Leidraad interne controle/organisatiebeheersing - Bestuurszaken

L eidraad
Interne Controle
Organisatiebeheersing

Coördinatie en eindredactie
Technische werkgroep interne controle
Carolina Stevens, Herman Panneels, Kurt Debruyne,
Leo Van Loo, Lieven Tydgat, Mark Vandersmissen,
Rita Berckmans, Tina Ponjaert, Willy Verschuere.
Verantwoordelijke uitgever
Departement Bestuurszaken
Luc Lathouwers
Secretaris-generaal
Boudewijnlaan 30
1000 Brussel
Lay-out
Agentschap voor Facilitair Management
Digitale Drukkerij Bestuurszaken
Nadia De Braekeler
Wettelijk depotnummer
D/2007/3241/322
Uitgave
Januari 2008

Leidraad
Interne Controle / Organisatiebeheersing

2
Werkgroep ‘Verfijning leidraad interne controle’
Luc Lathouwers, secretaris-generaal departement Bestuurszaken
Hedwig Van der Borght, secretaris-generaal departement Financiën en Begroting
Eddy Guilliams, administrateur-generaal Interne Audit van de Vlaamse Administratie
Mark Vandersmissen, Interne Audit van de Vlaamse Administratie
Carolina Stevens, departement Bestuurszaken
Willy Verschuere, departement Financiën en Begroting
Jan Debucquoy, Rekenhof
Marc De Wolf, Rekenhof
Lieven Tydgat, Rekenhof
Tina Ponjaert, beleidsdomein Onderwijs en Vorming
Rita Berckmans, VDAB
Leo Van Loo, Kind en Gezin
Kurt Debruyne, Inspectie van Financiën
Bert Maertens, kabinet Minister Bourgeois
Martin Ruebens, kabinet Minister-President Peeters
Karel Hauman, kabinet Viceminister-President Van Mechelen
Bijgewerkt tot 1 december 2007

Woord Vooraf
Het hervormingsproces Beter Bestuurlijk Beleid besteedt veel aandacht aan interne controle of
organisatiebeheersing. Meer operationele autonomie houdt ook in dat elke organisatie verantwoordt welk
beleid is gevoerd en welke doelstellingen zijn behaald. Een goede organisatiebeheersing zorgt ervoor dat
een organisatie is afgestemd op het behalen van haar doelstellingen en biedt een redelijke zekerheid dat die
doelstellingen ook werkelijk worden bereikt.
Organisatiebeheersing of interne controle betekent geen extra werk “bovenop” de normale werking.
Binnen iedere organisatie bestaan al heel wat maatregelen al is zij zich daar niet altijd even bewust van. De
voorliggende leidraad biedt een referentiekader om het bestaand interne controlesysteem te identificeren,
in kaart te brengen én verder te ontwikkelen. Daarnaast wordt ook een evaluatierooster ter beschikking
gesteld als hulpmiddel bij de uitvoering van een zelfevaluatie.
De verantwoordelijkheid om een degelijke organisatiebeheersing uit te bouwen ligt bij de lijnmanager. Hij of
zij kan dit echter niet alleen. Interne controle is, net als kwaliteit, een zaak waar iedereen in de organisatie
elke dag opnieuw mee bezig hoort te zijn. Een organisatie kan de leidraad gebruiken om alle neuzen in
dezelfde richting te krijgen en alle medewerkers nog bewuster te maken van het belang van interne controle
en hen te betrekken bij een stelselmatige verbetering van de organisatie(beheersing).
Veel succes met het gebruik van deze leidraad.
Kris Peeters Dirk Van Mechelen Geert Bourgeois
Minister-President van Viceminister-President van Vlaams Minister van
de Vlaamse Regering de Vlaamse Regering Bestuurszaken,
Vlaams Minister van Vlaams Minister van Financiën Buitenlands Beleid,
Institutionele Hervormingen en Begroting en Media en Toerisme
Havens, Landbouw, Zeevisserij Ruimtelijke Ordening
en Plattelandsbeleid
3

Inhoudsopgave
I. InLEIDInG 7
I ALGEMEnE SITUERInG 9
2 DOEL En FILOSOFIE VAn DE LEIDRAAD 10
3 RAAMWERKEn 11
3.1 COSO, ERM en InTOSAI 11
3.2 Deugdelijk overheidsbestuur 11
3.3 Relatie met het CAF-model 12
3.4 Beleid en doelstellingen 13
4 STRUCTUUR LEIDRAAD 14
5 DE LEIDRAAD ALS ZELFEVALUATIE-InSTRUMEnT 16
II. THEMA’S VAn ORGAnISATIEBEHEERSInG 17
1 DOELSTELLInGEn, PROCES- En RISICOMAnAGEMEnT 19
1.1 Beschrijving 19
1.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. 22
doelstellingen, proces- en risicomanagement
1.3 Relevante documenten en websites 27
2 BELAnGHEBBEnDEnMAnAGEMEnT 29
2.1 Beschrijving 29
2.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. 30
belanghebbendenmanagement
2.3 Relevante documenten 31
3 MOnITORInG 33
3.1 Beschrijving 33
3.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. monitoring 34
3.3 Relevante documenten en websites 36
5

6
4 ORGAnISATIESTRUCTUUR 39
4.1 Beschrijving 39
4.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. 40
organisatiestructuur en projectmanagement
4.3 Relevante documenten 45
5 HUMAn RESOURCES MAnAGEMEnT (HRM) 47
5.1 Beschrijving 47
5.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. HRM 47
5.3 Relevante documenten en websites 54
6 ORGAnISATIECULTUUR 57
6.1 Beschrijving 57
6.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. organisatiecultuur 58
6.3 Relevante documenten en websites 61
7 InFORMATIE En COMMUnICATIE 63
7.1 Beschrijving 63
7.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. informatie 64
en communicatie
7.3 Relevante documenten en websites 67
8 FInAnCIEEL MAnAGEMEnT 69
8.1 Beschrijving 69
8.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. financieel 70
management
8.3 Relevante documenten en websites 73
9 FACILITYMAnAGEMEnT 75
9.1 Beschrijving 75
9.2 Doelstellingen enbeheersmaatregelen m.b.t.
facilitymanagement 76
9.3 Relevante documenten en websites 79
10 InFORMATIE En COMMUnICATIETECHnOLOGIE (ICT) 81
10.1 Beschrijving 81
10.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. ICT 82
10.3 Relevante documenten 87
11 VERAnDERInGSMAnAGEMEnT 89
11.1 Beschrijving 89
11.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. veranderingsmanagement 90
11.3 Relevante documenten en websites 94
12 VERKLAREnDE WOORDEnLIJST 95

I. Inleiding
7

I. Algemene situering
Het hervormingsproces Beter Bestuurlijk Beleid kent het lijnmanagement meer operationele autonomie
toe en koppelt daaraan een grotere responsabilisering. Het management is verantwoordelijk om, binnen
de beleids- en beheerscyclus, de activiteiten op het vlak van ‘sturen’, ‘beheersen’, ‘verantwoorden’ en
‘toezicht houden’ met de nodige openheid, integriteit en verantwoordingsplicht uit te voeren. Dat geheel
van beheersmaatregelen wordt ook interne controle of organisatiebeheersing genoemd. Het kan worden
omschreven als het proces dat door het management én het personeel wordt ondernomen om redelijke
zekerheid te krijgen dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.
Interne controle of organisatiebeheersing is niet nieuw. Iedereen is er dagelijks mee bezig, ook al is dat niet
altijd bewust. Met behulp van de leidraad kan het bestaande interne controlesysteem worden geëxpliciteerd
en verfijnd. Interne controle / organisatiebeheersing is immers, net als het kwaliteitsbewustzijn, een zaak van
iedereen.
Artikel 33 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid (hierna ‘kaderdecreet’ genoemd) bepaalt dat de
departementen, de intern verzelfstandigde agentschappen en de extern verzelfstandigde agentschappen
moeten instaan voor de interne controle van hun bedrijfsprocessen en activiteiten.
Interne controle is volgens het decreet in het bijzonder gericht op:
u het effectief en efficiënt beheer van risico’s
u de betrouwbaarheid van de financiële en beheersrapportering
u de naleving van de regelgeving en de procedures
u de effectieve en efficiënte werking van de diensten
u de bescherming van activa.
Op 1 september 2006 keurde de Vlaamse Regering de nota ‘De generieke elementen van de
beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid’ goed. Die nota bepaalt dat iedere
beheersovereenkomst onderstaande formulering inzake interne controle moet bevatten. Tevens
werd beslist dat ook de departementen deze generieke principes via de individuele planning of
managementovereenkomst moeten opnemen.
“Uiterlijk één jaar na aanvang van de beheersovereenkomst beschikt het agentschap over een
uitgeschreven en gedocumenteerd systeem van interne controle, opvraagbaar door de functioneel
bevoegde minister en de ministers bevoegd voor Financiën & Begroting en Bestuurszaken, dat in minstens de
elementen zoals bepaald in artikel 33 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid behelst.
Vanaf het tweede jaar na aanvang van de beheersovereenkomst wordt het proces van interne controle
minstens één maal per jaar door het management geëvalueerd op zijn actualiteit, eventueel bijgewerkt en
opnieuw gevalideerd.”
Op 20 juli 2007 (VR/2007/20.07/MED.12) werd deze generieke bepaling gewijzigd. Een entiteit die eind
2008 beschikt over een stappenplan dat aangeeft hoe zij een uitgewerkt systeem van interne controle /
organisatiebeheersing (minstens maturiteitsniveau 3) zal behalen, krijgt ruimte tot eind 2010 in plaats van tot
eind 2008.
De voorliggende leidraad is opgesteld door de werkgroep “verfijning leidraad interne controle” op basis
van de leidraad van de Interne Audit van de Vlaamse Administratie. De departementen Bestuurszaken,
Financiën en Begroting, Interne Audit van de Vlaamse Administratie, het Rekenhof, Inspectie van Financiën
en vertegenwoordigers van de verzelfstandigde agentschappen en departementen werkten hieraan mee.
De betrokkenheid van deze controle-instanties geeft aan dat zij deze leidraad als een volwaardig instrument
voor organisatiebeheersing beschouwen.
ALGEMENE SITUERING
9

10
2. Doel en filosofie van de leidraad
De leidraad interne controle / organisatiebeheersing wil het begrip “interne controle” op een bevattelijke
wijze schetsen. De leidraad geeft aan de hand van een aantal doelstellingen aan welke elementen
aanwezig moeten zijn om te komen tot een redelijke beheersing van de activiteiten of processen. De
leidraad steunt daarvoor op het concept van de organisatiebeheersing, dat synoniem is voor interne
controle op organisatieniveau.
Organisatiebeheersing omvat de wijze waarop een organisatie (departement, EVA, IVA met en zonder
rechtspersoonlijkheid) haar doelstellingen bepaalt, hoe zij zich organiseert om die doelstellingen op een
efficiënte, effectieve, ethische en kwaliteitsvolle manier tot stand te brengen, op te volgen en tijdig bij
te sturen waar nodig en hoe zij verantwoording aflegt aan haar belanghebbenden. In een top-down
benadering van interne controle / organisatiebeheersing is het raadzaam dat eerst de algemene
voorwaarden omtrent aansturing en beheersing van een organisatie vervuld zijn alvorens te focussen op de
proces- en taakgebonden controles.
Om de mate van organisatiebeheersing te beoordelen, wordt de volledige ‘management control cyclus’
doorlopen. Die cyclus wordt in de Angelsaksische literatuur kort aangeduid met ‘plan, do, check, adjust (of
act) (PDCA-cyclus)’.
u Plan: het plannen focust op de organisatiedoelstellingen zelf en de wijze waarop deze doelstellingen tot
stand zijn gekomen.
u Do: na vastlegging van de organisatiedoelstellingen wordt de organisatie zo uitgebouwd dat ze deze
doelstellingen kan realiseren op een efficiënte, effectieve, ethische en kwaliteitsvolle manier.
u Check: om erover te waken dat de ontplooide activiteiten maximaal gericht zijn op de realisatie van de
doelstellingen is een regelmatige opvolging noodzakelijk.
u Adjust/act: op basis van de vergaarde opvolgingsinformatie zal waar nodig bijsturing plaats vinden.
De leidraad interne controle / organisatiebeheersing is bedoeld als referentiekader om een zelfevaluatie
van de organisatiebeheersing uit te voeren. Met behulp van de beheersmaatregelen of stellingen kan
elke organisatie per deelthema nagaan in welke mate de eigen beheersmaatregelen al voldoende zijn of
dat verdere uitwerking vereist is. Deze zelfevaluatie dient steeds met de nodige kennis van de organisatie
uitgevoerd te worden.
Het documenteren van de maatregelen inzake organisatiebeheersing is geen doel op zich, maar een
hulpmiddel voor de organisatie om zich ervan te verzekeren dat alle nodige beheersmaatregelen genomen
zijn, om nieuwe mensen op te leiden, om op terug te vallen wanneer iets fout gaat, enzovoort.
De inhoud van de leidraad is misschien vanzelfsprekend voor grote organisaties die al vertrouwd zijn met
de begrippen “interne controle” en “organisatiebeheersing”, maar kan kleine organisaties afschrikken. Een
goede organisatiebeheersing is afgestemd op het type van organisatie, haar opdracht of andere specifieke
organisatiekenmerken.
Deze zelfevaluatie vormt de basis voor een actieplan om het organisatie-/beheersinstrumentarium te
verbeteren en het maturiteitsniveau van de organisatiebeheersing stelselmatig te verhogen.

3. Raamwerken
De leidraad verenigt de thema’s van het COSO- 1 / ERM-model 2 (zie 3.1 COSO, ERM en InTOSAI) en de
principes van deugdelijk overheidsbestuur (zie 3.2 Deugdelijk Overheidsbestuur) om een zo ruim mogelijke
invulling te geven aan het begrip interne controle / organisatiebeheersing. Deze raamwerken leveren de
theoretische onderbouw voor een efficiënte, effectieve, kwaliteitsvolle en ethische organisatie(beheersing).
De praktische uitwerking van de thema’s voor organisatiebeheersing maakt zoveel mogelijk gebruik van
normen die algemeen aanvaard zijn binnen de Vlaamse administratie.
Er dient opgemerkt te worden dat de raamwerken zoals COSO en InTOSAI3 interne controle niet alleen
organisatiebreed benaderen, maar ook vragen dat de interne controle op lagere niveaus van de organisatie
(zoals afdelingen, budgetcentra, …) op orde is. In deze leidraad worden voor die lagere niveaus geen te
behalen minima of prioriteiten vooropgesteld.
3.1 COSO, ERM en INTOSAI
Het COSO-model is een internationaal aanvaard referentiekader voor interne controle. Volgens het COSOraamwerk
bestaat interne controle uit vijf componenten die elkaar wederzijds beïnvloeden en die er samen
voor zorgen dat het management de organisatie op een degelijke manier beheerst. Die componenten zijn:
de controleomgeving, de risicoanalyse, de controleactiviteiten, informatie en communicatie, en tenslotte
monitoring.
Het ERM-raamwerk (ook COSO II genoemd) is een model voor geïntegreerd risicomanagement. Het beschrijft
het proces van identificatie, evaluatie, beheersing en communicatie van risico’s vanuit een geïntegreerd
en organisatiebreed perspectief. Het raamwerk bevat acht componenten: interne omgeving, bepalen van
doelstellingen, identificatie van risico’s, inschatten van risico’s, beheersen van risico’s, implementeren van
interne controlemaatregelen, informatie en communicatie en monitoring. Het ERM-raamwerk beschouwt
interne controle, zoals uitgewerkt in het COSO-raamwerk, als één van de manieren om risico’s te beheersen.
InTOSAI heeft het COSO-raamwerk aangepast voor de publieke sector. Het legt meer nadruk op ethisch
gedrag, voorkomen van fraude en corruptie en vrijwaren van overheidsmiddelen.
3.2 Deugdelijk overheidsbestuur
Volgens de toelichting bij het kaderdecreet houdt deugdelijk overheidsbestuur (government governance)
in dat alle activiteiten van de beleids- en beheerscyclus (sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht
houden) met de nodige openheid, integriteit en verantwoordingsplicht worden uitgevoerd.
De overheidssector staat vanuit de maatschappij onder druk om met minder middelen een betere
dienstverlening aan te bieden. De burger wil waar voor zijn belastinggeld. Daarbij moet de overheid
ook het algemeen belang en de individuele rechten van de burgers beschermen. Haar dienstverlening
moet dan ook op een ethisch verantwoorde wijze gebeuren, met respect voor de 3 R’s (rechtmatigheid,
rechtszekerheid en rechtsgelijkheid).
Daarom legt deze leidraad bij de doorlichting van de organisatiebeheersing de klemtoon op de mate
waarin de organisatie effectief, efficiënt, ethisch en kwaliteitsvol werkt. Dat veronderstelt een duidelijke
verantwoordelijkheidsafbakening tussen de betrokken actoren (parlement, regering, administratie en burger)
en het verschaffen van transparante verantwoordingsinformatie aan de overheid en de burger over het
bereiken van de doelstellingen.
Een recente trend is de groeiende aandacht voor duurzame ontwikkeling4 (sustainability). Het beheersen
van de organisatie, het werken aan kwaliteit en het behouden van een externe focus (omgevingsanalyse en
belanghebbendenmanagement) gaan immers hand in hand.
1 “Internal Control – Integrated Framework” van the Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (1992).
2 ERM: Enterprise Risk Management Framework.
3 INTOSAI: International Organisation of Supreme Audit Institutions: http://www.intosai.org/en/portal/documents/intosai/audit_related/documentsgoal1/.
4 Voor het in kaart brengen van de duurzame ontwikkeling binnen de organisatie en het beleidsdomein is er de DOMA handleiding (met scoreblad).
Duurzame ontwikkeling werd bovendien decretaal verankerd op 9 november 2007: http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/snelinfo/snelinfo2007/0755.htm.
11

12
3.3 Relatie met het CAF-model
De leidraad interne controle / organisatiebeheersing vertoont een aantal gelijkenissen en parallellen met het
CAF-model5 . Toch zijn er een aantal essentiële verschillen en belangrijke nuances.
u Zoals aangegeven vindt de leidraad zijn oorsprong in COSO en ERM, raamwerken voor interne controle.
Het CAF-model is afgeleid van het EFQM-model6 , een managementmodel voor ‘kwaliteit’ in brede zin (zie
www.kwaliteitsnetwerk.be).
u De leidraad focust op ‘organisatiebeheersing’, terwijl het CAF-model zich richt op ‘organisatieverbetering’.
Vanzelfsprekend leidt ook de leidraad tot organisatieverbetering, maar door de verschillende invalshoek
en finaliteit, kan het resultaat van een zelfevaluatie verschillend zijn naargelang het gehanteerde model
(bv. een maatregel ter verbetering van de klantgerichtheid kan in conflict komen met een principe van
interne controle zoals ‘functiescheiding’).
u De leidraad resulteert in een actieplan met betrekking tot de aanwezigheid en aangepastheid van
instrumenten om de organisatie te beheersen, terwijl het CAF-model zich richt op acties om de resultaten
te verbeteren ten aanzien van de burger/klant, de medewerkers, de omgeving en de kernactiviteiten.
u De leidraad gaat vooral in op de organisatorische randvoorwaarden (‘factoren’ in CAF-jargon), maar
minder op de resultaatsgebieden. Die randvoorwaarden worden gedetailleerder uitgewerkt dan in het
CAF-model.
naast de aangehaalde verschillen zijn er ook opvallende gelijkenissen tussen beide modellen.
u Zowel de leidraad als het CAF-model maken een ‘foto’ van de organisatie. Op basis van die
momentopname worden zowel de sterke punten als de verbeterpunten van de organisatie in kaart
gebracht en wordt een actieplan met verbeteracties opgesteld.
u Beide modellen gebruiken de PDCA-cyclus (plan, do, check, act) om de maturiteit in te schatten (bij de
leidraad) of scores toe te kennen (bij het CAF).
u Door de zelfevaluatie periodiek te herhalen, is het mogelijk de eigen ontwikkeling van de organisatie bij
beide modellen op te volgen.
Informatie verzameld bij een CAF-zelfevaluatie, is bruikbaar bij een zelfevaluatie op basis van de leidraad
(zie verder), én omgekeerd. Om dubbel werk te vermijden, zijn er vertaalmatrices uitgewerkt7 om van het
ene model naar het andere over te stappen. Vanzelfsprekend is de afdekking niet 100%. Men moet bij deze
oefening blijvend rekening houden met het verschil in invalshoek en finaliteit van beide modellen. Meestal
zullen een aantal nuanceringen en aanvullingen noodzakelijk zijn om het beeld te vervolledigen.
5 Het CAF-model (Common Assessment Framework) is een generiek Europees gemeenschappelijk zelfevaluatiekader voor overheidsdiensten.
6 EFQM = European Foundation for Quality Management.
7 Deze documenten zijn beschikbaar op de website interne controle/organisatiebeheersing: http://bz.vonet.be/internecontrole of www.vlaanderen.be/internecontrole.

