1795.12-E-boek-Co-creatie4

51
van een afwijking. En daar moet ook
weer wat aan gedaan worden. Een
arbeidsorganisatie die is opgebouwd
uit talloze overbodigheden zal dus
logischerwijs enorm druk zijn met
zich steeds verder voortplantende
fouten en afwijkingen. Het
vervelende is bovendien dat alle
overbodige bouwstenen met elkaar
in wisselwerking staan. Hierdoor
stapelen alle fouten en afwijkingen
zich niet alleen op maar werken ook
op een onvoorspelbare manier op
elkaar in. Interferentie heet dat. En
alsof het nog niet genoeg is, ontstaat
er strijd om voorrang in het oplossen
van de zich opstapelende problemen
in een poging de zaak onder controle
te houden. Hierdoor wordt het
oplossen ernstig belemmerd. Wie in
zo’n organisatie werkt haakt innerlijk
al snel af en beperkt zich tot ‘met
oogkleppen op blijven uitvoeren’ van
alles wat (kennelijk) onmisbaar lijkt te
zijn.
Het alternatief is simpel: eenvoud
in het proces brengen ‘alles in
één keer goed doen’. In de “Lean”-
filosofie en de daarop geënte
verbeteraanpak is dit duidelijk
uitgewerkt. In de bedrijfskunde is
inmiddels een flink arsenaal aan
benaderingswijzen beschikbaar.
Naast “Lean” is er bijvoorbeeld OPT
(optimized production technology
ofwel buffermanagement), is er
capaciteitssturing, is er BPR (busines
process redesign). Allemaal gericht op
het stroomlijnen van werkprocessen.
De toepassing gaat vaak gepaard met
logistiek slimme keuzes (zoals een
goede routing of werkplanning) of
handigheden (zoals het werken met
minimale voorraden). In combinatie
met slimme automatisering en
informatisering kan het dan heel hard
gaan met het letterlijk overbodig
worden van datgene wat eerder zo
onmisbaar leek.
Volgens sommigen kan deze kennis
niet zomaar toegepast worden in de
zorg. De praktijk leert anders. In dit
boek zijn hiervan diverse voorbeelden
te vinden. Van buffermanagement
tot barcode, weldenkende zorgprofessionals
en managers weten
er wel degelijk mooie resultaten
mee te boeken. Voorbeelden in de
ouderenzorg, gehandicaptenzorg en
ziekenhuizen laten bovendien zien
dat cliënten en patiënten hier actief
aan mee kunnen werken. Efficiency
in de zorg gaat immers ook over een
soepeler relatie met patiënten en
cliënten. Zoals het bij VanBoeijen
heet: goed leven voor cliënten, mooi
werk voor medewerkers en gezonde
financiën.
Wel is het zo, dat dit soort ‘systeemtechnische’
ingrepen alleen werken
als ze gedragen worden door wat
we anno 2012 ‘sociale innovatie’
noemen. Een vernieuwing in denken
en doen bij de mensen die het werk
doen. Dat het werk ook anders gedaan
kan worden dat zorgverleners daar
zelf werk van maken, veronderstelt
een stevige cultuurverandering,
zowel voor zorgverleners als voor
managers. Daarbij zijn wel enige
weerstanden te slechten. Gelukkig
laten praktijkvoorbeelden zien dat
‘betere zorg’ een enorm krachtige
en motiverende hefboom is voor
zorgverleners. Een voorbeeld van
sociale innovatie in de verpleegzorg
laat zelfs zien dat het uitstekend werkt
om zorgverleners echt de ruimte te
geven hun ‘droomzorg’ te realiseren.
Dat vraagt een stevige ruggengraat
van de manager en de bestuurder.
Want helaas zijn er zoals bekend,
heel wat ‘perverse’ mechanismen
in het spel: wie duidelijk maakt en
verwijdert wat overbodig is, wordt
daar voor ‘beloond’ met budgetkorting
of personeelsreductie. De kunst is de
ontstane tijd en ruimte te bestemmen
voor het realiseren van innovaties
waardoor nog meer zaken overbodig
worden en de zorgvraag nog
trefzekerder een passend antwoord
krijgt Daarmee is de cirkel rond. Maak
werk van efficiency in de zorg. Maar
doe dat wel zo, dat mensen er plezier
in hebben en slimme en zinvolle
innovaties volop de kans krijgen. Want
dat is pas echt efficiënt.