Berenschot - Bestuurlijke informatie van de gemeente Doetinchem

Verslag
Raadsconferentie
Integriteit
Berenschot

Berenschot
VERSLAG
RAADSCONFERENTIE
INTEGRITEIT
Utrecht, juli 2007 Dr A Geurtsen RC
Drs. ing. W.F. Dil
Drs. P.J. Sprenger
Member of
Consulting Group

1. INLEIDING.......
Berenschot
RAADSCONFERENTIE
INTEGRITEIT
2. INTEGRITEIT VANUIT DE ZEVEN VRAGEN
Bijlagen.
INHOUD Blz
2.1 DE ZEVEN VRAGEN
2.2 MOGELIJKE SCENARIO'S '.' 3
2.3 EN HOE VERDER? 5
7
1. Huidige protocollen gemeente Doetinchem.
2. Speech mevr. I.C. Dales (1992).
3. Protocol Schandaalmanagement.
4- Voorbeeldcode Aedes Woningbouwcorporatie.
5. Inhoudsopgave Protocol Waterschap.
6. Bureau Integriteit Amsterdam.
7. Integer aanbesteden.
8. VNG Raadgever aanbesteden.
2
Consulting Group

1. INLEIDING
Berenschot
Naar aanleiding van het onderzoek naar de vijf bouwdossiers is door de raad vastgesteld om
hierop volgend een conferentie te organiseren die samenhangen met de "lessen voor
Doetmchem . Voorafgaand aan de conferentie zijn interviews gehouden met de fractievoor-
S ^ Ï Ï Ê ** * Doeftkh e gemeenteraad en vertegenwoordigers uit de
Uit deze gesprekken bleken verschalende perspectieven over hoe om te gaan met (bestuurlijke)
mtegnteitsvraagstukken. Dit gaf verschillenden beelden. Een variant was om periodiek
bijeenkomsten met de gehele raad te organiseren waarbij in beslotenheid alle issues op
tafel komen, worden uitgesproken en afgesloten. Een andere variant is het uitgangspunt dat
als alle werkzaamheden in de gemeentelijke organisatie geborgd en op orde zijn dat daarmee
problemen worden voorkomen. Er is hierbij niet één waarheid, maar gaat het erom wat
met elkaar wordt afgesproken over hoe met elkaar om te gaan.
De overeenkomsten in alle gesprekken was een positieve grondhouding waarin het thema
integriteit bespreekbaar moet zijn en blijven.
Tijdens de raadsconferentie zijn negen dilemma's gepresenteerd waarop de aanwezigen
konden reageren. De dilemma's waren dusdanig dat zowel een "ja" als een "nee" op de met
het dilemma gepaarde vraag kan passen binnen integriteitsregels. Een aantal dilemma's
leverde geen verschillen van inzicht op, een aantal anderen wel. Er is open gediscussieerd
waarbij met name specifieke omstandigheden rond dilemma's leiddeV wijIgingTnTnÏÏ
t!^T rd ^ ^ bk ^ ^blijkt P-
Dit verslag geeft kort de impressies weer van de conferentie. Het doel van de conferentie
was om m gesprek te komen over het onderwerp en in die zin is dat gelukt. Daarmee is het
eigenhjk een start geweest om in de komende tijd hierover verder in gesprek te gaan en te
aeZeTfui^hZ^T^f ^ ^ Zijn ln ^ d ° CUment een aantal d °cumenten toegevoegd.
Het betreft de huidige protocollen zoals in de gemeente Doetinchem zijn vastgesteld,
de speech van mevrouw I.C. Dales uit 1992, tips (B2K) over hoe om te gaan als er een
s s ^ s r ^ s
34575 - juni 2007
e n hoe een exteme 8edragscode emit kan zien e S
2
Consulting Group

Berenschot
2. INTEGRITEIT VANUIT DE ZEVEN VRAGEN
2.i DE ZEVEN VRAGEN
ta ieSegTtefc COnfcrenÜe "^ " d °° r ^ Bm 8Ster zeven vragen gesteld rond
i- Hoe spreken wij over elkaar?
2. Hoe spreken wij met elkaar?
3- Hoe kunnen wij elkaar vertrouwen?
4- Hoe gaan wij om met het verleden?
5- Hoe gaan wij om met het gelijk van de ander?
6. Hoe gaan wij met elkaar om als het fout gaat?
7. Hoe gaan wij om met elkaar als het goed gaat?
Ad. 1) Hoe spreken wij over elkaar?
e ^ dilemma ' s hebben ^ verta ^ naar de ze-
De gemeente Doetinchem heeft de afgelopen jaren veel meegemaakt Het verleden heeft
geleid tot scherpte in het beoordelen van elkaar. Uit de interviews b^kVlt men posftief
knüsch en met vertrouwen over elkaar spreekt naar de toekomst toe. Een wensbeeld is d t
men m het algemeen liever met «over» elkaar maar «met» elkaar spreekt. Uit de interviews
S "" iemand *"* benad6rd ^ ^ ^ d
Ad. 2) Hoe spreken wij met elkaar?
De bijeenkomst en de interviews geven ons het beeld dat er open gediscussieerd wordt Tijdens
de discussies over de dilemma's blijken standpunten veelal gebaseerd op inteTre aties
en mkleunng van de omstandigheden. Juist in omstandigheden'waarbij ove'r com'pCsl
tuanes beslissingen moeten worden genomen is het zaak om door te vragen JuS de con
te* van een situatie is veelal bepalend voor de te maken keuzes. Soms komfhet nu eenmaal"
voor dat vanwege handelingssnelheid een beslissing moet worden genoden Ëe t
hoe deze beshssingen transparant worden gecommuniceerd. Uitgangpunt 2*.zijn daf er
respectvol met elkaar gecommuniceerd wordt en geluisterd wordfnafr argumenten
34575 - juni 2007
de hoe
Ten^T f ^^ " Ageren wij eldtt
] - '/ blljl ? ^ de intervleWS ' de ^^ hoe Ageren wij el-
Een aantal geïnterviewden zouden graag meer handvatten ontvangen over hoe hier-
? ^^:^ ooiheeU ook gedadit worden aan het —
Member of

Berenschot
Ad. 3) Hoe kunnen wij elkaar vertrouwen?
Het vertrouwen in elkaar of de behoefte daaraan wordt tijdens de conferentie vaak uitgesproken.
Men geeft aan dat de noodzaak en wens tot vertrouwen groot is. Uit de interviews
Wijkt dat men kritisch is ten opzichte van elkaar, maar dat er wel sprake is van vertrouwen
In het algemeen wordt aangegeven dat men elkaar kan vertrouwen door open te zijn en
mogelijke dilemma s met elkaar te bespreken. Uitgangspunt is dan dat men elkaar kan vertrouwen.
Vertrouwen houdt in dat informatie en relaties met respect behandeld worden.
Ad. 4) Hoe gaan wij om met het verleden?
Uit de interviews blijkt dat men het verleden daadwerkelijk lijkt te hebben afgesloten of in
ieder geval wil afsluiten. Daarnaast heeft het verleden duidelijk gemaakt dat rlijfel aan in-
Sf? fTrTZ gen , V °° r ^ beeldvormin g over h et collectief. Het verleden heeft
geleid tot alertheid rondom integriteit, maar ook tot voorzichtigheid bij het openlijk v ] twijfe- j
len aan iemands integriteit.
«6» vooruit^kijken en deze vraagstukken op de agenda te zetten en te houden moet er
toe leiden dat deze vraag komt te vervallen.
Ad. 5) Hoe gaan wij om met het gelijk van een ander?
Gelijk hebben en gelijk krijgen zijn twee gescheiden zaken. Binnen een politieke context is
het gelijk gekleurd Accenten in beleidsprogramma's of aandachtspunten p vanuit anuit de acht acht!
° P dlSCUSSieS - Het ^
kan dus be P aald ^rden door een
TJL17 W6Zenll)ke mVl ° ed ° P dlSCUSSieS Het ^ kan dus bld d d
Juist in situaties waarbij er verschillende stemmingen of inzichten zijn is het nodig om af-
SaÏlaLdtT 7 r tf e T ^ " ^ ° Pen bH)Ven Staan N—beeld het te realiseren
maatschappelijke effect) en de wijze waarop over de zorgpunten wordt geïnformeerd en
welke evaluatiemomenten worden ingebouwd. Dit kan per onderwerp verschillen Het
S ^ & f f i f i ^ dat er na een jaar geluiden Wn ls ' Ik heb ^
Ad. 6) Hoe gaan wij met elkaar om als het fout gaat?
Alle partijen hebben geleerd van het verleden. De sfeer is dat als het fout gaat men een
meer constructieve houding zal kiezen om problemen op te lossen. Als wkf ken naar de
Ook in Nederland breed rijst steeds meer de vraag welke procedure gevolgd wordt indien er
zaken met goed gaan Het Ministerie van Binnenlandse laken en MnkrijksreTaties heeft
een protocol opgesteld 'Schandaal Management: Aanbevelingen met beti^e'Sing to com
mumcatie over mtegriteitsschendingen (november 2005)'.
t d
l
k
Hrl te K f drag f e fkroaraan & organisatie zich moet houden, is juist een procedure of
draaiboek noodzakelijk om zoveel mogelijk als organisatie in control te blijven merin^an
wiHetCtgd PelregelS ^ ^ ° m fe ^ ^ ^ ^ In de - d - (WageTheE
34575 - juni 2007

Berenschot
Ad. 7) Hoe gaan wij met elkaar om als het goed gaat?
Zolang het goed gaat, gaat het ook echt goed. Hiermee bedoelen we dat er geen cultuur is
geconstateerd waarbij men de eer wil opstrijken bij goed verlopen zaken. v S S
of werkzaamheden die gedaan worden gaat het merendeel gewoon prima. OpgemïïdS
te worden dat er ook duidelijk sprake is van trots: men is trots op de gemeente Doetinchem
en de zaken die gerealiseerd worden. Een oude regel is dat suoLser! g'vieM moetent,"
den en met als vanzelfsprekend moeten worden aangenomen.
2.2 MOGELIJKE SCENARIO'S
°° k d ^ ^ g ° ed ' ** S ° O r t T^^n oP de agenda moeten
Integriteit als 'normaal' onderwerp van gesprek. Steeds meer zien wij in de praktijk
een crisis ontstaan rond een dilemma dat in de kern veelal geen groot probleem f
De geschetste dilemma's waren allen voorbeelden uit de praktijk dfe in meer of min
dere mate tot een crisis geleid hebben. Ook het actuele krantenartikel "veeen"
stixurscnsis m een gemeente gaat in de kern over: 'Wat zijn hier de spelregels en wie
houdt zich er aan?' Hierbij gaat het over de vraag hoe een crisis kan worden voorko
men (preventie). Binnen Doetinchem zijn er regels opgesteld die in de readT^n
opgenomen. Het is goed om de volledigheid van de onderwerpen nog eenTdt reZ
te laten passeren. In de reader zijn twee voorbeelden opgenomen met daarin de Z
derwerpen van de vraagstukken van die organisaties.
Indien er tussentijds een situatie uit de hand zou kunnen gaan lopen Indien
mngen toenemen rondom een activiteit is het van belang orf ook hferoVer een
Tt P Ï te ^T T j " ^ Praktijk l l i d S
heTmtüÏ- T; T j " ^ Praktijk Wel Zlen is dat vanuit beti-Senhefd
het moeilijk is om afstand te nemen en objectief te kijken naar hoe het gaat Dit is
ook de reden dat wi, voorstander zijn van functiescheidingen en afbakenden van
taken en bevoegdheden. Met het inbouwen van interne 'checks and J ^ S
gedwongen dat vroeg in de processen mogelijke knelpunten op tafel komen en be
spreekbaar worden gemaakt. De kwaliteit van de interne organisatie ü S ? „
cruciale voorwaarde. Indien dit niet op orde is, neemt de kanf in onze optiek op e"
crisis fors toe omdat pas laat knelpunten en dilemma's op tafel komen waarbri een
proces al zo ver is dat bijsturen eigenlijk al bijna niet mee/mogelijkTs VeTgt Z
Indien een situatie uit de hand is gelopen is het goed om hierover afspraken te maken.
Er is m Nederland steeds meer sprake van draaiboeken over de vraag wat te d^en
tl e n S E n 6en

