'Divergeren en convergeren'. Deze publicatie - Voogt Pijl & Partners ...

Divergeren en
convergeren
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing
Robert Voogt
Rein van Wijk

Divergeren en
convergeren
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing
Maarssen, Amersfoort, 2002

Colofon
Titel:
Divergeren en convergeren
Subtitel:
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing
Auteurs:
Robert Voogt
Rein van Wijk
Uitgave:
Voogt Pijl & Partners – Management Consultants
Ernst & Young Executive Temporary Management
Omslagontwerp, opmaak:
Linda van Drie grafische vormgeving en presentatie
Drukwerk:
AD Druk
ISBN 90 - 9016463 - 4
Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook verveelvoudigd of
openbaar gemaakt worden zonder schriftelijk toestemming vooraf van de
uitgevers.

VOORWOORD
Binnen onze dagelijkse praktijk als dienstverleners in de financiële sector
zien wij een aantal uitdagingen rond de besturingsfilosofie telkens weer
terugkomen aan de bestuurstafel. Eén van de meest pregnante van die
universele uitdagingen voor bestuurders van financiële instellingen luidt:
‘hoe balanceer ik als bestuurder tussen enerzijds goede grip op de bedrijfsonderdelen
en anderzijds het bieden van ruimte om de professionele
autonomie te benutten?’
Deze uitdaging hebben wij in deze publicatie uitgewerkt onder de titel
‘Divergeren en convergeren’. Deze publicatie is totstandgekomen op basis
van een aantal interviews met directieleden van financiële instellingen met
wie wij in gesprek zijn gegaan over de manier waarop zij invulling geven
aan deze uitdaging. Het gedachtegoed van deze directieleden ademt niet
alleen door in de tekst als geheel, maar is er tevens op vele plaatsen in dit
boekje uitgelicht in de vorm van citaten.
Het resultaat dat voor u ligt, is nadrukkelijk niet bedoeld als het complete
antwoord op die bestuurlijke uitdaging. Het schetsen van een instrumenteel
model of oplossing zou geen recht doen aan de complexiteit van het
probleem noch aan bestaande verschillen tussen organisaties. Wel verwachten
we dat het lezen van de publicatie herkenning oproept, de geest scherpt
en helpt bij het verder professionaliseren van de besturing van financiële
dienstverleners.
Wij danken de bestuurders van ABP Investments, Achmea Pensioenen,
Amstel Lease, Rabobank en SNS bank van harte voor hun bijdrage aan deze
publicatie.
Robert Voogt, Rein van Wijk,
Voogt Pijl & Partners Ernst & Young

INHOUDSOPGAVE
Voorwoord
Inleiding
1 Het ontstaan van divergentie
1.1 Grote diversiteit bijeengebracht in concerns
1.2 Complexe producten en processen eisen specialisatie
1.3 Multichanneling vertroebelt klantbeeld
1.4 Concentratietendens breekt procesgang
1.5 Resumé
2 Waar divergentie tot problemen leidt
2.1 Overkoepelend ondernemingsbelang uit het oog verloren
2.2 Inrichting van shared servicecenters verscherpt tegenstellingen
2.3 Werkelijk inzicht in klantrentabiliteit uitzonderlijk lastig
2.4 Externe verplichtingen kennen een centraliserende tendens
2.5 Resumé
3 Hoe convergentie tegenwicht biedt
3.1 Neem intransparantie weg
3.2 Benut bindend potentieel planningscyclus
3.3 Erken controlcyclus als managementinstrument
3.4 Creëer een doelgerichte cultuur
Tot slot
Bedrijfsprofielen
7
9
10
11
12
13
13
15
15
17
18
18
19
21
22
26
29
31
35
38

INLEIDING
…once upon a time, the animals decided they must do something heroic to meet
the problems of ‘a new world’. So they organized a school. They adopted an
activity curriculum consisting of running, climbing, swimming and flying. To
make it easier to administer the curriculum, all the animals took all the
subjects...
…the duck was excellent in swimming, in fact better than his instructor, but he
made only passing grades in flying and was very poor in running. Since he was
slow in running, he had to stay after school and also drop swimming in order to
practice running. This was kept up until his webbed feet were badly worn and he
was only average in swimming. But average was acceptable in school, so nobody
worried about that except the duck...
…the squirrel was excellent in climbing until he developed frustration in the
flying class where his teacher made him start from the ground up instead of from
the treetop down. He also developed a ‘charlie horse’ from overexertion and then
got a ‘C’ in climbing and a ‘D’ in running….
Deze fragmenten uit de parabel van G.H. Reavis tonen op aardige wijze de
problemen van een organisatie. Moet ieder organisatieonderdeel op eigen
unieke wijze datgene doen waar hij het best toe uitgerust is? Of zijn er
noodzakelijke grenzen aan deze vrijheid? En vanuit welk belang moeten
deze keuzes worden gemaakt? Ook ondernemingen kennen het krachtenspel
van divergeren en convergeren en blijken ermee te worstelen. Hoeveel
vrijheid moeten commerciële eenheden krijgen om op eigen wijze de
ondernemingsdoelen na te jagen? En op welke afstand heb je als bestuurder
nog steeds een gevoel van comfort bij de doelgerichte convergentie van je
werkmaatschappijen?
7

De voor u liggende publicatie gaat over de worsteling van het senior
management van financiële dienstverleners om tot een heldere en efficiënte
besturing te komen en is mede totstandgekomen op basis van gesprekken
met vijf directieleden van financiële instellingen. In deze gesprekken wordt
benadrukt dat het niet zozeer om de concepten en instrumenten gaat, maar
met name om de wijze waarop de management issues worden behandeld.
En dat geen instrument voldoende compenseert als de bestuurlijke infrastructuur
niet op orde is.
De geïnterviewden zijn:
• De heer T. Berendsen MBA Member of the Board ABP Investments
• De heer drs. R. Collé RC Directeur Achmea Pensioenen
• De heer mr. B. Haverlag Algemeen directeur Amstel Lease
• De heer J.H. de Roo RA Directeur Rabobank Nederland
• De heer drs. J.A.M. Henneke Lid hoofddirectie SNS bank
De publicatie kent drie delen. Het eerste deel schetst de noodzaak om als
organisatie divergentie toe te laten teneinde effectief en efficiënt in de
markt te opereren. Het tweede deel geeft een beeld van de problemen die
opdoemen als divergentie de overhand krijgt. Het derde deel bespreekt
vervolgens de gebieden waar de bestuurders oplossingen vinden in hun
zoektocht naar convergentie.
8
INLEIDING

1
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE
B. Haverlag (Amstel Lease): “Divergeren is prima, het past bij de aard van de Nederlanders,
maar we hebben ook ervaren dat je moet oppassen dat niet het halve bedrijf met elkaar in
een stammenstrijd verwikkeld raakt.”
In het laatste decennium zijn financiële instellingen uitgegroeid tot internationale
conglomeraten. De diversiteit in markten, diensten en producten
heeft geleid tot enorme divergentie die voor het management een grote
bestuurlijke uitdaging betekent. Met divergentie wordt hier bedoeld het
effect dat organisaties meer en meer bestaan uit separate onderdelen met
eigen managementagenda’s, die elk een deel van een proces of een
aandachtsgebied voor hun rekening nemen.
Twee voorbeelden geven inkleuring aan het begrip divergentie:
1. Om klanten optimaal te bedienen is divergeren in marktbewerking
noodzakelijk. Een retailbank kan nu eenmaal niet de directeur-grootaandeelhouder
eenzelfde standaardbenadering bieden als de studerende
zoon. Dit is voor beide groepen niet effectief. Banken kennen daarom
bijvoorbeeld het internetkanaal, met een hoog ‘doe-het-zelfgehalte’, een
lage adviesintensiteit en een standaard productaanbod. Tegelijkertijd
kennen retailbanken de relatiebeheerders die de tijd nemen voor
klanten, complexe maatproducten kunnen bieden en adviesvaardig
opereren (voor een selecte groep klanten vanzelfsprekend). Elk kanaal
zoekt op volstrekt eigen wijze eigen klanten.
2. Verkooporganisaties hadden tot een decennium geleden een groot deel
van de processen in eigen huis. Zelf maatwerk ontwikkelen, zelf klanten
bedienen, zelf verwerkingsorganisatie zijn, zelf de telefoon beantwoorden
en zelf reclames afhandelen. Nu zie je organisaties waar producten
op het hoofdkantoor in speciale afdelingen worden ontwikkeld. De
verwerkingseenheden zijn centraal geplaatst en bedienen het hele land
en de organisatie kent separate callcenters voor het afhandelen van de
klantenvragen.
9

