'Divergeren en convergeren'. Deze publicatie - Voogt Pijl & Partners ...
'Divergeren en convergeren'. Deze publicatie - Voogt Pijl & Partners ...
'Divergeren en convergeren'. Deze publicatie - Voogt Pijl & Partners ...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
converger<strong>en</strong><br />
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing<br />
Robert <strong>Voogt</strong><br />
Rein van Wijk
Diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
converger<strong>en</strong><br />
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing<br />
Maarss<strong>en</strong>, Amersfoort, 2002
Colofon<br />
Titel:<br />
Diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong> converger<strong>en</strong><br />
Subtitel:<br />
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing<br />
Auteurs:<br />
Robert <strong>Voogt</strong><br />
Rein van Wijk<br />
Uitgave:<br />
<strong>Voogt</strong> <strong>Pijl</strong> & <strong>Partners</strong> – Managem<strong>en</strong>t Consultants<br />
Ernst & Young Executive Temporary Managem<strong>en</strong>t<br />
Omslagontwerp, opmaak:<br />
Linda van Drie grafische vormgeving <strong>en</strong> pres<strong>en</strong>tatie<br />
Drukwerk:<br />
AD Druk<br />
ISBN 90 - 9016463 - 4<br />
Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook verveelvoudigd of<br />
op<strong>en</strong>baar gemaakt word<strong>en</strong> zonder schriftelijk toestemming vooraf van de<br />
uitgevers.
VOORWOORD<br />
Binn<strong>en</strong> onze dagelijkse praktijk als di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ers in de financiële sector<br />
zi<strong>en</strong> wij e<strong>en</strong> aantal uitdaging<strong>en</strong> rond de besturingsfilosofie telk<strong>en</strong>s weer<br />
terugkom<strong>en</strong> aan de bestuurstafel. Eén van de meest pregnante van die<br />
universele uitdaging<strong>en</strong> voor bestuurders van financiële instelling<strong>en</strong> luidt:<br />
‘hoe balanceer ik als bestuurder tuss<strong>en</strong> <strong>en</strong>erzijds goede grip op de bedrijfsonderdel<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> anderzijds het bied<strong>en</strong> van ruimte om de professionele<br />
autonomie te b<strong>en</strong>utt<strong>en</strong>?’<br />
<strong>Deze</strong> uitdaging hebb<strong>en</strong> wij in deze <strong>publicatie</strong> uitgewerkt onder de titel<br />
‘Diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong> converger<strong>en</strong>’. <strong>Deze</strong> <strong>publicatie</strong> is totstandgekom<strong>en</strong> op basis<br />
van e<strong>en</strong> aantal interviews met directieled<strong>en</strong> van financiële instelling<strong>en</strong> met<br />
wie wij in gesprek zijn gegaan over de manier waarop zij invulling gev<strong>en</strong><br />
aan deze uitdaging. Het gedachtegoed van deze directieled<strong>en</strong> ademt niet<br />
alle<strong>en</strong> door in de tekst als geheel, maar is er tev<strong>en</strong>s op vele plaats<strong>en</strong> in dit<br />
boekje uitgelicht in de vorm van citat<strong>en</strong>.<br />
Het resultaat dat voor u ligt, is nadrukkelijk niet bedoeld als het complete<br />
antwoord op die bestuurlijke uitdaging. Het schets<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> instrum<strong>en</strong>teel<br />
model of oplossing zou ge<strong>en</strong> recht do<strong>en</strong> aan de complexiteit van het<br />
probleem noch aan bestaande verschill<strong>en</strong> tuss<strong>en</strong> organisaties. Wel verwacht<strong>en</strong><br />
we dat het lez<strong>en</strong> van de <strong>publicatie</strong> herk<strong>en</strong>ning oproept, de geest scherpt<br />
<strong>en</strong> helpt bij het verder professionaliser<strong>en</strong> van de besturing van financiële<br />
di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ers.<br />
Wij dank<strong>en</strong> de bestuurders van ABP Investm<strong>en</strong>ts, Achmea P<strong>en</strong>sio<strong>en</strong><strong>en</strong>,<br />
Amstel Lease, Rabobank <strong>en</strong> SNS bank van harte voor hun bijdrage aan deze<br />
<strong>publicatie</strong>.<br />
Robert <strong>Voogt</strong>, Rein van Wijk,<br />
<strong>Voogt</strong> <strong>Pijl</strong> & <strong>Partners</strong> Ernst & Young
INHOUDSOPGAVE<br />
Voorwoord<br />
Inleiding<br />
1 Het ontstaan van diverg<strong>en</strong>tie<br />
1.1 Grote diversiteit bije<strong>en</strong>gebracht in concerns<br />
1.2 Complexe product<strong>en</strong> <strong>en</strong> process<strong>en</strong> eis<strong>en</strong> specialisatie<br />
1.3 Multichanneling vertroebelt klantbeeld<br />
1.4 Conc<strong>en</strong>tratiet<strong>en</strong>d<strong>en</strong>s breekt procesgang<br />
1.5 Resumé<br />
2 Waar diverg<strong>en</strong>tie tot problem<strong>en</strong> leidt<br />
2.1 Overkoepel<strong>en</strong>d ondernemingsbelang uit het oog verlor<strong>en</strong><br />
2.2 Inrichting van shared servicec<strong>en</strong>ters verscherpt teg<strong>en</strong>stelling<strong>en</strong><br />
2.3 Werkelijk inzicht in klantr<strong>en</strong>tabiliteit uitzonderlijk lastig<br />
2.4 Externe verplichting<strong>en</strong> k<strong>en</strong>n<strong>en</strong> e<strong>en</strong> c<strong>en</strong>traliser<strong>en</strong>de t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>s<br />
2.5 Resumé<br />
3 Hoe converg<strong>en</strong>tie teg<strong>en</strong>wicht biedt<br />
3.1 Neem intransparantie weg<br />
3.2 B<strong>en</strong>ut bind<strong>en</strong>d pot<strong>en</strong>tieel planningscyclus<br />
3.3 Erk<strong>en</strong> controlcyclus als managem<strong>en</strong>tinstrum<strong>en</strong>t<br />
3.4 Creëer e<strong>en</strong> doelgerichte cultuur<br />
Tot slot<br />
Bedrijfsprofiel<strong>en</strong><br />
7<br />
9<br />
10<br />
11<br />
12<br />
13<br />
13<br />
15<br />
15<br />
17<br />
18<br />
18<br />
19<br />
21<br />
22<br />
26<br />
29<br />
31<br />
35<br />
38
INLEIDING<br />
…once upon a time, the animals decided they must do something heroic to meet<br />
the problems of ‘a new world’. So they organized a school. They adopted an<br />
activity curriculum consisting of running, climbing, swimming and flying. To<br />
make it easier to administer the curriculum, all the animals took all the<br />
subjects...<br />
…the duck was excell<strong>en</strong>t in swimming, in fact better than his instructor, but he<br />
made only passing grades in flying and was very poor in running. Since he was<br />
slow in running, he had to stay after school and also drop swimming in order to<br />
practice running. This was kept up until his webbed feet were badly worn and he<br />
was only average in swimming. But average was acceptable in school, so nobody<br />
worried about that except the duck...<br />
…the squirrel was excell<strong>en</strong>t in climbing until he developed frustration in the<br />
flying class where his teacher made him start from the ground up instead of from<br />
the treetop down. He also developed a ‘charlie horse’ from overexertion and th<strong>en</strong><br />
got a ‘C’ in climbing and a ‘D’ in running….<br />
<strong>Deze</strong> fragm<strong>en</strong>t<strong>en</strong> uit de parabel van G.H. Reavis ton<strong>en</strong> op aardige wijze de<br />
problem<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> organisatie. Moet ieder organisatieonderdeel op eig<strong>en</strong><br />
unieke wijze datg<strong>en</strong>e do<strong>en</strong> waar hij het best toe uitgerust is? Of zijn er<br />
noodzakelijke gr<strong>en</strong>z<strong>en</strong> aan deze vrijheid? En vanuit welk belang moet<strong>en</strong><br />
deze keuzes word<strong>en</strong> gemaakt? Ook onderneming<strong>en</strong> k<strong>en</strong>n<strong>en</strong> het kracht<strong>en</strong>spel<br />
van diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong> converger<strong>en</strong> <strong>en</strong> blijk<strong>en</strong> ermee te worstel<strong>en</strong>. Hoeveel<br />
vrijheid moet<strong>en</strong> commerciële e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> krijg<strong>en</strong> om op eig<strong>en</strong> wijze de<br />
ondernemingsdoel<strong>en</strong> na te jag<strong>en</strong>? En op welke afstand heb je als bestuurder<br />
nog steeds e<strong>en</strong> gevoel van comfort bij de doelgerichte converg<strong>en</strong>tie van je<br />
werkmaatschappij<strong>en</strong>?<br />
7
De voor u ligg<strong>en</strong>de <strong>publicatie</strong> gaat over de worsteling van het s<strong>en</strong>ior<br />
managem<strong>en</strong>t van financiële di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ers om tot e<strong>en</strong> heldere <strong>en</strong> efficiënte<br />
besturing te kom<strong>en</strong> <strong>en</strong> is mede totstandgekom<strong>en</strong> op basis van gesprekk<strong>en</strong><br />
met vijf directieled<strong>en</strong> van financiële instelling<strong>en</strong>. In deze gesprekk<strong>en</strong> wordt<br />
b<strong>en</strong>adrukt dat het niet zozeer om de concept<strong>en</strong> <strong>en</strong> instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> gaat, maar<br />
met name om de wijze waarop de managem<strong>en</strong>t issues word<strong>en</strong> behandeld.<br />
En dat ge<strong>en</strong> instrum<strong>en</strong>t voldo<strong>en</strong>de comp<strong>en</strong>seert als de bestuurlijke infrastructuur<br />
niet op orde is.<br />
De geïnterviewd<strong>en</strong> zijn:<br />
• De heer T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> MBA Member of the Board ABP Investm<strong>en</strong>ts<br />
• De heer drs. R. Collé RC Directeur Achmea P<strong>en</strong>sio<strong>en</strong><strong>en</strong><br />
• De heer mr. B. Haverlag Algeme<strong>en</strong> directeur Amstel Lease<br />
• De heer J.H. de Roo RA Directeur Rabobank Nederland<br />
• De heer drs. J.A.M. H<strong>en</strong>neke Lid hoofddirectie SNS bank<br />
De <strong>publicatie</strong> k<strong>en</strong>t drie del<strong>en</strong>. Het eerste deel schetst de noodzaak om als<br />
organisatie diverg<strong>en</strong>tie toe te lat<strong>en</strong> t<strong>en</strong>einde effectief <strong>en</strong> efficiënt in de<br />
markt te operer<strong>en</strong>. Het tweede deel geeft e<strong>en</strong> beeld van de problem<strong>en</strong> die<br />
opdoem<strong>en</strong> als diverg<strong>en</strong>tie de overhand krijgt. Het derde deel bespreekt<br />
vervolg<strong>en</strong>s de gebied<strong>en</strong> waar de bestuurders oplossing<strong>en</strong> vind<strong>en</strong> in hun<br />
zoektocht naar converg<strong>en</strong>tie.<br />
8<br />
INLEIDING
1<br />
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “Diverger<strong>en</strong> is prima, het past bij de aard van de Nederlanders,<br />
maar we hebb<strong>en</strong> ook ervar<strong>en</strong> dat je moet oppass<strong>en</strong> dat niet het halve bedrijf met elkaar in<br />
e<strong>en</strong> stamm<strong>en</strong>strijd verwikkeld raakt.”<br />
In het laatste dec<strong>en</strong>nium zijn financiële instelling<strong>en</strong> uitgegroeid tot internationale<br />
conglomerat<strong>en</strong>. De diversiteit in markt<strong>en</strong>, di<strong>en</strong>st<strong>en</strong> <strong>en</strong> product<strong>en</strong><br />
heeft geleid tot <strong>en</strong>orme diverg<strong>en</strong>tie die voor het managem<strong>en</strong>t e<strong>en</strong> grote<br />
bestuurlijke uitdaging betek<strong>en</strong>t. Met diverg<strong>en</strong>tie wordt hier bedoeld het<br />
effect dat organisaties meer <strong>en</strong> meer bestaan uit separate onderdel<strong>en</strong> met<br />
eig<strong>en</strong> managem<strong>en</strong>tag<strong>en</strong>da’s, die elk e<strong>en</strong> deel van e<strong>en</strong> proces of e<strong>en</strong><br />
aandachtsgebied voor hun rek<strong>en</strong>ing nem<strong>en</strong>.<br />
Twee voorbeeld<strong>en</strong> gev<strong>en</strong> inkleuring aan het begrip diverg<strong>en</strong>tie:<br />
1. Om klant<strong>en</strong> optimaal te bedi<strong>en</strong><strong>en</strong> is diverger<strong>en</strong> in marktbewerking<br />
noodzakelijk. E<strong>en</strong> retailbank kan nu e<strong>en</strong>maal niet de directeur-grootaandeelhouder<br />