Berenschot
^ jke w eg ? eit Z r 1S ^ ^ int6rVieWS en de discussie naar vor ^ komt zijn
e verschillende inzichten wanneer zaken wel of niet integer zijn In de discussfe
dr 31116 7 ^ VO °r arden r ° nd ^ daanm Sa-^drum 7 r ^ - BiFOorbeeld hfS"
daanm - BiFOorbeeld hfS
nee Ke^TlTt ^ T^f* 1 ' ti ' dens een **°ë? gaf de uitkomsten ja en
nee. Beide invalshoeken vinden plaats vanuit een overtuiging en vanuit situationele
omstandigheden. Met andere woorden, in het ene geval die ]e het weTmÏeTande e
geval met. Hier kan je afspraken maken rond bijvoorbeeld een r n e ^ ^ M
ben meegereden met die marktpartij») of er wordt collectief afgesproken dat het wel
of met gedaan wordt. Hier worden de woorden 'vertrouwen' en 'schijn' veel «bruto
chemTet TT ^ ^V* ^^ * «* *"*« abstactie - ^TZ
chem het op dit moment van het grootste belang vindt om elke schijn die er zou
kunnen zijn rond belangenverstrengeling niet te accepteren dan wordt er niet meege"
reden Indien het uitgangspunt is dat men elkaar vertouwt dan zou het welS wel
mogelijk gj zi,n , met bijvoorbeeld jorbeeld de meldingsplicht als voorwaarde.
I d kh
In de zoektocht naar deze afspraken zullen in de komende periode er regelmatis on
SaniiT 1 1 7* aTm Z ^ 'r 8816 geV ° erd m ° et WOrden ' De afspra'aTh efkl
,"ren elSS P ^ ^ ^ ^ ^ de «^ zidl ^ de ko —de
Individuele integriteitsvraagstukken. Zoals beschreven is integriteit een grotendeels
mdmduele aangelegenheid dat kan leiden tot morele vragen bij mensen * £ £
gemeentelijke orgamsatie is er een vertrouwenspersoon waar de ambtenare echt-
W n mdien zi, voor een moreel dilemma staan. Wij achten het reëel datSeze fac .
hteit ook wordt geboden aan raadsleden. Hierbij zijn er de volgende opties
\ - Een externe (boven de partijen) vertrouwenspersoon.
Een kleine delegatie uit de raad vormt een integriteitscommissie
n daarmee een aantal momenten waarop integriteitsvraagstukken aan de orde zijn. Dit
betekent vooraf
2. Tijdens werkzaamheden ontstaan vraagstukken over de toepassing of interpretatie
van mtegnteitsafspraken. Hoe hier mee om te gaan? interpretatie
3- Er is een crisis. Welke procedure wordt gevolgd?
4- Welke leerpunten en evaluatiemomenten zijn er afgesproken (in relatie tot het eerste
34575 - juni 2007
Member of

Berenschot
Ondanks de toekomst- en samenwerkingsgerichte gedachten die hierachter zitten kan het
alsnog gebeuren dat een met elkaar vastgestelde afspraak niet wordt nagekomen Hierbij
moet nagedacht worden over de te trekken conclusies. De volgende scenario's zijn mogelijk:
• Een afspraak bleek toch niet zo helder als gedacht en moet aangescherpt worden.
• Wat spreek je met elkaar af als afspraken niet worden nakomen?
2.3 EN HOE VERDER?
Wat integer is wordt mede bepaald door de context en kent daardoor een zekere dynamiek
d ; ^ i r a d ~Ï - van de wage * voigend ^ ^—^ de -
Om goed om te kunnen te gaan met deze dynamiek is periodiek overleg noodzakelijk Een
goed voorstel vanuit de raad was om periodiek (bijvoorbeeld) eenmaal per kwartaal of half
!S,M ^ ' rP - mtegritdt ° P de agenda te Zetten en met elkaar te bespreken of er belegertgeTndeir
^ * *" " ^ * * M ^ * twijLt of maximaal
Uit de interviews en de discussie kwam een aantal hoofdlijnen voor integriteit naar voren:
• Er zijn verschillende momenten waarop vraagstukken rond integriteit aan de orde
mZZ^ en '

Berenschot
BIJLAGE i
READER INTEGRITEIT
Consulting Group

GEMEENTE DOETINCHEM
Gedragscode bestuurlijke integriteit
Berenschot
DEEL i - KERNBEGRIPPEN VAN BESTUURLIJKE INTEGRITEIT
SS'' 8 ; *"* ? U ff r 1 ^g^ester en wethouders en de leden van de raad stellen
bij hun handelen de kwaliteit van het openbaar bestuur centraal. Integriteit van het openbaar
bestuur is daarvoor een belangrijke voorwaarde. Voor de medewerkers in de gemeentelijke
organisatie gelden reeds integriteitregels. Door een wijziging van de Ambtenarenwet
m verband met integriteit van februari 2001 worden deze regels overigens geactualiseerd.
mlirerichtsnler ^ gemeente en in het verlen ê de daarvan die van de burgers zijn het pri-
Bestuurlijke integriteit houdt in dat de verantwoordelijkheid die met de functie samenhangt,
wordt aanvaard en dat er de bereidheid is om daarover verantwoording af te eSen
Verantwoording wordt intern afgelegd aan collega-bestuurders of de gemeente-raad maar
ook extern aan organisaties en burgers voor wie bestuurders hun functie vervullen.
k b ^ ^ bestuurii * e ^ ^ ^ in een breder
Dienstbaarheid: het handelen van een bestuurder is altijd en volledig gericht op het
belang van de gemeente en op de organisaties en burgers die daar onderdeel van uit
r^Trïi 1!^ n f len ^ ^ bestuurder he eft een herkenbaar verband
met de functie die hij vervult in het bestuur.
Z ^ f J f f handekn VSn een bestaurder wordt gekenmerkt door onpartijdigheid
dat wil zeggen dat geen vermenging optreedt met oneigenlijke belangen
en dat ook iedere schijn van een vergelijke vermenging wordt vermeden.
Openheid: het handelen van een bestuurder is transparant, opdat optimale verantwoording
mogelijk is en de controlerende organen volledig inzicht hebben in het
handelen van de bestuurder en zijn beweegredenen daarbij
Betrouwbaarheid: op een bestuurder moet men kunnen rekenen, die houdt zich
aan zijn afspraken; kennis en informatie waarover hij uit hoofde van zijn functie bescnikt,
wendt hij aan voor het doel waarvoor die zijn gegeven.
Zorgvuldigheid: het handelen van een bestuurder is zodanig dat alle organisaties
en burgers op gelijke wijzeen met respect worden bejegend en dat belangen van partijen
op correcte wijze worden afgewogen.
34575 - juni 2007
voor g aande kernbegrippen getoetst kunnen

Berenschot
DEEL 2 - GEDRAGSCODE VOOR BESTUURDERS
i. Algemene bepalingen
a. De bestuurder in deze gedragscode is een gemeentebestuurder (raadslid, burgemeester,
wethouder).
ö
b " v37 Uen T rin d T dG ^y 00 * of waarbi J ^ toepassing niet eenduidig is,
vindt bespreking en afweging plaats in de commissie beleidsevaluatie ^«tmte.
c. De code is openbaar en door derden te raadplegen. i
d. Elke bestuurder ontvangt bij zijn aantreden een exemplaar van de code! k
2. Belangenverstrengeling en aanbesteding
b.
c
r ^ ^ ^ ^ ^ Zijn fmandële belan « en in ondernemingen en
g waarmee de gemeente zakelijke betrekkingen onderhoud"
De melding is openbaar en door derden te raadplegen onaemoudt.
Bij pnvaatpublieke samenwerkingsrelaties voorkomt de bestuurder (de schim van)
bevoordeling m stnjd met eerlijke concurrentieverhoudingen ' '
Een bestuurder die familie- of vriendschapsbetrekkingen of anderszins persoonlijke
betrekkingen heeft met een aanbieder van diensten ain de gemeente on^houdfzS
van deelname aan de besluitvorming over de desbetreffende opdracht
d. Een bestuurder neemt van een aanbieder van diensten aan de gemeente geen facili
S t t ï r ^ ^ Zljn ° nafhankdi * e P«^ ** opzicL van de^anbieder
3. Nevenfuncties
" b ^ - dt^^te 86611 neVentetieS die S t ó ^ ^ «f kunnen zijn met het
b. Een bestuurder maakt melding van al zijn nevenfuncties waarbij hij tevens aangeeft
of de functie wel of met bezoldigd is, deze gegevens worden openbaar gemaakt
c. De commissie beleidsevaluatie ^^M^e spreekt aan de hand van gemeTde neven
functies een oordeel uit over verenigbaarheid met de functie van besLSder
Z T t eei \ bestuurde , r aakt in ^band met een nevenfunctie uit hoofde
fed
n Verg ° ed d °° r de inStanÜe Waar de nevenfunctie wordt uitgeoe-
34575 - juni 2007
^ nevenfunctie ^ ver vnllen anders dan uit hoofde van het
g voornemen voor aan de commissie beleidsevaluatie mmoMmk- Het
omgaan met eventuele vergoedingen en te maken kosten maakt hier ookded van

4. Informatie
Berenschot
a. Een bestuurder gaat zorgvuldig en correct om met informatie waarover hij uit hoof-
^ de van zi,n ambt beschikt, hij verstrekt geen geheime informatie aan derden
b. Een bestuurder houdt in zijn functioneren geen informatie achter tenzij het niet
SXISur ^ tOegeStaan is ° P grond van artikel IO van de Wet openbaarheid
c Een bestuurder maakt niet ten eigen bate of in zijn persoonlijke betrekkingen gebruik
van informatie die in de uitoefening van het ambt verkregen is.
Aannemen van geschenken
a. Geschenken en giften die een bestuurder uit hoofde van zijn functie ontvangt wort
n JTv
en ff e ê!f eerd aan de burgemeester respectievelijk de voorzitter van
de raad. Er wordt via b&w een gemeentelijke bestemming voor gezocht
b. Indien een bestuurder een geschenk of gift ontvangt die een waarde van minder
doen 5 °'"
WOTden behouden - De on doen.
tvanger hoeft geen melding te
c. Geschenken en giften worden niet op het huisadres ontvangen. Indien dit wel is
gebeurd, wordt dit gemeld aan de burgemeester respectievelijk de voorzitter van de
6. Bestuurlijke uitgaven
' vergoed als de hoogte en de functionaliteit ervan kun-
: functionaliteit van bestuurlijke uitgaven gelden de volgende cri-
• met de uitgave is het belang van de gemeente gediend
• de uitgave vloeit voort uit de functie
Declaraties
a. De bestuurder declareert geen kosten die reeds op andere wijze worden vergoed
b. Declaraties worden afgewikkeld volgens de vastgestelde administratieve procedure
K?! l raÜe - W ° r ï in § ediend vol g ens een vastgesteld formulier vergezeld van hei
betalingsbewijs en het motief van de onkosten.
d. Gemaakte kosten worden binnen een maand gedeclareerd, afrekening van voorschotten
vindt zo snel mogelijk plaats.
6 " ?1-^v m T nteSeCretariS T f P ectieveli ) k de Saffier is verantwoordelijk voor een deugdehjke
administratieve afhandeling en registratie van declaraties
f. In geval van twijfel omtrent een declaratie wordt deze voorgelegd aan de bumemeester
rpsnprtimjoNiL- Aa ~,:j-i J . T -, •,. ö ° . 'ë c
: declaratie aan
34575 - juni 2007