Divergeren biedt grote kansen, maar stelt hoge eisen aan de onderlinge
coördinatie. Niet zelden verwordt divergentie tot de stammenstrijd waar
Haverlag het over heeft: afdelingen die elk ‘eigenaar’ zijn van een eigen
stukje van een proces en vervolgens moeite hebben om gezamenlijk tot
goede performance te komen.
T. Berendsen (ABP Investments): “Wij willen niet dat de communicatie via een parabool
loopt: van de ene manager naar de directeur, en van de ene directeur weer naar de andere,
en van die directeur weer naar de andere manager. We willen zoveel mogelijk laterale
afstemming.”
In dit hoofdstuk gaan we in op een aantal ontwikkelingen die divergentie in
de hand werken: schaalvergroting in de branche, verhoogde complexiteit
van producten en diensten, de multichanneling-filosofie die langdurig is
gevolgd en meer recent de ‘efficiency drive’ die leidt tot ‘centrale verwerking’.
Ontwikkelingen vragen om regie
1.1 GROTE DIVERSITEIT BIJEENGEBRACHT IN CONCERNS
Het afgelopen decennium zijn veel financiële instellingen gefuseerd teneinde
een breed pakket aan diensten te leveren en een adequate financiële
omvang te bereiken om slagvaardig te opereren.
Als gevolg hiervan zijn veel verschillende disciplines onder één dak gebracht,
zodat de diversiteit binnen de organisatie met sprongen toenam. Vrijwel alle
financiële instellingen bieden nu een breed scala aan dienstverlening, van
eenvoudige betaaldiensten tot en met complexe pensioenproducten.
10
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE

Door deze beweging is ook de typische doelgroep van de financiële
instellingen verbreed tot een veel diversere groep, met verschillende eisen
en wensen aan producten, bedieningsconcepten en distributiekanalen.
Financiële instellingen zijn nog steeds zwaar in de slag om die toegenomen
complexiteit op orde te brengen en waar mogelijk uniformiteit en schaal
daadwerkelijk te benutten.
R. Collé (Achmea): “We hebben één Finance -, één P&O - en één IT-baas, maar je ziet in
de onderdelen nog de oude bloedgroepen terugkomen en de bedrijfsonderdelen zijn
grotendeels ook nog verspreid over de verschillende locaties. Daar is nog een slag te maken
om er één organisatie van te maken. Ten tweede hebben wij ook nog een slag te maken
wat betreft het op orde krijgen van onze administratieve processen. Waarbij wij ons
realiseren dat we daarmee uiteindelijk niet onderscheidend zullen zijn ten opzichte van de
markt, maar het wel een belangrijke voorwaarde is voor toekomstig succes.”
1.2 COMPLEXE PRODUCTEN EN PROCESSEN EISEN SPECIALISATIE
De dienstverlening van banken en verzekeraars heeft een complexer
karakter gekregen. Dat heeft onder meer te maken met wijzigende fiscale
wet- en regelgeving, een groeiende behoefte aan verantwoording vanuit de
maatschappij en een hoger geïndividualiseerd verwachtingspatroon bij de
klant.
Enerzijds dienen diensten als betalingsverkeer snel, betrouwbaar en goedkoop
te zijn, anderzijds worden bijvoorbeeld pensioenproducten als gevolg
van vergaande veranderingen in wetgeving complexer. Zo is de wijze
waarop een individuele klant zijn pensioentekort moet vaststellen om
vervolgens daarop maatregelen te kunnen nemen er niet eenvoudiger op
geworden.
De vele verschillende producten, combinaties (bijvoorbeeld unit linked
producten) en klantwensen maken de achterliggende processen tot een
complex geheel. Alleen specialisten kunnen het verwachtingspatroon nog
waarmaken. De specialisatie aan de buitenkant van de organisatie heeft
grote gevolgen voor de interne organisatie en de wijze waarop deze wordt
aangestuurd.
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE
11

R. Collé (Achmea): ”We hebben veel specialisaties, veel deelgebieden en smalle werkpakketten.
Het professionaliteitsniveau dat gevraagd wordt, ook om met collega’s van
andere bedrijven te kunnen communiceren, vereist specialisme. Dat is ook absoluut nodig
omdat je in een grotere organisatie met een grotere mate van complexiteit te maken hebt.
Er wordt meer van je gevraagd, zowel van je vaktechnische vaardigheden als van je
managementvaardigheden.”
1.3 MULTICHANNELING VERTROEBELT KLANTBEELD
De afgelopen jaren zijn in hoog tempo nieuwe bedieningsconcepten
geïmplementeerd en nieuwe kanalen ontwikkeld. Banken en verzekeraars
hebben allen de ontwikkeling meegemaakt van een enkelvoudig bedieningsconcept
tot de huidige mix van bedieningsconcepten en distributiekanalen.
De elektronische kanalen nemen het merendeel van de transacties voor hun
rekening en het grootste deel van de producten zal ook via deze weg bij de
klant komen. Het zal niet lang meer duren voordat fysiek contact met een
deel van de klanten slechts nodig is voor incidenteel hoogwaardig advies.
Echter, al deze ontwikkelingen maken de beheersing van processen binnen
de financiële instellingen complexer en het inzichtelijk krijgen van een
integraal klantbeeld tot een grote uitdaging.
Het is de vraag of deze organisaties in staat zijn om gericht en gecoördineerd
via al hun kanalen en proposities werkelijk de klant goed te bereiken.
Idealiter dienen ondernemingen klanten met bepaalde profielen langs
vooraf vastgestelde wegen te laten lopen, zonder dat de klant dit als
hinderlijk ervaart. Feitelijk vergt dit heel veel van de centrale regie over de
verschillende kanalen.
H. de Roo (Rabobank Nederland): “Met name het fysieke kanaal ervaart problemen. De
concurrentie met uitsluitend elektronisch opererende distributies roept de vraag op of het
relatief dure fysieke kanaal voor een beperkter aantal klantengroepen moet worden
opengesteld.”
12
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE

