Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum

Spreek samen een aantal spelregels af hoe in de praktijk - er zijn immers tal van
beïnvloedende omstandigheden - samen te werken, zowel collectief als in de
subteams alsook met het bureau.
Kernwaarde van de bestuurscultuur dient te zijn, dat men elkaar open en respectvol
aanspreekt op nakoming van afspraken. Vrijwilligheid mag niet ontaarden in
vrijblijvendheid. De voorzitter en de portefeuillehouder Kwaliteit zien erop toe dat
deze cultuur van aanspreken (bespreken, uitspreken) een welkome plaats krijgt in de
hoofden, harten en handen (vaardigheden) van de bestuurders.
Besluit elke vergadering met een evaluatie over de effectiviteit, de doelmatigheid en
de sfeer ervan. Trek lessen en leer. Memoreer volgende keer de lessen en begin met
de toepassing van het geleerde.
Trek minstens eenmaal per jaar uit voor een systematische evaluatie van het werken
als bestuur en als bestuurder. Deze zelfevaluatie vindt in de praktijk niet vaak plaats.
Het is een oefening in zelfkritiek, nederigheid en vooral gezamenlijk leren.
C. Goed vergaderen: balans tussen bijpraten en besluiten
Veel vergaderingen gaan niet over beleid maar over van alles en nog wat. Veel tijd
gaat op aan vertellen waar men geweest is, wie men gesproken heeft, wat men gaat
doen enzovoort. Zonde van de tijd, want daar gaat besturen niet over. Het kan
handig zijn om de agenda van bestuursvergaderingen wat type uitwisseling betreft te
structureren in drie categorieën:
Informatieverstrekking (= bijpraten). Elke portefeuillehouder rapporteert beknopt op
één A4; eventuele vragen van collega's worden door hem of haar beantwoord.
Beeldvorming (brainstorming). Zorg dat er tenminste een startpapier is met een zo
helder mogelijke omschrijving van de kwestie, het probleem.
Besluitvorming. Dit is de kern van de output van een bestuursvergadering. Een
andere, zeker niet onbelangrijke output, is het goede gevoel waarmee de deelnemers
de vergadering verlaten en (dus) de motivatie om er volgende keer weer te zijn en
een bijdrage te leveren. Geen besluit zonder een daartoe strekkend voorstel,
eventueel vergezeld van een of meer adviezen van commissies.
D. Goed vergaderen: balans tussen verleden en toekomst
Veel vergaderingen gaan niet over beleid, in elk geval meestal niet over de toekomst
in termen van beleid en plannen. Het gaat veel over wat geweest is en over wat nu
speelt. Dat kost veel tijd. Ik adviseer om de agenda te structureren volgens drie
perspectief-categorieën:
Het verleden: hierbij gaat het voornamelijk om rapportage.
Het heden: welke belangrijke actuele onderwerpen (dossiers) spelen er?
De toekomst: strategie.
Kortom, de combinatie van C en D levert een mooie matrix op, volgens welke de
beschikbare tijd en energie kunnen worden geleid en ingezet. Ik beveel deze aanpak van
harte aan. Als bestuur weet je waar je voor staat, wat je te doen staat, hoe je dat doet
en met wie, wat er van je verwacht wordt en hoe je via overzichtelijk gestructureerde
agenda's voor je vergaderingen de voortgang bewaakt, voedt en bevordert.
20