied van de brede benadering van management control
beschrijven theorie op organisatie (overstijgend) niveau. Er worden verklaringen gezocht voor
verschillende vormen van management controlstructuren om vervolgens aan te geven hoe organisaties
deze zouden moeten inrichten. Impliciet stellen deze auteurs dat de (inrichting of het ontwerp van) de
structuren het gedrag van medewerkers in de organisatie zodanig zullen beïnvloeden dat
organisatiedoelstellingen worden bereikt.
Het diagnostisch controlsysteem is als deelsysteem vergelijkbaar met een basis controlproces,
zoals dat in vrijwel iedere organisatie aanwezig is: standaarden of verwachtingen liggen vast in plannen,
gedurende de uitvoering van de plannen worden resultaten gemeten en besluitvormers houden toezicht op
de resultaten.
Onderzoeksvraag 2: Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management control?
Empirisch onderzoek naar management control
Wagenhofer (2006) heeft onderzocht wat er tussen 1998 en 2004 voor onderzoek is gedaan naar een
belangrijk onderdeel van management control, namelijk management accounting. Dit behelst het adequaat
verzamelen en verwerken van interne financiële gegevens en andere informatie die het management van
een organisatie nodig heeft om verantwoorde beslissingen te kunnen nemen en de processen in het bedrijf
te kunnen beheersen en aansturen. Hij heeft zich daarbij beperkt tot Duitssprekende landen en tot
artikelen die zijn gepubliceerd in vooraanstaande Duitse en internationale tijdschriften door
wetenschappers verbonden aan een Duitstalige instelling. Hij baseert zijn uitspraken op 240 artikelen en
constateert (p. 16): “Combining theories and methods, analytic economic-based research is the most
frequent combination in German journals, and even more so in the German-based articles in
international journals.” Verder stelt hij vast dat een verwaarloosbaar klein aantal artikelen is gebaseerd
op sociologische, psychologische of organizational behavior theorie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
12
Een omvangrijk onderzoek (Williams et al, 2006) naar de dominante onderwerpen op de
onderzoeksagenda van Amerikaanse onderzoeksinstituten, in de periode 1963 tot 1999, laat een
vergelijkbaar beeld zien (p. 814): “… the results of our paper show that even the limited alternative
voices in the US that existed are being ‘turned down’ by the increasingly louder monologue of orthodox
economics.”
Wat speelt er in de publieke sector? Onder invloed van de New Public Management stroom is er
tussen 1980 en 2005 een groot aantal bedrijfsmatige elementen toegevoegd aan management
controlstructuren binnen overheden (Ter Bogt, 2005; Aardema, 2005). Evaluatie van de geïntroduceerde
management controlinstrumenten heeft beperkt plaats gevonden. Echter, als er wordt geëvalueerd dan
grijpen onderzoekers naar kostenbaten analyses, econometrische modellen, benchmarking et cetera
(Pollitt en Bouckaert, 2003).
Kritiek op empirisch onderzoek management control
In de literatuur zijn er twee vormen van kritiek op empirisch onderzoek naar management control. De
eerste vorm van kritiek richt zich op het ontbreken van een gedegen ‘body of knowledge’. Sommigen zijn
van mening dat de empirische onderzoekers onvoldoende in staat zijn gebleken om theorieën te
ontwikkelen en te testen (Zimmerman, 2001). Daar is vanuit meerdere kanten op gereageerd. Kaplan
(2006) is bijvoorbeeld van mening dat de onder andere door hem ontwikkelde management
controlinstrumenten als de ‘Business Balanced Scorecard’ en ‘Activity Based Costing’ wel degelijk zijn
gebaseerd op economische theorie en een grote hoeveelheid empirische data.
Een tweede vorm van kritiek op empirische studies in het vakgebied management control richt
zich op het gehanteerde perspectief. Een ontwerpperspectief is dominant. Het perspectief is vaak op
economische theorie gebaseerd. Het is rationeel, afstandelijk en gericht op het ontwerpen van
management controlstructuren of delen ervan (Hopwood, 2008; Kaplan, 2006; Pollitt en Bouckaert,
2003). Kaplan (2006) formuleert zijn kritiek mild en positief: economische theorie geeft empirisch
onderzoek richting. Echter, er moet wat betreft Kaplan (2006) wel meer aandacht uitgaan naar de relatie
tussen management control en paradigma’s uit de psychologische, sociologische en antropologische
wetenschappen. De rol van leiderschap bij de implementatie van management control vernieuwingen ziet
hij bijvoorbeeld als een waardevol onderzoeksthema. Hopwood (2008a, 2008b) is stelliger. Hij
constateert eenzijdige gerichtheid op het ontwerpperspectief. Dat geldt vooral voor Amerikaanse
universiteiten. Maar ook de Europese universiteiten zijn te veel gericht op hun scores op ranglijsten voor
best aangeschreven opleidingen. Om hoge scores te realiseren publiceren zij, in lijn met vooraanstaande
Amerikaanse tijdschriften, conventioneel onderzoek, dat is gebaseerd op economische theorie. Theorie en
methoden uit de sociale wetenschappen worden buiten beschouwing gelaten. Het gevolg is verdere
verenging van het onderzoeksveld. Daarnaast is Hopwood (2008a) van mening dat, doordat perspectieven
uit de sociale wetenschappen beperkt worden toegepast, het empirisch onderzoek zich steeds verder
verwijdert van wat er werkelijk gebeurt in organisaties. Bij vernieuwingen van management
controlstructuren in de publieke sector spelen culturele en retorische aspecten een belangrijke rol.
Conventionele onderzoeksmethoden onderkennen het belang van de culturele en retorische aspecten niet
of negeren het (Pollitt en Bouckaert, 2003; Pollitt, 2001).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
13
Conclusies onderzoeksvraag 2: Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management
control?
Onderzoek naar de effecten van management control wordt beperkt uitgevoerd. Als effecten van theorie
worden onderzocht, dan worden daar hoofdzakelijk economische methoden voor gebruikt. Methoden en
technieken uit de sociale, psychologische en antropologische wetenschappen worden niet of nauwelijks
toegepast. Hierdoor is er in de literatuur weinig bekend over de effecten van management control op het
gedrag van mensen in een organisatie.
Onderzoeksvraag 3: wat is een aanvullend perspectief op management control?
Perspectieven op organisatieverandering
Zoals al aangegeven, bestudeert het vakgebied management control de middelen en processen die
organisaties gebruiken om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden met het oog op het bereiken van
organisatiedoelstellingen (Speklé, 2002). Management control wordt dus ingezet om
organisatieverandering te bereiken. In de volgende paragrafen wordt een perspectief uiteengezet waarmee
de effecten van management control kunnen worden beschreven. Het perspectief wijkt af van
conventioneel onderzoek. In het aanvullend perspectief wordt gebruik gemaakt van theorie en methodes
uit de sociale wetenschappen en de organisatieveranderkunde. In de volgende paragraaf wordt ingegaan
op twee meer klassieke benaderingen in organisatieverandering. Daarna wordt een alternatief perspectief
beschreven, waarbij vanuit het sociaal constructionisme naar organisatieverandering wordt gekeken. Van
daaruit wordt voortgebouwd aan het aanvullend perspectief op management control.
Ontwerpen of ontwikkelen
In de literatuur wordt op verschillende manieren naar organisatieverandering gekeken. Een klassieke
manier om naar organisatieverandering te kijken, is de ontwerpbenadering (Boonstra, 2000). Vanuit de
ontwerpbenadering zien managers over het algemeen aanleiding voor een organisatieverandering in een
bepaald defect in de organisatie of een nieuwe ontwikkeling in de omgeving van de organisatie (Weick en
Quinn, 1999). Er is een situatie ontstaan waarin de organisatie niet meer voldoet aan de eisen die de
omgeving stelt. Die situatie moet door een klein team specialisten worden hersteld. De organisatie wordt
(op onderdelen) opnieuw ontworpen, waarna het ontwerp wordt geïmplementeerd. Er is dan weer sprake
van een evenwicht tussen organisatie en omgeving. Aanpakken vanuit een ontwerpperspectief zijn
rationeel van aard en kennen een duidelijke planmatige aanpak. De nadruk ligt op het formuleren van
doelen, een veranderstrategie en een beheerst implementatieproces. Onderzoekers (Boonstra, 2000;
Homan, 2005) stellen dat de belangrijkste rol binnen de ontwerpbenadering is weggelegd voor
expertvisies van consultants of managers.
Organisatieontwikkeling kan worden gedefinieerd als het systematisch toepassen van principes en
praktijkvoorbeelden uit de gedragswetenschappen om de effectiviteit van individuen en organisaties te
vergroten (Boonstra, 2004). Ontwikkelbenaderingen voor organisatieverandering onderscheiden zich op
verschillende punten van ontwerpbenaderingen. Verscheidene auteurs stellen ontwikkelbenaderingen

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
14
voor in situaties waar problemen en de veranderrichting niet geheel duidelijk zijn (Cummings en Worley,
2001). In de ontwikkelbenadering wordt verandering afgekondigd en ondersteund door managers en
worden adviseurs ingezet om de principes en praktijken uit de gedragswetenschappen toe te passen op
individuen of in organisaties.
Deconstructionistisch of holistisch
Een ander onderscheid dat relevant is voor dit onderzoek is de manier waarop onderzoekers relaties
binnen een organisatie definiëren. Enerzijds bestaat er een deconstructionistische benadering. Hierbinnen
worden individuen, groepen en organisaties gezien als autonome entiteiten met een eigen bestaan, los van
een bepaalde context (Verschuren, 2001). Anderzijds is er de holistische benadering waarbij individuen,
groepen en organisaties worden gezien als een systeem. Het zijn entiteiten die alleen bestaan in een
systeem en niet los van elkaar kunnen worden begrepen (Hosking, 2004).
Sociaal constructionistisch perspectief
Door verschillende ontwikkelingen staan de gedachten over verandermanagement de afgelopen jaren
steeds meer onder druk. Vooral de geplande verandering (ontwerpbenadering) vanuit een individueel
perspectief geeft problemen.
In de eerste plaats mislukt zeventig procent van de geplande organisatieveranderingen (Beer en
Nohria, 2000).
Ten tweede is de theorievorming over en empirisch onderzoek naar organisatieverandering
beperkt. Dat geldt zowel voor ontwerp- als ontwikkelbenaderingen (Weick en Quinn, 2001; Bouwen,
1994). Er zijn dus ook weinig onderzoeken die aantonen dat deze benaderingen juist zijn.
Ten derde pleiten onder andere Balogun en Johnson (1998, 2004), Balogun en Jenkins (2003) en
Pettigrew, Woodman en Cameron (2001) voor meer onderzoek naar de effecten die veranderinterventies
hebben op de ontvangers ervan. Deze drie factoren rechtvaardigen de zoektocht naar alternatieve of
aanvullende benaderingen.
Sociaal constructionistische benaderingen zijn in opkomst als aanvullend of verrijkend
perspectief op organisatieverandering (bijv. Boonstra, 2000, 2004; Van Dongen et al, 1996; Gergen,
2009; Homan, 2005, 2006; Hosking, 2002, 2004; Termeer, 2006; Weick, 1995). Sociaal constructionisme
vormt een denkkader waarin wetenschapsfilosofie, taalfilosofie, interpretatieve tradities in de sociale
wetenschap en de antropologie en nieuwe methodische ontwikkelingen worden gecombineerd om over de
sociale realiteit te kunnen communiceren (Bouwen, 1994). Bij ontwerpbenaderingen ligt het zwaartepunt
op technisch inhoudelijk vlak, terwijl bij ontwikkelbenaderingen het accent op relationeel procesmatig
vlak ligt. Volgens Bouwen (1994) kan deze spanning tussen ontwerpen en ontwikkelen worden
opgeheven met een sociaal constructionistische aanpak en worden gecombineerd: organisatieverandering
is steeds een inhoudelijk én relationeel proces. Gergen (2009) beschrijft vooronderstellingen die ten
grondslag liggen aan een sociaal constructionistisch denkkader:
- De manier waarop wij de wereld begrijpen wordt niet bepaald door ‘wat er is’. De werkelijkheid
schrijft geen bepaalde combinatie van lettergrepen, woorden of zinsdelen voor. In beginsel is er
een oneindig aantal mogelijkheden om ‘wat er is’ te beschrijven. Bouwen (1994) noemt in relatie
tot dit uitgangspunt de termen ‘meerdere realiteiten’ en ‘intersubjectiviteit’.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
15
- De wijze waarop wij de wereld beschrijven en verklaren is een resultante van (sociale) relaties
Hier gebruikt Bouwen (1994) relationele processen en relatiepatronen.
- Het belang van constructies van de werkelijkheid neemt toe naar mate hun bruikbaarheid in het
sociale verkeer toeneemt. Door Bouwen (1994) ook wel contextkennis en ‘gedeelde’ kennis
genoemd.
- Terwijl we beschrijven en verklaren, geven wij vorm aan onze toekomst. ‘Taal als actie’,
‘betekenis-in-de-maak’, co-constructie, co-creatie zijn de aanduidingen die Bouwen (1994)
hanteert.
- Kritische reflectie op de vooronderstellingen die ten grondslag liggen aan de werelden zoals we
die kennen, is cruciaal voor toekomstig welzijn. In dit verband spreekt Bouwen (1994) van
generatieve theorie, co-constructie en cocreatie.
Het doel van dit onderzoek is het vaststellen hoe diagnostische controlsystemen landen in organisaties.
Door voor dit onderzoek een sociaal contructionistisch perspectief te hanteren, ontstaat de ruimte om een
verscheidenheid aan beelden, geruchten en ideeën over een systeem die in een organisatie spelen of
hebben gespeeld in kaart te brengen. Het sociaal constructionistisch perspectief staat namelijk meerdere
realiteiten toe. Het geluid van managers is net zo reëel als het geluid van medewerkers of de ontwerpers
van een systeem.
In de Engelstalige literatuur wordt de door Weick (1995) geïntroduceerde term sensemaking
veelvuldig gebruikt. In dit onderzoek wordt gewerkt met de vertaling hiervan, te weten ‘betekenisgeving’.
Betekenisgeving is het construeren van werkelijkheden in sociale processen. Mensen richten hun
aandacht op verschijnselen, gaan handelen, creëren daarmee ervaring, geven daar betekenis aan enzovoort
(Weick, 1995). Een betekenis, het resultaat van die sociale processen, kan dus worden gedefinieerd als
een werkelijkheidsconstructie van een bepaalde groep mensen op een bepaald moment. Betekenisgeving
is door Weick in 1979 als theoretisch concept toegevoegd aan de organisatiekunde. Echter, Mead (1934)
en Blumer (1969) zijn grondleggers van de sociologische stroming symbolisch interactionisme, waarin
betekenisgeving ook een grote rol speelt. Aan de theorie van het symbolisch interactionisme liggen drie
aannames ten grondslag (Blumer, 1969 in: Van Wijk, 2006):
- mensen handelen op basis van betekenissen die zij aan een situatie toekennen;
- de betekenissen die zij toekennen aan situaties worden ge(re)construeerd in sociale interacties met
anderen;
- in een interpretatieproces en in interactie met anderen (re)construeert het individu deze
betekenissen.
Het meten van betekenisgeving
Betekenissen bestaan volgens sociaal constructionisten alleen op het moment dat de dialoog gaande is
(Homan, 2006). Het meten van betekenisgeving kan dus ook alleen tijdens de dialoog. Dat geeft
methodologische problemen. Bijvoorbeeld wanneer wordt gewerkt met interviews waarin de respondent
wordt gevraagd zich de betekenisgeving van een moment in het verleden voor de geest te halen. Want
meet je dan betekenisgeving die ontstaat tussen respondent en onderzoeker over een moment in het
verleden, herinnering aan betekenisgeving zoals die destijds in de organisatie rondging, een nieuwe
constructie of de herinnering van de oude constructie?

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
16
Homan (2006) verwacht dat twee verschillende categorieën onderzoeksinstrumenten in potentie
zinvol zijn bij het expliciteren van betekenispatronen in de context van organisatieverandering. Het gaat
om zogenaamde cognitive mapping technieken en narrative research. Bij cognitive mapping worden
mapping-technieken toegepast om betekenissen uit de hoofden van individuen te halen. Bij narratieve
technieken worden verhalen, narratives, gebruikt om betekenissen te verpakken om ze vervolgens op een
toegankelijke manier over te dragen. De analyse van verhalen leidt tot veelbelovende resultaten om
betekenissen te achterhalen die rondgaan in zowel het formele als informele domein (Czarniawska, 2004;
Gabriel, 2000; Boje, 1991 en Stevenson en Greenberg, 1998 in: Homan, 2006).
In het licht van de centrale vraag van dit onderzoek worden cognitieve mapping technieken
gebruikt om impliciete betekenissen van groepen medewerkers te eliciteren. De strikte sociaal
constructionistische aanname dat ‘betekenissen alleen bestaan op het moment dat de dialoog gaande is’
wordt losgelaten. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de aanname van symbolisch interactionisten dat
betekenissen kunnen worden ge(re)construeerd in een interpretatieproces en in interactie met anderen. De
methode en de methodologische consequenties van de sociaal constructionistische benadering staan in het
volgende hoofdstuk uitgewerkt.
Aanvullend perspectief op management control
In empirisch onderzoek naar management control gaat het er om na te gaan wat het effect is van een
controlsysteem op het gedrag van medewerkers. In een aanvullend perspectief wordt het sociaal
contructionistische concept van betekenisgeving toegevoegd aan het vakgebied management control.
Sociaal constructionisten gaan er vanuit dat betekenisgeving bepalend is voor het gedrag van
mensen (bijvoorbeeld Bouwen (1994) of Weick (1995)). Daarnaast menen zij dat de betekenisgeving die
ontstaat in de informele netwerken van mensen het gedrag van mensen meer beïnvloedt, dan de
betekenissen die in het formele domein worden tentoongespreid (tijdens vergadering, in formele brieven
of presentaties). Daarom wordt in het aanvullend perspectief betekenisgeving bestudeerd in informele
netwerken.
Om vast te stellen hoe een systeem landt, lijkt het niet voldoende betekenisgeving op een moment
in de tijd te bestuderen. Processen van betekenisgeving zijn dynamisch, voortdurend in ontwikkeling.
Volgens de meest stricte sociaal constructionisten bestaat betekenisgeving alleen zolang de dialoog
gaande is. Juist door het dynamisch karakter van betekenisgeving levert het bestuderen van de
ontwikkeling van betekenisgeving door de tijd heen – longitudinaal meten dus – een veel aannemelijker
beeld, dan het bestuderen van betekenisgeving op één moment. Die betekenisgeving bestaat immers maar
even. Hoe meer meetmomenten worden gehanteerd, hoe completer de afspiegeling van de ontwikkeling
van de betekenisgeving en dus hoe meer zicht er ontstaat op het effect van het controlsysteem op het
gedrag van medewerkers.
Verder bieden longitudinale metingen meer aangrijpingspunten om inzicht te krijgen in impulsen
voor de verandering van betekenisgeving. Ook die impulsen zijn belangrijk om te zien of/hoe en waarom
iets landt. Iets dat goed landt, genereert positieve betekenisgeving in de informele netwerken. Door zowel
impulsen voor positieve en negatieve betekenisgeving te bestuderen, ontstaat inzicht in welke theoretische
of ontwerpaspecten van controlsystemen in de praktijk werken en welke niet.
De bestudering van de structuur van de informele netwerken verschaft inzicht in waar de
betekenissen zich bevinden. Is er sprake van een locale werkelijkheid of wordt die werkelijkheid door een

