Publiek leiderschap en de burgemeester - Erasmus Thesis Site ...

‘Heb jij een Laila in de raad?’ Daar bedoelen we mee of je iemand in de raad hebt zitten die het je altijd
lastig maakt omdat ze je het succes niet gunt. Dus ook al doe je het goed, je krijgt altijd kritiek.’
Reflectie vanuit de omgeving wordt door burgemeesters uit verschillende hoeken aangewend. Familie,
collega’s of ambtenaren, allen vervullen zij een noodzakelijke rol in het geven van feedback stellen de
burgemeesters. Vooral familie, partner of kinderen hebben hier een onbetwist aandeel in. De rol van de
ambtelijke organisatie verdient echter een nadere toelichting.
Veel burgemeesters benadrukken de rol van goede feedback vanuit de ambtelijke organisatie.
Burgemeesters hebben soms vertrouwensfiguren in de organisatie die een belangrijke rol in het geven van
reflectie vervullen; het zijn vaak bepaalde individuen uit de organisatie. ‘Ambtenaren zijn over het
algemeen erg loyaal, je moet ze wel prikkelen om reflectie te krijgen,’ zegt Hannie Groen. Voor Arie
Noordergraaf is de belangrijkste persoon voor eerlijke feedback zijn bestuurssecretaresse. ‘Mijn
bestuurssecretaresse die weet alles van mij, en is een vertrouwenspersoon. Ze weet wie je bent en hoe je
van binnen er uit ziet,’ aldus Noordergraaf.
Jacques Wallage zegt de reflectie van en paar individuen bewust te organiseren. ‘Als je vraagt: ‘Hoe weet je,
dat je je werk goed doet?’, en: ‘Wie praat daar over met jou?, dan heb ik één ding gedaan en dat is jonge
mensen om mij heen gepoot. Echt jonge mensen. Ik heb nu een bestuursadviseur van 26 die geschiedenis
heeft gestudeerd. Toen hij binnenkwam sloeg iedereen hier stijl achterover en dacht: ‘Wat krijgen we nu?,
Wat zullen we nu meemaken? Dit is de belangrijkste adviespost in dit stadhuis!’ Dit heb ik ook altijd
gedaan bij Onderwijs. Ik heb altijd jonge mensen om me heen verzameld en die getraind op ‘Zeg me wat
je vindt’. Maar dat is altijd een heel klein groepje. In Den Haag noemde ze dat spottend mijn hofhouding,
overigens zeer onterecht. Maar die mensen moeten de ruimte krijgen om na afloop van een vergadering te
zeggen: het zou de volgende keer geweldig helpen als je luistert in plaats van praat. Het gaat dus om jonge
mensen die van buiten komen en dus kunnen denken, ‘Wat gaat het allemaal raar hier.’
Volgens Jacques Wallage is het de vraag of burgemeesters in hun werkomgeving mensen kunnen
organiseren die kunnen zeggen wat ze echt vinden. Dat moeten burgemeesters zelf doen, maar Wallage
pleit wel voor een sterk autonoom ambtelijk apparaat. ‘Vernietig de ‘civil service’ gedachte niet. Ik bepleit
met hartstocht voor het niet politiseren van de ambtelijke organisatie, want daar zit ook een
‘countervailing partner’; die moeten je de wakken in het ijs laten zien. Als je wilt dat de ambtelijke
organisatie je slaafs volgt en probeert alleen je eigen dingen door te zetten, dan ga je de mist in. Een zeer
belangrijke ‘countervailing partner’ tegen ijdelheid is in feite een professionele ambtelijke organisatie.’
Van buiten de ambtelijke organisatie kan een coach een rol spelen in het begeleiden van burgemeesters in
hun leiderschap. Michiel van Haersma Buma heeft in tegenstelling tot de meeste burgemeesters al jaren
een professionele coach. ‘Ik doe al jaren een coachingstraject. Ik vind dat voor vanuit een professionele
instelling van een burgemeester wel nodig. Ik heb het ook voor al mijn wethouders geregeld. Ik raad het
iedere burgemeester aan, maar opleggen werkt uiteraard niet. Bij iedere werknemer besteden we
ontzettend veel geld aan training en begeleiding, dus waarom voor een wethouder of een burgemeester
niet?’
Jacques Wallage gelooft wel in de waarde van een coach, maar ziet ook nadelen. ‘Ik vermoed dat die
mensen wel over een aantal attitudes, en over een aantal werkwijzeachtige dingen verstandige dingen
kunnen zeggen, maar te weinig verstand van het vak hebben. Ik zou heel achterdochtig zijn, als iemand
mij wat zou willen leren maar de hitte van de dag niet kent. Ik heb een soort ingebouwde weerstand tegen
wijsneuzen die denken dat als ze iets nog nooit gedaan hebben dat ze er wel allerlei dingen over kunnen
zeggen. De behoefte aan een coach vooronderstelt dat de ander ook weet wat jij door maakt. Als het gaat
om een coach ben ik meer voor iemand die vanuit een andere professie jou coacht, zoals een psycholoog.’
De reflectie uit een peergroup van collega burgemeesters valt nogal tegen vertellen de meeste
burgemeesters. ‘Reflecteren over je leiderschap doe je niet met een burgemeester uit het dorp naast je’,
zegt Michiel van Haersma Buma. ‘Het is een romantisch beeld dat burgemeesters dat met elkaar doen. Ik
doe wel een zogenaamde ‘Round Table’ met leiders uit het bedrijfsleven en de semi-overheid waarin we
praten we over leiderschap’, aldus Van Haersma Buma. Volgens Hannie Groen zijn intervisie
bijeenkomsten of peergroups nuttig. ‘Ik zie er veel in. Maar het is wel belangrijk hoe zo’n groep wordt
samengesteld; je moet niet teveel wijsneuzen erin hebben.’
‘De echte peergroup, die is echt afwezig’, zegt Jacques Wallage. ‘Ik praat wel vaak met Job Cohen, waar ik
al meer dan dertig jaar bevriend mee ben, maar verder niet met collega’s in een soort peergroup. Dat vind
ik heel jammer. Het NGB zou daar wel een grotere rol in kunnen vervullen. Ik heb één keer met een paar
gemeenten een sessie gehad met burgemeesters en hun gemeentesecretarissen en griffiers en dat ging over
hoe de burgemeester nu werkelijk leiding gaf. Ik geloof dat die goed georganiseerde ‘peerreview’ een heel
73