Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum
Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum
Tips voor Goed Verenigingsbestuur - Koninklijke Van Gorcum
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong><br />
<strong>Goed</strong> <strong>Verenigingsbestuur</strong><br />
Ervaringen, inzichten en handvatten <strong>voor</strong> de praktijk<br />
Artikelen verschenen op een persoonlijk weblog 'goedverenigingsbestuurtips'<br />
in de periode oktober 2006 – november 2010<br />
Theo Jonkergouw
© 2013, <strong>Koninklijke</strong> <strong>Van</strong> <strong>Gorcum</strong> BV, Postbus 43, 9400 AA Assen.<br />
U mag dit werk kopiëren, verspreiden en doorgeven, maar er geen aanpassingen in doen<br />
en het niet gebruiken <strong>voor</strong> commerciële doeleinden. Wel moet u bij het gebruik van dit<br />
werk de naam van de auteur vermelden en de titel van deze bundel, maar niet zodanig<br />
dat de indruk gewekt wordt dat de rechthebbenden daarmee instemmen met uw werk of<br />
uw gebruik van het werk. Indien het werk of een van de elementen in het werk zich in<br />
het publieke domein onder toepasselijke wetgeving bevinden, dan is die status op geen<br />
enkele wijze beïnvloed door de licentie. Onder geen beding worden volgende rechten<br />
door de licentie-overeenkomst in het gedrang gebracht:<br />
Het <strong>voor</strong>gaande laat de wettelijke beperkingen op de intellectuele<br />
eigendomsrechten onverlet.<br />
De morele rechten van de auteur<br />
De rechten van anderen, ofwel op het werk zelf ofwel op de wijze waarop<br />
het werk wordt gebruikt, zoals het portretrecht of het recht op privacy.<br />
Bij hergebruik of verspreiding moet u de licentie<strong>voor</strong>waarden van dit werk kenbaar<br />
maken aan derden.<br />
Deze bundel verschijnt als aanvulling op Twee kapiteins op één schip, het boek van Theo<br />
Jonkergouw over het duo directeur - <strong>voor</strong>zitter. Deze bundel van meer dan honderd korte<br />
artikelen behandelt andere thema's van belang <strong>voor</strong> leiders van non-profitorganisaties in<br />
het algemeen en verenigingen in het bijzonder:<br />
Besturen; Opvolging en benoeming; Bureau van de vereniging; Minder conflict en<br />
gezondere werkrelaties; Verenigingen; Vrijwilligers en leden; Succes; Toekomst;<br />
Congressen.<br />
Meer informatie over Twee kapiteins op één schip vindt u op www.vangorcum.nl<br />
2
Inhoudsopgave<br />
Ten geleide ......................................................................................................... 9<br />
Verenigingen, een wereld om over te schrijven... ..............................................10<br />
Besturen ....................................................................... 12<br />
Penisverlenging bestraft ........................................................................................13<br />
Hoe een <strong>voor</strong>zitter de fout in kan gaan ....................................................................<br />
<strong>Van</strong> passant tot partner .........................................................................................15<br />
Hoe te werken aan een goede relatie tussen <strong>voor</strong>zitter en directeur ............................<br />
Een goede vergadering ..........................................................................................17<br />
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> prettig, efficiënt en effectief vergaderen .....................................................<br />
Besturen in balans ................................................................................................19<br />
<strong>Tips</strong> om effectief, efficiënt en prettig een vereniging te besturen .................................<br />
Beter besturen in balans ........................................................................................21<br />
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> een effectiever en efficiënter gebruik van vergadertijd .................................<br />
<strong>Goed</strong> <strong>Verenigingsbestuur</strong> - een nieuwe site!.............................................................23<br />
Wat mijn nieuwe website te bieden heeft <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals: het<br />
verenigingswiel .....................................................................................................<br />
<strong>Goed</strong> verenigingsbestuur meer dan ooit nodig ..........................................................25<br />
<strong>Tips</strong> om goed op koers te blijven, <strong>voor</strong>al in moeilijke tijden ........................................<br />
<strong>Verenigingsbestuur</strong> bezwijkt bijna onder hooiberg! ...................................................27<br />
Hoe kan het bestuur er zelf <strong>voor</strong> zorgen dat het overeind en de vereniging behouden<br />
blijft? Een diagnose en een remedie ........................................................................<br />
Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! - 1 .........................................................29<br />
Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur? .......................<br />
Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 2 ...........................................................31<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? - eigenschappen 1 t/m 3 .................................................................<br />
Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 3 ...........................................................33<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? – eigenschappen 4 t/m 7 .................................................................<br />
Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 4 ...........................................................35<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? – eigenschappen 8 en 9 ..................................................................<br />
Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 5 ...........................................................38<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? – eigenschap 10 .............................................................................<br />
Opvolging en benoeming ............................................... 40<br />
Op zoek naar een nieuwe directeur .........................................................................41<br />
Vragen van het bestuur aan de kandidaat ................................................................<br />
Requiem <strong>voor</strong> de Grote Kale Leider .........................................................................42<br />
<strong>Tips</strong> om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties………………………<br />
Voorzitter gezocht ................................................................................................44<br />
<strong>Tips</strong> om de beste kandidaat te zoeken en te vinden...................................................<br />
Directeur kondigt vertrek aan ................................................................................46<br />
Wat is de optimale houdbaarheid van een directeur? .................................................<br />
Ode aan Bode ......................................................................................................48<br />
Reflecties bij de dood van een markant vakbondsleider .............................................<br />
Op zoek naar een nieuwe <strong>voor</strong>zitter ........................................................................50<br />
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> het vinden van een goede <strong>voor</strong>zitter ..........................................................<br />
<strong>Van</strong> welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top ................52<br />
Wisseling van <strong>voor</strong>zitter en/of directeur ...................................................................<br />
3
Zitvlees ...............................................................................................................55<br />
Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden? ...............<br />
Vereniging en <strong>voor</strong>zitter ........................................................................................59<br />
Voorzitter gezocht en gevonden - hij komt van buiten! ..............................................<br />
Vereniging en directeur - 1 ....................................................................................62<br />
Directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht.............................................<br />
Vereniging en directeur - 2 ....................................................................................66<br />
Nieuwe directeur beroepsvereniging gezocht! ...........................................................<br />
Bureau van de vereniging .............................................. 68<br />
De prijs van loyaliteit ............................................................................................69<br />
Hoe opbranden te <strong>voor</strong>komen ................................................................................<br />
Leve het Bureau ...................................................................................................71<br />
Zeven redenen om als vereniging te kiezen <strong>voor</strong> bureau-ondersteuning ......................<br />
Kies compact: weg uit het woud van de vage verwachtingen .....................................73<br />
Hoe ook bij verenigingen heldere verwachtingen kunnen bijdragen aan betere<br />
werkrelaties en prestaties ......................................................................................<br />
Vereniging en Bureau - 1 .......................................................................................75<br />
Medezeggenschap .................................................................................................<br />
Vereniging en Bureau - 2 .......................................................................................77<br />
Bezuinigen moet, maar hoe? <strong>Van</strong> kaasschaaf tot volledige uitbesteding! ......................<br />
Vereniging en Bestuur/Bureau - 3 ...........................................................................79<br />
Kloofdichters en organizers rukken op! ....................................................................<br />
Minder conflict en gezondere werkrelaties ..................... 81<br />
De geïsoleerde directeur ........................................................................................82<br />
Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven .....................................................<br />
De opmars van coaching .......................................................................................83<br />
De <strong>voor</strong>delen van coaching ....................................................................................<br />
Een 'designed alliance' tussen directeur en <strong>voor</strong>zitter ................................................85<br />
Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en<br />
<strong>voor</strong>zitter .............................................................................................................<br />
Coaching: elke dag luisterdag ................................................................................88<br />
De coach als luistermens: wat aandacht krijgt groeit .................................................<br />
Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen ...............................91<br />
Hoe een nieuwe chronische ziekte, afnemend vertrouwen, epidemische vormen<br />
aanneemt en werk schept <strong>voor</strong> coaches en mediators ...............................................<br />
Deze directeur moet weg! ......................................................................................94<br />
Waarop te letten bij bemiddeling ............................................................................<br />
Strootje trekken ...................................................................................................97<br />
En andere manieren om een conflict op te lossen ......................................................<br />
Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan ........................................................99<br />
Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan ....................................................<br />
Een rookmelder op elke werkplek! ........................................................................ 101<br />
Hoe conflicten vroegtijdig te signaleren, escalatie te <strong>voor</strong>komen en ze te zien als<br />
kansen om verder te komen ...................................................................................<br />
De HSL: aanleg steeds duurder, oplevering steeds later .......................................... 104<br />
Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken ...<br />
Conflictbemiddeling. Probeer eens mediation! ........................................................ 106<br />
Tien redenen om te kiezen <strong>voor</strong> mediation als manier om je conflict op te lossen ..........<br />
Vereniging en conflict .......................................................................................... 109<br />
Directeur pleegt kamikaze .....................................................................................<br />
De mensenluisteraar ........................................................................................... 111<br />
Hoe luisteren uit de schaduw van het praten te halen ................................................<br />
Zieke Teams, wie is de (volgende) zondebok? ........................................................ 113<br />
Bij het overlijden van Marianne Frederiksson ............................................................<br />
4
De dag van het respect - 1 .................................................................................. 115<br />
Hoe we respect concreet kunnen maken... ...............................................................<br />
De dag van het respect - 2 .................................................................................. 117<br />
Hoe we respect concreet kunnen maken... ...............................................................<br />
De dag van het respect - 3 .................................................................................. 119<br />
Hoe we respect concreet kunnen maken... ...............................................................<br />
Vertrouwen op je werkplek .................................................................................. 121<br />
I TRUST U - een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen ...........<br />
Verenigingen ................................................................. 124<br />
Open brief aan de VPN ........................................................................................ 125<br />
Een uitnodiging aan alle verenigingsprofessionals om mee te bouwen aan de VPN ........<br />
Het lijkt wel een vereniging! ................................................................................ 127<br />
Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen? .............<br />
Ode aan de beroepsvereniging ............................................................................. 130<br />
Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk? ..........................................<br />
Onze club gaat nooit verloren............................................................................... 133<br />
Nederland verenigingsland - een fotoboek over honderd jaar verenigingsleven .............<br />
Focus op verenigingen ........................................................................................ 135<br />
Talloze manieren om ideeën over- en ervaringen met verenigingen uit te wisselen .......<br />
De Beroepsvereniging: een eigen netwerk! ............................................................ 137<br />
De eerste steen is gelegd .......................................................................................<br />
Vereniging: welke blunders belemmeren ons succes? .............................................. 139<br />
Een uitnodiging tot- en een pleidooi <strong>voor</strong> een kritisch zelfonderzoek ............................<br />
Vereniging als <strong>voor</strong>beeld <strong>voor</strong> bedrijfsleven ........................................................... 140<br />
Pleidooi <strong>voor</strong> een evenwichtige mix van drie -ships ...................................................<br />
Vereniging en sex: leven als Letterman? ............................................................... 143<br />
Sex lessen van David Letterman .............................................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 1 ................................................... 145<br />
De vier functies van een beroepsvereniging .............................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 2 ................................................... 147<br />
Enkele verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie ............................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 3 ................................................... 149<br />
Nog meer verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie ........................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 4 ................................................... 151<br />
Wie zijn de echte eigenaren van de vereniging? ........................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 5 ................................................... 154<br />
Wie kan er eigenlijk <strong>voor</strong>zitter worden van een beroepsvereniging? En waarop dient<br />
dan zoal te worden gelet? ......................................................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 6 ................................................... 157<br />
Het jaarlijks congres als hoogtepunt. Voorbeeld: de APA............................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 7 ................................................... 160<br />
In gesprek met enkele Canadese beroepsverenigingen ..............................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 8 ................................................... 163<br />
Beroepsverenigingen hebben niet zo'n beste reputatie! .............................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 9 ................................................... 165<br />
Internationale ronde tafels in Toronto ......................................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 10 .................................................. 168<br />
Veel aandacht <strong>voor</strong> innovatie in het ASAE congresprogramma, Toronto, 15 - 18<br />
augustus 2009 .....................................................................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 11 .................................................. 170<br />
Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld<br />
(connectie aan context) .........................................................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 12 .................................................. 174<br />
Hoe werken beroepsverenigingen aan hun strategie, hoe navigeren zij door hun<br />
toekomst? ............................................................................................................<br />
5
Verenigingen op de kaart ..................................................................................... 175<br />
Een nationale verenigingen dag, iets <strong>voor</strong> ons land? ..................................................<br />
Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging - 13 .................................................. 177<br />
Hoeveel beroepsverenigingen zijn er eigenlijk in Nederland? ......................................<br />
Vrijwilligers en leden .................................................... 179<br />
Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alles Stil ................................................. 180<br />
Hoe vrijwilligerswerk de samenleving op gang houdt .................................................<br />
Liefdewerk oud papier: Werf, verwelkom, boei en bind de vrijwilliger ........................ 182<br />
Een goed <strong>voor</strong>nemen <strong>voor</strong> het nieuwe jaar: maak passieve leden tot actieve leden.<br />
Hoe vrijwilligers te werven en te houden? ................................................................<br />
Een vereniging met één doel! ............................................................................... 186<br />
Hoe vrijwilligers onze stad trakteren op veel vermaak ...............................................<br />
<strong>Van</strong> rouwen over verloren vertrouwen naar bouwen aan nieuw vertrouwen ............... 188<br />
Hoe verenigingen kunnen bijdragen aan behoud van vertrouwen ................................<br />
Connecting - Op zoek naar 'het ideale lidmaatschap' ............................................... 191<br />
Hoe kunnen verenigingen leden vinden, boeien en binden? ........................................<br />
Ledenwerving - 1................................................................................................ 195<br />
Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven..............................................<br />
Ledenwerving - 2................................................................................................ 197<br />
Wat te doen als ledenaanwas niet vanzelf gaat? .......................................................<br />
Ledenwerving - 3................................................................................................ 200<br />
Kies <strong>voor</strong> AIDA als middel om de deuren en ramen van je vereniging te<br />
openen en nieuwe leden binnen te laten komen ........................................................<br />
Ledenwerving - 4................................................................................................ 202<br />
Het cadeaulidmaatschap en het gratis kennismakingslidmaatschap .............................<br />
Ledenwerving - 5................................................................................................ 204<br />
Hoe pakken omroepverenigingen ledenwerving aan? .................................................<br />
Ledenwerving - 6................................................................................................ 206<br />
Ledenwerving is levensnoodzaak: belangrijke elementen in ledenwerving ....................<br />
Ledenwerving - 7................................................................................................ 208<br />
Doe eens wat terug <strong>voor</strong> je club via leden-werven-leden! ..........................................<br />
Ledenwerving - 8................................................................................................ 210<br />
Volhouden, herhalen, leren en variëren. Ga soepel om met taaie kost! ........................<br />
Vrijwilligersorganisaties als werk-gevers ................................................................ 212<br />
Hoe werven zij vrijwilligers en hoe houden zij hen (tevreden)? ...................................<br />
Succes ........................................................................... 216<br />
Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment .................................... 217<br />
Hoe de succeskans van veranderingsprocessen te vergroten ......................................<br />
Kleine vereniging, hoge kwaliteit? Dat kan! ........................................................... 220<br />
Kwaliteit werkt .....................................................................................................<br />
De smaak van kwaliteit ....................................................................................... 222<br />
Hoe organiseren we ons uitblinken? ........................................................................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 1 ........................................................................................ 224<br />
Zeven criteria om als vereniging te werken aan succes ..............................................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 2 ........................................................................................ 226<br />
De bronnen van inspiratie <strong>voor</strong> het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de<br />
fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? ...................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 3 ........................................................................................ 228<br />
Een vereniging van, door en <strong>voor</strong> de leden. Kenmerk nr.1: A customer service culture ..<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 4 ........................................................................................ 231<br />
Een vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr.2: Alignment of<br />
products and services with mission .........................................................................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 5 ........................................................................................ 233<br />
Data, data, data. Kenmerk nr. 3: Data-driven strategies............................................<br />
6
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 6 ........................................................................................ 235<br />
Ongoing conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and engagement .............................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 7 ........................................................................................ 237<br />
The great go-between. Kenmerk nr. 5: CEO as a broker of ideas ................................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 8 ........................................................................................ 239<br />
The will to act. Kenmerk nr.6: Organizational adaptability ..........................................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 9 ........................................................................................ 242<br />
Partnering for the right purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance building...............................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 10....................................................................................... 244<br />
Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen .......<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 11....................................................................................... 246<br />
Niet uitverkoren, wel uitgedaagd! ...........................................................................<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 12....................................................................................... 248<br />
Hoe zelf aan de slag te gaan met de '7 Measures of Success': Een handleiding .............<br />
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 13....................................................................................... 251<br />
Ook de beroepsvereniging doet het! Een eigen platform als startpunt ..........................<br />
Toekomst ...................................................................... 253<br />
Verenigen met toekomst ..................................................................................... 254<br />
Vijf stappen om verrassingen in de toekomst te <strong>voor</strong>komen .......................................<br />
<strong>Goed</strong>e <strong>voor</strong>nemens <strong>voor</strong> het nieuwe jaar ............................................................... 256<br />
Hoe te zorgen dat een <strong>voor</strong>nemen leidt tot resultaat .................................................<br />
Een jaar om eens echt goed te leven .................................................................... 258<br />
Wat gaan we volgend jaar met onze tijd doen, hoe kijken we volgend jaar naar onze<br />
tijd, hoe gaan we onze tijd leven en beleven?...........................................................<br />
<strong>Goed</strong>e <strong>voor</strong>nemens in de herkansing!.................................................................... 260<br />
<strong>Tips</strong> om je goede <strong>voor</strong>nemens een serieuze kans te geven .........................................<br />
Vereniging en toekomst - 1 .................................................................................. 263<br />
Met strategie door de toekomst ..............................................................................<br />
Vereniging en toekomst - 2 .................................................................................. 265<br />
Trends als houvast <strong>voor</strong> vertrouwen in de toekomst. Ook <strong>voor</strong> verenigingsdirecteuren!<br />
Vereniging en toekomst - 3 .................................................................................. 267<br />
<strong>Van</strong> samenwerking naar fusie - wat zijn kritische succesfactoren? ...............................<br />
Vereniging en toekomst - 4 .................................................................................. 268<br />
Fusiegolf in verenigingsland! ..................................................................................<br />
Vereniging en toekomst - 5 .................................................................................. 270<br />
Fuseren als topsport - bouwstenen <strong>voor</strong> succesvol fusiemanagement ..........................<br />
Vereniging en toekomst - 6 .................................................................................. 272<br />
Workshop Fusies in Verenigingsland was een succes .................................................<br />
Congressen ................................................................... 274<br />
Congresseren in Chicago ..................................................................................... 275<br />
1001 manieren <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de<br />
Annual Meeting 2007 van de American Society of Association Executives ASAE ............<br />
Congresseren in de Bush - 2007 ........................................................................... 277<br />
Impressie van het derde Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de<br />
'7 Measures'? .......................................................................................................<br />
Congresseren in San Diego - 1 ............................................................................. 280<br />
Hoe doen de Amerikanen het? ................................................................................<br />
Congresseren in San Diego - 2 ............................................................................. 282<br />
Oh what a day at San Diego Bay! ...........................................................................<br />
Congresseren in de Bush - 2008 ........................................................................... 284<br />
Niet samenwerken bestaat niet ...............................................................................<br />
Vereniging en congres - 1 .................................................................................... 286<br />
Je congres is je visitekaartje, maar <strong>voor</strong> wie eigenlijk? ..............................................<br />
Vereniging en congres - 2 .................................................................................... 289<br />
7
Impressie van het vijfde Verenigingsmanagement Congres, 5 november 2009 .............<br />
Het ASAE congres in Los Angeles - 1 ..................................................................... 292<br />
Enkele observaties en reflecties ..............................................................................<br />
Het ASAE congres in Los Angeles - 2 ..................................................................... 294<br />
Enkele observaties en reflecties ..............................................................................<br />
Het ASAE congres in Los Angeles - 3 ..................................................................... 296<br />
Enkele observaties en reflecties ..............................................................................<br />
Geld verdienen aan je congres? ............................................................................ 298<br />
Kijk naar de ASAE! ................................................................................................<br />
Over de auteur ............................................................................................... 300<br />
8
Ten geleide<br />
Op 10 oktober 2006 plaatste Theo Jonkergouw zijn eerste artikel “De geïsoleerde<br />
directeur” op zijn weblog. Tot 6 november 2010 heeft hij met veel plezier artikelen op dit<br />
weblog geplaatst; 122 in totaal.<br />
Een weblog is een eigen medium: het gaat om doorgaans korte teksten al dan niet met<br />
ondersteunende illustraties, waarbij via trefwoorden op allerlei onderwerpen doorgeklikt<br />
kan worden en waar lezers direct op kunnen reageren. Door de snelheid, het gemak van<br />
plaatsing en het meer interactieve karakter kan zo'n tekst luchtiger, vluchtiger en<br />
informeler zijn dan die van gedrukte media. De teksten die Theo plaatste zijn anders. Ze<br />
zijn langer, informatief en beschouwend van karakter. Hij had zijn eigen genre. Zijn<br />
artikelen starten bij een concrete situatie, stijgen daar via reflectie bovenuit en eindigen<br />
met praktische aanbevelingen <strong>voor</strong> vergelijkbare situaties. De artikelen zijn bovendien<br />
goed onderbouwd door literatuur. Hiermee behouden de teksten hun waarde, niet in de<br />
laatste plaats omdat ze prikkelen. Ze geven niet alleen praktische tips, maar zetten ook<br />
aan tot reflectie.<br />
Na Theo's overlijden in mei 2012 is zijn weblog niet meer toegankelijk. Wij hebben<br />
daarom zijn artikelen gebundeld in dit document. We hebben geen selectie gemaakt. Wel<br />
hebben we de artikelen thematisch gerangschikt om de leesbaarheid te vergroten.<br />
Binnen deze thema's hebben we de artikelen die een serie vormen na elkaar geplaatst en<br />
de overige artikelen op volgorde van verschijnen. Daardoor kan verwezen worden naar<br />
eerdere artikelen die later in dit document opgenomen zijn. Sommige artikelen passen in<br />
meerdere categorieën. We hebben er toch telkens één gekozen.<br />
Wel zijn alle verwijzingen naar tijdsaanduidingen die niet meer relevant zijn, zoals<br />
aankondigingen van congressen die inmiddels gehouden zijn, verwijderd, als ook<br />
verwijzingen naar de eigen websites die uit de lucht zijn. De enige uitzondering is het<br />
artikel '<strong>Goed</strong> verenigingsbestuur een nieuwe site' omdat de beschrijving ervan<br />
inhoudelijk kan inspireren.<br />
Hoewel elk artikel eenrichtingsverkeer lijkt te zijn, werd elk artikel afgesloten met de<br />
expliciete uitnodiging te reageren, bij <strong>voor</strong>beeld: '…hoop ik dat u mij deelgenoot maakt<br />
van uw bevindingen. Ik leer graag van u en stel uw feedback dus zeer op prijs. Ik kijk<br />
ernaar uit...!' Het directe contact met de lezer kwam ook tot uiting door hem of haar bij<br />
<strong>voor</strong>beeld direct aan te sporen deel te nemen aan bijeenkomsten: 'Noteer deze datum!'<br />
Deze aansporingen zijn ook verwijderd.<br />
Onze grote dank gaat uit naar Gitte Brock die deze uitgave mede tot stand heeft<br />
gebracht.<br />
Wij wensen u veel leesplezier en hopen dat u uw <strong>voor</strong>deel kunt doen met deze<br />
informatie.<br />
Leiden, Mirjam Sprangers<br />
Utrecht, Dinie Naezer-Heerschop<br />
September 2012<br />
9
Verenigingen, een wereld om over te<br />
schrijven...<br />
4-9-2009<br />
Verenigingen zijn wezenlijke onderdelen van de samenleving. Vele verenigingen, <strong>voor</strong>al<br />
branche-, beroeps- en belangenbehartiging verenigingen, zijn belangrijke spelers op het<br />
maatschappelijke middenveld. Het zijn ook werelden op zichzelf, die in veel opzichten<br />
overeenkomen met andere maatschappelijke actoren zoals bedrijfsleven, overheden en<br />
(andere) not-for-profit organisaties, maar er in andere opzichten lichtjaren van<br />
verschillen.<br />
Omdat verenigingen gaan over de samenleving en <strong>voor</strong>al over mensen, hun streven, hun<br />
slagen en falen, de in- en externe structuren, procedures en processen waarin zij<br />
genoodzaakt zijn te werken, zijn zij een boeiend onderwerp om over te schrijven. Dat<br />
doe ik dus.<br />
Morgen, 5 september, begint de Week van het Schrijven. Ons land kent een miljoen<br />
amateurschrijvers, er bestaan 1.3 miljoen weblogs en er zijn 400.000 twitteraars actief.<br />
De amateurschrijvers schrijven fictie, non-fictie, poëzie en ongetwijfeld nog veel meer.<br />
Een miljoen mensen schrijven af en toe wat, een derde van hen doet dat serieus,<br />
sommigen zelfs dagelijks, aldus Louis Stiller, bedenker en organisator van de Week van<br />
het Schrijven, hoofdredacteur van Schrijven Magazine, schrijvenonline.org en docent aan<br />
de schrijversvakschool Amsterdam. De website schrijvenonline.org wordt maandelijks<br />
door 100.000 mensen bezocht.<br />
Ik ben met mijn blog en met mijn andere schrijfactiviteiten (tijdschriften, in het bijzonder<br />
VM maar ook op andere weblogs en op LinkedIn) een van die vele amateurs. Waarom<br />
schrijven mensen? Er zijn een aantal motieven te onderscheiden:<br />
Schrijven is een uitstekende manier om je gedachten te ordenen.<br />
Je kunt je gevoelens van je afschrijven.<br />
Schrijven is gewoon leuk om te doen.<br />
Schrijven is zingevend.<br />
Tijdens het schrijven zijn mensen gelukkiger; het heeft een positief effect op het<br />
gebied in de hersenen, waar de emotionele zelfcontrole huist. Aldus een door Stiller<br />
genoemd onderzoek, verricht aan de Universiteit van Californië.<br />
Waarom schrijf ik? Primair omdat ik het leuk vind; lezen en schrijven zijn activiteiten, die<br />
mij een heel gelukkig gevoel geven. Dit authentieke motief geldt onverkort, ook als ik<br />
zou weten dat niemand zou lezen wat ik schrijf. Het geluksgevoel geldt <strong>voor</strong>al als ik kan<br />
lezen en schrijven tussen hectische dagen van werken en reizen door. Dan zijn het als<br />
het ware oasen, waarin ik mij heerlijk voel.<br />
Een tweede reden is dat ik graag kennis en ervaringen deel met anderen, op allerlei<br />
manieren, in elk geval ook via schrijven. En als het nu zo zou zijn, dat niemand mijn<br />
10
schrijfsels leest, dan zou ik dat, vanuit dit tweede motief, natuurlijk wel jammer vinden.<br />
Maar ook als ik wel word gelezen, dan weet ik eigenlijk toch niet hoe het wordt gelezen<br />
en geïnterpreteerd en wat het effect daarvan is. Dus, dan val ik toch terug op mijn<br />
primaire motief: ik vind het gewoon ontzettend leuk om te doen!<br />
Ik heb schrijven altijd, vanaf mijn kindertijd, leuk gevonden en het ook altijd gedaan.<br />
Geen fictie maar beschouwend en beleidsgericht werk, stof <strong>voor</strong> debat, <strong>voor</strong> de opleiding<br />
en vorming van professionals. Het moest altijd wel ergens over gaan en toe leiden. De<br />
vormen waren heel divers: ingezonden stukken, columns (vele jaren), boeken,<br />
beleidsnota's, pamfletten, echte artikelen in tijdschriften (onder andere in VM, als het om<br />
de verenigingsprofessie gaat), websites (van mezelf en van derden), eigen weblog en<br />
diverse LinkedIn discussiegroepen, in het bijzonder het Platform Beroepsverenigingen.<br />
In alle eerlijkheid, ik kom tijd tekort, alleen al om te schrijven en me dus extra happy te<br />
voelen. Maar laat ik niet klagen, ik ga nu eerst met vakantie, zonder laptop, en dat<br />
betekent extra tijd om te lezen, ook heerlijk!<br />
11
Besturen<br />
12
Penisverlenging bestraft<br />
Hoe een <strong>voor</strong>zitter de fout in kan gaan<br />
31-10-2006<br />
Niet lachen, het gaat om een serieuze zaak, die zich onlangs afspeelde in een van de<br />
nieuwe lidstaten van de Europese Unie. Roemenie, Boekarest om precies te zijn. Nog<br />
preciezer: de Roemeense voetbalclub Steaua Boekarest. Wat is er gebeurd?<br />
Een medewerker van de club heeft operatief zijn geslachtsdeel laten verlengen. Het<br />
persbericht, waaruit ik put (NRC, 25 oktober 2006) zegt niet of het om een speler ging<br />
en hoe dit feit wereldkundig is geworden. In elk geval heeft de <strong>voor</strong>zitter van de club Gigi<br />
Becali er lucht van gekregen. Hij heeft de penis-man op staande voet ontslagen omdat<br />
'we de mens moeten laten zoals God hem geschapen heeft'. Een interessante uitspraak<br />
als je hem wat breder toepast. Een uitspraak waartegen, lijkt, me, niet zonder kans op<br />
succes beroep mogelijk is. Maar dit terzijde.<br />
Gigi Becali staat bekend als een strenggelovig man. Bovendien schijnt hij vermogend te<br />
zijn, hij heeft in zijn land namelijk al verschillende kerken laten bouwen.<br />
Het verschijnsel van de rijke <strong>voor</strong>zitter van een voetbalclub is ons bekend vanuit onder<br />
meer Italië, Spanje en recentelijk ook het Verenigd Koninkrijk (waar Russen de macht<br />
overnemen). Met hun rijkdom hebben zij niet alleen hun positie verworven maar ook de<br />
club in hun macht, bij <strong>voor</strong>beeld omdat zij menig speler hebben gekocht. Nu is de<br />
voetbalwereld ongetwijfeld een wereld apart, waar (dikwijls zeer vermogende) <strong>voor</strong>zitters<br />
autocratisch en soms gewoonweg dictatoriaal optreden. Daarbij grijpen zij vaak in op de<br />
werkvloer, zoals in het geval van de man met de verlengde penis, met <strong>voor</strong>bijgaan aan<br />
de bedrijfshiërarchie, die via de directeur ondergeschikt is aan het bestuur van de<br />
vereniging.<br />
Als zo'n club nog een vereniging is, dan is dat natuurlijk een farce. Het is immers veeleer<br />
een bedrijf, soms met een beursnotering, met niet al te veel maar wel erg dure<br />
medewerkers, de spelers en een grote professionele staf om hen heen. Een vereniging<br />
van enige omvang heeft tenminste een bureau en exploiteert soms ook een of meer<br />
bedrijven. Voorbeelden zijn de ANWB (de grootste vereniging van ons land), de<br />
Consumentenbond, de vakbonden, de politieke partijen, brancheorganisaties en<br />
beroepsorganisaties.<br />
In alle gevallen zal in de loop van de ontwikkeling van een vereniging worden besloten<br />
tot het in dienst nemen van medewerkers, onder wie een directeur die namens het<br />
bestuur zorg draagt <strong>voor</strong> de goede gang van zaken in en <strong>voor</strong> de vereniging. Deze<br />
ondersteuning van het bestuur - doorgaans bureau genoemd - is een fase in de<br />
professionalisering van de vereniging: het werk wordt teveel en in een aantal opzichten<br />
te specialistisch <strong>voor</strong> de leden van het bestuur om het zelf te blijven doen, naast hun<br />
baan, gezin en andere zaken.<br />
De verhouding tussen bestuur en bureau in het algemeen en tussen <strong>voor</strong>zitter en<br />
directeur is een interessante. Zij zijn beiden belangrijk, de eerste gekozen, de tweede<br />
benoemd; zij runnen samen de tent. Maar als er geen zindelijke bestuurs- en<br />
organisatiecultuur is met duidelijke spelregels, en persoonlijkheid en eigen stijl vrij spel<br />
13
hebben, dan kan er veel mis gaan. De ervaring leert dat besturen en <strong>voor</strong>al hun<br />
<strong>voor</strong>zitters zich liever bezig houden met de uitvoeringspraktijk - want is lekker concreet -<br />
dan met hun taken als bestuurder.<br />
Kort gezegd: het bestuur houdt zich bezig met het WAT, dus met de missie, de koers,<br />
het beleid. De directeur houdt zich bezig met de vertaling daarvan in actieplannen,<br />
vereiste competenties en gedrag <strong>voor</strong> de actieve leden van de vereniging en de<br />
professionele staf die het bestuur terzijde staat. Het bureau is het territorium van de<br />
directeur, juist daar<strong>voor</strong> is hij aangesteld. Hij legt verantwoording af aan het bestuur.<br />
Kortom, de directeur gaat over het HOE van het beleid. HOE gaat uitgevoerd worden<br />
WAT het bestuur heeft besloten.<br />
Naarmate de vereniging groeit (en dus een heuse organisatie wordt) ontwikkelt zij zich<br />
vrijwel noodzakelijk via de vijf fasen van het professionaliseringsmodel, zoals zo helder<br />
beschreven in onder meer 'Architectuur van verenigingen; bouwstenen <strong>voor</strong><br />
organisatieontwikkeling' (2005, Dialoog Uitgevers) door Frans Huizenga en Peter Tack. Ik<br />
geef deze vijf fasen kort weer.<br />
1. Executief dagelijks bestuur: er zijn nog geen betaalde krachten in dienst. Het bestuur<br />
en andere leden van de vereniging doen alles zelf (commissies en dergelijke).<br />
2. Directief dagelijks bestuur: enkele medewerkers worden, eventueel via een<br />
secretariatenbureau, aangetrokken <strong>voor</strong> financiële- en ledenadministratie.<br />
Kennisintensieve ondersteuning wordt ad hoc ingehuurd. De dagelijkse leiding van de<br />
vereniging berust bij het Dagelijks Bestuur (DB of kernbestuur).<br />
3. Beleidsvoerend dagelijks bestuur: de dagelijkse leiding wordt overgedragen aan een<br />
directeur. Uitvoerende activiteiten worden aan het bureau overgelaten. De rol van het DB<br />
verandert: het formuleren van beleidskaders <strong>voor</strong> de uitvoering.<br />
4. Voorwaardenscheppend dagelijks bestuur: het bureau gaat steeds meer beleidsmatige<br />
ondersteuning leveren aan het bestuur. Het DB legt zich toe op het scheppen van<br />
<strong>voor</strong>waarden <strong>voor</strong> een beleidsvoerend bureau.<br />
5. Toezichthoudend bestuur: het bureau, inmiddels sterk ontwikkeld met een aantal<br />
specialisten in dienst, organiseert de beleidsvoering. Dit vereist een bestuur dat goed in<br />
staat is om de strategische lijnen uit te zetten en op basis daarvan toezicht te houden.<br />
Deze ontwikkeling is logisch maar vraagt om bestuurders, die in staat en bereid zijn om<br />
rolvast te opereren. Een medewerker ontslaan omdat hij zijn penis heeft laten verlengen<br />
is een <strong>voor</strong>beeld van hoe het absoluut niet moet. Met ingang van fase drie blijft het<br />
bestuur, de <strong>voor</strong>zitter incluis, hoe gelovig en vermogend ook, met zijn handen en<br />
woorden van de bureaumedewerkers af. Die behoren tot het domein van de directeur.<br />
14
<strong>Van</strong> passant tot partner<br />
Hoe te werken aan een goede relatie tussen <strong>voor</strong>zitter en directeur<br />
16-12-2006<br />
De volgende situatie zal u niet onbekend <strong>voor</strong>komen: u bent al enige tijd directeur van<br />
de vereniging en op een gegeven moment eindigt de zittingstermijn van uw <strong>voor</strong>zitter en<br />
benoemt de Ledenraad respectievelijk de Algemene Leden Vergadering diens opvolger. In<br />
het verenigingsleven zijn zowel vrijwilligers als medewerkers passanten, maar de<br />
<strong>voor</strong>zitter is wel een heel bijzondere. Meestal zult u deze persoon wel kennen, persoonlijk<br />
of van een afstand. U hebt ongetwijfeld ook een opinie over hem (ik bedoel hier ook<br />
haar). Als het zo is, dat u de opvolger al kent, bij <strong>voor</strong>beeld omdat hij deel uitmaakte van<br />
een commissie, dan zult u hem na zijn aantreden beslist 'beter' leren kennen.<br />
Wat het effect van dit 'beter' kennen op u ook moge zijn, feit is dat <strong>voor</strong>zitter en<br />
directeur als regel een aantal jaren samen de verenigingskar zullen moeten trekken. In<br />
de praktijk wordt weliswaar erkend dat de relatie tussen beiden van groot belang is maar<br />
ik vraag me af of dit inzicht vaak genoeg gepaard gaat met inspanningen van beide<br />
kanten om vanaf dag één in die relatie te investeren.<br />
De verhouding tussen <strong>voor</strong>zitter en directeur is van zo wezenlijk belang <strong>voor</strong> groei en<br />
bloei van uw vereniging, zeker in een wereld die steeds verandert en uitdaagt, dat beide<br />
passanten zich eigenlijk in een partnership zouden moeten verbinden om zo de<br />
vereniging samen beter te dienen. De vorming van zo'n partnership is temeer van belang<br />
omdat de relatie tussen beiden heel kwetsbaar is en licht kan eroderen, <strong>voor</strong>al om de<br />
volgende redenen:<br />
Beiden zijn als regel persoonlijkheden met een krachtig ego en een neiging tot type A<br />
gedrag (buitengewoon gedreven, competitief). Dus is cohesie niet vanzelfsprekend en<br />
kan het gemakkelijk juist de verkeerde kant op gaan.<br />
De onderwerpen waar zij zich mee bezig houden zijn vaak complex en van groot<br />
belang, waardoor al gauw een hogedrukpan atmosfeer kan ontstaan, met veel stress<br />
en schade <strong>voor</strong> de relatie. Hoe competitiever de omgeving, des te groter het risico<br />
van ontsporing.<br />
In zijn boek 'High-Impact governing in a nutshell; 17 questions that board members and<br />
CEO's frequently ask' - een uitgave van de American Society of Association Executives<br />
(ASAE) - noemt Doug Eadie, een man met veel ervaring op dit gebied, vier factoren die<br />
van essentieel belang zijn <strong>voor</strong> een goede, gezonde relatie tussen <strong>voor</strong>zitter en directeur.<br />
Ik geef ze hier kort weer en zal in andere hoofdstukken op een enkel onderdeel nader<br />
ingaan.<br />
De filosofie en de houding van de directeur. Deze moeten in lijn zijn met de<br />
opvattingen van het bestuur over besturen en over het partnership. Het bestuur moet<br />
dus verdraaid goed weten wat <strong>voor</strong> iemand het zoekt. Voorts moet het de beoogde<br />
directeur stevig ondervragen totdat het echt weet wat het wil weten. Ook moet het<br />
referenties over hem trekken.<br />
Een vaste commissie die als opdracht heeft om het partnership te monitoren en te<br />
onderhouden. Hiermee laat het bestuur zien dat het de kwaliteit van deze werkrelatie<br />
uitermate serieus neemt.<br />
15
De samenwerking tussen de <strong>voor</strong>zitter en de directeur. De liefde moet ook hier van<br />
beide kanten komen. Wat de directeur betreft, deze dient over aanzienlijke sociale en<br />
diplomatieke vaardigheden te beschikken. Daarmee kan hij een ferme bijdrage<br />
leveren aan het smeden van een alliantie met zijn <strong>voor</strong>zitter. Essentieel is dat de<br />
directeur zich echt inspant om te begrijpen wat zijn <strong>voor</strong>zitter wil bereiken en dat hij<br />
hem daarbij helpt. Voorts ondersteunt hij zijn <strong>voor</strong>zitter bij de <strong>voor</strong>bereiding van de<br />
bestuursvergaderingen, zodat deze effectief en succesvol zijn.<br />
Evaluatie van de performance van de directeur door het bestuur. Deze dient werkelijk<br />
serieus te worden genomen in het belang van de kwaliteit van het partnership. Het<br />
verdient aanbeveling hier<strong>voor</strong> een vaste commissie van het bestuur in het leven te<br />
roepen. Het bestuur zal duidelijk dienen te maken op welke punten de directeur welke<br />
toegevoegde waarde dient te leveren en waar hij dus zijn tijd aan dient te besteden.<br />
16
Een goede vergadering<br />
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> prettig, efficiënt en effectief vergaderen<br />
23-3-2007<br />
Er wordt in ons land wat afvergaderd. Gemiddeld 15% van de werktijd. Voor managers<br />
ligt het percentage rond de 50. Er is een heuse vergadercultuur, ons land is een en al<br />
praatpolder. Vergaderen zit ons in het bloed, in de genen, sinds onze <strong>voor</strong>ouders<br />
aangewezen waren op overleg en consensus om de voeten droog te houden. We zijn ook<br />
letterlijk een echt polderland.<br />
Vergaderen, overleg en afstemming in allerlei vormen en formaten, we kunnen niet<br />
zonder. De complexiteit van de samenleving, van de organisaties daarbinnen inclusief<br />
gezinnen en andere relatievormen maakt overleg, informatie- en meningsuitwisseling en<br />
afstemming van acties onvermijdelijk. Onze maatschappij is steeds meer een groot<br />
conglomeraat van onderhandelingshuishoudens. Dat vraagt bijpassend gedrag en<br />
vaardigheden.<br />
Ook verenigingen leveren een ferme bijdrage aan het vergadervolume in ons land. Vooral<br />
<strong>voor</strong> dit type organisaties is vergaderen belangrijk: aan de ene kant leveren vrijwilligers<br />
bijdragen in allerlei organen zoals besturen (centraal en onderdelen zoals afdelingen en<br />
regio's), adviesraden, commissies en werkgroepen. Aan de andere kant is er een bureau,<br />
een werkapparaat, met zijn eigen wetmatigheden, behoeften, eisen en gebruiken. Ten<br />
slotte is er de afstemming tussen vrijwilligers en professionals.<br />
Vergaderen is dus onvermijdelijk in verenigingsland. Maar het kan efficiënter en<br />
effectiever, evenals elders in ons polderland, in bedrijven, bij overheden en andere<br />
organisaties. Veel tijd wordt besteed aan informatie uitwisseling. Dat kan vaak beter via<br />
e-mail. Ik geef hier een aantal tips om de toegevoegde waarde van een vergadering te<br />
vergroten.<br />
Stel noodzaak en concreet doel vast. Zo maar vergaderen om te vergaderen, omdat<br />
het nu eenmaal gepland is, is pure tijdverspilling.<br />
Bepaal wie aan de vergadering moeten deelnemen en bij welk agendapunt. Cruciaal<br />
<strong>voor</strong> deelname is iemands verwachte toegevoegde waarde. Het is vaak niet nodig dat<br />
alle deelnemers de gehele tijd present zijn.<br />
Kies een handig vergadermoment. Dat wil zeggen, verstoor zo min mogelijk het<br />
primaire proces van de organisatie respectievelijk de persoonlijke verplichtingen van<br />
de betrokken vrijwilligers.<br />
Bevorder een goede <strong>voor</strong>bereiding. Dat houdt in dat stukken tijdig (bij <strong>voor</strong>beeld <strong>voor</strong><br />
het weekend of vier werkdagen van te voren) worden toegestuurd aan de beoogde<br />
deelnemers. Wie de vergadering niet heeft <strong>voor</strong>bereid heeft, boud gezegd, geen recht<br />
van spreken. Verdieping en besluitvorming staan centraal.<br />
Bevorder actieve participatie. De <strong>voor</strong>zitter opereert als regisseur. Hij werkt enerzijds<br />
langs de lijn van de procedure en anderzijds nodigt hij de aanwezigen uit tot to-thepoint<br />
inhoudelijke bijdragen. Dat houdt de bijeenkomst levendig.<br />
Bevorder BOB: beeldvorming, opinie, besluitvorming. Zorg dat informatie snel wordt<br />
uitgewisseld, inventariseer beelden en opinies, doe een rondje verdieping, bundel de<br />
diverse optieken en stuur gericht op besluitvorming.<br />
17
De kwaliteit van een vergadering is een verantwoordelijkheid van alle deelnemers. De rol<br />
van de <strong>voor</strong>zitter is evenwel een bijzondere. Door de toepassing van de tips hierboven<br />
kan hij van grote toegevoegde waarde zijn, dat wil zeggen dat de opbrengsten van de<br />
vergadering hoger zijn dan de kosten (tijd, geld, energie, frustratie).<br />
De opbrengst van een vergadering bestaat niet alleen uit besluiten maar ook uit<br />
versterkte samenwerking en uit de satisfactie van de deelnemers. Wat dit laatste aspect<br />
betreft: de deelnemers hebben een leuke en vruchtbare tijd met elkaar gehad en dat is<br />
de reden dat ze volgende keer weer graag zullen komen, goed <strong>voor</strong>bereid en wel!<br />
Meer weten over vergaderen? Zie bij <strong>voor</strong>beeld het hoofdstuk 'Leiden van 'vergaderingen'<br />
in de bundel 'Essentie van Leiderschap' onder redactie van Willem Mastenbroek en Loek<br />
Wijchers. Zie ook http://vergadertechnieken.startpagina.nl en<br />
www.leren.nl/rubriek/loopbaan/vaardigheden_op_het_werk/vergaderen/<strong>voor</strong>zitten/<br />
18
Besturen in balans<br />
<strong>Tips</strong> om effectief, efficiënt en prettig een vereniging te besturen<br />
27-3-2008<br />
Vooral (gedeeltelijk) nieuwe verenigingsbesturen worstelen nogal eens met de vraag hoe<br />
samen te werken, doelen te stellen en er zo aan te werken, dat zij worden gerealiseerd.<br />
Onlangs heb ik op een zaterdag een bestuur (vijf personen; een parttime directeur en<br />
een fulltime verenigingsmanager) van een beroepsvereniging van academisch gevormde<br />
professionals bijgestaan om een werkbaar antwoord te vinden op deze vraag/vragen. Ik<br />
noem mijn aanpak, die gericht is op professionalisering van verenigingen, Besturen in<br />
Balans. Hij bestaat uit een aantal elementen, waarvan ik de belangrijkste hieronder<br />
opsom. Mijn verhaal over strategie - dit is <strong>voor</strong>al een kwestie van beslissen wat je niet<br />
gaat doen - laat ik hier achterwege.<br />
A. Doelen en portefeuillehouders: balans tussen willen en kunnen<br />
Stel een beperkt (maximaal drie) doelen vast die ieder onderschrijft en waaraan ieder<br />
zich verbindt.<br />
Vorm samen een eerste indruk in welke acties (dossiers) deze doelen kunnen worden<br />
vertaald, zodat zij gaan leven <strong>voor</strong> de (nieuwe) bestuurders.<br />
Wijs de doelen toe aan de daar<strong>voor</strong> het meest in aanmerking komende portefeuille.<br />
Mocht de portefeuillehouder vertrekken, dan is continuïteit in de actie verzekerd.<br />
Vorm tandems van portefeuillehouders, partnerships: de primaire (vorige bullet) en<br />
degene die het meest met het onderwerp verwant is. Er is dan zowel<br />
complementariteit als back-up.<br />
Creëer eventueel per tandem een supportgroep van betrokken en deskundige leden.<br />
Participatie werkt bindend.<br />
Maak samen een globaal tijdpad vanaf een moment in de toekomst naar het hier en<br />
nu. Wanneer moet er welk resultaat zijn (bij <strong>voor</strong>beeld een plan ten behoeve van de<br />
Ledenraad) en wie gaat wat doen met ingang van aanstaande maandag?<br />
Twee personen (portefeuillehouder Kwaliteit Vereniging) en verenigingsmanager<br />
werken de afspraken volgende week samen uit en sturen ze aan iedereen toe. De<br />
eerste stenen zijn gelegd.<br />
B. Teamvorming en verantwoordelijkheid: balans tussen collectief en individueel<br />
Uitgangspunt is dat het bestuur als collectiviteit verantwoordelijk is. Met andere<br />
woorden, niemand kan denken, ik doe mijn werk goed, zij daar doet dat niet maar<br />
dat is niet mijn pakkie an! Integendeel. Denk in elk geval ook aan de<br />
bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering. Die houdt een ieder verantwoordelijk <strong>voor</strong><br />
het falen van al zijn collega's. Dus, als ieder zijn werk goed doet en erop toeziet dat<br />
de anderen dat ook doen, dan heb je zo'n verzekering niet nodig.<br />
Samenwerking is essentieel, met name vanuit persoonlijke en gezamenlijke<br />
verbinding aan de samen gekozen doelen. Ga met elkaar na wat samenwerking <strong>voor</strong><br />
eenieder betekent en hoe deze zo vorm en inhoud te geven dat allen zich er wel bij<br />
voelen en dat iedereen en ook hun samenwerking gaat werken.<br />
19
Spreek samen een aantal spelregels af hoe in de praktijk - er zijn immers tal van<br />
beïnvloedende omstandigheden - samen te werken, zowel collectief als in de<br />
subteams alsook met het bureau.<br />
Kernwaarde van de bestuurscultuur dient te zijn, dat men elkaar open en respectvol<br />
aanspreekt op nakoming van afspraken. Vrijwilligheid mag niet ontaarden in<br />
vrijblijvendheid. De <strong>voor</strong>zitter en de portefeuillehouder Kwaliteit zien erop toe dat<br />
deze cultuur van aanspreken (bespreken, uitspreken) een welkome plaats krijgt in de<br />
hoofden, harten en handen (vaardigheden) van de bestuurders.<br />
Besluit elke vergadering met een evaluatie over de effectiviteit, de doelmatigheid en<br />
de sfeer ervan. Trek lessen en leer. Memoreer volgende keer de lessen en begin met<br />
de toepassing van het geleerde.<br />
Trek minstens eenmaal per jaar uit <strong>voor</strong> een systematische evaluatie van het werken<br />
als bestuur en als bestuurder. Deze zelfevaluatie vindt in de praktijk niet vaak plaats.<br />
Het is een oefening in zelfkritiek, nederigheid en <strong>voor</strong>al gezamenlijk leren.<br />
C. <strong>Goed</strong> vergaderen: balans tussen bijpraten en besluiten<br />
Veel vergaderingen gaan niet over beleid maar over van alles en nog wat. Veel tijd<br />
gaat op aan vertellen waar men geweest is, wie men gesproken heeft, wat men gaat<br />
doen enzo<strong>voor</strong>t. Zonde van de tijd, want daar gaat besturen niet over. Het kan<br />
handig zijn om de agenda van bestuursvergaderingen wat type uitwisseling betreft te<br />
structureren in drie categorieën:<br />
Informatieverstrekking (= bijpraten). Elke portefeuillehouder rapporteert beknopt op<br />
één A4; eventuele vragen van collega's worden door hem of haar beantwoord.<br />
Beeldvorming (brainstorming). Zorg dat er tenminste een startpapier is met een zo<br />
helder mogelijke omschrijving van de kwestie, het probleem.<br />
Besluitvorming. Dit is de kern van de output van een bestuursvergadering. Een<br />
andere, zeker niet onbelangrijke output, is het goede gevoel waarmee de deelnemers<br />
de vergadering verlaten en (dus) de motivatie om er volgende keer weer te zijn en<br />
een bijdrage te leveren. Geen besluit zonder een daartoe strekkend <strong>voor</strong>stel,<br />
eventueel vergezeld van een of meer adviezen van commissies.<br />
D. <strong>Goed</strong> vergaderen: balans tussen verleden en toekomst<br />
Veel vergaderingen gaan niet over beleid, in elk geval meestal niet over de toekomst<br />
in termen van beleid en plannen. Het gaat veel over wat geweest is en over wat nu<br />
speelt. Dat kost veel tijd. Ik adviseer om de agenda te structureren volgens drie<br />
perspectief-categorieën:<br />
Het verleden: hierbij gaat het <strong>voor</strong>namelijk om rapportage.<br />
Het heden: welke belangrijke actuele onderwerpen (dossiers) spelen er?<br />
De toekomst: strategie.<br />
Kortom, de combinatie van C en D levert een mooie matrix op, volgens welke de<br />
beschikbare tijd en energie kunnen worden geleid en ingezet. Ik beveel deze aanpak van<br />
harte aan. Als bestuur weet je waar je <strong>voor</strong> staat, wat je te doen staat, hoe je dat doet<br />
en met wie, wat er van je verwacht wordt en hoe je via overzichtelijk gestructureerde<br />
agenda's <strong>voor</strong> je vergaderingen de <strong>voor</strong>tgang bewaakt, voedt en bevordert.<br />
20
Beter besturen in balans<br />
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> een effectiever en efficiënter gebruik van vergadertijd<br />
13-5-2009<br />
Gebruik van vergadertijd kan altijd beter. Het moet ook beter, immers onze tijd<br />
is schaars en kostbaar en er komen vele zaken op ons af, die we niet zo maar<br />
kunnen laten passeren. Dat geldt niet alleen <strong>voor</strong> werk- en managementteams maar ook<br />
en <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> besturen van verenigingen. Het gaat hier immers om vrijwilligers. En die<br />
hebben, ook als ze niet meer '<strong>voor</strong> de kost hoeven te werken' heus niet allemaal alle tijd<br />
van de wereld. Bovendien, ook al heb je wel tijd, besteed hem dan wel.<br />
Vorig jaar schreef ik het artikel 'Besturen in balans. <strong>Tips</strong> om effectief, efficiënt en prettig<br />
een vereniging te besturen' (27 maart 2009). Het maakt deel uit van mijn aanpak van<br />
professionalisering van verenigingen. Besturen in Balans bestaat uit de volgende vier<br />
elementen:<br />
A. Doelen en portefeuillehouders: balans tussen willen en kunnen.<br />
B. Teamvorming en verantwoordelijkheid: balans tussen collectief en individueel.<br />
C. <strong>Goed</strong> vergaderen: balans tussen bijpraten en besluiten.<br />
D. <strong>Goed</strong> vergaderen: balans tussen verleden en toekomst.<br />
Ik besluit mijn artikel met de conclusie dat de combinatie van C en D een mooie matrix<br />
oplevert, volgens welke de beschikbare tijd en energie kunnen worden geleid en ingezet.<br />
Kortheidshalve verwijs ik <strong>voor</strong> de uitwerking van deze vier elementen naar het artikel<br />
Besturen in Balans. Op grond van enkele recente ervaringen wil ik er nu een paar<br />
aanvullingen op geven.<br />
E. <strong>Goed</strong> vergaderen: de toekomst gaat <strong>voor</strong> het verleden. Het gaat hier om een<br />
aanvulling op de balans tussen verleden en toekomst (D).<br />
Ik onderscheid het verleden, het heden en de toekomst. Bij het verleden gaat het<br />
<strong>voor</strong>namelijk om rapportage en, zo voeg ik er aan toe, vaak ook om de notulen met de<br />
besluiten- en actielijsten van de vorige keer. De ervaring leert dat het verslag altijd vrij<br />
<strong>voor</strong>aan op de agenda staat en dat er nogal wat tijd aan wordt besteed: de tekst zelf,<br />
naar aanleiding van, inhoudelijke uitweidingen over onderwerpen, die al zijn<br />
geagendeerd en later aan de orde komen enzo<strong>voor</strong>t.<br />
De onderwerpen die er echt toe doen staan een stuk lager op de agenda. Door allerlei<br />
soms werkelijk oeverloos gepraat in het begin van de vergadering, over het verslag maar<br />
ook bij <strong>voor</strong>beeld doordat de <strong>voor</strong>zitter royaal de tijd neemt om over zijn<br />
wederwaardigheden te vertellen en daarmee de toon zet, komen die andere onderwerpen<br />
onder druk. Of ze worden niet behandeld en doorgeschoven (soms meerdere malen) of<br />
ze worden afgeraffeld en besloten terwijl sommige bestuursleden de bijeenkomst al<br />
verlaten hebben.<br />
Mijn ervaring is dat het helpt om het verleden, in elk geval het verslag, aan het eind van<br />
de agenda te plaatsen. Uitgangspunt daarbij is dat eerder gemaakte afspraken worden<br />
nagekomen - een kwestie van vertrouwen, afspraak is afspraak - tenzij betrokkene tijdig<br />
en beargumenteerd meldt dat hij/zij er niet in is geslaagd het actiepunt uit te voeren. De<br />
21
<strong>voor</strong>tgang van projecten kan natuurlijk en bij <strong>voor</strong>keur prima worden verantwoord in<br />
beknopte schriftelijke portefeuillerapportages (valt onder C). Dit alles is een kwestie van<br />
bestuurscultuur (zie artikel 'Besturen in balans', sub D).<br />
Mijn ervaring is ook dat het helpt om zaken die de toekomst betreffen bovenaan de<br />
agenda te plaatsen. Dit draagt bij aan de focus van het bestuur en helpt het bestuur om<br />
zijn taak hoogst serieus te nemen. Hier ligt een belangrijke taak <strong>voor</strong> de directeur.<br />
F. <strong>Goed</strong> vergaderen: eigen onderwerpen gaan <strong>voor</strong> de onderwerpen van anderen.<br />
Vaak gebeurt het dat de <strong>voor</strong>zitter of een ander bestuurslid na de opening van<br />
de vergadering meteen aandacht vraagt <strong>voor</strong> dat wil zeggen meteen inhoudelijk begint te<br />
praten over een bijeenkomst waar hij/zij net is geweest, een ontvangen spoedbrief van<br />
organisatie X of Y enzo<strong>voor</strong>t. Er wordt aandacht gevraagd met een beroep op de urgentie<br />
van de kwestie, maar is het onderwerp ook belangrijk?<br />
In de praktijk gaan de andere bestuursleden al dan niet gretig in op het ingebrachte<br />
onderwerp, zeker als het om een conflictueus of (anderszins) sensationeel bericht gaat.<br />
Ik vind dit redelijk rampzalig, het gaat immers ten koste van de reeds aanwezige agenda<br />
en de daarop staande <strong>voor</strong>bereide onderwerpen. Het kan natuurlijk zijn dat het te berde<br />
gebrachte onderwerp al geagendeerd staat of kan worden ondergebracht bij een punt op<br />
de agenda. Dan hoort het daar thuis.<br />
Ik bepleit een ordelijke gang van zaken, niet star maar zeker niet chaotisch. Een agenda<br />
is een belangrijk hulpmiddel <strong>voor</strong> rationeel gedrag: wat is informatieverstrekking (=<br />
bijpraten), wat is beeldvorming (= discussie) en wat is besluitvorming (de kern van de<br />
output van een bestuursvergadering)? (zie artikel 'Besturen in balans', sub C) Dus als<br />
iemand iets te berde wil brengen, is de vraag: met welk doel wil je dat, wat <strong>voor</strong> type<br />
uitwisseling betreft het, bij welk punt kunnen we het erover hebben?<br />
Eigen onderwerpen gaan <strong>voor</strong> de onderwerpen die afkomstig zijn van anderen. Houd je<br />
aan je eigen strategie, je eigen prioriteiten, je eigen keuzen om goed door de toekomst<br />
heen te komen. Dus zet niet alleen de toekomst bovenaan op de agenda, maar <strong>voor</strong>al<br />
ook je eigen doelen, waaraan je als bestuur werkt. Laat je niet afleiden door berichten<br />
van buiten en besteed hier niet teveel tijd aan.<br />
De tijd die je er wel aan besteedt - wat moeten we ermee, wat betekent dit <strong>voor</strong> ons<br />
beleid enzo<strong>voor</strong>t - zou ik willen maximeren op 25% van de beschikbare vergadertijd. En<br />
breng het onderwerp dan daar onder, waar het hoort, meteen of <strong>voor</strong> een volgende<br />
vergadering. En laat intussen een of enkele portefeuillehouders ermee aan de slag gaan,<br />
als het bestuur heeft vastgesteld, dat het 'er iets mee moet' en binnen welk kader.<br />
Dan kunnen er volgende keer meteen spijkers met koppen worden geslagen. Dat is<br />
efficiënt, effectief en wel zo prettig. Als bestuursleden hebben we immers een opdracht.<br />
En omdat het om onze eigen tijd gaat, willen we die zo prettig en nuttig mogelijk<br />
gebruiken, in het belang van onszelf en in het belang van onze leden, nu en door de<br />
toekomst. Want <strong>voor</strong> hen bestaat de vereniging en als bestuursleden dienen wij de<br />
vereniging.<br />
22
21-11-2008<br />
<strong>Goed</strong> <strong>Verenigingsbestuur</strong> - een nieuwe<br />
site!<br />
Wat mijn nieuwe website te bieden heeft <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals: het<br />
verenigingswiel<br />
Wie <strong>voor</strong> het eerst een website lanceert heeft een gevoel dat (enigszins) vergeleken kan<br />
worden met de geboorte van een kind: verlossing, opluchting, trots, dankbaarheid, blij<br />
dat de klus geklaard is. De draagtijd was lang en de bevalling zwaar. Uitdrukkingen als<br />
deze heb ik nogal eens gehoord. En ik herken me er wel in. Ik heb het enkele keren<br />
meegemaakt, nu <strong>voor</strong> de derde keer.<br />
Mijn eerste website (medio 2006) gaat over coaching en mediation: www.PHPW.nl. PHPW<br />
staat <strong>voor</strong> praten helpt, praten werkt. Op de homepage staan twee links, een naar mijn<br />
weblog www.goedverenigingsbestuurtips.nl en een naar mijn nieuwste website<br />
www.goedverenigingsbestuur.nl.<br />
Waarom toch al deze sites? PHPW is mijn winkel, de Praktijk <strong>voor</strong> <strong>Goed</strong><br />
<strong>Verenigingsbestuur</strong> is daarbinnen een speciaal loket. Ik heb dat in het leven geroepen<br />
omdat ik vele jaren binnen verenigingen heb gewerkt (als directeur, als bestuurslid en<br />
<strong>voor</strong>zitter, als vrijwilliger op andere posities) en van mening ben dat ik met deze<br />
achtergrond extra toegevoegde waarde kan leveren aan verenigingen, in alle<br />
hoedanigheden waarin ik optreed: als adviseur, als begeleider van discussies in het<br />
bestuur (over strategische plannen, dilemma's, conflicten), als coach en als mediator.<br />
Overigens ben ik nog steeds bestuurlijk en operationeel actief binnen diverse<br />
verenigingen.<br />
Als u mijn nieuwe site bezoekt wordt u meteen Welkom geheten bij het Verenigingswiel.<br />
Rechtsboven leest u over mijn diensten, over mijzelf en hoe u contact met mij kunt<br />
opnemen. Het wiel zelf bestaat uit een aantal segmenten met de volgende trefwoorden<br />
(met de klok mee): leden, medewerkers, bestuur, professionals, <strong>voor</strong>zitter, afdelingen,<br />
buitenwereld, organisatie, directeur, bureau, vrijwilligers, directeur, centrale organisatie,<br />
vereniging. Een enkel woord komt twee maal <strong>voor</strong>, maar dan is de insteek anders. En<br />
natuurlijk is er inhoudelijk nu en dan enige overlap, als gevolg van de innerlijke<br />
samenhang.<br />
Als u een van deze woorden aanklikt komt u bij een korte tekst die bestaat uit drie<br />
gedeelten: Uw vragen (uit het leven gegrepen), Ter inspiratie (een aantal stellingen,<br />
opvattingen), Combinatietrefwoorden (te lezen in combinatie met het reeds aangeklikte<br />
trefwoord). De gekozen woorden zijn een selectie op het niveau van de organisatie en de<br />
dynamiek van de relaties tussen bestuur en leden, directie en medewerkers, vereniging<br />
en bureau, bestuur en directie enzo<strong>voor</strong>t. Binnen deze relaties en spanningsvelden<br />
krijgen allerlei concrete onderwerpen zoals ledenwerving, plannen maken, sponsoring<br />
enzo<strong>voor</strong>t hun concrete invulling. Veel ogenschijnlijk eenvoudige zaken zijn nu eenmaal<br />
niet (goed) te doen zonder een open oog <strong>voor</strong> 'het grotere plaatje'.<br />
Om het wiel heen staan drie begrippenparen: stilstand en verandering, continuïteit en<br />
verandering, harmonie en conflict. Per paar geef ik een aantal informaties en<br />
23
opvattingen, waardoor u zich hopelijk aangesproken voelt. Ik wil met deze drie paren<br />
aangeven dat 'het grotere plaatje' zelf ook weer onder druk staat respectievelijk te<br />
maken heeft met omgevingsfactoren van nog meer algemene en dus minder grijpbare<br />
aard.<br />
Ik hoop dat vele verenigingsprofessionals en ook -amateurs het Wiel in eigen hand<br />
nemen; dat zij ermee aan de slag gaan en er hun <strong>voor</strong>deel mee kunnen doen.<br />
_______________<br />
Naschrift: De sites www.PHPW.nl en www.goedverenigingsbestuur.nl zijn door Theo<br />
Jonkergouw zelf in de loop van 2011 uit de lucht gehaald. Zijn weblog<br />
www.goedverenigingsbestuurtips.nl is in 2012 postuum opgeheven (MS).<br />
24
22-2-2009<br />
<strong>Goed</strong> verenigingsbestuur meer dan ooit<br />
nodig<br />
<strong>Tips</strong> om goed op koers te blijven, <strong>voor</strong>al in moeilijke tijden<br />
De <strong>Goed</strong> Heilig Man blijkt tot <strong>voor</strong> kort in het Limburgse land over enkele erg<br />
actieve trawanten te hebben beschikt. De gemeente Echt-Susteren kent namelijk een<br />
heuse 'Sinterklaasaffaire', die landelijk grote aandacht heeft getrokken: twee wethouders<br />
gaven, buiten de gemeenteraad om en in strijd met diverse wetten (Gemeentewet,<br />
Algemene Bestuurswet en Grondwet), aanzienlijke bedragen subsidie - ik heb in de NRC<br />
zowel € 55.000 als € 360.000 gelezen - aan 25 verenigingen, die worden geleid door<br />
politieke vrienden. Het geld was afkomstig uit Essent-dividend.<br />
De beide wethouders zijn inmiddels afgetreden evenals enkele fractie<strong>voor</strong>zitters en een<br />
in Echt-Susteren wonende gedeputeerde, die, hoewel uit hoofde van zijn functie belast<br />
met het financiële toezicht op de gemeente, vrolijk aan het Sinterklaasspel meedeed.<br />
Overigens, achteraf heeft de gemeenteraad de illegaal verstrekte subsidies alsnog<br />
goedgekeurd, op <strong>voor</strong>stel van de burgemeester!<br />
Het is heel prettig om als vereniging over een waardevol en nuttig netwerk te<br />
beschikken, maar de keerzijde hiervan is aanzienlijk verleidings- en besmettingsgevaar.<br />
De verleiding om dingen te doen die eigenlijk niet kunnen is groot, <strong>voor</strong>al als de subsidie-<br />
en/of sponsorstroom opdroogt wegens recessierampen. Juist in moeilijke tijden komt het<br />
aan op vindingrijkheid, met tegelijkertijd een rechte rug, integriteit en transparantie. Dit<br />
is allemaal gemakkelijk gezegd, de uitdaging zit hem natuurlijk in het leven volgens<br />
deze kernwaarden van het verenigingswezen.<br />
Dus, wat kun je als bestuurder of directeur zoal doen om, ook en juist in moeilijke<br />
tijden, zowel op koers als in het goede spoor te blijven? Ik noem wat mogelijkheden:<br />
Collegiaal overleg, met bestuursleden/directeuren van zuster- of andere<br />
verenigingen, al dan niet binnen het kader van de Verenigingsprofessionals Nederland<br />
(VPN). Dit kan in de vorm van eenmalige of meer permanente themagroepen. Bij<br />
<strong>voor</strong>beeld over omgaan met dilemma's, beroepsethiek, integriteit, transparantie,<br />
aansprakelijkheid en dergelijke. Niet in abstracte zin, maar concreet, in termen van<br />
gedrag in concrete situaties.<br />
Intervisie. Regelmatig, bij <strong>voor</strong>beeld eenmaal per kwartaal, met collega's en een<br />
externe begeleider. Het gaat hierbij om kwesties die liggen op het grensvlak van<br />
persoonlijke en organisatieontwikkeling. Het omgaan met dilemma's en <strong>voor</strong>al met<br />
ethische onderwerpen hoort hier thuis.<br />
Vertrouwenspersoon, mentor of coach, bij <strong>voor</strong>keur iemand die geen deel uitmaakt<br />
van de organisatie waar je werkt of het netwerk waarvan je deel uitmaakt. Deze<br />
formule levert zowel afstand ten opzichte van je werksituatie als vertrouwelijkheid en<br />
dus veiligheid op, zodat je in alle openheid kunt spreken.<br />
Het Bestuurderscentrum, ontmoetingsplaats en klankbord <strong>voor</strong> bestuurders en andere<br />
verenigingswerkers. Zie www.bestuurderscentrum.nl.<br />
De speciale site van de Zaak over verenigingen en stichtingen, www.verenigingen.nl;<br />
per 19 februari staan er enkele artikelen van mij op, die betrekking hebben op het<br />
25
vinden en houden van goede nieuwe bestuursleden: Op zoek naar een nieuw<br />
bestuurslid en Begeleiden van een nieuwe bestuurder.<br />
Het vaktijdschrift VM/Verenigingsmanagement, het vaktijdschrift <strong>voor</strong> professionals<br />
van verenigingen, branche- en beroepsorganisaties. Voor wie nog wijzer wil worden<br />
met/via VM adviseer ik de volgende bronnen.<br />
VM-wijzer 2009. In dit handige zakformaat boekje zijn tal van hulpbronnen te vinden,<br />
die van belang kunnen zijn bij het op koers en in het goede spoor blijven.<br />
www.vm-online.nl is een handige en nuttige aanvulling op en uitbreiding van de VMwijzer.<br />
26
14-7-2009<br />
<strong>Verenigingsbestuur</strong> bezwijkt bijna onder<br />
hooiberg!<br />
Hoe kan het bestuur er zelf <strong>voor</strong> zorgen dat het overeind en de vereniging behouden<br />
blijft? Een diagnose en een remedie<br />
Veel mensen nemen teveel hooi op hun vork. Daar<strong>voor</strong> betalen zij na verloop van tijd<br />
een prijs, meestal betalen ze met verlies aan kwaliteit van leven en in het bijzonder hun<br />
gezondheid. Ook bestuurders nemen vaak teveel hooi op hun vork. En ook zij betalen<br />
een prijs: frustratie, demotivatie, ineffectiviteit, verloop, geen nieuwe gegadigden <strong>voor</strong><br />
bestuursvacatures. Besturen is immers vervelend werk, je gaat ervan klagen, het is niet<br />
leuk en niet gezond.<br />
De intrigerende vragen zijn natuurlijk waar dat hooi zoal uit bestaat, waar het vandaan<br />
komt en hoe je invloed uit kunt oefenen op de aanvoer van al dat hooi.<br />
Over deze hooikwestie mocht ik onlangs een workshop verzorgen tijdens een<br />
netwerkavond van de Amsterdamse Kamer van Koophandel. Er was flinke belangstelling<br />
<strong>voor</strong> de workshop en iedereen deed enthousiast mee. In dit artikel heb ik de inbreng van<br />
de deelnemers dan ook graag verwerkt. Ik ga nu achtereenvolgens op de drie vragen in.<br />
Waaruit bestaat dat hooi eigenlijk?<br />
Heel erg veel zaken, in elk geval alleen al de organisatie en de (ontbrekende) mensen<br />
daarin.<br />
Taken die <strong>voor</strong>tvloeien uit de statuten, zoals jaarplan, begroting, jaarrekening,<br />
ledenvergaderingen e.d.<br />
Verantwoordelijkheden die door bestuursleden te zwaar worden opgenomen, waaraan<br />
te zwaar wordt getild. Bang om tekort te schieten, fouten te maken?<br />
Beleid, ambities. Bestuurders willen teveel zonder dat er voldoende en geschikte<br />
menskracht is om het ook echt uit te voeren.<br />
Gewoontegedrag: blijven doen wat je al jaren deed, dus niet kiezen <strong>voor</strong> oud vóór<br />
nieuw: we gaan pas iets nieuws doen als we eerst iets ouds opruimen!<br />
Waar komt al dat hooi vandaan?<br />
Het bestuur zelf. Het wil teveel, het is dus zijn eigen saboteur!<br />
Eigen normen: het bestuur wil alles goed, heel goed doen. De lat ligt te hoog, alles<br />
wat het bestuur doet moet pico bello zijn, een tien met een griffel plus een zoen van<br />
de juf! De lat ligt zo hoog, dat het bestuur er zelf onderdoor gaat!<br />
De leden komen met van alles en nog wat aan, klachten, wensen, gezeur en gedoe.<br />
De omgeving: Er komen allerlei impulsen, verzoeken, verleidingen en verplichtingen,<br />
van buiten, van andere verenigingen, burgers, bedrijven, overheden. Daar moet het<br />
bestuur wat mee, vinden de bestuursleden.<br />
Lastige bestuursleden zijn er in soorten en maten. Nogal wat bestuursleden creëren<br />
zelf een hoop werk door: hun perfectionisme, hun creativiteit, hun gebrekkige<br />
vermogen tot zelfstandig werken en/of samenwerken. Kortom, veel hooi wordt in<br />
eigen kring geproduceerd!<br />
27
Hoe kun je invloed uitoefenen op de aanvoer van hooi?<br />
Sta stil bij wat echt nodig is <strong>voor</strong> het <strong>voor</strong>tbestaan van de club. Focus daarop en<br />