e<strong>en</strong>zelfde standaardb<strong>en</strong>adering bied<strong>en</strong> als de studer<strong>en</strong>de<br />
zoon. Dit is voor beide groep<strong>en</strong> niet effectief. Bank<strong>en</strong> k<strong>en</strong>n<strong>en</strong> daarom<br />
bijvoorbeeld het internetkanaal, met e<strong>en</strong> hoog ‘doe-het-zelfgehalte’, e<strong>en</strong><br />
lage adviesint<strong>en</strong>siteit <strong>en</strong> e<strong>en</strong> standaard productaanbod. Tegelijkertijd<br />
k<strong>en</strong>n<strong>en</strong> retailbank<strong>en</strong> de relatiebeheerders die de tijd nem<strong>en</strong> voor<br />
klant<strong>en</strong>, complexe maatproduct<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> bied<strong>en</strong> <strong>en</strong> adviesvaardig<br />
operer<strong>en</strong> (voor e<strong>en</strong> selecte groep klant<strong>en</strong> vanzelfsprek<strong>en</strong>d). Elk kanaal<br />
zoekt op volstrekt eig<strong>en</strong> wijze eig<strong>en</strong> klant<strong>en</strong>.<br />
2. Verkooporganisaties hadd<strong>en</strong> tot e<strong>en</strong> dec<strong>en</strong>nium geled<strong>en</strong> e<strong>en</strong> groot deel<br />
van de process<strong>en</strong> in eig<strong>en</strong> huis. Zelf maatwerk ontwikkel<strong>en</strong>, zelf klant<strong>en</strong><br />
bedi<strong>en</strong><strong>en</strong>, zelf verwerkingsorganisatie zijn, zelf de telefoon beantwoord<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> zelf reclames afhandel<strong>en</strong>. Nu zie je organisaties waar product<strong>en</strong><br />
op het hoofdkantoor in speciale afdeling<strong>en</strong> word<strong>en</strong> ontwikkeld. De<br />
verwerkingse<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> zijn c<strong>en</strong>traal geplaatst <strong>en</strong> bedi<strong>en</strong><strong>en</strong> het hele land<br />
<strong>en</strong> de organisatie k<strong>en</strong>t separate callc<strong>en</strong>ters voor het afhandel<strong>en</strong> van de<br />
klant<strong>en</strong>vrag<strong>en</strong>.<br />
9
Diverger<strong>en</strong> biedt grote kans<strong>en</strong>, maar stelt hoge eis<strong>en</strong> aan de onderlinge<br />
coördinatie. Niet zeld<strong>en</strong> verwordt diverg<strong>en</strong>tie tot de stamm<strong>en</strong>strijd waar<br />
Haverlag het over heeft: afdeling<strong>en</strong> die elk ‘eig<strong>en</strong>aar’ zijn van e<strong>en</strong> eig<strong>en</strong><br />
stukje van e<strong>en</strong> proces <strong>en</strong> vervolg<strong>en</strong>s moeite hebb<strong>en</strong> om gezam<strong>en</strong>lijk tot<br />
goede performance te kom<strong>en</strong>.<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts): “Wij will<strong>en</strong> niet dat de communicatie via e<strong>en</strong> parabool<br />
loopt: van de <strong>en</strong>e manager naar de directeur, <strong>en</strong> van de <strong>en</strong>e directeur weer naar de andere,<br />
<strong>en</strong> van die directeur weer naar de andere manager. We will<strong>en</strong> zoveel mogelijk laterale<br />
afstemming.”<br />
In dit hoofdstuk gaan we in op e<strong>en</strong> aantal ontwikkeling<strong>en</strong> die diverg<strong>en</strong>tie in<br />
de hand werk<strong>en</strong>: schaalvergroting in de branche, verhoogde complexiteit<br />
van product<strong>en</strong> <strong>en</strong> di<strong>en</strong>st<strong>en</strong>, de multichanneling-filosofie die langdurig is<br />
gevolgd <strong>en</strong> meer rec<strong>en</strong>t de ‘effici<strong>en</strong>cy drive’ die leidt tot ‘c<strong>en</strong>trale verwerking’.<br />
Ontwikkeling<strong>en</strong> vrag<strong>en</strong> om regie<br />
1.1 GROTE DIVERSITEIT BIJEENGEBRACHT IN CONCERNS<br />
Het afgelop<strong>en</strong> dec<strong>en</strong>nium zijn veel financiële instelling<strong>en</strong> gefuseerd t<strong>en</strong>einde<br />
e<strong>en</strong> breed pakket aan di<strong>en</strong>st<strong>en</strong> te lever<strong>en</strong> <strong>en</strong> e<strong>en</strong> adequate financiële<br />
omvang te bereik<strong>en</strong> om slagvaardig te operer<strong>en</strong>.<br />
Als gevolg hiervan zijn veel verschill<strong>en</strong>de disciplines onder één dak gebracht,<br />
zodat de diversiteit binn<strong>en</strong> de organisatie met sprong<strong>en</strong> to<strong>en</strong>am. Vrijwel alle<br />
financiële instelling<strong>en</strong> bied<strong>en</strong> nu e<strong>en</strong> breed scala aan di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ing, van<br />
e<strong>en</strong>voudige betaaldi<strong>en</strong>st<strong>en</strong> tot <strong>en</strong> met complexe p<strong>en</strong>sio<strong>en</strong>product<strong>en</strong>.<br />
10<br />
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE
Door deze beweging is ook de typische doelgroep van de financiële<br />
instelling<strong>en</strong> verbreed tot e<strong>en</strong> veel diversere groep, met verschill<strong>en</strong>de eis<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> w<strong>en</strong>s<strong>en</strong> aan product<strong>en</strong>, bedi<strong>en</strong>ingsconcept<strong>en</strong> <strong>en</strong> distributiekanal<strong>en</strong>.<br />
Financiële instelling<strong>en</strong> zijn nog steeds zwaar in de slag om die toeg<strong>en</strong>om<strong>en</strong><br />
complexiteit op orde te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> <strong>en</strong> waar mogelijk uniformiteit <strong>en</strong> schaal<br />
daadwerkelijk te b<strong>en</strong>utt<strong>en</strong>.<br />
R. Collé (Achmea): “We hebb<strong>en</strong> één Finance -, één P&O - <strong>en</strong> één IT-baas, maar je ziet in<br />
de onderdel<strong>en</strong> nog de oude bloedgroep<strong>en</strong> terugkom<strong>en</strong> <strong>en</strong> de bedrijfsonderdel<strong>en</strong> zijn<br />
grot<strong>en</strong>deels ook nog verspreid over de verschill<strong>en</strong>de locaties. Daar is nog e<strong>en</strong> slag te mak<strong>en</strong><br />
om er één organisatie van te mak<strong>en</strong>. T<strong>en</strong> tweede hebb<strong>en</strong> wij ook nog e<strong>en</strong> slag te mak<strong>en</strong><br />
wat betreft het op orde krijg<strong>en</strong> van onze administratieve process<strong>en</strong>. Waarbij wij ons<br />
realiser<strong>en</strong> dat we daarmee uiteindelijk niet onderscheid<strong>en</strong>d zull<strong>en</strong> zijn t<strong>en</strong> opzichte van de<br />
markt, maar het wel e<strong>en</strong> belangrijke voorwaarde is voor toekomstig succes.”<br />
1.2 COMPLEXE PRODUCTEN EN PROCESSEN EISEN SPECIALISATIE<br />
De di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ing van bank<strong>en</strong> <strong>en</strong> verzekeraars heeft e<strong>en</strong> complexer<br />
karakter gekreg<strong>en</strong>. Dat heeft onder meer te mak<strong>en</strong> met wijzig<strong>en</strong>de fiscale<br />
wet- <strong>en</strong> regelgeving, e<strong>en</strong> groei<strong>en</strong>de behoefte aan verantwoording vanuit de<br />
maatschappij <strong>en</strong> e<strong>en</strong> hoger geïndividualiseerd verwachtingspatroon bij de<br />
klant.<br />
Enerzijds di<strong>en</strong><strong>en</strong> di<strong>en</strong>st<strong>en</strong> als betalingsverkeer snel, betrouwbaar <strong>en</strong> goedkoop<br />
te zijn, anderzijds word<strong>en</strong> bijvoorbeeld p<strong>en</strong>sio<strong>en</strong>product<strong>en</strong> als gevolg<br />
van vergaande verandering<strong>en</strong> in wetgeving complexer. Zo is de wijze<br />
waarop e<strong>en</strong> individuele klant zijn p<strong>en</strong>sio<strong>en</strong>tekort moet vaststell<strong>en</strong> om<br />
vervolg<strong>en</strong>s daarop maatregel<strong>en</strong> te kunn<strong>en</strong> nem<strong>en</strong> er niet e<strong>en</strong>voudiger op<br />
geword<strong>en</strong>.<br />
De vele verschill<strong>en</strong>de product<strong>en</strong>, combinaties (bijvoorbeeld unit linked<br />
product<strong>en</strong>) <strong>en</strong> klantw<strong>en</strong>s<strong>en</strong> mak<strong>en</strong> de achterligg<strong>en</strong>de process<strong>en</strong> tot e<strong>en</strong><br />
complex geheel. Alle<strong>en</strong> specialist<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> het verwachtingspatroon nog<br />
waarmak<strong>en</strong>. De specialisatie aan de buit<strong>en</strong>kant van de organisatie heeft<br />
grote gevolg<strong>en</strong> voor de interne organisatie <strong>en</strong> de wijze waarop deze wordt<br />
aangestuurd.<br />
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE<br />
11
R. Collé (Achmea): ”We hebb<strong>en</strong> veel specialisaties, veel deelgebied<strong>en</strong> <strong>en</strong> smalle werkpakkett<strong>en</strong>.<br />
Het professionaliteitsniveau dat gevraagd wordt, ook om met collega’s van<br />
andere bedrijv<strong>en</strong> te kunn<strong>en</strong> communicer<strong>en</strong>, vereist specialisme. Dat is ook absoluut nodig<br />
omdat je in e<strong>en</strong> grotere organisatie met e<strong>en</strong> grotere mate van complexiteit te mak<strong>en</strong> hebt.<br />
Er wordt meer van je gevraagd, zowel van je vaktechnische vaardighed<strong>en</strong> als van je<br />
managem<strong>en</strong>tvaardighed<strong>en</strong>.”<br />
1.3 MULTICHANNELING VERTROEBELT KLANTBEELD<br />
De afgelop<strong>en</strong> jar<strong>en</strong> zijn in hoog tempo nieuwe bedi<strong>en</strong>ingsconcept<strong>en</strong><br />
geïmplem<strong>en</strong>teerd <strong>en</strong> nieuwe kanal<strong>en</strong> ontwikkeld. Bank<strong>en</strong> <strong>en</strong> verzekeraars<br />
hebb<strong>en</strong> all<strong>en</strong> de ontwikkeling meegemaakt van e<strong>en</strong> <strong>en</strong>kelvoudig bedi<strong>en</strong>ingsconcept<br />
tot de huidige mix van bedi<strong>en</strong>ingsconcept<strong>en</strong> <strong>en</strong> distributiekanal<strong>en</strong>.<br />
De elektronische kanal<strong>en</strong> nem<strong>en</strong> het mer<strong>en</strong>deel van de transacties voor hun<br />
rek<strong>en</strong>ing <strong>en</strong> het grootste deel van de product<strong>en</strong> zal ook via deze weg bij de<br />
klant kom<strong>en</strong>. Het zal niet lang meer dur<strong>en</strong> voordat fysiek contact met e<strong>en</strong><br />
deel van de klant<strong>en</strong> slechts nodig is voor incid<strong>en</strong>teel hoogwaardig advies.<br />
Echter, al deze ontwikkeling<strong>en</strong> mak<strong>en</strong> de beheersing van process<strong>en</strong> binn<strong>en</strong><br />
de financiële instelling<strong>en</strong> complexer <strong>en</strong> het inzichtelijk krijg<strong>en</strong> van e<strong>en</strong><br />
integraal klantbeeld tot e<strong>en</strong> grote uitdaging.<br />
Het is de vraag of deze organisaties in staat zijn om gericht <strong>en</strong> gecoördineerd<br />
via al hun kanal<strong>en</strong> <strong>en</strong> proposities werkelijk de klant goed te bereik<strong>en</strong>.<br />
Idealiter di<strong>en</strong><strong>en</strong> onderneming<strong>en</strong> klant<strong>en</strong> met bepaalde profiel<strong>en</strong> langs<br />
vooraf vastgestelde weg<strong>en</strong> te lat<strong>en</strong> lop<strong>en</strong>, zonder dat de klant dit als<br />
hinderlijk ervaart. Feitelijk vergt dit heel veel van de c<strong>en</strong>trale regie over de<br />
verschill<strong>en</strong>de kanal<strong>en</strong>.<br />
H. de Roo (Rabobank Nederland): “Met name het fysieke kanaal ervaart problem<strong>en</strong>. De<br />
concurr<strong>en</strong>tie met uitsluit<strong>en</strong>d elektronisch operer<strong>en</strong>de distributies roept de vraag op of het<br />
relatief dure fysieke kanaal voor e<strong>en</strong> beperkter aantal klant<strong>en</strong>groep<strong>en</strong> moet word<strong>en</strong><br />
op<strong>en</strong>gesteld.”<br />
12<br />
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE
1.4 CONCENTRATIETENDENS BREEKT PROCESGANG<br />
De drang naar rationalisatie van process<strong>en</strong> heeft geleid tot e<strong>en</strong> groei<strong>en</strong>de<br />
populariteit van shared servicec<strong>en</strong>ters. Shared servicec<strong>en</strong>ters bied<strong>en</strong><br />