Berenschot
8. Gebruik van gemeentelijke voorzieningen
a. Gebruik van gemeentelijke eigendommen of voorzieningen voor privé-doeleinden
is met toegestaan.
b. Bestuurders kunnen voor zakelijk gebruik een computer in bruikleen ter beschikking
krijgen. Collegeleden hebben voor zakelijk gebruik de beschikking over een
gemeentelijke mobiele telefoon.
9. Reizen buitenland
a. Een bestuurder die het voornemen heeft om uit hoofde van zijn functie een buitenlandse
reis te maken, heeft toestemming nodig van het college van burgemeester en
wethouders De gemeenteraad wordt van het besluit op de hoogte gesteld _* M-
Jen bestuurder die het voornemen van zo'n reis meldt, verschaft informatie ovïr 1
het doel van de reis de bijbehorende beleidsoverwegingen, de samenstelling van
het gezelschap en de geraamde kosten.
c. Uitnodigingen voor reizen, werkbezoeken en dergelijk op kosten van derden worden
altijd besproken m het college van b&w en onder meer getoetst op het risico
van belangenverstrengeling. Het gemeentelijk belang van de reis is doorslaggevend
voor de besluitvorming.
d. Van de reis wordt bij voorkeur schriftelijk verslag gedaan --* *J • t- -U* *
e. Het ten laste van de gemeente meereizen van de partner van een bestuurder is 'vë
sluitend toegestaan wanneer dit gebeurt op uitnodiging van de ontvangende partij
en het belang van de gemeente daarmee gediend is. Het meereizen van de partner
wordt bij de besluitvorming van het college betrokken
f. Het anderszins meereizen van derden op kosten van de gemeente is niet toegestaan.
Het meereizen van derden op eigen kosten is toegestaan en wordt in dat geval
bij de besluitvorming van het college betrokken
g. Het veriengen van een buitenlandse dienstreis voor privé-doeleinden is toegestaan,
mits dit is betrokken bij de besluitvorming van het coUege
De reiskosten kunnen op basis van de verhouding tijdsduur dienstbelang/privébelang
verdeeld worden. De extra reis- en verblijfkosten komen uiteraard altijd vol-
ledig voor rekening van de bestuurder.
h. De in verband met de buitenlandse dienstreis gedane functionele uitgaven worden
vergoed volgens de geldende regelingen. Uitgaven worden vergoed voorzover zij redelijk
en verantwoord worden geacht. '
In gevallen waarin deze gedragscode niet voorziet of waarbij toepassing niet eenduidig is
vindt bespreking en afweging in de commissie beleidsevaluatie plaats.
34575 - juni 2007
e-4
ë&
evalueren. De bevindingen vermeldt de
J
4
Consulting Group

10. Slotbepalingen
Berenschot
1. Deze gedragscode treedt de dag na bekendmaking in werking en werkt terug
tot en met i januari 2005. ^
2. Terzelfder tijd worden ingetrokken de Gedragscode bestuurlijke integriteit van de gemeente
Wehl van 8 mei 2002 en de Gedragscode bestuurlijke integriteit van de ge
meente Doetinchem van 14 november 2002.
3. Deze regeling wordt aangehaald als Gedragscode bestuurlijke integriteit 2005.
AMus^vastgesteld door de raad van de gemeente Doetinchem in zijn vergadering van 3 ja-
§ riffier voorzitter
34575 ~ juni 2007
5
Consulting Group

Berenschot
BIJLAGE 2
SPEECH MEVR. I.C. DALES (1992)
Consulting Group

Berenschot
Om de integriteit van het Openbaar Bestuur
Toespraak van de Minister van Binnenlandse Zaken drs. Cl. Dales op het congres van de
Vereniging van Nederlandse Gemeenten, juni 1992 te Apeldoorn
8
I. INTEGRITEIT VAN HET BESTUUR
Wat mij als minister van Binnenlandse Zaken zeer bezig houdt en beroert is de integriteit
van het Openbaar Bestuur. Het lijkt mij goed om in deze kring van bestuurdenSS
over dit thema, dat eigenlijk onze voortdurende aandacht behoeft, te spr^Een memf
dat u^tngt boven de beleids-memata, die bij gelegenheden als dit' VNG-con^gebakt
Integriteit van het bestuur is immers niet van nature gegeven. Zij kan op verschillende ma
TT l" drUk k ° men tC ?** Het gaat TnTet bel" ^ ^*** Ld t ^ '
drUk k ° men tC ?**- Het gaat ^ ^ * * — om Lude tn o ^ e
~^l T ? ?* madltsbeder£ Ik et wellicht wat duidelijker worden
bestuurders, van ontkenning van de hoge waarden waarvoor de democratisch
Machtsbederf kan 'in the end' leiden tot gecorrumpeerd worden, corruptie en fraude.
2. ONTWIKKELINGEN DIE TOT WAAKZAAMHEID NOPEN
Is er reden om ons ernstig zorgen te maken over bedreigingen van de integriteit van het
Openbaar Bestuur? Natuurlijk moeten we de zaak niet onnodig dramatiseren Politiek en
bestuur 2im ^senwerk. Politici en ambtenaren staan in tal van situaties aa^erfdlgen
bloot Een enkeling bezwijkt voor de verleiding om de gelegenheid die het ambt Wedt ten
eigen voordele aan te wenden. Dat is in zekere zin onvermijdelijk, maar to S S na
tuurlnk met dat dergelijke gebeurtenissen met de mantel der liefde moeten wordenTedekT
• Het niet zo nauw nemen met democratische spelregels.
Met een zekere regelmaat gebeurt het dat vertrouwelijke of geheime informatie van de overheid
onbevoegd naar buiten wordt gebracht, naar de media wordt gelekt Om eelvoorbedd
uit mi,n praktijk te noemen, het is voorgekomen dat er bij vertroulenscom^ssieTbii W
gemeestersbenoemingen informatie over kandidaten naar buiten is geteSHS mZ Zt
terraad. De beraadslaging van de ministerraad zijn vertrouwelijk. Dat heeft goede redenen
Daardoor wordt het intern beraad beschermd. neen goede redenen.
34575 - ji 2007
Member of

Berenschot
Het intern beraad moet frank en vrij, zonder de hypotheek van de openbaarheid gevoerd
kunnen worden; open en openhartig, maar niet openbaar. Dat geldt overigens ook voor intern
ambtelijk beraad en voor collegeberaad bij provincies en gemeenten. In de democratie
gaat het om rechtstreeks en gemeen overleg tussen bewindslieden en volksvertesenwoordigmg.
ö
Het ontijdig naar buiten brengen van niet afgeronde en onvolledige beleidsvoornemens
frustreert het overleg met de volksvertegenwoordiging. Het naar buiten brengen van vertrouwelijke
informatie heeft niets te maken met het dienen van openbaarheid Het beginsel
van openbaarheid van bestuur is een groot, ook in de Grondwet verankerd, goed De Wet
openbaarheid van bestuur garandeert dat wat openbaar dient te zijn, ook openbaar kan worden.
Eveneens stelt de Wet openbaarheid van bestuur grenzen aan de openbaarheid Het in
acht nemen van die grenzen is wezenlijk voor het goed kunnen functioneren van de overheid.
Het lekken van vertrouwelijke informatie is fnuikend voor de kwaliteit van het bestuur
en voor de democratische spelregels. Aan dat lekken liggen vrijwel altijd verkeerde motieven
ten grondslag. Degene die lekt, dient daarmee eigen belangen, wil zich graag belangrijk
voordoen of denkt daar anderen een dienst mee te bewijzen; het gaat hem daarbij niet om
het dienen van het algemeen belang.
Gevaar van oneigenlijke beïnvloeding van politieke besluitvorming en corruptie van
overheids- en semi-overheidsfunctionarissen.
Het gevaar van manipulatie van en infiltratie in de politieke besluitvorming door vertegenwoordigers
van buitenlandse mogendheden, waarbij criminele oogmerken veelal voorop
staan, is een betrekkelijk nieuw verschijnsel in Europa. De maffia-achtige praktijken zoals
die zich m een aantal andere landen hebben kunnen ontwikkelen, nopen ons tot waakzaamheid.
Nederland heeft een open economie en streeft traditioneel naar open betrekkingen,
zowe m financieel en economisch opzicht als voor wat betreft zijn maatschappelijke
en culturele ontwikkelingen. Het zou naïef zijn er van uit te gaan dat Nederland geheel zou
kunnen ontkomen aan de import van negatieve randverschijnselen, die een veiligheidsrisico
voor de democratische rechtsorde inhouden. Beïnvloeding door georganiseerde misdaad
doet zich veelal voor in de vorm van systematische corrumpering van politici, overheids- en
semioverheidsfunctionarissen. aangewakkerd door de grootte van het materiële voordeel en
in de hand gewerkt door toenemende normvervaging, vindt corruptie doorgaans plaats in
de vorm van omkoping of via het plaatsen of rekruteren van handlangers in sleutelfuncties
bi, overheid en bedrijfsleven. Gelukkig zijn er in Nederland nog maar spaarzaam aanwijzingen
voor dit soort praktijken. Wel wil ik stellen dat het gevaar zich in een eenwordend
Europa met meer nadruk aandient. Een afwachtende houding ten opzichte van deze verschijnselen
kan met worden ingenomen en wordt dan ook niet ingenomen. Soms moet
worden ingegrepen, zoals gebeurd is door de Binnenlandse Veiligheidsdienst bij de Surinaamse
infiltratie in politiediensten. De BVD verricht verder een oriënterend onderzoek om
een beeld te krijgen van die sectoren die voor infiltratie het meest gevoelig lijken te zijn
Het gaat niet alleen om dit soort, om het zo te zeggen, spectaculaire bedreigingen. Er zijn
vele situaties binnen het bestuur die tot fraude of corruptie aanleiding kunnen geven De
ene dienst is daar naar de aard van de taken meer gevoelig voor dan de andere. Het gaat om
een zeer grote verscheidenheid van sectoren, variërend van politie, sociale dienst, bouw- en
woningtoezicht, vreemdelingenzaken, publieke werken enz..
34575 - juni 2007