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
17
groot deel van de organisatieleden geconstrueerd? Veroorzaken bepaalde elementen van het
controlsysteem veranderingen in de structuur van die infomele netwerken?
In de onderstaande figuur staat zowel de impliciete vooronderstelling van het conventionele
perspectief (boven) als de expliciete vooronderstelling over gedrag van het aanvullende perspectief
(onder) weergegeven. Vanuit het aanvullende perspectief is het de betekenisgeving (BTGV) over
management control die bepaalt of mensen zich gedragen zodanig dat organisatiedoelstellingen worden
bereikt. De ‘juistheid’ van de control is niet van belang.
Figuur 4: het verschil in vooronderstellingen tussen het conventionele en het aanvullend perspectief
Conclusie onderzoeksvraag 3: Wat is een aanvullend perspectief op management control?
In het aanvullend perspectief op management control worden de effecten van management control op het
gedrag van mensen in een organisatie in kaart gebracht. In dit perspectief wordt het sociaal
constructionistische uitgangspunt gehanteerd dat betekenisgeving bepalend is voor het gedrag van
mensen.Het aanvullend perspectief op management control beschrijft dus het effect van management
control op betekenisgeving van mensen in de organisatie. Het aanvullend perspectief maakt duidelijk:
- hoe betekenisgeving zich door de tijd heen ontwikkelt in informele netwerken;
- wat impulsen zijn voor verandering in betekenisgeving en wat de aard is van verandering in
betekenisgeving in de informele netwerken ten opzichte van een eerder moment;
- hoe de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen ontwikkelt;

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
18
Hoofdstuk 3: Methodologie
Dit hoofdstuk gaat over het empirische onderzoek: hoe landt een diagnostisch controlsysteem in een
organisatie? Eerst wordt de gebruikte onderzoeksstrategie beschreven. Daarna volgt een beschrijving van
de organisatie waar het empirisch onderzoek wordt uitgevoerd (case). Vervolgens wordt de
onderzoeksmethode stapsgewijs gepresenteerd. Tot slot volgt een uitspraak over de kwaliteit van het
onderzoeksontwerp.
Onderzoeksstrategie
De Man stelt in zijn publicatie ‘Methodologische keuzen in bedrijfswetenschappelijk onderzoek: een palet
voor de onderzoeker’ dat onderzoekers een fundamentele keuze moeten maken tussen empirisch of
ontwerpgericht onderzoek. De resultaten van empirisch onderzoek richten zich op het aanvullen van
wetenschappelijke theorie. Het resultaat van ontwerpgericht onderzoek levert een model op basis waarvan
kan worden ingegrepen in de (organisatie) praktijk. Uit het literatuuronderzoek bleek dat theorievorming
over management control zich voornamelijk bezig houdt met het ontwerp van instrumenten. Onderhavig
onderzoek is gericht op het bijdragen aan de kennis over de effecten van die instrumenten in een
organisatie. Het betreft dus een theoriegericht onderzoek (Verschuren en Doorewaard, 2000).
Omdat er in de literatuur weinig bekend is over de effecten van een diagnostisch controlsysteem
op betekenisgeving in de organisatie wordt een explorerend onderzoek uitgevoerd. Dit type onderzoek
richt zich volgens De Man, tevens in de genoemde publicatie, op het vormen van hypothesen. Om
hypothesen te kunnen vormen wordt eerst een beschrijvend onderzoek uitgevoerd. In beschrijvend
onderzoek gaat het er om de belangrijkste feiten op een rij te zetten. Vanwege het gekozen sociaal
constructionistisch perspectief wordt in dit onderzoek niet van feiten gesproken. Het gaat hier om
(intersubjectieve) betekenissen. Door middel van een beschrijvend onderzoek wordt in kaart gebracht
welke (collectieve) betekenissen te herkennen zijn.
Gevalsstudies worden als onderzoeksstrategie veel toegepast als complexe sociale fenomenen het
object zijn van onderzoek (Yin, 2003) of als holistische onderzoeksbenaderingen (Verschuren, 2001)
nodig zijn. Bij een gevalsstudie wordt een praktijksituatie in zijn bestaande context bestudeerd. Hierbij
zijn de grenzen tussen de praktijksituatie en zijn context niet (volledig) duidelijk (Yin, 2003). Dit
onderzoek voldoet aan beide kenmerken. In de eerste plaats zijn processen van betekenisgeving, wat in dit
onderzoek wordt bestudeerd, sociale fenomenen. Betekenissen worden immers gevormd tijdens en door
interactie van mensen. Ten tweede is de context waarin management controlinstrumenten moeten landen
niet duidelijk. Welke objecten, functionarissen of gebruiken tot de context van management control
moeten worden gerekend, kan niet voorafgaand aan de uitvoering van het onderzoek worden vastgesteld.
Omdat dit onderzoek wordt uitgevoerd vanuit een sociaal constructionistisch perspectief, maakt zelfs de
onderzoeker deel uit van de context van management control. Bouwen (1994) hanteert de oneliner
‘onderzoek als interventie en interventie als onderzoek’. Sociaal constructionisten zijn van mening dat
onderzoekers per definitie interveniëren in de werkelijkheid. De mensen die worden benaderd in het kader
van het onderzoek gaan spontaan betekenis geven aan zowel onderzoek als onderzoeker. Dat maakt dat er
volgens de sociaal constructionist geen ‘objectief’ onderzoek mogelijk is waarbij de onderzoeker geen
enkele invloed heeft op de context. Daarmee verandert het onderzoek en de ‘feitelijke’ situatie ook
(Bouwen, 1994).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
19
Omdat dit onderzoek, vanwege het gehanteerde perspectief, ook wordt gezien als interventie, is een
ontwerpteam geformeerd. Het ontwerpteam wordt gezien en benut als onderdeel van de
onderzoeksstrategie en heeft drie functies:
- het verkrijgen van draagvlak voor het onderzoek;
- het selecteren van geschikte informanten / respondenten;
- het maken van terugkoppelingsafspraken, waarbij geldt dat terugkoppeling alleen aan het
management‘not done’ is.
Onderzoeksmethode
Cognitive mapping technieken zijn geschikt om betekenissen te expliciteren (Homan, 2006). Een
onderzoeksmethode die de afgelopen jaren frequent is gebruikt om betekenissen te expliciteren is de
ChangeMirror (www.changemirror.nl). Daarnaast zijn semigestructureerde interviews geschikt om
betekenissen te registreren. De ChangeMirror heeft een aantal voordelen ten opzichte van het gebruik van
interviews. De methode is tijdefficiënt, de methode is non-intrusive, medewerkers scoren op door henzelf
geformuleerde betekenissen. Daarmee is het effect van de interviewer op de geïnterviewde kleiner.
Daarnaast wordt de dataverzameling en analyse uit handen genomen door een team van ervaren
onderzoekers (Synthetron medewerkers). Ondanks de (evidente) voordelen van de ChangeMirror
methodiek worden in dit onderzoek semigestructureerde interviews gebruikt, omdat:
- er behoefte is aan zo rijk mogelijke beschrijvingen en interviews de mogelijkheid bieden door te
vragen en flexibel ‘heen en weer’ te gaan in de tijd;
- er op dit moment in de case-organisatie allerlei trajecten lopen die veel aandacht trekken met
workshops, groepsbijeenkomsten en andersoortige interventies. Dit onderzoek wordt bewust zo
ingericht, dat er relatief weinig aandacht aan wordt geschonken;
Omdat het onderzoek een explorerend karakter heeft en de parameters en dynamiek van de organisatie
waarin het diagnostisch controlsysteem landt onbekend zijn, wordt het gebruik van allerhande
onderzoeksinstrumenten en sterk gestructureerd onderzoek ongepast gevonden (Miles en Huberman,
1994). Het instrumentgebruik blijft daarom beperkt tot:
- gespreksformulieren voor de dataverzameling (een leeg formulier is opgenomen als bijlage I, de
ingevulde formulieren zijn opvraagbaar bij de onderzoeker);
- gesprekssamenvattingen (de uitgewerkte samenvattingen zijn opvraagbaar bij de onderzoeker);
- geanonimiseerde, gecodeerde gespreksfragmenten (alle gecodeerde gespreksfragmenten zijn
opgenomen als bijlage IIb).
Om tijdtechnische redenen wordt niet gewerkt met bandopnamen. De transcriptie van de bandopnames is
relatief tijdrovend. De aanvullende inspanningen worden in relatie tot de mogelijke opbrengsten van dit
onderzoek niet in voldoende mate herkend. Daarbij komt dat de onderzoekspopulatie gemakkelijk
toegankelijk is voor de onderzoeker. Eventuele vragen of onduidelijkheden die zich gedurende de dataanalyse
fase voordoen, kunnen worden opgelost door de geïnterviewde nogmaals te raadplegen.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
20
Onderzoeksobject
Processen van betekenisgeving over het diagnostisch controlsysteem zijn hier het onderzoeksobject.
Vrijwel alle grotere organisaties beschikken over een diagnostisch controlsysteem (Simons,1995a) of
basis controlproces (Merchant, 1982) om hun organisatie te besturen en beheersen. Dit fenomeen kan dus
in relatief veel organisaties worden onderzocht. De Koninklijke Marechaussee beschikt over een
diagnostisch controlsysteem en is tevens gemakkelijk toegankelijk voor de onderzoeker en daarmee een
geschikte case.
De Koninklijke Marechaussee is een Defensieonderdeel en voert voor de Minister van Defensie
militaire politietaken uit. Daarnaast voert de Koninklijke Marechaussee civiele taken uit voor de Ministers
van Justitie en Binnenlandse Zaken, zoals het uitvoeren van grensbewaking en mobiel toezicht aan de
binnengrenzen en het beveiligen van objecten en waardetransporten. Om die taken uit te kunnen voeren
zijn er zo’n 6.000 medewerkers actief verdeeld over zes decentrale districten. Die districten zijn op hun
beurt weer onderverdeeld in kleinere eenheden. Die worden brigades genoemd. Verder is er een centraal
stafapparaat om de Commandant KMar te ondersteunen in de besturing en beheersing van de organisatie.
Op die centrale staf, de Staf CKMar, wordt ook het diagnostisch controlsysteem ontworpen. Het
diagnostisch controlsysteem staat binnen de Koninklijke Marechaussee bekend als de interne planning en
control (P&C) cyclus. De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het (her)ontwerp van de P&C
cyclus werken bij de Directie P&C. Een recente verandering aan het diagnostisch controlsysteem is het
gebruik van het INK managementmodel. Het is de bedoeling dat het gebruik van dit model de
organisatieontwikkeling, klanttevredenheid en de algemene bestuurbaarheid en beheersbaarheid van de
organisatie positief beïnvloedt. De implementatie van het INK managementmodel wordt begeleid door
TNO management consultants. TNO propageert het gebruik van de zogenaamde A3-methodiek
(Doeleman en Van Heumen, 2008).
Afbakening
De districten en brigades vormen de organisatie waar het diagnostisch controlsysteem moet ‘landen’.
Betekenissen bevinden zich overal binnen die districten en brigades. Idealiter wordt dan ook iedereen die
iets doet of moet met de interne P&C cyclus betrokken bij dit onderzoek. Zowel de gemiddelde
doorlooptijd voor een afstudeerproject als de tijd en middelen die de organisatie ter beschikking stelt voor
dit onderzoek zijn beperkt. Daarom wordt gewerkt met een dwarsdoorsnede van de organisatie. In tabel 1
staat een overzicht van verschillende parameters die volgens Miles en Huberman (1994) relevant zijn bij
het maken van zo’n dwarsdoorsnede.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
21
Tabel 1: mogelijke keuzen in steekproefselectie (naar Miles en Huberman p. 30)
Steekproef parameters Mogelijke keuzen
locaties 26 Bedrijfsbureaus bij brigades, zes districtstaven, Staf CKMar
actoren Medewerkers bedrijfsbureau, brigadecommandant en plaatsvervanger, medewerkers Planning
en Control van een district, districtscommandant en plaatsvervanger, medewerkers en
leidinggevenden Directie Planning en Control, CKMar en plaatsvervanger
gebeurtenissen Jaarplan consultaties, consultaties over periodieke rapportages, controllersoverleggen,
management control overleggen, financial control overleggen, bedrijfsvoeringsoverleggen,
managementteam vergaderingen, overleggen van het bedrijfsvoeringsmanagementteam
processen Het maken van controlbeleid en uitvoeringsrichtlijnen, het opstellen van een bedrijfsplan, het
opstellen van een jaarplan, het voeren van management gesprekken of consultaties, het
uitvoeren van plannen, het verantwoorden over uitvoering van plannen
Gevalsstudies kennen verschillende vormen. Een onderscheidende variabele is de hoeveelheid
onderzoekslocaties die er bij betrokken zijn. Hier wordt een enkelvoudige gevalsstudie uitgevoerd (Yin,
2003). Meer concreet houdt dat voor deze case-organisatie in dat het landen van een diagnostisch
controlsysteem niet in meerdere districten wordt onderzocht. Er wordt een district gekozen. In
kwantitatief onderzoek wordt normaliter gewerkt met willekeurige steekproeftrekkingen. Bij kwalitatief
onderzoek wordt de onderzoekspopulatie doelgericht gekozen. De informatieve waarde van de
onderzoekspopulatie is hierbij de bepalende factor (Miles en Huberman, 1994).
Bij het afbakenen van een kwalitatieve onderzoekscasus kunnen verschillende strategieën worden
gehanteerd. Er kan onder andere worden gekozen voor een afbakening die een goede afspiegeling is van
de totale populatie (een zogenaamde‘typical case’ (Denscombe, 2007)). Een andere overweging kan zijn
dat de casus een goede kans biedt om een bepaalde theorie te ontwikkelen of testen (Yin, 2003). Er zijn
ook gevallen waarin een onderzoeker kiest voor een pragmatische aanpak: de onderzoekslocatie is
toevallig makkelijk toegankelijk, terwijl andere dat juist niet zijn (een zogenaamde ‘convenient case’
(Denscombe, 2007)).
De onderzoekscasus wordt afgebakend zodanig dat de informatieve waarde het grootst is. Daartoe
worden vragen gesteld als: wie weet het meest, wie weet het beste wat er leeft, waar doen zich
ontwikkelingen voor die een impuls kunnen zijn voor processen van betekenisgeving? Een deel van die
vragen wordt door het ontwerpteam beantwoord. In tabel 2 staat een overzicht van karakteristieken die
een maatstaf kunnen zijn voor de informatieve waarde van de potentiële gevalsstudies binnen de
Koninklijke Marechaussee.

Tabel 2: karakteristieken van potentiële cases
Locatie Mate van adoptie A3
methodiek
Zittingsduur
DC
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
22
Gemiddelde zittingsduur
District Noord-Oost laag 2 jaar 2 Nee
District Zuid hoog 1 jaar 3 Ja
District Landelijke en
Buitenlandse Eenheden
laag < 1 jaar 3 Nee
District West hoog < 1 jaar 2 Nee
District Schiphol hoog 2 jaar 3 Ja
Landelijk Opleidings- en
Kennismanagement
laag < 1jaar 2 Nee
BC
Bestuurlijke achtergrond
De informatieve waarde van de casus District Zuid is groot om verschillende redenen. Het district heeft
een relatief nieuwe methodiek snel en volgens de ‘wandelgangen’ vooruitstrevend geadopteerd. De
resultaten van dit onderzoek kunnen daarom zinvol zijn voor districten die minder ver zijn. Daarnaast kan
de introductie van de nieuwe methodiek betekenisgevende processen katalyseren. De voor het jaarplan
verantwoordelijke Districtscommandant lijkt een participatieve stijl te hanteren. Hij betrekt
Brigadecommandanten binnen zijn district actief bij het opstellen van zijn jaarplan. Daarnaast zijn
‘externe belanghebbenden’ ook welkom om te participeren in het proces van het opstellen van het
jaarplan. Ook de gehanteerde veranderstijl zou een impuls kunnen zijn voor betekenisgevende processen.
Ten slotte heeft de Districtscommandant in zijn promotieonderzoek de werking van resultaatgerichte
sturing binnen de Koninklijke Marechaussee onderzocht (Leijtens, 2008). De exacte omvang van de
onderzoekspopulatie staat voorafgaand aan het onderzoek niet vast. Er is wel een aantal criteria
gehanteerd:
- Selecteer van iedere ‘type’ functionaris die iets doet of moet met P&C tenminste twee
informanten. Een die er volgens het ontwerpteam ‘positief’ in staat, de ander met minder
positieve opvattingen.
- Selecteer informanten met ten minste anderhalf jaar ervaring in die functie.
- Als informanten tijdens de interviews verwijzen naar een type functionaris of persoon die door
onderzoeker en ontwerpteam niet is geselecteerd, dan wordt hij of zij toegevoegd aan de
onderzoekspopulatie.
DC

