Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum

zetten. Mintzberg noemt enkele voorbeelden uit de geschiedenis, de Amerikaanse en de
Franse Revolutie, maar geeft hier helaas geen voorbeelden die betrekking hebben op het
bedrijfsleven. Wat hij wel benadrukt is dat grote veranderingen kunnen worden
voltrokken als mensen ontdekken dat ze macht hebben om te handelen. Hij verwijst
hierbij naar een recent boek van Peter Block 'Community: The Structure of Belonging'. Ik
onderschrijf dit inzicht van harte.
Ingrijpende veranderingen doorvoeren in grote, hiërarchische organisaties is verre van
eenvoudig. Daar weten de duur betaalde bestuurders en managers alles van. Toch zijn er
voor wie een community cultuur wil introduceren in het bedrijf wel een aantal
aangrijpingspunten, een aantal fundamenten waarop kan worden gebouwd. Mintzberg
noemt de volgende vier:
1. Restanten van gemeenschapszin, die nog niet ten prooi zijn gevallen aan het
heersende organisatiehandelen. Deze restanten zijn vaak te vinden bij het midden
management. Daar bestaat nog grote toewijding aan (het lange termijn belang van)
het bedrijf en aan het welbevinden van hun medewerkers.
2. Een sfeer die bevorderlijk is voor vertrouwen, betrokkenheid en spontane vormen van
samenwerking. Dus je personeel behandelen als menselijke wezens en niet als
'human resources', die van de ene op de andere dag met duizenden op straat kunnen
worden gezet; geen exorbitante beloningen voor het hogere management; respect
voor het verleden van het bedrijf. Geen overdreven aandacht voor leiderschap.
3. Een robuuste, onweerstaanbare en meeslepende cultuur. Zo'n cultuur is voor de
organisatie wat persoonlijkheid is voor een mens. Een persoon zonder persoonlijkheid
is 'flesh and bones but no life force, no soul'. Organisaties functioneren het best als
betrokken en toegewijde mensen met respect voor elkaar op constructieve wijze
samenwerken. Als je dit vernietigt, zoals in veel bedrijven is gebeurd, dan zakt het
hele fenomeen bedrijfsleven in elkaar.
4. Leiderschap in het midden en niet aan de top. 'Community leaders see themselves as
being in the center, reaching out rather than down'. Zij faciliteren verandering omdat
zij erkennen dat het meeste daarvan dient te gebeuren door anderen.
Hoe ga je van een bedrijf als 'a collection of human resources' naar een instelling als 'a
community of human beings' - van heroïsch leiderschap naar betrokken management?
Mintzberg noemt de volgende vijf elementen, op basis waarvan hij samen met zijn
collega's programma's heeft ontwikkeld.
1. Begin community building met kleine groepen van betrokken managers. Wie
verandering wil, heeft meer aan kleine groepen dan aan groot leiderschap of training
van individuen. Hij noemt een voorbeeld (management learning meetings) en
verwijst voor meer informatie naar www.CoachingOurselves.com.
2. Gemeenschapsgevoel krijgt meer diepgang en beklijft beter naarmate de managers in
deze groepen reflecteren over de dingen die zij samen hebben meegemaakt. Dus
onttrek je aan de hectiek, 'slow down and reflect', dat wil zeggen: stel jezelf en elkaar
een aantal vragen. Kies voor 'thoughtful action'.
3. Inzichten, voortgekomen uit dergelijke reflecties, lokken vrijwel vanzelf kleine
initiatieven uit, die kunnen uitgroeien tot grote strategieën. Mintzberg schrijft dat hij
voortdurend verbaasd is door 'how just the seed of an idea in the hands of engaged
people who see both the operational specifics and the big picture can develop into a
significant strategy or change in the organization'
4. Als deze teams van het eerste uur verandering bevorderen, worden zij voorbeelden
voor andere groepen. Zo wordt het gemeenschapsgevoel door de gehele organisatie
141