Berenschot
• De geruchtenstroom en de reactie daarop.
Iets wat mij ook zorgen baart, zijn de geruchten en verhalen die van tijd tot tijd in de media
en elders de ronde doen over ongerechtigheden in het bestuur. Het lijkt de laatste tijd wel
elke week weer raak in de media. Dat die verhalen, vooral wanneer zij journalistiek nauwkeurig
gecheckt zijn, worden gepubliceerd is goed. Het maakt duidelijk dat de media hun
rol als waakhond" van de democratie serieus nemen. Het signaleren van publieke misstand
is een onderdeel van die waakhond-functie. Ik word echter niet altijd vrolijk van de
reactie van de politiek verantwoordelijke bestuurders op die verhalen. En die reactie is essentieel!
Het is van tweeën één: of een gerucht blijkt waar te zijn en dan moet het politiek
verantwoordelijk bestuur onverwijld maatregelen treffen, of een gerucht is onwaar- dan
moet het politiek verantwoordelijk bestuur, ook ter bescherming van de reputatie van betrokken
bestuurders en ambtenaren, het gerucht publiekelijk ontzenuwen. Wat uitermate
schadelijk is, is dat deze geruchten in de publieke opinie blijven hangen; dat doet afbreuk
aan het aanzien van de politiek en het bestuur.
3. REMEDIES
Er is geen standaardrecept voor alle genoemde kwalen. Wel is er een aantal algemene op-
& y
merkingen te maken.
• Moraal van bestuurders en ambtenaren.
Als we willen spreken over wat gedaan kan worden om normvervaging en machtsbederf
tegen te gaan, is het goed om ons af te vragen wat eigenlijk van politici, bestuurders en
ambtenaren verwacht mag worden. In abstracto is dat heel eenvoudig. Zij dienen bij de uitoefening
van hun taak de daarvoor geldende regels, de wet en ook de beginselen van behoorlek
bestuur in acht te nemen; de grondrechten van de burgers te respecteren Er zijn
tal van geschreven en ongeschreven regels waaraan politici, bestuurders en ambtenaren
moeten voldoen. Ambtenaren vinden die regels onder meer in hun rechtspositieregelingen.
Politici en bestuurders leggen bij de aanvaarding van hun ambt een zuiveringseed af. Er
zijn formeel-wettelijke bepalingen over welke functies niet met hun ambt verenigbaar zijn
en er zijn bepalingen over welke handelingen verboden zijn. Van politici, bestuurders en
ambtenaren wordt een hoge moraal, hoge zuiverheid gevraagd. Zij behoren zich - ook buiten
de directe uitoefening van hun ambt - te onthouden van gedragingen die het vertrouwen
m een goede uitoefening van hun ambt kunnen schaden. Dat vraagt een bepaalde
mentaliteit Er zijn nu eenmaal dingen die je als bestuurder - en overigens ook als ambtenaar
- met moet willen. Men moet zich permanent bewust zijn van de eisen die de bestuurlijke
zuiverheid stelt, bijvoorbeeld bij het aanvaarden van nevenfuncties en declaratiegedrag.
• Voorbeeldfunctie politieke en ambtelijke top.
De ambtelijke en politieke top dient zich ervan bewust te zijn dat zij de cultuur van de aan
hen toevertrouwde dienstonderdelen in hoge mate beïnvloeden. Een gedegen leidschap is
voor het bevorderen van een positief gerichte groepscode met hoge ethische normen zeer
belangrijk. De voorbeeldfunctie van fatsoenlijke managers is wezenlijk om drempels tesen
normvervaging bij de uitvoerders op te werpen. Zeker van hen wordt moed, karakter en
zichtbare onkreukbaarheid gevraagd. Daarbij gaat het niet alleen om het zelf nalaten van
normovertredingen; ook het niet actief optreden tegen normvervaging binnen de organisatie,
het bewust even een andere kant opkijken, is fnuikend
34575 - juni 2007

Berenschot
Wie zich van deze voorbeeldfunctie niet bewust is en zich daar niet naar gedraagt brengt de
hem toevertrouwde organisatie in gevaar. ë ^
• Organisatiestructuur.
De overheid kent een hiërarchische organisatie. Alles wat de organisatie doet of nalaat
rSLt 5 ïf!l beStUUrder toegerekend. Daarom vormt de politieke bestuurder de top van
de Piramide. Dat moet ook zo zrm, want daardoor is hij of zij aangrijpingspunt voor democratische
controle op het bestuur. Dit stelsel van democratische controk^vLgt lm een^
danige structuur van de organisatie, dat de verantwoordelijk bestuurder ook daadwerkelijk
m staat wordt gesteld om zijn politieke verantwoordelijkheid te dragen. Hiërarchie mZ een
ï^ t m t T e COmmmiicatie ^ schuw en. Een verstopte communicatiestructuur
schept vervreemding en wantrouwen tussen leiding en uitvoerders. De uitvoerders
rin E n eno S en '" ^ ^ ^ ^ ^ *"* veran ^ oordin g d«gen voor de uTrvoe-
. geëngageerd üjn-management draagt ook bij aan de preventie van fraude
wlT? t t 1S Z an ng d , at binnen de or g anisatie een zodanige structuur en cultuur
bestaat dat ook problemen met betrekking tot fraude- en corruptiegevoeligheid op de verschillende
niveaus bespreekbaar blijven, zonder dat men zich bedreigd voelt In de sfeer van
opleidmg zal meer dan tot nu toe gebruikelijk aandacht aan de ambt!ethiek moeten worlen
gegeven Het uitreiken van het ARAR of andere rechtspositieregelingen bij in diensteden
en een abstract verhaal over de beginselen van de rechtsstaat islietLreikend De * j aï
stracte regels van ambtsethiek zullen vertaald moeten worden in praktische werkregels voor
de omgang met de burger, ook met het oog op preventie van fraude en corruptie Deze
werkreeels 2»11«i stP^« ^ worden toegespitst op de speciale " " '
4. PERMANENTE WAAKZAAMHEID
Bij politici en bestuurders bestaat de verleiding om de gevallen waarin evident sprake is van
rechteii^ï 1 " 1 ^ te " ed T eren ] Ot inddenten ' d ? T i ' ^ repressief (intern disciplinair of straf-
d ^ repressief (intern disciplinair of straf-
recnteüiJc) kunnen worden bpstrpr^pn \x/ö r,\*.n A;^ ~„n ^^i?r... i , .
w T / r ^ f Streden ; We Zien di£ gCVaUen het Uefst ^ betreurenswaardige
. Zelfs kan het gebeuren dat men uit verlegenheid simpelweg de andere kant L
in£nït T ng d f e I Sprake Z ° U kumm *J n Van een stru ^ l in£nït T " cti d
ng d f e I Sprake Z ° U kumm *J n Van een stru ^ el casting van de
integriteit van de overheid past immers niet in het beeld van de overheid als drager van de
democratische integritt d rechtsstaat. hd De opvatting dat het alleen om incidenten gaat kan net besef
verduisteren dat machtsbederf een sluipend virus is dat zich in de structiL van de AM
kan nestelen. Dat daar een voedingsbodem kan vormen voor ambtsmisbruik. De b
'T^^t 1116 vanTe^^t " '? ? ^ ^^^P^iek . Het vxaagt om permanente waaSheM
ZJeZ Tf en T tTT tOP ' 'T 1 blj h£t rijk ds l0kale overheden - W e spreken de
laatste tl)d vee over de kwaliteit van de overheid. Welnu, integriteit is voor het overheids^
handelen een kwaliteitseis bij uitstek. Het bewaren en beschermen van de integriS van
het bestuur dient dan ook een normaal onderdeel te zijn van kwaliteitszorg binnenTover
heid op alle niveaus. Ik heb een aantal elementen daarvoor aangedragen
34575 - juni 2007

5. AFSLUITING
Berenschot
Nederland is een democratische rechtsstaat. Dat begrip draagt uitdrukkelijk het element
van integriteit m zich. Een overheid kan niet én rechtsstaat z|i én niet integer Een nSintegere
overheid kan de rechtsorde niet handhaven. De overheid is ófwel óf niet integer
Een beetie integer kan niet. En met de integriteit van de overheid valt of staat het bestuur
aantasting van de integriteit van de overheid betekent niet minder dan dat de overhe d S
vertrouwen van de burgers verliest. En zónder dat vertrouwen van de burger kan de democratie
met. Dan is er geen democratie meer. Dat is een beklemmend beeld. De verantwoortelijkheidvoor
het waarborgen van de integriteit van het Openbaar Bestuur deel ik met u
Wie de integriteit laat aantasten, tast het vertrouwen van de burger is het bestuur en
mee de democratie in haar wortels aan.
34575 - juni 2007

Berenschot
BIJLAGE 3
PROTOCOL SCHANDAALMANAGEMENT
Consulting Group

SCHANDAAL MANAGEMENT
Berenschot
Aanbevelingen met betrekking tot communicatie over integriteitsschendingen (november
2005), ministerie van B2K
v
KWETSBAARHEID
Alle overheidsorganisaties zijn kwetsbaar. Daardoor kunnen zich binnen elke overheidsorganisatie
mtegriteitschendingen voordoen. Fraude, zelfbevoordeling ten koste van anderen
het lekken van gevoelige informatie, het zijn voorbeelden waar iedere organisatie vroeg of
laat mee te maken kan krijgen. De gevolgen van zo'n schending zijn ingrijpend en kunnen
jarenlang voelbaar blijven. Zeker als het tot rechtszaken komt, de organisatie in diskrediet
raakt en mensen worden ontslagen. In geruchtmakende gevallen trekt een schending media-aandacht,
waardoor de impact wordt vergroot. Het is daarom van belang voorbereid te
zijn. Een schending komt zelden op een gelegen moment en meestal onverwacht.
Veel organisaties zijn hier onvoldoende op voorbereid. Het is noodzakelijk om een procedure
te hebben hoe om te gaan met integriteitsschendingen. Die procedure zou enerzijds
moeten voorzien m een stappenplan voor het instellen van een onderzoek naar een melding
van een mogelijke misstand. Zie hiervoor de handreiking onderzoek integriteitsschending
op www.mteqriteitoverheid nl. Anderzijds zou de procedure moeten voorzien in een (in
terne en externe) communicatiestrategie.
PRIMAIRE REACTIES
De ernst en omvang van de schending bepalen het negatieve effect op de organisatie De
schending kan zowel een negatief effect hebben op het imago, als op het (ongestoord kunnen)
functioneren van de organisatie. Reacties op een schandaal kunnen uiteenlopen Zeker
als er enige ervaring is opgebouwd, kunnen verantwoordelijken adequaat reageren In
andere gevallen kunnen minder effectieve (primaire) reacties ontstaan als verkramping
ontkenning, bagatelliseren, inactiviteit en weerstand.
VERKRAMPING
Wanneer zich een schending voordoet, kan dat leiden tot een verkrampte houding Binnen
organisaties wordt dat zichtbaar in de terughoudendheid van dienstonderdelen om schendingen
aan het hogere management te melden. Diezelfde houding kan ook woeden opgeroepen
bij het eindverantwoordelijke management wanneer men voor de vraag komt te
staan hoe om te gaan met het publiekelijk maken van de schending.
Ontkenning, bagatelliseren, spreken over incidenten
Het ontkennen van een schending is een manier om de schade te beperken. Men gebruikt
woorden als: 'dat heeft zich hier niet voorgedaan», of "daar zijn geen bewijzen voor" Ook
het kleiner maken van voorvallen dan ze werkelijk zijn geweest, heeft de bedoeling om de
schadelijke gevolgen van niet-integer gedrag minimaal te houden. Men gebruikt zinnen alshet
lijkt erger dan het is", "wij zijn geen bijzonder geval". Voor de buitenwacht is deze reactie
vaak gemakkelijk te doorzien en wordt al snel als bagatelliseren gekenschetst. Zeker
als later nadere informatie naar buiten komt die niet strookt met de eerder gemaakte op-
34575-juni 2007