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
23
Onderzoeksmethode per stap
Methodestap 1: Intake gesprek met manager
Om toegang te krijgen tot de informanten wordt voorafgaand aan het onderzoek een intake gesprek
gevoerd met de manager die verantwoordelijk is voor het organisatieonderdeel waar het onderzoek wordt
uitgevoerd. Tijdens dit gesprek komen in ieder geval aan de orde:
- doelstelling van het onderzoek: onderzoek doen naar de manier waarop management
controlsystemen, in het bijzonder het diagnostisch controlsysteem, landen in een organisatie
- wat er gemeten wordt:
betekenisgeving in de informele netwerken van de informant, door de tijd heen;
de structuur van de informele netwerken van de informant, door de tijd heen;
de aard van verandering in betekenisgeving in de informele netwerken (positiever,
negatiever of vergelijkbaar, ten opzichte van het voorgaande moment);
impulsen voor verandering in betekenisgeving.
Na afloop van het gesprek geeft de manager wel of geen goedkeuring voor de uitvoering van het
onderzoek.
Methodestap 2: Afbakening van het onderzoek en werkafspraken met het ontwerpteam
In de paragraaf ‘onderzoeksstrategie’ is aangegeven waarom wordt gewerkt met een ontwerpteam. Het
ontwerpteam wordt zodanig gekozen dat het een afspiegeling is van de verwachte onderzoekspopulatie.
Daarom bestaat het ontwerpteam uit:
- een Districtscommandant;
- een Brigadecommandant;
- P&C medewerker van het district;
- P&C medewerker van een brigade.
De agenda van de eerste ontwerpteambijeenkomst bevat:
- een uiteenzetting van doel en de opzet van het onderzoek;
- de rol van het ontwerp team tijdens het onderzoek;
- afspraken over het waarborgen van de anonimiteit van de onderzoeksgegevens;
- de selectie van informanten voor de uitvoering van het onderzoek in lijn met de eerder genoemde
criteria.
Methodestap 3: Uitvoering van een proefmeting
Tijdens een proefmeting met een kritische collega wordt vastgesteld:
- of de te meten concepten duidelijk zijn;
- of de interviewvragen begrijpelijk zijn;
- hoeveel tijd met de interviews gemoeid is.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
24
Methodestap 4: Uitvoering van de metingen
De feedback uit de proefmeting is in de uiteindelijke interviewaanpak verwerkt. De interviewaanpak ziet
er nu als volgt uit:
i. Inleiding
a. In de inleiding wordt benadrukt dat het gaat om betekenisgeving: verhalen, geruchten, ideeën
en beelden die in de informele circuits de ronde doen. Informele beelden blijken namelijk
vaak veel meer effect te hebben op het gedrag van mensen, dan de standpunten, verhalen en
beelden die zij bijvoorbeeld in het formele domein naar buiten brengen (bijvoorbeeld tijdens
vergaderingen, presentaties of in brieven).
b. Het gaat er in dit gesprek om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de beelden over P&C
in het informele netwerk van de gesprekspartner. P&C is de aanduiding die in deze
organisatie wordt gebruikt voor het basis controlproces.
c. Benadrukt worden de vertrouwelijkheid van de gespreksgegevens.
d. Het gaat om wat de gesprekspartner op verschillende momenten in de tijd in zijn eigen
informele netwerk hoorde over P&C. Het gaat in dit gesprek dus niet om de mening van de
respondent, maar waar het informeel over ging bij de vertrouwelingen van de respondent als
het P&C betrof.
ii. Kernvragen
In tabel 3 staan de interviewvragen weergegeven die moeten leiden tot de dataverzameling om de
onderzoeksvragen 4.1 tot en met 4.5 te kunnen beantwoorden. Tijdens de interviews wordt
gebruikt gemaakt van een gespreksformulier (Bijlage I).
Methodestap 5: Bespreking van de conceptresultaten met het ontwerpteam
Na de interviewrondes en de data-analyse worden de conceptresultaten aan het ontwerpteam voorgelegd.
De vraag die hierbij centraal staat, is in hoeverre zij het beeld herkennen dat ontstaat uit de data-analyse
en presentatie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
25
Tabel 3: overzicht van de interviewvragen en antwoordvormen van de respondenten
Vraag
Interviewer
start “Laten we terug gaan in de tijd. Wat is een belangrijk moment
geweest in de ontwikkeling van P&C? Dat belangrijke moment
kan van alles zijn, iets formeels als een aanwijzing, een brief of
een voorlichting. Iets informeels kan ook, een gerucht, een
voorval, een gesprek, zoiets.”
1 “Wat was er toen aan de hand?”
2 “Met wie sprak je toen informeel over P&C, wie waren dat
precies?”
3 “Waar hadden jullie het over? Wat wisselden jullie bij de
koffieautomaat of na een bijeenkomst? Wat ging er rond?”
“Laten we wat vooruit gaan in de tijd, wat is een volgend
belangrijk moment, wat dichter bij het heden?”
[herhaling van de vragen 1, 2 en 3 maar toevoegen van vragen 4,
5 en 6]
4 “Is de manier waarop over P&C gesproken werd veranderd ten
opzichte van het moment dat we hiervoor bespraken?”
5 “Werd er in de informele circuits – vergeleken met het vorige
moment – positiever, negatiever of hetzelfde tegen P&C
aangekeken? Het gaat dus om wat er op dat moment in de
wandelgangen rondging…”
6 “Waardoor is die verbetering, verslechtering of verdieping tot
stand gekomen?” [nadrukkelijk stil zijn]
[herhalingen van de vragen 1, 2, 3 met toevoeging van 4, 5 en 6
gaan door tot en met het heden. Na de vragen over het heden
wordt een vraag over de toekomst toegevoegd: 7]
7 “Hoe wordt er in jouw informele circuits gesproken over de
toekomst van P&C?”
slot “Welke vraag heb ik niet gesteld? Vind je dat we het hebben
gehad over wat er toe doet, als het gaat om de werking van
P&C?”
Respondent
[leeft zich in en noemt moment]
[noemt gebeurtenis]
[noemt namen en eventueel functietypen]
[geeft zijn of haar herinneringen aan de betekenisgeving weer]
[leeft zich in en noemt een moment]
[ja/nee]
[positiever/negatiever/hetzelfde]
[verklaring]
[geeft zijn of haar herinneringen aan de betekenisgeving weer]
[aanvullingen]
Kwaliteit onderzoeksontwerp
Volgens Yin zijn bij explorerend onderzoek vooral construct validiteit, externe validiteit en de
betrouwbaarheid belangrijke maatstaven voor de kwaliteit van het onderzoek. Hoe verhoudt het
onderzoeksontwerp zich tot deze drie door Yin genoemde criteria?
Onder de construct validiteit verstaat Yin de mate waarin het bestudeerde concept juist is
geoperationaliseerd. Hier wordt onderzocht hoe een bepaald management controlinstrument uit een
management controlstructuur landt bij medewerkers in de organisatie. Het landen van iets is een
betrekkelijk abstracte term. Dit abstracte wordt geoperationaliseerd met het concept betekenisgeving, dat
al vanaf 1934 (Mead) binnen het ‘symbolisch interactionisme’ bekend is in de literatuur. Het is
overgenomen door onderzoekers van organisatieverandering (Weick, 1995; Gergen, 2009). Daarnaast is

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
26
het theoretische concept empirisch onderzocht en zijn er verschillende methoden om betekenissen te
eliciteren (Homan, 2006).
Onder de externe validiteit verstaat Yin de mate waarin de resultaten van de gevalsstudie
generaliseerbaar zijn. De mate waarin vanuit deze gevalsstudie kan worden gegeneraliseerd, hangt af van
de mate waarin de karakteristieken van deze gevalsstudie overeenkomen met de karakteristieken van
vergelijkbare gevallen. In de conclusies van dit onderzoek wordt hier verder op ingegaan.
Onder de betrouwbaarheid verstaat Yin de mate waarin de handelingen uit de studie herhaalbaar
zijn, met dezelfde resultaten. Voor sociaal constructionisten is betrouwbaarheid een problematisch begrip.
Sociaal constructionisten zijn van mening dat onderzoekers interveniëren in de werkelijkheid. De
werkelijkheidsconstructie bestaat alleen zolang de dialoog gaande is. De mensen die worden benaderd in
het kader van het onderzoek gaan spontaan betekenis geven aan zowel onderzoek als onderzoeker.
Daarnaast kunnen medewerkers door tal van andere factoren betekenis geven aan het basis controlproces.
Het is dus maar de vraag in hoeverre de betekenisgevingen op tijdstip t overeenkomen met de
betekenisgevingen op tijdstip t + n. Daarnaast stelt De Man in zijn publicatie ‘Methodologische keuzen
in bedrijfswetenschappelijk onderzoek: een palet voor de onderzoeker’ dat de kwaliteit van de dialoog
tussen onderzoeker en de informant de kernvariabele is in de deugdelijkheid van onderzoek waarin er
geen strikte scheiding is tussen onderzochte en onderzoeker. De kwaliteit van de uitkomsten van het
onderzoek zullen dus sterk afhankelijk zijn van de vaardigheden van de onderzoeker.
Validiteit, betrouwbaarheid, generaliseerbaarheid en objectiviteit zijn (conventionele) maatstaven
voor onderzoek dat wordt gedaan vanuit een functioneel positivistisch onderzoeksparadigma
(Denscombe, 2007). Deze maatstaven hebben vanuit sociaal constructionistisch perspectief beperkte
waarde. Een bekende sociaal constructionist, Bouwen (1994), is van mening dat vanuit dit perspectief de
aannemelijkheid en ‘naspeurbaarheid’ van de onderzoeksresultaten van belang zijn. De aannemelijkheid
van de resultaten van dit onderzoek wordt vergroot doordat:
- het conceptresultaat is voorgelegd aan het ontwerpteam;
- een deel van de tekstfragmenten is gecodeerd door collega onderzoekers op basis van een
voorlopige coderingslijst. Op basis van de discussie over interpretatie van tekstfragmenten is de
coderingslijst bijgewerkt en zijn de fragmenten anders gecodeerd.
De ‘naspeurbaarheid’ van het onderzoek wordt vergroot doordat:
- iedere doorlopen onderzoeksstap in dit rapport wordt verantwoord;
- de data die ten grondslag liggen aan iedere onderzoeks- en analysestap beschikbaar zijn voor
geïnteresseerden.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
27
Hoofdstuk 4: Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken van het empirisch onderzoek hoe het diagnostisch
controlsysteem landt bij een onderdeel van de Koninklijke Marechaussee. Eerst worden de gebruikte
onderzoeksmethoden verantwoord. Daarna komt het proces van gegevensanalyse aan bod en wordt een
uitspraak gedaan over de kwaliteit van de dataverzameling. Dan volgen de resultaten van het empirisch
onderzoek en wordt ingegaan op de onderzoeksresultaten.
Gebruik onderzoeksmethoden
Methodestap 1: Intake gesprek met manager
Met de manager die verantwoordelijk is voor het organisatieonderdeel waar het onderzoek wordt
uitgevoerd, is allereerst een intake gesprek gevoerd. In dit gesprek heeft de manager aangegeven akkoord
te gaan met de doelstelling van het onderzoek, de keuze voor het organisatieonderdeel en de inhoud van
de metingen. Tevens heeft hij aangegeven dat de controller van het organisatiedeel het aanspreekpunt is
voor de praktische aangelegenheden.
Methodestap 2: Afbakening van het onderzoek en werkafspraken met het ontwerpteam en management
Het ontwerpteam is gevormd door vier medewerkers. Naast de onderzoeker maakten de
verantwoordelijke manager (Districtscommandant), de controller van het district en een
beleidsmedewerker er onderdeel van uit. De beleidsmedewerker is werkzaam geweest op verschillende
hiërarchische niveaus binnen de onderzoekseenheid en kon derhalve een goede inschatting maken over
wat wel en niet zou kunnen werken voor een specifiek onderdeel. De beoogde deelname van
Brigadecommandanten kon niet worden gerealiseerd omdat zij onvoldoende konden worden vrijgemaakt
om zitting te hebben in het ontwerpteam. Een onderzoekstijd van maximaal twee uur per
Brigadecommandant was ingeschat als het maximaal haalbare en Brigadecommandanten traden dan ook
alleen op als informant. De informanten bevinden zich op locaties met een gemiddelde reisafstand van
een uur naar Den Bosch, de locatie van de Districtsstaf. Afgesproken is de informanten te bezoeken op
hun eigen werkplek. Het ontwerpteam heeft een lijst geselecteerd met informanten die voldoen aan de
door de onderzoeker gestelde criteria. De lijst met medewerkers is opgenomen als bijlage III. De
onderzoeker had de volgende informanten voorzien: Districtscommandant, twee Brigadecommandanten,
twee coördinatoren bedrijfsbureau van een brigade en één P&C’er van het district. Het ontwerpteam vond
het wenselijk daar twee medewerkers van het district aan toe te voegen en een zogenoemd Hoofd
Operaties van een brigade. De totale onderzoekspopulatie bestaat daarmee uit negen medewerkers en
twee reservekandidaten. De geselecteerde informanten zijn in een e-mail van hun eigen controller
benaderd en op de hoogte gesteld van het onderzoek.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
28
Methodestap 3:Uitvoering van een proefmeting
De proefmeting met een kritische collega van de onderzoeker is op 16 september 2009 uitgevoerd. De
gehanteerde begrippen en interviewvragen bleken tijdens de proefmeting voldoende duidelijk. De
geïnterviewde werd gevraagd zich in te leven in het onderwerp en dit aan de hand van zijn agenda om de
peilmomenten te identificeren. Uit de proefmeting volgde het vermoeden dat het werken met een agenda
niet plezierig is omdat de informanten (deels) gebruik maken van elektronische agenda’s met een
beperkte historie. Daarnaast werd tijdens het proefinterview gebruikt gemaakt van een leeg
aantekeningenblok. Na het proefinterview is een dataverzamelingsformulier gemaakt om de
onderzoeksdata meer gestructureerd te kunnen vastleggen.
Methodestap 4: Uitvoering van de metingen
De door het ontwerpteam geselecteerde informanten zijn geïnterviewd in de periode van 17 september tot
en met 19 oktober 2009. Interviews met de reserve informanten bleken niet nodig, met alle informanten
kon op een redelijke termijn een afspraak worden ingepland. De gesprekken verliepen aangenaam. Alle
gesprekspartners vonden het plezierig een beeld te schetsen van wat er speelde en speelt met betrekking
tot P&C. Meerdere gesprekspartners gaven spontaan aan het interessant te vinden welke beelden er in
andere informele netwerken leven of hebben geleefd. Een gesprek week van deze algemene houding af,
de respondent leek niet bijzonder geïnteresseerd. Zeven van de negen respondenten hadden geen
vervolgafspraken na het interview en beschikbare tijd was hierdoor geen beperking. Slechts bij een
respondent moest er haast worden gemaakt om het gesprek tijdig af te ronden. Gemiddeld bedroeg de
gespreksduur tweeënhalf uur, de duur van het kortste interview bedroeg een uur, het langste viereneenhalf
uur.
Methodestap 5: Bespreking van de conceptresultaten met het ontwerpteam
Het is niet mogelijk gebleken het volledige ontwerpteam op korte termijn bij elkaar te brengen. Daarom is
er voor gekozen de conceptresultaten schriftelijk voor een feedback naar de ontwerpteamleden te sturen.
Een week later zijn de leden individueel benaderd (telefonisch). Een teamlid had de resultaten nog niet
gelezen, de overige leden herkennen zich in het beeld en stellen het op prijs de resultaten in een
werkbijeenkomst terug te koppelen naar de geïnterviewden.
Verantwoording gegevensanalyse
Analysestap 1: Het verwerken van gespreksformulieren tot gesprekssamenvattingen
Binnen een dag na het interview zijn handmatig ingevulde gespreksformulieren en de losse
gespreksnotities verwerkt tot gesprekssamenvattingen. De gesprekssamenvattingen zijn niet
geanonimiseerd en daarom niet opgenomen als bijlage. De ingevulde gespreksformulieren,
gespreksnotities en gesprekssamenvattingen zijn opvraagbaar bij de onderzoeker.
Analysestap 2: Het schrappen van materiaal dat niet past in het conceptueel model
Gegevens die niet passen in het conceptueel model van dit onderzoek zijn niet overgenomen in de te
coderen fragmenten. Voorbeelden daarvan zijn opmerkingen waarvan de informanten expliciet hebben
aangegeven dat zij voor zichzelf spreken en niet over wat er op dat moment in het informele circuit

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
29
rondging. Ook losse waarnemingen zijn niet gecodeerd. De gesprekssamenvattingen zijn gereduceerd tot
losse tekstfragmenten, gegroepeerd per (informeel netwerk van de) informant.
Analysestap 3: Het coderen van tekstfragmenten
De losse tekstfragmenten zijn voorzien van codes (door zogenaamd open coderen). Er is bewust niet
gekozen voor een vooraf gedefinieerde codelijst. Het betreft hier een explorerend onderzoek, een vooraf
gedefinieerde codelijst zou de waarneming kunnen beïnvloeden. Eerst zijn de fragmenten beschrijvend
gecodeerd, Miles en Hubermann (1994) noemen dat first level coding. Hier komt weinig interpretatie bij
kijken: tekstfragmenten die verwijzen naar actoren of bepaalde onderdelen van het diagnostisch
controlsysteem worden voorzien van codes. Daarna is meer verklarend of interpretatief gecodeerd (Miles
en Hubermann (1994) noemen dat pattern coding). Vervolgens is nagegaan of er verbanden zitten tussen
de verschillende codes. Het coderen, maken van een voorlopige codelijst, ordenen van verschillende
codes is een (tijdrovend) iteratief proces (gebleken). Twee kritische collega’s van de onderzoeker hebben
ieder drie formulieren met niet gecodeerde tekstfragmenten gecodeerd op basis van de voorlopige
codelijst. Het resultaat hiervan zijn geanonimiseerde gecodeerde tekstfragmenten per informant. Deze en
de lijst met codes zijn integraal opgenomen als bijlagen bij dit onderzoek (bijlage IIa en b).
Analysestap 4: Het maken van beschrijvende en verklarende tabellen
De gecodeerde tekstfragmenten zijn verwerkt in tabellen die het beantwoorden van de onderzoeksvragen
ondersteunen. De belangrijkste resultaattabellen maken deel uit van de beantwoording van de
onderzoeksvragen verderop in dit hoofdstuk. De overige zijn IV opgenomen als bijlage.
Kwaliteit dataverzameling
De volgende factoren beïnvloeden de datakwaliteit negatief:
- Betekenisgeving ontstaat overal in de organisatie, alle medewerkers zijn daar bij betrokken. De
dataverzameling bestaat uit betekenissen uit informele netwerken van negen informanten. Die
negen informele netwerken dekken niet de hele populatie af van medewerkers die betrokken zijn
bij het diagnostisch controlsysteem. Derhalve zullen de overzichten van betekenissen niet
volledig zijn.
- Een beperkt aantal informanten ging verder terug in de tijd dan 2006. De volledigheid van
gegevens over die periode is daarmee beperkter dan de periode van 2006 tot en met 2009.
- Herinneringen van mensen zijn selectief en gekleurd.
- Er is geen ‘formele’ netwerkanalyse (door gebruikmaking van een sociaal netwerk analyse tool
als UCINET, http://www.analytictech.com/ ) uitgevoerd. Het beeld dat van de netwerken is
ontstaan is hierdoor minder systematisch. Als een informant aangeeft dat een bepaalde
medewerker in zijn informele netwerk zit, is dat ‘voor waar’ aangenomen.
- De ‘betekenisvolle’ momenten waar informanten naar verwijzen zijn niet allemaal even concreet.
Het inleven met behulp van de agenda bleek in de praktijk niet haalbaar. Het geschetste tijdbeeld
heeft het karakter van een grote lijn. Naar mate informanten dichter bij het heden komen, neemt
de concreetheid van (impulsen voor) betekenissen toe.
- Het ontwerpteam heeft een inschatting gemaakt wie positief en wie negatief tegen het onderwerp
aankijken. Tijdens de gesprekken met informanten leken ook de door het ontwerpteam als
negatief gemerkte informanten betrekkelijk positief. Als de beschikbare tijd geen beperkende

