Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum
Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum
Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Toezicht - dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, <strong>voor</strong><br />
beide spelers en <strong>voor</strong> bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun<br />
verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit<br />
hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op<br />
het succes van hun vereniging.<br />
De relatie van ieder duo <strong>voor</strong>zitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een<br />
'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij <strong>voor</strong> elkaar moeten en willen<br />
betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat<br />
vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april<br />
2007, Casus met Coach, pag. 54-57; zie www.vm-online.nl) geef ik hiervan een<br />
<strong>voor</strong>beeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na twee jaar een nieuwe <strong>voor</strong>zitter 'boven<br />
zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn<br />
<strong>voor</strong>zitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij<br />
moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang <strong>voor</strong> conflicten.<br />
Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het<br />
maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich<br />
allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben<br />
eronder te lijden. <strong>Van</strong> Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen<br />
niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook <strong>voor</strong><br />
de directeur in deze casus.<br />
Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak<br />
bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een<br />
ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op<br />
advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van<br />
bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan<br />
niet?<br />
Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn<br />
aanvankelijke vraag 'Hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn<br />
baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een<br />
huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan<br />
gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet<br />
nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar<br />
hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken.<br />
De coach richt zich <strong>voor</strong>al op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers <strong>voor</strong><br />
dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij<br />
om vragen als:<br />
Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen?<br />
Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te<br />
houden?<br />
Wat is de zin of het nut hiervan?<br />
Waar ben ik bang <strong>voor</strong>?<br />
Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen?<br />
Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen?<br />
Wat kan ik daar<strong>voor</strong> doen?<br />
86
Change language