Berenschot
Een derde veelvoorkomende eerste reactie is de schending te typeren als een incident "Wij
zijn een afspiegeling van de samenleving, ook hier gaan mensen wel eens over de schreef'
"Het gaat om een incident, het geval staat op zichzelf". Daarmee wordt de negatieve lading
geschoven op een verdachte enkeling en kan het beeld van het management en mensen in
de werkomgeving ongeschonden blijven. Ontkenning, bagateUiseren en spreken over incidenten
heeft als voordeel dat aUes bij het oude kan blijven. De organisatie krijgt zolang
niets zeker is, niet te maken met ingrijpende aanpassingen. Tevens is het een manier vocJ
het management om de indruk van onvoldoende 'in control' te zijn te vermijden Het heeft
als nadeel dat intern het signaal wordt afgegeven dat integriteit niet serieus wordt genomen
en feitelijk wordt gedoogd. Zij die voordelen hebben van schendingen lijken gevrijwaard te
zijn van negatieve gevolgen. Het heeft ook gevolgen voor de motivatie van medewerkers in
de omgeving waar schendingen plaatsvinden. Managers en medewerkers die van integriteit
een belangrijke waarde willen maken, worden door deze opstelling niet gesteund Ook inte-
gnteitfunctionanssen binnen de organisatie worden hierdoor in een verdedigende positie
gebracht.
& v
INACTIVITEIT EN WEERSTAND
Het kan voorkomen dat het instellen van een integriteitsonderzoek binnen een bepaalde
afdeling of dienstonderdeel het handelen van medewerkers daarbinnen zeer gaat beheersen.
Er kan een sfeer ontstaan van angst waardoor medewerkers geen verantwoordelijkheid
meer durven te nemen, waardoor de dienstverlening aan burgers en bedrijven zou kunnen
gaan afnemen. Indien binnen een dienstonderdeel schendingen zo veelvuldig voorkomen
dat dit de gehele cultuur is gaan beïnvloeden dan is ingrijpen lastig omdat dit de dienstverenmg
aan burgers op korte termijn ook in gevaar kan brengen. Ingrijpen, hoewel noodzakelijk,
zou immers de gehele afdeling op korte termijn vleugellam kunnen maken Dit dilemma
kan ertoe leiden dat het management niet in actie komt, waardoor de situatie op de
lange termijn kan verergeren. Het ook komt voor dat de afdeling of het dienstonderdeel
waarbinnen zich schendingen hebben voorgedaan negatief reageert (weerstand) op maatregelen
die het management neemt, hoe logisch en vanzelfsprekend dit ingrijpen ook is.
AANBEVELINGEN; VALKUILEN EN TIPS
De aanbevelingen over schandaal management richten zich vooral op de communicatiestrategie.
Indien er sprake is van een mogelijke integriteitsschending zal er telkens een afweging
gemaakt dienen te worden tussen het streven naar openheid en transparantie aan de
ene kant, en het waarborgen van de privacy van de betrokkenen aan de andere kant Deze
afweging kan van situatie tot situatie verschillend uitvallen. De communicatiestrategie moet
weliswaar helder zijn, maar is geen harde procedure die in alle gevallen kan worden gehanteerd.
Daarom zij nadrukkelijk vermeld dat onderstaande punten uitsluitend kunnen worden
gezien als aanbevelingen.
Hieronder volgen enkele aanbevelingen voor als de organisatie wordt geconfronteerd met
mtegnteitsschendingen. De aanbevelingen zijn geformuleerd als mogelijke valkuilen en
tips voor hoe het wel moet
34575 - juni 2007

Berenschot
i. Veronachtzaam de voorbereiding niet
Ga niet pas nadenken over schandaal management als de pers belt. In rustiger tijden kunnen
voorgaande schendingen (of schendingen bij vergelijkbare organisaties) worden geëvalueerd
en kan hier (pro-actief) beleid op worden geformuleerd. Bereid de organisatie voor
op wat er kan gebeuren wanneer een schandaal zich openbaart door het formuleren van een
communicatiebeleid. Dat heeft meerdere voordelen:
betrokken bestuurders, leidinggevenden en staffunctionarissen krijgen dezelfde focus;
er wordt duidelijk wie wanneer reageert. Dit voorkomt tegenstrijdige reacties in
• de pers en verkleint de kans op onnodige imagoschade;
alle mogelijke doelgroepen van communicatie (waaronder stakeholders en mogelijke
slachtoffers) en de mogelijke en wenselijke in te zetten middelen (schriftelijk en
mondeling) zi,n in beeld gebracht. Zo wordt in de hectiek van een (dreigend) schandaal
memand vergeten;
;
• vooraf is op basis van een protocol duidelijk welke gegevens in- of extern openbaar
worden gemaakt: functie, organisatieonderdeel, motivering, soort straf etc;
• op basis van duidelijke afgesproken verantwoordelijkheden kunnen mensenworden
bijgestuurd die niet goed hebben gereageerd in de media;
het verdient aanbeveling dat gedurende een onderzoek de direct leidinggevende of
een vertegenwoordiger van P&O geregeld contact blijft houden met de verdachte Dit
voorkomt onnodige verharding en juridische procedures.
2. Geef bestuurders en ambtelijke managers een mediatraining
Een deel van de voorbereiding bestaat uit het oefenen met geïnterviewd worden het geven
van een persconferentie en omgaan met de vragen die dan gesteld kunnen worden.
3- Ontwikkel in rustiger tijden relaties met journalisten
Dit geeft de mogelijkheid te overleggen over de ontstane situatie (op basis van een correcte
weergave van de feiten) voordat berichten naar buiten gaan.
4. Interne en externe communicatie moeten in balans zijn
ÏST 1 ^ 1 ZOWd intem ^ eXtem aCtief bekendheid wor den gegeven aan het mogelijke
schandaal. Interne communicatie gaat voor externe communicatie. Eerst extern communiceren
kan opgevat worden als onvoldoende belangstelling hebben voor het eigen personeel
Bovendien moet voorkomen worden dat bestuur en medewerkers uit de media moeten ver^
neX V X ^ T n i Sa ? ^ ^ dC hand iS - V °° r de inteme communicatie kan het
persbericht worden gebruikt dat op een later tijdstip extern zal worden verspreid. Op die
manier weten collega's exact wat naar buiten is gegaan. Dit geanonimiseerde externe persbericht
kan voor intern gebruik aangevuld worden met specifiekere gegevens zoals de naam
en de werkplek van betrokkene(n) of de aard van het feit waarvan sprake is
34575 - juni 2007

Berenschot
Hier wordt nadrukkelijk aan toegevoegd dat die gegevens een interne aanvulling zijn met
een strikt vertrouwelijk karakter. De interne berichtgeving dient ten minste drie doelen: het
accentueren van de waarden en normen van de organisatie (bewustwording), openheid over
de vervolgstappen, en het tegengaan van geruchten. De betrokkene of diens raadsman krijgt
een afschrift van de verstrekte informatie.
5. Organiseer interdisciplinair overleg
Wees alert op de signalen van een dreigend schandaal, ontken ze niet en formuleer reeds
bij de eerste signalen een overleg met alle betrokken disciplines. Betrek bij een bestuurlijk
overleg naar aanleiding van een (dreigend) schandaal naast de direct leidinggevende in elk
geval de disciplines P&O, Juridische zaken en Communicatie.
6. Geef de regie niet uit handen
Maak je niet afhankelijk van anderen bij de reactie op schendingen. Dat geldt zowel voor de
concrete acties naar aanleiding van mogelijke schendingen als in de communicatie. Neem
daar waar mogelijk als werkgever je eigen verantwoordelijkheid. Als werkgever ben je zelf
verantwoordelijk voor het arbeidsrechtelijke spoor. Dit geeft bovendien aan dat de rol als
werkgever serieus wordt genomen. Zo is het niet altijd raadzaam in afwachting van een
eventueel strafrechtelijk onderzoek van het OM het arbeidsrechteEjke spoor op te schorten
Het OM geeft geen inzicht in de snelheid van afhandeling en vervolgt alleen de duidelijkste'
gevallen. Dit neemt niet weg dat je soms op onderzoeksresultaten uit het strafrechtelijk onderzoek
moet wachten ter ondersteuning van arbeidsrechtelijke maatregelen, omdat het
OM nu eenmaal over meer onderzoeksmogelijkheden beschikt.
7. Neem zelf het initiatiefin het communiceren met de pers
Voorkom dat er onjuiste en te zwaar aangezette verhalen ontstaan. Dat geldt ook intern
Gedoseerd en regelmatig communiceren naar aanleiding van concrete acties en besluiten is
van belang. Ook communicatie over het proces en de te volgen stappen is relevante informatie.
Met deze actieve voorlichting kan maximale sturing aan het proces worden gegeven
Indien dit wordt overgelaten aan de geruchtenstroom kan de schade voor betrokkenen en
slachtoffers vele malen groter worden. Bovendien dient een organisatie die open en eerlijk
met de haar toebedeelde verantwoordelijkheden en bevoegdheden om wil gaan, hierover
verantwoording af te leggen.
Het persbericht waarin de mededeling van de mogelijke schending vervat is, kan beperkte
gegevens bevatten over de betrokkene(n) zoals leeftijd, geslacht en de aard van de mogelijke
schending. Als er op enig moment aanleiding toe is, kunnen ook gegevens over de functie
en het organisatieonderdeel worden verstrekt. De betrokkene(n) of raadsman/-vrouw kriigt
een afschrift van de verstrekte informatie.
8. Maar wees beducht voor te snelle communicatie
Verricht eerst een gedegen feitenonderzoek. Communiceren op grond van onvoldoende
informatie, geruchten en halve waarheden schaadt niet alleen het imago van de organisatie
maar ook de reputatie van de betrokken medewerker(s). Het brengt bovendien het risico
met zich mee van een beeld dat de situatie niet onder controle is.
34575 - juni 2007

Berenschot
Bereid wel een persreactie voor, voor het geval de organisatie onverwacht met persvragen
wordt geconfronteerd. Deze reactie kan zich beperken tot het feit dat er een onderzoek zal
worden ingezet, bijvoorbeeld een verkennend, een disciplinair of een strafrechtelijk onderzoek
en wat de kenmerken van dit onderzoek zullen zijn. Als de betrokken medewerker
reeds over een raadsman beschikt, is het zorgvuldig deze reactie eerst aan de advocaat voor
te leggen en zonodig nog ruimte te bieden voor wijziging. Houd hierbij de balans tussen
individuele reputatieschade en schade voor het imago van de organisatie scherp in de gaten
34575 - juni 2007

p. Pas op voor meegaan in geruchten
Berenschot
Vaak zijn geruchten niet of maar ten dele waar. Wanneer geen afstand van geruchten wordt
genomen kan dat de positie voor betrokkenen schaden. Onterechte reputatieschade kan jaren
voortduren met grote impact op iemands arbeidzame en privé-leven. Daarom kan het
wenselijk zijn om de interne geruchtenstroom tegen te gaan door mondelinge of schriftelijke
berichtgeving m de organisatie of in onderdelen daarvan. Bijvoorbeeld als er een onderzoek
gaande is, terwijl betrokkene in de wandelgangen al geschorst is. Zeker als de belangen
van eventuele slachtoffers of klagers in het geding zijn is dit een optie. De vorm waarin
hangt steeds af van de situatie. Het is in zijn algemeenheid niet wenselijk voor het beperken
van wandelgangenverhalen gebruik te maken van een uniform bericht aan aUen Beter
is het nauwkeurig doelgroepen te bepalen en die van adequate informatie te voorzien Vaak
is het dan aan te bevelen dit mondeling via de lijn te doen zodat ook eventuele vragen en
opmerkingen gesteld en beantwoord kunnen worden. Ook in deze situatie is het aan te bevelen
de betrokkene op de hoogte te brengen van de informatieverschaffing aan collega's.
10. Respecteer de privacy van de betrokkene(n)
Neem de privacy van betrokkene(n) in acht, ook als deze zelfde publiciteit zoekt of heeft
gezocht. Blijf m de reactie zakelijk en onthoudt u van commentaar zolang een zaak onder
de rechter is.
11. Rehabilitatie
Indien iemand ten onrechte verdacht is geweest, dan is nadrukkelijke rehabilitatie op zijn
plaats. Afhankelijk van de specifieke situatie kan rehabilitatie inspanning ook richting organisatie
of richting de samenleving aan de orde zijn.
ï2. Durf impopulaire maatregelen te nemen
Omgaan met schendingen vraagt om een duidelijk optreden. Dat maakt je tot een negatieve
boodschapper met een dito imago. Daar moet je op voorbereid zijn. Reageer als de situatie
daar aanleiding toe geeft met empathie, maar maak ook duidelijk dat je een integer organisatie
nastreeft en dat daar ook bepaalde maatregelen bijhoren.
13. Denk niet te snel in termen van incidenten
In veel gevallen blijkt de Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC) niet op
orde te zijn, zijn er eerdere signalen geweest die werden veronachtzaamd en is er een cultuur
ontstaan waarin bepaalde onderwerpen niet meer besproken mochten worden Ook
kan de stijl van leidinggeven permissief zijn geworden. Vaak is er een context aanwezig
waarin een mtegriteitschending heeft kunnen ontstaan.
14. Beperk contacten met ongenode gasten
In de chaotische situatie die na berichten in de pers kan ontstaan, zijn er vele vragen en behoeften.
Daar spelen adviesbureaus, die contact zoeken, op in.
34575 - juni 2007