instelling<strong>en</strong> de mogelijkheid zeer efficiënt <strong>en</strong> uniform del<strong>en</strong> van process<strong>en</strong><br />
te bundel<strong>en</strong>. Voorbeeld<strong>en</strong> omvatt<strong>en</strong> onder meer de ‘shared servicec<strong>en</strong>ters<br />
hypothek<strong>en</strong>’. Distributiekanal<strong>en</strong>, zoals bijvoorbeeld het kantor<strong>en</strong>net,<br />
hebb<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> dergelijke constellatie niet langer de verantwoordelijkheid<br />
voor het gehele proces, maar moet<strong>en</strong> zich richt<strong>en</strong> op de ‘voorkant’ van het<br />
proces. Die beweging zorgt ervoor dat aandacht <strong>en</strong> focus geconc<strong>en</strong>treerd<br />
op <strong>en</strong>kele onderwerp<strong>en</strong> wordt gelegd. Verkoopkantor<strong>en</strong> zijn gericht op<br />
commercie <strong>en</strong> de shared servicec<strong>en</strong>ters moet<strong>en</strong> vooral gericht zijn op<br />
efficiënte productie.<br />
De verschill<strong>en</strong>de onderdel<strong>en</strong> krijg<strong>en</strong> in de loop der tijd steeds meer e<strong>en</strong><br />
eig<strong>en</strong> ‘<strong>en</strong>kelvoudige’ blik op onderdel<strong>en</strong> van het proces, e<strong>en</strong> ontwikkeling<br />
die voor- <strong>en</strong> nadel<strong>en</strong> biedt. De diverg<strong>en</strong>tie biedt de mogelijkheid om<br />
specialist te zijn op e<strong>en</strong> ‘eig<strong>en</strong>’ compet<strong>en</strong>tie <strong>en</strong> met e<strong>en</strong> ‘eig<strong>en</strong>’ verantwoordelijkheid.<br />
E<strong>en</strong> belangrijke afweging is of de voordel<strong>en</strong> daarvan opweg<strong>en</strong><br />
teg<strong>en</strong> de ‘wrijvingsverliez<strong>en</strong>’ die ontstaan op de raakvlakk<strong>en</strong>.<br />
H. H<strong>en</strong>neke (SNS bank): “Ons c<strong>en</strong>trale servicec<strong>en</strong>ter voor hypothek<strong>en</strong> heeft ervoor gezorgd<br />
dat er door de verkoop veel kritischer naar de productie wordt gekek<strong>en</strong>, <strong>en</strong> dat de kwaliteit<br />
dus zichtbaar wordt gemaakt. De kwaliteit komt daardoor op e<strong>en</strong> hoger niveau te ligg<strong>en</strong><br />
dan to<strong>en</strong> het werk nog verspreid op de kantor<strong>en</strong> gebeurde. Anderzijds zie je ook dat er nu<br />
op erg veel slakk<strong>en</strong> zout wordt gelegd.”<br />
1.5 RESUMÉ<br />
Wij hebb<strong>en</strong> e<strong>en</strong> aantal ontwikkeling<strong>en</strong> langsgelop<strong>en</strong> met de geïnterviewd<strong>en</strong>,<br />
waarbij zij zonder uitzondering aangev<strong>en</strong> dat diverg<strong>en</strong>tie noodzakelijk is.<br />
We hebb<strong>en</strong> ook met de bestuurders verder gesprok<strong>en</strong> over de scherpe<br />
kant<strong>en</strong> van diverg<strong>en</strong>tie. Ofwel waar h<strong>en</strong> het gevoel bekruipt dat de grip <strong>en</strong><br />
c<strong>en</strong>trale regie onvoldo<strong>en</strong>de zijn, <strong>en</strong> waar zij aanwijsbare nadel<strong>en</strong> van de<br />
diverg<strong>en</strong>tie zi<strong>en</strong>. Het volg<strong>en</strong>de hoofdstuk gaat daar nader op in.<br />
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE<br />
13
2<br />
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT<br />
In het vorige hoofdstuk is e<strong>en</strong> aantal ontwikkeling<strong>en</strong> besprok<strong>en</strong> die hebb<strong>en</strong><br />
geleid tot diverg<strong>en</strong>tie in organisaties. Diverg<strong>en</strong>tie br<strong>en</strong>gt e<strong>en</strong> zekere verkokering<br />
met zich mee. In sommige gevall<strong>en</strong> kan e<strong>en</strong> dergelijke focus op<br />
eig<strong>en</strong> activiteit<strong>en</strong> voordel<strong>en</strong> oplever<strong>en</strong>, in andere gevall<strong>en</strong> kan het leid<strong>en</strong><br />
tot blikvernauwing. In dit hoofdstuk signaler<strong>en</strong> we e<strong>en</strong> aantal gebied<strong>en</strong><br />
waar de nadel<strong>en</strong> van de diverg<strong>en</strong>tie zich manifester<strong>en</strong>.<br />
2.1 OVERKOEPELEND ONDERNEMINGSBELANG UIT HET OOG VERLOREN<br />
In de praktijk is vrijwel iedere<strong>en</strong> het erover e<strong>en</strong>s dat diverg<strong>en</strong>tie in de basis<br />
goed is voor de performance van e<strong>en</strong> financiële di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>er. E<strong>en</strong> keerzijde<br />
van diverg<strong>en</strong>tie is dat verschill<strong>en</strong>de bedrijfsonderdel<strong>en</strong> nadrukkelijk<br />
hun eig<strong>en</strong> doel<strong>en</strong> <strong>en</strong> belang<strong>en</strong> ontwikkel<strong>en</strong>. En dat de managers van de<br />
verschill<strong>en</strong>de onderdel<strong>en</strong> fors word<strong>en</strong> aangestuurd op de performancecriteria<br />
van de eig<strong>en</strong> ‘winkel’. Het beschuldig<strong>en</strong>de vingertje naar e<strong>en</strong> andere<br />
unit wordt dan ook makkelijk gehev<strong>en</strong> <strong>en</strong> suboptimalisatie ligt op de loer.<br />
De <strong>en</strong>ergievret<strong>en</strong>de discussies over interne doorbelasting<strong>en</strong> tuss<strong>en</strong> interne<br />
toeleveranciers zijn daarvan e<strong>en</strong> bek<strong>en</strong>d symptoom. In de praktijk kan m<strong>en</strong><br />
zich afvrag<strong>en</strong> of de autonome e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> voldo<strong>en</strong>de doordrong<strong>en</strong> zijn van<br />
hun gezam<strong>en</strong>lijke verantwoordelijkheid voor ondernemingsdoelstelling<strong>en</strong>.<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): ”Hoe hoger je komt in e<strong>en</strong> organisatie, hoe meer er houvast<br />
wordt gezocht in formele instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> als SLA’s, die afdeling<strong>en</strong> soms meer scheid<strong>en</strong> dan<br />
bind<strong>en</strong>. Ik vind het veel interessanter om te zi<strong>en</strong> hoe medewerkers in de dagelijkse<br />
praktijk elkaar wet<strong>en</strong> te vind<strong>en</strong>. Topmanagers moet<strong>en</strong> bov<strong>en</strong>al die opgeklopte verschill<strong>en</strong><br />
plat wet<strong>en</strong> te slaan.”<br />
De impliciete kracht van diverg<strong>en</strong>tie, gerichtheid op de eig<strong>en</strong> doel<strong>en</strong>, doet<br />
het pot<strong>en</strong>tieel voor conflict<strong>en</strong> to<strong>en</strong>em<strong>en</strong>. Hierna volgt e<strong>en</strong> schets van de<br />
verschill<strong>en</strong>de beeld<strong>en</strong> die partij<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong>.<br />
15
Marketingafdeling<strong>en</strong> stell<strong>en</strong> zich t<strong>en</strong> doel de omzet op te stuw<strong>en</strong> tot grote<br />
hoogte. Marketeers stell<strong>en</strong> uit verschill<strong>en</strong>de individuele product<strong>en</strong> e<strong>en</strong><br />
totaalpakket sam<strong>en</strong> <strong>en</strong> will<strong>en</strong> daarmee e<strong>en</strong> veelomvatt<strong>en</strong>de behoefte van<br />
e<strong>en</strong> doelgroep invull<strong>en</strong>. De r<strong>en</strong>tabiliteit van de totaalpropositie is voor h<strong>en</strong><br />
bov<strong>en</strong> alles verhev<strong>en</strong>. De r<strong>en</strong>tabiliteit van de individuele product<strong>en</strong> is hier<br />
van ondergeschikt belang.<br />
Productmanagers zijn er voortdur<strong>en</strong>d op gericht met nieuwe product<strong>en</strong> of<br />
aanvull<strong>en</strong>de productmodules de behoeft<strong>en</strong> van de markt beter te vervull<strong>en</strong>.<br />
M<strong>en</strong> wil dat het nieuwe product competitief geprijsd in de markt kan<br />
word<strong>en</strong> gezet <strong>en</strong> dat afrek<strong>en</strong>ing plaatsvindt op het succes van die introductie.<br />
Productmanagem<strong>en</strong>t is per definitie sterk gericht op het invull<strong>en</strong> van<br />
e<strong>en</strong> ‘single need’ <strong>en</strong> veel minder op het do<strong>en</strong> van totaalproposities. Daartoe<br />
zal productmanagem<strong>en</strong>t continu het product will<strong>en</strong> aanpass<strong>en</strong> <strong>en</strong> finetun<strong>en</strong>,<br />
ook als de rest van de organisatie daar niet op zit te wacht<strong>en</strong>.<br />
Individuele ambities, met individuele belang<strong>en</strong><br />
Verkoop is gericht op omzet <strong>en</strong> success<strong>en</strong> op korte termijn, gestimuleerd<br />
door bonuss<strong>en</strong> die zijn gebaseerd op volume. Dit in teg<strong>en</strong>stelling tot de<br />
16<br />
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT
door marketing vastgestelde totaalproposities.<br />
Verkoop heeft in de praktijk meer boodschap aan volume dan aan totale<br />
klantr<strong>en</strong>tabiliteit. Daar komt bij dat verkopers vaak maar e<strong>en</strong> deel van de<br />
totaalpropositie verkop<strong>en</strong>. E<strong>en</strong> verkoopafdeling die daadwerkelijk op<br />
integrale klantr<strong>en</strong>tabiliteit wordt afgerek<strong>en</strong>d, is in de praktijk nog steeds e<strong>en</strong><br />
zeldzaamheid.<br />
De backoffice is verantwoordelijk voor e<strong>en</strong> snelle <strong>en</strong> foutloze verwerking<br />
van transacties, die via e<strong>en</strong> veelheid aan kanal<strong>en</strong> binn<strong>en</strong>kom<strong>en</strong>. Om de prijs<br />
per e<strong>en</strong>heid te drukk<strong>en</strong> zijn schaalgrootte, standaardisatie <strong>en</strong> volledige<br />
b<strong>en</strong>utting van beschikbare capaciteit van groot belang. Het creër<strong>en</strong> van<br />
uitzonderingssituaties wordt vaak als ongew<strong>en</strong>st ervar<strong>en</strong>, onafhankelijk van<br />
wat de rest van de organisatie daarvan vindt. Uitzonderingssituaties verstor<strong>en</strong><br />
het proces <strong>en</strong> verhog<strong>en</strong> de kost<strong>en</strong> per e<strong>en</strong>heid product.<br />
2.2 INRICHTING VAN SHARED SERVICECENTERS VERSCHERPT TEGENSTELLINGEN<br />
Shared servicec<strong>en</strong>ters bundel<strong>en</strong> specifieke expertise voor de verwerking van<br />
transacties <strong>en</strong> stell<strong>en</strong> deze op e<strong>en</strong> efficiënte wijze aan verschill<strong>en</strong>de (interne<br />
of externe) klant<strong>en</strong> ter beschikking. <strong>Deze</strong> professionalisering van de ‘achterkant<br />
van de onderneming’ heeft bij bank<strong>en</strong> <strong>en</strong> verzekeraars substantieel<br />
bijgedrag<strong>en</strong> aan de success<strong>en</strong> op commercieel gebied.<br />
De keerzijde is dat processtrom<strong>en</strong> van klant tot klant in stukk<strong>en</strong> zijn geknipt<br />
<strong>en</strong> dat de coher<strong>en</strong>te besturing van e<strong>en</strong> procesket<strong>en</strong> veel aandacht vergt. De<br />
geïnterviewd<strong>en</strong> noemd<strong>en</strong> het voorbeeld van de lokale verkooporganisatie,<br />
die tot voor <strong>en</strong>ige jar<strong>en</strong> geled<strong>en</strong> het gehele proces voor e<strong>en</strong> klant binn<strong>en</strong> de<br />
‘eig<strong>en</strong> poort<strong>en</strong>’ had. De verkopers - die de klant k<strong>en</strong>d<strong>en</strong> - war<strong>en</strong> in staat<br />
invloed uit te oef<strong>en</strong><strong>en</strong> op het proces, de collega’s in de verwerking war<strong>en</strong><br />
nabij <strong>en</strong> stond<strong>en</strong> opgesteld voor alle<strong>en</strong> hun klant<strong>en</strong>. In de huidige situatie -<br />
waar shared servicec<strong>en</strong>ters zijn geïmplem<strong>en</strong>teerd - groeit de zorg over de<br />
processturing. De knip in de process<strong>en</strong> verwordt tot e<strong>en</strong> kloof <strong>en</strong> de<br />
medewerkers van het shared servicec<strong>en</strong>ter operer<strong>en</strong> op grotere afstand.<br />
Wederzijdse afstemmingsproblem<strong>en</strong> groei<strong>en</strong> <strong>en</strong> de onderlinge irritatie<br />
