Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum

Kiezen voor succes - 7
The great go-between. Kenmerk nr. 5: CEO as a broker of ideas
19-10-2007
Excellente verenigingen onderscheiden zich van goede, maar niet excellente door een
combinatie van zeven kenmerken. Deze dragen samen bij aan hun succes. Zo staat het
in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others
Don't', vorig jaar uitgegeven door de American Society of Association Executives (ASAE)
en The Center For Association Leadership. Ik behandel nu het vijfde kenmerk.
In vorige artikelen over dit onderzoeksverslag (de '7 Measures'), met name in het
voorgaande artikel 'Kiezen voor succes – 6', gaf ik aan welke grote rol de interactieve
dialoog speelt in geweldige verenigingen. Maar dat gaat natuurlijk niet zonder een
regisseur, in dit geval de chief executive officer van de vereniging, de
verenigingsdirecteur dus. Zij of hij moet niet alleen een heel goed begrip hebben van de
visie van de organisatie maar ook in staat zijn om anderen te betrekken bij de bepaling
en verfijning van die visie en hen ertoe brengen te reageren op die visie en op alles wat
die visie met zich meebrengt.
Het is mooi als een CEO een visionair leider is. Maar belangrijker is haar of zijn vermogen
om visionair denken door de gehele organisatie heen te faciliteren. Met andere woorden
zij/hij moet een 'broker of ideas' zijn, een makelaar in ideeën. Dat wil zeggen dat niet
zozeer haar of zijn persoonlijke visie voor de organisatie van belang is als wel de visie
van de leden. Natuurlijk speelt de CEO een sleutelrol in het creëren van een visie voor de
organisatie. Zij/hij wijdt zich daarbij aan het bouwen van consensus rondom een visie die
voortkomt uit de leden en zij/hij houdt zich verre van een geforceerd overtuigen van de
leden om zich te scharen achter haar/zijn persoonlijke mening.
Dat is dus een heel ander verhaal dan lange tijd gebruikelijk was bij veel verenigingen:
de autocratische directeur, die overal greep op had, zonder wiens fiat niets maar dan ook
niets kon of mocht, zelfs niet kleine dagelijkse dingen op welk gebied dan ook maar. Hij
was de man die werkte volgens het verdeel-en-heers beginsel, dus medewerkers tegen
elkaar uit speelde en duidelijke voorkeuren had voor bepaalde medewerkers en voor
bepaalde leden. Dergelijke figuren komen amper meer voor, hoewel ze er her en der tot
voor kort nog wel waren.
Eigenlijk maakten de directeuren van alle verenigingen, de goede en de excellente, die
aan het '7 Measures' onderzoeksproject deelnamen, werk van bevordering van een
'team'- of 'familie'-omgeving binnen de vereniging. Ook waren zij allen bereid om te
luisteren naar andermans ideeën. Maar voor excellentie is meer nodig. 'The CEO must
also stimulate energy and engagement between staff and volunteers and must be willing
to step aside at times to facilitate a discussion of ideas without dictating an outcome.'
(pag. 50).
In geweldige verenigingen helpt de CEO zowel gekozen functionarissen (kader- of
kernleden) als zijn bureaumedewerkers om te denken in termen van wat mogelijk is.
Zij/hij draagt er veeleer toe bij dat er dingen kunnen gebeuren dan dat zij/hij
verordonneert wat er zal gebeuren. Zij/hij verwelkomt en respecteert bijdragen van haar
237