Publiek leiderschap en de burgemeester - Erasmus Thesis Site ...

Rekenschap afleggen
Volgens de burgemeesters en deskundigen is de controlerende rol van de raad gegroeid sinds de invoering
van het nieuwe bestuursmodel en heeft de raad zijn controlerende bevoegdheid positiever dan voorheen
ingevuld. De ambtenaren ervaren het proces van controle en verantwoording ook positiever dan vroeger.
Het lijkt erop dat controle en reflectie effectiever is in het prikkelen en tegenwicht bieden aan de
burgemeester; ambtenaren voelen zich onafhankelijker ten opzichte van de burgemeester en voelen zich
daarom vrijer om kritiek te leveren. Ambtenaren houden ervan dat besluitvorming sneller en duidelijker
plaats vindt, hetgeen het geval is sinds de komst van de gekozen burgemeester.
De burgemeesters erkennen wel dat er een lastig dilemma is als het gaat om verantwoordelijkheid en
verwachtingen. Enerzijds moet een burgemeester in staat zijn verwachtingen naar realistische proporties te
corrigeren en niet alle kritiek serieus nemen, anderzijds is een burgemeester verantwoordelijk voor fouten
en moet daar consequenties aan verbinden. Hoe gaan zij hiermee om en waar ligt volgens hen de balans?
De balans is simpel zegt Ray Mallon. ‘Beloof niet te veel, dat is voor mij de balans. Ik vertel mijn visie op
de reductie van criminaliteit en visie op economische ontwikkeling. Natuurlijk zeg ik dat we de
criminaliteit zullen reduceren en dat we nieuwe gebouwen neer zullen zetten in het stadshart, maar aan het
einde van de dag gaat het allemaal om efficiëntie en effectiviteit en het voorzien in ‘waar voor je geld’.
Maar wat ik feitelijk doe is het zelfvertrouwen teruggeven aan de bedrijven. Zo zeg ik bijvoorbeeld tegen
een restaurant uit Leeds, dat ze naar Middlesbrough moeten komen om hier een restaurant te hebben. Ik
vertel ze dat ze naar Middlesbrough moeten komen omdat Middlesbrough dé plaats is waar het gebeurt
voor zakenmensen. Ik ben een verkoper en wat ik verkoop is de stad.’
Jules Pipe zegt dat een burgemeester in ieder geval niets moet beloven wat hij of zij niet kan waar maken,
maar dat er soms beloften zijn gedaan die nu eenmaal niet realiseerbaar bleken. ‘Ja, we hebben hoge
verwachtingen te managen en we moeten soms zeggen dat we dingen niet kunnen doen of niet hebben
kunnen waarmaken. Soms heb je iets beloofd wat niet bereikt is. We hebben bijvoorbeeld beloofd dat er
een zwembad zou komen in een nieuw school gebouw, maar het lijkt erop dat de school zal worden
gebouwd, maar zonder zwembad, omdat de financiële regeling niet compleet is. Nu moet ik mensen zeer
gaan teleurstellen door te zeggen dat we het zwembad niet kunnen bouwen.’ De reactie van Jules Pipe laat
zien dat burgemeesters een belangrijke taak hebben in wat wel wordt genoemd ‘het managen van
verwachtingen en teleurstellingen’. Maar hoe denken de burgemeesters over de situaties waarin er meer
consequenties aan fouten of mislukkingen verbonden dienen te worden?
Ray Mallon zegt dat mensen nu eenmaal voor hem hebben gekozen en dat hij tegen mensen op straat, die
het niet met hem eens zijn, altijd zegt: ‘Als je mij of mijn beleid niet ondersteunt, moet je niet meer op mij
stemmen.’ Dorothy Thornhill vindt dat het afleggen van rekenschap soms doorschiet. ‘Soms treden
mensen in het openbaar bestuur af en dan denk ik: ‘Kom op, dat wat mis gegaan is, is toch te wijten aan
anderen?!’ Je moet alleen aftreden als hoofdzaken zijn mis gegaan. Ik ben tegen het idee van het
‘weggooien’ van publieke leiders, want het komt vaak voort uit het zoeken naar een zondebok. De
samenleving en de media zijn erg gericht op het vuile, het persoonlijke, het individuele in de politiek. We
kijken naar Big Brother en we willen ook in het openbaar bestuur mensen naar huis sturen. We zijn
geobsedeerd door het individu en de persoon, zeker de media. Dat is een groot gevaar, we moeten zorgen
dat het om de inhoud blijft gaan.’
Er moet volgens Steve Bullock een onderscheid worden gemaakt tussen beleid en uitvoering. ‘Ik zal mijn
positie niet heroverwegen in een geval van slechte uitvoering. Er zijn goede mensen nodig om goed
onderwijs uit te voeren, bijvoorbeeld. Als zij het verzieken, dan moeten zij weg, niet ik. Als ik een grote
beleidsmislukking heb gemaakt dan overweeg ik of ik wel door moet gaan. De essentie is dat als ieder
besluit een uitvoeringskwestie is je geen burgemeester nodig hebt. Ik ben gekozen om besluiten te nemen.
Iemand moet die besluiten nemen en ik ben de burgemeester.’
De burgemeesters worden geacht regelmatig moeilijke en impopulaire beslissingen te nemen waarmee
politieke risico’s genomen moeten worden. Het systeem vraagt ze om publiekelijk uitleg te geven wat de
reden was voor een besluit, zodat uiteindelijk de burger dit kan gebruiken in zijn beoordeling van het
leiderschap. Voorbeelden hiervan zijn het sluiten van scholen en verzorgingsinstellingen. Volgens
deskundigen laat dit zien dat burgemeesters zich niet verbinden aan de publieke opinie als een resultaat
van hun directe verantwoordelijkheid, maar dat ze in feite zich aangemoedigd voelen om de uitdagende
maar ook noodzakelijke aspecten van de echte community leadership rol te vervullen. In die zin zouden
volgens de burgemeesters de angsten van voor de verkiezingen, dat een burgemeester onrealistische
63