Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum

dat mensen zich verbinden, hart hebben voor de veranderende zaak, intrinsiek
gemotiveerd zijn voor verandering.
De auteur onderscheidt drie elementen van verbinding:
de medewerker begrijpt de verandering;
hij voelt zich bekwaam om het gedrag te vertonen dat bij de verandering hoort;
hij neemt verantwoordelijkheid voor zijn rol daarin.
Als aan deze voorwaarden is voldaan, dan kan de medewerker zelf aan de hand van de
situatie inschatten wanneer het gewenste gedrag nodig is. Verbinding wordt dus niet
bewerkstelligd door veranderaars, het is het resultaat van een persoonlijke afweging van
degene die geacht wordt te veranderen. Een verandering kan slagen als de mensen die
'moeten' veranderen (de doelgroep) zich verbinden aan de verandering. Aan de
verbinding gaan als regel drie fasen vooraf: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek.
De veranderaar kan vijf krachten benutten om mensen mee te krijgen:
urgentie: de duwende kracht, die de verandering op weg kan helpen. Echte urgenties
worden gevonden in de prestaties van de organisatie.
ambitie: de trekkende kracht, die de doelgroep een gevoel van richting kan bieden.
Hoe concreter en aantrekkelijker hoe beter.
planning: de brug tussen veranderverhaal en veranderingsproces. De auteur
onderscheidt hier vier veranderstrategieën: weten, moeten, willen, leren en
ontdekken.
interactie: hier gebeurt het, hier wordt de doelgroep bloot gesteld aan het verhaal,
kunnen weerstanden opgevangen en doorgewerkt worden en kan zij een inbreng
leveren.
leiderschap: de veranderaar dient zijn eigen verbinding te tonen en er blijk van geven
oprecht doelgroepgericht en nieuwsgierig te zijn. De hoogste leidinggevende binnen
een systeem is het ankerpunt, de sturende rol, die in elke verandering nodig zijn.
Annemarie Mars heeft een weldadig boek geschreven. Ik vind het boek (160 pagina's)
weldadig qua omvang, opzet en systematiek, inhoud, layout en illustraties (bijna 60
afbeeldingen en negen tabellen). Het taalgebruik is helder, praktisch en prettig. Aan het
boek is veel zorg besteed, getuige alleen al het feit dat veertien ervaren managers en
adviseurs als meelezer (onder wie twee naamgenoten van de auteur, pag. 152) de
concepten van het boek hebben becommentarieerd en met de auteur hebben besproken.
Hier is duidelijk gekozen voor kwaliteit boven tijd.
Annemarie Mars weet waarover ze het heeft. Daarvan geeft zij in haar boek royaal blijk.
Zij heeft haar boek verrijkt met twee heel aardige toegiften: mythe en waarde van
continu veranderen (pag. 130-135) en 'The making of...' (pag. 136-148), waarin zij
aangeeft door welke modellen en auteurs zij zich heeft laten inspireren.
Heel mooi is haar biografische notitie (pag. 107-108) over haar eigen ontdekkingsreis als
veranderaar. Deze heeft haar gebracht tot het inzicht dat de motor naar leiderschap ligt
in nieuwsgierigheid. Zij noemt als een van haar grotere valkuilen dat zij te snel een
oordeel velt over mensen die blijk geven van ontkenning of weerstand. 'Alleen met
oprechte nieuwsgierigheid blijk ik in staat te zijn om ook te onderzoeken wat mijn eigen
rol is geweest in het ontstaan van de weerstand van de ander en van die van mezelf'. Ik
vind dit een mooie, moedige, leerzame en voor mij alleszins herkenbare ontboezeming.
218