neem vervolgens een aantal dappere en heldere besluiten.<br />
Stel je beleidsambities bij. Strategie is <strong>voor</strong>al kiezen wat je niet doet!<br />
Laat bepaalde gewoonten los, neem er afstand van. Kies <strong>voor</strong> ruimte, ruimte <strong>voor</strong><br />
rust, <strong>voor</strong> een pas op de plaats, <strong>voor</strong> reflectie op de toekomst en hoe daarmee om te<br />
gaan, ruimte om te bewegen, ruimte <strong>voor</strong> nieuwe initiatieven.<br />
Wees duidelijk naar leden welke diensten/activiteiten worden geschrapt, tenzij...<br />
Zeg ook nee tegen allerlei verlokkingen van buiten. Nee is het meest<br />
arbeidsbesparende woord dat bestaat!<br />
Leg de lat minder hoog. Maak een onderscheid in categorieën output: wat moet een<br />
tien hebben, wat mag een zesje krijgen, wat mag daar tussenin?<br />
Delegeer werk aan anderen, bij <strong>voor</strong>keur aan werkgroepen die de portefeuillehouders<br />
in het bestuur ondersteunen.<br />
Als die anderen er niet zijn, gebruik het hooi dan als lokmiddel om werkpaarden<br />
binnen te halen, mensen bij de club te betrekken en hen (tijdelijk) een bijdrage te<br />
laten leveren.<br />
Met andere woorden: werf geen vrijwilligers vanuit schaarste denken en frustratie maar<br />
vanuit een ruime en positieve optiek. We hebben een prachtige hooiberg en daarin<br />
bevinden zich een hoop waardevolle en nuttige dingen, klussen; deze klus lijkt me prima<br />
geschikt <strong>voor</strong> jou, daar kun je je helemaal in kwijt. Wij, een stel enthousiaste mensen,<br />
vinden het leuk als je meedoet! Wat let je?<br />
_______________<br />
Noot: bovenstaand artikel schreef ik op verzoek van de redactie van<br />
www.verenigingen.nl; het is ook verschenen in de nieuwsbrief d.d. 13 juli 2009 van V&S<br />
(Verenigingen en Stichtingen). De publicatie hier is met toestemming van V&S<br />
opgenomen. De titel is 'Bestuur van vereniging stikt bijna in hooiberg'.<br />
28
Verenigingsdirecteur, een zwaar<br />
beroep!?! - 1<br />
Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?<br />
28-10-2009<br />
Een verenigingsdirecteur komt 's avonds laat uit zijn kantoorgebouw; hij heeft een<br />
vergadering van zijn bestuur bijgewoond, alvast wat eerste nazorg gedaan en<br />
opgeruimd. Net toen hij zijn fiets van het slot wilde doen werd hij aangesproken door een<br />
onguur uitziend type: 'je geld of je leven!' Ach, antwoordde de directeur, neemt u maar<br />
wat u wilt. Ik heb geen van beide! Ik ben verenigingsdirecteur, weet u. Dat wil zeggen<br />
dat ik niet alleen geen geld heb maar ook geen leven!<br />
Hoe zwaar is het vak van verenigingsdirecteur eigenlijk? En ja, wat is zwaar? Het is niet<br />
zwaar in de zin dat je eraan 'kapot' gaat, zoals in de discussie over de verhoging van de<br />
pensioenleeftijd vorige maand te berde is gebracht door Wouter Bos. Tijdens een PvdA<br />
bijeenkomst in Venlo zei hij dat de beste manier om de problemen van mensen met<br />
zware beroepen op te lossen, is te zorgen dat zwaar werk niet meer bestaat.<br />
Wat zouden verenigingen moeten zonder verenigingsdirecteur? Bos doelde hier dan ook<br />
zeker niet op deze functie of dit beroep. Het beroep van verenigingsdirecteur is niet<br />
zwaar op de manier waarop het werk van een mijn- of havenarbeider of medewerker in<br />
de zorg <strong>voor</strong> demente bejaarden bij<strong>voor</strong>beeld zwaar kan zijn. Toch kan ook het vak van<br />
verenigingsdirecteur zwaar zijn, zij het op een geheel andere manier.<br />
Ik noem een aantal 'zwaartepunten':<br />
Het niveau van de functie en daarmee de verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> de goede gang<br />
van zaken op een heel breed terrein en bovendien ook over een lange termijn.<br />
Verenigingsdeskundige Peter Tack plaatst de verenigingsdirecteur op het niveau van<br />
de Raad van Bestuur in het bedrijfsleven. Hij schrijft: 'Werkend <strong>voor</strong> een branche- of<br />
beroepsvereniging fungeer je op het niveau van een raad van bestuur met reikwijdte,<br />
externe contacten en zelfstandigheid die je bij een groot bedrijf misschien pas na<br />
jaren zult bereiken.' (VM, september 2006, pag. 18). Hij heeft het overigens niet over<br />
de arbeids<strong>voor</strong>waarden, die zijn in verenigingsland doorgaans echt lager dan in het<br />
bedrijfsleven.<br />
De positie op het snijvlak van vereniging en bureau: de directeur is aan de ene kant<br />
de 'hoogste bediende' van de vereniging en tegelijkertijd haar dienaar. In de<br />
metafoor van de zandloper bevindt zijn positie zich precies op het dunne en<br />
kwetsbare tussenstuk. Het is zeker een functie met een flink afbreukrisico.<br />
De spin in het web, de hoeveelheid rollen die de directeur vervult en de daaraan<br />
gekoppelde rolverwachtingen en werkzaamheden: directeur van het bureau,<br />
algemeen secretaris van de vereniging en ambtelijk secretaris van het bestuur<br />
(algemeen en dagelijks); aanspreekpunt <strong>voor</strong> kaderleden, de vrijwilligers die allerlei<br />
organen van de vereniging bemensen; aanspreekpunt <strong>voor</strong> de leden; speler in de<br />
maatschappelijke en politieke arena, vertegenwoordiger van de vereniging 'naar<br />
buiten'. Ook hier schuilt een aanzienlijk afbreukrisico, zeker als de directeur geen<br />
scherpe grenzen stelt en deze scherp bewaakt of als zij/hij zelf te enthousiast bezig is<br />
29
met hooi op de vork te laden. Dan kan de spin in het web wel eens muteren in kop<br />
van Jut.<br />
De verhouding met de leden van het bestuur, in het bijzonder de <strong>voor</strong>zitter. Als er<br />
een te groot verschil is in persoonlijkheid, werk- en communicatiestijl, en als de<br />
directeur en/of de <strong>voor</strong>zitter niet over de vaardigheden beschikken om deze<br />
verschillen en hun effect op elkaars functioneren bespreekbaar en hanteerbaar te<br />
maken, dan kan er chronische frictie ontstaan en slijt de directeur extra snel, zowel<br />
psychologisch als lichamelijk. Menig directeur loopt dan tegen haar/zijn grenzen aan<br />
en moet <strong>voor</strong> zekere en soms lange tijd een 'time out' nemen.<br />
De hoeveelheid uren en de hoeveelheid werk die de directeur in een uur stopt. Wie<br />
overdag een bureau runt, afspraken heeft binnen en buiten de deur en dan ook 's<br />
avonds (en bij menige vereniging ook nog in het weekend) nog besprekingen moet<br />
bijwonen, die loopt geheid het risico op een gegeven moment met de bekende 'lege<br />
accu' te worden geconfronteerd. En dan heb ik het nog niet over het werk <strong>voor</strong> en na<br />
de besprekingen (meteen en over langere tijd). En ik heb het ook niet over het nut en<br />
de sfeer van al die besprekingen, waar 'ze' jou zo graag bij wilden hebben!<br />
Dit is geen uitputtende lijst. En natuurlijk zijn er allerlei factoren die maken dat de<br />
werksituatie van de directeur minder zwaar of juist zwaarder is. Je passie geeft je<br />
vleugels en het enthousiasme van bestuur, kaderleden en medewerkers geeft je energie.<br />
Dus dan kun je wel een stootje hebben. Maar niet onbeperkt!<br />
Je bent er als directeur zelf verantwoordelijk <strong>voor</strong> dat je 'een leven' hebt en ook 'geld'<br />
verdient, zodat je een eventuele boef, die je overvalt niet teleur hoeft te stellen.<br />
30
Verenigingsdirecteur is een zwaar<br />
beroep - 2<br />
11-11-2009<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? - eigenschappen 1 t/m 3<br />
Over leiderschap wordt terecht al lang en ook veel geschreven. Meestal gaat het dan<br />
over leiderschap in het bedrijfsleven of de politiek. Artikelen die gaan over de eisen<br />
waaraan een verenigingsdirecteur moet voldoen zijn verhoudingsgewijs vrij schaars.<br />
Gelukkig heeft een respectabele Canadese ervaringsdeskundige, Jack Shand, daar nu wat<br />
verandering in gebracht. Hij heeft een waardevol overzichtsartikel geschreven, dat ik las<br />
via de vm-online nieuwsbrief. Dank dus aan VM!<br />
Het artikel heet 'Ten characteristics of association executive leadership'. Ik heb het met<br />
plezier en instemming gelezen en, omdat ik er veel in herken uit mijn eigen ervaring, wil<br />
ik de inhoud ervan graag delen. Het gaat om kenmerken die verenigingsdirecteuren,<br />
waar zij dan ook werken, met elkaar gemeen hebben en die bestuursleden van belang<br />
vinden als zij een directeur willen aanstellen. Aan de hand van deze tien criteria kunnen<br />
besturen het onderscheid zien tussen een leider en een doorsnee manager.<br />
Leiders dienen over alle tien eigenschappen te beschikken. Zij mogen meer positieve<br />
kenmerken hebben maar zeker niet minder! Elk bestuur zoekt immers een schaap met<br />
minstens vijf poten! In enkele artikelen zal ik deze kenmerken behandelen. Dit is het<br />
eerste.<br />
1. Advocate and Champion, pleitbezorger en <strong>voor</strong>vechter, strijder. Verenigingen en<br />
liefdadigheidsinstellingen hebben op dit punt drie algemene doelen met elkaar gemeen:<br />
geef ons invloed, zet ons op de kaart en zorg dat we aan tafel kunnen zitten. Het gaat<br />
dan om beïnvloeding van overheid of enigerlei andere publieksgroep.<br />
Een effectieve verenigingsdirecteur is een inspirerende, gerespecteerde en<br />
geloofwaardige woordvoerder. Je kunt op heldere wijze complexe onderwerpen<br />
samenvatten en over het voetlicht brengen. Je maakt daarbij gebruik van de expertise en<br />
het gezag van ter zake kundige leden, om daarmee duidelijk te maken hoe het<br />
onderwerp mensen raakt.<br />
2. Ego in Check, het Ik onder controle. Ook al beschik je over nog zo geweldige<br />
leiderskwaliteiten, je deelt je leiderschap altijd met vrijwilligers. Je beweegt je <strong>voor</strong>al<br />
achter de schermen. Als je een effectieve leider bent, bereik je de beste resultaten als je<br />
(a) werkt met een 'inclusief team', dat leden, medewerkers en diverse andere<br />
belanghebbenden omvat en (b) actief werkt aan een positieve samenwerkingsrelatie met<br />
het bestuur van je vereniging.<br />
Hoed je er<strong>voor</strong> je te gedragen alsof je alles beter weet, want dat gaat je op den duur je<br />
kop kosten. Je mag de leden nooit hun 'sense of ownership' ontnemen. En pas er ook<br />
<strong>voor</strong> op dat je je niet 'ontkoppelt' van de leden. En mocht ja dat qua intentie niet (willen)<br />
doen, wees er dan toch alert op dat anderen je gedrag niet toch zo percipiëren. Voorkom<br />
31
dus negatieve beeldvorming over jezelf. Geef er geen aanleiding toe. Integendeel, je<br />
dient een rolmodel te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie.<br />
3. Future Focus. Blik naar de toekomst. Als leider vereenzelvig je je met visie en missie<br />
van je organisatie. Je geeft je eigen kijk op de benutting van kansen die zich <strong>voor</strong> je<br />
organisatie <strong>voor</strong>doen. Je bent altijd doelbewust. Je erkent de waarde van strategische<br />
planning en je draagt er zorg <strong>voor</strong> dat verwachtingen worden bepaald, te leveren<br />
goederen en diensten worden geprioriteerd en dat resultaten meetbaar zijn.<br />
Je beschikt over de discipline om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomstige<br />
behoeften van je organisatie. Je waakt er<strong>voor</strong> om teveel op te gaan in het routinewerk<br />
van alledag. In de woorden van leiderschap goeroe Warren Bennis: 'routine work<br />
smothers all creative planning and fundamental change'.<br />
Je bent flexibel, past je gemakkelijk aan en je kunt mee veranderen naarmate de<br />
toekomst duidelijk maakt dat dit nodig is. Je hebt gevoel <strong>voor</strong> trends, je ziet ze tijdig<br />
aankomen, je begrijpt hun implicaties en je kunt helder uitleggen aan je leden, bestuur<br />
en medewerkers hoe zij ertoe kunnen bijdragen dat de vereniging zich effectief begeeft<br />
op de weg van haar huidige positie naar de toekomst die zij in een visie heeft verwoord.<br />
Leiders 'plan the work and work the plan'. Het doel is richtinggevend en alles bepalend.<br />
Want als je geen doel hebt, is elke richting een goede, elke inspanning nuttig en elke<br />
activiteit een succes!<br />
De overige kenmerken, die ik in volgende artikelen behandel, zijn: Intelligence, Learning<br />
commitment, Management skills, Politically intuitive, Relationship management, Selfawareness,<br />
Values and fit.<br />
32
Verenigingsdirecteur is een zwaar<br />
beroep - 3<br />
19-11-2009<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? – eigenschappen 4 t/m 7<br />
Verenigingsdirecteuren dienen over tenminste tien positieve eigenschappen te<br />
beschikken, aldus de Canadese ervaringsdeskundige (als directeur en als recruiter van<br />
directeuren in opdracht van zeer vele verenigingsbesturen) Jack Shand. De eerste drie<br />
behandelde ik in het <strong>voor</strong>gaande artikel. Het betreft: (1) Advocate and champion, (2)<br />
Ego in check en (3) Future focus. In dit artikel laat ik de volgende vier (de nummers 4, 5,<br />
6 en 7) de revue passeren.<br />
4. Intelligence, intelligentie, een goed verstand. Het gaat om het cognitief vermogen om<br />
te leren van ervaring, een goede redenering te kunnen opbouwen, belangrijke informatie<br />
te onthouden en goed om te kunnen gaan met de eisen van het leven van alledag.<br />
Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur goed onderbouwde opties ontwikkelt<br />
en de benodigde informatie opspoort zodat de organisatie in alle opzichten goede<br />
beslissingen kan nemen. Je moet dus echt slim zijn om, in deze tijd van steeds maar<br />
uitdijende informatie, deze opdracht goed te kunnen vervullen.<br />
Leiding geven aan een not-for-profit organisatie is een veel eisende aangelegenheid.<br />
Organisaties hebben steeds hogere verwachtingen, zijn politiek lastig en hebben nogal<br />
eens te maken met conflicterende agenda's. Menige directeur heeft aan het eind van<br />
haar (v/m) werkdag dan ook vaak een langere to-do lijst dan aan het begin ervan.<br />
Intelligentie houdt dan ook in dat je leert om je balans te vinden tussen de druk om aan<br />
de ene kant te beantwoorden aan de verwachtingen in alle aspecten van ons leven en<br />
aan de andere kant het beperkte aantal beschikbare uren.<br />
5. Learning Commitment, blijven leren. Leiders zijn ten diepste overtuigd van het belang<br />
van blijven leren. Zij zijn leergierige mensen: zij lezen, ontdekken, studeren en zij<br />
zoeken aansluiting bij nieuwe mensen en dingen. Zij hechten ook grote betekenis aan<br />
fouten maken als kans om van te leren. Een leider leert van (zijn) fouten<br />
en vervolgt haar weg, niet van plan om dezelfde fout nogmaals te maken.<br />
6. Management Skills, vaardigheden van de manager. Deze dragen bij aan haar<br />
effectiviteit. Het gaat om de vaardigheid specifieke resultaten te bereiken en de<br />
organisatie succesvol te maken. Denk aan strategische planning en qua adequaat gedrag<br />
aan integriteit.<br />
Management vaardigheden zijn te onderscheiden in interne en externe. Tot de interne<br />
vaardigheden behoren: kunnen plannen, strategisch handelen, leiding geven aan<br />
bureau/medewerkers, samenwerking kunnen faciliteren, consensus kunnen<br />
bewerkstelligen, en bekwaam zijn in financiële aangelegenheden. Externe vaardigheden<br />
zijn het initiëren, ontwikkelen en bevorderen van relaties en allianties met overheden,<br />
media en andere organisaties.<br />
33
Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur over bekwaamheden beschikt, die het<br />
gehele spectrum van management disciplines omvatten. Want daarmee zal de directeur<br />
moeten werken aan het bereiken van de twee belangrijkste resultaten: (1) meetbare<br />
waarde toevoegen aan de leden en (2) de juiste dingen doen met de beschikbare<br />
middelen.<br />
7. Politically Intuitive, politieke intuïtie. De beste leiders beschikken over een<br />
ongelooflijke intuïtie. Zij voelen meteen aan of iets onzin is. Verenigingsdirecteuren<br />
hebben mensenkennis en zij zijn politiek ervaren. Zij weten wie vriend en wie vijand is,<br />
wanneer zij moeten vechten en wanneer zij moeten inbinden. Zij beschikken over een<br />
goed gevoel <strong>voor</strong> (veranderingen in) richting en anticiperen er al op nog <strong>voor</strong>dat ze<br />
zichtbaar zijn.<br />
Een verenigingsdirecteur, die zo goed is als hier bedoeld, moet er wel <strong>voor</strong> oppassen dat<br />
zij niet te ver <strong>voor</strong> haar leden uit loopt, want dat kan ertoe leiden dat het bestuur haar<br />
terug fluit. Dat laat onverlet dat het bestuur het betreffende idee enkele jaren later<br />
alsnog overneemt. 'The wise leader knows the right time to introduce change'.<br />
De resterende drie kenmerken behandel ik in volgende artikelen. Het betreft:<br />
Relationship Management, Self-Awareness en Values and Fit. In het laatste artikel<br />
besteed ik <strong>voor</strong>ts aandacht aan wat (a.s.) leiders, die onzeker zijn of zij wel aan al deze<br />
tien criteria voldoen, kunnen doen; welke stappen zij kunnen zetten 'to audit their<br />
leadership potential and skills'.<br />
34
Verenigingsdirecteur is een zwaar<br />
beroep - 4<br />
22-11-2009<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? – eigenschappen 8 en 9<br />
Het beroep van verenigingsdirecteur is zwaar. Het is zwaar in objectieve zin vanwege de<br />
vele rollen die zij (v/m) dient te vervullen in een allesbehalve eenvoudige context. Het is<br />
meestal ook zwaar in subjectieve zin, dus qua beleving. Dit wil niet zeggen dat zij niet<br />
veel plezier kan beleven aan haar werk, in tegendeel. Maar het blijft een zware klus,<br />
zeker als zij haar beroep niet alleen uitoefent vanuit een sterke idealistische<br />
gedrevenheid maar dit ook wil doen met een hoge graad van professionaliteit.<br />
Menige directeur ploetert in betrekkelijke eenzaamheid <strong>voor</strong>t, dag in dag uit, zij doet er<br />
vaak een schepje bovenop, want er zijn zieke collega's, er doen zich plotselinge<br />
tegenslagen of juist kansen <strong>voor</strong>. De verwachtingen (niet in het minst die van haar zelf)<br />
zijn hoog en het perspectief is lonkend. Intussen hoopt het hooi op haar vork zich op en<br />
raakt zij er na verloop van tijd onder bedolven. De hitte van de dag, de tropenjaren, de<br />
vergeten balans van haar gezondheid, zij eisen hun tol.<br />
Om gedurende lange tijd een geslaagd verenigingsdirecteur te zijn, zonder er<br />
tegelijkertijd een stevige gezondheidsprijs <strong>voor</strong> te betalen, is nogal wat nodig. De<br />
Canadese ervaringsdeskundige - ervaring als verenigingsdirecteur en als werver en<br />
selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen - Jack<br />
Shand onderscheidt maar liefst tien eigenschappen, waarover een verenigingsdirecteur<br />
dient te beschikken.<br />
In de twee vorige artikelen heb ik er al zeven behandeld: (1) Advocate and Champion,<br />
(2) Ego in Check, (3) Future Focus, (4) Intelligence, (5) Learning Commitment, (6)<br />
Management Skills en (7) Politically Intuitive. In dit artikel volgen (8) Relationship<br />
Management en (9) Self-Awareness. In het volgende artikel gaat het over (10) Values<br />
and Fit en besteed ik aandacht aan enkele stappen die (a.s.) leiders van verenigingen<br />
kunnen zetten om uit te vinden of zij wel aan al deze criteria voldoen.<br />
8. Relationship Management, het managen van belangrijke relaties. Het gaat hierbij om<br />
vier cruciale relaties, waar de verenigingsdirecteur zorgvuldig en zorgzaam mee om dient<br />
te gaan, wil zij succes hebben in haar werk. Het zijn de volgende:<br />
(a) De leden. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat de vereniging waarde biedt. Het is de<br />
taak van de leider om hen en de onderdelen van de vereniging waarin zij actief zijn goed<br />
op de hoogte te brengen en te houden van wat de organisatie heeft gedaan, waar zij<br />
mee bezig is en wat gedaan gaat worden. De leden dienen duidelijk te zien dat de<br />
organisatie steeds beter wordt. Leden worden en zijn betrokken, de organisatie laat zien<br />
dat leden de eigenaren zijn van de organisatie omdat zij haar agenda bepalen.<br />
(b) Het bestuur. Dit bestaat uit gekozen leden. Het bestuur vertegenwoordigt de<br />
achterban, het spreekt namens de leden en het is wettelijk verantwoordelijk <strong>voor</strong> de<br />
organisatie. Bovendien is het bestuur formeel de werkgever van de directeur. Als je als<br />
35
directeur het gezag van je bestuur niet erkent, dan bega je een kapitale blunder. Als<br />
directeur ben je een niet-autoritaire 'masterful servant' van het bestuur en tegelijkertijd<br />
de coach en trainer van de vrijwilligers. Als je directeur wordt/bent, is het heel<br />
verstandig en handig om een effectief partnership met de <strong>voor</strong>zitter van je bestuur uit te<br />
werken.<br />
(c) Je medewerkers. Ook met hen dien je een prima werkrelatie te hebben. Je neemt de<br />
beste mensen in dienst die je kunt vinden en je laat hun zien hoe zij zinvol kunnen<br />
bijdragen aan de organisatie. Je toont je waardering <strong>voor</strong>- en zorg om hen (caring). Je<br />
draagt zorg <strong>voor</strong> een harmonieuze werksfeer tussen de medewerkers onderling en tussen<br />
jou en hen. Als je intern 'de boel' niet goed op orde hebt, <strong>voor</strong>al in personeel opzicht,<br />
dan komt dit het bestuur onvermijdelijk ter ore en kan het je in het ergste geval het<br />
vertrouwen van het bestuur kosten met als resultaat: einde oefening!<br />
(d) Externe stakeholders, partijen dus die de organisatie nodig heeft om haar resultaten<br />
te behalen. Denk aan overheidsambtenaren, leveranciers of samenwerkingspartners. Als<br />
verenigingsdirecteur is het bruggen bouwen naar andere organisaties een van je<br />
kerntaken.<br />
9. Self-Awareness, inzicht in jezelf. De verenigingsdirecteur is in haar bureau natuurlijk<br />
ook teamleider. Ook in haar organisatie is een diversiteit van ervaring, kennis en<br />
persoonlijkheden aanwezig. Daarom doet zij er goed aan om haar eigen sterke punten te<br />
kennen en te weten op welke sterke punten van anderen zij een beroep kan doen, zodat<br />
haar team effectief werkt aan de te behalen resultaten. Niet iedereen is immers op alle<br />
terreinen van het werk even goed of heeft er evenveel feeling <strong>voor</strong> c.q. affiniteit mee.<br />
Daarnaast heeft iedereen een eigen persoonlijke stijl, manieren van zich gedragen in<br />
bepaalde situaties. We weten allemaal dat hetzelfde gedrag (van jou als directeur bij<br />
<strong>voor</strong>beeld) door verschillende personen heel verschillend kan worden geduid. Wat de een<br />
ziet als zelfvertrouwen kan in de ogen van iemand anders <strong>voor</strong>al arrogantie zijn.<br />
Dus doe je er als verenigingsdirecteur verstandig aan om open te staan <strong>voor</strong> de<br />
percepties van mensen: hun sympathieën en antipathieën, hun sterke en hun minder<br />
sterke kanten. Door hier<strong>voor</strong> open te staan leer je als directeur wat je goed doet; wat je<br />
nog dient te ontwikkelen om beter te worden; en hoe je anderen nodig hebt om dingen<br />
gedaan te krijgen.<br />
Feedback is het leerinstrument bij uitstek. We krijgen het vanaf het moment dat we op<br />
de wereld zijn, in alle omgevingen waarin we ons bevinden, en lang niet altijd op een<br />
prettige en (dus) productieve manier. Dus worden we vaak defensief en leren we niets<br />
met als gevolg dat we (ooit!) gaan vast lopen. Het lichaam wil niet meer, anderen willen<br />
jou niet meer, jij kunt het niet meer. Dan is het crisis.<br />
Functioneringsgesprekken, beoordelingen, assessments, open feedback van<br />
collega's/medewerkers, persoonlijke mentoren en coaches, dit alles kan ons helpen te<br />
leren over ons zelf, zodat we van meer waarde kunnen zijn <strong>voor</strong> de mensen om ons heen<br />
en <strong>voor</strong> de organisatie waarin we werken. De <strong>voor</strong>waarde om zelf-bewustzijn te<br />
ontwikkelen is dat je eerlijk en realistisch bent ten aanzien van jezelf.<br />
Inzicht in jezelf heeft nog een belangrijk neven-effect: je schat de bijdragen van anderen<br />
beter op hun waarde en je erkent dat de rijkste organisaties beschikken over een mix<br />
36
van vaardigheden en persoonlijkheden. Zij beschikken niet alleen over deze mix, zij<br />
koesteren deze ook!<br />
37
Verenigingsdirecteur is een zwaar<br />
beroep - 5<br />
26-11-2009<br />
Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig <strong>voor</strong> een geslaagde<br />
taakvervulling? – eigenschap 10<br />
Vaak is het <strong>voor</strong> een verenigingsdirecteur niet gemakkelijk om, bij <strong>voor</strong>beeld tijdens een<br />
receptie of feestje, in een of twee minuten uit te leggen wat haar functie inhoudt, wat zij<br />
(v/m) nu eigenlijk precies doet. Het is immers een vak, dat niet zo'n concreet<br />
beroepsbeeld heeft als dat van tandarts bij <strong>voor</strong>beeld. En het is ook niet simpel om aan<br />
te geven wat je nodig hebt, over welke kwaliteiten je moet beschikken om dat zo lastig<br />
te omschrijven beroep goed te kunnen uitoefenen.<br />
Gelukkig heeft de ter zake kundige Canadees Jack Shand ons, wat de laatste vraag<br />
betreft, een handreiking gedaan. Hij heeft, puttend uit zijn rijke ervaring als<br />
verenigingsdirecteur en als zoeker en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht<br />
van besturen van verenigingen, een lijst van tien eigenschappen opgesteld. Negen heb ik<br />
er al behandeld in de drie <strong>voor</strong>gaande artikelen. In dit artikel besteed ik aandacht aan<br />
het laatste kenmerk.<br />
10. Values and Fit, in hoeverre passen de waarden van de directeur en de waarden van<br />
de organisatie die zij gaat dienen bij elkaar? Degene die bij een vereniging gaat werken,<br />
brengt wellicht waarden mee als: besluitvorming op basis van consensus, resultaten<br />
bereiken door mensen, hard werken. Not-for-profit organisaties zoals<br />
verenigingen stellen wellicht waarden centraal zoals: alles draait om onze leden of<br />
waarden die heel specifiek gekoppeld zijn aan hun achterban of aan de zaak die zij<br />
bepleiten (bij <strong>voor</strong>beeld bekommernis om misdeelden in de samenleving).<br />
Welke waarden een directeur of andere persoon die leiding gaat geven aan de<br />
organisatie ook meebrengt, het is van groot belang dat zij de waarden van de organisatie<br />
onderschrijft. Zij dient als directeur affiniteit te hebben met de waarden en het doel van<br />
de organisatie en deze te respecteren. Anders is het eenvoudigweg niet mogelijk om haar<br />
effectief te leiden. Zo is het bij <strong>voor</strong>beeld hoogst onwaarschijnlijk dat een atheïst wordt<br />
ingehuurd als directeur van een gemeenschap van gelovigen. Ook zul je niet gauw een<br />
jager zien als directeur van een club die zich richt op het welzijn van dieren.<br />
Het ligt dus <strong>voor</strong> de hand om als organisatie te zoeken naar een directeur die waarden<br />
aanhangt en koestert die aansluiten bij de waarden, doelen en behoeften van de<br />
vereniging, zoals: een goed gevoel <strong>voor</strong> en begrip van de leden, een solide netwerk in<br />
overheidskringen (met het oog op promotie van de vereniging en van haar<br />
kernboodschappen) en een buitengewone staat van dienst die van nut kan zijn met het<br />
oog op toekomstige behoeften van de vereniging (fondsenwerving bij <strong>voor</strong>beeld). Tot<br />
zover kenmerk nummer tien.<br />
Stel nu dat je al verenigingsdirecteur bent of aspiraties in die richting koestert. En stel<br />
dat je onzeker bent over de vraag of je wel beschikt over al deze kenmerken. Dan kun je<br />
enkele stappen zetten om je leiderschapspotentieel en -vaardigheden te laten<br />
doorlichten.<br />
38
(A). Regelmatige, bij <strong>voor</strong>keur jaarlijkse prestatiebeoordeling door je bestuur, in elk<br />
geval door je <strong>voor</strong>zitter. Deze kan haar (v/m) oor daartoe te luisteren leggen bij haar<br />
collega-bestuursleden, stafleden, kaderleden in de vereniging, externe relaties. Hoewel<br />
deze aanpak wat bedreigend kan lijken (en ook niet vaak <strong>voor</strong>komt) is zij wel zeer<br />
gewenst. In de woorden van Shand: 'Regular performance appraisal of the CEO is the<br />
only way to maximize the strategic performance of a not-for-profit organization'. Hij ziet<br />
dus een direct verband tussen een periodieke prestatiebeoordeling van de directeur en<br />
de strategische prestatie van de vereniging.<br />
Wat ik overigens het meest gewenst vind is feedback in het dagelijkse werkleven. Daar<br />
leer je het meest van, zeker als de feedback volgens de 'regelen van de kunst' gegeven<br />
wordt en bij <strong>voor</strong>keur op jouw verzoek! Waar het om gaat is dat de feedback je helpt om<br />
erachter te komen welke dingen je goed doet, welke sterke kanten van jezelf je in je rol<br />
laat zien en aan welke eigenschappen/vaardigheden je moet gaan werken om beter te<br />
worden. Deze aanpak draagt bij aan je motivatie.<br />
(B) Beoordeling van leiderschaps- en managementstijl. Leiders worden niet geboren<br />
maar gemaakt. Dat gebeurt <strong>voor</strong>al door de kansen in je leven en loopbaan te<br />
grijpen teneinde je leiderschapspotentie en -vaardigheden te ontwikkelen en aan te<br />
scherpen. Scoor jezelf, al dan niet met de hulp van een assessment bureau, op de tien<br />
eigenschappen en vind uit op welke punten je jezelf nog verder zou kunnen en willen<br />
ontwikkelen.<br />
Deze exercitie is een waardevolle investering in jezelf en ook <strong>voor</strong> je werkgever, omdat<br />
daardoor duidelijk wordt op welke terreinen uitgaven <strong>voor</strong> opleiding en professionele<br />
ontwikkeling het grootste rendement zullen hebben. En, voeg ik eraan toe, vraag ook<br />
mensen in je naaste omgeving om jou naast de tien punten meetlat te leggen. Dat lijkt<br />
een eng verzoek en dat is het misschien ook. Het getuigt echter ook van moed en van<br />
een grote openheid <strong>voor</strong> visie en perspectief van anderen en van een aanzienlijke<br />
bereidheid om van hen te leren. Veel plezier en succes!<br />
39
Opvolging en benoeming<br />
40
Op zoek naar een nieuwe directeur<br />
Vragen van het bestuur aan de kandidaat<br />
22-12-2006<br />
In ons land is het niet gebruikelijk dat verenigingen hun directeur een tijdelijke<br />
aanstelling geven. Meestal gaat het van stond af aan om een vast dienstverband. Ik heb<br />
de ervaring dat menig directeur vele jaren in dienst blijft, veelal tot aan zijn (vervroegd)<br />
pensioendatum. Voor het bestuur, dat bestaat uit personen die meestal maar een<br />
beperkt aantal jaren actief bij de vereniging betrokken zijn, is het dus een majeure<br />
onderneming als zij <strong>voor</strong> de opgave komen te staan een nieuwe directeur te benoemen.<br />
De organisatie zal immers vele jaren aan deze persoon 'vastzitten'.<br />
In mijn artikel '<strong>Van</strong> passant tot partner' schreef ik dat filosofie en houding van de<br />
directeur een van de vier factoren is die van belang zijn <strong>voor</strong> een goede en gezonde<br />
relatie tussen <strong>voor</strong>zitter en directeur, het duo dat de verenigingskar trekt. Deze filosofie<br />
en houding dienen dus echt in lijn te zijn met de opvattingen van het bestuur over<br />
besturen en over het partnership van <strong>voor</strong>zitter en directeur daarbij. Het bestuur moet<br />
dus verdraaid goed weten wat <strong>voor</strong> iemand het zoekt. Het moet de kandidaat-directeur<br />
bovendien stevig ondervragen totdat het echt weet wat het weten wil en referenties over<br />
hem natrekken.<br />
Voorbeelden van vragen, zoals opgenomen in 'High-impact governing' (zie artikel '<strong>Van</strong><br />
passant tot partner') zijn:<br />
Wat zijn, naar uw ervaring, de kenmerken van een echt effectief bestuur? Meer<br />
specifiek, geeft u eens een beschrijving van rol en werk (governing) van zo'n bestuur<br />
(board).<br />
Wilt u beschrijven hoe u ertoe bijdroeg dat het laatste bestuur, dat u diende, zijn<br />
capaciteit tot effectiever besturen ontwikkelde?<br />
Welke concrete stappen zou u, als u onze directeur zou zijn, willen zetten om ons te<br />
helpen een bestuur te worden dat er significant meer toe doet? (a higher-impact<br />
governing body)<br />
Kunt u factoren noemen, die belemmerend zouden kunnen zijn <strong>voor</strong> de ontwikkeling<br />
van ons bestuurlijk vermogen en hoe zouden we volgens u daarmee om kunnen<br />
gaan?<br />
Strategische planning en jaarbudget behoeven natuurlijk <strong>voor</strong>bereiding. Op welke<br />
specifieke punten en hoe zou het bestuur daarin naar uw mening betrokken dienen te<br />
worden?<br />
Als u uw ervaring nagaat, wat zijn dan de kenmerken van een positieve en<br />
productieve werkrelatie tussen bestuur en directeur?<br />
Welke stappen kunt u als onze directeur zetten om er<strong>voor</strong> te zorgen dat deze<br />
werkrelatie gezond blijft?<br />
Wij willen als bestuur uw functioneren als directeur evalueren. Wat zijn volgens u de<br />
kenmerken van dit proces, willen we het echt goed doen?<br />
Vragen als hierboven gesteld, dient het bestuur m.i. ook te stellen aan een kandidaat<br />
<strong>voor</strong> het <strong>voor</strong>zitterschap. Want de <strong>voor</strong>zitter is immers de andere helft van het<br />
partnership dat, kostbaar en kwetsbaar tegelijkertijd, van zo groot belang is <strong>voor</strong> het<br />
succes van de vereniging.<br />
41
Requiem <strong>voor</strong> de Grote Kale Leider<br />
<strong>Tips</strong> om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties<br />
29-12-2006<br />
Het kan verkeren. Jaren is hij de Grote Man, de Voorzitter, het<br />
Boegbeeld en dan is het, <strong>voor</strong> wie niet tot de ingewijden behoort,<br />
plotseling met hem gedaan. De weg van standbeeld naar mestvaalt is<br />
soms angstwekkend kort en, zo luidt het gezegde: 'wie hoog stijgt kan<br />
diep vallen'. Het volk heeft een uitermate kort geheugen <strong>voor</strong> het goede, een hoge<br />
meetlat <strong>voor</strong> anderen en kent altijd nog enthousiaste beoefenaren van het vak van<br />
timmerman, specialisatie stoelpoten zagen.<br />
Ik heb het hier over Jorien van den Herik, sinds kort ex-<strong>voor</strong>zitter van Feyenoord.<br />
Volgens eigen plan zou hij in 2008 aftreden als <strong>voor</strong>zitter. De club wordt dan 100 en hij<br />
65. Door de sportieve, zakelijke en bestuurlijke malaise is hij deze maand, via een 'coup'<br />
van de directie, na 15 jaar <strong>voor</strong>zitterschap, tot aftreden gedwongen. Ik ken hem niet<br />
persoonlijk maar heb hem door de jaren heen gevolgd in de pers. En daar figureerde hij,<br />
als boegbeeld van zijn club, niet alleen vaak maar ook op opvallende wijze.<br />
Hoe kreeg hij dat <strong>voor</strong> elkaar? Ik noem, in willekeurige volgorde, een aantal factoren:<br />
De Redder. Hij heeft, om te beginnen, toen hij vijftien jaar geleden aantrad, de club<br />
van de financiële ondergang gered. Hij heeft altijd <strong>voor</strong> zijn club gestaan, dwars<br />
tegen de opvattingen van andere grote clubs en de KNVB in.<br />
De Prominentie. Hij heeft door de jaren heen tal van prominente functies vervuld:<br />
<strong>voor</strong>zitter Vrienden van Feyenoord (sponsorclub; 1984); <strong>voor</strong>zitter Beheersstichting<br />
Feyenoord (1988); president-commissaris Stadion Feyenoord (1989);<br />
penningmeester (1991) en <strong>voor</strong>zitter (1992) Stichting Feyenoord ; <strong>voor</strong>zitter Raad<br />
van Commissarissen Feyenoord Rotterdam NV en <strong>voor</strong>zitter bestuur Stichting<br />
Feyenoord (2004).<br />
Het Ego. Hij heeft een uitgesproken dominant ego en kan, naar eigen zeggen, alleen<br />
maar bestuurder zijn in de rol van <strong>voor</strong>zitter.<br />
De Verschijning. Hij is een opvallende verschijning qua uiterlijk en kleding.<br />
Het Geld. Hij is een vermogend man, met belangen in Europa en Amerika. Hij heeft<br />
acht jaar geleden een lening aan de club verstrekt met, naar verluidt, een veel te<br />
hoge rente. Hij is woonachtig in Antwerpen en Nicosia, Cyprus en erg veel op<br />
zakenreis.<br />
De Verdenking. Het Openbaar Ministerie heeft Feyenoord en <strong>Van</strong> den Herik verdacht<br />
van belastingfraude en valsheid in geschrifte. De FIOD heeft zich stevig met beide<br />
bemoeid (sinds 1998). Beide zijn twee maal vrijgesproken, beide keren is het OM in<br />
beroep gegaan. Deze maand zijn zij door de Hoge Raad definitief vrij gesproken.<br />
De Verdwijning. Ik doel hier op de Commissie van Advies, ingesteld door de directie<br />
van Feyenoord. De Commissie stond onder leiding van ex-<strong>voor</strong>zitter Kerkum. Zij heeft<br />
snel gewerkt. Zij diende een bindend advies uit te brengen over de toekomstige<br />
structuur van Feyenoord. De afloop: <strong>Van</strong> den Herik heeft het veld geruimd, de<br />
directie wordt <strong>voor</strong>taan het boegbeeld. Hun <strong>voor</strong>zitter is 'tegen wil en dank als een<br />
aap van hun rug' gevallen, aldus Hans Blankert, formateur van de nieuwe Raad van<br />
Commissarissen.<br />
42
Zeker is dat <strong>Van</strong> den Herik in de vijftien jaar van zijn <strong>voor</strong>zitterschap veel <strong>voor</strong> de club<br />
heeft betekend en er een groot stempel op heeft gedrukt. Door de financiële malaise<br />
staat Feyenoord intussen onder curatele van de KNVB. Hijzelf is van boegbeeld geworden<br />
tot kop van Jut, tot boksbal van een deel van de supportersaanhang en door de directie<br />
uitgerangeerd. Wie later in zijn carrière een of enkele fouten maakt, loopt het grote risico<br />
dat al het goede en mogelijk zelfs excellente dat hij daar<strong>voor</strong> deed, gemakshalve terzijde<br />
wordt geschoven.<br />
Hoe zou de 'schade' aan <strong>voor</strong>zitters, directeuren of anderen in een vergelijkbare positie<br />
kunnen worden <strong>voor</strong>komen of beperkt? Ik noem een aantal opties:<br />
Niet teveel petten. Kies <strong>voor</strong> scheiding van machten in plaats van concentratie ervan<br />
bij een persoon. De petten impliceren per definitie een afbreukrisico.<br />
Voorkom communicatiegaten. Macht is niet een bezit van iets maar primair een<br />
relatie tussen twee of meer partijen. Dat geldt dus ook <strong>voor</strong> samenwerking tussen<br />
twee hiërarchisch ongelijke partijen. Vooral een nogal vaak afwezige <strong>voor</strong>zitter doet<br />
er daarom goed aan te investeren in de relatie met zijn directie. Daarmee kan worden<br />
<strong>voor</strong>komen dat afstand tussen beiden ontstaat of groter wordt.<br />
Scheidt vereniging, stichting en bedrijf. Dit is een verbijzondering van het eerste<br />
punt. Het let nauw, gezien de invloed van cultuur en economische belangen.<br />
Vermijd belangenverstrengeling van zakelijk en privé, ook de schijn ervan.<br />
Boegbeeld, gezicht en ego. Het is een verleidelijke maar ook riskante combinatie,<br />
zowel <strong>voor</strong> de persoon als <strong>voor</strong> de organisatie. In een situatie van conflict legt de<br />
nuance het al snel af tegen het zwart-wit van de gewenste duidelijkheid.<br />
Ego afslankcursus. Bij wijze van goed risico management is inperking van de<br />
prominentiebehoefte van uw ego aan te bevelen. Raadpleging van een personal coach<br />
is een serieus alternatief <strong>voor</strong> deze 'cursus'. Effect op dit punt is bevorderlijk <strong>voor</strong> de<br />
kans van slagen van de overige tips.<br />
Houdbaarheidsdatum. Deze wordt <strong>voor</strong> topfunctionarissen steeds korter. Vijf jaar is in<br />
Verenigingsland een mooie termijn, plus of minus twee jaar. Beste advies: vertrek op<br />
het hoogtepunt, dat dient in elk geval de herinnering aan al het goede dat u tot stand<br />
hebt gebracht.<br />
43
Voorzitter gezocht<br />
<strong>Tips</strong> om de beste kandidaat te zoeken en te vinden<br />
10-1-2007<br />
Voorzitters moeten, net als directeuren, schapen met vijf poten zijn. Halfgoden ongeveer<br />
als je de profielen leest in advertentieteksten en achterliggende stukken. Dus, als<br />
eenmaal zo'n zeldzaam creatuur gevonden is, is dat een goede reden <strong>voor</strong> blijdschap.<br />
Niet zo vorig jaar, op de Gallaudet University, 800 Florida Avenue, Washington DC. Deze<br />
universiteit is opgericht in 1864. Zij ligt op een steenworp afstand van het Capitool. Zij is<br />
de enige universiteit <strong>voor</strong> doven en slechthorenden ter wereld (www.gallaudet.com). De<br />
laatste vijf jaar telt de universiteit tussen de 1800 en 2.000 studenten. Alle colleges<br />
worden er gegeven in gebarentaal. Begin 2006 werd daar door de Board of Trustees een<br />
nieuwe <strong>voor</strong>zitter benoemd. Waarom ontbrak daar dan toch de verwachte blijdschap over<br />
de nieuwe aanwinst?<br />
Het is een goed gebruik dat de <strong>voor</strong>zitter van deze universiteit doof is, dat wil zeggen,<br />
niet een beetje doof maar stokdoof! En dat was de nieuw aangetreden <strong>voor</strong>zitter Jane<br />
Fernandes niet. Zij had de pech dat haar ouders konden horen en dat zij gebarentaal pas<br />
op latere leeftijd had geleerd. Met andere woorden, zij voelde zich ook thuis in de wereld<br />
van de horende. En dat is strijdig met de identiteit van de dove. Er was al eens eerder<br />
een horende <strong>voor</strong>zitter geweest en die heeft toen na felle - muisstil want in gebarentaal -<br />
demonstraties onder het motto 'Dove Voorzitter Nu' moeten vertrekken. Er kwam toen<br />
dus een echt dove <strong>voor</strong>zitter. Die ging na verloop van tijd met pensioen en werd<br />
opgevolgd door Fernandes. Na vele maanden van protest op de mooie campus, de<br />
arrestatie van 130 demonstranten, een mars naar het Capitool, hongerstaking door<br />
studenten en hun ouders (meestal ook doof en alumnus van Gallaudet) en<br />
ondersteunende acties op doveninstituten elders in de Verenigde Staten, stuurde het<br />
bestuur zijn <strong>voor</strong>zitter weg. Inmiddels is er een (interim-)president, Robert R. Devila, die<br />
per brief Welcome message uitzond. Daarin nodigt hij de ontvangers uit om via zijn video<br />
message in Inside Gallaudet op de hoogte te stellen van zijn plannen.<br />
Over welke competenties en kwaliteiten dient een <strong>voor</strong>zitter van zo'n instelling te<br />
beschikken? Hoe wordt zo'n <strong>voor</strong>zitter geworven, geselecteerd en geïntroduceerd?<br />
Hoeveelste keus is de uiteindelijke kandidaat? Hoe anders mag de bestuurder zijn, in<br />
welke opzichten en in welke mate mag hij afwijken van degenen over wie hij de scepter<br />
gaat zwaaien c.q. die hij gaat dienen? Hoe oprecht is de kritiek van de demonstranten?<br />
Hoe recht is de rug van de benoemende instantie? Vragen te over. Vragen die er zeer toe<br />
doen en waarmee zorgvuldig, dus met inschakeling van alle belangrijke stakeholders,<br />
dient te worden omgegaan.<br />
Ik geef hier enkele tips (geïnspireerd door een artikel in MIT Sloan Management Review,<br />
autumn 2001, pag. 91-95), die ertoe kunnen bijdragen dat de beste kandidaat,<br />
eventueel een wat 'afwijkende' figuur indien beargumenteerd, kan worden gezocht,<br />
gevonden en geaccepteerd als <strong>voor</strong>zitter (respectievelijk directeur; <strong>voor</strong> deze<br />
professional geldt het zelfde).<br />
Uitdagingen, problemen, doelstellingen. Grijp elke opvolging aan om de<br />
bedrijfssituatie aan een goede analyse te onderwerpen. Waar staan we <strong>voor</strong>? Wat<br />
<strong>voor</strong> iemand hebben we daar<strong>voor</strong> nodig?<br />
44
Samenstelling zoekcommissie. Kies hier<strong>voor</strong> personen, die de organisatie goed<br />
kennen, haar historie, sterke en zwakke punten, uitdagingen in de toekomst enz.<br />
Zie erop toe dat diverse functionele gebieden vertegenwoordigd zijn.<br />
Uitbesteding. Laat geen essentiële taken over aan een executive search firma en<br />
verwacht er niet teveel van. Vaak worden de beste kandidaten ingebracht vanuit<br />
de organisatie zelf, door de leden van het bestuur. Zij kennen de branche en de<br />
mensen die ertoe doen.<br />
Kijk breed. Eis niet dat kandidaten per se al ervaring hebben in de functie die nu<br />
vacant is. Vaak heeft de juiste persoon <strong>voor</strong> de organisatie die ervaring nog niet.<br />
Vergeet niet, ook de nu succesvolle zijn ooit zonder die ervaring begonnen!<br />
Prestige en performance. Laat u niet teveel leiden door de performance van de<br />
organisatie, die de kandidaat nu leidt. Deze is immers van tal van factoren<br />
afhankelijk. Succes bij vereniging A wil niet zeggen dat hij ook bij B succes zal<br />
hebben. Zoek uit hoe geschikt en goed de kandidaat-op-zichzelf is, los van zijn<br />
context.<br />
Interne of externe kandidaat. Staar u hierop niet blind. Aan elk van beide<br />
dimensies kleven <strong>voor</strong>- en nadelen. Geen van beide garandeert succes.<br />
45
Directeur kondigt vertrek aan<br />
Wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?<br />
26-2-2007<br />
Groot nieuws: beleggers<strong>voor</strong>man Peter Paul de Vries, directeur van de Vereniging van<br />
Effectenbezitters (VEB; www.veb.net) kondigde medio februari zijn vertrek in oktober<br />
a.s. aan. De Vries was 12 jaar lang directeur, het boegbeeld van de VEB. De NRC, de<br />
krant van de nuance, was kennelijk even de kluts kwijt. Op de <strong>voor</strong>pagina van 14<br />
februari stond namelijk dat De Vries weg gaat als <strong>voor</strong>zitter, op pagina<br />
19 is hij scheidend directeur. Inderdaad, de rolverdeling tussen<br />
<strong>voor</strong>zitter en directeur is niet bij alle verenigingen dezelfde. Bij de VEB<br />
was De Vries geen <strong>voor</strong>zitter maar wel onbetwist de <strong>voor</strong>man.<br />
Met zijn vertrek wil De Vries, naar eigen zeggen, de verzuring <strong>voor</strong> zijn. Haring, melk,<br />
grond, het weer, mensen, het kan allemaal verzuren. Ook het leven en het werk kunnen<br />
worden verzuurd, onaangenaam gemaakt aldus <strong>Van</strong> Dale. De Vries zegt: 'ik wil de<br />
situatie <strong>voor</strong>komen dat ik op een gegeven moment moet vertrekken omdat de VEB<br />
genoeg heeft van mij of omdat ik genoeg heb van de VEB. Zover is het nu nog niet.'<br />
Nog niet. Hij zal het ongetwijfeld wel hebben voelen aankomen. Hoe leuk en uitdagend<br />
een baan ook is, er komt een moment waarop je je afvraagt hoe lang hij dat nog blijft; of<br />
het geen tijd wordt <strong>voor</strong> een nieuwe uitdaging, een andere omgeving, waarin op de<br />
ervaring van de eerdere job kan worden gekapitaliseerd en nieuwe wegen kunnen<br />
worden ingeslagen. De Vries (bijna 40) werkt sinds zijn afstuderen als bedrijfseconoom in<br />
Rotterdam, bijna achttien jaar dus, bij de VEB, waarvan twaalf jaar als directeur. Hij<br />
werd dat op zijn 28ste. Tijd <strong>voor</strong> verandering.<br />
Er zijn meestal diverse redenen <strong>voor</strong> een directeur om te vertrekken. Die hebben deels te<br />
maken met de persoon in kwestie, deels met ontwikkelingen in de organisatie en deels<br />
met de wisselwerking tussen beide. Bij <strong>voor</strong>beeld:<br />
De directeur is echt uitgekeken op de organisatie: elk jaar dezelfde cyclus, dezelfde<br />
kunstjes doen, grotendeels dezelfde mensen op kantoor en in de verenigingsorganen,<br />
de taaie cultuur, geen inhoudelijke uitdaging meer. Kortom, klaar <strong>voor</strong> verzuring.<br />
De vereniging beweegt zich naar een nieuwe fase van ontwikkeling, bij <strong>voor</strong>beeld<br />
verdere professionalisering. In het geval van de VEB: De Vries heeft de club goed op<br />
de kaart gezet, een grote bijdrage geleverd aan de verbetering van de rechtspositie<br />
van de (particuliere) aandeelhouder en tegen de beschermingsconstructies van het<br />
bedrijfsleven. De VEB heeft een stevig apparaat (25 professionals), een stevige<br />
financiële basis en een grote ledengroei geboekt (nu ruim 40.000 leden), zij het dat<br />
dit ledental nog aan de bescheiden kant is, afgezet tegen een aantal van 1,5 miljoen<br />
beleggers in ons land.<br />
De wisselwerking tussen vereniging en directeur. Hierin kunnen beide actief partij<br />
zijn. Zij kunnen in goed overleg besluiten dat de organisatie nu toe is aan een nieuwe<br />
fase van haar ontwikkeling en dat daar een ander type directeur bij hoort. De VEB<br />
heeft strategisch gekozen <strong>voor</strong> een meer op service gerichte organisatie om zo het<br />
draagvlak onder beleggers te vergroten.<br />
46
Voor de houdbaarheidsdatum van een directeur is geen strikt en eenduidig criterium te<br />
geven. Daar<strong>voor</strong> bevindt hij of zij zich teveel in het centrum van de dynamiek van de<br />
organisatie. In dit centrum is een directeur enerzijds handelende partij en anderzijds<br />
ook 'de gevangene' van het systeem. Kortom, het is niet altijd eenvoudig en mogelijk<br />
om de regie over de eigen levensduur in de functie in de hand te houden.<br />
Het concept levenscyclus van een baan kan overigens wel een aanknopingspunt bieden<br />
bij de beantwoording van de vraag of het nog geen tijd is <strong>voor</strong> vertrek. Deze cyclus kent,<br />
aldus Manfred Kets de Vries in zijn 'Leiderschap ontraadseld' (2001) drie fasen:<br />
binnenkomst, consolidatie en neergang. Ik licht elke fase kort toe.<br />
Binnenkomst. Uitgangspunt is dat het bestuur die kandidaat heeft uitverkoren, die de<br />
organisatie het beste kan leiden naar de toekomst die het <strong>voor</strong> ogen heeft. De nieuwe<br />
directeur krijgt, zeker als hij van buiten komt, te maken met hoge en vaak<br />
onrealistische verwachtingen, gehechtheid van de medewerkers aan hun vertrokken<br />
baas en zijn nalatenschap, romantisering van het verleden, snel optredende<br />
desillusies bij medewerkers en leden van de vereniging als de verwachtingen niet<br />
blijken uit te komen, verklaring tot zondebok. De startfase is dus een opwindende<br />
periode, waarin de van buiten afkomstige directeur angst kent in relatie tot het waar<br />
maken van de hoge verwachtingen en waarin hij snel wil scoren om een goede<br />
reputatie te vestigen.<br />
Consolidatie. De nieuwe directeur heeft een thema gevonden, een strategie die zowel<br />
past bij zijn persoonlijke stijl als bij zijn bedrijfsomgeving. Hij heeft resultaten bereikt<br />
en de prestaties van de vereniging verbeterd. Hij heeft het gevoel dat hij de zaak in<br />
de hand heeft. Hij heeft een vaste machtsbasis: steun van zijn bestuur,<br />
betrokkenheid van het managementteam en een netwerk van effectieve allianties. Hij<br />
kan steeds meer zijn dromen gaan verwezenlijken. Hij bevindt zich op een<br />
hoogvlakte, hij is er vrijwel alleen, hoogstens omgeven door personen die het met<br />
hem eens zijn. Het succes kan echter de wortels van een ramp al in zich dragen.<br />
Neergang. Kenmerken zijn onder meer kortzichtig en arrogant leiderschap,<br />
preoccupatie met eigen ideeën en (dus) niet willen luisteren naar ideeën van anderen,<br />
geen innovatie, afnemende opwinding, teruglopende prestaties. De directeur is vast<br />
komen te zitten in een bepaalde formule, die past bij 'zijn thema', een formule die hij<br />
steeds weer heeft herhaald. Daarmee blokkeert hij zowel nieuwe ontwikkelingen van<br />
binnenuit als nieuw bloed van buitenaf. Als deze fase te lang duurt kan zij ernstige<br />
gevolgen hebben <strong>voor</strong> de organisatie.<br />
De houdbaarheidsdatum ofwel de optimale zittingsduur van een directeur ligt, gezien de<br />
levenscyclusfasen, rond de zeven jaar (plus of min twee jaar). Bij zijn aantreden wilde De<br />
Vries een jaar of vijf, zes directeur zijn. Dat werd dus het dubbele. De verleiding is vaak<br />
groot om langer te blijven 'zitten'; bovendien kan, met steeds wisselende besturen, de<br />
machtsbasis onaantastbaar lijken. Totdat er een andere <strong>voor</strong>zitter aantreedt, gemor<br />
onder het personeel ontstaat of beide. Wie het dan heet onder de voeten wordt en niet<br />
'weg kan', gaat een moeilijke tijd tegemoet met opties als degradatie, ontslag en zelfs<br />
'sterven in het harnas'.<br />
Een opvolging die gepland is verloopt als regel soepel. Een zekere overlapping in<br />
aanwezigheid van de vertrekkende en de nieuwe directeur is aan te bevelen. Zo zal het<br />
bij de VEB zeker ook gaan. De advertentie <strong>voor</strong> een nieuwe directeur stond op 17<br />
februari al in de krant. De Vries gaat pas in oktober weg. Bovendien is hij bereid enige<br />
tijd de helpende hand te blijven bieden. Ik wens allen, de VEB en de gaande en komende<br />
directeuren een goede opvolging en een <strong>voor</strong>spoedige toekomst.<br />
47
Ode aan Bode<br />
Reflecties bij de dood van een markant vakbondsleider<br />
14-1-2007<br />
Enkele dagen geleden overleed Herman Bode. Hij had een traditionele vakbondscarrière:<br />
hij begon als arbeider, was actief als vrijwilliger (kaderlid), werd bezoldigd bestuurder bij<br />
de katholieke metaalarbeidersbond, ging vervolgens hogerop naar een zetel in het<br />
bestuur van het NKV en werd tenslotte, na de fusie (1981) van NKV en NVV tot FNV,<br />
vice<strong>voor</strong>zitter. In 1985 ging hij met pensioen.<br />
Bode wordt in de necrologieën geroemd om zijn grote gevoel <strong>voor</strong> sociale<br />
rechtvaardigheid en solidariteit en om zijn militante rol in het<br />
werknemersprotest tegen <strong>voor</strong>nemens en plannen van werkgevers en<br />
overheid, die aan de verworvenheden t.a.v. die waarden wilden tornen.<br />
Wie hem ooit heeft zien en horen spreken, hetzij <strong>voor</strong> menigten hetzij in<br />
vergaderzaaltjes, weet dat Bode een bijzondere indruk maakte: zijn rijzige<br />
gestalte (een beer van een vent), zijn kleding (manchesterpak), zijn<br />
stemgeluid, zijn vocabulaire en, niet te vergeten, zijn grote kennis van de sociale<br />
zekerheid.<br />
Bode was de laatste arbeider in de top van de gehele vaderlandse vakbeweging. De<br />
instroom van hoger opgeleiden (zogenaamde 'gestudeerde types'), die van HBO of<br />
universiteit vrijwel rechtstreeks medewerker worden bij een bond en vandaar na verloop<br />
van tijd het bestuurlijke circuit ingaan, was toen al geruime tijd gaande en is sindsdien<br />
alleen maar sterker geworden, overigens om heel verklaarbare en begrijpelijke redenen.<br />
In het verlengde daarvan komt het ook steeds vaker <strong>voor</strong> dat vakbondsbestuurders<br />
(ruim) <strong>voor</strong> hun pensioenleeftijd vertrekken naar een baan elders, veelal aan de andere<br />
zijde van het groene laken of naar een respectabele positie in het openbaar bestuur.<br />
Vakbondsbestuurder ben je dus niet meer <strong>voor</strong> het leven. Ook dat is heel verklaarbaar en<br />
begrijpelijk, want de vakbeweging is een in alle opzichten gevestigd en in de heersende<br />
sociaaleconomische orde geïntegreerd instituut. Transfers horen er dus gewoon bij. Toch<br />
vind ik het opmerkelijk dat vakbondsbestuurders zelden een goede pers hebben.<br />
Ik wijd dit artikel aan Bode omdat hij deel uitmaakte van de populatie, die <strong>voor</strong>werp was<br />
van mijn proefschrift: 'Vakbondsleiders in Nederland; van vijand en indringer tot<br />
bondgenoot en steunpilaar' (1982). In 1983 verscheen een handelsuitgave onder de titel<br />
Strategie en leiding van de vakbeweging in Nederland. In deze studie hield ik me bezig<br />
met de relaties tussen economische orde, vakbeweging en vakbondsleiderschap. Wat is<br />
en doet een vakbondsleider, hoe word je het, hoe ziet je carrière binnen de vakbeweging<br />
eruit, is er leven na de vakbeweging en zo ja, hoe ziet dat er dan uit?<br />
In vele landen bestaat geen vrijheid van meningsuiting en van vereniging en<br />
vergadering. Vakbondsleiders worden daar gevangen gezet, gemarteld en vermoord. Niet<br />
zo in ons land. Hier is het klassenconflict gepacificeerd, er is arbeidsvrede, er zijn legio<br />
organen van overleg en samenwerking met werkgevers en staat, de vakbeweging hoort<br />
er gewoon bij, zij is, zonder overigens een indrukwekkende organisatiegraad, een van de<br />
steunpilaren van ons maatschappelijk systeem. Zij wordt niet alleen gefinancierd door de<br />
48
contributies van haar leden en door de opbrengsten van haar beleggingen, maar ook<br />
door financiële ondersteuning van werkgeverszijde (het zogenaamde vakbondstientje).<br />
De Amerikaanse politieke socioloog Wright Mills heeft eens de volgende vergelijking<br />
gemaakt: zoals de ondernemer het arbeidsgedrag van de werknemers organiseert en<br />
reguleert, zo organiseert en reguleert de vakbondsleider de rebellie van de werkende<br />
bevolking. De arbeider heeft in deze optiek dus eigenlijk twee bazen: zijn werkgever<br />
beheerst zijn arbeidsgedrag en de vakbondsbestuurder beheerst zijn<br />
arbeidsprotestgedrag.<br />
In deze optiek gaat de werknemer gebukt onder een dubbele heteronomie. Deze heeft<br />
hem niet alleen niet bevrijd maar hem zelfs afhankelijker en ondergeschikter gemaakt.<br />
Want het wordt hem zo moeilijker gemaakt om via acties het productieproces te<br />
ontregelen of de boel in de bond op stelten te zetten. De vakbeweging is ook nooit een<br />
echte vriend geweest van uitbreiding van werknemersmacht. Deze zou immers gaan ten<br />
koste van de vakbondsmacht. En het is nu juist de combinatie van staatsmacht,<br />
economische macht en vakbondsmacht die stabiliteit geeft aan de samenleving.<br />
De visie van Wright Mills moge gedateerd overkomen, feit is dat ons land een oase van<br />
arbeidsrust is waaraan de vakbeweging een grote bijdrage heeft geleverd en nog steeds<br />
levert. Het bijzondere van Bode was dat hij binnen dit kader toch altijd de<br />
protestwaakvlam aan hield en dat hij deze nu en dan, op zijn geheel eigen wijze, flink liet<br />
opfikken.<br />
49
Op zoek naar een nieuwe <strong>voor</strong>zitter<br />
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> het vinden van een goede <strong>voor</strong>zitter<br />
4-5-2007<br />
Voor elke vereniging is een goede <strong>voor</strong>zitter van belang. Hoe 'goed' wordt ingevuld is<br />
natuurlijk wel van invloed op de scope van het zoek- en selectieproces. Cruciaal is wat<br />
het bestuur wil met de organisatie en hoe, met welke personen, het dat wil realiseren.<br />
Soms gebeurt het dat een kandidaat van het bestuur ferme<br />
tegenwind ondervindt. Dit was eerder dit jaar het geval met de<br />
Vereniging Natuurmonumenten (875.000 leden,<br />
www.natuurmonumenten.nl) toen bekend werd dat het bestuur<br />
ervan het <strong>voor</strong>nemen had om ex-minister van Landbouw Veerman<br />
aan de Verenigingsraad van Natuurmonumenten <strong>voor</strong> te dragen<br />
<strong>voor</strong> het <strong>voor</strong>zitterschap, ter opvolging van Herman Wijffels. De<br />
tegenwind kwam van de Partij <strong>voor</strong> de Dieren wegens het haars<br />
inziens meest dier-, natuur- en milieu-onvriendelijke beleid in de parlementaire<br />
geschiedenis.<br />
Soms gebeurt het dat een bestuur, na een lange aanloop, besluit tot een breuk met de<br />
tot dan toe gevolgde aanpak van vacaturevervulling en daar<strong>voor</strong> van de leden applaus<br />
ontvangt. Dit is bij <strong>voor</strong>beeld het geval met het Nederlands Instituut van Psychologen<br />
NIP (www.psynip.nl), de beroepsorganisatie van psychologen in ons land (ruim 12.000<br />
leden). Binnen het NIP is het, evenals binnen menige andere beroepsgroep van<br />
universitair opgeleiden, decennia lang gebruikelijk geweest dat de <strong>voor</strong>zitter een<br />
hoogleraar was, gerekruteerd uit de eigen ledenaanhang. Het hoogleraarschap werd<br />
expliciet gezien als faciliterend <strong>voor</strong> overleg met universiteiten, politici, ambtenaren e.d.<br />
Voorts kende het bestuur als regel tenminste nog een andere hoogleraar en wel <strong>voor</strong> de<br />
portefeuille wetenschappelijke aangelegenheden.<br />
De koerswijziging van het NIP is in die zin bijzonder, dat met ingang van<br />
dit jaar gekozen is <strong>voor</strong> werving van zowel <strong>voor</strong>zitter als vice-<strong>voor</strong>zitter<br />
buiten de eigen kring, met gebruikmaking van een extern searchbureau,<br />
het Nationaal Register <strong>voor</strong> Commissarissen en Toezichthouders<br />
(www.nationaalregister.com). Dit heeft erin geresulteerd dat op 1 maart<br />
2007 twee personen zijn benoemd, die niet uit de achterban <strong>voor</strong>tkomen<br />
maar die wel ieder een belangrijke bestuurlijke taak krijgen. De <strong>voor</strong>zitter is Jan<br />
Boelhouwer, psycholoog (pas onlangs lid geworden), vier jaar lid van Gedeputeerde<br />
Staten van Noord-Brabant en aansluitend vier jaar Tweede Kamer lid <strong>voor</strong> de PvdA tot<br />
aan de laatste Kamerverkiezingen. Vice-<strong>voor</strong>zitter is Nelly Altenburg, zelfstandig adviseur<br />
na een lange loopbaan in de vakbeweging (<strong>voor</strong>al AbvaKabo).<br />
Beide <strong>voor</strong>zitters beschikken over aanzienlijke expertise en netwerken. De <strong>voor</strong>zitter<br />
(een dagdeel per week) zal zich <strong>voor</strong>al richten op de buitenwereld, de vice-<strong>voor</strong>zitter<br />
(een dagdeel per twee weken) zal zich meer bezighouden met de interne organisatie. Het<br />
NIP heeft namelijk onlangs een moderniseringsslag gemaakt en het verwacht met deze<br />
sociale innovatie een flinke stap <strong>voor</strong>waarts te zetten met de promotion en<br />
belangenbehartiging <strong>voor</strong> de leden en hun vak.<br />
50
Er zijn verschillende manieren om bestuursleden in het algemeen en <strong>voor</strong>zitters in het<br />
bijzonder te werven. In alle gevallen is het natuurlijk wel van belang dat eerst duidelijk<br />
wordt gemaakt wat van de beoogde bestuurder wordt verwacht en aan welke eisen hij of<br />
zij dus dient te voldoen. Ik noem de volgende manieren om te werven:<br />
Adverteren in het verenigingsblad, op de eigen site en dergelijke.<br />
Algemene oproepen doen tijdens vergaderingen van ledenraad en andere organen.<br />
Beoogde kandidaten persoonlijk aanspreken, een appel op hen doen. Strelend <strong>voor</strong><br />
het ego.<br />
Het zoekproces uitbesteden (bij <strong>voor</strong>beeld als het bestuur zelf geen (geschikte)<br />
kandidaten heeft gevonden en/of een ander type bestuurder wordt gewenst, zoals bij<br />
het NIP.<br />
Natuurlijk komen in de praktijk mengvormen van deze varianten <strong>voor</strong>.<br />
Er zijn ook verschillende vijvers waarin kan worden gevist om kandidaten te zoeken. Ik<br />
noem er een aantal:<br />
De eigen aanhang, de leden dus. In het geval van het NIP: alleen psychologen.<br />
Alleen die leden die in hun vak een bepaalde status hebben bereikt, bij <strong>voor</strong>beeld<br />
hoogleraren of, zoals bij de ingenieursorganisaties (www.kivi-niria.nl), iemand die zijn<br />
sporen op hoog niveau in het bedrijfsleven heeft verdiend en dus beschikt over een<br />
groot netwerk.<br />
Alleen vrouwelijke leden, omdat de aanhang van de vereniging <strong>voor</strong> minstens tweederde<br />
vrouw is, zoals bij de Vereniging <strong>voor</strong> Gedragstherapie en Cognitieve Therapie<br />
VGCt (www.vgct.nl).<br />
De kader- ofwel kernleden van de vereniging, de rank and file, zij die zich al bewezen<br />
hebben in de vereniging.<br />
Het bestuur als kleinste orgaan binnen de vereniging. De <strong>voor</strong>zitter komt dus uit zijn<br />
midden. Bij <strong>voor</strong>beeld de (of een) vice-<strong>voor</strong>zitter schuift een zetel op.<br />
Binnen de vereniging en wel uit het uitvoeringsapparaat: de directeur promoveert tot<br />
<strong>voor</strong>zitter (het omgekeerde komt ook <strong>voor</strong>).<br />
Dezelfde optie als hier<strong>voor</strong>, maar de directeur wordt tevens <strong>voor</strong>zitter. Zie bij<br />
<strong>voor</strong>beeld ANWB en diverse omroepverenigingen.<br />
Buiten de vereniging, maar wel van dezelfde opleidings- en<br />
werkervaringsachtergrond, op basis waarvan de vereniging organiseert. In het<br />
<strong>voor</strong>beeld van het NIP: de nieuwe <strong>voor</strong>zitter.<br />
Buiten de vereniging, maar van een andere opleidings- en ervaringsachtergrond. In<br />
het <strong>voor</strong>beeld van het NIP: de vice-<strong>voor</strong>zitter.<br />
51
7-3-2008<br />
<strong>Van</strong> welkom tot bonjour: de gaande en<br />
de komende man/vrouw aan de top<br />
Wisseling van <strong>voor</strong>zitter en/of directeur<br />
In mijn jeugd kende ons regionaal dagblad een rubriek De Gaanden en De Komenden.<br />
Die rubriek bevatte (korte) lijsten van personen, die hetzij in onze stad waren komen<br />
wonen hetzij waren verhuisd naar een andere. Dat was geografische mobiliteit, op een<br />
buitengewoon bescheiden schaal. Mensen waren nog honkvast, zowel qua wonen als qua<br />
werkgever. Hoe anders is het nu, veler bewegingspatroon krijgt steeds meer nomadische<br />
trekken: even ergens je kampement opslaan, contacten leggen, fourageren, uitrusten en<br />
weer vertrekken, want we moeten verder. Blijven waar je wortels zijn, het wordt<br />
afwijkend gedrag. Wortel schieten waar je langs komt, dat lukt amper want vraagt<br />
investering in mensen, de tijd ontbreekt daar<strong>voor</strong>. Doorgaan dus, want, echt waar, we<br />
moeten verder.<br />
Een bijzondere categorie vormen de moderne huurlingen aan de top van het<br />
internationale bedrijfsleven. Vaak komen zij van buiten en hebben zij geen enkele<br />
affiniteit met het bedrijf dat zij gaan leiden. Loyaliteit ontbreekt (dus) ook. Zij worden<br />
binnengehaald als het bedrijf het water tot de lippen staat, zij kunnen dus extreme<br />
inkomenseisen stellen. Zij doen (meestal) wat van hen verwacht wordt: saneren en de<br />
aandeelhouderswaarde opvoeren. Voorts heel goed <strong>voor</strong> zichzelf zorgen: salaris,<br />
bonussen, optie- en aandelenpakketten, fabelachtige vertrekregelingen. Als ware<br />
roofridders vertrekken zij met een mooie buit, op weg naar het volgende slachtoffer.<br />
Gelukkig bestaat de wereld uit nog wat meer dan het bedrijfsleven. Ik<br />
vond het dus mooi nieuws toen ik in het Technisch Weekblad (TW) van<br />
23 februari las dat Ed Nijpels, tot mei Commissaris van de Koningin in<br />
Friesland, op 16 januari jl. door de Onri is benoemd tot haar <strong>voor</strong>zitter.<br />
Onri staat <strong>voor</strong> Orde van Raadgevend Ingenieurs, het is de<br />
branchevereniging van ingenieursbureaus. Ingenieurs zijn mensen die houden van hun<br />
vak en er trots op zijn. Zij zullen dus zeker niet iemand aanstellen als hun leider, die<br />
geen affiniteit met hun vak heeft. Nijpels heeft dat zeker wel. In het TW zegt hij:<br />
'Thema's als milieu, mobiliteit, klimaat en infrastructuur lopen als rode draad door mijn<br />
professionele leven. Daarom voel ik mij ook verbonden met een club als Onri.' En:<br />
'Ingenieurs hebben Nederland gemaakt en zullen Nederland ook klaarmaken <strong>voor</strong> de<br />
toekomst.' Nijpels zal 2 dagen per week <strong>voor</strong> deze vereniging gaan werken. Daarnaast<br />
wordt hij trouwens ook <strong>voor</strong>zitter van Thuiswinkel.org. In beide gevallen is hij de eerste<br />
<strong>voor</strong>zitter, die niet afkomstig is uit de achterban van de organisaties die hij binnenkort<br />
gaat leiden. Met zijn grote netwerk zal hij aanzienlijke toegevoegde waarde kunnen<br />
hebben <strong>voor</strong> beide organisaties.<br />
Bij (algemene) brancheorganisaties komt het al wel vaker <strong>voor</strong>, dat zij geleid worden<br />
door iemand, die niet uit eigen kring afkomstig is en die toch grote loyaliteit ontwikkelt<br />
en zich niet gedraagt als een roofridder, iets wat trouwens bij dit type organisatie vrijwel<br />
onmogelijk is. Neem MKB Nederland, dat al een aantal jaren wordt geleid door oud<br />
politicus en bestuurder Loek Hermans; zijn <strong>voor</strong>ganger was overigens ondernemer Hans<br />
52
de Boer, dus wel iemand uit eigen kring. Maar als het brancheorganisaties betreft, waarin<br />
een bepaalde professie de boventoon voert, zoals het ingenieursvak, dan komt dit veel<br />
minder vaak <strong>voor</strong>. Onri is een <strong>voor</strong>beeld van een redelijk ingrijpende wijziging in een<br />
lange traditie.<br />
Wat <strong>voor</strong> <strong>voor</strong>zitters geldt, geldt vaak ook <strong>voor</strong> directeuren. Neem een fraai <strong>voor</strong>beeld<br />
als Ajax. Toen <strong>voor</strong>zitter Jaake een aantal jaren geleden aantrad, werd alom geroepen<br />
dat dat toch niets kon worden, want de man had geen voetbalachtergrond. Nu wordt<br />
directeur Fonteijn ontslagen, ondanks zijn geslaagde staat van dienst op commercieel<br />
vlak, onder meer met hetzelfde verwijt - geen voetbalachtergrond - en door een bestuur<br />
dat binnenkort zelf aftreedt. Hoezo moet je hebben gevoetbald om een goed<br />
commercieel manager te zijn? Het kan verkeren.<br />
Bij beroepsorganisaties ligt het vaak nog veel gevoeliger. Ik heb het zelf diverse malen<br />
meegemaakt, ook bij zusterverenigingen in binnen- en buitenland, dat in het<br />
hoofdbestuur van zo'n club op een gegeven moment de vraag wordt opgeworpen<br />
waarom de directeur niet van hetzelfde beroep is als de leden van de vereniging! 'Die<br />
man is niet een van ons, hij begrijpt ons (dus) niet, hij kent onze wereld niet', dus, is de<br />
boodschap, wat kan hij dan eigenlijk <strong>voor</strong> ons betekenen?! Ik vind dit een vorm van<br />
gesloten, exclusief denken, waarbij men zichzelf als beroepsgroep (vaak niet ten<br />
onrechte) wel erg bijzonder vindt maar daarmee tegelijkertijd denkt alle wijsheid ook in<br />
pacht te hebben.<br />
Ooit werd ik aangesteld als directeur van de beroepsorganisatie van psychologen, het<br />
NIP, terwijl ik geen psycholoog ben. De verklaring van <strong>voor</strong>zitter Prof. dr. Wim Hofstee<br />
was helder: psychologen hebben we al genoeg in onze vereniging, op ons bureau hebben<br />
we andere deskundigheden en kwaliteiten nodig. Mijn Duitse collega was advocaat, hij<br />
heeft een grote bijdrage geleverd aan de Duitse Psychologenvereniging. Maar na een<br />
aantal jaren kwam er een persoon in het bestuur, die met felheid het ideologische paard<br />
bereed, dat de directeur 'een van ons' moet zijn. In die tijd was ik ook secretarispenningmeester<br />
van de Europese Federatie van Psychologenverenigingen. Op een<br />
gegeven moment kwam deze ideologische amazone ook daar aan boord en, jawel,<br />
hetzelfde verhaal aan mijn adres. Wat daar achter zit? Mijn diagnose naar aanleiding van<br />
deze en andere gevallen: Een behoefte aan conflict, want een hunkering naar macht <strong>voor</strong><br />
zichzelf. En niet per se dat wat het beste is <strong>voor</strong> de organisatie!<br />
Het Nederlands Instituut van Psychologen (opgericht in 1938, nu ruim 12.000 leden en<br />
40 medewerkers) heeft enkele jaren geleden uit zijn statuten geschrapt dat <strong>voor</strong>zitter en<br />
vice-<strong>voor</strong>zitter van het bestuur psycholoog behoren te zijn. Dat is <strong>voor</strong> een<br />
beroepsvereniging een zeer <strong>voor</strong>uitstrevende stap. Niet alleen was er tot nog toe geen<br />
enkele directeur psycholoog (meestal jurist), nu is het dus mogelijk om ook de<br />
belangrijkste bestuurders (financiële vergoeding) van buiten de eigen kring aan te<br />
stellen.<br />
Per 1 maart 2007 werden volgens de nieuwe statuten <strong>voor</strong> het eerst <strong>voor</strong>zitter en vice<strong>voor</strong>zitter<br />
benoemd. Weliswaar was de <strong>voor</strong>zitter een psycholoog (maar tot zijn<br />
benoeming nog geen lid) dr. Jan Boelhouwer, vier jaar lid van Gedeputeerde Staten van<br />
Noord Brabant en aansluitend vier jaar PvdA Tweede Kamerlid. Daarna werd hij niet<br />
herkozen. Inmiddels zijn kamerleden doorgeschoven naar het kabinet en hebben anderen<br />
de Kamer verlaten <strong>voor</strong> functies elders, met als gevolg dat Boelhouwer weer diende aan<br />
te treden als parlementariër. Jammer <strong>voor</strong> het NIP, dat moest dus al weer heel snel op<br />
zoek naar een nieuwe <strong>voor</strong>zitter. Omdat het NIP zoekt naar personen met politieke<br />
53
netwerken en merites, ligt het <strong>voor</strong> de hand dat het wederom een gewezen politicus zal<br />
zijn. Deze zal, als alles naar wens gaat, op 27 maart a.s. door de Ledenraad van het NIP<br />
worden gekozen.<br />
De vice<strong>voor</strong>zitter van het NIP, Nelly Altenburg, is geen psycholoog. Zij is zelfstandig<br />
adviseur na een lange loopbaan in de vakbeweging (<strong>voor</strong>al AbvaKabo). Met het<br />
aantreden van haar nieuwe collega zal het NIP dus een historische fase ingaan: een<br />
tweehoofdige bestuurlijke leiding en een directeur, geen van allen psycholoog. Ik wens<br />
de club veel <strong>voor</strong>spoed. Overigens, helemaal uniek is de stap van het NIP nu ook weer<br />
niet, immers de Landelijke Huisartsen Vereniging heeft enige tijd geleden oud-politicus<br />
Steven van Eijk gekozen tot <strong>voor</strong>zitter, ook niet iemand uit eigen kring.<br />
Veel branche- en beroepsverenigingen hebben een probleem met hun imago en met hun<br />
politieke effectiviteit. Hun successen dienen zij te behalen in de wereld om hen heen,<br />
daar hebben zij mensen <strong>voor</strong> nodig, die daarin de weg weten en er over waardevolle<br />
contacten beschikken: geen roofridders maar fatsoenlijke huurlingen! Als de vereniging<br />
en het bureau dan vervolgens zo worden ingericht dat er met de resultaten van hun<br />
bijdragen snel en goed kan worden gewerkt, dan gloren er nieuwe kansen <strong>voor</strong> deze<br />
spelers op het maatschappelijke middenveld.<br />
54
Zitvlees<br />
Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden?<br />
18-12-2008<br />
Zitvlees, bisonkit aan de bibs, de bibs op het pluche, het pluche dag en nacht, te land ter<br />
zee en in de lucht! Mensen zeggen vaak: ik zit in het onderwijs, ik zit in de ICT, ik zit in<br />
het bestuur van... Hoe langer je ergens zit, hoe meer je vlees zitvlees kan worden. Of<br />
zou het zo zijn dat je vlees al <strong>voor</strong>bestemd was <strong>voor</strong> een zittend bestaan, om zitvlees te<br />
worden? Zodat je je gewonnen geeft aan de predestinatie, het lot? De geest is sterk,<br />
maar ja, het vlees is zwak, dat zit liever. Zou dat het zijn?<br />
Zitvlees komt <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> in het bestuur, <strong>voor</strong>al in de sport en in de politiek. Zitvlees<br />
hebben, betekent macht hebben. Macht doet vervolgens weer allerlei dingen met je, als<br />
je niet oppast, hoe integer je ook bent. Macht erotiseert en macht corrumpeert. Clichés,<br />
jawel, maar ook waarheden als koeien. Macht is <strong>voor</strong> ego's, ego's die zich <strong>voor</strong> jou en mij<br />
drie slagen in de rondte werken, die zich te pletter reizen, vergaderen, lobbyen, recepties<br />
bezoeken, netwerken Het is ontroerend. Iemand met zitvlees verdient respect als<br />
persoon en waardering <strong>voor</strong> wat hij doet, <strong>voor</strong> mij en talloze anderen. Zo stelt de<br />
zitvlezige het graag <strong>voor</strong>.<br />
Laten we eens enkele zitvlezigen bekijken. Ik laat de speciale categorie der dictators (bij<br />
<strong>voor</strong>beeld Mugabe) terzijde. Dat geldt ook <strong>voor</strong> de vele Arabische leiders, zoals de<br />
Algerijnse president Bouteflika, die onlangs via een grondwetswijziging <strong>voor</strong> elkaar heeft<br />
gekregen dat hij in april 2009 kan opgaan <strong>voor</strong> een derde termijn. Hij is nu 72 en regeert<br />
sinds 1999. Een bekende Marokkaanse krant schreef: 'Hij verandert van een president in<br />
een koning (…) en hij blijft zitten tot hij dood gaat.'<br />
Ook richt ik me niet speciaal op koningshuizen, hoewel het toch wel erg sneu is <strong>voor</strong><br />
Prins Charles, onlangs 60 geworden, dat hij De Eeuwige Kroonprins is, die met lede ogen<br />
moet aanzien dat zijn 82-jarige moeder Elizabeth nog steeds actief in touw is. Het zou<br />
toch mooi zijn als hij omstreeks onze pensioenleeftijd eindelijk eens aan zijn carrière zou<br />
kunnen beginnen. Dan is Willem-Alexander met zijn moeder Beatrix beter af. Zal zij nu<br />
met Kerst of Nieuwjaar haar aftreden aankondigen?<br />
In Marokko zijn de Makhzen de machthebbers van het land. Het is een scheldwoord. Wie<br />
eenmaal van de snoepjes van de Makhzen heeft gegeten, kan niet meer ophouden met<br />
eten! Zij genieten grote privileges, die <strong>voor</strong> ons on<strong>voor</strong>stelbaar zijn (de Volkskrant, 24<br />
november 2008, Buitenland, pag. 5). Dat verklaart waarom de meeste leiders zo lang<br />
blijven zitten: omdat het zo lekker zit en omdat de snoepjes zo ontzettend lekker zijn. En<br />
dan de VS, Alaska, waar Ted Stevens (85 jaar) onlangs, na 40 jaar, zijn zetel in de<br />
senaat van de VS kwijt raakte, nadat in een corruptieonderzoek bekend was geworden<br />
dat hij schuldig was aan zevenvoudige valsheid in geschrifte.<br />
We hebben ook een aansprekend <strong>voor</strong>beeld van zitvlees in eigen land, <strong>voor</strong>malig judoka<br />
Anton Geesink, al heel erg lang lid van het Internationaal Olympisch Comité (115 leden).<br />
Hij wil in 2009, tijdens het IOC congres in Kopenhagen, herkozen worden. Vijf jaar later,<br />
in 2014, zal hij 80 zijn en volgens het charter afscheid moeten nemen, 'tenzij ik om<br />
dispensatie vraag. Want ik vind het nog prachtig en ik voel me nog hartstikke goed',<br />
aldus Geesink. Anton blijft <strong>voor</strong>lopig dus zitten.<br />
55
Els van Breda Vriesman (67), <strong>voor</strong>zitter van de wereldhockeyfederatie FIH, werd eind<br />
november tot haar grote teleurstelling niet herkozen in deze functie. En dus raakte zij<br />
ook haar positie als IOC lid kwijt. Eerder al verliet oud-wielerbaas Hein Verbruggen het<br />
IOC, uit eigen beweging. Resteren nu nog Anton en prins Willem-Alexander. Els werd in<br />
de hockeyfederatie verslagen door haar enige tegenkandidaat, de Spanjaard Leandro<br />
Negre (62), tevens <strong>voor</strong>zitter van de Europese hockeyfederatie. Negre, die al 20 jaar<br />
deel uitmaakt van het bestuur van de FIH, wil nu plots verandering in het beleid! Volgens<br />
insiders heeft hij daar tot op heden erg weinig van laten blijken. Wat zal hij nu als<br />
<strong>voor</strong>zitter dan anders gaan doen dan blijven zitten?<br />
Onlangs trad Frans Koffrie (70) na vijftien jaar af als <strong>voor</strong>zitter van de <strong>Koninklijke</strong><br />
Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU, 280.000 leden, de nummer vier van de<br />
Nederlandse sport (na voetbal, tennis en golf). Tot zijn eigen schaamte moest hij<br />
bekennen na zeven maanden zoeken geen opvolger te hebben. Koffrie heeft resoluut<br />
geweigerd zijn (onbetaalde) 'dienstverband' sinds 1994 met nog een jaar te verlengen,<br />
want vijftien jaar is al ontzettend lang. Bovendien is hij nog internationaal bestuurder<br />
(FIG) en doet hij de externe betrekkingen <strong>voor</strong> Rotterdam 2010. Hij is dus niet<br />
verdwenen maar zal een eventuele opvolger (betaald?) niet meer kunnen inwerken.<br />
En dan is er natuurlijk de politiek (de partij, een vereniging dus), ook zo'n terrein waarop<br />
menig <strong>voor</strong>man (nadruk op de tweede lettergreep) met zitvlees te vinden is. En daar<br />
staan meestal wel opvolgers klaar, soms zelfs kroonprinsen! Ed van Thijn, politiek PvdA<br />
coryfee in ruste, 45 jaar actief in de politiek en zojuist teruggetreden als lid van de<br />
Eerste Kamer, heeft enkele maanden geleden een mooi boek gepubliceerd:<br />
'Kroonprinsenleed. Machtswisselingen in de politiek'. Voorin het boek staat een citaat:<br />
'Als God een politicus wil straffen, maakt hij hem of haar tot kroonprins van een zittend<br />
leider.'<br />
Een leiderswisseling vormt vaak een groot pijnpunt in de politiek, in welke variant die<br />
zich ook <strong>voor</strong>doet; of het nu de 'ideale' is, na jarenlange <strong>voor</strong>bereiding, of een schoonschip-operatie,<br />
waarbij de <strong>voor</strong>ganger wordt afgedankt en vervolgens doodgezwegen.<br />
<strong>Van</strong> Thijn beschrijft het zich vastklampen aan de macht, het zwarte gat, de angst van de<br />
partij, oude 'olifanten' en aanstormend talent. Hij beschrijft beroemde en beruchte<br />
naoorlogse opvolgingskwesties in buiten- en binnenland.<br />
Er zijn, zo schrijft <strong>Van</strong> Thijn, weinig <strong>voor</strong>beelden bekend van kopstukken, die een politiek<br />
zachte dood zijn gestorven. Macht verslaaft. Hoe langer men zit, hoe moeilijker het valt<br />
om afscheid te nemen. (...) Afscheid nemen van de macht doet pijn. Het lijkt een wet<br />
van Meden en Perzen: opvolgers maken, als het even kan, korte metten met het erfgoed<br />
van hun <strong>voor</strong>gangers (pag. 14-15). Dit verschijnsel (vadermoord) doet zich overigens<br />
ook nogal eens <strong>voor</strong> in het bedrijfsleven. De opvolgers zetten zich tegen hun <strong>voor</strong>gangers<br />
af met termen als waterscheiding, 'la rupture', of het roer moet helemaal om.<br />
Hoe langer iemand partijleider is, hoe groter zijn macht. The winner takes it all. Helmut<br />
Kohl was ruim 25 jaar alleenheerser binnen de CDU, hij was gewend alles en iedereen<br />