Berenschot
Beperk de contacten tot het strikt noodzakelijke; bepaal eerst de eigen behoeften en vraag
zonodig eerst collegiaal advies.
34575 - juni 2007 _
Consulting Group

Berenschot
BIJLAGE 4
VOORBEELD EXTERNE GEDRAGSCODE
Consulting Group

Berenschot
DE AEDESCODE VOOR WONINGCORPORATIES
PREAMBULE
In het besef dat een thuis meer is dan een huis: de buren, een schone, veilige woonomgeving
en andere voorzieningen, doen corporaties alles wat in hun vermogen ligt om samen
met mensen die voor wonen een beroep op hen doen, goed wonen waar te maken Voor
mensen met lage inkomens. Die willen goed en vooral betaalbaar blijven wonen Voor
mensen op leeftijd. Die willen zo lang mogelijk zelfstandig wonen. Voor mensen die voor
het eerst een woning zoeken. Die willen niet jaren wachten. Voor mensen met psychische
en fysieke problemen. Die willen volwaardig wonen. Voor mensen in achterstandswijken
Die willen uitzicht op verbetering van hun leefomstandigheden. Voor de echte kansarmenzwerfkmderen,
dak- en thuislozen. Die moeten een dak boven hun hoofd.
In partnerschap met gemeenten en andere maatschappelijke organisaties en gestoeld op
harde afspraken willen corporaties in de buurt werken aan goed wonen. .De samenleving
kan ons aanspreken op kwaliteit van wonen en leven.
Corporaties zijn maatschappelijke ondernemingen. Zij waarborgen de maatschappelijke
bestemming van hun vermogen door effectief toezicht, een transparante inrichting van de
organisatie, een voortdurende dialoog met de belanghouders in hun lokale omgeving en in
een zorgvuldige omgang met hun klanten. Corporaties, die lid zijn van Aedes, verantwoorden
zich hierover actief. De normen die zij hanteren hebben zij vastgelegd in de AedesCode
Corporaties hebben in het debat over de te stellen eisen aan de zelfstandige maatschappelijke
onderneming altijd voorop willen lopen. Zo is in het verleden (1998) als eerste vertaling
van de commissie Governancecode (commissie Peters) een bedrijfstakcode opgesteld
naar aanleiding van de governanceregels van de door de bedrijfstak ingestelde commissie
Glasz, naderhand aangescherpt in de eerste voor leden van Aedes verplichte AedesCode
(2002).
De nieuwe AedesCode, die met ingang van 2007 van kracht is, is een resultaat van brede
discussies binnen en buiten de vereniging. Zij spoort met de branchecode Maatschappelijk
Ondernemen van het NTMO (een door Aedes gestart samenwerkingsverband van organisaties
m de zorg, het onderwijs, welzijn en wonen). De code is ook een resultaat van actuele
politieke discussies over het functioneren van woningcorporaties. De adviezen van de interne
veremgmgscommissies AedesCode 2 (commissie Streppel) en Overheid, Corporatie
Burger (commissie Sas) en de recente externe commissie Governancecode (commissie
Winter), en intensieve gesprekken tussen leden, hebben voor essentiële input gezorgd voor
deze nieuwe AedesCode 2.
ë
De code heeft in eerste instantie tot doel om aan de buitenwereld kenbaar te maken waarop
de leden van Aedes aangesproken kunnen worden. Daarnaast spreken de leden van Aedes
ook elkaar aan op basis van deze code. De opvattingen van de maatschappij over te hanteren
normen en waarden bij maatschappelijk ondernemen zijn dynamisch. Zo zal ook deze code
periodiek tegen het licht gehouden worden. Vanzelfsprekend worden belanghouders uitgenodigd
deel te nemen aan het permanente debat over de verwachtingen die de samenlevme
aan corporaties stelt.
B
34575-ju 2007
Consulting Group

AEDESCODE
I. Maatschappelijke doelstelling
Berenschot
Wij zijn maatschappelijke ondernemingen met een langetermijnverantwoordelijkheid.
Wij werken aan vitale buurten en wijken in kernen, dorpen en steden waar
, mensen graag wonen en leven en zich kunnen ontwikkelen/ontplooien.
2. Belanghouders
Wij werken in het bijzonder voor mensen die om financiële of andere redenen
een steuntje in de rug nodig hebben om kwalitatief goed te wonen.
Wij verbinden ons met bewoners en dagen ze uit om hun talenten in te zetten.
Wij werken samen met onze partners en zijn responsief naar onze omgeving.
Wij zetten onze middelen in in de fysieke en sociaal maatschappelijke infrastructuur
daar waar ze het hardst nodig zijn en verantwoorden ons over onze
keuzes en prestaties.
Talenten van onze medewerkers zetten wij in om onze prestaties te realiseren.
Onze verscheidenheid is onze kracht.
• Wij voeren actief en open overleg met onze belanghouders.
• Daartoe gaan wij na wie onze belanghouders zijn. Deze worden benoemd en gepubliceerd.
Hierbij hanteren wij de Govemancecode Woningcorporaties.
• In verenigingsverband doen wij dit op nationaal niveau.
3. Klanten
• De wensen en behoeften van onze klanten staan centraal in ons handelen.
• Wij hebben een participatiebeleid.
• Wij betrekken bewoners actief bij het werken aan vitale kernen, wijken en buurten.
• Bij het ontwikkelen van onze producten en dienstverlening betrekken wij onze klanten.
De keuzes die wij maken lichten wij toe.
4. Bestuur en toezicht
Wij hanteren voor het inrichten van de bestuurlijke organisatie de Govemancecode
Woningcorporaties.
5. Integer ondernemen
• Wij ondernemen eerlijk, oprecht en transparant.
34575 - ju 2007

Berenschot
• Wij dulden geen belangenverstrengeling.
• Wij hanteren hiertoe in ieder geval een eigen integriteitsbeleid met heldere normen
en sancües. Ons integriteitsbeleid is openbaar.
6. Inzet van middelen
• Wij hebben een visie op wonen in de lokale omgeving.
actief aan °P een wi l' ze di e past bij de doelstelling van on-
• Wij kennen onze investeringscapaciteit en doen de gemeente(n) een voorstel voor
onze bijdrage voor het realiseren van de woonvisie.
• Als leden van Aedes formuleren wij gezamenlijk jaarlijks meerdere inspirerende ambities
op het terrein van het wonen. Wij zetten onze niet benodigde investeringscapaciteit
m op minimaal één van de vastgestelde ambities.
• Wij hebben een doelmatige bedrijfsvoering.
7. Verantwoording en rapportage
• Wij verantwoorden ons jaarlijks over de toepassing van deze code in ons jaarverslag.
ÏÏ^ ^ ' aar onafhankeli J k ' «tem en gezagheb-
De visitatie betreft in ieder geval:
de maatschappelijke prestaties van de corporatie, inclusief de totstandkoming
en de naleving van prestatieafspraken;
- de wijze waarop belanghouders worden betrokken en het effect daarvan op de
beleidskeuzes;
F
kwaïteit Waar ° P ^ intem tOeZkht Z ° rgdraagt voor de bor § in g van d kwaïteit
e eigen
Het visitatierapport is openbaar.
8. Toepassing, naleving en sancties
Deze code treedt in werking op 1 januari 2007 en wordt na twee jaar geëvalueerd Wij zijn
aanspreekbaar en spreken andere leden aan op naleving van de code. ' '
COMMISSIE AEDESCODE
miSSie AedesCode
- Benoeming en opdracht van de commissie
k i b
h^dvIntrY? ^ ^ regkment 6n iS ° penbaar - Dit WOrdt vasigesteld door de
ledenraad jan Aedes. Indien de corporatie niet voldoet aan het in de AedesCode bepaalde
kan een ieder die hierbij een redelijk en direct belang heeft terzake een klacht indienen bij
de commissie AedesCode. De AedesCode is niet vrijblijvend moienen Dij
34575 - juni 2007
3
Member of
Consulting Group

Berenschot
De commissie AedesCode kan adviseren tot mediation dan wel adviseren een van de sancties
genoemd in de statuen/huishoudelijk reglement op te leggen.
34575 ~ ju 2007

Berenschot
BIJLAGE 5
INTEGRITEITSBELEID VAN EEN WATERSCHAP
Consulting Group

Berenschot
Onderwerpen die specifiek aandacht hebben gekregen:
1. Algemeen.
2. Formele regelgeving.
3. Goed ambtenaarschap.
4. Vertrouwelijk omgaan met gevoelige informatie.
5. Nevenfuncties en andere privé-activiteiten.
6. Geschenken, aanbiedingen en incidentele vergoedingen.
7- Uitnodigingen voor reizen, congressen, evenementen en diners.
8. Verantwoord omgaan met waterschapsvoorzieningen en personeelsregelingen.
9. Belangen van familie, vrienden en ex-collega's.
10. Reageren op niet - integere zaken.
11. Klokkenluiderregeling.
12. Ongewenste omgangsvormen.
13. Surfen op de werkplek binnen het waterschap.
14. Het e-mail gebruik.
15. De leidinggevende draagt het integriteitbeleid uit.
II. Toelichting bij de gedragscode voor integer handelen.
III. Bijlage bij de gedragscode voor integer handelen.
34575 - jum 2007

34575 ~ juni 2007
Berenschot
BIJLAGE 6
BUREAU INTEGRITEIT GEMEENTE AMSTERDAM
2
Consulting Group