3.4 Beleid en doelstellingen
De doelstellingenhiërarchie binnen de Vlaamse administratie moet ertoe leiden dat het regeerakkoord en
de beleids- of strategische doelstellingen van de ministers worden vertaald in strategische en operationele
doelstellingen voor de organisaties van de Vlaamse administratie.
Contractmanagement zorgt ervoor dat de strategische en operationele doelstellingen van elk
departement, IVA en EVA aansluiten bij de beleidsdoelstellingen van de regering. De vertaling naar
meetbare doelstellingen gebeurt door middel van beheersovereenkomsten, ondernemingsplannen,
managementovereenkomsten, jaaractieplannen, enz.
Regeerakkoord
Strategisch plan
minister X
Legislatuur
Operationeel plan
minister X
Jaarlijks
Regeerprogramma
Beleidsnota
Beleidsbrief
Contractmanagement
Departement IVA, EVA
input voor
input voor
Beheersovereenkomst
Ondernemingsplannen
Het management van ieder departement, IVA of EVA (n-niveau) communiceert de strategische en
operationele doelstellingen binnen de organisatie. Het management schat de risico’s in die aan de
voorgenomen strategie zijn verbonden en werkt een geïntegreerd risicomanagementsysteem om die risico’s
te beheersen uit. De maatregelen waarin de organisatie voorziet om de (belangrijkste) risico’s te beheersen,
vormen de organisatiebeheersing of interne controle.
Een goede organisatiebeheersing is een noodzakelijke voorwaarde om de vooropgestelde doelstellingen
van de organisatie te realiseren. De organisatiebeheersing geeft richting en inhoud aan de verschillende
beheersings- en sturingsprocessen op niveau van de volledige organisatie, maar ook op onderliggende
niveaus. Het is dus van primordiaal belang dat de organisatiebeheersing een adequate en effectieve
invulling krijgt.
13

14
4. Structuur leidraad
Het begrip organisatiebeheersing wordt benaderd vanuit 11 verschillende thema’s, gebaseerd op het COSO/
ERM-model en de principes van deugdelijk overheidsbestuur:
u Doelstellingen, proces- en risicomanagement (DPR)
u Belanghebbendenmanagement (BHM)
u Monitoring (MOn)
u Organisatiestructuur (ORG)
u Human resources management (HRM)
u Organisatiecultuur (CUL)
u Informatie en communicatie (ICO)
u Financieel management (FIM)
u Facility management (FAM)
u Informatie- en communicatietechnologie (ICT)
u Veranderingsmanagement (VER)
Een degelijke en coherente invulling van elk van deze thema’s, afgestemd op de opdracht van de
organisatie, leidt tot een goede organisatiebeheersing die een effectief antwoord biedt aan de strategische
risico’s.
Schematisch kan het ‘model voor organisatiebeheersing’ als volgt voorgesteld worden:
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
De elf thema’s van organisatiebeheersing staan niet los van elkaar. Elk thema heeft tal van raakpunten met
de andere thema’s. Tussen de thema’s bestaat een voortdurende wisselwerking.
Centraal staat het thema “doelstellingen, proces- en risicomanagement” dat de inhoud van de andere
thema’s aanstuurt. Elk thema levert een eigen bijdrage aan de realisatie van deze organisatiedoelstellingen.
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

Zo zorgen de thema’s “monitoring” en “financieel management” ervoor dat de organisatie stelselmatig
kan opvolgen in welke mate de vooropgestelde operationele en financiële doelstellingen worden bereikt.
Het thema “informatie- en communicatietechnologie” voorziet in een geschikte ICT-omgeving om die
informatiestromen te ondersteunen. Het personeel dat hiervoor instaat, komt aan bod in het thema “Human
Resources Management”. En zo verder.
Een degelijke en coherente invulling van elk van de thema’s, afgestemd op de opdracht van de organisatie,
leidt tot een goede organisatiebeheersing, die een effectief antwoord biedt op de strategische risico’s.
Ieder thema speelt een rol met betrekking tot de vier globale doelstellingen inzake organisatiebeheersing:
effectiviteit, integriteit, kwaliteit en efficiëntie (EIKE).
Bij effectiviteit ligt de focus op organisatorische effectiviteit, waarmee de mate wordt bedoeld waarin een
organisatie haar verbintenissen inzake output nakomt. Men kan nagaan in welke mate de organisatie over
instrumenten beschikt om haar doelstellingen te kunnen realiseren (“de juiste dingen doen”). De evaluatie
van deze globale doelstelling kan gebeuren, hoofdzakelijk op basis van de bevindingen bij de thema’s
Doelstellingen, proces- en risicomanagement, Belanghebbendenmanagement en Monitoring.
Het criterium integriteit richt zich op de mate waarin de organisatie over instrumenten beschikt die gericht zijn
op de versterking van de integriteit van de organisatie in haar geheel en van het integer handelen van de
individuele personeelsleden. Integriteit zit in meerdere of mindere mate verweven in bijna alle thema’s van
de leidraad.
Kwaliteit slaat op de mate waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen van interne en externe
belanghebbenden en streeft hierbij naar voortdurende verbetering. De nadruk ligt in de leidraad vooral op
het niveau van de globale organisatiebeheersing en op de kwaliteit van de kernprocessen. De inschatting
van deze doelstelling kan men maken op basis van bevindingen dwars door alle thema’s heen.
Op het vlak van efficiëntie kan nagegaan worden in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt
die haar toelaten de verkregen middelen zo rationeel mogelijk in te zetten (“de dingen juist doen”). De
evaluatie van efficiëntie kan gebeuren op basis van de bevindingen bij de ondersteunende thema’s uit
het model van organisatiebeheersing, namelijk Organisatiestructuur, Human resources management,
Organisatiecultuur, Informatie en communicatie, Financieel management, Facility management, Informatieen
communicatietechnologie.
De vier globale doelstellingen inzake organisatiebeheersing (EIKE) worden verder niet afzonderlijk uitgewerkt,
net omdat een evaluatie ervan afgeleid is van de bevindingen bij de verschillende thema’s van het model.
Een behoorlijke invulling van elk van de elf thema’s, afgestemd op de opdracht van de organisatie,
evenals de coherente onderlinge samenhang, moet er toe leiden dat het geheel de nodige omkadering
creëert voor een goede organisatiebeheersing en een effectief antwoord biedt aan de globale stuur- en
beheersingsrisico’s. De inhoud van de afzonderlijke thema’s komt in de volgende hoofdstukken aan bod.
Ieder thema bestaat uit een aantal subthema’s, waarvoor telkens één (of meer) doelstelling(en) inzake
organisatiebeheersing worden uitgewerkt. Die doelstellingen zijn algemene principes waaraan een
organisatie moet voldoen om een adequate en effectieve invulling van organisatiebeheersing te verkrijgen.
Deze doelstellingen worden geïllustreerd met beheersmaatregelen: het gaat om stellingen die aangeven
hoe de doelstellingen in de praktijk kunnen worden ingevuld. Die opsomming is zeker niet volledig.
Voor de vermelde beheersmaatregelen zijn nog tal van alternatieven mogelijk, die eveneens bijdragen
tot een goede invulling van de doelstellingen. niet alle beheersmaatregelen of stellingen zijn algemeen
toepasbaar. De toepasbaarheid hangt af van het type van organisatie, haar opdracht of andere specifieke
organisatiekenmerken.
Elk hoofdstuk bevat een tabel, die als hulpmiddel gebruikt kan worden bij het bepalen van het eigen
maturiteitsniveau inzake organisatiebeheersing. Concreet houdt de (zelf)beoordeling in dat voor elk van
de thema’s en doelstellingen van organisatiebeheersing een inschatting van 0 tot 5 wordt gegeven. De
betekenis van de scores en de relatie met risicomanagement zijn weergegeven in het maturiteitsmodel (zie
punt 5 De leidraad als zelfevaluatie-instrument) .
15

16
5. De leidraad als zelfevaluatie-instrument
De leidraad kan worden gehanteerd als instrument voor zelfevaluatie van de organisatiebeheersing. Dit
proces van zelfevaluatie kan flexibel verlopen, afhankelijk van de context van de organisatie (bv. grootte en
complexiteit van de organisatie, beschikbaarheid van mensen en middelen). Er is een globaal stappenplan
te vinden op de website interne controle/organisatiebeheersing. Dit stappenplan geeft het mogelijke
verloop van een proces van zelfevaluatie aan.
Een evaluatierooster wordt in een apart document ter beschikking gesteld. Organisaties kunnen zo aan de
hand van de leidraad op een gedetailleerde wijze hun sterke punten in kaart brengen en aandachtspunten
(zwakke punten, leemtes) op het vlak van organisatiebeheersing aangeven.
Bij het uitvoeren van de zelfevaluatie is de leidraad niet op te vatten als een checklist tot op het
niveau van de randvoorwaarden/stellingen/voorbeelden. Deze zijn eerder concretiseringen van de
controledoelstellingen en voorbeelden van beheersmaatregelen. De subthema’s en doelstellingen inzake
organisatiebeheersing moeten wel systematisch behandeld worden. De concrete instructies voor het gebruik
van het evaluatierooster en het verloop van de zelfevaluatie worden in het evaluatierooster zelf verder
toegelicht.
Op basis van de bevindingen kan per thema een inschatting van de maturiteit worden gedaan aan de hand
van het onderstaande maturiteitsmodel. Dit model is gebaseerd op de principes van COBIT en CAF.
Deze maturiteitsinschatting kan richtinggevend zijn voor het bepalen van prioriteiten voor verbeteracties en/
of het invoeren van bijkomende beheersmaatregelen8 . Daarnaast kan een organisatie haar evolutie meten
op het vlak van organisatiebeheersing. Bovendien kunnen zo goede praktijken geïdentificeerd worden. Een
verdere toelichting over de wijze van inschatten (“Hoe scoren?”) wordt aangegeven in het evaluatierooster.
GRADATIES OMSCHRIJVING
0
1
2
3
4
5
Onbestaand
Binnen de organisatie bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Het controle-
bewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te komen
tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem).
Ad-hoc basis
Op ad-hoc basis zijn binnen de organisatie beheersmaatregelen uitgewerkt.
Het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (interne controlemaatregelen)
groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak
aanwezig. Het systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem) draait
meer rond personen dan rond systemen.
Gestructureerde aanzet
Een gestructureerde aanzet wordt gegeven tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen.
De beheersinstrumenten zijn bijgevolg in ontwikkeling, maar worden nog niet toegepast
(‘Plan’).
Gedefinieerd (= niveau 2 +...)
Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd,
gecommuniceerd en worden toegepast (‘Do’).
Beheerst systeem (= niveau 3 + ...)
De beheersmaatregelen worden intern periodiek geëvalueerd en bijgestuurd (‘Check’ &
‘Act’). Er kan gesproken worden over een ‘levend’ adequaat en doeltreffend systeem van
organisatiebeheersing.
Geoptimaliseerd (= niveau 4 + ...)
De beheersmaatregelen worden voortdurend geoptimaliseerd via benchmarking en het
behalen van kwaliteitscertificaten of externe evaluaties (‘PDCA’).
8 Bepaalde randvoorwaarden/stellingen zijn door de Vlaamse regering als verplichting opgelegd.

II. Thema’s van organisatiebeheersing
17

18
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

1. Doelstellingen, proces- en risicomanagement
1.1 Beschrijving
1.1.1 Algemeen
Het thema ‘Doelstellingen, proces- en risicomanagement’ omvat drie onderdelen:
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
u het formuleren, communiceren, uitvoeren en bijsturen van te leveren resultaten en inspanningen, zowel
op lange9 termijn (strategische doelstellingen) als op korte10 termijn (operationele doelstelllingen), door de
organisatie (doelstellingenproces);
u het hanteren van principes van procesmanagement en het voeren van een kwaliteitsbeleid;
u het identificeren, evalueren en beheersen van de risico’s die het bereiken van deze doelstellingen in het
gedrang zouden kunnen brengen en van de opportuniteiten die zich aanbieden (risicomanagement).
Dit thema bepaalt de richting en inhoud van de andere thema’s’, die immers zo moeten worden
georganiseerd dat ze maximaal bijdragen tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen en ervoor zorgen
dat de organisatie over de nodige informatie beschikt om de doelstellingen op te volgen en bij te sturen.
1.1.2 Doelstellingenproces: missie, visie, strategische en operationele doelstellingen
De bestaansreden en de kerntaken van elke organisatie (departement, IVA, EVA) moeten duidelijk
neergeschreven zijn in een missieverklaring. Voor de verzelfstandigde agentschappen maakt de missie deel
uit van het oprichtingsbesluit of -decreet.
Elke organisatie kan eveneens in een visie neerschrijven welke resultaten zij op lange termijn in haar
omgeving wenst te bereiken, welke rol zij wil spelen en welke waarden en principes zij vooropstelt.
Het formuleren van doelstellingen verloopt via volgende cascade:
u Het primaat van de politiek houdt in dat de politieke verantwoordelijken, de na te streven
beleidsdoelstellingen en de gewenste maatschappelijke effecten van het beleid bepalen. Dat vindt zijn
neerslag in het regeerakkoord en de beleidsnota’s van de regering en de ministers.
u De bevoegde minister zal de uitvoering van zijn/haar beleid binnen het beleidsveld opvolgen en
sturen via een aansturingsinstrument (een vorm van contractmanagement), (af)gesloten tussen de
Vlaamse Regering (vertegenwoordigd door de functioneel bevoegde minister) en de organisatie
(vertegenwoordigd door de administrateur-generaal (IVA) of de raad van bestuur (EVA) van de
organisatie11 . Voor de verzelfstandigde agentschappen voorziet het kaderdecreet daarvoor in een
beheersovereenkomst. De beheersovereenkomst dient o.m. om kwalitatief en kwantitatief te concretiseren
hoe het agentschap zijn taken moet vervullen via strategische en operationele doelstellingen . De
beheersovereenkomst is het beleidsmatig strategisch plan van de organisatie. naar analogie met de
beheersovereenkomsten kunnen voor de dertien departementen managementovereenkomsten worden
afgesloten.
u De strategie van de organisatie moet een afgeleide zijn van de beleidsdoelstellingen van de minister,
zodat de organisatie bijdraagt tot de realisatie daarvan. Uitgaand van de beleidsnota van de
bevoegde minister, de missie- en (eventuele) visieverklaring en rekening houdend met de resultaten
van een omgevingsanalyse, dient de organisatie haar strategische doelstellingen te formuleren en vast
te leggen in een beheersovereenkomst of managementovereenkomst. De beheersovereenkomst of
managementovereenkomst van de organisatie concentreert zich op de strategische hoofdlijnen, waarbij
de strategische doelstellingen aangeven wat de organisatie op lange termijn aan maatschappelijke
9 Gezien de relatie met de beleidsnota van de bevoegde minister, dient onder lange termijn in principe de periode van (minimaal) 5 jaar (duur van
een legislatuur) te worden verstaan.
10 Gezien de relatie met de jaarlijkse beleidsbrief van de bevoegde minister, dient onder korte termijn de periode van 1 jaar te worden verstaan.
11 Bij de privaatrechtelijk vormgegeven EVA’s wordt dit aansturingsinstrument een samenwerkingsovereenkomst genoemd.
De term “beheersovereenkomst” dient, wat hen betreft, als samenwerkingsovereenkomst gelezen te worden.
19

20
effecten wil bereiken in de externe omgeving.
Gelet op het aantal en de diversiteit van de strategische doelstellingen zal een organisatie vaak
onmogelijk alles onmiddellijk kunnen realiseren. Bijgevolg zijn keuzes en prioriteiten noodzakelijk. Keuzes
maken heeft echter altijd iets subjectiefs. Het keuzeproces moet dan ook zoveel mogelijk worden
geobjectiveerd. Dat vergt relevante criteria, zoals:
t dringendheid;
t graad van bijdrage tot de realisatie van de strategische doelstellingen;
t logische opeenvolging;
t realisatiesnelheid;
t zichtbaarheid van de resultaten;
t haalbaarheid;
t middelen;
t ...
u Een jaarlijkse vertaling en concretisering van de strategische doelstellingen wordt opgenomen in
ondernemingsplannen met operationele doelstellingen, die moeten zijn gerelateerd aan de jaarlijkse
beleidsbrief van de bevoegde minister. De ondernemingsplannen zijn verplicht voor de agentschappen
en aanbevolen voor de departementen. Deze ondernemingsplannen geven aan welke instrumenten (en
processen) de organisatie en haar onderdelen (afdeling, cel, …) inzet om de operationele doelstellingen
te realiseren. De individuele (persoonlijke) doelstellingen van de personeelsleden moeten op hun beurt
aansluiten bij deze operationele organisatiedoelstellingen.
Het thema ‘doelstellingen, proces- en risicomanagement’ legt de focus op de globale strategische en
operationele doelstellingen12 van de organisatie.
Binnen het doelstellingenproces staan een aantal principes centraal:
u De missie is kort, krachtig, bondig, duidelijk en eenduidig zodat zij gemakkelijk kan worden
gecommuniceerd binnen en buiten de organisatie.
u De strategische en de operationele doelstellingen zijn eenduidig en eenvormig geformuleerd, zodat
interpretatiemoeilijkheden worden vermeden. Zij moeten zo concreet mogelijk zijn. Dat kan worden
getoetst aan de hand van de SMART-criteria:
t Specifiek;
t Meetbaar;
t Aanvaard of Afgesproken;
t Realistisch;
t Tijdsgebonden.
u Het geheel van doelstellingen moet coherent zijn. Aangezien doelstellingen worden vertaald naar alle
geledingen en niveaus van een organisatie, moeten zij onderling afgestemd zijn.
u De organisatiedoelstellingen besteden aandacht aan de uitvoering van de eigen kernopdrachten, aan
nieuwe initiatieven en aan de bijdrage van de organisatie aan het horizontale beleid13 .
u Het geheel van doelstellingen moet evenwichtig samengesteld zijn.
u De organisatiedoelstellingen moeten worden gedragen door iedereen in de organisatie. Daarvoor is een
goede communicatie over de doelstellingen noodzakelijk. Dit stimuleert de werknemers en motiveert hen
om bij te dragen tot de realisatie van de doelstellingen (betrokkenheid).
12 De nota “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid”, goedgekeurd door de Vlaamse
Regering op 1 september 2006, bevat een sjabloon voor de opmaak van een beheersovereenkomst.
13 Cf. nota “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid”, goedgekeurd door de Vlaamse
Regering op 1 september 2006.

1.1.3 Procesmanagement en kwaliteitsbeleid
Procesmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
Een proces is een geheel van opeenvolgende activiteiten die middelen (input) omzetten in resultaten
(output en outcome) waardoor een meerwaarde wordt gecreëerd. Die processen kunnen van allerlei aard
zijn: kernprocessen zijn essentieel om de producten of diensten te leveren, beheersprocessen sturen de
organisatie en ondersteuningsprocessen voorzien in de nodige middelen.
De organisatie zorgt ervoor dat alle processen die voor een goede werking noodzakelijk zijn, voldoende zijn
uitgewerkt. Daarbij past zij de principes van procesmanagement toe:
u De organisatie heeft de processen ontwikkeld die nodig zijn om te kunnen functioneren. Die processen zijn
afgestemd op de strategie en de planning. Zij zijn ook in overeenstemming met de bestaande regelgeving
en procedures.
u Per (deel)proces wordt een proceseigenaar aangesteld. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het
uittekenen en actueel houden van het (deel)proces.
u De sleutelprocessen zijn in kaart gebracht en gedocumenteerd. De processen zijn efficiënt uitgetekend.
u Bij de toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt het principe van functiescheiding
gewaarborgd.
u De organisatie heeft middelen toegewezen aan de processen in verhouding tot hun bijdrage aan de
verwezenlijking van de strategische doelstellingen.
u De organisatie / proceseigenaar evalueert op regelmatige tijdstippen de werking van de processen
(PDCA). De processen worden verbeterd op basis van de gemeten efficiëntie, doeltreffendheid en
resultaten (output en outcome).
Kwaliteitsbeleid
Integrale kwaliteitszorg (IKZ) of ‘total quality management’ (TQM) groepeert een aantal
managementtechnieken om de tevredenheid van de belanghebbenden te verhogen. Het volledige
organisatieproces wordt onderworpen aan de principes van continue verbetering (bv. PDCA-cyclus), waarbij
veel belang wordt gehecht aan participatie van de medewerkers. Kwaliteit is een verantwoordelijkheid van
iedereen binnen de organisatie14 .
Kwaliteit komt - al dan niet expliciet - aan bod bij verschillende controle(doel)stellingen binnen de diverse
thema’s van organisatiebeheersing van deze leidraad.
1.1.4 Risicomanagement
Risico’s zijn interne en externe factoren die de realisatie van de organisatiedoelstellingen kunnen
belemmeren en bijgevolg ook de kwaliteit van producten en diensten beïnvloeden / bedreigen. Het niet
(tijdig) benutten van opportuniteiten is ook een risico. Wijzigende interne of externe omstandigheden creëren
nieuwe risico’s of veranderen bestaande risico’s.
Risicomanagement is een essentieel onderdeel van organisatiebeheersing en behoort tot het dagelijks
management. Managers zijn tevens risicomanagers.
Risicomanagement is onlosmakelijk verbonden met het doelstellingenproces (strategiebepaling). Om een
organisatie efficiënt en effectief te beheersen, moet duidelijkheid bestaan over de risico’s die het behalen
van de organisatiedoelstellingen bedreigen.
14 Vrij naar Bouckaert, G. & Thijs, n. (2003). Kwaliteit in de overheid.
21

22
Eenmaal deze risico’s zijn geïdentificeerd, worden zij geanalyseerd naar waarschijnlijkheid (= kans op
voorkomen) en impact. Het resultaat van deze risicoanalyse is een kwantitatieve en/of kwalitatieve
rangschikking van de risico’s. Die rangschikking, gecombineerd met de doelstellingenhiërarchie, geeft weer
welke risico’s prioriteit moeten krijgen bij het uitwerken of aanpassen van gepaste beheersmaatregelen. De
keuze van de beheersmaatregelen wordt verantwoord in de risicoanalyse.
Risicomanagement is een continu en dynamisch proces. De omgeving waarin de organisatie actief is
wijzigt voortdurend, doelstellingen worden aangepast, nieuwe prioriteiten kunnen zich opdringen. Het
risicomanagement moet hierop worden afgestemd.
Binnen het globale risicomanagement verdienen de continuïteitsrisico’s bijzondere aandacht. Zij vormen de
basis voor het ontwikkelen van een bedrijfscontinuïteitsproces. Continuïteitsplannen kunnen zich richten op
crisisbeheer en –communicatie, facility, ICT (Disaster Recovery Plan) en de processen (cf. de respectievelijke
thema’s in deze leidraad).
1.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. doelstellingen,
proces- en risicomanagement
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Doelstellingenproces:
missie, visie, strategische
en operationele
doelstellingen
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De organisatie beschikt over een
goedgekeurde missie die haar
bestaansreden weergeeft.
De organisatie heeft een visie ontwikkeld,
die is afgestemd op de visie van de
verantwoordelijke minister.
De missie is neergeschreven. Ze
kan worden aangevuld met een
overzicht van de kerntaken van de
organisatie.
De missie is krachtig, kernachtig
en eenduidig. Zij is uitdagend
geformuleerd en stimuleert
de interne en externe
belanghebbenden.
Communicatie-initiatieven worden
binnen de organisatie opgezet om
de missie en kerntaken kenbaar te
maken bij de interne en externe
belanghebbenden.
De organisatie heeft in haar visie
uitgeschreven wat zij wenst te
bereiken in haar omgeving, welke
rol zij hierin wil spelen en welke
principes en waarden zij hierbij
nastreeft.
De visie van de organisatie is
volledig afgestemd op de visie van
de bevoegde minister.
Communicatie-initiatieven worden
binnen de organisatie opgezet
om de visie van de organisatie ter
kennis te brengen van de interne en
externe belanghebbenden.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
De organisatie beschikt over duidelijke, Opdat de doelstellingen een
coherente, neergeschreven,
evenwichtig geheel vormen, is het
goedgekeurde strategische noodzakelijk dat zij:
- alle aspecten van de statutaire
opdracht van de organisatie
concretiseren;
15 en
operationele16 doelstellingen.
Het geheel van doelstellingen zit vervat in
het goedgekeurde aansturingsinstrument17 .
De operationele doelstellingen
van de organisatie worden verder
geoperationaliseerd naar interne
organisatiedoelstellingen per
organisatieonderdeel en uiteindelijk
doorvertaald naar individuele
doelstellingen.
- niet losstaan van de realisatie van
de statutaire opdracht van de
organisatie;
- rekening houden met informatie
uit de omgeving (inclusief de
verwachtingen en behoeften van
belanghebbenden);
- onderling op elkaar zijn afgestemd
en niet conflicteren;
- zowel kernopdrachten als nieuwe
initiatieven ter realisatie van het
beleid van de bevoegde minister
omvatten;
- eveneens de concrete bijdragen
van de organisatie aan de
uitvoering van de generieke
principes van het horizontale
beleid van de Vlaamse Regering18 bevatten;
- zowel extern gerichte doelstellingen
als doelstellingen gericht op de
verbetering van de eigen interne
werking bevatten.
De strategische doelstellingen van de
organisatie zijn vertaald in toetsbare en
concrete operationele doelstellingen
die voldoen aan het SMART-principe
(specifiek, meetbaar, afgesproken,
realistisch en tijdsgebonden).
Om te bepalen welke doelstellingen
en activiteiten binnen de jaarlijkse
planning van de organisatie kaderen,
maakt de organisatie een objectieve
analyse aan de hand van een aantal
criteria.
Binnen elk organisatieonderdeel zijn
toetsbare (SMART) doelstellingen
aanwezig en uitgeschreven.
Binnen de organisatie zijn de
verschillende doelstellingen coherent:
de doelstellingen op lagere niveaus
zijn afgestemd op en ondersteunen
altijd de doelstellingen op hogere
niveaus.
15 Strategische doelstellingen geven aan wat de organisatie op (middel)lange termijn aan maatschappelijke effecten wil bereiken in de externe
omgeving. Gezien de relatie van de strategische doelstellingen met de beleidsnota van de bevoegde minister, dient onder lange termijn in
principe de periode van (minimaal) 5 jaar (duur van een legislatuur) te worden verstaan.
16 Operationele doelstellingen betreffen de jaarlijkse vertaling van de strategische doelstellingen. De operationele jaardoelstellingen zijn
gerelateerd aan de jaarlijkse beleidsbrief van de bevoegde minister.
17 Voor een EVA / IVA is dit de beheersovereenkomst, voor een departement kan dit een managementovereenkomst zijn.
18 Cf. nota “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid”, goedgekeurd door de Vlaamse
Regering op 1 september 2006.
23