naar zijn hand te zetten. Buiten hem om was er geen carrière te maken. Dankzij hem<br />
kon Angela Merkel, een indringer, iemand van buitenaf volgens de subtop van de partij,<br />
de olifanten, als een komeet omhoog schieten. Nadat Kohl het leiderschap had verloren<br />
bleef hij waar hij was en deed hij wat hij deed (pag. 63). Macht is een drug,<br />
machthebbers zijn junks, geil op- en verslaafd aan de macht. Het is <strong>voor</strong> hen heel erg<br />
moeilijk om, als het einde van hun periode nadert (of al gepasseerd is), de realiteit onder<br />
ogen te zien.<br />
56
<strong>Van</strong> Thijn vertelt over de overdracht van de leiding van de PvdA door Joop den Uyl aan<br />
Wim Kok, waarin Joop toch nog even had geprobeerd Kok eerst nog eens een jaartje te<br />
laten meelopen. Dat opzetje ging niet door, Joop verdween onherroepelijk naar de<br />
achterbank (pag. 98). Anet Bleich, door <strong>Van</strong> Thijn aangehaald, noemt vier factoren,<br />
die het Den Uyl zo zwaar maakten om terug te treden, ook al hadden velen hem dat wel<br />
geadviseerd. Deze factoren zijn:<br />
1. Verslaving aan de macht, de behoefte aan bevestiging, de behoefte om te scoren. De<br />
speeches en ovaties op partijcongressen, de spontane eerbewijzen op straat, de hitte van<br />
de camera's, de spanning van het debat.<br />
2. De man en zijn missie, als een Mozes het beloofde land willen binnengaan. Die missie<br />
is nog niet voltooid, dus...<br />
3. Het zwarte gat en de zeer menselijke angst daarin te vallen. Is er nog leven na de<br />
politiek? Is er nog leven na leiderschap? Als politiek het leven is, is stoppen de dood. Dat<br />
zou (een jaar) later ook blijken.<br />
4. Een zeker gevoel van onmisbaarheid. Kan ik wel weg? Zal de partij niet splijten? Is de<br />
zaak van 'onze mensen' dan nog wel in goede handen? Zal de partij niet buigen <strong>voor</strong><br />
rechts?<br />
In het bedrijfsleven is de maximale houdbaarheidsdatum van een leider of<br />
bestuurs<strong>voor</strong>zitter ongeveer zeven jaar. Daarna is de uitdaging eraf en gaat de <strong>voor</strong>zitter<br />
zich vervelen, gaat hij op zoek naar spanning: overnames, reorganisaties, opsplitsingen<br />
en dergelijke. Toplieden moeten dus niet te lang aanblijven, niet alleen om deze reden,<br />
maar ook om te <strong>voor</strong>komen dat het succes hen naar het hoofd stijgt. In politieke en<br />
(internationale) sportorganisaties is dat anders. Mensen worden bij wijze van spreken<br />
<strong>voor</strong> het leven benoemd, rijgen de ene termijn aan de andere en worden een met hun<br />
zitvlees.<br />
Machtshonger, machtswellust, narcisme, ijdelheid, eerzucht, geldingsdrang,<br />
prestatiedrang, dominantie, arrogantie, hebzucht, dwangneurose, behoefte aan<br />
erkenning en bevestiging, noem maar op, het zijn allemaal factoren die bijdragen aan<br />
iemands (nadruk op man) streven om aan de macht te komen en er te blijven! Uit<br />
studies van leiders (bedrijven en politiek, o.a. een recent boek van David Owen, arts en<br />
<strong>voor</strong>malig minister van buitenlandse zaken van het Verenigd Koninkrijk) is bekend dat<br />
aan vele leiders een steekje los is, dat sommigen zelfs heuse medische en psychiatrische<br />
problemen hebben. Ook in De Prooi (over ABN-AMRO) is veel onsmakelijks over de<br />
mensen-in-het-leiderschap te lezen.<br />
Terwijl Jan en Alleman worden getest <strong>voor</strong> een functie, kunnen veel van deze lieden<br />
zonder test of assessment op hoge posities terecht komen en er geruime tijd blijven! Dat<br />
wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat zij in die positie geen geweldig goede dingen<br />
kunnen doen. Integendeel. Maar na verloop van tijd worden de bijwerkingen van het<br />
zitvlees wat al te schadelijk <strong>voor</strong> de omgeving (soms een heel land of zelfs een groot deel<br />
van de wereld). Hij gaat immers steeds meer geloven in zijn eigen verhaal, zijn kijk op<br />
de werkelijkheid en zijn eigen excellentie.<br />
Wat kun je doen ter <strong>voor</strong>koming van bijwerkingen van zitvlees? Ik noem er een aantal:<br />
Stel zittingstermijnen, bij <strong>voor</strong>beeld maximaal twee keer vier jaar, en houd je<br />
daaraan.<br />
Laat je niet gijzelen door zogenaamde schaarste aan leiderschap, in die zin dat alleen<br />
de huidige leider in deze tijd de juiste man op de juiste plaats is.<br />
57
Laat je niet leiden door angst <strong>voor</strong> verlies van kansen. Angst werkt blikvernauwend,<br />
terwijl een open blik op de brede horizon juist zo waardevol is.<br />
Laat je niet verblinden door successen van de leider, blijf nuchter en bij de les.<br />
Wees alert op zijn relationeel schadelijk gedrag zoals vijandschappen, rancune, vetes,<br />
corruptie, paranoia, nepotisme e.d.<br />
Vorm een kerngroep van mensen die hem aanspreken op zijn gedrag. Denk ook aan<br />
functioneringsgesprekken. Waarom niet? De leider is toch geen God?<br />
Zorg dat je niet afhankelijk wordt van zijn begunstiging, kies eerder <strong>voor</strong> eigen<br />
autonomie dan <strong>voor</strong> een carrière, die je verdient met hielenlikkerij.<br />
Stel grenzen aan zijn dominant en autocratisch gedrag, <strong>voor</strong>al via het nu volgende<br />
punt.<br />
Organiseer tegenspraak en tegenwicht, <strong>voor</strong>al als hij zijn eigen zwakheden niet kent<br />
en zijn eigen checks and balances niet op orde heeft.<br />
Begin tijdig met de <strong>voor</strong>bereiding van de opvolging, zonder in de valkuilen van het<br />
kroonprinsdom te vallen. Dat is niet eenvoudig, zoals het boek van <strong>Van</strong> Thijn laat<br />
zien, maar is de moeite waard omdat de zittende leider doorgaans heus niet uit<br />
zichzelf zal vertrekken.<br />
Bied de terugtredende leider tijdig een detrainingsprogramma aan, ter <strong>voor</strong>koming<br />
van het zwarte gat en als brug naar een ander bestaan. Hopelijk helpt dit ook om zijn<br />
opvolger de ruimte te laten.<br />
Dit overzicht is ongetwijfeld niet compleet. En dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd<br />
dan gedaan. Het gaat mij om de benadering van leiderschap en opvolging. Veel ongemak<br />
is niet te vermijden, gezien het type mensen dat tot posities van macht wordt<br />
aangetrokken en gezien de steeds grotere betekenis die aan leiders wordt gegeven. Het<br />
gaat hier niet alleen om politieke en (internationale) sportverenigingen. De processen,<br />
mechanismen en gedragingen die ik hier de revue liet passeren doen zich, in meer of<br />
mindere mate, in vele bedrijven en ook in vele andere verenigingen en eveneens in<br />
stichtingen <strong>voor</strong>. Er zijn tal van <strong>voor</strong>zitters en directeuren die hun club beschouwen als<br />
hun koninkrijk en die zich conform gedragen.<br />
58
Vereniging en <strong>voor</strong>zitter<br />
Voorzitter gezocht en gevonden - hij komt van buiten!<br />
7-5-2010<br />
Op 10 mei wordt Jaap Smit (53 jaar), als enige kandidaat, de nieuwe <strong>voor</strong>zitter van het<br />
CNV (opgericht in 1909; 335.000 leden). Ik vind dit een moedige stap, zowel van de<br />
federatie als van Smit. Immers, Smit komt van buiten en heeft totaal geen<br />
vakbondservaring. Dat gold ook <strong>voor</strong> zijn <strong>voor</strong>ganger Rene Paas, een Groningse CDA<br />
wethouder. Paas werd in 2005 <strong>voor</strong>zitter, zonder polderervaring. Hij dacht die wel snel in<br />
te halen. Na vier jaar stapte hij op, hij gaf aan dat hij het lastig vond om als<br />
buitenstaander een vakbond te leiden. Na zijn vertrek van het CNV werd hij <strong>voor</strong>zitter<br />
van Divosa, de vereniging van directeuren van sociale diensten.<br />
Smit is natuurlijk een andere persoon, met een andere gevarieerde achtergrond, ook<br />
beroepsmatig. Hij was dominee, consultant bij onder meer KPMG en directeur van<br />
Slachtofferhulp Nederland. Deze job heeft hij, naar verluidt, heel goed gedaan.<br />
Daarnaast was hij onder meer een tijd <strong>voor</strong>zitter van de Raad van Toezicht van De Rode<br />
Hoed. Mensen die hem kennen zeggen dat hij uitermate geschikt is als boegbeeld van<br />
het CNV. Overigens heeft hij ook al kenbaar gemaakt Haagse politieke ambities te<br />
hebben!<br />
Bij de FNV zou zo'n <strong>voor</strong>zitterskandidaat (nog) absoluut niet mogelijk zijn. De cultuur is<br />
daar anders, strijdbaarder, minder gericht op harmonie en verzoening, meer op conflict<br />
en strijd. Waarschijnlijk zouden er, binnen het veel grotere FNV, diverse interne<br />
kandidaten <strong>voor</strong> het <strong>voor</strong>zitterschap zijn. Bij het CNV was er geen een. Bert van<br />
Boggelen, waarnemend <strong>voor</strong>zitter sinds het vertrek van Paas, had er tenminste geen zin<br />
in. Hij weet hoe moeilijk het is om tien autonome bonden, alle met eigen ideeën en<br />
belangen, aan te sturen. Als je <strong>voor</strong>zitter van de federatie bent moet je constant<br />
onderhandelen om tot een gezamenlijk standpunt te komen. Het is een ingewikkeld spel<br />
dat vraagt om goed leiderschap. Bij gebrek aan interne kandidaten ging men dus op zoek<br />
naar kandidaten buiten de deur. En vond Jaap Smit.<br />
<strong>Van</strong> Boggelen had niet alleen geen zin in het <strong>voor</strong>zitterschap, hij gaat bovendien na elf<br />
jaar weg bij het CNV; hij staat op de veertiende plaats van de kieslijst van Groen Links.<br />
Smit heeft er wel zin in. Hij zegt gewoon in het diepe te springen en om die sprong iets<br />
makkelijker te kunnen maken heeft hij in zijn sollicitatie strategisch iets heel handigs<br />
gedaan. Hij bracht een belangrijke <strong>voor</strong>waarde in.<br />
Hij stelde 'de heren aan tafel' de fundamentele vraag: zitten hier autonome<br />
bonds<strong>voor</strong>zitters of zit hier een club die gezamenlijk wil werken aan een sterk CNV? Hij<br />
zei vervolgens: 'ik kom hier alleen als u allen <strong>voor</strong> de tweede optie kiest. Dat deden ze,<br />
gelukkig!' Ik ben natuurlijk heel erg benieuwd of de heren hun verbale instemming ook in<br />
praktijk zullen brengen. In vakbondsland zou dat een godswonder zijn. Mogelijk heeft<br />
Smit als theoloog een hotline met het Opperwezen, misschien zelfs wel, wegens goed<br />
gedrag, tegen lokaal tarief! Die verbinding kan hij wel eens meer dan hem lief is nodig<br />
hebben.<br />
De vakbeweging is in de loop van haar geschiedenis - globaal sedert 1900 - <strong>voor</strong> vele<br />
van haar bestuurders een springplank geweest naar een respectabele positie elders in de<br />
59
samenleving. Ik heb dit kunnen vaststellen in mijn proefschrift 'Vakbondsleiders in<br />
Nederland. <strong>Van</strong> vijand en indringer tot bondgenoot en steunpilaar' (1982). De<br />
handelsuitgave heeft als titel 'Strategie en leiding van de vakbeweging in Nederland'<br />
(1983).<br />
In mijn studie bracht ik over de periode 1906 - 1979 de loopbanen van alle bestuurders<br />
van de toen bestaande drie vakcentrales in kaart. Ik relateerde de ontwikkeling in deze<br />
loopbanen aan de fase van professionalisering waarin de vakcentrale zich bevond. Deze<br />
hield op haar beurt weer verband met de mate waarin de vakbeweging deel ging<br />
uitmaken van de heersende maatschappelijke orde. Hoe meer zij maatschappelijk<br />
geïntegreerd raakte, hoe meer haar bestuurders de vakbeweging <strong>voor</strong> hun<br />
pensioenleeftijd verlieten en hun loopbaan elders (<strong>voor</strong>al in de politiek en in aan de<br />
verzorgingsstaat gelieerde ambtelijke organisaties) <strong>voor</strong>tzetten, overigens nog niet in het<br />
bedrijfsleven. De overstap daarheen kwam pas later, bij <strong>voor</strong>beeld toen CNV <strong>voor</strong>zitter<br />
Jan Lanser na zijn pensionering een aantal commissariaten 'verzamelde'.<br />
Lange tijd was er veel kritiek op dergelijke overstappen. Hoe meer richting bedrijfsleven,<br />
hoe zwaarder de beschuldiging van klassenverraad, <strong>voor</strong>al in de kring van het NVV, een<br />
van de <strong>voor</strong>lopers van de FNV. Ik vind het een teken van <strong>voor</strong>tgaande integratie van de<br />
vakbeweging in de maatschappij, dat nu ook mensen van buiten worden aangetrokken<br />
om de hoogste positie te bekleden. Natuurlijk, Paas en Smit behoren allebei tot de<br />
christelijke 'zuil', maar dit laat onverlet dat het nooit <strong>voor</strong>kwam dat op dit niveau iemand<br />
werd benoemd die niet <strong>voor</strong>tkwam uit de eigen gelederen, hetzij 'de rank and file', hetzij<br />
het kantoorapparaat. Hier kwamen immers geleidelijk aan steeds meer hoger<br />
opgeleiden te werken; deze waren nodig om de vakbeweging te kunnen laten<br />
meedraaien in de omvangrijke overlegmachines van Nederland Polderland.<br />
Dus, als Smit aangeeft politieke ambities te hebben, dan is daar niets mis mee. In<br />
tegendeel. Laat hem een fantastisch boegbeeld zijn <strong>voor</strong> het CNV. Laat hem zich<br />
ontplooien en bijdragen tot groei en bloei van de centrale. Mobiliteit is een groot goed.<br />
Vier jaar hard en effectief werken kan heel wat opleveren. Teveel verenigingen hebben te<br />
lijden (gehad) van <strong>voor</strong>zitters met zetelzucht, met grote hoeveelheden bisonkit aan hun<br />
broek.<br />
Opvolging van de belangrijkste 'man' leidt vaak tot gedonder. Dit is het CNV bespaard<br />
gebleven want het had geen interne kandidaat, laat staan kandidaten. Bij de FNV zou dat<br />
zeker anders zijn. Daar zou een echte opvolgingsstrijd ontbranden, dat is daar al eens<br />
vertoond. Ook niets mis mee. Democratie gedijt bij pluralisme en concurrentie. Dat geldt<br />
ook <strong>voor</strong> de politiek. De overdracht van het leiderschap binnen de PvdA van Bos naar<br />
Cohen is in die partij en in vele partijen, ook in het buitenland, ongekend. Lees het boek<br />
van Ed van Thijn 'Kroonprinsenleed' (2008). En niet te vergeten de opvolging van Blair<br />
door Brown bij de Britse Labour partij.<br />
Opvolging in de top van het 'grote' bedrijfsleven, een 'leiderschapswissel', kent een<br />
geheel eigen dynamiek, <strong>voor</strong>al als er enkele kroonprinsen zijn. Het gaat immers om<br />
'mensen met een sterk karakter en een geheel eigen stijl', aldus KPN Presidentcommissaris<br />
Risseeuw onlangs. Bij KPN wordt Scheepbouwer volgend jaar opgevolgd (nu<br />
nog twee van de vier kroonprinsen over). We zien het ook bij Philips, waar begin volgend<br />
jaar Kleisterlee zal worden opgevolgd en onlangs bestuurslid Ragnetti opstapte,<br />
hoogstwaarschijnlijk omdat hij niet de opvolger zal zijn.<br />
60
Stel dat deze bedrijven een of meer interne kroonprinsen hebben, wie zegt dan dat ze<br />
uiteindelijk niet toch een persoon van buiten zullen benoemen? De Raad van<br />
Commissarissen van Philips heeft al gesprekken gevoerd met externen! Waarom ook<br />
niet? En het was Scheepbouwer, die in 2001 als buitenstaander aantrad bij het<br />
<strong>voor</strong>malige staatsbedrijf KPN, en die het in betrekkelijk korte tijd, weliswaar met harde<br />
hand, wegvoerde van de rand van de afgrond en omvormde tot een bloeiend bedrijf.<br />
Dus wens ik het CNV alle goeds met haar nieuwe <strong>voor</strong>zitter van buiten, Jaap Smit.<br />
61
Vereniging en directeur - 1<br />
Directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht<br />
21-7-2010<br />
Verenigingsdirecteuren in Nederland opgelet! Er komt een vacature aan. Per einde van<br />
dit jaar vertrekt mr. Rein Baneke als directeur van het Nederlands Instituut van<br />
Psychologen (NIP, ruim 12.000 leden, meer dan 50 werknemers), de beroepsvereniging<br />
van psychologen. Baneke is dan 30 jaar in dienst geweest van het NIP, waarvan veertien<br />
jaar als directeur. Het bestuur is inmiddels aan de slag om in zijn opvolging te <strong>voor</strong>zien.<br />
Baneke was bij het NIP aanvankelijk werkzaam als juridisch medewerker met een zeer<br />
brede portefeuille: verenigingsrecht, gezondheidsrecht, beroepsethiek, arbeidsrecht,<br />
cao's, individuele belangenbehartiging en nog veel meer. Een groot deel van dit werk is<br />
hij tijdens zijn directeurschap blijven doen, ook al zijn al vele jaren diverse juristen op<br />
het NIP bureau werkzaam. Er was immers werk in overvloed, hij was er een kei in en<br />
hield ervan.<br />
Baneke is een typisch <strong>voor</strong>beeld van een interne kandidaat, die tot directeur wordt<br />
bevorderd, niet omdat hij het zelf wil maar omdat het hem wordt gevraagd. Dit type<br />
kandidaat is veelal zeer kundig op zijn vakgebied, beschikt over een groot netwerk en<br />
kent de vereniging goed. Voor veel besturen is de vraag of zo'n persoon ook een<br />
bekwaam manager is secundair. Aan deze kwaliteit wordt de laatste tijd in<br />
selectieprocedures terecht meer aandacht geschonken. Een bestuur denkt<br />
soms <strong>voor</strong>deliger uit te zijn, omdat de directeur immers ook altijd nog kan worden<br />
ingeschakeld bij allerlei juridische kwesties die niet zozeer de leden als de belangen van<br />
de vereniging betreffen.<br />
Baneke is geen psycholoog. Dat gold ook <strong>voor</strong> mij, die hem als directeur <strong>voor</strong>ging. Het<br />
gold ook <strong>voor</strong> mijn <strong>voor</strong>ganger. En het geldt overigens ook <strong>voor</strong> de <strong>voor</strong>zitter en<br />
vice<strong>voor</strong>zitter van het NIP, Hans Kombrink respectievelijk Nelly Altenburg. Zij hebben<br />
een politieke c.q. vakbondsloopbaan achter zich. Het NIP heeft deze uitzonderlijke<br />
situatie in de topleiding mogelijk gemaakt door een statutenwijziging in het kader van<br />
een modernisering van de organisatie (zie ook mijn artikel 'Op zoek naar een nieuwe<br />
<strong>voor</strong>zitter').<br />
Een van de belangrijkste taken van het bestuur is de werving en aanstelling van een<br />
goede directeur, aan wie het een groot deel (zo niet alle) van zijn bevoegdheden kan<br />
delegeren. Een goede directeurkeuze is een van de meest cruciale manieren waarop een<br />
bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Opstelling van een degelijk profiel,<br />
dat niet in de opsomming van allerlei algemene competenties blijft hangen en dat past<br />
bij de behoeften van de vereniging in de komende vijf jaar is de eerste stap. Die<br />
behoeften dienen zo specifiek mogelijk in kaart te worden gebracht opdat de daar<strong>voor</strong><br />
best geschikte kandidaat kan worden geworven. Wat <strong>voor</strong> directeur vindt het bestuur dat<br />
het NIP nodig heeft en waarom? Deze fase kan absoluut niet worden uitbesteed aan een<br />
searchbureau.<br />
Als deze eerste stap gezet is, waar gaat het NIP bestuur dan zoeken om een opvolger te<br />
vinden? In het bureau, in de vereniging, bij zusterverenigingen, bij verenigingen van een<br />
andere signatuur/type, in managementkringen, bij searchbureaus? Bij de KNVB volgt<br />
62
Bert van Oostveen per 1 september Henk Kesler op als directeur (<strong>voor</strong>zitter raad van<br />
bestuur; het traditionele bestuur heet hier Raad van Toezicht). <strong>Van</strong> Oostveen werkte al<br />
jaren in een diversiteit van functies binnen de KNVB en Kesler kondigde twee jaar<br />
geleden zijn afscheid al aan. Een ideale situatie!<br />
Het lijkt mij onwaarschijnlijk dat het bestuur van het NIP zo'n ideale situatie gegeven is<br />
en een kandidaat vindt binnen het bureau, zowel qua geschiktheid als beschikbaarheid.<br />
Ik zeg dit zonder het profiel te kennen maar vanuit mijn ervaring met vergelijkbare<br />
situaties. Kandidaten van binnen hebben diverse <strong>voor</strong>delen maar hun kandidatuur <strong>voor</strong><br />
hun nieuwe functie kent ook diverse nadelen, zo leert de ervaring. Een interne kandidaat<br />
is echter niet op <strong>voor</strong>hand kansloos. Veel hangt daarbij af van de concrete situatie en<br />
hoe bestuur en directie omgaan met risicofactoren, die eventueel kleven aan de<br />
benoeming. Maar nogmaals, dan moeten er wel kandidaten zijn.<br />
Het lijkt mij ook niet waarschijnlijk dat het bestuur een kandidaat vindt die in een<br />
eerdere fase van haar/zijn loopbaan op het bureau werkte, vertrok naar elders en nu<br />
terugkeert in de hoogste functie. Zulke bewegingen zijn mogelijk in het bedrijfsleven,<br />
zoals een tijd geleden gebeurde bij Starbucks en binnenkort zal plaats vinden bij Philips.<br />
Frans van Houten, tot eind 2008 topman bij chipfabrikant NXP, destijds een dochter van<br />
Philips, zal eind 2011 bestuurs<strong>voor</strong>zitter Gerard Kleisterlee opvolgen. Trouwens ook de<br />
nieuwe hoofdredacteur van de Volkskrant Philippe Remarque is een kandidaat 'van<br />
buiten' die eerder 'binnen' werkte. Hoofdredacteur Pieter Broertjes promoveerde hem<br />
naar verluidt weg als correspondent naar Washington toen hij als 'man van binnen'<br />
enkele jaren geleden een kritische notitie schreef over de koers van de krant.<br />
Een kandidaat van buiten lijkt mij het meest <strong>voor</strong> de hand liggend. <strong>Van</strong> buiten betekent<br />
hier 'van buiten het bureau'. Dit sluit niet uit dat een kandidaat wordt gevonden in het<br />
ledenbestand, het gebied dus tussen 'binnen in enge zin' en 'buiten in ruime zin'. Dit is<br />
omvangrijk en divers, zowel wat toepassingsgebieden betreft alsook wat betreft de<br />
functies waarin psychologen werkzaam zijn. Dit geldt natuurlijk ook <strong>voor</strong> vrijwel alle<br />
andere opleidings- en beroepsgroepen. Velen van hen bekleden leidinggevende functies<br />
in een grote verscheidenheid van instellingen en organisaties.<br />
Het is verleidelijk om iemand te benoemen die haar/zijn sporen elders al heeft verdiend<br />
in een vergelijkbare positie. Echter dat kan soms flink tegenvallen. Bestuursleden en ook<br />
vele anderen zijn geneigd om resultaten toe te schrijven aan degene die de leiding heeft.<br />
Maar hiermee gaat men <strong>voor</strong>bij aan het grote aantal factoren dat van invloed is op<br />
succes. Men ziet over het hoofd dat iemand weliswaar heel succesvol kan zijn geweest<br />
in organisatie A, maar dat dit niet wil zeggen dat deze zelfde persoon ook heel succesvol<br />
zal zijn in organisatie B of C. Met andere woorden: 'resultaten behaald in het verleden<br />
zijn geen garantie <strong>voor</strong> de toekomst'! En laten we bovendien niet vergeten dat het <strong>voor</strong><br />
bepaalde onderwerpen lang kan duren <strong>voor</strong>dat resultaat zichtbaar wordt. Soms kan een<br />
opvolger dat op zijn lijst van verdiensten schrijven!<br />
In de ASAE studie '7 Measures of Success' (zie mijn serie artikelen 'Kiezen <strong>voor</strong> succes')<br />
gaat het in hoofdstuk 6 'Old Saws and Fresh Cuts' over conventional wisdom. Een van die<br />
vaak verkondigde opinies is dat de directeur 'should be an association professional and<br />
come from outside the organization and its membership.' (pag. 66) (Noot: met<br />
association professional wordt een persoon bedoeld die leidinggeven aan verenigingen als<br />
vak heeft. In ons land kennen wij in dit verband de verenigingsdirecteur en de<br />
verenigingsmanager). Het onderzoek geeft geen steun aan deze stelling.<br />
63
Slechts drie van de negen verenigingen in de geselecteerde groep handelden volgens<br />
deze stelling toen zij hun huidige directeur aanstelden. Twee verenigingen hadden hun<br />
huidige directeur gevonden in hun ledenbestand en vier hadden een interne (in het<br />
werkapparaat) kandidaat gekozen. Echter, pikant is dat twee van deze verenigingen <strong>voor</strong><br />
een interne kandidaat kozen na een kort directeurschap van iemand van buiten. Ik<br />
herinner mij een vergelijkbare situatie een aantal jaren geleden bij de Nederlandse Ski<br />
Vereniging. Met flink wat ophef werd na het vertrek van directeur Ram (naar de<br />
Nederlandse Doping Autoriteit) een kandidaat van buiten met een mooie staat van<br />
dienst binnen gehaald. Binnen een jaar was deze directeur exit en was een interne<br />
kandidaat hem opgevolgd.<br />
Maar belangrijker dan de achtergrond van de directeuren in de onderzoeksgroep en de<br />
weg waarlangs zij op de directeurstoel kwamen is dat 'They matched themselves to the<br />
personality of the organization and understood what it expected of them'. Dat klinkt mooi<br />
maar tegelijk ook cryptisch. Want kom er maar eens achter wat nu precies 'de<br />
persoonlijkheid van de organisatie' is. Een grote beroepsvereniging heeft <strong>voor</strong> de<br />
personen die er de leiding over hebben veel weg van een veelkoppig monster met<br />
octopusachtige kenmerken.<br />
De omvang van het ledental is natuurlijk niet zonder belang. Maar wat er echt toe doet is<br />
de arbeidsdelige structuur, zowel in de top (federaal bijna) als aan de basis, waar de<br />
structuur is geleed volgens historisch gegroeide doelgroepsegmentatie. Er is een enorme<br />
diversiteit aan belangen, er zijn vele divergerende processen, er zijn tal van<br />
coördinatiemechanismen nodig om 'de boel bij elkaar te houden' en <strong>voor</strong>uit te brengen.<br />
Er spelen, evenals trouwens in vrijwel elke andere grote organisatie, vele politieke<br />
processen tussen de onderdelen van de organisatie.<br />
Een vereniging, zeker een beroepsvereniging, neigt tot behoudzucht, omdat de 'zittende<br />
leden' de weg in de organisatie en het spel kennen. Zonder iemand te kort te willen doen<br />
ben ik van mening dat al die groepen erop uit zijn om hun belang op zijn minst te<br />
beschermen en als het even kan uit te bouwen. Dat is hun goed recht en ook hun<br />
verantwoordelijkheid ten overstaan van hun achterban. Het effect is wel dat ruimte <strong>voor</strong><br />
nieuwe initiatieven zoals de ontwikkeling van nieuwe werkvelden dient te worden<br />
bevochten door hen (directeur, bestuur) die naar het bredere belang kijken en verder<br />
dan de dag van morgen.<br />
In de serie artikelen 'Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep' schreef ik over 'de<br />
zwaarte van het beroep' van verenigingsdirecteur. Inderdaad, het is een flinke job<br />
waar<strong>voor</strong> je veel in huis moet hebben. Een goede directeur hoeft echter niet per se uit de<br />
eigen achterban te komen zoals twee beroepsverenigingen - de Nederlandse Vereniging<br />
<strong>voor</strong> Psychiatrie en de Vereniging <strong>voor</strong> Gedragstherapie en Cognitieve Therapie - laten<br />
zien.<br />
Maar als er meerdere kandidaten zijn en als zich, bij gelijke kwaliteit, een goede<br />
kandidaat uit de eigen achterban bevindt, een kandidaat dus die qua CV naadloos<br />
aansluit bij de specifieke eisen van het bestuur <strong>voor</strong> de directiefunctie in de komende vijf<br />
jaar, dan zou ik haar/hem zeker niet laten lopen.<br />
In tegendeel, ik ben er, mede op basis van ervaring, van overtuigd dat de<br />
gemeenschappelijke opleidings- en beroepsachtergrond, hoe algemeen ook, van zo'n<br />
kandidaat een belangrijke toegevoegde waarde kan leveren in haar/zijn functioneren. Al<br />
was het alleen maar vanwege het feit dat vertrouwen gemakkelijker wordt geschonken:<br />
64
je bent immers een van hen, je weet hoe zij denken, je kent hun taal, je hebt hetzelfde<br />
DNA.<br />
Dit DNA kan dus een bevorderende factor zijn <strong>voor</strong> je effectiviteit als directeur. Waar het<br />
echter in de kern op aan komt is je persoonlijkheid en wat je aan gevraagde bagage -<br />
<strong>voor</strong>al sociale vaardigheden - meebrengt. Ik ben heel benieuwd naar het profiel <strong>voor</strong> de<br />
nieuwe NIP directeur en niet minder naar de persoon die de functie zal gaan bekleden. Ik<br />
wens het NIP bestuur veel succes bij de uitvoering van deze belangrijke taak.<br />
65
Vereniging en directeur - 2<br />
Nieuwe directeur beroepsvereniging gezocht!<br />
5-10-2010<br />
Stel, je bent het bestuur van een beroepsvereniging van academici, je directeur is na<br />
vele jaren toe aan een ander soort leven. Hij heeft je zijn wens daartoe al anderhalf<br />
jaar geleden verteld. Dit <strong>voor</strong>jaar volgde zijn concretisering: per 1 januari 2011 wil ik<br />
ermee stoppen. Deze aanpak gaf je royaal gelegenheid om te werken aan de werving van<br />
een opvolger. En nu heb je brieven van 70 geïnteresseerden op je bureau. De functie<br />
directeur bij jouw vereniging moet dus wel een heel gewilde job zijn!<br />
In het <strong>voor</strong>gaande artikel 'Vereniging en directeur – 1' schreef ik dat de aanstelling van<br />
een goede directeur een van de belangrijkste taken van het bestuur is. Een goede<br />
directeurkeuze is een van de cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan<br />
toevoegen aan de organisatie. Het is een type werk, dat je niet kunt uitbesteden aan een<br />
searchbureau, zonder dat je als bestuur eerst heel goed je huiswerk hebt gemaakt. Dit<br />
houdt in dat je weet wat je huiswerk is.<br />
Het is daarbij in elk geval volstrekt onvoldoende om bij de opstelling van het profiel te<br />
blijven hangen in algemene competenties. Integendeel, je moet je juist goed verdiepen<br />
in de organisatie, zowel vereniging als bureau, om aan de weet te komen waar de<br />
behoeften van de organisatie <strong>voor</strong> de komende vijf à tien jaar liggen. Die behoeften<br />
dienen heel specifiek in kaart te worden gebracht zodat scherp kan worden gezocht naar<br />
de persoon die hierbij het beste past. Deze exercitie is zo indringend dat zij mogelijk tot<br />
bijstelling van het strategisch plan en aanpassing van de organisatie kan leiden.<br />
Een directievacature komt in Verenigingsland niet vaak <strong>voor</strong>. Het is dus een uitgelezen<br />
kans <strong>voor</strong> een bestuur om een aantal zaken bij de kop te pakken. Niet omdat de<br />
vertrekkende directeur daartegen zou zijn, maar gewoon omdat er nu ruimte komt en<br />
het bestuur op een andere en diepere manier naar en in de organisatie kijkt: waar staat<br />
zij nu, waaraan heeft zij behoefte, wat <strong>voor</strong> soort leider hebben we daar<strong>voor</strong> nodig, wat<br />
hebben we haar of hem te bieden (niet alleen salarieel) nu en over vijf jaar?<br />
Het bestuur hoeft dit huiswerk natuurlijk niet allemaal in zijn eentje te doen. Het doet er<br />
verstandig aan om allerlei mensen op het bureau, in de vereniging en ook relaties te<br />
interviewen om te horen hoe belanghebbenden vanuit verschillende invalshoeken naar de<br />
organisatie kijken. Wat zij zouden doen als ze op de directeursstoel zouden zitten, wat zij<br />
goed en wat zij minder goed vinden. En natuurlijk is het aan te bevelen als de<br />
vertrekkende directeur een testament nalaat, hetzij als document hetzij via een of enkele<br />
exitgesprekken.<br />
Uit eigen ervaring weet ik dat het om een zware functie gaat. Je bent immers niet alleen<br />
de manager van het bureau, maar ook de ambtelijk en/of algemeen secretaris van de<br />
vereniging en dus in elk geval in laatste instantie aanspreekpunt <strong>voor</strong> alle onderdelen<br />
van de vereniging. Je bent ook het aanspreekpunt <strong>voor</strong> 'de buitenwereld' in de meest<br />
brede zin van het woord. En, als je directeur bent geworden in het bureau waarin je eerst<br />
een expertstaffunctie had in een vak waarvan je houdt en waarin je goed bent, dan is de<br />
kans groot dat je daar tijdens je directeurschap met een been in blijft staan en ook<br />
lopen.<br />
66
Het bestuur kijkt dus naar de organisatie - zowel vereniging als bureau - door alle brillen<br />
die hem zijn aangereikt. Het maakt lijsten van sterke punten, van gesignaleerde<br />
kwesties, van dilemma's, van scenario's en van oplossingen. Het bedenkt vragen aan de<br />
hand waarvan het de kandidaten stevig aan de tand kan voelen. Het vraagt hun kijk op<br />
de inrichting van de functie directeur (splitsen in directeur en algemeen secretaris? zoals<br />
vaak gebeurt), de inrichting van het bureau en van het bureaumanagement, de<br />
samenwerking met het bestuur, de dienstverlening aan <strong>voor</strong>al de decentrale onderdelen<br />
van de vereniging, waarin groepen leden samen een deel van hun toegevoegde waarde<br />
creëren.<br />
Als het bestuur de longlist van 70 geïnteresseerden heeft teruggebracht tot laten we<br />
zeggen tien, dan kan de sollicitatiecommissie hun in de gesprekken allerlei vragen en<br />
dilemma's <strong>voor</strong>leggen, waar de vereniging mee worstelt. Hoe zou de geachte kandidaat<br />
de kwestie aanpakken? Als het een serieuze kandidaat is, dan heeft zij zich goed<br />
geïnformeerd over de organisatie waar zij directeur wil worden. Zij heeft goed due<br />
diligence gedaan, zodat zij niet alleen goede antwoorden kan geven maar, beter nog, ook<br />
en <strong>voor</strong>al heel goede vragen kan stellen aan haar gesprekspartners. En, mocht zij de<br />
uitverkorene worden, dan is de kans wel heel klein dat zij <strong>voor</strong> onaangename<br />
verrassingen komt te staan.<br />
Hopelijk laat het bestuur zich bij de keuze van een nieuwe directeur inspireren door<br />
Weggeman's boek 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!'. Een vereniging met<br />
vrijwel uitsluitend academisch geschoolde leden en een verenigingskantoor met ruim 50<br />
medewerkers, van wie velen academisch geschoold zijn en werk op dit niveau doen, is<br />
niet eenvoudig te managen. Dus is het aan te bevelen om de uitverkorene(n) gesprekken<br />
te laten voeren met vertegenwoordigers van diverse belangrijke groepen in de<br />
vereniging en met medewerkers van het bureau. Vooraf dient het bestuur de<br />
verwachtingen van alle betrokkenen ten aanzien van deze fase helder en expliciet te<br />
formuleren en er instemming <strong>voor</strong> te krijgen.<br />
Het bestuur doet er ook wijs aan om ten aanzien van een beoogde kandidaat een serieus<br />
due diligence onderzoek te doen. Dit klinkt zwaar maar de praktijk wijst uit dat het geen<br />
overbodige luxe is. Ook het bestuur wil immers niet <strong>voor</strong> verrassingen komen te staan,<br />
hoe enthousiast het ook is over de uitverkorene. Dit deel van de procedure betreft niet<br />
alleen het CV maar ook de levenswandel van de persoon (schulden, verslaving, fraude,<br />
ongewenste intimiteiten, ethische kwesties en dergelijke) en ook haar managementstijl,<br />
haar emotionele intelligentie en haar relatie met besturen/haar meerderen in eerdere<br />
werkkringen. Kortom, een directeur selecteren en aanstellen is een majeure operatie en<br />
het is er een die een grote betekenis heeft <strong>voor</strong> de vereniging, de leden en de<br />
werknemers die <strong>voor</strong> haar werken.<br />
67
Bureau van de vereniging<br />
68
De prijs van loyaliteit<br />
Hoe opbranden te <strong>voor</strong>komen<br />
5-12-2006<br />
Welke directeur van een (klein) verenigingsbureau kent niet de situatie waarin hij/zij<br />
lange tijd teveel van zichzelf vraagt om de tent draaiende te houden, het congres te<br />
organiseren, het zoveelste jubileum te vieren of waar te nemen <strong>voor</strong> collega's die er niet<br />
zijn vanwege ziekte, vakantie of anderszins? Wie kent niet de situatie waarin hij/zij het<br />
medewerkers eigenlijk kwalijk neemt als die zich niet net zo uit de naad werken als<br />
hij/zij?<br />
Hart <strong>voor</strong> de zaak en hard <strong>voor</strong> jezelf, dat is de meetlat van veel toegewijde directeuren<br />
en hun medewerkers. Ik werd onlangs weer eens geconfronteerd met de kosten van deze<br />
meetlat. Ik ken een instelling op godsdienstige grondslag. Zij verleent onderdak aan vele<br />
goede doelen en is een centraal punt in het netwerk van humanitaire initiatieven in de<br />
betreffende stad. De instelling kent een bestuur en een klein kantoor, de<br />
spreekwoordelijke anderhalve man en een paardenkop: drie dames, van wie een de<br />
leiding heeft - ik noem haar hier directeur - en een man (conciërge).<br />
Toen ik kort geleden contact had met twee van de drie dames bleken beiden overwerkt.<br />
Een van haar, de rechterhand van de directeur, was al een maand met burn out thuis,<br />
maar checkt nog wel regelmatig haar mailbox. De directeur zelf, ook burn out, vertelde<br />
me nog wel door te gaan, zij het halve dagen en slechts met de dingen die zij zelf<br />
verkiest te doen. De derde dame, dit terzijde, was onlangs teruggekeerd van<br />
zwangerschaps- en bevallingsverlof. De directeur, nu bijna 5 jaar in dienst, vertelde me<br />
dat het zo niet langer kan en dat de organisatie nu maar eens moet worden doorgelicht.<br />
Het bestuur moet nu veel werk van het bureau overnemen, het moet nu maar eens zien<br />
wat er allemaal wordt gedaan!<br />
Hoe kan het toch dat zo'n treurige situatie telkens weer ontstaat? Want het gaat niet om<br />
een uitzondering, ook al wordt er vaak niet openlijk over gesproken. 'De publieke opinie'<br />
en ook bestuur en collega's leggen de oorzaak van 'het falen' nogal eens bij 'het<br />
slachtoffer' zelf. Ik noem een aantal factoren, die allemaal tot op zekere hoogte een rol<br />
spelen en samen leiden tot de crisis.<br />
Idealisme: mensen die gaan werken bij een ideële instelling hechten een groot belang<br />
aan de waarde die de instelling uitdraagt. Zij ervaren passie in hun werk.<br />
Ideologie: als je maar hard en goed door werkt, moet het lukken. Falen is zwak.<br />
Binding aan personen: in een kleine organisatie is er een nauwe band tussen<br />
bureaumedewerkers en vrijwilligers. Je weet dus niet alleen waar<strong>voor</strong> maar ook <strong>voor</strong><br />
wie je werkt.<br />
Hoge meetlat: je voelt je heel verantwoordelijk, je wilt die vrijwilligers (en andere<br />
relaties) niet teleurstellen, ja je wilt zelfs waardering en erkenning ontvangen.<br />
Aandacht doet groeien en geeft energie.<br />
Omvang team: dit is klein, mogelijk te klein in relatie tot het flinke takencomplex. Bij<br />
ziekte, vakantie e.d. komt het werk op de overblijvende Mohikanen neer, hoewel die<br />
volstrekt geen reserve hebben. Vaak lopen ze zelf op hun tandvlees.<br />
Grensbewaking: hoe goed worden de eigen grenzen (energie, capaciteit) bewaakt en<br />
hoe ligt dat <strong>voor</strong> de taken in de functie en de taken van het bureau als geheel?<br />
69
Early warning: welke mechanismen kent de organisatie om vroegtijdig signalen op te<br />
pikken en daarna preventief te interveniëren?<br />
Levenscyclus van functie: het vorige punt is <strong>voor</strong>al van belang <strong>voor</strong> de<br />
leidinggevende, die een aantal jaren geleden een vliegende start heeft gemaakt, veel<br />
heeft opgezet en geconsolideerd, graag meer wil (inhoud bij <strong>voor</strong>beeld) maar verzuipt<br />
in een stuwmeer van triviale klussen, 'gewoon omdat er niemand anders <strong>voor</strong> is' en<br />
het 'ook allemaal toch moet gebeuren'.<br />
Het hoeft niet per se fout te gaan, ook al zijn een aantal objectieve niet gunstige<br />
omstandigheden aanwezig. Ik geef enkele suggesties:<br />
Missie en doel: de missie is de toetssteen <strong>voor</strong> alles wat de organisatie doet. Hoe<br />
scherper zij vertaald is in doelen en hoe gerichter de focus op de doelen is, hoe<br />
minder kans op verlies aan arbeidsvreugde, levenskwaliteit en resultaat. Dit geldt ook<br />
<strong>voor</strong> een ideële organisatie. Ook de daar verantwoordelijken zullen moeten beseffen<br />
dat niet alles kan en dat die dingen die zij wel verkiezen te doen, waarschijnlijk juist<br />
beter zullen worden gedaan.<br />
Specialisatie en focus: bevrijd om te beginnen de directeur van alle ballast die er om<br />
zijn/haar kernzaken zit geklonterd. Geef hem/haar de kans te doen waar hij/zij <strong>voor</strong><br />
is aangenomen. Specialisatie en focus dus.<br />
Grensbewaking: dit is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de directeur<br />
zelf. Maar het kan geen kwaad als het bestuurslid met de portefeuille<br />
personeelszaken de directeur hierbij een handje helpt. Dit kan bij <strong>voor</strong>beeld in<br />
functioneringsgesprekken en, als de <strong>voor</strong>zitter de bestuurder is aan wie de directeur<br />
rapporteert, in beoordelingsgesprekken.<br />
Ondersteuning van buiten: een effectief middel om de directeur kritisch betrokken te<br />
houden zowel bij zichzelf als bij de organisatie is personal coaching. De coach biedt<br />
een veilige omgeving, een luisterend oor en een waardevol klankbord. Coaching gaat<br />
om zingeving aan je leven en je werk, om resultaat en steeds vaker ook om<br />
vernieuwing in verband met het inspelen op snelle veranderingen in en rondom de<br />
organisatie. In de woorden van minister Zalm: 'Het is leuk om iemand te hebben die<br />
je een spiegel <strong>voor</strong>houdt, die je de goede vragen stelt. Ik vond dat heel plezierig, ook<br />
om jezelf scherp te houden.' Tenslotte, coaching kost geld maar burn out is veel<br />
duurder!<br />
70
Leve het Bureau<br />
Zeven redenen om als vereniging te kiezen <strong>voor</strong> bureau-ondersteuning<br />
9-5-2007<br />
Je mist het pas als het er niet is. Dat geldt <strong>voor</strong> heel veel dingen, waar we<br />
vanzelfsprekend van aannemen dat ze er zijn, bij <strong>voor</strong>beeld elektriciteit, water en al onze<br />
lichaamsfuncties. Elk letsel of gemis confronteert ons met onze kwetsbaarheid. We<br />
zeggen dan 'ik wist niet dat....zo belangrijk is; er zijn nu zoveel dingen die ik niet meer<br />
kan'. Vult u maar in.<br />
Tientallen jaren ben ik directeur geweest van diverse beroepsverenigingen. Deze<br />
organisaties hadden en hebben elk hun eigen bureau met medewerkers <strong>voor</strong> tal van<br />
taken. Als directeur beschikte ik bovendien altijd over een of enkele bekwame<br />
rechterhanden. Zalig. Maar hoe groot was het gemis toen ik daarna, in mijn vrije tijd,<br />
weer eens <strong>voor</strong>zitter werd van een club zonder apparaat? De Rijnlandse Ski Vereniging<br />
(www.rskiver.nl).<br />
Weldra was ik niet alleen <strong>voor</strong>zitter maar ook secretaris, omdat de regulier aftredende<br />
persoon zijn prioriteiten elders legde. Dus heb ik gedurende een termijn van drie jaar<br />
bijna de gehele tijd twee functies vervuld, zonder enige ondersteuning. Dat viel zwaar.<br />
Ook de beide collegae in het bestuur hadden hun handen vol. Ik heb het hier over een bij<br />
uitstek uitvoerend bestuur, dat leiding geeft aan een niet zo grote vereniging (ongeveer<br />
450 leden) van <strong>voor</strong>namelijk vijftig-plussers. Wij steunden elkaar en stonden er<br />
uiteindelijk toch, ieder <strong>voor</strong> zijn eigen portefeuilles, alleen <strong>voor</strong>. De vereniging<br />
organiseert elk jaar minstens zes skireizen en tal van andere sportieve en recreatieve<br />
activiteiten. Er wordt enthousiast aan deel genomen.<br />
De overgang van 'verwend directeur' naar 'zelf handen uit de mouwen stekende<br />
<strong>voor</strong>zitter' vond ik groot. Wat ik gemist heb is de mij zo vertrouwde professionele<br />
ondersteuning vanuit een Bureau. Ik schrijf het met opzet met de hoofdletter B. Ik weet<br />
uit ervaring dat besturen, leden en ook medewerkers op gezette tijden kritiek hebben op<br />
het ondersteunend apparaat van (<strong>voor</strong>al landelijk opererende) verenigingen. Maar als het<br />
alternatief is 'geen Bureau', dan doe mij er a.u.b. maar wel een!<br />
Ik noem zeven redenen waarom het belangrijk is om als vereniging over een<br />
ondersteuningsapparaat te beschikken.<br />
1. Het Bureau vormt het kernbestanddeel van de as ofwel naaf van het bekende<br />
Propellermodel (zie onder meer het boek 'Professioneel verenigingsmanagement' onder<br />
redactie van Peter Tack en Petra Beusmans). De propeller is een metafoor <strong>voor</strong> de<br />
diverse terreinen van aandacht, beleid en actie, die elke vereniging met elkaar in balans<br />
moet brengen. Deze drie terreinen (in het model vertegenwoordigd door propellerbladen)<br />
zijn: externe positionering van strategische belangen, collectief organiseren en<br />
individueel profiteren. De as bestaat uit enerzijds de organisatie van de vereniging en<br />
anderzijds het Bureau. Samen vormen zij de infrastructuur van de vereniging. Zonder<br />
verbinding en werking van een as hebben de bladen van de propeller geen functie. Dus<br />
een Bureau is bijzonder instrumenteel <strong>voor</strong> het functioneren en welslagen van een<br />
vereniging.<br />
71
2. Zeker bij een vereniging van enige omvang, om nog maar te zwijgen van grote<br />
verenigingen die als zodanig amper meer herkenbaar zijn (ANWB, Consumentenbond en<br />
dergelijke die meer een imago hebben van serviceorganisatie en pressiegroep), is het<br />
eenvoudigweg onmogelijk om de taken uitsluitend met vrijwilligers uit te voeren. Neem<br />
alleen al de vragen van leden en derden die dagelijks langs allerlei kanalen bij het<br />
Bureau binnen komen. De taken van de vereniging zijn aan de ene kant gewoon te talrijk<br />
en te complex en aan de andere kant zijn de benodigde vrijwilligers volstrekt<br />
onvoldoende beschikbaar.<br />
3. Een grote vereniging kan <strong>voor</strong> haar functioneren op centraal niveau absoluut niet<br />
zonder een professioneel ondersteuningsapparaat. Vaak gaat dit apparaat ook<br />
ondersteunende werkzaamheden verrichten <strong>voor</strong> de besturen van onderdelen van de<br />
vereniging zoals vakafdelingen en secties, opdat deze op hun beurt de drie taakgebieden<br />
<strong>voor</strong> hun achterban goed behartigen binnen het <strong>voor</strong> dit onderdeel relevante domein. Met<br />
andere woorden, het propellermodel is ook op decentraal niveau aan de orde en veelal<br />
een must. Mocht de centrale organisatie (nog) geen ondersteuning verlenen aan de hier<br />
bedoelde decentrale onderdelen, dan zullen deze doorgaans niet aarzelen om hun eigen<br />
mini-bureautje in het leven te roepen.<br />
4. In een vereniging is het (in toenemende mate) een komen en gaan van vrijwilligers,<br />
uitzonderingen daargelaten. Het Bureau draagt zorg <strong>voor</strong> de continuïteit, ook al doen zich<br />
ook daar personele mutaties <strong>voor</strong>. Vergelijk het met een land dat tijdelijk zonder<br />
regering zit, de ambtelijke structuren staan er borg <strong>voor</strong> dat in elk geval de primaire<br />
processen doorgaan.<br />
5. Een vereniging heeft als zodanig - afgezien van belangrijke personen uit de<br />
geschiedenis van de vereniging - geen geheugen. Het Bureau fungeert als zodanig. Daar<br />
zijn de personen en de documenten, inclusief de lijsten met namen van eertijds<br />
betrokken vrijwilligers en anderen, die kunnen worden geraadpleegd. Daar bevindt zich<br />
materiaal om van te leren. Bij <strong>voor</strong>beeld om nog eens te checken wanneer, onder welke<br />
condities, door wie en met welk resultaat een bepaalde actie, campagne enz. is<br />
ondernomen, <strong>voor</strong>dat men het wiel opnieuw gaat uitvinden en bij<strong>voor</strong>beeld eenzelfde<br />
teleurstelling over zich afroept.<br />
6. Een vereniging heeft als zodanig - afgezien van individuele personen - veelal geen<br />
organisatorisch geweten. Natuurlijk heeft een vereniging statuten en reglementen en<br />
mogelijk zelfs een gedragscode. In het dagelijks functioneren van een vereniging kan het<br />
allicht gebeuren dat (nieuwe) vrijwilligers met <strong>voor</strong>stellen komen <strong>voor</strong> acties, die niet<br />
door de beugel kunnen. Redenen kunnen zijn opportunisme, eigen belang c.q. belang<br />
van het bedrijf waar men werkt, scoringsdrift of het natuurlijk gewoon niet weten wat de<br />
regels zijn. In dergelijke gevallen kan het Bureau een heilzaam corrigerend effect<br />
hebben.<br />
7. Het Bureau is, bij een organisatie van enige omvang en organisatorische rijpheid, een<br />
belangrijk apparaat <strong>voor</strong> de uitvoering van secretariële, administratieve en meer<br />
specialistische beleidstaken van centraal bestuur en van decentraal besturen. Zo'n<br />
Bureau is onmisbaar <strong>voor</strong> verdere professionalisering van de vereniging van uitvoerend<br />
via directief en beleidsvoerend naar <strong>voor</strong>waardenscheppend of toezichthoudend, zoals zo<br />
mooi aangegeven in het boek Architectuur van Verenigingen van de hand van Frans<br />
Huizenga en Peter Tack.<br />
72
13-10-2007<br />
Kies compact: weg uit het woud van de<br />
vage verwachtingen<br />
Hoe ook bij verenigingen heldere verwachtingen kunnen bijdragen aan betere<br />
werkrelaties en prestaties<br />
Onlangs woonde ik een bijeenkomst van leidinggevenden (drie niveaus) bij. Het hoogste<br />
niveau was de net aangetreden nieuwe directeur. Het laagste niveau bestond uit een<br />
aantal teamleiders. De bijeenkomst was een reguliere, die door de directeur werd<br />
aangegrepen om zich aan de goegemeente <strong>voor</strong> te stellen. Maar dat niet alleen! Zij wist<br />
dat er onder de teamleiders nogal wat onbehagen bestond over een aantal zaken in de<br />
organisatie en zij wilde daar wat mee doen. En dat deed zij ook.<br />
Zij vroeg: wat verwachten jullie van mij, wat willen jullie eigenlijk van mij? De<br />
antwoorden luidden: openheid en eerlijkheid; makkelijk te benaderen; niet allemaal via<br />
via, korte lijnen. Dat gaf <strong>voor</strong>alsnog voldoende duidelijkheid. Bovendien had het 't<br />
<strong>voor</strong>deel dat de teamleiders zich hadden kunnen uiten. Een geuite emotie is immers een<br />
zakkende emotie, de heftigheid gaat er allengs af. Gehoord worden, erkenning, respect,<br />
aandacht, dat zijn belangrijke kernwoorden in (gespannen) communicatie.<br />
Gehoord de antwoorden gaf de directeur klip en klaar aan wat zij verwacht van de<br />
teamleiders. Haar credo luidde: een positieve instelling; openheid, doe iets met wat je<br />
hoort in de wandelgangen, dik het niet aan; wees je bewust van je verantwoordelijke<br />
positie, zoek en vind je evenwicht tussen druk van boven en druk van onder; wees<br />
manager en voer opdrachten van je meerderen loyaal uit; heb er <strong>voor</strong>al lol in. Als je<br />
geen lol (meer) hebt in je werk moet je er serieus aan denken of je hier nog wel op je<br />
plek bent. Zo, dat was gezegd en het maakte indruk. Er is door haar, niet onbelangrijk,<br />
ook goede opvolging aan gegeven.<br />
Verwachtingen benoemen, expliciteren en specificeren, over en weer, daar gaat het om.<br />
Er gaat zo vreselijk veel fout of althans minder goed dan gehoopt en verwacht, louter en<br />
alleen omdat hieraan volstrekt onvoldoende aandacht wordt geschonken. Dat is echt<br />
overal aan de orde, in relaties thuis, op het werk, dus ook in verenigingen, zowel bij<br />
betaalde als vrijwillige medewerkers. Misverstanden, communicatiestoornissen,<br />
conflicten, onderpresteren, noem maar op, het is schering en inslag. Jammer, heel<br />
jammer. Relaties tussen mensen en dus de verwachtingen die zij over en weer van<br />
elkaar hebben en of en hoe zij daarover met elkaar communiceren, zijn van essentieel<br />
belang <strong>voor</strong> het welslagen ervan. En daarmee <strong>voor</strong> het succes van de organisatie en <strong>voor</strong><br />
de kwaliteit van het (werk)leven van degenen die er werken.<br />
Over dit onderwerp stond een waardevol hoofdartikel in de Harvard Business Review<br />
(april 2007). De titel luidde What your leader expects of you and what you should expect<br />
in return (auteur Larry Bossidy). Het gaat hier om de relatie tussen een meerdere en<br />
degene die aan hem/haar rapporteert. Dat kunnen, in verenigingsverband, dus ook de<br />
<strong>voor</strong>zitter en zijn directeur zijn. Maar <strong>voor</strong> mij gaat het om alle relaties, waarin mensen<br />
met elkaar te maken hebben en dus leven met verwachtingen van elkaar. Bossidy, een<br />
73
man met een grote staat van dienst in het bedrijfsleven, spreekt van de 'CEO Compact, a<br />
set of expectations both from and for a leader'. Het gaat om 'the reciprocal actions<br />
between a leader and a follower'.<br />
Ik zal nu de hoofdlijn van het artikel weergeven. Het kent twee onderdelen: A. Wat<br />
verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren? en B. Wat kunnen zij verwachten van<br />
mij? Het gaat in alle gevallen niet om karakterkenmerken maar om gedrag, om<br />
gedragingen die elk <strong>voor</strong> zich al krachtig zijn en die met elkaar een groot effect hebben<br />
op prestatie, groei en de resultaten op lange termijn. Ik geef nu een korte samenvatting.<br />
A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren?<br />
Mijn medewerkers weten wanneer een situatie vraagt om hun betrokken aandacht. Zij<br />
genereren ideeën in de wetenschap dat sommige van de beste aanvankelijk idioot<br />
kunnen lijken. Zij zijn bereid tot samenwerking en plaatsen daarbij het lange-termijn<br />
belang van de organisatie boven de korte-termijn doelen van hun eigen afdeling. Zij<br />
nemen initiatieven, zelfs als de uitkomst ervan onzeker is.<br />
Zij ontwikkelen leiderschap in hun medewerkers en zij doen dit <strong>voor</strong>al door zich<br />
persoonlijk bezig te houden met de formulering van doelen en criteria <strong>voor</strong> hun<br />
functioneren en met de beoordeling van de medewerkers in het kader van die doelen en<br />
criteria. Zij blijven actief op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt en zij anticiperen<br />
op de mogelijke doorwerking van gesignaleerde ontwikkelingen op de organisatie en haar<br />
positie in de markt.<br />
Zij werken actief aan hun eigen groei en ontwikkeling door zich open te stellen <strong>voor</strong><br />
nieuwe mensen en ideeën en door uitdagende opdrachten te aanvaarden. En met<br />
betrekking tot al deze onderwerpen gedragen zij zich zo, zowel in goede als in moeilijke<br />
tijden.<br />
B. Wat kunnen degenen die aan mij rapporteren van mij verwachten?<br />
Als leidinggevende geef ik helder richting en koers aan. Ik stel doelen (goals and<br />
objectives) en ik geef frequente, specifieke en onmiddellijke feedback. Ik ben<br />
besluitvaardig, op het juiste moment. Ik gedraag me eerlijk en oprecht. Ik bied mijn<br />
medewerkers een billijk honoreringssysteem.<br />
Ook al heb ik een baas, die helaas niet is zoals hier geschetst, en ben ik zelf ook<br />
leidinggevende, dan hoeft niets mij ervan te weerhouden om een 'compact' te maken<br />
met mijn eigen medewerkers, en daarmee het goede <strong>voor</strong>beeld te geven! Het resultaat<br />
zal, aldus Bossidy, in elk geval zijn dat de prestaties van zowel mijn team als van de<br />
organisatie als geheel zullen verbeteren en dat zij een versnellende invloed hebben op de<br />
groei van medewerkers afzonderlijk.<br />
Samenvattend: Niet al het goede komt van boven, dus neem in elk geval je eigen<br />
verantwoordelijkheid en kies <strong>voor</strong> Compact! Wordt vervolgd.<br />
74
Vereniging en Bureau - 1<br />
Medezeggenschap<br />
8-12-2009<br />
Het is de Week van de Medezeggenschap. Wat heeft een vereniging daar nu mee te<br />
maken? Die houdt zich toch bezig met Zeggenschap? Zeggenschap van de leden via hun<br />
ledenvergadering of ledenraad over haar visie, koers, beleid en de taken van het bureau.<br />
Maar pas op, er kan zomaar plotseling Medezeggenschap bij komen. Dat geldt <strong>voor</strong>al<br />
<strong>voor</strong> de directeur die, waarschijnlijk onbewust, leeft naar de uitspraak 'Ik wens u veel<br />
personeel'! Hoe kan het gebeuren dat Medezeggenschap penetreert in het domein van de<br />
Zeggenschap?<br />
Het gaat goed met de vereniging, zij floreert zelfs! Het ledental neemt toe, er worden<br />
meer activiteiten georganiseerd die <strong>voor</strong> het merendeel goed worden bezocht en<br />
gewaardeerd, er komt meer geld binnen. Fantastisch. Wat ook gebeurt is dat het bureau<br />
groter wordt qua mensen en vierkante meters. Er gaat ook veel geld uit, <strong>voor</strong>al aan<br />
salariskosten.<br />
De formatie wordt uitgebreid, het aantal fte's nadert de 35, het aantal parttimers neemt<br />
toe. Plots blijkt het aantal werknemers groter dan 50 en dus heeft de directeur<br />
er 'plotseling' een nieuwe taak bij: de instelling van een ondernemingsraad. Als zij (v/m)<br />
deze klus achter de rug heeft zal zij zich aan de wet op de ondernemingsraden (WOR)<br />
dienen te houden en komt er een vergadercircuit bij in haar agenda. Het<br />
medezeggenschap vergadercircuit naast het managementteam-, werk- en ander<br />
bureauoverleg en naast natuurlijk het vergadercircuit van de Zeggenschap.<br />
Met de, bij een werknemertal van 50, wettelijk verplichte instelling van een OR wordt het<br />
leven van de verenigingsdirecteur er zeker niet eenvoudiger op. Hoewel, of je leven er<br />
veel zwaarder door wordt heb je als directeur <strong>voor</strong> een groot deel zelf in de hand:<br />
respecteer je mensen en de wet, dat helpt al een heleboel. Als je dat niet doet, roep je<br />
heel veel extra problemen over je af. Dat heb ik in een eerder leven gemerkt bij de VARA<br />
(waar de OR beschikte over bovenwettelijke bevoegdheden) en ook vorig jaar toen ik,<br />
mede in opdracht van een OR, een conflictanalyse deed in een penitentiaire instelling.<br />
De OR kent veel bevoegdheden, heeft informatie- en initiatiefrecht, adviesrecht, heeft<br />
opschortende werking- (art. 25 WOR) en instemmingsrecht, dus veto (art. 27 WOR). De<br />
WOR is de sterkste medezeggenschapswet ter wereld. De kantongerechten en de<br />
Ondernemingskamer hebben vele zaken op de rol, aangespannen door de OR omdat hun<br />
directie de wet met voeten trad en de OR bruuskeerde. Dus iedere directeur is een<br />
gewaarschuwd mens.<br />
Onlangs woonde ik een interessante studieavond bij van de Sectie Mediation van het<br />
Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Het onderwerp was Mediation en<br />
Medezeggenschap. OR deskundige Lex Wobma verzorgde een deel van de avond met een<br />
presentatie over de OR, wettelijk en in de praktijk. Zijn informatie was niet alleen nuttig<br />
<strong>voor</strong> mensen, die als A&O psycholoog werken op het terrein van de arbeidsverhoudingen<br />
en/of de medezeggenschap, maar ook <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals, wier vereniging zo<br />
floreert dat een OR dient te worden ingesteld.<br />
75
De WOR stamt van 1950 en werd herzien in 1979. Bij deze herziening is de OR<br />
verzelfstandigd; sinds 1950 was de directeur namelijk <strong>voor</strong>zitter van de OR omdat de OR<br />
een orgaan van en <strong>voor</strong> de onderneming is. De wet van 1979 kent niet alleen een<br />
zelfstandige OR maar ook een overlegvergadering van directeur (bestuurder van de<br />
onderneming) en OR. De OR behield, als vertegenwoordigend overleg, evenwel haar<br />
dubbelkarakter: het belang van de organisatie en het belang van het personeel.<br />
Wie een OR 'in huis haalt' doet er verstandig aan een aantal potentiële conflictbronnen<br />
onder ogen te zien. Ik noem er een aantal:<br />
OR en directeur gaan onhandig of onverstandig om met het dubbelkarakter van de<br />
OR.<br />
De directeur betrekt de OR te laat bij belangrijke maatregelen zoals reorganisatie,<br />
verhuizing van het bureau e.d.<br />
De OR kan allerlei typen macht in het geweer brengen zoals ordeningsmacht<br />
(samenspel met de bedrijfsleiding), defensiemacht (bewaken van afspraken,<br />
verworven rechten, toetsen van nieuwe maatregelen), hindermacht (blokkeren,<br />
barrières opwerpen) en agressieve tegenmacht (eisen stellen).<br />
De communicatie-, conflict- en onderhandelingsstijl van de OR, en daarmee ook die<br />
van de directeur! Als beide partijen conflictontwijkers zijn, wat gebeurt er dan<br />
eigenlijk?<br />
Veel conflicten worden uitgevochten op betrekkingsniveau in plaats van<br />
op inhoudsniveau.<br />
De verhouding tussen informeel en formeel (overlegvergadering) overleg.<br />
De interne (machts)verhoudingen binnen de OR, met name tussen het bestuur (de<br />
elite) van de OR en de overige OR leden. Punt van aandacht: de ambtelijk secretaris.<br />
De verhouding tussen OR en achterban.<br />
De betrokkenheid van de vakbonden bij de kandidaatstelling <strong>voor</strong>- en het<br />
functioneren van de OR.<br />
De bemensing van de OR, kwantitatief. 35% van de OR zetels in ons land is vacant.<br />
De bemensing van de OR, kwalitatief; het niveau van de mensen. Kunnen zij<br />
meedenken in grote lijnen of prefereren zij geneuzel. Wel (detail)commentaar maar<br />
geen inhoudelijke bijdrage.<br />
De macht van de OR, die gedomineerd wordt door mensen die al lang bij de<br />
organisatie werken, alles en iedereen kennen versus de relatieve ongeïnformeerdheid<br />
van <strong>voor</strong>al een nieuwe directeur.<br />
Dit is geen uitputtende lijst van mogelijke conflictbronnen. Zonder nu meteen alles in<br />
termen van problemen te zien vind ik het, ook in verband met de<br />
medezeggenschap, raadzaam om je af te vragen hoeveel personeel je als<br />
vereniging eigenlijk zelf wilt hebben en wat de consequenties van een groeiend<br />
personeelsbestand zoal kunnen zijn. Aan je vereniging heb je als directeur(-secretaris)<br />
doorgaans je handen al meer dan vol!<br />
76
Vereniging en Bureau - 2<br />
Bezuinigen moet, maar hoe? <strong>Van</strong> kaasschaaf tot volledige uitbesteding!<br />
2-2-2010<br />
In deze tijd ontkomen de meeste verenigingen er niet aan om hun uitgaven scherp tegen<br />
het licht te houden en aanzienlijke kostenbesparingen door te voeren. Immers hun<br />
inkomsten lopen terug als gevolg van opzeggingen en, als het om bij <strong>voor</strong>beeld<br />
sportverenigingen gaat, ook als gevolg van het afhaken van sponsors en<br />
van gemeenten die geen gaten meer willen vullen. En het ziet ernaar uit dat het niet om<br />
een eenmalig of kortstondig dipje gaat. Het wordt een jarenlange periode van strak<br />
broekriemwerk.<br />
Omdat 'het bureau' de plaats is waar de meeste kosten worden gemaakt (personeel,<br />
huur gebouw, ICT) wordt doorgaans <strong>voor</strong>al daar pijn geleden. Toch wordt altijd juist van<br />
de medewerkers gevraagd om suggesties en <strong>voor</strong>stellen te doen <strong>voor</strong> besparingen,<br />
bezuinigingen, kostenreducties en inkomstenvermeerdering. Ik heb een aantal van<br />
dergelijke periodes meegemaakt. Het is heel bijzonder om te zien welke speciale<br />
dynamiek zo'n opdracht los maakt.<br />
Een gebruikelijke aanpak van de directeur is om iedereen/alle afdelingshoofden een<br />
kaasschaaf te geven om zo een bepaald percentage besparing te vinden. Dat kan op<br />
korte termijn soelaas bieden als er in eerdere jaren nog niet (bij herhaling) geschaafd is.<br />
Op een gegeven moment is alle vel, vlees en vet er wel af en zit er niets anders op dan<br />
tot op en in het bot te gaan. En natuurlijk kunnen investeringen worden uitgesteld of kan<br />
juist versneld in de richting van een alliantie of fusie worden gestreefd om besparingen te<br />
realiseren en meer en betere ledenbaten te kunnen bieden.<br />
Verenigingen die hun zaken goed op orde hebben en bij <strong>voor</strong>beeld elk jaar aan<br />
'purposeful abandonment' doen, hebben geen behoefte aan deze exercitie. Immers, zij<br />
houden, op grond van beleid, elk jaar al hun activiteiten en kosten tegen het licht, doen<br />
een grondige evaluatie, trekken conclusies, nemen besluiten en voeren die prompt<br />
uit. Zulke verenigingen zijn proactief, worden zelden verrast en als dat toch het geval is,<br />
dan hebben zij snel een reactie klaar. Zij werken volgens de aanpak van ASAE's 'zeven<br />
criteria <strong>voor</strong> succes', waarover ik de serie artikelen 'Kiezen <strong>voor</strong> succes' heb geschreven.<br />
Een in ons land als radicaal en onaanvaardbaar geachte maatregel is de salarisbevriezing<br />
of zelfs -verlaging. Wat gebeurt er als het bestuur de directeur en haar medewerkers<br />
vraagt om eens een week zonder salaris te werken? Ik heb dit <strong>voor</strong>beeld vorig najaar<br />
diverse malen gehoord, toen ik in de VS was. In het bedrijfsleven komt het daar nogal<br />
eens <strong>voor</strong> maar ook in verenigingsland.<br />
Het verenigings<strong>voor</strong>beeld waarop ik doel betreft de Association for Conflict Resolution<br />
(ACR, 5.000 leden, acht medewerkers, vele vrijwilligers). Op de slotdag van het ACR<br />
congres (7-10 oktober) in Atlanta werd onder meer aandacht besteed aan het zware jaar<br />
2009. Bestuursleden hadden, niet ongebruikelijk in de VS, extra gelden gedoneerd aan<br />
hun behoeftige vereniging. Welnu, dan kun ja het toch niet maken als personeel om niet<br />
ook een geste te doen: een week werken zonder loon! Zo geschiedde. De directeur<br />
maakte dan ook niet zonder trots melding van deze bijdrage van hem en zijn mensen.<br />
77
Echter, sinds tijdens het congres een nieuw bestuur aantrad, heeft dit een ferm besluit<br />
genomen. Het werd mij als lid van de ACR onlangs per e-mail meegedeeld door de<br />
nieuwe president van de vereniging, Michael Aloi. De boodschap luidt dat het bestuur op<br />
31 januari 2010 het verenigingskantoor op Wisconsin Avenue in Washington D.C. zal<br />
sluiten en dat het per 1 februari daaropvolgend zal worden geopend op nummer 12100<br />
Sunset Hills Road, in Reston, Virginia.<br />
Dit is echter niet zomaar een verhuisbericht. De e-mail vertelt namelijk ook dat het<br />
bestuur alle ondersteuningsactiviteiten heeft uitbesteed aan een op dit adres gevestigde<br />
full service Association Management Company (de Drohan Management Group DMG). Er<br />
worden meteen zes nieuwe ACR stafcontacten bij vermeld: operations, membership<br />
services, marketing, finance, communications en information management.<br />
Het nieuwe bestuur noemt twee redenen <strong>voor</strong> zijn ingrijpende besluit. Allereerst is er het<br />
belang van 'significant cost savings'. Het bestuur schrijft: 'we simply could not afford to<br />
continue with our previous organizational structure'. Het gaat om een aanzienlijke<br />
reductie van de overhead. Ook wil het bestuur 'membership services' vergroten. Het<br />
bestuur verwacht beide doelen mede te bereiken door de beschikbaarheid van relevante<br />
expertise, grotere doelmatigheid en professionaliteit van DMG.<br />
Opmerkelijk is dat in de e-mail met geen woord wordt gerept over de medewerkers<br />
anders dan indirect in de zin 'Making a decision that results in a change of staffing is<br />
never easy'. Dus geen erkenning, dank o.i.d. Dat zal ongetwijfeld wel ten overstaan van<br />
de medewerkers zijn gebeurd, maar had in een bericht aan de leden ook niet misstaan.<br />
Dus, kaasschaaf of dieper ingrijpen tot op en in het bot, samenwerken of fuseren, geheel<br />
of gedeeltelijk uitbesteden, het zit er allemaal aan te komen. Vooral <strong>voor</strong> kleinere<br />
(beroeps)verenigingen met hoge pretenties zullen vormen van aanzienlijke uitbesteding<br />
steeds meer in beeld komen. Want, eerlijk gezegd, welk bestuur wil nou niet de<br />
geweldige combinatie van structureel lagere kosten en meer en betere services <strong>voor</strong> de<br />
leden?<br />
78
Vereniging en Bestuur/Bureau - 3<br />
Kloofdichters en organizers rukken op!<br />
26-5-2010<br />
Onlangs heb ik weer een nieuw woord geleerd: kloofdichter. Ik las het in de kop van<br />
een krantenartikel. Omdat ik het niet kende las ik het aanvankelijk verkeerd. Mijn eerste<br />
associatie was dat het zou gaan over schrijvers die gedichten maken over kloofverschijnselen,<br />
zowel in de natuur als in metaforen. Daarna dacht ik dat het artikel<br />
misschien wel zou gaan over een Talibaanachtige actiegroep, die ten strijde trekt<br />
tegen het in het dagelijks leven alom aanwezige decolleté.<br />
Maar niets van dit alles. Het artikel ging over de afstand tussen leiding en leden in de<br />
vakbeweging, meer in het bijzonder binnen de grootste vakbond in de publieke sector, de<br />
FNV bond AbvaKabo (350.000 leden). Dit thema is een van de oudste binnen de<br />
vakbeweging, er is in de tweede helft van de vorige eeuw veel sociologisch en sociaalpsychologisch<br />
onderzoek naar verricht. We weten hoe het zit en hoe het werkt, maar dat<br />
wil niet zeggen dat er in de praktijk veel verandert.<br />
Steeds immers zijn er weer andere leiders, andere leden, veranderen hun<br />
omstandigheden en hun opvattingen. De vakbondsleiders hebben niet alleen te maken<br />
met hun eigen achterban maar ook met hun overlegpartners, de werkgevers en de<br />
vertegenwoordigers van de staat. Een respectabele vakbeweging laat zich veel gelegen<br />
liggen aan deze partners. De vakbeweging is niet <strong>voor</strong> niets een van de 'sociale partners'<br />
zoals het zo fraai heet.<br />
Wie veel verkeert in andere kringen en mede daardoor (te) veel rekening houdt met<br />
andere belangen - denk aan de uitdrukking 'wie met pek omgaat wordt ermee besmet' -<br />
verliest onwillekeurig de belangen van de eigen achterban uit het oog. Of gaat ze anders<br />
wegen, plaatsen in het grote spel. Aan de basis van dit proces ligt <strong>voor</strong> mij Michels'<br />
fameuze ijzeren wet van de oligarchie (1911).<br />
Deze ijzeren wet houdt kort gezegd het volgende in: er ontstaat een kleine, zelfstandige<br />
en zelfgenoegzame groep van politieke leiders die, op de golven van een democratische<br />
beweging omhoog getild, aan de massa hun wil opleggen. Dit proces is volgens Michels<br />
het karakteristieke en onvermijdelijke verkiezingsproces van alle democratie. Zijn<br />
sociologische verklaringsmodel steunt op twee pijlers: (a) de noodzaak van organisatie<br />
en (b) de verzelfstandiging van het leiderschap. In zijn betoog staat de ontwikkeling van<br />
het leiderschap centraal.<br />
Terug naar 'de Kloofdichters' bij de AbvaKabo. In het <strong>voor</strong>jaar heeft zich onder deze<br />
naam een groep ontevreden leden gevormd. Zij beklaagden zich erover dat de top van<br />
de bond te weinig oog heeft <strong>voor</strong> de leden op de werkvloer. De top is doorgeschoten met<br />
zijn managementdenken, biedt onvoldoende weerstand tegen de marktwerking in de<br />
zorg en de post en springt onvoldoende op de bres om de sociale <strong>voor</strong>zieningen te<br />
behouden. De bond bevindt zich, zo blijkt, in een spagaat: aan de ene kant de gematigde<br />
polderaars en aan de andere kant de leden die hardere acties wensen. Anders gezegd: de<br />
bond als brede maatschappelijke instelling versus een actieve ledenvereniging, die alleen<br />
de belangen van de leden vertegenwoordigt.<br />
79
Wat nu bij de AbvaKabo is gebeurd is uniek in de geschiedenis van de vaderlandse<br />
vakbeweging. 'De Kloofdichters' hebben zich kandidaat gesteld <strong>voor</strong> het bondsbestuur en<br />
zij hebben een historische overwinning geboekt! Twee van de Kloofdichters veroverden<br />
een plaats in het Dagelijks Bestuur, dat overigens onder leiding blijft staan van de <strong>voor</strong><br />
vier jaar herkozen Edith Snoey. In het onbezoldigd hoofdbestuur veroverden de<br />
kloofdichters zeven van de elf zetels.<br />
En nu maar hopen dat de nieuwe bestuursleden de rug recht houden en niet besmet<br />
raken! De wereld ziet er van boven immers anders uit dan van onderen. Zij zullen hierbij<br />
ongetwijfeld worden geholpen door de uit de VS overgewaaide methode van actievoeren<br />
die 'organizing' heet. Andy Stern, vijftien jaar lang de leider van de grootste Amerikaanse<br />
vakbond in de publieke sector (SEIU), trad op 19 mei op als sterspreker op het<br />
bondscongres van de AbvaKabo, waar de Kloofdichters hun zege boekten. Stern is de<br />
bedenker van deze activistische methode. In de VS is deze methode de strategie om te<br />
overleven.<br />
Stern heeft het structurele ledenverlies van zijn bond en ook dat van bonden in de<br />
marktsector, gekeerd door de focus van het vakbondswerk te verleggen van politiek en<br />
beleidswerk naar ledengroei. Bij organizing gaat de bond in de vuurlinie liggen.<br />
Organizers gaan direct naar de werkvloer en horen uit de eerste hand wat de<br />
werknemers dwars zit. Samen kiezen zij dan een doel waarop actie wordt gevoerd. Stern<br />
zegt dat zijn bond hierdoor de snelst groeiende ter wereld is. 'We hebben 2.2. miljoen<br />
leden. Vorig jaar kwamen er alleen al 90.000 nieuwe leden bij'. Dit heeft de bond de<br />
laatste tien jaar een miljard dollar opgeleverd. En dit terwijl de bond bovendien de<br />
contributie heeft verhoogd. Maar de werknemers krijgen er zichtbaar wat <strong>voor</strong> terug.<br />
Het kan in ons land een heftige tijd gaan worden, alleen al in de publieke sector. Het<br />
nieuwe kabinet kan, welke politieke signatuur het ook heeft, de borst nat maken als het<br />
in de publieke sector gaat hakken en snijden. De AbvaKabo wordt activistischer, zowel op<br />
het niveau van zijn bestuur als bij zijn achterban. De schoonmakers met hun bonden<br />
hebben ons laten zien waar organizing toe kan leiden: veel troep en overlast <strong>voor</strong> het<br />
publiek en een mooi resultaat <strong>voor</strong> zichzelf!<br />
80
Minder conflict en gezondere<br />
werkrelaties<br />
81
De geïsoleerde directeur<br />
Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven<br />
10-10-2006<br />
Enkele dagen geleden nam ik deel aan een conferentie van verenigingsprofessionals.<br />
Tijdens de borrel na afloop raakte ik in gesprek met de directeur van een middelgrote<br />
brancheorganisatie. Voor het gemak noem ik hem even Karel. Karel voelt zich al een tijd<br />
vrij ongemakkelijk, hij bevindt zich in een spanningsveld dat nieuw <strong>voor</strong> hem is. Hij zegt<br />
zich er wel doorheen te zullen slaan maar ik vind het niet overtuigend klinken. Ik<br />
informeer of hij wel goed slaapt en daarop antwoordt hij dat dat wel beter zou kunnen.<br />
Verder heeft hij nog wat klachten zoals af en toe pijn op de borst en last van zijn<br />
onderrug. Stress, zegt hij, hoort er bij als je een verantwoordelijke functie hebt; het gaat<br />
ook wel weer over.<br />
Ik vraag hem wat hem bezig houdt. Hij vertelt dat hij al een jaar of twaalf bij deze club<br />
werkt en dat hij voelt geen greep meer op de organisatie te hebben, integendeel hij voelt<br />
zich er juist door klem gezet en heeft het gevoel geen kant meer op te kunnen, er alleen<br />
<strong>voor</strong> te staan. Nieuwe en goed opgeleide medewerkers in zijn bureau stellen openlijk<br />
kritische vragen over zijn leidinggevende capaciteiten. Voorts heeft hij sinds een half jaar<br />
een nieuwe <strong>voor</strong>zitter die zich hardop afvraagt wat het bureau nu eigenlijk <strong>voor</strong> al dat<br />
geld levert aan de leden van de vereniging. Op mijn vraag aan Karel hoe hij de kennelijk<br />
toch wel grote en hem onbekende stress managet zegt hij dat hij dat eigenlijk niet goed<br />
weet. Hij heeft amper vrienden meer als gevolg van het harde werken; enkele jaren<br />
geleden is hij gescheiden. Dus neemt hij wat vaker een stevige borrel…<br />
Ik vraag hem hoe hij zijn situatie ziet over een jaar of drie, als er nog niets is veranderd;<br />
daarop weet hij geen antwoord. Eigenlijk weet hij het wel, het zal misschien niet zo goed<br />
met hem aflopen als hij niets doet, dat zegt hij na enig gepeins. Ik vertel hem dat ik de<br />
situatie waarin hij zich bevindt heel goed ken, zowel uit eigen ervaring als uit de ervaring<br />
van collega's in binnen- en buitenland. Ik vertel hem ook dat ik van het fenomeen<br />
verenigingen mijn specialisme heb gemaakt.<br />
Omdat hij kennelijk geen klankbord of praatpaal heeft in zijn eigen privé- en<br />
werkomgeving, vraag ik hem of hij wel eens heeft gedacht aan gesprekken met een<br />
personal coach. Ik vertel hem dat dit geen psychotherapeut is en wat hij van een<br />
personal coach kan verwachten. Hij is sceptisch maar zit zo klem dat hij de benefit of the<br />
doubt geeft, temeer omdat ik uit eigen ervaring weet waar ik het over heb. Dat geeft<br />
hem vertrouwen, hij zegt zich daarbij veilig te voelen. Hij wil wel een proefgesprek. Ik<br />
geef hem mijn kaartje en ik zie hoe hij me even later met een wat minder gespannen<br />
gezicht dan toen ik hem ontmoette, de hand drukt. Hij bedankte me hartelijk <strong>voor</strong> mijn<br />
aandacht, hij had in tijden niet zo open en persoonlijk over zichzelf kunnen spreken.<br />
In alle eerlijkheid, het gaf me een goed gevoel hem via vragen een opkikker te geven en<br />
perspectief te bieden. Het wordt tijd dat Karel de regie neemt over zijn werkleven en<br />
daar ga ik als coach hem bij helpen.<br />
82
De opmars van coaching<br />
De <strong>voor</strong>delen van coaching<br />
18-1-2007<br />
Coaching wordt gedemocratiseerd. Tot <strong>voor</strong> kort hoorden we alleen over ministers en<br />
leden van raden van bestuur, die een coach hadden. Nu vallen ook lagere goden en<br />
gewone mensen in de prijzen. Een variant betreft namelijk de introductie in ons land van<br />
individuele coaching van jonge criminelen in het kader van Multidimensional Treatment<br />
Foster Care MTFC, bedacht en ontwikkeld in Oregon en inmiddels al gepraktiseerd in<br />
Zweden en Engeland (de Volkskrant 18 januari 2007).<br />
Een week eerder lanceerde de Christelijke Hogeschool Ede het plan om jaarlijks een<br />
twintigtal 'talentvolle' studenten te selecteren, die door 'christen-coaches' worden klaar<br />
gestoomd <strong>voor</strong> sleutelposities in de maatschappij (de Volkskrant 13 januari 2007).<br />
Inmiddels zijn er ook bevallingscoaches, financiële coaches, studiecoaches enzo<strong>voor</strong>t.<br />
De proliferatie van het verschijnsel coach lijkt veel op een minstens verbale hype, een<br />
modieus verschijnsel, net zoals lange tijd met de woorden manager en management is<br />
gebeurd. Neem willekeurig welk woord, zet er manager of management achter, en dan<br />
maar denken dat het een stuk gewichtiger klinkt. Iedereen manager, iedereen coach!<br />
De steeds grotere aandacht <strong>voor</strong> coaching heeft weliswaar een modieus aspect maar is<br />
zeker ook van wezenlijke betekenis. Dit moge blijken uit het symposium over de<br />
toekomst van de verzorgingsstaat, dat de Sociaal-Economische Raad (SER) en de<br />
Wetenschappelijke Raad <strong>voor</strong> het Regeringsbeleid (WRR) samen organiseerden op 16<br />
januari 2007 onder de titel 'Naar een nieuwe sociale investeringsagenda'. In de woorden<br />
van SER <strong>voor</strong>zitter Rinnooy Kan 'Als je wilt profiteren, moet je je blijven ontwikkelen. Dat<br />
geldt ook aan de top. Elke Nederlander moet tot aan het maximum van zijn kunnen<br />
worden opgeleid'. Het gaat om 'een leven lang leren'.<br />
En, wil ik eraan toevoegen, het gaat er <strong>voor</strong>al om dat mensen leren leren, dus dat zij<br />
leren hoe zij zichzelf kunnen blijven ontwikkelen. Dit leren betreft niet alleen de<br />
vaktechnische competenties maar ook en <strong>voor</strong>al persoonlijke en sociale competenties,<br />
waardoor iemand zichzelf kan redden, weerbaar wordt en blijft en goed toegerust een<br />
waardevolle bijdrage kan blijven leveren aan de verbanden waarvan hij deel uitmaakt. Ik<br />
doel hier op competenties zoals zelfmanagement (inderdaad management),<br />
samenwerking, conflictvaardigheid, onderhandelen, resultaatgerichtheid, klantgerichtheid<br />
en ondernemerschap.<br />
Dit geldt uiteraard ook <strong>voor</strong> branche-, beroeps- en andere verenigingen - en <strong>voor</strong> hun<br />
leden - die hun plaats en rol in de maatschappij willen behouden en eventueel<br />
uitbouwen. Daartoe zoeken zij eigen antwoorden op de uitdagingen waar<strong>voor</strong> zij zich<br />
gesteld zien en grijpen en ontwikkelen de kansen die zij krijgen. Het is daarom van groot<br />
belang dat verenigingen niet alleen optreden als belangenbehartiger <strong>voor</strong> hun leden maar<br />
dat zij ook serieus invulling geven aan hun rol als werkgever. Dit houdt in dat zij<br />
investeren in hun medewerkers, zodat de organisatie toekomstbestendig wordt. Coaching<br />
kan daarbij goede diensten bewijzen.<br />
83
Coaching is een van de meest onderschatte instrumenten op HRM gebied. Toegevoegd<br />
aan training kan coaching de effectiviteit daarvan enorm verhogen. Een trainer is erop<br />
gericht om 'het beste van wat hij weet' bij zijn cliënt naar binnen te brengen. De coach<br />
wil daarentegen 'het beste uit zijn cliënt' naar boven halen. Bij training krijgen alle<br />
cursisten in beginsel hetzelfde materiaal aangeboden. Coaching is <strong>voor</strong>al een individuele<br />
manier van leren, die gericht is op het boven water krijgen van (nog verborgen)<br />
kwaliteiten en op het opruimen van belemmeringen <strong>voor</strong> het werkelijk gebruik van die<br />
kwaliteiten.<br />
Coaching heeft nog een andere belangrijk kenmerk, dat bijdraagt aan de effectiviteit<br />
ervan. In coaching leert de cliënt werkelijk leren. Hij leert leren. Dit gaat aanzienlijk<br />
dieper dan het niveau van vaardigheden en handelen. Het commitment, dat in coaching<br />
wordt bereikt, wordt gekoppeld aan de doelen van de organisatie of afdeling (het wat) en<br />
aan de competenties (het hoe) die nodig zijn <strong>voor</strong> de functie.<br />
Personal coaching gaat over zingeving en resultaat in relatie tot het werk (hiertoe beperk<br />
ik me in dit verband). Reflectie op het eigen functioneren en op de eigen persoon is<br />
daarbij wezenlijk. Het gaat bij zingeving en resultaat dus ook over de bijdragen van de<br />
medewerkers en de leiding aan vernieuwing, overleving, succes en excellentie van de<br />
organisatie.<br />
Personal coaching heeft een aantal <strong>voor</strong>delen <strong>voor</strong> medewerker, leidinggevende en<br />
organisatie. Ik noem er enkele met betrekking tot de medewerker:<br />