Berenschot
GEMEENTE AMSTERDAM, BUREAU INTEGRITEIT
Het Bureau Integriteit maakt deel uit van de Bestuursdienst, directie Concern Organisatie
Het is een expertisecentrum petisecentrum voor ambtelijke en bestuurlijke integriteit inzetbS inzetbSZTde
hele gemeentere organisatie organisatie. Momenteel wek werken bij ht het b bureau 13 medewerkers S
m a a r operert
? r ^ " ^ ^ ^ ° P ** gebied Van P ie ' toLderzoldsdpl
ling,
r
risicoanalyses en verantwoordelijkheidsbevordering. bi
ut^tfr bC f ^ d ° en WaarVO ° r U bent aangeStdd en ^ ^ verantwoorden wat
aangeStdd en
^ ^ verantwoorden wat
u doet en dat de werkomgeving zo ingericht is dat t u hiertoe hi iin
staat wordt gesteld En ookeigen
verantwoordelijkheid waar mogelijk, regelgeving en controle waar nodig
masTSwLT? BUr T In , tegriteit ° ntwikkelen gemeentelijk integriteitbeleid. Daarnaast
faciliteert het bureau br, de uitvoering. Zij ondersteunen alle gemeenteonderdelen
bijvoorbeeld door door middel van van de training "morele "morele oardedsvonning^juridisd^SS
oardedsvonning^juridid^SS
rmcoanalyses en interne ondk onderzoeken. H Het Cenixaal C Registratiepunt^Inigriteitschendlngen
^
van de gemeente is een onderdeel van het bureau. «uugen
BELEIDSONTWIKKELING
HOE VERANKER JE INTEGRITEIT IN EEN ORGANISATIE?
DOEL
tie^tcttl k e O t?a e nd Ot ^ lntegere ° rganiSatie - Een integ6re ° rganisatie is een °^z-
ue die recht doet aan de mensen en organisaties met wie en waarvoor arvoor zij werkt Het is een
J E ! T i ^ riteitsch - dlngen enerzi ' ds Worden ê emld J E ! HT dijd S
i ^ riteitsch - dlngen enerzi ' ds Worden ê emeld - anderzijds weSg
voorkomen. Het vertrouwen m de organisatie is groot, van binnenuit en van buitenaf.
Preventie, regels en handhaving
Om integriteit in een organisatie te verankeren moet men zich in de eerste plaats OD e
ventie nchten. In de Amsterdamse benadering heet dit het leerproces
? P P
In de tweede plaate zijn er regels. Integriteitbevordering houdt in dat medewerkers kennis
van die regels hebben, dat ze deze regels naleven en dat de regels worden gehandhaafd
Handhaving vormt daarmee het derde deel van de 7 structuurelementen. In het onderstaande
schema vindt u deze zeven elementen weergegeven.
Consulting Group

1. Zelfstandig moreel oardaet
Berenschot
vin is#n nttegem organisatie
3. fcfer#«! manifest: ba&i-sfcagJH&«?«n,
EcemcMtanma^ mm morel* gevaren
4 Regels
Om een integere organisatie te worden moet de kennis op twee gebieden groeien Ten eerste
de kennis over hoe in de praktijk omgegaan wordt met de basiswaarden en morele dï
£ e" n , ^ ^^enjweede de kennis over de integriteitrisico's, de risLve hogende
factoren en de noodzakelijke toezicht- en beheersingsmaatregelen.
Integriteitindex
Bureau Integriteit heeft een model ontwikkeld om een beeld te schetsen van de ontwikke
hng g van integriteit griteit in een organisatie. Deze integriteitindex bestaat uit een groeimo^Hn
S f ^ US T m e t h ° d e ° m f' ^^ ^ de ° r ê anisati ih b i d D t d
Slot hefs^ US T meth ° de ° m f' ^ ^ ^ de ° r ê anisatie 2ich bevin dt Dezetdex
helpt het strategisch management bij het systematisch in kaart brengen welke stappen OP
Meer weten over liet morele leerproces?
Het morele oordeel is aan het werk als een ambtenaar ingrijpt als een collega wordt gepest
doe moreel juist? Met name de trainers/adviseurs van Bureau Integriteif houden zich met
het morele leerproces bezig. Zij ontwikkelen in opdracht van en samen i T i S
en gemeentelijke diensten/bedrijven integriteiiprogramma's. U kunt hS[denken aan
trainingen Morele Oordeelsvorming, het programma Managen Z^toegriteï he"pro
gramma Politieke Integriteit of bijvoorbeeld het opstellen van de nieuwfamteeeitekTt"
Meer weten over risico's in werkprocessen? De risicoanalisten van Burel IntegriteTat
seren bedrijven, diensten en stadsdelen van de gemeente Amsterdam bij Lt in kïrt bren'
gen van integnteitrisico's die samenhangen met een specifiek onderwerp of wipro^es
Consulting Group

Berenschot
Meer weten over (een vermoeden van) een integriteitschending?
Het Centraal Registratiepunt Integriteitschendingen (Registratiepunt). Dit is de plek waar
meldingen van integriteitschendingen gedaan worden. Het Registratiepunt is opgericht om
inzicht te krijgen m welke en hoeveel integriteitschendingen voorkomen bij de diensten en
stadsdelen van de gemeente Amsterdam. De dienstdirecteur of stadsdeelsecretaris is verplicht
om binnen twee werkdagen nadat er een onderzoek is gestart naar een (vermoedelijke)
mtegriteitschending hiervan bij het Registratiepunt melding te doen. Volgens de Gedragslijn
vermoeden van misstanden (klokkeluidersregeling) is een ambtenaar verplicht om
bij een serieus vermoeden van een integriteitschending dit te melden bij zijn of haar leidinggevende.
Ook burgers en bedrijven kunnen bij het Registratiepunt melden. Naar aanleiding
van een melding kan tot een intern onderzoek worden overgegaan. Hier wordt met
intern onderzoek bedoeld: eigen onderzoekscapaciteit binnen de gemeente. De interne onderzoeken
door Bureau Integriteit worden uitgevoerd volgens richtlijnen. De juridisch adviseurs
van Bureau Integriteit geven juridisch advies over rechtspositionele aspecten bij integriteitschendingen
binnen de gemeente en over juridische aspecten die samenhangen met
mtegriteitkwesties of integriteitbeleid.
COMMISSIE INTEGRITEIT
Bureau Integriteit staat in een directe lijn met de Commissie Integriteit. Deze commissie is
m 2001 ingesteld om het integriteitbeleid vanuit de bestuurlijke en ambtelijke top van de
gemeentelijke organisatie te bewaken. Leden van deze commissie zijn de burgemeester
(voorzitter), een lid van het College van B&W (de portefeuillehouder P&O) een directeurvan
een diensttak of stadsdeelsecretaris, de gemeentesecretaris, de directeur Concern
Organisatie en de voorzitter van de stadsdeelvoorzitters. Het hoofd van het Bureau Integriteit
is secretaris van deze commissie. De commissie komt eenmaal per zes weken bijeen
De Commissie Integriteit heeft drie hoofdtaken:
Het adviseren van het College van B&W over het integriteitbeleid en integriteitkwesties.
ö
• Het bevorderen van het integriteitbewustzijn binnen de gemeente.
Het bespreken van (vermoedelijke) integriteitschendingen en andere actualiteiten op
het gebied van integriteit.
Commissie Vermoeden van Misstanden
In het algemeen bestaat er al een verplichting voor ambtenaren om aangifte te doen van
bepaalde misdrijven, vooral ambtsmisdrijven (zie art. 162 Wetboek van Strafvordering) Ingevolge
de gemeentelijke Klokkenluiderregeling (Gedragslijn vermoeden van misstanden)
is daarnaast, bij een serieuze aanwijzing van een misstand, een ambtenaar verplicht te melden
en de directeur of stadsdeelsecretaris verplicht te onderzoeken. Bureau Integriteit heeft
daarbij een adviesrol, maar voert alleen onderzoek uit als een directeur of stadsdeelsecretaris
daarom verzoekt.
Bij de onafhankelijke Commissie Vermoeden van Misstanden kan de melder beroep aantekenen
als hij het niet eens is met het standpunt van het bevoegd gezag naar aanleiding van
zijn melding, dan wel met het uitblijven van een standpunt.
Consulting Group

Platform bevordering integriteit
Berenschot
Sinds november 2002 worden onder de naam Platform bevordering integriteit amaandelijkse
bijeenkomsten georganiseerd om over integriteitbeleid te discussiëren en
kenrus en ervaringen uit te wisselen. De bijeenkomsten worden voorgezeten door Bart Ho?
stee of Hennette Bout, trainers/adviseurs bij Bureau Integriteit. De leden van het Pktform
Z 7? h * ^gemeen werkzaam als P&O-er, projectleider integriteit of juSst biji eenT
meentelijke dienst of stadsdeel. Onderwerpen die aan bod komen, zijn bijvoorbeeld de
ambtseed, inventariseren van integriteitrisico's, vertrouwenspersonen'en Z ^ a n e
over integriteit Zo wordt in dit platform het gemeentelijk beleid over integriteit de
deelnemende diensten en stadsdelen getoetst aan de dagelijkse praktijk.
Platform Vertrouwenspersonen
vertrouwens Personen bijeen. Dit is een platform
/ f d binnen de SemeeL Am-
Member of
Consulting Group

Berenschot
BIJLAGE 7
INTEGER AANBESTEDEN
Consulting Group

INTEGER AANBESTEDEN
Berenschot
Uit: Integriteit van bestuurders, sctieprogrammalokaalbestuur.nl
4- AANBESTEDING
4-1 BETREKKINGEN MET HET BEDRIJFSLEVEN
Het risico van belangenverstrengeling zal met name groot zijn in de zakelijke
betrekkingen van de overheid met het bedrijfsleven waarbij grote sommen geld
omgaan De Rbb noemt aanbesteding, projectontwikkeling en verkoop van
grond als voorbeelden!. Ook in het verkeer tussen overheden onderling of tussen
overheden en semi-overheidsinsteUingen kunnen er grote belangen spelen
drijfsleven ^ inte 8 riteitsre g els als bi ï contacten met het be-
In dit hoofdstuk zal bijzondere aandacht worden geschonken aan de aanbesteding.
Wat hier wordt beschreven geldt echter mutatis mutandis ook voor andere
situaties waarin een overheidsorganisatie optreedt als inkoper van goederen
of diensten. Besluiten over de aanbesteding van werken zijn bij uitstek een
moment waarop overheid en particuliere markt elkaar ontmoeten en waarmee
tevens vaak grote bedragen zijn gemoeid. In het kader van integriteit gaat het
daarom om een kwetsbare activiteit, waarbij het vertrouwen in de overheid in
hoge mate m het geding is.
4.2 Aanbestedingsbeleid
Aanbesteden is een vraagtechniek die van oudsher in de bouwwereld gebruikt
wordt om aannemers te selecteren. Overheidsorganisaties doen er verstandig
aan om voor wat betreft het verlenen van opdrachten een beleid te ontwikkelen
aan de hand waarvan genomen besluiten kunnen worden getoetst, zowel inhoudelijk
als procedureel, en dat beleid te laten vaststellen door de gemeenteraad
dan wel provinciale staten. De Gemeentewet en de Provinciewet geven op
dit punt houvast (artikel 15). Daar is bepaald dat bestuurders niet kunnen optreden
als advocaat, procureur of adviseur voor de tegenpartij in geschillen met
gemeente of provincie. Ze worden ook beperkt in hun optreden als gemachtigde
of adviseur. Tevens bestaan er beperkingen met betrekking tot het aangaan
van overeenkomsten voor het aannemen van werk, het verrichten van werkzaamheden
of het leveren van diensten. De strekking van de artikelen is vooral
om een waarborg te scheppen voor de zuiverheid in de verhoudingen tussen
bestuurders enerzijds en gemeente en provincie anderzijds
1 PM vindplaats.
34575 - juni 2007