24
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Alle doelstellingen zijn gecommuniceerd
en gekend bij de interne en externe
belanghebbenden.
Procesmanagement19 Binnen de organisatie zijn de
sleutelprocessen geïdentificeerd en
gedocumenteerd.
De organisatie heeft haar processen
ontwikkeld in overeenstemming met
de strategie, planning, behoeften en
verwachtingen.
De organisatie heeft voor haar
sleutelprocessen proceseigenaars
geïdentificeerd.
De processen zijn in overeenstemming
met de regelgeving en zijn efficiënt
uitgetekend.
Binnen de organisatie zijn in
het kader van de realisatie van
de operationele doelstellingen
concrete actieplannen uitgewerkt.
De individuele doelstellingen vloeien
rechtsreeks voort uit de interne
operationele doelstellingen van de
organisatie.
Communicatie-initiatieven worden
genomen om de strategische en
operationele doelstellingen mee te
delen en te verklaren aan de interne
en externe belanghebbenden.
Bij het bepalen van de verschillende
doelstellingen worden interne
en externe belanghebbenden
betrokken.
Er wordt een onderscheid gemaakt
tussen:
- management- of
beheersprocessen
- primaire of kernprocessen
- ondersteunende processen.
De organisatie tekent de processen
zo uit dat de doelstellingen en de
missie gehaald worden (binnen de
vooropgestelde of de opgelegde
termijn). Er wordt ook rekening
gehouden met de behoeften en
verwachtingen van de interne en
externe belanghebbenden.
Binnen de organisatie worden voor
de belangrijkste kernactiviteiten
procesverantwoordelijken
aangesteld. De nood daaraan
neemt toe in de mate dat de (kern)
processen langs verschillende
organisatieonderdelen verlopen.
De organisatie respecteert de
bestaande regelgeving en
procedures bij het uittekenen van
de processen. Als de regelgeving
wijzigt, past zij de processen aan.
De organisatie tekent de processen
zo uit dat de beschikbare middelen
zo zuinig mogelijk worden ingezet
om de output te behalen.
19 Het subthema “Procesmanagement” wordt door de Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA) niet meegenomen bij de
maturiteitsinschatting in het kader van een sterktezwakteanalyse van de organisatiebeheersing.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Bij het vastleggen van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden wordt het principe
van functiescheiding in acht genomen.
De organisatie heeft middelen
toegewezen aan de processen in
verhouding tot hun bijdrage aan
de realisatie van de strategische
doelstellingen van de organisatie.
De processen worden regelmatig
geëvalueerd en zo nodig aangepast
(PDCA: plan, do, check, act).
De processen worden verbeterd op
basis van de gemeten efficiëntie,
doeltreffendheid en resultaten (outputs
en outcomes).
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
De organisatie vermijdt dat binnen
het proces de uitvoerings- en
beslissingsmacht bij één functie/
medewerker zit (functiescheiding).
Binnen de organisatie is er een
duidelijk zicht op de middelen
(financiële, personele, andere)
die per (deel)proces toegewezen
worden (bv. op basis van toegewezen
middelen per proces in het
ondernemingsplan).
Regelmatig vindt een beoordeling
van de kern- en ondersteunende
processen plaats. Bij wijzigingen
in de processen wordt de
adequaatheid geëvalueerd.
De processen worden zo nodig
bijgestuurd en hertekend.
Procesevaluatie en prestatiemeting
zorgen ervoor dat de processen
voldoen aan het vooropgestelde
niveau van efficiëntie,
doeltreffendheid en resultaatbereik.
Kwaliteitsbeleid De leiding en de medewerkers van de Er zijn doelstellingen (SMART)
organisatie zijn zich bewust van het belang geformuleerd, die gericht zijn op
van het voeren van een kwaliteitsbeleid. een verhoging van de kwaliteit van
de dienstverlening.
Het kwaliteitsbeleid is geïntegreerd in de
doelstellingencascade.
Het kwaliteitsbeleid is afgestemd op het
algemene organisatiebeleid.
De organisatie hanteert de filosofie van
integrale kwaliteitszorg (IKZ) of ‘Total
Quality Management’ (TQM) in haar
werking.
Het kwaliteitsbeleid is verankerd
op alle niveaus van de
organisatie.
Er is sprake van continuïteit in het
kwaliteitsbeleid.
Een kwaliteitszorgsysteem voorziet in
borging van het kwaliteitsbeleid.
De entiteit hanteert het principe van
‘continu verbeteren’.
De entiteit hanteert de PDCA-cyclus
(Plan, Do, Check, Act).
De entiteit maakt gebruik van een
methodiek van zelfevaluatie, bv.
CAF/EFQM of aanverwanten, de
visitatiemethode,…
25

26
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Risicomanagement Binnen de organisatie bestaat een
systeem om de risico’s (bedreigingen
en opportuniteiten) te identificeren,
te evalueren en te beheersen
(te managen).
De keuze van strategische en
operationele doelstellingen steunt
op een omgevingsanalyse waarbij
de sterktes en zwaktes (interne
risico’s), en kansen en bedreigingen
(externe risico’s) worden
geïdentificeerd en geanalyseerd.
Het management maakt gebruik
van een (gestandaardiseerde)
methodiek om interne en externe
risico’s te identificeren op proces- en
taakniveau. De geïdentificeerde
risico’s worden geëvalueerd zodat
de nodige beheersmaatregelen
kunnen worden getroffen in functie
van de prioriteiten.
Ook integriteitsrisico’s worden
opgevolgd. Zo is o.a. bekend
welke de kwetsbare functies20 zijn
en wordt het integriteitsbeleid
regelmatig geëvalueerd op leemtes.
Risicoanalyse en -management,
zowel op strategisch als op
operationeel niveau, zijn continue
processen. Wijzigingen of
veranderingen, zowel intern als
extern (veranderende regelgeving,
technologische vernieuwingen
en ontwikkelingen, enz), worden
continu opgevolgd en gescreend
op mogelijke risico’s. Wijzigingen
worden aangevuld in het
risicoraamwerk.
De toepassing van het systeem
van risicomanagement wordt
permanent opgevolgd en
geëvalueerd op zijn adequaatheid
en efficiëntie.
20 Voorbeelden van kwetsbare functies: omgaan met geld, verlenen van opdrachten, toekennen van vergunningen en subsidies, omgaan met
vertrouwelijke informatie, controlebevoegdheden, …

1.3 Relevante documenten en websites
Studiedienst van de Vlaamse Regering (informatie over strategisch management en methodologie)
http://aps.vlaanderen.be
Departement Bestuurszaken (site over beheersovereenkomsten)
http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/beheersovereenkomsten
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
nota Vlaamse Regering: “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde
Vlaamse overheid”
http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/beheersovereenkomsten/doc/20060720_Beheersovereenkomsten_
generieke_elementen_2006.pdf
Visienota Beheersovereenkomsten
http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/organisatie/beheersovereenkomsten-visienota2.
pdf
Kwaliteit in de overheid
http://www.kwaliteitsnetwerk.be
The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
http://www.coso.org
Organisatiebeheersing / Interne controle in de Vlaamse overheid
http://bz.vonet.be/internecontrole
www.vlaanderen.be/internecontrole
27

28
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

2. Belanghebbendenmanagement
2.1 Beschrijving 21
2.1.1 Algemeen
Belanghebbendenmanagement of stakeholder management is het proces waarbij de belangen van
de diverse (externe) belanghebbenden22 mee worden afgewogen in de strategieontwikkeling en -
implementatie. Externe belanghebbenden zijn alle partijen die worden beïnvloed door of invloed uitoefenen
op de activiteiten van de organisatie, maar er formeel geen deel van uitmaken. De belangen van interne
belanghebbenden zijn verwerkt in de andere thema’s.
Het afleggen van verantwoording, participatie, transparantie en evaluatie zijn sleutelbegrippen voor een
degelijk belanghebbendenmanagement.
Vanuit het perspectief van deugdelijk overheidsbestuur wil belanghebbendenmanagement waarborgen
scheppen voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Het vergroot het vertrouwen van de
belanghebbenden in de organisatie. Een organisatie die goed luistert naar haar omgeving23 en haar keuzes
goed uitlegt, verwerft een positiever imago en kan rekenen op een groter draagvlak. Gelet op het openbaar
karakter van de dienstverlening en de herkomst van de middelen (belastingsgeld), heeft de overheid op dat
vlak een voorbeeldfunctie te vervullen.
Het thema belanghebbendenmanagement wordt verder geconcretiseerd en geoperationaliseerd aan de
hand van de volgende stappen:
u identificatie van en dialoog met de belanghebbenden (participatie van belanghebbenden);
u transparantie en verantwoording afleggen;
u evaluatie en bijsturing van het proces belanghebbendenmanagement.
2.1.2 Identificatie en dialoog
Vertrekkend vanuit de taken en de opdrachten die de organisatie vervult, moeten de voornaamste
externe belanghebbenden worden geïdentificeerd. De organisatie moet zicht krijgen op wie wat betekent
in het werkveld. Als bepaalde acties, beslissingen of strategische keuzes een impact hebben op die
belanghebbenden, treedt zij met hen in dialoog.
Bij de samenstelling van de vertegenwoordiging van belanghebbenden, moeten potentiële
belangenconflicten worden vermeden24 . Dat is niet altijd mogelijk, want vaak zijn de belanghebbenden die
de grootste meerwaarde kunnen bieden, ook degenen die het meeste belang hebben bij het werk van de
organisatie. Bij de samenstelling van de advies- en bestuursorganen moeten eventuele belangenconflicten
worden vastgesteld en maatregelen worden genomen om met belangenconflicten om te gaan.
Belanghebbendenmanagement kenmerkt zich door het aangaan van een dialoog met de externe
belanghebbenden. Het doel van de dialoog is de verzamelde informatie over de verwachtingen van de
belanghebbenden te gebruiken als input voor het strategieproces en de operationele processen. Belangrijk
is dat de organisatie duidelijk communiceert waarom zij een dialoog met de belanghebbenden voert, zodat
geen loze verwachtingen worden gecreëerd.
Dit alles zorgt voor een grotere betrokkenheid en wederzijds begrip tussen alle partners, waardoor het
draagvlak van de organisatie verbreedt.
21 Als referentiekader werd de brochure ‘Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning’ gebruikt; uitgegeven door het Ministerie
van de Vlaamse Gemeenschap, administratie Werkgelegenheid. Van den Berghe, L., Baeten, X., en Somers, L., Stakeholder Management:
een bedrijfsgerichte verkenning, Mieke Stappaerts, Brussel, juni 2002.
22 Bijgevolg kunnen andere entiteiten binnen de Vlaamse overheid wel degelijk externe belanghebbenden zijn.
23 Vijf E’s: efficiëntie, effectiviteit, economy (zuinigheid), ethiek en environment (omgeving). De omgeving dient in kaart gebracht te worden
door een omgevingsanalyse, klankbord- en focusgroepen, bevragingen, etc.
24 Als het individu een persoonlijk, financieel of ander belang zou hebben in het werk van de organisatie of het individu één of meer
officiële posities bekleedt die met elkaar in conflict kunnen komen.
Belanghebbendenmanagement
29

30
2.1.3 Transparantie en terugkoppeling
Van een overheidsorganisatie wordt verwacht dat zij transparant is over haar beleid en haar
belanghebbenden informeert over hoe zij de verstrekte informatie in haar keuzes heeft verwerkt. Die
terugkoppeling zorgt ervoor dat de belanghebbenden inzicht krijgen in de strategie en het functioneren van
de organisatie en de gevolgen die dat voor hen heeft.
2.1.4 Evaluatie en bijsturing
Het belanghebbendenmanagement moet regelmatig worden geëvalueerd en zo nodig bijgestuurd.
2.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. belanghebbenden-
management
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Identificatie en dialoog
(=participatie van
belanghebbenden)
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Externe belanghebbenden zijn
geïdentificeerd en er wordt een
dialoog gevoerd. De informatie die
wordt verzameld, dient als input voor
de beleidsvoorbereiding (strategische
planning).
Bij de werking van de advies- en
beheersorganen wordt rekening
gehouden met potentiële
belangenconflicten.
De externe belanghebbenden zijn in
kaart gebracht en idealiter gerangschikt
volgens
- hun impact (op de kernactiviteiten,
macht);
- hun belang in de activiteiten van de
organisatie.
Bij aanvang van de dialoog deelt
de organisatie duidelijk mee wat de
doelstellingen en de verwachtingen zijn
van de dialoog.
Er is een duidelijke code (eventueel
als onderdeel van de deontologische
code) die bepaalt hoe in dialoog wordt
getreden met belanghebbenden en die
de grenzen omschrijft van de dialoog en
van het gedrag van de betrokkenen. De
code waakt erover dat er geen sprake
kan zijn van discriminatie en omschrijft
duidelijk hoe de relatie tussen de beide
partijen dient te verlopen.
Gepeild wordt naar de verwachtingen/
behoeften van de externe
belanghebbenden. De organisatie
bepaalt welke dialoogtechniek het
meest geschikt is om die verwachtingen
te identificeren (bv. focusgroepen,
schriftelijke bevraging, open
vergaderingen, overlegplatformen).
Als de verwachtingen/behoeften zijn
ingeschat, wordt de bekomen informatie
geïntegreerd in de omgevingsanalyse
ter voorbereiding van het beleid.
Detectiesystemen om de ernst, aard
en grootte van potentiële
belangenconflicten te identificeren
en aan alle betrokken partijen
bekend te maken, zijn aanwezig.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Transparantie en
terugkoppeling
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De organisatie informeert op een
transparante en eerlijke wijze over haar
doelstellingen en activiteiten.
Evaluatie en bijsturing Binnen de organisatie wordt het
belanghebbendenmanagement op
regelmatige basis geëvalueerd en
bijgestuurd.
2.3 Relevante documenten
Om de kans op potentiële
belangenconflicten te minimaliseren,
zijn de nodige controlepunten
ingebouwd.
Als de langetermijn-doelstellingen
zijn vastgelegd (primaat van de
politiek), informeert de organisatie de
belanghebbenden over wat zij met
de resultaten van de dialoog heeft
gedaan.
Rapportering en dialoog/overleg
over de geboekte resultaten met de
externe belanghebbenden vinden
op regelmatige basis plaats. De input
van de belanghebbenden wordt
geïntegreerd in de beleidsevaluatie.
Belanghebbendenmanagement
De organisatie voert een expliciet
klachtenmanagement & klantenbeleid
en communiceert hierover op een
duidelijke manier.
Als een evaluatie plaats vindt, dient zij
minstens een antwoord te geven op de
volgende vragen:
- zijn de belanghebbenden en hun
verwachtingen nog actueel?
- hoe worden de verwachtingen
ingeschat?
- hoe verloopt de dialoog en voldoet
dit nog aan de verwachtingen?
- welke informatie wordt binnen
de organisatie opgevolgd en ter
beschikking gesteld van de externe
belanghebbenden?
- wat is de kwaliteit van de rapportering
en voldoet zij aan de verwachtingen
van de belanghebbenden?
na de evaluatie vindt een eventuele
bijsturing plaats van het proces van
belanghebbendenmanagement.
Brochure ‘Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning’, uitgegeven door het Ministerie van de
Vlaamse Gemeenschap, administratie Werkgelegenheid.
Van den Berghe, L., Baeten, X., en Somers, L., Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning, Trivisi,
Brussel, juni 2002, 32 p.
31

32
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

3 Monitoring
3.1 Beschrijving
3.1.1 Algemeen
Monitoring is het systematisch en continu verzamelen, analyseren en rapporteren van relevante data om
de behaalde resultaten periodiek te toetsen aan de doelstellingen uitgedrukt in vooropgestelde normen of
verwachte resultaten.
Monitoring stelt een organisatie in staat om de realisatie van de doelstellingen - al dan niet opgenomen in
de beheersovereenkomst, managementovereenkomst of ander planningsdocument - op te volgen. Ook
de opvolging van verbeteracties volgend uit audit- of consultingopdrachten mag niet uit het oog worden
verloren.
De evaluatie van de monitoringgegevens kan leiden tot een bijsturing van de acties.
Het management moet continu opvolgen wat binnen de organisatie gebeurt. Heel wat instrumenten
(zoals EFQM, CAF en Balanced Scorecard) bieden ondersteuning om een integraal en gestructureerd
monitoringsysteem op te zetten.
3.1.2 Meet -en opvolgingssystemen
Meet– en opvolgingssystemen zijn systemen die de prestaties van de organisatie meten en nagaan in welke
mate de vooropgestelde doelstellingen al dan niet werden behaald. Zo nodig worden corrigerende acties
ondernomen om ervoor te zorgen dat de doelstellingen alsnog worden bereikt. Daarom zijn de meet- en
opvolgingssystemen een essentieel onderdeel van de managementcyclus van de organisatiebeheersing.
Met het oog op de organisatiebeheersing moet er voldoende aandacht worden besteed aan:
u Keuze van het meet- en opvolgingssysteem (‘het juiste meten’ en ‘juist meten’);
u Planning en implementatie van meet– en opvolgingssystemen;
u Rapportering;
u Evaluatie en bijsturing.
3.1.3 Rapportering
Volgens de visienota beheersovereenkomsten dient de managementrapportering te bestaan uit twee
onderdelen:
u Een realisatierapportering geeft aan hoe de organisatie voor de geformuleerde indicatoren heeft
gepresteerd;
u Een toekomst- en actiegerichte rapportering met daarin 1) streefwaarden en verwachtingen voor de
indicatoren als geen actie wordt ondernomen, 2) acties als de streefwaarden niet worden gehaald en 3)
de verwachte effecten in de tijd als de acties worden uitgevoerd.
Het kaderdecreet vraagt een rapportering op basis van kengetallen en indicatoren met minimum:
1. een jaarlijks rapport over de uitvoering van de beheersovereenkomst (voor 31 maart van het volgende
jaar);
2. een eindrapport (minimum 6 maanden voor het einde van de beheersovereenkomst).
Monitoring
33

34
3.1.4 Evaluatie en bijsturing
De organisatie evalueert periodiek de opvolgings- en meetsystemen en de rapportering. Op basis van de
evaluatie stuurt ze bij waar nodig
3.1.5 Toezicht op derden
Een groot deel van de uitvoering van het beleid situeert zich bij instellingen, vzw’s of vennootschappen, die
geheel of gedeeltelijk worden gesubsidieerd of gefinancierd door de Vlaamse overheid.
Als de uitvoering van het beleid in handen is van derden moet de betrokken overheidsorganisatie erop
toezien dat zij het beleid ook uitvoeren zoals afgesproken. Haar toezichtinstrumentarium moet een tijdige
bijsturing toelaten.
3.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. monitoring
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Planning en implementatie De organisatie heeft een duidelijke visie
van meet- en
en doelstellingen omtrent meet- en
opvolgingssystemen opvolgingssystemen.
De organisatie is in staat zowel het
geheel van doelstellingen opgenomen
in het aansturingsinstrument als de
doelstellingen van de verschillende
organisatieonderdelen op een
efficiënte wijze op te volgen en zo
nodig bij te sturen.
25 Goede indicatoren moeten voldoen aan deze eigenschappen (cf. Prof. G. Bouckaert KUL).
De organisatie heeft bepaald welke
informatie nodig is, waarom, voor
wie en wanneer. Zij heeft dit idealiter
neergeschreven in een (informatieprestatie)plan.
Uitgaand van de behoeften
heeft de organisatie een
implementatieplan en -strategie
ontwikkeld die o.a. een
onderbouwde keuze mogelijk
maakt qua te hanteren meet- en
opvolgingssystemen.
De top van de organisatie is
betrokken bij het uitbouwen
van een degelijk meet- en
opvolgingssysteem.
Op de verschillende niveaus binnen
de organisatie werden indicatoren
ontwikkeld, afgeleid uit de kritieke
succesfactoren, die op hun beurt
zijn afgeleid uit de verschillende
doelstellingen van de organisatie.
Deze indicatoren zijn valide (meten
wat ze moeten meten), specifiek en
meetbaar, duidelijk gedefinieerd
en gevarieerd. Hun aantal blijft
beheersbaar25 .
Voor alle indicatoren zijn
streefwaarden en normen of trends
gedefinieerd. De invulling daarvan is
onderbouwd.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Rapportering De meetresultaten worden verwerkt in
rapporten die het mogelijk maken de
werking van de organisatie tijdig bij te
sturen en verantwoording af te leggen.
De verstrekte rapporten geven een
getrouw beeld van de werkelijke
prestaties en bevatten relevante
informatie.
Een organisatie die gebruik maakt
van verschillende meet- en/of
opvolgingssystemen, waakt erover
dat zij op elkaar zijn afgestemd.
Vermeden wordt dat:
· met verschillende
prestatiebeheerssystemen
hetzelfde gemeten wordt;
- een dubbele input van gegevens
plaatsvindt.
De input van gegevens verloopt bij
voorkeur geautomatiseerd.
Als binnen de organisatie audits of
consultancy opdrachten werden
uitgevoerd, zorgt de organisatie
ervoor dat de aanbevelingen
stelselmatig worden opgevolgd.
De organisatie heeft bepaald
aan welke interne en externe
doelgroepen en in welke vorm dient
te worden gerapporteerd.
Een managementrapportering is
beschikbaar.
Conform de richtlijnen
inzake beleidsondersteuning
(beleidsevaluatie) rapporteert de
organisatie uit het oogpunt van
haar taakstelling.
In het aansturingsinstrument is
aangegeven wanneer en onder
welke vorm de organisatie dient te
rapporteren.
Binnen de organisatie zijn
overlegmomenten aanwezig om de
rapporten te bespreken.
Informatie over de geleverde
prestaties vloeit terug naar de
verschillende betrokkenen in de
organisatie.
Binnen de organisatie zijn
handleidingen en procedures
aanwezig om informatie te
registreren en erover te rapporteren.
Controlepunten (manueel of
geautomatiseerd) zijn in het meeten
rapporteringsproces ingebouwd.
Monitoring
35

