Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum

De HSL: aanleg steeds duurder,
oplevering steeds later
9-12-2008
Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken
'Cultuur is een onderbelichte factor bij de planning van grote projecten. Toch is de
bedrijfscultuur van grote invloed op het verloop en het slagen van een project. Dat bleek
eens te meer bij de aanleg van de hogesnelheidslijn-zuid'. Aldus de inleiding van een
artikel in het Technisch Weekblad (TW) van 29 november jl. In mijn dagbladen lees ik
alleen maar over uitstel en hogere kosten als gevolg van toenemende veiligheidseisen.
Niets over de rol van bedrijfsculturen. Heel bijzonder dat het juist een technisch blad is,
dat hierover een boekje open doet.
Het TW artikel baseert zich op het King-programma van Rijkswaterstaat en Prorail. King
staat voor 'Kennis in het groot'. King brengt de cultuur van tien grote infrastructurele
projecten in beeld. Cultuurvorming bij projecten verloopt heel anders dan wanneer een
cultuur geleidelijk wordt opgebouwd in een bestaand bedrijf, aldus drs. ing. Jaap
Verkade, manager cultuur bij het King programma.
Binnen King is de gang van zaken bij de aanleg van de hogesnelheidslijn (de
railverbinding tussen Amsterdam en Parijs) uitgebreid onder de loep genomen. Dit
gebeurde onder meer in een groepsinterview met zeven managers van het team Hoge
Snelheidslijn (HSL)-Zuid. Een van de markantste gebeurtenissen was de strijd tussen de
HSL en Prorail over wie de railverbinding mocht gaan bouwen. HSL won, maar had, aldus
Verkade, niet in de gaten tot welke grote problemen de verstoorde relatie met Prorail zou
gaan leiden bij de oplevering.
Dit conflict bleek van blijvende invloed op het ontstaan van de projectcultuur. Verkade
zegt: 'Bij HSL moest alles anders, het moest juist niet zoals altijd gaan. De HSL
projectorganisatie heeft in het begin bewust voor dynamische mensen met pioniersgeest
gekozen. Ze moesten draagvlak winnen, het was HSL tegen de buitenwereld.' Zo
ontstonden vanaf de start van het project twee partijen, waarbij de tegenstelling in
culturen flink werd aangedikt: de HSL-ers als innoverende pioniers tegenover Prorail, dat
door hen werd afgeschilderd als een logge organisatie, die alles wilde blijven doen als
altijd.
HSL-ers vonden zichzelf stoer, zij waren zich daar ook van bewust. Op dat moment
zagen zij echter niet dat het op een later moment lastig zou worden om Prorail er weer
bij te krijgen op het moment dat dat nodig was. De HSL organisatie sloot Prorail uit bij de
besturing van het project. Mensen gingen elkaar daardoor mijden en er ontstonden bypasses.
De manager, die ging over de aansluitingen, regelde zijn zaken niet met de
directeur Uitvoering van HSL maar met de directeur van Prorail.
Toen het HSL team de bouwopdracht op zak had wilde het zo snel mogelijk aan de slag.
Het koos voor het principe: decentraal tenzij. De onderbouw (grindbed en rails) werd
opgedeeld in zes trajecten, met op ieder traject een zelfstandig team. Dat leidde tot nog
meer versnippering, maar nu binnen de eigen HSL organisatie. De onderbouwmanagers
togen als kleine kwartiermakers het land in; ieder team hield zich alleen maar bezig met
104