neemt toe, de tolerantie daalt <strong>en</strong> de gerichtheid op de eindklant kan<br />
hieronder te lijd<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong>.<br />
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT<br />
17
H. H<strong>en</strong>neke (SNS bank): “De opkomst van de servicec<strong>en</strong>ters heeft geleid tot e<strong>en</strong> relativering<br />
van het nut ervan. De gedachte erachter is goed, maar je moet toch wel <strong>en</strong>igszins<br />
betwijfel<strong>en</strong> of het verwachte effect helemaal totstandkomt. Je ziet in de praktijk toch ook<br />
wel weer veel overhead- <strong>en</strong> coördinatiekost<strong>en</strong> ontstaan.”<br />
2.3 WERKELIJK INZICHT IN KLANTRENTABILITEIT UITZONDERLIJK LASTIG<br />
Zak<strong>en</strong> als stur<strong>en</strong> op cross-selling <strong>en</strong> het verhog<strong>en</strong> van klantr<strong>en</strong>tabiliteit zijn<br />
op ieders lipp<strong>en</strong>, maar blijk<strong>en</strong> in de praktijk verdraaid lastig inzichtelijk te<br />
krijg<strong>en</strong>. Toch zegg<strong>en</strong> veel financiële instelling<strong>en</strong> te stur<strong>en</strong> op klantr<strong>en</strong>tabiliteit,<br />
waarbij e<strong>en</strong> aantal van h<strong>en</strong> op contractniveau e<strong>en</strong> uitstek<strong>en</strong>de berek<strong>en</strong>ing<br />
van de r<strong>en</strong>tabiliteit kan lever<strong>en</strong>.<br />
In sterk diverger<strong>en</strong>de organisaties is voor het werkelijke overzicht van<br />
klantr<strong>en</strong>tabiliteit echter meer nodig dan <strong>en</strong>kelvoudige contractr<strong>en</strong>tabiliteit.<br />
Klant<strong>en</strong> kom<strong>en</strong> immers via meerdere kanal<strong>en</strong> binn<strong>en</strong>. Klant<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong><br />
tegelijkertijd bijvoorbeeld als DGA e<strong>en</strong> zakelijke klant zijn, als privé-persoon<br />
e<strong>en</strong> klant van e<strong>en</strong> accountmanager in het kantoor, terwijl dezelfde persoon<br />
rond zijn of haar effect<strong>en</strong>portefeuille e<strong>en</strong> anonieme doe-het-zelver is. De<br />
vraag is of instelling<strong>en</strong> daadwerkelijk e<strong>en</strong> duidelijke regie voer<strong>en</strong> op hun<br />
klantrelatie die is gebaseerd op c<strong>en</strong>traal inzicht.<br />
B. Haverlag (Amstel Lease) over stur<strong>en</strong> op de klantrelatie: ”Eén van de grootste vergissing<strong>en</strong><br />
is dat klantcontact in de frontoffice zit: ik wil wel stell<strong>en</strong> dat veel van het<br />
inhoudelijke klantcontact vanuit de ‘backoffice’-omgeving wordt onderhoud<strong>en</strong>. Stur<strong>en</strong> op<br />
de aard van klantrelaties betek<strong>en</strong>t voor mij helemaal niet primair naar Sales kijk<strong>en</strong>.”<br />
2.4 EXTERNE VERPLICHTINGEN KENNEN EEN CENTRALISERENDE TENDENS<br />
Verschill<strong>en</strong>de externe ontwikkeling<strong>en</strong> in de omgeving van financiële instelling<strong>en</strong><br />
verhog<strong>en</strong> de eis<strong>en</strong> die word<strong>en</strong> gesteld aan de transparantie.<br />
Vanzelfsprek<strong>en</strong>d zijn boekhoudkundige schandal<strong>en</strong> e<strong>en</strong> motor achter de<br />
eis<strong>en</strong> tot transparantie. In e<strong>en</strong> sterk diverger<strong>en</strong>de omgeving is het niet<br />
gemakkelijk om e<strong>en</strong> overkoepel<strong>en</strong>d transparant beeld van de onderneming<br />
te krijg<strong>en</strong>.<br />
18<br />
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT
R. Collé (Achmea) over de externe prikkel: “Doordat Eureko/Achmea plann<strong>en</strong> heeft om<br />
naar de beurs te gaan, di<strong>en</strong>t versneld e<strong>en</strong> professionaliteitsslag te word<strong>en</strong> gemaakt. Het<br />
bedrijf piept <strong>en</strong> kraakt daardoor aan alle kant<strong>en</strong>, maar professionaliteit in rapportagelijn<strong>en</strong><br />
is wat de externe partij<strong>en</strong> mog<strong>en</strong> verwacht<strong>en</strong>.”<br />
Te d<strong>en</strong>k<strong>en</strong> valt bijvoorbeeld ook aan de nieuwe BIS 2-regelgeving. <strong>Deze</strong><br />
regelgeving, waarin is vastgelegd welk garantievermog<strong>en</strong> financiële instelling<strong>en</strong><br />
moet<strong>en</strong> aanhoud<strong>en</strong> als ‘dekking’ voor hun uitstaande krediet<strong>en</strong>, zal de<br />
kom<strong>en</strong>de jar<strong>en</strong> e<strong>en</strong> veel verfijnder inzicht verg<strong>en</strong> in de verschill<strong>en</strong>de<br />
risicocategorieën die word<strong>en</strong> gehanteerd. Op basis van het verfijndere<br />
inzicht in verschill<strong>en</strong>de typ<strong>en</strong> risico kan e<strong>en</strong> effectiever kapitaalsbeslag<br />
word<strong>en</strong> bepaald.<br />
Dit soort ontwikkeling<strong>en</strong> laat zich bijna niet regisser<strong>en</strong> <strong>en</strong> stur<strong>en</strong> zonder e<strong>en</strong><br />
goed c<strong>en</strong>traal inzicht in alle uitstaande verplichting<strong>en</strong> <strong>en</strong> bijgaande risico’s<br />
(d<strong>en</strong>k bijvoorbeeld aan allocer<strong>en</strong> van kapitaal op basis van Risk Adjusted<br />
Return On Capital-afweging<strong>en</strong>). In e<strong>en</strong> sterk diverger<strong>en</strong>de omgeving is<br />
c<strong>en</strong>traal inzicht in <strong>en</strong> sturing van uitstaande verplichting<strong>en</strong> <strong>en</strong> risico’s<br />
mogelijk, maar niet vanzelfsprek<strong>en</strong>d.<br />
2.5 RESUMÉ<br />
Uit het voorgaande blijkt dat diverg<strong>en</strong>tie ook e<strong>en</strong> keerzijde k<strong>en</strong>t: de<br />
transparante doelgerichte besturing van het totaal wordt lastiger. In de<br />
praktijk is waar te nem<strong>en</strong> dat de besturing van individuele schakels in de<br />
organisatie meestal goed op orde is. Maar op de snijvlakk<strong>en</strong> blijk<strong>en</strong> doelstelling<strong>en</strong><br />
niet congru<strong>en</strong>t <strong>en</strong> word<strong>en</strong> besturingsproblem<strong>en</strong> ervar<strong>en</strong>. Op zijn best<br />
zijn de besturingsproblem<strong>en</strong> niet meer dan wrijvingsverliez<strong>en</strong>, maar vanuit<br />
de praktijk blijkt dat het ook schadelijker dan dat kan zijn. In het volg<strong>en</strong>de<br />
hoofdstuk besprek<strong>en</strong> wij hoe de scherpe kant<strong>en</strong> van diverg<strong>en</strong>tie kunn<strong>en</strong><br />
word<strong>en</strong> gepolijst <strong>en</strong> hoe de bestuurders de noodzakelijke converg<strong>en</strong>tie in<br />
hun besturing br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>.<br />
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT<br />
19
3<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT<br />
In de vorige hoofdstukk<strong>en</strong> is e<strong>en</strong> schets gegev<strong>en</strong> waar diverg<strong>en</strong>tie kan<br />
leid<strong>en</strong> tot e<strong>en</strong> aantal besturingsproblem<strong>en</strong>. In dit hoofdstuk bundel<strong>en</strong> wij de<br />
ervaring<strong>en</strong> van de bestuurders van de onderneming<strong>en</strong> <strong>en</strong> de auteurs inzake<br />
het aanbr<strong>en</strong>g<strong>en</strong> van converg<strong>en</strong>tie.<br />
Met converg<strong>en</strong>tie bedoel<strong>en</strong> wij het geheel van maatregel<strong>en</strong> dat ervoor<br />
zorgt dat de verschill<strong>en</strong>de onderdel<strong>en</strong> binn<strong>en</strong> de onderneming, net als de<br />
verschill<strong>en</strong>de muzikant<strong>en</strong> in het symfonieorkest, op hun eig<strong>en</strong> wijze bijdrag<strong>en</strong><br />
aan e<strong>en</strong> c<strong>en</strong>traal geregisseerde gezam<strong>en</strong>lijke doelstelling.<br />
E<strong>en</strong> zekere mate van laissez faire blijkt vruchtbaar voor de performance van<br />
de verschill<strong>en</strong>de onderdel<strong>en</strong>. De wildgroei k<strong>en</strong>t wel gr<strong>en</strong>z<strong>en</strong>, die bij iedere<strong>en</strong><br />
op het netvlies moet<strong>en</strong> staan. In de besturing vraagt dat om sterk<br />
bind<strong>en</strong>de, converger<strong>en</strong>de elem<strong>en</strong>t<strong>en</strong>. Om dat voor elkaar te krijg<strong>en</strong> is het<br />
nodig om helderheid te schepp<strong>en</strong> over de gekoz<strong>en</strong> richting, over de<br />
gr<strong>en</strong>z<strong>en</strong> waarbinn<strong>en</strong> units operer<strong>en</strong> <strong>en</strong> over de aanwezige spanningsveld<strong>en</strong>.<br />
Kortom, het is de uitdaging voor de bestuurders om de nuance te vind<strong>en</strong><br />
tuss<strong>en</strong> bije<strong>en</strong>br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> <strong>en</strong> loslat<strong>en</strong>.<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts) over bije<strong>en</strong>br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> <strong>en</strong> loslat<strong>en</strong>: “Synergie is zo’n<br />
wonderwoord dat overal naar willekeur aan wordt vastgeplakt. In bepaalde gevall<strong>en</strong> is er<br />
echter gewoon ge<strong>en</strong> synergie <strong>en</strong> dat moet je als bestuurder dan gewoon accepter<strong>en</strong>. In<br />
acht van de ti<strong>en</strong> gevall<strong>en</strong> kan je elkaar vrijlat<strong>en</strong>. Op twee van de ti<strong>en</strong> gebied<strong>en</strong> is sam<strong>en</strong>werking<br />
echt belangrijk. Maar heel veel bedrijv<strong>en</strong> richt<strong>en</strong> hun aandacht op sam<strong>en</strong>werking<br />
op alle ti<strong>en</strong> de gebied<strong>en</strong>. Meestal is dat onzin.”<br />
Er is niet zoiets als e<strong>en</strong> e<strong>en</strong>duidig besturingsmodel voor financiële di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ers<br />
dat alle problem<strong>en</strong> oplost. Zeker, voldo<strong>en</strong>de instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong>, zoals<br />
CRM, value based managem<strong>en</strong>t, balanced scorecard <strong>en</strong> dergelijke kunn<strong>en</strong><br />
het besturingsmodel verrijk<strong>en</strong>. Hoe waardevol al deze concept<strong>en</strong> ook zijn,<br />
ze bied<strong>en</strong> op zich ge<strong>en</strong> oplossing als de bestuurlijke infrastructuur niet op<br />
21
orde is. Als het planning & control framework niet staat als e<strong>en</strong> huis, als de<br />
belangrijke spelers zich niet kunn<strong>en</strong> vind<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> gezam<strong>en</strong>lijke <strong>en</strong> overe<strong>en</strong>gekom<strong>en</strong><br />
set spelregels, dan zull<strong>en</strong> instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> lege hulz<strong>en</strong> blijk<strong>en</strong>.<br />
We onderscheid<strong>en</strong> hierna op basis van de gesprekk<strong>en</strong> met de bestuurders<br />
e<strong>en</strong> aantal aandachtsgebied<strong>en</strong> die belangrijk zijn bij het beheers<strong>en</strong> van de<br />
diverg<strong>en</strong>tie. In de gesprekk<strong>en</strong> kom<strong>en</strong> vier thema’s telk<strong>en</strong>s terug: het<br />
bestrijd<strong>en</strong> van intransparantie, de planningscyclus op e<strong>en</strong> hoger niveau<br />
br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>, e<strong>en</strong> proactieve controlstructuur bouw<strong>en</strong> <strong>en</strong> het in de breedte<br />
verkrijg<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> doelgerichte bedrijfscultuur.<br />
Converg<strong>en</strong>tie in woord<strong>en</strong> <strong>en</strong> gedrag<br />
3.1 NEEM INTRANSPARANTIE WEG<br />
De basis voor effectieve sturing ligt in transparantie. Transparantie betek<strong>en</strong>t<br />
dat bestuurders wet<strong>en</strong> wat er gaande is. Transparantie betek<strong>en</strong>t onverbloemde<br />
signal<strong>en</strong> uit de organisatie ontvang<strong>en</strong>, het wegtrekk<strong>en</strong> van het<br />
22<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