36
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Evaluatie en bijsturing Op periodieke basis evalueert de
organisatie haar opvolgings- en
meetsystemen en rapportering.
Zij stuurt bij waar nodig.
Sociale controle (bv. inzage in
gegevens) is ingevoerd en wordt
gestimuleerd binnen de organisatie.
De organisatie evalueert op
periodieke basis:
- de keuze en invulling
(meetproces) van de
gehanteerde meet- en
opvolgingssystemen;
- de validiteit van de indicatoren.
Binnen de organisatie wordt gepeild
naar de aangepastheid van de
geproduceerde rapporten.
Toezicht op derden Als de organisatie zelf belanghebbende Er is voorzien in regelmatig overleg
is (bv. in geval van financiering of
tussen de organisatie en derden.
subsidiëring), dan waakt zij erover dat de
derde partners de taken correct uitvoeren
Afspraken zijn geformaliseerd.
conform de organisatiedoelstellingen. Principes van resultaatgericht
De doelstellingen worden opgevolgd en werken (uit het oogpunt van de
eventueel bijgestuurd.
doelstellingen) en verantwoording
worden afgesproken en
geformaliseerd.
3.3 Relevante documenten en websites
Kenniscentrum Strategisch management
http://aps.vlaanderen.be/
Metadatafiches Studiedienst van de Vlaamse regering
http://aps.vlaanderen.be/statistiek/over_cijfers/info.htm
De nodige toezichtsmechanismen
en –instrumenten zijn
geïmplementeerd en worden op
regelmatige basis geëvalueerd.
Visienota beheersovereenkomsten
http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/organisatie/beheersovereenkomsten-visienota.pdf
Bouckaert, G., van Dooren, W., Sterck, M., Prestaties meten in de Vlaamse overheid: Een verkennende studie.,
Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, Leuven, 2003, 115 p.
Bouckaert, G, Auwers, T., Prestaties meten in de overheid, Instituut voor de overheid, die Keure, Leuven, 1999,
205 p., ISBn-109057512815.

Monitoring
37

38
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

4. Organisatiestructuur
4.1 Beschrijving
4.1.1 Algemeen
Een organisatiestructuur omvat:
u de indeling van de te verrichten werkzaamheden (zowel betreffende constant beleid als nieuwe
projecten) in functies en taken van personen, werkgroepen of entiteiten;
u de vastlegging van hun bevoegdheden en onderlinge betrekkingen bij de uitvoering van de
werkzaamheden;
u de daarbij gebruikte communicatiekanalen ten behoeve van de coördinatie van het geheel.
De organisatiestructuur is een cruciale factor om de doelstellingen te bereiken en de organisatie te
beheersen. De structuur van een organisatie zorgt voor interne samenhang tussen de verschillende
onderdelen. Ook moet de structuur zijn afgestemd op de eigenheid van de organisatie (omvang, omgeving,
cultuur, complexiteit van de activiteiten, beschikbare middelen, enz.).
Een organisatie kan een aantal doelstellingen realiseren via projectwerking. Het is van belang dat deze
werkwijze structureel wordt ondersteund en een eigen plaats krijgt in de organisatie.
De structuur van een organisatie wordt schematisch weergegeven in een organigram. In de praktijk wijkt de
werkelijke (informele) structuur van de organisatie soms af van wat het organigram formeel weergeeft. Een
correct beeld van de organisatie wordt pas verkregen als zowel het formele als het informele aspect van de
organisatiestructuur gekend is.
4.1.2 Planning en opzet van de organisatiestructuur
Organisatie-indeling is het proces waarbij de organisatie wordt opgesplitst in logische eenheden (bv.
functionele indeling, product- of dienstindeling, geografische indeling, doelgroepindeling, …) uit het
oogpunt van de doelstellingen, waarbij taken worden toegewezen aan individuele medewerkers en de
leidinggevende niveaus worden afgebakend (lijnorganisatie met staffuncties en ondersteunende functies).
Die bevoegdheidsverdeling wordt vastgelegd in delegatiebesluiten. De organisatie moet tegelijk instaan voor
een goede coördinatie26 , met een degelijke organisatie van de besluitvorming en met daarop afgestemde
informatiestromen.
De coördinatie kan op verschillende wijzen verlopen:
u via overleg (bv. stafvergadering, werkgroep);
u via direct toezicht;
u via standaardisatie van input, output, waarden of processen (bv. aantal afgeleverde vergunningen,
aantal goedgekeurde studietoelagen).
4.1.3 Duidelijkheid en flexibiliteit van de structuur
De structuur van de organisatie dient voor iedereen in de organisatie duidelijk en transparant te zijn.
Bovendien moet de organisatiestructuur op regelmatige basis en afhankelijk van interne of externe
wijzigingen in vraag worden gesteld en geoptimaliseerd.
4.1.4 Projectmanagement
Projectmanagement kan binnen een organisatie dermate belangrijk zijn dat het formeel deel uitmaakt van
de structuur van een organisatie. Projectmanagement is ook nuttig om nieuwe activiteiten op te starten die
nog niet in de organisatiestructuur zijn ingebed.
26 Coördinatie is het integreren van doelstellingen en activiteiten van afzonderlijke entiteiten binnen de organisatie om de doelstellingen van de
organisatie effectief te realiseren.
Organisatiestructuur
39

40
Projectmanagement doorloopt vijf fasen:
u voorbereidings- of initialisatiefase: heeft tot doel de doelstellingen van het project te bepalen;
u planningsfase: moet leiden tot een definitief, goedgekeurd projectplan (reikwijdte, tijd, middelen);
u uitvoeringsfase of implementatiefase: de concrete uitvoering van het project;
u controlefase: volgt de verschillende activiteiten binnen het project op en stuurt bij indien nodig;
u afsluitingsfase: de fase waarin het opgeleverde resultaat wordt aanvaard, het project formeel wordt
afgesloten en lessen worden getrokken naar de toekomst.
nieuwe activiteiten die gestart zijn als een project, kunnen uitgroeien tot een onderdeel van de reguliere
werking van de organisatie en kunnen leiden tot een wijziging in de organisatiestructuur.
4.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. organisatie-
structuur en projectmanagement
Organisatiestructuur
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Planning en opzet van de
organisatiestructuur
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De keuze van organisatiestructuur is
afgestemd op de doelstellingen van de
organisatie en ondersteunt de realisatie
ervan27 .
De keuze van organisatievorm
steunt op een grondige studie,
rekening houdend met een aantal
criteria, zoals :
- de gewenste kenmerken,
afgeleid uit de
organisatiedoelstellingen;
- de omgeving van de organisatie;
(doelgroepenbenadering,
geografie (havens),…);
- functies/kernactiviteiten/output;
- grootte en complexiteit van de
organisatie;
- de organisatiecultuur;
- de middelen waarover de
organisatie beschikt (bv.
personeel, ICT, …).
De verschillende niveaus (lagen
in de organisatie) hebben elk hun
meerwaarde en de organisatie
heeft de verwachte output van
elk niveau bepaald.
Functie- en taakbeschrijvingen
worden opgesteld en
geven duidelijk aan wat de
verantwoordelijkheden van
iedereen zijn. Daarin wordt ook
aandacht besteed aan waarden
en integriteit.
27 Zie ook principe 2 van de managementcode: ‘Processen, functies en competenties zijn afgestemd op de opdracht van de entiteit’.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Duidelijkheid en flexibiliteit
van de structuur
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De nodige coördinatiemechanismen
zijn ingebouwd, zodat beslissingen van
verschillende organisatieonderdelen op
elkaar worden afgestemd. Op die manier
kan de realisatie van de doelstellingen
worden opgevolgd en is tijdige bijsturing
mogelijk.
De structuur van de organisatie is voor
iedereen in de organisatie duidelijk en
transparant.
nieuwe prioriteiten (nieuwe
initiatieven) kunnen projectmatig
worden uitgewerkt. In dat geval
wordt projectmanagement
toegepast (cf. infra).
De behoeften van de organisatie
inzake coördinatie zijn ingeschat.
In verhouding tot de beschikbare
middelen worden de juiste en meest
efficiënte coördinatiemechanismen
gekozen.
De organisatiestructuur bevat
functies die waken over de
afstemming van de verschillende
onderdelen en het blijvend gericht
zijn op de organisatiedoelstellingen.
De span of control28 wordt op
regelmatige basis geëvalueerd en
blijft beheersbaar.
Organigrammen van de volledige
organisatie en van de verschillende
deelentiteiten zijn aanwezig. Zij
werden gecommuniceerd aan alle
personeelsleden.
Elk organigram maakt desgevallend
een onderscheid tussen dagelijkse
werking en projectwerking.
De organisatiestructuur maakt
een kwaliteitsaanpak binnen de
organisatie mogelijk.
Elk organigram moet zo zijn
opgesteld dat de gezagslijnen van
het hoogste niveau naar het laagste
duidelijk zijn. Dat houdt in dat voor
de organisatieleden duidelijk is aan
wie ze kunnen delegeren, wie aan
hen kan delegeren en aan wie ze
verantwoording zijn verschuldigd.
Ook moet voor de leden duidelijk
zijn bij wie ze terecht kunnen met
vragen, problemen, dilemma’s of
integriteitsschendingen.
Bij het vastleggen van de bevoegdheden
en verantwoordelijkheden
wordt het principe gewaarborgd
dat geen enkele functie/persoon
de volle verantwoordelijkheid
28 De ‘span of control’ heeft betrekking op het aantal personeelsleden waarover iemand leiding en controlebevoegdheid heeft. De ideale
‘span of control’ bestaat niet; factoren als omgeving, prestaties en capaciteiten van managers en medewerkers spelen immers een zeer
belangrijke rol.
Organisatiestructuur
41

42
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Projectmanagement
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De organisatiestructuur wordt op
regelmatige basis en/of afhankelijk van
interne of externe wijzigingen in vraag
gesteld.
De structuur wordt naar aanleiding
van een herziening zo nodig
geoptimaliseerd.
en controle heeft over een
volledig proces en/of middelen
(=functiescheiding).
Bevoegdheden en taken worden
gedelegeerd29 in relatie tot de
toegewezen verantwoordelijkheden
en zijn schriftelijk vastgelegd,
bekrachtigd en gecommuniceerd.
De evaluatielijnen van het personeel
zijn afgestemd op de gezagslijnen.
In geval van wijzigingen in de
kernprocessen of in de omgeving
wordt de adequaatheid
van de structuur (incl. rollen,
verantwoordelijkheden en
bevoegdheden) opnieuw
geëvalueerd.
De werklast van de verschillende
‘entiteiten’ wordt op geregelde
tijdstippen opgevolgd en
geëvalueerd. In het geval van
over- of onderbelasting worden de
gepaste maatregelen genomen.
Als wijzigingen noodzakelijk zijn,
wordt een actieplan opgesteld
om de overgang van de huidige
structuur naar de nieuwe structuur
te realiseren in een realistisch
tijdsperspectief en om de wijzigingen
verder op te volgen.
In geval van wijzigingen in
de sleutelposities worden de
organigrammen geactualiseerd.
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Projectstandaarden
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Projecten worden uitgewerkt volgens
een bepaalde projectmanagementmethodologie.
Binnen het project worden
verschillende processen
onderscheiden elk met een eigen
cyclus (scope, doelstelling, budget,
timing).
Als ICT-projecten binnen de
organisatie ontwikkeld of
uitbesteed worden aan derden,
verschillend van de algemene
29 Delegeren kan worden omschreven als de toekenning van formele bevoegdheden en de verantwoording voor de uitvoering van bepaalde
activiteiten aan een ander lid van de organisatie.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Voorbereidingsfase Vooraleer projecten op te starten, is
de nood vanuit de (kern)processen
duidelijk geïdentificeerd, geanalyseerd en
geformaliseerd.
Planningsfase Een planning wordt opgemaakt om
projecten tijdens de uitvoeringsfase te
kunnen opvolgen en bij te sturen.
ICT- dienstverlener, worden minstens
gelijkwaardige methodologieën
gebruikt of aan deze dienstverlener
opgelegd.
De organisatiebehoeften inzake
op te starten projecten zijn
neergeschreven.
Vereisten waaraan het eindprodukt
moet voldoen, zijn gedetailleerd
uitgeschreven.
Projecten worden geselecteerd
aan de hand van bepaalde criteria.
Voorbeelden van selectiecriteria zijn
- organisatiebehoefte;
- mate waarin project past binnen
organisatiedoelstellingen;
- budgetraming versus beschikbare
middelen;
- wettelijke vereisten.
Betrokken partijen zijn
geïdentificeerd en
verantwoordelijkheden en
bevoegdheden zijn vastgelegd.
Een projectmanager is geselecteerd
volgens bepaalde criteria (ervaring,
kennis, achtergrond, graad van
beschikbaarheid).
Een initiële budgetinschatting wordt
opgemaakt en start- en einddatum
worden vastgelegd.
Hinderpalen, beperkingen en initiële
risico’s worden opgelijst.
Een projectcharter is aanwezig en
ondertekend door de verschillende
betrokkenen.
Procedures inzake wijzigingsbeheer
van het projectcharter zijn
aanwezig.
Een geformaliseerd en
goedgekeurd projectplan is
aanwezig.
Voorbeeld van een projectplan
Idealiter bestaat een projectplan uit
de volgende onderdelen:
Organisatiestructuur
43

44
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Implementatiefase Het project wordt uitgevoerd volgens
het projectplan en wordt zorgvuldig
gedocumenteerd. Er wordt tijdig en
correct over gecommuniceerd.
Controlefase Tijdens de uitvoering van het project
worden prestaties, timing en budget
nauwgezet opgevolgd en vergeleken
met wat werd vooropgesteld in het
projectplan. Er wordt zo nodig
bijgestuurd.
- Een tijdspad/mijlpalenplan;
- Organisatorisch luik:
. een gedetailleerde
opsomming van rollen en
verantwoordelijkheden van alle
deelnemers;
. een organigram van het
project;
. opsomming van benodigde
profielen en competenties.
- Een communicatief luik:
. procedures inzake het
inzamelen en verspreiden van
informatie over het project en
de voortgang.
- Een kwaliteitsluik:
. opsomming van kwaliteitsstandaarden
waaraan het
eindprodukt moet voldoen.
- Risicomanagement:
. opsomming van mogelijke
risico’s en de wijze waarop
hiermee zal worden
omgesprongen.
Procedures om het projectplan te
wijzigen en incidenten te melden,
liggen vast en worden toegepast.
Gesprekken, beslissingen
worden gedocumenteerd en
communicatiedoorstroming binnen
het project vindt plaats.
In geval van aankopen/
aanbestedingen wordt
de regelgeving rond
overheidsopdrachten gevolgd
en consequent toegepast. De te
hanteren werkwijzen zijn duidelijk
bepaald en houden rekening
met mogelijke subjectiviteit,
belangenvermenging, enz.
In geval van uitbesteding zijn SLA’s
opgesteld.
Budgetverbruik wordt gedetailleerd
opgevolgd.
Prestaties geleverd door derden
worden grondig gecontroleerd,
geanalyseerd en afgetekend.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Afsluitingsfase Het afgeleverde eindproduct wordt
formeel aanvaard.
4.3 Relevante documenten
Een capaciteitsopvolgingssysteem
(bv. tijdsregistratie) voor het project
is aanwezig.
Tussentijdse resultaten worden
vergeleken met de vooropgestelde
kwaliteitsnormen.
De organisatie bepaalt vooraf
de acceptatiecriteria en het
eindproduct wordt afgetoetst aan
die criteria.
Het project wordt formeel afgesloten. Eventuele contracten worden
formeel afgesloten.
Aanwezigheid van
projectdocumentatie en
archivering.
Het project wordt in zijn totaliteit
geëvalueerd en er worden lessen
getrokken voor de toekomst.
Henry Mintzberg, Organisatiestructuren, Academic Service, Schoonhoven, 1994, 329 p., ISBn-9052610509.
James A.F. Stoner & R.E Freeman, Management, Prentice-hall International, London, 1992, 795 p., ISBn-
9052610835.
Sebastian Desmidt en Aimé Heene, Strategie en organisatie van publieke organisaties, Lannoocampus,
Leuven, 2005, 312 p., ISBn-9020961136.
Organisatiestructuur
45

46
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

5. Human Resources Management (HRM)
5.1 Beschrijving
5.1.1 Algemeen
HRM is erop gericht om de benodigde competenties te (ver)werven, te behouden en te ontwikkelen en op
een geïntegreerde, pro-actieve wijze het werkgedrag, en de prestaties van mensen zodanig te beïnvloeden
dat een hoge en constante toegevoegde waarde wordt gecreëerd, gebaseerd op de persoonlijke inzet van
alle medewerkers, binnen een gegeven omgeving en rekening houdend met de finaliteit en strategie van de
organisatie30 .
5.1.2 HRM principes
Het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van het overheidsoptreden vergt menskracht. Het
overheidspersoneel zet de beleidskeuzes om in de praktijk. Het menselijk kapitaal is wellicht het belangrijkste
“productie”middel waarover een publieke werkgever beschikt om de doelstellingen te realiseren. Het
volstaat daarbij niet om adequate en transparante structuren te hebben. Ze moeten ook goed ingevuld
worden. Er moeten voldoende mensen aanwezig zijn met passende competenties (“de juiste persoon op de
juiste plaats”). In een moderne benadering van personeelsmanagement wordt beklemtoond dat de mens
een strategische factor vormt in de organisatie.
Een performant HR-overheidsbeleid draagt actief bij tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Hierbij wordt uitgegaan van de HRM-cyclus: HR-planning, werving en selectie, oriëntatie en affectatie,
loopbaanontwikkeling, VTO (vorming, training en opleiding), evaluatie, beloning en beëindiging.
Het management kan zijn personeelsbeleid vrij invullen en eigen accenten leggen voor zover de
regelgeving gerespecteerd wordt (Grondwet, APKB, kaderdecreet, generieke delegatiebesluiten, statuut31 ,
omzendbrieven, syndicaal statuut, enz) en mits de principes van de managementcode32 gerespecteerd
worden. Die managementcode bevat twaalf principes waarmee de Vlaamse regering het topmanagement
wil aansturen op het vlak van personeel en organisatie. De managementcode is niet juridisch afdwingbaar,
maar het management moet verantwoording afleggen aan de Vlaamse regering over het gevoerde
personeelsbeleid.
De principes van de managementcode en de ermee samenhangende afspraken en
rapporteringsverplichtingen worden opgenomen in de beheersovereenkomst, de managementovereenkomst
of een ander planningsdocument.
5.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. HRM
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
HRM beleid De strategische en operationele
In het strategisch en operationeel
doelstellingen van het beleidsdomein en plan van de organisatie wordt
de entiteit zijn doorvertaald naar eigen een antwoord geboden op de
beleidskeuzes op het vlak van HRM en belangrijkste uitdagingen en risico’s
passen binnen het globale kader van de m.b.t. HRM waarmee de organisatie
Vlaamse overheid, en dit wordt als geheel wordt geconfronteerd.
helder gecommuniceerd (principe 1 van
managementcode P&O).
30 Gebaseerd op de definitie van Dirk Buyens, Vlerick school.
31 Een overzicht van de geldende regelgeving op het vlak van personeelszaken van alle departementen, agentschappen en
strategische adviesraden is terug te vinden op http://personeel.vlaanderen.be/statuten/vademecum_dvo/index.htm.
32 http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/bijlagen/managementcode/VR/managementcode_versie_1_juli_2005.doc.
Human Resources Management
47