1.4 CONCENTRATIETENDENS BREEKT PROCESGANG
De drang naar rationalisatie van processen heeft geleid tot een groeiende
populariteit van shared servicecenters. Shared servicecenters bieden
instellingen de mogelijkheid zeer efficiënt en uniform delen van processen
te bundelen. Voorbeelden omvatten onder meer de ‘shared servicecenters
hypotheken’. Distributiekanalen, zoals bijvoorbeeld het kantorennet,
hebben in een dergelijke constellatie niet langer de verantwoordelijkheid
voor het gehele proces, maar moeten zich richten op de ‘voorkant’ van het
proces. Die beweging zorgt ervoor dat aandacht en focus geconcentreerd
op enkele onderwerpen wordt gelegd. Verkoopkantoren zijn gericht op
commercie en de shared servicecenters moeten vooral gericht zijn op
efficiënte productie.
De verschillende onderdelen krijgen in de loop der tijd steeds meer een
eigen ‘enkelvoudige’ blik op onderdelen van het proces, een ontwikkeling
die voor- en nadelen biedt. De divergentie biedt de mogelijkheid om
specialist te zijn op een ‘eigen’ competentie en met een ‘eigen’ verantwoordelijkheid.
Een belangrijke afweging is of de voordelen daarvan opwegen
tegen de ‘wrijvingsverliezen’ die ontstaan op de raakvlakken.
H. Henneke (SNS bank): “Ons centrale servicecenter voor hypotheken heeft ervoor gezorgd
dat er door de verkoop veel kritischer naar de productie wordt gekeken, en dat de kwaliteit
dus zichtbaar wordt gemaakt. De kwaliteit komt daardoor op een hoger niveau te liggen
dan toen het werk nog verspreid op de kantoren gebeurde. Anderzijds zie je ook dat er nu
op erg veel slakken zout wordt gelegd.”
1.5 RESUMÉ
Wij hebben een aantal ontwikkelingen langsgelopen met de geïnterviewden,
waarbij zij zonder uitzondering aangeven dat divergentie noodzakelijk is.
We hebben ook met de bestuurders verder gesproken over de scherpe
kanten van divergentie. Ofwel waar hen het gevoel bekruipt dat de grip en
centrale regie onvoldoende zijn, en waar zij aanwijsbare nadelen van de
divergentie zien. Het volgende hoofdstuk gaat daar nader op in.
HET ONTSTAAN VAN DIVERGENTIE
13

2
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT
In het vorige hoofdstuk is een aantal ontwikkelingen besproken die hebben
geleid tot divergentie in organisaties. Divergentie brengt een zekere verkokering
met zich mee. In sommige gevallen kan een dergelijke focus op
eigen activiteiten voordelen opleveren, in andere gevallen kan het leiden
tot blikvernauwing. In dit hoofdstuk signaleren we een aantal gebieden
waar de nadelen van de divergentie zich manifesteren.
2.1 OVERKOEPELEND ONDERNEMINGSBELANG UIT HET OOG VERLOREN
In de praktijk is vrijwel iedereen het erover eens dat divergentie in de basis
goed is voor de performance van een financiële dienstverlener. Een keerzijde
van divergentie is dat verschillende bedrijfsonderdelen nadrukkelijk
hun eigen doelen en belangen ontwikkelen. En dat de managers van de
verschillende onderdelen fors worden aangestuurd op de performancecriteria
van de eigen ‘winkel’. Het beschuldigende vingertje naar een andere
unit wordt dan ook makkelijk geheven en suboptimalisatie ligt op de loer.
De energievretende discussies over interne doorbelastingen tussen interne
toeleveranciers zijn daarvan een bekend symptoom. In de praktijk kan men
zich afvragen of de autonome eenheden voldoende doordrongen zijn van
hun gezamenlijke verantwoordelijkheid voor ondernemingsdoelstellingen.
B. Haverlag (Amstel Lease): ”Hoe hoger je komt in een organisatie, hoe meer er houvast
wordt gezocht in formele instrumenten als SLA’s, die afdelingen soms meer scheiden dan
binden. Ik vind het veel interessanter om te zien hoe medewerkers in de dagelijkse
praktijk elkaar weten te vinden. Topmanagers moeten bovenal die opgeklopte verschillen
plat weten te slaan.”
De impliciete kracht van divergentie, gerichtheid op de eigen doelen, doet
het potentieel voor conflicten toenemen. Hierna volgt een schets van de
verschillende beelden die partijen kunnen hebben.
15

Marketingafdelingen stellen zich ten doel de omzet op te stuwen tot grote
hoogte. Marketeers stellen uit verschillende individuele producten een
totaalpakket samen en willen daarmee een veelomvattende behoefte van
een doelgroep invullen. De rentabiliteit van de totaalpropositie is voor hen
boven alles verheven. De rentabiliteit van de individuele producten is hier
van ondergeschikt belang.
Productmanagers zijn er voortdurend op gericht met nieuwe producten of
aanvullende productmodules de behoeften van de markt beter te vervullen.
Men wil dat het nieuwe product competitief geprijsd in de markt kan
worden gezet en dat afrekening plaatsvindt op het succes van die introductie.
Productmanagement is per definitie sterk gericht op het invullen van
een ‘single need’ en veel minder op het doen van totaalproposities. Daartoe
zal productmanagement continu het product willen aanpassen en finetunen,
ook als de rest van de organisatie daar niet op zit te wachten.
Individuele ambities, met individuele belangen
Verkoop is gericht op omzet en successen op korte termijn, gestimuleerd
door bonussen die zijn gebaseerd op volume. Dit in tegenstelling tot de
16
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT

door marketing vastgestelde totaalproposities.
Verkoop heeft in de praktijk meer boodschap aan volume dan aan totale
klantrentabiliteit. Daar komt bij dat verkopers vaak maar een deel van de
totaalpropositie verkopen. Een verkoopafdeling die daadwerkelijk op
integrale klantrentabiliteit wordt afgerekend, is in de praktijk nog steeds een
zeldzaamheid.
De backoffice is verantwoordelijk voor een snelle en foutloze verwerking
van transacties, die via een veelheid aan kanalen binnenkomen. Om de prijs
per eenheid te drukken zijn schaalgrootte, standaardisatie en volledige
benutting van beschikbare capaciteit van groot belang. Het creëren van
uitzonderingssituaties wordt vaak als ongewenst ervaren, onafhankelijk van
wat de rest van de organisatie daarvan vindt. Uitzonderingssituaties verstoren
het proces en verhogen de kosten per eenheid product.
2.2 INRICHTING VAN SHARED SERVICECENTERS VERSCHERPT TEGENSTELLINGEN
Shared servicecenters bundelen specifieke expertise voor de verwerking van
transacties en stellen deze op een efficiënte wijze aan verschillende (interne
of externe) klanten ter beschikking. Deze professionalisering van de ‘achterkant
van de onderneming’ heeft bij banken en verzekeraars substantieel
bijgedragen aan de successen op commercieel gebied.
De keerzijde is dat processtromen van klant tot klant in stukken zijn geknipt
en dat de coherente besturing van een procesketen veel aandacht vergt. De
geïnterviewden noemden het voorbeeld van de lokale verkooporganisatie,
die tot voor enige jaren geleden het gehele proces voor een klant binnen de
‘eigen poorten’ had. De verkopers - die de klant kenden - waren in staat
invloed uit te oefenen op het proces, de collega’s in de verwerking waren
nabij en stonden opgesteld voor alleen hun klanten. In de huidige situatie -
waar shared servicecenters zijn geïmplementeerd - groeit de zorg over de
processturing. De knip in de processen verwordt tot een kloof en de
medewerkers van het shared servicecenter opereren op grotere afstand.
Wederzijdse afstemmingsproblemen groeien en de onderlinge irritatie
neemt toe, de tolerantie daalt en de gerichtheid op de eindklant kan
hieronder te lijden hebben.
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT
17