heeft een beter gevoel van richting en focus;<br />
heeft meer zelfkennis (inclusief kennis van eigen emoties) en zelfbewustzijn;<br />
neemt meer verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> zijn gedrag en <strong>voor</strong> de effecten ervan op<br />
anderen;<br />
heeft geleerd op een coachende manier met zichzelf om te gaan;<br />
kan beter omgaan met anderen (feedback in plaats van kritiek) en hen beïnvloeden;<br />
is sterker gemotiveerd;<br />
is creatiever;<br />
is veerkrachtiger;<br />
kan beter omgaan met veranderingen.<br />
84
31-7-2007<br />
Een 'designed alliance' tussen directeur<br />
en <strong>voor</strong>zitter<br />
Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en <strong>voor</strong>zitter<br />
De houdbaarheid van topmannen in het Europese is nog maar 5.7 jaar, aldus een<br />
onderzoek onder bestuurs<strong>voor</strong>zitters door adviesbureau Booz Allen Hamilton. Een op de<br />
twee bestuurs<strong>voor</strong>zitters van grote bedrijven haalt het einde van zijn contract niet. En<br />
een op de drie moet <strong>voor</strong>tijdig weg omdat hij niet genoeg presteert of ruzie heeft met de<br />
Raad van Commissarissen. Nog eens ruim een op de vijf ruimt het veld als gevolg van<br />
fusie of overname (NRC, 22 mei 2007).<br />
Bestuurs<strong>voor</strong>zitters worden tegenwoordig anders afgerekend dan <strong>voor</strong>heen, aldus de<br />
onderzoeker. Vroeger werden topmannen beoordeeld op basis van prestaties uit het<br />
verleden. Als je het goed had gedaan, zat je gebeiteld. Nu word je beoordeeld op basis<br />
van verwachtingen <strong>voor</strong> de toekomst: 'Ben jij de juiste man om een nieuwe strategie<br />
vorm te geven en uit te voeren? En ben je in staat om op korte termijn prestaties te<br />
laten zien?'<br />
Maar verenigingsland is geen vennootschapsland. Ook al komt bij verenigingen (inclusief<br />
federaties) het dualisme tussen Bestuur (<strong>voor</strong>heen de directeur) en Raad van Toezicht<br />
(<strong>voor</strong>heen bestuur) vaker <strong>voor</strong>. Op dit gebied is het er nog erg rustig en hoeven weinig<br />
directeuren <strong>voor</strong> hun leven te vrezen, ook al wordt ook daar de toekomst steeds<br />
belangrijker en soms ook urgenter.<br />
Al zit de directeur <strong>voor</strong>lopig nog stevig op rozen en is de functie van <strong>voor</strong>zitter van de<br />
vereniging nog op basis van vrijwilligheid, toch verdient het aanbeveling om een stevig<br />
team te vormen en ferm en doelbewust samen op te trekken. Want de toekomst van<br />
beroeps-, branche- en andere verenigingen is geenszins vanzelfsprekend. Er is werk aan<br />
de winkel, bij <strong>voor</strong>beeld in de vorm van scenario ontwikkeling.<br />
Het gebeurt zelden dat directeur en <strong>voor</strong>zitter tegelijkertijd aantreden. Meestal is een<br />
van hen al in functie. In alle gevallen is het wennen: aan elkaar als mens, aan elkaars<br />
waarden en normen, communicatie- en werkstijlen, aan taakopvattingen. Het is hun<br />
gezamenlijke opdracht om de vereniging te dienen en haar te leiden naar succes.<br />
Daar<strong>voor</strong> is goede samenwerking nodig. Deze ontstaat vaak niet vanzelf.<br />
Voorzitter en directeur zijn op vier manieren aan elkaar verbonden en van belang <strong>voor</strong><br />
elkaar:<br />
Zij hebben een formele relatie, als werkgever en werknemer.<br />
Zij hebben een formele relatie, conform de statuten, als <strong>voor</strong>zitter en directeur.<br />
Zij zijn partners, trekken samen de kar, zijn samen verantwoordelijk <strong>voor</strong> de<br />
vereniging, ieder <strong>voor</strong> zijn eigen domein.<br />
Zij zijn mensen die in hun werk de bevrediging van belangrijke behoeften nastreven.<br />
Directeur en <strong>voor</strong>zitter - ik bedoel hier ook steeds de situatie waarin de directeur<br />
<strong>voor</strong>zitter is van de Raad van Bestuur en de <strong>voor</strong>zitter de hoofdspeler is van de Raad van<br />
85
Toezicht - dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, <strong>voor</strong><br />
beide spelers en <strong>voor</strong> bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun<br />
verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit<br />
hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op<br />
het succes van hun vereniging.<br />
De relatie van ieder duo <strong>voor</strong>zitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een<br />
'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij <strong>voor</strong> elkaar moeten en willen<br />
betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat<br />
vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april<br />
2007, Casus met Coach, pag. 54-57; zie www.vm-online.nl) geef ik hiervan een<br />
<strong>voor</strong>beeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na twee jaar een nieuwe <strong>voor</strong>zitter 'boven<br />
zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn<br />
<strong>voor</strong>zitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij<br />
moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang <strong>voor</strong> conflicten.<br />
Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het<br />
maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich<br />
allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben<br />
eronder te lijden. <strong>Van</strong> Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen<br />
niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook <strong>voor</strong><br />
de directeur in deze casus.<br />
Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak<br />
bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een<br />
ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op<br />
advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van<br />
bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan<br />
niet?<br />
Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn<br />
aanvankelijke vraag 'Hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn<br />
baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een<br />
huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan<br />
gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet<br />
nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar<br />
hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken.<br />
De coach richt zich <strong>voor</strong>al op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers <strong>voor</strong><br />
dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij<br />
om vragen als:<br />
Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen?<br />
Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te<br />
houden?<br />
Wat is de zin of het nut hiervan?<br />
Waar ben ik bang <strong>voor</strong>?<br />
Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen?<br />
Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen?<br />
Wat kan ik daar<strong>voor</strong> doen?<br />
86
De weerstand van onze directeur heeft te maken met zijn sterke behoefte aan een<br />
harmonieuze en blijvende samenwerkingsrelatie. Hij is bang <strong>voor</strong> conflicten. Zijn<br />
aanname is dat het gedrag van zijn baas onveranderbaar is, dat feedback geven dus<br />
geen zin heeft en bovendien kan leiden tot conflicten en daarmee wellicht tot het einde<br />
van de samenwerkingsrelatie. Herkenning van deze trits factoren als basis <strong>voor</strong> nieteffectief<br />
gedrag is cruciaal.<br />
Onze directeur beseft dat hij dit niet-effectieve gedrag <strong>voor</strong>al laat zien in vrijwel alle<br />
situaties met de volgende twee kenmerken:<br />
Er zijn personen in aanwezig, die belangrijk <strong>voor</strong> hem zijn.<br />
Er wordt van hem confronterend gedrag gevraagd.<br />
De coachrelatie biedt hem een veilige context om te oefenen met het gewenste gedrag.<br />
Door zijn weerstand niet te bestrijden maar te aanvaarden krijgt hij de sleutels in handen<br />
<strong>voor</strong> echte verandering. En passant reflecteren coach en directeur ook nog over het<br />
waarom van het gedrag van de <strong>voor</strong>zitter. Deze reflectie levert enkele interessante<br />
invalshoeken op. Onze directeur neemt zijn verantwoordelijkheid en verzoekt zijn baas<br />
om een gesprek. Omdat inzicht op zich nog niet leidt tot verandering van gedrag, oefent<br />
hij dit gesprek met zijn coach. Een ideale leersituatie.<br />
Tijdens het gesprek met zijn baas zegt onze directeur op respectvolle wijze wat hem<br />
hindert aan diens gedrag, hoe hij daar zelf mee omgaat en hoe hij dat graag op een<br />
andere wijze wil gaan doen, in het belang van de kwaliteit van beider samenwerking en<br />
in het belang van de vereniging. Uiteraard nodigt hij zijn baas uit om op zijn beurt te<br />
zeggen wat hij ten opzichte van zijn directeur op zijn hart heeft. De <strong>voor</strong>zitter reageert<br />
positief en opgelucht. Ook hij blijkt ermee te zitten dat het tussen hen niet zo goed loopt.<br />
Zij spreken af om <strong>voor</strong>taan elk bilateraal overleg te besluiten met een evaluatie van de<br />
samenwerking in de <strong>voor</strong>bije weken en tijdens het overleg. Met dit gesprek hebben<br />
beiden geïnvesteerd in hun relatie als <strong>voor</strong>zitter-directeur, als partners in de<br />
samenwerking die samen de kar trekken en als mensen. Zij zullen elkaar ondersteunen<br />
in hun streven naar effectief gedrag. Daar nemen zij beiden verantwoordelijkheid <strong>voor</strong>.<br />
Wat kan hun vereniging zich nog meer wensen?<br />
87
Coaching: elke dag luisterdag<br />
De coach als luistermens: wat aandacht krijgt groeit<br />
25-9-2007<br />
Net als de meeste mensen heb ik twee oren en een mond. Dat wil niet<br />
zeggen dat ik daarom minder praat dan dat ik luister. Dat geldt ook <strong>voor</strong><br />
leden en <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> kaderleden en bestuurders van verenigingen. Die<br />
houden van praten, overtuigen en overreden. Luisteren is een schaars<br />
aanwezige sociale vaardigheid.<br />
Luisteren is een keuze. Ik houd van luisteren. Ik heb het geleerd en ben er nog niet op<br />
uitgeleerd. Want luisteren kan veel opleveren. Een <strong>voor</strong>beeld: Zondag 2 september was<br />
het De Nationale Luisterdag, althans wat Radio 4 betreft, klassieke muziek dus. Heerlijk.<br />
De muziek werd echt luister bijgezet. In deze sfeer zijn talloze <strong>voor</strong>beelden te noemen.<br />
Het wordt al wat anders als het gaat om het luisteren van en naar mensen. Mensen die<br />
geboren en getogen zijn in het Noorse Bergen - een van hen is een goede vriend van me<br />
- praten heel erg veel, van 's ochtends vroeg tot 's avonds laat. Ze maken er zelf<br />
grappen over zoals: Weet je waarom mensen uit Bergen niet onder water kunnen<br />
zwemmen? Geestig, deze zelfspot.<br />
Veel praten belemmert volgens mij goed luisteren. Wie veel praat stelt als regel amper<br />
vragen, wacht het antwoord niet af of neemt het gesprek meteen over en mist<br />
ontegenzeggelijk veel informatie. Dat is van belang als het gesprek een doel heeft of<br />
plaats vindt in het kader van een vriendschappelijke relatie. Soms lijkt het erop dat<br />
mensen vertrekken vanuit de gedachte dat er toch niemand naar hen luistert en dat zij<br />
dus maar beter meteen zelf aan het praten kunnen gaan.<br />
Als ik toevallig in het gezelschap ben van iemand die <strong>voor</strong>tdurend praat, amper een<br />
vraag stelt en mij niet uitnodigt om verbinding te maken, dan haak ik af. Eerst mentaal,<br />
daarna fysiek. Daar is mijn leeftijd te kostbaar <strong>voor</strong>. Mensen naar wie wordt geluisterd,<br />
voelen zich gekend en begrepen. Zij voelen zich veiliger, zekerder en ontwikkelen<br />
daarmee vertrouwen. Wat aandacht krijgt groeit is een mooi motto <strong>voor</strong> de luistermens.<br />
Luisteren kunnen we allemaal, het is een vaardigheid die ook te leren is. En natuurlijk<br />
zijn er mensen die geboren luisteraars zijn, echte luister-talenten. Luisteren is, anders<br />
dan u misschien denkt, absoluut geen passieve bezigheid. Integendeel, luisteren is actief,<br />
is interactie. Actief luisteren houdt, aldus Laura Whitworth c.s. in hun boek Co-actief<br />
Coachen. Nieuwe vaardigheden <strong>voor</strong> professioneel en zakelijk coachen (2004, pag. 49)<br />
in:<br />
Verduidelijken wat de ander zegt.<br />
Signaleren van lichaamstaal.<br />
Opvangen van de gevoelens achter de woorden.<br />
Alert zijn op de context van het gesprek.<br />
Coaches kunnen doorgaans van nature al aardig goed luisteren. Bovendien hebben zij<br />
deze vaardigheid nog extra ontwikkeld via opleiding en training. Luisteren is het<br />
88
uitgangspunt van coaching, het is als het ware de poort waar alle coaching doorheen<br />
gaat.<br />
Actief luisteren, dat is een kernvaardigheid van de coach. Het gaat aan de ene kant om<br />
het met alle zintuigen opnemen van informatie (woorden, emoties, lichaamstaal, de<br />
omgeving) en anderzijds de impact van die informatie: wat doen we met de informatie<br />
die we ontvangen. Bij het luisteren van de coach gaat het dus om aandacht en impact. Ik<br />
verwijs hier naar boven genoemd boek.<br />
Het luistermodel van Whitworth c.s. onderscheidt drie luisterniveaus:<br />
1. Innerlijk luisteren. U luistert naar de woorden van de ander maar concentreert zich<br />
<strong>voor</strong>al op wat ze <strong>voor</strong> u betekenen. Het gaat om uw gedachten, oordeel, gevoelens<br />
en conclusies over uzelf en anderen. U voert een gesprek in uzelf en wilt van daaruit<br />
meer informatie van buiten. U verzamelt informatie om uw eigen behoeften te<br />
bevredigen. Denk aan allerlei vragen die bij u opkomen als u aankomt in de<br />
vertrekhal van een vliegveld of in een restaurant. Dit niveau verschaft u informatie<br />
over uzelf en over wat er om u heen gebeurt. U zoekt dingen uit en wilt ze begrijpen.<br />
Als u cliënt bent in coaching, dan luistert u op dit niveau. Dat wordt ook van u<br />
verwacht omdat het <strong>voor</strong> u van belang is om te kijken naar uzelf en uw leven:<br />
verwerken, nadenken en begrijpen.<br />
2. Gericht luisteren. Dit is het niveau van de coach, hij concentreert zich namelijk<br />
helemaal op u, zijn cliënt. Het is ook het niveau van mensen die heel erg in elkaar<br />
opgaan, bij <strong>voor</strong>beeld geliefden. U ziet hen <strong>voor</strong> u. Aandacht en impact draaien om<br />
hen zelf. Zo niet bij de coach, hij is met zijn bewustzijn volledig bij zijn cliënt. Hij<br />
kaatst, als een perfecte spiegel, de energie en informatie van de cliënt terug, zodat<br />
deze de impact van het luisteren voelt. Dit niveau, waarop de meeste coaching plaats<br />
vindt, is 'het niveau van empathie, creativiteit, verduidelijking, samenwerking en<br />
innovatie. Er is sprake van een rechtstreeks kanaal tussen coach en cliënt. Op dit<br />
niveau hebben coaches zichzelf, hun agenda, hun gedachten en hun meningen<br />
uitgeschakeld.' (pag. 51). De coach luistert als het ware twee keer naar de cliënt:<br />
eerst naar diens aanvankelijke woorden en vervolgens naar zijn reactie op de respons<br />
van de coach.<br />
3. Universeel luisteren. Dit is een 360 graden luisteren, het omvat alles wat u kunt<br />
waarnemen met al uw zintuigen. Dit niveau omvat de actie, het gebrek aan actie en<br />
de interactie. Niveau twee is te vergelijken met een permanente radioverbinding<br />
tussen twee mensen. Niveau drie is een radioveld: de radiogolven zijn onzichtbaar,<br />
maar toch kunnen we erop vertrouwen dat ze bestaan, omdat we muziek horen<br />
komen uit de radio. Onze antenne pikt de golven op en zet ze, als we de ontvanger er<br />
goed op afstemmen, om in bruikbare informatie. Hulde aan Marconi zodat deze<br />
metafoor mogelijk is. Als u luistert op dit niveau hebt u als <strong>voor</strong>deel dat u beter<br />
toegang hebt tot uw intuïtie, dus tot extra informatie. Luisteren wordt hier ook wel<br />
'omgevingsluisteren' genoemd (pag. 53). De coach registreert bij zijn cliënt diens<br />
temperatuur, energieniveau, hoeveelheid licht, zowel in letterlijke als in figuurlijke<br />
zin. Hij stelt, vertrouwend op zijn zintuigen, daarover vragen aan de cliënt. Stand-up<br />
comedians, musici, acteurs, cursusleiders, zij allen hebben het vermogen om op<br />
niveau drie te luisteren en te voelen hoe een publiek verandert in reactie op wat zij<br />
doen.<br />
Luisteren is het Alpha en Omega van coaching. Het succes van coaching staat of valt<br />
hiermee. De coach luistert naar de cliënt, met diens agenda, diens coachvraag in zijn<br />
achterhoofd. Hij is alert op signalen van <strong>voor</strong>tgang, weerstand en turbulentie. Hij switcht<br />
89
<strong>voor</strong>tdurend tussen de niveaus twee en drie. In en als gevolg van zijn luisteren (impact)<br />
maakt de coach keuzes met betrekking tot richting en focus van de coaching. Daar<strong>voor</strong><br />
gebruikt hij zijn coachingvaardigheden.<br />
In dit artikel wilde ik benadrukken hoe belangrijk luisteren is en welke niveaus er zijn.<br />
Wij allen willen gezien, gehoord, begrepen en erkend worden, aandacht ontvangen. Daar<br />
groeien we van. In personal coaching staat de cliënt centraal. Daar ontvangt hij waar hij<br />
naar hunkert en wat in de buitenwereld een steeds schaarser goed wordt: aandacht,<br />
oprechte, belangeloze aandacht <strong>voor</strong> de ander.<br />
90
21-11-2007<br />
Coaching en mediation als middelen om<br />
vertrouwen te herstellen<br />
Hoe een nieuwe chronische ziekte, afnemend vertrouwen, epidemische vormen<br />
aanneemt en werk schept <strong>voor</strong> coaches en mediators<br />
Dagelijks worden nieuwe verenigingen opgericht. Volgens het AD van dinsdag 13<br />
november jl. wordt er dezer dagen een vereniging opgericht van gedupeerde christelijke<br />
beleggers. Tientallen gelovigen blijken miljoenen te zijn kwijtgeraakt aan<br />
nepbeleggingen. En het begon nog wel zo mooi met vrijwilligerswerk van een Nederlands<br />
echtpaar op een prachtig landgoed in de Franse bergen, pal tegen de Zwitserse grens.<br />
Daar kunnen hulpverleners uit de oorlogsgebieden verlost worden van hun trauma's. De<br />
instelling wordt geleid door een Nederlandse christen, ex-fysiotherapeut, die daar in de<br />
jaren '80 is neergestreken.<br />
Tijdens zijn vrijwilligerswerk hoort het echtpaar van een superaanbieding: investeren in<br />
een belegging die jaarlijks 30% rente zal opleveren. De ene helft daarvan gaat naar de<br />
investeerders, de andere naar een goed doel. De rest van het verhaal - één grote ellende<br />
met een nieuwe vereniging als <strong>voor</strong>lopig hoogtepunt - laat ik hier achterwege. Waar het<br />
om gaat is dat eerst vertrouwen is gewekt; dat dit vervolgens werd waar gemaakt, want<br />
er werd inderdaad rente uitgekeerd; dat dit via rondvertellen is verspreid en dat dit<br />
vervolgens ernstig werd beschaamd en plaats maakte <strong>voor</strong> diep wantrouwen.<br />
Vorige week was het de Week van de Chronisch Zieken. Er zijn veel chronische ziekten<br />
waaraan een mens kan lijden. Wetenschap, industrie, goede doelen organisaties en dus<br />
ook vele vrijwilligers zetten zich dagelijks in om dit lijden te verlichten en om, op termijn,<br />
de ziekte mogelijk uit te bannen. Over deze soort ziekten wil ik het hier niet hebben. Wel<br />
over een andere, maatschappelijke ziekte: afnemend vertrouwen, toenemend<br />
wantrouwen en de betekenis daarvan <strong>voor</strong> mens en samenleving.<br />
Enkele maanden geleden, tijdens het ASAE congres in Chicago woonde<br />
ik een keynote lecture bij van Stephen M.R. Covey, de zoon van Stephen<br />
R. Covey, de Covey dus, die toppers schreef met titels als De zeven<br />
eigenschappen van effectief leiderschap; De 8ste eigenschap, <strong>Van</strong><br />
effectiviteit naar inspiratie; Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en<br />
werk. Het verhaal van de zoon ging over The Speed of Trust, The One<br />
Thing That Changes Everything, wat ook de titel van het boek is dat hij schreef (Free<br />
Press, 2007). Ik vond het een boeiend verhaal en het boek heb ik van A tot Z gelezen. Ik<br />
vind het een rijk en inspirerend boek, mooi schematisch en gelardeerd met talrijke<br />
citaten en <strong>voor</strong>beelden, ook uit eigen gezin (zie ook mijn artikel 'Vertrouwen op je<br />
werkplek. I TRUST U – een charmante gids om op je werk mee te werken aan<br />
vertrouwen').<br />
De laatste maanden kan ik geen kranten of tijdschriften meer lezen zonder dat mijn<br />
aandacht onmiddellijk wordt getrokken door berichten over leugen en misleiding, list en<br />
bedrog, oplichting, valsheid in geschrifte, malversaties, misbruik, fraude, corruptie,<br />
diefstal, ontrouw, overspel of hoe het gewraakte gedrag ook moge heten, kortom<br />
geschaad vertrouwen, wantrouwen. Ik kom royaal aan mijn trekken, het is<br />
91
on<strong>voor</strong>stelbaar. Geen enkel maatschappelijk domein blijft er van gevrijwaard, zo lijkt het<br />
wel, of het nu gaat om de financiële markten, het bedrijfsleven, overheden, de sport, de<br />
goede doelen, of gezins- en andere privé relaties. Het fenomeen vreet zich als een<br />
kanker door alle lichamen van het maatschappelijk systeem. Het Magazine van het<br />
Amsterdams Medisch Centrum AMC wijdt er zelfs een hele serie artikelen aan,<br />
geschreven door wetenschappers en publicisten, onder het hoofd Vertrouwenscrisis.<br />
De inleidende tekst van deze serie luidt: 'Als vertrouwen het sociaal kapitaal van een<br />
samenleving is, wordt het Nederlands vermogen serieus bedreigd. Op tal van<br />
maatschappelijke terreinen lijkt het vertrouwen weg te sijpelen. Andere segmenten en<br />
mechanismen - marktwerking, individualisering, schaalvergroting - mogen zich juist<br />
verheugen in een overmatig vertrouwen, dat vaak niet minder schadelijk uitpakt'. En,<br />
ongetwijfeld niet toevallig, verzorgde David A. Shore, verbonden aan Harvard School of<br />
Public Health en samensteller van het boek The Trust Crisis in Health Care: Causes,<br />
Consequences and Cures (Oxford University Press 2007) in datzelfde AMC Magazine een<br />
indrukwekkend optreden. Kortom, trust is red-hot!<br />
Vertrouwen is een van de krachtigste vormen van motivatie en inspiratie. Mensen willen<br />
worden vertrouwd. Zij reageren op vertrouwen in hen. Zij gedijen als zij weten dat de<br />
ander (hun chef, collega, partner, ouder bij <strong>voor</strong>beeld) vertrouwen in hen stelt. Neem<br />
eens een persoon in gedachten met wie u een 'high trust relationship' hebt. Beschrijf<br />
deze relatie. In de woorden van Covey: 'What is it like? How does it feel? How well do<br />
you communicate? How quickly can you get things done? How much do you enjoy this<br />
relationship? '<br />
En denk nu aan iemand met wie u een 'low trust relationship' hebt. Stel u zelf de zelfde<br />
vragen. Plus: 'Does it flow quickly and freely...or do you feel like you're constantly<br />
walking on land mines and being misunderstood? Do you work together to get things<br />
done quickly...or does it take a disproportionate amount of time and energy to finally<br />
reach agreement and execution? Do you enjoy this relationship...or do you find it<br />
tedious, cumbersome, and draining?' Het verschil tussen beide typen relatie is voelbaar.<br />
Neem het <strong>voor</strong>beeld dat u iets verkeerds zegt of u niet goed uitdrukt. In een grootvertrouwen-relatie<br />
zal de ander toch begrijpen wat u bedoelt of ernaar vragen. In de<br />
andere relatie is het op uw tenen lopen en zal vrijwel alles verkeerd worden uitgelegd.<br />
Partijen, die financiële, emotionele of andere schade lijden als gevolg van ernstig<br />
geschonden vertrouwen zijn als gevolg daarvan vaak de wanhoop nabij. Zij worstelen<br />
met het dilemma hoe de draad van hun leven weer op te pakken enerzijds en af te<br />
rekenen met de ander anderzijds. Beide behoeften zijn legitiem en beide vragen veel<br />
energie, tijd, creativiteit en nog veel meer, <strong>voor</strong>al als beide partijen (bij <strong>voor</strong>beeld na<br />
echtscheiding) met elkaar te maken zullen hebben en, bij <strong>voor</strong>keur, samen nog goed<br />
door de befaamde ene deur willen kunnen (in het belang van de kinderen bij <strong>voor</strong>beeld).<br />
Vormen van coaching en ook mediation kunnen een grote steun bieden bij de klim uit het<br />
dal.<br />
Zonder vertrouwen geen succes. Covey onderscheidt vijf gebieden, niveaus ofwel<br />
contexten waarin vertrouwen een grote rol speelt, door hem <strong>voor</strong>gesteld als de '5 Waves<br />
of Trust' (pag. 33 en verder), verwijzend naar de metafoor van de steen in het water die<br />
rimpeling en concentrische cirkels veroorzaakt. De vijf waves zijn:<br />
1. Zelfvertrouwen. Het gaat hierbij enerzijds om het vertrouwen (confidence) dat we in<br />
onszelf hebben en anderzijds om ons vermogen om anderen ertoe te brengen<br />
92
vertrouwen te stellen in ons. Bij zelfvertrouwen gaat het om ons vermogen doelen te<br />
stellen en te bereiken, ons te houden aan commitments, to walk our talk. We willen<br />
vertrouwenswaard zijn <strong>voor</strong> zowel onszelf als <strong>voor</strong> anderen. Het onderliggende<br />
principe is geloofwaardigheid. Covey onderscheidt hier de '4 Cores of Credibility'.<br />
2. Relationeel vertrouwen. Hoe beginnen en voeden we 'trust accounts' met anderen?<br />
Het onderliggende principe is is hier 'consistent behavior'. Het gaat hier om '13 key<br />
behaviors'. Deze gedragingen zijn leerbaar en kunnen worden toegepast door<br />
iedereen op elk niveau binnen elke organisatie.<br />
3. Organisatie-vertrouwen. Hoe kunnen leiders zorgen dat er in hun organisatie, welke<br />
dan ook, vertrouwen ontstaat, blijft en groeit? Wie heeft geen ervaring met het<br />
dramatische verschil in omgang met collega's of leidinggevenden die je wel<br />
respectievelijk niet kunt vertrouwen?! Het onderliggende principe is hier alignment.<br />
Dit helpt de leider om structuren, systemen en symbolen van organisatie-vertrouwen<br />
te creëren, die vele van de zeer schadelijke en kostbare gedragingen doen<br />
afnemen en andere, positieve, juist bevorderen. Covey spreekt hier van<br />
organizational trust taxes en -trust dividends.<br />
4. Markt vertrouwen. Het belang van vertrouwen is hier evident. Reputatie is het<br />
onderliggende principe. Denk aan de merknaam van je bedrijf, deze weerspiegelt het<br />
vertrouwen dat klanten, investeerders en andere marktpartijen in het bedrijf hebben.<br />
Hetzelfde geldt <strong>voor</strong> jezelf als persoon, je personal brand. De invloed van brands op<br />
gedrag en loyaliteit van klanten is erg groot.<br />
5. Maatschappelijk vertrouwen. Het gaat hier om waardecreatie <strong>voor</strong> anderen en <strong>voor</strong> de<br />
samenleving in het algemeen. Het onderliggende principe is hier contribution. We<br />
leveren een bijdrage, 'geven terug' en daarmee leveren we een tegenwicht tegen<br />
achterdocht, cynisme en overgeleverde low-trust taxes in onze maatschappij.<br />
Bovendien inspireren we zo anderen om ook een steentje bij te dragen.<br />
Zoals ik bij implicatie al zei, we zijn wat betreft vertrouwen op een hellend vlak.<br />
Tegenkrachten zijn nodig. Geschaad zelfvertrouwen en geschaad vertrouwen in anderen<br />
hangen nauw samen. Vertrouwen kan worden opgebouwd, groeien en ook, als het een<br />
flinke knauw heeft gekregen, worden hersteld. Dat is niet eenvoudig maar niet<br />
onmogelijk. Personal coaching, conflict coaching en mediation kunnen hier waardevolle<br />
bijdragen leveren. Covey's '4 Cores' en zijn '13 key behaviors' bieden hier<strong>voor</strong> mooie<br />
aanknopingspunten.<br />
93
Deze directeur moet weg!<br />
Waarop te letten bij bemiddeling<br />
11-11-2006<br />
In alle verenigingen komen conflicten <strong>voor</strong>, bij <strong>voor</strong>beeld tussen onderdelen van de<br />
vereniging onderling of tussen een verenigingsonderdeel en het bureau respectievelijk<br />
zijn directeur. Nemen we het laatste geval. Er kan een moment komen dat de relatie<br />
tussen beide zozeer is verslechterd, dat een buitenstaander, een derde partij zich ermee<br />
moet gaan bemoeien. Dat kan en zal vaak de <strong>voor</strong>zitter zijn. Waar dient hij of zij zoal<br />
aan te denken om niet in zeven valkuilen tegelijk te stappen? Daar gaat dit artikel over.<br />
Eerst een <strong>voor</strong>beeld hoe het niet moet.<br />
Een parochie binnen de katholieke kerk is met een beetje goede wil te beschouwen als<br />
een vereniging: er zijn leden (de kerkgangers), er zijn vrijwilligers en er is een betaalde<br />
baas, een directeur, de pastoor. Deze pastoor is een zetbaas met een gelaagde<br />
hiërarchische lijn naar het Vaticaan en het Opperwezen. Zijn <strong>voor</strong>zitter is de bisschop, de<br />
baas van het bisdom waaronder de pastoor met zijn parochie ressorteert.<br />
Er is minstens een parochie in ons land waarmee het evident niet goed gaat. Dat is de<br />
parochie Sint Jan-Maria in Waalwijk. In oktober 2005 werd daar Karel van Roosmalen<br />
benoemd tot pastoor. Hij was de opvolger van Martin van Zutphen. Deze was<br />
buitengewoon geliefd, zijn opvolger heeft zich daarentegen vanaf dag een volstrekt<br />
onmogelijk gemaakt. Aldus de parochianen op een door bisschop Hurkmans van Den<br />
Bosch belegde bemiddelingsavond. De parochianen maken zich zorgen: de sfeer is enorm<br />
verslechterd, kerkgangers blijven weg (van 300 naar amper 150), het aantal vrijwilligers<br />
is meer dan gehalveerd (van 200 naar 80), de 'directeur' zegt zich van geen kwaad<br />
bewust te zijn en alleen maar God en de kerk te hebben gediend.<br />
Hoe heeft deze 'directeur' de leegloop van zijn club binnen een jaar <strong>voor</strong> elkaar<br />
gekregen? De 'leden', die aanwezig waren op deze bemiddelingsavond, de eerste van<br />
drie, noemen de volgende punten van kritiek:<br />
Hij gedraagt zich als een dictator. Hij alleen weet wat goed is, er is geen enkel<br />
overleg mogelijk.<br />
Hij toont geen enkele betrokkenheid met zijn mensen. Hij toont geen enkele<br />
belangstelling <strong>voor</strong> hun gezondheid (zie ook volgende punt). Hij zegt een herder te<br />
willen zijn, maar dat is hij niet. Zijn schaapjes lopen weg en hij doet niets om ze<br />
terug te halen.<br />
Hij stelt tradities boven mensen, zo bleek uit zijn reactie op de vraag van een<br />
parochiaan om wat minder wierook te gebruiken tijdens de mis omdat zijn<br />
ongeneeslijk zieke vrouw daar slecht tegen kan.<br />
Hij laat zich laatdunkend uit over zijn <strong>voor</strong>ganger. Deze heeft te veel gedoogd en<br />
daardoor de parochie in een chaos gestort.<br />
Hij zet vrijwilligers buitenspel of bejegent hen zo dat zij zelf opstappen.<br />
In een conflict vieren emoties hoogtij. In een bemiddelingsgesprek geven de leden er alle<br />
ruimte aan. Hun verwachtingen zijn hoog gespannen. Eindelijk worden ze gehoord en<br />
kan er hoop gloren op verandering en verlossing. Dus ligt er een grote<br />
verantwoordelijkheid bij de bemiddelaar, in dit geval de baas van de directeur, de<br />
94
<strong>voor</strong>zitter van het bisdom. Nadat alle klachten waren gespuid en telkens met hard<br />
applaus werden onderstreept nam de <strong>voor</strong>zitter het woord. Hij maakte het er niet beter<br />
op door zijn directeur te verdedigen, 'he stood by his man'! 'Ik zie dat de kloof tussen<br />
parochianen en pastoor steeds groter wordt, maar hij heeft ook zijn kwaliteiten. In zijn<br />
vorige parochie zouden ze hem graag terug willen hebben'. De aanwezigen vonden dit<br />
schandalig, ze verzochten de <strong>voor</strong>zitter om hem dan ook maar meteen terug te sturen.<br />
De <strong>voor</strong>zitter vond dit geen optie. 'De kloof kan volgens hem alleen via de christelijke<br />
weg worden verkleind. Dat zal tijd nodig hebben'. Desgevraagd gaf de directeur aan dat<br />
hij absoluut geen excuses zal maken. "Dat zou betekenen dat ik iets fout heb gedaan en<br />
dat is niet zo. Ik heb steeds God en de kerk gediend'.<br />
De directeur, de spil in het conflict, kreeg van zijn <strong>voor</strong>zitter nog even het woord en<br />
maakte daar een escalerend gebruik van door te zeggen: 'We moeten ons hart openen<br />
<strong>voor</strong> God. Dan voel je de steun om te overleven'. Deze escalerende duit in de<br />
communicatiezak was net wat de aanwezigen nog nodig hadden als stichtelijke<br />
uitsmijter. Het publiek werd rumoerig en cynisch. De laatste woorden van een van de<br />
leden waren: 'Ik hoopte dat de pastoor vanavond iets gehoord zou hebben dat hem<br />
raakte. Maar hij houdt een preek over liefde <strong>voor</strong> de Heer en hij geeft geen enkel<br />
antwoord op onze kritiek. Deze man kan niet communiceren'.<br />
De directeur moet vertrekken, aldus aanvoerder Pieter de Cock van het actiecomité. Dit<br />
roept de leden op om hun kerkbijdrage stop te zetten en zo de <strong>voor</strong>zitter onder druk te<br />
zetten. Inderdaad, macht van boven lokt tegenmacht van onder uit. Een conflict als dit<br />
stimuleert enorm de betrokkenheid van de leden, zij vechten <strong>voor</strong> hun club en voelen<br />
zich daarin niet serieus genomen en begrepen. Dus gaan zij ook het escalatiepad op,<br />
chantage van de <strong>voor</strong>zitter via een contributiestaking.<br />
Hoe had het nu anders en beter gekund? Ik geef wat suggesties.<br />
Maak kristalhelder wat het doel van de bijeenkomst is, een kwestie van 'management<br />
of expectations'. De termen bemiddeling, hoorzitting, informatieavond enz. roepen<br />
elk heel verschillende verwachtingen op.<br />
Organiseer geen bijeenkomsten als deze, waarbij het gaat om een conflict tussen<br />
twee partijen van respectievelijk een en 300 personen. Dit kan volksgerichtachtige<br />
situaties oproepen.<br />
Zet als <strong>voor</strong>zitter niet de directeur - 'een kleine man in het zwart, stoïcijns kijkt hij<br />
<strong>voor</strong> zich uit, de armen over elkaar' (allemaal informatieve lichaamstaal) - naast je.<br />
Dat trekt meteen de onpartijdigheid of liever de meerzijdige partijdigheid van de<br />
<strong>voor</strong>zitter in twijfel.<br />
Beleg een bijeenkomst zonder de directeur erbij.<br />
Stoom afblazen en erkenning geven aan emoties zijn van essentieel belang <strong>voor</strong> wie<br />
een conflict wil oplossen. Bied de klagers dus royaal de mogelijkheid om in<br />
<strong>voor</strong>gesprekken in kleine kring uiting te geven aan hun grieven.<br />
Neem als <strong>voor</strong>zitter van de vereniging geen bemiddelingsrol op je. Doe het zeker niet<br />
op deze manier. Houd je handen vrij <strong>voor</strong> een later moment. Schuw dan geen<br />
'moeilijke' besluiten. Het is immers niet ondenkbeeldig dat een directeur als deze<br />
doorgaat met niet-thuis te geven.<br />
Besteed aandacht aan de halsstarrige directeur en zoek uit wat maakt dat hij doet<br />
zoals hij doet. Mogelijk heeft hij hulp of begeleiding nodig van een personal coach of<br />
psychotherapeut. Zijn credo 'Ik dien God en de kerk' kan en mag in deze tijd geen<br />
legitimering zijn van kennelijk respectloze omgang met zijn medemensen, zijn leden.<br />
95
Besteed de leiding van de avond uit aan een conflict coach of mediator, die de<br />
bijeenkomst in goede banen leidt en dus in elk geval escalatie <strong>voor</strong>komt of<br />
vermindert.<br />
Maak een plan hoe dit conflict verder aan te pakken en welke professionele<br />
ondersteuning daarbij in te schakelen.<br />
Houd er rekening mee dat het in de praktijk toch anders loopt, maar dankzij het plan<br />
was je in elk geval gericht bezig en heb je jezelf ongetwijfeld ook een bundeltje 'alsdan'<br />
vragen gesteld.<br />
96
Strootje trekken<br />
En andere manieren om een conflict op te lossen<br />
21-11-2006<br />
Bij de luchtvaartmaatschappij China Eastern Airlines is al lang een conflict gaande over<br />
salarissen en vertrekregelingen van piloten. De maatschappij heeft, aldus een bericht in<br />
Metro van 17 november jl., er<strong>voor</strong> gekozen dit conflict op een <strong>voor</strong> ons heel bijzondere<br />
manier op te lossen. De piloten moeten namelijk strootjes trekken of loten wie het bedrijf<br />
mag verlaten en wie moet blijven. Het is on<strong>voor</strong>stelbaar dat in ons land een grote<br />
werkgever op deze wijze zijn arbeidsconflicten zou willen en kunnen oplossen. De<br />
Chinese oplossing is weliswaar <strong>voor</strong> ons ongewoon maar zij kent ook de charme van de<br />
eenvoud.<br />
In ons land beschikken wij over een aantal andere middelen om geschillen te beslechten.<br />
Omdat besturen en directeuren van verenigingen ook werkgever zijn en dus ook te<br />
maken hebben met arbeidsconflicten - bij <strong>voor</strong>beeld een directeur die moet vertrekken -<br />
geef ik in dit artikel een opsomming van de middelen die hun hier<strong>voor</strong> ten dienste staan.<br />
Ik noem ook enkele andere vormen van geschilbeslechting, die <strong>voor</strong>al op andere<br />
conflicten worden toegepast.<br />
In het veld van de geschilbeslechting kan een onderscheid worden aangebracht naar de<br />
rol en invloed die de conflictpartijen zelf hebben bij de oplossing van hun conflict. Globaal<br />
gesteld zijn drie varianten mogelijk:<br />
1. Boven de partijen: de gang naar de rechter via advocaten; arbitrage (in veel<br />
branches gebruikelijk); bindend advies van een geschillencommissie (bij <strong>voor</strong>beeld<br />
consumentenzaken).<br />
2. Tussen de partijen. Een bekende vorm van conflictbemiddeling is de<br />
pendeldiplomatie, bij <strong>voor</strong>beeld in de internationale politiek. Hiervan wordt vaak<br />
gebruik gemaakt als partijen erg met elkaar in conflict zijn, er veel op het spel staat<br />
en zij niettemin toch niet met elkaar praten. De pendelpersoon treedt op als<br />
onderhandelaar, hij bouwt met ieder van de afzonderlijke partijen een relatie op en<br />
werkt op basis daarvan een akkoord of compromis uit.<br />
3. Door de partijen zelf. Het <strong>voor</strong>beeld is mediation. Dit is een vorm van ADR:<br />
Alternative Dispute Resolution ofwel Anders Dan de Rechter. Partijen hebben het<br />
conflict in de wereld gebracht, zij hebben het in stand gehouden en eventueel<br />
uitgebouwd. Zij zijn dus de eigenaren van het conflict, de experts met betrekking tot<br />
hun conflict en dus ook de enigen die het kunnen oplossen. Zij zijn daar evenwel vaak<br />
niet meer toe in staat en bereid. Met behulp van een deskundige en onafhankelijke<br />
derde persoon, de mediator, lukt dat meestal wel.<br />
Mediation verschilt op een aantal punten wezenlijk van de andere vormen. Ik noem kort<br />
de belangrijkste verschillen:<br />
Mediation richt zich op de relatie tussen partijen en op hun toekomst. Andere vormen<br />
van conflictbeslechting richten zich op oplossing van het conflict uit het verleden: wie<br />
heeft gelijk, wie krijgt gelijk? Vaak is het een zaak van alles of niets.<br />
Mediation vervangt vechten tegen elkaar (win-verlies) dat verloopt via advocaten en<br />
rechtbank door samen zoeken naar de <strong>voor</strong> beiden optimale oplossing (win-win).<br />
97
Advocaten kiezen vanzelfsprekend partij <strong>voor</strong> hun cliënt, dus zijn partijdig. Zij hebben<br />
daardoor belang bij het conflict en het <strong>voor</strong>tduren ervan. Hun optreden draagt, alleen<br />
al door het feit dat zij jurist zijn, bij tot juridisering van het conflict en tot de<br />
verharding van standpunten, die dan uiteindelijk aan de rechter worden <strong>voor</strong>gelegd.<br />
De werkelijke bron van een conflict is doorgaans niet van juridische maar van<br />
psychologische aard: kwetsing, ontkenning, gebrek aan erkenning en dergelijke.<br />
Omdat deze niet aan bod komt graven partijen zich in via hun standpunten. De<br />
rechter doet een uitspraak over het hem of haar <strong>voor</strong>gelegde conflict zonder dat het<br />
werkelijke conflict wordt opgelost. De mediator is onpartijdig of, beter gezegd,<br />
meerzijdig partijdig, hij is er ter ondersteuning van beide (alle) partijen, hij haalt met<br />
de partijen de kern van het conflict naar de oppervlakte. Hij is een bruggenbouwer.<br />
Hij faciliteert dat partijen hun onderliggende conflict wel oplossen.<br />
Kortom, als u een advocaat inschakelt en naar de rechter gaat, geeft u uw conflict en<br />
dus ook de oplossing ervan definitief uit handen. De mediator is erop gericht dat de<br />
partijen zelf, met zijn hulp, hun conflict oplossen. Dit levert veel winst op, omdat in<br />
de te kiezen oplossing met veel meer behoeften van (beide) partijen door alle<br />
betrokkenen rekening wordt gehouden dan alleen met die ene behoefte, dat ene<br />
belang, dat in een standpunt is vertaald. En bovendien wordt de relatie er vaak beter<br />
van, want er is tijdens het mediation proces door partijen flink in geïnvesteerd.<br />
Tenslotte, mediation gaat snel (ruim de helft is binnen 2 maanden gereed) en kost<br />
relatief erg weinig vergeleken met de inschakeling van advocaat en rechter en andere<br />
oplossingen zoals arbitrage. En, zoals recente cijfers laten zien, het<br />
slagingspercentage is erg hoog (82% in de periode 1998-2005). Het is dus terecht<br />
dat de centrale overheid aan mediation inmiddels een officiële plaats heeft gegeven<br />
naast de rechtspraak.<br />
Dus, <strong>voor</strong>zitter, als u van uw directeur af wilt, beproef mediation. En directeur, als u van<br />
een medewerker af wilt, geef mediation een kans. Voorzitter en directeur, als u conflicten<br />
hebt met personen of onderdelen van uw vereniging, kies <strong>voor</strong> mediation. U zult er geen<br />
spijt van hebben.<br />
98
27-3-2007<br />
Mediation op school, jong geleerd, oud<br />
gedaan<br />
Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan<br />
Er is in ons land al een aantal jaren iets heel moois gaande: leerlingmediation. In een<br />
aantal steden, bij <strong>voor</strong>beeld Den Haag, zijn in het <strong>voor</strong>tgezet onderwijs<br />
leerlingconflictbemiddelaars actief. Deze leerlingen helpen andere leerlingen om hun<br />
conflicten op te lossen. Zij blijken dat heel goed te kunnen. Dit inzicht is winst.<br />
Het is ook een groot <strong>voor</strong>beeld <strong>voor</strong> volwassenen. Zij kunnen op dit punt heel wat van de<br />
jeugd leren. Immers, de belangrijkste vraag die ons allen regardeert is hoe wij omgaan<br />
met anderen, die in een of meer opzichten van ons verschillen, die anders zijn dan wij.<br />
Vorige week woonde ik een thema-avond bij over dit onderwerp, georganiseerd door de<br />
Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen (www.mediationpsynip.nl).<br />
De avond werd verzorgd door het bureau <strong>voor</strong> leerlingbemiddeling<br />
WELLESNIETES (wellesnietes@xs4all.nl) en door schoolmediator Michiel Hulsbergen. Aan<br />
de presentatie door Wellesnietes, actief in Den Haag en omgeving, werd een bijdrage<br />
geleverd door twee leerlingmediators. Zij vertelden uit eigen ervaring hoe leerling- ofwel<br />
peer-mediation in de praktijk werkt.<br />
De eigenschappen waarover een leerlingbemiddelaar volgens de leerlingen moet<br />
beschikken zijn: neutraal zijn, goed kunnen luisteren, goed kunnen praten, stevig in je<br />
schoenen staan, betrouwbaar zijn, een geheim kunnen bewaren. Niet iedere leerling is<br />
hier<strong>voor</strong> geschikt. Bemiddelaars zijn niet de leiders van de klas, de macho's of de<br />
populairste figuren of juist de stille en verlegen leerlingen. Het zijn juist, zo meldt de<br />
Atlasonderwijsgroep in Den Haag en Rijswijk, sociale kinderen, die een bepaald aanzien<br />
en vertrouwen hebben bij de andere leerlingen.<br />
Op een school van 800 leerlingen zijn ongeveer tien mediators nodig. Zij werken in<br />
koppels van twee. Zij zijn afkomstig uit alle klassen behalve de brugklas en zijn minimaal<br />
een jaar ouder dan de ruziemakers. Zij doen hun werk tijdens schooltijd en halen de<br />
gemiste lesstof in eigen tijd in.<br />
Leerlingen kiezen zelf hun bemiddelaars. Zij komen onder de hoede van de<br />
schoolcoördinator leerlingbemiddeling en van de trainers die hen gaan opleiden (twee<br />
volle dagen). De training gaat over samenwerking en teambuilding aan de ene kant en<br />
over conflicthantering en gesprekstechnieken aan de andere kant.<br />
Leerlingbemiddeling heeft een aanzienlijke meerwaarde <strong>voor</strong> de leerlingen. Het is een<br />
laagdrempelige service <strong>voor</strong> leerlingen. Zij praten immers gemakkelijker over zichzelf en<br />
hun conflicten met hun medeleerlingen dan met docenten, die vaak amper een idee<br />
hebben wat zich onder hun leerlingen afspeelt. Zij kunnen opener zijn omdat de<br />
bemiddelaars niet straffen en dezelfde 'taal' spreken als zijzelf. Straf haalt niet de angel<br />
uit het conflict, leerlingbemiddeling is daar wel op gericht.<br />
99
Leerlingbemiddeling binnen de school heeft een aantal positieve effecten:<br />
er zijn minder conflicten;<br />
conflicten worden in een steeds vroeger stadium gesignaleerd;<br />
conflicten worden sneller opgelost;<br />
er is een positief effect op de sfeer op school.<br />
Vroege conflictsignalering <strong>voor</strong>komt escalatie en een hoop extra werk en ergernis. Een<br />
actief conflictpreventiebeleid helpt jongeren om eerst eens goed na te denken <strong>voor</strong>dat ze<br />
de beuk erin zetten, getuige dit citaat van Michiel Hulsbergen: 'Ik pas wel op met<br />
ruziemaken, want dadelijk moet ik het nog uitpraten'!<br />
Leerlingmediation is een belangrijk onderdeel van schoolmediation. Deze laatste heeft<br />
betrekking op bemiddeling in conflicten tussen docenten, docenten en directie, docenten<br />
en ouders, docenten en leerlingen enzo<strong>voor</strong>t. Gemeenschappelijk element is de vraag<br />
hoe om te gaan met personen die van ons verschillen. Bij mediation gaat het om<br />
conflictoplossing door bemiddeling met tegelijkertijd, indien enigszins mogelijk,<br />
relatiebehoud.<br />
Conflicten zijn onvermijdelijk in een tijd van toenemende globalisering, van steden waar<br />
al de helft van de inwoners van allochtone herkomst is. Het is dus goed om kennis te<br />
nemen van de manieren waarop in diverse culturen wordt omgegaan met verschillen en<br />
op welke wijzen men er conflicten oplost. Daar kunnen wij ongetwijfeld veel van leren, bij<br />
<strong>voor</strong>beeld in mediations.<br />
Mensen gaan elkaar aardiger vinden als voldaan is aan twee <strong>voor</strong>waarden:<br />
zij verkeren veel in elkaars omgeving (proximity) en<br />
zij zien veel overeenkomsten met elkaar (similarity).<br />
Onder invloed van deze twee factoren gaan mensen elkaar meer waarderen en gedrag<br />
van anderen minder snel negatief interpreteren, aldus Michiel Hulsbergen in<br />
'Schoolmediation en integratiebevordering'' (Tijdschrift Conflicthantering, 2006, nummer<br />
7). 'It takes a village to raise a child'. Aan scholen worden nogal wat medeopvoedingstaken<br />
'gedelegeerd'. Als leerlingmediation een bijdrage levert aan de<br />
opvoeding tot sociale en relationele vrede, is dat enorme winst.<br />
100
Een rookmelder op elke werkplek!<br />
23-10-2007<br />
Hoe conflicten vroegtijdig te signaleren, escalatie te <strong>voor</strong>komen en ze te zien als kansen<br />
om verder te komen<br />
Het is weer zover. Er is de zoveelste DAG VAN in aantocht, nu is het de Nationale<br />
Rookmeldersdag, zaterdag 27 oktober. Vuur verwoest veel, een recent <strong>voor</strong>beeld:<br />
vannacht zijn het Armando museum en de kerk in Amersfoort waar het was gehuisvest<br />
door brand vernietigd. Plus nog een aantal panden eromheen. Sprinklers zouden, volgens<br />
de brandweer, de schade hebben kunnen beperken.<br />
Brand verwoest veel wat ons lief is. Conflicten doen dat ook. Brand en conflict hebben<br />
veel met elkaar gemeen: in de kiem zijn zij nog hanteerbaar, korte tijd later<br />
onbeheersbaar, want geëscaleerd. Met schade <strong>voor</strong> heel lange tijd. Niet alle vuur is<br />
immers sfeervol haard- of kampvuur en niet elk conflict is een onschuldig verschil van<br />
mening, belang of karakter. Integendeel. Wat tot ons komt via de media is slechts het<br />
topje van de spreekwoordelijke ijsberg.<br />
Ik beperk me hier tot conflicten op het werk, zoals die ook binnen verenigingen<br />
<strong>voor</strong>komen, in betaalde en in vrijwillige vorm. Als hier niet op een positieve en<br />
constructieve manier mee wordt omgegaan, zijn de gevolgen <strong>voor</strong> individuen, teams en<br />
de organisatie desastreus. Negatieve gevolgen van conflicten op het werk zijn: verspilde<br />
tijd, ongewenst verloop, sabotage/diefstal/schade, slechte beslissingen, verminderde<br />
motivatie en ziektekosten. Het aandeel van conflicten in de instroom in de WAO is 6%.<br />
Een-derde van de instroom in de WAO is het gevolg van psychische klachten; 20%<br />
hiervan wordt toegeschreven aan een arbeidsconflict of een verstoorde werkrelatie. Maar<br />
zoals gezegd, dit is waarschijnlijk slechts het topje van de ijsberg. (Ik verwijs hier naar<br />
C.K.W. de Dreu's boek 'Bang <strong>voor</strong> conflict? De psychologie van conflicten in organisaties'<br />
(2005, <strong>Van</strong> <strong>Gorcum</strong>, pag. 4-5).<br />
Conflicten zijn, aldus De Dreu, een inherent gevolg van organiseren en samenwerken en<br />
dus onlosmakelijk verbonden aan organisaties. Het zijn heel normale verschijnselen.<br />
Positieve gevolgen van een constructieve omgang met conflicten op het werk zijn: groter<br />
onderling respect en begrip, toegenomen sociale cohesie, verhoogde teameffectiviteit,<br />
verbeterde kwaliteit van groepsbeslissingen en verhoogde creativiteit en innovativiteit.<br />
Er zijn vele soorten conflicten. Een handig onderscheid, dat goed aansluit bij de beleving<br />
van velen die in teamverband werken, is dat tussen taakconflicten en sociaal-emotionele<br />
conflicten. Taakconflicten gaan over de manier waarop medewerkers binnen een<br />
samenwerkingsverband (afdeling, team enzo<strong>voor</strong>t) het werk uitvoeren, de beschikbare<br />
middelen verdelen en inzetten, doelen stellen en strategieën afstemmen. Hier vinden we<br />
dus verschillen van mening, irritaties en onderlinge strijd.<br />
Sociaal-emotionele conflicten gaan over de manier waarop medewerkers binnen een<br />
team of afdeling met elkaar omgaan. Het gaat hier om verschillen van mening, irritaties,<br />
onderlinge strijd over normen en waarden, omgangsvormen, botsende persoonlijkheden.<br />
Beide typen conflict kunnen (De Dreu, pag. 14-15) heel goed naast elkaar bestaan of in<br />
elkaar overlopen.<br />
101
Persoonlijke conflicten roepen meestal veel sterkere emoties op dan zakelijke, met als<br />
gevolg grotere schade en moeilijker oplosbaarheid. Oplossen kan dan alleen maar door<br />
begrip te tonen <strong>voor</strong> persoonlijke beleving en emoties. Omdat je over van alles en nog<br />
wat ruzie kunt krijgen, maken Martin Euwema en Ulrike Wild in hun boek Vuurhaarden,<br />
pyromanen en brandweermannen. Omgaan met conflicten op het werk (2006, Thema,<br />
pag. 26) een onderscheid in vier categorieën conflictkwesties met bijbehorende aanpak.<br />
Hun vierdeling is als volgt:<br />
Praktische problemen: open, creatief gesprek. Voorbeeld: Wat is de beste werkwijze<br />
in dit project? Hoe verdelen we de taken?<br />
Belangen: Onderhandelen. Voorbeeld: We hebben vandaag allebei de auto nodig. We<br />
solliciteren beiden naar dezelfde functie.<br />
Visie- of waarden: Dialoog en Programma. Voorbeeld: De visie op de koers van onze<br />
onderneming verschilt.<br />
Identiteit: wederzijds begrip en acceptatie. Voorbeeld: Jij hebt mij beledigd. Ik word<br />
door jou niet serieus genomen, genegeerd, afgewezen.<br />
Een conflict doorloopt een aantal fasen, het is altijd een dynamisch en emotioneel proces.<br />
Conflicten gaan daarom vaak met mensen op de loop. Elk conflict kent een aantal<br />
ingrediënten, elk daarvan is een aangrijpingspunt <strong>voor</strong> zowel escalatie als tijdig stoppen.<br />
Maurits Barendrecht en Peter Kamminga noemen in hun boek 'Effectief conflicten<br />
oplossen' (2004, Business Contact, pag. 18) de volgende:<br />
contact tussen mensen;<br />
afhankelijkheid;<br />
aanwezigheid van een conflictbron;<br />
belangen die niet meer met elkaar sporen;<br />
onvrede met deze situatie.<br />
Er zijn natuurlijk ook nog allerlei beletselen om het conflict op te lossen zoals:<br />
beelden die partijen van zichzelf en van elkaar hebben;<br />
emoties;<br />
escalatie;<br />
tactiek en strategie;<br />
omgevingsfactoren.<br />
Het gaat om het besef dat je een conflict hebt (zie de ingrediënten), dat je het niet uit de<br />
hand wilt laten lopen, dat je dus verantwoordelijkheid neemt <strong>voor</strong> zowel deze<br />
ongewenste situatie als <strong>voor</strong> het streven naar een meer gewenste, en dat je je niet laat<br />
weerhouden door allerlei beletselen. Dit besef is de eerste en belangrijkste <strong>voor</strong>waarde<br />
om positief met het conflict om te gaan. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar<br />
afstand nemen van het conflict-in-de-dop, van het smeulende conflictvuur, helpt, bij<br />
<strong>voor</strong>beeld door je de volgende vragen (Barendrecht en Kamminga, pag. 87-88) te<br />
stellen, vragen die ik rookmelder-vragen noem:<br />
Waar sta ik nu? Waar staan we nu?<br />
Wat gebeurt er tussen ons?<br />
Zullen we even gas terugnemen en kijken wat er gebeurt?<br />
Waar komen we uit als we zo doorgaan?<br />
Kan ik een paar minuten krijgen om erover na te denken?<br />
Komen we hier samen uit of is er iemand die ons zou kunnen helpen?<br />
102
In het algemeen zoeken we in conflicten steun (bevestiging vaak - ik heb gelijk - en geen<br />
advies en zeker geen kritiek) bij anderen: praktisch, emotioneel, gericht op escalatie of<br />
op oplossing. Wat echt helpt is zowel emotionele steun vragen als een kritisch geluid, bij<br />
<strong>voor</strong>beeld van vriend of collega, in de zin van 'Zeg eens eerlijk, wat vind jij van mijn<br />
opstelling?' (Euwema en Wild, pag. 105-106).<br />
Hoe eerder we zelf ons conflict aanpakken en oplossen, hoe beter. We worden daardoor<br />
ook vaardiger in het onderkennen van signalen en het ingrijpen in eigen en andermans<br />
gedrag, dat even later met gemak uit de hand zou kunnen lopen. We kunnen onze<br />
conflicten hetzij zelf alleen hetzij met behulp van collega's of onze leidinggevende<br />
oplossen. Soms is hulp van buiten nodig, zowel om het conflict op de agenda te krijgen<br />
als om het op te lossen. Wezenlijk is de vraag (Euwema en Wild): Wat <strong>voor</strong> steun zoekt<br />
u?<br />
Wat zou de werkgever nu kunnen doen om te zorgen dat er niet alleen conflictrookmelders<br />
zijn op elke werkplek maar dat ze ook werken? Zodat mens, team en<br />
organisatie er wel bij varen. De Dreu doet de volgende aanbevelingen (pag. 89-90):<br />
1. Bied steun vanuit de organisatie, in de vorm van erkenning, waardering en<br />
vertrouwen. Dit verhoogt welbevinden, zelfvertrouwen en motivatie van de<br />
werknemer. Vooral de (direct) leidinggevende heeft een rol in het scheppen van een<br />
sfeer waarin verschillende visies op constructieve wijze worden bediscussieerd, zodat<br />
taakgerichte conflicten niet escaleren tot sociaal-emotionele conflicten. Coaching kan<br />
leidinggevenden helpen zich de hiertoe benodigde vaardigheden eigen te maken.<br />
2. Bevorder het welbevinden en de gezondheid van alle medewerkers door middel van<br />
bedrijfswelzijnsprogramma's. Zij helpen escalatie van conflicten te <strong>voor</strong>komen. Het<br />
belangrijkste onderdeel van zo'n programma kan de vertrouwenspersoon zijn, bij<br />
<strong>voor</strong>beeld in geval van (vermeende) onheuse bejegening door een leidinggevende of<br />
bij pesterijen en ongewenste intimiteiten.<br />
3. Bied training en opleiding aan zodat medewerkers zich de vaardigheden eigen maken<br />
om beter om te gaan met conflicten. Leer hen deze vaardigheden flexibel in te zetten.<br />
Het is om allerlei redenen, hierboven genoemd, zinvol om conflicten niet te vermijden<br />
en te negeren maar ze probleemgericht aan te pakken.<br />
4. Zet bedrijfsbemiddelaars in ter assistentie van conflictpartijen. Zij kunnen een vitale<br />
rol spelen in de vroegtijdige signalering van arbeidsconflicten; zij kunnen behulpzaam<br />
zijn bij het tijdig inzetten van het (samen) zoeken naar oplossingen; zij kunnen<br />
tenslotte ook behulpzaam zijn bij het proces van re-integratie en/of herplaatsing.<br />
Conflict coaching en eventueel zelfs al een lichte vorm van mediation zijn hier<br />
eveneens zeer op hun plaats.<br />
Over conflicten in organisaties en op het werk is on<strong>voor</strong>stelbaar veel onderzocht en<br />
geschreven. Helaas dringt daarvan nog veel te weinig door tot de organisaties en de<br />
mensen die er werken. Dat is jammer want er staat zo vreselijk veel op het spel: verlies<br />
aan arbeidsvreugde en veroorzaking van menselijk leed, ineffectieve teams en een<br />
organisatie die veel minder presteert dan zij zou kunnen. Investeren in mensen loont.<br />
Personal Coaching (één persoon) en Conflict Coaching (twee of meer personen) dragen<br />
aantoonbaar bij aan die waardevolle investering.<br />
Dus zeg ik: op elke werkplek een conflict-rookmelder en <strong>voor</strong> iedere leidinggevende en<br />
medewerker een training die leert hoe er in een zo vroeg mogelijk stadium mee aan de<br />
slag te gaan, zodat brandwonden en erger worden <strong>voor</strong>komen!<br />
103
De HSL: aanleg steeds duurder,<br />
oplevering steeds later<br />
9-12-2008<br />
Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken<br />
'Cultuur is een onderbelichte factor bij de planning van grote projecten. Toch is de<br />
bedrijfscultuur van grote invloed op het verloop en het slagen van een project. Dat bleek<br />
eens te meer bij de aanleg van de hogesnelheidslijn-zuid'. Aldus de inleiding van een<br />
artikel in het Technisch Weekblad (TW) van 29 november jl. In mijn dagbladen lees ik<br />
alleen maar over uitstel en hogere kosten als gevolg van toenemende veiligheidseisen.<br />
Niets over de rol van bedrijfsculturen. Heel bijzonder dat het juist een technisch blad is,<br />
dat hierover een boekje open doet.<br />
Het TW artikel baseert zich op het King-programma van Rijkswaterstaat en Prorail. King<br />
staat <strong>voor</strong> 'Kennis in het groot'. King brengt de cultuur van tien grote infrastructurele<br />
projecten in beeld. Cultuurvorming bij projecten verloopt heel anders dan wanneer een<br />
cultuur geleidelijk wordt opgebouwd in een bestaand bedrijf, aldus drs. ing. Jaap<br />
Verkade, manager cultuur bij het King programma.<br />
Binnen King is de gang van zaken bij de aanleg van de hogesnelheidslijn (de<br />
railverbinding tussen Amsterdam en Parijs) uitgebreid onder de loep genomen. Dit<br />
gebeurde onder meer in een groepsinterview met zeven managers van het team Hoge<br />
Snelheidslijn (HSL)-Zuid. Een van de markantste gebeurtenissen was de strijd tussen de<br />
HSL en Prorail over wie de railverbinding mocht gaan bouwen. HSL won, maar had, aldus<br />
Verkade, niet in de gaten tot welke grote problemen de verstoorde relatie met Prorail zou<br />
gaan leiden bij de oplevering.<br />
Dit conflict bleek van blijvende invloed op het ontstaan van de projectcultuur. Verkade<br />
zegt: 'Bij HSL moest alles anders, het moest juist niet zoals altijd gaan. De HSL<br />
projectorganisatie heeft in het begin bewust <strong>voor</strong> dynamische mensen met pioniersgeest<br />
gekozen. Ze moesten draagvlak winnen, het was HSL tegen de buitenwereld.' Zo<br />
ontstonden vanaf de start van het project twee partijen, waarbij de tegenstelling in<br />
culturen flink werd aangedikt: de HSL-ers als innoverende pioniers tegenover Prorail, dat<br />
door hen werd afgeschilderd als een logge organisatie, die alles wilde blijven doen als<br />
altijd.<br />
HSL-ers vonden zichzelf stoer, zij waren zich daar ook van bewust. Op dat moment<br />
zagen zij echter niet dat het op een later moment lastig zou worden om Prorail er weer<br />
bij te krijgen op het moment dat dat nodig was. De HSL organisatie sloot Prorail uit bij de<br />
besturing van het project. Mensen gingen elkaar daardoor mijden en er ontstonden bypasses.<br />
De manager, die ging over de aansluitingen, regelde zijn zaken niet met de<br />
directeur Uitvoering van HSL maar met de directeur van Prorail.<br />
Toen het HSL team de bouwopdracht op zak had wilde het zo snel mogelijk aan de slag.<br />
Het koos <strong>voor</strong> het principe: decentraal tenzij. De onderbouw (grindbed en rails) werd<br />
opgedeeld in zes trajecten, met op ieder traject een zelfstandig team. Dat leidde tot nog<br />
meer versnippering, maar nu binnen de eigen HSL organisatie. De onderbouwmanagers<br />
togen als kleine kwartiermakers het land in; ieder team hield zich alleen maar bezig met<br />
104
zijn eigen onderdeel. In een volgende fase van het project gingen de<br />
onderbouwmanagers zelfstandig contracten afsluiten met de aanleggers van de<br />
bovenbouw. Die contracten sloten niet goed op elkaar aan.<br />
Zo viel het project uiteen in vele onderdelen en ontstonden er subculturen. Voor de een<br />
bestond het HSL project uit het bouwen van een tunnel en een brug; <strong>voor</strong> een ander was<br />
de opdracht te zorgen dat er treinen gaan rijden; <strong>voor</strong> een derde was het een<br />
vernieuwde vorm van financiering. Er ontbrak een uiteindelijke projectverantwoordelijke,<br />
met gebrekkige communicatie als gevolg.<br />
Op een gegeven moment deden zich bij de aansluiting van verschillende deelprojecten<br />
echt grote problemen <strong>voor</strong>. Cultuur bleek toen een sta-in-de-weg <strong>voor</strong> een oplossing. Er<br />
moest veel tijd worden geïnvesteerd in het herstellen van menselijke verhoudingen. King<br />
cultuurmanager Verkade ziet hier parallellen tussen de verschillende projecten: (a) de<br />
relatie met de uiteindelijke beheerder blijkt vaak problematisch en (b) er is een neiging<br />
tot het ontstaan van subculturen, met vaak als gevolg wij-zij-denken, uitmondend in<br />
forse problemen.<br />
<strong>Van</strong> Einstein is de uitdrukking 'Everything that counts can't always be counted.'<br />
Ingenieurs, economen, bedrijfskundigen, managers en vele anderen zijn zo gespitst op<br />
dat wat zij kunnen kwantificeren, dat zij daarmee maar wat graag snel aan de slag gaan,<br />
ook zonder in het <strong>voor</strong>uitzicht gestelde bonussen! Zij verzuimen te investeren in<br />
samenwerking en in cultuur als de lijm, als cement dat het (nieuwe) gebouw tot stand<br />
brengt en overeind houdt. Mede hierdoor lopen projecten altijd uit en worden hun<br />
budgetten fors overschreden.<br />
Deze lieden onderschatten het belang van de mensen, die de nieuwe organisatie zullen<br />
moeten gaan dragen, van wie uiteindelijk vrijwel alles afhankelijk is. Cultuurwerk wordt<br />
door hen te gemakkelijk beschouwd als een kwestie van softe skills. Wie hier echter geen<br />
aandacht aan besteedt, wordt geconfronteerd met de 'hard truth of soft skills', zoals de<br />
titel van een boek van Peggy Klaus luidt. Verwaarlozing van cultuur is dan ook niet <strong>voor</strong><br />
niets een van de hoofdoorzaken, zo niet de hoofdoorzaak van mislukte (inclusief<br />
teruggedraaide) fusies.<br />
Deze harde waarheid geldt niet alleen <strong>voor</strong> bedrijven maar ook <strong>voor</strong> andere organisaties,<br />
zowel in de profit- als in de not-for-profit sfeer. En het feit, dat een uit fusie<br />
<strong>voor</strong>tgekomen organisatie (nog) niet is ontbonden, wil niet per se zeggen dat zij<br />
succesvol is. Dat geldt natuurlijk ook <strong>voor</strong> verenigingen en stichtingen. Het loont ook<br />
<strong>voor</strong> deze organisaties om de kost <strong>voor</strong> de baat te laten uitgaan.<br />
105
Conflictbemiddeling. Probeer eens<br />
mediation!<br />
Tien redenen om te kiezen <strong>voor</strong> mediation als manier om je conflict op te lossen<br />
2-3-2009<br />
Conflicten zijn aan de orde van de dag, de media lopen ervan over. Zij horen bij het<br />
leven van de mens en ook bij het leven van organisaties. Het is soms wel erg genant om<br />
te lezen over conflicten tussen bekende Nederlanders zoals tennisster Michaela Krajicek<br />
en haar vader en over het conflict tussen turnster Verona de Leur en de hare; Verona<br />
spande zelfs een kort geding tegen hem aan. En het kan natuurlijk allemaal nog veel<br />
erger, agressiever en gewelddadiger.<br />
Conflicten komen ook <strong>voor</strong> in verenigingen, want ook en <strong>voor</strong>al daar draait het om<br />
mensen. Het gaat om zakelijke en relationele conflicten tussen vrijwilligers onderling,<br />
tussen vrijwilligers en bestuur, binnen het bestuur, tussen bestuur/<strong>voor</strong>zitter en<br />
directeur, binnen het bureau, tussen bureau en onderdelen van de vereniging, tussen<br />
bestuur/bureau en (groepen) leden, tussen bureau en leveranciers enzo<strong>voor</strong>t enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Die conflicten zijn natuurlijk niet allemaal manifest, aan de oppervlakte, maar daarom<br />
niet minder aanwezig, voelbaar, vretend aan welbevinden en energie van degenen wier<br />
conflict het is en van mensen in hun omgeving, die erin getrokken worden. Zeker<br />
escalerend conflictgedrag is besmettelijk.<br />
Verenigingen zijn gericht op consensus, overeenstemming, maar dat wil niet zeggen<br />
dat die ene stem er ook werkelijk altijd is. Ook in verenigingen is er conflictstof te over,<br />
zakelijk en relationeel, er zijn verschillende persoonlijkheden en stijlen van werken en<br />
gedrag, er zijn uiteenlopende opvattingen over van alles en nog wat, er zijn onderdrukte<br />
en sluimerende conflicten, veel spanning wordt geuit op indirecte wijze, soms zijn er ook<br />
hoog oplopende emoties, er is escalatie, er is ziekteverzuim van medewerkers en<br />
vrijwilligers geven de pijp aan Maarten.<br />
Zonde, het kan zo anders, zonder lijden en schade, met winst op diverse terreinen, niet<br />
in het minst een verbeterde relatie. Mijn bedrijf heet niet <strong>voor</strong> niets PHPW: Praten Helpt<br />
Praten Werkt. Deze bedrijfsnaam is een bewuste keuze, zij verwoordt mijn missie. De<br />
praktijk wijst het uit, in een gesprek kunnen emoties worden geuit en daarmee worden<br />
ze minder heftig, ze zakken, beider gevoel van machteloosheid vermindert, men krijgt<br />
zicht en grip op wat er aan de hand is, er komt ruimte <strong>voor</strong> realiteitszin, <strong>voor</strong> het<br />
perspectief van de ander.<br />
Dit is gevolg van het feit dat betrokkenen eindelijk eens goed met elkaar hebben<br />
gecommuniceerd, schoon schip hebben gemaakt, het verleden hebben opgeruimd en<br />
samen de blik op de toekomst richten. Steeds vaker met de hulp van een mediator.<br />
Mediation is een alternatieve vorm van conflictoplossing. Mediation behoort daarmee tot<br />
de categorie ADR: wat in het Engels staat <strong>voor</strong> Alternative Dispute Resolution en in onze<br />
taal <strong>voor</strong> Anders Dan Rechtspraak. De mediator staat, anders dan de rechter en een<br />
arbiter, niet boven maar tussen de partijen. Zijn vertrekpunt is hun autonomie en hun<br />
verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> zowel de situatie waarin zij zich bevinden als <strong>voor</strong> de situatie<br />
die zij daar<strong>voor</strong> in de plaats willen hebben.<br />
106
De mediator begeleidt zijn cliënten op hun vaak moeilijke weg uit het dal van onbegrip,<br />
machteloosheid, vijandschap en haat via communicatie met elkaar naar de verbetering<br />
van de manier waarop zij met elkaar omgaan, naar een opener relatie en daarmee naar<br />
een soepele oplossing van hun conflict, als dat er überhaupt (nog) is. Ik wil niet<br />
generaliseren, maar vaak gaan ruzies nergens over, althans niet echt over iets<br />
inhoudelijks maar wel over bejegening, omgaan met elkaar, gevoelens van gekwetstheid<br />
en dergelijke. Praten Helpt Praten Werkt: PHPW. Het werkt echt, zeker als je, wanneer<br />
het niet meer op eigen kracht lukt, een mediator inschakelt om je daarbij te helpen.<br />
Natuurlijk is mediation niet <strong>voor</strong> elk geschil een geschikte wijze van aanpak. Er is een<br />
aantal belangrijke indicaties om te kiezen <strong>voor</strong> mediation. Deze worden door de mediator<br />
<strong>voor</strong> aanvang van de mediation gecheckt bij de beoogde deelnemers aan de mediation.<br />
De Toolkit Mediation (2005) noemt de volgende:<br />
1. Partijen/cliënten willen hun conflict oplossen.<br />
2. Zij willen bovendien hierover met elkaar onderhandelen respectievelijk met elkaar in<br />
gesprek gaan.<br />
3. Zij willen snel een einde aan het conflict.<br />
4. Zij hebben al lang een relatie (samenwerking of anderszins) met elkaar; zij vinden<br />
het belangrijk om deze relatie hetzij in stand te houden hetzij zorgvuldig te<br />
beëindigen. Het gaat niet zozeer om een inhoudelijk conflict maar veeleer om<br />
bejegening of verstoorde communicatie.<br />
5. Zij willen een eigen oplossing.<br />
6. Een uitspraak (van rechter of arbiter) lost het achterliggende conflict niet (helemaal)<br />
op.<br />
7. Zij vinden het belangrijk dat hun conflict in een sfeer van vertrouwelijkheid en<br />
geheimhouding wordt behandeld.<br />
8. Er zijn meer dan twee partijen bij het conflict betrokken.<br />
9. Er spelen meerdere conflicten (claims) tegelijkertijd een rol.<br />
10. De zaak is technisch en/of inhoudelijk ingewikkeld of specialistisch.<br />
Het gebeurt nogal eens dat mediation plaats vindt, bij <strong>voor</strong>beeld in een arbeidsconflict,<br />
nadat dit eerst al <strong>voor</strong> de rechter is geweest. Deze heeft gezegd: gaat u eerst maar eens<br />
kijken of u er samen uit komt, met de hulp van een mediator. In zo'n geval is de kans<br />
groot dat tenminste een van beide partijen - ik blijf de vechtterm partij gebruiken en<br />
bezig niet de neutralere term cliënt - eigenlijk daar helemaal geen zin in heeft.<br />
Het is (<strong>voor</strong>al) dan aan de mediator om, in het begin van de mediation, de motieven<br />
van partijen boven tafel te krijgen. Ik geef een <strong>voor</strong>beeld op het terrein van het<br />
arbeidsconflict, dat nogal eens <strong>voor</strong>komt. De ene partij, de werknemer die ontslag<br />
aangezegd heeft gekregen, heeft een hoop te winnen: hij wil ofwel zijn baan<br />
behouden ofwel met een zo gunstig mogelijke regeling het bedrijf verlaten.Ook de<br />
andere partij, de werkgever, heeft een hoop te winnen: zij wil een goede indruk maken,<br />
zodat de rechter, als partijen daar later (toch weer) bij terecht komen, de indruk zal<br />
hebben dat de werkgever serieus heeft geprobeerd er samen met zijn werknemer goed<br />
uit te komen; met als conclusie een lagere vertrekpremie. Het is dus aan de mediator om<br />
dit soort reigerdansen <strong>voor</strong> te zijn en snel helder te krijgen of partijen er werkelijk samen<br />
willen uitkomen, of zij hier<strong>voor</strong> een commitment willen afgeven, zich willen verbinden<br />
aan een gezamenlijke inspanning om te komen tot een oplossing die <strong>voor</strong> beiden<br />
aanvaardbaar is.<br />
107
Het is een goede gewoonte om dergelijke startafspraken vast te leggen in een<br />
Mediationovereenkomst, die door beide partijen (werkgever-werknemer, echtelieden,<br />
buren, enzo<strong>voor</strong>t) en door de mediator wordt getekend. Vaak begint de mediation al in<br />
de discussie over de vraag van de mediator 'Hoe wilt u gaan zitten?'<br />
(tafelschikking), 'Wat verwacht u van de mediation?' 'Wie van u wil beginnen?' De<br />
reacties van partijen, verbaal en non-verbaal, geven de mediator meteen al veel<br />
informatie over de interactie- en communicatiepatronen van de mensen bij hem/haar aan<br />
tafel.<br />
De mediation begint vast en zeker ook bij het maken van de startafspraken. Die gaan<br />
onder meer over het commitment, over de te betrachten vertrouwelijkheid, over de<br />
spelregels tijdens het gesprek en over te maken afspraken in de agenda. Elk van die<br />
onderwerpen kan aanleiding geven tot gedrag, wat kenmerkend is <strong>voor</strong> de wijze waarop<br />
partijen met elkaar omgaan, waarin zij standpunten innemen, die, zo leert de<br />
ervaring, meestal slechts één oplossing belichamen <strong>voor</strong> wat zij werkelijk willen, <strong>voor</strong><br />
hun wensen en belangen.<br />
In de loop van de mediation blijken door partijen zelf en samen meer en betere<br />
oplossingen te kunnen worden gevonden. Dat ene standpunt is namelijk de resultante<br />
van een door emotie gestuurd proces van blikvernauwing. Het is aan de mediator om<br />
cliënten te helpen hun 'blikken' weer te openen, hun creativiteit aan te boren en hen op<br />
een vruchtbare manier met elkaar om te doen gaan. Hun relatie wordt er vaak stukken<br />
beter door, dat is wezenlijke kwaliteitswinst. Bovendien leren cliënten ervan om in het<br />
vervolg en in andere situaties hun eventuele conflicten tijdig te onderkennen en effectief<br />
te hanteren. Mediation is action-learning, leren door te doen.<br />
Mediation voltrekt zich doorgaans in een beperkt aantal sessies, afhankelijk van het<br />
aantal partijen, de complexiteit van de problematiek die <strong>voor</strong>ligt en de mate van<br />
geëscaleerdheid van het conflict. Ik beperk me er hier toe het belang aan te geven<br />
van de eerste sessie. Deze is van wezenlijk belang, omdat in die eerste sessie tenminste<br />
impliciet het psychologisch contract wordt gesloten. Het gaat hierbij om de<br />
verwachtingen van deelnemers en mediator over hun geïnvolveerdheid en inbreng.<br />
Immers, als de ene partij het laat afweten, er wel bij zit maar niet meedoet, dan zal dit<br />
een ontmoedigend effect hebben op de ander.<br />
Die eerste sessie is <strong>voor</strong> alle deelnemers heel spannend. De cliënten krijgen de<br />
gelegenheid zich een indruk te vormen van de competentie van de mediator. Voor de<br />
mediator is het de eerste (en vaak de enige) kans om het vertrouwen van de cliënten te<br />
winnen en bij hen krediet op te bouwen. Er is veel te winnen, <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> en door<br />
degenen die met elkaar in conflict zijn. De mediator faciliteert hen om die winst te<br />
ontdekken en ook werkelijk te pakken. Zo bezien draagt mediation bij tot een vreedzame<br />
en effectieve wereld, waarin het prettig toeven is.<br />
108
Vereniging en conflict<br />
Directeur pleegt kamikaze<br />
23-12-2009<br />
Elk jaar gebeurt het wel een paar keer. Ik lees een interview met de een of andere<br />
hotemetoot en ik denk: oef, als dat maar goed afloopt, van die en die uitspraak kan hij<br />
nog wel eens flink spijt krijgen! Inderdaad, het is bijna altijd een HIJ, die zich via een<br />
interview in de nesten werkt.<br />
Het meest recente <strong>voor</strong>beeld betreft de directeur voetbalzaken van eerste divisie club<br />
ADO Den Haag, André Wetzel (58 jaar). In de Volkskrant van zaterdag 19 december jl.<br />
was driekwart pagina (pag. 23) aan hem gewijd, een grote foto van de man, niet bepaald<br />
gelukkig kijkend, ingekaderd door tekst. In die tekst liet de interviewer hem lekker<br />
leeglopen.<br />
Kenmerkende zinnen zijn: 'Het kan niet zo zijn dat mensen zonder verstand van voetbal<br />
het beleid gaan bepalen, ik voel me gepiepeld.' 'Ik wil geen marionet van de Raad van<br />
Commissarissen zijn (...) Ik laat niet over me heen lopen. De raad heeft mijn regie<br />
getorpedeerd. Heel Nederland kan zien dat ik de club zo niet kan managen. Als ik op<br />
deze wijze word gepasseerd, ontstaat er een onwerkbare situatie (...) Nu word ik beperkt<br />
in mijn bevoegdheden (...) Ik vind het onverstandig en frustrerend dat de Raad van<br />
Commissarissen in zijn wijsheid heeft besloten nu alles stil te leggen.'<br />
'Ik werd ten onrechte wel eens André Allmighty genoemd. Ik bespreek juist alles met de<br />
Raad van Commissarissen. Maar het kan niet zo zijn dat bestuurders die niet geschoold<br />
zijn in de voetballerij <strong>voor</strong> mij gaan bepalen hoe het beleid wordt uitgevoerd. Als ik de<br />
verantwoordelijkheid draag, moeten de bevoegdheden ook bij mij liggen.' Verder verwijt<br />
Wetzel de RvC slappe knieën, omdat de raad naar zijn mening toegeeft aan de harde<br />
kern van de fanatieke ADO fans. Wetzel vindt dat we het beleid van de club niet mogen<br />
laten bepalen door angst <strong>voor</strong> bepaalde supporters.<br />
Hij vervolgt: 'Ik begrijp dat de commissarissen vanwege de precaire financiële situatie bij<br />
de club wat dichter op de bedrijfsvoering gaan zitten. Maar dat is iets anders dan mensen<br />
(TJ: hij doelt op zichzelf en op trainer Atteveld) overrulen. (...) Dan verword je tot een<br />
voetbalbestuur of nog erger: een elftalcommissie. Dat accepteer ik niet. Het staat<br />
duidelijk in mijn contract dat ik het technisch beleid voer bij ADO, daar moeten de<br />
commissarissen vanaf blijven. Dan loop je bij mij tegen een muur. Ze gaan niet mijn<br />
werk doen.'<br />
'Op het moment dat de commissarissen mijn beleid doorkruisen moeten ze niet verbaasd<br />
zijn als ik een week later een dossier torpedeer waar zij de regie over voeren. Ik wil niet<br />
steeds botsen.' Enzo<strong>voor</strong>t.<br />
En inderdaad, zaterdag werd Wetzel geschorst en dinsdag jl. werd hij op staande voet<br />
ontslagen. Volgens directie en RvC heeft hij de club ernstig in diskrediet gebracht en hij<br />
heeft met zijn 'beledigende en schofferende opmerkingen' de club doelbewust schade<br />
berokkend. Volgens RvC <strong>voor</strong>zitter Jagersma heeft Wetzel zelfs afspraken geschonden.<br />
Wetzel meldde desgevraagd dat hij 'niet verrast (is) door dit ontslag naar aanleiding van<br />
de gedragingen van diverse mensen de laatste dagen.'<br />
109
Ik kan me <strong>voor</strong>stellen dat Wetzel zich opwindt over een bepaalde gang van zaken<br />
(betreft een speler). In elke vereniging, ook in de sport en zeker in 'het voetbal'<br />
gebeuren dingen waarover je je vreselijk kunt opwinden. Je kunt alle gelijk van de wereld<br />
hebben. En, door de machtsverhoudingen of om andere redenen, krijg je het niet altijd.<br />
Het is een zwaktebod en een suïcidale actie om solo de pers op te zoeken of in het<br />
<strong>voor</strong>gehouden aas te bijten.<br />
De vereniging heeft altijd en overal het primaat boven haar werknemers. Vergelijk de<br />
politiek en de ambtenaren. Het bestuur ofwel in het ADO bestuursmodel de RvT is de<br />
vertegenwoordiger van de vereniging. En in het geval van ADO maakt de eigenaar van<br />
de club, Mark van der Kallen, deel uit van de RvC. Dat is een extra pikant detail, waar je<br />
je als directeur heel goed van bewust dient te zijn.<br />
Het is <strong>voor</strong> een directeur een doodzonde om in het openbaar zijn bestuur niet alleen af-<br />
maar ook aan te vallen. Voor zo'n daad van de loyaliteit betaalt hij een zware prijs:<br />
ontslag op staande voet. Natuurlijk zal er meer aan de hand zijn geweest. Elk conflict<br />
heeft een <strong>voor</strong>geschiedenis, alle betrokkenen hebben daaraan een bijdrage geleverd,<br />
hetzij door iets te doen hetzij door niets te doen.<br />
In elke vereniging is de relatie tussen bestuur-<strong>voor</strong>zitter en directeur cruciaal. Zij vormen<br />
samen het gezicht van de organisatie, de een meer dan de ander, afhankelijk van de tak<br />
van 'sport' waarin zij opereren, hun boegbeeldkwaliteiten en wat zij qua rolverdeling<br />
hebben afgesproken. Als beiden het niet meer goed met elkaar kunnen vinden, dan doen<br />
zij er verstandig aan er een neutrale derde bij te halen.<br />
Mocht dat niet lukken of helpen, dan doet de directeur er goed aan om met een personal<br />
coach te bespreken wat hem dwars zit, wat hij er<strong>voor</strong> in de plaats wil, hoe hij dat wil<br />
bereiken en wat hij daar<strong>voor</strong> nodig heeft. Ik ken Wetzel niet maar ik kan me <strong>voor</strong>stellen<br />
dat een of enkele gesprekken met een personal coach hem zouden hebben doen afzien<br />
van zijn kamikazeactie en er een meer constructieve of in elk geval meer chique aanpak<br />
<strong>voor</strong> in de plaats zouden hebben gesteld.<br />
110
De mensenluisteraar<br />
Hoe luisteren uit de schaduw van het praten te halen<br />
10-11-2006<br />
De commercie is oneindig creatief in het verzinnen van thema's <strong>voor</strong> weken. Er zijn<br />
onder meer de week van het brood, de week van de lingerie, de weken van allerlei enge<br />
ziekten en er is nu de week van het luisterboek en het luistergeschenk. Daarom wijd ik<br />
dit artikel aan luisteren, de meest onderschatte en onontwikkelde communicatieve<br />
vaardigheid. Hoe kun je als bestuurder beter luisteren, wat is luisteren precies en<br />
waarom is het belangrijk om te luisteren. Luisteren, dat is wat <strong>voor</strong>zitter, directeur,<br />
vrijwilligers en betaalde medewerkers meer moeten doen. Minder praten, meer luisteren.<br />
De <strong>voor</strong>zitter luistert naar zijn leden, naar collega-bestuurders, naar zijn directeur, naar<br />
vrijwilligers in raden, commissies en werkgroepen, lokale en regionale besturen; hij<br />
luistert ook naar signalen uit de buitenwereld, naar stemmen in zijn binnenste en naar<br />