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
30
factor was geweest dan zou de verzameling informanten zijn uitgebreid met enkele kritische
medewerkers.
- Tijdens de interviews bleken teamleiders een rol te hebben bij de werking van het diagnostisch
controlsysteem. Er was geen gelegenheid de dataverzameling uit te breiden met gesprekken met
enkele teamleiders.
De volgende factoren beïnvloeden de datakwaliteit positief:
- De informanten zijn allen betrokken bij het diagnostisch controlsysteem: Districtscommandant,
Brigadecommandanten, Hoofden Operaties, teamleiders, P&C medewerkers van het District en
P&C medewerkers van de Brigades. Met uitzondering van de teamleiders zijn alle rollen in de
dataset vertegenwoordigd.
- Waar mogelijk (er is namelijk maar een Districtscommandant) is door het ontwerpteam per rol
zowel een medewerker geselecteerd met een positieve als een met een kritische houding ten
opzichte van planning en control. Dat is gelukt voor de rollen Brigadecommandant, P&C
medewerkers van het District en P&C medewerkers van de Brigades. Hiermee is een genuanceerd
beeld ontstaan.
Beantwoording vraagstelling
In deze paragraaf worden de resultaten van de gevalsstudie binnen District Zuid van de Koninklijke
Marechaussee weergegeven. In de gevalsstudie hebben de volgende vragen centraal gestaan:
1. Hoe landt het basis controlproces binnen het District Zuid van de Koninklijke Marechaussee?
1.1. Welke betekenissen over het basis controlproces gaan rond in 2009 en daarvoor?
1.2. Wat zijn door de tijd heen impulsen geweest voor verandering in de betekenisgeving over
het basis controlproces en wat was de aard van de verandering?
1.3. Op welke wijze hebben informele netwerken zich door de tijd heen ontwikkeld?
Deelvraag 1.1: Welke betekenissen gaan rond in 2009 en daarvoor?
Planning en control is binnen de Koninklijke Marechaussee geïntroduceerd in 1998. Tabel i in bijlage IV
geeft een overzicht van de planning en control elementen waarover in de periode van ongeveer 1998 tot
en met 2009 betekenissen zijn gevormd. Tabel ii in bijlage IV geeft een overzicht van fenomenen waar in
relatie tot planning en control over wordt gesproken. In de onderstaande drie tabellen zijn de betekenissen
die in 2009 rondgaan gegroepeerd rond de thema’s jaarplan, bedrijfsplan en rondom geautomatiseerde
ondersteuning van de planning en control cyclus.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
31
Tabel 4: Betekenissen die in 2009 rondgaan rond het thema jaarplan en over de toekomst daarvan.
De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II.
Jaarplan A3
doelstellingen
visieconferentie
PIOFAH
Positieve
betekenissen
Negatieve
betekenissen
2009 Toekomst
- We gaan visieconferenties inzetten om de communicatie met
en de betrokkenheid van brigades te verbeteren (1.3).
- Gesprekken met BC’en verlopen makkelijker en beter, we
hebben het minder over het ‘eeuwige resultaatgerichte’(1.8).
- We zien de meerwaarde van het JP/A3 maar hoe gaan we het
gebruiken? (2.12).
- Goede zet om proceseigenaren te benoemen voor
operationele verantwoording in plaats van de BC (3.12).
- INK wordt binnen de hele brigade gedragen (4.11).
- Overzichtelijk ding, dat A3 (4.11).
- INK A3: heel prettig en duidelijk om mee te werken, leesbaar
voor iedereen (8.17)
- We hebben hoge verwachtingen van INK. Iedereen weet dat
SBF’en niet van korte duur zijn, ze geven ons richting. Oude
doelstellingen uit een JP verdwenen ineens na een jaar, is het
dan ineens niet meer belangrijk? (8.25)
- Waar het mij om gaat, is dat het heel belangrijk is dat het heel
duidelijk is voor de mensen op de werkvloer. Ze komen niet
alleen om hun brood op te eten, ze weten ook waar ze mee
bezig zijn (8.26).
- Hoe gaan we om met processturing? (9.15)
- Doelstellingen gerealiseerd maar geen contact (1.1)
- Uitvoerende medewerkers onvoldoende betrokken bij sturing
(1.2)
- Geen constructieve dialoog met STC (1.6)
- Geen constructieve dialoog met brigades (1.7)
- We beschikken niet over de noodzakelijke informatie en fin.
middelen om de juiste opleidingen in te kopen. (1.4)
- Buiten ons netwerk hadden ze het vooral over
randvoorwaarden, dat soort zaken horen niet thuis in een
jaarplan (2.12).
- In ons netwerk wordt verontwaardigd gereageerd, dit is niet
in lijn met onze ambitie van een betrouwbare partner! (2.15)
- Na visieconferentie: ‘wat gooien ze nu weer over de schutting,
dit gaan we alleen niet trekken’. (3.11)
- Teamleiders vinden plannen wel aardig, verantwoorden
minder(3.14a).
- Over INK zeiden ze dat het minder werk zou worden, dat is
natuurlijk niet zo (4.11).
- Veel positieve geluiden over dat A3, ik weet het niet zo, het is
nogal wollig wat er in staat, hoe ga je dat meten? (5.6)
- LOKKMar is onhandig gepositioneerd in de P&C cyclus, we
moeten informatie leveren op tijdstippen waarop die
informatie nog helemaal niet beschikbaar is.
- We hopen dat het productengedeelte in de toekomst
geautomatiseerd uit een systeem zal komen (2.18).
- Hoe gaan we invulling geven aan de conferentie van
ambitie naar actie? (3.14b)
- Meer decentrale inbreng in producten CF te beïnvloeden,
we maken onvoldoende gebruik van de ruimte om bottom up
doelstellingen te beïnvloeden (3.17).
- We moeten plannen baseren op trends uit de omgeving, de
Staf CKMar zou daar ook een belangrijke rol in moeten
spelen (7.20).
- In de toekomst meer lijn aanbrengen in de nu wel erg
informele gesprekken met BC’en (1.10).
- Ontwikkelingsniveau secties blijft achter bij ontwikkeling
die brigades hebben doorgemaakt.(1.11).
- Gegevensbeheer is een probleem (3.18).
- Slank, slim en betekenisvol. Het moet er toe doen – niet
alleen voor een brigade, het kan ook een (keten)partner zijn
– anders moet je het ‘killen’ (7.19).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
32
Tabel 5: Betekenissen die in 2009 rondgaan over het bedrijfsplan en over de toekomst daarvan.
De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II.
Bedrijfsplan 2009 Toekomst
Positieve
betekenissen
Negatieve
betekenissen
- Het BP als rollend plan is een goed product en het komt
ook op het goede moment. Toch merk ik wel weerstand.
(9.17)
- We waren er heel blij mee, totdat we zagen dat er een BP
moest komen. Gelukkig is het een groeidocument, dat geeft
wat minder druk (8.20).
- Misschien moeten we het BP voor het JP doen. Het was
heel veel werk voor de PBC/HOP maar het past
uiteindelijk prima bij het INK A3 (8.30).
Tabel 6: Betekenissen die in 2009 rondgaan over de geautomatiseerde ondersteuning van de planning en
control cyclus en over de toekomst daarvan.
De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II.
CP, CM, CF,
FINAD,
Dashboard,
Automatisering
Positieve
betekenissen
Negatieve
betekenissen
- Tijdsdruk zet te veel dingen onder druk, zo ook het BP, dat
moest ineens een aantal maanden eerder worden
aangeleverd omdat de bestuursstaf dat heeft bedacht (9.21.)
- “Wat moet ik hier nu mee? We waren toch bezig om P&C
eenvoudiger, handiger en slanker te maken?” “ja...eh…het
is heus heel handig en op de staf maken ze ook een BP.”
(7.14)
- “Op een brigade kunnen we helemaal geen twee tot vier
jaar vooruit kijken.” (7.14)
- Ineens was er een BP, we lopen op de zaken vooruit (5.10).
2009 Toekomst
- Er bestaat behoefte aan INK dashboards bij het JP (1.4).
- Geen bijzondere verschillen in de dialoog over het CF. Het
is een goede tool om producten te registreren (5.5).
- Toen we geen plenaire sessies hebben gehouden om het JP
om te zetten in de CP tool zijn de brigades gaan zweven.
Dat bewijst dat de sessies nuttig zijn (5.7).
- Er is een probleem met de CM tool. Die kan bijna niemand
lezen, zeker tweede teamleiders niet (8.23).
- We hopen dat het productengedeelte in de toekomst
geautomatiseerd uit een systeem zal komen (2.18).
- Meer decentrale inbreng in het productengedeelte van het
CF, we hebben de ruimte maar benutten hem niet (3.17).
- CP/CM, daar hoor ik allemaal verschillende geluiden
over. Misschien wordt het één tool, misschien gaat ie weg,
misschien gaan we helemaal niet meer sturen op uren
Op basis van tabellen 4 tot en met 6 en de tabellen in bijlage IV kan het volgende worden geconcludeerd.
- Niet alle elementen van het diagnostisch controlsysteem leiden in dezelfde mate tot betekenisgeving.
In 2009 is het grootste deel van de betekenissen gevormd over het A3 Jaarplan.
- Betekenisgeving gaat in de vroege periode (van ongeveer 1998 tot 2003) van planning en control
vooral over verantwoording van gegevens (‘cijfertjes’) naar centrale onderdelen van de KMar. Tussen
2003 en 2007 komt daar verandering in en worden er steeds meer elementen en fenomenen besproken
die te maken hebben met sturing. In 2008 en 2009 voeren de elementen en fenomenen die te maken
hebben met sturing de boventoon.
- In de negen informele netwerken gaan verschillende betekenissen rond over hetzelfde onderwerp.
Sommige betekenissen zijn tegenstrijdig. Er ontstaat een beeld van een gevarieerde context.
(5.13).
- Registratie van producten is een probleem, iedere brigade
heeft zijn eigen systeem (3.18).
- Zal de samenvoeging van de SAP modules MATLOG en
FINAD een personele reductie met zich meebrengen?
(6.11)

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
33
Deelvraag 1.2: Wat zijn impulsen geweest voor verandering in de betekenisvorming?
Tabel 7 geeft een overzicht van de impulsen die in de negen informele netwerken worden onderkend voor
positievere, vergelijkbare of negatievere betekenisgeving ten opzichte van een voorafgaand moment. In
tabel 8 op de volgende pagina staan de verschillende impulsen gegroepeerd rondom de aard van de
verandering. In de dialoog over impulsen voor positievere betekenisgeving worden verschillende soorten
verklaringen gegeven:
- Verbetering van de dialoog geeft elementen van het diagnostisch controlsysteem meer betekenis
(bijvoorbeeld het jaarplan);
- Zichtbare verbetering in het realiseren van vooraf gedefinieerde doelen;
- Ondersteuning aan onderdelen die moeite hebben om invulling te geven aan bepaalde elementen
van het diagnostisch controlsysteem;
- Betrokkenheid van een lijnmanager;
- Elementen van het basis controlproces die een zeker praktisch nut hebben. Die elementen bieden
bijvoorbeeld inzicht, geven richting of brengen delen van de organisatie samen.
In de verklaringen voor vergelijkbare of negatievere betekenisgeving is geen achterliggend patroon
ontdekt. In algemene zin – dus voor positievere, negatievere en vergelijkbare betekenisgeving – kan
worden gesteld dat er zowel impulsen of verklaringen worden genoemd die te maken hebben met het
ontwerp (inhoud) van als met de processen rondom (relationeel) het diagnostisch controlsysteem.
Voorbeelden van verklaringen die te maken hebben met het ontwerp van (onderdelen van) het
diagnostisch controlsysteem zijn: “het Jaarplan A3 geeft inzicht in werkzaamheden en richting”, “het
bedrijfsplan heeft de verkeerde inhoud of voegt niets toe ten opzichte van het bestaande” of
“doelstellingen verbeteren zichtbaar”. Voorbeelden van verklaringen die te maken hebben met de
processen rondom het diagnostisch controlsysteem zijn: “verbeterde communicatie”, “ondersteuning van
eenheden bij de invulling van MC instrumenten”, “participatie”, “wantrouwen of defensief gedrag
(‘duiken’, zie gecodeerd tekstfragment 7.14)”.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
34
Tabel 7: Overzicht impulsen voor verbetering, verslechtering of verdieping van betekenisgeving
De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II
GS Voor 2003 2003 – 2005 2006-2007 2008 2009
01 Positiever (+) door
verbeterde communicatie
met BC’en (1.9)
02 Negatiever (-)door
toegenomen
wantrouwen (2.3)
Vergelijkbaar (-) door
onduidelijkheid over nut en
noodzaak van de
werkzaamheden (2.6)
Positiever (+) door
verbeterde dialoog
waardoor het JP meer
betekenis kreeg.
Daarnaast heeft een
andere BC vermoedelijk
een positieve bijdrage
geleverd (2.9).
03 Positiever (+)doordat
resultaten zichtbaar
verbeterden, planningen
werden gerealiseerd en
ondersteuning door DIS
04
LN
Positiever (+), het JP
kreeg langzaam meer
betekenis door: (1)
doelrealisatie
verbeterde zichtbaar,
(2) er ontstonden
spontante initiatieven
om prestaties te
verbeteren (4.8).
Vergelijkbaar (+), aard van
gesprekken over P&C is
hetzelfde. Gedachten over nut
en noodzaak van P&C zijn
eerder ontstaan en constant
gebleven (4.10).
bij moeilijkheden (3.8).
05 Vergelijkbaar (+) doordat
aard van gesprekken over
P&C altijd positief is
geweest door gezamenlijke
aanpak, openheid en
zichtbaar resultaat
(doelrealisatie)(5.4).
Vergelijkbaar (+) door de
reorganisatie hadden we
minder tijd voor P&C
maar we vonden het nog
net zo belangrijk (3.10).
Positiever (++) doordat
de A3 JP methodiek meer
inzicht en overzicht gaf in
werkzaamheden en
duidelijkheid over richting
(2.14).
Positiever (++) door de A3
methodiek: overzicht,
inzicht en het werkt
sneller. Het wordt gezien
als ons ding, dat werkt
motiverend (3.14).
Vergelijkbaar (+), de aard
van de gesprekken over
P&C is positief en
hetzelfde (4.14).
Vergelijkbaar (+) doordat
we brigades altijd
betrekken en ondersteunen
waar nodig (5.12).
06 Verdieping (+), doordat
onderwerpen in de
overleggen zijn hetzelfde,
ook het wij – zij gevoel.
Maar in principe staan we
positief tegenover P&C,
07
LN
’05-’06: Vergelijkbaar (-) van
negatieve betekenissen over
P&C. De kwaliteit van P&C
is van dramatisch niveau, al
was de aanwas van nieuwe
KMA opgeleide officieren een
positieve impuls (7.7).
’06-’07: Positiever (+)
doordat discussies over
sturing en het te bereiken
(maa) effect beter werden
(7.9).
08 ’06-’07:Negatiever (-)
door onhaalbare deadlines
en te hoge werklast in het
algemeen (8.10).
09
LN
Negatiever (-) doordat P&C
aanvankelijk alleen veel
gedoe was, ‘leugenbriefjes’
schrijven, maar nu was het
complexer geworden door
allerlei technische exercities
(9.6).
Negatiever (-) doordat we
P&C onvoldoende
benutten om sturing
binnen een brigade op
scherp te zetten. Sommigen
lijken het ook wel prima te
vinden, je haalt je
doelstellingen makkelijk,
dat geeft vrijheid (7.13).
’07-’07: Positiever (+)
doordat STC ons
bevestigde in onze ideeën
over doelstellingen en DIS
ongelijk gaf. Daarnaast
waardeerden wij STC
vanwege kennis (8.16).
Positiever (+) doordat we
merken dat ‘praten’ werkt
(9.14).
dat is ons werk (6.9).
Negatiever (--) doordat de
dialoog over het BP
inhoudelijk teleurstellend
verliep. (7.15)
Positiever (++) doordat:
(1) we met het A3 JP
identiteit konden geven
aan onze eenheid, (2)
leesbaar en voor iedereen
duidelijk waar we mee
bezig zijn en (3) welke
consequenties dat heeft
(8.22 en 8.27).
Positiever (++) de aard
van de gesprekken is
positiever, we praten
vanuit positieve ervaringen
met de nieuwe aanpak
(9.19).

Tabel 8: Impulsen naar aard van verandering
De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II
Verbetering
Door verbeterde communicatie met BC’en
(1.9).
Door verbeterde dialoog waardoor het JP
meer betekenis kreeg. Daarnaast heeft een
andere BC vermoedelijk een positieve
bijdrage geleverd (2.9).
Doordat de A3 JP methodiek meer inzicht gaf
en overzicht in werkzaamheden en
duidelijkheid over richting (2.14).
Doordat resultaten zichtbaar verbeterden,
planningen werden gerealiseerd en
ondersteuning door het DIS bij moeilijkheden
(3.8).
Door de A3 methodiek: overzicht, inzicht en
het werkt sneller. Het wordt gezien als ons
ding, dat werkt motiverend (3.14).
Doordat het JP steeds meer betekenis kreeg
door: zichtbare verbetering van
doelrealisatie en het ontstaan van spontane
initiatieven om prestaties te verbeteren (4.8).
Doordat de STC(1 medewerker) ons
bevestigde in onze ideeën over doelstellingen
en daarmee het DIS ongelijk gaf. Daarnaast
waardeerden wij STC (1 medewerker)
vanwege zijn kennis (8.16).
Doordat wij met het A3 JP identiteit konden
geven aan onze eenheid, het A3 JP leesbaar
is en voor iedereen duidelijk waar we mee
bezig zijn en wat daarvan de consequenties
zijn (8.22 en 8.27).
Doordat we merkten dat ‘praten’ werkt
(9.14).
Doordat de aard van de gesprekken
positiever is, er klinkt een frisser geluid in
vergaderingen. We praten vanuit positieve
ervaringen met de nieuwe aanpak, dat smaakt
naar meer (9.19) .
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
35
Verdieping Verslechtering
Door onduidelijkheid over nut en noodzaak
van de werkzaamheden (2.6).
Door de reorganisatie hadden we minder tijd
voor P&C maar we vonden het nog net zo
belangrijk (3.10).
Doordat de gedachten over nut en noodzaak
van P&C eerder zijn ontstaan en constant
zijn gebleven (4.10).
Door gezamenlijke aanpak, openheid en
zichtbaar resultaat (doelrealisatie) (5.4).
Doordat we brigades altijd betrekken en
ondersteunen waar nodig (5.12).
Doordat de onderwerpen in de overleggen en
het wij – zij gevoel hetzelfde zijn (6.9).
Doordat de kwaliteit van P&C van laag
niveau is (7.7).
Door toegenomen wantrouwen (2.3).
Doordat we P&C onvoldoende benutten om
sturing binnen een brigade op scherp te
zetten. Sommigen lijken het wel prima te
vinden, je haalt je doelstellingen makkelijk,
dat geeft vrijheid (7.14).
Doordat de dialoog over het BP inhoudelijk
teleurstellend verliep (7.15).
Door onhaalbare deadlines en hoge
werkdruk in het algemeen (8.10).
Doordat P&C aanvankelijk alleen veel gedoe
was, ‘leugenbriefjes’ schrijven maar het nu
veel complexer was geworden door allerlei
technische exercities (9.6).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
36
Deelvraag 1.3 : Hoe ontwikkelen de informele netwerken zich?
Onderstaande tabel (9) is een weergave van de informele netwerken van de negen gesprekspartners op
verschillende momenten in de tijd. Geconcludeerd kan worden dat:
- de voornaamste reden voor verandering van het informele netwerk functiewisseling is;
- informele netwerken over het algemeen sterke verwantschap met de formele organisatiestructuur
vertonen;
- contacten tussen districten over het basis controlproces er nauwelijks zijn. Eén gesprekspartner
geeft aan veel profijt te hebben van het informele netwerk met functionarissen in andere
districten. Deze functionaris heeft zelf echter geen of een beperkt informeel netwerk binnen het
eigen organisatieonderdeel.
De informele contacten ogen relatief beperkt. De uitkomsten van het onderzoek geven de indruk dat er
(in een positief scenario) op een brigade hoofdzakelijk informeel over P&C wordt gesproken tussen
Brigadecommandant, P&C medewerkers (BB, 2 medewerkers) en Hoofd Operaties (HOP).
Tabel 9: Overzicht van informele netwerken van informanten door de tijd
De getallen tussen haakjes geven het aantal medewerkers met die specifieke rol aan.
GS Voor 2003 2003 – 2005 2006-2007 2008 2009
01 DC-PDC-HP&C
ACT-DIS: lokaal & intern
02 1998: dienstploeg 2003: BC,
2006: STC (1),
P&C (1), HOP/PBC, BC
2000: ploegcommandant, afdelingscommandanten afdelingscommandanten
afdelingscommandant
2007: P&C(2), HOP/PBC,
2002: BC,
afdelingscommandanten
2001: functiewissel
(intern BRG van lid
motorpool naar BB)
BC
03 Hoofd doorlaatpost, BC BC & BB
BC & BB BC, BB, operationeel
2006: Functiewissel van
planner (BB, facilitator
afdelingscommandant naar
INK), teamleiders,
HOP/PBC
coördinator recherche
04
LN
P&C(1), afdelingschef,
DC, enkele
groepscommandanten
2003: brigadeadjudant,
twee
afdelingscommandanten,
BB (1)
2004: functiewissel,
CDT andere brigade:
plaatsvervanger en P&C
(1)
plaatsvervanger en P&C (1) P&C (1) P&C (1)
05 STC (4), BB (6) uitzending STC (4), BB (6)
06 STC (1), DIS (3) STC (1), DIS (3)
07
LN
P&C (1), medewerkers
bureau OPS
2006: PBC
2007: Brigadeadjudant, P&C
08 2006: medewerkers BB,
vriend externe organisatie
09
LN
(1)
2007: BB (2)
P&C (1), BC’en BB(1), PBC
PHOP, BB (2)
Divers 2003:beperkt MINDEF Bureau SG(2) PDC, P&C (1) DIS (1), IGO (1), P&C(1),
extern (1), STC(1)