verhull<strong>en</strong>de lak<strong>en</strong> <strong>en</strong> transparantie betek<strong>en</strong>t duidelijkheid over de interne<br />
spelregels. Alle<strong>en</strong> dan kun je als bestuurder vertrouw<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong> in e<strong>en</strong><br />
gezonde diverg<strong>en</strong>tie.<br />
H. H<strong>en</strong>neke (SNS bank) over transparantie: “We zijn op dit mom<strong>en</strong>t volop bezig om de<br />
interne transparantie te verhog<strong>en</strong>. Bijvoorbeeld in het stadium van productontwikkeling<br />
zou onmiddellijk - qua kost<strong>en</strong>, maar ook in term<strong>en</strong> van consequ<strong>en</strong>ties voor servicec<strong>en</strong>ters -<br />
helder moet<strong>en</strong> zijn wat het betek<strong>en</strong>t als je e<strong>en</strong> nieuw product met zijn specifieke<br />
specificaties in de markt zou will<strong>en</strong> zett<strong>en</strong>. Het wordt op deze manier mogelijk om bij<br />
productontwikkeling niet alle<strong>en</strong> met marktontwikkeling<strong>en</strong>, maar ook met productontwikkelingskost<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> verwerkingsconsequ<strong>en</strong>ties rek<strong>en</strong>ing te houd<strong>en</strong>. Transparantie is op<br />
dit mom<strong>en</strong>t voor ons e<strong>en</strong> belangrijk strev<strong>en</strong>, zowel in kost<strong>en</strong>sfeer als in kwaliteitssfeer.”<br />
De transparantie zorgt als e<strong>en</strong> ‘zelfreinig<strong>en</strong>d’ systeem voor de nodige<br />
sam<strong>en</strong>hang <strong>en</strong> inzicht. Het wegnem<strong>en</strong> van de intransparantie betek<strong>en</strong>t als<br />
bestuurder aandacht hebb<strong>en</strong> voor e<strong>en</strong> aantal zak<strong>en</strong> die soms wat minder<br />
tastbaar zijn, maar die wel het hart van de bedrijfsvoering rak<strong>en</strong>: hoe gaan<br />
wij met elkaar, met afsprak<strong>en</strong> <strong>en</strong> met doel<strong>en</strong> om? En hoe zijn wij in staat de<br />
noodzakelijke boodschapp<strong>en</strong> te communicer<strong>en</strong>?<br />
H. de Roo (Rabobank Nederland) over transparantie: “Als je sterk gedec<strong>en</strong>traliseerd b<strong>en</strong>t<br />
kunn<strong>en</strong> er binn<strong>en</strong> de e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> verschill<strong>en</strong> optred<strong>en</strong>. Binn<strong>en</strong> 369 bank<strong>en</strong> met 369 keer<br />
hetzelfde proces heb je ondanks de id<strong>en</strong>tieke process<strong>en</strong> met grote verschill<strong>en</strong> te mak<strong>en</strong>.<br />
Dat is tot op zekere hoogte vervel<strong>en</strong>d, maar het is vooral fnuik<strong>en</strong>d als je niet weet hoe het<br />
zit, waar de verschill<strong>en</strong> vandaan kom<strong>en</strong> <strong>en</strong> welke e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> het betreft. Dat zijn in ieder<br />
geval onderwerp<strong>en</strong> die we inzichtelijk will<strong>en</strong> mak<strong>en</strong>.”<br />
3.1.1 STA GEEN PIJNSTILLERS TOE<br />
R. Collé (Achmea): “Je moet zakelijk met elkaar omgaan. Dat betek<strong>en</strong>t niet dat je<br />
voortdur<strong>en</strong>d ruzie moet mak<strong>en</strong> met iedere<strong>en</strong>, maar je moet afsprak<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> mak<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
elkaar ook daarop kunn<strong>en</strong> aansprek<strong>en</strong>. Dat gebeurde in het verled<strong>en</strong> te weinig. Terwijl het<br />
wel hard nodig is om de pijnpunt<strong>en</strong> in process<strong>en</strong> bov<strong>en</strong> tafel te krijg<strong>en</strong>.”<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT<br />
23
Transparant zijn betek<strong>en</strong>t ook de pijn voel<strong>en</strong> van keuzes, zodat je daar<br />
adequaat als organisatie op reageert. Zolang de pijn van e<strong>en</strong> verkeerde<br />
keuze niet voelbaar is, zull<strong>en</strong> afdeling<strong>en</strong> verkeerde keuzes - keuzes die in<br />
teg<strong>en</strong>spraak met de strategie zijn - blijv<strong>en</strong> mak<strong>en</strong>. Dit impliceert onder meer<br />
dat bijvoorbeeld interne subsidiëring<strong>en</strong> feitelijk uit d<strong>en</strong> boze zijn: de interne<br />
produc<strong>en</strong>t <strong>en</strong> afnemer zull<strong>en</strong> immers nooit de juiste discussies met elkaar<br />
gaan voer<strong>en</strong> als e<strong>en</strong> niet-marktconforme interne kostprijs niet expliciet<br />
zichtbaar wordt gemaakt. Dat geldt ev<strong>en</strong>zeer voor e<strong>en</strong> vergoelijk<strong>en</strong>de<br />
managem<strong>en</strong>tstijl: pijnlijke zak<strong>en</strong> met de mantel der liefde bedekk<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
incompet<strong>en</strong>ties niet zichtbaar mak<strong>en</strong> is funest voor e<strong>en</strong> effectieve sturing.<br />
Uiteindelijk kan er zelfs e<strong>en</strong> verlamm<strong>en</strong>de werking van uitgaan voor de<br />
gehele organisatie.<br />
H. de Roo (Rabobank Nederland) over duidelijke spelregels: “Als wij aan tariefsdiffer<strong>en</strong>tiatie<br />
will<strong>en</strong> do<strong>en</strong>, dan do<strong>en</strong> we dat niet bij de interne productleverancier, maar<br />
dan do<strong>en</strong> we dat bij de lokale bank. De lokale bank<strong>en</strong> mak<strong>en</strong> de keus of zij wel of niet in<br />
tariev<strong>en</strong> will<strong>en</strong> differ<strong>en</strong>tiër<strong>en</strong>. Dat is hun compet<strong>en</strong>tie, zij zijn in staat om de prijs te<br />
zett<strong>en</strong>. Zij k<strong>en</strong>n<strong>en</strong> de lokale markt, zij wet<strong>en</strong> wat de concurr<strong>en</strong>tie doet, zij moet<strong>en</strong><br />
bepal<strong>en</strong> welke prijs ze will<strong>en</strong> hanter<strong>en</strong>.”<br />
3.1.2 STIMULEER SCHERPE DISCUSSIES<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> die alle<strong>en</strong> maar naar hun baas zitt<strong>en</strong> te kijk<strong>en</strong> hor<strong>en</strong><br />
niet thuis in e<strong>en</strong> klantgerichte organisatie. Helaas zijn er veel sadist<strong>en</strong> die graag kijk<strong>en</strong><br />
naar hoe baz<strong>en</strong> elkaar op de bek slaan.”<br />
Als het s<strong>en</strong>ior managem<strong>en</strong>t oprecht <strong>en</strong> op<strong>en</strong> is, zal dat ook uitstral<strong>en</strong> naar<br />
de verschill<strong>en</strong>de e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> in de organisatie. Er gaat e<strong>en</strong> belangrijke<br />
voorbeeldwerking van uit.<br />
De e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> mog<strong>en</strong> scherpe, op echte inhoudelijke motiev<strong>en</strong> gebaseerde<br />
discussies met elkaar aangaan. Het s<strong>en</strong>ior managem<strong>en</strong>t di<strong>en</strong>t e<strong>en</strong> dusdanige<br />
mix in zijn managem<strong>en</strong>tstijl te creër<strong>en</strong> dat confrontaties over afdelingsbelang<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> discussies over bedrijfsbelang<strong>en</strong> daadwerkelijk gezam<strong>en</strong>lijk<br />
totstandkom<strong>en</strong>. Tuss<strong>en</strong> managers <strong>en</strong> medewerkers hor<strong>en</strong> dit soort confrontaties<br />
aanwezig te zijn om doelstelling<strong>en</strong> scherp te krijg<strong>en</strong>, afhankelijkhed<strong>en</strong><br />
helder te definiër<strong>en</strong> <strong>en</strong> resultat<strong>en</strong> op elkaar te lat<strong>en</strong> aansluit<strong>en</strong>.<br />
24<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
H. de Roo (Rabobank Nederland): “Ik d<strong>en</strong>k dat we ook in to<strong>en</strong>em<strong>en</strong>de mate echt gaan<br />
stur<strong>en</strong> op resultaatontwikkeling van onderdel<strong>en</strong> <strong>en</strong> dus echt veel strakker naar businessunits<br />
gaan kijk<strong>en</strong>. Dat betek<strong>en</strong>t voor ons ook dat daardoor de interactie tuss<strong>en</strong> onderdel<strong>en</strong><br />
veel scherper gaat word<strong>en</strong>: ze word<strong>en</strong> zelf scherper aangesprok<strong>en</strong> op de eig<strong>en</strong> performance<br />
<strong>en</strong> ze gaan dus strakker op de raakvlakk<strong>en</strong> manag<strong>en</strong>. De valkuil is wel het lat<strong>en</strong> prevaler<strong>en</strong><br />
van eig<strong>en</strong>belang bov<strong>en</strong> groepsbelang.”<br />
3.1.3 ZORG DAT VERANTWOORDELIJKHEDEN EN GENOMEN BESLUITEN HELDER ZIJN<br />
Gedeelde verantwoordelijkheid is mooi, maar betek<strong>en</strong>t in de praktijk nogal<br />
e<strong>en</strong>s dat er ge<strong>en</strong> verantwoordelijkheid wordt g<strong>en</strong>om<strong>en</strong>. Het is dan ook zaak<br />
helderheid daarover te verschaff<strong>en</strong>, door mandat<strong>en</strong> duidelijk vast te legg<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> expliciete keuzes te mak<strong>en</strong> over welke afdeling in bepaalde discussies het<br />
primaat heeft. Transparantie betek<strong>en</strong>t ook duidelijkheid bied<strong>en</strong> over<br />
verantwoordelijkhed<strong>en</strong> <strong>en</strong> primaat.<br />
R. Collé (Achmea): “Het begint met het b<strong>en</strong>oem<strong>en</strong> van verantwoordelijkhed<strong>en</strong>. Wie is<br />
waarvoor verantwoordelijk <strong>en</strong> wat wordt er van zo’n club verwacht? Dat is zelfs op papier al<br />
lastig. Bov<strong>en</strong>di<strong>en</strong> moet je de relaties met aangr<strong>en</strong>z<strong>en</strong>de onderdel<strong>en</strong> of andere onderdel<strong>en</strong><br />
in de ket<strong>en</strong> ook vastlegg<strong>en</strong>. Je moet afsprak<strong>en</strong> mak<strong>en</strong> over die relaties <strong>en</strong> ook vastlegg<strong>en</strong><br />
wat de consequ<strong>en</strong>ties zijn als die niet word<strong>en</strong> nageleefd.”<br />
Indi<strong>en</strong> afdeling<strong>en</strong> onvoldo<strong>en</strong>de de verantwoordelijkhed<strong>en</strong> helder kunn<strong>en</strong><br />
krijg<strong>en</strong> <strong>en</strong> zodo<strong>en</strong>de niet in staat zijn specificaties van process<strong>en</strong> <strong>en</strong> product<strong>en</strong><br />
helder te definiër<strong>en</strong> dan zal de aanpal<strong>en</strong>de afdeling haar eig<strong>en</strong> interpretatie<br />
gev<strong>en</strong> aan de sam<strong>en</strong>werking. Daar start het grijze gebied waar in de<br />
praktijk heel veel managem<strong>en</strong>t<strong>en</strong>ergie aan wordt besteed. Energie die<br />
eig<strong>en</strong>lijk nuttiger aangew<strong>en</strong>d moet word<strong>en</strong>. Bestuurders hebb<strong>en</strong> hier de<br />
taak met dad<strong>en</strong> duidelijkheid te bied<strong>en</strong>. Zonder dat acties word<strong>en</strong> afgemet<strong>en</strong><br />
aan de dad<strong>en</strong> <strong>en</strong> niet aan de woord<strong>en</strong> zal werkelijke transparantie<br />
meer w<strong>en</strong>s dan werkelijkheid zijn.<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “Duidelijkheid over ‘wie heeft het primaat’ geef je als directie<br />
met woord<strong>en</strong>, maar ook vooral met je gedrag.”<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT<br />
25
3.2 BENUT BINDEND POTENTIEEL PLANNINGSCYCLUS<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts): “Er zijn maar twee ding<strong>en</strong> waarmee je e<strong>en</strong> bedrijf kunt<br />
bind<strong>en</strong>: system<strong>en</strong> <strong>en</strong> human tal<strong>en</strong>t. Ik focus op die twee aspect<strong>en</strong> zowel in de planning<br />
als in control. Ik wil m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> met kwaliteit<strong>en</strong> herk<strong>en</strong>n<strong>en</strong>, ontwikkel<strong>en</strong> <strong>en</strong> behoud<strong>en</strong>.<br />
En ik kijk kritisch naar de systeemarchitectuur.”<br />
E<strong>en</strong> planningscyclus is veel meer dan het opstell<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> begroting. Nog<br />
te vaak wordt de planningscyclus gestart door e<strong>en</strong> controller met de<br />
