1795.12-E-boek-Co-creatie4

84
mogelijk in het innovatieproces
starten. Dus al tijdens de ideevorming
zou het idee getoetst en aangescherpt
moeten worden bij verschillende
belanghebbenden. Om hun input
te krijgen, maar ook draagvlak
te winnen en daadwerkelijke
inzet. Coalitievorming helpt om
de innovatie op de juiste plekken
onder de aandacht te brengen en
om medewerking van weer andere
belanghebbenden te verkrijgen.
Opschalen van innovaties
Bij innovaties moet in een vroeg
stadium worden nagedacht over de
schaalbaarheid. Kan de innovatie,
na succesvolle implementatie,
grootschalig worden uitgerold?
Als een innovatie succesvol is
gebleken, dan kan het nuttig en
zelfs noodzakelijk zijn om de
innovatie op te schalen. Dit betekent
dat een werkende innovatie ook
wordt geïmplementeerd in andere
organisaties, in andere regio’s of voor
andere doelgroepen. Nuttig omdat de
zorg ook in een iets andere context
kan profiteren van de innovatie.
Noodzakelijk omdat duurzame
innovatie gebaat is bij schaalgrootte.
Dat maakt het mogelijk om de
investeringen terug te verdienen en
om tot een duurzame business case te
komen. In het vaak subsidiegedreven
zorginnovatieveld is opschaling
zelfs een belangrijke maat voor het
succes van een innovatie. De vraag
doet zich dan (helaas vaak voor het
eerst) voor of er partijen zijn die
voor de innovatie willen betalen;
of het mogelijk is inkomsten te
genereren met de innovatie. En of
er dus een business case is voor het
product. Minstens zo belangrijk is
dat opschaling het mogelijk maakt
om in andere situaties ervaring
op te doen en het leereffect voor
doorontwikkeling te vergroten.
Ten aanzien van opschaling zijn er
keuzes, die in een vroeg stadium
gemaakt moeten worden. Zetten
we gelijk een infrastructuur voor
heel Nederland (of groter) neer, of
beginnen we op een kleine locatie?
Wat verstandig is, hangt ondermeer
af van de aard van de innovatie,
de omvang en spreiding van de
doelgroepen, de functionaliteiten die
reeds beschikbaar zijn.
Business cases
Bij het beoordelen van de
levensvatbaarheid van een innovatie,
is de business case een nuttig
hulpmiddel. Deze business case kan
en moet op verschillende niveaus
worden opgesteld en beoordeeld.
In de eerste plaats is er de
maatschappelijke business case.
Alle kosten en baten voor alle
belanghebbenden worden in kaart
gebracht. Wie leveren input (of
betalen geld) bij de totstandkoming
van de innovatie? Wie ontvangen de
baten na implementatie? Wanneer
de totale kosten hoger zijn dan de
baten, dan voldoet de innovatie (in de
huidige vorm) niet aan het criterium
van financiële duurzaamheid. Als de
uiteindelijke balans zo uitvalt dat er
meer baten dan kosten zijn, dan is er
een kans van slagen. Het probleem
is vervolgens dat de baten vaak bij
een andere partij liggen dan bij de
kostendrager.
Iedere betrokkene bij een innovatie
heeft zijn of haar eigen business case:
hoeveel kost het mij om deze innovatie
te gebruiken, en wat levert het mij
op? Dit hoeft niet altijd in letterlijke,
financiële, zin te zijn maar kan ook
gaan om kwalitatieve kosten en baten.
Wanneer dit voor een belanghebbende
niet tegen elkaar opweegt, zal hij of
zij de innovatie hoogstwaarschijnlijk
links laten liggen. Het ontwerp van
de innovatie zou dan zodanig moeten
worden aangepast dat deze voor de
‘netto-betalers’ aantrekkelijker wordt
gemaakt, voor hen meer waarde
creëert. Als dit echt niet mogelijk is,
kan het nodig zijn verrekening plaats
te laten vinden tussen ‘netto-betalers’
en ‘netto-ontvangers’, zodat voor
iedereen de baten groter worden dan
de kosten.