zijn lichaam. Voorzitter zijn van een club die er toe doet is immers ook een beetje<br />
topsport, dus vraagt dat aandacht en zorg <strong>voor</strong> geest en lichaam.<br />
De directeur luistert naar zijn medewerkers, zijn <strong>voor</strong>zitter, de vrijwilligers, de leden, de<br />
signalen uit de buitenwereld, naar stemmen in zijn binnenste en naar zijn lichaam. Want<br />
directeur zijn van een club die er toe doet, is niet niks, maar ook niet alles. Dus is het<br />
opletten geblazen, want als het erop aan komt staat iedereen, ook en juist de directeur,<br />
er alleen <strong>voor</strong>!<br />
Iedereen heeft een mond en twee oren. Dat wil echter helemaal niet zeggen dat mensen<br />
twee keer zoveel luisteren als praten. Integendeel. Praten hebben we geleerd, ons land is<br />
vergeven van de Brugmannen. Debatterende politici in verkiezingstijd spannen wel de<br />
kroon als het gaat om elkaar laten uitspreken en luisteren. Niet dus! Hoezo normen en<br />
waarden, fatsoenlijke omgangsvormen en respect?<br />
Luisteren hebben we, anders dan lopen, rekenen en praten, niet geleerd, anders dan in<br />
de zin van gehoorzamen: zeg, kom eens hier en luister jij eens goed naar me! Luisteren<br />
is essentieel <strong>voor</strong> echte, dat wil zeggen tweezijdige communicatie. Luisteren is werkelijk<br />
de meest onderschatte en onontwikkelde sociale vaardigheid. Hoe bestaat het!? Luisteren<br />
impliceert stilte en dat is een steeds schaarser artikel in onze wereld. Ik herinner me een<br />
citaat: "Beschaving is spreken met zachte stem omdat je bang bent dat je niet hoort wat<br />
de ander te zeggen heeft". Schitterend! Waar is er nog stilte, wie spreekt nog met zachte<br />
stem? Wie kan stilte in een gesprek verdragen? Praten zullen we, de blaren op onze tong.<br />
Gehoord zullen we worden. Ik dan, natuurlijk! Hoeveel mensen hebt u in uw naaste<br />
omgeving die echt naar u luisteren, die er echt alleen maar zijn <strong>voor</strong> u? En omgekeerd,<br />
naar hoeveel mensen in uw omgeving luistert u echt?<br />
Wat is dat eigenlijk, luisteren? Het is een geschenk dat we anderen kunnen geven. Het is<br />
een geschenk omdat luisteren vereist dat de luisteraar er moeite <strong>voor</strong> doet, zichzelf <strong>voor</strong><br />
een zekere tijd moet uitschakelen om zich helemaal te kunnen concentreren op de ander.<br />
Die ander koestert zich in je aandacht, problemen waar hij of zij het over had, voelen na<br />
enige tijd al een stuk lichter. Deze belangeloze concentratie op de ander is de kern van<br />
het vak van coach. Wat er ook net, kort <strong>voor</strong> de sessie gebeurd is, hij zet dat van zich af<br />
en is er uitsluitend <strong>voor</strong> de coachee.<br />
111
Luisteren is heel nuttig <strong>voor</strong> zowel luisteraar als spreker. Ik noem wat <strong>voor</strong>delen:<br />
De goede luisteraar hoort en begrijpt beter wat er wordt gezegd (bij <strong>voor</strong>beeld via de<br />
telefoon).<br />
Hij begrijpt beter de spreker en de situatie waar deze het over heeft.<br />
Dus kan hij er met meer gemak effectiever op reageren.<br />
<strong>Goed</strong>e luisteraars maken minder fouten (bij <strong>voor</strong>beeld in hun werk).<br />
Zij jagen minder mensen op de kast.<br />
Zij maken als regel gebruik van kwalitatief goede informatie.<br />
Zij leveren een positieve bijdrage aan degene die spreekt omdat deze door de<br />
luisteraar wordt aangemoedigd zijn gedachten en ideeën met hem te delen.<br />
Luisteren is niet iets wat we doen met een knop aan-uit. Er zijn namelijk verschillende<br />
niveaus, vormen van luisteren. Julie Starr onderscheidt in haar 'The coaching manual'<br />
(2003) de volgende vier vormen:<br />
Cosmetic listening: 'If it looks like I'm listening, I'm not really. I'm kind of some place<br />
else.'<br />
Conversational listening: 'I'm engaged in the conversation, listening, talking,<br />
thinking, talking, thinking etc.'<br />
Active listening: 'I'm very focused on what you're saying, recording facts, paying<br />
attention.'<br />
Deep listening: 'I'm more focused on you than me, I'm getting a sense of who you<br />
are now.'<br />
Het is mijn ervaring dat de bovenste twee niveaus zijn oververtegenwoordigd in het<br />
luisterrepertoire van de meeste mensen. Sterker nog, de meeste luisteraars zijn na het<br />
eerste woord van de ander al aan het bedenken wat zij zullen (terug) zeggen. Ze willen<br />
immers zelf praten. De monoloog beleeft gouden tijden, niet alleen als mensen bij elkaar<br />
zijn maar ook in de vele vormen van digitale communicatie die dezer dagen beschikbaar<br />
zijn.<br />
Het is ook mijn ervaring dat mensen, die trachten anderen te beïnvloeden, te overtuigen<br />
of iets te 'verkopen' vaak veel meer praten dan luisteren. Hoe meer ze praten, hoe<br />
minder kans ze zichzelf geven om informatie aan de ander te onttrekken. Dit kunnen<br />
<strong>voor</strong>zitters en andere bestuursleden, directeuren en andere verenigingsmensen zich<br />
aantrekken.<br />
Als we allemaal beter zouden luisteren, dan zou dat leiden tot een groter wederzijds<br />
begrip, een toename van nieuwe ideeën en een afname van conflicten. Dat is een mooi<br />
toekomstperspectief, maar is het offer niet wat groot <strong>voor</strong> de familie Brugman?<br />
Mijn advies is dus: Mensen, wordt een luistermens! Het gaat om uw mensen en om de<br />
toekomst van uw vereniging.<br />
112
Zieke Teams, wie is de (volgende)<br />
zondebok?<br />
Bij het overlijden van Marianne Frederiksson<br />
15-2-2007<br />
De succesvolle Zweedse schrijfster Marianne Frederiksson (1927-2007)<br />
is zondag 11 februari onverwacht aan een hartaanval overleden. Zij<br />
werd <strong>voor</strong>al bekend door haar familie-epossen. Bekende boeken zijn<br />
onder meer Het boek Eva; Anna, Hanna en Johanna; Simon; Als<br />
vrouwen wijs waren; Volgens Maria Magdalena; Het raadsel van de<br />
liefde.<br />
Een heel aardig boek, dat zij samen met haar dochter Ann (psycholoog<br />
en consultant) schreef, is in de pers Postumen niet genoemd. Het betreft De elf<br />
samenzweerders. Een managementboek <strong>voor</strong> iedereen die met anderen samenwerkt. Dit<br />
uit 1995 stammende boek, een gedramatiseerde documentaire, is verkrijgbaar in de<br />
reeks Zilver Pockets (3de druk, januari 2006). Het is zinnige en ontspannende kost <strong>voor</strong><br />
teamtrainers en team coaches en, zoals de ondertitel zelf al aangeeft, <strong>voor</strong> iedereen die<br />
samenwerkt met anderen.<br />
Het boek gaat over Afdeling Vijf, een fictieve administratieve afdeling binnen een grote<br />
organisatie. Deze afdeling dreigt langzaam ten onder te gaan, als het werkproces binnen<br />
de groep ernstig wordt verstoord. Onderlinge machtsverhoudingen, het aanwijzen van<br />
zondebokken, groepsdruk en impliciete regels spelen hierbij een grote rol. Angst <strong>voor</strong><br />
conflicten, slechte communicatie, versluierende vriendelijkheid en een teveel rekening<br />
houden met andere zaken zijn typerend <strong>voor</strong> de afdeling en mogelijk zelfs <strong>voor</strong> het hele<br />
bedrijf. Het fenomeen zondebok staat in het boek centraal.<br />
In het boek wisselen hoofdstukken elkaar af, waarin nu eens de afzonderlijke elf<br />
medewerkers worden geportretteerd, dan weer een episode afdelingsgebeurtenissen<br />
wordt beschreven of de beide auteurs met elkaar in discussie zijn. Het slot van het boek<br />
is bijzonder aardig, omdat daar nog eens even wordt aangegeven hoe de leiding ook had<br />
kunnen handelen respectievelijk een adviseur met de problematiek van de groep zou<br />
hebben kunnen omgaan, beide met beter resultaat uiteraard.<br />
Enkele belangrijke lessen uit het boek zijn de volgende:<br />
Wees je ervan bewust dat in ieder van ons een treiteraar schuilt. Dat <strong>voor</strong>komt een al<br />
te grote naïviteit en schade en schande.<br />
Beperk je niet tot een rationalistische kijk op mensen, groepen en hun<br />
besluitvorming. Er is namelijk veel wat langs deze weg niet te verklaren is.<br />
Heb oog <strong>voor</strong> de geschiedenis van een groep en <strong>voor</strong> haar daaruit <strong>voor</strong>tgekomen<br />
collectief onbewuste en haar mythen. Het spel dat in de groep wordt gespeeld is<br />
namelijk in overwegende mate onbewust.<br />
Let actief op de aanwezigheid van impliciete normen (werken als kit die de groep<br />
bijeen houdt), patronen van interactie en communicatie inclusief zondebokpatronen,<br />
groepspressie en informeel, mogelijk ondermijnend, leiderschap. Deze zijn op hun<br />
beurt namelijk allemaal aangrijpingspunten <strong>voor</strong> interventie.<br />
113
Deins niet terug als je als (nieuwe) leidinggevende in de rol van zondebok wordt<br />
geduwd. De leden van de groep en ook de groep als geheel projecteren veel van hun<br />
onvermogen en onvrede (ook) op degenen boven hen. Het hoort er bij, wees er dus<br />
op <strong>voor</strong>bereid, overigens niet door je op <strong>voor</strong>hand schrap te zetten. Dat werkt<br />
averechts.<br />
Erken je mensen en de groep als geheel in hun verdiensten <strong>voor</strong> de organisatie.<br />
Bezuinig nooit op waardering. Waardering is net als voeding of bemesting. Zij<br />
<strong>voor</strong>komt verwelking en beïnvloedt prestatievermogen en werkvreugde (pag. 128).<br />
Geef ook kritiek. Bereid die zorgvuldig <strong>voor</strong> en breng haar met respect, in de ik-vorm<br />
en zonder agressie. Wees helder en neem de tijd. Richt je op de dingen die de ander<br />
kan veranderen. Wees zakelijk, dus koppel kritiek aan werk. Spreek de ander aan op<br />
zijn verantwoordelijkheid. Dit alles lukt beter als er een goede waarderingscultuur is.<br />
Zorg dat je als leidinggevende niet alleen staat. Verzeker je van steun van je<br />
meerdere of zoek een mentor (pag. 149) of coach. Twee weten en zien immers meer<br />
dan een. Triviaal maar waar.<br />
Benut je contacten met deze mentor c.q. coach als klankbord <strong>voor</strong> ideeën, het geven<br />
van ondersteuning, vergroting van je zelfvertrouwen, kritiek op jezelf ten aanzien van<br />
je omgang met je valkuilen. Hiermee bouw je namelijk aan je persoonlijke en<br />
professionele ontwikkeling en daarmee ook aan de ontwikkeling van je organisatie.<br />
114
De dag van het respect - 1<br />
Hoe we respect concreet kunnen maken...<br />
12-11-2008<br />
Het vierde kwartaal staat bol van de themadagen, -weken en -maanden. Een kleine<br />
selectie: deze week is het de week van het gehandicapte kind, volgende week is het de<br />
week van de chronisch zieken, oktober was de maand van borstkanker (pink ribbon), het<br />
CDA wil een Nationale Spaarweek <strong>voor</strong> de Jeugd en donderdag 13 november is de Dag<br />
van het respect, georganiseerd door een daar<strong>voor</strong> in het leven geroepen stichting<br />
(www.dagvanrespect.nl). Deze dag is in het bijzonder gericht op scholieren. Het gaat om<br />
respect <strong>voor</strong> de mens, natuur en milieu en de samenleving.<br />
Respect, sommige mensen hebben er lak aan, anderen menen oprecht dat zij respectvol<br />
leven en handelen. De praktijk kan nogal eens afwijken van hun zelfbeeld en<br />
zelfrapportage. Onderzoek laat steeds weer zien dat wij in meerderheid vinden dat<br />
anderen er op allerlei gebieden een potje van maken maar dat wij zelf een toonbeeld zijn<br />
van deugd. Ik merk dat ook in mijn mediations, partijen zijn ten einde raad, zij voelen<br />
zich machteloos, niet in staat verandering te brengen in de situatie, bij <strong>voor</strong>beeld de<br />
relatie met een ondergeschikte of met een leidinggevende. 'Want hoe de ander zich<br />
gedraagt, daar kan ik met mijn verstand niet bij!'<br />
Ik vind het waardevol dat kinderen al zo vroeg mogelijk goed leren omgaan met waarden<br />
en houdingen als respect, vertrouwen, tolerantie, omgaan met verschillen van opvatting<br />
en belang. Ik ben dan ook een groot aanhanger van de toenemende praktijk van leerling<br />
mediation op scholen (zie mijn artikel 'Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan.<br />
Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan'). En het is verbazingwekkend hoe snel<br />
bij <strong>voor</strong>beeld (vmbo) scholieren, na enkele dagdelen training, erin slagen in de rol van<br />
bemiddelaar (in duo's) hun medescholieren te helpen om hun eigen conflicten op te<br />
lossen. Ik gun het ook vele volwassenen om op die manier kwaliteit aan hun (werk)leven<br />
en dat van hun collega's te kunnen toevoegen.<br />
Op Hawai speelde de jonge Obama klassiek basketbal. Hij hield van spelen op pleintjes<br />
waar hem werd geleerd dat 'respect wordt verkregen met wat je doet, niet met wie je<br />
vader is' (de Volkskrant, 11 november 2008). Dit is een mooie uitspraak, toch kijk ik wat<br />
anders aan tegen respect. Dat komt je namelijk toe op grond van je mens-zijn.<br />
Respect betreft, (met dank aan William L. Ury) drie componenten: de persoon van de<br />
ander, de gevoelens van de ander en het standpunt van de ander:<br />
De persoon van de ander: elk mens heeft een diep gewortelde behoefte aan respect.<br />
Door daaraan tegemoet te komen schep je een klimaat <strong>voor</strong> onderhandeling,<br />
samenwerking. Respect is inherent aan je mens-zijn, dat hoef je dus niet te<br />
verdienen. Waardering en gezag kun je wel verdienen.<br />
De gevoelens van de ander: achter agressie gaat vaak woede schuil of angst. Probeer<br />
niet om emoties te bezweren, want dat leidt er niet toe dat je bezwaren worden<br />
gehoord. Toon respect <strong>voor</strong> de gevoelens door een antwoord dat de ander niet<br />
verwacht zoals 'Je bent kwaad. Je hebt het gevoel dat je tekort wordt gedaan. Dat<br />
kan ik me <strong>voor</strong>stellen. Zo zou ik er ook over denken.' Een dergelijke reactie (luisteren<br />
115
en oprecht begrip tonen) werkt al kalmerend. Je kunt de ander de wapens (van de<br />
woede) uit handen slaan door respect, niet met ruzie. Je excuses maken is misschien<br />
wel de meest effectieve uiting van respect.<br />
Het standpunt van de ander: luister naar de ander en respecteer zijn standpunt. Je<br />
hoeft het er niet mee eens te zijn. Het wil alleen maar zeggen dat je de opvatting van<br />
de ander beschouwt als een die er mag zijn. Je geeft zo te kennen dat je begrijpt hoe<br />
de ander de dingen ziet. Respect kun je uitdrukken in zinnen als 'dat is alleszins<br />
verdedigbaar', 'ik begrijp wat je bedoelt'. Door respect te tonen <strong>voor</strong> wat de ander<br />
zegt, raken de dingen geleidelijk aan hun emotionele lading kwijt. Daardoor geef je<br />
de ander psychologisch meer ruimte, zodat hij gemakkelijker een andere benadering<br />
accepteert.<br />
Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de sleutel<br />
van de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig omdat het zowel<br />
juist als effectief is. Daarom: respecteer de persoon van de ander, de gevoelens van de<br />
ander en het standpunt van de ander. En help elkaar daarbij, <strong>voor</strong>al door feedback.<br />
116
De dag van het respect - 2<br />
Hoe we respect concreet kunnen maken...<br />
12-11-2008<br />
Donderdag 13 november, Dag van het Respect (www.dagvanrespect.nl). Ik vervolg nu<br />
mijn <strong>voor</strong>gaande artikel. Respect betreft zowel de persoon van de ander als zijn<br />
gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in<br />
organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is<br />
zinnig, omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg leerzaam om<br />
elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect.<br />
We denken wel vaak dat we weten wat we onder een bepaald begrip verstaan en dat we<br />
het over die betekenis eens zijn, maar in de praktijk blijkt maar al te vaak dat dit een<br />
illusie is. De verwachtingen zijn immers niet expliciet gemaakt. We hebben het algemene<br />
begrip respect, vertrouwen, efficiency, samenwerking enzo<strong>voor</strong>t niet vertaald in gedrag.<br />
We blijven hangen in algemene begrippen en vage intenties, nogal vrijblijvend, totdat er<br />
spanning op de situatie komt te staan en op degenen die daarin rollen vervullen. Dan<br />
ontstaan teleurstelling, verontwaardiging, boosheid, onmacht, conflict, escalatie, ziek zijn<br />
van conflict enzo<strong>voor</strong>t. Maar dit hoeft niet zo te zijn.<br />
Expliciteren van verwachtingen en het concreet maken van gewenst respectvol gedrag<br />
helpt al een hoop. Wat ook helpt is het maken van een onderscheid tussen de persoon en<br />
zijn optreden:<br />
Respecteer de persoon. Bevredig zijn behoefte aan erkenning, dat werkt<br />
ontwapenend.<br />
Respecteer zijn gezag en competentie.<br />
Bouw een relatie met de ander op, een relatie die niet louter zakelijk is. Neem de tijd<br />
<strong>voor</strong> een praatje, maak kleine gebaren van goede wil.<br />
Een goede persoonlijke verstandhouding is te vergelijken met een spaarrekening<br />
(vergelijk trust account, Covey, The Speed of Trust).<br />
Leg de basis <strong>voor</strong> een goede verstandhouding, nog <strong>voor</strong>dat er moeilijkheden<br />
ontstaan.<br />
Een ander belangrijk element in de respect-praktijk is luisteren.<br />
Naar iemand luisteren is de kleinste concessie die je kunt doen, en het is een heel erg<br />
belangrijke.<br />
Luisteren vergt geduld en zelfdiscipline, dus ga niet meteen reageren op wat de ander<br />
zegt. Houd de aandacht gericht op wat de ander te zeggen heeft. Dit geeft je een<br />
betere kijk op waar de ander mee bezig is. Mensen putten grote voldoening uit het<br />
luchten van hun hart.<br />
Alleen luisteren is niet genoeg. Laat ook blijken dat je gehoord hebt wat de ander zei,<br />
bij <strong>voor</strong>beeld door te parafraseren. Dat wil zeggen, je omschrijft op een korte,<br />
heldere manier wat de ander heeft gezegd. Bij <strong>voor</strong>beeld: 'Als ik je goed begrijp, zeg<br />
je...'; 'Wat ik je hoor zeggen is...'; 'Bedoel je dat…' Je gebruikt eigen bewoordingen,<br />
maar wel zoveel mogelijk de sleutelwoorden van de ander. Bovendien is het aan te<br />
bevelen om je, bij het teruggeven, niet te beperken tot de inhoud van wat hij heeft<br />
gezegd maar ook de onderliggende gevoelens te verwoorden. Je doet hiermee recht<br />
117
aan de betekenissen in de beleving van de spreker (met dank aan Hugo Prein,<br />
Mediation in praktijk; beroepsvaardigheden en interventietechnieken, 2004, Boom).<br />
Het valt niet mee om achterdochtig te blijven jegens iemand die bereid is naar je te<br />
luisteren en die respecteert wat je zegt. Bovendien is het veel makkelijker om te<br />
luisteren naar iemand die naar jou luistert. Respect wordt beantwoord met respect.<br />
Tenslotte wil ik het belang van zelfvertrouwen benadrukken.<br />
Respect <strong>voor</strong> de ander weerspiegelt je eigen kracht. Zorg dat de ander dit onderkent.<br />
Laat je respect daarom gepaard gaan met zelfvertrouwen. Met een onbevreesde<br />
indruk sla je de ander de wapens uit handen.<br />
Opkomen <strong>voor</strong> jezelf is niet in strijd met je respect <strong>voor</strong> de ander.<br />
Respect van iemand die kracht en zelfvertrouwen uitstraalt maakt meer indruk dan<br />
wanneer respect komt van iemand die zwak oogt. Dus: respecteer de wensen van de<br />
ander en kom op <strong>voor</strong> die van jezelf.<br />
Samenvattend: maak onderscheid tussen de persoon en zijn gedrag, maak werk van<br />
luisteren en ga uit van zelfvertrouwen. Dit alles maakt het gemakkelijker om de wensen<br />
van de ander te respecteren en op te komen <strong>voor</strong> die van jezelf.<br />
118
De dag van het respect - 3<br />
Hoe we respect concreet kunnen maken...<br />
17-11-2008<br />
Respect betreft per definitie zowel jezelf (zelfrespect) als de ander. Het gaat dan om: de<br />
persoon, zijn gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van<br />
vertrouwen in organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander.<br />
Respect is zinnig omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg<br />
leerzaam om elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect.<br />
In deze praktijk is het waardevol en handig om onderscheid te maken tussen de persoon<br />
en zijn gedrag, werk te maken van luisteren en uit te gaan van zelfvertrouwen. Dit alles<br />
maakt het gemakkelijker om de wensen van de ander te respecteren en op te komen<br />
<strong>voor</strong> die van jezelf. Hierover gingen mijn laatste twee artikelen.<br />
De praktijk kan heel aardig worden geleerd aan de hand van een spel, dat al enkele jaren<br />
op de markt is. Ik doel hier op 'Spelen met conflicten. Vijf kaartspellen om je<br />
conflictvaardigheid te verbeteren'. Het is gemaakt door Francine ten Hoedt en Marijke<br />
Lingsma. Ik had het genoegen de introductie van het spel (2006) door beide dames en<br />
uitgever Nelissen te mogen meemaken. Daarna heb ik het diverse mensen aanbevolen<br />
en er ook zelf mee gespeeld, bij <strong>voor</strong>beeld in een intervisiegroep van collega's met wie ik<br />
destijds de leergang Coaching op Conflicten (www.school<strong>voor</strong>coaching.nl) heb gedaan.<br />
Het is echt de moeite waard, <strong>voor</strong> ieder van ons, om conflictvaardiger te worden. Dus:<br />
verschillen van mening niet langer te verstoppen, te sussen of te negeren. Want door zo<br />
te doen kunnen verschillen van mening uitgroeien tot bittere conflicten. Conflicten<br />
worden, <strong>voor</strong>al in bedrijven, gezien als buiten-gewone situaties, ze zouden er eigenlijk<br />
niet moeten zijn. Terwijl conflicten juist broodnodig (kunnen) zijn om samenwerking te<br />
bevorderen, juist in situaties, waarin tussen medewerkers veel verschillen bestaan.<br />
Een conflict is, zo schrijven Francine en Marijke in hun handleiding bij het spel, een<br />
botsing van waarheden, die niet in een verhaal passen. Hoe meer waarheden, hoe meer<br />
facetten van het verhaal belicht worden. Het is de kunst om al die waarheden (<strong>voor</strong>al die<br />
van jezelf) kritisch te blijven bekijken en om het verhaal te vergroten, zodat alle<br />
waarheden erin passen.<br />
Het conflictspel is gericht op de ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid.<br />
Deze competentie heeft betrekking op het vermogen van een persoon om effectief om te<br />
gaan met eigen overtuigingen, emoties en opvattingen <strong>voor</strong>, tijdens en na een conflict<br />
met een ander. Het gaat dan over:<br />
1. Je bent in staat om een conflict zo snel mogelijk te herkennen als je van diverse<br />
situaties weet aan te geven wat de conflictkiemen zijn. Wat maakt het conflict tot een<br />
conflict? (spel 5, zie onder).<br />
2. Je begrijpt welke mechanismen in werking treden bij het ontstaan en in stand houden<br />
van een conflict (spel 4).<br />
3. Je kunt verschillende methoden en technieken gebruiken om over te brengen wat je<br />
wilt, zonder de situatie te verslechteren (spel 2 en spel 3).<br />
119
4. Je beheerst technieken die bijdragen tot verduidelijking van bepaalde situaties en<br />
standpunten (spel 1).<br />
De ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid verloopt in drie fasen:<br />
1. Bewust worden: waarnemen, signaleren.<br />
2. Experimenteren, doen, uitproberen; het goed in de vingers krijgen.<br />
3. Excelleren: expres escaleren en de-escaleren, grenzen verleggen, conflictcoaching.<br />
Het conflictspel bestaat uit spelinstructies en vijf spellen met kaarten:<br />
Spel 1: Ken je kracht: Laat de competentie conflictvaardigheid zien in<br />
competentiekaarten. Het gaat om zelfreflectie, zelfbeheersing, metacommunicatie over<br />
emoties, durf, zelfmanagement in conflicten, ontwikkelbereidheid en resultaatgericht<br />
onderhandelen.<br />
Spel 2: Ruzie mag: Bevat tips en uitdagingen om conflictvaardiger te worden. Enkele<br />
<strong>voor</strong>beelden: doe eens een stapje terug in houding en gedrag, durf nieuwsgierige vragen<br />
te stellen over wat hem of haar zo raakt, gebruik humor om meer ruimte te creëren, sta<br />
jezelf geen achterdeurtjes toe, toon waardering <strong>voor</strong> de relatie, wees in conflicten<br />
toekomstgericht enzo<strong>voor</strong>t (50 kaarten met verschillende tips).<br />
Spel 3: Respect, man!: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) deescalatiekaarten<br />
met teksten als: aandacht geven, afstand nemen, bedanken, begrip<br />
tonen, boosheid benoemen, boosheid accepteren, coach inschakelen, complimentje<br />
geven, eerlijk zijn, eigen gevoel weergeven, erkenning geven, excuses aanbieden, gelijk<br />
geven, ik-boodschappen, in de ogen kijken enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Spel 4: De rode knop: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) escalatiekaarten.<br />
Voorbeelden: afkraken, belachelijk maken, dreigen met sancties, fysiek geweld,<br />
geïrriteerd doen, in de rede vallen, integriteit in twijfel trekken, klagen, liegen,<br />
minachting tonen, negeren, onrespectvol gedrag, roddelen, slachtoffer spelen, enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Spel 5: Gelijk of Geluk?: Gaat over de vraag of je in deze situaties (staan op de<br />
achterzijde van de 50 kaarten) gaat <strong>voor</strong> harmonie of onvrede. Voorbeelden: een collega<br />
pikt je idee en gaat met de eer strijken, tijdens een vergadering laat een collega je<br />
steeds niet uitspreken, je manager geeft de leukste klussen steeds aan een ander, er<br />
wordt geroddeld over een van je teamgenoten, een collega komt drie van de vijf dagen<br />
te laat op het werk, enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Elk spel is op diverse manieren te spelen: individueel, in een coach sessie, in een<br />
team(coaching), in mediation sessies. In mediation kunnen natuurlijk <strong>voor</strong>al de respect-<br />
en de rode knop kaarten heel verhelderend zijn. De handleiding bij het spel bevat<br />
spelinstructies <strong>voor</strong> al deze gebruikssituaties. Meer informatie is te vinden via<br />
www.trickline.nl onder de knop 'Spelen met conflicten' en op www.multimediacoach.nl<br />
In dit artikel ligt de nadruk op Respect. Dit spel laat echter zien dat respect niet op zich<br />
staat en in vele situaties aan de orde kan zijn. Het laat ook zien dat respectvol gedrag<br />
ook in conflictsituaties mogelijk is. Het laat bovendien zien dat het te leren is en dat is<br />
goed nieuws <strong>voor</strong> iedereen die vrede op aarde wil en bij zichzelf wil beginnen.<br />
120
Vertrouwen op je werkplek<br />
I TRUST U - een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen<br />
6-3-2009<br />
Wie het nieuws volgt wordt overstelpt met <strong>voor</strong>beelden, die je de indruk geven dat<br />
vertrouwen in onze samenleving op tal van terreinen ver te zoeken is, steeds verder lijkt<br />
het wel. Vaak maakt ver zelfs plaats <strong>voor</strong> wan. Zelfs het vertrouwen in Het Toezicht is<br />
weg, aldus Inge Brakman, <strong>voor</strong>zitter van het Commissarissariaat <strong>voor</strong> de Media en<br />
commissaris bij Fortis, vanmorgen in de Volkskrant (5 maart; artikel Het old boys<br />
network loopt op zijn laatste benen. Deftig bijbaantje wordt serieus werk). Zij zegt: 'We<br />
moeten niet alleen oog hebben <strong>voor</strong> 'harde' onderwerpen zoals de jaarrekening, maar<br />
ook veel meer aandacht hebben <strong>voor</strong> bij <strong>voor</strong>beeld de cultuur binnen het bedrijf.<br />
Hebzucht aan de top zegt immers veel over een bedrijf.'<br />
De column van Michael Zeeman in dezelfde krant heeft als titel Vertrouwen kopen. Zijn<br />
opstapje is de American International Group (AIG) die het record geld zoek maken heeft<br />
gevestigd: honderd miljard dollar in een jaar naar de filistijnen! De politiek is nu, ook in<br />
ons land, druk bezig om het vertrouwen van het publiek en van de consumenten terug te<br />
winnen. Vertrouwen is het cement van de samenleving. Dus als het daar, zoals nu, aan<br />
schort, staat er meer op het spel dan de economie, aldus Zeeman.<br />
Bankiers hebben, aldus Zeeman, het vertrouwen geroutineerd weggestreept tegen de<br />
jaarcijfers; immers die laatste bepaalden de hoogte van hun bonussen. Vertrouwen is<br />
daarentegen een immaterieel begrip, waarvan de waarde niet op de gebruikelijke<br />
economische manier kan worden vastgesteld maar dat een on<strong>voor</strong>stelbare prijs heeft als<br />
er een tekort aan is. De gerenommeerde econoom prof. dr. Arnold Heertje heeft er vaak<br />
op gewezen, dat iets van onbecijferbare waarde moeilijker te vervangen is dan iets<br />
waarvan je zo de prijs kunt vaststellen. Economen kunnen van alles de prijs berekenen<br />
maar van niets de waarde kennen.<br />
Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Vertrouwen is niet te koop, wel te<br />
verwerven. Dat is in grote maatschappelijke verbanden een redelijk abstracte en<br />
verdraaid lastige bezigheid. Makkelijker en zeker zo belangrijk is het om te werken aan<br />
vertrouwen in het dagelijks leven, op de werkplek. Stephen M. R. Covey (de zoon van;<br />
trouwens deze zoon heeft zelf ook weer een zoon met dezelfde <strong>voor</strong>naam) heeft in zijn<br />
'The speed of trust' (2006) vijf waves onderscheiden, waarop aan vertrouwen kan<br />
worden gewerkt: 1. self trust; 2. relationship trust; 3. organizational trust; 4. market<br />
trust en 5. societal trust. Hij besluit zijn prachtige en inspirerende boek met een<br />
hoofdstuk 'Inspiring trust: How to extend 'Smart Trust', restore trust, and take the<br />
exponential leap of faith that makes all the difference...and why not extending trust is<br />
the greatest risk of all'.<br />
Vorige maand is in ons land een alleraardigst boek verschenen, dat hele praktische<br />
handvatten geeft om te werken aan vertrouwen op je werk. Het heeft de grappige titel I<br />
TRUST U, de ondertitel luidt managen vanuit vertrouwen. De auteur is Tica Peeman,<br />
directeur van VIStrainingen. Haar boek is een welkome aanvulling op boeken van meer<br />
algemene aard zoals de onlangs verschenen bundel (eerder in het AMC Magazine<br />
verschenen artikelen) De vertrouwenscrisis; over het krakend fundament van de<br />
samenleving. Pica's boek is verschenen bij Pearson Education Benelux.<br />
121
I TRUST U gaat over het loslaten van controle, over 'leiden zonder te leiden', ofwel<br />
coachend leiderschap, dienend leiderschap, in Tica's woorden: managen vanuit<br />
vertrouwen. Hoe doe je dat nou? Die vraag en de antwoorden daarop behandelt zij met<br />
groot enthousiasme en in een persoonlijke stijl, bijna spreektaal. Tica onderscheidt vier<br />
terreinen waarop dient te worden gewerkt en gebouwd aan vertrouwen:<br />
organisatieopzet, cultuur, leiderschap en communicatie. In hoofdstuk 6 geeft zij een<br />
fasering (vijf fasen) <strong>voor</strong> de (langdurige en duurzame) opbouw van vertrouwen: de<br />
vuurfase, de muurfase, de structuurfase, de cultuurfase en de natuurfase. In elke fase<br />
doorloopt zij de zojuist genoemde vier terreinen. Heel systematisch, heel prettig om te<br />
lezen.<br />
Tica schrijft op een aanstekelijke manier, in een heel persoonlijke stijl, soms bijna<br />
spreektaal, bij <strong>voor</strong>beeld als zij schrijft: 'ik gooi in dit boek alles over een andere boeg,<br />
dus waarom dit ook niet!' (pag. 61). Zij spreekt de lezer, soms buitengewoon direct en<br />
uitdagend, aan met jou en jij, bij <strong>voor</strong>beeld als zij het heeft over de paradox van het<br />
introduceren en verkopen van het concept 'vertrouwen in organisaties'. Zij schrijft 'dat<br />
dit door mensen moet gebeuren die wat hoger in de boom zitten. Daarmee bedoel ik dus<br />
jou. En jij hebt vaak je eigen weerstand. De grootste ommezwaai zit daarom volgens mij<br />
in jou: van een centraal sturende manager naar een faciliterende, meer op de<br />
achtergrond aanwezige manager. (...); je mag er nu <strong>voor</strong>al even op kauwen.' (pag. 67).<br />
Even later (pag. 95) promoveert zij de manager al tot cultureel attaché.<br />
Tica's boek is fraai vorm gegeven en het leest vlot. Haar informele spreektaalgebruik<br />
draagt daartoe bij; zo staat er aan het slot op pagina 106 plots in grote letters het woord<br />
hallelujah. En pagina 98 begint met de zin: 'Misschien is dit wel het spannendste<br />
hoofdstuk van dit boek.' Dit is spannend omdat ...' en dan gaat zij in op de drie taken<br />
van managers in een organisatie, die is gebouwd op vertrouwen: 1. verkopen van<br />
vertrouwen; 2. zelf een <strong>voor</strong>beeld zijn van betrouwbaarheid en 3. bouwen van<br />
(zelf)vertrouwen (pag. 97-132).<br />
Ook de inkijkjes die zij geeft in de VIS keuken - soms heeft het boek trekken van een<br />
film met onderbrekingen <strong>voor</strong> commercials, maar zeker niet op een storende manier, zie<br />
bij <strong>voor</strong>beeld pagina 80 over feedback en 94 over effectiviteitstrainingen <strong>voor</strong> mensen<br />
met een lichamelijke handicap, een mooi initiatief trouwens - en de geinige en soms<br />
ontwapenende confidenties waar zij de lezer op tracteert dragen bij aan de vlotte<br />
leesbaarheid. Voorbeelden: ...'Geen wonder dat daar een cultuur ontstaat van afwachten<br />
en naar boven wijzen. Zou ik ook doen... (correctie: heb ik ook gedaan).' (pag. 52). En<br />
...'Zo heb ik bij <strong>voor</strong>beeld veel te lang een trainer aangehouden, waar ik veel twijfels bij<br />
had. Uiteindelijk heb ik de knoop veel te laat doorgehakt. Dat was niet eerlijk; niet<br />
tegenover mezelf en <strong>voor</strong>al niet tegenover hem.' (pag. 141). En, over maatschappelijke<br />
betrokkenheid tonen en vertalen in een concreet plan: '... (Dit schrijf ik met enige<br />
schaamte op, omdat we binnen VIStrainingen veel ideeën hebben over maatschappelijke<br />
betrokkenheid, maar nog geen concreet plan.)' (pag. 174).<br />
'Poeh, het managen vanuit vertrouwen vraagt een hoop van een manager en dus een<br />
hoop van jou (...) Ik heb ook wel gemerkt dat het oplucht om jezelf niet meer groter<br />
<strong>voor</strong> te doen dan je bent. Want dat kost energie! Managen vanuit vertrouwen levert<br />
minder stress op omdat (...) En het went. Het went echt dat je niet meer van alles op de<br />
hoogte bent en dat dit okay is. Sterker nog, je krijgt er zelfs lol in.' (pag. 130). Waarna<br />
zij vertelt over wat er allemaal bij VIS was gebeurd tijdens haar zes weken verblijf op<br />
Bali. En dan sluit zij, na een metafoor over lekker surfend op de golven een nieuw idee<br />
122
edenken om je organisatie nog mooier en leuker te maken <strong>voor</strong> jezelf en je<br />
medewerkers het hoofdstuk af met 'KIJK! Het is HOOG water!' (pag. 131).<br />
Op pagina 127 geeft Tica haar visie op een wenselijke score <strong>voor</strong> managen vanuit<br />
vertrouwen. Zij gebruikt hier de BIG V. Een van de domeinen is openheid. Zij schrijft:<br />
'Waarschijnlijk heb je hier een hoge score op. Anders had je dit boek niet zo snel<br />
gekocht. Openheid is belangrijk, zeker als het gaat om ideeën en verandering en <strong>voor</strong>al<br />
gezien het feit dat bouwen van vertrouwen een nieuwe benadering is.' Tica, nu zal ik<br />
eens een confidentie doen. Let op! Op 27 januari bestelde ik bij<br />
www.Managementboek.nl enkele boeken, waaronder twee over het thema<br />
vertrouwen, het jouwe en Trust Me door Nick Morgan. Bij jouw boek stond aangegeven<br />
dat het pas vanaf 6 februari leverbaar zou zijn. Toen ik het op 18 februari nog niet had<br />
ontvangen heb ik opheldering gevraagd bij Managementboek. Ik ontving het de 20ste, ik<br />
ben het meteen gaan lezen en ik schrijf er nu een stuk over. Als dat geen openheid is...!<br />
Het boek ontleent zijn aantrekkelijkheid niet alleen aan de vormgeving en de persoonlijke<br />
schrijfstijl maar ook aan de citaten, waarmee het boek is doorspekt, onder meer bij de<br />
aanvang van hoofdstukken. Hier kraak ik een kleine kritische noot. Tica schrijft dat zij<br />
veel literatuur over vertrouwen (in organisaties) heeft gelezen. Wat mij opvalt is dat zij<br />
in haar teksten auteurs citeert of naar hun werk verwijst, terwijl zij niet te vinden zijn in<br />
haar literatuuroverzicht. Een <strong>voor</strong>beeld is de lange tekst over Situationeel Leiderschap,<br />
ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (pag. 112 - 117). Andere <strong>voor</strong>beelden zijn<br />
citaten aan het begin van of in de loop van de tekst, zoals van Manfred Kets de Vries<br />
(pag. 62), mijzelf (pag. 17) en de Dalai Lama (pag. 128).<br />
Omgekeerd komen namen van de literatuurlijst niet <strong>voor</strong> in de tekst, dat is overigens<br />
minder storend dan het omgekeerde. Ook schrijft zij nu en dan dat onderzoek heeft<br />
aangetoond dat..., zonder dat hier een verwijzing bij wordt gegeven (pag. 119). Deze<br />
tekortkomingen hadden niet gehoeven maar zijn waarschijnlijk het bijproduct van de<br />
gedrevenheid waarmee Tica dit boek geschreven heeft. Soms dacht ik, 'Jeetje, zo'n boek<br />
zou/had ik ook wel willen schrijven!' Kortom: warm aanbevolen. Meer weten over het<br />
boek, kijk op www.tiex.nl.<br />
123
Verenigingen<br />
124
Open brief aan de VPN<br />
Een uitnodiging aan alle verenigingsprofessionals om mee te bouwen aan de VPN<br />
26-6-2008<br />
In het juni 2008 nummer van het blad <strong>voor</strong> Verenigingsmanagement, VM, heb ik samen<br />
met beroepsverenigingsmanager Dinie Naezer-Heerschop een Open Brief aan de<br />
Verenigings Professionals Nederland (VPN) geplaatst (pag. 73).<br />
Waarom een open brief? We hebben hier<strong>voor</strong> gekozen omdat we vinden dat VM aan<br />
waarde kan winnen wanneer er een openlijke gedachtenwisseling plaats vindt tussen<br />
allen die deel uitmaken van de beroepsgroep van verenigingsprofessionals en die zich<br />
betrokken voelen bij groei en bloei van vak en professie. We hebben de brief gericht aan<br />
de VPN maar feitelijk bevat hij een oproep aan alle verenigingsprofessionals, die werken<br />
bij andere dan brancheverenigingen. Want brancheorganisaties zijn dominant in de<br />
aandacht en het beleid niet alleen van de VPN maar ook van haar<br />
samenwerkingspartners VM en de Academie <strong>voor</strong> Verenigingsmanagement AVVM.<br />
Historisch is dat ongetwijfeld goed te verklaren, maar veranderen doet het niet, als<br />
slechts enkele personen daar nu en dan op aandringen. Voor verandering is een andere<br />
aanpak nodig, is actie nodig vanuit de diverse categorieën verenigingen, die zich nu<br />
ondervertegenwoordigd weten in de VPN, VM en het curriculum van de AVVM. Dus<br />
hebben we er<strong>voor</strong> gekozen een <strong>voor</strong>stel te doen. Dit komt hierop neer:<br />
1. De VPN verbreedt haar domein naar andere typen verenigingen: beroepsverenigingen,<br />
ideële en charitatieve verenigingen, sportverenigingen, consumenten- en<br />
patiëntenverenigingen, verenigingen zoals politieke partijen, vakbonden enzo<strong>voor</strong>t. In<br />
een SWOT analyse van de VPN zouden vrijwel al deze typen vereniging <strong>voor</strong>komen in<br />
zowel het vak Zwakten als in het vak Kansen. Ter inspiratie: in het ASAE<br />
onderzoeksproject 7 Measures of Success bestonden de onderzoeksgroep en de<br />
controlegroep (elk negen verenigingen) uit vijf beroepsverenigingen, twee<br />
brancheverenigingen en twee 'individual membership' verenigingen.<br />
2. De VPN vormt per type vereniging een sectie in oprichting.<br />
3. De VPN nodigt haar bekende vertegenwoordigers van de diverse typen verenigingen<br />
uit om een initiatiefgroep te vormen <strong>voor</strong> een bepaalde sectie X in oprichting. Zij<br />
faciliteert deze initiatiefgroepen.<br />
4. De initiatiefgroep <strong>voor</strong> sectie X maakt een plan van aanpak. Zij gaat, als onderdeel<br />
daarvan, het betreffende domein in kaart brengen en verenigingsprofessionals<br />
daarbinnen organiseren. Zij inventariseert daarbij tevens op welke terreinen<br />
samenwerking toegevoegde waarde zou kunnen opleveren <strong>voor</strong> de deelnemers.<br />
5. De initiatiefgroep rapporteert periodiek aan het bestuur over de <strong>voor</strong>tgang en<br />
haalbaarheid van haar plan.<br />
Dinie en ik willen zelf het goede <strong>voor</strong>beeld geven door ons beschikbaar te stellen als<br />
leden van de initiatiefgroep VPN-Sectie Beroepsverenigingen i.o. Wij zijn allebei<br />
doorgewinterde beroepsverenigingsprofessionals en wij willen graag dat deze categorie<br />
125
verenigingen een stem krijgt binnen de VPN en dat zij door meer samenwerking leren<br />
van elkaar. Dus: 1) iedereen die bij een beroepsvereniging werkt en het belang van<br />
organisatie van beroepsverenigingsprofessionals inziet, is van harte welkom. En 2)<br />
iedereen die de sectie-idee als zodanig waardevol vindt en daarin aanleiding ziet om ons<br />
<strong>voor</strong>beeld te volgen <strong>voor</strong> zijn of haar categorie vereniging, laat van je horen en ga aan<br />
de slag.<br />
De VPN bestaat sinds 2001; aanvankelijk vertoefde zij onder de vlag van de ESAE, in<br />
2004 verzelfstandigde zij zich. Het ledental is op dit moment ruim 130. Of dit veel is,<br />
afgezet tegen het totaal aantal verenigingsprofessionals in ons land, laat ik in het<br />
midden. Het gaat erom of we de juiste personen als lid hebben, dus<br />
verenigingsprofessionals en niet alleen verenigingsmanagers, die werkzaam zijn bij<br />
secretariaatsbureaus, en aanbieders van diensten aan verenigingen. Ik ben niet bekend<br />
met het verloop van het ledental in de afgelopen vijf jaar; het bestuur spreekt van een<br />
sterke ledengroei de laatste jaren. Maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het<br />
ledental nog onvoldoende kritische massa heeft om te kunnen doen wat gedaan moet<br />
worden.<br />
Met onze open brief willen Dinie en ik bijdragen aan visie en beleid van de VPN om<br />
binnen enkele jaren een substantiële sprong <strong>voor</strong>waarts te maken. En, echte<br />
verenigingsmensen als we beiden zijn, zijn we van mening dat hier een opdracht ligt <strong>voor</strong><br />
de professionals zelf. Dan is het mooi als de VPN daar<strong>voor</strong> de lijnen uitzet, de kaders<br />
schept en de facilitering biedt.<br />
In augustus gaat een veertiental Nederlandse verenigingsprofessionals naar het ASAE<br />
congres in San Diego. Vorig jaar (Chicago) waren er zes Nederlanders. ASAE is ons grote<br />
<strong>voor</strong>beeld, de congressen in de VS zijn indrukwekkend, bij alle beroepsgroepen. Zulke<br />
zaken zijn bij Amerikanen in goede handen. De ASAE bestaat al tientallen jaren, zij telt<br />
op dit moment omstreeks 23.000 leden. Dat lijkt heel veel en dat is het ook. Maar<br />
misschien ook niet, want het is wel een vereniging <strong>voor</strong> een heel continent.<br />
De VS zijn sinds hun oprichting het land van de zelforganisatie, de vereniging dus, bij<br />
uitstek. Veel verenigingen hebben bureaus met een staf op nationaal (is federaal),<br />
staats- en stadsniveau. Andere verenigingen zijn alleen aanwezig op een van deze drie<br />
niveaus. Kortom, er is een gigantische verenigingsdichtheid, er moeten<br />
honderdduizenden verenigingsprofessionals zijn, de latente markt lijkt me gigantisch.<br />
Cijfers heb ik niet, de ASAE hoogstwaarschijnlijk wel. Want op basis daarvan kunnen<br />
targets worden gesteld ten aanzien van de vergroting van de penetratiegraad en het<br />
ledental.<br />
Het is een goede zaak dat een toenemend aantal verenigingsprofessionals erop uit trekt<br />
om te leren van de ASAE en van hun collega's uit andere landen.<br />
126
Het lijkt wel een vereniging!<br />
Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?<br />
5-11-2008<br />
In mijn werk heb ik nogal eens te maken met ondernemingsraden en andere organen<br />
van medezeggenschap. Om mij weer eens nader te bezinnen op het fenomeen<br />
medezeggenschap, heb ik op 28 oktober deelgenomen aan een congres in de Doelen te<br />
Rotterdam, georganiseerd door het blad OR-Info (www.orinformatie.nl). Het was een<br />
alleraardigste dag, deze Dag van de Medezeggenschap. Leerzaam en onderhoudend.<br />
Leerzaam omdat ik zovele déja-vu's beleefde.<br />
Ondernemingsraden zijn er vele in ons land, oneindig veel meer dan gemeenteraden. En<br />
zij zijn minstens zo belangrijk. Ik ken de OR al vele tientallen jaren, heb vroeger<br />
cursussen gegeven aan OR-leden en ben zelf ooit ook lid van de Raad van<br />
Commissarissen geweest van een bedrijf, op <strong>voor</strong>dracht van de OR. Dat was een<br />
leerzame ervaring, naar beide kanten toe en <strong>voor</strong>al ook wat betreft de interface, de<br />
communicatie tussen beide.<br />
Er valt, zo merkte ik op 28 oktober, blijkbaar nog steeds veel te leren, <strong>voor</strong>al omdat er in<br />
de taaie realiteit van de relatie tussen Zeggenschap en Medezeggenschap in de<br />
werkorganisatie zo weinig verandert, in weerwil van de turbulentie waarin vele bedrijven<br />
zich bevinden. Met vele moeizame, conflictueuze en onvruchtbare relaties vandien. Er<br />
zijn natuurlijk goede <strong>voor</strong>beelden, organisaties waar de OR zelfs wordt opgeheven en<br />
bedrijfsbestuur en werknemersvertegenwoordiging samen hebben gezocht naar<br />
alternatieven, die flexibeler, effectiever en prettiger zijn om mee te werken. Zij hebben<br />
deze alternatieven ook werkelijk gevonden en zijn of gaan er binnenkort mee aan de<br />
slag. Hulde aan de experimenteerders.<br />
Omdat ik ook nogal eens met verenigingen werk, heb ik in de loop van de congresdag<br />
vaak gedacht aan de vele verenigingen die ons land telt en aan de problemen waarmee<br />
zij worstelen. Ik ontdekte veel overeenkomsten met de ondernemingsraden. Er is<br />
weliswaar een belangrijk punt van verschil: de ondernemingsraad maakt deel uit van het<br />
bedrijf en heeft daarbinnen een duidelijke tegenspeler, onderhandelings- en<br />
gesprekspartner. De werknemers binnen de organisatie zijn te beschouwen als de<br />
doelgroep, de potentiële achterban van de OR.<br />
Ook vele verenigingen danken hun ontstaan en bestaan aan een potentiële achterban<br />
met behoeften en aan een tegenspeler met macht. Denk aan verenigingen van patiënten,<br />
huurders, consumenten, werknemers (vakbonden). Daarnaast zijn er natuurlijk legio<br />
verenigingen, die zelf een tegenstander of eigenlijk medestanders zoeken om de<br />
belangen van hun achterban te behartigen. Denk aan politieke partijen,<br />
sportverenigingen, brancheorganisaties en beroepsverenigingen.<br />
Ik ontdekte in presentaties, publikaties en gesprekken de volgende overeenkomsten met<br />
(vele) verenigingen:<br />
De OR is als het ware het bestuur van de 'vereniging' van werknemers in het bedrijf.<br />
Er is een grote kloof tussen bestuur en achterban. Er is weinig interesse <strong>voor</strong> (het<br />
werk van) de OR. Alleen in geval van een conflict neemt de interesse toe.<br />
127
De OR kent, net als tal van verenigingen, een beperkte ondersteuning, in de vorm<br />
van een (parttime) medewerker op het secretariaat. Terzijde: menige vereniging zou<br />
hier maar wat blij mee zijn! Dat geldt ook <strong>voor</strong> de faciliteiten (ook in tijd) die gelden<br />
<strong>voor</strong> OR-leden.<br />
Er is nogal wat verloop in de OR en er zijn vele en vaak langdurige vacatures. Dit kan<br />
ook <strong>voor</strong>delen hebben, bij <strong>voor</strong>beeld dat de OR zich beperkt tot zijn kerntaken en er<br />
efficiënter wordt gewerkt.<br />
Er is onvoldoende kwaliteit, zeker ten aanzien van het denken op strategisch niveau,<br />
om adequaat tegenspel te kunnen bieden aan de bestuurder van de onderneming.<br />
Ook de sociale en communicatievaardigheden zijn, ondanks alle trainingen, lang niet<br />
altijd aan de maat. Terzijde: dit geldt overigens ook <strong>voor</strong> menig bestuurder.<br />
De communicatie als zodanig schiet tekort, niet alleen naar de achterban en naar de<br />
bestuurder van de organisatie maar ook intern, in de OR zelf.<br />
Het leiderschap van de OR is te vaak gebrekkig, niet alleen qua visie en inspiratie<br />
maar ook in de praktijk van de omgang met moeilijke onderwerpen en met<br />
(moeilijke) mensen. Voorzitters met een dominante persoonlijkheid komen nogal<br />
eens <strong>voor</strong>. Daarmee is de goede zaak echter niet zonder meer gediend.<br />
Zij die lid zijn van de OR zijn, gezien de beperkte belangstelling <strong>voor</strong> het OR werk,<br />
niet per definitie de meest geschikte personen. Soms ziet een werknemer het OR<br />
lidmaatschap niet als een bijdrage aan de onderneming en aan de<br />
belangenbehartiging van zijn achterban maar puur als een middel om aan de sleur<br />
van de eigen job te ontsnappen en zichzelf te ontplooien, bij <strong>voor</strong>beeld via de<br />
aangeboden cursussen en trainingen en door contacten met de bestuurder en breder<br />
in het bedrijf. Daar is niets mis mee, eigen belang mag, maar als het daarbij blijft,<br />
getuigt het wel van cynisme.<br />
De OR beschikt over tal van faciliteiten, die maken dat zo'n club iets of zelfs heel veel<br />
kan <strong>voor</strong>stellen. Veel werk kan, met ondersteuning, in werktijd worden gedaan. Hoe<br />
anders is dat in de wereld van de echte vereniging, die tenminste ook alle hierboven<br />
genoemde problemen kent en het in vele gevallen moet doen zonder zo'n duidelijke<br />
gesprekspartner en zonder alle faciliteiten.<br />
Beide, vereniging en OR, zouden aan kwaliteit kunnen winnen, als zij zich meer<br />
rekenschap zouden geven van het belang van de HR component, het sociale- en<br />
personeelsbeleid. Dit zou om te beginnen kunnen door de volgende maatregelen:<br />
Benoem functies helder en aantrekkelijk, met nadruk op de uitdaging <strong>voor</strong> de persoon<br />
en het belang van de bijdrage aan het collectief. Geef aan wat nodig is <strong>voor</strong> een<br />
goede functievervulling en hoe de organisatie en de collega's daarbij zullen helpen.<br />
Werf actief door mensen in persoon aan te spreken, zodat de kans dat je de goede<br />
mensen binnen krijgt, toeneemt. Algemene oproepen in ledenbladen en op<br />
ledenvergaderingen hebben geen tot weinig effect. Mensen willen bij <strong>voor</strong>keur <strong>voor</strong><br />
iets gevraagd worden.<br />
Pas procedures van solliciteren en selecteren toe, om aan te geven dat het om een<br />
serieuze zaak gaat. Vrijwilligerswerk, ook in de baas zijn tijd, is nooit vrijblijvend, in<br />
tegendeel.<br />
Schep duidelijkheid ten aanzien van het psychologisch contract van degene die<br />
verantwoordelijkheid wil gaan dragen met de club waarin hij dat gaat doen.<br />
Laat nieuwe leden niet aan hun lot over; bied hun een goede introductieperiode en<br />
wijs hun een mentor toe, zodat zij snel zijn ingewerkt, zich op hun gemak voelen en<br />
een bijdrage kunnen gaan leveren.<br />
128
Houd functioneringsgsprekken met alle leden van de OR en het verenigingsbestuur.<br />
Doel is te leren van (elkaars) ervaringen, ontwikkelpunten op het spoor te komen en<br />
afspraken te maken hoe daaraan te werken zodat aantoonbaar <strong>voor</strong>tgang wordt<br />
geboekt. Op deze manier wordt vrijwilligerswerk ook instrumenteel <strong>voor</strong> het werkloopbaanpad.<br />
Houd evaluaties van het collectief (de OR, het verenigingsbestuur), bij <strong>voor</strong>keur aan<br />
het eind van elke bijeenkomst en minstens een keer per jaar terugblikkend over de<br />
<strong>voor</strong>bije periode. Vragen zijn: hebben we de goede dingen gedaan? Hebben we ze op<br />
de goede manier gedaan? In goede harmonie? Wat hebben we ervan geleerd? Wat<br />
gaan we anders doen en hoe dan?<br />
Gelukkig hoeven verenigingen en ondernemingsraden het wiel niet uit te vinden. Ons<br />
land kent een groot aanbod van wielaanbieders: adviseurs, opleiders, trainers en coaches<br />
die samen met hen bestaande wielen op maat kunnen maken.<br />
129
Ode aan de beroepsvereniging<br />
Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?<br />
8-2-2009<br />
De vraag hierboven heeft een nogal retorische inslag. Toegegeven, ik ben niet<br />
onbe<strong>voor</strong>oordeeld, ik heb immers vele jaren als directeur van beroepsverenigingen<br />
gewerkt en ik ben als vrijwilliger nog actief in enkele beroepsverenigingen. Bovendien<br />
ken ik tal van andere beroepsverenigingen van nabij, ook over de grens. Ook<br />
toegegeven, het is natuurlijk niet altijd rozengeur en maneschijn, maar er is veel wat ik<br />
wel heel aantrekkelijk vind.<br />
Ik wil mijn opvatting, dat beroepsverenigingen vele aantrekkelijke kanten hebben,<br />
illustreren aan de hand van een recent <strong>voor</strong>beeld. Ter inleiding even dit. Hoewel ik geen<br />
psycholoog ben, maak ik als belangstellend lid wel deel uit van de landelijke<br />
beroepsvereniging van psychologen, het NIP (12.000 leden; www.psynip.nl). Sterker<br />
nog, ik ben op verzoek toegevoegd lid geworden van de sectie Mediation van het NIP. In<br />
die hoedanigheid heb ik zelfs een tweeledige bestuursportefeuille: PR en vice<strong>voor</strong>zitter<br />
(interne organisatie).<br />
Een <strong>voor</strong>beeld van de aantrekkelijke kanten van de beroepsvereniging. Donderdag 5<br />
februari woonde ik een alleraardigst symposium (13.00 - 18.00 uur) bij over mediation<br />
(kennis en vaardigheden). Het was een coproductie van twee NIP secties: de sectie<br />
Arbeid & Gezondheid en de sectie Mediation. Plaats van handeling: het mooie<br />
Academiegebouw van de Utrechtse universiteit, Domplein, Utrecht. Aantal aanwezigen<br />
65, 35 personen hadden het bericht gekregen dat zij te laat waren met hun aanmelding,<br />
gezien de capaciteit van de zaal. Tussen de obligate koffie en thee <strong>voor</strong>af en de borrel<br />
met hapjes na afloop werd een geweldige high tea geserveerd, een lust <strong>voor</strong> oog en<br />
tong.<br />
Het programma bevatte <strong>voor</strong> mediators amper nieuws. Het was namelijk primair bedoeld<br />
<strong>voor</strong> de aanwezigen uit de andere sectie en <strong>voor</strong> nog diverse andere advocaten en<br />
juristen, met een kennelijke interesse in mediation. Niet per se om het beroep te gaan<br />
uitoefenen, maar zeker wel om te kijken welke kennis en vaardigheden bruikbaar zouden<br />
kunnen zijn in de huidige beroepsuitoefening. Overigens, mediation is <strong>voor</strong> menigeen,<br />
ook <strong>voor</strong> mij, een tweede beroep en carrière, waarin natuurlijk flink kan worden<br />
gekapitaliseerd op eerdere ervaringen in andere beroepen en rollen.<br />
Het programma was gevarieerd en het verliep geanimeerd. De dag<strong>voor</strong>zitter was nog<br />
niet klaar met zijn welkomstwoord of het conflict begon, achter zijn rug, al in volle<br />
hevigheid. Een rollenspel arbeidsconflict was namelijk het eerste inhoudelijke<br />
programmaonderdeel. Dit hete conflict (heet want heftige emoties), tussen een zeer<br />
ervaren docent en een nieuwe onderwijsmanager, beiden (vrouw) verbonden aan<br />
dezelfde hogeschool, duurde slechts vijf minuten. De docente liep namelijk kwaad weg!<br />
Het spel genereerde grote betrokkenheid van de zaal.<br />
Wij werden uitgenodigd om in tweetallen (a) ideeën te opperen over de diagnose van het<br />
probleem, hoe we het conflict zagen en (b) aan te geven waar wij aangrijpingspunten<br />
zagen <strong>voor</strong> conflictinterventies. Aansluitend nodigde een gerenommeerd mediator de zaal<br />
uit om te komen met suggesties ten aanzien van de vraag naar de diagnose en het<br />
130
verdere verloop van het conflict. Deze uitnodiging leverde een rijke en leerzame<br />
schakering op van observaties, opinies en <strong>voor</strong>stellen.<br />
Hierna volgden enkele meer theoretische onderdelen, gepresenteerd door een huisarts-<br />
mediator, een psycholoog arbeid & gezondheid en een advocaat. En natuurlijk tussen<br />
door ook de high tea. Het laatste deel van de middag werd besteed aan het vervolg van<br />
het rollenspel, maar nu met een mediator aan tafel. Het conflict ging aanvankelijk in alle<br />
hevigheid door maar de escalatie werd vrij vlug tot staan gebracht en afgezwakt door de<br />
interventies van de mediator.<br />
Ook nu werd na enige tijd het spel gestopt en konden vanuit de zaal vragen worden<br />
gesteld, suggesties worden gedaan enzo<strong>voor</strong>t. Het ging natuurlijk <strong>voor</strong>al om de vraag<br />
waarom de mediator had gekozen <strong>voor</strong> een bepaalde interventie en niet <strong>voor</strong> een andere.<br />
Samenvattend: de interventies hadden <strong>voor</strong>al als effect dat beide conflictpartijen zich<br />
gehoord voelden door de mediator en door de ander, waardoor de emotionele lading van<br />
hun (mis)communicatie verminderde en zij beter naar elkaar konden luisteren.<br />
Vervolgens kon het geschil eindelijk 'op een normale manier' op tafel komen. Met deze<br />
casus werd in korte tijd geïllustreerd waar het in mediation om gaat: mensen helpen om<br />
verbinding met elkaar tot stand te brengen; verbinding die zij wensen maar waarvan<br />
zij niet weten hoe dat te doen.<br />
Wat vond ik nu de aardige elementen van deze middag, elementen die ook, zij het niet<br />
altijd en allemaal, bij andere (beroeps)verenigingen <strong>voor</strong>komen? Ik noem de volgende:<br />
De zelfwerkzaamheid. Het zijn professionals, die als vrijwilliger het inhoudelijke<br />
programma maken en zelf ook uitvoeren. Voor de organisatorische aspecten van de<br />
uitvoering hebben zij natuurlijk steun van het Bureau van de vereniging.<br />
Deze professionals acteren als rolmodellen <strong>voor</strong> hun collega's, zij laten zien hoe leuk<br />
en waardevol het vak is; dat het een vak is waar je trots op kunt zijn en dat je<br />
verleidt je er steeds verder in te bekwamen.<br />
De prettige prijsstelling. € 75,00 <strong>voor</strong> leden, € 100,00 <strong>voor</strong> overigen, € 50,00 <strong>voor</strong><br />
student-leden en werkzoekende leden. Kom daar eens om bij al die peperdure<br />
congressen en workshops, die door de commerciële aanbieders worden<br />
geproduceerd.<br />
Een cadeautje: alle deelnemers ontvingen een exemplaar van het waardevolle boek<br />
Mediation in praktijk. Beroepsvaardigheden en interventietechnieken (3de druk,<br />
2007), van de hand van nestor dr. Hugo Prein, sinds 2007 erelid van de sectie.<br />
De gemoedelijke sfeer. Het zijn professionals in hun vak, maar als verenigingsofficial<br />
zijn zij 'amateur'; zo deed zich een komische situatie <strong>voor</strong>, het filmen waard, toen de<br />
twee hoofdpersonen van het programma samen het projectiescherm aan het<br />
verplaatsen waren vanwege de scherpe inschijn van de zon in de gordijnloze zaal.<br />
Een beroepsvereniging kent alleen individuele personen als lid. Deze personen<br />
vertegenwoordigen niemand anders dan zichzelf, zij zijn eigenaar van hun eigen<br />
ontwikkeling, zij zijn daar dus zelf verantwoordelijk <strong>voor</strong> en dienen zich bijgevolg<br />
persoonlijk tal van kosten en moeiten te getroosten. Het gaat dus om gemotiveerde<br />
en geïnvolveerde mensen. Dat maakt het de moeite waard hen te ontmoeten.<br />
De verbondenheid met elkaar, vanuit gedeelde waarden (inclusief ethiek) van het vak<br />
en van de wetenschappelijke onderbouwing ervan. Mediation is een vak, dat wordt<br />
uitgeoefend door personen met allerlei achtergrond qua opleiding en ervaring. Het<br />
is een vak dat stoelt op gedragswetenschappelijke inzichten en bevindingen.<br />
131
De open blik naar elkaar, de samenwerking als secties met elkaar. In feite is een club<br />
als het NIP een grote interne markt, dus er is veel synergie te behalen door<br />
samenwerking.<br />
De open blik naar personen met een andere discipline, bij <strong>voor</strong>beeld juristen<br />
(advocaat, notaris), cultureel antropologen, onderwijskundigen enzo<strong>voor</strong>t. Tien<br />
procent van het ledental van de sectie bestaat uit belangstellende leden. Dit feit<br />
maakt de sectie Mediation zo extra aantrekkelijk als community. Zo luidden de<br />
afsluitende woorden van de <strong>voor</strong>zitter van de sectie Mediation: 'Het grote <strong>voor</strong>deel<br />
van de sectie is dat je, als je lid wordt, er echt bij hoort'!<br />
132
Onze club gaat nooit verloren<br />
Nederland verenigingsland - een fotoboek over honderd jaar verenigingsleven<br />
29-4-2009<br />
Ooit gehoord van de katholieke geitenfokvereniging? Waaronder rangschik je zo'n club?<br />
Bij religieus geïnspireerde verenigingen, bij clubs die zich bezighouden met dieren of bij<br />
een beroepsgebonden vereniging (fokwerk)? Allemaal fout, het is een club <strong>voor</strong><br />
vrijgezelle jongens met een naam die 'zomaar' gekozen is. Ze doen graag rare stunts en<br />
staan daarom bekend als oudejaarsvereniging! (pag. 9).<br />
Ooit geweten dat Artis, de oudste dierentuin van ons land, ooit begon als<br />
wetenschappelijk genootschap? Leden van Artis legden vanaf 1838 geld bijeen om een<br />
verzameling dieren op te bouwen. Geleidelijk aan veranderde de doelstelling, maar er<br />
bleven nog lange tijd twee ingangen: een <strong>voor</strong> betalende bezoekers en een <strong>voor</strong> leden.<br />
(pag. 17) Nog een ander fraai <strong>voor</strong>beeld van een vereniging, opgericht in 1959 'ten<br />
dienste van wetenschap en volksgezondheid': de Nederlandse Vereniging van<br />
Tweelingen.<br />
En dan de omroep. Tijdens een ledenraadsvergadering van de VPRO in 1971 zorgden de<br />
leden er<strong>voor</strong>, dat er ook in de toekomst rokende mensen op televisie zouden verschijnen.<br />
Met 26 tegen 25 stemmen werd hier namelijk een motie verworpen, waarin de<br />
wenselijkheid werd uitgesproken het roken te vermijden in de beelduitzendingen (pag.<br />
174). En binnen de NCRV richtten ontevreden leden eind jaren 60 de EO op. Zij wilden<br />
actief evangeliseren, iets waarvan de NCRV juist meer afstand deed. 'De EO is biddend<br />
geboren', zij werd het toonbeeld van wat individuele leden in het omroepbestel <strong>voor</strong><br />
elkaar konden krijgen (pag. 218). En sinds kort levert Andries Knevel zijn bijdrage aan<br />
het ontstaan van mogelijk weer een nieuwe, echt christelijke omroepvereniging!<br />
Het merendeel van de verenigingen in ons land was en is opbouwend van aard, maar<br />
minstens zo belangrijk waren de 'afschaffers' (pag. 14), denk aan de vele verenigingen<br />
tegen drankmisbruik. In het begin van de 20ste eeuw had elke stad minstens een - denk<br />
aan de verzuiling, bijna alles in drievoud - eigen geheelonthoudersclub. De oudste club<br />
was de in 1842 opgerichte Nederlandsche Vereeniging tot Afschaffing van<br />
Alcoholhoudende Dranken. Wie lid werd, moest een onthoudingsverklaring ondertekenen<br />
met daarin onder andere de volgende tekst (pag. 51): 'Ten einde door eigen <strong>voor</strong>beeld<br />
hiertoe mede te werken, verklaar ik geenen sterken drank te zullen gebruiken (behalve<br />
op <strong>voor</strong>schrift van eenen geneesheer) noch aan anderen te zullen schenken'.<br />
Bovenstaande wetenswaardigheden staan op de aangegeven<br />
pagina's in een pas verschenen boek (224 pagina's, formaat 16,5 x<br />
16,5 x 2,5 cm) met de titel Onze club gaat nooit verloren. Honderd<br />
jaar verenigingsleven. Het is samengesteld door Ingrid van der Vlis<br />
en uitgegeven bij Scriptum. In het colofon ontbreekt een jaar van<br />
verschijning (2008). Het boek bevat ook geen toelichting waarom<br />
het juist onlangs verscheen. Het is wel een helder en prettig<br />
leesbaar boek, het bevat geen statistieken maar wel tal van alleraardigste foto's uit het<br />
archief van Spaarnestad Photo. Het is een heel plezierig en onderhoudend fotoboek.<br />
133
De aanleiding tot verschijning nu is mogelijk het feit dat de Wet op de Vereniging in<br />
werking trad op 22 april 1855, nadat eerst het recht op vereniging en vergadering was<br />
vastgelegd in de Grondwet van 1848. Die 22ste april lijkt, aldus de auteur (pag. 13), het<br />
startpunt te zijn van het clubleven van veel Nederlanders. De eerste vereniging met<br />
rechtsgeldigheid, die in de Staatscourant vermeld stond, was de Vereniging tot Stichting<br />
van een Gesticht <strong>voor</strong> Minderjarige Idioten in Den Haag.<br />
Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, nog steeds staan tienduizenden<br />
verenigingen geregistreerd bij de Kamer van Koophandel en er komen dagelijks nog<br />
verenigingen bij. Soms verdwijnen ook verenigingen, met andere woorden het adagium<br />
Onze club gaat nooit verloren gaat niet altijd op. Bij <strong>voor</strong>beeld, zo staat te lezen op<br />
pagina 210-212, omdat er niemand meer kwam opdagen, de overheid de taak overnam,<br />
de leden elkaar de tent uitvochten of omdat er geen opvolgers werden gevonden.<br />
Omgekeerd waren er ook verenigingen, die zo groot werden, dat ze bijna aan hun eigen<br />
succes ten onder gingen, omdat ze nauwelijks meer als club herkenbaar waren. Veel van<br />
deze verenigingen - vakbonden, woningbouwverenigingen, liefdadigheidsorganisaties en<br />
omroepverenigingen - bestaan nog steeds maar zijn in een aantal gevallen omgezet<br />
in stichtingen, met grote kantoren en organisaties. 'Actief meedoen is minder gewenst en<br />
ook minder noodzakelijk' (pag. 212).<br />
Het (foto)boek wil een beeld geven van het rijke verenigingsleven in ons land, de kern<br />
van het actieve maatschappelijke middenveld, met een nadruk op de bloeiperiode van<br />
circa 1885 tot 1960. Het boek kent drie clusters van thema's. Allereerst schetst de auteur<br />
de ontwikkeling van het verenigingswezen volgens de lijn van nut tot vermaak. Zij geeft<br />
een historisch overzicht, opgedeeld naar de vier belangrijkste doelstellingen, die min of<br />
meer parallel liepen aan de historische ontwikkeling: belangenbehartiging, verheffing,<br />
geestelijke vorming, ontspanning.<br />
Het tweede cluster bevat een aantal grote thema's uit het verenigingsleven:<br />
ledenwerving en rituelen (inclusief het verenigingslied), clubtrots en uniformen,<br />
uitstapjes en zomerkampen, ruzies en fusies. Het derde en kleinere cluster gaat over het<br />
werken achter de schermen, want dit was een wezenlijk onderdeel van al die clubliefde.<br />
Denk aan de vrijwilligers, het-handen-uit-de-mouwen-steken, het leiding geven en het<br />
(eindeloze) vergaderen. Het boek is een enthousiast relaas van de emanciperende kracht<br />
van het verenigingswezen.<br />
Ik vind het een mooi cadeautje <strong>voor</strong> echte verenigingsmensen, in het bijzonder <strong>voor</strong> de<br />
al wat ouderen onder hen, die een jubileum vieren of die eindelijk, na vele jaren, hun<br />
verenigingsfunctie neerleggen. En het is natuurlijk ook heel aardig om hen, los van<br />
mijlpalen, gewoon eens op een leuke manier te verrassen. Dit fotoboek verdient een<br />
plaats in de collectie attenties <strong>voor</strong> de vrijwilliger.<br />
134
Focus op verenigingen<br />
Talloze manieren om ideeën over- en ervaringen met verenigingen uit te wisselen<br />
9-6-2009<br />
Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, die mijns inziens helaas nog onvoldoende<br />
gepaard gaat met een grote professionele aandacht van degenen die erin werken als<br />
directeur, staflid of bestuurder op centraal of afdelings- c.q. sectieniveau. Dat is jammer,<br />
want er valt nog een hoop te weten en te winnen. Ik stimuleer dat graag en laat dat in<br />
dit artikel zien aan de hand van een aantal <strong>voor</strong>beelden.<br />
Er is al vele jaren de Academie <strong>voor</strong> Verenigingsmanagement; haar aandacht richt<br />
zich vanouds <strong>voor</strong>al op de brancheorganisatie. In het kader van mijn permanente<br />
educatie heb ik jaren geleden bij Peter Tack met veel plezier de opleiding<br />
Verenigingsmanager II gevolgd. Elk jaar komen een aantal van mijn medecursisten<br />
bijeen tijdens een uiterst genoeglijk bijpraat-etentje en zien sommigen van ons<br />
elkaar bij andere gelegenheden.<br />
Sinds een aantal jaren bestaat het blad VM; dit brengt op aantrekkelijke wijze een<br />
breder spectrum van de verenigingswereld onder de aandacht. Nu en dan lever ik een<br />
bijdrage. Voor de geïnteresseerde lezer noem ik Casus met Coach (april 2007),<br />
Excellente verenigingen, de mensen achter het succes (februari 2008),<br />
Competentiemanagement <strong>voor</strong> succes(f)actoren, de mensen achter het succes 2<br />
(april 2008), Checklist Competentiemanagement (samen met Peter Tack, april 2008),<br />
Open brief aan de VPN (samen met Dinie Naezer-Heerschop, juni 2008).<br />
De VM-wijzer is een klein handig boekje, dat sinds enkele jaren wordt uitgegeven<br />
door uitgeverij VM. Zie <strong>voor</strong> de editie VM-2009 www.vm-wijzer.nl.<br />
Nu en dan publiceert deze uitgeverij goed verzorgde boekuitgaven, zodat aan een<br />
zichtbaar groeiend kennisbestand wordt gewerkt. (Noot: ik laat hier de <strong>voor</strong>namelijk<br />
juridische publikaties over de vereniging buiten beschouwing). De uitgever zorgt er<br />
verder <strong>voor</strong> dat enkele ASAE publikaties hier te verkrijgen zijn, <strong>voor</strong> het eerst tijdens<br />
het VM congres 2008.<br />
Jaarlijks wordt het VM congres gehouden, op 5 november dit jaar <strong>voor</strong> de 5de keer,<br />
in Theater Gooiland te Hilversum. Dit congres beschouw ik als het jaarlijkse<br />
hoogtepunt <strong>voor</strong> de verenigingsprofessional. Ik neem elk jaar deel, met genoegen.<br />
VM stimuleert al enkele jaren dat verenigingsprofessionals deelnemen aan de Annual<br />
Meeting, het jaarlijkse meerdaagse congres van de American Society of Association<br />
Executives ASAE & The Center for Association Leadership. Deelname hieraan verruimt<br />
onze blik aanzienlijk zoals ik al een aantal jaren mag vaststellen. Ik verwijs hier graag<br />
naar mijn artikelen over de congressen in Chicago (2007) en San Diego (2008). Dit<br />
jaar is Toronto de plaats.<br />
Ook is er een heuse beroepsvereniging, de VPN, helaas met een nog bescheiden<br />
ledental, afgezet tegen het enorme aantal mensen dat beroepsmatig werkzaam is<br />
(betaald en als onbezoldigd bestuurder) in de verenigingswereld.<br />
In toenemende mate manifesteren tal van commerciële aanbieders (zoals te vinden in<br />
de VM-wijzer) zich op de verenigingsmarkt, niet alleen tijdens het VM congres maar<br />
ook in de loop van het jaar. Zij adverteren in VM, in de VM-wijzer, op diverse sites en<br />
via e-mailings.<br />
135
In toenemende mate zijn ook digitale platforms beschikbaar. Ik noem er een aantal:<br />
www.verenigingen.nl, een initiatief van De Zaak. Enkele malen heb ik desgevraagd<br />
een bijdrage geleverd, zoals bij <strong>voor</strong>beeld te lezen in de Nieuwsbrief van 19 februari<br />
2009. Het onderwerp was: <strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> een nieuw bestuur.<br />
www.vm-online.nl, een initiatief van uitgeverij VM. Ook hier heb ik onlangs enkele<br />
bijdragen geleverd aan discussies. Meer participatie van verenigingsprofessionals zou<br />
ik toejuichen.<br />
www.bestuurderscentrum.nl, bestuurdersnetwerk <strong>voor</strong> de professionele bestuurder.<br />
Aan de ontwikkeling en uitbouw van dit nog vrij recente platform wordt op<br />
ondernemende en uitnodigende wijze gewerkt. Sinds kort wordt er flink op<br />
gediscussieerd. Uiteraard heb ik me bij de Linkedin discussiegroep aangesloten<br />
en ook al enkele keren een duit in de zak gedaan.<br />
Platform Beroepsverenigingen, dit is een vorige maand gestarte discussiegroep op<br />
www.linkedin.nl. Het Platform is vorige maand opgericht door Dinie Naezer-Heerschop<br />
en mijzelf. We willen hiermee bijdragen aan een netwerkstructuur <strong>voor</strong> de ongeveer<br />
700 beroepsverenigingen in ons land, aan uitwisseling van kennis en ervaring, elkaar<br />
informeren en steunen. We willen, samen met de mensen die er werken, de<br />
beroepsvereniging in ons land toekomstbestendig maken, bijdragen aan haar succes,<br />
verenigingsmanagement ontwikkelen dat op haar kenmerken en ontwikkelingen is<br />
toegeschreven. Er is nog niet veel gediscussieerd in deze nog jonge groep. We<br />
nodigen alle lezers, <strong>voor</strong>al de professionals van beroepsverenigingen, uit bijdragen te<br />
leveren. Maar er is meer dan discussie op internet...<br />
De eerste live activiteit van het Platform Beroepsverenigingen is de workshop die wordt<br />
gehouden op dinsdag 23 juni a.s. in Utrecht. Wij zijn VM en het Bestuurderscentrum zeer<br />
erkentelijk <strong>voor</strong> de PR-mogelijkheden die zij ons op hun sites boden. Met deze historische<br />
bijeenkomst hopen Dinie en ik de eerste steen te leggen <strong>voor</strong> een duurzaam<br />
samenwerkingsverband van beroepsverenigingen in ons land.<br />
136
De Beroepsvereniging: een eigen<br />
netwerk!<br />
De eerste steen is gelegd<br />
7-7-2009<br />
Woensdag 23 juni was met recht een historische dag, niet zozeer<br />
<strong>voor</strong> de Vaderlandse Geschiedenis als wel <strong>voor</strong> de geschiedenis van<br />
de beroepsvereniging in ons land. Tweeëntwintig<br />
vertegenwoordigers van beroepsverenigingen, inclusief Dinie<br />
Naezer-Heerschop en ikzelf, waren van 15.30 tot 20.30 uur bijeen<br />
in de grote vergaderzaal van de beroepsvereniging <strong>voor</strong><br />
Gedragstherapie en Cognitieve Therapie VGCt, te Utrecht.<br />
Dinie en ik zijn de initiatiefnemers van het Platform Beroepsverenigingen en de<br />
organisatoren van deze eerste bijeenkomst van het Platform. Wij hebben als echte<br />
pionier-vrijwilligers alles zelf gedaan, met eigen handen en uit eigen middelen. Dit was<br />
<strong>voor</strong> ons een dierbare ervaring, na enkele jaren als betaalde krachten te hebben<br />
samengewerkt bij de VGCt.<br />
Bij de werving van deelnemers <strong>voor</strong> deze gratis bijeenkomst hebben wij wel dankbaar<br />
gebruik gemaakt van de ondersteunende publiciteit van VM (op de site en in het<br />
magazine) en van www.bestuurderscentrum.nl. De dag zelf werd gesponsord door de<br />
VGCt, een mooi en zeer gewaardeerd gebaar.<br />
In het programma was drie maal een half uur ingeruimd <strong>voor</strong> netwerken: aan begin en<br />
eind van het programma en tijdens de maaltijd. Het inhoudelijke programma had de<br />
vorm van een workshop, dus veel eigen en inter-activiteit. Dat begon al met de<br />
kennismaking en werd, na de maaltijd, <strong>voor</strong>tgezet met twee discussieronden in drie<br />
subgroepen. Voorafgaande aan de maaltijd verzorgde ik een presentatie over de 7<br />
Measures.<br />
De discussiegroepen hielden zich bezig met onderwerpen, die de deelnemers al eerder<br />
als belangrijk hadden genoemd <strong>voor</strong> hun vereniging. Deze onderwerpen waren geordend<br />
in clusters: missie, middelen en omgeving. In de subgroepen werd enthousiast<br />
gediscussieerd. Men vond de beschikbare tijd per ronde (half uur) echter veel te kort.<br />
Maar iedereen had er de smaak van te pakken en juist dat wilden we bereiken.<br />
De eerste steen van het netwerk is dus met smaak gelegd. Er is volop animo om als<br />
Platform verder te gaan en samen te werken aan de vorming van toekomstbestendige<br />
beroepsverenigingen. We zullen dat doen door drie tot vier bijeenkomsten per jaar te<br />
organiseren. Per bijeenkomst zal een onderwerp centraal staan en het zal bij <strong>voor</strong>keur<br />
worden ingeleid door een van de deelnemers. Bovendien hebben wij aan alle deelnemers<br />
gevraagd om ook andere beroepsverenigingen opmerkzaam te maken op het Platform.<br />
De workshop is door de grote meerderheid van de deelnemers beoordeeld als goed tot<br />
zeer goed. Dat geldt ook <strong>voor</strong> de meeste onderdelen van het programma. Iedereen gaf<br />
aan de workshop aan collega's te zullen aanbevelen. Dat bekrachtigt ons in ons<br />
<strong>voor</strong>nemen om door te gaan met het Platform, opdat het bijdragen gaat leveren<br />
137
aan professionalisering en vergroting van de kwaliteit van het verenigingsmanagement<br />
en het succes van de beroepsvereniging in ons land.<br />
Begin mei hebben Dinie en ik een discussiegroep op LinkedIn gestart. Daarop vindt tot op<br />
heden helaas nog amper uitwisseling plaats. Wij zullen zelf echter doorgaan met het<br />
entameren van discussies over onderwerpen, die de deelnemers hebben opgegeven als<br />
belangrijk <strong>voor</strong> hun vereniging en in hun dagelijks werk. Zo'n virtueel platform kan een<br />
belangrijke bijdrage leveren aan de continuïteit van het netwerk en bijdragen aan het<br />
<strong>voor</strong>tdurend gezamenlijk leren van elkaars kennis en ervaring.<br />
138
5-8-2009<br />
Vereniging: welke blunders belemmeren<br />
ons succes?<br />
Een uitnodiging tot- en een pleidooi <strong>voor</strong> een kritisch zelfonderzoek<br />
Enkele weken geleden las ik in ASAE's elektronische nieuwsbrief In Touch een stukje<br />
over klassieke verenigingsblunders. Met het ASAE congres volgende week (Toronto) in<br />
het <strong>voor</strong>uitzicht wil ik graag het lijstje weergeven, dat de auteur van het stukje (22 juli)<br />
opsomde.<br />
Ik zeg er meteen bij dat ik een aantal van die 'blunders' herken en ik ben er zeker van<br />
dat het lijstje kan worden uitgebreid. Immers, we hebben amper wetenschappelijke<br />
onderbouwing <strong>voor</strong> ons handelen, dus doen we veel via trial and error, en hebben we te<br />
maken met schaarste en (dus) politieke verhoudingen.<br />
Net als in het bedrijfsleven en de politiek en ongetwijfeld ook nog in tal van andere<br />
gebieden van samenleven en samenwerken dienen wij ons als verenigingsmensen de<br />
vraag te stellen tot welke slechte ideeën of algemene fouten we geneigd zijn, waar<strong>voor</strong><br />
we dus moeten oppassen en die we zouden moeten vermijden.<br />
Hier komt het lijstje. Voel je vrij om het aan te vullen, laat alle schroom achterwege! Met<br />
de opbrengst kan menige workshop zinvol en leerzaam worden gevuld zodat we er<br />
allemaal (nog) beter van worden. Het lijstje:<br />
We leunen te sterk op een beperkt aantal sleutelfiguren onder de vrijwilligers.<br />
In onze communicatie hebben we het veel meer over wat belangrijk is <strong>voor</strong> de<br />
vereniging dan wat van belang is <strong>voor</strong> de leden.<br />
We zijn te beducht (schijterig) <strong>voor</strong> juridische procedures, waardoor we onze club de<br />
kans ontnemen om met actieve en innovatieve ideeën stappen <strong>voor</strong>waarts te zetten.<br />
We vertrouwen te sterk op een bepaalde inkomstenbron (lidmaatschapsgelden, een<br />
jaarlijks evenement, een bepaald uitzonderlijk (gouden handboeien) produkt of<br />
dienst.<br />
We hechten onevenredig veel gewicht aan de opinies van vrijwilligers op<br />
leidinggevende posities in de vereniging over wat 'de leden vinden', zonder dat we die<br />
opinies tegen het licht houden door onderzoek onder onze leden.<br />
Ik wil er nog wel een paar aan toevoegen; zij behoren weliswaar niet tot de categorie<br />
blunders, maar zij zijn wel controversieel en in concrete gevallen verlaten betrokkenen<br />
zich op 'conventional wisdom' en baseren zij zich niet op DATA, zoals in de 7 Measures<br />
steeds weer wordt bepleit. Hier zijn ze:<br />
Een klein bestuur is beter dan een groot bestuur.<br />
Een directeur uit eigen kring is beter dan een directeur van buiten.<br />
Aan verschillende van deze onderwerpen besteed ik in andere artikelen aandacht. Dat<br />
geldt bij <strong>voor</strong>rang <strong>voor</strong> de twee laatste onderwerpen. In elk geval zal ik dan mijn<br />
'toelichting' geven bij de 'stellingen'. Die toelichting ontrbreekt overigens in de publicatie<br />
waarnaar ik in het begin van dit artikel verwees.<br />
139
Vereniging als <strong>voor</strong>beeld <strong>voor</strong><br />
bedrijfsleven<br />
Pleidooi <strong>voor</strong> een evenwichtige mix van drie -ships<br />
23-7-2009<br />
De wonderen zijn de wereld nog niet uit, ook niet in crisistijd. Of is het beter om te<br />
zeggen, dat zij er juist dan zijn en hun heilzame werk doen? Je zou het denken als je in<br />
het juli-augustus nummer van de Harvard Business Review een artikel (pag. 140 - 143)<br />
leest van de grote Henry Mintzberg. Het heet Rebuilding Companies as Communities.<br />
De inleidende tekst luidt: Companies must remake themselves into places of<br />
engagement, where people are committed to one another and to their<br />
enterprise. Opvallend is de term engagement, want heel treffend is het<br />
werkwoord engage de titel en het sleutelwoord van het ASAE congres, dat<br />
van 15 t/m 18 augustus 2009 plaats vindt in Toronto, Canada.<br />
Onder de huidige economische crisis ligt een veel ernstiger crisis: het bedrijfsleven hecht<br />
geen waarde meer aan community, gemeenschap, de behoefte van mensen om deel uit<br />
te maken van iets dat groter is dan zijzelf en waar zij zich om bekommeren. Tientallen<br />
jaren van korte-termijn management, <strong>voor</strong>al in de Verenigde Staten, hebben het<br />
gemeenschapsgevoel uitgehold. Dus is Mintzberg's boodschap, dat bedrijven nu <strong>voor</strong> de<br />
opgave staan 'to reengage their people. The practice of both management and leadership<br />
needs to be rethought'.<br />
Het enorm toegenomen individualisme heeft het gemeenschapsgevoel dramatisch<br />
uitgehold, <strong>voor</strong>al in het bedrijfsleven en in alle andere organisaties, die zich daaraan<br />
spiegelden. Community is de sociale lijm, die ons samenbindt <strong>voor</strong> een belang van<br />