begroting voor og<strong>en</strong>. Maar de planningscyclus wordt eig<strong>en</strong>lijk door alle<br />
geïnterviewd<strong>en</strong> gezi<strong>en</strong> als e<strong>en</strong> instrum<strong>en</strong>t met meer bestuurlijk pot<strong>en</strong>tieel.<br />
In de kern gaat het bij de planningscyclus om het proces van het bind<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
richt<strong>en</strong> van de e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong>.<br />
H. de Roo (Rabobank Nederland): “Wij hadd<strong>en</strong> e<strong>en</strong> planning & controlcyclus waarin twee<br />
wereld<strong>en</strong> volstrekt langs elkaar he<strong>en</strong> ging<strong>en</strong>: e<strong>en</strong> c<strong>en</strong>trale cyclus voor Rabobank Nederland<br />
<strong>en</strong> e<strong>en</strong> separate cyclus voor lokale bank<strong>en</strong>. We zijn nu heel nadrukkelijk bezig om de<br />
interactie daartuss<strong>en</strong> op gang te krijg<strong>en</strong>. We hebb<strong>en</strong> bijvoorbeeld e<strong>en</strong> aantal regieteams<br />
neergezet waarin verteg<strong>en</strong>woordigers van Rabobank Nederland <strong>en</strong> de lokale bank<strong>en</strong> bij<br />
elkaar zitt<strong>en</strong> om te bepal<strong>en</strong> wat de doelstelling<strong>en</strong> moet<strong>en</strong> zijn.”<br />
3.2.1 WEERSPIEGEL DE ORGANISATIE IN DE BESTURING<br />
In e<strong>en</strong> organisatie waar commercie het primaat heeft, is het logisch dat deze<br />
discipline ook in de planningscyclus leid<strong>en</strong>d is. Commercie moet dan de<br />
doelstelling<strong>en</strong> uitzett<strong>en</strong>, andere e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> volg<strong>en</strong> later, <strong>en</strong> lever<strong>en</strong> de<br />
b<strong>en</strong>odigde di<strong>en</strong>st<strong>en</strong>. Te vaak nog ontstaat e<strong>en</strong> situatie waarin de feitelijke<br />
macht in de organisatie volstrekt erg<strong>en</strong>s anders ligt dan de planningscyclus<br />
aangeeft. Dan is de uitholling van dit bind<strong>en</strong>de instrum<strong>en</strong>t begonn<strong>en</strong>. Als<br />
niet wordt onderk<strong>en</strong>d dat, bijvoorbeeld vanuit minimale resourceoverweging<strong>en</strong><br />
e<strong>en</strong> belangrijk primaat ligt bij de IT-discipline, dan is frustratie<br />
voor commercie nabij. De belangrijke spelers verlat<strong>en</strong> gefrustreerd het<br />
hoofdspeelveld <strong>en</strong> gaan ieder met hun eig<strong>en</strong> spelregels op het naastligg<strong>en</strong>de<br />
veld verder.<br />
26<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
3.2.2 WEES CONCREET<br />
E<strong>en</strong> excell<strong>en</strong>t strategisch docum<strong>en</strong>t heeft ge<strong>en</strong> waarde als de uitgangspunt<strong>en</strong><br />
daarvan niet tot lev<strong>en</strong> kom<strong>en</strong> in de hoofd<strong>en</strong> van het (afdelings)managem<strong>en</strong>t.<br />
De uitkomst van de planningscyclus moet m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> daarom<br />
concrete aangrijpingspunt<strong>en</strong> gev<strong>en</strong> over wat ze de kom<strong>en</strong>de jar<strong>en</strong> (anders)<br />
gaan do<strong>en</strong>. Ook moet duidelijk word<strong>en</strong> wat de verschill<strong>en</strong>de partij<strong>en</strong><br />
bijdrag<strong>en</strong> aan de onderneming als geheel. Zonder de ambitie om concreet<br />
te word<strong>en</strong> zal de planning als e<strong>en</strong> verre wolk bov<strong>en</strong> het bedrijf hang<strong>en</strong> <strong>en</strong> is<br />
niemand werkelijk in staat er iets mee te do<strong>en</strong> het kom<strong>en</strong>de jaar.<br />
R. Collé (Achmea) over de planningscyclus: “De planningscyclus zou idealiter voor iedere<strong>en</strong><br />
in de organisatie e<strong>en</strong> cyclus moet<strong>en</strong> zijn die waarborgt dat je aan het begin van e<strong>en</strong> jaar<br />
met e<strong>en</strong> plan staat waarin je zegt: de maand januari do<strong>en</strong> we dit, februari do<strong>en</strong> we dat,<br />
maart do<strong>en</strong> we zus et cetera. Met daaraan de acties gekoppeld die de verwachte verkoopinspanning<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> resultat<strong>en</strong> g<strong>en</strong>erer<strong>en</strong>. De praktijk leert dat dat nog niet zo werkt.”<br />
3.2.3 CREËER DRAAGVLAK<br />
Met e<strong>en</strong> goede balans tuss<strong>en</strong> bottom-up <strong>en</strong> top-down kan draagvlak<br />
word<strong>en</strong> gekoppeld aan daadkracht. De ‘Poolse landdag’ heeft ge<strong>en</strong> zin<br />
zonder heldere kaders waarin de piketpaaltjes zijn geslag<strong>en</strong>. Maar e<strong>en</strong><br />
‘ivor<strong>en</strong> tor<strong>en</strong>’-docum<strong>en</strong>t heeft in het algeme<strong>en</strong> ook weinig praktisch nut.<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts): “De vertaalslag van de strategie aan de top naar e<strong>en</strong><br />
laag onder de directie is lastig. Hoe kun je nu precies de hele context <strong>en</strong> de int<strong>en</strong>ties die<br />
daarachter zitt<strong>en</strong>, overdrag<strong>en</strong>? Eén van de grote problem<strong>en</strong>, ook bij ons, is hoe je dat verder<br />
communiceert tot in de haarvat<strong>en</strong> van je organisatie.”<br />
De uitdaging die in alle gesprekk<strong>en</strong> doorklinkt is het daadwerkelijk inhoud<br />
gev<strong>en</strong> aan de planningscyclus <strong>en</strong> deze te ontworstel<strong>en</strong> aan de hand<strong>en</strong> van<br />
instrum<strong>en</strong>talist<strong>en</strong> die cijfers <strong>en</strong> tekst<strong>en</strong> vooropzett<strong>en</strong>.<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “Planning & control van de hoogste orde is voor mij e<strong>en</strong><br />
systematisch HRM-beleid.”<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT<br />
27
3.2.4 FORMULEER HELDERE SPELREGELS<br />
Maak duidelijk welke norm<strong>en</strong> <strong>en</strong> waard<strong>en</strong> er zijn <strong>en</strong> welke spelregels<br />
daaruit voortvloei<strong>en</strong> voor de planningscyclus. Zorg dat die regels lev<strong>en</strong> in<br />
de hart<strong>en</strong> <strong>en</strong> hoofd<strong>en</strong> van alle verantwoordelijke managers. Instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong><br />
als SLA’s zijn ge<strong>en</strong> legitimatie om de werkelijke spelregels op te schort<strong>en</strong>.<br />
H. H<strong>en</strong>neke (SNS bank): ”Onze uitvoeringsorganisaties werk<strong>en</strong> nu over <strong>en</strong> weer met SLA’s.<br />
Daarin zijn afsprak<strong>en</strong> <strong>en</strong> norm<strong>en</strong> vastgelegd. Toch is dat niet g<strong>en</strong>oeg om de improductieve<br />
kant<strong>en</strong> van diverg<strong>en</strong>tie eruit te hal<strong>en</strong>. Daarnaast moet je nog e<strong>en</strong> heleboel ding<strong>en</strong> do<strong>en</strong><br />
die niet zo formeel zijn te regel<strong>en</strong>. Hierbij kan ons inzi<strong>en</strong>s gedacht word<strong>en</strong> aan werkbezoek<strong>en</strong><br />
over <strong>en</strong> weer om e<strong>en</strong> beter begrip op de werkvloer voor elkaars werk te lat<strong>en</strong><br />
ontstaan.”<br />
Duidelijke spelregels betek<strong>en</strong><strong>en</strong> bijvoorbeeld dat er helderheid moet zijn<br />
over de consequ<strong>en</strong>ties van het niet-realiser<strong>en</strong> van doelstelling<strong>en</strong>. Het<br />
betek<strong>en</strong>t dat duidelijk moet zijn wanneer er uitzonderingssituaties mogelijk<br />
zijn. Maar ook scherpe afsprak<strong>en</strong> over wanneer dat absoluut niet aan de<br />
orde is. Expliciete spelregels betek<strong>en</strong><strong>en</strong> duidelijkheid over de strekking van<br />
afsprak<strong>en</strong> <strong>en</strong> helderheid over hoe om te gaan met instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> als SLA’s.<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “E<strong>en</strong> manager die SLA’s wil gebruik<strong>en</strong> om gedrag te comp<strong>en</strong>ser<strong>en</strong>,<br />
komt bedrog<strong>en</strong> uit. Dat werkt dus niet.”<br />
Bind<strong>en</strong>d pot<strong>en</strong>tieel planningscyclus<br />
28<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
3.3 ERKEN CONTROLCYCLUS ALS MANAGEMENTINSTRUMENT<br />
Financiële conglomerat<strong>en</strong> zijn dusdanig groot geword<strong>en</strong> dat het definiër<strong>en</strong><br />
van de juiste ant<strong>en</strong>nes e<strong>en</strong> overlevingsfactor voor het topmanagem<strong>en</strong>t is<br />
geword<strong>en</strong>. Dit impliceert dat niet alle<strong>en</strong> financiële, maar met name markt-,<br />
operationele, systeemtechnische <strong>en</strong> human resource-indicator<strong>en</strong> noodzakelijk<br />
zijn. Financiële indicator<strong>en</strong> alle<strong>en</strong> zijn onvoldo<strong>en</strong>de: ze gev<strong>en</strong> het<br />
resultaat aan <strong>en</strong> niet de oorzaak. Het nadeel hiervan is dat de financiële<br />
indicator<strong>en</strong> pas ‘in het rood’ schiet<strong>en</strong> als de ziekte al aanwezig is. De dynamiek<br />
in de financiële wereld is echter dermate groot dat managem<strong>en</strong>t snel<br />
<strong>en</strong> adequaat moet kunn<strong>en</strong> reager<strong>en</strong>. De rol van de controller is daarbij e<strong>en</strong><br />
cruciale, als ondersteuner van het managem<strong>en</strong>t. In de praktijk zie je echter<br />
dat deze rol niet altijd ev<strong>en</strong> goed uit de verf komt.<br />
3.3.1 HAAL HET BESTE UIT DE CONTROLLER<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “E<strong>en</strong> controller moet inhoudelijk kunn<strong>en</strong> reager<strong>en</strong>, <strong>en</strong> de vrije<br />
rol hebb<strong>en</strong> om dat zonder schroom te kunn<strong>en</strong> do<strong>en</strong>.”<br />
Controllers drag<strong>en</strong> nu in het algeme<strong>en</strong> nog te veel de ballast <strong>en</strong> het imago<br />
van e<strong>en</strong> veredelde boekhouder met zich mee. Ze lijk<strong>en</strong> vaak te veel na te<br />
d<strong>en</strong>k<strong>en</strong> over de huidige solvabiliteit, te weinig over de toekomst <strong>en</strong> vervull<strong>en</strong><br />
in de praktijk van veel onderneming<strong>en</strong> e<strong>en</strong> beperkte rol bij de overkoepel<strong>en</strong>de<br />
vrag<strong>en</strong> die tuss<strong>en</strong> afdeling<strong>en</strong> spel<strong>en</strong>. De gemiddelde controller<br />
wordt als gevolg van veel financieel-administratieve problem<strong>en</strong> te veel in de<br />
operatiën getrokk<strong>en</strong>. Dit terwijl de controller zijn toegevoegde waarde<br />
heeft in het bedrijfseconomisch ondersteun<strong>en</strong> van het managem<strong>en</strong>t.<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts): “Als directie verwacht je van e<strong>en</strong> controller ‘comfort’. Grip<br />
op je investering<strong>en</strong>, grip op je bedrijfsbesturing, grip op alle complianceaspect<strong>en</strong>. Maar ook<br />
comfort op het gebied van operationele risico’s. Wet<strong>en</strong> wij in voldo<strong>en</strong>de mate waar de<br />
banan<strong>en</strong>schill<strong>en</strong> ligg<strong>en</strong> in onze organisatie?”<br />
De tak<strong>en</strong> van bestuurders van financiële instelling<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> aanmerkelijk<br />
word<strong>en</strong> verlicht als e<strong>en</strong> controller daadwerkelijk de rol als adviseur vervult.<br />
Vanuit zijn eig<strong>en</strong> rol <strong>en</strong> verantwoordelijkheid di<strong>en</strong>t de controller<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT<br />
29
voorwaard<strong>en</strong>schepp<strong>en</strong>d met de juiste rapportages <strong>en</strong> analyses, aangevuld<br />
met de juiste discussies, het managem<strong>en</strong>t te beweg<strong>en</strong> de juiste beslissing<strong>en</strong> te<br />
nem<strong>en</strong>.<br />
3.3.2 NEEM RAPPORTEREN SERIEUS<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts) over stur<strong>en</strong> op output: ”Je moet de besturing sterk op de<br />