H. Henneke (SNS bank): “De opkomst van de servicecenters heeft geleid tot een relativering
van het nut ervan. De gedachte erachter is goed, maar je moet toch wel enigszins
betwijfelen of het verwachte effect helemaal totstandkomt. Je ziet in de praktijk toch ook
wel weer veel overhead- en coördinatiekosten ontstaan.”
2.3 WERKELIJK INZICHT IN KLANTRENTABILITEIT UITZONDERLIJK LASTIG
Zaken als sturen op cross-selling en het verhogen van klantrentabiliteit zijn
op ieders lippen, maar blijken in de praktijk verdraaid lastig inzichtelijk te
krijgen. Toch zeggen veel financiële instellingen te sturen op klantrentabiliteit,
waarbij een aantal van hen op contractniveau een uitstekende berekening
van de rentabiliteit kan leveren.
In sterk divergerende organisaties is voor het werkelijke overzicht van
klantrentabiliteit echter meer nodig dan enkelvoudige contractrentabiliteit.
Klanten komen immers via meerdere kanalen binnen. Klanten kunnen
tegelijkertijd bijvoorbeeld als DGA een zakelijke klant zijn, als privé-persoon
een klant van een accountmanager in het kantoor, terwijl dezelfde persoon
rond zijn of haar effectenportefeuille een anonieme doe-het-zelver is. De
vraag is of instellingen daadwerkelijk een duidelijke regie voeren op hun
klantrelatie die is gebaseerd op centraal inzicht.
B. Haverlag (Amstel Lease) over sturen op de klantrelatie: ”Eén van de grootste vergissingen
is dat klantcontact in de frontoffice zit: ik wil wel stellen dat veel van het
inhoudelijke klantcontact vanuit de ‘backoffice’-omgeving wordt onderhouden. Sturen op
de aard van klantrelaties betekent voor mij helemaal niet primair naar Sales kijken.”
2.4 EXTERNE VERPLICHTINGEN KENNEN EEN CENTRALISERENDE TENDENS
Verschillende externe ontwikkelingen in de omgeving van financiële instellingen
verhogen de eisen die worden gesteld aan de transparantie.
Vanzelfsprekend zijn boekhoudkundige schandalen een motor achter de
eisen tot transparantie. In een sterk divergerende omgeving is het niet
gemakkelijk om een overkoepelend transparant beeld van de onderneming
te krijgen.
18
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT

R. Collé (Achmea) over de externe prikkel: “Doordat Eureko/Achmea plannen heeft om
naar de beurs te gaan, dient versneld een professionaliteitsslag te worden gemaakt. Het
bedrijf piept en kraakt daardoor aan alle kanten, maar professionaliteit in rapportagelijnen
is wat de externe partijen mogen verwachten.”
Te denken valt bijvoorbeeld ook aan de nieuwe BIS 2-regelgeving. Deze
regelgeving, waarin is vastgelegd welk garantievermogen financiële instellingen
moeten aanhouden als ‘dekking’ voor hun uitstaande kredieten, zal de
komende jaren een veel verfijnder inzicht vergen in de verschillende
risicocategorieën die worden gehanteerd. Op basis van het verfijndere
inzicht in verschillende typen risico kan een effectiever kapitaalsbeslag
worden bepaald.
Dit soort ontwikkelingen laat zich bijna niet regisseren en sturen zonder een
goed centraal inzicht in alle uitstaande verplichtingen en bijgaande risico’s
(denk bijvoorbeeld aan alloceren van kapitaal op basis van Risk Adjusted
Return On Capital-afwegingen). In een sterk divergerende omgeving is
centraal inzicht in en sturing van uitstaande verplichtingen en risico’s
mogelijk, maar niet vanzelfsprekend.
2.5 RESUMÉ
Uit het voorgaande blijkt dat divergentie ook een keerzijde kent: de
transparante doelgerichte besturing van het totaal wordt lastiger. In de
praktijk is waar te nemen dat de besturing van individuele schakels in de
organisatie meestal goed op orde is. Maar op de snijvlakken blijken doelstellingen
niet congruent en worden besturingsproblemen ervaren. Op zijn best
zijn de besturingsproblemen niet meer dan wrijvingsverliezen, maar vanuit
de praktijk blijkt dat het ook schadelijker dan dat kan zijn. In het volgende
hoofdstuk bespreken wij hoe de scherpe kanten van divergentie kunnen
worden gepolijst en hoe de bestuurders de noodzakelijke convergentie in
hun besturing brengen.
WAAR DIVERGENTIE TOT PROBLEMEN LEIDT
19

3
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
In de vorige hoofdstukken is een schets gegeven waar divergentie kan
leiden tot een aantal besturingsproblemen. In dit hoofdstuk bundelen wij de
ervaringen van de bestuurders van de ondernemingen en de auteurs inzake
het aanbrengen van convergentie.
Met convergentie bedoelen wij het geheel van maatregelen dat ervoor
zorgt dat de verschillende onderdelen binnen de onderneming, net als de
verschillende muzikanten in het symfonieorkest, op hun eigen wijze bijdragen
aan een centraal geregisseerde gezamenlijke doelstelling.
Een zekere mate van laissez faire blijkt vruchtbaar voor de performance van
de verschillende onderdelen. De wildgroei kent wel grenzen, die bij iedereen
op het netvlies moeten staan. In de besturing vraagt dat om sterk
bindende, convergerende elementen. Om dat voor elkaar te krijgen is het
nodig om helderheid te scheppen over de gekozen richting, over de
grenzen waarbinnen units opereren en over de aanwezige spanningsvelden.
Kortom, het is de uitdaging voor de bestuurders om de nuance te vinden
tussen bijeenbrengen en loslaten.
T. Berendsen (ABP Investments) over bijeenbrengen en loslaten: “Synergie is zo’n
wonderwoord dat overal naar willekeur aan wordt vastgeplakt. In bepaalde gevallen is er
echter gewoon geen synergie en dat moet je als bestuurder dan gewoon accepteren. In
acht van de tien gevallen kan je elkaar vrijlaten. Op twee van de tien gebieden is samenwerking
echt belangrijk. Maar heel veel bedrijven richten hun aandacht op samenwerking
op alle tien de gebieden. Meestal is dat onzin.”
Er is niet zoiets als een eenduidig besturingsmodel voor financiële dienstverleners
dat alle problemen oplost. Zeker, voldoende instrumenten, zoals
CRM, value based management, balanced scorecard en dergelijke kunnen
het besturingsmodel verrijken. Hoe waardevol al deze concepten ook zijn,
ze bieden op zich geen oplossing als de bestuurlijke infrastructuur niet op
21

orde is. Als het planning & control framework niet staat als een huis, als de
belangrijke spelers zich niet kunnen vinden in een gezamenlijke en overeengekomen
set spelregels, dan zullen instrumenten lege hulzen blijken.
We onderscheiden hierna op basis van de gesprekken met de bestuurders
een aantal aandachtsgebieden die belangrijk zijn bij het beheersen van de
divergentie. In de gesprekken komen vier thema’s telkens terug: het
bestrijden van intransparantie, de planningscyclus op een hoger niveau
brengen, een proactieve controlstructuur bouwen en het in de breedte
verkrijgen van een doelgerichte bedrijfscultuur.
Convergentie in woorden en gedrag
3.1 NEEM INTRANSPARANTIE WEG
De basis voor effectieve sturing ligt in transparantie. Transparantie betekent
dat bestuurders weten wat er gaande is. Transparantie betekent onverbloemde
signalen uit de organisatie ontvangen, het wegtrekken van het
22
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