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
37
Conclusie casestudy: Hoe landt het basis controlproces binnen het District Zuid van de Koninklijke
Marechaussee?
Hoe ontwikkelt betekenisgeving in informele netwerken zich door de tijd heen?
Betekenisgeving is in de loop der jaren verschoven van het verantwoorden van ‘cijfertjes’ aan de centrale
organisatie naar een behoefte aan hulpmiddelen bij sturing in de decentrale organisatie. Daarbij geldt dat
niet alle elementen van het diagnostisch controlsysteem in dezelfde mate tot betekenisgeving hebben
geleid.
Wat zijn impulsen voor verandering in betekenisgeving en wat is de aard van de verandering?
In algemene zin kan worden gesteld dat impulsen te maken hebben met zowel inhoudelijke of
ontwerptechnische als relationele of procesmatige aspecten van het diagnostisch controlsysteem. Dit geldt
voor positievere, negatievere en vergelijkbare betekenisgeving. Wanneer medewerkers in hun informele
netwerk de betekenis hebben geconstrueerd dat een element van het diagnostisch controlsysteem ‘richting
geeft’, is het aannemelijk dat dit element een positief effect heeft op de manier waarop zij het element
gaan gebruiken om organisatieresultaten te beïnvloeden in de richting van doelen van de organisatie.
Echter, wanneer medewerkers een negatieve betekenis construeren – bijvoorbeeld ‘dit element voegt niets
toe’ of ‘dit is niet in lijn met wat wij hebben afgesproken’ – dan heeft dit ook een negatief effect op de
wijze waarop het element wordt toegepast. De betekenisgeving over het dynamisch controlproces heeft
zich door de tijd overwegend positief ontwikkeld.
Opvallend is dat er geen betekenisgeving rondgaat over de rol van de partijen die betrokken zijn
geweest bij de implementatie, zoals bijvoorbeeld TNO, de kwaliteit van de verzorgde opleidingen en de
projectondersteuning van de centrale staf van de Koninklijke Marechaussee.
Hoe ontwikkelt de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen?
Er zit weinig ontwikkeling in de structuur van de informele netwerken. Als er veranderingen in structuur
hebben plaatsgevonden, dan worden die veroorzaakt door functiewisselingen.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
38
Beperkingen onderzoeksresultaten
In welke mate kan worden gegeneraliseerd vanuit deze gevalsstudie hangt af van de mate waarin de caseorganisatie
overeenkomt met andere organisaties (Densecombe, 2007). De case-organisatie kan in
verschillende manieren worden gecategoriseerd. Om te beginnen maakt de case-organisatie – het District
Zuid – onderdeel uit van de Koninklijke Marechaussee. Iedere te bestuderen geval heeft ook unieke
eigenschappen. Zo zullen bijvoorbeeld de ervaren leiderschapsstijl en/of de gemiddelde
opleidingsachtergrond van medewerkers per district verschillen. Het District Zuid is voor wat betreft een
aantal karakteristieken wel vergelijkbaar met de overige onderdelen van de Koninklijke Marechaussee:
- de organisatieonderdelen zijn op hetzelfde moment geconfronteerd met het diagnostisch
controlsysteem en worden op eenzelfde wijze geïnstrueerd op het gebied van P&C;
- de organisatieonderdelen voeren vergelijkbare taken uit;
- de organisatieonderdelen hebben een vergelijkbare ‘organisatieculturele achtergrond’.
Een tweede categorisering: de Koninklijke Marechaussee maakt onderdeel uit van de Defensieorganisatie.
Andere Defensieonderdelen als de Koninklijke Marine of de Koninklijke Luchtmacht zijn op hetzelfde
moment met een diagnostisch controlsysteem begonnen. Alle Defensieonderdelen ontvangen richtlijnen
voor het diagnostisch controlsysteem van de Minister van Defensie. De taakuitoefening van de
Defensieonderdelen verschilt. Het is aannemelijk dat de organisatiecultuur van Defensieonderdelen
bepaalde overeenkomsten zal vertonen – denk bijvoorbeeld aan de ervaren hiërarchie of machtsafstand –
toch hebben Defensieonderdelen hun eigen ‘kleur’.
De case-organisatie kan ook binnen een nog breder kader worden geplaatst:
overheidsorganisaties. Allemaal gehouden aan de Comptabiliteitswet (regelgeving voor de begrotings- en
verantwoordingsprocessen) die bepaalde richtlijnen meegeeft over de in te richten diagnostische
controlsystemen. De verschillen tussen overheidsonderdelen zijn echter zo groot dat generalisaties tot dat
niveau onaannemelijk zijn.
Samenvattend lijkt het aannemelijk dat de kenmerken van de verschillende Districten binnen de
Koninklijke Marechaussee voldoende overeenkomsten vertonen om op basis van deze overeenkomsten de
dialoog aan te gaan met andere delen binnen de eigen organisatie. Hierbij dienen de al genoemde
voorbehouden te worden gemaakt. Bij generalisaties naar andere Defensieonderdelen neemt het aantal
voorbehouden aanzienlijk toe. Verder generaliseren is niet aan de orde.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
39
Hoofdstuk 5: conclusies en aanbevelingen
Conclusies
Hoofdvraag: Hoe landt een diagnostisch controlsysteem in een organisatie?
Wat is er in de literatuur bekend over diagnostische control systemen in relatie tot management control?
Een diagnostisch controlsysteem bevat middelen en processen om het gedrag van medewerkers te
beïnvloeden om organisatiedoelstellingen te bereiken. Het diagnostisch controlsysteem is een van de vier
deelsystemen in de hefboomtheorie van Simons (1995a, 1995b). Volgens de theorie beschikken managers
van organisaties met de vier deelsystemen over voldoende middelen om een juiste balans te vinden tussen
creatieve processen in een organisatie en het beheerst bereiken van organisatiedoelstellingen. Echter, het
diagnostisch controlsysteem is equivalent aan een basis controlproces (Merchant, 1982; Simons, 1995a).
In het kort komt het er op neer dat:
- standaarden of verwachtingen vastliggen in plannen;
- gedurende de uitvoering van plannen resultaten worden gemeten;
- de resultaten door besluitvormers worden gemonitord en desgewenst bijgestuurd.
Impliciet gaan de auteurs die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de theorievorming over
management control er vanuit dat juist ontworpen management controlsystemen of -structuren het gedrag
van medewerkers zodanig beïnvloeden, dat organisatiedoelstellingen worden bereikt.
Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management control?
Onderzoek naar de effecten van management control wordt beperkt uitgevoerd (Pollitt en Bouckaert,
2003). Als effecten van theorie worden onderzocht, dan worden daar hoofdzakelijk economische
methoden voor gebruikt. Methoden en technieken uit de sociale, psychologische en antropologische
wetenschappen worden niet toegepast (Hopwood, 2008a, 2008b; Kaplan, 2006). Hierdoor is er in de
literatuur weinig bekend over de effecten van management control op het gedrag van mensen in een
organisatie.
Hoe kan een aanvullend perspectief worden beschreven waarin de effecten van management control
inzichtelijk worden gemaakt?
Met theorie uit een sociaal constructionistische benadering van organisatieverandering kan een
perspectief op management control worden geconstrueerd waarmee in kaart kan worden gebracht wat het
effect is van een management control op gedrag van medewerkers in de organisatie. Daartoe is het
belangrijk betekenisgeving van medewerkers in kaart te brengen. Betekenisgeving – werkelijkheden die
over management control worden geconstrueerd – is volgens sociaal constructionisten namelijk bepalend
voor het gedrag van medewerkers. In een aanvullend perspectief op management control wordt
achtereenvolgens in kaart gebracht:
- hoe betekenisgeving zich door de tijd heen ontwikkelt in informele netwerken;
- wat impulsen zijn voor verandering in betekenisgeving en wat de aard is van verandering in
betekenisgeving in de informele netwerken ten opzichte van een eerder moment;
- hoe de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen ontwikkelt.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
40
Gevalsstudie: hoe landt het diagnostisch controlsysteem in een organisatie?
De uitgevoerde gevalsstudie heeft slechts betrekking op één onderzoeksobject en negen interviews. De
conclusies mogen daarom niet zomaar worden gegeneraliseerd. In het algemeen kan worden
geconcludeerd dat een sociaal constructionistische benadering van management control een waardevol
aanvullend perspectief is. Hiermee ontstaat er namelijk inzicht in wat voor effect controls hebben op
betekenisgeving (en dus gedrag van) medewerkers. Dat inzicht ontbreekt op dit moment. Daarnaast is het
op basis van het onderzoek aannemelijk dat:
- niet alle elementen van een diagnostisch controlsysteem in gelijke mate tot betekenisgeving
zullen leiden. De betekenisgeving over een deel van diagnostisch controlsysteem is bepalend voor
betekenisgeving over het systeem als geheel;
- hetzelfde diagnostisch controlsysteem, of een deel ervan, in de diverse informele netwerken tot
verschillende, soms regelrecht tegenstrijdige, betekenisgeving leidt. Vanuit een symbolisch
interactionistische benadering kan worden geconcludeerd dat het gedrag van medewerkers ten
opzichte van dat systeem dus ook zal verschillen. De impliciete aanname van auteurs uit het
vakgebied management control – controls beïnvloeden het gedrag van medewerkers zodanig dat
organisatiedoelstellingen worden bereikt – staat daarmee onder druk;
- uit de gevalsstudie kan worden opgemaakt dat zowel procesmatige (relationele) als
ontwerptechnische (inhoudelijke) aspecten van het diagnostisch controlsysteem impulsen zijn
voor betekenisgeving. Daarmee zijn beide aspecten van diagnostische controlsystemen bepalend
voor het gedrag ten opzichte van die systemen. Benaderingen die alleen gericht zijn op het
ontwerp van systemen schieten daarmee tekort.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
41
Aanbevelingen
Aanbeveling 1:
Omdat het aanvullend perspectief op management control als waardevol wordt gezien, is het
aanbevelenswaardig dit onderzoek te herhalen in andere organisaties. De interviews zijn tijdrovend maar
geschikt om rijke data te verzamelen. De betrouwbaarheid en selectiviteit van herinnering aan processen
van betekenisgeving van respondenten vormen een probleem. Die betrouwbaarheid zal alleen maar
afnemen naar mate respondenten de behoefte hebben verder terug te gaan in de tijd. Er zijn methoden
waarbij de betrouwbaarheid van de meting groter is en waarbij het ‘interviewer effect’ kleiner is. Een
voorbeeld is de ChangeMirror. Als ChangeMirror wordt ingezet als een formele interventie en/of net na
een formele interventie meet je betekenisgeving en niet de herinnering daar aan. Mensen zijn met deze
methode immers met elkaar aan het betekenisgeven in een soort chatsessie. In dit onderzoek is er van uit
gegaan dat de rijkheid van beschrijvingen, een belangrijk element in explorerend onderzoek, groter is
wanneer interviews worden gebruikt als onderzoeksmethode.
Aanbeveling 2:
In de uitgevoerde gevalsstudie bleek de netwerkmeting te weinig systematisch. Het verdient de
aanbeveling in vervolgonderzoek gebruik te maken van meer formele netwerkmetingen met behulp van
een sociaal netwerk analyse tool als UCINET (http://www.analytictech.com/).
Aanbeveling 3:
Uit het uitgevoerde onderzoek blijkt dat procesmatige (relationele) aspecten een rol spelen in de wijze
waarop mensen in de organisatie omgaan met management control. Een interessante onderzoeksvraag is
daarom: welke interventies uit de organisatieveranderkunde kunnen van toegevoegde waarde zijn om
invulling te geven aan relationele aspecten bij de implementatie, werking en effectmeting van
management controlinstrumenten?

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
42
Referenties
Aardema, H. (2005). Stille waarden: een reflectie op overnormering in publiekmanagement. Heerlen:
Open Universiteit.
Anthony, N. A., Young, D. W. (2003). Management control: in nonprofit organizations. New York:
McGraw-Hill/Irwin.
Anthony, N. A., Govindarajan, V. (2003). Management control systems. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Baarda, D. B., Goede, M. P. M. de, Teunissen, J. Basisboek Kwalitatief Onderzoek: een handleiding voor
het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese
Balogun, J. & Jenkins, M. (2003). Re-conceiving change management. In: European Management
Journal, Vol. 21, No 2, p.247 – 257.
Balogun, J., Johnson, G. (1998). Bridging the Gap between intended and unintended change: the role
of managerial sensemaking. In: Hitt, M. A., Ricart I Costa, J. E., Nixon, R. D. (editors). New
managerial mindsets organizational transformation and strategy implementation. Chichester:
John Wiley & Sons.
Balogun, J., Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. In:
Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 4, p. 523 – 549.
Beer, M., Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. In: Harvard Business Review, May-June,
p. 29 – 40.
Blumer, H. (1969). Symbolic Interactionism: Perspective and Method. New Jersey: Prentice Hall.
Bogt, B. ter (2005). Managementvernieuwingen bij de overheid: mooie woorden of echte daden?
Groningen: Rijksuniversiteit Groningen (rede).
Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water: over de dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren.
Amsterdam, Vossiuspers (rede).
Boonstra, J. J. (editor) (2004). Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley.
Bouwen, R. (1994). Onderzoek als interventie en interventie als onderzoek. Een sociaal
constructionistische methodologie voor organisatieverandering. In: Gedrag en organisatie 1994-
7, nr. 6. Den Haag: VUGA Uitgeverij.
Denscombe, M. (2007). The Good Research Guide: for Small Scale Research Projects. Maidenhead:
Open University Press, McGraw-Hill.
Doeleman, H., Heumen van, L. (2008). Leiderschap in Planning & Control: A3-methodiek leidt tot
'one paper strategy'. In: Finance & Control, 10/2008
Dongen, H. J. van, Laat, W. A. M. de, Maas, A. J. J. A. (1996). Een kwestie van verschil:
conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie. Delft: Uitgeverij
Eburon.
Gergen, K. J. (2009). An invitation to Social Construction. London: SAGE Publications Ltd.
Helden, J. van (2002). Beyond Generics. In: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie,
september, p. 432 – 435.
Hofstede, G. (1981). Management Control of Public and Not-for-profit Activities. In: Accounting,
Organizations and Society, 6(3), p. 193 – 211.
Homan, Th. H. ChangeMirror: Concretisering van de methode. OUNL.
Homan, Th. H. (2004). Organisatie dynamica. Den Haag: Sdu Uitgevers.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
43
Homan, Th. H. (2006). Wolkenridders: over de binnenkant van organisatieverandering. Heerlen, Open
Universiteit Nederland (rede).
Hopwood, A. G. (2008a). Management Accounting Research in a Changing World. In: Journal of
Management Accounting Research, Volume 20, p. 3 – 13.
Hopwood, A. G. (2008b). Changing Pressures on the Research Process: On Trying to Research in an
Age when Curiosity is not Enough. In: European Accounting Review, Vol. 17, No. 1, p. 87 – 96.
Hosking, D. M. (2002). Constructing Changes: A Social Constructionist approach to Change Work (and
beetles and witches). Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant (rede).
Hosking, D. M. (2004). Change Works: A Critical Construction. In: Boonstra, J. J. (editor): Dynamics of
Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley.
Kaplan, R. S. (1984). The Evolution of Management Accounting. In: The Accounting Review,
Vol. LIX, No. 3.
Kaplan, R. S. (2006). The Competitive Advantage of Management Accounting. In: Journal of
Management Accounting Research, Volume Eighteen, p. 127 – 135.
Leijtens, J. M. J. (2008). Tussen Plan en Praktijk: de Werking van Resultaatgerichte Sturing binnen de
Koninklijke Marechaussee. Leiden: Universiteit Leiden.
Malmi, T., Brown, T. M. (2008). Management Control Systems as a package: Oppertunities, Challenges
and Research Directions. In: Management Accounting Research, 19, p. 287 – 300.
Man, H. de, Methodologische keuzen in bedrijfswetenschappelijk onderzoek: een palet voor de
onderzoeker, OUNL a
Mead, G. H. (1934). Mind, Self and Society. Chicago: University of Chicago Press.
Merchant, K. A. (1982). The Control Function of Management. In: Sloan Management Review,
Summer 1982, 23, p. 43 – 55.
Miles, M. B., Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis: an Expanded Sourcebook. Thousand
Oaks: SAGE Publications.
Narjano-Gil, D., Hartmann, F. (2006). How Top Management Teams Use Management Accounting
Systems to Implement Strategy. In: Journal of Management Accounting Research, Volume
Eighteen, p. 21 – 53.
Ouchi, W. G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms.
In: Management Science, 25(9), p. 833 – 848.
Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001). Studying organizational change and
development: challenges for future research. In: Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 4,
p. 697 – 713.
Pollitt, C. (2001). Convergence: the usefull myth? In: Public Administration, 79(4), p. 933 – 947.
Pollitt, C. , Bouckaert, G. (2003). Evaluating Public Management Reforms: an International
Perspective. In: Wollmann, H. (editor) Evaluation in Public Sector Reform: Concepts and Practice
in International Perspective. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
Simons, R. (1995a). Control in an age of empowerment: How can managers promote innovation while
avoiding unwelcome surprises? In: Harvard Business Review, March – April.
Simons, R. (1995b). Levers of Control: how Managers Use Innovative Control Systems to Drive
Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press.
Speklé, R. F. (2001). Explaining Management Control Structure Variety: a Transaction Cost Economic
Perspective. In: Accounting, Organizations and Society, 26(1), p. 419 – 441.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
44
Speklé, R. F. (2002). Variëteit in management controlstructuren: een transactiekostenperspectief. In:
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, september, p. 409 – 417.
Termeer, C. J. A. M. (2006). Vitale verschillen: over publiek leiderschap en maatschappelijke innovatie
(rede). Wageningen: Universiteit Wageningen.
Verschuren, P. J. M. (2001). Case Study as a Research Strategy: some Amiguities and Opportunities. In:
International Journal of Social Research Methodology, vol. 6, no. 2, p. 121 -139.
Verschuren, P., Doorewaard, H. (2003). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Uitgeverij Lemma
BV.
Wagenhofer, A. (2006). Management Accounting Research in German Speaking Countries. In: Journal
of Management Accounting Research, Volume Eighteen, p. 1 – 19.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: SAGE publications.
Weick, K.E. & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. In: Ann. Rev. Psychol., 50,
p. 361 – 386.
Williams, P. F., Jenkins, J. G., Ingraham, L. (2006). The winnowing away of Behavioral Accounting
Research in the US: the process for anointing academic elites. In: Accounting, Organizations and
Society, 31, p. 783 – 818.
Wijk, E. N. van (2006). Ruim Baan voor Creatief Talent: Bindingen van Creatieve Professionals in
Communicatie Adviesbureaus (proefschrift).Utrecht: Universiteit Utrecht.
Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. Thousand Oaks: SAGE Publications.
Zimmerman, J. J. (2001). Conjectures regarding Emperical Managerial Accounting Research. In: Journal
of Accounting & Economics, 32(2001), p. 411 – 427.