output richt<strong>en</strong>. Omgekeerd: als je merkt dat het met de output op bepaalde plekk<strong>en</strong> niet<br />
goed gaat, moet je ook voldo<strong>en</strong>de sturing hebb<strong>en</strong> op de stukk<strong>en</strong> die daarachter ligg<strong>en</strong>. Je<br />
moet kunn<strong>en</strong> herleid<strong>en</strong> welke beslissing<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong> bijgedrag<strong>en</strong> tot die output. Dat is voor<br />
ons heel belangrijk. Je moet telk<strong>en</strong>s kunn<strong>en</strong> cross-check<strong>en</strong>.”<br />
De waarde van rapporter<strong>en</strong> verschilt <strong>en</strong>orm van onderneming tot onderneming.<br />
Sommig<strong>en</strong> vind<strong>en</strong> niet-rapporter<strong>en</strong> e<strong>en</strong> doodzonde terwijl<br />
ander<strong>en</strong> e<strong>en</strong> balanced scorecard-rapportage maandelijks ongezi<strong>en</strong> in de<br />
bureaula lat<strong>en</strong> verdwijn<strong>en</strong>. De wijze waarop de bestuurders omgaan met<br />
rapportages zet volstrekt de toon voor de rest van de onderneming.<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “Ik neem de cijfers bloedserieus <strong>en</strong> vaar blind op de juistheid.<br />
Twijfel aan de cijfers is het begin van het einde.”<br />
E<strong>en</strong> controlcyclus is e<strong>en</strong> beheerscyclus, maar niet zonder dat de controlcyclus<br />
leidt tot actie <strong>en</strong> reactie. De wijze waarop dat gebeurt is e<strong>en</strong> afgeleide<br />
van de managem<strong>en</strong>tstijl. Het succes van control ligt in de tucht <strong>en</strong> de<br />
discipline van rapporter<strong>en</strong>. De sam<strong>en</strong>hang van de rapportages is dan ook<br />
belangrijker dan de vorm van de rapportages. Het opzett<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> scorecard<br />
met prachtige indicator<strong>en</strong> is in het algeme<strong>en</strong> niet het moeilijkste<br />
onderdeel van de controlcyclus. Maar de wijze van stur<strong>en</strong> als de meters in<br />
het rood schiet<strong>en</strong> bepaalt het effect van de controlcyclus. Alle<strong>en</strong> als de<br />
organisatie in staat is om op serieuze wijze follow-up te gev<strong>en</strong> aan de<br />
controlrapportages, wordt het pot<strong>en</strong>tieel b<strong>en</strong>ut.<br />
R. Collé (Achmea): “Alle onderdel<strong>en</strong> in het concern moet<strong>en</strong> uiteindelijk sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
met elkaar communicer<strong>en</strong>. Alle<strong>en</strong> faciliter<strong>en</strong> werkt niet. Op e<strong>en</strong> bepaald mom<strong>en</strong>t moet het<br />
ook gewoon word<strong>en</strong> afgedwong<strong>en</strong>.”<br />
30<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
H. de Roo (Rabobank Nederland): “We zoud<strong>en</strong> iets beter de kunst van sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong><br />
moet<strong>en</strong> beheers<strong>en</strong>. Duidelijk mak<strong>en</strong> waar we collectieve afsprak<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong> <strong>en</strong> waar onze<br />
lokale differ<strong>en</strong>tiatie zit. E<strong>en</strong> collectieve afspraak die maar door de helft van de e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong><br />
wordt nageleefd, dat kan dus echt niet.”<br />
Controlcyclus vraagt om managem<strong>en</strong>tgedrag<br />
3.4 CREËER EEN DOELGERICHTE CULTUUR<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “Wij hebb<strong>en</strong> geme<strong>en</strong>schappelijke binding op gedeelde<br />
bedrijfsnorm<strong>en</strong> rond twee gebied<strong>en</strong>: financiële discipline <strong>en</strong> interm<strong>en</strong>selijke verhouding<strong>en</strong>.<br />
Op die norm<strong>en</strong> <strong>en</strong> waard<strong>en</strong> spreek ik iedere<strong>en</strong> aan. E<strong>en</strong> manager die beweert dat hij alle<strong>en</strong><br />
maar slechte m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> heeft, kan wat mij betreft dan ook vertrekk<strong>en</strong>.”<br />
Topsporters kunn<strong>en</strong> alle<strong>en</strong> topprestaties behal<strong>en</strong> als zij, behalve de fysieke<br />
voorwaard<strong>en</strong>, de eig<strong>en</strong>schap wet<strong>en</strong> te ontwikkel<strong>en</strong> om sam<strong>en</strong> te werk<strong>en</strong>,<br />
vertrouw<strong>en</strong> te hebb<strong>en</strong> in elkaars prestaties, respect voor elkaar te hebb<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
elkaar te ondersteun<strong>en</strong>.<br />
Het definiër<strong>en</strong> <strong>en</strong> hanter<strong>en</strong> van de juiste waard<strong>en</strong> <strong>en</strong> norm<strong>en</strong> zal in de<br />
toekomst de uitdaging voor het topmanagem<strong>en</strong>t zijn. De rol van het<br />
managem<strong>en</strong>t hierbij is dat het consist<strong>en</strong>t, op<strong>en</strong> <strong>en</strong> voorspelbaar de cultuur<br />
uitdraagt <strong>en</strong> dat het ervoor zorgt dat m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> de juiste faciliteit<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong><br />
om de klus te klar<strong>en</strong>.<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT<br />
31
3.4.1 STIMULEER BLIKVERRUIMING BINNEN DE ORGANISATIE<br />
E<strong>en</strong> doelgerichte cultuur betek<strong>en</strong>t dat het overkoepel<strong>en</strong>d bedrijfsbelang<br />
voorop moet staan. Door de organisatie he<strong>en</strong> vergt dat het creër<strong>en</strong> van<br />
begrip voor elkaar. De wijze waarop m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> met elkaar omgaan <strong>en</strong> de<br />
motivatie die m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong>, zijn bepal<strong>en</strong>d voor het ondernemingssucces.<br />
Converg<strong>en</strong>tie is immers niet af te dwing<strong>en</strong> met instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> of e<strong>en</strong>voudige<br />
techniek<strong>en</strong>. In ess<strong>en</strong>tie is converg<strong>en</strong>tie m<strong>en</strong>s<strong>en</strong>werk. Zij moet<strong>en</strong> elkaar<br />
wet<strong>en</strong> te vind<strong>en</strong>, durf tot initiatief ton<strong>en</strong>, met elkaar kunn<strong>en</strong> sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> overlegg<strong>en</strong>. Wie eerlijk is, onderk<strong>en</strong>t dat het in grotere organisaties vaak<br />
niet zo werkt.<br />
H. H<strong>en</strong>neke (SNS bank): “We strev<strong>en</strong> naar uitwisseling van m<strong>en</strong>s<strong>en</strong>. Dat kan job rotation<br />
zijn, maar ook m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> uit de frontoffice lat<strong>en</strong> k<strong>en</strong>nismak<strong>en</strong> met de system<strong>en</strong> van de<br />
backoffice <strong>en</strong> uitlegg<strong>en</strong> hoe dat werkt. Daar creëer je wederzijds begrip mee <strong>en</strong> dat leidt<br />
weer tot e<strong>en</strong> hoger probleemoploss<strong>en</strong>d vermog<strong>en</strong> op de werkvloer. Dat soort aspect<strong>en</strong> zijn<br />
vreselijk belangrijk om de zaak soepel te lat<strong>en</strong> draai<strong>en</strong>.”<br />
Aan het s<strong>en</strong>ior managem<strong>en</strong>t de opdracht te bewerkstellig<strong>en</strong> dat medewerkers<br />
hun oogklepp<strong>en</strong> afzett<strong>en</strong>, met andere afdeling<strong>en</strong> in gesprek gaan <strong>en</strong><br />
hun blik verruim<strong>en</strong>.<br />
3.4.2 DURF TE CONFRONTEREN<br />
Goed voorbeeld doet goed volg<strong>en</strong>. Als het topmanagem<strong>en</strong>t transparant<br />
communiceert over het corporate belang <strong>en</strong> de gew<strong>en</strong>ste resultat<strong>en</strong>,<br />
consist<strong>en</strong>t is in de wijze van beoordel<strong>en</strong> <strong>en</strong> er ge<strong>en</strong> verborg<strong>en</strong> ag<strong>en</strong>da’s op<br />
nahoudt, straalt dit uit naar de gehele organisatie.<br />
De bestuurders gev<strong>en</strong> all<strong>en</strong> aan e<strong>en</strong> groot belang te hecht<strong>en</strong> aan de voorbeeldfunctie<br />
van directies bij het bind<strong>en</strong> van organisatieonderdel<strong>en</strong>.<br />
In e<strong>en</strong> constructieve, doelgerichte sam<strong>en</strong>werking is ruimte om inhoudelijke<br />
discussies te voer<strong>en</strong>. Discussies waar de vonk<strong>en</strong> van afspatt<strong>en</strong>. Juist zulke<br />
discussies leid<strong>en</strong> vaak tot de kern van e<strong>en</strong> issue <strong>en</strong> hiermee tot de gew<strong>en</strong>ste<br />
32<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
oplossing. Het is zinvol roll<strong>en</strong> binn<strong>en</strong> e<strong>en</strong> organisatie te creër<strong>en</strong> die dergelijke<br />
confrontaties moet<strong>en</strong> aangaan <strong>en</strong> hiervoor person<strong>en</strong> te selecter<strong>en</strong> die<br />
daartoe ook werkelijk in staat zijn.<br />
R. Collé (Achmea): “E<strong>en</strong> stuk verzakelijking is absoluut nodig. E<strong>en</strong> stuk collegialiteit ook.<br />
Wat er binn<strong>en</strong> Achmea wordt gevraagd is dat je op e<strong>en</strong> goede, constructieve manier<br />
sam<strong>en</strong>werkt. Ook als op e<strong>en</strong> bepaald mom<strong>en</strong>t de discussies wat scherper word<strong>en</strong>.”<br />
3.4.3 NEEM DE TIJD OM TE LUISTEREN<br />
Intern durv<strong>en</strong> confronter<strong>en</strong> gaat ook over het luister<strong>en</strong> naar signal<strong>en</strong> van<br />
buit<strong>en</strong>. De consequ<strong>en</strong>ties nem<strong>en</strong> van wat de signal<strong>en</strong> br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>, dat zijn<br />
werkelijke drijvers achter de doelgerichte cultuur.<br />
De bestuurders zegg<strong>en</strong> all<strong>en</strong> dat zij de organisatie scherp will<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong> op<br />
de signal<strong>en</strong> die klant<strong>en</strong> afgev<strong>en</strong>, <strong>en</strong> zwaarweg<strong>en</strong>de klacht<strong>en</strong> van afnemers<br />
zelf op het eig<strong>en</strong> bureau te krijg<strong>en</strong>. Daarnaast gev<strong>en</strong> zij aan concullega’s<br />
duidelijk te volg<strong>en</strong> <strong>en</strong> gestructureerd signal<strong>en</strong> in te wev<strong>en</strong> in de operationele<br />
planningscyclus. Het toelat<strong>en</strong> van de signal<strong>en</strong> van buit<strong>en</strong> zorgt voor<br />
e<strong>en</strong> doelgerichte cultuur, die effect heeft tot in de haarvat<strong>en</strong> van de<br />
onderneming.<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts) over confrontatie met de performance van peers, ofwel de<br />
’tucht van de omgeving’: “We hebb<strong>en</strong> heel duidelijke targets <strong>en</strong> bov<strong>en</strong>di<strong>en</strong> hebb<strong>en</strong> we<br />
natuurlijk de externe b<strong>en</strong>chmarkorganisaties die ons vergelijk<strong>en</strong> met al onze peers. En daar<br />
wordt vermog<strong>en</strong>sbeheer ook zwaar op afgerek<strong>en</strong>d binn<strong>en</strong> de beleggingshorizon. Ook voor<br />
onze operations werk<strong>en</strong> wij met b<strong>en</strong>chmarking: we hebb<strong>en</strong> overkoepel<strong>en</strong>d e<strong>en</strong> kost<strong>en</strong>b<strong>en</strong>chmark<br />
die aangeeft hoeveel kost<strong>en</strong> je mag mak<strong>en</strong>.”<br />
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT<br />
33
TOT SLOT<br />
Het is de vraag waar het in de financiële sector he<strong>en</strong>gaat als het gaat om<br />
diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong> converger<strong>en</strong>. Grofmazig over de branche he<strong>en</strong> kijk<strong>en</strong>d<br />
springt de noodzaak tot converg<strong>en</strong>tie in het oog. Na de diverg<strong>en</strong>tie van het<br />