verhullende laken en transparantie betekent duidelijkheid over de interne
spelregels. Alleen dan kun je als bestuurder vertrouwen hebben in een
gezonde divergentie.
H. Henneke (SNS bank) over transparantie: “We zijn op dit moment volop bezig om de
interne transparantie te verhogen. Bijvoorbeeld in het stadium van productontwikkeling
zou onmiddellijk - qua kosten, maar ook in termen van consequenties voor servicecenters -
helder moeten zijn wat het betekent als je een nieuw product met zijn specifieke
specificaties in de markt zou willen zetten. Het wordt op deze manier mogelijk om bij
productontwikkeling niet alleen met marktontwikkelingen, maar ook met productontwikkelingskosten
en verwerkingsconsequenties rekening te houden. Transparantie is op
dit moment voor ons een belangrijk streven, zowel in kostensfeer als in kwaliteitssfeer.”
De transparantie zorgt als een ‘zelfreinigend’ systeem voor de nodige
samenhang en inzicht. Het wegnemen van de intransparantie betekent als
bestuurder aandacht hebben voor een aantal zaken die soms wat minder
tastbaar zijn, maar die wel het hart van de bedrijfsvoering raken: hoe gaan
wij met elkaar, met afspraken en met doelen om? En hoe zijn wij in staat de
noodzakelijke boodschappen te communiceren?
H. de Roo (Rabobank Nederland) over transparantie: “Als je sterk gedecentraliseerd bent
kunnen er binnen de eenheden verschillen optreden. Binnen 369 banken met 369 keer
hetzelfde proces heb je ondanks de identieke processen met grote verschillen te maken.
Dat is tot op zekere hoogte vervelend, maar het is vooral fnuikend als je niet weet hoe het
zit, waar de verschillen vandaan komen en welke eenheden het betreft. Dat zijn in ieder
geval onderwerpen die we inzichtelijk willen maken.”
3.1.1 STA GEEN PIJNSTILLERS TOE
R. Collé (Achmea): “Je moet zakelijk met elkaar omgaan. Dat betekent niet dat je
voortdurend ruzie moet maken met iedereen, maar je moet afspraken kunnen maken en
elkaar ook daarop kunnen aanspreken. Dat gebeurde in het verleden te weinig. Terwijl het
wel hard nodig is om de pijnpunten in processen boven tafel te krijgen.”
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
23

Transparant zijn betekent ook de pijn voelen van keuzes, zodat je daar
adequaat als organisatie op reageert. Zolang de pijn van een verkeerde
keuze niet voelbaar is, zullen afdelingen verkeerde keuzes - keuzes die in
tegenspraak met de strategie zijn - blijven maken. Dit impliceert onder meer
dat bijvoorbeeld interne subsidiëringen feitelijk uit den boze zijn: de interne
producent en afnemer zullen immers nooit de juiste discussies met elkaar
gaan voeren als een niet-marktconforme interne kostprijs niet expliciet
zichtbaar wordt gemaakt. Dat geldt evenzeer voor een vergoelijkende
managementstijl: pijnlijke zaken met de mantel der liefde bedekken en
incompetenties niet zichtbaar maken is funest voor een effectieve sturing.
Uiteindelijk kan er zelfs een verlammende werking van uitgaan voor de
gehele organisatie.
H. de Roo (Rabobank Nederland) over duidelijke spelregels: “Als wij aan tariefsdifferentiatie
willen doen, dan doen we dat niet bij de interne productleverancier, maar
dan doen we dat bij de lokale bank. De lokale banken maken de keus of zij wel of niet in
tarieven willen differentiëren. Dat is hun competentie, zij zijn in staat om de prijs te
zetten. Zij kennen de lokale markt, zij weten wat de concurrentie doet, zij moeten
bepalen welke prijs ze willen hanteren.”
3.1.2 STIMULEER SCHERPE DISCUSSIES
B. Haverlag (Amstel Lease): “Mensen die alleen maar naar hun baas zitten te kijken horen
niet thuis in een klantgerichte organisatie. Helaas zijn er veel sadisten die graag kijken
naar hoe bazen elkaar op de bek slaan.”
Als het senior management oprecht en open is, zal dat ook uitstralen naar
de verschillende eenheden in de organisatie. Er gaat een belangrijke
voorbeeldwerking van uit.
De eenheden mogen scherpe, op echte inhoudelijke motieven gebaseerde
discussies met elkaar aangaan. Het senior management dient een dusdanige
mix in zijn managementstijl te creëren dat confrontaties over afdelingsbelangen
en discussies over bedrijfsbelangen daadwerkelijk gezamenlijk
totstandkomen. Tussen managers en medewerkers horen dit soort confrontaties
aanwezig te zijn om doelstellingen scherp te krijgen, afhankelijkheden
helder te definiëren en resultaten op elkaar te laten aansluiten.
24
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

H. de Roo (Rabobank Nederland): “Ik denk dat we ook in toenemende mate echt gaan
sturen op resultaatontwikkeling van onderdelen en dus echt veel strakker naar businessunits
gaan kijken. Dat betekent voor ons ook dat daardoor de interactie tussen onderdelen
veel scherper gaat worden: ze worden zelf scherper aangesproken op de eigen performance
en ze gaan dus strakker op de raakvlakken managen. De valkuil is wel het laten prevaleren
van eigenbelang boven groepsbelang.”
3.1.3 ZORG DAT VERANTWOORDELIJKHEDEN EN GENOMEN BESLUITEN HELDER ZIJN
Gedeelde verantwoordelijkheid is mooi, maar betekent in de praktijk nogal
eens dat er geen verantwoordelijkheid wordt genomen. Het is dan ook zaak
helderheid daarover te verschaffen, door mandaten duidelijk vast te leggen
en expliciete keuzes te maken over welke afdeling in bepaalde discussies het
primaat heeft. Transparantie betekent ook duidelijkheid bieden over
verantwoordelijkheden en primaat.
R. Collé (Achmea): “Het begint met het benoemen van verantwoordelijkheden. Wie is
waarvoor verantwoordelijk en wat wordt er van zo’n club verwacht? Dat is zelfs op papier al
lastig. Bovendien moet je de relaties met aangrenzende onderdelen of andere onderdelen
in de keten ook vastleggen. Je moet afspraken maken over die relaties en ook vastleggen
wat de consequenties zijn als die niet worden nageleefd.”
Indien afdelingen onvoldoende de verantwoordelijkheden helder kunnen
krijgen en zodoende niet in staat zijn specificaties van processen en producten
helder te definiëren dan zal de aanpalende afdeling haar eigen interpretatie
geven aan de samenwerking. Daar start het grijze gebied waar in de
praktijk heel veel managementenergie aan wordt besteed. Energie die
eigenlijk nuttiger aangewend moet worden. Bestuurders hebben hier de
taak met daden duidelijkheid te bieden. Zonder dat acties worden afgemeten
aan de daden en niet aan de woorden zal werkelijke transparantie
meer wens dan werkelijkheid zijn.
B. Haverlag (Amstel Lease): “Duidelijkheid over ‘wie heeft het primaat’ geef je als directie
met woorden, maar ook vooral met je gedrag.”
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
25