Bijlage I : Gespreksformulier
Gespreksformulier
Contact: Locatie:
Contactgegevens: Gespreksdatum:
Op functie sinds: Huidige datum:
1. Inleiding
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
45
a. Ik richt me op betekenisgevingen: verhalen, geruchten, ideeën, beelden die in de informele circuits
rondgaan over P&C. Die informele beelden blijken vaak veel meer effect te hebben op het werkelijke
gedrag, dan formele verhalen en standpunten. Herken je dat?
b. In dit gesprek wil ik met jou een beeld opbouwen van de ontwikkeling van de verhalen in het
informele circuit. Ik wil met jou door de tijd heen in beeld brengen hoe er over het P&C gebeuren
wordt gedacht.
c. De onderzoeksgegevens zijn vertrouwelijk! Anonimiteit!
d. Kortom: het gaat over dat wat je op verschillende momenten in de tijd hoorde over P&C van jouw
vertrouwelingen: wat leefde er, waar sprak je over bij de koffieautomaat, tussen of na de
vergaderingen? Het gaat dus even niet om je mening, maar waar jullie het over hadden op P&C gebied.
2. Interviewvragen
Vraag Antwoord
Welk moment?
Wat was er toen aan de hand?
Wie zaten er toen precies in je
informele netwerk?
Betekenissen op dat moment?

Vraag Antwoord
Volgend belangrijk moment voor
P&C?
(inleven met agenda!)
Wat was er toen aan de hand?
Samenstelling inf. netwerk?
(wie precies?)
Betekenissen op dat moment?
Is de manier waarop in de
wandelgangen over P&C werd
gesproken veranderd t.o.v. vorige
moment?
Aard van gesprekken positiever,
negatiever of hetzelfde?
Waardoor is die verandering of
verdieping tot stand gekomen?
(stil zijn!)
Vraag Antwoord
Heden: P&C op dit moment
Samenstelling inf. netwerk?
Betekenissen op dit moment?
Is de manier waarop in de
wandelgangen over P&C werd
gesproken veranderd t.o.v. vorige
moment?
Aard van gesprekken positiever,
negatiever of hetzelfde?
Waardoor is die verandering of
verdieping tot stand gekomen?
(stil zijn!)
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
46

Vraag Antwoord
Toekomst van P&C
Samenstelling inf. netwerk?
Betekenissen op dit moment over
toekomst?
Afsluiting
Vraag Antwoord
Welke vraag heb ik niet gesteld,
als het gaat om de werking van
P&C?
Vind je dat we het hebben gehad
over wat er toe doet als het gaat
om de werking van P&C of over
wat er leeft?
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
47

Bijlage IIa: Coderingslijst PM
Beschrijvende codes
Elementen DCS
Bedrijfsplan BP DCS-BP
Marechaussee- MB DCS-MB
Brief
Jaarplan JP DCS-JP
Doelstellingen DOEL DCS-JP/DOEL A3
A3 DCS-JP/A3
PIOFAH PIOFAH DCS-JP/
PIOFAH
Offerte- OFFER DCS-JP/OFFER
Sytematiek
Dashboards DASH DCS-JP/DASH
Districtsplan- DPA DCS-DPA
aanwijzing
Rapportages RAP DCS-RAP
Visieconferentie VISIE DCS-VISIE
Control Format CF DCS-CF
Capaciteits- CP DCS-CP
planningstool
Capaciteits- CM DCS-CM
management-
tool
Registratie REG DCS-REG
Actoren DCS
District DIS ACT-DIS
Brigade BRG ACT-BRG
Staf CKMar STC ACT-STC
Districts- DC ACT-DC
Commandant
Brigade- BC ACT-BC
Commandant
Coördinator- BB ACT-BB
Bedrijfsbureau
P&C district P&C ACT-P&C Directie
P&C DP&C ACT-DP&C
Hoofd Operaties HOPS ACT-HOPS
District
Hoofd Operaties HOP ACT-HOP
Brigade
Teamleider TL ACT-TL
Aard betekenis
Positief +
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
48
Negatief –
Overig
Reorganisatie REORG REORG
Interpretatieve codes
Fenomenen
Gescheiden GE FEN-GE
Circuits
Betrokkenheid BETR FEN-BETR
Individuele IND_AF FEN-IND_AF
afhankelijkheid
Automatisering AUT FEN-AUT
Transparantie TRANS FEN-TRANS
Richting RICHT FEN-RICHT
Kennisniveau KE FEN-KE
Participatie PART FEN-PART
Samenwerking SAMEN FEN-SAMEN
Cijfertjes CIJF FEN-CIJF
Dialoog DIAL FEN-DIAL
Vertrouwen VERTR FEN-VERTR
Ondersteuning OND FEN-OND
Noodzaak NOODZ FEN-NOODZ
Stimuleren STIMU FEN-STIMU
Vertaling naar VERT_ FEN-VERT_
Brigade BRG BRG
Praktische PRAK_ FEN-PRAK_
Relevantie REL REL
Werklast WERKL FEN-WERKL
Maatschappelijk MAA_ FEN-MAA_EFF
Effect EFF
Identiteit IDENT FEN-IDENT
Menselijkheid MENS FEN-MENS
Sturing STUR FEN-STURING
Patronen
Thema TH PAT-TH
Verbetering VERB PAT-VERB
Verslechtering VERSL PAT-VERSL
Verdieping VERD PAT-VERD
Impuls IMPULS PAT-IMPULS
Knelpunt KNEL PAT-KNEL
Interventie INTERV PAT-INTERV
Oplossing OPL PAT-OPL

Bijlage IIb: Gecodeerde tekstfragmenten
Betekenissen GS01
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
49
First level Pattern
Frag. Tijdstip Betekenis
(beschrijvend) (verklarend)
DCS-JP/DOEL
ACT-DIS-BRG
FEN-DIAL – 1.1 Jan. 2009 Doelstellingen zijn gerealiseerd maar we hebben geen contact.
ACT-BC/TL/OP THEMA- 1.2 Uitvoerende medewerkers zijn onvoldoende betrokken bij
STURING
sturing. BC’en moeten zodanig worden beïnvloedt dat zij een
FEN- DIAL –
actieve dialoog met hun medewerkers hebben, het geluid van
FEN-BE (TL/OP)
–
FEN-
GE(BC:TL/OP)
het management moet niet dominant zijn.
DCS-VISIE INTERV 1.3 We gaan visieconferenties inzetten om de communicatie met en
betrokkenheid van brigades te verbeteren.
DCS-JP
1.4 Er bestaat behoefte aan INK dashboards bij het Jaarplan. De
DCS-DA –
informatiepositie van beslissers moet worden verbeterd. Het
DCS-JP/PIOFAH
aantal mutaties in VBS en BPS is een goede maatstaf voor de
–
informatiepositie. We beschikken niet over de noodzakelijke
informatie en financiële middelen om de juiste opleidingen in te
kopen.
DCS-REG FEN-REG – 1.5 Mrt. 2009 Met de regelgeving voor inhuur en materieelbeheer kunnen wij
ACT-DIS/STC FEN-
niet uit de voeten. De turflijstjes van de staf voor het
GE(DIS:STC)
bezwarenonderzoek zijn heilig, ze hebben onvoldoende
FEN-VERTR
aandacht voor de werkelijke problematiek. STC wil ons op een
fout betrappen.
ACT-DIS/STC FEN- DIAL – 1.6 Het ontbreekt aan een constructieve dialoog met de Staf
CKMar, dat openbaart zich in format discussies, zwartepieten of
het ontbreken van dialoog.
ACT-DIS/BRG FEN- DIAL – 1.7 Het ontbreekt aan een constructieve dialoog met de brigades,
dat openbaart zich in format discussies, zwartepieten of het
ontbreken van dialoog.
ACT-DIS/BRG FEN- DIAL + 1.8 Okt. 2009 Gesprekken met BC’en verlopen gemakkelijker en beter.
Gesprekken gaan minder over het ‘eeuwige resultaatgerichte’
(het halen van doelstellingen). Managementgesprekken hebben
een informeel karakter, er wordt geen verslaglegging gedaan.
Men herkent een beweging van strikte formele consultaties,
naar informele ongestructureerde gesprekken.
PAT-VERB 1.9 Door verbeterde communicatie met BC’en. Positieve feedback,
IMPULS: FEN-
bedankjes en spontane beweging: denktank nav.
DIAL
visieconferentie.
ACT-DC/BC FEN-DIAL 1.10 Toekomst In de toekomst moet er wat meer lijn worden aangebracht in de nu wel
erg informele gesprekken met BC’en.
ACT-DIS FEN-BETR 1.11 We moeten het ontwikkelingsniveau van de districtssecties, dat is
(secties)
FENprocesmatigwerk
achtergebleven ten opzichte van brigades, gelijk zien te trekken. Er
blijven schotten tussen de secties, ze gaan niet mee in het procesmatig
denken. Hoe betrekken we ze erbij? De lijn PDC – Secties – BVMT
loopt niet.

Betekenissen GS02
First level
(beschrijvend)
ACT-OP/STC
DCS-RAP
ACT-OP
DCS-
RAP/VERANTW
ACT-OP
DCS-
RAP/VERANTW
ACT-BC/TL/BB
DCS-
RAP/VERANTW
Pattern
(verklarend)
FEN-CIJF –
FEN-NOODZ –
FEN-
GE(OP:STC)
FEN-GE/DIS-
STC
PAT-VERSL
IMPULS: FEN-
VERTR –
FEN-
GE(BRG:STC)
THEMA-VERANT
FEN- DIAL +
FEN-VERT(BRG
intern) +
ACT-BC/TL FEN-GE/DIS-
STC
ACT-BRG PAT-VERD
IMPULS: FEN-
NOODZ –
ACT-BB
DCS-CF
THEMA-VERANT
DCS-REGISTR –
ACT-BC/TL FEN-BETROK
FEN-
STIMU(TL/OP)
DCS-JP
PAT-VERB
IMPULS: FEN-
DIAL +, FEN-
IND_AF
DCS-CP&CM CP +
CM +
ACT-BB PAT-VERD
IMPULS:
FEN-PRAK_REL
+ (CP)
FEN-PRAK_REL
DCS-JP/A3
DCS-VISIE
– (CM)
FEN-NOODZ +
FEN-
VERT_BRG +/-
Frag. Tijdstip Betekenis
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
50
2.1 1998 Vanuit de ploeg werd ervaren dat cijfertjes over ons heen werden
gestort. We begrepen niet wat ze van ons wilden.
2.2 2000 “Leugenbriefjes” en (betekenisloze) staatjes vullen
2.3 De manier waarop werd gesproken is negatief veranderd.
Leugenbriefjes, waar men eerst niet begreep waarom er ineens
cijfers moeten worden opgehoest, voelt men (de mannen in het team,
niet Giel persoonlijk) zich nu gecontroleerd.
2.4 2002-2003 Tijdens formele operationele vergaderingen zijn de cijfers onderdeel
van de agenda. Die vergaderingen hebben een erg informeel karakter,
er wordt open gesproken.
2.5 Cijfers hadden veroorzaakten negatieve geluiden bij de operationele
medewerkers, “punten neuken”, “je moet cijfertjes halen voor die
mannen in Den Haag”
2.6 De verdieping komt tot stand doordat we nog steeds niet wisten
waarom dat nou allemaal nodig was. Niemand vertelde ons waarom
we dat moesten doen.
2.7 2006 Lastig verhaal, dat invullen van dat control format(CF). Koppeling
CF en OPRS is een vooruitgang. Registratie (van producten)in het CF
is een probleem, daar is nooit iets voor geregeld. Hoe betrouwbaar
kan het dan zijn?
2.8 Hoe kun je mensen motiveren en stimuleren om producten te
realiseren?
2.9 Aard gesprekken is wat positiever. Het Jaarplan heeft meer betekenis
gekregen. Daarnaast wordt een BC wisseling als mogelijke oorzaak
geopperd.
2.10 2007 Mooie hulpmiddelen die CM en CP tool.
2.11 Aanvankelijk positiever, daarna gelijk gebleven. Vooral de CP tool
werd gezien als nuttig hulpmiddel bij het plannen (van capaciteit).
De CM tool vonden we niet echt handig, die voegde niet zo veel toe,
daarom ‘daarna gelijk gebleven’.
2.12 Apr. 2009 We zien de meerwaarde maar hoe gaan we het gebruiken? Positief en
enthousiast over de nieuwe uitdagingen. Na visieconferentie hebben
we de A3 op verschillende plekken in het districtsgebouw gehangen.
Eigenlijk gebruikten we vooral het A3 bij HOP/PBC. Mensen buiten
ons informele netwerk hadden het vooral over ‘randvoorwaarden’
zoals ‘de temperatuur van het badwater is niet warm genoeg’. Dat
soort zaken hoorden wat ons betreft juist niet in het jaarplan.
DCS-VISIE VISIE + 2.13 Visie conferentie op district: positief!
DCS-JP/A3
ACT-BB/BC/?TL
PAT-VERB
IMPULS: FEN-
PRAK_REL
FEN-TRANS
2.14 Duidelijk positiever. De A3 jaarplan methodiek gaf ons
inzicht/overzicht een helderder beeld en richting (“koers en vaart”).
Het was een duidelijke toevoeging aan het bestaande jaarplan, dat
werk eigenlijk maar heel weinig gebruikt. Dit pakken we er vaak bij.

FEN-RICHT
THEMA-
STURING
DCS-JP/A3 FEN-WERKL
FEN-IND_AF
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
51
2.15 Okt. 2009 Er gaat nu weinig rond, een beetje stilte na de afronding van het A3
en Jaarplan. Sinds augustus een nieuwe BC aftasten hoe dat gaat
lopen. Voorbeeld abrupt einde aan Horecaploeg (ondersteuning
leveren aan politie. In informele kring wordt verbaasd/
verontwaardigd gereageerd. Hoe verhoudt dat zich met onze ambitie
uit het A3 een betrouwbaar partner te zijn?)
PAT-VERDIEP 2.16 Hetzelfde, stabiel, uithijgen na een drukke periode.
FEN-
BETRK(TL)
2.17 Toekomst Teamleiders zijn / worden in toenemende mate betrokken.
FEN-IND_AF 2.18 Bezorgd: PBC/HOP gaat weg, wie komt daar voor terug? Hoe gaat de
nieuwe BC zaken aanpakken.
DCS-CF FEN-AUTM 2.19 Hoop dat producten gedeelte uit CF in de toekomst geautomatiseerd
uit een systeem gaan komen.

First level
(Beschrijvend)
ACT-PBC
DCS
ACT-PBC
DCS
Betekenissen GS03
ACT-BB/BC
DCS-CP&CM
ACT-BB-BC-
TL
DCS-
JP/VERANT
DCS-JP/DOEL
DCS-JP/MID
DCS-
JP/RAP&VER.
DCS-JP/RAP-
VERANTW
Pattern
(Verklarend)
FEN-KE –
FEN-
NOODZ+
FEN-
TRANS+
TH: REORG
FEN- KE
(BC)–
FEN-BETR
(BC) –
FEN-GE
(BB:BC)
FEN-BETR
(TL) –
FEN-GE
(BB:TL)
TH:
VERANTW
Frag. Tijdstip Betekenis
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
52
3.1 2005
-2006
Lastige materie dat P&C!
3.2 Ballast, maar ergens wel het idee dat het iets toe kan voegen. De op handen zijnde
reorganisatie maakt het zinvol te laten zien waar je mee bezig bent. Maak het
maar transparant! Toen de reorganisatie er aan kwam, werden cijfers erg
belangrijk.
3.3 Toen de reorganisatie er aan kwam, werden cijfers erg belangrijk.
3.4 Okt. 2006,
jan. 2007
Leiding vond het maar lastig P&C, CP en CM tools en deden daarom niet mee.
Hoe gebruik je die tools nou eigenlijk? Hoe vul je ze?
3.5 Teamleiders vinden het allemaal niet zo belangrijk (ook in 2009 niet!): ’t is maar
lastig, ze willen gewoon op dienst. Ze voelen zich gecontroleerd. Ze laten
regelmatig ‘een klotezooi achter’.
FEN-STIM 3.6 Als maatregel hebben ze geprobeerd teams verantwoordelijk te maken voor
producten. Dat werkte niet echt, dat interne concurrentie idee.
3.7 Het resultaatgerichte, een zichtbare verhoging in de aantallen producten, moet
PAT-VERB
IMPULS:
FEN-
VERB_RES
FEN-SAM +,
FEN-
OND_DIS +
FEN-
WERKL –
FEN-STIM
FEN-BE(TL)
DCS PAT-VERD
IMPULS:
FEN-WERKL
THEMA:
DCS-VISIE
DCS-JP/A3
REORG
INTERV:
BETR_TL
INTERV:
BEN_PROC
EIG +
niet doorslaan, het is immers geen doel op zich.
3.8 De aard is veranderd. We zijn positiever gaan praten over P&C en we gaan
bewuster om met capaciteit, middelen en de inzet daarvan. Waar we aanvankelijk
inzetten wat we beschikbaar hadden voor een dienst, kijken we nu hoeveel man
we redelijkerwijs nodig hebben. Dat er positiever werd gesproken komt doordat:
(1) de resultaten zichtbaar verbeterden, aantallen gingen omhoog, (2) het
motiverende effect van met een klein groepje bedenkt te zullen gaan doen in het
volgende jaar, ook voor 80 procent uitkomt. En (3) dat de districtsstaf ons
3.9 2006
- 2008
adequaat ondersteunde bij moeilijkheden.
Extra lastig, naast de reorganisatie moeten we nu ook nog VMR’en opleveren,
extra ballast, onze focus ligt op de reorganisatie. P&C was een ondergeschoven
kind, minder sturen op uren. Teamleiders: “daar heb je hem weer met zijn uren!”
Als reactie zijn sancties geprobeerd.
3.10 De aard van de gesprekken hetzelfde gebleven, P&C vonden we net zo belangrijk.
Echter, de focus lag op de reorganisatie, zaken naast P&C vroegen op dat
moment meer aandacht.
3.11 2009 Na visieconferentie: “dit gaan we alleen niet trekken” en “wat gooien ze nu weer
over de schutting” Oplossing: teamleiders betrekken, zij zijn ervan moeizaam
proces, wel uiteindelijk 70% positief, langzaam wordt het hun ding.
3.12 Goede zet om proceseigenaren te benoemen voor operationele verantwoording
ipv BC
FEN-RICHT 3.13 Horecateam voorbeeld: ondersteuning politie mag niet meer van nieuwe BC
dat kan toch niet zomaar? In A3 staat betrouwbare partner.
DCS-JP/A3 PAT-VERB 3.14 Positiever over P&C door A3 methodiek. Overzicht, inzicht, transparanter,
IMPULS:
FEN-
TRANS/RICH
T FENsneller.
Het wordt gezien als ‘ons ding’, dat werkt motiverend.

DCS-CF
DCS-JP/DOEL
DCS-gegevens
beheer
SAMEN
FEN-
PRAK_REL
THEMA
STURING vs
VERANT
FEN-
VERT_BRG
PAT-VERD
IMPULS:
FEN-WERKL
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
53
3.14a Okt. 2009 Teamleiders vinden plannen wel aardig, verantwoorden minder
3.14b Hoe gaan we invulling geven aan de conferentie in november: van ambitie naar
actie?
3.15 Hetzelfde, even geen nieuwe dingen naast al wat loopt: veranderorganisatie,
rapportage Vliegenthart, even de rem op P&C.
3.16 Toekomst Meer decentrale inbreng in producten CF. We maken onvoldoende gebruik van
de ruimte om bottom -up doelstellingen te beïnvloeden. We zouden
klantonderzoek moeten uitvoeren, bijv. bij commandanten van objecten waar me
MPD doen. behoefte in kaart brengen en offreren in JP.
3.17 Gegevensbeheer is een probleem. Registratie van producten is een probleem,
iedere brigade heeft zijn eigen systeem
FEN-MOT – 3.18 Dubbele uitvragen werken demotiverend, daar moeten jullie wat mee!