48
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
HRM instrumenten Processen, functies en competenties
zijn afgestemd op de opdracht
van de organisatie (principe 2 van
managementcode P&O, exclusief
structuur en taken).
Het HRM beleid van de organisatie is
afgestemd op het gevoerde beleid
van het beleidsdomein en kadert
binnen de visie van de Vlaamse
overheid.
Het HRM beleid schenkt
ook voldoende aandacht
aan waardenomschrijving/
waardenverduidelijking en aan
het ontwikkelen van integriteit
in het handelen (omgaan met
dilemma’s,…).
Informatie-initiatieven worden
genomen om het HRM beleid toe te
lichten aan de personeelsleden.
Binnen de organisatie is voldoende
professionele strategische en
operationele HR-capaciteit
(menskracht en competenties)
voorzien.
De organisatie garandeert een
kwaliteitsvolle dienstverlening voor
de interne klanten (bv. op het vlak
van HR, facility,...).
De organisatie beschikt over een
actueel en intern gevalideerd
procesplan en personeelsplan, via
degelijke methodieken tot stand
gekomen en via de wettelijke
procedures, waarin de belangrijkste
processen en de onderlinge
samenhang tussen processen en
personeelsplan helder uiteengezet
worden.
De organisatie rapporteert
periodiek aan de minister bevoegd
voor bestuurszaken m.b.t. de
personeelseffectieven.
Op basis van het personeelsplan zijn
de competenties die nodig zijn voor
het bereiken van de doelstellingen
in kaart gebracht en er wordt
opgevolgd of deze competenties in
de organisatie aanwezig zijn:
· De competenties zijn gedefinieerd
en geïllustreerd met
meetbare indicatoren.
· De verschillende niveaus
van complexiteit binnen de
competenties zijn aangegeven.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De personeelsuitgaven blijven binnen het
afgesproken budget33 (principe 3 van
managementcode P&O).
· De kritische kennis en competenties
zijn permanent geïdentificeerd,
zijn verworven en de
nodige maatregelen worden
genomen om het behoud van
deze kennis en competenties
binnen de organisatie te
garanderen.
· Er zijn competentieprofielen
opgemaakt op basis van het
competentiewoordenboek voor
de Vlaamse overheid.
Binnen de organisatie is een
vormingsplan uitgewerkt dat
tot doel heeft de kloof tussen
de aanwezige en gewenste
competenties te dichten.
Voor nieuwe personeelsleden is een
introductietraject voorzien dat hen
bekend maakt met de functie,
de organisatie, de waarden en
normen, alsook met de integriteitsvereisten
van de functie en de
wijze waarop kan omgegaan worden
met problemen, dilemma’s,
integriteitsschendingen, … .
Deze informatie wordt ook na
de introductie regelmatig terug
opgefrist. Tijdens werkoverleg en
in functionerings- en evaluatiegesprekken
wordt ook systematisch
aandacht geschonken aan deze
informatie en aan de wijze waarop
het personeelslid omgaat met
integriteitsproblemen.
Het personeelsplan wordt tijdig
aangepast en geactualiseerd en
houdt rekening met de uitstroom
van competenties (ontslag,
pensionering).
Er is een beleid inzake ziekteverzuim.
Er is waakzaamheid voor kennisconcentraties
en het installeren
van de nodige back-up (tijdelijke
afwezigheid of definitief vertrek).
Het personeelsbudget is gebaseerd
op het personeelsplan, het personeelsbestand
en het vormingsplan.
33 Artikel 180 Grondwet bepaalt dat het Rekenhof er over waakt dat er geen overschrijding van de budgetten is (in het algemeen en niet enkel
personeelsbudgetten).
Human Resources Management
49

50
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De personeelsleden krijgen voldoende
kansen om door te groeien naar andere
functies en om hun inzetbaarheid te
verruimen (principe 5A van managementcode
P&O). De personeelsleden
die inspanningen leveren om hun inzetbaarheid
te verruimen krijgen voldoende
kansen om gedurende hun loopbaan
zinvol ingezet te worden (principe 5B
van managementcode P&O).
De invulling van interne en externe
vacatures verloopt op een integere,
transparante en professionele wijze, op
basis van een zorgvuldige afweging
van individuele competenties t.o.v. een
vooropgesteld functieprofiel en rekening
houdend met het doelgroepenbeleid
van de Vlaamse regering (principe 6 van
managementcode P&O).
De organisatie volgt de personeelsuitgaven
gedetailleerd op.
Onkostenstaten omvatten de
nodige bewijsstukken en worden
gecontroleerd op de echtheid van
de prestaties, het bedrag en de
relatie tot het werk.
De organisatie heeft een beleid
uitgewerkt om de inzetbaarheid
en doorstroming van de
personeelsleden te bevorderen:
· Personeelsleden worden
geholpen bij hun loopbaankeuze
en (eventuele) heroriëntering
en krijgen de kans om zich
te ontwikkelen binnen een
toekomstig loopbaanperspectief.
· Het management voert
een beleid dat gericht is
op het maximaliseren van
de inzetbaarheid van alle
personeelsleden binnen de
organisatie.
· Via de interne arbeidsmarkt
rekruteert de organisatie nieuwe
medewerkers en laat eigen
medewerkers doorstromen naar
andere entiteiten.
Er wordt geïnvesteerd in
de personeelsleden door
vormingsmogelijkheden te
stimuleren:
· Opleidingsbehoeften van
personeelsleden worden
geïnventariseerd en op een
objectieve wijze beoordeeld.
· De opleidingen dienen maximaal
te worden gekaderd in het
vormingsplan van de organisatie
dat tot doel heeft de kloof tussen
de aanwezige en de gewenste
competenties te dichten.
De organisatie beschikt over een
aanwervingsplan dat is opgesteld
aan de hand van de vergelijking
tussen het personeelsplan en het
personeelsbestand.
Bij een aanwerving wordt de
wervingsprocedure vooraf aan
(alle) potentiële kandidaten

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De invulling van interne en externe
vacatures verloopt op een
wettelijke wijze.
Medewerkers presteren volgens de
vooropgestelde verwachtingen en
kunnen zich ook binnen hun functie
verder ontwikkelen (principe 7 van
managementcode P&O).
gecommuniceerd en ook zo
toegepast in de praktijk.
De kandidaten worden
geselecteerd op basis van een
objectieve selectieprocedure en
van vooraf bepaalde objectieve
criteria die afgeleid zijn van
de functiebeschrijving, de vier
waardegebonden competenties34 van de Vlaamse overheid en het
doelgroepenbeleid van de Vlaamse
Regering. Hierbij wordt voldoende
aandacht geschonken aan de
waarden van de organisatie en de
integriteitsvereisten van de functie.
Aanwervingen gebeuren in de
mate van het mogelijke pro-actief
zodat voldoende tijd rest voor
overdracht van kennis tussen
het nieuw aangeworven en het
uittredend personeelslid.
Alle medewerkers die in dienst
worden genomen voldoen aan de
algemene en specifieke toelatingsen
aanwervingsvoorwaarden (bv.
qua diploma, ervaring, …).
De wijze van invulling van de
personeelsbehoeften voldoet aan
de geldende rechtsregels, in het
bijzonder het APKB en het statuut.
Er bestaat een objectief systeem om
personeelsleden te evalueren.
Jaarlijks worden in functie van
de operationele doelstellingen
in overleg met elk personeelslid
individuele doelstellingen opgesteld.
De individuele doelstellingen
worden specifiek en meetbaar
geformuleerd met vermelding van
timing, zijn realistisch, uitdagend
en dienen aanvaard te zijn door
diegene die ze moet uitvoeren.
Deze doelstellingen worden
opgevolgd en op het einde van
het jaar op een objectieve wijze
geëvalueerd.
34 De vier waardegebonden competenties van de Vlaamse overheid zijn voortdurend verbeteren, klantgerichtheid, samenwerken en
betrouwbaarheid.
Human Resources Management
51

52
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Medewerkers worden billijk en extern
competitief verloond (principe 9 van
managementcode P&O).
35 De haalbaarheid van deze randvoorwaarde is gekoppeld aan de invoering van een nieuw verloningsbeleid.
36 Onder prestatietoelage wordt management-, staf- en functioneringstoelage begrepen.
Wanneer in het functioneren fouten,
integriteitsschendingen, … worden
geconstateerd, heeft dit gevolgen
(tuchtrecht, sanctieregeling, …).
De te verwachten gevolgen zijn
voor iedereen duidelijk en worden
effectief toegepast.
Het management geeft op
geregelde tijdstippen elk
personeelslid formele en informele
feedback over de manier waarop
de job wordt uitgeoefend en geeft
het personeelslid ruimte om zelf
feedback te geven.
De organisatie meet de efficiëntie
van haar personeelsleden (bv. tijd
per opdracht) en stuurt bij waar
nodig.
Binnen de organisatie worden
initiatieven genomen waardoor de
personeelsleden zich gewaardeerd
voelen voor hun geleverde
prestaties.
De verloning staat in verhouding tot
de functievereisten35 .
De nodige aandacht dient te gaan
naar tijdige, correcte en volledige
doorstroom van informatie die
van belang is voor de betaling
van de salarissen, toelagen
en vergoedingen. De interne
procedures moeten voldoende
zekerheid bieden dat de informatie
op de juiste plaats terecht komt en
verwerkt raakt.
Kritisch punt in de loonadministratie
is de input in het loonsysteem.
Het risico van gewilde of
ongewilde verkeerde invoer
moet beheerst worden (door
bv. goedkeuringsprocedures,
functiescheidingen, nacontroles,
steekproefdoorlichtingen,
exceptielijsten, logboeken,
enzovoort).
Prestatietoelagen36 worden
toegekend op basis van objectieve
criteria en zijn op voorhand
gecommuniceerd aan de
personeelsleden.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Evaluatie en bijsturing
van HRM beleid en
instrumenten
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Het leidinggeven gebeurt op alle
niveaus op een kwaliteitsvolle manier
(principe 10 van managementcode
P&O).
De personeelsleden kunnen hun werk
goed combineren met hun privésituatie
(principe 11 van managementcode
P&O).
Binnen de organisatie worden het HRM
beleid en de HRM instrumenten
regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.
De leidinggevenden krijgen
regelmatig feedback over hun
manier van leiding geven (bv.
via bottom-up evaluatie, 360°
feedback, enz.).
Binnen de organisatie
worden via aangepaste
managementontwikkelingsprogramma’s,
netwerking,
coaching en andere initiatieven de
leidinggevende capaciteiten van
de leidinggevenden ontwikkeld.
De continuïteit in de leidinggevende
posities is gewaarborgd:
personeelsmutaties in sleutelfuncties
worden zo snel mogelijk ingevuld.
De behoeften en knelpunten m.b.t.
de combinatie werk/privé bij de
personeelsleden worden geregeld
geïnventariseerd.
Er bestaan maatregelen om aan de
geïnventariseerde behoeften inzake
thuiswerk te voldoen zonder de
continuïteit van de dienstverlening
in het gedrang te brengen. De
respons op deze maatregelen wordt
opgevolgd en kan eventueel leiden
tot bijsturingen.
De HRM doelstellingen worden
formeel opgevolgd, geëvalueerd
en bijgestuurd indien nodig.
De processen worden regelmatig
kritisch doorgelicht en in functie
van de bijsturingen gebeurt een
systematische aanpassing van het
personeelsplan.
De efficiënte inzet van
capaciteit wordt opgevolgd
(capaciteitsopvolgingssystemen
en opvolging performantie van
medewerkers).
Regelmatige evaluatie en
eventuele bijsturing van :
- het personeelsbeheerssyteem
- het vormingsbeleid
- het wervingsbeleid
Human Resources Management
53

54
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
5.3 Relevante documenten en websites
- het evaluatiesysteem
- het verloningsbeleid
- kwaliteitsvol leidinggeven
- afstemming combinatie werk/
privé.
Op het vlak van HRM is er een
expliciete kwaliteitsaanpak, bv.
Investors In People (IiP)-standaard.
Meerdere topics m.b.t. personeelsbeleid binnen de Vlaamse Gemeenschap zijn terug te vinden op volgende
site : http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/ago/index.htm
Het betreft onder meer:
u Beleidsrapporten Personeel & Organisatie
u Bottom Up Evaluatie
u Competentiemanagement
u Exit-onderzoek
u Klantenbevragingen
u Leidinggeven in deeltijd
u Managementcode
u netwerk kwaliteit
u Outplacement
u Personeelsbevraging
u Planning en Evaluatie Topambtenaren
u Prestatie management instrument PLOEG
u Rapportering over kengetallen Personeel & Organisatie
u Startbanen
Vormingsmogelijkheden worden aangeboden op de vormingssite
http://www2.vlaanderen.be/personeelsopleiding/vormingsweb.htm
Competentiemanagement
http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/competentiemanagement/info/index.htm
Managementcode
http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/index.htm#personeelsbeleid
http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/personeel/managementcode_versie_1_juli_2005.
doc
IiP
http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/kwaliteit_1_iip.htm

Human Resources Management
55

56
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

6. Organisatiecultuur
6.1 Beschrijving
6.1.1 Algemeen
De organisatiecultuur omvat het geheel van waarden en normen, die het concrete gedrag van individuen
en groepen in de organisatie beïnvloeden. De organisatiecultuur bepaalt het gezicht van de organisatie.
Er bestaat een sterke relatie tussen de cultuur van een organisatie en het integriteitsbewustzijn.
Het integriteitsbeleid omvat het identificeren van formele waarden en normen waar de organisatie voor staat
en het geheel van beleidsmaatregelen die gericht zijn op:
u het vergroten van de weerbaarheid van de medewerkers tegen mogelijke aantastingen van de integriteit;
en
u het ondersteunen van de medewerkers in de omgang met moeilijke situaties en integriteitsdilemma’s,
zodat de realisatie van de organisatiedoelstellingen niet in het gedrang wordt gebracht.
6.1.2 Organisatiecultuur
De cultuur van een organisatie is van belang voor de goede werking van de organisatie. Indien de waarden
en normen van de organisatiecultuur gedragen worden door de medewerkers identificeren zij zich met
de organisatie en voelen zij zich betrokken bij de organisatiedoelstellingen. Dit heeft een gunstig effect op
hun motivatie en verbetert de prestaties van de organisatie. De organisatiecultuur is een bepalende factor
voor het welslagen van veranderingen binnen de organisatie. Plannen en structuren werken niet als er geen
mensen met de juiste ingesteldheid achterstaan. Tenslotte heeft de organisatiecultuur ook een directe
invloed op het imago van de organisatie.
Met het oog op de organisatiebeheersing is het daarom van belang dat geanalyseerd wordt in welke
mate de organisatiecultuur aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Er moet een duidelijke visie zijn
op de gewenste cultuur. Indien er een cultuurtransformatie nodig is, moet deze doelgericht en planmatig
aangepakt worden. De leidinggevenden van de organisatie vervullen een voorbeeldfunctie in het uitdragen
van de gewenste cultuur.
Een referentiekader dat inhoud geeft aan de gewenste cultuur moet worden uitgewerkt. Dit referentiekader
kan de vorm aannemen van een deontologische code, charter, gedragsrichtlijnen,…
6.1.3 Integriteitsbeleid
Om de weerbaarheid op het vlak van integriteit te vergroten, is het voeren van een breed en gevarieerd
integriteitsbeleid noodzakelijk. Dit is niet nieuw: elke organisatie heeft al diverse regels, procedures, … die elk
een stukje van een integriteitsbeleid invullen. Zaak is echter deze samen te voegen, op elkaar af te stemmen
en waar nodig aan te vullen.
Volgende elementen hebben een impact op de weerbaarheid tegen integriteitsproblemen: onwetendheid,
normbesef, persoonlijke mentaliteit, sociale druk en verleiding.
Een volwaardig integriteitsbeleid werkt rond al deze punten. Bijkomende informatie en aandachtspunten zijn
terug te vinden in de “Handreiking Integriteitsbeleid”.
Organisatiecultuur
57

58
6.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t.
organisatiecultuur
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Cultuurbeleid De organisatie beschikt over een visie op
cultuur.
Cultuurversterkende
instrumenten
De organisatie beschikt over een visie op
integriteit.
Binnen de organisatie is de cultuur
geanalyseerd.
Binnen de organisatie is de
integriteitsaanpak geanalyseerd.
Waarden en normen zijn uitgeschreven
en gecommuniceerd aan alle
personeelsleden.
De organisatie beschikt over
een visie op haar gewenste
organisatiecultuur, m.a.w. de
kernwaarden, die de organisatie
moeten ondersteunen in de
realisatie van haar doelstellingen,
zijn bepaald.
De organisatie beschikt over een
visie op een integriteitsbeleid voor
haar eigen organisatie. Integriteit
is een kernwaarde voor de
organisatie.
Binnen de organisatie is, door
middel van een kloofanalyse tussen
de heersende en de gewenste
organisatiecultuur, de eventueel
nodige cultuurtransformatie in kaart
gebracht. Een plan is uitgetekend
om deze cultuurtransformatie te
bewerkstelligen.
De integriteitsborging (risico’s en
maatregelen) wordt compact
gedocumenteerd (cf. principe 8
managementcode P&O).
De organisatie beschikt over een
deontologische code (bijvoorbeeld:
Deontologische code voor de
personeelsleden van de Vlaamse
Administratie (PEBE/DVO/2006/6)).
Binnen de organisatie wordt
gecommuniceerd over hoe
de deontologische code kan
geïntegreerd worden in de
dagelijkse praktijk, bijvoorbeeld:
- een brochure met tips en
aanbevelingen;
- toelichting bij de eedaflegging;
- opfrissessies.
De organisatie beschikt over
codes voor specifieke, kwetsbare
aangelegenheden (bijvoorbeeld:
gedragscode voor bestuurlijke
uitgaven, richtlijnen omtrent geweld,

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De waardegebonden competenties
van de Vlaamse overheid
(betrouwbaarheid en integriteit,
klantgerichtheid, samenwerken en
voortdurend verbeteren) worden
binnen de organisatie ingezet als
instrument op het vlak van cultuur en
integriteit.
Binnen de organisatie is een
kwaliteitscultuur aanwezig.
pesterijen of ongewenst seksueel
gedrag op het werk,…).
De organisatie beschikt
over codes voor specifieke,
kwetsbare functies (bijvoorbeeld:
code voor voorlichtings- of
informatieambtenaren in België,
gedragscode voor inspecteurs/
controleurs,…).
De organisatie heeft afspraken en
procedures ingesteld op het gebied
van:
- het aanvaarden van
relatiegeschenken (in ruime zin,
m.a.w. inclusief uitnodigingen voor
manifestaties, diners, reizen);
- onverenigbaarheden,
nevenwerkzaamheden en
belangenconflicten.
- De waardegebonden
competenties zijn voor elke
medewerker vertaald naar
concreet gedrag en als dusdanig
opgenomen in de functieprofielen
en in alle ‘HR’ processen
(werving, selectie, inwerkperiode,
prestatiemanagement,
loopbaan,…).
- Er wordt gewerkt aan programma’s
of projecten voor continue
verbetering, waarin aandacht
voor integriteit en het vertrouwen
van de belanghebbenden
(klanten, burgers,...) prominent
aanwezig zijn.
- De organisatie verzamelt – binnen
de context van verbeterprojecten
– feedback van klanten over
de dienstverlening Cf. principe 8
managementcode P&O.
Instrumenten worden ingezet om
klantgerichtheid te bevorderen.
Er is aandacht voor het
“bezielende” aspect van kwaliteit
in de entiteit, bv. de betrokkenheid
van medewerkers wordt
georganiseerd, er is ruimte voor
creativiteit & innovatie.
Er worden binnen de organisatie
kwaliteitsverbeteringstools ingezet.
Organisatiecultuur
59

60
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Binnen de organisatie wordt een positief
arbeidsklimaat gestimuleerd.
Binnen de organisatie bestaan functies
die de medewerkers ondersteuning
bieden op het vlak van integriteit.
Personeelsleden zijn erover geïnformeerd
hoe binnen de organisatie wordt
omgegaan met integriteitsschendingen.
Maatregelen worden genomen
om een positief arbeidsklimaat
tot stand te brengen waar ruimte
is voor diversiteit (verschillende
stijlen, denkbeelden, visies, afkomst,
geaardheid, kwalificatieniveau,
enz).
Maatregelen worden genomen
om grensoverschrijdend (bv.
ongewenst seksueel gedrag op het
werk, pesten, discriminatie, racisme,
geweld) gedrag te detecteren en
te voorkomen (bv. meldpunten,
communicatie, begeleiding).
Binnen de organisatie wordt
een open en constructieve sfeer
gestimuleerd waar ethische
dilemma’s niet moeten worden
weggedrukt, maar openlijk worden
besproken, bv. door het deelnemen
aan dilemmatrainingen.
Het management van de
organisatie staat in voor de
openlijke ondersteuning,
stimulering en coördinatie van het
integriteitsbeleid. Het management
vervult een voorbeeldfunctie op
het vlak van integriteit (‘tone at the
top’).
De organisatie voorziet in een
functie die de medewerkers hulp
kan bieden in het omgaan met
ethisch moeilijke aangelegenheden
(vertrouwenspersoon).
Kanalen om integriteitsschendingen
te melden zijn uitgebouwd, en
dit op een zodanige wijze dat
vertrouwelijkheid met betrekking
tot de verstrekte informatie
gegarandeerd wordt. De
personeelsleden zijn op de hoogte
van deze meldingsmogelijkheden.
Sancties ten aanzien van het
niet respecteren van bepaalde
regels, reglementen, waarden en
normen staan op papier en werden
gecommuniceerd.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Evaluatie en bijsturing
van het cultuurbeleid
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Het door de organisatie gevoerde
cultuurbeleid wordt op regelmatige
tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.
Het door de organisatie gevoerde
integriteitsbeleid wordt op regelmatige
tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.
6.3 Relevante documenten en websites
Cultuurwaardenonderzoeken,
maar ook personeelstevredenheidsmetingen,
interne en externe
klantenbevragingen,… worden
gebruikt als evaluatie- en
monitoringinstrumenten om het
cultuur- en integriteitsbeleid van de
organisatie bij te sturen.
Geregistreerde klachten en
integriteitsaantastingen worden
geanalyseerd. Er worden lessen
uit getrokken en de nodige
verbeteringsacties ondernomen.
Vervolgens wordt opgevolgd
of deze acties tot het gewenste
resultaat leiden.
Eventuele lacunes in het
integriteitsbeleid, vastgesteld bij
interne en externe audits, worden
opgevuld.
Algemene Principes Koninklijk Besluit (APKB of KB van 22/12/2000 tot bepaling van de algemene principes
van het administratief en geldelijk statuut van de rijksambtenaren) – artikelen 3 tot 8 rechten, plichten,
onverenigbaarheden en cumulaties van activiteiten
Raamstatuut 13/01/2006– Deel II – Rechten, plichten, onverenigbaarheden en cumulatie van activiteiten.
Of het betreffende toepasselijke statuut: http://personeel.vlaanderen.be/statuten/
Omzendbrief PEBE/DVO/2006/5 betreffende het vermijden van draaideurconstructies en het beschermen
van kwetsbare functies in de Vlaamse administratie (6 juli 2006)
Omzendbrief PEBE/DVO/2006/6 betreffende deontologische code voor de personeelsleden van de Vlaamse
administratie (6 juli 2006)
http://personeel.vlaanderen.be/statuten/omzendbrieven_dienstorders/2006.htm
Handreiking integriteit
www.vlaanderen.be/internecontrole
Meer info over het integriteitsbeleid binnen de Vlaams overheid is terug te vinden op de site http://www.
vlaanderen.be/integriteit
Gemeenschappelijke Dienst voor Bescherming en Preventie : http://intra.vlaanderen.be/welzijn_werk/
BRACKE, P., ‘Bedrijfscultuur. Meetbaar beleidsinstrument?’, HRmagazine, 2000, 6, 46-52
Cultuurmetingen:
- Focus ’95-vragenlijst
- De Witte, K. & van Muijen J., Organizational Culture, EJWOP (European Journal of Work and Organizational
Psychology), 1999, 8(4), 497-502 van Muijen, J., Koopman P., De Witte K., De Cock G. e.a., Organizational
- Culture: The Focus Questionnaire, EJWOP, 1999, 8(4), 551-568 De Witte K. & van Muijen J., Organizational
Culture: Critical questions for researchers and practitioners, EJWOP, 1999, 8(4), 583-595
Organisatiecultuur
61