3.2 BENUT BINDEND POTENTIEEL PLANNINGSCYCLUS
T. Berendsen (ABP Investments): “Er zijn maar twee dingen waarmee je een bedrijf kunt
binden: systemen en human talent. Ik focus op die twee aspecten zowel in de planning
als in control. Ik wil mensen met kwaliteiten herkennen, ontwikkelen en behouden.
En ik kijk kritisch naar de systeemarchitectuur.”
Een planningscyclus is veel meer dan het opstellen van een begroting. Nog
te vaak wordt de planningscyclus gestart door een controller met de
begroting voor ogen. Maar de planningscyclus wordt eigenlijk door alle
geïnterviewden gezien als een instrument met meer bestuurlijk potentieel.
In de kern gaat het bij de planningscyclus om het proces van het binden en
richten van de eenheden.
H. de Roo (Rabobank Nederland): “Wij hadden een planning & controlcyclus waarin twee
werelden volstrekt langs elkaar heen gingen: een centrale cyclus voor Rabobank Nederland
en een separate cyclus voor lokale banken. We zijn nu heel nadrukkelijk bezig om de
interactie daartussen op gang te krijgen. We hebben bijvoorbeeld een aantal regieteams
neergezet waarin vertegenwoordigers van Rabobank Nederland en de lokale banken bij
elkaar zitten om te bepalen wat de doelstellingen moeten zijn.”
3.2.1 WEERSPIEGEL DE ORGANISATIE IN DE BESTURING
In een organisatie waar commercie het primaat heeft, is het logisch dat deze
discipline ook in de planningscyclus leidend is. Commercie moet dan de
doelstellingen uitzetten, andere eenheden volgen later, en leveren de
benodigde diensten. Te vaak nog ontstaat een situatie waarin de feitelijke
macht in de organisatie volstrekt ergens anders ligt dan de planningscyclus
aangeeft. Dan is de uitholling van dit bindende instrument begonnen. Als
niet wordt onderkend dat, bijvoorbeeld vanuit minimale resourceoverwegingen
een belangrijk primaat ligt bij de IT-discipline, dan is frustratie
voor commercie nabij. De belangrijke spelers verlaten gefrustreerd het
hoofdspeelveld en gaan ieder met hun eigen spelregels op het naastliggende
veld verder.
26
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

3.2.2 WEES CONCREET
Een excellent strategisch document heeft geen waarde als de uitgangspunten
daarvan niet tot leven komen in de hoofden van het (afdelings)management.
De uitkomst van de planningscyclus moet mensen daarom
concrete aangrijpingspunten geven over wat ze de komende jaren (anders)
gaan doen. Ook moet duidelijk worden wat de verschillende partijen
bijdragen aan de onderneming als geheel. Zonder de ambitie om concreet
te worden zal de planning als een verre wolk boven het bedrijf hangen en is
niemand werkelijk in staat er iets mee te doen het komende jaar.
R. Collé (Achmea) over de planningscyclus: “De planningscyclus zou idealiter voor iedereen
in de organisatie een cyclus moeten zijn die waarborgt dat je aan het begin van een jaar
met een plan staat waarin je zegt: de maand januari doen we dit, februari doen we dat,
maart doen we zus et cetera. Met daaraan de acties gekoppeld die de verwachte verkoopinspanningen
en resultaten genereren. De praktijk leert dat dat nog niet zo werkt.”
3.2.3 CREËER DRAAGVLAK
Met een goede balans tussen bottom-up en top-down kan draagvlak
worden gekoppeld aan daadkracht. De ‘Poolse landdag’ heeft geen zin
zonder heldere kaders waarin de piketpaaltjes zijn geslagen. Maar een
‘ivoren toren’-document heeft in het algemeen ook weinig praktisch nut.
T. Berendsen (ABP Investments): “De vertaalslag van de strategie aan de top naar een
laag onder de directie is lastig. Hoe kun je nu precies de hele context en de intenties die
daarachter zitten, overdragen? Eén van de grote problemen, ook bij ons, is hoe je dat verder
communiceert tot in de haarvaten van je organisatie.”
De uitdaging die in alle gesprekken doorklinkt is het daadwerkelijk inhoud
geven aan de planningscyclus en deze te ontworstelen aan de handen van
instrumentalisten die cijfers en teksten vooropzetten.
B. Haverlag (Amstel Lease): “Planning & control van de hoogste orde is voor mij een
systematisch HRM-beleid.”
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
27

3.2.4 FORMULEER HELDERE SPELREGELS
Maak duidelijk welke normen en waarden er zijn en welke spelregels
daaruit voortvloeien voor de planningscyclus. Zorg dat die regels leven in
de harten en hoofden van alle verantwoordelijke managers. Instrumenten
als SLA’s zijn geen legitimatie om de werkelijke spelregels op te schorten.
H. Henneke (SNS bank): ”Onze uitvoeringsorganisaties werken nu over en weer met SLA’s.
Daarin zijn afspraken en normen vastgelegd. Toch is dat niet genoeg om de improductieve
kanten van divergentie eruit te halen. Daarnaast moet je nog een heleboel dingen doen
die niet zo formeel zijn te regelen. Hierbij kan ons inziens gedacht worden aan werkbezoeken
over en weer om een beter begrip op de werkvloer voor elkaars werk te laten
ontstaan.”
Duidelijke spelregels betekenen bijvoorbeeld dat er helderheid moet zijn
over de consequenties van het niet-realiseren van doelstellingen. Het
betekent dat duidelijk moet zijn wanneer er uitzonderingssituaties mogelijk
zijn. Maar ook scherpe afspraken over wanneer dat absoluut niet aan de
orde is. Expliciete spelregels betekenen duidelijkheid over de strekking van
afspraken en helderheid over hoe om te gaan met instrumenten als SLA’s.
B. Haverlag (Amstel Lease): “Een manager die SLA’s wil gebruiken om gedrag te compenseren,
komt bedrogen uit. Dat werkt dus niet.”
Bindend potentieel planningscyclus
28
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

3.3 ERKEN CONTROLCYCLUS ALS MANAGEMENTINSTRUMENT
Financiële conglomeraten zijn dusdanig groot geworden dat het definiëren
van de juiste antennes een overlevingsfactor voor het topmanagement is
geworden. Dit impliceert dat niet alleen financiële, maar met name markt-,
operationele, systeemtechnische en human resource-indicatoren noodzakelijk
zijn. Financiële indicatoren alleen zijn onvoldoende: ze geven het
resultaat aan en niet de oorzaak. Het nadeel hiervan is dat de financiële
indicatoren pas ‘in het rood’ schieten als de ziekte al aanwezig is. De dynamiek
in de financiële wereld is echter dermate groot dat management snel
en adequaat moet kunnen reageren. De rol van de controller is daarbij een
cruciale, als ondersteuner van het management. In de praktijk zie je echter
dat deze rol niet altijd even goed uit de verf komt.
3.3.1 HAAL HET BESTE UIT DE CONTROLLER
B. Haverlag (Amstel Lease): “Een controller moet inhoudelijk kunnen reageren, en de vrije
rol hebben om dat zonder schroom te kunnen doen.”
Controllers dragen nu in het algemeen nog te veel de ballast en het imago
van een veredelde boekhouder met zich mee. Ze lijken vaak te veel na te
denken over de huidige solvabiliteit, te weinig over de toekomst en vervullen
in de praktijk van veel ondernemingen een beperkte rol bij de overkoepelende
vragen die tussen afdelingen spelen. De gemiddelde controller
wordt als gevolg van veel financieel-administratieve problemen te veel in de
operatiën getrokken. Dit terwijl de controller zijn toegevoegde waarde
heeft in het bedrijfseconomisch ondersteunen van het management.
T. Berendsen (ABP Investments): “Als directie verwacht je van een controller ‘comfort’. Grip
op je investeringen, grip op je bedrijfsbesturing, grip op alle complianceaspecten. Maar ook
comfort op het gebied van operationele risico’s. Weten wij in voldoende mate waar de
bananenschillen liggen in onze organisatie?”
De taken van bestuurders van financiële instellingen kunnen aanmerkelijk
worden verlicht als een controller daadwerkelijk de rol als adviseur vervult.
Vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid dient de controller
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
29