Betekenissen GS04
First level
(beschrijvend)
DCS-
DATA_KWAL
DCS
DCS-JP
Pattern
(verklarend)
DATA_KWA
L –
FEN-
NOODZ+
Frag
ment
Tijdstip Betekenis
4.1 2000 Cijfers waren niet valide.
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
54
4.2 Waren er niet in opgeleid. Ergens zag ik dat het wel goed was, wat
bedrijfsmatig werken/denken, heel voorzichtig gaan bouwen, ging
bijvoorbeeld heel veel energie zitten in JP en appreciatie. We moesten het
anders organiseren.
4.3 P&C had het karakter van “verantwoorden van wat je deed”.
DCS THEMA-
VERANT
DCS-JP FEN-ROL + 4.4 2002 Kwam al veel meer structuur in, voorheen was de wachtmeester van de
- 2004 appreciatie, en deed de wachtmeester de consultatie.
DCS FEN- KE +
INTERV:
OPL
4.5 Het volgen van opleiding voor P&C werkt inzicht verhogend.
DCS FEN-VERT 4.6 We streven naar verbetering: “fouten maken mag, maar laten we de fouten
+
die we vandaag maken, morgen niet weer maken”.
DCS-RAP INTERV:
BELONING
FEN-STIMU
4.7 We vierden feest als we de beste doelrealisatie hadden.
PAT-VERB 4.8 De manier waarop over P&C wordt gesproken is positiever geworden.
IMPULS:
Langzaam gaven we meer betekenis aan het Jaarplan. Oorzaken:
FEN-
VERB_RES
FEN: BETR
+
-
-
Doelrealisatie verbeterde: bijv. van 60 naar 160 misdrijfverbalen
Mensen kwamen zelf met allerlei ideeën om prestaties te verbeteren,
door bijvoorbeeld met diensten te schuiven, op andere plekken te
controleren. (IGO avant la lettre)
DCS FEN- 4.9 2004 Op deze afdeling / brigade was het een grote chaos. “we missen een
IND_AF
bedrijfsbureau” “de ACT-P&C kende aanvankelijk de organisatie nog
FEN-KE +
NB: andere
locatie
niet, dat is nu heel anders, maar dat was aanvankelijk storend”
wederzijds begrip is voorwaarde dialoog! “JP doorleeft met personeel,
bijvoorbeeld door doelstellingen op te stellen in brainstormsessies ” brief
en boekje met JP naar huisadres.
PAT-VERD 4.10 Aard van de gesprekken is hetzelfde. Over sturing en doelmatig werken
IMPULS:
zijn de gesprekken positief. Gesprekspartner geeft aan dat er ontwikkeling
FEN-
IND_AF
FEN- KE
zit in de werking van zijn afdeling/brigade vanaf het moment dat hij er is
gekomen, en de belangrijke rol van een andere medewerker daarin.
Echter, zijn gedachten over nut en noodzaak van P&C zijn eerder
ontstaan: door ervaringen in Seedorf, opleiding enzovoort.
DCS-JP/A3 FEN-BE 4.11 Okt. 2009 “over INK zeiden ze dat het minder werk zou zijn, dat is natuurlijk niet
zo”
“INK wordt binnen de hele brigade gedragen”
DCS-JP/A3 FEN- 4.12 “Overzichtelijk ding dat INK A3” A3 gebruiken om kritische processen
PRAKT_RE
L
FEN-
TRANS
aan te wijzen, dat gebruik ik bijvoorbeeld bij het ‘pandemie-plan’
DCS-DASH 4.13 INK model als dashboard
DCS PAT-VERD 4.14 De aard van de gesprekken over P&C is positief en hetzelfde: “we zitten
IMPULS:
gewoon op koers en het ziektepercentage is laag. Ik zit heus niet iedere
FEN-AF
dag in dat format te kijken”. “alles wat ik doe is doordrenkt met
capaciteitsvraagstukken.
4.15 Toekomst Ik probeer constant vooruit te denken.
4.16 Soms mis ik een beetje de menselijke kant van P&C. “het menselijke, daar
draait het allemaal om”, “Overal met dikke letters VERTROUWEN op de
muur schrijven”
4.17 Eigenlijk gaat het best heel goed. Met ACT-P&C heb ik een goede relatie.

Betekenissen GS05
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
55
First level Pattern Frag Tijdstip Betekenis
(beschrijvend) (verklarend) ment
DCS-CP FEN- PAR 5.1 2006 “CP tool van bovenaf naar beneden geworpen, maar wisten dat ie er zou
ACT-P&C/BB FEN-
komen.” Sessies op brigade georganiseerd om met alle coördinatoren BB
ONDERS+
de CP tool te vullen. Feitelijk ging het om het omzetten van het JP in de
INTERV:GEZ
CP tool. ACT-STC(1) was daarbij aanwezig. “we reden terug met een
_CP_VULLE
N
positief gevoel”.
DCS-CM– 5.2 “CM tool hebben we in het begin weinig mee gedaan. Op de brigades
doen ze er op zich ook weinig mee.”
DCS-JP/DOEL FEN- 5.3 2007 “het is zinnig, we doen het goed, we realiseren 98 procent van de geplande
VERB_RES
activiteiten.”
DCS-CP PAT-VERD 5.4 De aard van de gesprekken is altijd positief geweest omdat we wisten dat
IMPULS:
er iets aan zat te komen. We hebben dat samen opgepakt en de realisatie
FEN-SAMEN
FEN-TRANS
FEN-
VERB_RES
en de openheid laat zien dat we goed bezig zijn.
DCS-CF+ 5.5 mei 2009 “geen bijzondere verschillen in de dialoog over CF. ’t Is een goede tool
om producten te registreren”
DCS-JP/A3– 5.6 Veel positieve geluiden over dat A3 maar ik weet het niet zo, het is nogal
wollig wat in die A3’s staat, hoe ga je dat meten?
DCS-JP/CP INTERV:GE 5.7 “Tijdens mij afwezigheid zijn de plenaire CP sessies niet gehouden, uit
Z_CP_VUL
mijn netwerk krijg ik geluiden ‘we zijn gaan zweven’. Dat bewijst dat ze
LEN +
nuttig zijn.”
ACT DIS-STC FEN- DIAL 5.8 Contacten gaan met de Staf gaan goed, we staan bekend als het beste
+
jongetje van de klas.
ACT DIS-BB FEN-DIAL + 5.9 Bij ons zijn de brigades niet zo moeilijk, als we iets zeggen dan doen ze
het gewoon.
DCS-BP– 5.10 Ineens was er een BP, we lopen op de zaken vooruit.
ACT BB FEN- 5.11 “het is allemaal wel heel erg veel voor zo’n brigade, dat merk je doordat
WERKL BB
–
ze vaak aangeven dat ze het zo druk hebben, dat is ook zo”
DCS PAT-VERD 5.12 Aard van de gesprekken is hetzelfde, positief. We betrekken de brigades er
IMP: FEN-
altijd bij, zo weten ze waar ze aan toe zijn. Als iets niet duidelijk is, gaan
BETR +
ONDERST +
we er naar toe.
DCS-CP/CM 5.13 toekomst “CP/CM: Daar hoor ik allemaal verschillende geluiden over. Misschien
wordt het een tool, misschien gaat ie weg, misschien gaan we helemaal
niet meer sturen op uren.”

Betekenissen GS06
First level
(beschrijvend)
DCS-PIOFAH
(FINAD)
DCS-PIOFAH
ACT-DIS/DIS
ACT-DIS/STC
Pattern
(verklarend)
FEN-NOODZ
+
FEN-DIAL+
FEN-DIAL –
FEN-
GE(DIS:STC
)
Frag. Tijdstip Betekenis
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
56
6.1 Jun. 2008 We zien de potentie van het ERP systeem SAP.
6.2 “het informele netwerk is belangrijk om praktische fin. adm. problemen
op te lossen, de staf bellen helpt niet.”
Werkgroep FC is toch wel erg veel eenrichtingsverkeer, weinig ruimte
voor decentraal geluid.
DCS-PIOFAH 6.3 Slechte timing, het verplaatsen van het betaalkantoor gelijktijdig met het
de implementaties van SAP.
DCS-PIOFAH FEN-DIAL – 6.4 Gevoel “gullie tegen hullie”, staf tegen districten. Dat openbaart zich
ACT-DIS/STC FEN-
GE(DIS:STC
)
onder andere in verschil van inzicht over onrechtmatigheden.
Voorbeelden: Waardeaanpassingen deden ze voorheen zelf onder de k€
25. In GVKKA kon je dat allemaal zelf doorvoeren, met SAP is het
allemaal zichtbaar. Visie staf: jullie zijn onrechtmatig bezig. Decentraal
vindt men dat onzin, dat deed men voorheen ook al.
Het gebeurt regelmatig dat er zaken achteraf moeten worden
rechtgetrokken. Dat is nu eenmaal zo met operationele diensten. Ineens is
er een factuur van een garagebedrijf waar anderhalf jaar een in beslag
genomen voertuig heeft gestaan. Een vermeende vreemdeling wordt
vastgehouden, en is genoodzaakt kosten te maken voor openbaar vervoer.
E.e.a. blijkt in orde, deze persoon moet onmiddellijk zijn gemaakte kosten
terugkrijgen, dat soort dingen plan je niet. Als ik de staf bel om het op te
lossen , dan werkt het niet, een collega uit een district bellen helpt wel.
FEN-
NOODZ –
6.5 Nut/noodzaak mutaties: slaan we niet door?
DCS-REG FEN-REG – 6.6 Okt. 2009 De AR of HDFC drukt op de staf, zij drukken op ons. Wij gaan dan bellen
ACT-DIS/STC
ACT-DIS/DIS
DIAL –
DIAL +
GE(DIS:STC
)
met collega’s en lossen dingen praktisch op. Zo ging dat bijvoorbeeld met
de zwaar verouderde middelenbestedingscontrole formulieren. Daar
konden we niet veel mee, in overleg met informele contacten verzinnen
we dan een praktische oplossing. Er zit een groot verschil tussen de
regelgeving en de praktijk, ze zijn niet op elkaar afgestemd.
FEN-REG – 6.7
ACT-STC-DIS FEN-BETR 6.8 De staf betrekt er tegenwoordig regelmatig een bepaalde decentrale
P&C’er bij. Handige keuze. De rest zit er misschien helemaal niet zo op te
wachten om door de staf betrokken te worden.
DCS-PIOFAH PAT-VERD 6.9 De aard van de gesprekken is hetzelfde. Onderwerpen in FC overleg zijn
IMPULS
eigenlijk nog hetzelfde. In principe is men wel positief over P&C, dat is
P&C +
DIAL STC
+/immers
ons vak. Echter, in die FC overleggen is er nog steeds een wij – zij
gevoel, het blijft eenrichtingsverkeer.
DCS-PIOFAH 6.10 Toekomst er zijn geluiden dat in de toekomst middelenbestedingen vanaf k€ 25 pas
gaan worden vastgelegd. De impliciete consequentie daarvan is het
opheffen van de FEZ functie op het derde niveau (centraliseren FEZ
functie). De staf zegt: “Wij weten ook niet waar het naar toe gaat.”
DCS-PIOFAH 6.11 “zal de samenvoeging van MATLOG en FINAD een personele reductie
met zich meebrengen?”

Betekenissen GS07
First level
(beschrijvend)
DCS-
RAP/VERAN
DCS-JP
ACT-BC
DCS-JP
Pattern
(verklarend)
DCS –
FEN-
CIJFERTJES
FEN-NOODZ
–
FEN-KE–
Frag
ment
Tijdstip Betekenis
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
57
7.1 2004 Cijfertjes allergie voor heel veel mensen. P&C was in opkomst, BC’en
moesten gegevens ophoesten. Wij hadden het idee dat BC’en op een brigade
niet weten waarom ze zoiets (als jaarplannen, rapportages, cijfertjes) op
moesten leveren. Er werd allemaal nogal lacherig over gedaan.
7.2 De kwaliteit van de appreciaties van BC’en is dramatisch, toch is het de
bedoeling op basis van deze dingen input te leveren voor het jaarplan van
het district.
ACT-BB FEN-KE– 7.3 Kwaliteit van P&C’ers bij de brigades is onder de maat
DCS DCS – 7.4 De kwaliteit van P&C was over het algemeen niet hoogdravend.
ACT-BC-BB FEN- 7.5 2006 Het vullen van een BB terwijl je weet dat er weinig mensen kaas van hebben
KE_BB –
gegeten. Een van die BB mensen is een full time P&C’er
THEMA:
REORG
Het aanbod van geschikt personeel was echt een probleem, de kwaliteit van
de gesprekken was bedroevend laag, de mensen die op gesprek kwamen
hadden geen flauw benul van het vakgebied P&C.
De collega’s die solliciteerden op een plaats in het bedrijfsbureau waren
operationele medewerkers die niet meer operationeel meer wilden zijn. Met
de meesten was iets aan de hand.
ACT-P&C INTERV_OP
L
7.6 ACT-P&C begon met het geven van cursussen.
DCS
PAT-VERD 7.7 Aard van de gesprekken hetzelfde, P&C nog steeds een dramatisch niveau.
ACT-BC IMPULS
FEN- KE+
Al kwam er wel wat vers bloed bij in de vorm van KMA opgeleide officieren.
DCS-JP/RAP FEN- 7.8 Jan. 2007 BC: “nou HOP, vertel, hoe hebben we het gedaan. Hoe ver zijn we met het
ACT-
BC,PBC&BB
ROLNEM–
FEN-KE –
FEN:INTER
P_REAL
realiseren van doelstellingen, waar hebben we accenten gelegd en wat raad
je me aan?” HOPS: “Oh…eh…resultaten…dan loop ik wel even naar het
bedrijfsbureau.” In zijn informele netwerk bespreekt BC dit voorval. De
interpretatie van ‘getallen en producten’ ontbreekt volledig. Dat is wel waar
het om draait. De brigadeadjudant legt uit dat de HOP, net als hij, van een
generatie is die er niet mee is opgegroeid.
DCS PAT-VERB 7.9 De manier waarop we over P&C spraken is veranderd, we hadden op dat
IMPULS +:
moment betere discussies. Dat maakt dat we positiever zijn gaan spreken
FEN-DIAL+
FEN-
MAA_EFF
over P&C. Zo rond 2006 waren we veel bezig met inrichtingsvraagstukken
(vanwege de reorganisatie) en andere zaken, het laatste waar je dan aan
denkt is P&C. Nu zijn we veel scherper in de discussie over sturing. Wat je
nu doet moet ook leiden tot iets. In de discussie zitten we erg op het
realiseren van maatschappelijke effecten. Wat zijn we nu eigenlijk aan het
Nota Bene:
IMPULS –:
doen, waarom hebben we deze doelstellingen? Die zijn over het algemeen
makkelijk te halen, je gaat ergens drie dagen op een locatie staan, realiseert
in een keer een doelstelling. Dat kan toch niet de bedoeling zijn, dan hoef je
FEN-
voor die taak de rest van het jaar niets meer te doen.
NOODZ–
Je verantwoorden over betekenisvolle dingen is cruciaal. Als je mij laat zien
waarom ik me ergens over moet verantwoorden, dan regel ik alles voor je.
Als iemand mij vertelt dat we dat doen omdat ze dat ergens anders ook
doen, of omdat we dat altijd doen, dan gaan bij mij de lichten uit. Wie
gebruikt nu al die dingen die wij moeten invullen? Waarom zie ik er nooit
wat van terug?
DCS-JP/DOEL FEN- 7.10 Jan. 2008 daar kunnen we dus helemaal niets mee.. dit soort aansturing op
NOODZ–
controledruk, het gaat echt helemaal nergens over.1500 processen verbaal
FEN-INH –
voor het OM Arnhem. Dat is al jaren zo. Wat bereiken we daar voor effect
mee?
DCS-
JP/DOEL/RAP
FEN-
NOODZ–
7.11 We moeten goed kunnen discussiëren over de cijfers die we ophoesten,
discussie of dialoog is het doel. Als we op groen staan, en daar blijft het bij,
daar heeft toch niemand wat aan?

DCS/JP/OFFE
R–
FEN-
NOODZ–
DCS PAT-
VERD/VERS
L
DCS-BP
ACT-
BC/P&C
DCS-
PIOFAH
IMPULS:
FEN-
VERB_RES
–
Discussies
leiden niet
tot
verbetering
BP –
FEN-
NOODZ–
FEN-
CONSIST –
PAT-VERSL
IMPULS:
FEN-DIAL –
FEN-
NOODZ –
FEN-
KENNIS
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
58
7.12 Die offertesystematiek is best een aardig principe. Het is een aanname van
wat je gaat doen. Maar als je dat niet kunt moet je je bij de meer standaard
doelstellingen houden. Het werkt nu niet omdat: we er als organisatie niet
aan toe zijn, er geen wederkerigheid in zit, je wilt offreren obv lokale
omstandigheden maar die ruimte is er niet je mag ‘offreren wat wij
uitkiezen’. Om te laten zien dat we er nog niet aan toe zijn: sommigen
proberen de offertesystematiek te kopiëren naar teamleiders. Zeer
onwenselijk.
7.13 We doen verwoede pogingen om de boel te stroomlijnen, procedures aan te
scherpen maar we nog niet de scherpe inhoudelijke discussie. In de loop van
de tijd is scherpte gekomen in discussies (zie 3) maar de discussies leiden
nog niet tot verbetering. Dat komt voor een deel door vastgelegde formats en
normeringen. We hebben geen discussie over de meerwaarde van de (huidige
cyclus) en verantwoording(sgegevens). We benoemen het wel maar
verdiepen de discussie niet. Mensen vinden het wel prima zo, het geeft ook
vrijheid, als je doelstellingen of producten makkelijk kan halen. Dat we
vinden het wel prima zo geldt voor sturing in meer brede zin maar ook voor
P&C. P&C wordt niet gebruikt om sturing binnen een brigade op scherp te
krijgen, het is alleen maar verantwoording.
7.14 Okt.
2009
“ACT-P&C, wat moet ik hier nu mee? We waren toch bezig om het P&C
gebeuren eenvoudiger, handiger en ‘slanker’ te maken?” “ja, eh… het is heus
heel handig en op de staf maken ze ook een bedrijfsplan.” “daar kan ik
dus helemaal niks mee”. Consequentie is dat ik hier dus ook heel weinig
effort in ga steken. Ze krijgen een opzetje, verder zoeken ze het maar uit.
Wij kunnen op brigade niveau helemaal geen twee tot vier jaar vooruit
kijken. Voor mij is dit een signaal dat we met zijn allen veel te veel tijd
hebben….
7.15 Dit soort gesprekken en ontwikkelingen beïnvloedt de aard van de
gesprekken over P&C negatief. Ik wil heel graag sparren. Bijvoorbeeld:
hebben we nu gericht dingen gedaan (plan) en hebben we daardoor iets
beïnvloed? Daarmee laat je zien dat je je lokale context kent. P&C maakt
daar onderdeel van uit.
7.16 TOEKO
MST
Opleidingen P&C zitten niet in opleidingen voor lijnfunctionarissen en
medewerkers
7.17 De kwaliteit van BB moet beter
7.18 Continuïteit binnen P&C waarborgen met burgermedewerkers (op een
brigade!)
7.19 Slank, slim en betekenisvol! Het moet er toe doen (niet alleen voor een
brigade!) anders moet je het ‘killen’.
7.20 Plannen baseren op trends en verschijnselen in de (interne en externe)
omgeving. Denk bijvoorbeeld aan het terugdringen van uitgaansgeweld of
huiselijk geweld. Dat zijn landelijke thema’s. Het kan toch niet zo zijn dat
wij daar niets aan doen? Kijk bijvoorbeeld eens naar militairen die opgefokt
uit uitzendgebieden terugkomen… Voor die landelijke thema’s zijn
verschillende bronnen: ontwikkelingen bij ketenpartners, in de politiek maar
de voornaamste bron zou moeten zijn wat wij vanuit onze eigen organisatie
waarnemen / verzamelen. De Staf CKMar zou daar een belangrijke rol in
moeten spelen, bijvoorbeeld op basis van CBA’s, de analyse van plannen en
ideeën van de verschillende districten en de gemeenschappelijkheden
daarbinnen.