62
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

7. Informatie en communicatie
7.1 Beschrijving
7.1.1 Algemeen
De informatie- en communicatiestromen 37 zijn geënt op de structuur van de ganse organisatie. Ze zijn
gericht naar alle interne en externe belanghebbenden en moeten de waarden en de realisatie van de
doelstellingen van de organisatie ondersteunen.
Informatiedoorstroming doorheen de organisatie is nodig om de doelstellingen te kunnen bereiken. Van
belang is dat het om kwaliteitsvolle informatie gaat. Deze kan als volgt gemeten worden:
u De informatie is relevant: de inhoud stemt overeen met de behoefte;
u De informatie is tijdig: wordt bezorgd wanneer nodig;
u De informatie is actueel: bevat de laatst beschikbare data;
u De informatie is accuraat: de data zijn juist;
u De informatie is toegankelijk: de inhoud kan gemakkelijk gevat worden door de bestemmeling.
Het beheersen van de informatie- en communicatiestromen veronderstelt dat deze vanuit meerdere
invalshoeken worden bekeken. Immers, op ieder niveau van de organisatie en bij elke externe
belanghebbende is er behoefte aan informatie. De organisatie dient daarom te bepalen welke visie ze heeft
op interne en op externe communicatie en hoe ze een afstemming tussen deze twee visies nastreeft. De
organisatie kan dan overgaan tot de opstelling van een informatie- en communicatieplan ter uitvoering van
de informatie- en communicatiedoelstellingen.
7.1.2 Interne informatie en communicatie
De visie van de organisatie op interne communicatie bepaalt op welke wijze de organisatie de nodige
informatie aan haar interne belanghebbenden wil verstrekken opdat deze worden geïnstrueerd,
gemotiveerd en geïnformeerd om de taken en de doelstellingen van de organisatie te realiseren en de
waarden van de organisatie uit te dragen.
Personeelsleden hebben nood aan instructies over de uitvoering van hun taken. Iedereen in de organisatie
moet tijdig kunnen beschikken over voldoende en kwaliteitsvolle interne en externe informatie om de
toegewezen taken te kunnen uitvoeren. Het tijdstip waarop en de vorm waarin die informatie wordt verstrekt,
is afhankelijk van taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast dient de organisatie aandacht te schenken
aan de coaching-aspecten die nodig zijn om de personeelsleden te motiveren; het gaat dan om het geven
van feedback, het (h)erkennen van vooruitgang.
Het management heeft beheersinformatie (bottom-up rapportering) nodig om de werking van de
organisatie op te volgen en te sturen. De (top-down) informatie vanwege het management over
het waarom van bepaalde beslissingen en over de bijdrage van ieders werk tot de realisatie van de
organisatiedoelstellingen, is ook een vorm van beheersinformatie. Door het verstrekken van voldoende
achtergrondinformatie vergroot de organisatie de kans dat alle personeelsleden in dezelfde richting denken
en handelen.
7.1.3 Externe informatie en communicatie
De externe communicatie vertrekt vanuit de visie op belanghebbendenmanagement: hoe wil de
organisatie zich tegenover de externe belanghebbenden positioneren? Burgers moeten weten voor
welke dienstverlening ze bij de organisatie terechtkunnen en hoe zij de organisatie kunnen contacteren.
Leveranciers moeten weten waaraan hun producten moeten voldoen.
De externe en interne communicatiestromen moeten qua timing en inhoud op elkaar zijn afgestemd. Indien
de organisatie zichzelf op een bepaalde wijze wil profileren, moeten de eigen personeelsleden hiervan op de
37 Dit thema behandelt informatie en communicatie die de organisatiedoelstellingen ondersteunen. Informatie en communicatie die betrekking
hebben tot de kernopdrachten van de organisatie zoals bv. ‘marketing’ vallen hier niet onder.
Informatie en Communicatie
63

64
hoogte zijn. Bv. Wanneer aan klanten een nieuwe dienstverlening wordt aangeboden, moet het personeel
reeds klaar staan om deze dienst te verstrekken. Wanneer de boodschappen van interne en externe
communicatieacties niet overeenstemmen, creëert dit verwarring bij het personeel en stijgt het risico dat
belanghebbenden verkeerde informatie krijgen.
7.1.4 Informatie- en communicatiestructuur
De meeste organisaties beschikken over een reeks instrumenten en kanalen die zij kunnen inzetten om de
informatiebehoeften van de belanghebbenden te beantwoorden: overlegfora en vergadermomenten, inter-
, intra- en extranet, mailings, e-nieuwsbrieven, personeels- of infobladen, jaarverslagen en andere rapporten,
mediacampagnes, persoonlijke communicatie, persvoorstellingen, enz. Afhankelijk van de (sub)doelgroep,
van het soort informatie en van het effect dat de organisatie met de communicatieactie beoogt, komt een
bepaald kanaal minder of meer in aanmerking. Een organisatie gaat daarbij dus best doordacht te werk,
zoniet zal een communicatieactie niet het gewenste effect hebben.
De communicatielijnen zijn aangepast aan de organisatiestructuur. De organisatie bepaalt welke
overlegvormen worden ingericht, wat hun doel is en wie erop aanwezig moet zijn opdat de juiste personen
tijdig de juiste informatie ontvangen.
Voor sommige kanalen en instrumenten legt de Vlaamse administratie een aantal normen en richtlijnen
op die de organisatie dient na te leven. Voorbeelden zijn het centraal aankopen van mediaruimte via de
cel Externe Communicatie (DAR), de strategische ICT-standaarden m.b.t. intranet en internetpagina’s, de
vernieuwde huisstijl van de Vlaamse overheid, de inachtneming van sperperiodes voor bepaalde soorten
communicatie, gedragscode e-mail, etc.
7.1.5 Opvolging en evaluatie
Het regelmatig opvolgen van de uitvoering van het informatie- en communicatieplan stelt de organisatie
in staat om dit plan bij te sturen. Dit vereist dat de organisatie in haar informatie- en communicatieplan de
na te streven prestaties en effecten en de te behalen efficiëntiecriteria vastlegt. Dit is een noodzakelijke
voorwaarde om te kunnen opvolgen in welke mate deze prestaties en effecten bereikt worden en of dit op
een efficiënte wijze gebeurt.
7.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. informatie
en communicatie
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Informatie- en
communicatieplan
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De informatie- en communicatieactiviteiten
van de organisatie
ondersteunen de realisatie van de
organisatiedoelstellingen.
De organisatie beschikt over een
informatie- en communicatieplan
waarin een aantal SMART
geformuleerde informatie- en
communicatiedoelstellingen zijn
opgenomen die de realisatie
van de organisatiedoelstellingen
ondersteunen.
Het informatie- en communicatieplan
is gebaseerd op de visie die de
organisatie heeft op het vlak van
interne en externe informatie en
communicatie en is afgestemd op
de doelstellingen, zoals opgenomen

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Communicatiestructuur De communicatiestructuur is
uitgebouwd conform het informatie- en
communicatieplan, is afgestemd op de
organisatiestructuur en voorziet in de
nodige kanalen en instrumenten om de
communicatiedoelstellingen te realiseren.
in het strategisch en operationeel
plan interne communicatie.
Deze visie houdt rekening met
het principe dat medewerkers
betrokken zijn bij wat er leeft
en verandert binnen de
organisatie (principe 4 van de
managementcode P&O) en geeft
aan welk imago de organisatie zich
daarmee wil aanmeten.
De organisatie heeft een duidelijk
beeld over alle communicatiekanalen
en -middelen die per
doelgroep worden ingezet.
De organisatie stemt haar ingezette
communicatiekanalen af op het
communicatiebeleid dat wordt
gevoerd op het niveau van de
ganse Vlaamse administratie.
De rollen en verantwoordelijkheden
van alle sleutelpersonen binnen
de organisatie die betrokken
zijn bij het communicatiebeleid
zijn duidelijk vastgelegd. Hierbij
is afstemming gebeurd met het
strategisch en operationeel plan
interne communicatie m.b.t.
rolverdeling, positionering en
organisatorische structuur voor
interne communicatie.
Binnen de organisatie is een
coördinatiefunctie aanwezig die
communicatieactiviteiten afstemt
met het communicatieplan.
De communicatie-uitgaven blijven
binnen het afgesproken budget.
Hiervoor volgt de organisatie
de communicatie-uitgaven
gedetailleerd op.
De extern gerichte communicatieinitiatieven
van de organisatie
beantwoorden aan de
normen voor de Vlaamse
overheidscommunicatie, opgesteld
door de Expertencommissie voor
overheidscommunicatie die de
Vlaamse administratie vooropstelt in
de ‘Code van goede praktijken’.
Informatie en Communicatie
65

66
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Kwaliteit van informatie Informatie is relevant, tijdig, actueel,
accuraat, volledig en toegankelijk.
Opvolging en bijsturing De organisatie evalueert periodiek de
efficiëntie en effectiviteit van de
informatie- en communicatie-acties en
–plannen.
De samenwerking van de
organisatie met een externe
partner in kader van de uitwerking
van communicatieactiviteiten
(bv. een mediacampagne) is
vastgelegd in een contract in
overeenstemming met de wet op
de overheidsopdrachten.
Bij het verspreiden van informatie
wordt erover gewaakt dat
de inhoud van de informatie
overeenstemt met de
informatiebehoefte van diegene(n)
die de informatie ontvangt(en).
Er bestaan duidelijke procedures
die ervoor zorgen dat voldoende
gedetailleerde informatie
tijdig aan het management
en de medewerkers wordt
bezorgd afgestemd op hun
informatiebehoeften zodat
zij in staat zijn hun taken en
verantwoordelijkheden effectief
en efficiënt uit te voeren.
Er zijn controlepunten ingebouwd
binnen het informatiesysteem om
redelijke zekerheid te bekomen
dat de gegevens waarop men zich
baseert om informatie te bekomen
actueel, accuraat en volledig zijn.
Bij het verspreiden van informatie
wordt rekening gehouden met het
profiel van de bestemmeling zodat
de inhoud door de bestemmeling
gemakkelijk kan worden gevat.
De organisatie volgt de
realisatie van de informatie- en
communicatiedoelstellingen
permanent op en stuurt bij indien
nodig.
Regelmatig gebeurt een
beoordeling van de ingezette
communicatiekanalen en
–middelen per doelgroep samen
met een actualisering van de
informatiebehoeften van elke
doelgroep. Uit deze evaluatie
wordt, indien aangewezen, de
inzet van communicatiekanalen
en –middelen bijgestuurd.

7.3 Relevante documenten en websites
Gedragscode e-mail, internet en prikborden:
http://personeel.vlaanderen.be/statuten/omzendbrieven_dienstorders/omzendbrieven/2004/gedragscode_
Internet.pdf
Communicatieplan opstellen:
http://www3.vlaanderen.be/communicatie/index.php?pagina_id=128
Decreet houdende de goedkeuring van de normen voor Vlaamse overheidscommunicatie en houdende
wijziging van het decreet van 19 juli 2002 houdende de controle op de communicatie van de Vlaamse
overheid, aangenomen door het Vlaams Parlement op 5 juli 2006 (BS 5/9/2006).
http://www3.vlaanderen.be/communicatie/cms_files/file139.pdf
Informatie en Communicatie
67

68
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

8. Financieel Management
8.1 Beschrijving
Met ‘financieel management’ wordt het plannen, beheren, evalueren, (bij)sturen en verantwoorden van
waardestromen bedoeld in functie van de (organisatie)doelstellingen.
Waardestromen omvatten enerzijds de geldstromen, maar anderzijds ook de vorderingen, schulden en ruimer
de activa en passiva van de organisatie.
Om het voortbestaan van de organisatie en de realisatie van de organisatiedoelstellingen mogelijk te maken,
is het noodzakelijk dat het gehele organisatiegebeuren ook financieel wordt uitgetekend en geregistreerd.
Enerzijds is dit de basis om de vraag naar middelen voor het volgende werkingsjaar te onderbouwen,
anderzijds vloeit hieruit ook de evaluatie en verantwoording voort van de gevoerde werking tijdens het
afgelopen werkingsjaar. Financieel management moet ook de nodige financiële opvolgingsinstrumenten
leveren aan het management, op elk niveau, om de financiële evolutie van de werking te kunnen inschatten
en waar nodig tijdig te kunnen bijsturen.
Immers :
u zonder goede financiële registratie kan geen verantwoording afgelegd worden aan controlerende
instanties, aan het bestuurs- en politieke niveau en aan de andere belanghebbenden;
u zonder financieel opvolgingsinstrument kunnen tussentijdse bijsturingen niet voorzien of doorgevoerd
worden en eventuele ontsporingen niet tijdig vastgesteld worden;
u zonder financiële analyse-instrumenten kan de kost van de dienstverlening of producten niet bepaald
worden en kan een efficiënte (of inefficiënte) werking niet aangetoond worden;
u zonder lange termijnplanning kunnen toekomstige financieringsbehoeftes niet ingeschat worden;
u …
De strategie en doelstellingen van een organisatie zijn vertaald in een meerjarenbegroting en financieel plan.
Hieruit is de jaarbegroting afgeleid die is afgestemd op de jaardoelstellingen.
Tijdens het werkingsjaar volgt de organisatie permanent de realisatie van haar doelstellingen en de uitvoering
van de begroting op om over een actueel beeld van de situatie te beschikken. De begroting, economische
en analytische boekhouding hebben een voldoende detailniveau om te voorzien in de gestelde interne en
externe financiële informatienoden.
Enkele voorbeelden van dergelijke informatiebehoeften:
u wettelijk opgelegde rapportering;
u financiële voortgangsrapportering m.b.t. de beheers-, managementovereenkomst of ander
planningsdocument;
u financiële informatiebehoeften van externe belanghebbenden;
u interne analyse van de kosten en opbrengsten voor elke organisatiedoelstelling (macro) en voor elke
activiteit, kostenplaats, kostensoort en kostendrager (micro), kostendrijvers, …;
u financieel beeld van de verschillende organisatie-onderdelen (budgethouderschap);
u …
Om aan deze informatiebehoeften te voldoen is de financiële organisatiestructuur adequaat uitgebouwd
en moeten de nodige controlemaatregelen en betrouwbaarheidstoetsen aanwezig zijn. Zonder
betrouwbare en actuele financiële gegevens heeft financiële rapportering geen zin. Een degelijke
structurering van de financiële processen moet hiervoor instaan. Aanvullend kunnen de externe controleinstanties
een bijkomende zekerheid bieden die echter geen vervanging mag zijn van de eigen in te stellen
controlemaatregelen.
Een organisatie beschikt over een degelijke kasplanning die er voor zorgt dat alle wettelijke en contractuele
betalingsverplichtingen tijdig voldaan worden. Hierbij springt de organisatie als een goed huisvader om met
de toevertrouwde financiële middelen.
Financieel Management
69

70
8.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t.
financieel management
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Afstemming lange termijn
financieel beheer op
organisatiedoelstellingen
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Het lange termijn financieel beheer van
de organisatie is gericht op de realisatie
van de organisatiedoelstellingen.
De organisatie beschikt over een
begrotingsplan dat de genomen
beleidsopties vertaalt in een
meerjarig budgettair perspectief.
De organisatie beschikt over
een financieel plan waarin de
vermogensstromen op lange
termijn38 zijn opgenomen.
Het meerjarig begrotingsplan en
financieel plan worden jaarlijks
afgestemd op de mate van
realisatie van de gemaakte
beleidskeuzes, de uitvoering van
de lopende begroting en het
kasplan en eventueel gewijzigde
omstandigheden.
Korte termijn financieel Het korte termijn financieel beheer van Jaarlijks stelt de organisatie een
beheer van de organisatie de organisatie is gericht op de opvolging begroting op die (afgeleid is van
van de uitvoering van de begroting en de het meerjarig begrotingsplan
gemaakte kosten (die tevens analytisch en) afgestemd is op de
worden geboekt) en gerealiseerde
opbrengsten. Ook wordt aandacht
jaardoelstellingen.
besteed aan de kasplanning. Dit alles De organisatie volgt permanent de
gebeurt in blijvende afstemming met het uitvoering van de begroting op wat
lange termijn financieel beheer.
haar toelaat tijdig bij te sturen waar
nodig.
De organisatie voert een
economische boekhouding met
een analytische component
waarop de begrotingsopvolging
en –rapportering is gebaseerd.
De uitwerking van de analytische
component:
- houdt rekening met algemene
afspraken die gelden voor de
betrokken organisatie;
- maakt het mogelijk een
doorgedreven analyse te
maken van de kosten en
opbrengsten die enerzijds aan
elke organisatiedoelstelling
(macro) en anderzijds aan een
bepaalde activiteit, project of
organisatorische entiteit (micro)
verbonden zijn;
38 De vermogensstromen op lange termijn omvatten de vrijkomende en aan te gane verplichtingen en vorderingen voor de komende jaren.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Financiële rapportering De financiële rapporten spelen in
op de informatiebehoeftes van alle
belanghebbenden en worden actief
gebruikt om de werking van de
organisatie te verbeteren.
Financiële organisatie De financiële structuur is afgestemd
op de realisatie van de (financiële)
organisatiedoelstellingen.
- stelt de organisatie in staat te
onderzoeken hoe de efficiëntie
van haar werking kan worden
verbeterd.
De organisatie beschikt over
een onderbouwde kasplanning
waarmee alle wettelijke (bv.
subsidiebetaling) en contractuele
verplichtingen op tijd worden
nagekomen maar niet vroeger dan
noodzakelijk is.
De externe financiële rapportering39 speelt in op de informatiebehoeftes
van de externe belanghebbenden
en voldoet aan de wettelijke
bepalingen.
De organisatie beschikt over
een uitgebouwd financieel
rapporteringsysteem dat voldoet
aan de informatiebehoeftes van
de financieel verantwoordelijken,
leidinggevenden en het
management van de organisatie.
Interne financiële rapporten
worden onder meer gebruikt om
de efficiëntie van de werking op
te volgen en te verhogen waar
mogelijk.
Bij de vastlegging van de financiële
organisatiestructuur is een afweging
gemaakt tussen de mate van
delegatie en decentralisering van
financiële verantwoordelijkheden
en de mate van centrale controle.
Binnen de organisatie is een
coördinatiefunctie voor de
begroting aanwezig die optreedt
als aanspreekpunt voor alle interne
en externe belanghebbenden.
Binnen de organisatie is een
coördinatiefunctie aanwezig die
waakt over de globale afstemming
van het begrotings-, boekhoud- en
thesauriebeheer.
39 Hieronder worden in eerste instantie het bedrijfseconomisch jaarverslag, de algemene rekening (begrotingsuitvoering) en de financiële
rapportering over de realisatie van de beheersovereenkomst begrepen.
Financieel Management
71

72
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
Betrouwbaarheid40 van
financiële gegevens
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De ter beschikking gestelde middelen
worden bewaakt.
Financieel-budgettaire controlemaatregelen
zijn gericht op het maximaal
nastreven van de betrouwbaarheid van
de financiële gegevens op basis waarvan
beslissingen worden genomen of die
onder externe belanghebbenden worden
verspreid.
40 Onder betrouwbaarheid wordt zowel correctheid, tijdigheid als volledigheid begrepen.
Bij de financiële afhandeling
van dossiers worden minimaal
drie verschillende functies
onderscheiden die niet kunnen
worden gecombineerd:·
- de inhoudelijke afhandeling van
het dossier;·
- de boekhoudkundige
verwerking van het dossier;
- de thesauriële afhandeling van
het dossier.
De organisatie voert het
begrotings-, boekhoud- en
thesauriebeheer geautomatiseerd.
Hierbij is de afstemming
tussen het begrotings- en
boekhoudbeheer gegarandeerd.
Vanuit het geautomatiseerde
boekhoudbeheer wordt het
thesauriebeheer afgeleid.
Op elk handelen is afdoende
toezicht noodzakelijk, zo ook op
uitvoering van de functies die
zich situeren binnen de financiële
organisatie.
Er zijn richtlijnen voor het omgaan
met geld (o.a. besteden
en innen van financiële
middelen van de overheid - bv.
onkostenvergoedingen voor
dienstreizen en buitenlandse
zendingen, gebruik van
creditcards…).
Er is een systeem voor het
vastleggen van verbintenissen.
Er is een systeem voor het beheer
van activa en passiva.
Bij de begrotingsopmaak wordt
een methodologie doorlopen
waarin een kwaliteitstoets van de
gebruikte financiële gegevens is
opgenomen.
Bij het toewijzen van kosten in de
analytische boekhouding en op
daaruit afgeleide kostprijsanalyses
is een kwaliteitscontrole
ingebouwd.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Evaluatie en bijsturing Binnen de organisatie wordt het financiële
proces regelmatig geëvalueerd.
8.3 Relevante documenten en websites
Op periodieke basis evalueert de
organisatie het verloop van de
financiële cyclus (het plannen,
beheren, evalueren en bijsturen).
De organisatie gaat regelmatig
de bijdrage na van het financieel
management aan de realisatie
van de organisatiedoelstellingen.
1. De Grondwet
2. KB van 17 juli 1991 houdende coördinatie van de wetten op de Rijkscomptabiliteit
3. KB van 1 juli 1964 tot vaststelling van de regels van aanrekening van de budgettaire ontvangsten en
uitgaven van de diensten van algemeen bestuur
4. Wet van 16 maart 1954 betreffende de controle op sommige instellingen van openbaar nut
5. BVR van 21 mei 1997 betreffende een geïntegreerde boekhouding en budgettaire rapportering voor
openbare instellingen
6. BVR van 19 januari 2001 op de begrotingsopmaak en -controle.
De organisatie heeft een duidelijk
beeld over de aanwezige interne
en externe controle-instanties en
wat de taken en de reikwijdte
ervan zijn.
De organisatie gaat na of
de verrichtingen correct zijn
uitgevoerd.
Decreet houdende regeling van de begrotingen, de boekhouding, de controle inzake subsidies, en de
controle door het Rekenhof (7 mei 2004).
Doelmatigheidsanalyse, Prestaties begroten: Handboek, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Brussel.
G. Bouckaert, W. Van Reeth, T. Auwers en K. Verhoest, 1998, 271 p.
Financieel Overheidsmanagement: internationale tendensen van begroting, boekhouding en audit
(Overheidsmanagement 11), Geert Bouckaert en Lieve Van nuffel, Die Keure, Brugge, 2000, 2 p. ISBn-
905751396x.
Modernisering van de financiële cyclus, Geert Bouckaert en Lieve Van Nuffel, Instituut voor de Overheid,
Leuven.
Webstek van het Beleidsdomein Financiën en Begroting met info betreffende de accounting- en
begrotingsprocedures en –instructies alsmede de begrotingsopvolging:
http://fb.vonet.be.
http://tin.vlaanderen.be
Financieel Management
73