afgelop<strong>en</strong> dec<strong>en</strong>nium is er nog steeds e<strong>en</strong> hoop werk te do<strong>en</strong>. Distributiekanal<strong>en</strong><br />
die nog steeds te geïsoleerd te werk gaan, e<strong>en</strong> wildgroei aan labels<br />
die bij de grote financiële concerns langzaam wordt teruggebracht <strong>en</strong> de,<br />
nog steeds beperkt op elkaar aansluit<strong>en</strong>de administratieve system<strong>en</strong>. E<strong>en</strong><br />
aantal van de bestuurders gaat ervan uit dat de eig<strong>en</strong> organisatie in ieder<br />
geval nog e<strong>en</strong> weg te gaan heeft in het diverger<strong>en</strong> èn in het converger<strong>en</strong>.<br />
H. de Roo (Rabobank Nederland) ziet het diverger<strong>en</strong> to<strong>en</strong>em<strong>en</strong>: “Als e<strong>en</strong>hed<strong>en</strong> op e<strong>en</strong><br />
gegev<strong>en</strong> mom<strong>en</strong>t e<strong>en</strong> eig<strong>en</strong> ontwikkelingspad op moet<strong>en</strong> gaan, omdat we kans<strong>en</strong> zi<strong>en</strong> in<br />
de markt, dan moet<strong>en</strong> we dat vooral do<strong>en</strong>. De consequ<strong>en</strong>tie daarvan is wel dat je ook nog<br />
e<strong>en</strong>s heel goed moet nad<strong>en</strong>k<strong>en</strong> of je de distributeur nog steeds exclusief aan één produc<strong>en</strong>t<br />
wilt koppel<strong>en</strong> als die produc<strong>en</strong>t ook z’n, lat<strong>en</strong> we zegg<strong>en</strong>, verschov<strong>en</strong> distributeurs<br />
gaat bedi<strong>en</strong><strong>en</strong>. Ook buit<strong>en</strong> je eig<strong>en</strong> organisatie.”<br />
R. Collé (Achmea) over diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong> converger<strong>en</strong>: “Het professionaliteitsniveau dat<br />
gevraagd wordt <strong>en</strong> ook vereist is, om ook met collega’s van andere bedrijv<strong>en</strong> mee te kunn<strong>en</strong><br />
prat<strong>en</strong>, vereist dat m<strong>en</strong> zich erg<strong>en</strong>s in specialiseert. Dat houdt voorlopig nog niet op.”<br />
B. Haverlag (Amstel Lease): “Mits e<strong>en</strong> goede bestuurlijke infrastructuur bestaat kan het<br />
diverger<strong>en</strong> mij niet snel te ver gaan.”<br />
T. Ber<strong>en</strong>ds<strong>en</strong> (ABP Investm<strong>en</strong>ts): “Onder de hoogste top k<strong>en</strong>n<strong>en</strong> wij e<strong>en</strong> vrij grote autonomie<br />
in onze organisatie. Daar b<strong>en</strong> ik ook voorstander van. Je moet alle<strong>en</strong> sam<strong>en</strong>werking<br />
creër<strong>en</strong> op de punt<strong>en</strong> waar je elkaar ook echt nodig hebt <strong>en</strong> elkaar raakt, nu <strong>en</strong> ook in de<br />
toekomst.”<br />
35
H. H<strong>en</strong>neke (SNS bank): “Wij zi<strong>en</strong> als spanningsveld diverg<strong>en</strong>tie ontstaan. Er wordt veel<br />
naar elkaar gewez<strong>en</strong>, je ziet e<strong>en</strong> zekere stigmatisering over <strong>en</strong> weer ontstaan, <strong>en</strong> dat zijn<br />
ge<strong>en</strong> productieve zak<strong>en</strong>. Indi<strong>en</strong> diverg<strong>en</strong>tie te ver wordt doorgevoerd leidt dat tot e<strong>en</strong><br />
verlies aan effici<strong>en</strong>cy <strong>en</strong> verlies aan kwaliteit. Dus ik d<strong>en</strong>k dat er op onderdel<strong>en</strong>, na de<br />
ontwikkeling van de shared servicec<strong>en</strong>ters, misschi<strong>en</strong> toch weer e<strong>en</strong> beweging in de andere<br />
richting zal ontstaan.”<br />
VAN DE AUTEURS<br />
Wij hebb<strong>en</strong> gemerkt dat elke organisatie op eig<strong>en</strong> wijze aan het zoek<strong>en</strong> is<br />
naar e<strong>en</strong> pass<strong>en</strong>de balans tuss<strong>en</strong> diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong> converger<strong>en</strong>. Luister<strong>en</strong>d<br />
naar de bov<strong>en</strong>staande toekomstbeeld<strong>en</strong> zull<strong>en</strong> de discussies dan ook niet<br />
snel verstomm<strong>en</strong>.<br />
Het was verfriss<strong>en</strong>d om e<strong>en</strong> aantal bestuurders hun gedacht<strong>en</strong> over deze<br />
materie te hor<strong>en</strong> uit<strong>en</strong>. Meest opvall<strong>en</strong>d hierbij is het zware acc<strong>en</strong>t op de<br />
‘zachte’ kant<strong>en</strong> van het besturingsmodel <strong>en</strong> e<strong>en</strong> beduid<strong>en</strong>d minder zwaar<br />
acc<strong>en</strong>t op de ‘instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong>’ van besturing. Niet dat deze niet nodig zijn,<br />
maar de ‘zachte’ aspect<strong>en</strong> van besturing bepal<strong>en</strong> of deze instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong><br />
succesvol kunn<strong>en</strong> word<strong>en</strong> toegepast.<br />
Wij hop<strong>en</strong> u e<strong>en</strong> interessante blik te hebb<strong>en</strong> gegev<strong>en</strong> op de stand van<br />
d<strong>en</strong>k<strong>en</strong> van bestuurders over besturing. Zak<strong>en</strong> waar wij ook in de praktijk<br />
van onze consultancy- <strong>en</strong> interim-opdracht<strong>en</strong> regelmatig bij betrokk<strong>en</strong> zijn.<br />
Wij kijk<strong>en</strong> ernaar uit ook met u op <strong>en</strong>ig mom<strong>en</strong>t hierover van gedacht<strong>en</strong> te<br />
wissel<strong>en</strong>.<br />
Robert <strong>Voogt</strong><br />
Rein van Wijk<br />
36<br />
TOT SLOT
BEDRIJFSPROFIELEN<br />
VOOGT PIJL & PARTNERS<br />
<strong>Voogt</strong> <strong>Pijl</strong> & <strong>Partners</strong> heeft als bureau van managem<strong>en</strong>t consultants jar<strong>en</strong>lange<br />
ervaring met het realiser<strong>en</strong> van verbetering<strong>en</strong> binn<strong>en</strong> met name de<br />
grote Nederlandse bank<strong>en</strong>, verzekeraars, leasemaatschappij<strong>en</strong> <strong>en</strong> p<strong>en</strong>sio<strong>en</strong>fonds<strong>en</strong>.<br />
C<strong>en</strong>traal thema in de oplossing<strong>en</strong> waar <strong>Voogt</strong> <strong>Pijl</strong> & <strong>Partners</strong> met haar<br />
klant<strong>en</strong> aan werkt is transparantie in de bedrijfsvoering:<br />
• realiser<strong>en</strong> transparante inrichting<br />
(int<strong>en</strong>siver<strong>en</strong> sam<strong>en</strong>hang organisatieonderdel<strong>en</strong>)<br />
• bepal<strong>en</strong> richtinggev<strong>en</strong>de planning<br />
(verbeter<strong>en</strong> concreetheid planvorming)<br />
• ontwerp<strong>en</strong> optimale bestuurlijke control<br />
(verhog<strong>en</strong> inzicht in performance, kost<strong>en</strong> <strong>en</strong> r<strong>en</strong>tabiliteit)<br />
• voer<strong>en</strong> doelgericht project- <strong>en</strong> programmamanagem<strong>en</strong>t<br />
(structurer<strong>en</strong> <strong>en</strong> leid<strong>en</strong> overall project<strong>en</strong>portefeuilles)<br />
Typer<strong>en</strong>de voorbeeld<strong>en</strong> van opdracht<strong>en</strong> omvatt<strong>en</strong> onder meer het herinricht<strong>en</strong><br />
van mid- & backoffices, het onderbouw<strong>en</strong> van positionering <strong>en</strong><br />
tarifering, alsmede het voer<strong>en</strong> van het programmamanagem<strong>en</strong>t over<br />
organisatiebrede veranderingsprogramma’s.<br />
38<br />
BEDRIJFSPROFIELEN
ERNST & YOUNG EXECUTIVE TEMPORARY MANAGEMENT<br />
Het ETM-netwerk wordt gevormd door de volg<strong>en</strong>de di<strong>en</strong>st<strong>en</strong>:<br />
• Ernst & Young Interimmanagem<strong>en</strong>t<br />
managem<strong>en</strong>topdracht<strong>en</strong> met e<strong>en</strong> veranderkundig, crisis- of functioneel<br />
karakter; specialist<strong>en</strong> in marketing & communicatie, HRM, bedrijfsvoering<br />
<strong>en</strong> informatietechnologie<br />
• Ernst & Young Interim Financials<br />
het oploss<strong>en</strong> van capaciteits-, organisatie- <strong>en</strong> managem<strong>en</strong>tvraagstukk<strong>en</strong>,<br />
het verhog<strong>en</strong> van corporate performance, het herstructurer<strong>en</strong> van<br />
finance & control process<strong>en</strong><br />
• Ernst & Young Interim Fiscals<br />
inzet van fiscaal-juridische k<strong>en</strong>nis <strong>en</strong> (project)vaardighed<strong>en</strong><br />
• Ernst & Young Projectmanagem<strong>en</strong>t<br />
regie <strong>en</strong> uitvoering van grootschalige managem<strong>en</strong>t-ondersteuning<br />
• Ernst & Young ICT Leadership<br />
opleiding, coaching <strong>en</strong> onderzoek gericht op de snelle ontwikkeling in<br />
ICT-functies<br />
• Ernst & Young ETM University<br />
nieuwe programma’s voor compet<strong>en</strong>tieontwikkeling van managers<br />
• Het Nederlands Commissariaat<br />
Bemiddeling bij <strong>en</strong> begeleiding van (Rad<strong>en</strong> van) Commissariss<strong>en</strong><br />
In Europees verband wordt sam<strong>en</strong>gewerkt met andere ETM-vestiging<strong>en</strong>.<br />
<strong>Deze</strong> combinatie van di<strong>en</strong>st<strong>en</strong> stelt ons in staat om, naast <strong>en</strong>kelvoudige<br />
services, e<strong>en</strong> geïntegreerd aanbod van expert- <strong>en</strong> managem<strong>en</strong>toplossing<strong>en</strong><br />
te realiser<strong>en</strong>.<br />
BEDRIJFSPROFIELEN<br />
39
Diverger<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
converger<strong>en</strong><br />
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing<br />
Robert <strong>Voogt</strong><br />
Rein van Wijk<br />
"Hoe hoger je komt in e<strong>en</strong> organisatie, hoe meer er houvast wordt gezocht in formele<br />
instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> als SLA's, die afdeling<strong>en</strong> soms meer scheid<strong>en</strong> dan bind<strong>en</strong>. Topmanagers<br />
moet<strong>en</strong> bov<strong>en</strong>al die opgeklopte verschill<strong>en</strong> plat wet<strong>en</strong> te slaan."<br />
Binn<strong>en</strong> hun dagelijkse praktijk in de financiële sector zi<strong>en</strong> de auteurs e<strong>en</strong> aantal<br />
uitdaging<strong>en</strong> rond de besturingsfilosofie telk<strong>en</strong>s weer terugkom<strong>en</strong> aan de<br />
bestuurderstafel. Eén van de meest pregnante van die universele uitdaging<strong>en</strong> binn<strong>en</strong><br />
financiële instelling<strong>en</strong> luidt: 'hoe balanceer ik als bestuurder tuss<strong>en</strong> <strong>en</strong>erzijds goede<br />
grip op de bedrijfsonderdel<strong>en</strong> <strong>en</strong> anderzijds het bied<strong>en</strong> van ruimte om de<br />
professionele autonomie te b<strong>en</strong>utt<strong>en</strong>?'<br />
<strong>Deze</strong> uitdaging hebb<strong>en</strong> de auteurs uitgewerkt onder de titel <strong>'Diverger<strong>en</strong></strong> <strong>en</strong><br />
converger<strong>en</strong>'. <strong>Deze</strong> <strong>publicatie</strong> is totstandgekom<strong>en</strong> op basis van interviews met<br />
bestuurders van financiële instelling<strong>en</strong> met wie de auteurs in gesprek zijn gegaan<br />
over de wijze waarop zij omgaan met deze uitdaging. Het gedachtegoed van deze<br />
bestuurders ademt niet alle<strong>en</strong> door in de tekst als geheel, maar is er tev<strong>en</strong>s op vele<br />
plaats<strong>en</strong> in dit boekje uitgelicht in de vorm van citat<strong>en</strong>.<br />
Robert <strong>Voogt</strong> is managem<strong>en</strong>t consultant binn<strong>en</strong> <strong>Voogt</strong> <strong>Pijl</strong> & <strong>Partners</strong><br />
(robert.voogt@vp-p.nl).<br />
Rein van Wijk is s<strong>en</strong>ior manager binn<strong>en</strong> Ernst & Young Executive Temporary<br />
Managem<strong>en</strong>t (nlwijk16@ey.nl).<br />
ISBN 90 9016463 - 4<br />
<strong>Voogt</strong> <strong>Pijl</strong> & <strong>Partners</strong><br />
Managem<strong>en</strong>t Consultants<br />
Utrechtseweg 90a<br />
3818 EN Amersfoort<br />
tel. 033 4 570 460<br />
fax 033 4 570 591<br />
www.vp-p.nl<br />
Ernst & Young<br />
Executive Temporary Managem<strong>en</strong>t<br />
Planet<strong>en</strong>baan 63<br />
3606 AK Maarss<strong>en</strong><br />
tel. 0346 58 33 00<br />
fax 0346 58 33 99<br />
www.ey.nl