Betekenissen GS08
First level
(beschrijvend)
DCS-JP
DCS-JP/DOEL
ACT-
BB/BC:TL
Pattern
(verklarend)
FEN-WERKL
–
THEMA:
REORG
FEN-
BETR–
FEN-
INTERV:
COMM
THEMA:
STURING
ACT-BRG FEN-ST –
THEMA:
STURING
ACT-
STC/DIS/BRG
FEN-
GE(BRG:ST
C/DIS)
DCS-DPA DPA –
DCS-JP
ACT-
BRG:DIS/STC
FEN-IDENT
–
FEN-GE
ACT-BB FEN-KE –
ACT-BB FEN-
WERKL–
DCS PAT-VERSL
IMPULS:
FEN-
WERKL
DCS-JP/DOEL
DCS-CP&CM
ACT-
BRG/STC
DCS-CP&CM
ACT-
BRG/STC
DCS-JP/DOEL
ACT-
BB/BC:TL
THEMA-
STURING
FEN-STUR.
FEN-
ORG/BE–
ACT-BB/P&C FEN-
WERKL+
FEN-MENS
PAT-VERB
IMPULS:
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
59
Frag
ment
Tijdstip Betekenis
8.1 Okt. 2006 Het JP werd hoofdzakelijk door het district gemaakt, we waren nauwelijks
ingericht, het was geen JP van de brigade. De waan van de dag regeerde,
veel ad hoc opdrachten.
8.2
8.3 Hoe kan je mensen gewaar laten worden waar je mee bezig bent en wat je
wilt bereiken? Daar hadden we veel moeite mee. Communicatie als
oplossing.
8.4 We gaan gewoon op de oude voet verder. Sturing moet worden
geïntroduceerd, niet zomaar je kloffie pakken en op dienst gaan, gericht
aan de slag, daar staan waar nodig is.
8.5 “de beleidslijn KMar 2010 – districtsplanaanwijzing – brigadejaarplan
was puur theoretische sturing. In de praktijk werkte het niet zo”
8.6 Mrt. 2007 In hoeverre moeten we het beleid aanpassen vanwege de
Marechausseebrief? De districtsplanaanwijzing voegde niks toe, dat
wisten we al met de Marechausseebrief.
8.7 Het is iets kils, een jaarplan dat precies voldoet aan wat gesteld is (in de
Marechausseebrief), het is een heel klinisch jaar geweest. Hoe krijgen we
de identiteit van de brigade er in? We schreven in het jaarplan wat ze
wilden horen, onze identiteit zat er niet in.
8.8 Alles was zo nieuw en zo complex.
8.9 De bedrijfsbureaus stonden onder grote druk. Coördinatoren hebben alles
aangepakt, ze schermen al heel lang met een bevordering naar luitenant.
Onze frustratie is niet gekoppeld aan P&C.
8.10 Er werd negatiever gesproken over P&C. (nauwelijks haalbare) deadlines
voor het opleveren van cijfers, in het algemeen een te hoge werkdruk. Het
jaar hiervoor was relatief rustig, toen was men op het district aan het
reorganiseren. In oktober waren wij juist aan het reorganiseren en omdat
ze op het district goed ingewerkt waren, kwam ineens de volle druk bij ons
te liggen.
8.11 Okt. 2007 Sturen aan de hand van je besteedbare hoeveelheid uren (input) was altijd
al de insteek van het BB. De insteek van ACT-P&C(1) was sturen op
basis van de output: de aantallen producten die inzet op zouden moeten
leveren. ACT-STC(1) zei letterlijk, het gaat om het aantal uren, daar
vloeien dan vanzelf producten uit voort.
8.12 Door ACT-STC(1) inzet is bij ons van het begin af aan duidelijk wat de
CP & CM tool voor ons kunnen betekenen.
8.13 We zaten met het probleem: hoe stuur je nou een team aan? We hebben
even geëxperimenteerd met de registratie van producten per team. Dat
moet je niet willen: registratie is heel moeilijk en competitie tussen teams
is onwenselijk. Het past niet in de samenwerkingsgedachten.
8.14
8.15 Sinds ACT-P&C(1) op de districtsstaf zit is het wat gemoedelijker. Je
merkt dat Ron niet meer alleen zit. Als je nu afwijkt van deadlines, dan
kan dat met goede motivatie.
8.16 Positiever: nu zijn we gelukkig van die producten af, niet eerst je
producten halen en dan je uren bijstellen. We zijn bevestigd in onze

PRAKT
FEN-
ORG/OND.
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
60
oorspronkelijke ideeën, dat is plezierig. Verder viel de evaluatie van ACT-
STC(1) goed, eerst vonden we het een eigenwijs figuur, we zijn hem gaan
waarderen vanwege zijn kennis en ervaring.
DCS-JP/A3+ 8.17 Mei 2009 INK A3: heel prettig en duidelijk om mee te werken, leesbaar voor
iedereen.
FEN-MENS 8.18 Professionalisering van de briefing is een hot item naast zingeving en
werkbeleving.
ACT-BB:BC FEN- 8.19 Afwachten welke kant de nieuwe BC op wil.
IND_AF
DCS-BP+ 8.20 “Ik was er heel gelukkig mee, totdat ik zag dat er een bedrijfsplan moest
komen. Gelukkig is het een groeidocument, dat geeft wat minder druk.”
INTERV 8.21 We hebben het binnen de brigade als volgt aangepakt: we maakten vier
jaarplannen, (1) van de BC, (2) JP HOP, (3) JP BB en een jaarplan door
26 medewerkers. De terugkerende thema’s hebben we Succes Bepalende
Factoren gemaakt. We hebben de jaarplannen samengevoegd. 16
PAT-VERB
IMPULS:
FEN-IDENT
FEN-TRANS
december presenteren we het jaarplan aan het personeel.
8.22 Positiever, niet meer dat kille. Het is leesbaar voor iedereen en we hebben
het is een hulpmiddel om een eigen identiteit aan het JP/brigade te geven.
DCS-CM– 8.23 Okt. 2009 Probleem met de CM tool, die kan bijna niemand lezen, zeker tweede
teamleiders niet.
Er wordt wel wat bewuster naar ons gekeken van bovenaf.
FEN- 8.24 We hebben op dit moment wat meer ruimte en dat is prettig.
WERKL+
DCS-JP/A3 FEN-RICHT
+
DCS-JP/A3 FEN-
TRANS+
DCS-JP/A3 PAT-VERB
IMPULS:
FEN-IDENT
FEN-
KE/BEG
FEN-INH/TR
DCS-BP +
DCS-JP/A3
8.25 We hebben hoge verwachtingen van INK. Iedereen weet dat SBF’en niet
van korte duur zijn, ze geven ons richting, het moet gaan groeien. Oude JP
doelstellingen verdwenen ineens na een jaar, is het dan ineens niet meer
belangrijk?
8.26 Waar het mij om gaat is dat het heel duidelijk is voor de mensen op de
werkvloer. Ze komen niet meer alleen om hun brood op te eten, ze weten
ook waar ze mee bezig zijn.
8.27 Positiever: het doorleefde JP geeft ons een identiteit, we weten nu waar
we mee bezig zijn, we zijn bewuster van de consequenties van wat we doen
door het vergrote inzicht.
8.29 Toekomst We hebben het niet echt over de toekomst.
8.30 Misschien moeten we dat bedrijfsplan voor het jaarplan doen. Het was
heel veel werk voor de P-HOP maar het past uiteindelijk prima bij het
INK A3.
8.31 Wekelijkse wapentellingen kosten ons heel veel tijd met verschillende
locaties en lange aanrijd tijden, ongeveer 1 VTE per week. Daarnaast
moeten er ook nog BB medewerkers aanwezig zijn bij
schoonmaakwerkzaamheden in een buiten post.

Betekenissen GS09
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
61
First level Pattern Frag Tijdstip Betekenis
(beschrijvend) (verklarend) ment
DCS
FEN-GE 9.1 2000 Meerderheidsstandpunt: P&C is politiek bestuurlijk moetje onder andere
ACT-
ARK:KMar
op basis van een rapport van de Algemene Rekenkamer
DCS ORGONT/he 9.2 Het P&C gebeuren werd door een klein groepje gebruikt om als
fboom
organisatie op een hoger plan te komen, vanuit een professionele ambitie.
ONTWERP
Dat kleine groepje wilde het gelijk heel goed doen, een ‘perfect’ ontwerp
maken. Daar zat misschien ook wel een egospel onder, profileergedrag.
DCS
FEN- 9.3 2003 De perfect ontworpen cyclus (BBKMar 2000) was inmiddels losgelaten.
PRAKT
Costongs had een pragmatischer insteek, hij streefde naar een haalbaar
FEN-GE
Intrumenteel
volgend niveau. P&C had een routinematig karakter. Het was verworden
tot een technische exercitie.
ACT-BB FEN-KE – 9.4 Schrijnende gevallen: bedrijfsbureaus werden bezet met mensen die
toevallig ervaring hadden met Excel, maakten zelf het jaarplan, de lijn had
er geen bemoeienis mee.
ACT-BB/BC FEN- 9.5 Was het nu wel goed belegd? Bedrijfsbureaus wisten meer van
ROLNEM
planvorming dan de commandanten of teamleiders. Het was een aparte
werkelijkheid geworden.
DCS PAT-VERSL 9.6 Aard van de gesprekken is in licht negatieve zin veranderd. Aanvankelijk
IMPULS –
vond men het een moetje, gedoe, veel werk, leugenbriefjes. Nu was het nog
FEN-
NOODZ,
WERKLAST
–,
lastiger geworden door allerlei technische exercities.
DCS
FEN-VER. 9.7 ? Het gedoe met P&C hoorde ik niet meer, ik zat in een heel ander netwerk
ACT-DIS/STC PERSP.
FEN-GE
P&C had in dit netwerk, en in Marechaussee Raad een symbolische
waarde, echte beslissingen gingen over macht enzo, niet over cijfers. De
cijfers, plannen en rapportages waren een manier om in gesprek te raken.
In ons netwerk vroegen we ons vooral af “komt de KMar weg met dit plan
of deze rapportage” (lopen ze politiek risico?) we lazen P&C niet vanuit
sturingsoogpunt. KMar op scherp: verantwoording, geen sturing
9.8 Niet te vergelijken door heel ander netwerk. De rapportages waren een
verplicht nummer op de agenda van verschillende beraden en werden niet
echt gebruikt voor sturing.
DCS FE-
9.9 Jan. 2008 P&C als kapstok, om met elkaar in gesprek te maken op keuzemomenten,
STURING
FEminder
focus op instrumenten
ACT-
INTERV 9.10 Het Jaarplan 2009 zijn we nog redelijk conservatief opgelopen, we hebben
DIS/BC/BB FE-
ORG/DI+
de bestaande instrumenten met wat meer interactie gevuld.
2010 ging anders, we hebben interactie georganiseerd en daarmee
producten gemaakt.
DSC/overleg FE-
9.11 Het is belangrijk het te organiseren en voldoende rust te behouden om
ORG/DI+
interactie / contact te kunnen hebben. Net zat ik bijvoorbeeld in een
overleg, ik kon niet voldoende rust vinden om zaken echt te bespreken,
dan schiet je snel in het afwerken van agendapunten.
DCS/ALG 9.12 Instrumenteel is niet goed, dat moet anders, zowel proces als inhoud zijn
belangrijk.
FEN/MENS 9.13 Bestuurbaarheid, beheersbaarheid én leefbaarheid staan centraal
PAT-VERB
FEN/DI +
9.14 Positiever, praten werkt.
FEN-ST 9.15 Okt. 2009 Hoe gaan we om met processturing?
FEN-ROLN 9.16 LOKKMar is onhandig gepositioneerd in de P&C cyclus, we moeten
informatie leveren op een tijdstip waarop die informatie nog niet
voorhanden is.
DCS-BP BET + 9.17 Het bedrijfsplan als rollend plan is een goed product en komt ook op het

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
62
ACT-DIS/DIS FEN-GE 9.18
goede moment, toch merk ik wel weerstand.
Er zijn niet veel districtscommandanten die op deze lijn zitten.
PAT-VERB 9.19 De aard van de gesprekken is positiever. Er klinkt een frisser geluid in
IMPULS
vergaderingen, we praten nu vanuit positieve ervaringen met deze nieuwe
FEN-DI +
Positieve
ervaringen
aanpak, dat smaakt naar meer.
FEN- 9.20 We gaan toch wel door he? (ondanks het aangekondigd vertrek van Hans
IND_AFH
als DC)
FEN- 9.21 Tijdsdruk zet te veel dingen op spanning (terwijl we die rust juist nodig
WERKL
hebben). Voorbeelden daarvan zijn het Bedrijfsplan, dat ineens een aantal
FEN-ORG
maanden eerder moet omdat de bestuursstaf dat bedacht heeft. Een ander
voorbeeld: het tijdstip waarop het A3 jaarplan moest worden opgeleverd
kwam te vroeg. Dat hebben we in overleg op kunnen lossen.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
63
Bijlage III: Lijst met geselecteerde informanten
Rol Locatie Naam
DC District Den Bosch Leijtens, Hans
HP&C District Den Bosch Geurts, Ron
MC District Den Bosch Klerx, Daisy
FC District Den Bosch Buijs-Willems, Corine
BC Brig. Brabant Noord – Limburg Noord Venlo, locatie Den Bosch Meussen, Jamil
BC Brig. R&I Den Bosch Eversdijk, Marco
HOP/PBC Brigade Brabant Zuid Eindhoven Lemmens, Math
HBB Brig. Brabant Zuid Eindhoven Hoek, Giel
HBB Brig. Scheldestromen Hoogerheide Ripson, Corne(lis)
HBB Brig. Limburg Zuid Maastricht Lenoire, Emmanuel (Noel)
HOP Brig. Brabant Zuid Limburg Zuid nb Jacobs, Rob

Bijlage IV Resultaattabellen
Een Aanvullend Perspectief op Management Control
64
Tabel i: Overzicht van de elementen van het basis controlproces die van 2003 tot en met 2009
impulsen zijn geweest voor betekenisgeving bij medewerkers in een organisatie.
GS Voor 2003 2003 – 2005 2006-2007 2008 2009 Toekomst
01 JP-doelstellingen,
visieconferentie +,
JP, dashboards,
02 Rapportages
(verantwoording) (2)
–
Registratie –, JP, CP
+, CM –
03
04
CP, CM,
Doelstellingen,
PIOFAH,
rapportages
(verantwoording)
LN
JP, Rapportages
(verantwoording)
PIOFAH –
JP/A3 +,
visieconferentie +
Visieconferentie + ,
JP/A3 +
Datakwaliteit -, JP JP +, Rapportage JP/A3 +, dashboard
05 CP +, CM –,
Doelstellingen +
06 PIOFAH,
Regelgeving
07
LN
Rapportage
(verantwoording) –
JP, rapportage
(verantwoording),
doelstellingen
08 JP –, doelstellingen,
DPA -, CP/CM
09
LN
Rapportage
(verantwoording)
JP/Doelstellingen,
rapportage
(verantwoording),
offertesytematiek
A3 –, CF +, CP,
bedrijfsplan –
CF/productengedeelte
JP/Doelstellingen
CP/CM
PIOFAH PIOFAH
Bedrijfsplan – JP, PIOFAH
JP/A3+, BP +, CM –, BP/JP
BP +

Een Aanvullend Perspectief op Management Control
65
Tabel ii: Overzicht van fenomenen die van 2003 tot en met 2009 werden besproken in de
informele netwerken in relatie tot het basis controlproces.
GS Voor 2003 2003 – 2005 2006-2007 2008 2009 toekomst
01 Dialoog(DIS: BRG) –
, Betrokkenheid (TL,
OP) –, Gescheiden
circuits (BC: TL/OP),
(DIS/BRG) & (DIS:
STC), vertrouwen,
dialoog +
02 Cijfertjes –, noodzaak
–, Gescheiden circuit
(OP: STC-DIS)
Dialoog +,
vertrouwen (intern
BRG ) +, Gescheiden
circuit (DIS: STC)
Stimuleren van
betrokkenheid
(TL/OP)
03 P&C kennis Noodzaak +, P&C
kennis BC –,
betrokkenheid BC &
TL –, gescheiden
circuits (staf: lijn),
stimuleren van
betrokkenheid (TL),
04
LN
Noodzaak +, P&C
kennis –
Rolneming +, P&C
kennis +, motiveren
medewerkers,
individuele
afhankelijkheid
werklast
05 Participatie,
ondersteuning +,
verbetering resultaat
06 Noodzaak +, dialoog
(DIS: DIS) +, dialoog
(DIS: STC) –,
Gescheiden circuit
(DIS: STC),
07
LN
Cijfertjes –, noodzaak
–, P&C kennis –
Rolneming –, P&C
kennis –, interpretatie
realisatie
08 Werklast –,
betrokkenheid TL –,
sturing –, gescheiden
circuits (BRG:
DIS/STC, P&C
09
LN
Gescheiden circuits
(STC: OP), P&C als
hefboom voor
organisatie ontwik.
Gescheiden circuits
(lijn: staf),
instrumenteel,
rolneming –
kennis), menselijkheid
Centraal:
verantwoordingspers
pectief.
Noodzaak –
Noodzaak +,
vertaling naar BRG,
werklast, individuele
afhankelijkheid
Stimuleren van
betrokkenheid TL,
richting, vertaling
naar BRG
Betrokkenheid +,
praktische relevantie,
transparantie
Dialoog(DIS: STC &
DIS: BB) +, werklast
BB –
dialoog (DIS: DIS) +,
dialoog (DIS: STC) –,
betrokkenheid DIS
Noodzaak – Noodzaak –,
Consistentie –
Sturingsperspectief:
P&C als kapstok,
dialoog(DIS: BRG)
+, menselijkheid
Menselijkheid,
individuele
afhankelijkheid,
werklast +, richting +
Processturing,
gescheiden circuits
(DIS: DIS)
Dialoog BC’en,
betrokkenheid DIS
(secties)
Betrokkenheid TL,
Individuele
afhankelijkheid,
automatisering.
Demotiverende
dubbele uitvragen
Menselijkheid,
vertrouwen
P&C Kennis BB &
continuïteit daarvan,
‘een slanke en
betekenisvolle P&C
cyclus’
Continuïteit van
werkwijze