74
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
FAL
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

9. Facilitymanagement
9.1 Beschrijving
9.1.1 Algemeen
Onder facilitymanagement wordt het beheer van alle goederen en diensten, ondersteunende processen en
activiteiten verstaan die moeten toelaten dat alle bedrijfsprocessen zich in ideale omstandigheden kunnen
ontwikkelen. In de eerste plaats wordt vooral gefocust op deze aspecten van facilitymanagement die de
kernopdrachten ondersteunen.
De goederen of diensten die door facility worden aangeboden, zijn zeer uitgebreid en verschillen van
organisatie tot organisatie. ‘Facility’ is - binnen de Vlaamse overheid - de verzamelnaam voor gebouwen,
catering, schoonmaak, de onthaalbalie, afvalverwijdering, klussen, postbedeling, reprografie, reservatie
en uitrusting van vergaderzalen, de bediening van telefooncentrales, aankoop van verbruiks- en
uitrustingsgoederen, het beheer van het wagenpark, kantoorinrichting de ondersteuning bij verhuizingen, ...
Afhankelijk van de grootte en het type van organisatie zal deze lijst beperkt zijn tot die activiteiten die de
grootste invloed hebben op de realisatie van de doelstellingen en / of een groot stuk van de middelen
opeisen.
Bij bepaalde organisaties kunnen een aantal activiteiten die in eerste instantie tot de lijst van facilitygoederen
en -diensten behoren, deel uitmaken van de core-business of –activiteit van de organisatie. Deze
kernactiviteiten vallen buiten de reikwijdte van dit thema.
9.1.2 Het facilitybeleid
Om het bereiken van de organisatiedoelstellingen te ondersteunen, moeten de facilitybehoeften van de
organisatie en het personeel gekend zijn. Hierbij primeren de facilitybehoeften van de organisatie op de
individuele behoeften van het personeel.
Een organisatie die zelf instaat voor het beheer of de uitvoering van het facilitygebeuren stelt op basis van de
gedetecteerde behoeften een facilityplan op. Wanneer een beroep wordt gedaan op de MOD of het IVA
AFM wordt een service level agreement (SLA) of dienstverleningsovereenkomst opgesteld.
9.1.3 De organisatie van facility
De facilitystructuur moet afgestemd zijn op de structuur van de organisatie. De keuze om de facilityactiviteiten
te decentraliseren, te centraliseren of uit te besteden (outsourcing) moet duidelijk
geargumenteerd zijn. Dit zal zich ook vertalen in de facilitystructuur.
9.1.4 Beheren van middelen
Een optimaal beheer van goederen- en dienstenprocessen houdt in dat knelpunten worden vermeden.
Diefstal, verlies en vervreemding worden tot een minimum herleid, de veiligheid op de werkvloer wordt
verzekerd en de taken worden op kwaliteit getoetst.
De organisatie kan hierbij gebruik maken van instrumenten zoals kosten/batenanalyses, service level
agreements, raamcontracten, voorraadbeheer,…. Milieuzorg is een bijkomende randvoorwaarde waarmee
rekening gehouden moet worden.
Facilitymanagement
75

76
9.1.5 Continuïteitsplanning
De facility-afdeling ondersteunt de opmaak van een continuïteitsplan voor de hele organisatie waarin
de uitvoering van de kritieke processen in alle omstandigheden wordt gewaarborgd. naast de facilityafdeling
moeten ook andere ondersteunende activiteiten (bv. HRM en ICT) en afdelingen bij de opmaak
van het continuïteitsplan worden betrokken. Het continuïteitsplan wordt minstens jaarlijks geëvalueerd, tenzij
bepaalde omstandigheden een snellere aanpassing vergen (zie ook punt 5.1.4 continuïteitsplanning bij
Doelstellingen, Proces- en Risicomanagement).
9.1.6 Evaluatie en bijsturing
Het facilityproces moet op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd worden. De prestatiemeetsystemen
moeten die mogelijkheid voorzien. naast leveranciersbeoordeling en klantenenquêtes, kan gebruik
worden gemaakt van intern klachtenmanagement om de kwaliteit van de dienstverlening na te gaan en
zwakke punten te detecteren.
9.2 Doelstellingen enbeheersmaatregelen m.b.t.
facilitymanagement
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Facilitybeleid Op basis van de facilitybehoeften van
de organisatie en het personeel worden
facilitydoelstellingen vastgelegd die de
realisatie van de organisatiedoelstellingen
ondersteunen.
In functie van het bereiken van de
organisatiedoelstellingen worden
de facilitybehoeften van de
organisatie bepaald.
Binnen de organisatie worden
de facilitybehoeften van het
personeel geïdentificeerd (tijdens
overlegmomenten, door het
organiseren van een bevraging, bij
de opmaak van de begroting, via
andere procedures).
De geïdentificeerde
facilitybehoeften van het
personeel worden afgestemd
op de facilitybehoeften van de
organisatie. De prioriteiten worden
gelegd op basis van de bijdrage
tot de realisatie van de
doelstellingen en in functie van
het beschikbare budget.
In functie van de gedetecteerde
behoeften beschikt de organisatie
over een planningsdocument
waarin een aantal SMART
geformuleerde facilitydoelstellingen
zijn gebundeld.
De geformuleerde
facilitydoelstellingen spelen in op
de geïdentificeerde
facilitybehoeften die de grootste
bijdrage leveren tot de realisatie
van de organisatiedoelstellingen.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Facility-organisatie De facility-organisatie41 is bepaald in
functie van de globale organisatiestructuur
en afgestemd op de
geformuleerde facilitydoelstellingen.
Beheren van middelen De facility-uitgaven blijven binnen het
afgesproken budget.
De facility-processen zijn zo opgezet
dat ze het aanbieden van goederen
en diensten op een effectieve en
efficiënte manier mogelijk maken.
Voor elke facilitydoelstelling is
een kostenraming gebeurd die is
opgenomen in het beschikbaar
budget.
Binnen het kader van het milieuzorgplan
van de Vlaamse administratie
worden er acties rond milieuen
energiezorg ondernomen.
Binnen de organisatie is duidelijk
bepaald wie waarvoor instaat,
welke aanspreekpunten m.b.t.
facility er zijn.
De keuze om de facility-activiteiten
uit te besteden of in eigen beheer
te houden is gebaseerd op een
kosten-batenanalyse die een
vergelijking maakt tussen de twee
opties.
Ingeval van uitbesteding van de
facilitydiensten zijn intern de verantwoordelijken
aangeduid die de
activiteiten nauwgezet opvolgen.
In het kader van milieuzorg zijn de
nodige aanspreekpunten voorzien.
Het budget voor facilitydiensten
weerspiegelt de prioriteiten zoals
die uit het facilityplan blijken.
De organisatie volgt de facilityuitgaven
nauwgezet op en stuurt
bij indien nodig.
De belangrijkste goederen- en
dienstenprocessen van de
organisatie kunnen worden gelinkt
aan de facility-doelstellingen.
De wet op de overheidsopdrachten
is door de facilityorganisatie
gekend en wordt
toegepast.
In geval van uitbesteding van de
facilitydiensten zijn intern de nodige
verantwoordelijken aangeduid
die de activiteiten nauwgezet
opvolgen.
41 De facility-organisatie omvat de organisatorische indeling met bijhorende delegaties van alle logistieke activiteiten van de organisatie inclusief
de interne medewerkers en externe partners.
Facilitymanagement
77

78
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Indien de organisatie samenwerkt
met een externe partner in het kader
van het uitbesteden van logistieke
activiteiten, is dit vastgelegd in een
(raam)contract met bijhorende service
level agreements. Dit contract werd
afgesloten in overeenstemming met de
wet op de overheidsopdrachten.
De organisatie neemt de nodige
(preventieve) maatregelen om diefstal
en verlies tot een minimum te herleiden.
De organisatie beschikt over
een interne dienst Preventie en
Bescherming of maakt deel uit van
de gemeenschappelijke dienst
Preventie en Bescherming. De
aangestelde preventieadviseur voert
volgens een eigen onderbouwde
planning en een bepaalde methodiek
veiligheidscontroles uit.
De organisatie heeft een
kwaliteitscontroleur (of -inspecteur)
aangesteld die volgens een
onderbouwde planning en een
bepaalde methodiek kwaliteitscontroles
uitvoert op de facilitaire
goederen, diensten en processen .
Het is duidelijk hoe en waarvoor de
resources mogen gebruikt worden (en
wat dus verspilling en/of oneigenlijk
gebruik is). De nodige regelingen,
procedures en controles zijn voorzien
om verspilling, wangebruik en fraude
tegen te gaan.
Continuïteitsplanning De impact van onverwachte
De organisatie beschikt over een
gebeurtenissen wordt door het bestaan uitgeschreven, operationeel en
van een continuïteitsplan geminimaliseerd uitgetest continuïteitsplan.
en de beschikbaarheid en continuïteit van
de ondersteuning is gewaarborgd. Jaarlijks gebeurt een evaluatie van de
bestaande continuïteitsplannen.
Evaluatie en bijsturing Binnen de organisatie wordt het
facilityproces regelmatig geëvalueerd en
bijgestuurd.
De gekozen prestatiemeetsystemen
(bv. leveranciersbeoordeling,
klantenenquêtes) laten opvolging en
bijsturing van de facilitybehoeften, de
facility-organisatie en het facilitybeheer
toe.
De organisatie volgt de interne
klachten op.

9.3 Relevante documenten en websites
Het digitale informatieplatform voor wetgeving en normalisatie:
http://www.euronorm.net
International facilitymanagement association – Belgian chapter:
http://www.ifma.be
Het milieubeleidsplan 2003-2007 vastgesteld door de Vlaamse regering:
http://www.milieubeleidsplan.be
Facility Management: strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie, G.W.A. Maas en Drs. J.W.
Pleunis, Kluwer, Alphen ad Rijn, 2004, 376 p. ISBn-9014077947.
Management ratio’s voor logistiek management, H.M.P. Torremans, in Managementratio’s, 1994.
Reglementering Overheidsopdrachten:
- Wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de
overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten
- Koninklijk besluit van 8 januari 1996 (BS van 26 januari 1996 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende
de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de concessies voor
openbare werken
- Koninklijk besluit van 26 september 1996 (BS van 18 oktober 1996) tot bepaling van de algemene
uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken
Bijlage bij het koninklijk besluit van 26 september 1996 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van
de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken.
Algemene aannemingsvoorwaarden voor de overheidsopdrachten voor aanneming van werken,
leveringen en diensten en voor de concessies voor openbare werken
Nieuwe wetgeving overheidsopdrachten die van toepassing zal worden nadat de Koning hiervoor de datum
heeft vastgesteld
Wet van 15 juni 2006 op de overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en
diensten (BS van 15 februari 2007)
Wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan kandidaten en inschrijvers en wachttermijn
inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15
februari 2007)
Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor
werken, leveringen en diensten van 15 juni 2006 (BS van 15 februari 2007)
Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan
kandidaten en inschrijvers en wachttermijn inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor
werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)
Facilitymanagement
79

80
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

10. Informatie en communicatietechnologie (ICT)
10.1 Beschrijving
10.1.1 Algemeen
Informatie en communicatietechnologie kan worden omschreven als het geheel van technologieën
(hardware, software, datacommunicatie en databasebeheer) dat gegevens op geautomatiseerde wijze
omzet naar informatie.
Ingevolge de toenemende automatisering van de kernactiviteiten in een organisatie, en de daarmee
gepaard gaande investeringen, is ook de behoefte aan een adequate sturing en beheersing van ICT sterk
toegenomen.
Informatie en communicatietechnologie
Het topmanagement moet erop toezien dat het inzetten van ICT binnen de organisatie een daadwerkelijke
toegevoegde waarde levert voor de bedrijfsactiviteiten van de organisatie en bijdraagt tot een degelijk
risicobeheer. Zo zorgt de organisatie ervoor dat ICT de organisatiedoelstellingen optimaal ondersteunt.
Het afstemmen van de verschillende verwachtingen omtrent de rol en de waarde van ICT vereist een
beheersingsproces, dat zorgt voor een voortdurende terugkoppeling tussen de doelstellingen van de
organisatie en de vereiste IT-diensten en capaciteiten42 .
10.1.2 ICT-beleidsplan
Het ICT-beleidsplan definieert de ICT-doelstellingen op lange en korte termijn. De doelstellingen geven aan
op welke wijze ICT bijdraagt tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen.
Deze ICT-doelstellingen zijn het resultaat van het doorlopen van een bepaalde planningsmethodologie
binnen de organisatie.
10.1.3 ICT- architectuur en -infrastructuur
Het is cruciaal dat de technische consistentie van de ICT-omgeving gewaarborgd blijft. Hiervoor dienen
standaarden, architectuur en infrastructuur te worden opgezet43 .
De ICT-standaarden moeten conform zijn met de strategische ICT-standaarden van de Vlaamse overheid44 ,
die zijn gericht op interoperabiliteit, beveiliging en gegevensuitwisseling.
In het geval van uitbesteding van bepaalde ICT-processen en/of activiteiten worden de strategische ICTstandaarden
van de Vlaamse overheid opgelegd aan de dienstverlener(s) 45 .
10.1.4 ICT-organisatie
Om de door de organisatie gewenste ICT-dienstverlening te bekomen, moet een aangepaste ICT-structuur
worden opgezet. Idealiter houdt dit in dat de ICT-functie voldoende hoog binnen de organisatie geplaatst
wordt zodat zij beschikt over de nodige autoriteit, kritische massa en onafhankelijkheid en dat de diverse
rollen en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Ook in geval van uitbesteding worden de rollen en
verantwoordelijkheden duidelijk bepaald.
10.1.5 Beheren van middelen
Gelet op de hoge investeringen en kosten die met ICT gepaard gaan, is een adequaat
resourcemanagement belangrijk. Dit houdt in dat de middelen proactief en organisatiebreed worden
42 Een vrij algemeen aanvaard kader om dit afstemmingsproces in goede banen te leiden, is het COBIT raamwerk. COBIT staat voor
“Control Objectives for Information and related Technology”
43 Architectuur kan omschreven worden als het geheel van regels, protocollen en voorschriften waaraan programma’s moeten voldoen
om door de computer te kunnen worden begrepen. Infrastructuur als de installatie van een netwerk en de manier waarop
netwerkonderdelen onderling verbonden zijn.
44 ICT-charter en ICT-veiligheidsbeleid: http://koepel.vonet.be/nlapps/docs/default.asp?fid=301.
45 Verplicht na te leven volgens het ICT standaardenbeleid.
81

82
beheerd. Belangrijk bij het beheersen van de ICT-middelen is het regelmatig opvolgen of de uitgaven binnen
het afgesproken budget vallen.
10.1.6 Beveiligingsmanagement
ICT-beveiliging is het geheel van maatregelen (voorschriften, processen, activiteiten,…) dat ervoor zorgt dat
informatiesystemen (bedrijfs- en bestuursprocessen) een optimale bescherming genieten (rekening houdend
met het kosten-baten principe) op het vlak van vertrouwelijkheid, privacy, integriteit en beschikbaarheid.
Organisaties moeten hun ICT-veiligheidsbeleid uitstippelen vanuit drie invalshoeken: de menselijke
factor (veiligheidscultuur), de processen en de technologie. Alleen op deze manier zal de integriteit,
vertrouwelijkheid en beschikbaarheid van informatie immers gewaarborgd zijn.
Het ICT-beveiligingsbeleid dat het management binnen een organisatie opzet, dient conform het strategisch
ICT-beveiligingsbeleid46 binnen de Vlaamse overheid te zijn. In het geval van uitbesteding dienen de ICTveiligheidsbeleidslijnen
te worden opgelegd aan de ICT-dienstverlener.
Risicobeheer is de kern van een verantwoord beveiligingsbeheer. Het management bepaalt wat, waartegen
en op welke manier moet worden beschermd. Een adequaat beheer van de veiligheidsrisico’s draagt bij tot
het behalen van de organisatiedoelstellingen ( zie ook risicomanagement 1.1.4).
10.1.7 Continuïteitsplanning
Het ICT-continuïteitsplan maakt integraal deel uit van en is afgestemd op het globale continuïteitsplan
(bedrijfscontinuïteitsmanagement) van de organisatie (cf. subthema risicomanagement).
Bedrijfscontinuïteitsmanagement behandelt het reageren op onderbrekingen van activiteiten en
het beschermen van kritieke bedrijfstoepassingen tegen falende informatiesystemen of rampen
en het garanderen van een tijdige hervatting ervan (cf. de generieke ICT-veiligheidsbeleidslijn
“bedrijfscontinuïteitsmanagement”).
10.1.8 Evaluatie en bijsturing
ICT-processen worden periodiek beoordeeld op hun toegevoegde waarde ten aanzien van het behalen van
de organisatiedoelstellingen. Belangrijk hierbij is dat accurate ICT-prestatie-indicatoren zijn geïdentificeerd en
gedefinieerd.
Bij uitbesteding van ICT-processen en/of activiteiten, worden kwaliteitsvereisten opgenomen in SLA’s.
10.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. ICT
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
ICT beleid Een langetermijn ICT-plan is zo optimaal
mogelijk afgestemd op het organisatieplan
en vertaald in een korte termijn ICTplan
ter ondersteuning van de realisatie
van de doelstellingen van de organisatie.
46 http://koepel.vonet.be/nlapps/docs/default.asp?id=860.
Een langetermijn en
kortetermijnondernemingsplan
waarin ICT geïntegreerd zit, is
aanwezig.
Planningsmethodologieën om
enerzijds te komen tot de ICTdoelstellingen
en anderzijds de
doelstellingen van de organisatie
zijn op elkaar afgestemd.
Het ICT-plan kadert binnen de 3
generieke bedrijfsdoelstellingen

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ICT-architectuur en
infrastructuur
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Standaarden, architectuur en infrastructuur
worden opgezet, gecommuniceerd
en opgevolgd om de technische
consistentie van de ICT-omgeving te
vrijwaren.
Informatie en communicatietechnologie
van de Vlaamse overheid op het
vlak van ICT zijnde toegankelijkheid,
uitwisselbaarheid en bescherming
van informatie.
Het lange termijn ICT-plan is vertaald
in een korte termijn plan met
concrete, duidelijke en meetbare
doelstellingen en indicatoren.
In de ICT-plannen staat
neergeschreven op welke wijze
ICT de organisatiedoelstellingen
ondersteunt.
Feedback van lijnmanagement en
gebruikers van ICT-toepassingen
wordt gecapteerd en gebruikt om
de ICT-plannen op te stellen.
Bij het bepalen van de ICTdoelstellingen
wordt een
grondige analyse gemaakt van
de bestaande ICT-systemen
(applicaties, architectuur en
infrastructuur) omtrent de mate
waarin zij bedrijfsprocessen
ondersteunen (kostenanalyse,
sterktes, zwaktes, stabiliteit,…).
Zowel de langetermijn als
kortetermijndoelstellingen
op het vlak van ICT worden
gecommuniceerd binnen de
organisatie en worden op
regelmatige basis geëvalueerd
en bijgestuurd i.f.v. wijzigende
omstandigheden (bv.
technologische evolutie).
De organisatie is zich bewust
van het belang van uitgewerkte
standaarden.
De ICT-standaarden van de
organisatie zijn conform de
strategische ICT-standaarden van
de Vlaamse overheid.
In geval van uitbesteding worden
deze strategische standaarden
ook opgelegd aan de ICTdienstverlener.
Het management van de
organisatie heeft kennis van en zicht
op de bestaande architectuur en
infrastructuur.
83

84
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
ICT-organisatie De ICT-organisatie ondersteunt de
realisatie van de ondernemingsdoelstellingen.
Infrastructuurprojecten ter
optimalisatie van de bestaande
architectuur en infrastructuur
worden opgestart en
projectmatig aangepakt (cf.
projectmanagement).
Technologische evoluties worden
opgevolgd.
De ICT-functie is binnen een
organisatie zodanig geplaatst
dat zij beschikt over voldoende
autoriteit en kritische massa.
Rollen en verantwoordelijkheden,
zowel binnen de ICTafdeling
(zeker wat betreft
sleutelfuncties) als tussen ICT
en andere diensten (overleg
en coördinatiemechanismen)
zijn bepaald, vastgelegd en
gecommuniceerd; ook in geval
van outsourcing.
Iedereen in de organisatie
kent zijn/haar rol en
verantwoordelijkheden ten
aanzien van de ICT systemen
(bv. inzake beveiliging).
In geval van centrale afname
van de gemeenschappelijke ICTdienstverlener
zijn de functies langs
vraagzijde adequaat ingevuld en
worden zij opgevolgd.
Het management heeft een
verantwoordelijke voor de
beveiligingsproblematiek binnen
de organisatie aangesteld.
In geval van uitbesteding wordt de
aanstelling van een ICT-security
manager opgelegd en zijn rol en
verantwoordelijkheden formeel
vastgelegd.
In het geval dat het beheer
van de operationele omgeving
binnen het beleidsdomein of
agentschap niet gebeurt door
de gemeenschappelijke ICTdienstverlener
is een stuurgroep
‘operationele ICT-veiligheid’
aanwezig.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Informatie en communicatietechnologie
Binnen de organisatie bestaat
voor alle data en systemen een
verantwoordelijke (eigenaar) en
de autorisaties van deze personen
liggen vast en staan uitgeschreven;
hierbij zijn de principes van
functiescheiding gerespecteerd.
In een grotere organisatie met een
sterk uitgebouwde ICT-afdeling is
een ICT-comité aanwezig.
In geval geopteerd wordt voor
uitbesteding, wordt een opsomming
gemaakt van welke taken volgens
welke criteria (specialisatie, kosten
baten, afhankelijkheid, risico’s,…)
intern dan wel extern kunnen
worden toegewezen.
Beheren van middelen Pro-actief en organisatiebreed worden de Een geactualiseerd ICT
middelen (zowel personeel als hardware personeelsplan is aanwezig.
en software) die vereist zijn voor het
leveren van de verschillende ICT-diensten Het inhuren van personeel berust
gemanaged.
op een doordachte strategie en
analyse, zodat onafhankelijkheid
en een gezond evenwicht tussen
extern en intern gewaarborgd blijft.
De nodige capaciteit en
competenties zijn in kaart gebracht
en vorming en training worden
voorzien.
Kritische functies zijn in kaart
gebracht en de gepaste
controlemaatregelen zijn
voorzien (bv. functiescheiding,
oplevering van documentatie,
procesbeschrijvingen,…).
Activiteiten uitgevoerd door
externen worden nauwkeurig
opgevolgd en gecontroleerd.
Onderhoud en ontwikkeling gebeurt
volgens bepaalde kwaliteitscriteria.
Incidenten/problemen worden
opgevolgd en hieruit worden de
nodige lessen getrokken.
De ICT-uitgaven blijven binnen het
afgesproken budget.
Het budget voor ICT-diensten
weerspiegelt de prioriteiten zoals uit
het ICT-beleidsplan blijkt.
85