voorwaardenscheppend met de juiste rapportages en analyses, aangevuld
met de juiste discussies, het management te bewegen de juiste beslissingen te
nemen.
3.3.2 NEEM RAPPORTEREN SERIEUS
T. Berendsen (ABP Investments) over sturen op output: ”Je moet de besturing sterk op de
output richten. Omgekeerd: als je merkt dat het met de output op bepaalde plekken niet
goed gaat, moet je ook voldoende sturing hebben op de stukken die daarachter liggen. Je
moet kunnen herleiden welke beslissingen hebben bijgedragen tot die output. Dat is voor
ons heel belangrijk. Je moet telkens kunnen cross-checken.”
De waarde van rapporteren verschilt enorm van onderneming tot onderneming.
Sommigen vinden niet-rapporteren een doodzonde terwijl
anderen een balanced scorecard-rapportage maandelijks ongezien in de
bureaula laten verdwijnen. De wijze waarop de bestuurders omgaan met
rapportages zet volstrekt de toon voor de rest van de onderneming.
B. Haverlag (Amstel Lease): “Ik neem de cijfers bloedserieus en vaar blind op de juistheid.
Twijfel aan de cijfers is het begin van het einde.”
Een controlcyclus is een beheerscyclus, maar niet zonder dat de controlcyclus
leidt tot actie en reactie. De wijze waarop dat gebeurt is een afgeleide
van de managementstijl. Het succes van control ligt in de tucht en de
discipline van rapporteren. De samenhang van de rapportages is dan ook
belangrijker dan de vorm van de rapportages. Het opzetten van een scorecard
met prachtige indicatoren is in het algemeen niet het moeilijkste
onderdeel van de controlcyclus. Maar de wijze van sturen als de meters in
het rood schieten bepaalt het effect van de controlcyclus. Alleen als de
organisatie in staat is om op serieuze wijze follow-up te geven aan de
controlrapportages, wordt het potentieel benut.
R. Collé (Achmea): “Alle onderdelen in het concern moeten uiteindelijk samenwerken en
met elkaar communiceren. Alleen faciliteren werkt niet. Op een bepaald moment moet het
ook gewoon worden afgedwongen.”
30
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

H. de Roo (Rabobank Nederland): “We zouden iets beter de kunst van samenwerken
moeten beheersen. Duidelijk maken waar we collectieve afspraken hebben en waar onze
lokale differentiatie zit. Een collectieve afspraak die maar door de helft van de eenheden
wordt nageleefd, dat kan dus echt niet.”
Controlcyclus vraagt om managementgedrag
3.4 CREËER EEN DOELGERICHTE CULTUUR
B. Haverlag (Amstel Lease): “Wij hebben gemeenschappelijke binding op gedeelde
bedrijfsnormen rond twee gebieden: financiële discipline en intermenselijke verhoudingen.
Op die normen en waarden spreek ik iedereen aan. Een manager die beweert dat hij alleen
maar slechte mensen heeft, kan wat mij betreft dan ook vertrekken.”
Topsporters kunnen alleen topprestaties behalen als zij, behalve de fysieke
voorwaarden, de eigenschap weten te ontwikkelen om samen te werken,
vertrouwen te hebben in elkaars prestaties, respect voor elkaar te hebben en
elkaar te ondersteunen.
Het definiëren en hanteren van de juiste waarden en normen zal in de
toekomst de uitdaging voor het topmanagement zijn. De rol van het
management hierbij is dat het consistent, open en voorspelbaar de cultuur
uitdraagt en dat het ervoor zorgt dat mensen de juiste faciliteiten hebben
om de klus te klaren.
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
31

3.4.1 STIMULEER BLIKVERRUIMING BINNEN DE ORGANISATIE
Een doelgerichte cultuur betekent dat het overkoepelend bedrijfsbelang
voorop moet staan. Door de organisatie heen vergt dat het creëren van
begrip voor elkaar. De wijze waarop mensen met elkaar omgaan en de
motivatie die mensen hebben, zijn bepalend voor het ondernemingssucces.
Convergentie is immers niet af te dwingen met instrumenten of eenvoudige
technieken. In essentie is convergentie mensenwerk. Zij moeten elkaar
weten te vinden, durf tot initiatief tonen, met elkaar kunnen samenwerken
en overleggen. Wie eerlijk is, onderkent dat het in grotere organisaties vaak
niet zo werkt.
H. Henneke (SNS bank): “We streven naar uitwisseling van mensen. Dat kan job rotation
zijn, maar ook mensen uit de frontoffice laten kennismaken met de systemen van de
backoffice en uitleggen hoe dat werkt. Daar creëer je wederzijds begrip mee en dat leidt
weer tot een hoger probleemoplossend vermogen op de werkvloer. Dat soort aspecten zijn
vreselijk belangrijk om de zaak soepel te laten draaien.”
Aan het senior management de opdracht te bewerkstelligen dat medewerkers
hun oogkleppen afzetten, met andere afdelingen in gesprek gaan en
hun blik verruimen.
3.4.2 DURF TE CONFRONTEREN
Goed voorbeeld doet goed volgen. Als het topmanagement transparant
communiceert over het corporate belang en de gewenste resultaten,
consistent is in de wijze van beoordelen en er geen verborgen agenda’s op
nahoudt, straalt dit uit naar de gehele organisatie.
De bestuurders geven allen aan een groot belang te hechten aan de voorbeeldfunctie
van directies bij het binden van organisatieonderdelen.
In een constructieve, doelgerichte samenwerking is ruimte om inhoudelijke
discussies te voeren. Discussies waar de vonken van afspatten. Juist zulke
discussies leiden vaak tot de kern van een issue en hiermee tot de gewenste
32
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT

oplossing. Het is zinvol rollen binnen een organisatie te creëren die dergelijke
confrontaties moeten aangaan en hiervoor personen te selecteren die
daartoe ook werkelijk in staat zijn.
R. Collé (Achmea): “Een stuk verzakelijking is absoluut nodig. Een stuk collegialiteit ook.
Wat er binnen Achmea wordt gevraagd is dat je op een goede, constructieve manier
samenwerkt. Ook als op een bepaald moment de discussies wat scherper worden.”
3.4.3 NEEM DE TIJD OM TE LUISTEREN
Intern durven confronteren gaat ook over het luisteren naar signalen van
buiten. De consequenties nemen van wat de signalen brengen, dat zijn
werkelijke drijvers achter de doelgerichte cultuur.
De bestuurders zeggen allen dat zij de organisatie scherp willen hebben op
de signalen die klanten afgeven, en zwaarwegende klachten van afnemers
zelf op het eigen bureau te krijgen. Daarnaast geven zij aan concullega’s
duidelijk te volgen en gestructureerd signalen in te weven in de operationele
planningscyclus. Het toelaten van de signalen van buiten zorgt voor
een doelgerichte cultuur, die effect heeft tot in de haarvaten van de
onderneming.
T. Berendsen (ABP Investments) over confrontatie met de performance van peers, ofwel de
’tucht van de omgeving’: “We hebben heel duidelijke targets en bovendien hebben we
natuurlijk de externe benchmarkorganisaties die ons vergelijken met al onze peers. En daar
wordt vermogensbeheer ook zwaar op afgerekend binnen de beleggingshorizon. Ook voor
onze operations werken wij met benchmarking: we hebben overkoepelend een kostenbenchmark
die aangeeft hoeveel kosten je mag maken.”
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
33