Berenschot
De overheid als aanbesteder heeft te maken met belangen die elke opdrachteever
heeft (kostenbeheersing, een goede prijs-kwaliteitverhouding, tijdige oplevering
e.d.), maar heeft daarnaast specifiek te maken met doelstellingen die
samenhangen met het overheid zijn, zoals:
1. Doelmatige besteding van publieke gelden.
2. Non-discriminatie in de zin dat bedrijven gelijke kansen krijgen om een opdracht te
verwerven en dat bedrijven die aan de aanbesteding meedoen een gelijke behandeling
krijgen.
&
3. Integriteitbewaking.
4- Bevorderen van lokale overheidsbelangen, bijvoorbeeld met betrekking tot werkgelegenheid.
&
4.3 Fasen in het traject van aanbesteding
Het aanbestedingstraject kan in verschillende fasen worden onderscheiden
Ten eerste het voortraject, waarin onder andere de eisen worden vastgesteld
waaraan de aanbestedingsprocedure moet voldoen. Ten tweede de vaststelling
van het bestek als basis voor de aannemingsovereenkomst. Ten derde de aanbesteding
zelf waarbij verschillende vormen onderscheiden worden (openbare
aanbesteding, openbare aanbesteding met voorafgaande selectie, onderhandse
aanbesteding en onderhandse aanbesteding met voorafgaande selectie) Ten
vierde de fase van de uitvoering van het project zelf en de controle daarop.
In elk van deze fasen kunnen zich integriteitrisico's voordoen. In de voorfase
kan worden gedacht aan situaties waarin een bedrijfis betrokken geweest bij de
opdrachtformulering en daarop vervolgens een offerte kan uitbrengen ofwel
een bedrijf dat in feite zijn eigen bestek heeft mogen schrijven. In de fase van
aanbesteding zelf is het integriteitxisico dat de opdracht wordt verstrekt op
grond van persoonlijke belangen van de bestuurder of van diens familie of
vrienden dan wel als gevolg van beïnvloeding door het aanbieden van diensten
of geschenken. In de uitvoeringsfase ligt bijvoorbeeld een integriteitrisico in de
sfeer van het meer- en minderwerk.
4.4 Meer openbare aanbesteding
De aanbestedingsvorm die gekozen wordt, heeft invloed op de integriteitrisico's
die gelopen worden. De Raad voor het openbaar bestuur (Rob) heeft in 1907
geconcludeerd dat de openbare aanbesteding de beste (maar geen afdoende)
remedie is tegen belangenverstrengeling en marktverdeling.2 De Rob heeft
toen een forse uitbreiding van de hoeveelheid en de omvang van de openbare
aanbestedingen aanbevolen. De Rob baseerde zich daarbij op een onderzoek
van het Economische Instituut Bouwnijverheid waaruit bleek dat slechts in
10% van de gevaUen gemeenten verschillende bedrijven laten meedingen naar
een opdracht. ^
Integriteit: een zaak van overheid èn bedrijfsleven, Raad voor het openbaar bestuur, oktober i997.
34575 - juni 2007

Berenschot
! //? Ckssificatie ' waarbi ï ^ine projecten aan één begegund,
middelgrote aan een geselecteerde groep aanbieders en
de grote projecten via geheel open inschrijving kunnen worden vergeven Integnteitnsico-s
kunnen verder verkleind worden door in alle gevallen achteraf en
4.5 Belangenverstrengeling
Persoonlijke belangen mogen nimmer een rol spelen bij een beslissing over het
7lZ en lT T 0 * 01 ^ f n ^ bedrij£ Bij een P ersoo ^ik financieel belang
is opdrachtverlenmg volstrekt uit den boze. Een persoonlijk belang behoeft niet
per defimtie een financieel belang te zijn. Het behoeft ook niet een direct eiSn
belang te betreffen. Er kan zich het geval voordoen dat een wethouder of gede
puteerde familie- of vriendschapsbetrekkingen heeft met een aanbieder van
dienste^Alertheid is dan geboden. De bestuurder dient dit in ieder geval voor
at te melden m het college.
De betrekking als zodanig kan uiteraard nooit een reden zijn om een opdracht
tu T+ 'A t ^ ^ ^ beh ° eft de betrekkin § ook niet ^ gevolg te
hebben dat de aanbieder zonder meer kansloos moet zijn. De uitgangspunten
van openbaarheid en non-discriminatie gelden ook voor hen en hun aanbod zal
op dezelfde zorgvuldige wijze beoordeeld moeten worden. Komen zij als beste
uit de bus, dan is er geen reden om hen de opdracht te onthouden. In dat geval
kan immers worden aangetoond dat van bevoordeling geen sprake is en dat de
procedures zijn gevolgd zoals die in het aanbestedingsbeleid zijn vastgelegd
Een belangrijk punt in dit soort situaties kan wel zijn dat de bestuurder op wie
^S 1 1 8 6 1 1 Van tOepaSSing Zi] " n ' Zich onthou dt van deelname aan de be-
4.6 Beïnvloeding
Pogingen yan potentiële opdrachtgevers om bestuurders te beïnvloeden krijgen
op verschillende manieren vorm, bijvoorbeeld het aanbieden van diensten of
geschenken of het aanbod om mee te betalen aan dienstreizen. Het zin vormen
die m het algemeen bij belangenverstrengeling kunnen optreden en op
andere plaatsen besproken worden. Het algemene uitgangspunt is ook hier
helder namelijk dat niets mag worden aangenomen dat kennelijk tot doel heeft
om de besüxurder bij zijn keuze te beïnvloeden. De bestuurder moet vanuit een
onafhankelijke positie zijn keuze kunnen maken en het product of de diens"
kunnen^beoordelen. Die onafhankelijkheid wordt geschaad door het aannemen
van goederen of diensten (Zie ook hoofdstuk 5).
4.7 Aanbevelingen
34575 ~ juni 2007
Consulting Group

34575 - juni 2007
Berenschot
Goede voorbeelden van een aanbestedingsregeling zijn het Uniform Aanbestedingsreglement
2001, het Uniform Aanbestedingsreglement voor Europese aanbesteding
en de Beleidsregels aanbesteding van werken rijksoverheid.
Stel bij de aanbesteding een bestek vast en gebruik daarbij zoveel mogelijk standaardbestekken.
Een goed voorbeeld van zo'n standaardbestek is bijvoorbeeld de
UAV.
Formuleer geschiktheidseisen of selectiecriteria en beoordeel inschrijvers op vastgestelde
gunningscriteria.
Zorg voor een classificatie, waarbij kleine projecten aan één bedrijf worden gegund
middelgrote aan een geselecteerde groep aanbieders en de grote projecten via geheel
open inschrijving kunnen worden vergeven.
Leg achteraf openbaar verantwoording af over de wijze waarop de aanbestedingsprocedure
is verlopen.
4
Member of
IMk
Consulting Group

34575 ~ juni 2007
Berenschot
BIJLAGE 8
VNG RAADGEVER AANBESTEDEN
5
Member of
Consulting Group

VNG RAADGEVER AANBESTEDEN
Berenschot
Op een juiste wijze inkopen en aanbesteden is van groot belang voor gemeenten Indien de
gemeente dit met doet, zijn er flinke bestuurlijke risico's aan verbonden. Maar belangrijker
is wellicht dat de gemeente er beleid mee kan voeren. En professioneel aanbesteden kan
een gemeente een forse besparing op de uitgaven opleveren.
Het is dus belangrijk dat raadsleden aandacht hebben voor het professionaliseren van het
gemeentelijk inkoop- en aanbestedingsbeleid. Daar zijn verschillende redenen voor.
i. Het moet!
Er is een toenemende invloed van de Europese wet- en regelgeving. Dit houdt verband met
een verhoogde controle op de naleving van Europese aanbestedingsregels. De Europese regelgeving
legt aan de lidstaten de verplichting op om aanbestedingen boven een bepaalde
financiële drempel openbaar aan te besteden volgens bepaalde richtlijnen.
Vanaf i januari 2006 gelden voor gemeenten de volgende drempelbedragen ten aanzien
van Europese aanbestedingen ingevolge richtlijn 2004/18 (bedragen exclusief BTW):
• Leveringen 211.000 euro.
• Diensten 211.000 euro.
• Werken 5.278.000 euro.
Maar niet alleen bij elke Europese aanbestedingsprocedure maar ook bij een 'nationale'
aanbestedingsprocedure (dus een aanbestedingsprocedure onder de Europese drempels)
dienen de beginselen van het EG verdrag te worden nageleefd. De aanbestedingsprocedure
moet objectief, transparant en non-discriminatoir zijn. En als een bedrijf meent dat niet of
met adequaat Europees is aanbesteed of dat de nationale openbare aanbesteding op basis
van de gemeentelijke regels niet goed is verlopen, kan dat bedrijf een schadevergoeding eisen
bij de rechter of (bij Europees aanbesteden) een klacht indienen bij de Europese Commissie.
Een vrijblijvende zaak is het dus zeker niet.
Er is nog een goede reden waarom de gemeente zijn aanbestedingsbeleid op orde zal moeten
hebben: de accountant moet sinds 2004 onder andere toezien op de rechtmatigheid van
gemeentelijke uitgaven. Een toets op de naleving van de Europese aanbestedingsregels en
de gemeentelijke protocollen en procedures maken onderdeel uit van de accountantscontro-
Ie.
2. Redenen van doelmatigheid
Ten tweede is het inkopen en aanbesteden een van de fundamentele taken van gemeenten
Dan gaat het met alleen om potloden, meubilair en computers, maar ook om vastgoed bestrating
en welzijnsdiensten. Gemeenten nemen ook steeds meer beslissingen op het'terrein
van inkoop en aanbesteden, bijvoorbeeld op het terrein van de WMO of de inkoop van
energie.
F
Gemeenten willen de publieke middelen doelmatig inzetten: het gaat om gemeenschaps-
34575 -juni 2007
Member of

Berenschot
Verantwoording daarover wordt afgelegd aan de gemeenteraad. Om de publieke middelen
efficiënt in te kunnen zetten, is een helder inkoop- en aanbestedingsbeleid dus nodig. Een
bijkomend voordeel is dat dit een kostenbesparing van 15% met zich mee kan brengen en
betere kwaliteit van het product, dienst of levering. Dit is natuurlijk wel afhankelijk van de
marktsituatie.
3. Bestuurlijke integriteit
Ook vanuit het oogpunt van bestuurlijke integriteit is het van belang dat de raad aandacht
schenkt aan de inkoop en aanbestedingsfunctie. Integer handelen houdt in: handelend volgens
de wet en de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. Dat laatste houdt in dat de
handelingen transparant, objectief en non-discriminatoir moeten zijn.
In relatie tot het inkoop- en aanbestedingsbeleid houdt dit het volgende in:
• Transparantie: inkoop- en aanbestedingsprocessen zijn transparant en moeten verantwoord
kunnen worden.
• Objectief: inkoop- en aanbestedingsprocessen worden gebaseerd op feiten en zoveel
mogelijk op heldere criteria. Op voorhand mogen geen potentiële externe partijen,
producten, diensten of werken worden uitgesloten.
• Non-discriminatoir: een professionele inkoop- en aanbestedingstechnische verantwoorde
wijze van werken.
Het is daarom belangrijk dat overheidsinkopen zoveel mogelijk te controleren zijn. Een
open en transparant inkoop- en aanbestedingsbeleid, vastgesteld door de gemeenteraad is
hierbij belangrijk.
Rol van de gemeenteraad
De gemeenteraad stelt kaders, controleert het bestuur en vertegenwoordigt de burgers. De
gemeenteraad bepaalt de kaders voor het inkoop- en aanbestedingsbeleid; stelt daartoe een
nota inkoop- en aanbestedingsbeleid op en geeft opdracht aan het college om het inkoop- en
aanbestedingsbeleid te professionaliseren binnen de door haar vastgestelde kaders. De gemeente,
als inkoper en aanbesteder, heeft te maken met belangen die elke opdrachtgever
heeft maar ziet ook toe op een goede prijs-kwaliteitsverhouding (het goedkoopste is niet altijd
het beste) en bewaakt dat procedures transparant en gestroomlijnd verlopen.
Maar de raad kan in de nota inkoop- en aanbestedingsbeleid ook uitspraken doen over:
• Doelmatige besteding van publieke gelden.
• Non-discriminatie in de zin dat alle bedrijven gelijke kansen moeten krijgen om een
opdracht te verwerven en dat bedrijven die aan de aanbesteding meedoen een gelijke
behandeling krijgen.
• Integriteitbewaking, zowel van de gemeentelijke overheid zelf als van de betrokken
bedrijven.
• Bevorderen van lokale overheidsbelangen, bijvoorbeeld met betrekking tot werkgelegenheid.
34575 -juni 2007