hogere orde (the greater good). In de not-for-profit sector, zoals verenigingen, is deze<br />
verarming minder (drastisch) <strong>voor</strong>tgeschreden, waarschijnlijk omdat 'the mission may be<br />
more engaging, and the people more engaged'.<br />
Mintzberg introduceert het nieuwe begrip 'communityship' in de Engelse taal. Hij plaatst<br />
het tussen aan de ene kant individual leadership en aan de andere kant collective<br />
citizenship. Leiderschap wordt in en rond het bedrijfsleven teveel gezien als een zaak van<br />
een individu, egocentrisch, de 'held', terwijl het toch pas zijn betekenis krijgt in relatie<br />
tot een aantal mensen.<br />
Dus weg met het heroïsche leiderschap, met top down commanderen zonder kennis van-<br />
en betrokkenheid bij de werkvloer. In plaats daarvan doen we er goed aan te kiezen <strong>voor</strong><br />
'just enough leadership', een meer bescheiden vorm van leiderschap, die Mintzberg<br />
'engaged and distributed management' noemt. Hij schrijft 'A community leader is<br />
personally engaged in order to engage others, so that anyone and everyone can exercise<br />
initiative'.<br />
Is het geen goed idee om bedrijven opnieuw op te bouwen, niet top down en ook niet<br />
bottom up maar 'from the middle out'? Hij doelt hiermee op groepen van midden<br />
managers, die zich verenigen en cruciale veranderingen in hun organisatie in gang<br />
140
zetten. Mintzberg noemt enkele <strong>voor</strong>beelden uit de geschiedenis, de Amerikaanse en de<br />
Franse Revolutie, maar geeft hier helaas geen <strong>voor</strong>beelden die betrekking hebben op het<br />
bedrijfsleven. Wat hij wel benadrukt is dat grote veranderingen kunnen worden<br />
voltrokken als mensen ontdekken dat ze macht hebben om te handelen. Hij verwijst<br />
hierbij naar een recent boek van Peter Block 'Community: The Structure of Belonging'. Ik<br />
onderschrijf dit inzicht van harte.<br />
Ingrijpende veranderingen doorvoeren in grote, hiërarchische organisaties is verre van<br />
eenvoudig. Daar weten de duur betaalde bestuurders en managers alles van. Toch zijn er<br />
<strong>voor</strong> wie een community cultuur wil introduceren in het bedrijf wel een aantal<br />
aangrijpingspunten, een aantal fundamenten waarop kan worden gebouwd. Mintzberg<br />
noemt de volgende vier:<br />
1. Restanten van gemeenschapszin, die nog niet ten prooi zijn gevallen aan het<br />
heersende organisatiehandelen. Deze restanten zijn vaak te vinden bij het midden<br />
management. Daar bestaat nog grote toewijding aan (het lange termijn belang van)<br />
het bedrijf en aan het welbevinden van hun medewerkers.<br />
2. Een sfeer die bevorderlijk is <strong>voor</strong> vertrouwen, betrokkenheid en spontane vormen van<br />
samenwerking. Dus je personeel behandelen als menselijke wezens en niet als<br />
'human resources', die van de ene op de andere dag met duizenden op straat kunnen<br />
worden gezet; geen exorbitante beloningen <strong>voor</strong> het hogere management; respect<br />
<strong>voor</strong> het verleden van het bedrijf. Geen overdreven aandacht <strong>voor</strong> leiderschap.<br />
3. Een robuuste, onweerstaanbare en meeslepende cultuur. Zo'n cultuur is <strong>voor</strong> de<br />
organisatie wat persoonlijkheid is <strong>voor</strong> een mens. Een persoon zonder persoonlijkheid<br />
is 'flesh and bones but no life force, no soul'. Organisaties functioneren het best als<br />
betrokken en toegewijde mensen met respect <strong>voor</strong> elkaar op constructieve wijze<br />
samenwerken. Als je dit vernietigt, zoals in veel bedrijven is gebeurd, dan zakt het<br />
hele fenomeen bedrijfsleven in elkaar.<br />
4. Leiderschap in het midden en niet aan de top. 'Community leaders see themselves as<br />
being in the center, reaching out rather than down'. Zij faciliteren verandering omdat<br />
zij erkennen dat het meeste daarvan dient te gebeuren door anderen.<br />
Hoe ga je van een bedrijf als 'a collection of human resources' naar een instelling als 'a<br />
community of human beings' - van heroïsch leiderschap naar betrokken management?<br />
Mintzberg noemt de volgende vijf elementen, op basis waarvan hij samen met zijn<br />
collega's programma's heeft ontwikkeld.<br />
1. Begin community building met kleine groepen van betrokken managers. Wie<br />
verandering wil, heeft meer aan kleine groepen dan aan groot leiderschap of training<br />
van individuen. Hij noemt een <strong>voor</strong>beeld (management learning meetings) en<br />
verwijst <strong>voor</strong> meer informatie naar www.CoachingOurselves.com.<br />
2. Gemeenschapsgevoel krijgt meer diepgang en beklijft beter naarmate de managers in<br />
deze groepen reflecteren over de dingen die zij samen hebben meegemaakt. Dus<br />
onttrek je aan de hectiek, 'slow down and reflect', dat wil zeggen: stel jezelf en elkaar<br />
een aantal vragen. Kies <strong>voor</strong> 'thoughtful action'.<br />
3. Inzichten, <strong>voor</strong>tgekomen uit dergelijke reflecties, lokken vrijwel vanzelf kleine<br />
initiatieven uit, die kunnen uitgroeien tot grote strategieën. Mintzberg schrijft dat hij<br />
<strong>voor</strong>tdurend verbaasd is door 'how just the seed of an idea in the hands of engaged<br />
people who see both the operational specifics and the big picture can develop into a<br />
significant strategy or change in the organization'<br />
4. Als deze teams van het eerste uur verandering bevorderen, worden zij <strong>voor</strong>beelden<br />
<strong>voor</strong> andere groepen. Zo wordt het gemeenschapsgevoel door de gehele organisatie<br />
141
verbreid. Commitment wordt besmettelijk zodra mensen er de <strong>voor</strong>delen van<br />
ontdekken, zowel <strong>voor</strong> de organisatie als <strong>voor</strong> zichzelf.<br />
5. Een organisatie weet dat communityship stevig in haar verankerd is, als haar<br />
werknemers (of beter gezegd leden van de gemeenschap) ook buiten het bedrijf<br />
sociaal actief zijn, verantwoordelijkheden op zich nemen en bijdragen aan de wijdere<br />
gemeenschap, in wederzijds belang. Deze mensen realiseren zich maar al te goed<br />
hoezeer hun bedrijf belang heeft bij duurzame, goede relaties met de samenleving.<br />
Een gezonde samenleving kent een evenwicht tussen leadership, communityship en<br />
citizenship. Verenigingen wisten dit al lang en leefden er ook meestal naar, hoewel vele<br />
zich gedurende de <strong>voor</strong>bije decennia ongetwijfeld bedrijfslevenachtig zijn gaan gedragen.<br />
Het is dus <strong>voor</strong> ons als verenigingsmensen een mooie opsteker als een man van het<br />
formaat als Mintzberg en in een gerenommeerd en respectabel blad als de Harvard<br />
Business Review ten minste impliciet de verenigingsgemeenschap, zoals zij hoort te zijn,<br />
ten <strong>voor</strong>beeld stelt aan het bedrijfsleven.<br />
142
9-10-2009<br />
Vereniging en sex: leven als Letterman?<br />
Sex lessen van David Letterman<br />
Sex is overal, dus ook bij David Letterman, why not? Gisteren maakte ik een excursie<br />
door de CNN studio's in Átlanta, Georgia, VS. In de giftshop was de autobiografie van<br />
Letterman te koop. Daar staat zeker niet de onthulling in, die hij vorige week donderdag<br />
deed in zijn CBS Talkshow. Hij verraste daarmee stad en land (en misschien ook wel<br />
zijn vrouw), bijna 6 miljoen kijkers.<br />
Hij onthulde dat hij werd afgeperst <strong>voor</strong> $ 2 miljoen wegens sexuele relaties met enkele<br />
vrouwelijke Late Show teamleden. De afperser blijkt Joe Halderman te zijn, een producer<br />
van CBS' 48 Hours Mystery. Zijn vriendin Stephanie Birkitt, een van Letterman's<br />
medewerksters, woonde tot <strong>voor</strong> kort samen met Joe.<br />
Ik vind het interessant om te zien hoe het (hypocriete) Amerikaanse volk reageert op<br />
deze casus. Ik ga af op wat ik lees in de kranten. Het gaat aan de ene kant om schade<br />
aan zijn imago en aan de andere kant om onoirbaar gedrag op het werk. De volgende<br />
elementen worden genoemd.<br />
Imago:<br />
Letterman is een celebrity. Voor celebrities gelden andere regels dan <strong>voor</strong> topfiguren<br />
uit bedrijfsleven en politiek. Het publiek vindt celebrities als Letterman 'different' dus<br />
niet zo 'accountable for bad behaviour'.<br />
Letterman is niet alleen een celebrity maar bovendien een comediant.<br />
Letterman is geen sex symbol.<br />
Niemand ziet hem als een 'moral barometer for anything'.<br />
Intussen heeft hij openlijk, in zijn eigen programma, zijn excuses aangeboden aan<br />
zijn teamleden en ook aan zijn echtgenote.<br />
Hij had dit verhaal gewoon stil moeten houden en het ondershands moeten regelen,<br />
dat is volgens geciteerde advocaten, reputatiedeskundigen en professionele<br />
crisismanagers heel gebruikelijk, ook als de beschuldiging nergens op stoelt.<br />
Het publiek zou de zaak anders hebben bekeken, als de betreffende dames zelf met<br />
het onderwerp op de proppen waren gekomen.<br />
Door het zelf naar buiten te brengen deed Lettrerman een sllimme zet.: 'he took<br />
control of it and (he) is powerful enough… to choose to handle it in the way he<br />
wanted. He's got the longevity where people want to root for him'. Met andere<br />
woorden Letterman kan een flink potje breken, hij hoeft niet bevreesd te zijn <strong>voor</strong><br />
een blijvend effect op zijn kijkcijfers (en dus adverteerders). In dit opzicht was hij<br />
kort geleden NBC's Tonight Show <strong>voor</strong>bij gestreefd.<br />
Er komt weldra weer een ander celebrity schandaal en dat helpt het publiek om deze<br />
kwestie snel te vergeten.<br />
Bovendien, wat zijn show betreft, het publiek weet dat de helft van zijn gasten 'are in<br />
some stage of relationship transition if not turbulence.'<br />
Gedrag op het werk:<br />
143
De mijns inziens zuivere lijn van redeneren neemt afstand van al dergelijke<br />
elementen en richt zich op het gedrag dat dient te worden getoond op het werk.<br />
'When it comes to workplace behavior, the law cuts celebrity bosses no slack.' Voor<br />
de wet is iedereen gelijk, er staan dus ook geen mensen boven de wet!<br />
De leidinggevende plaatst de betreffende en trouwens ook alle andere<br />
ondergeschikten in een moeilijke positie vanwege mogelijke favoritisme. Bovendien<br />
kan het bedrijf nog worden aangeklaagd wegens 'sexual harassment'.<br />
Het verhaal kan nog een juridisch staartje krijgen wanneer andere leden van zijn<br />
team vaststellen, dat de betreffende dames 'were given advantages in the workplace.'<br />
Wat heeft dit Letterman verhaal nu te maken met het verenigingsleven? Heel veel, want<br />
waar leven is is sex, althans sexuele gevoelens en verlangens naar het daarbij passende<br />
gedrag. Ik heb nogal eens meegemaakt dat kaderleden en bureaumedewerkers met<br />
elkaar relaties aangingen die mijns inziens niet hoorden. Het begint onschuldig en kan<br />
allerlei vervelende gevolgen hebben.<br />
Vaker heb ik sexueel getinte relaties meegemaakt op het werk, tussen collega's onderling<br />
en tussen directeur en ondergeschikte. Alles moet kunnen, jawel, tot op zekere hoogte!<br />
Maar wat uiteindelijk altijd gebeurt is, dat de laagst geplaatste na verloop van tijd de<br />
organisatie verlaat.<br />
Stel dat je een relatie hebt met een ondergeschikte, wat doe je dan? Laat je je<br />
chanteren? Kom je er van tevoren al mee naar buiten? En zo ja hoe? Ik heb verschillende<br />
varianten meegemaakt.<br />
De variant die ik prefereer is meteen open kaart spelen: zeggen wat er aan de hand is,<br />
de gehanteerde spelregels aangeven; deze mogen niet afwijken van wat beleid is. Wat je<br />
mijns inziens niet moet doen is het aan sommigen wel en aan anderen niet vertellen. Die<br />
anderen voelen zich dan ABSOLUUT BUITEN GESLOTEN.<br />
Bovendien, hoeveel laat je te raden over en hoe lang? Werknemers 'zien' veel meer dan<br />
je denkt, zij gebruiken alle zintuigen. Het roddelcircuit draait overuren. Je kunt een tijd in<br />
de waan leven dat je <strong>voor</strong>zichtig bent, alle lof. Er is zeker een bepaalde periode waarin<br />
directeur en partner het eerst onderling eens moeten worden over hun gevoelens, hun<br />
plannen en hun communicatiestrategie.<br />
Maar als het moment van openbaarmaking daar is, wees dan niet selectief, maar laat<br />
iedereen delen in je nieuwe geluk. Ook je bestuur, in het bijzonder je <strong>voor</strong>zitter. Tsja, en<br />
als het niet om iets duurzaams gaat maar om een korte affaire, dan heb je een<br />
probleem, zeker als je al een partner (en klein kind) hebt, zoals Letterman. Dan moet je<br />
op een onprettige manier met je billen bloot.<br />
144
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 1<br />
De vier functies van een beroepsvereniging<br />
9-7-2009<br />
Dit is het eerste van een reeks artikelen over de beroepsvereniging. Ons land kent een<br />
hoge verenigingsdichtheid, het telt ruim 100.000 (Kamer van Koophandel) geregistreerde<br />
verenigingen, de informele verenigingen dus niet meegerekend. Er zijn ongeveer 700<br />
geregistreerde beroepsverenigingen, in diverse soorten en maten. De Vereniging van en<br />
<strong>voor</strong> Verenigingsprofessionals Nederland VPN is er een van. Begin mei is het Platform<br />
Beroepsverenigingen opgericht, dat op 23 juni zijn eerste bijeenkomst hield.<br />
Er komen steeds meer beroepsverenigingen bij. Aanjagers hier<strong>voor</strong> zijn <strong>voor</strong>al de snelle<br />
ontwikkeling van wetenschap en technologie, de toenemende internationale concurrentie,<br />
het beleid van overheden alsmede de activiteiten van bedrijven en opleidingen, die<br />
respectievelijk afnemers en leveranciers zijn van beroepsbeoefenaren. Ik noem als<br />
bijzondere categorie bedrijven de zorgverzekeraars, die in het domein van de<br />
gezondheidszorg tot veel nieuwe en verscherpte beroepsverenigingactiviteiten (<strong>voor</strong>al<br />
ten aanzien van kwaliteiten van professionals) aanleiding geven.<br />
Vooral de technologie verandert de arbeid zo snel en ingrijpend, dat aan de ene kant<br />
arbeid wordt geautomatiseerd en uitgestoten en aan de andere kant de<br />
arbeidsdifferentiatie en -specialisatie doorgaat, met als gevolg nieuwe werkrollen en<br />
identiteiten. Deze leiden op hun beurt tot het ontstaan van nieuwe beroepen en, in het<br />
verlengde daarvan, tot nieuwe beroepsverenigingen.<br />
Kennelijk is de beroepsvereniging een aantrekkelijk en waardevol vehikel, aan de ene<br />
kant om <strong>voor</strong> de leden dingen gedaan te krijgen, bij <strong>voor</strong>beeld effectiever opereren in de<br />
markt en aan de andere kant om de leden beter aan de vereniging te binden. Als regel<br />
richten professionals zelf een beroepsvereniging op of overwegen zij dat te doen, zoals<br />
bij <strong>voor</strong>beeld onlangs Toezichthouders of Interieurstylisten. Een ander <strong>voor</strong>beeld is het<br />
initiatief van FNV Sport om in 2008 en 2009 bepaalde beroepsgroepen binnen de bond de<br />
mogelijkheid te geven zich te verenigen in een beroepsvereniging. Ook doet zich de<br />
situatie <strong>voor</strong> dat twee brancheverenigingen (de Landelijke Makelaars Vereniging LMV en<br />
de Register Vastgoed taxateurs RVT) gaan fuseren tot één beroepsvereniging.<br />
Beroepsverenigingen houden zich <strong>voor</strong>al bezig met belangenbehartiging <strong>voor</strong> hun leden.<br />
Deze mondt uit in activiteiten op de volgende gebieden:<br />
Gebruikswaarde van de professional. Het gaat hierbij om kennis, kunde en contacten<br />
van de leden, waardoor de samenleving van hun diensten gebruik maakt. Denk aan<br />
kennisoverdracht tijdens en na de (universitaire) studie en aan de kwaliteitsborging<br />
daarvan, opdat de beroepsactiviteit van de professional nut blijft houden <strong>voor</strong> de<br />
samenleving.<br />
Ruilwaarde van de professional. Hierbij gaat het om inkomen, ontplooiingskansen in<br />
het werk, invloed en status. Denk aan onderzoek, scholing en andere activiteiten,<br />
gericht op arbeidsmarktpositie en loopbaan van de professional.<br />
145
Representatie en maatschappelijke steun. Het is van belang dat maatschappelijke<br />
groeperingen die ertoe doen weet hebben van het belang van het beroep en van de<br />
representatieve beroepsvereniging als zijn gezaghebbende spreekbuis. Weet hebben<br />
betekent: kennen, herkennen en erkennen. Het gaat hierbij dus om verwerving van<br />
maatschappelijke steun ter bevordering van gebruiks- en ruilwaarde.<br />
Ondersteuning in de beroepsuitoefening. Deze kan vele vormen aannemen. Gangbare<br />
ingrediënten zijn de facilitering van kennis(overdracht) en kennissen (netwerk). De<br />
kennisoverdracht kan zowel in de diepte als de breedte zijn en plaats vinden via<br />
conferenties en studiedagen, tijdschriften en boeken en natuurlijk ook steeds meer<br />
via internet (bij <strong>voor</strong>beeld webinars). Netwerkvorming wordt natuurlijk gefaciliteerd<br />
door groepsvorming via secties, werkgroepen, taakgroepen, of afdelingen. Uiteraard<br />
kan de vereniging haar leden ook een veelheid van al dan niet ingekochte<br />
ledenservices aanbieden.<br />
146
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 2<br />
Enkele verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie<br />
10-7-2009<br />
Brancheorganisaties en beroepsverenigingen worden vaak in een adem genoemd. Er zijn<br />
inderdaad tal van overeenkomsten tussen deze beide verenigingstypen maar ook nogal<br />
wat verschillen. Een aantal ervan noem ik in dit artikel. In volgende artikelen zal ik nog<br />
meer verschilpunten noemen en op enkele ervan nader ingaan. Ik begin met het<br />
belangrijkste verschil: <strong>voor</strong> wie is de vereniging bedoeld, wie kan lid worden? Dit verschil<br />
heeft tal van implicaties <strong>voor</strong> het verenigingsmanagement.<br />
Een beroepsvereniging is een organisatie van natuurlijke personen, gewoon mensen<br />
zoals u en ik dus, die hetzelfde beroep uitoefenen en veelal ook de opleiding hebben<br />
gevolgd, die <strong>voor</strong>bereidt op dat beroep.<br />
Voorbeelden zijn: accountants, actuarissen, advocaten, architecten, artsen,<br />
belastingadviseurs, brandweerlieden, economen, informatici, ingenieurs, laboranten,<br />
leraren, maatschappelijk werkers, notarissen, ontwerpers, politieagenten, psychologen,<br />
rechters, tolken en vertalers, verpleegkundigen enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Een brancheorganisatie is een vereniging van rechtspersonen zoals bedrijven of<br />
instellingen, die actief zijn in een bepaalde maatschappelijke sector. Voorbeelden zijn:<br />
autohandel, boekverkopers, chemische industrie, fondsenwervende instellingen,<br />
ingenieursbureaus, installatiebedrijven, makelaardij, schouwburgen en concertgebouwen,<br />
thuiszorg, uitgevers, vastgoedsector, ziekenhuizen, enzo<strong>voor</strong>t. Leden van een<br />
brancheorganisatie zijn vaak ook aangesloten bij MKB Nederland of VNO-NC.<br />
Het belangrijkste verschil tussen beide verenigingen is dus wie er lid is: in het ene geval<br />
een individuele beroepsbeoefenaar en in het andere geval een organisatie, waar<br />
natuurlijk tal van (vele verschillende soorten) beroepsbeoefenaren werken. Het gaat dan<br />
respectievelijk om een persoonlijk- en een ondernemingslidmaatschap. Natuurlijk zijn er,<br />
onder invloed van de dynamiek van zowel de markt als van de verenigingen zelf, die<br />
daarop inspelen en reageren, diverse mengvormen.<br />
In tal van beroepsverenigingen is het toelatingsbeleid namelijk gaandeweg zo geworden<br />
dat niet alleen individuele professionals maar ook (hun) kantoren (bedrijfs)lid kunnen<br />
zijn. Ook onze eigen VPN kent zo'n duaal stelsel. De VPN kende aanvankelijk slechts het<br />
persoonlijk lidmaatschap. Sinds enige tijd is daaraan het organisatielidmaatschap<br />
toegevoegd: secretariaatsbureaus, brancheorganisaties, beroepsverenigingen, zij kunnen<br />
allemaal lid worden.<br />
Uiteraard kennen verenigingen met een dergelijke lidmaatschapstructuur een bijpassend<br />
contributiestelsel. Inkomsten zijn in vele gevallen een belangrijke drijfveer <strong>voor</strong> de<br />
vereniging om tot het bedrijfslidmaatschap over te gaan.<br />
Er zijn natuurlijk ook diverse andere mengvormen, zo is bij <strong>voor</strong>beeld de KNMP<br />
(apothekers) zowel een beroepsvereniging als een brancheorganisatie. Het Nederlands<br />
147
uitgeversverbond is zowel brancheorganisatie als werkgeversvereniging en vakbond. In<br />
een later artikel kom ik nog terug op het effect van dergelijke mengvormen <strong>voor</strong><br />
profilering en functioneren van een vereniging, die meer dan een doel wil dienen.<br />
Terug nu naar de kern: lidmaatschap is als regel een kwestie van vrijwilligheid. Wat<br />
maakt het <strong>voor</strong> verschil <strong>voor</strong> de vereniging of het gaat om persoonlijke of om<br />
bedrijfsleden? Ik noem een aantal punten en ik doe dit vanuit de optiek van de<br />
beroepsvereniging:<br />
Wie beslist over mijn deelname aan de vereniging? In een beroepsvereniging ben ik dat<br />
zelf, ik sluit me aan omdat ik de behartiging van mijn belangen, immaterieel en vaak ook<br />
materieel, wil onderbrengen bij de club die er speciaal is <strong>voor</strong> mij en mijn<br />
beroepscollega's. <strong>Van</strong> een branchevereniging ben ik geen lid, want dat is het bedrijf waar<br />
ik werk, maar het kan zijn dat ik als vertegenwoordiger ervan wel deel neem aan het<br />
werk van een commissie, of werkgroep.<br />
Hoe is de motivatie <strong>voor</strong> het lidmaatschap van de vereniging? Voor de meeste beroepen<br />
is een of andere vorm van opleiding de aangewezen weg om er actief in te worden. Voor<br />
veel beroepen is die opleidingsweg lang tot zeer lang: HBO of WO met daarna een<br />
algemene en vervolgens een of meer specialistische opleidingen.<br />
Deze lange opleidingsweg komt <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> bij beroepen, waarin het contact met de<br />
cliënt zeer vertrouwelijk en persoonlijk is. Denk aan artsen, psychotherapeuten,<br />
psychiaters, advocaten, notarissen en accountants.<br />
Gedurende tientallen jaren heeft de aspirant-beroepsbeoefenaar zich <strong>voor</strong>bereid op zijn<br />
beroepspraktijk en op het daarbij vaak (zeker tot <strong>voor</strong> enige tijd vanzelfsprekend)<br />
behorende lidmaatschap van de daarbij passende beroepsvereniging. Vaak trouwens was<br />
deze persoon al vele jaren (student- of aspirant-) lid van de vereniging. Die vereniging is<br />
dus het professionele huis, waar hij vele collega's uit de diverse fasen van zijn opleiding<br />
(inclusief praktijkperioden) en beroepspraktijk ontmoet.<br />
Ik heb in dit artikel een aantal punten van verschil tussen beide typen vereniging<br />
behandeld. Het overzicht is echter nog niet compleet. Er zijn diverse andere<br />
verschilpunten die aantonen, dat de persoonlijke offers van de beroepsbeoefenaar<br />
aanzienlijk zijn, vergeleken met de offers van degene, die namens zijn bedrijf participeert<br />
in de bracheorganisatie.<br />
148
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 3<br />
Nog meer verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie<br />
12-7-2009<br />
Ook al worden brancheorganisaties en beroepsverenigingen vaak in een adem genoemd,<br />
dat wil niet zeggen dat zij identiek zijn. Tussen beide typen verenigingen bestaan zowel<br />
overeenkomsten als verschillen. Enkele verschilpunten behandelde ik al in het vorige<br />
artikel. In dit artikel geef ik hieraan een vervolg.<br />
Het belangrijkste verschil betreft de vraag <strong>voor</strong> wie de vereniging is bedoeld, wie lid kan<br />
worden, wie de leden dus zijn en van wie de vereniging derhalve is. Dit verschil heeft tal<br />
van implicaties <strong>voor</strong> het management van de vereniging.<br />
Wie betaalt contributie? Mijn lidmaatschap van mijn beroepsvereniging betaal ik zelf,<br />
zoals het bedrijf het zijne betaalt aan zijn brancheorganisatie. De persoon die het bedrijf<br />
vertegenwoordigt in de brancheorganisatie betaalt daar<strong>voor</strong> geen contributie.<br />
Natuurlijk komt het <strong>voor</strong> dat leden van een beroepsvereniging de contributie <strong>voor</strong> hun<br />
lidmaatschap geheel of gedeeltelijk kunnen declareren bij hun werkgever. <strong>Van</strong> belang<br />
hierbij is of deze werkgever het lidmaatschap ziet als een belangrijke bijdrage aan<br />
behoud en ontwikkeling van de professionele kwaliteiten van zijn medewerkers. Het<br />
slechts gedeeltelijk declarabel stellen van het contributiebedrag betreft dat deel ervan<br />
dat betrekking heeft op de belangenbehartiging door de beroepsvereniging. Dit deel komt<br />
niet <strong>voor</strong> vergoeding in aanmerking.<br />
Wie betaalt de kosten van deelname aan opleidingen, bij <strong>voor</strong>beeld in het kader van<br />
(verplichte) permanente educatie? De kans is groot dat dit in beide gevallen door de<br />
werkgever gebeurt, ook als je als beroepsbeoefenaar met enkele collega's een<br />
gezamenlijke praktijk voert en je je eigen werkgever bent. Het betreft hier niet alleen de<br />
kosten <strong>voor</strong> deelname aan de educatieve activiteit, maar ook de reiskosten en <strong>voor</strong>al de<br />
gederfde arbeidstijd.<br />
Vaak zijn opleidingen nodig in het kader van kwaliteitsborging van professionals, ook in<br />
de context van een bedrijf. De verantwoordelijkheid ligt evenwel primair bij de<br />
professional, hij is gehouden zijn professionele competenties, vakinhoudelijk, methodisch<br />
en qua houding en vaardigheden, tenminste op peil te houden en verder te ontwikkelen.<br />
Dus komen de kosten in eerste instantie en vaak ook feitelijk <strong>voor</strong> zijn rekening.<br />
Veel beroepsverenigingen voeren een kwaliteitsbeleid, waardoor zij hun leden uitdagen<br />
om bij te blijven en juist daardoor <strong>voor</strong>uit te komen. De verplichting om bij te blijven is<br />
bovendien vaak verankerd in de beroepscode van de vereniging.<br />
Wie zorgt dat de vereniging draait, wie bemensen de posities in het bestuur en in de<br />
besturen van diverse onderdelen, werkgroepen, commissies, of adviesraden, wie zijn<br />
actief als vrijwilliger?<br />
149
In een beroepsvereniging zijn dit, ook als de vereniging over een bureau met betaalde<br />
medewerkers beschikt, per definitie de leden van de vereniging, dus de<br />
beroepsbeoefenaren. Het gaat immers om hun vak en de daaraan gekoppelde belangen<br />
(wetenschappelijk, maatschappelijk, professioneel, organisatorisch). Zij zijn de werkelijke<br />
eigenaren van de vereniging. Hun commitment aan de organisatie en aan hun taken<br />
daarin is in het algemeen vrij hoog. Zij zijn er zich van bewust dat tekort schietend<br />
functioneren de effectiviteit van de vereniging kan schaden en negatieve invloed kan<br />
hebben op het imago van het beroep.<br />
In een branchevereniging zullen als regel een of meer vertegenwoordigers van het bedrijf<br />
of de werkgever actief zijn. De werkgever of de hoogste baas heeft eventueel zitting in<br />
het bestuur van de vereniging. Zijn deelname is doorgaans nog de meest continue. De<br />
participatie van andere bedrijfsvertegenwoordigers daarentegen is nogal eens wisselend<br />
als gevolg van aanvaarding van een andere functie, hetzij in het bedrijf hetzij elders.<br />
Wiens tijd wordt gebruikt bij participatie aan verenigingsactiviteiten, zoals bedoeld in het<br />
<strong>voor</strong>gaande punt?<br />
In de beroepsvereniging is het vrij algemeen de eigen tijd van de beroepsbeoefenaar.<br />
Het gaat vaak om activiteiten in de avond, op locatie, met een steeds langere reistijd,<br />
maar ook om de tijd thuis met het oog op <strong>voor</strong>bereiding en nazorg of telefonisch<br />
vergaderen.<br />
Voor de meeste werkgevers, zeker in het bedrijfsleven, is de tijd al lang <strong>voor</strong>bij dat hij<br />
het <strong>voor</strong> de reputatie van het bedrijf goed vond dat hij zijn mensen in werktijd om niet<br />
liet werken <strong>voor</strong> hun beroepsvereniging. In feite subsidieerde hij daarmee een of meer<br />
beroepsverenigingen, afhankelijk van de vraag welke categorieën professionals hij dit<br />
<strong>voor</strong>recht gunde.<br />
Inmiddels is dit privilege vrijwel overal verleden tijd. Immers, de rationalisatie heeft zijn<br />
tol geëist, ondersteunende lagen zijn uit de organisatie gesneden, de prestatiedruk is<br />
verhoogd en vele managers hebben een volstrekt andere opleidings- en<br />
beroepsachtergrond dan de professionals die zij onder hun hoede hebben. Dus is zo'n<br />
manager volstrekt niet gevoelig <strong>voor</strong> argumenten van professioneel-ideële aard. Het is<br />
jouw keuze, dus jij zorgt zelf maar dat je het <strong>voor</strong> mekaar krijgt.<br />
In de branchevereniging vindt in principe alle verenigingsparticipatie plaats in de tijd en<br />
op kosten van het bedrijf. Persoonlijk en professioneel commitment zijn secundair en<br />
doen zich <strong>voor</strong> als de bedrijfsvertegenwoordiger deel uitmaakt van een werkgroep of<br />
commissie, die zich richt op het terrein van zijn competentie en ambitie. Dan kan het<br />
professionele belang van de beroepsbeoefenaar, die zijn bedrijf vertegenwoordigt,<br />
samenvallen met het bedrijfsbelang. En de branchevereniging spint daar garen bij, in het<br />
belang van haar leden.<br />
Ik heb in dit artikel een aantal punten van verschil tussen beide typen vereniging<br />
behandeld. De persoonlijke offers van de beroepsbeoefenaar zijn aanzienlijk vergeleken<br />
met de offers van degene, die namens zijn bedrijf participeert in de brancheorganisatie.<br />
150
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 4<br />
Wie zijn de echte eigenaren van de vereniging?<br />
16-7-2009<br />
Een vereniging is van iedereen die er lid van is. Maar sommige leden vertonen meer<br />
eigenaarschap ten opzichte van de vereniging dan de meeste anderen. Zij voelen zich<br />
verantwoordelijk <strong>voor</strong> hun club en leveren er daarom bijdragen aan. Zij nemen taken op<br />
zich en steken de handen uit de mouwen. Het zijn de vrijwilligers, zonder wie geen<br />
enkele vereniging kan, ook niet een vereniging met een professioneel bureau.<br />
Iedereen die als vrijwilliger (en onbezoldigd) deelneemt aan het werk van een<br />
vereniging, levert bijdragen en brengt offers. De vrijwilliger levert bijdragen: hij brengt<br />
kennis en expertise in en benut zijn netwerk <strong>voor</strong> de vereniging, bij <strong>voor</strong>beeld als het<br />
gaat om het vinden van sponsors of om dingen gedaan te krijgen. De vrijwilliger brengt<br />
ook offers: tijd, energie, geld (declareert bij <strong>voor</strong>beeld geen reiskosten) en hij geeft vaak<br />
<strong>voor</strong>rang aan de vereniging boven andere zaken die hij ook graag of eigenlijk liever zou<br />
hebben gedaan.<br />
Dit algemene gegeven geldt in het bijzonder in de beroepsvereniging. Hierin zijn immers<br />
mensen verenigd, wier persoonlijke en maatschappelijke identiteit sterk bepaald wordt<br />
door, zo niet samenvalt met hun professionele. Dit doet zich in sterkere mate <strong>voor</strong><br />
naarmate de professional meer in deze identiteit heeft geïnvesteerd, een lang en<br />
kostbaar opleidingstraject heeft gevolgd en verplicht is tot jaarlijkse permanente educatie<br />
activiteiten.<br />
Hoewel ik geen onderzoek ken dat de beroepsvereniging als onderwerp heeft, durf ik te<br />
stellen dat vele beroepsbeoefenaren sterk emotioneel betrokken zijn bij hun vereniging.<br />
Zij scoren hoog op de betrokkenheidsas (Zie CIVIQ, De vereniging op survival, 2005,<br />
pag. 53 en volgende), zij hebben <strong>voor</strong>al 'warme' motieven om lid te worden en te<br />
blijven; motieven dus die te maken hebben met de overtuiging van waaruit iemand lid<br />
wordt en is. De opbrengst van het lidmaatschap ligt <strong>voor</strong> deze leden <strong>voor</strong>al in de<br />
immateriële sfeer.<br />
Mensen die <strong>voor</strong>al lid zijn vanwege het nutsaspect hebben 'koude'<br />
lidmaatschapsmotieven. Zij scoren laag op de betrokkenheidsas. Zij 'kopen' bij de<br />
vereniging bepaalde producten of diensten of willen zich indekken tegen bepaalde<br />
toekomstige risico's. Bekende <strong>voor</strong>beelden zijn de ANWB (Wegenwacht) en de vakbond<br />
(juridische dienstverlening).<br />
Naast deze betrokkenheidsas is er ook een actieas. Deze geeft de bereidheid weer om<br />
zich actief <strong>voor</strong> de vereniging in te zetten. Wie hoog scoort op deze as wil tijd en energie<br />
inzetten en offers brengen <strong>voor</strong> zijn club. Ook hier geldt dat de beroepsvereniging van<br />
ouds vele leden kent, die hoog scoren op deze as.<br />
Combinatie van deze beide assen levert een typologie op van vier soorten leden. In het<br />
prachtige boek De vereniging op survival (hierna Survival genoemd) worden deze<br />
prototypen als volgt globaal aangeduid:<br />
151
a. Eigenaar, scoort hoog op beide assen. De eigenaar voelt zich nauw betrokken bij de<br />
vereniging en is bereid er veel <strong>voor</strong> te doen om de doelen van de vereniging te<br />
realiseren. Dit lid (hij/zij) is natuurlijk geen eigenaar in formele zin (bedrijf) maar voelt<br />
zich wel mede-eigenaar. Hij ervaart de verenigingsvorm en de verenigingsdemocratie<br />
ook als een bevestiging van die positie. De beroepsvereniging is bij uitstek het type<br />
vereniging met een hoog eigenaarsgehalte.<br />
De vereniging biedt deze leden immers 'een mogelijkheid om hun eigen identiteit te<br />
beleven, zich onderdeel te voelen van een sociaal verband en zich met de vereniging te<br />
vereenzelvigen. Vooral in de bestuursfuncties van de vereniging zijn veel eigenaarsleden<br />
te vinden'. Eigenaars zijn van wezenlijk belang <strong>voor</strong> het <strong>voor</strong>tbestaan van de vereniging,<br />
omdat zij fungeren als schakels tussen de verenigingsorganisatie en haar achterban.<br />
Natuurlijk is het van belang dat er <strong>voor</strong>tdurend vers bloed in deze ledencategorie komt,<br />
opdat de vereniging de aansluiting met de werkelijkheid en met nieuwe generaties niet<br />
verliest.<br />
b. Supporter of donateur, ook deze categorie leden koestert warme gevoelens tegenover<br />
de vereniging, deze leden steunen de organisatie en haar doelen. Zij doen dat echter niet<br />
door zelf de handen uit de mouwen te steken want daar hebben zij geen tijd <strong>voor</strong> of<br />
behoefte aan. Zij stellen wel andere middelen ter beschikking: geld om het werk uit te<br />
voeren en zij zijn bereid hun naam aan de organisatie te verbinden, bij <strong>voor</strong>beeld in het<br />
kader van een campagne.<br />
Leden kunnen meteen kiezen <strong>voor</strong> dit lidmaatschapsmotief of er later, na een periode<br />
actief te zijn geweest, <strong>voor</strong> kiezen. Survival stelt dat supporters <strong>voor</strong>al te vinden zijn bij<br />
campagne- en belangenorganisaties.<br />
c. Klanten (kopend en calculerend). Dit type lid heeft <strong>voor</strong>al een economisch motief. We<br />
vinden het met name in verenigingen met een sterk ontwikkeld dienstenpakket. Survival<br />
onderscheidt twee typen klanten, de kopende en de calculerende (pag. 55).<br />
De kopende klant kiest <strong>voor</strong> het direct beschikbare aanbod aan diensten en producten<br />
van de vereniging. Hij ziet het lidmaatschap als een soort 'klanten<strong>voor</strong>deelpas'. Hij weegt<br />
de kosten van het lidmaatschap (in elk geval de contributie) af tegen de baten: het<br />
directe financiële <strong>voor</strong>deel (korting) of het immateriële <strong>voor</strong>deel van de exclusieve<br />
toegang tot bepaalde producten. Dit type lidmaatschap is feitelijk 'een eenzijdige<br />
invulling van het oorspronkelijke 'samen sterk' - idee achter de vereniging'.<br />
De calculerende klant is lid om een geheel andere reden. Hij wil in tijden van nood een<br />
beroep kunnen doen op de belangenbehartiging van de vereniging. Hij ziet het<br />
lidmaatschap als een soort verzekering, waar<strong>voor</strong> hij wil betalen. 'Het collectieve nonprofit<br />
karakter van de vereniging kan daarbij een <strong>voor</strong>deel zijn (goedkoop en te<br />
vertrouwen)'.<br />
d. De onbetaalde medewerker. Vrijwilligerswerk bij een vereniging kan eigenlijk alleen<br />
maar als je er lid van bent. Je bent dan het lidtype 'eigenaar': je zet vanzelfsprekend je<br />
tijd en geld (contributie en vaak nog meer) in <strong>voor</strong> de vereniging. Er is ook nog een type<br />
vrijwilliger, dat geen lid is. Survival noemt hem de onbetaalde medewerker.<br />
Hij wil graag een leuke vrijwilligersklus doen <strong>voor</strong> een hem sympathieke organisatie, zij<br />
het dat hij er iets <strong>voor</strong> terug wil. De vereniging moet hem iets te bieden hebben, dat<br />
152
aansluit bij de eigen doelen, bij <strong>voor</strong>beeld: ontplooiing van eigen professionele<br />
vaardigheden, nieuwe vaardigheden opdoen, CV verbeteren. Dit geldt trouwens niet<br />
alleen <strong>voor</strong> hen maar ook <strong>voor</strong> de 'eigenaars', daarover een andere keer meer.<br />
Eigenlijk gaat het dus slechts om drie typen leden: eigenaars, supporters en klanten.<br />
Survival merkt terecht op dat niet elke vereniging elk type lid heeft (pag. 56). Sommige<br />
verenigingen bestaan uitsluitend uit eigenaars (kleine clubs, pioniers). Andere hebben<br />
vrijwel uitsluitend klanten (grote dienstverlenende belangenbehartigers zonder lokaal<br />
aanbod). In de beroepsvereniging komen alle drie de typen <strong>voor</strong> en, zo is mijn ervaring,<br />
is het eigenaarstype dominant.<br />
Het is <strong>voor</strong> elke vereniging van belang te weten waarom haar leden lid zijn, wat zij bij de<br />
vereniging zochten toen zij lid werden en wat zij er nu zoeken, wat zij van de vereniging<br />
verwacht(t)en, kortom welke de dynamiek is van de ruilrelatie tussen lid en vereniging.<br />
Welke (risico?) factoren zijn van invloed op het lidmaatschap?<br />
Hoe kan en wil juist de beroepsvereniging haar continuïteit veilig stellen en de belangen<br />
van haar leden en hun vak blijvend goed behartigen, als er zoveel dynamiek is in de<br />
wereld van arbeid en beroep? Een artikel hierover volgt.<br />
153
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 5<br />
27-7-2009<br />
Wie kan er eigenlijk <strong>voor</strong>zitter worden van een beroepsvereniging? En waarop dient dan<br />
zoal te worden gelet?<br />
Je bent lid van een beroepsvereniging en je wilt een bijdrage leveren aan je club. Je wilt<br />
daar ook offers <strong>voor</strong> brengen, zoals tijd, energie en eventueel geld. Bij <strong>voor</strong>beeld de<br />
extra kosten die je maakt, kun of wil je niet declareren, of je geeft donaties. Je brengt<br />
bovendien je kennis en je netwerk in. Kortom de vereniging mag in haar handjes knijpen.<br />
Want zonder vrijwilligers maakt een vereniging weinig klaar, ook als zij over<br />
professionele, betaalde ondersteuning beschikt.<br />
Betekent dit dat je nu ook <strong>voor</strong>zitter kunt worden? Dat hangt ervan af. Hoe gaat je<br />
vereniging met vacatures en met kandidaten om? Heeft zij beleid met doelen per (paar)<br />
jaar, waar zij de geschikte mensen bij zoekt? Als zij - ik doel hier natuurlijk op het<br />
bestuur als vertegenwoordiger van de vereniging - geen beleid heeft en al dolblij is dat<br />
zich überhaupt iemand meldt, dan maak je een kans. Fijn <strong>voor</strong> jou, maar misschien ook<br />
niet. Want in wat <strong>voor</strong> club kom je terecht en wat wil je zelf eigenlijk? Vragen om niet al<br />
te gemakkelijk over te denken.<br />
In een beroepsvereniging worden bestuursleden en andere vrijwilligers vanouds gezocht<br />
in eigen kring, bij de eigen achterban. Het gaat immers om een club van mensen die,<br />
globaal gesproken en dus met inbegrip van allerlei (sub)specialismen, hetzelfde beroep<br />
uitoefenen, dezelfde of althans sterk vergelijkbare opleidingen hebben gevolgd, mensen<br />
kortom die een sterke gezamenlijke identiteitsbeleving en beroepscultuur hebben: wij<br />
verpleegkundigen, wij arbeidskundigen, wij laboranten, wij leraren, wij politieagenten,<br />
wij medisch specialisten, wij logopedisten, wij tolken en wij vertalers, wij<br />
brandweerlieden, wij accountants, wij fysiotherapeuten, wij directiesecretaressen en ga<br />
zo maar door.<br />
Als zulke beroepsbeoefenaren de behartiging van hun belangen in handen leggen van<br />
mensen, die zij daartoe uitverkiezen en benoemen, dan kan het welhaast niet anders of<br />
zij kiezen iemand uit de eigen beroepsgroep. Zo'n persoon weet immers, waarover zij<br />
(v/m) het heeft, zij kent het vak, heeft weet van- en ervaring in de beroepsuitoefening,<br />
zij kent veel mensen in het beroep.<br />
Kortom, zij is een van ons, zij denkt als wij, begrijpt ons, handelt als wij. Men deelt een<br />
buitengewoon belangrijk referentiekader. En, als betrokkene al geruime tijd 'meeloopt'<br />
ofwel actief is binnen de vereniging en er een goede pers heeft, dan is de keuze gauw<br />
gemaakt.<br />
Deze focus op het eigen beroepsdomein kent natuurlijk ook beperkingen, bij <strong>voor</strong>beeld<br />
een grote nadruk op het eigen belang, men denkt minder in termen van samenhang en<br />
samenwerking met andere partijen, men opereert met oogkleppen van eigen gelijk en<br />
met een beperkt blikveld. Brancheorganisaties hebben hier, door hun sterkere<br />
gerichtheid op de markt, veel minder last van. Hun leden zouden dat ook niet pikken,<br />
154
daar zijn het ondernemers en/of werkgevers <strong>voor</strong>. Hun blikveld is per definitie ruimer,<br />
vele beroepsdomeinen overstijgend. Het is ook commerciëler, gericht op winst.<br />
Terug nu naar de werving van bestuursleden uit eigen kring. Het kan natuurlijk gebeuren<br />
dat het niet allemaal zo vlotjes gaat om 'binnenshuis' iemand te vinden zodat de<br />
vereniging buiten de deur moet gaan kijken. Dit is met name het geval als het gaat om<br />
de positie en rol(len) van <strong>voor</strong>zitter, die hoe dan ook toch een belangrijk boegbeeld<br />
(eventueel samen met de directeur) is van de club.<br />
Redenen om dat te doen zijn:<br />
a) Men kan in eigen kring niemand vinden, die geschikt is <strong>voor</strong> de functie.<br />
b) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie op zich te nemen.<br />
Bij <strong>voor</strong>beeld omdat niemand het zich kan permitteren veel tijd uit te trekken <strong>voor</strong> een<br />
vrijwilligersjob naast een drukke betaalde baan, een gezin, sociale verplichtingen<br />
enzo<strong>voor</strong>t of omdat de vereniging zo'n wespennest is, dat niemand zich daarin wil<br />
begeven.<br />
c) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie onbezoldigd te<br />
doen, zonder een substantiële vergoeding. Dat geldt zeker als de vereniging veel leden<br />
kent die <strong>voor</strong> eigen rekening en risico werken, dus als zelfstandig ondernemer.<br />
d) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die bereid en beschikbaar is en in<br />
algemene zin geschikt om de functie op zich te nemen, maar die toch niet over de<br />
kwaliteiten beschikt die de vereniging nu juist in de komende drie jaar nodig heeft in het<br />
kader van de uitvoering van haar beleid. Of bij <strong>voor</strong>beeld om lang slepende (politieke)<br />
conflicten tussen belangrijke groepen (subspecialismen van het beroep) binnen de<br />
vereniging op te lossen, omdat de kandidaat 'behoort' tot een van de rivaliserende<br />
partijen. Zij wordt dan gezien als onvoldoende onafhankelijk.<br />
e) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die geschikt en bereid is om tegen betaling<br />
de functie op zich te nemen, maar de vereniging wil daar (nog) niet aan, ook niet na<br />
jaren van discussie, vanwege de veronderstelde effecten op andere vrijwilligers, die ook<br />
wel eens om geld zouden kunnen gaan vragen. Immers, vrije tijd is schaars en, zeker als<br />
je <strong>voor</strong> eigen rekening werkt, mis je omzet. Bovendien, als je gaat betalen, komen daar<br />
dan wel de 'goede' mensen op af?<br />
f) Men heeft vastgesteld, dat men minstens één bestuurslid nodig heeft, in elk geval de<br />
<strong>voor</strong>zitter, die de vereniging beter verder kan helpen dan dat iemand uit eigen kring dat<br />
zou kunnen doen. Deze keuze kan elementen bevatten van diverse hierboven genoemde<br />
overwegingen. In elk geval betreft het een parttime en betaalde functie.<br />
Deze keuze wordt <strong>voor</strong>al gemaakt als de vereniging een meer rationele en effectieve<br />
manier van omgaan met ieders belangen <strong>voor</strong>staat. En de keuze <strong>voor</strong> een betaalde<br />
parttime <strong>voor</strong>zitter die 'van buiten' komt wordt ook gemaakt als de vereniging serieuzer<br />
en effectiever dan tot nog toe werk wil maken van haar belangenbehartiging. De keuze<br />
valt dan als regel op een <strong>voor</strong>malig politicus of bestuurder, die over een relevant netwerk<br />
beschikt, de regels van het politieke en lobby-spel kent, deuren weet te openen en<br />
effectiever kan opereren omdat hij aan de andere kant van de tafel heeft gezeten<br />
155
In het juni nummer van VM staat een artikel (pag. 36-41), waarin wordt aangegeven dat<br />
brancheverenigingen nogal eens kiezen <strong>voor</strong> een politiek dier als <strong>voor</strong>zitter. Bij<br />
beroepsverenigingen komt dat nu en dan ook al <strong>voor</strong>, zoals ik naar aanleiding van dit<br />
artikel heb geschreven op het LinkedIn Platform Beroepsverenigingen.<br />
Tot slot wil ik nog enkele opmerkingen maken met betrekking tot de <strong>voor</strong>zitter 'van<br />
buiten':<br />
Zo'n <strong>voor</strong>zitter heeft vaak natuurlijk gezag, is neutraal en kan zich dus gemakkelijker<br />
onafhankelijk opstellen dan iemand uit eigen kring zou kunnen. Deze laatste zou<br />
immers toch lange tijd gezien worden in functie van zijn eventuele<br />
verenigingscarrière, als behorend tot een bepaald kamp en dergelijke.<br />
Een <strong>voor</strong>zitter van buiten kijkt fris en onbe<strong>voor</strong>deeld tegen de zaken aan en is veel<br />
beter in staat om eindeloze discussies en interne stammentwisten te beslechten. In<br />
het juni nummer van VM wordt daarvan een mooi <strong>voor</strong>beeld gegeven (pag. 15, 59-<br />
63) aan de hand van de beroepsvereniging NVvA (arbeidsdeskundigen).<br />
Als je een politicus, die op de lijst <strong>voor</strong> de verkiezingen <strong>voor</strong> de Tweede Kamer stond<br />
maar niet is herkozen, benoemt als <strong>voor</strong>zitter van je vereniging, moet je er rekening<br />
mee houden dat je na enige tijd toch afscheid van hem moet nemen, bij <strong>voor</strong>beeld als<br />
in de fractie zetels vrij komen als gevolg van deelname van de partij aan het kabinet.<br />
Dit overkwam het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP), toen zijn kersverse<br />
<strong>voor</strong>zitter dr. Jan Boelhouwer na amper een jaar weer terug moest (verplichting) naar<br />
Den Haag. Daarna trok het NIP oud PvdA politicus en bestuurder Hans Kombrink aan.<br />
Het kan ook zijn, dat een <strong>voor</strong>zitter 'van buiten' uiteindelijk toch niet helemaal goed<br />
aansluiting vindt bij de club. Dat gebeurt niet alleen bij verenigingen (zoals onlangs<br />
bij het CNV) maar ook in het bedrijfsleven en bij overheidsdiensten. Niets bijzonders<br />
dus maar wel heel vervelend als je net hebt besloten om met goede kracht van buiten<br />
versterkt het professionele of politieke lobbypad op te gaan.<br />
In elk geval is het van belang om, bij het aantreden van een nieuwe <strong>voor</strong>zitter, goede<br />
afspraken te maken met de naast betrokkenen over wie wat gaat doen en hoe men<br />
goed op elkaar afgestemd blijft. Bij beroepsverenigingen van universitair opgeleiden<br />
is bij <strong>voor</strong>beeld de volgende formule denkbaar: de <strong>voor</strong>zitter is hoogleraar en<br />
onderhoudt de contacten met de wereld van opleiding en onderzoek, de VSNU en het<br />
departement van Onderwijs en Wetenschappen (OCW). De portefeuille van de<br />
vice<strong>voor</strong>zitter is <strong>voor</strong>al gericht op het bedrijfsleven (inclusief ministerie van EZ). De<br />
directeur doet, bij <strong>voor</strong>keur samen met enkele toegewijde en ter zake kundige<br />
(kader)leden, al het lobbywerk achter de schermen (<strong>voor</strong>al in de politiek) en stuurt<br />
het bureau aan.<br />
156
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 6<br />
Het jaarlijks congres als hoogtepunt. Voorbeeld: de APA<br />
10-8-2009<br />
Ik heb dit jaar het (117de) jaarcongres bijgewoond van de American Psychological<br />
Association. De APA (www.APA.org) is een prestigieuze beroepsvereniging, zij telt ruim<br />
140.000 leden van wie er 100.000 de doctorstitel hebben. De vereniging telt bijna 60<br />
divisies, op basis van diverse (soorten van) specialismen in het vak. Leden kunnen van<br />
meerdere divisies lid zijn.<br />
Het beroep van psycholoog is een zogeheten 'learned profession', je hebt er heel wat<br />
opleiding <strong>voor</strong> nodig. En je hebt in de APA pas stemrecht als je gepromoveerd bent. De<br />
APA heeft een staf van 500 medewerkers, allemaal in het Office in Washington, vlakbij<br />
Capitol Hill. Onlangs zijn overigens 35 medewerkers ontslagen want de economische<br />
crisis doet zich voelen: leden zeggen op en het vermogen in aandelen is flink geslonken.<br />
Aan het congres is deel genomen door ruim 10.000 leden; <strong>voor</strong> aanvang stond de<br />
teller op ruim 7.000; ter plekke hebben zich nog 3.000 mensen gemeld. Dat kan de<br />
organisatie goed gebruiken, wil dit congres niet flink in de min komen. Andere jaren is<br />
het aantal deelnemers 14 tot 15.000, afhankelijk van waar het vierdaagse (nu 6 - 9<br />
augustus) congres plaats vindt (volgend jaar San Diego).<br />
Voor beoefenaren van een beroep dat stoelt op wetenschappelijke kennis, is het van<br />
belang dat zij hun vak bijhouden. Daartoe zijn zij verplicht, in elk geval vanuit de<br />
beroepscode van hun vereniging en, in het geval van de Amerikaanse psychologen, ook<br />
vanuit hun belang om hun 'license to practice' te behouden. Dit congres telde dan ook<br />
niet minder dan ruim 300 CE sessies (CE = continuing education). Bijwoning<br />
levert punten op.<br />
Zo'n congres is niet alleen een geweldige gelegenheid om je punten te halen en je ook<br />
los daarvan verder te ontwikkelen en veel mensen te ontmoeten. Het is ook <strong>voor</strong> de<br />
organisatie zelf een fantastische gelegenheid om zich te legitimeren, te laten zien<br />
waarom zij bestaat en wat zij doet en om op een positieve manier op het netvlies van de<br />
deelnemende leden te komen. Niets mooiers dan dat leden met een goed gevoel<br />
huiswaarts gaan. Dit draagt immers bij aan <strong>voor</strong>tzetting van hun lidmaatschap en aan<br />
positieve berichtgeving aan vrienden, collega's en bekenden.<br />
De organisatie maakt op verschillende manieren gebruik van de gelegenheid om een<br />
goede indruk te maken op de congresdeelnemers. Allereerst natuurlijk via een prima<br />
programma en een gesmeerd lopende organisatie (beginnend bij de registratie via<br />
internet en alle promotionele activiteiten ter bevordering van deelname). Maar ook door<br />
de layout en de inrichting van een deel van een heel grote hal. Onder de kop Resource<br />
Center zijn duidelijk herkenbaar de diverse aandachtsgebieden van de vereniging,<br />
eilandsgewijs, zichtbaar: Science, Practice, Education, Public Interest, Membership<br />
157
Services. Kortom, je laat zien dat je erover nagedacht hebt hoe je je visie, in praktijk<br />
brengt.<br />
Daarnaast was een groot deel van de hal ingeruimd <strong>voor</strong> alle publicaties van de APA<br />
(boeken en vele vaktijdschriften), buitengewoon indrukwekkend. Daaraan alleen al kun<br />
je zien dat het gaat om een beroep met vele specialismen - de proliferatie ervan gaat<br />
door - en een wetenschappelijke basis; dat men gepassioneerd op zoek is naar<br />
wetenschappelijke onderbouwing van de praktijk: evidence based, het parool van het<br />
medisch handelen, daar zijn psychologen ook al aardig mee op weg. Ook de<br />
aanwezigheid van tal van wetenschappelijke uitgeverijen getuigt hiervan. Overigens, het<br />
gaat niet alleen over wetenschap, het gaat ook veel over de praktijk en over de ethische<br />
aspecten daarvan.<br />
De organisatie van zo'n groot congres als dit is indrukwekkend, niet alleen vanwege de<br />
zichtbare logistiek: een gigantisch congresgebouw met een noord- en een zuidvleugel,<br />
gangen en roltrappen die je doen denken aan de metro in Parijs, en een tiental hotels<br />
met conferentieruimten eromheen, shuttlebussen, uitstekende bewegwijzering en<br />
ondersteunend personeel en materiaal.<br />
Ook het samenstellen van het congresprogramma is een majeure operatie. Aan de<br />
divisies wordt tijd toegewezen in overeenstemming met hun ledental. De divisies brengen<br />
dus, via eigen programmacommissies, als het ware hun eigen subcongressen in. Vaak<br />
werken zij daarbij samen met andere divisies of bepaalde andere onderdelen van de APA.<br />
In het congresprogrammaboek staat dan ook bij elk onderdeel vermeld welke de<br />
organiserende divisie is (c.q. zijn) respectievelijk welk onderdeel van de APA optreedt als<br />
'sponsor' (aangeboden door/onder auspiciën van).<br />
Het congresboek heeft de vorm en dikte van een echt telefoonboek, bijna 800<br />
pagina's van meestal twee of drie kolommen. Het aantal activiteiten is ruim 4200,<br />
waarvan het merendeel enigerlei vorm van presentatie is: minstens een uur, vaak twee<br />
(workshop, symposium). Andere activiteiten zijn onder meer 'invited addresses',<br />
postersessies, round tables, presidential addresses (elke divisie kan zoiets doen), social<br />
hours (idem), vergaderingen van executive committees (idem), business meetings<br />
(idem), uitreiking van onderscheidingen en prijzen (idem); ook zijn er bijeenkomsten<br />
waar geen presentatie wordt gegeven maar waar aan de gast allerlei vragen kunnen<br />
worden gesteld. Er was ook een interessant filmprogramma.<br />
Een aantal bijeenkomsten was gewijd aan de toekomst van de APA, de strategie, de<br />
uitdagingen waar<strong>voor</strong> de club zich gesteld ziet en hoe zij daarmee denkt om te gaan.<br />
President en CEO van de APA traden daarbij persoonlijk in de arena. Ook waren er<br />
sessies waar onderzoek onder het ledenbestand werd gepresenteerd en bediscussieerd.<br />
Kortom, waardevolle manieren om op een andere wijze dan gebruikelijk (zoals<br />
ledenraad) te praten over betekenis en functioneren van de club. Bij zo'n grote<br />
organisatie en in zo'n groot land kan het haast niet anders dan dat de afstand tussen lid<br />
en organisatie groot is. Bijeenkomsten als deze dragen ertoe bij om deze afstand te<br />
verkleinen en de betrokkenheid te vergroten.<br />
Maatschappelijke erkenning is <strong>voor</strong> elke beroepsgroep van groot belang. Mensen (o.a.<br />
leden) die daaraan bijdragen, worden dan ook extra in het zonnetje gezet. Dat gold<br />
nu <strong>voor</strong> een psycholoog, die tientallen jaren op Capitol Hill heeft gewerkt en vanuit die<br />
158
positie grote invloed heeft uitgeoefend op wetgeving, met name in de geestelijke<br />
gezondheidszorg.<br />
Een ander <strong>voor</strong>beeld is een lid van het Huis van Afgevaardigden. De man is al 30 jaar lid<br />
van de APA en nu al een flink aantal jaren lid van The House. In een boeiende toespraak<br />
gaf hij een intrigerende kijk in de keuken van het politieke bedrijf. Een nieuwe aanwinst<br />
<strong>voor</strong> de politieke invloed van de psychologie is een nog vrij jonge vrouw uit Californië,<br />
die onlangs Representative is geworden. Zij werd even in het verenigingszonnetje gezet<br />
tijdens het eindfeest.<br />
Waarom ben ik eigenlijk naar een congres van psychologen geweest, terwijl ik zelf niet<br />
tot deze beroepsgroep behoor? Er zijn twee antwoorden:<br />
1) <strong>Van</strong> 15 tot 18 augustus vindt het ASAE congres plaats, ook in Toronto, in hetzelfde<br />
congresgebouw. Aan dit congres neem ik al een aantal jaren deel (mijn eerste en<br />
enige keer was in 1986, Chicago). Toen ik begin dit jaar ontdekte dat ook de APA hier<br />
congresseerde heb ik me ook <strong>voor</strong> dit congres ingeschreven. En dit heeft te maken met<br />
de volgende reden.<br />
2) In de jaren tachtig was ik directeur van het Nederlands Instituut van Psychologen, het<br />
NIP, het kleinere zusje van de APA. Ik was ook secretary-general en treasurer van de<br />
Europese Federatie van psychologenverenigingen. In 1985 heb ik <strong>voor</strong> het eerst een APA<br />
congres bijgewoond (LA). Toen heb ik mijn Noorse collega Sverre Nielsen ontmoet, met<br />
wie ik sindsdien bevriend ben. Hij gaat elk jaar naar het APA congres, dus was het <strong>voor</strong><br />
mij erg aantrekkelijk om ook in te schrijven.<br />
Ik heb enorm genoten van dit congres, niet alleen door mijn deelname aan sessies<br />
over organisatievraagstukken en executive coaching, maar ook door de gesprekken met<br />
tal van mensen, waar<strong>voor</strong> 'insider' Sverre instrumenteel was. Ik heb me geen moment<br />
verveeld, integendeel; ik kwam tijd tekort, bij <strong>voor</strong>beeld om door te lezen in de nieuwe<br />
boeken die ik heb gekocht. Die boeken opende ik als gebruikelijk met grote<br />
gretigheid. Helaas moest ik ze nu steeds weer snel dicht doen, maar niet dan nadat ik er<br />
eerst bladwijzers en stickers in had gedaan. Klaar om door te gaan bij de eerstvolgende<br />
gelegenheid.<br />
159
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 7<br />
In gesprek met enkele Canadese beroepsverenigingen<br />
17-8-2009<br />
Het is vrijdagochtend 14 augustus, de dag <strong>voor</strong> aanvang van de Annual Meeting, het<br />
jaarcongres van de American Society of Association Executives, ASAE, in Toronto. De<br />
Nederlanders zijn dit jaar met een nog grotere delegatie dan vorig jaar in San Diego, 15<br />
personen. Maandagavond 17 augustus blijkt, tijdens een receptie <strong>voor</strong> internationale<br />
deelnemers, dat er nog een handvol andere Nederlanders is, van wie sommigen in het<br />
buitenland wonen en werken. We zijn dus wederom de grootste buitenlandse delegatie.<br />
Daarom heeft Megan Friedman, stafmedewerker internationale betrekkingen ASAE, iets<br />
bijzonders <strong>voor</strong> ons bedacht.<br />
Wij zullen, in twee gescheiden groepen, de vrijdagochtend doorbrengen in gesprek met<br />
vertegenwoordigers van enkele Canadese verenigingen. De ene groep gaat op bezoek bij<br />
de beroepsvereniging van Certified Management Accountants (CMA) of Ontario,<br />
de andere bij de Canadian Urban Transit Association CUTA. Ik maakte deel uit van de<br />
eerste groep.<br />
Onze gesprekspartners waren Mervin Hiller, directeur en Sharon Armstrong, vice<br />
president en business development, beiden CMA en Josette Forde, hoofd afdeling<br />
contacten met secties & opleiding bij de Canadian Society of Association Executives<br />
CSAE, dus een zusterorganisatie van de ASAE. Desgevraagd hadden wij thuis al input<br />
geleverd <strong>voor</strong> het gesprek. Er lag een mooie agenda klaar, maar in twee uur tijd kun je<br />
met tien mensen aan tafel op zijn hoogst enkele onderwerpen en dan ook nog slechts<br />
oppervlakkig, bespreken. En zo ging het ook.<br />
We hebben het gehad over allerlei gebruikelijke onderwerpen, zoals werving, kwaliteit en<br />
behoud van vrijwilligers, de samenwerking met nogal zelfstandig opererende onderdelen<br />
van de vereniging (chapters), hoe je omgaat met concurrenten die zich ook op jouw<br />
leden richten, het belang van een puike reputatie. Ik geef nu enkele<br />
persoonlijke reflecties naar aanleiding van de bijeenkomst.<br />
Er is een groot verschil tussen een beroep dat al lang bestaat en dat bovendien wettelijk<br />
gereguleerd is aan de ene kant en een nog piepjong beroep als dat van<br />
verenigingsmanager aan de andere kant. Het accountantsberoep is van groot belang <strong>voor</strong><br />
het goed functioneren van de samenleving, het gaat om vertrouwen van de gehele<br />
samenleving in de organisatie waar<strong>voor</strong> de accountant werkt en ook om het vertrouwen<br />
in de deskundigheid en integriteit van de accountant. We hebben onder meer in de Enron<br />
affaire gezien, hoe accountants het daar hebben laten afweten. Het gerenommeerde<br />
kantoor Anderson is daar zelf aan ten onder gegaan.<br />
Dus is de reputatie van het beroep heel belangrijk. Er zijn in Ontario vele accountants en<br />
bovendien drie verenigingen, die zich op hen richten, waarvan CMA er een is. De ervaring<br />
leert dat, als er ook maar een schandaal ontstaat, dit terug slaat op de gehele<br />
beroepsgroep. Het managen van de reputatie en dus ook van percepties van het<br />
160
publiek is dus van wezenlijk belang. Het gaat om 'public trust' en 'In a regulated<br />
environment image is everything' aldus Hillier.<br />
En dus werkt de CMA via opleidingen niet alleen hard aan de technische deskundigheid,<br />
dus de basis van de accountant, maar ook aan zijn leiderschapscompetenties (44 stuks).<br />
Het gaat om een combinatie van calculation and communication, leidend tot<br />
accreditation.<br />
Kwaliteitsbeleid voert de CMA ook met betrekking tot degenen die posities bekleden in de<br />
vereniging. Zo dient de beoogde <strong>voor</strong>zitter van het bestuur een geaccrediteerde<br />
managementcursus te volgen aan een universiteit. De overige bestuursleden nemen<br />
verplicht deel aan een oriëntatiesessie. Anderen, op lagere niveaus in de<br />
verenigingshiërarchie (districten) volgen trainingen. Ook ad hoc vrijwilligers krijgen<br />
training.<br />
Het is een aanpak die mij zeer aanspreekt. Te vaak gebeurt het in beroepsverenigingen<br />
dat posities worden bekleed door mensen die van mening zijn dat ze best een vereniging<br />
kunnen besturen, ze hebben immers jarenlang een bedrijf, afdeling enzo<strong>voor</strong>t geleid.<br />
Deze houding van 'mij hoef je niets te vertellen' gaat <strong>voor</strong>bij aan de diverse wezenlijke<br />
verschillen tussen de wereld van de betaalde arbeid in bedrijven, die op winst zijn<br />
gericht en andere hiërarchische organisaties enerzijds en not-for-profit organisaties zoals<br />
verenigingen anderzijds. Dus verkijken zulke lieden zich vaak op wat ze kunnen bereiken<br />
gedurende hun zittingsperiode en op wat ze daar<strong>voor</strong> nodig hebben.<br />
De vertegenwoordiger van de CSAE, Josette Forde, werkt pas een paar jaar bij de<br />
vereniging. Zij is afkomstig uit het bedrijfsleven (farmacie) en (dus?) nog volop<br />
enthousiast en vitaal-ondernemend. Zij vindt het werken bij een vereniging van grote<br />
toegevoegde waarde <strong>voor</strong> haar loopbaan. Immers, je kunt en moet je met zo enorm veel<br />
terreinen bezig houden, je horizon wordt geweldig verbreed, niet alleen in de ruimte<br />
maar ook in de tijd (strategie).<br />
Op haar kantoor werken dertien mensen; de zeven regionale chapters worden geheel<br />
geleid door vrijwilligers, zij het met enige (aantal uren afhankelijk van ledental)<br />
ondersteuning door een AMC (Association Management Company). De laatste paar<br />
jaar heeft haar vereniging al een aantal dingen ingrijpend aangepakt, bij <strong>voor</strong>beeld de<br />
ook daar bestaande silo- en eiland mentaliteit. Deze is vervangen door meer<br />
samenwerking, structureel verankerd, en synergie, zodat de effectiviteit van de club als<br />
geheel toeneemt. En er staan mooie acties op de agenda.<br />
Elke vereniging heeft haar eigen kenmerken en uitdagingen. Het is echter een groot<br />
verschil of je werkt <strong>voor</strong> een club die een wettelijke basis heeft en waarvan de<br />
academische opgeleide leden lid moeten zijn willen ze hun beroep kunnen uitoefenen aan<br />
de ene kant en een club van heel divers opgeleide en <strong>voor</strong>al ook idealistische mensen<br />
aan de andere kant.<br />
Natuurlijk moet de CMA scherp blijven met het oog op de concurrentie met twee andere<br />
clubs, die zich op dezelfde doelgroep richten. Natuurlijk moet de CMA er alles aan doen<br />
opdat het imago van de accountancy niet bezoedeld raakt. En er zijn ongetwijfeld nog<br />
meer uitdagingen, maar wezenlijk is dat de vereniging er is <strong>voor</strong> een duidelijk<br />
gedefinieerd beroep, met een lange historie, een wettelijke basis en dus een betrekkelijk<br />
gegarandeerde status annex inkomen.<br />
161
Dat leidt onvermijdelijk tot een comfort-zone, met alle respect <strong>voor</strong> degenen die zich<br />
daarbinnen drie slagen in de rondte werken. Er blijven immers genoeg problemen en<br />
uitdagingen over. Hoe anders is dan het leven van de verenigingsmanager, die werkt<br />
<strong>voor</strong> een vereniging van verenigingsmanagers, een nog jong beroep? Noch beroep noch<br />
vereniging zijn bij het publiek bekend. Zij behoren, aldus Josette met een gepast gevoel<br />
<strong>voor</strong> humor, tot de 'best kept secrets'.<br />
Afgezien van het feit dat Josette slechts vrij kort aan boord is en (dus?) nog een vitale<br />
indruk maakte, is de strijd op alle fronten volop gaande: promotion bij de doelgroep,<br />
ledenwerving, vrijwilligersmanagement, kwaliteitsbevordering, bekendmaking bij<br />
werkgevers en het bredere publiek enzo<strong>voor</strong>t. Niks comfort-zone, hard werken, tegen de<br />
klippen op!<br />
Persoonlijk ben ik meer gecharmeerd van de CSAE- dan van de CMA situatie. Ik houd<br />
van de uitdaging, het ondernemerschap, het bouwen en uitbouwen. Ik voel me <strong>voor</strong>al<br />
meer thuis bij een emancipatiebeweging, een club van mensen die hun plaats zoeken en<br />
daar ruimte <strong>voor</strong> vragen, dan bij een club die de status quo, hoe belangrijk ook,<br />
beschermt. Dus alle lof en veel succes <strong>voor</strong> Josette en haar CSAE.<br />
Ik realiseer me nu dat dit een krachtige rode draad is in mijn leven. <strong>Van</strong>daar dat ik<br />
enkele maanden geleden, samen met Dinie Naezer-Heerschop, het Platform<br />
Beroepsverenigingen heb opgericht (zie ook mijn artikel 'De beroepsvereniging: een<br />
eigen netwerk! De eerste steen is gelegd').<br />
162
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 8<br />
Beroepsverenigingen hebben niet zo'n beste reputatie!<br />
20-8-2009<br />
Deze week nam ik deel aan het driedaagse jaarcongres van de ASAE, de Amerikaanse<br />
beroepsvereniging van verenigingsdirecteuren, in Toronto. De vereniging telt 22.000<br />
leden, behorend tot ongeveer 11.000 organisaties. Het aantal deelnemers was 4.800,<br />
meer dan verwacht en minder dan de 6.500 van vorig jaar in San Diego.<br />
Ik heb van de gelegenheid gebruik gemaakt om bij presentatoren en congresdeelnemers,<br />
onder wie nogal wat secretariaatsbureaus (Association Management Companies), te<br />
informeren hoe zij tegen het fenomeen beroepsvereniging aankijken. Nou, daar werd<br />
amper iets positiefs over gezegd, <strong>voor</strong>al niet in vergelijking met brancheorganisaties.<br />
En, eerlijk gezegd, ik herkende vrijwel alles uit mijn eigen ervaring met diverse<br />
beroepsverenigingen. Dat sterkte me in mijn streven om via het Platform<br />
Beroepsverenigingen (zie einde van dit artikel) een bijdrage te leveren aan een versnelde<br />
professionalisering van dit bijzondere en waardevolle verenigingstype.<br />
Ik geef nu de belangrijkste punten uit mijn gesprekken weer.<br />
De missie is onhelder; meestal is onduidelijk welke resultaten ze nastreven. Bij<br />
brancheorganisaties is de missie als regel wel helder, want de leden van de<br />
vereniging, ondernemers, zijn winst-gedreven. Dus willen ze resultaten zien, eerder<br />
en duidelijker dan beroepsverenigingen.<br />
Beroepsverenigingen hebben doorgaans veel meer leden (individuen) dan<br />
brancheorganisaties (bedrijven). Dat hoeft niet per se een nadeel te zijn, maar het<br />
leidt er wel vaak toe dat de vereniging teveel mensen tevreden wil houden, <strong>voor</strong> alle<br />
groepen iets wil doen. Beroepsverenigingen willen teveel en kunnen dat, gezien de<br />
onheldere missie, vaak niet waar maken.<br />
Beroepsverenigingen zijn als regel lid-gedreven, het zijn vrijwilligers die de dienst<br />
uitmaken, in alle organen, ook als er een bureau is met een directeur.<br />
Brancheverenigingen daarentegen zijn veeleer stafgedreven, de leden verwachten dat<br />
directeur en bureau de kar trekken en resultaten leveren. De leden hebben zelf, als<br />
ondernemers, immers genoeg te doen. En zij weten hoe het werkt.<br />
Beroepsbeoefenaren zijn, enkele beroepsgroepen wellicht uitgezonderd, niet primair<br />
gericht op- en geïnteresseerd in het maken van winst c.q. het leveren van concrete<br />
resultaten binnen een bepaalde periode en worden daar ook niet salarieel op<br />
afgerekend. Zij zijn primair gericht op hun vak. Deze oriëntatie brengt met zich mee,<br />
dat zij aan de ene kant niet zo gericht zijn op vervulling van bestuursfuncties, die dan<br />
bovendien ook nog zo resultaatgericht worden ingevuld, terwijl zij anderzijds wel zelf<br />
de baas willen blijven in plaats van grote volmacht te geven aan de directeur en zijn<br />
staf.<br />
Dus duurt besluitvorming in beroepsverenigingen vaak vreselijk lang, wordt er<br />
alsmaar gewikt en gewogen, gedacht in enerzijds-anderzijds, wordt op eerdere<br />
besluiten teruggekomen. Vrijblijvendheid is troef! Dit doet zich <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> bij<br />
besturen van (internationale) wetenschappelijke verenigingen. Leden van deze<br />
163
verenigingen cultiveren vrijwel per definitie de eeuwige twijfel; bovendien komen zij<br />
doorgaans niet vaak bij elkaar en is de cohesie (dus) zwak. Als zo'n club al wordt<br />
ondersteund door een AMC (zie tweede alinea), dan heeft deze weinig in te brengen.<br />
Het verenigingsmodel, zoals wij dat nog steeds kennen, dateert van eeuwen geleden.<br />
Door de enorme toename van het gebruik van sociale media kunnen verenigingen<br />
aan alle kanten worden gepasseerd. De snelheid en massaliteit van deze media staan<br />
in scherp contrast met de traagheid van het traditionele verenigingsmodel. En, zoals<br />
gezegd, de traagheid van beroepsverenigingen is aan de hoge kant.<br />
Verenigingen zijn naar hun aard conservatief, zij hebben de neiging de bestaande<br />
orde te beschermen. Dat geldt ook <strong>voor</strong> beroepsverenigingen. Elke vereniging is<br />
immers niet alleen een sociaal maar ook een politiek systeem, het gaat om het spel<br />
tussen allerlei belangengroepen binnen de vereniging. Het gaat om de verdeling van<br />
macht en middelen, om de bescherming van belangen. Beroepsverenigingen zijn in<br />
dit opzicht geen haar beter dan andere verenigingen. De Middeleeuwse gilden zijn<br />
hun <strong>voor</strong>lopers.<br />
Beroepsverenigingen zijn een zootje, in hoge mate anarchistisch, allerlei onderdelen<br />
(secties, vakafdelingen, divisies enzo<strong>voor</strong>t) staan op hun autonomie en cultuur, zij<br />
hechten aan hun identiteit en hun belangen zoals zij die zien. Zij laten zich niet<br />
aansturen door het centrale bestuur. De relatie tussen centraal en decentraal is dan<br />
ook vaak vrij afstandelijk en weinig hartelijk. Als het verenigingsonderdeel in kwestie<br />
bovendien ook nog weinig ondersteuning ontvangt van het centrale bestuur en<br />
bureau, of van die ondersteuning niet zo'n hoge pet op heeft, dan is dit een reden te<br />
meer om onverdroten de eigen gang te gaan.<br />
Kortom, er zijn nogal wat factoren in het spel, die er samen toe bijdragen dat een<br />
beroepsvereniging problemen heeft met haar effectiviteit, dat zij aan de ene kant teveel<br />
belooft en aan de andere kant onderpresteert. Dat ondermijnt op den duur het<br />
vertrouwen van de leden in de organisatie. Waarom zouden zij lid blijven? Wat krijgen zij<br />
terug <strong>voor</strong> hun geld en inzet? Moeten zij echt alleen lid blijven omdat zij anders hun<br />
registratie verliezen en hun beroep niet meer kunnen uitoefenen? Wat is dat nu toch <strong>voor</strong><br />
een motivatie?<br />
De beroepsvereniging heeft mijn inziens nog een aantal slagen te maken op het pad van<br />
de professionalisering. De opkomst van de sociale media maakt deze uitdaging extra<br />
urgent.<br />
En, om het niet bij vrome <strong>voor</strong>nemens te laten, heb ik begin mei samen met collega<br />
Dinie Naezer-Heerschop (VGCt) het Platform Beroepsverenigingen opgericht (zie artikel<br />
'De beroepsvereniging: een eigen netwerk! De eerste steen is gelegd'. 23 juni vond de<br />
startbijeenkomst plaats, 27 oktober is de tweede bijeenkomst, in Wageningen.<br />
Onderwerp: strategische heroriëntatie beroepsvereniging. Casus: de vereniging van<br />
Wageningse studenten en afgestudeerden.<br />
164
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 9<br />
Internationale ronde tafels in Toronto<br />
27-8-2009<br />
Na de bijeenkomsten van de Nederlandse deelnemers aan het ASAE congres met enkele<br />
Canadese beroepsverenigingen op vrijdagochtend 14 augustus (zie artikel'Vereniging en<br />
beroep – 7. In gesprek met enkele Canadese beroepsverenigingen') volgde een lunch in<br />
het Metro Convention Centre van Toronto. Er waren nu ook vertegenwoordigers van<br />
verenigingen uit andere landen (onder meer Australië, India, Turkije) aanwezig.<br />
Aansluitend volgden twee Ronde Tafel discussieronden.<br />
Elke ronde bestond uit twee gedeelten: a) discussie aan de tafels (20 tot 30 minuten) en<br />
b) plenaire rapportage en discussie (idem). Elke ronde kende drie gespreksonderwerpen,<br />
één per tafel. In de eerste ronde waren de gespreksonderwerpen: membership, branding<br />
and marketing, products and services. De onderwerpen <strong>voor</strong> de tweede ronde waren:<br />
technology, volunteers, operations and HR.<br />
Wat <strong>voor</strong> de ASAE als geheel geldt, ging ook nu op. Er zijn niet alleen<br />
verenigingsprofessionals bij aangesloten maar ook secretariaatsbureaus (zogeheten<br />
Association Management Companies, AMC's) en allerlei andere dienstverleners, zoals<br />
congresorganisatoren, softwareleveranciers, makers van badges en tassen, uitgevers en<br />
nog vele andere. Kortom, alles wat een vereniging nodig heeft en wat zij maar ten dele<br />
of in het geheel niet zelf kan doen, koopt zij in.<br />
Aan de tafels waaraan ik zat, was er ongeveer een evenwicht tussen verenigingsmensen<br />
en dienstverleners. De verenigingsmensen waren, naast mijzelf, onder meer de directeur<br />
van de Amerikaanse vereniging van anesthesiologen en de directeur van een grote<br />
Australische brancheorganisatie van bouwondernemers.<br />
Ik beperk me hier tot de weergave van de belangrijkste punten uit de discussie over<br />
lidmaatschap (onderwerp van mijn eerste tafel).<br />
Verenigingen zijn veel te veel geneigd te 'zenden', aan hun (beoogde) leden te<br />
vertellen waarom zij lid zouden moeten worden of blijven en wat de vereniging<br />
allemaal te bieden heeft qua producten, diensten en activiteiten. Deze communicatie<br />
(het verkopen van de club) dient zeker plaats te vinden, maar zij is per definitie<br />
eenzijdig.<br />
De andere en zeker zo belangrijke zijde van de medaille is het werkelijk in contact<br />
komen met de doelgroep, vragen stellen en luisteren naar wat zij te zeggen heeft,<br />
welke behoeften de leden van de doelgroep hebben en hoe daarop zou kunnen<br />
worden ingegaan, samen met hen. Baseer je op data, data, data, dus feiten, waar<br />
dan ook vandaan (zie 7 Measures of Success).<br />
De ontwikkeling van producten en diensten wordt dan een coproductie tussen staf en<br />
leden. Dat geldt ook <strong>voor</strong> het uittesten ervan. Uiteraard hoeft niet alles te lukken,<br />
juist van mislukkingen kan worden geleerd. Dit is een van de lessen uit het onderzoek<br />
naar excellente verenigingen (7 Measures of Success).<br />
165
Natuurlijk is er geen 'one size fits all solution', het blijft nodig om te denken in<br />
categorieën leden, met hen een open tweerichtingcommunicatie te onderhouden en<br />
samen met hen in te spelen op hun behoeften.<br />
Personen, die geen lid zijn van jouw organisatie, zijn dat vaak wel van een of meer<br />
(soms wel vijf) andere, alleen al op hun vakgebied. Dus is het van belang om hen niet<br />
te benaderen vanuit de gedachte dat zij geen lid willen worden. Zij hebben hun eigen<br />
keuzen gemaakt en die zijn in de loop van de tijd niet onveranderlijk, bij <strong>voor</strong>beeld in<br />
samenhang met het verloop van hun carrière.<br />
Het heeft ook niet zoveel zin om in competitie te gaan met die andere verenigingen,<br />
want ook zij bestaan op legitieme gronden, ook zij <strong>voor</strong>zien in behoeften<br />
en behartigen belangen. Het is veel zinniger om (samen met die clubs) na te gaan<br />
hoe complementariteit over en weer kan worden bevorderd, zodat ieders leden er<br />
baat bij hebben. Laat zien, bij <strong>voor</strong>keur samen, wat ieder te bieden heeft en hoe de<br />
clubs samen een compleet (?) aanbod van diensten, producten en activiteiten bieden.<br />
De vereniging is primair een community, een gemeenschap van beroepsgenoten en<br />
globaal gelijk gezinden. Dat is een belangrijke inherente waarde van het fenomeen<br />
vereniging. Vervolgens is het van belang om aan die community toegevoegde waarde<br />
te leveren. Daarbij behoort dan vanzelfsprekend de beïnvloeding van de perceptie<br />
van de leden, de perceived value.<br />
Het <strong>voor</strong>laatste punt laat onverlet, en het vorige punt onderstreept dit, dat je als<br />
vereniging periodiek - bij <strong>voor</strong>beeld elke maand of kwartaal - duidelijk aan je leden<br />
en andere stakeholders laat zien wat je in de betreffende periode <strong>voor</strong> hen hebt<br />
bereikt. Stel daartoe performance indicators, prestatie indicatoren, op. Zulke<br />
indicatoren richten de aandacht en de energie van de organisatie.<br />
Enkele van die indicatoren kunnen zijn de mate waarin de vereniging erin slaagt meer<br />
leden ertoe te bewegen als vrijwilliger op enigerlei wijze actief bij te dragen aan de<br />
vereniging. Bij <strong>voor</strong>beeld, sponsorgelden te werven, deelnemers te werven <strong>voor</strong><br />
bijeenkomsten (live of virtueel, denk aan webinars), en de inkomsten flink te doen<br />
toenemen. Veel Europese (beroeps)verenigingen blijven vaak teveel hangen in de<br />
sfeer van de intenties en de goede <strong>voor</strong>nemens. En bovendien willen zij vaak teveel<br />
tegelijk, zonder dat al dit willen voldoende operationeel is gemaakt (zie het<br />
<strong>voor</strong>gaande artikel Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 8).<br />
Intenties en het werken eraan zijn geenszins onbelangrijk. Maar uiteindelijk tellen de<br />
resultaten. In Noord Amerika is het dan ook niet ongebruikelijk dat het bestuur van<br />
een (<strong>voor</strong>al grote) (beroeps)vereniging prestatieafspraken maakt (te halen targets)<br />
met de Chief Executive Officer, de directeur, van de vereniging. Zijn beloning, in casu<br />
zijn bonus, wordt gerelateerd aan de mate waarin hij erin slaagt om met zijn<br />
organisatie de doelstellingen van het jaar te realiseren.<br />
Dit klinkt bekend in de oren, zij het dat het in ons land nog verre van gebruikelijk is.<br />
Maar wie weet zullen onze verenigingen in de loop der jaren ook dit gebruik gaan<br />
invoeren, hopelijk en waarschijnlijk zonder de vreselijk bizarre bijverschijnselen die<br />
we kennen uit het bedrijfsleven. Verenigingen zijn in mijn ogen organisaties waarin<br />
idealisme en professionaliteit samengaan, in het belang van de leden. Voor hebzucht<br />
en zelfverrijking is daarin geen plaats.<br />
Dit lijstje bevat ongetwijfeld tal van punten van herkenning, natuurlijk niet alleen <strong>voor</strong><br />
beroepsverenigingen. Maar het is toch ook geen gek resultaat van een half uur<br />
uitwisseling tussen mensen uit verschillende landen en takken van sport op het<br />
verenigingsveld. Het geheel van de rapportages van de beide rondes van alle tafels bood<br />
ons een welkome warming up <strong>voor</strong> het congres dat de volgende dag zou beginnen.<br />
166
Maar eerst zouden wij 's avonds nog kunnen genieten van een prima diner, ons<br />
aangeboden door de ASAE, in de ULTRA SUPPER CLUB, 314 Queen Street West. Hartelijk<br />
dank aan Megan Freedman, die deze dag <strong>voor</strong> de buitenlandse deelnemers organiseerde.<br />
167
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 10<br />
1-9-2009<br />
Veel aandacht <strong>voor</strong> innovatie in het ASAE congresprogramma, Toronto, 15 - 18 augustus<br />
2009<br />
De Amerikaanse beroepsvereniging ASAE hield dit jaar haar jaarcongres in Toronto,<br />
Canada. Vorige jaren waren de locaties achtereenvolgens Boston, Chicago en San Diego<br />
(2008). Volgende jaren vindt het congres achtereenvolgens plaats in Los Angeles,<br />
St.Louis en Dallas. Het is <strong>voor</strong> steden heel belangrijk om congressen van grote<br />
verenigingen 'in huis' te hebben vanwege het economisch effect ervan op de lokale<br />
economie.<br />