86
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Beveiliging Een ICT-veiligheidsbeleid is afgestemd op
de doelstellingen van de organisatie.
Continuïteitsplanning47 De impact van onverwachte
gebeurtenissen wordt door het bestaan
van een continuïteitsplan geminimaliseerd
en de beschikbaarheid en
continuïteit van ICT-systemen is
gewaarborgd.
De organisatie volgt de ICTinvesteringen
en uitgaven
nauwgezet op en stuurt bij indien
nodig.
De organisatie beschikt over een
uitgeschreven ICT- veiligheidsbeleid,
conform het strategisch ICTveiligheidsbeleid
van de Vlaamse
overheid.
In het ICT-veiligheidsbeleid werden
maatregelen uitgewerkt volgens
o.a. het kosten/baten criterium en
de ingeschatte risico’s (bv. i.f.v.
het kritische karakter van de ICTsystemen).
Onregelmatigheden worden
opgevolgd.
Beveiligingsprocedures, richtlijnen
en voorschriften zijn uitgeschreven
en gecommuniceerd.
Een paswoordenpolitiek en
procedures zijn aanwezig en
minstens gelijkwaardig aan het
paswoordenbeleid goedgekeurd
door de Vlaamse regering.
Sensibiliseringscampagnes
worden binnen de organisatie
opgezet om het bewustzijn bij de
personeelsleden van het belang
van beveiliging te stimuleren en te
verhogen.
Een Business Impact Analyse (BIA) is
uitgevoerd.
Een risico-analyse voor kritieke
bedrijfsprocessen is uitgevoerd.
Een geschikte bedrijfscontinuïteitsstrategie
is geïdentificeerd.
Bedrijfscontinuïteitsplannen zijn
uitgewerkt, zowel voor incident- en
crisisbeheer, crisiscommunicatie,
herstel van processen (cf. thema
doelstellingen, proces- en
risicomanagement) als voor het
herstel van de ICT-infrastructuur.
Bedrijfscontinuïteitsplannen worden
getest en onderhouden.
47 Idealiter omvat het continuïteitsplan recovery procedures, communicatieprocedures, kritieke informatie rond data, klanten, gebruikers, de
verschillende rollen en verantwoordelijkheden, een testplan en testresultaten, trainingssessies, backup procedures.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Evaluatie en bijsturing ICT-processen worden periodiek
beoordeeld op hun kwaliteit en de
mate waarin zij nog voldoen aan de
beheersingsdoelstellingen.
10.3 Relevante documenten
Informatie en communicatietechnologie
Binnen de organisatie zijn
opvolgings- en rapporteringssystemen
inzake ICT aanwezig (bv. IT
scorecards).
In geval van uitbesteding worden
SLA’s bepaald en binnen de
organisatie beheerd.
Klantentevredenheidsonderzoeken
worden uitgevoerd omtrent de
geleverde dienstverlening.
Om de performantie en kwaliteit
van de ICT-dienstverlening op
te drijven en de mate waarin de
ICT-processen beheerst worden
na te gaan, worden verschillende
instrumenten ingezet (bv. benchmarking,
maturiteitsmodellen,
interne/externe auditactiviteiten,…).
Internationaal raamwerk COBIT en IT governance , http://www.isaca.org of http://www.itgi.org
ICT site Vlaamse Overheid (standaardenbeleid, veiligheidsbeleid, paswoordenbeleid, nota omtrent
validatiecriteria,…), http://ict.vlaanderen.be/
Reglementering Overheidsopdrachten:
- Wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de
overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten
- Koninklijk besluit van 8 januari 1996 (BS van 26 januari 1996 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende
de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de concessies voor
openbare werken
- Koninklijk besluit van 26 september 1996 (BS van 18 oktober 1996) tot bepaling van de algemene
uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken
Bijlage bij het koninklijk besluit van 26 september 1996 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van
de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken.
Algemene aannemingsvoor-waarden voor de overheidsopdrachten voor aanneming van werken,
leveringen en diensten en voor de concessies voor openbare werken
Nieuwe wetgeving overheidsopdrachten die van toepassing zal worden nadat de Koning hiervoor de datum
heeft vastgesteld
Wet van 15 juni 2006 op de overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en
diensten (BS van 15 februari 2007)
Wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan kandidaten en inschrijvers en wachttermijn
inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15
februari 2007)
Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor
werken, leveringen en diensten van 15 juni 2006 (BS van 15 februari 2007)
Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan
kandidaten en inschrijvers en wachttermijn inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor
werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)
87

88
INTEGRITEIT
ACT
PLAN
DO
CHECK
HRM
FIM
EFFECTIVITEIT
Belanghebbendenmanagement
Doelstellingen, proces- en risicomanagement
ORG
CUL
ICO
Monitoringsystemen
EFFICIENTIE
FAM
ICT
Veranderingsmanagement
KWALITEIT

11 Veranderingsmanagement
11.1 Beschrijving
11.1.1 Algemeen
Veranderingsmanagement omvat het beheersen van het geheel van opdrachten die moeten worden
uitgevoerd om van een organisatie ‘as is’ naar een organisatie ‘to be’ te evolueren. Verandering vindt plaats
wanneer
u de bestaansreden
u en/of de missie
u en/of de visie
u en/of de organisatiedoelstellingen
u en/of de organisatiestructuur
u en/of de omgevingsfactoren
van een organisatie fundamenteel wijzigen. Indien geen van deze factoren fundamenteel wordt
gewijzigd, spreekt men niet over veranderingsmanagement, maar over projectmanagement (cf. thema
organisatiestructuur).
Om een veranderingstraject tot een goed einde te brengen zijn er drie, duidelijk te onderscheiden,
fases te doorlopen. De eerste fase (planfase) wordt gekenmerkt door denkwerk en het bereiken van
overeenstemming omtrent de veranderingsnoodzaak en de veranderingsdoelstellingen. De tweede fase is
de implementatiefase om ten slotte te eindigen met de evaluatie- en consolidatiefase.
Deze derde fase, met name de evaluatie- en consolidatiefase, zal hier niet verder worden besproken,
aangezien het eigenlijke verandertraject dan al achter de rug is.
11.1.2 Planfase
Een verandertraject wordt opgestart wanneer de noodzaak tot verandering door het management en de
belanghebbenden wordt onderschreven.
De theoretische uitwerking van de gewenste situatie gebeurt op basis van een kloofanalyse48 . Een
cruciale vraag daarbij is welke (f)actoren beïnvloedbaar zijn en welke niet. De doelstellingen van het
veranderingsproject dienen SMART omschreven te worden, rekening houdend met de hieraan verbonden
risico’s en eventuele bijhorende beheersmaatregelen.
11.1.3 Implementatiefase
Tijdens de implementatiefase wordt een uitgewerkt stappenplan uitgevoerd. In dit stappenplan wordt
aangegeven over welke middelen en beslissingsbevoegdheden de eindverantwoordelijke beschikt.
Indien het veranderingstraject omvangrijk of ingrijpend is, kan met deelprojecten worden gewerkt. Dit
vraagt een duidelijke afbakening van deze deelprojecten, vastlegging van de beschikbare middelen en
algemene coördinatie tussen de verschillende delen. Binnen elk deelproject en voor het hele project is
projectmanagement aangewezen.
Een goede communicatie- en informatiestrategie verhoogt de betrokkenheid van en het draagvlak bij het
personeel en vermindert de weerstand.
Tenslotte moet er over gewaakt worden dat de gewone bedrijfsvoering niet te zwaar lijdt onder de
implementatie daar anders bijkomende problemen (in hoofdzaak achterstand) kunnen worden gecreëerd
die de consolidatie en evaluatie negatief beïnvloeden.
48 Door middel van een kloofanalyse wordt nagegaan wat het verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie binnen de organisatie.
Aan de hand van deze analyse kunnen de nodige maatregelen worden genomen om deze kloof te dichten.
Veranderingsmanagement
89

90
11.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t.
veranderingsmanagement
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Planfase De beslissing tot verandering is gebaseerd
op een grondige analyse van de huidige
toestand.
Zowel de externe belanghebbenden
als het (top)management steunen de
veranderingseis. De redenen waarom
elk van hen de veranderingseis steunen,
zijn gekend door de anderen.
De gewenste situatie is duidelijk
gedefinieerd. De doelstellingen van het
veranderingsproces zijn bepaald en
SMART gedefinieerd.
De basisgegevens van de
organisatie (cultuur, structuur,
personeel,…) zijn geanalyseerd.
De omgevingsfactoren waarin
de organisatie opereert zijn
geanalyseerd.
De beslissing tot verandering is
gebaseerd op de signalen (factoren
en/of actoren) die uit deze analyses
naar voor komen.
Er is bepaald welke factoren en
actoren beïnvloedbaar zijn door de
organisatie zelf en welke niet.
De noodzaak tot verandering is
getoetst aan de verwachtingen
van de verschillende betrokken
externe belanghebbenden en het
(top)management.
Aan de verschillende betrokken
belanghebbenden en het
(top)management is duidelijk
gemaakt wat in de huidige situatie
niet goed is en / of wat in de
toekomstige situatie beter zal zijn.
Uitgaande van het primaat van
de politiek werd de noodzaak aan
verandering bepaald in overleg
met de belanghebbenden en het
topmanagement.
De belanghebbenden en het
(top)management geven elkaar
duidelijk hun redenen om de
verandering te steunen te kennen.
De finaliteit van het
veranderingsproces is zo
gedefinieerd (SMART) dat het
duidelijk is wat anders zal zijn in de
situatie ‘to be’ ten opzichte van de
situatie ‘as is’.
Voor elk organisatie- of
managementonderdeel is bepaald
of het veranderingsproces er

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
een impact op heeft. Indien er
een impact is dienen SMART
doelstellingen bepaald te worden.
Specifiek: De doelstellingen en de
finaliteit van het veranderingsproces
zijn zo geformuleerd dat het
duidelijk is wat er anders zal zijn in
de gewenste situatie ten opzichte
van de huidige situatie.
Meetbaar: De voordelen van de
gewenste situatie ten opzichte
van de huidige situatie en ook de
doelstellingen zijn kwalitatief en / of
kwantitatief meetbaar.
Deze voordelen en doelstellingen
zijn ook meetbaar voor de
belanghebbenden en de
personeelsleden van de organisatie.
Afgesproken: De betrokken
belanghebbenden en de
sleutelfiguren van de organisatie
gaan akkoord met en/of zijn
geïnformeerd over de finaliteit
van het veranderingsproces en de
geformuleerde doelstellingen.
Realistisch: Bij het bepalen van de
finaliteit van het veranderingsproces
en de doelstellingen werd rekening
gehouden met de voorgeschiedenis
van de organisatie met betrekking
tot veranderingen. Er werd
nagegaan wat de faal- en
succesfactoren waren.
Realistisch: Bij het bepalen van de
finaliteit van het veranderingsproces
en de doelstellingen werd
rekening gehouden met de
veranderingsbereidheid en
het veranderingspotentieel
(achtergrond en cultuur) binnen de
organisatie.
Realistisch: De voorziene aanpak
staat in verhouding tot de omvang
van het veranderingsproject.
Realistisch: Een goede communicatie-
en informatiestrategie,
uitgewerkt in een communicatieplan,
omtrent de finaliteit
van het veranderingsproces en
Veranderingsmanagement
91

92
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
De risico’s (welke, kans op voorkomen
en impact) in geval van mislukking van
het veranderingstraject zijn geïdentificeerd
en er is een risicoaanpak
uitgewerkt.
Implementatiefase De mijlpalen van het veranderingstraject
zijn gedefinieerd.
Er is duidelijkheid omtrent de algemene
leiding van het veranderingsproces.
de doelstellingen, alsook een
betrokkenheid (inspraak) van het
personeel bij de bepaling ervan
draagt bij tot het creëren van
een draagvlak. Hoe breder het
draagvlak hoe meer kans op succes
een veranderingstraject heeft.
De graad van inspraak is duidelijk
bepaald zodat deze enerzijds
effectief is maar anderzijds niet te
vertragend werkt.
Tijdsgebonden: Er is een realistisch
tijdsschema bepaald voor de
realisatie van de doelstellingen en
het bereiken van de situatie ‘to
be’ waarbij enerzijds de nodige
flexibiliteit maar anderzijds ook de
nodige rigiditeit voorzien is.
De risico’s verbonden aan
een mislukking van het
veranderingstraject, alsook hun
impact en kans op voorkomen zijn
gekend.
Er is bepaald welke risico’s
aanvaardbaar zijn en welke niet.
De risicoaanpak geeft aan hoe
de onaanvaardbare risico’s
beheerst zullen worden. Daarbij
werd rekening gehouden met een
kosten/baten-analyse.
De mijlpalen in het veranderingstraject
laten toe een kritische
tussenbalans op te maken
van de vooruitgang tijdens de
implementatiefase.
Indien de vooropgestelde situatie
niet overeenstemt met de bereikte
situatie, is bepaald wie bevoegd is
om de nodige correctieve acties te
ondernemen.
Er is formeel bepaald wie het
algemene veranderingstraject leidt.
Er is formeel bepaald welke
(beslissings)bevoegdheden deze
algemene leiding in het kader van
het veranderingstraject heeft en
hoe deze bevoegdheden zich

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Er is duidelijkheid omtrent de
taakverdeling.
Binnen elk deelproject wordt
projectmanagement toegepast.
Er is een communicatie- en
informatiestrategie bepaald en
deze wordt uitgevoerd.
verhouden ten opzichte van de
normale bevoegdheidsverdeling
in het kader van het ‘ongoing
management’.
Voor elke stap of deelproject is een
verantwoordelijke aangewezen.
Er is formeel bepaald welke
(beslissings)bevoegdheden deze
verantwoordelijke in het kader
van het veranderingstraject heeft
en hoe deze bevoegdheden zich
verhouden ten opzichte van de
normale bevoegdheidsverdeling
in het kader van het ‘ongoing
management’.
Het totaal der beschikbare
middelen (financieel, personeel,
tijdsbesteding,…) voor het
project en de verdeling ervan
over de verschillende stappen of
deelprojecten is vastgelegd.
Er zijn afspraken gemaakt omtrent
de coördinatie van de verschillende
deelprojecten.
Zie thema Organisatiestructuur
(projectmanagement).
Communiceer en informeer omtrent
het implementatieplan.
Alle informatie is consequent en niet
tegenstrijdig.
Iedereen binnen de
organisatie is betrokken bij het
veranderingstraject om zo het
nodige draagvlak te creëren en
alle beschikbare expertise aan te
wenden.
Er is bepaald hoe de inspraak/
betrokkenheid van personeelsleden
tijdens de implementatiefase
georganiseerd is.
Een strategie voor het omgaan met
weerstand is uitgewerkt.
Bij het opstellen van het
communicatie- en informatieplan,
alsook bij het bepalen van de
Veranderingsmanagement
93

94
SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn
ORGAnISATIEBEHEERSInG
Gedurende de implementatiefase wordt
de reguliere werking van de organisatie
verzekerd.
11.3 Relevante documenten en websites
betrokkenheid werd bijzondere
aandacht besteed aan het
probleem van weerstand.
Het communicatieplan maakt aan
alle personeelsleden duidelijk wat
voor hen de voordelen in de situatie
‘to be’ ten opzichte van de situatie
‘as is’ zullen zijn.
De nodige maatregelen worden
genomen om de gewone
bedrijfsvoering zo normaal mogelijk
te laten verlopen.
Algemeen
M. Andriessen, T. Steen en A. Hondeghem (2003), Leiderschap vanuit verandering, (Rapport binnen het spoor
Veranderingsmanagement van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen) Steunpunt Beleidsrelevant
Onderzoek. Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, Leuven, 2003, 61 p.
M. Andriessen, T. Steen en A. Hondeghem, Aandachtspunten in het veranderingsproces. Methodologie om
de roep om verandering te beantwoorden, in VTOM, jaargang 2003, nummer 1, p. 21-28.
Van Duren A. en van Manen A., Integraal veranderingsmanagement, Van Gorcum Assen, 135 p., 1995. ISBn-
109023226747.
Rubriek Verandermanagement op http://www.managementsite.net.
Risico’s bij verandering
Anderson M., Systems make it possible, People make it happen
http://www.changedrivers.com.au/DrivingChange/Changerisk.htm.

12. Verklarende woordenlijst
- APKB: Algemeen Principes Koninklijk Besluit
- BIA: Business Impact Analyse
Zijn technieken en methodes om bedrijfsimpact te identificeren, kwantificeren en kwalificeren, samen met
het effect op de organisatie, in geval van verlies, onderbreking of verstoring van de kritieke processen en
hun afhankelijkheden
- CAF: Common Assessment Framework
- COSO: the COmmitee of Sponsoring Organisations (of the Treadway Commission): deze commissie
publiceerde in 1992 het “Internal Control – Integrated Framework”.
- EIKE: effectiviteit, integriteit, kwaliteit en efficiëntie
- ERM: Enterprise and Risk Management framework
- EFQM: European Foundation for Quality Management
- EVA: Extern Verzelfstandigd Agentschap
- HR: Human Resources
- HRM: Human Resources Management
- ICT: Information and Communication Technology
- InTOSAI: International Organisation of Supreme Audit Institutions
- IiP: Investors In People
Bij Investors in People (IiP) staan de werknemers centraal. Zij vormen het menselijk kapitaal en maken in een
organisatie het verschil. Het is daarom belangrijk dat de strategie en de doelstellingen van de organisatie
vertaald worden naar de individuele medewerkers. In veel gevallen weet alleen de top van de organisatie
wat de visie, de missie en het beleid zijn. De individuele medewerkers kennen vaak het bestaan niet, laat
staan dat zij zich er bij betrokken voelen. IiP biedt de structuur voor een personeelsbeleid dat is gekoppeld
aan de langetermijnplanning van de organisatie. De organisatie investeert op die wijze permanent,
systematisch en vanuit strategisch perspectief in het leren en ontwikkelen van alle medewerkers.
IiP is een hulpmiddel voor leidinggevenden om hun organisatie te veranderen in een lerende organisatie
die werkt met de competenties van haar medewerkers. Doelgerichte ontwikkeling is daarbij meer dan
scholing en opleiding en omvat alles wat organisaties helpt om zichzelf te leren verbeteren. Het IiPkeurmerk
gaat opleidingsactiviteiten koppelen aan de organisatiedoelstellingen.
IiP is een verbeterproces dat gekoppeld is aan de managementcyclus. Hoe dit in een organisatie verloopt
is afhankelijk van de ontwikkelingsfase en de cultuur van de organisatie. IiP is, zoals alle modellen, slechts
een instrument om het proces op maat vorm te geven. Als het opgezette verbeterproces volgens
bepaalde criteria is afgelegd, krijgt de organisatie het certificaat Investor in People.
- IKZ: Integrale KwaliteitsZorg
- IVA: Intern Verzelfstandigd Agentschap
- Kloofanalyse
Door middel van een kloofanalyse wordt nagegaan wat het verschil is tussen de huidige en de gewenste
situatie binnen de organisatie. Aan de hand van deze analyse kunnen de nodige maatregelen worden
genomen om deze kloof te dichten
- P&O: Personeel & Organisatie
- PDCA- of Demingcyclus: Plan Do Check Act-cyclus
95

96
- PLOEG: Planning, Leiding geven, Opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden
- SLA: Service Level Agreement
Het beheer van SLA’s is een proces van overeenkomen, monitoren, rapporteren en bijsturen, dat ervoor
zorgt dat de vooraf afgesproken kwaliteit inzake ICT dienstverlening wordt geleverd aan alle klanten
(gebruikers,…) en dit tegen een aanvaardbare kost.
Een Service Level Agreement is een document dat de metingen en vereisten specificeert die kunnen
gebruikt worden om te bepalen of een geleverde dienst voldoet aan de vereisten van de business. Het
omvat o.m.:
- een korte beschrijving van elke service;
- meetbare objectieven+indicatoren incl. een duidelijke omschrijving + randvoorwaarden en normen;
- data van nazicht (wijze van meting en beoordeling);
- boeteclausules;
- handtekening.
- Span of control
De ‘span of control’ heeft betrekking op het aantal personeelsleden waarover iemand leiding en
controlebevoegdheid heeft.
- SMART: Specifiek, Meetbaar, Aanvaard/Afgesproken, Realistisch en Tijdsgebonden
- TQM: Total Quality Management
- Verbintenis
Een verbintenis is elke rechtshandeling die een verplichting tot betaling tot gevolg heeft of kan hebben.
Die rechtshandeling kan diverse vormen aannemen zoals een overeenkomst, een bestelling, een
subsidiebesluit, een borgstelling, een geschil, enz. De verplichting tot betaling kan onmiddellijk of op
termijn ontstaan, al dan niet na ontvangst van een schuldvordering, en kan van bepaalde voorwaarden
afhangen.
- VTO: vorming, training en opleiding
- 360° Feedback
Is een vorm van feedback verzamelen waarbij alle belanghebbenden bij iemands prestaties hun inbreng
leveren (leidinggevende, collega’s en medewerkers en klanten).

Werkgroep leidraad interne controle
Boudewijnlaan 30
1000 Brussel
02-553 03 75
internecontrole@vlaanderen.be

Coördinatie en eindredactie
Technische werkgroep interne controle
Carolina Stevens, Herman Panneels, Kurt Debruyne,
Leo Van Loo, Lieven Tydgat, Mark Vandersmissen,
Rita Berckmans, Tina Ponjaert, Willy Verschuere.
Verantwoordelijke uitgever
Departement Bestuurszaken
Luc Lathouwers
Secretaris-generaal
Boudewijnlaan 30
1000 Brussel
Lay-out
Agentschap voor Facilitair Management
Digitale Drukkerij Bestuurszaken
Nadia De Braekeler
Wettelijk depotnummer
D/2007/3241/322
Uitgave
Januari 2008