TOT SLOT
Het is de vraag waar het in de financiële sector heengaat als het gaat om
divergeren en convergeren. Grofmazig over de branche heen kijkend
springt de noodzaak tot convergentie in het oog. Na de divergentie van het
afgelopen decennium is er nog steeds een hoop werk te doen. Distributiekanalen
die nog steeds te geïsoleerd te werk gaan, een wildgroei aan labels
die bij de grote financiële concerns langzaam wordt teruggebracht en de,
nog steeds beperkt op elkaar aansluitende administratieve systemen. Een
aantal van de bestuurders gaat ervan uit dat de eigen organisatie in ieder
geval nog een weg te gaan heeft in het divergeren èn in het convergeren.
H. de Roo (Rabobank Nederland) ziet het divergeren toenemen: “Als eenheden op een
gegeven moment een eigen ontwikkelingspad op moeten gaan, omdat we kansen zien in
de markt, dan moeten we dat vooral doen. De consequentie daarvan is wel dat je ook nog
eens heel goed moet nadenken of je de distributeur nog steeds exclusief aan één producent
wilt koppelen als die producent ook z’n, laten we zeggen, verschoven distributeurs
gaat bedienen. Ook buiten je eigen organisatie.”
R. Collé (Achmea) over divergeren en convergeren: “Het professionaliteitsniveau dat
gevraagd wordt en ook vereist is, om ook met collega’s van andere bedrijven mee te kunnen
praten, vereist dat men zich ergens in specialiseert. Dat houdt voorlopig nog niet op.”
B. Haverlag (Amstel Lease): “Mits een goede bestuurlijke infrastructuur bestaat kan het
divergeren mij niet snel te ver gaan.”
T. Berendsen (ABP Investments): “Onder de hoogste top kennen wij een vrij grote autonomie
in onze organisatie. Daar ben ik ook voorstander van. Je moet alleen samenwerking
creëren op de punten waar je elkaar ook echt nodig hebt en elkaar raakt, nu en ook in de
toekomst.”
35

H. Henneke (SNS bank): “Wij zien als spanningsveld divergentie ontstaan. Er wordt veel
naar elkaar gewezen, je ziet een zekere stigmatisering over en weer ontstaan, en dat zijn
geen productieve zaken. Indien divergentie te ver wordt doorgevoerd leidt dat tot een
verlies aan efficiency en verlies aan kwaliteit. Dus ik denk dat er op onderdelen, na de
ontwikkeling van de shared servicecenters, misschien toch weer een beweging in de andere
richting zal ontstaan.”
VAN DE AUTEURS
Wij hebben gemerkt dat elke organisatie op eigen wijze aan het zoeken is
naar een passende balans tussen divergeren en convergeren. Luisterend
naar de bovenstaande toekomstbeelden zullen de discussies dan ook niet
snel verstommen.
Het was verfrissend om een aantal bestuurders hun gedachten over deze
materie te horen uiten. Meest opvallend hierbij is het zware accent op de
‘zachte’ kanten van het besturingsmodel en een beduidend minder zwaar
accent op de ‘instrumenten’ van besturing. Niet dat deze niet nodig zijn,
maar de ‘zachte’ aspecten van besturing bepalen of deze instrumenten
succesvol kunnen worden toegepast.
Wij hopen u een interessante blik te hebben gegeven op de stand van
denken van bestuurders over besturing. Zaken waar wij ook in de praktijk
van onze consultancy- en interim-opdrachten regelmatig bij betrokken zijn.
Wij kijken ernaar uit ook met u op enig moment hierover van gedachten te
wisselen.
Robert Voogt
Rein van Wijk
36
TOT SLOT

BEDRIJFSPROFIELEN
VOOGT PIJL & PARTNERS
Voogt Pijl & Partners heeft als bureau van management consultants jarenlange
ervaring met het realiseren van verbeteringen binnen met name de
grote Nederlandse banken, verzekeraars, leasemaatschappijen en pensioenfondsen.
Centraal thema in de oplossingen waar Voogt Pijl & Partners met haar
klanten aan werkt is transparantie in de bedrijfsvoering:
• realiseren transparante inrichting
(intensiveren samenhang organisatieonderdelen)
• bepalen richtinggevende planning
(verbeteren concreetheid planvorming)
• ontwerpen optimale bestuurlijke control
(verhogen inzicht in performance, kosten en rentabiliteit)
• voeren doelgericht project- en programmamanagement
(structureren en leiden overall projectenportefeuilles)
Typerende voorbeelden van opdrachten omvatten onder meer het herinrichten
van mid- & backoffices, het onderbouwen van positionering en
tarifering, alsmede het voeren van het programmamanagement over
organisatiebrede veranderingsprogramma’s.
38
BEDRIJFSPROFIELEN

ERNST & YOUNG EXECUTIVE TEMPORARY MANAGEMENT
Het ETM-netwerk wordt gevormd door de volgende diensten:
• Ernst & Young Interimmanagement
managementopdrachten met een veranderkundig, crisis- of functioneel
karakter; specialisten in marketing & communicatie, HRM, bedrijfsvoering
en informatietechnologie
• Ernst & Young Interim Financials
het oplossen van capaciteits-, organisatie- en managementvraagstukken,
het verhogen van corporate performance, het herstructureren van
finance & control processen
• Ernst & Young Interim Fiscals
inzet van fiscaal-juridische kennis en (project)vaardigheden
• Ernst & Young Projectmanagement
regie en uitvoering van grootschalige management-ondersteuning
• Ernst & Young ICT Leadership
opleiding, coaching en onderzoek gericht op de snelle ontwikkeling in
ICT-functies
• Ernst & Young ETM University
nieuwe programma’s voor competentieontwikkeling van managers
• Het Nederlands Commissariaat
Bemiddeling bij en begeleiding van (Raden van) Commissarissen
In Europees verband wordt samengewerkt met andere ETM-vestigingen.
Deze combinatie van diensten stelt ons in staat om, naast enkelvoudige
services, een geïntegreerd aanbod van expert- en managementoplossingen
te realiseren.
BEDRIJFSPROFIELEN
39

Divergeren en
convergeren
Bestuurders uit de financiële sector over balans in besturing
Robert Voogt
Rein van Wijk
"Hoe hoger je komt in een organisatie, hoe meer er houvast wordt gezocht in formele
instrumenten als SLA's, die afdelingen soms meer scheiden dan binden. Topmanagers
moeten bovenal die opgeklopte verschillen plat weten te slaan."
Binnen hun dagelijkse praktijk in de financiële sector zien de auteurs een aantal
uitdagingen rond de besturingsfilosofie telkens weer terugkomen aan de
bestuurderstafel. Eén van de meest pregnante van die universele uitdagingen binnen
financiële instellingen luidt: 'hoe balanceer ik als bestuurder tussen enerzijds goede
grip op de bedrijfsonderdelen en anderzijds het bieden van ruimte om de
professionele autonomie te benutten?'
Deze uitdaging hebben de auteurs uitgewerkt onder de titel 'Divergeren en
convergeren'. Deze publicatie is totstandgekomen op basis van interviews met
bestuurders van financiële instellingen met wie de auteurs in gesprek zijn gegaan
over de wijze waarop zij omgaan met deze uitdaging. Het gedachtegoed van deze
bestuurders ademt niet alleen door in de tekst als geheel, maar is er tevens op vele
plaatsen in dit boekje uitgelicht in de vorm van citaten.
Robert Voogt is management consultant binnen Voogt Pijl & Partners
(robert.voogt@vp-p.nl).
Rein van Wijk is senior manager binnen Ernst & Young Executive Temporary
Management (nlwijk16@ey.nl).
ISBN 90 9016463 - 4
Voogt Pijl & Partners
Management Consultants
Utrechtseweg 90a
3818 EN Amersfoort
tel. 033 4 570 460
fax 033 4 570 591
www.vp-p.nl
Ernst & Young
Executive Temporary Management
Planetenbaan 63
3606 AK Maarssen
tel. 0346 58 33 00
fax 0346 58 33 99
www.ey.nl