Het is dan ook niet verwonderlijk dat zich op de beurs, die tegelijk met het congres en in<br />
hetzelfde gebouw wordt georganiseerd, altijd tientallen staten en steden van de VS zich<br />
presenteren als fantastische congresstad. Ook andere landen en steden presenteren zich<br />
daar, waaronder ons land, België, Dubai, Londen, Schotland, Singapore en Zuid Afrika.<br />
De honderden organisaties, die er zich presenteren, bieden allemaal producten en<br />
diensten aan, die beantwoorden aan behoeften van verenigingen en hun leden. De beurs<br />
heet dan ook met een fraaie term 'the association solutions marketplace (expo)'. De<br />
product categorieën zijn: adverteren/promotion, badges/tassen, audio-visuele producten,<br />
allerlei communicatiediensten, computer services, software <strong>voor</strong> ledenadministratie en<br />
registratiesystemen, luchtvaartbedrijven, autoverhuur, adviesbureaus, congresbureaus,<br />
toerismebureaus, secretariaatsbureaus (AMC's), verzekeraars, kantoorbehoeften in de<br />
meest diverse zin, dienstverlening aan leden enzo<strong>voor</strong>t. Al met al een indrukwekkende<br />
omvang en diversiteit.<br />
Waar het natuurlijk om gaat is het programma en de gesprekken eromheen. In het<br />
programma was dit jaar meer ruimte en serieuze aandacht <strong>voor</strong> innovatie dan tot nog<br />
toe. Meer presentaties en gesprekken gingen over change, over dingen anders doen en<br />
nieuwe dingen proberen. Mogelijk komen hier drie invloedslijnen samen: de Change<br />
mantra van Obama, de snelle opkomst van de Social Media en de ingrijpende<br />
economische crisis, die Noord Amerika treft.<br />
Zonder mislukkingen is innovatie onmogelijk. Ook over fouten en mislukkingen werd<br />
meer gesproken dan <strong>voor</strong>heen. De focus was toen erg op succes. Maar, zoals we allemaal<br />
weten, daar leer je niet zo veel van; want wat doe je als het succes er plots niet meer<br />
blijkt te zijn? Veel bedrijven en ondernemingen kiezen het zekere <strong>voor</strong> het onzekere en<br />
laten daarmee mogelijk grote kansen liggen.<br />
Kansen die je kunt ontdekken door nieuwe dingen te ondernemen. Uit de 7 Measures of<br />
Success weten we, dat excellente verenigingen productief omgaan met mislukkingen, het<br />
zijn <strong>voor</strong> hen geweldige leerervaringen, die diepgaand worden geanalyseerd en waarover<br />
openlijk wordt gesproken.<br />
Het is natuurlijk leuker om positieve en <strong>voor</strong>al succesverhalen rond te kunnen vertellen,<br />
maar toch zou het de moeite waard kunnen zijn om ook de dingen die niet zijn gelukt -<br />
168
stel dat we die hebben geprobeerd - met elkaar te delen in plaats van ze weg te stoppen.<br />
Als het wat normaler wordt om het ook over mislukkingen te hebben, wie weet dat we<br />
daarmee na verloop van tijd enorm zouden kunnen winnen aan creativiteit en<br />
productiviteit.<br />
Daar zouden veel verenigingen wel bij kunnen varen. Want de tijd waarin de meeste<br />
verenigingen zijn ontstaan en hebben bestaan, heeft echt 'zijn langste tijd' gehad. Oude<br />
en beproefde oplossingen zullen steeds minder werken en steeds sneller obsoleet<br />
worden. De omstandigheden zullen verenigingen dwingen tot innovatief handelen.<br />
169
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 11<br />
12-10-2009<br />
Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld<br />
(connectie aan context)<br />
Atlanta, de snel groeiende hoofdstad van de Amerikaanse staat Georgia, met het drukste<br />
vliegveld ter wereld, is een prima context <strong>voor</strong> het negende congres van de<br />
beroepsvereniging ACR, de American Society for Conflict Resolution, dat daar vorige<br />
week plaats vond.<br />
Ik vind context een belangrijk onderwerp <strong>voor</strong> een beroepsvereniging, omdat zij haar<br />
missie en activiteiten (in casu congres en de te bespreken thema's) daaraan kan<br />
relateren. Dat kan helpen om de aandacht te trekken van de eigen aanhang, het publiek<br />
en de pers. Ik vind dat de ACR hier kansen heeft laten liggen. Daarom geef ik eerst mijn<br />
visie op de context, die mijns inziens relevant is <strong>voor</strong> een beroepsgroep, die haar<br />
bestaansgrond heeft in het oplossen van conflicten op andere wijze dan door juridische<br />
procedures of gebruik van geweld.<br />
De mijns inziens relevante Atlanta context bestaat <strong>voor</strong> mij uit tenminste twee<br />
belangrijke figuren en hun maatschappelijke en politieke nalatenschap. Ik doel hier op<br />
Martin Luther King Jr. ('I have a dream'), <strong>voor</strong>man van de beweging <strong>voor</strong><br />
gelijkberechtiging van Afro-Amerikanen, en op oud-president Jimmy Carter (geen tweede<br />
termijn, hij verloor helaas van Reagan). Beiden zijn Georgia prominenten, aan wie<br />
Atlanta aardig wat aandacht besteedt.<br />
Voorafgaande aan het congres van de ACR - een van de clubs waar ik lid van ben,<br />
permanente educatie duurt immers een leerleven lang - bezocht ik de met hen<br />
verbonden en aan hen gewijde locaties. Voor King is dat de in 1980 gevestigde National<br />
Historic Site. Deze omvat het bezoekerscentrum, de historische Ebenezer Baptisten Kerk,<br />
Het King Centrum (zijn tombe en de Freedom Hall), zijn geboortehuis en Firestation no.<br />
6: een museum dat de geschiedenis vertelt van de desegregatie van Atlanta's<br />
brandweer.<br />
Martin Luther King jr. is van on<strong>voor</strong>stelbaar grote betekenis geweest <strong>voor</strong> de<br />
burgerrechtenbeweging van de Afro-Amerikanen. Terecht heeft hij (in 1964) <strong>voor</strong> zijn<br />
werk de Nobel Prijs <strong>voor</strong> de Vrede ontvangen, net als trouwens Obama nu. Obama<br />
had mijns inziens zijn hoge bestaan nooit kunnen verwerven zonder de inzet en<br />
resultaten van deze grote vrijheidsstrijder en zijn beweging.<br />
King werd geboren op 15 januari 1929 en vermoord op 4 april 1968, op het balkon van<br />
zijn motel in Memphis. Toen John Kennedy een aantal jaren eerder werd vermoord<br />
(Dallas), zei King al dat hem dat ook zou gebeuren. En toch ging hij door met zijn werk.<br />
Hij was een man met een missie en een man met een beweging. Overigens werd zijn<br />
moeder in juni 1974 doodgeschoten, toen zij op zondagochtend het orgel bespeelde in de<br />
Ebenezer kerk.<br />
170
Ik heb diverse uren doorgebracht in het King museum, veel foto's en filmfragmenten<br />
gezien. Ik was er zeer van onder de indruk. Ik was al eerder getriggerd door de aandacht<br />
<strong>voor</strong> zijn boodschap (prachtige, kernachtige quotes) in diverse Amerikaanse steden waar<br />
ik de laatste paar jaar ben geweest, zoals San Francisco (in het museumkwartier) en San<br />
Diego (tegenover het Convention Center). King is terecht een nationale held van<br />
wereldbetekenis geweest. En dat is hij nog steeds.<br />
Terecht is zijn geboortedag, op ongebruikelijk snelle wijze (1980), via wet tot een van<br />
Amerika's 'patriotic holidays' geworden; zij het dat president Reagan de wet niet met erg<br />
veel enthousiasme tekende. Voor de beweging was de snel verworven status van<br />
nationale feestdag echter van groot belang, omdat het daardoor moeilijker werd <strong>voor</strong><br />
rechts om recente civil rights verworvenheden terug te draaien. Deze feestdag herinnert<br />
iedereen eraan, dat 'the march for justice remains incomplete' (Patriotism in America,<br />
1997, pag. 128).<br />
De civil rights movement van King c.s. (niet te vergeten Rosa Parks, die de<br />
Montgommery Bus Boycot in gang zette) heeft altijd mijn grote belangstelling gehad, niet<br />
alleen vanwege het doel maar zeker ook vanwege de gehanteerde middelen: geweldloze<br />
weerbaarheid. King was dan ook zeer geïnspireerd oor Mahatma Ghandi, die India langs<br />
deze weg naar onafhankelijkheid had geleid.<br />
Wie een gevoel wil krijgen <strong>voor</strong> de achtergronden van de Negro Revolution in 1963 leze<br />
King's 'Why we can't wait' (1963, vele malen herdrukt). Terug naar de plek die ik<br />
bezocht: met recht wordt daar ook veel aandacht besteed aan zijn echtgenote Coretta<br />
Scott King, de 'First Lady of the Modern Day Civil Rights Movement'. Tot haar dood begin<br />
februari 2006 heeft zij de boodschap van de beweging met verve uitgedragen.<br />
En dan is er president Jimmy Carter, de 'pindaboer' uit Georgia. Ook Carter ontving de<br />
Nobel Prijs <strong>voor</strong> de Vrede (2002), met name <strong>voor</strong> zijn werk in het Midden-Oosten. Onder<br />
zijn begeleiding werd inmiddels alweer enkele tientallen jaren geleden een vredesverdrag<br />
gesloten tussen Egypte en Israel, dat tot op de dag van vandaag heeft stand gehouden.<br />
Ik heb zijn Presidential Library & Museum bezocht. Ook dit is een indrukwekkende<br />
locatie: alles modern en tot in de puntjes verzorgd, gebruik makend van hedendaagse<br />
communicatie- en presentatietechnologie.<br />
Er is veel te zien en te leren over het Amerikaanse politieke systeem, over geschiedenis<br />
en beleid van de Amerikaanse regering in het algemeen en over de periode Carter in het<br />
bijzonder. Er is veel en prachtig gedocumenteerde informatie over leven en werk van zijn<br />
echtgenote Rosalynn, die zeker zo indrukwekkend is als haar man. Beiden zijn overigens<br />
nog steeds wereldwijd actief op het terrein van ontwikkelingssamenwerking (in het<br />
bijzonder de bestrijding van ziekten, rivierblindheid) en vredesinitiatieven. Voor meer<br />
informatie www.jimmycarterlibrary.gov. Zie ook Facebook (Jimmy Carter Presidential<br />
Library) en Twitter (Carter Library).<br />
Ik wil ter aanvulling nog een derde zeer bijzondere persoon noemen: Margaret (Peggy)<br />
Mitchell, op 8 november 1900 geboren in Atlanta en wereld beroemd geworden door haar<br />
boek Gone With the Wind (1935), waar<strong>voor</strong> zij in 1937 de prestigieuze Pulitzer Prize<br />
ontving. Het werd verfilmd door David Selznick. De film ging eind 1939 in première en<br />
kreeg 10 Oscars. Het is een boek over survival, waarom overleeft de een niet en de<br />
ander wel verschrikkelijke gebeurtenissen. Deze overlevingskwaliteit noemt zij<br />
'gumption'.<br />
171
Voordat Margaret dit boek schreef was zij actief en zeer productief als journaliste (onder<br />
eigen naam, zij was tweemaal gehuwd) <strong>voor</strong> de Atlanta Journal (Sunday Magazine), een<br />
zeer bijzondere prestatie, gegeven het ook ten aanzien van vrouwen in de twintiger jaren<br />
sterke conservatisme in het Zuiden van de VS. Zij overleed op 16 augustus 1949 na te<br />
zijn aangereden door een taxi, terwijl zij met haar man de straat over stak om samen de<br />
film Canterbury Tales te gaan zien.<br />
Ik noem Margaret als derde belangrijke persoon omdat zij al vanaf haar 19de als enige<br />
blanke actief was in de Afro-Amerikaanse gemeenschap van Atlanta. Daar was heel veel<br />
moed <strong>voor</strong> nodig. Na het succes van haar boek heeft zij buitengewoon veel<br />
liefdadigheidswerk gedaan, ook in de gezondheidszorg, <strong>voor</strong> deze bevolkingsgroep.<br />
Helaas heeft zij de strijd en de successen van de Civil Rights Movement niet mogen<br />
meemaken.<br />
Atlanta heeft een vrouwelijke burgemeester van Afro-Amerikaanse afkomst, Shirley<br />
Franklin. In 2010-2011 wordt, op een prachtige en centrale plaats in de stad, het Center<br />
for Civil & Human Rights Museum geopend. Atlanta kan nu met recht goede sier maken<br />
met de historie van een zware strijd, die <strong>voor</strong>al in het Zuiden van de VS is gestreden en<br />
die natuurlijk in het leven van alledag <strong>voor</strong> vele mensen nog niet af is.<br />
En nu kom ik terug op mijn stelling over het belang <strong>voor</strong> een beroepsvereniging om alert<br />
te zijn op mogelijkheden <strong>voor</strong> connectie aan context. Ik vind het nogal vreemd dat in de<br />
plenaire sessies van het ACR congres vorige week helemaal geen melding werd gemaakt<br />
van King, Carter of het nieuwe museum.<br />
Dat gold ook aan het feestelijke eind van het congres, zaterdagmiddag, toen de ACR<br />
Peacemaking Award werd uitgereikt aan Ambassador John W. McDonald. Er werd<br />
zelfs door niemand - noch de terugtredende <strong>voor</strong>zitter, noch zijn opvolger, noch de<br />
ambassador - melding gemaakt van het feit dat zojuist bekend was geworden dat aan<br />
Obama de Nobel Prijs <strong>voor</strong> de Vrede was toegekend. McDonald sloot zijn toespraak af<br />
met de krachtige tekst 'It is possible to make the impossible happen'. Daar had hij zelf<br />
drie fraaie <strong>voor</strong>beelden van gegeven. En Obama's loopbaan en de Prijs zijn daar in<br />
zekere zin ook <strong>voor</strong>beelden van.<br />
Ik realiseerde me pas na het congres wat ik had gemist: de connectie met belangrijke<br />
feiten in de omgeving. Misschien heeft het te maken met politieke correctheid. Ik vind<br />
dat professionaliteit zich daardoor niet zou mogen laten belemmeren. Misschien heeft het<br />
bestuur van de ACR er gewoon niet aan gedacht. Ik heb ook geen media activiteit gezien<br />
in de zin van persberichten bij <strong>voor</strong>beeld. Dat doet de ASAE, de Amerikaanse vereniging<br />
van verenigingsdirecteuren en andere verenigingsprofessionals, toch echt wel beter.<br />
Maar het is niet helemaal redelijk om de ACR te vergelijken met de ASAE. De ACR<br />
bestaat nog niet zo lang, zij is het product van fusie van een zevental verenigingen. Het<br />
ledental is 5.000. Op het bureau werken acht personen. Heel veel werk gebeurt door<br />
vrijwilligers. Maar er moet toch iemand of een commissie zijn, die aandacht heeft <strong>voor</strong><br />
kansen in de buitenwereld. Ik ga mijn kijk op de zaak <strong>voor</strong>leggen aan de ACR. Wie weet<br />
heb ik het helemaal bij het verkeerde eind of heb ik slecht gekeken of geluisterd. Maar ik<br />
was zeker niet de enige die connectie met context miste.<br />
Een organisatie, waar (nog steeds) beweging in zit, let heel goed op kansen in de<br />
buitenwereld om bij aan te sluiten. Als het even kan creëert zij zelfs dergelijke kansen.<br />
172
Het zijn even zovele mogelijkheden <strong>voor</strong> free publicity en natuurlijk <strong>voor</strong> communicatie<br />
met doelgroepen, die relevant zijn <strong>voor</strong> de beroepsgroep.<br />
Nogal wat beroeps- en ook andere verenigingen zijn in de loop der jaren lange tijd bezig<br />
met de eigen navel, dus te zeer op zichzelf en naar binnen gericht. Dat kan nodig en<br />
nuttig zijn, maar dient bij <strong>voor</strong>keur kort en goed te gebeuren, zonder de blik naar buiten<br />
te verwaarlozen.<br />
173
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 12<br />
Hoe werken beroepsverenigingen aan hun strategie, hoe navigeren zij door hun<br />
toekomst?<br />
Wat missen we nu 27 oktober niet door gaat?<br />
22-10-2009<br />
Mijn collega Dinie Naezer-Heershop en ik proberen al enige tijd een netwerk van<br />
beroepsverenigingsprofessionals, een informele vereniging als het ware, van de grond te<br />
krijgen. We vinden dat door uitwisseling en samenwerking er <strong>voor</strong> deze clubs een wereld<br />
te winnen valt.<br />
Onze startbijeenkomst was op 23 juni 2009. Ik schreef hierover op het LinkedIn Platform<br />
Beroepsverenigingen en het artikel 'De beroepsvereniging: een eigen netwerk!'. We<br />
hadden thema's geïnventariseerd, waarin de deelnemers aan deze eerste bijeenkomst<br />
hadden aangegeven geïnteresseerd te zijn. Thema's die wij clusterden in (1) missie:<br />
visie, doel, leden, dienstverlening, belangenbehartiging, (2) middelen: organisatie,<br />
mensen, onderzoek, financiën en (3) omgeving: trends, uitdagingen,<br />
aanpassingsvermogen, allianties.<br />
We organiseerden een tweede bijeenkomst op 27 oktober. Onderwerp: strategische<br />
heroriëntatie (over scenario's, hoe in 2015 nog/meer aantrekkelijk te zijn <strong>voor</strong> je<br />
doelgroep). Gastheer: collega Paul den Besten, directeur van de Vereniging van<br />
Afgestudeerden en studenten van Wageningen Universiteit. Een onderwerp, waarvan wij<br />
hoopten en verwachtten dat het op grote belangstelling zou mogen rekenen. Ik heb er in<br />
diverse nieuwsbrieven aan de Platform-deelnemers en ook op deze plaats en op LinkedIn<br />
diverse malen over geschreven.<br />
Helaas, de belangstelling viel dermate tegen, dat we besloten de bijeenkomst van 27<br />
oktober af te blazen. Onze gastheer vond het terecht niet verantwoord om samen met<br />
zijn naaste collega Elvire Schlosser enkele dagen te besteden aan input maken<br />
(presentatie) en de dag zelf, waarop maar een handvol mensen zou komen. Kortom, er<br />
was een te grote wanverhouding tussen input en output. Dat is onprofessioneel.<br />
Wij allen vinden deze afgelasting jammer, echt jammer, want ook aan bijeenkomsten die<br />
worden afgeblazen, is veel werk besteed. Maar het belangrijkste is natuurlijk dat we een<br />
mogelijkheid <strong>voor</strong>bij moeten laten gaan, waarin we van elkaar hadden kunnen leren hoe<br />
we, iedere beroepsvereniging <strong>voor</strong> zich, door onze toekomst navigeren, en waar we de<br />
banden wat nauwer hadden kunnen aanhalen, nieuwe onderwerpen hadden kunnen<br />
bedenken enzo<strong>voor</strong>t.<br />
In elk geval gaan Dinie en ik door, we zijn immers pas net van start, tegenvallers horen<br />
bij het (verenigings-)leven en we vinden onze missie nog steeds de moeite waard.<br />
174
Verenigingen op de kaart<br />
Een nationale verenigingen dag, iets <strong>voor</strong> ons land?<br />
22-3-2010<br />
Nederland wordt door ons vaak vergeleken met de Verenigde Staten. Ik vind dit altijd<br />
belachelijk. Hoe zinvol is het om een klein relatief onbelangrijk Europees land te<br />
vergelijken met een geheel continent, dat uit ruim 50 staten bestaat? Beide hebben<br />
echter wel een kenmerk gemeen: een hoge verenigingsdichtheid, dus een hoge mate van<br />
zelforganisatie.<br />
Verschilpunt is overigens weer wel, dat Amerikaanse verenigingen doorgaans activistisch<br />
zijn: veel grassroots werk, gericht op politieke invloed, die zich dient te vertalen in<br />
maatregelen die door de vereniging worden gewild. In een gepolariseerd<br />
maatschappijtype met de facto een tweepartijenstelsel en direct kiesrecht komt het er<br />
dus op aan om diegene te bewerken, die afhankelijk is van jouw stem en portemonnee.<br />
De strijd om de hervorming van het Amerikaanse zorgstelsel gaf weer eens een mooie<br />
illustratie van deze gang van zaken. Als ik lid ben van het Congres, naar wie luister ik<br />
dan? Naar Obama, mijn collega's, mijn kiezers in de staat waar mijn thuisbasis is, hun<br />
diverse lobbygroepen, de ziektekostenverzekeraars, de farmaceutische industrie<br />
enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Hoe anders is dat bij ons: een veelpartijenstelsel en een hele grote polder, <strong>voor</strong>namelijk<br />
gevuld met spelers op het brede maatschappelijke middenveld. Deze polder werkt als<br />
een stabiliserend systeem, met als centraal punt de Nationale IJskast (SER) op de<br />
Bezuidenhoutseweg. Veel branche-, beroeps- en andere verenigingen spelen al dan niet<br />
vol overgave het polderspel. Als je niet meedoet of andere spelregels volgt, dan plaats je<br />
jezelf buiten spel.<br />
In de Verenigde Staten is de American Associations Day al geruime tijd een jaarlijkse<br />
gelegenheid om de verenigingen en hun bijdrage aan de maatschappij op de kaart te<br />
zetten. Dit jaar vindt deze Dag plaats op dinsdag 23 en woensdag 24 maart. Dat is echt<br />
een ander soort aandacht dan in ons land wordt gevraagd <strong>voor</strong> de vrijwilliger (MAD-Day).<br />
Want hierbij staat <strong>voor</strong>al maatschappelijke erkenning <strong>voor</strong> de betekenis van de<br />
vrijwilliger in de hulp- en dienstverlening centraal. De vrijwilliger in beroeps-, branche-<br />
en vele andere verenigingen deelt niet in deze aandacht.<br />
Hoe ziet zo'n American Associations Day eruit? Plaats van handeling op de eerste dag<br />
is de Capital Room (lobby level) in het Hyatt Regency hotel in Washington. Organisator is<br />
de ASAE, de heel grote broer van de VPN, de vereniging van verenigingsprofessionals<br />
hier te lande. Dinsdag 23 maart begint om 12.00 uur met registratie (badges, gids met<br />
foto's, namen enzo<strong>voor</strong>t van de leden van het Congres, een mooi handig boekje); een<br />
welkomstwoord door de president & CEO van de ASAE; rapportage door de ASAE<br />
Commissie <strong>voor</strong> Public Policy; presentatie van 'hill visit materials'. Aansluitend vinden,<br />
onderbroken door een Networking Break, twee presentaties van elk een uur plaats.<br />
Beide hebben als onderwerp 'Plan your most Successful Legislative Year Ever: <strong>Tips</strong> for<br />
Creating the Ideal Advocacy Calendar'. In het eerste verhaal gaat het om het bewustzijn<br />
van de vraag wat je als vereniging per se nog wilt bereiken, <strong>voor</strong>dat het Congres in de<br />
175
herfst met reces en op campagne gaat; of hoe je gaat reageren als zich onverwachts een<br />
situatie <strong>voor</strong>doet, waarover in het Congres een stemming plaats vindt. Ben je daar dan<br />
klaar <strong>voor</strong>? Heb je je grassroots organisaties goed op orde?<br />
Het tweede verhaal richt zich op de campagnetijd en <strong>voor</strong>al op al datgene wat je als<br />
vereniging kunt doen om te weten welke wetgeving je wilt van het nieuwe Congres. Dus<br />
ook hier is het bekende grassroots werk van belang. Indutten is er niet bij! <strong>Van</strong> 17.00 tot<br />
19.00 uur vindt de American Associations Day Reception plaats in de Hyatt Regency<br />
Thornton Room (top floor level), aangeboden door het bestuur van de ASAE.<br />
Natuurlijk verschilt ons politieke en wetgevingssysteem in vele opzichten van het<br />
Amerikaanse. Maar de idee van een Nationale Dag van de Vereniging verdient het<br />
om ook hier te worden verkend op haar merites. Onderwerpen zouden in elk geval<br />
kunnen zijn: (1) Welke bijdragen leveren verenigingen aan welvaart en welzijn van ons<br />
land?; (2) welke wet- en regelgeving is er, die het verenigingen lastig maakt om<br />
effectiever aan hun doelen te werken?; (3) welke wetgevingsinitiatieven zouden we zelf<br />
op de politieke agenda kunnen en willen zetten?<br />
Zoiets beginnen duidt op een grote, misschien wel te grote ambitie. Toch zou ik het<br />
aardig vinden als de VPN er serieus over zou willen denken en mogelijk al een eerste<br />
stap in <strong>voor</strong>bereiding nemen. Wie anders in ons land zou het moeten doen? Of willen we<br />
echt doorgaan op de huidige voet, een voet die na de recessie misschien ingrijpend zal<br />
zijn veranderd.<br />
176
Vereniging en beroep: de beroepsvereniging<br />
- 13<br />
Hoeveel beroepsverenigingen zijn er eigenlijk in Nederland?<br />
5-4-2010<br />
Hoeveel beroepsverenigingen zijn er eigenlijk in ons land? Eerder schreef ik, op basis van<br />
informatie uit betrouwbare bron, dat ons land bijna 700 beroepsverenigingen kent, in<br />
omvang variërend van heel erg klein tot zeer groot. Nader onderzoek heeft me geleerd<br />
dat het aantal beroepsorganisaties bijna 2.100 bedraagt.<br />
De SBI code in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel is 9412. De code staat<br />
<strong>voor</strong> vijf aanduidingen: beroepsfederaties, beroepsorganisaties, beroepsverenigingen,<br />
federaties van beroepsverenigingen, verenigingen van vrije beroepsbeoefenaren. Ter<br />
vergelijking geef ik nog een paar cijfers: ons land telt bijna 6.700 bedrijfs- en<br />
werkgeversorganisaties (SBI code 9411) en ruim 350 werknemersorganisaties (SBI code<br />
9420).<br />
Vrijwel wekelijks worden nieuwe beroepsverenigingen opgericht, op initiatief van<br />
beoefenaren van een relatief nieuw beroep of omdat een aantal mensen zich, uit<br />
ontevredenheid, afsplitst van hun beroepsvereniging en zelf een nieuwe vereniging<br />
opricht. Soms houden beroepsverenigingen op te bestaan, bij <strong>voor</strong>beeld als gevolg van<br />
fusie.<br />
Al deze veranderingen in de wereld van de beroepsverenigingen zijn gevolg van de<br />
toegenomen dynamiek op de arbeidsmarkt, de invloed van regelgeving en het<br />
functioneren van de beroepen en hun verenigingen in die dynamiek en soms hectiek.<br />
In het <strong>voor</strong>jaar van 2009 zijn Dinie Naezer-Heerschop en ik het Platform<br />
Beroepsverenigingen begonnen. Zichtbare uitingen zijn tot nog toe een LinkedIn groep,<br />
een eerste bijeenkomst op 23 juni 2009, een tweede op 27 oktober 2009 over<br />
toekomstscenario's (helaas afgelast wegens onvoldoende aanmelding) en een derde, zeer<br />
geslaagde, op 16 februari 2010 over fusies in Verenigingsland.<br />
Ik heb in diverse artikelen aandacht aan deze bijeenkomsten besteed. Dat geldt ook <strong>voor</strong><br />
het verschijnsel beroepsvereniging als zodanig en de verschillen tussen dit type<br />
vereniging en andere verenigingstypen zoals de branchevereniging. Aan deze<br />
onderwerpen zal ik aandacht blijven geven.<br />
Inmiddels zijn Dinie en ik, daartoe uitgenodigd, in gesprek met het nieuwe bestuur van<br />
de VPN, de beroepsvereniging van en <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals. Algemeen doel van<br />
het gesprek is meer eenheid en structuur te brengen in de organisatie van<br />
verenigingsprofessionals en -managers in ons land. Wij zijn daar, met het bestuur,<br />
<strong>voor</strong>stander van. We vinden dat de VPN daarin een leidende rol moet spelen. Ik verwijs<br />
hier naar een pleidooi van deze strekking in onze Open Brief aan de VPN in het magazine<br />
VM (juni 2008, pagina 7; zie ook eerder artikel met dezelfde titel).<br />
Een meer bijzonder doel van ons overleg met het VPN bestuur is het Platform minder<br />
persoonsafhankelijk te maken. Wij willen het bij <strong>voor</strong>keur organisatorisch verankeren in<br />
177
de VPN organisatie, de onzes inziens daar<strong>voor</strong> als vanzelfsprekend in aanmerking<br />
komende partij, waarbij de betreffende werkzaamheden worden uitgevoerd door het<br />
ondersteunende secretariaat of een andere dienstverlener. Dinie en ik blijven inhoudelijk<br />
betrokken bij het Platform, als leden van de (nog te formeren) programmacommissie, die<br />
elk jaar een aantal interessante bijeenkomsten organiseert.<br />
Wij zijn blij met deze <strong>voor</strong> het Platform grote stap <strong>voor</strong>waarts. Het is onze bedoeling en<br />
onze wens dat de bijna 2100 beroepsverenigingen in ons land, juist ook de kleine zonder<br />
noemenswaardig personeel, via het Platform minstens enkele graantjes kunnen<br />
meepikken van het professionaliseringsaanbod dat het Platform via de VPN zal doen.<br />
Het CBS onderscheidt de bevolking (15 - 65 jaar) in beroeps- en niet-beroepsbevolking.<br />
De beroepsbevolking wordt onderscheiden in werkloos en werkzaam. Het beroepsniveau<br />
telt vijf geledingen: elementaire beroepen, lagere beroepen, middelbare beroepen,<br />
hogere beroepen en wetenschappelijke beroepen.<br />
Het zou interessant zijn na te gaan hoe de verdeling van de bijna 2100<br />
beroepsverenigingen over deze vijf niveaus is. Ik neem aan dat we deze verenigingen<br />
<strong>voor</strong>al aantreffen bij de laatste drie categorieën. En ik weet dat ook verenigingen van<br />
beroepsbeoefenaren op hoog niveau vaak heel elementair bezig zijn als het gaat om hun<br />
beroepsvereniging.<br />
Verenigingswerk is namelijk een heel ander vak dan dat waarmee de beroepsbeoefenaar<br />
haar of zijn boterham verdient. Dus hoop ik dat het Platform erin slaagt om, via de VPN,<br />
lange tijd toegevoegde waarde te leveren aan alle beroepsverenigingen, van welk<br />
opleidingsniveau haar beoefenaren ook mogen zijn.<br />
178
Vrijwilligers en leden<br />
179
Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers<br />
Staat Alles Stil<br />
Hoe vrijwilligerswerk de samenleving op gang houdt<br />
31-10-2007<br />
MADD-Day: de Make A Difference Day. Op 2 en 3 november wordt in ons land <strong>voor</strong> de<br />
derde keer de MADD dag georganiseerd. Daarmee wordt het vrijwilligerswerk onder de<br />
aandacht gebracht en een bijdrage geleverd aan het imago van het vrijwilligerswerk.<br />
Mensen worden gestimuleerd om, op vrijblijvende wijze, kennis te maken met<br />
vrijwilligerswerk en zelf ook enigerlei vorm van vrijwilligerswerk te gaan doen (zie<br />
www.makeadifferenceday.nl). Een mooi initiatief <strong>voor</strong> een goede zaak. Er doen op een<br />
van deze dagen dan ook elk jaar tienduizenden mensen vrijwilligerswerk, bij <strong>voor</strong>beeld in<br />
het kader van de Natuurwerkdag a.s. zaterdag. Klussen zijn te vinden op<br />
www.klussendatabase.nl.<br />
Er zijn talloze vormen van vrijwilligerswerk. Een van de meest bekende, die centraal<br />
staat tijdens de MADD dagen, is het vrijwilligerswerk als aanvulling op professionele zorg,<br />
in de ruimste zin des woord (thuishulp, mantelzorg, somatische en geestelijke<br />
gezondheidszorg enzo<strong>voor</strong>t). In het verlengde hiervan noem ik de Dag van de Mantelzorg<br />
(10 november). Een op de acht werknemers combineert een betaalde baan met de<br />
langdurige en intensieve zorg <strong>voor</strong> een chronisch ziek of gehandicapt familielid of naaste.<br />
Andere bekende terreinen, waarop honderdduizenden mensen actief zijn als vrijwilliger,<br />
zijn de sport, allerlei (andere) vormen van recreatie, cultuur, onderwijs, noem maar op.<br />
Natuurlijk zijn er ook de huurders- en eigenarenverenigingen, clubs die opkomen <strong>voor</strong><br />
mens en natuur, ook die draaien op vrijwilligers. Het zal zeker wel eens ooit uitgerekend<br />
zijn wat de inzet van al die vrijwilligers de samenleving per jaar oplevert respectievelijk<br />
wat hun arbeid zou hebben gekost als er<strong>voor</strong> had moet worden betaald. Dat zijn<br />
astronomische bedragen, verwacht ik.<br />
Verenigingen vormen het cement, de lijm van de samenleving. Zij vormen netwerken<br />
van cohesie, waardoor de maatschappij op onzichtbare wijze bijeen wordt gehouden. Zij<br />
zijn een belangrijk maatschappelijk kapitaal. De leden van die verenigingen, en dan met<br />
name de actieve leden, de vrijwilligers, vormen weer het menselijk kapitaal van de<br />
verenigingen. Op hen dienen we zuinig te zijn. Helaas hebben vele verenigingen moeite<br />
om nieuwe vrijwilligers te vinden, hetzij <strong>voor</strong> klussen van korte duur hetzij <strong>voor</strong> langer<br />
durende verbintenissen zoals bestuurslidmaatschappen.<br />
Zonder vrijwilligers staat de samenleving stil, raakt menige vereniging verlamd, niet<br />
alleen qua besluitvorming maar ook omdat belangrijke dingen gewoon niet gebeuren en<br />
het betaalde personeel, als dat er überhaupt is, die dingen er gewoon niet bij kan doen of<br />
eenvoudig weg niet kan doen. De vrijwilliger verdient dus respect en waardering, zeker<br />
als hij (ik bedoel natuurlijk ook zij) zijn bijdrage levert op vrijwillige basis en met het<br />
belang van de ander op de eerste plaats.<br />
Tijdens de beide MADD dagen kan op vrijblijvende wijze kennis worden gemaakt met<br />
vrijwilligerswerk. Voor wie daarna kiest <strong>voor</strong> vrijwilligerswerk van een wat langere duur<br />
dan enkele uren of een enkele dag, binnen een organisatorisch verband zoals een<br />
180
vereniging, maakt de vrijblijvendheid plaats <strong>voor</strong> commitment en verbinding met de<br />
missie en doelen van de organisatie. Vrijwilligerswerk betekent dan verantwoordelijkheid<br />
nemen, afspraken nakomen, elkaar daarop aanspreken, samenwerken met elkaar en met<br />
betaalde staf en nog zoveel meer.<br />
Verenigingen en andere maatschappelijke verbanden doen er goed aan zich dit te<br />
realiseren en er de consequenties uit te trekken, bij <strong>voor</strong>beeld door de vrijwilligers te<br />
scholen, te trainen en te coachen in het van hen gewenste gedrag. Vrijwilligerswerk is,<br />
binnen vele verenigingen (kaderleden, kernleden die besturen, werkgroepen,<br />
commissies, adviesraden, redacties) en vele andere verbanden gewoon niet meer weg te<br />
denken. Het verdient erkenning en waardering, want het is een van de<br />
belangrijkste bind- en smeermiddelen van onze samenleving.<br />
De MADD dagen leveren ongetwijfeld een bijdrage aan die erkenning en waardering.<br />
Hulde dus aan de initiatiefnemers en organisatoren. Het is een verademing om in een<br />
maatschappij, die sterk in het teken staat van (<strong>voor</strong>al) rechten en (wat minder van)<br />
plichten, eens iets waardevols te doen, zonder dat het moet, gewoon omdat je op<br />
vrijwillige basis een bijdrage wilt leveren. Natuurlijk zal het een mooie dag en een goed<br />
gevoel opleveren. In de praktijk blijkt dat waardevolle dingen doen, bij <strong>voor</strong>beeld iemand<br />
helpen of steunen, heilzame effecten heeft op je eigen welbevinden. Dat is dus mooi<br />
meegenomen.<br />
Met andere woorden, maak iedere dag een mens gelukkig, ook al ben je het (ook) zelf!<br />
Ik wens dus iedereen die deze MADD-dagen vrijwilligerswerk gaat doen, een positieve<br />
ervaring, dus ook heel veel voldoening en hopelijk nog meer maatschappelijke inzet in de<br />
komende tijd. Nu al zin? Kijk op het internetportaal www.vrijwilligerswerk.nl of binnen de<br />
verenigingen waarvan je al lid bent.<br />
181
21-12-2007<br />
Liefdewerk oud papier: Werf,<br />
verwelkom, boei en bind de vrijwilliger<br />
Een goed <strong>voor</strong>nemen <strong>voor</strong> het nieuwe jaar: maak passieve leden tot actieve leden.<br />
Hoe vrijwilligers te werven en te houden?<br />
Vrijdag 7 december was het De Internationale Dag van de Vrijwilliger. Dat is goed een<br />
maand nadat in ons land de derde MADD-Day (2 en 3 november) werd georganiseerd. Ik<br />
schreef hierover het <strong>voor</strong>gaande artikel met de titel 'Let's Go MADD'. Zonder Vrijwilligers<br />
Staat Alls Stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt'. Inmiddels is Jeroen<br />
Berkenbosch (25) uit Leens door een jury, bestaande uit actrice Gerda Havertong, NCRV<br />
directeur Coen Abbenhuis, Hans Rijssemus (Paleis Het Loo) en Marijke Steenbergen (raad<br />
van bestuur Movisie) uitverkoren tot De Vrijwilliger van Nederland, omdat hij zich erg<br />
heeft ingespannen <strong>voor</strong> de website leensweb.nl. Jeroen ontving In Paleis Het Loo een<br />
heuse bokaal uit handen van staatssecretaris Welzijn Jet Bussemaker. Jeroen, van harte<br />
gefeliciteerd!<br />
Vrijwilligerswerk, een combinatie van vrijheid, willen en werk. Ik ben gefascineerd door<br />
alle drie begrippen, niet in het minst in de vrije wil, hoe vrij is de vrije wil eigenlijk? Er is<br />
reden genoeg om die vraag te stellen. Er zijn immers allerlei bepaaldheden van<br />
genetische aard aan de ene kant en er is de invloed van tal van factoren om ons heen<br />
aan de andere kant. Dus de filosofische vraag hoe vrij de vrije mens eigenlijk is, boeit<br />
me. Ik ben echter zeker niet minder geïnteresseerd in wat mensen met hun vrije wil<br />
doen. Als verenigingsmens gaat mijn bijzondere interesse uit naar diegenen die kiezen<br />
<strong>voor</strong> vrijwilligerswerk, dus werk wat zij doen <strong>voor</strong> anderen, uit vrije wil en niet uit<br />
verplichting, bij <strong>voor</strong>beeld om de kost mee te verdienen. Vrijwilligerswerk is een<br />
schitterende manier om aan de samenleving deel te nemen en er een bijdrage aan te<br />
leveren.<br />
Er is een enorme diversiteit aan vrijwilligerswerk - begeleidingswerk, administratief werk,<br />
onderhoudswerk, bestuurswerk enzo<strong>voor</strong>t - op tal van terreinen van het maatschappelijk<br />
leven en <strong>voor</strong> uiteenlopende perioden van verplichting. Vrijwilligers verrichten <strong>voor</strong><br />
miljarden euro's per jaar onbetaalde arbeid. Neem bij <strong>voor</strong>beeld de vrijwilligers die de<br />
komende maanden in Drente handmatig plaggen gaan steken tot behoud van de<br />
kommavlinder (NRC 5 december, pag. 22) en de vrijwilligers, die werken <strong>voor</strong><br />
patiëntenverenigingen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen, kerken, het onderwijs, het Rode<br />
Kruis, ontelbare sportverenigingen, de Fietsersbond, de reizigersvereniging Rover, de<br />
Leidse Scratchdagen medio februari enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Vrijwilligers dragen bij aan de samenleving, <strong>voor</strong> korte of langere duur, <strong>voor</strong> een<br />
bepaalde klus of project of, gedurende een aantal jaren, meer institutioneel, als lid van<br />
een bestuur, vaste commissie, of ledenraad. Ik beperk me hier tot deze laatste<br />
categorie: mensen, die lid zijn van een vereniging en die bereid zijn zich <strong>voor</strong> langere tijd<br />
te verbinden als kader- of kernlid. Het is al jaren moeilijk, zeker <strong>voor</strong> al langer bestaande<br />
verenigingen, om hier<strong>voor</strong> (geschikte) personen bereid te vinden. Allerlei<br />
maatschappelijke factoren zijn daaraan debet. Hoewel belangrijk, zal ik daar nu niet op<br />
ingaan.<br />
182
Een van de moderne participatietrends, waar verenigingen-oude-stijl met enige afgunst<br />
naar kunnen kijken, wil ik illustreren aan Hyves, een virtuele club, die bestaat sinds<br />
oktober 2004. Zij verwelkomde onlangs het vijf miljoenste lid (profieleigenaar); de<br />
gemiddelde leeftijd is 23 jaar. Het Engelse hive betekent bijenkorf. Ieder lid kan op deze<br />
website, want dat is het, een eigen pagina aanmaken. Voorts kunnen de leden lief en<br />
leed met elkaar delen door te posten op elkaars pagina en zij kunnen er virtuele<br />
vriendschappen sluiten. De site trekt alleen in ons land al miljoenen bezoekers per dag.<br />
De ledental-mijlpaal werd 6 december gevierd in de Westerunie van Amsterdam. Er<br />
waren 800 kaartjes <strong>voor</strong> 30.000 belangstellenden. Welke vereniging staat hier niet bij te<br />
watertanden?<br />
Maar vrijwilligers? Die zijn bij Hyves niet nodig. Die hoeven dus ook niet geworven te<br />
worden. Dat is bij de conventionele vereniging, op welk gebied dan ook, wel anders. Hoe<br />
gaat het daar doorgaans in zijn werk? Ik geef wat <strong>voor</strong>beelden van werving van<br />
vrijwilligers <strong>voor</strong> een verenigingsbestuur en ook enkele aanbevelingen hoe het anders<br />
kan:<br />
Er is een vacature, omdat het 'zittende' bestuurslid ermee stopt (andere baan,<br />
verhuizing, gezin, mantelzorg, druk druk druk) of omdat er een nieuwe functie in het<br />
leven wordt geroepen.<br />
Het kan ook zijn dat er geen vacature komt omdat het zittende bestuurslid lijdt aan<br />
het Bisonkit-syndroom, zijn pantalon is verplucht: hij doet het al heel lang, er is echt<br />
geen opvolger te vinden, dus is het wel zo handig als hij er nog een termijn aan<br />
vastknoopt. Zo iemand gaat meestal alleen maar weg als gevolg van een ego<br />
krenkend conflict of een ingrijpen door het Opperwezen. Dus op termijn komt er dan<br />
toch een vacature.<br />
Het bestuur formuleert een vrijwilligersbeleid <strong>voor</strong> diverse onderdelen van de<br />
vereniging, inclusief <strong>voor</strong> zichzelf. Wat is het beleid van de vereniging <strong>voor</strong> de<br />
komende vijf jaar? Wat heeft dit <strong>voor</strong> consequenties <strong>voor</strong> omvang en samenstelling<br />
van het bestuur? Hoeveel en wat <strong>voor</strong> mensen zijn daar<strong>voor</strong> nodig, met welke<br />
motivaties en met welke competenties?<br />
Vervolgens kunnen functies of portefeuilles worden beschreven, daarbij passende<br />
competentieprofielen worden opgesteld en vacatures worden gesteld.<br />
Het bestuur stelt de procedure van werving, selectie, <strong>voor</strong>dracht en benoeming vast.<br />
Het belast een persoon uit zijn midden met de verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> een ordelijk<br />
verloop van de activiteiten. Deze roept een commissie in het leven die zich van een<br />
belangrijke taak gaat kwijten.<br />
De vacatures worden bekend gemaakt in de eigen media van de vereniging: het<br />
ledenblad, de elektronisch nieuwsbrief, de nieuwsbrief <strong>voor</strong> kaderleden, de website,<br />
tijdens vergaderingen en vakbijeenkomsten enzo<strong>voor</strong>t. Ook kan de vacature,<br />
afhankelijk van het gewicht van de functie (<strong>voor</strong>al het <strong>voor</strong>zitterschap), worden<br />
geadverteerd buiten de vereniging, bij andere verenigingen, in de regionale of<br />
landelijke pers of worden ondergebracht bij een searchbureau zoals het Nationaal<br />
Register.<br />
Externe werving heeft als <strong>voor</strong>deel dat het zoekterrein enorm wordt uitgebreid, wat<br />
een mooie compensatie is <strong>voor</strong> de onvermijdelijk selectieve blik van de incrowd van<br />
de organisatie, die veelal bij wijze van reflex, heel begrijpelijk, meteen in het eigen<br />
netwerk gaat zoeken. Een volgend <strong>voor</strong>deel is dat een externe kandidaat echt vers<br />
bloed kan betekenen en daarmee, <strong>voor</strong>al als het om de positie van <strong>voor</strong>zitter gaat,<br />
lang bestaande obstakels uit de weg kan ruimen en nieuwe perspectieven kan<br />
inbrengen.<br />
183
Intussen kunnen bestuurs- en andere kaderleden (en ook de directeur en zijn staf)<br />
alvast actief rondkijken in de ledenkringen die zij goed kennen en langs deze weg<br />
ondershands personen al polsen. Dit gebeurt natuurlijk niet alleen met een gepast<br />
appèl op het ego en de (andere) belangen van degene die wordt aangesproken maar<br />
uiteraard ook met een appèl op de belangen van de vereniging: wat houdt hem of<br />
haar bezig, waar heeft hij/zij behoefte aan en om welke kwaliteiten zit de vereniging<br />
dringend verlegen?<br />
Kortom, in het zoek- en selectieproces wordt gewerkt aan optimalisering van de mix<br />
tussen wat de eventuele kandidaat belangrijk vindt, kan en wil aan de ene kant en wat<br />
de organisatie nodig heeft en kan en wil bieden aan de andere kant. Met andere<br />
woorden, verwachtingen worden over en weer uitgesproken, er wordt gedacht in<br />
ruilgedrag, in transacties, in een psychologisch en zakelijk contract tussen persoon en<br />
organisatie.<br />
Hopelijk zijn na verloop van tijd de resultaten van dien aard dat er, zoals in de procedure<br />
vastgelegd, eerst een long list en vervolgens een short list van kandidaten kan worden<br />
opgesteld.<br />
Mocht dit resultaat onverhoopt uitblijven, dan kan de vacaturestelling met extra<br />
intensiteit onder de aandacht van de leden worden gebracht. Dit kan natuurlijk via de<br />
reeds genoemde kanalen, <strong>voor</strong>al op persoonlijke wijze, maar ook via een dramatische<br />
actie. Ik noem het <strong>voor</strong>beeld van de Rijnlandse Ski Vereniging, waarvan ik tot eind april<br />
2007 <strong>voor</strong>zitter was.<br />
Als bestuur (nog slechts drie leden) van de RSV kampten wij al geruime tijd met een<br />
aantal actuele en/of aangekondigde vacatures, ook <strong>voor</strong> de functie van <strong>voor</strong>zitter. Ik<br />
vond een termijn van drie jaar voldoende, temeer daar ik bijna die gehele periode ook<br />
nog eens waarnemend secretaris was geweest. Al onze wervingsinspanningen bleven<br />
helaas zonder resultaat. Als rompbestuur van drie personen evolueerden wij toen naar<br />
het besluit om de club op te heffen. Dat zou betekenen dat wij <strong>voor</strong> de leden (ongeveer<br />
500) geen skireizen (zes tot acht per seizoen) meer zouden organiseren.<br />
Dat lieten wij aan de Algemene Leden Vergadering (ALV), een half jaar <strong>voor</strong> mijn<br />
terugtreden weten. Uiteindelijk heeft een van mijn collega's met instemming van onze<br />
andere collega en mijzelf, een aantal weken <strong>voor</strong>afgaande aan de volgende<br />
(<strong>voor</strong>jaars)bijeenkomst van de ALV, een krachtige brief geschreven aan alle leden en<br />
daarin het <strong>voor</strong>nemen tot opheffing klip en klaar over het voetlicht gebracht. Geheel<br />
onverwacht heeft deze actie een aantal nieuwe bestuursleden opgeleverd, inclusief een<br />
<strong>voor</strong>zitter die weliswaar al lang lid is van de vereniging maar nooit ergens aan mee had<br />
gedaan of was verschenen. Ook kregen enkele werkgroepen welkome aanwas.<br />
De moraal van het verhaal: door als bestuur, na een lange, intensieve en frustrerende<br />
aanloop, een dramatische actie te ondernemen, verkeert de vereniging niet langer in een<br />
situatie van personele armoede, in tegendeel. En ik hoef me niet bezwaard te voelen dat<br />
ik, na tijdige aankondiging en zonder concessie te doen aan de oproep om toch nog een<br />
tijd aan te blijven, ben teruggetreden. Het was juist een bij uitstek comfortabele situatie<br />
waarin ik de <strong>voor</strong>zittershamer aan een enthousiaste opvolger kon overdragen.<br />
Nu weer terug naar het algemene verhaal: er zijn een of meer kandidaten, de<br />
zoekcommissie voert gesprekken met hen en doet een <strong>voor</strong>dracht aan het bestuur. Dit<br />
alles natuurlijk in het volle besef van de opdracht van het bestuur (zie bovenaan in deze<br />
184
opsomming). Het bestuur maakt kennis met de kandidaten, neemt een besluit en doet<br />
een <strong>voor</strong>stel aan de ALV respectievelijk de LR. Deze neemt een beslissing. De vacature is<br />
vervuld, de verwachtingen zijn hoog gespannen.<br />
Hoe er nu <strong>voor</strong> te zorgen dat het nieuwe bestuurslid doet wat van hem/haar wordt<br />
verwacht, zodat beide partijen het beoogde <strong>voor</strong>deel van hun samenwerking realiseren.<br />
En zodat hij/zij wordt geboeid en gevonden. Een paar tips:<br />
Laat een van de zittende bestuursleden optreden als buddy c.q. mentor, eventueel<br />
jobcoach. Hij maakt het nieuwe bestuurslid wegwijs in de vereniging, dat wil zeggen<br />
in de structuur, de cultuur (culturen!), de dossiers, de mensen, het bureau, de<br />
alliantiepartners, enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Regel een introductieprogramma <strong>voor</strong> nieuwe kaderleden in het algemeen en <strong>voor</strong><br />
nieuwe bestuursleden in het bijzonder.<br />
Besteed tijdens vergaderingen extra aandacht aan nieuwe bestuursleden, bij<br />
<strong>voor</strong>beeld doordat zijn mentor naast hem/haar zit, zodat deze op fluistertoon<br />
toelichting kan geven respectievelijk na afloop nog van gedachten kan wisselen.<br />
Geef in vergaderingen het goede <strong>voor</strong>beeld (zie mijn artikel 'Een goede vergadering.<br />
<strong>Tips</strong> <strong>voor</strong> prettig, efficiënt en effectief vergaderen').<br />
Doe als bestuur aan zelfevaluatie, tenminste eenmaal per jaar, maar bij <strong>voor</strong>keur ook<br />
aan het eind van elke vergadering. Wat waren onze doelstellingen? Hebben wij die<br />
bereikt, wat is de opbrengst van deze vergadering? Hoe hebben wij samengewerkt,<br />
hoe efficiënt en hoe prettig? Hoe droeg de sfeer daaraan bij? Wat hebben wij ervan<br />
geleerd, wat kunnen we volgende keer anders en beter doen?<br />
Laat de portefeuillehouder, die verantwoordelijk is <strong>voor</strong> de kwaliteit van de vereniging<br />
in de ruimste zin - de organisatie, de procedures, de bemensing enzo<strong>voor</strong>t - enkele<br />
keren per jaar een functioneringsgesprek houden met de nieuwe collega. Daardoor<br />
kan worden nagegaan hoe deze de organisatie, het bestuur en zijn/haar functioneren<br />
daarin beleeft, hoe het staat met de arbeidsvoldoening en motivatie, hoe het staat<br />
met de realisatie van beider verwachtingen en welke competenties verder dienen te<br />
worden ontwikkeld.<br />
Kortom, bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligers werk, maar het is niet<br />
vrijblijvend, van geen van beide kanten. In mijn opvatting dient het met dezelfde inzet<br />
en hetzelfde gevoel <strong>voor</strong> verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het<br />
werk waar<strong>voor</strong> men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er volgens<br />
mij niet aan beginnen. Tenzij het gaat om een vereniging die niet meer wil zijn dan<br />
zomaar een vereniging, zonder visie en ambitie, met bestuurswerk als<br />
bezigheidstherapie, waarin mensen, zoals vaak wordt gezegd, 'zitten' in plaats van<br />
werken, dat wil zeggen doen, wat het bestuur behoort te doen in de fase van de<br />
vereniging, die aan de orde is, variërend van executief tot op afstand.<br />
185
Een vereniging met één doel!<br />
Hoe vrijwilligers onze stad trakteren op veel vermaak<br />
2-10-2008<br />
Veel verenigingen worstelen met hun missie en hun doel en met aansluiting bij hun<br />
doelgroep. Ik ken tenminste één vereniging, die daar helemaal geen last van heeft. Zij<br />
heeft niet alleen haar doel in haar naam maar ook de datum waarop dit doel, elk jaar<br />
weer, dient te worden gerealiseerd. Over deze vereniging gaat dit artikel.<br />
<strong>Van</strong>avond, donderdag 2 oktober, worden, tussen 17.00 en 18.30 uur, 4.133 Hutspot<br />
maaltijden verstrekt, hier op de Hooglandse Kerkgracht in mijn woonplaats Leiden.<br />
<strong>Van</strong>uit het raam van mijn werkkamer heb ik uitzicht op het beginstuk van dit prachtige,<br />
Frans aandoende, boomrijke straatje. Dit beginstuk is nu overigens ontsierd door twee<br />
toiletcabines en een plaskruis, onmisbaar vanwege de grote hoeveelheden mensen die<br />
hier vanavond en de volgende dagen zullen passeren.<br />
Overal in de stad is het een bedrijvigheid van jewelste, <strong>voor</strong>al de horeca is zich aan het<br />
uitleven met de bouw van tenten en straatoverkappingen, geen overbodige luxe (niet<br />
alleen <strong>voor</strong> de rokers!), want het zal niet de eerste keer zijn dat het vreselijk slecht weer<br />
is tijdens deze dagen, waar zovele Leidenaars lang naar hebben uitgezien. Ook op dit<br />
moment volgen de buien elkaar in rap tempo op, treurig maar waar. Ik heb in de 14 jaar<br />
dat ik hier woon de ervaring dat slecht weer <strong>voor</strong> veel Leidenaars geen belemmering is<br />
om de stad in te gaan en feest te vieren. Zo vaart er net een bootje langs met luid<br />
zingende fanfareleden.<br />
Morgenvroeg start om 7.30 uur de uitreiking van Haring (30.145 stuks, geleverd door de<br />
firma Ouwehand uit Katwijk) en Wittebrood (de zogeheten geusjes, 6.821 stuks,<br />
vervaardigd door bakker <strong>Van</strong> Maanen). Voor beide traktaties, hutspot en haring, hebben<br />
vele Leidenaren zich al weken geleden ingeschreven. De opstelling van de eettafels,<br />
marktkraam opstelling, zeildoek erboven, onder de bomen, biedt een schilderachtige<br />
aanblik evenals de vele paraplu's in de bekende Leidse rood-wit kleuren.<br />
<strong>Van</strong>avond om 19.30 uur begint de Grote Taptoe, hier vlakbij op de Kaasmarkt. Vele<br />
harmonieën en fanfares en ook heel veel sportverenigingen lopen erin mee. Deze Taptoe<br />
en ook de vele andere activiteiten die er vandaag, morgen 3 oktober en het weekend<br />
(<strong>voor</strong>al kermis) zijn, laten zien dat Leidens Ontzet een echt volksfeest is, niet alleen <strong>voor</strong><br />
'het volk' maar <strong>voor</strong> de hele bevolking. Deze en vele andere traktaties <strong>voor</strong> de<br />
Leidenaars zijn een vast bestanddeel van de 3 oktober viering.<br />
3 Oktober is de dag dat de stad Leiden het Leidens Ontzet viert. We praten over 1574,<br />
het eind van de Tachtigjarige Oorlog. Leiden is dan al geruime tijd belegerd, er is honger<br />
en ook pest. Duizenden inwoners sterven; de Spaanse belegeraar Valdez probeert de<br />
Leidenaars met zoete beloften tot overgave te bewegen, maar het stadsbestuur houdt<br />
stand. De redding komt van Prins Willem van Oranje. Hij heeft besloten de dijken van<br />
Holland door te steken, waardoor alle laaggelegen delen van het land, dus ook de<br />
omgeving van Leiden, onder water zullen lopen. En zo geschiedde.<br />
De Spanjaarden vluchtten hals over kop, volledig in paniek en de Watergeuzen kwamen<br />
met platbodems via de rivier de Vliet Leiden binnen varen. De Spanjaarden lieten een<br />
186
klaar gemaakte maaltijd van wortelen, uien, vlees en pastinaken op het vuur achter,<br />
later 'hutspot' genoemd. De Geuzen brachten <strong>voor</strong> de uitgehongerde bevolking onder<br />
andere haring en wittebrood mee. Het ontzet is een feit. De bevolking stroomt naar de<br />
Pieterskerk om God te danken <strong>voor</strong> de bevrijding van het Spaanse juk. Sindsdien is deze<br />
dienst elk jaar gehouden.<br />
Het Leidens Ontzet was een belangrijke mijlpaal in de onafhankelijkheidsstrijd van de<br />
Republiek der Verenigde Nederlanden. Als dank schonk Prins Willem van Oranje Leiden<br />
zijn universiteit (destijds Hogeschool geheten). Vier maanden na het Ontzet, op 8<br />
februari 1575, werd zij al ingewijd. (Voor meer informatie over de 80 jarige oorlog zie<br />
http://dutchrevolt.leidenuniv.nl).<br />
De motor achter al deze jaarlijks terugkerende festiviteiten is een vereniging met één<br />
doel, een doel dat wordt gerealiseerd op één dag: de 3 October Vereeniging Leiden,<br />
opgericht op 13 mei 1886. Het is een buitengewoon actieve vereniging, met vele<br />
tientallen vrijwilligers, die een groot deel van het jaar bezig zijn met de <strong>voor</strong>bereidingen<br />
van de 3 oktober viering en van de aanloop ertoe. Het programma begint namelijk al op<br />
12 september.<br />
Tussen deze datum en 2 oktober vinden plaats: een grote ledenwerfactie (lidmaatschap<br />
kost € 5), inschrijving <strong>voor</strong> senioren<strong>voor</strong>stellingen en <strong>voor</strong> haring en wittebrood. Er is<br />
een jeugdvoetbaltoernooi, er wordt geoefend met koraalliederen, er is een groot feest<br />
<strong>voor</strong> verstandelijk gehandicapten, een historische lezing en Jazz bij de Burcht.<br />
Op 2 en 3 oktober is er een breed scala aan activiteiten, in de gehele binnenstad, zowel<br />
op de pleinen, in de straten en op het water (de grachten, de havens) als binnen (Waag,<br />
Pieterskerk, Stedelijk Museum De Lakenhal, het Scheltema Complex en de Koornbeurs).<br />
Voor meer informatie kijk op www.3october.nl. De viering wordt op 3 oktober besloten<br />
om 23.30 uur met vuurwerk vanaf het Ankerplantsoen aan de Zijlsingel.<br />
Vele verenigingen worstelen met hun missie en met aansluiting bij hun doelgroep. De<br />
Leidse 3 Oktober Vereniging heeft daar geen last van. Voor haar is het doel klip en klaar:<br />
feestelijke herdenking van een heuglijk historisch feit, op een van te voren bekende dag:<br />
3 oktober. Dit feest is elk jaar weer een grote topper en een topprestatie. Iedereen die<br />
wel eens een majeure activiteit heeft georganiseerd, <strong>voor</strong>namelijk of uitsluitend met<br />
vrijwilligers, weet wat er bij komt kijken.<br />
Wat hier in Leiden gebeurt door deze vereniging, met medewerking van de gemeente en<br />
vele andere instellingen, is indrukwekkend en dwingt groot respect af. Binnenkort<br />
beginnen de ongeveer 10 commissies en subcommissies alweer aan de <strong>voor</strong>bereidingen<br />
<strong>voor</strong> volgend jaar. Er wordt zelfs al gewerkt aan het jubileum in 2011. Men verwacht dan<br />
5.000 hutspotmaaltijden uit te geven (tegen nu 4133). Hulde aan de vrijwilligers van de<br />
3 October Vereeniging en veel droge uren <strong>voor</strong> de feestvierders!<br />
187
<strong>Van</strong> rouwen over verloren vertrouwen<br />
naar bouwen aan nieuw vertrouwen<br />
Hoe verenigingen kunnen bijdragen aan behoud van vertrouwen<br />
9-10-2008<br />
Vertrouwen is al maanden lang een heus hype woord. Helaas wordt het steeds meer<br />
gezien als iets dat er steeds minder is: er is een breuk, een crisis, er is gebrek aan, het<br />
wordt niet hersteld, het verdampt, er is wantrouwen enzo<strong>voor</strong>t. Op alle gebieden:<br />
politiek vertrouwen, denk aan het vertrouwen van de burger in de overheid en aan het<br />
vertrouwen van de overheid in de burger. Economisch: consumentenvertrouwen,<br />
ondernemersvertrouwen. Financieel-bancair: geld is gemunt vertrouwen en nu is zelfs<br />
daar weinig meer van over. Niemand vertrouwt de banken nog en de banken<br />
wantrouwen elkaar en wel zozeer, dat ze aan elkaar geen geld meer willen lenen.<br />
Honderden miljarden euro's en dollars slagen er (nog) niet in om rust en vertrouwen<br />
terug te brengen op de financiële markten.<br />
De column van Marcel van Dam in de Volkskrant van 9 oktober had als titel 'De wereld is<br />
te groot <strong>voor</strong> vertrouwen'. Hij memoreert Maup Caransa, een Amsterdamse<br />
vastgoedhandelaar in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw, die het van<br />
volksjongen tot miljonair had gebracht. Ik herinner me van hem een paar treffende<br />
uitspraken. De eerste is 'het gaat ontroerend goed met het onroerend goed' en de<br />
tweede luidt 'geld maakt niet gelukkig maar het is wel goed tegen de zenuwen'.<br />
<strong>Van</strong> Dam heeft Caransa wel eens ontmoet en hem toen gevraagd naar het geheim van<br />
zijn succes. Daar had Caransa heel gauw het volgende antwoord op:<br />
1. Ik doe nooit zaken met mensen die ik niet ken, zodat ik nooit <strong>voor</strong> verrassingen kom<br />
te staan. Ik weet wie ik kan vertrouwen en de mensen die mij kennen weten dat zij<br />
mij kunnen vertrouwen.<br />
2. Ik heb me gehouden aan een belofte, die ik mijn vrouw heb gedaan toen ik in de<br />
vastgoedhandel ging. Die zei: 'Maup, beloof me een ding. Koop nooit iets wat je vanaf<br />
de Westertoren niet kunt zien.'<br />
Met andere woorden: het echtpaar Caransa had heel goed door wat de belangrijkste<br />
bouwstenen zijn <strong>voor</strong> vertrouwen: 1. bekendheid (vertrouwdheid); 2. nabijheid en 3.<br />
<strong>voor</strong>spelbaarheid. Het zijn, aldus <strong>Van</strong> Dam, geen kenmerken meer van de moderne<br />
samenleving. Onze samenleving lijdt ernstig aan de gevolgen van haar 'ontbinding'. Ik<br />
loop de drie kenmerken even langs, zoals door <strong>Van</strong> Dam verwoord.<br />
1. Bekendheid. Gemiddeld schijnt iedereen ongeveer 150 mensen te kennen. Wat is<br />
kennen? Ik stel mij <strong>voor</strong> dat mijn ouders destijds minder mensen kenden, maar ze<br />
kenden hen waarschijnlijk wel veel beter. Contacten in onze samenleving zijn vluchtiger,<br />
korter, minder persoonlijk. Het aantal vaste verbanden waarvan mensen deel uitmaken,<br />
is wereldwijd sterk afgenomen en daarmee ook het aantal mensen dat men voldoende<br />
kent om ze te vertrouwen.<br />
2. Nabijheid. Deze heeft een mentale en een fysieke kant. Mentaal: Mensen dicht in je<br />
buurt verschaffen je een vorm van zekerheid. Je hoeft niet echt met hen bevriend te zijn<br />
188
om erop te kunnen rekenen dat ze je in geval van nood zullen helpen. De ouderwetse<br />
goede buur (die beter is dan een verre vriend) bestaat niet meer. Een goede buur is<br />
steeds meer iemand die je geen overlast bezorgt en die zich niet met jouw zaken<br />
bemoeit. Fysiek: fysieke nabijheid is minder belangrijk geworden als gevolg van de<br />
enorme technische mogelijkheden tot communicatie op afstand.<br />
3. Voorspelbaarheid. Deze is ernstig aangetast, er is amper nog geloof in bestaande<br />
zekerheden mogelijk, neem bij <strong>voor</strong>beeld het stelsel van sociale zekerheid of de AOW.<br />
<strong>Van</strong> Dam wrijft dit de politieke partijen aan, zij hebben zo vaak dingen beloofd, waarop<br />
zij later terugkwamen, <strong>voor</strong>al zij hebben het geloof in bestaande zekerheden ondermijnd.<br />
Technologische vernieuwing leidt tot individualisering en deze draagt bij aan de<br />
ontbinding van de samenleving. Aldus het denkraam van <strong>Van</strong> Dam, waar ik me zeer in<br />
herken. Deze ontbinding met haar drie kenmerken is een permanente voedingsbodem<br />
<strong>voor</strong> iedere vertrouwenscrisis. Het is om deze reden dat de huidige crisis in de financiële<br />
instituties zich zo snel kon uitbreiden.<br />
Ons democratisch systeem is tekort geschoten, het heeft geen infrastructuur annex<br />
besturingssysteem ontwikkeld, waarin bekendheid, nabijheid en <strong>voor</strong>spelbaarheid op<br />
waarde worden geschat en tegenwicht kunnen bieden. In tegendeel, alles moet<br />
efficiënter en dus groter; leve de markt, leve de schaalvergroting en de<br />
machtsconcentraties. En hier is precies de ingang <strong>voor</strong> de bijdragen, die verenigingen<br />
kunnen leveren <strong>voor</strong> een betere, meer menselijke wereld. Verenigingen bieden immers<br />
fysieke en mentale nabijheid, die van grote betekenis is <strong>voor</strong> onderling vertrouwen.<br />
Ik ben een verenigingsmens in hart en nieren; dit wil niet zeggen dat ik het fenomeen<br />
vereniging idealiseer, daar<strong>voor</strong> is het allemaal teveel mensenwerk. Verenigingsbesturen<br />
worden niet bevolkt door heiligen, zoals onlangs bleek hier in Leiden, toen werd ontdekt<br />
dat de penningmeester van de al enkele jaren slapende Stichting vrienden van K&G<br />
(muziekvereniging) haar zorgvuldig opgebouwde spaartegoed van ruim € 300.000 in de<br />
plus bleek te hebben veranderd in een schuld van anderhalve ton. Tijdens haar optredens<br />
in het kader van Leidens Ontzet (zie mijn vorige artikel) is er een collecte gehouden.<br />
Vooral de niet al te grote verenigingen, waarvan de leden interesses delen en/of dingen<br />
samen doen zoals bij <strong>voor</strong>beeld de beoefening van een sport of hobby, voldoen, meer<br />
dan welk ander sociaal verband ook (het gezin waarschijnlijk uitgezonderd) aan<br />
Caransa's criteria: bekendheid, nabijheid en <strong>voor</strong>spelbaarheid. Het kan geen toeval zijn<br />
dat in ons land de Rabobank een goede reputatie bezit, reden waarom er in deze<br />
onrustige tijd zoveel geld naar deze bank stroomt. Deze bank is niet het eigendom van<br />
anonieme aandeelhouders maar van leden van een coöperatie, een vereniging dus. De<br />
Rabobank is nabij, zij is van ons.<br />
Verenigingen zijn de onzichtbare lijm die de samenleving bijeen houdt. Zij vormen de<br />
kaders <strong>voor</strong> sociale integratie en <strong>voor</strong> cohesie en samenhang. Zij brengen mensen<br />
bijeen, bieden deze mensen mogelijkheden om een bijdrage te leveren, waarden en<br />
interesses te delen met andere gelijkgezinden. Verenigingen zijn sociale verbanden<br />
waarin mensen zich kunnen ontplooien en waarin verantwoordelijkheid wordt genomen<br />
<strong>voor</strong> een bijdrage aan de samenleving.<br />
De democratische structuur van de vereniging zorgt er als regel <strong>voor</strong> dat er 'geen gekke<br />
dingen' gebeuren, dat de waarden en/of belangen van de leden worden gediend, dat<br />
transparant is wat er gebeurt en dat verantwoording wordt afgelegd (het boven<br />
189
genoemde Leidse <strong>voor</strong>beeld is natuurlijk de kwellende uitzondering op de regel, zij het<br />
dat het hier niet om een vereniging gaat maar om een stichting, die ook nog slapend<br />
was). Het werk van bestuurders en andere vrijwilligers is gratis, pro deo et pro amore.<br />
Er wordt altijd scherp op toegezien dat niemand er beter van wordt op een andere wijze<br />
dan is afgesproken. Dus geen salaris, geen torenhoge bonussen en geen gouden<br />
handdrukken. De een zegt dat democratie georganiseerd wantrouwen is. Voor mij is<br />
verenigingsdemocratie een mooie mengvorm van vertrouwen en toezicht en <strong>voor</strong>al een<br />
manier om te leren om vertrouwen op te bouwen en te onderhouden. Bankiers zeggen<br />
dat vertrouwen het belangrijkste kapitaal is van een bank. Vertrouwen is ook het<br />
belangrijkste sociaal kapitaal van een samenleving. Dit kapitaal is politiek, economisch en<br />
financieel enorm aan erosie onderhevig. Gelukkig zijn er nog onze vele verenigingen als<br />
oasen van vertrouwen. Laten we er zuinig op zijn, laten we er onze krachten aan geven.<br />
190
Connecting - Op zoek naar 'het ideale<br />
lidmaatschap'<br />
Hoe kunnen verenigingen leden vinden, boeien en binden?<br />
16-10-2008<br />
Een willende organisatie kan niet zonder visie, missie en doelstellingen. Ik ken<br />
organisaties met uitvoerige en indrukwekkende mission statements. Ik ken er ook een<br />
met een heel korte, dat is Nokia. Het mission statement van deze onderneming is<br />
Connecting People. Korter en helderder kan het niet, gewoon mensen met elkaar in<br />
contact brengen. Connecting is ook de missie van een van mijn beroepsverenigingen, de<br />
ASAE, American Society of Association Executives & the Center for Association<br />
Leadership: connecting great ideas and great people.<br />
Veel verenigingen worstelen met hun profiel, hun identiteit en hun imago. Wie zijn we,<br />
wat willen we, <strong>voor</strong> wie willen we dat, hoe doen we dat, hoe goed doen we dat? En <strong>voor</strong>al<br />
ook: wat doen we niet (meer). Want ook het antwoord op deze vraag is van belang, al<br />
was het alleen maar omdat daarmee ruimte wordt geschapen <strong>voor</strong> andere activiteiten.<br />
Alle typen verenigingen zien zich geconfronteerd met deze vragen. Onlangs werkte ik een<br />
dag met MT en staf van een grote beroepsorganisatie. Onderwerp was 'het ideale<br />
lidmaatschap'. Ook deze vereniging (70 jaar oud, 12.000 leden) worstelt met genoemde<br />
vragen en <strong>voor</strong>al met de vraag naar een zodanige invulling van het lidmaatschap, dat zij<br />
zich als duidelijk onderscheidend kan positioneren en profileren.<br />
Soms krijgt de worsteling een extra urgente dimensie, bij <strong>voor</strong>beeld omdat het bestuur in<br />
zijn <strong>voor</strong>tvarendheid binnenkort besluiten lijkt te gaan nemen, die grote invloed kunnen<br />
hebben op de perceptie van het lidmaatschap, niet alleen door personen op mogelijk<br />
nieuwe markten, met als mogelijk en gewenst effect een instroom van nieuwe leden,<br />
maar ook op de perceptie van het lidmaatschap door degenen die al lid zijn en die (dus)<br />
mogelijk zouden kunnen afhaken.<br />
Er zijn natuurlijk allerlei manieren om een discussie over boven genoemde vragen en<br />
over het 'ideale lidmaatschap' te voeren. De bekende ASAE publicatie '7 Measures of<br />
Success', waaraan ik een serie artikelen – 'Kiezen <strong>voor</strong> succes' - heb gewijd, geeft<br />
daar<strong>voor</strong> allerlei handvatten. Een belangrijk criterium is in elk geval de missie, waarin<br />
het lid met zijn behoeften centraal staat en die leidend is <strong>voor</strong> alle producten en<br />
diensten. Andere belangrijke criteria zijn de verzameling en analyse van gegevens over<br />
de leden, dialoog en betrokkenheid.<br />
Wie op de website (www.asaecenter.org/files) van de ASAE zoekt naar het woord missie<br />
komt het vreemd genoeg niet tegen. Het Strategic Framework bezigt wel taal die eraan<br />
verwant is: (1) OUR CAUSE (why we exist): help associations and association<br />
professionals transform society through the power of collaboration. (2) OUR VALUE<br />
PROPOSITION (what we do): connect great ideas and great people to inspire leadership<br />
and achievement within the association community.<br />
191
Een andere club, waar ik ook lid van ben, is de Amerikaanse Association for Conflict<br />
Resolution ACR. Vorige maand nam de Board of Directors een nieuw Strategisch Plan aan<br />
<strong>voor</strong> de vereniging. Het plan (https://bridge.acrnet.org.) is gebaseerd op drie pijlers:<br />
de input van leden tijdens 'listening sessions', gehouden in de zomerperiode;<br />
feedback verkregen uit een onlangs gehouden ledenonderzoek;<br />
respons op een organisatie assessment door een extern adviesbureau.<br />
De belangrijkste elementen uit ACR's nieuwe Strategische Plan zijn:<br />
Vision Statement: All people know their choices for conflict resolution.<br />
Mission Statement: ACR gives voice to the choices for quality conflict resolution.<br />
Who we are: ACR embraces and acknowledges the full spectrum of peaceful conflict<br />
resolution and recognizes the value of cross-disciplinary and cross-cultural<br />
connections to enhance conflict resolution choices universally.<br />
Goals: (1) Providing leadership in the conflict resolution field such as: advocacy,<br />
standards/credentials, media, certification; (2) Raising awareness of choices in<br />
conflict resolution; (3) Serving the conflict resolution field. Elk van deze drie doelen<br />
is nader onderverdeeld in drie c.q. twee concretiseringen.<br />
Ik vermeld nog een <strong>voor</strong>beeld van een Amerikaanse wetenschappelijke en<br />
beroepsvereniging, waarmee ik op grond van een eerdere werkkring bekend ben, de<br />
American Psychological Association APA, gevestigd in Washington, DC. Deze vereniging<br />
maakt een onderscheid in Who We Are, Mission Statement en Organisatiedoelen, als<br />
volgt:<br />
Who We Are: APA is a scientific and professional organization that represents psychology<br />
in the United States. With 148,000 members, APA is the largest association of<br />
psychologists worldwide.<br />
Mission Statement: The mission is to advance the creation, communication and<br />
application of psychological knowledge to benefit society and improve people's lives.<br />
Organizational Purposes: The objects of the APA shall be to advance psychology as a<br />
science and a profession and as a means of promoting health, education and welfare by…<br />
Vervolgens worden vijf clusters van activiteiten genoemd, uitlopend in de volgende tekst:<br />
thereby to advance scientific interests and inquiry, and the application of research<br />
findings to the promotion of health, education and the public welfare.<br />
De vraag is nu natuurlijk hoe vanuit dergelijke droge teksten inspiratie te halen <strong>voor</strong><br />
bezielende activiteiten, producten en diensten, waardoor mensen worden aangetrokken,<br />
geboeid en gebonden. Het gaat met andere woorden om connection. En connection gaat<br />
niet zonder eerst heel goed gekeken te hebben naar het ledenbestand wat je hebt en<br />
naar het ledenbestand wat je zou willen hebben, beide zowel wat betreft omvang als<br />
<strong>voor</strong>al samenstelling.<br />
In samenspraak met- en op grond van informatie van leden dient aansluiting te worden<br />
gezocht bij de missie. Vervolgens is er de uitdaging om producten en diensten te<br />
ontwikkelen, die zowel aansluiten bij de behoeften en wensen van leden als in lijn zijn<br />
met die missie. De beste manier om hiermee te beginnen is een experimentele, een proef<br />
met een bepaalde activiteit <strong>voor</strong> een bepaalde geselecteerde groep. Zo'n aanpak<br />
genereert grote betrokkenheid en levert een schat aan informatie op. Natuurlijk zijn hier<br />
192
niet alleen een goede <strong>voor</strong>bereiding annex budget maar ook een degelijke follow up<br />
essentieel. Ga zorgvuldig om met je proefpersonen en met de bij hen en eventuele<br />
anderen gewekte verwachtingen.<br />
Het ideale lidmaatschap is absoluut geen quick fix maar een taaie en uitdagende<br />
onderneming, waar heel wat creativiteit bij komt kijken en die, gelukkig, nooit af is. Er<br />
zijn tal van ingangen om de koe bij de horens te pakken. De meest gebruikelijke en ook<br />
alleszins werkbare gaat uit van differentiatie en van segmentatie. Ik begin met<br />
differentiatie, in een soort modulaire opbouw.<br />
Het lidmaatschapsgebouw zou bij <strong>voor</strong>beeld kunnen bestaan uit een aantal verdiepingen,<br />
die elk een of meer lidmaatschapsmandjes hebben, die passen bij een bepaalde<br />
doelgroep:<br />
De begane grond bestaat uit een basismodule met een daarbij passende prijs. Deze is<br />
<strong>voor</strong> iedereen verplicht, wat betreft: de infrastructuur van de organisatie als zodanig;<br />
<strong>voor</strong>lichtingstaken naar het grote publiek; lobbying <strong>voor</strong> de leden als totaal; een<br />
tijdschrift, een website, enzo<strong>voor</strong>t.<br />
Hier bovenop bevindt zich een etage met een of meer modules met bijpassende prijs,<br />
die van toepassing zijn op een collectiviteit van leden, gedefinieerd volgens een<br />
bepaald criterium, bij <strong>voor</strong>beeld in loondienst versus zelfstandig ondernemer of<br />
werkend in een bepaald cluster, bij <strong>voor</strong>beeld geestelijke versus somatische<br />
gezondheidszorg, overheid versus bedrijfsleven. Voor elk van deze collectiviteiten kan<br />
een programmalijn van diensten en producten worden ontwikkeld. Ook dit module<br />
niveau kan een verplicht karakter hebben.<br />
De tweede etage kan bestaan uit leden, die uiteraard zijn aangesloten op de modules<br />
van begane grond en eerste etage, en die vervolgens zich willen verenigen met<br />
collega's, die werken in een bepaald meer afgebakend domein. Als drie leden<br />
werkzaam zijn binnen het cluster somatische gezondheidszorg, dan zou de een<br />
kunnen kiezen <strong>voor</strong> aansluiting bij de vakgroep Revalidatie, de tweede zou zich<br />
kunnen aansluiten bij de vakgroep Algemene Ziekenhuizen en de derde bij de<br />
vakgroep Academische Ziekenhuizen. Aan het lidmaatschap van dergelijke<br />
vakgroepen, dat niet verplicht is, hangt uiteraard een prijskaartje.<br />
Er kan natuurlijk ook nog een derde etage worden gecreëerd, die bestemd is <strong>voor</strong><br />
leden die boven op het hier al besproken bouwwerk, nog over heel bijzonder<br />
interesses en/of kwaliteiten beschikken. Hier komen we dicht in de buurt van<br />
maatwerk <strong>voor</strong> kleine groepen, uiteraard op basis van vrijwilligheid en met een<br />
bijpassend prijskaartje.<br />
De mechanismen om de ledenmarkt en de eigen vereniging als georganiseerde markt<br />
door te lichten zijn simpel: het gaat om differentiatie en segmentatie. Maak een huis met<br />
verdiepingen en richt op elke etage vertrekken in, hoe hoger hoe kleiner maar wel<br />
talrijker de vertrekken zijn. Wees creatief, staar je niet blind op grote aantallen, heb oog<br />
<strong>voor</strong> interessante niches.<br />
En dan zijn er natuurlijk nog de mogelijkheden om door de segmentaties heen<br />
dwarsverbanden te creëren, lichte netwerken of platforms. Zo zouden bij <strong>voor</strong>beeld<br />
(fictief) binnen het huis der journalisten dwarsverbanden kunnen worden gemaakt van<br />
journalisten die manager, onderzoeker of docent zijn. Deze platforms zijn aanvullende,<br />
de samenhang bevorderende netwerken binnen de vereniging, die bestaan naast alle<br />
verenigingsonderdelen waarin de journalisten als professional zijn verzameld en waarbij<br />
193
natuurlijk ook de journalist-onderzoeker, -manager en -docent (kunnen/zullen) zijn<br />
aangesloten.<br />
Verenigingswerk is bouwen en het bouwwerk goed onderhouden, van buiten en van<br />
binnen, af en toe ook verbouwen, zorgen dat alle ingangen en doorgangen open en<br />
aantrekkelijk zijn en dat er <strong>voor</strong>tdurend een frisse wind doorheen kan waaien. De<br />
directeur treedt op als huismeester en gastheer. Hij faciliteert het gesprek, de dialoog,<br />
het visionaire denken. Hij is, zoals het vijfde criterium van de 7 Measures luidt a Broker<br />
of Ideas, een ideeënmakelaar. Hij speelt niet de baas en heeft dus een pracht baan, hij<br />
draagt zorg <strong>voor</strong> volop Connection in zijn verenigingshuis.<br />
194
Ledenwerving - 1<br />
Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven<br />
30-11-2008<br />
Het Verenigingsmanagement (VM) congres op 6 november jl. werd ludiek afgesloten met<br />
cabaret en theatersport. De mensen in de zaal mochten woorden noemen, de spelers<br />
kozen dan een woord en gingen erop improviseren. Een mevrouw riep het woord<br />
ledenwerving. De acteur van dienst reageerde meteen: hoezo ledenwerving, bent u een<br />
omroepvereniging dan?<br />
Inderdaad, omroepen, zeker die binnen het publieke bestel, hebben juridisch een<br />
verenigingsstructuur. En inderdaad, zij doen veel aan ledenwerving, belachelijk veel<br />
zelfs, want van het ledental zijn toegekende zendtijd en budget afhankelijk. Actieve<br />
omroepledenwerving is overigens niet altijd zo nodig geweest. Ik heb in een eerder leven<br />
vijf jaar bij de toen grootste en meest echte omroepvereniging (VARA, vereniging van<br />
arbeiders radio amateurs, ruim 500.000 leden) gewerkt. Ik was daar hoofd<br />
verenigingszaken en maakte deel uit van de directie. Het omroepbedrijf had 450 mensen,<br />
onder wie natuurlijk zeer vele programmamakers en -medewerkers, in dienst.<br />
Ledenwerving was toen nog niet zo nodig, er waren immers nog zuilentrouw en loyaliteit<br />
(in casu aan de Rooie Familie). Dat gold ook <strong>voor</strong> de andere traditionele omroepen uit<br />
het pre-commerciële tijdperk, zoals KRO, NCRV, VPRO, AVRO en ook de jongere TROS.<br />
Maar sinds tientallen jaren is lidmaatschap niet meer vanzelfsprekend. Mensen zappen,<br />
hoppen en shoppen, consumenten zijn niet langer trouw aan een merk, ze worden gelokt<br />
met cadeaus, kunnen 'tientjeslid' worden enzo<strong>voor</strong>t. Ook nu loopt het weer de spuigaten<br />
uit. Ons land telt nu drie miljoen omroepleden. Maar wat is tegenwoordig nog een<br />
omroeplid, hoe zeker kun je zijn van zijn/haar trouw?<br />
Ledenwerving heeft daarom plaats gemaakt <strong>voor</strong> ledenjacht en zendtijdjacht. 1 april<br />
2009 is de peildatum <strong>voor</strong> het ledental en daarmee <strong>voor</strong> de (vijfjaarlijkse) toewijzing<br />
van het aantal uren zendtijd en budget. In miljoenen kostende campagnes bieden de<br />
omroepen daarom bierkratkussens, cd's en boeken aan (zie bij <strong>voor</strong>beeld de NRC van<br />
zaterdag 22 november jl.). Tijdens de behandeling van de mediabegroting begin deze<br />
week uitte de oppositie in de Tweede Kamer terecht scherpe kritiek op de<br />
wervingscampagnes van de publieke omroepen. Plasterk heeft de Kamer toegezegd de<br />
criteria <strong>voor</strong> ledenwerving nog eens opnieuw te bekijken en ruim <strong>voor</strong> genoemde datum<br />
met haar te debatteren over de gewenste verhouding van ledental en zendtijd.<br />
Hoe anders werkt een kleine vereniging op lokale schaal, zonder betaalde krachten en<br />
dus geheel en al draaiend op de inzet van vrijwilligers. Ik maak dat nu mee bij de<br />
regionale skivereniging, waarvan ik lid ben (zie www.rskiver.nl). Het is een club die al 40<br />
jaar bestaat en die jaarlijks tal van activiteiten organiseert, waaronder tussen de zeven<br />
en tien skireizen per jaar. Met dit product skireis is de vereniging vrij succesvol.<br />
Het ledenbestand bedraagt ongeveer 450 personen, de vergrijzing is aanzienlijk. Steeds<br />
meer leden gaan niet meer mee op reis, doen niet mee aan een andere recreatieve<br />
activiteit en verschijnen niet op skiborrels, maar zijn nog wel lid. De vraag is hoe lang<br />
nog? Onzichtbare, niet-participerende leden zijn de ex-leden van de (nabije) toekomst.<br />
Andere leden op leeftijd zeggen hun lidmaatschap op wegens lichamelijke beperkingen.<br />
195
De vereniging wil niet groot worden maar ook niet veel kleiner. Dus moeten er nieuwe<br />
leden worden geworven. En dan bedoel ik niet de mensen die even een jaar lid worden<br />
om met zo'n geheel verzorgde reis mee te kunnen en daarna weer opzeggen. Dat zijn<br />
shoppers. Ik bedoel, vrij ouderwets eigenlijk, mensen die lid worden en zich een aantal<br />
jaren aan de club en hun medeleden verbinden, door samen met hen aan activiteiten<br />
deel te nemen en bij te dragen aan de vereniging door er nu en dan iets <strong>voor</strong> te doen.<br />
Deze continuïteitsvraag doet zich al vele jaren <strong>voor</strong>, zij is erg taai en wordt steeds<br />
nijpender. <strong>Van</strong>daar dat de club er nu eindelijk eens echt de tanden in gaat zetten. In de<br />
<strong>voor</strong>bije jaren is op zijn best nu en dan een actie gevoerd, zonder veel (blijvend) effect.<br />
Het is een vrijwilligersclub, ideeën genoeg, maar, zoals zo vaak, ontbrak het aan een<br />
degelijke en vasthoudende uitvoering. Nu is een werkgroep van vier leden ingesteld, van<br />
wie ik er een ben. Een werkgroep met een stevig gebit.<br />
Ik ben gehecht aan de club, ik ga elk jaar mee met skireizen, ik ben drie jaar <strong>voor</strong>zitter<br />
geweest en nu is er een mooie gelegenheid om gedurende een korte periode samen de<br />
kwestie bij de kop te vatten, de kwestie te promoveren tot uitdaging en daarop creatief<br />
te reageren. Ik ben benieuwd waarmee we over een paar maanden aan komen zetten.<br />
De beste ledenwerving doet zich <strong>voor</strong> in de praktijk van alledag. De leden zijn tevreden,<br />
zelfs happy, en zij stralen dat uit. Zij enthousiasmeren anderen alleen al door hun<br />
verhalen. Die anderen willen er dan vaak maar al te graag bijhoren. Een andere<br />
waardevolle methode is ledenbehoud; dat is niet direct ledenwerving maar <strong>voor</strong>komt wel<br />
uitstroom. En in combinatie met de happy leden leidt deze methode zeker tot<br />
ledenaanwas.<br />
Ledenbehoud wordt bevorderd door als vereniging waardevolle beleving te bieden aan de<br />
leden, ervaringen waaraan zij betekenis en waarde hechten. Een ander cruciaal element<br />
in ledenbehoud is aandacht <strong>voor</strong> de mensen die lid zijn. Mensen willen gezien, gekend en<br />
erkend worden. Dat begint al vanaf dag een van hun lidmaatschap, zo niet daar<strong>voor</strong> al.<br />
Aandacht doet groeien, heeft een positief effect. Aandacht schept verbinding. Speciale<br />
acties of campagnes zijn dan niet nodig.<br />
Het kan zijn dat onze skivereniging structureel steken laat vallen op deze belangrijke<br />
gebieden, hoewel gedurende een groot deel van het jaar tal van aantrekkelijke<br />
activiteiten (<strong>voor</strong>al de skireizen) worden georganiseerd door de vrijwilligers. Het kan ook<br />
zijn dat de vereniging na ruim 40 jaar echt aan het einde van haar levenscyclus is. Maar<br />
zo kijken we er niet naar. De opdracht aan onze werkgroep is te komen met <strong>voor</strong>stellen<br />
die de vereniging perspectief bieden op een gezonde ledental ontwikkeling, zodat haar<br />
continuïteit gewaarborgd is.<br />
196
Ledenwerving - 2<br />
Wat te doen als ledenaanwas niet vanzelf gaat?<br />
10-12-2008<br />
De beste ledenwerving kost eigenlijk helemaal geen moeite of geld. Zij gaat spontaan,<br />
vanzelf. Tenminste als de leden tevreden, zelfs happy zijn en dit ook zichtbaar uitstralen<br />
als zij met anderen over hun club praten. Zij enthousiasmeren anderen, alleen al door<br />
hun verhalen. Die anderen willen er dan vaak maar al te graag bijhoren en/of zij<br />
vertellen het tenminste als goed nieuws aan anderen door. Ook niet te versmaden, want<br />
het is de droom van iedereen die wat goeds of nieuws te melden heeft. Ik refereer<br />
hier aan viral marketing, een soort epidemisch proces, waarover Malcolm Gladwell<br />
schrijft in zijn 'The Tipping Point. How little things can make a big difference' (2000).<br />
Wat natuurlijk ook belangrijk is, is ledenbehoud. Dit wordt bevorderd door de leden<br />
waardevolle belevingen te bieden, ervaringen waaraan zij betekenis en waarde hechten.<br />
Hetty Vos gaf hiervan een mooi <strong>voor</strong>beeld in haar reactie op mijn artikel 'Ledenwerving -<br />
1'. Haar fotoclub heeft over belangstelling niet te klagen. Het ledental groeit dusdanig dat<br />
een ledenstop en een wachtlijst worden overwogen. Zij geeft aan op welke drie manieren<br />
de club aan haar leden komt. Onlangs hoorde ik van een vergelijkbaar <strong>voor</strong>beeld, een<br />
popzangkoor, dat getalsmatig zo floreert, dat deze luxe ook problemen met zich brengt.<br />
Een cruciaal element in ledenbehoud is aandacht <strong>voor</strong> de mensen, die lid zijn, aandacht<br />
vanaf dag één. Aandacht doet groeien en schept verbinding. Speciale acties of<br />
campagnes zijn dan niet nodig. Maar soms toch wel, ook als belevingen worden geboden<br />
en er veel aandacht is <strong>voor</strong> de leden. Een van de meest in aanmerking komende<br />
methoden is 'leden werven leden', contacten dus van mens tot mens. Dit is iets anders<br />
en gaat verder dan mond-tot-mond reclame, die Hetty noemt en waarop ik in de eerste<br />
alinea doelde.<br />
'Leden werven leden' is verreweg de goedkoopste en effectiefste methode: het is een<br />
gesprek van mens tot mens, er wordt contact gemaakt, er kan meteen op alle vragen<br />
worden ingegaan. Het is het effectiefst als deze methode dagelijkse praktijk is, zoals ik<br />
boven al aangaf. maar hier heb ik het over deze methode als kern van een<br />
ledenwerfcampagne. Deze methode wordt in tijden van leden-nood nogal eens geopperd,<br />
maar zelden gekozen laat staan echt uitgevoerd. Ik noem enkele handicaps die ik in de<br />
loop van de tijd bij diverse verenigingen ben tegen gekomen:<br />
De aard van de vereniging moet zich er<strong>voor</strong> lenen. Je kunt je nu eenmaal <strong>voor</strong>stellen dat<br />
het gemakkelijker is om iemand over te halen om <strong>voor</strong> een beperkt bedrag lid te worden<br />
van een grote vereniging, die verder weinig van je verwacht. Neem bij <strong>voor</strong>beeld de € 5.-<br />
jaarcontributie <strong>voor</strong> de Leidse 3 October Vereeniging. Dit is een heel ander verhaal dan<br />
wanneer je, als universitair opgeleide, wordt gevraagd om een collega te overtuigen lid<br />
te worden van de beroepsvereniging die zich ook <strong>voor</strong> hem of haar uitslooft maar<br />
waar<strong>voor</strong> je bij <strong>voor</strong>beeld wel € 300,- per jaar aan contributie kwijt bent. Of om lid te<br />
worden van een politieke partij, met verplichtingen als contributie betalen,<br />
verkiezingsposters <strong>voor</strong> de ramen hangen, misschien zelfs wel flyers uitdelen op straat<br />
en nog zoveel meer...<br />
197
Hoeveel prettiger is het om gewoon lid te zijn van een hobbyclub, dat is concreet, daar<br />
ben je zelf, samen met anderen, actief bezig, je bent de producent van je eigen beleving,<br />
waarde en nut van je lidmaatschap: de fotoclub, de tennisclub, de dansclub, de<br />
schietvereniging, kortom allerlei activiteiten waarin je je met lichaam en geest, met al je<br />
zintuigen in kunt storten. Even kort door de bocht gezegd: geen oeverloos gepraat en<br />
frustratie, maar zelf doen en genieten.<br />
Maar helaas, niet elke sportclub mag zich verheugen in een enthousiaste belangstelling.<br />
Er is weliswaar een enorme toename van het aantal sporters, maar wel steeds meer<br />
buiten clubverband. Sinds het begin van de jaren negentig daalt het aantal mensen<br />
dat lid is van een sportvereniging. Volgens het zojuist gepubliceerde Sociaal-Cultureel<br />
Planbureau rapport Sport 2008 was dit in 2007 47%. Deze trend zal zich ongetwijfeld<br />
verder doorzetten, mensen kiezen steeds vaker <strong>voor</strong> het individuele en/of<br />
ongeorganiseerde sportaanbod. De georganiseerde verenigingssport staat marktaandeel<br />
<strong>voor</strong>al af aan de fitnesssector, waar ruim twee miljoen Nederlanders sporten. En dan is<br />
de ene sport de ander niet; vergelijk de skisport met de tennissport bij <strong>voor</strong>beeld.<br />
Als een vereniging niet goed en helder kan communiceren waartoe zij op aarde is, wat<br />
haar visie, missie, strategie, doelen, prestaties en benefits zijn - en van zulke<br />
verenigingen zijn er heel wat - dan heeft zij een fors probleem. Dit vertaalt zich vaak in<br />
een vaag imago en in een onheldere identiteit daaronder. Wanneer aan leden van<br />
dergelijke verenigingen wordt gevraagd mee te werken aan een campagne leden werven<br />
leden, dan ontstaat, zo heb ik nogal eens meegemaakt, eerst een beklemmende stilte en<br />
daarna een zekere verlegenheid in tweeërlei zin: (1) er wordt van de mensen iets<br />
gevraagd wat ze nog nooit gedaan hebben en (2) met welke argumenten worden zij dan<br />
geacht aan de slag te gaan?<br />
Nu zul je zeggen, <strong>voor</strong>uit, (hoofd)bestuur geef het goede <strong>voor</strong>beeld, laat alle<br />
bestuursleden een commitment afgeven dat ieder van hen bij <strong>voor</strong>beeld <strong>voor</strong> 1 juli 2009<br />
25 mensen die tot de doelgroep horen heeft aangesproken en er daarvan 10 lid heeft<br />
gemaakt. De rest, dat wil zeggen de verzamelde kaderleden die de organisatie<br />
dragen, volgt dan wel vanzelf. Niet dus. Soms had ik het idee dat zij niet alleen niet<br />
wisten met wat <strong>voor</strong> argumenten anderen over te halen tot het lidmaatschap, maar dat<br />
zij dat ook niet wilden. Daar was het Bureau toch <strong>voor</strong>!? En bovendien vonden zij de<br />
vereniging als sociaal netwerk prima, hun participatie verschafte hun wat zij er zochten.<br />
Natuurlijk gaven zij tijd, energie en kennis aan hun club, maar dat was het dan wel. En<br />
mogelijk hebben dergelijke lieden niet eens ongelijk, is het werkelijk een mission<br />
impossible om in deze tijd <strong>voor</strong>al jonge mensen te 'bekeren' tot het lidmaatschap van<br />
een gevestigde, traditionele vereniging.<br />
Geef de ledenwervers een beloning, verloot onder hen een mooie reis, laat hen punten<br />
verdienen <strong>voor</strong> het een of ander, geef hun een onderscheiding, zoals te doen gebruikelijk<br />
in de VS. Deze methode is echter niet <strong>voor</strong> alle verenigingen toepasbaar. Mijn ervaring is<br />
dat verenigingen waarvan hoger opgeleiden en beter betaalden lid zijn, niet gevoelig zijn<br />
<strong>voor</strong> dergelijke incentives. Dit ligt geheel in het verlengde van hun grote<br />
terughoudendheid om überhaupt mee te werken aan ledenwervingsacties. En ook <strong>voor</strong><br />
leden van veel andere verenigingen moet een beloning echt al iets <strong>voor</strong>stellen, willen zij<br />
er<strong>voor</strong> gaan werken. Betrokkenheid uit ideële overwegingen is onmogelijk te vervangen<br />
of te evenaren door de aanbieding van materiële prikkels.<br />
De samenstelling van het ledenbestand kan op zich ook al een belemmering zijn <strong>voor</strong><br />
ledenwerving. Ik noemde in mijn vorige artikel over dit onderwerp de hoge gemiddelde<br />
198
leeftijd van de regionale skivereniging waarvan ik lid ben. De vereniging heeft echt een<br />
aanzienlijke jongere aanwas nodig. (Super)senioren zijn daartoe niet de geëigende<br />
wervers. Wel zou kunnen worden geprobeerd om aan een segment uit de leden, denk<br />
aan de categorie 45-55, want die leeftijdsgroep is er ook, een speciale wervingsopdracht<br />
te geven, dat wil zeggen met die groep een plan uit te werken waarvan zij de ontwerpers<br />
en uitvoerders zullen zijn. Zij zouden zich in het bijzonder kunnen richten op hun<br />
leeftijdgenoten.<br />
Welke methode ook wordt gekozen, als eigen leden worden ingezet, dan dienen zij goed<br />
te worden <strong>voor</strong>bereid. Dat betekent niet alleen een goed plan, een goede ondersteuning<br />
wat betreft adressen, foldermateriaal, website enzo<strong>voor</strong>t, maar ook en <strong>voor</strong>al een<br />
training in vragen stellen en luisteren. Luisteren naar de (beoogde) klant, waar heeft<br />
hij/zij behoefte aan, wat zouden wij kunnen doen om hem/haar daarbij te helpen. Ik<br />
benadruk het vragen stellen en luisteren omdat ledenwervers, net als vele verkopers,<br />
vertrekken vanuit zichzelf, vanuit hun eigen belang om te verkopen. Sprekend <strong>voor</strong><br />
mijzelf: bij zo iemand voel ik mij niet gehoord, dus waarom zou ik bij hem willen horen?<br />
199
Ledenwerving - 3<br />
Kies <strong>voor</strong> AIDA als middel om de deuren en ramen van je vereniging te<br />
openen en nieuwe leden binnen te laten komen<br />
27-12-2008<br />
Er zijn tal van manieren om mensen kennis te laten maken met je vereniging. Actueel<br />
zijn binnenkort de nieuwjaarsrecepties, -borrels en wat dies meer zij. Dit zijn in principe<br />
allemaal prima gelegenheden om mensen in contact te brengen met je vereniging en<br />
met de leden, die de club draaiende houden. Laat jezelf van je beste kant zien: wat heb<br />
je te bieden, wat zijn je resultaten en prestaties, wat een ontzettend leuke club is het<br />
toch, wie zijn de mensen die ertoe doen?<br />
Een andere optie is de Open Dag of het Open Huis. Volsta bij geen enkele optie met een<br />
of enkele berichtjes in het plaatselijke Sufferdje, maar nodig gericht mensen uit, mensen<br />
die je erbij wilt hebben. Doe dat via een schriftelijke uitnodiging op naam en bij <strong>voor</strong>keur<br />
(ook) in een persoonlijk contact. Toon tijdens de bijeenkomst video's van activiteiten en<br />
laat prijzen zien die door de club of haar leden zijn gewonnen. Organiseer een of enkele<br />
van je (kern)activiteiten waaraan mensen ter plekke echt actief mee kunnen doen, loof<br />
prijzen uit. Houd ook een verloting waarbij mensen iets aardigs kunnen winnen, zorg hoe<br />
dan ook <strong>voor</strong> een leuke ervaring, waar nog een tijd over kan worden nagepraat en die op<br />
haar beurt weer tot (free) publicity kan leiden.<br />
En, ik kan het niet genoeg benadrukken: geef aandacht, aandacht en nog eens aandacht.<br />
Wijs enkele kaderleden aan, die hier<strong>voor</strong> verantwoordelijk zijn. Zij zorgen er niet alleen<br />
<strong>voor</strong> dat de gasten formeel welkom worden geheten maar zij doen er <strong>voor</strong>ts ook alles<br />
aan dat deze zich ook echt welkom voelen. Dat wil bij <strong>voor</strong>beeld zeggen dat je je gasten<br />
expliciet introduceert bij je leden, hen bij je gesprekken betrekt, hun vragen stelt in<br />
plaats van hen plat lult, vraagt naar hun interesses, ervaringen met deze en andere<br />
clubs. Voorkom in elk geval dat gasten bij binnenkomst aankijken tegen een rijtje ruggen<br />
van leden, die druk met elkaar in gesprek zijn. Hoe <strong>voor</strong> de hand liggend dit naar binnen<br />
gekeerde gedrag ook is, het draagt niet bij tot het imago van een club die open staat<br />
<strong>voor</strong> nieuwelingen! <strong>Van</strong>g hen meteen bij de entree op en neem hen meteen op in 'de<br />
familie'.<br />
Vraag een aantal van je leden, bij <strong>voor</strong>keur degenen die deel uitmaken van de met het<br />
oog op de toekomst gewenste doelgroep, om ieder vijf tot tien mensen uit te nodigen<br />
<strong>voor</strong> een Open huis, Nieuwjaarsborrel en dergelijke, bij <strong>voor</strong>beeld als introducé. Noteer<br />
eerst wie via een antwoordbericht aangeeft van de uitnodiging gebruik te zullen maken.<br />
Noteer vervolgens wie ook echt zijn geweest. Laat de leden, die deze mensen hebben<br />
uitgenodigd, of eventueel juist anderen, navraag doen (eventueel via een korte<br />
vragenlijst) bij beide categorieën: (a) Wat maakte dat we je niet hebben gezien? en (b)<br />
Hoe vond je het? Wat sprak je aan, wat vond je wat minder? Hoe vond je de sfeer? Wat<br />
heb je gewaardeerd en wat heb je gemist? Wil je nog eens uitgenodigd worden? En<br />
daarop dan na enige tijd follow up plegen.<br />
Waar het hier om gaat is in wezen een heel elementair onderwerp uit de marketing: de<br />
winst van reclame-uitingen is het gemakkelijkst te meten bij direct marketing. Een grote<br />
en nog steeds gemaakte fout wordt gedemonstreerd in de bekende uitspraak 'Ik weet<br />
dat de helft van mijn reclamebudget weggegooid geld is, alleen weet ik niet welke helft'.<br />
200
Waar het bij al deze op werving gerichte activiteiten om gaat is AIDA, een oud concept,<br />
dat evenwel nog steeds bruikbaar en actueel is. Het woord staat <strong>voor</strong> vier fasen in het<br />
contact van de 'verkoper' of werver met de klant of het potentiële lid; het zijn vier fasen,<br />
die elk hun eigen technieken kennen.<br />
Awareness, Attention: zorgen dat je de aandacht van de klant krijgt; door hem te<br />
vertellen wat het lidmaatschap hem oplevert, concreet-materieel en ook qua gevoel,<br />
hoe het hem helpt bij de dingen die hij belangrijk vindt.<br />
Interest: de interesse van de klant wekken; bij <strong>voor</strong>beeld door hem te vertellen over<br />
andere tevreden leden, c.q. die leden dat zelf te laten zeggen.<br />
Desire: zijn drang tot bezit of meedoen opwekken; bij <strong>voor</strong>beeld door te zeggen dat<br />
er nu een aanbieding is van een jaar gratis kennismakingslidmaatschap.<br />
Action: de klant aanzetten tot actie. Ga zorgvuldig om met eventuele<br />
tegenwerpingen.<br />
De AIDA-benadering houdt in dat de ledenwerver het initiatief neemt en, zoals<br />
marketinggoeroe Philip Kotler zegt, 'de dans leidt'. Daarbij is het, zoals ik al in diverse<br />
eerdere artikelen benadrukte, van belang dat de ledenwerver niet zozeer praat als wel<br />
<strong>voor</strong>al luistert. Een goede ledenwerver weet welke vragen hij moet stellen, hoe hij deze<br />
juiste vragen moet stellen; hij kan luisteren, hij kan leren.<br />
Kortom, grote of kleine vereniging, <strong>voor</strong> allemaal is er, in weerwil van de soms barre<br />
omstandigheden, via professionalisering van de ledenwerving nog een stuk van de wereld<br />
te winnen, ook met louter vrijwilligers. Die winst gun ik alle verenigingen, om te<br />
beginnen in het nieuwe jaar. Veel succes en dus ledenwinst en -behoud!<br />
201
Ledenwerving - 4<br />
Het cadeaulidmaatschap en het gratis kennismakingslidmaatschap<br />
7-1-2008<br />
15 januari is een belangrijke dag in onze vaderlandse geschiedenis, niet omdat ik op<br />
deze datum geboren ben maar omdat het de datum is waarop dit jaar 100 jaar geleden<br />
de vereniging 'De Friesche Elf Steden' werd opgericht. De vereniging viert dit jaar dus<br />
haar eerste eeuwfeest. Het is een oude en toch springlevende club met 12.000 leden.<br />
Het lidmaatschap en het daaraan verbonden startrecht eindigen als regel uitsluitend als<br />
gevolg van sterfte.<br />
De Friezen hoeven geen moeite te doen om leden te werven. Ook hebben zij geen last<br />
van ledenverloop, in weerwil van de vele jaren uitgebleven langdurige en harde vorst en<br />
sombere <strong>voor</strong>uitzichten over opwarming van de aarde. De kans op de 200 kilometer<br />
lange Tocht der Tochten wordt, statistisch althans, steeds kleiner. Maar elk jaar is er<br />
weer hoop, nu meer dan in lange tijd het geval was.<br />
De vereniging doet, anders dan het geval is in vele andere sporten (zoals hockey met zijn<br />
dure kunstgrasvelden en dito spelers) helemaal niet aan modernisering, die is niet nodig<br />
<strong>voor</strong> klantenbinding. Alles blijft bij het oude, ook al is er <strong>voor</strong> elk onderdeel een<br />
modern technologisch alternatief zoals <strong>voor</strong> de klunmatten en de stempelkaarten.<br />
Commercialisering wordt evenmin nagestreefd, ook al weet Unox er zich met zijn worsten<br />
en oranje mutsen tussen te wringen.<br />
In de voetbalwereld wordt wel geworven, in het bijzonder sporttalent. Vooral de profclubs<br />
zijn op dit gebied actief, zij jagen nu op hele jonge kinderen van nog geen tien jaar. Deze<br />
kinderen pendelen dagelijks urenlang in busjes tussen thuis en club. Het lijken wel<br />
kindsoldaatjes, die onder het toeziend en instemmend oog van hun ouders worden<br />
uitgeleend in het zicht op een toekomstig schip met heel veel geld.<br />
De KNVB wil hier paal en perk aan stellen door een leeftijdsgrens in te voeren van elf<br />
jaar! Voorts wil de bond een systeem van regionale trainingen, die de kweekvijver moet<br />
worden <strong>voor</strong> het gehele betaald voetbal. Scouting en werving kunnen dan in het<br />
openbaar plaats vinden, zijn transparanter. Profclubs met een verenigingsvorm zijn op dit<br />
moment daarom nog in het <strong>voor</strong>deel vergeleken met voetbalorganisaties, die de<br />
stichtingsvorm hebben.<br />
Terug naar het schaatsen, naar 'De Friesche Elf Steden'. Een van<br />
de bekendste leden is Sven Kramer. Hij kreeg zijn lidmaatschap<br />
van zijn ouders cadeau toen hij 18 werd, want op je 18de mag je<br />
inschrijven door deelname. Hij vond het een leuk cadeau. Dat vind<br />
ik ook. Je geeft je kind, vriend, of kennis immers niet zomaar een<br />
stoffelijk iets cadeau, hoe cultureel of anderszins waardevol ook - boek, abonnement op<br />
een blad, theaterbon enzo<strong>voor</strong>t - maar tegelijkertijd en <strong>voor</strong>al een entree tot een wereld,<br />
waarin hij/zij zich kan ontplooien als sporter, als sociaal wezen, als mens.<br />
Verenigingen, zeker sport- en hobbyverenigingen, zouden zich kunnen afvragen hoe zij<br />
het cadeau-lidmaatschap zouden kunnen inzetten als middel van ledenwerving. Leden<br />
zouden het lidmaatschap cadeau kunnen doen aan vrienden en bekenden en zij zouden<br />
202
hen en anderen attent kunnen maken op deze mogelijkheid. De kosten zijn te overzien,<br />
gesteld dat het om een lidmaatschap <strong>voor</strong> een jaar gaat. En de baten van het<br />
lidmaatschap, die moeten natuurlijk <strong>voor</strong>tkomen uit de actieve beleving van het<br />
clublidmaatschap door degene die het cadeau heeft gekregen.<br />
In dit ene jaar heeft de vereniging de gelegenheid om het nieuwe (tijdelijke) lid te boeien<br />
en aan de vereniging te binden. Dit laatste kan het best door hem/haar in te schakelen<br />
bij activiteiten, waar betrokkene zich het best in kwijt kan en een waardevolle bijdrage<br />
kan leveren. Vraag zo iemand <strong>voor</strong>al niet (te snel) <strong>voor</strong> het bestuur of een ander formeel<br />
onderdeel van de club, zeker niet als het een jonger persoon betreft. Want een functie<br />
binnen de vereniging is <strong>voor</strong> jongeren vaak een spoedcursus afknappen.<br />
Verenigingen zijn natuurlijk niet helemaal onbekend met het cadeaulidmaatschap. Dan is<br />
echter niet een ander maar de vereniging zelf de gulle gever. Het cadeautje heet dan<br />
gratis (of gereduceerd) kennismakingslidmaatschap en het geldt <strong>voor</strong> een beperkte<br />
periode, doorgaans een jaar. Wat ik ervan heb gezien geeft me niet de indruk dat het om<br />
een geweldig succes gaat. Het hangt natuurlijk wel af van het soort vereniging, wat haar<br />
activiteiten zijn en of de doelgroep nu uitgerekend daarop zit te wachten.<br />
Hetzelfde geldt <strong>voor</strong> cadeautjes en andere lokkertjes om mensen over de streep te<br />
trekken. Het kan werken bij bepaalde verenigingen en bepaalde mensen, maar <strong>voor</strong> hoe<br />
lang? Wat <strong>voor</strong> vereniging wil je zijn, wat <strong>voor</strong> merk wil je in de markt zetten?<br />
Mijn kritische houding heeft te maken met de perceptie van de klant: wat is er mis met<br />
die club, dat zij niet op de gewone manier aan leden kan komen? Wat niets kost zal<br />
volgens menigeen ook wel niets zijn. En bovendien, als ik iets niet wil kopen, waarom<br />
zou ik het dan wel accepteren als ik het <strong>voor</strong> niets krijg? Daar zit ik toch niet op te<br />
wachten?<br />
Dus resteert de vraag <strong>voor</strong> de vereniging, die de kost <strong>voor</strong> de baat heeft laten uitgaan.<br />
Wat levert het mij op aan nieuwe leden? Hoe lang blijven die mensen lid? Hoe en hoeveel<br />
participeren zij in de vereniging, doen zij mee aan haar activiteiten? Wat dragen zij per<br />
saldo financieel bij, door deelname aan congres, studiedagen en andere diensten van de<br />
vereniging waar<strong>voor</strong> een eigen bijdrage wordt gevraagd, zodat de vereniging weet<br />
wanneer zij de kost heeft terugverdiend?<br />
Wat leert de vereniging intussen van deze gratis leden, wat leert zij trouwens überhaupt<br />
van haar leden? Zeker een cohort gratis leden zou een mooi onderzoeksobject zijn om te<br />
achterhalen of de vereniging op het goede spoor zit en of deze lieden dit zo waardevol<br />
vinden dat zij besluiten alsnog betalend lid te worden en te blijven...<br />
203
Ledenwerving - 5<br />
Hoe pakken omroepverenigingen ledenwerving aan?<br />
19-2-2009<br />
'Het is met leden als met suikerbieten. Je moet alleen het goede seizoen kiezen', aldus<br />
een slogan van Loesje, opgenomen in het decembernummer (pag. 34) van het blad VM<br />
(verenigingsmanagement). Wel, <strong>voor</strong> clubs die omroepvereniging willen worden, is het<br />
zeker het seizoen, het is zelfs een waar ledenjachtseizoen. Want 1 april nadert. Deze<br />
datum is niet alleen de Dag van de Grap maar ook de datum waar<strong>voor</strong> aspirantomroepen<br />
hun aanvraag moeten indienen bij het Commissariaat <strong>voor</strong> de Media. Dit<br />
gremium beoordeelt de aanvraag. Ook de Raad van Cultuur doet een beoordeling.<br />
Minister Plasterk beslist.<br />
Het is dringen <strong>voor</strong> de poort van Omroepland. Hilversum is al vrij vol (er zijn al 22<br />
omroepen in het bestel) en inmiddels staan er al tien aspirant-omroepen, die er ook bij<br />
willen. En er komen er zeker nog een paar bij. Want wie nu niet de stap zet moet<br />
wachten tot de volgende ronde in 2014. Wakker Nederland (de Telegraaf) is de tiende<br />
kandidaat. Met 50.000 leden wil genoemde krant 100 uur televisie en 450 uur radio per<br />
jaar maken met een jaarbudget van zes à zeven miljoen euro.<br />
Niet elke aspirant heeft een even gunstige startpositie om 50.000 leden te werven <strong>voor</strong> 1<br />
april, ook al bedraagt de contributie (minimaal) slechts € 5,72 (het vroegere<br />
tientjeslidmaatschap). De nieuwe omroep Zenit (Moslimomroep) werft onder meer via<br />
Hyves en msn. De krant van Wakker Nederland werft onder haar abonnees (bijna<br />
719.000). Zij kunnen korting krijgen op hun contributie en de krant kan dagelijks<br />
campagne voeren. Dat is een wereld van verschil met bij <strong>voor</strong>beeld Piep!<br />
(dieren), duizend leden medio februari.<br />
Omroepen heten verenigingen te zijn, maar eigenlijk zijn ze dat niet <strong>voor</strong> wie weet wat<br />
een vereniging is, wie er zelf mee is opgegroeid en/of er actief in is. De traditionele<br />
omroepverenigingen mochten zich lange tijd, de een meer dan de ander, met recht<br />
vereniging noemen, dat weet ik uit eigen ervaring (lid en directielid Verenigingszaken<br />
VARA), maar wat nu en trouwens al veel langer gebeurt, heeft daar weinig tot niets meer<br />
mee te maken. Het staat in de wet en dus noemt men de verzamelde klanten vereniging.<br />
Voor deze aspirant-omroepen is ledenwerving dus aan de orde van de dag, met<br />
mediacampagnes, grote namen die zich eraan verbinden (bij <strong>voor</strong>beeld Gerard Spong en<br />
Dieuwertje Blok en vele andere bekende namen achter Zenit), cadeaus, alles wordt<br />
ingezet. Dat geldt overigens ook <strong>voor</strong> de gevestigde omroepen, want zij worden geweldig<br />
uitgedaagd om hun leden vast te houden, te binden. Vooral deze omroepen vinden dat<br />
het systeem van zendtijd en geld verdelen op basis van ledentallen niet helemaal meer<br />
van deze tijd is. Hun achterban krimpt namelijk als gevolg van vergrijzing en jongeren<br />
worden doorgaans geen lid meer. Er zal dus onvermijdelijk een moment komen dat<br />
wervingsacties <strong>voor</strong> ledentallen tot het verleden zullen gaan behoren of een veel kleinere<br />
rol zullen gaan spelen.<br />
Enige tijd geleden gaf de AVRO aan een Amsterdams bureau (KVD reframing & design)<br />
opdracht om onderzoek te doen naar nieuwe manieren om mensen aan omroepen te<br />
binden. In de eerste fase van dit onderzoek participeerden ook de KRO, VARA, NCRV en<br />
204
LLiNK. Het tellen van leden is maar een van de manieren om vast te stellen hoe groot en<br />
loyaal je achterban is, aldus AVRO directeur Willemijn Maas in het laatste nummer van<br />
Spreek'buis, het blad <strong>voor</strong> omroepmedewerkers (13 februari, pag. 1). 'Je meet dan<br />
<strong>voor</strong>al de groep die wat ouder is en die vanuit een bepaalde traditie lid is en blijft. Er zijn<br />
ook mensen die wel degelijk binding hebben met onze omroep en programma's, maar<br />
dat niet uiten door lid te worden. Dat zal in toenemende mate het geval zijn.'<br />
Volgens de onderzoekers willen mensen zich binden aan een club die ze vertrouwen en<br />
herkennen, waar ze zich bij thuis voelen. 'Door zo'n organisatie willen ze zich ook wel<br />
laten meenemen om nieuwe ideeën op te doen of zich in iets te verdiepen: typisch de<br />
opdracht van een publieke omroep.' In de eerste fase van het onderzoek is gekeken naar<br />
de vraag hoe mensen zich dan aan een omroep willen binden. Daar<strong>voor</strong> is de bekende<br />
Amerikaanse persoonlijkheidstypologie gebruikt van Myers-Briggs.<br />
In deze typologie worden vier groepen onderscheiden:<br />
1. Mensen die zich op een traditionele manier willen binden.<br />
2. Mensen die zich snel binden maar ook snel weer weg zijn.<br />
3. Mensen die zich graag binden op grond van vernieuwing.<br />
4. Mensen die alles willen weten over achtergronden, missie en visie en die daar ook<br />
een oordeel over willen geven.<br />
In de tweede fase van het onderzoek staat de vraag centraal of deze vier groepen<br />
kunnen worden gekoppeld aan de acht leefstijlgroepen die worden gehanteerd in<br />
onderzoeken van de publieke omroep. Wat kun je de verschillende groepen het beste<br />
aanbieden en hoe breng je dat allemaal onder in een overzichtelijk systeem van criteria<br />
<strong>voor</strong> de toewijzing van zendtijd en geld. Het gaat in essentie om de vraag hoe mensen<br />
omgaan met veranderingen. Dat is relevant omdat het aanreiken van nieuwe of<br />
verdiepende inzichten in feite een veranderingsproces is, aldus Maas.<br />
In dit onderzoek moet nog heel erg veel worden uitgewerkt, <strong>voor</strong>dat er tot een nieuw en<br />
natuurlijk niet ingewikkeld systeem kan worden besloten. Dat gaat dan een pilot-testfase<br />
in en dan zal blijken welke factoren behoren te worden meegewogen naast de getelde<br />
ledenaanhang. Het lijkt me een verdraaid moeilijke klus, met een inspirerende aanpak.<br />
Het zou daarom mooi zijn als dit project een Ei van Columbus zou opleveren, maar ik<br />
vraag het me af. Ik ben in elk geval heel erg benieuwd naar zowel de uitkomst als naar<br />
de weg erheen. Want de gevestigde omroepen zijn zeker niet de enige verenigingen die<br />
worstelen met de uitdaging hoe hun continuïteit veilig te stellen en toegevoegde waarde<br />
te leveren, zonder zich uit te leveren aan 'de markt'. Zelf ben ik, samen met enkele<br />
clubgenoten, bezig om enkele toekomstscenario's te ontwerpen <strong>voor</strong> onze regionale<br />
skivereniging. Ik ben ook zeer benieuwd naar ledenaanhang-kwesties en -aanpakken in<br />
de verenigingen waarin u actief bent.<br />
205
Ledenwerving - 6<br />
Ledenwerving is levensnoodzaak: belangrijke elementen in ledenwerving<br />
8-7-2009<br />
Een van mijn sportmaatjes (Karel, 60+) vertelde me laatst, op de fietstocht van onze<br />
conditietraining terug naar huis, dat hij lid was geworden van een nieuwe vereniging.<br />
Nou nee, de vereniging was niet nieuw, maar hij was er nu lid van geworden, hij<br />
straalde. <strong>Van</strong> welke vereniging was hij lid geworden? <strong>Van</strong> de Nederlandsche Vereeniging<br />
van Kustzeilers. Hij begon meteen enthousiast te vertellen want hij is een zeiler. En hij<br />
was onder de indruk wat het lidmaatschap allemaal biedt. Het was weliswaar niet<br />
goedkoop, € 104.- per jaar, maar je krijgt er een hoop <strong>voor</strong>.<br />
Hij noemde op: het Jaarboek (450 pagina's) met een leden- en jachtenlijst (en foto's),<br />
veel informatie over navigatiemiddelen en navigatietechniek, techniek aan boord en vele<br />
andere onderwerpen. Hij noemde <strong>voor</strong>ts het clubblad de Drietand (zes keer per jaar) met<br />
artikelen over techniek en over de toekomst van de vereniging. Hij noemde ook de vele<br />
activiteiten: in de winter lezingen, excursies en cursussen en in het zeilseizoen<br />
zeezeiltochten. Hij was en bleef met een stralend gezicht vertellen. Hij deed dat zo<br />
aanstekelijk dat ik, absoluut geen zeiler maar wel een verenigingsmens, na thuiskomst<br />
meteen de site van de NVvK (www.kustzeilers.nl) heb opgezocht.<br />
En inderdaad, het is een prachtige site met een hoogst aantrekkelijk aanbod <strong>voor</strong> leden.<br />
Kende hij de vereniging al? Ja natuurlijk! Wat maakte dat hij er nu lid van werd? Ja, hij<br />
had het wel eens eerder geprobeerd maar er was toen iets mis gegaan. Nu was hij bij<br />
toeval een lid van de vereniging tegengekomen, door diens verhalen was hij zo<br />
enthousiast geworden, dat hij meteen had besloten lid te worden. En deze keer heeft hij<br />
zijn <strong>voor</strong>nemen ook uitgevoerd.<br />
<strong>Van</strong> deze vereniging kun je overigens niet zo maar zonder meer lid worden. Er zijn twee<br />
vereisten: je moet voldoen aan het zogenaamde afstandscriterium (zeiltochtervaring) en<br />
worden <strong>voor</strong>gedragen door iemand die al minstens twee jaar lid is. Karel is nu met veel<br />
plezier lid van de kustzeilersvereniging. Want bij de VNvK, de vereniging van en <strong>voor</strong><br />
zeezeilers, gaat het om gedeelde passie <strong>voor</strong> zeezeilen, kennisoverdracht en goed<br />
zeemanschap.<br />
Voor verenigingen die aan ledenwerving doen - en dat is <strong>voor</strong> de meeste een<br />
levensnoodzaak - bevat Karel's verhaal een aantal interessante elementen:<br />
Karel is een gepassioneerd zeiler. Bovendien, zo voeg ik eraan toe, is hij technisch<br />
ook heel handig. Dus hij behoort al lang tot de doelgroep van de vereniging.<br />
Kennelijk heeft de doelgroep hem lange tijd niet 'gezien' als iemand die tot het<br />
lidmaatschap zou moeten en kunnen worden verleid.<br />
Karel heeft ooit geprobeerd lid te worden, dat is niet gelukt. Mensen zeggen vaak iets<br />
soortgelijks, bij <strong>voor</strong>beeld 'het is er nooit van gekomen'. De precieze toedracht in<br />
Karel's geval weet ik niet. Kennelijk is er noch vanuit hemzelf noch vanuit de<br />
vereniging opvolging geweest om te zorgen dat zijn poging alsnog zou slagen.<br />
Karel ontmoet een enthousiast lid en, jawel, deze man lukt het om de vonk op hem<br />
over te brengen. De vonk van de beleving, de gedeelde passie. Tevreden leden,<br />
206
happy leden zijn onmisbaar <strong>voor</strong> ledenbehoud en zij zijn de beste ambassadeurs en<br />
de beste ledenwervers.<br />
Beiden, het enthousiaste lid en Karel, hebben een goed gevoel, een mooie ervaring<br />
samen. Het is een ervaring die ieder van hen graag doorvertelt aan anderen. Ik<br />
hoorde het van Karel en ik schrijf het hier op <strong>voor</strong> anderen.<br />
Het is bekend, de goedkoopste en meest effectieve vorm van ledenwerving is de<br />
mond-tot-mond reclame. Leden werven leden. Het is een persoonlijke manier, er<br />
wordt contact gemaakt, beider passie wordt verbonden met de missie van de<br />
vereniging, er wordt over en weer geluisterd en vragen die worden gesteld kunnen<br />
meteen en op maat worden beantwoord. Voor zover er vragen over blijven kan<br />
meteen een verwijzing plaats vinden naar de website of het verenigingsbureau.<br />
En daar, op de site of op het bureau, front- en back offices, dienen ze er vervolgens<br />
alles aan te doen opdat meteen opvolging wordt gegeven aan de vragen en besluiten<br />
van degene die lid wil worden. Want wat is mooier dan dat je ledenaanwas in de<br />
schoot krijgt geworpen?<br />
Het is dus van wezenlijk belang om er als bestuur, andere vrijwilligers en bureau <strong>voor</strong><br />
te zorgen dat je leden tevreden en zelfs happy zijn, zodat zij op geheel natuurlijke<br />
wijze het onovertroffen mond-tot-mond wervingswerk kunnen doen.<br />
En natuurlijk kun je dergelijke wervers ook nog eens extra in het zonnetje zetten<br />
tijdens een ALV of een feestelijke gebeurtenis en uiteraard ook in je blad en op je<br />
site. Het is van grote waarde om steeds weer te laten zien dat je er <strong>voor</strong> de leden<br />
bent en om de bijzondere bijdragen van leden aan deze missie publiekelijk te<br />
erkennen en te belonen.<br />
207
Ledenwerving - 7<br />
Doe eens wat terug <strong>voor</strong> je club via leden-werven-leden!<br />
24-7-2009<br />
Ben je al een tijd lid van je vereniging, heb je plezier, gemak en <strong>voor</strong>deel aan je<br />
lidmaatschap beleefd? Dan wordt het tijd om eens wat terug te doen. 'Giving back to the<br />
association' zoals de Amerikanen dat zo mooi zeggen. Of gewoon, in bredere zin: doe<br />
eens wat terug <strong>voor</strong> de samenleving!<br />
Iets terugdoen <strong>voor</strong> je vereniging is soms gemakkelijk te organiseren. Vooral<br />
sportverenigingen (bij <strong>voor</strong>beeld tennis, voetbal) hebben hier een traditie in: klussen<br />
doen, corvee, bardiensten draaien enzo<strong>voor</strong>t, het maakt onderdeel uit van je<br />
lidmaatschap.<br />
Maar bij andere verenigingen ligt dat vaak wat moeilijker, het gaat daarbij meestal niet<br />
om zo heel erg concrete klussen, afgezien dan bij <strong>voor</strong>beeld het uitdelen van folders, het<br />
bemensen van een stand op een beurs of bij een andere feestelijke gelegenheid of het<br />
controleren van de jaarstukken als lid van de kascommissie.<br />
Een heel erg waardevolle manier om iets terug te doen <strong>voor</strong> je vereniging is mensen<br />
overtuigen ook lid te worden, dus kiezen <strong>voor</strong> toepassing van de aloude, goedkoopste en<br />
meest effectieve wervingsmethode die er is: leden werven leden. Ik pleit daar altijd weer<br />
<strong>voor</strong>, dus ook in deze artikelen. Vooral bij tevreden en happy leden zou dat bij wijze van<br />
spreken vanzelf kunnen en dienen te gaan. Zij zijn bij uitstek de ambassadeurs van 'het<br />
goede verenigingsleven'.<br />
Enkele weken geleden ontving ik een e-mail van de American Society for Association<br />
Executives (ASAE), waarvan ik lid ben (categorie consultants). De ASAE telt ruim 22.000<br />
leden, die bijna 11.000 organisaties vertegenwoordigen. Het e-mail onderwerp luidde<br />
'Give back to the association community'. De e-mail opende met de zin in rood:<br />
Consultant Recruit-A-Member. De e-mail beslaat een pagina en is duidelijk<br />
gestructureerd:<br />
Eerst drie korte alinea's waarin ik word aangesproken (wij Nederlanders zouden al gauw<br />
spreken van ophemelen). Vervolgens onder het kopje Recruiting is easy twee bullets met<br />
korte informatie. Dan staat er het woord PRIZE (een zin), gevolgd door een zin over de<br />
duur van de wervingsperiode (15 mei tot 15 augustus). Tenslotte een link betreffende<br />
Rules & Eligibility en links naar drie categorieën informatie, te gebruiken bij mijn<br />
wervingswerk.<br />
Ik vind het een <strong>voor</strong>beeldige actie, omdat de ASAE mijn kwaliteiten erkent en helder<br />
maakt hoe ik van het werven van nieuwe leden niet alleen <strong>voor</strong> de vereniging maar ook<br />
<strong>voor</strong> mijzelf waarde en nut kan hebben. Als ik meedoe, ontvang ik op nationaal niveau<br />
aandacht en erkenning, in bladen en op website. En als ik de consultant ben, die de<br />
meeste leden heeft geworven, dan wordt er aan mij extra aandacht besteed in het<br />
eerstvolgende nummer van Associations Now. Bovendien mag ik gratis deelnemen aan<br />
een belangrijke ASAE conferentie in 2010.<br />
208
Kortom, het is recognition, erkenning <strong>voor</strong> en na. De aanpak is: erken je leden in hun<br />
professionaliteit, in wie zij zijn en wat zij kunnen. Erken hen in hun mogelijkheid en<br />
bereidheid een bijdrage te leveren aan de club, iets terug te doen. Maak het hun<br />
gemakkelijk om te doen wat je van hen vraagt door de hulpmiddelen aan te reiken en<br />
helder te zijn over de procedure. Regel de procedure (campagne regels) goed en erken<br />
tenslotte wie inderdaad een bijdrage hebben geleverd en in het bijzonder hen, die hierin<br />
uitzonderlijk hebben gepresteerd.<br />
De vereniging van verenigingsprofessionals in ons land VPN heeft eerder dit jaar een<br />
afspraak gemaakt met de ASAE, die het mogelijk maakt om als VPN lid tegen geringe<br />
meerprijs lid te worden van de ASAE. Helaas valt die afspraak buiten de<br />
campagneperiode want wie weet zou de VPN misschien wel als winnaar uit de bus zijn<br />
gekomen!<br />
209
Ledenwerving - 8<br />
Volhouden, herhalen, leren en variëren. Ga soepel om met taaie kost!<br />
31-7-2009<br />
Hoe doet onze grote zus in de VS het? Met grote zus bedoel ik de American Society of<br />
Association Executives (ASAE). Zij is in deze periode van het jaar bezig met een<br />
ledenwerf actie, waarbij leden worden aangespoord om nieuwe leden te werven (Recruit-<br />
A-Member). Ik schreef hierover in het <strong>voor</strong>gaande artikel, nummer 7 in de serie over<br />
ledenwerving.<br />
Aanleiding was een uitnodiging per e-mail d.d. 9 juli. De inhoud daarvan beschreef ik<br />
globaal in genoemd artikel. Op 24 juli ontving ik een vervolg. Het onderwerp is nu: Gain<br />
visibility in the Association Community. De totale tekst is aangenaam kort, korter dan<br />
vorige keer, en goed gestructureerd in vier heldere alinea's. Zie de tekst die hieronder is<br />
weergegeven.<br />
In deze tekst vallen mij, in vergelijking met de eerdere brief, een aantal dingen op:<br />
Er wordt nu explicieter en eerder in de brief aandacht geschonken aan de vraag wat<br />
het mij als beoogd ledenwerver oplevert als ik inderdaad meedoe in de campagne en<br />
presteer.<br />
De laatste alinea spreekt van recruitment fun, de lol van ledenwerving, in plaats van<br />
te spreken over werk, een klus, een verantwoordelijkheid, een plicht en wat dies<br />
meer zij.<br />
Omdat het zo'n leuk werk is, is er een nieuwe deadline: niet langer 15 augustus maar<br />
15 september. Het is interessant om te bedenken welke overwegingen hierachter<br />
schuil gaan. De campagne liep toch al vanaf 15 mei? Was de opbrengst te gering?<br />
Wat waren de ervaringen van eerdere en vergelijkbare campagnes? Welke is de<br />
invloed van de economische crisis? Wie heeft er op zijn donder gekregen?<br />
En inderdaad: ledenwerving is niet alleen leuk maar ook gemakklijk, vandaar in deze<br />
brief een helderder en beknopter beschrijving van de twee gevraagde acties.<br />
Natuurlijk weet ook de ASAE dat het ledenaantal primair stoelt op ledenbehoud: mensen<br />
die lid blijven, bij <strong>voor</strong>keur op grond van een positieve evaluatie van hun lidmaatschap.<br />
In de VS is ledenbehoud elk jaar weer een onderwerp dat extra zorg en aandacht<br />
behoeft. Immers, iedereen die lid is krijgt expliciet de vraag <strong>voor</strong>gelegd of hij/zij weer<br />
een jaar bijtekent <strong>voor</strong> het lidmaatschap (membership renewal), terwijl bij ons het<br />
lidmaatschap doorloopt, tenzij je tijdig (statuten of huishoudelijk reglement) hebt<br />
afgemeld.<br />
Ledenaanwas stoelt op degenen die lid blijven en daarover enthousiast en de juiste snaar<br />
rakend, vertellen aan anderen. Zij zijn de ware ambassadeurs, de echte wervers (zie bij<br />
<strong>voor</strong>beeld mijn artikel Vereniging 6 – Ledenwerving levensnoodzaak). Maar soms gaat<br />
het niet vanzelf of is er meer nodig. En dan biedt een campagne misschien uitkomst.<br />
Zo'n campagne moet goed worden ontworpen en onderbouwd. Leden dienen daarin een<br />
belangrijke bijdrage te leveren. Er dient mee te worden geoefend en proef gedraaid.<br />
Gaande de rit dient de vinger aan de pols te worden gehouden, van de ervaringen te<br />
worden geleerd en bijgestuurd.<br />
210
En wat nooit dient te worden vergeten: ledenbehoud begint vanaf dag één van iemands<br />
lidmaatschap. Zorg dat zij/hij lid blijft, tevreden en happy is. Schakel de leden in bij<br />
projectmatige verenigingsactiviteiten, zodat zij de waarde van het erbij horen en<br />
meedoen aan den lijve ervaren. Gun hun een heuse experience.<br />
En welke actie of campagne je ook doet, ga na de lancering niet tevreden achterover<br />
leunen maar wees alert; herhaal en herhaal, pas de boodschap of de verpakking snel en<br />
flexibel aan, zodra daar aanleiding toe is. Blijf kijken, leren, bijsturen en variëren. En<br />
ondersteun en waardeer de vrijwilligers die je daarbij helpen. Want ledenwerving vanuit<br />
een kantoor levert echt niet veel op, in elk geval veel en veel minder dan wanneer<br />
'collega's in het veld of op de werkvloer' het echte wervingswerk doen.<br />
211
19-4-2009<br />
Vrijwilligersorganisaties als werk-gevers<br />
Hoe werven zij vrijwilligers en hoe houden zij hen (tevreden)?<br />
Onderzoek naar onbetaalde arbeid is schaars. Dat geldt ook <strong>voor</strong> vrijwilligersorganisaties<br />
en <strong>voor</strong> degenen die onbetaald er<strong>voor</strong> werken: de vrijwilligers. In 1997 promoveerde<br />
Lucas Meijs op 'Management van vrijwilligersorganisaties'. En onlangs verscheen een<br />
nieuw boek, van een andere auteur, met vrijwel dezelfde titel. Ook dit boek draagt<br />
bij aan kennis over dit <strong>voor</strong> onze samenleving zo belangrijke fenomeen. Ook nu weer<br />
betreft het een dissertatie, geschreven door Edwin J. Boezeman. Hij promoveerde op 19<br />
februari jl. aan de Leidse universiteit.<br />
De titel van het boek luidt 'Managing the volunteer organization. Strategies to recruit,<br />
content and retain volunteers'. Het boekomslag is, <strong>voor</strong> mij hoogst ongewoon, zeker in<br />
deze tijd van grafische hoogstandjes, sober, somber, namelijk zwart. Het boek bestaat,<br />
zoals met proefschriften te doen gebruikelijk, uit een aantal in het Engels gestelde<br />
artikelen, die zijn verschenen in c.q. aangeboden aan peer reviewed journals op bepaalde<br />
vakgebieden.<br />
Het boek (193 pagina's) begint met een uitvoerige Engelstalige samenvatting van de vier<br />
daarop volgende hoofdstukken, waarin over het verrichte onderzoek wordt<br />
gerapporteerd. Het besluit met een al even uitvoerige Nederlandse samenvatting. In dit<br />
artikel beperk ik me tot deze samenvatting (pag. 156-177).<br />
Vrijwilligerswerk is werk in enigerlei georganiseerd verband, onverplicht en onbetaald,<br />
ten behoeve van anderen en/of de samenleving. Het komt in vele sectoren van de<br />
samenleving <strong>voor</strong> en het levert een positieve bijdrage aan onze samenleving. Op<br />
jaarbasis doen 5,6 miljoen mensen, de een <strong>voor</strong> een enkel uur, de ander <strong>voor</strong> vele<br />
uren, aan vrijwilligerswerk. Boezeman deed zijn onderzoek bij fondsenwervende<br />
organisaties (kanker, diabetes, ontwikkelingssamenwerking).<br />
Omdat vrijwilligerswerk onbetaald en onverplicht is, hebben organisaties, die op<br />
vrijwilligers steunen, vaak moeite met het aansturen van en omgaan met vrijwilligers.<br />
Vrijwilligersorganisatiebeleid is dan ook niet eenvoudig. Het gaat hierbij om werving,<br />
behoud en tevredenheid van je vrijwilligers. Dit leidt tot de volgende vragen:<br />
1. Vrijwilligerswerving. Wat kun je als vrijwilligersorganisatie (ik kort deze term nu af<br />
tot VO) doen om mensen te interesseren om als vrijwilliger <strong>voor</strong> jouw organisatie<br />
te gaan werken?<br />
2. Vrijwilligersbehoud. Hoe kun je er als VO <strong>voor</strong> zorgen dat mensen, die als<br />
vrijwilliger <strong>voor</strong> je werken, dat ook willen blijven doen?<br />
3. Arbeidstevredenheid. Hoe zorg je er als VO <strong>voor</strong>, dat vrijwilligers tevreden zijn en<br />
blijven met hun werk als vrijwilliger?<br />
Boezeman behandelt deze vragen vanuit de sociale en organisatiepsychologie. Dit vak<br />
houdt zich bezig met het denken, voelen en doen (gedrag) van mensen in en onder<br />
invloed van groepen en organisaties. Binnen dit vak kiest hij <strong>voor</strong> het model van trots en<br />
respect, zoals gebaseerd op een bepaalde theorie over sociale identiteit.<br />
212
De auteur rapporteert de volgende resultaten uit een aantal studies:<br />
1. Vrijwilligers ervaren een gevoel van trots over hun vrijwilligerswerk als zij zien dat<br />
hun werk nut heeft in het kader van de missie van de VO en/of haar doelgroep.<br />
2. Vrijwilligers voelen zich gerespecteerd als zij het idee hebben dat de VO aandacht aan<br />
hen besteedt in de vorm van ondersteuning (instrumenteel en emotioneel) in hun<br />
vrijwilligerswerk.<br />
3. Als vrijwilligers gevoelens van trots en respect ervaren, bevordert dit hun begaanheid<br />
(auteur bezigt dit woord als vertaling van het Engelse engagement) met de VO.<br />
4. Als mensen, die nog geen vrijwilliger zijn, verwachten dat vrijwilligerswerk bij een<br />
bepaalde VO hun trots en respect zal bieden, zullen zij de VO positief beoordelen en<br />
geneigd zijn er als vrijwilliger <strong>voor</strong> te gaan werken.<br />
5. Vrijwilligers die in hun werk een redelijke dosis autonomie ervaren en zich in dat werk<br />
verbonden voelen met anderen, zijn (mede) daardoor tevreden met hun werk en<br />
zullen dus geneigd zijn als vrijwilliger bij deze VO actief te blijven.<br />
6. De arbeidsbeleving van vrijwilligers is uniek en verschilt aanzienlijk van de<br />
arbeidsbeleving van betaalde medewerkers.<br />
Het boek gaat duidelijk niet over vrijwilligers binnen het kader van een<br />
verenigingsorganisatie, zoals politieke partijen, vakbonden, brancheorganisaties en<br />
beroepsverenigingen. Niettemin gelden Boezeman's conclusies ook <strong>voor</strong> hen.<br />
Maar vrijwilligers, kader- ofwel kernleden binnen verenigingen gaat het niet alleen of<br />
zozeer om respect (gewaardeerd worden), betrokkenheid en trots, maar ook of <strong>voor</strong>al<br />
om (andere) belangen van collectieve en/of persoonlijke aard.<br />
Dat kan ook moeilijk anders in organisaties, die expliciet als belangenbehartiger en als<br />
speler op het maatschappelijk middenveld opereren. Door mee te doen aan het spel valt<br />
een hoop te winnen: kennis van diverse aard (bij <strong>voor</strong>beeld over vacatures, nieuwe<br />
wetgeving), kennissen, status, prestige, macht en loopbaankansen.<br />
Boezeman sluit zijn studie af met enkele adviezen. Algemeen geformuleerd is zijn advies:<br />
als je als VO je vrijwilligers wenst te behouden, dan doe je er goed aan er<strong>voor</strong> te zorgen<br />
dat ze gevoelens van trots en gerespecteerd (gewaardeerd) worden ervaren. Deze<br />
gevoelens dragen immers bij aan hun betrokkenheid bij de VO en ze zijn bevorderlijk<br />
<strong>voor</strong> hun <strong>voor</strong>nemen om actief te blijven <strong>voor</strong> deze VO.<br />
Concreet luiden zijn adviezen als volgt:<br />
1. Bevordering van gevoelens van trots: communiceer naar de vrijwilligers dat hun inzet<br />
nut heeft wat betreft missie en/of doelgroep van de VO. Doe dat bij<strong>voor</strong>beeld in een<br />
magazine <strong>voor</strong> vrijwilligers.<br />
2. Bevordering van gevoelens van respect: geef hun taakgerichte ondersteuning waar<br />
nodig en besteed aandacht aan de wijze waarop zij hun werk emotioneel ervaren.<br />
Doe dat bij <strong>voor</strong>beeld door a) je vrijwilligers een op hun werk toegesneden handboek<br />
te geven, b) hen aan te moedigen in hun werk en c) aandacht te besteden aan hun<br />
ervaringen (bij <strong>voor</strong>beeld collectebuscollectanten, die vaak nul op rekest krijgen en<br />
zich daardoor afgewezen voelen).<br />
3. Als je VO succesvol is, doe je er goed aan dit niet al te zeer te benadrukken in je<br />
werving van nieuwe vrijwilligers. Immers, er is dan door deze mensen minder 'trots'<br />
te verdienen terwijl de VO ook de boodschap uitzendt dat de VO dan wel niet zo'n<br />
grote behoefte zal hebben aan nieuwe vrijwilligers.<br />
213
4. Als een VO tevreden vrijwilligers wil hebben, doet zij er goed aan om bij hen niet<br />
alleen gevoelens van trots en respect te bevorderen maar hen ook autonomie te<br />
geven in hun werk en hen daar ook verbondenheid met andere vrijwilligers te laten<br />
ervaren.<br />
5. Bevordering van gevoelens van autonomie: laat de vrijwilligers suggesties doen <strong>voor</strong><br />
de verbetering van hun werk en geef daar gehoor aan.<br />
6. Bevordering van gevoelens van verbondenheid met anderen: breng hen dichter bij de<br />
doelgroep, bij <strong>voor</strong>beeld in informele bijeenkomsten.<br />
De auteur geeft op pagina 175 (pag. 30, Engelstalige versie) in een tabel een helder<br />
overzicht van de door hem genoemde interventies <strong>voor</strong> VO's. De interventies betreffen<br />
achtereenvolgens de werving van nieuwe vrijwilligers, het behoud van vrijwilligers en de<br />
bevordering van hun tevredenheid met hun vrijwilligerswerk. Opmerkelijk is, dat hij als<br />
sociaal en organisatiepsycholoog, geen aandacht besteedt aan het bijbrengen van<br />
communicatieve en andere sociale vaardigheden en daarop gerichte trainingen. Deze<br />
aanpak lijkt mij vele malen effectiever dan een handboek of een artikel in een magazine.<br />
Lezers die in dit boek informatie zoeken over vrijwilligerswerk in verenigingsverband<br />
vinden hier niets van hun gading. De uitgebreide literatuurlijst bevat geen publicaties op<br />
het gebied van vrijwilligersmanagement, zoals bij <strong>voor</strong>beeld al vele jaren uitgebracht<br />
door de ASAE. Ook het tijdschrift VM komt er niet in <strong>voor</strong>. Dit zullen ongetwijfeld keuzen<br />
zijn van de auteur. Maar menige wetenschappelijke publicatie wint aan relevantie als zij<br />
mede geïnspireerd is door praktijkervaringen, zoals te vinden in interviews,<br />
(auto)biografieën en dergelijke.<br />
Ik juich een Nederlandse samenvatting bij een in het Engels geschreven studie toe. Ik<br />
constateer echter nogal eens, dat deze samenvatting stiefkinderlijk wordt behandeld,<br />
terwijl juist die wordt gelezen door hen die wel geïnteresseerd zijn in het onderwerp<br />
maar niet zozeer, bij <strong>voor</strong>beeld vanwege ontbrekende vaardigheden, in de<br />
wetenschappelijke kant ervan. Een Nederlandse samenvatting is een visitekaartje <strong>voor</strong><br />
het thuisfront.<br />
De Nederlandse samenvatting in dit boek vond ik lang niet altijd gemakkelijk leesbaar.<br />
Als de auteur daar meer zorg aan had besteed, dan zou dit de kwaliteit ervan zeer zeker<br />
ten goede zijn gekomen. In die zorg zouden dan tevens wat onzorgvuldigheden qua<br />
spelling en leestekens kunnen zijn opgeheven. De zinnen zijn vaak erg lang en bevatten<br />
nu en dan tekst tussen aanhalingstekens, die ongeveer de helft van de zin uitmaakt (bij<br />
<strong>voor</strong>beeld pag. 163).<br />
De leesbaarheid wordt met name bemoeilijkt door het veelvuldige gebruik van het woord<br />
vrijwilliger in een zin, hetzij als afzonderlijk woord hetzij in samenstelling met een ander<br />
woord. Ik geef een <strong>voor</strong>beeld (pag. 168 onder): 'De resultaten toonden dat nietvrijwilligers<br />
verwachte gevoelens van respect als vrijwilliger ontlenen aan informatie dat<br />
een vrijwilligersorganisatie vrijwilligers taakgerichte en emotionele ondersteuning<br />
verleend (sic! Jonkergouw), en dat zij hierdoor deze vrijwilligersorganisatie als<br />
aantrekkelijk zien om als vrijwilliger actief <strong>voor</strong> te zijn en daadwerkelijk bereid zijn om<br />
als vrijwilliger deel te nemen aan de vrijwilligersorganisatie.' Ik vind dit een extreem<br />
onheldere zin, waarin het woord vrijwilliger acht maal <strong>voor</strong>komt. Ik heb in dit artikel<br />
geprobeerd het begrip wat minder vaak en zeker niet zo dicht op elkaar te gebruiken.<br />
De titel van het boek 'Managing the volunteer organization' roept bij mij vragen op. Er<br />
gaat de suggestie vanuit dat het om één (the) type organisatie gaat. Maar op pagina 158<br />
214
onderaan rept de auteur van verschillende typen. Met alle respect <strong>voor</strong><br />
Boezeman prefereer ik de titel van het proefschrift van Lucas Meijs (1997) 'Management<br />
van vrijwilligersorganisaties' (Management of Volunteer Organizations). Deze titel is<br />
mijns inziens zowel wetenschappelijk als taalkundig correcter.<br />
Afgezien van deze kritische noten beveel ik kennisname van het boek zeker aan. Ik<br />
hoop dat de door Boezeman vergaarde inzichten en geboden adviezen hun weg vinden<br />
naar de talloze vrijwilligersorganisaties in ons land, opdat zij er hun <strong>voor</strong>deel mee doen<br />
en opdat vele vrijwilligers met veel plezier en goed resultaat hun bijdrage aan<br />
VO's leveren.<br />
215
Succes<br />
216
Een kip met betrokkenheid en een<br />
varken met commitment<br />
Hoe de succeskans van veranderingsprocessen te vergroten<br />
31-3-2007<br />
Veranderen is aan de orde van de dag, in het dagelijks leven en in organisaties. Dus ook<br />
in verenigingen, branche-, beroeps- en andere. Niet alleen in hun werkapparaat, het<br />
bureau of de onderneming die zij leiden maar ook in de vereniging en haar organen.<br />
Veranderingen in organisaties zijn bij <strong>voor</strong>beeld een nieuw relatiebeheerssysteem,<br />
samenvoeging van bedrijfsonderdelen, de introductie van een management development<br />
programma en herontwerp bedrijfsprocessen.<br />
Veel organisatieveranderingen maken uiteindelijk hun belofte niet waar, onderzoek heeft<br />
mislukkingspercentages van 70 en meer genoemd. 'De menselijke factor' is hier<strong>voor</strong> in<br />
overwegende mate verantwoordelijk. 'Ergens in het proces zijn teveel mensen afgehaakt,<br />
of ze zijn nooit werkelijk aangehaakt'. Dit inzicht is het startpunt en de ziel van een<br />
nieuw boek over veranderen.<br />
Dit boek heet Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te<br />
laten slagen. Het is geschreven door Annemarie Mars en uitgegeven bij<br />
<strong>Van</strong> <strong>Gorcum</strong> (2006). Ik heb het pas onlangs gelezen en ben er heel<br />
enthousiast over. Het is een boek <strong>voor</strong> veranderaars, mensen die, uit<br />
eigen beweging of daartoe aangezet door een ander, blijvende verandering<br />
willen aanbrengen in de manier waarop mensen in een organisatie (met<br />
elkaar) werken.<br />
Het boek gaat <strong>voor</strong>al over de relatie tussen de veranderaar en zijn doelgroep. Valkuilen,<br />
die zich kunnen <strong>voor</strong>doen, zijn een belangrijk vertrekpunt van het boek. Mars is ervan<br />
overtuigd dat veranderaars niet geholpen zijn met 'handvatten', 'stappenplannen',<br />
'checklists' of 'do's en ‘don'ts' die hun vertellen wat ze, ongeacht de context, moeten<br />
doen of laten. Het gaat veeleer om:<br />
het (h)erkennen welke valkuilen zich in veranderingen kunnen <strong>voor</strong>doen;<br />
in welke dynamiek zij ontstaan;<br />
welke rol de veranderaar zelf heeft in het ontstaan ervan;<br />
uit welke mogelijkheden hij kan kiezen om ze het hoofd te bieden.<br />
In het boek wordt veel aandacht gegeven aan weerstand tegen verandering en aan<br />
verbinding aan verandering. Verbinding is <strong>voor</strong> de auteur het sleutelbegrip. Zij prefereert<br />
dit boven draagvlak en acceptatie omdat deze 'ja' zeggen maar nog geen 'ja' doen<br />
impliceren: het is instemming met het hoofd maar niet noodzakelijk met het hart.<br />
Verbinding is <strong>voor</strong> Mars de vertaling van het veel gebruikte commitment.<br />
Betrokkenheid is, als vertaling van commitment, een stuk zwakker. Zij licht het verschil<br />
toe met de volgende metafoor: Om eieren met spek te bakken is de kip betrokken<br />
geweest, maar het varken heeft commitment getoond (pag. 3 en 110). Bij verandering<br />
gaat het er natuurlijk niet om dat de doelgroep het loodje legt zoals dit varken maar wel<br />
217
dat mensen zich verbinden, hart hebben <strong>voor</strong> de veranderende zaak, intrinsiek<br />
gemotiveerd zijn <strong>voor</strong> verandering.<br />
De auteur onderscheidt drie elementen van verbinding:<br />
de medewerker begrijpt de verandering;<br />
hij voelt zich bekwaam om het gedrag te vertonen dat bij de verandering hoort;<br />
hij neemt verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> zijn rol daarin.<br />
Als aan deze <strong>voor</strong>waarden is voldaan, dan kan de medewerker zelf aan de hand van de<br />
situatie inschatten wanneer het gewenste gedrag nodig is. Verbinding wordt dus niet<br />
bewerkstelligd door veranderaars, het is het resultaat van een persoonlijke afweging van<br />
degene die geacht wordt te veranderen. Een verandering kan slagen als de mensen die<br />
'moeten' veranderen (de doelgroep) zich verbinden aan de verandering. Aan de<br />
verbinding gaan als regel drie fasen <strong>voor</strong>af: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek.<br />
De veranderaar kan vijf krachten benutten om mensen mee te krijgen:<br />
urgentie: de duwende kracht, die de verandering op weg kan helpen. Echte urgenties<br />
worden gevonden in de prestaties van de organisatie.<br />
ambitie: de trekkende kracht, die de doelgroep een gevoel van richting kan bieden.<br />
Hoe concreter en aantrekkelijker hoe beter.<br />
planning: de brug tussen veranderverhaal en veranderingsproces. De auteur<br />
onderscheidt hier vier veranderstrategieën: weten, moeten, willen, leren en<br />
ontdekken.<br />
interactie: hier gebeurt het, hier wordt de doelgroep bloot gesteld aan het verhaal,<br />
kunnen weerstanden opgevangen en doorgewerkt worden en kan zij een inbreng<br />
leveren.<br />
leiderschap: de veranderaar dient zijn eigen verbinding te tonen en er blijk van geven<br />
oprecht doelgroepgericht en nieuwsgierig te zijn. De hoogste leidinggevende binnen<br />
een systeem is het ankerpunt, de sturende rol, die in elke verandering nodig zijn.<br />
Annemarie Mars heeft een weldadig boek geschreven. Ik vind het boek (160 pagina's)<br />
weldadig qua omvang, opzet en systematiek, inhoud, layout en illustraties (bijna 60<br />
afbeeldingen en negen tabellen). Het taalgebruik is helder, praktisch en prettig. Aan het<br />
boek is veel zorg besteed, getuige alleen al het feit dat veertien ervaren managers en<br />
adviseurs als meelezer (onder wie twee naamgenoten van de auteur, pag. 152) de<br />
concepten van het boek hebben becommentarieerd en met de auteur hebben besproken.<br />
Hier is duidelijk gekozen <strong>voor</strong> kwaliteit boven tijd.<br />
Annemarie Mars weet waarover ze het heeft. Daarvan geeft zij in haar boek royaal blijk.<br />
Zij heeft haar boek verrijkt met twee heel aardige toegiften: mythe en waarde van<br />
continu veranderen (pag. 130-135) en 'The making of...' (pag. 136-148), waarin zij<br />
aangeeft door welke modellen en auteurs zij zich heeft laten inspireren.<br />
Heel mooi is haar biografische notitie (pag. 107-108) over haar eigen ontdekkingsreis als<br />
veranderaar. Deze heeft haar gebracht tot het inzicht dat de motor naar leiderschap ligt<br />
in nieuwsgierigheid. Zij noemt als een van haar grotere valkuilen dat zij te snel een<br />
oordeel velt over mensen die blijk geven van ontkenning of weerstand. 'Alleen met<br />
oprechte nieuwsgierigheid blijk ik in staat te zijn om ook te onderzoeken wat mijn eigen<br />
rol is geweest in het ontstaan van de weerstand van de ander en van die van mezelf'. Ik<br />
vind dit een mooie, moedige, leerzame en <strong>voor</strong> mij alleszins herkenbare ontboezeming.<br />
218
Kortom, ik vind Hoe krijg je ze mee? een echte aanrader, een mooi en waardevol boek.<br />
Meer weten? Zie www.hoekrijgjezemee.nl en www.forachange.nl.<br />
219
Kleine vereniging, hoge kwaliteit?<br />
Dat kan!<br />
Kwaliteit werkt<br />
26-2-2008<br />
Een goede vereniging biedt kwaliteit aan haar leden. Deze kwaliteit betreft meestal de<br />
belangenbehartiging (collectief) en de dienstverlening (individueel). Een excellente<br />
vereniging onderscheidt zich van een goede doordat zij ook veel aandacht schenkt aan<br />
de kwaliteit van haar organisatie, zowel die van de vereniging als van het bureau. Het<br />
onderzoek onder verenigingen in de VS, dat heeft geresulteerd in de ASAE '7 Measures'<br />
heeft dit klip en klaar aangetoond.<br />
De meeste verenigingsbesturen laten hun vereniging met rust, tenzij er drastische<br />
financiële ingrepen nodig zijn of een fusie met een andere vereniging wordt <strong>voor</strong>bereid.<br />
Als regel verloopt de omgang van het bestuur met de Algemene Leden Vergadering (ALV)<br />
c.q. Ledenraad en andere organen volgens de daar<strong>voor</strong> geldende procedures en rituelen.<br />
Het verenigingsbureau daarentegen mag zich heel wat vaker 'verheugen' in de aandacht<br />
van het bestuur. Daar vallen ook de grootste kosten: personeel, huisvesting en<br />
ICT. Deze aandacht betreft over het algemeen beheersing of beperking van uitgaven of<br />
de 'oplossing' van een personeel conflict en, met het oog daarop, een reorganisatie. Het<br />
gaat dus zelden om de kwaliteit als zodanig, als cruciale bijdrage aan het succes van de<br />
organisatie.<br />
Ik ben een <strong>voor</strong>stander van systematische aandacht <strong>voor</strong> kwaliteit, dus kwaliteitsbeleid.<br />
En dan bedoel ik niet het beleid dat de vereniging voert ten aanzien van de kwaliteit van<br />
haar leden als professionals, beroepsbeoefenaren (opleidingen, toetsen, examens,<br />
registratie, permanente educatie, herregistratie). Ik bedoel wel de kwaliteit met<br />
betrekking tot: de organisatie van vereniging en bureau, de bemensing van beide en de<br />
omgangsvormen of, meer algemeen, de cultuur van de organisatie. Deze opstelling ten<br />
aanzien van kwaliteit kom ik in mijn werk met verenigingen hoogst zelden tegen. En<br />
eerlijk gezegd, het is ook geen geringe opgave. Maar zij is wel zeer de moeite waard.<br />
Ook bij kleinere verenigingen, die niet of amper beschikken over ondersteuning in de<br />
vorm van betaalde medewerkers. Het zijn immers ook hier de mensen die het verschil<br />
maken.<br />
Onlangs werd ik geïnterviewd <strong>voor</strong> de rubriek 'Vragen aan een professional' van de<br />
website www.verenigingen.nl. Bij een aantal van de (zes) vragen heb ik aangegeven wat<br />
kwaliteit <strong>voor</strong> mij betekent. Bij <strong>voor</strong>beeld: Het grootste probleem waar kleinere<br />
verenigingen mee te kampen hebben, is het gebrek aan voldoende goede mensen. Ik<br />
versta daaronder mensen met visie, ambitie en de bereidheid om de handen uit de<br />
mouwen te steken. Dit laatste moet echt, want in een kleine vereniging is het bestuur<br />
per definitie uitvoerend bezig, dus brengen bestuursleden offers qua tijd, energie, kennis,<br />
geld, inbreng, netwerk en het incasseren van frustratie. Een andere grote opgave <strong>voor</strong> de<br />
vereniging is te weten wat zij wil, <strong>voor</strong> wie zij eigenlijk bestaat, wie 'de klant' is.<br />
Samengevat: belangrijke <strong>voor</strong>waarden <strong>voor</strong> een kwalitatief goed bestuur vind ik goede<br />
mensen qua willen, kiezen en doen. Maar vlak ook chemie en onderlinge sfeer niet uit, de<br />
220
mensen moeten prettig zijn om mee samen te werken. Anders wordt het echt niets. En<br />
natuurlijk doen zich verschillen van opvatting en/of belang <strong>voor</strong>, zijn er fricties in de<br />
relationele, zakelijke of meer persoonlijke sfeer. In een 'volwassen' bestuursteam wordt<br />
daar op competente wijze mee omgegaan, dat wil zeggen: het verschil, geschil of conflict<br />
wordt niet onder het tapijt geveegd of weggestopt onder de mantel der liefde. Zulke<br />
kwesties worden adequaat gehanteerd, zodat zij niet escaleren maar juist een bron van<br />
creativiteit, <strong>voor</strong>uitgang en verdere verbinding tussen de bestuursleden zijn.<br />
Een bestuurder met de Portefeuille Kwaliteit, de <strong>voor</strong>zitter of een ander bestuurslid, ziet<br />
erop toe dat:<br />
de organisatie goed draait en functioneel is <strong>voor</strong> haar doel;<br />
de goede mensen op de juiste plaatsen zitten;<br />
er aandacht is <strong>voor</strong> alle leden, <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> nieuwkomers;<br />
doorlopend vrijwilligers worden geworven en geïnvolveerd in het werk van de club;<br />
uit hun midden kandidaten worden geselecteerd <strong>voor</strong> het bestuur;<br />
in alle gevallen een realistisch beeld (tijdsbesteding) wordt geboden van wat de<br />
functie inhoudt;<br />
verwachtingen (niet te hoog) over en weer worden geëxpliciteerd, helder worden vast<br />
gelegd;<br />
nieuwe bestuursleden (zowel centraal bestuur als besturen van onderdelen) enige tijd<br />
worden begeleid door een mentor.<br />
Zoals ik in een eerder artikel ('Liefdewerk oud papier: Werf, verwelkom, boei en bind de<br />
vrijwilliger') schreef: Bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligerswerk, maar<br />
het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. Vrijwilligerswerk dient met dezelfde<br />
inzet en hetzelfde gevoel van verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als<br />
het werk waar<strong>voor</strong> men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er niet<br />
aan beginnen. En, voeg ik er nu aan toe, wie dit werk doet met hart en ziel, ontvangt er<br />
ook veel <strong>voor</strong> terug.<br />
221
De smaak van kwaliteit<br />
Hoe organiseren we ons uitblinken?<br />
2-10-2007<br />
Hij zit er weer op, de Week van de Smaak. Nieuwe weken zijn in aantocht zoals bij<br />
<strong>voor</strong>beeld (bij de publieke omroep) De Week van de Democratie (5 - 12 oktober) onder<br />
het motto 'Wij zijn de baas!'. Een mooi onderwerp <strong>voor</strong> de leden van verenigingen. En<br />
vergeet niet, de O is alweer in de maand, dus 65+ers, en mensen met een hart- of<br />
longziekte of diabetes, ga naar de dokter <strong>voor</strong> de gratis griepprik. En o ja, het is ook<br />
Borstkankermaand. En zo biedt het najaar ongetwijfeld nog veel meer themamaanden, -<br />
weken en -dagen. Het is een rijke periode <strong>voor</strong> ideëel actievoerend, <strong>voor</strong>lichtend en<br />
collecterend Nederland. Maar nu wil ik het hebben over Smaak of liever nog: Kwaliteit.<br />
Want dat is het woord dat door ons land raast. Tegenwoordig heeft alles kwaliteit (niet<br />
per se hoog), ook het leven. Zo praten en schrijven we erover.<br />
Er is een gezegde dat luidt dat over smaak niet valt te twisten. Dat vraag ik me ten<br />
zeerste af, sterker nog, ik ben het er volstrekt niet mee eens. Ik vind dat er over smaak<br />
wel degelijk te twisten valt, ik vind dat er steeds meer wansmaak is. Over kwaliteit lijkt<br />
me minder twist mogelijk dan over smaak, hoewel? Dit is natuurlijk maar beperkt waar,<br />
zeker als het gaat over kwaliteit in relatie tot systemen en organisaties. Kwaliteit is in dit<br />
verband helaas steeds meer ingeperkt en verworden tot het vastleggen van procedures,<br />
het implementeren van registratiesystemen, controle en een hoop bureaucratie.<br />
Ook verenigingen hebben hiermee te maken, n'importe of het nu gaat om ISO zoveel,<br />
om INK of om een ander systeem. Vooral verenigingen, wier leden hoge kwalificaties<br />
nodig hebben vanwege hun vertrouwensrelatie met cliënten, kunnen erover meepraten.<br />
Maar er is hoop! Voor iedereen die met kwaliteit (in systeemvorm) te maken heeft kan ik<br />
het pas verschenen boekje van Marjan Hoogendijk warm aanbevelen. Het heet Hart <strong>voor</strong><br />
kwaliteit. Zes trage vragen die de ontwikkeling van uw organisatie razendsnel in gang<br />
zetten (Kluwer, 2007). Spannende ondertitel, snelheid via traagheid.<br />
Het boekje (35 pagina's) maakt deel uit van een bundel van zes over het<br />
thema 'Over leven in organisaties', door de auteurs (zes) kubusreeks<br />
gedoopt. Iedere auteur behandelt een thema, dat haar na aan het hart<br />
ligt, en laat hierover haar licht schijnen vanuit zes verschillende<br />
invalshoeken. De reeks is bedoeld om denkpatronen op te schudden en<br />
een gesprek uit te lokken. 'Gelijk een kubus kantelt onze kijk op de zaak<br />
<strong>voor</strong>tdurend.' Ik noem even de overige vijf titels: Macht is overal; Wat je<br />
zegt ben je zelf; Leiderschap, eenvoud in complexiteit; De kern van de<br />
zaak; Emoties aan het werk.<br />
Kwaliteit en in het bijzonder kwaliteitsbeleid roept, <strong>voor</strong>al op het werk, bij velen meer<br />
aversie op dan enthousiasme. Op welke vraag geeft zo'n beleid eigenlijk antwoord? Op<br />
de vraag hoe te zorgen externe certificeerders tevreden te houden of op de vraag waarin<br />
we willen uitblinken en hoe we dat organiseren? De groeiende aversie tegen<br />
kwaliteitsbeleid heeft te maken met de steeds beperktere opvatting in organisaties over<br />
kwaliteit. Het gaat niet om het goede, het ware of het schone maar om opgelegde<br />
normen, implementatie van modellen en systemen, procedures en bureaucratie. Gevolg:<br />
222
frustratie, cynisme, vermoeidheid en boosheid in plaats van enthousiasme, succes,<br />
plezier, tevredenheid of trots.<br />
Veel kwaliteitsprogramma's, bij <strong>voor</strong>beeld in de dienstverlening (waartoe ook veel<br />
branche-, beroeps- en andere verenigingen behoren) starten vanuit een verplichting.<br />
Vele trajecten blijken, ondanks een grote inzet van tijd en energie, na verloop van tijd<br />
vast te lopen, niet te leiden tot wezenlijke kwaliteitsverbetering en soms zelfs juist<br />
negatieve bijeffecten op te leveren. Een verpeste sfeer en motivatie, gepaard aan angst<br />
<strong>voor</strong> controle, kortom het tegendeel van inspirerend kwaliteitsmanagement.<br />
Marjan Hoogendijk wil met haar boekje (en trainingen, zie www.kwaliteit.com) bijdragen<br />
aan gesprekken over de vraag hoe kwaliteitsprogramma's wel kunnen leiden tot vitaliteit<br />
en inspiratie in plaats van tot verstarring en cynisme. Door middel van haar zes trage<br />
vragen daagt zij vaste overtuigingen, die in organisaties hebben post gevat, uit. Kwaliteit<br />
dient de plaats in te nemen die zij verdient: in het hart van de organisatie. <strong>Van</strong> daaruit<br />
kan kwaliteit 'de inspiratiebron zijn om te blijven leren, vernieuwen, verbeteren en goede<br />
beslissingen te nemen.'<br />
Tijd <strong>voor</strong> bezinning dus, even geen haast. De trage vragen zijn als volgt:<br />
1. Wat lever je af en wanneer is dat goed? Met interessante en waardevolle<br />
vervolgvragen over klanten, feedback, tegenstrijdige eisen en wensen.<br />
2. Waar ben je trots op en waar schaam je je <strong>voor</strong>? Hoe is de cultuur van de organisatie<br />
met betrekking tot het openlijk bespreken van fouten en tekortkomingen? Maak eens<br />
een trots-schaamte analyse in plaats van de gebruikelijke sterkte-zwakte analyse.<br />
3. Wat maakt het verschil tussen 'gewoon goed' en 'excellent'? Let erop dat<br />
procesbeheersing professionaliteit niet verdringt, maak en houd ruimte <strong>voor</strong><br />
bezieling. In de woorden van Einstein: 'Everything that counts can't be counted'.<br />
4. Wat moeten we onder ogen zien? Het gaat om meer 'leiderschap met lef'. Dit is te<br />
verwerven door deze vraag (onder ogen zien) en door andere vragen zoals: Waar sta<br />
je <strong>voor</strong>? Welke moed is nodig? Wat moet je loslaten?<br />
5. Wat is het juiste midden? Voor iemand met een hamer is ieder probleem een spijker.<br />
Dus gaat het hierbij om vragen als: Waarin ben ik doorgeslagen? Wat laat ik liggen?<br />
Wat moet ik leren? Waar moet ik mee stoppen?<br />
6. Hoe kunnen we ons probleem benutten? Kwaliteitsdenken impliceert continue<br />
verbetering van producten, processen en organisatie. Perfectie mag innovatie<br />
natuurlijk niet in de weg staan. En niet alle fouten of problemen hoeven te worden<br />
opgelost. Welke <strong>voor</strong>delen heeft het probleem? Wat zou er gebeuren als we het<br />
probleem vergroten? Welke mogelijkheden ontstaan als we het probleem niet<br />
proberen te elimineren maar te implementeren?<br />
Kortom, Hart <strong>voor</strong> Kwaliteit is een kort en bondig, prettig geschreven boekje, dat<br />
uitnodigt tot reflectie en zelfs tot meditatie. Marjan Hoogendijk haakt met haar trage<br />
vragen fraai in op de slow-beweging (food, management, reading). Het is een welkome<br />
uitnodiging tot onthaasting, rust en bezinning. Ook en juist <strong>voor</strong> al die verenigingen, die<br />
te lang 'in de traditie' zijn blijven hangen en te laat en onvoldoende de ramen en deuren<br />
hebben geopend <strong>voor</strong> vernieuwing.<br />
Tot slot enkele spreekwoord-clichés: Voor deze en andere organisaties geldt daarom<br />
Haastige spoed is zelden goed, Bezint eer ge begint en Een goed begin is 't halve werk.<br />
De zes trage vragen kunnen hierbij goed van pas komen.<br />
223
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 1<br />
Zeven criteria om als vereniging te werken aan succes<br />
30-8-2007<br />
De Amerikaanse vereniging <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals ASAE geeft flink wat<br />
publicaties uit, <strong>voor</strong>namelijk boeken maar ook tijdschriften en een informatieve website<br />
(www.asaecenter.org). Een van de succesnummers van het laatste jaar is het boek '7<br />
Measures of success: What remarkable associations do that others don't.'<br />
Het boek werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim<br />
Collins - bekend van boeken als Built to Last en Good to Great -<br />
gepresenteerd tijdens de Annual Meeting van 2006 (Boston). Ook nu<br />
weer, tijdens het congres in Chicago (zie het artikel 'Congresseren in<br />
Chicago, 1001 manieren <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals om bij te<br />
tanken') kreeg het veel aandacht. Niet alleen, als ASAE's all-time<br />
bestseller in de Catalogus met publicaties, maar ook in het<br />
congresprogramma. Ik noem workshops met als titel: For small<br />
associations: exemplifying the 7 measures of success -- how do we do<br />
that?; The commitment equation: how organizations use the 7 measures of success to<br />
become remarkable ?; 7 Measures and environmental scan; An enterprise approach to<br />
excellence.<br />
Het boek en de daarin bepleite aanpak vormen al een heel jaar de kern van het<br />
educatieve programma van de ASAE en van tal van haar state associations en andere<br />
onderdelen. Bovendien verschijnt deze winter het '7 Measures of Success Assessment<br />
System' en bestaat de mogelijkheid deel te nemen aan een netwerk dat de<br />
implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt.<br />
In ons land is bij mijn weten nog weinig aandacht besteed aan dit boek, anders dan een<br />
enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september<br />
2006, pag. 5). Maar deze stilte wordt binnenkort verbroken: tijdens het Jaarcongres<br />
Verenigingsmanagement, dat op 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo<br />
(Arnhem; vm-online.nl) zal er, terecht, aandacht aan worden geschonken. Dat zal<br />
gebeuren door Ben Tiggelaar (16.50 uur) onder de titel '<strong>Van</strong> goede naar geweldige<br />
verenigingen. De fundamenten <strong>voor</strong> uitzonderlijk succes.'<br />
In dit artikel geef ik een overzicht van de '7 Measures'. In komende bijdragen zal ik deze<br />
zeven criteria ofwel kenmerken afzonderlijk de revue laten passeren. Nu geef ik daarop<br />
een kleine prelude. Een van Collin's belangrijke uitgangspunten is dat verenigingen en<br />
andere non-profits er niet naar moeten streven 'more like a business' te worden,<br />
daar<strong>voor</strong> is de context waarbinnen zij opereren te verschillend. Anders dan in het<br />
bedrijfsleven is bij non-profits geld immers niet zowel input (resource) als output (maat<br />
<strong>voor</strong> succes). 'Performance must be assessed relative to mission, not financial returns'.<br />
En 'A great organization is one that delivers superior performance and makes a distinct<br />
impact over a long period of time'. De maten <strong>voor</strong> performance en impact zijn<br />
verschillend <strong>voor</strong> non-profits en for-profits.<br />
Collin's methodologie (twin study) is zeer de moeite waard. Hij paste haar, samen met<br />
Jerry Porras, al eerder toe in hun studie die leidde tot Built to Last. In ASAE's studie<br />
224
waren alle verenigingen, zowel die in de onderzoeksgroep als die in de controlegroep<br />
(negen gematchte paren), van Olympisch kaliber. Met andere woorden, het gaat om een<br />
vergelijking van spelers met gouden medailles met spelers met zilveren medailles.<br />
De zeven succes kenmerken worden onderscheiden in drie zogeheten Commitment<br />
clusters, als volgt:<br />
A. Commitment to Purpose (1,2)<br />
B. Commitment to Analysis and Feedback (3,4,5)<br />
C. Commitment to Action (6,7)<br />
De zeven kenmerken zijn:<br />
1. A Customer Service Culture, een klantgerichte verenigingscultuur.<br />
2. Alignment of Products and Services with Mission, missie-gebaseerde producten en<br />
diensten.<br />
3. Data-Driven Strategies, verzamelen en benutten van harde data.<br />
4. Dialogue and Engagement, dialoog en betrokkenheid, verbinding zijn belangrijk.<br />
5. CEO as Broker of Ideas, de leider als een makelaar van ideeën.<br />
6. Organizational Adaptability, het aanpassingsvermogen van de vereniging.<br />
7. Alliance Building, ontwikkeling van samenwerkingsverbanden.<br />
Ik vind het een belangrijk boek qua maatschappelijke relevantie,<br />
onderzoeksmethodologie en uitkomsten. Een vereniging die werkt volgens de '7<br />
Measures' maakt een goede kans op een mooie toekomst. In volgende artikelen zal ik<br />
deze Measures daarom de revue laten passeren. Ik hoop dat u erdoor gestimuleerd wordt<br />
het boek zelf ter hand te nemen, misschien alvast een beetje op te warmen <strong>voor</strong> het VM<br />
congres en er met en <strong>voor</strong> uw vereniging mee aan de slag te gaan. Ik wens u daarbij<br />
alvast veel plezier en natuurlijk succes.<br />
225
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 2<br />
De bronnen van inspiratie <strong>voor</strong> het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de<br />
fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging?<br />
31-8-2007<br />
'Associations are the hidden glue of our society and economy', aldus begint Jim Collins<br />
zijn <strong>voor</strong>woord in het boek '7 Measures of success. What remarkable associations do that<br />
others don't'. Ik noemde dit boek in mijn vorige artikel (Kiezen <strong>voor</strong> Succes - 1, 30<br />
augustus 2007). Dit is het tweede van een reeks artikelen die ik eraan zal wijden.<br />
Collins maakt de vergelijking met cement, dat de stenen van een gebouw bij elkaar<br />
houdt maar zelf verder niet opvalt. Zo'n samenbindende functie hebben verenigingen<br />
ook. Daarom is het niet voldoende dat zij alleen maar good zijn, zij dienen te streven<br />
naar greatness. Wat is hier<strong>voor</strong> nodig en hoe kan uitmuntend zijn worden gewaarborgd?<br />
Het is minder interessant om te kijken waarin succesvolle organisaties met elkaar<br />
overeen komen dan waarin zij van elkaar verschillen, wat het verschil maakt tussen great<br />
en less successful.<br />
Deze vraag is diepgaand onderzocht - het eerste project duurde zes jaar; methode van<br />
'twin studies', 'matched pairs', over een reeks van jaren - in het bedrijfsleven door<br />
Collins en Porras met als resultaat hun uitstekende boek 'Built to last. Successful habits<br />
of visionary companies' (eerste uitgave 1994). Gebruik makend van dezelfde methode<br />
deed Collins een nieuw onderzoek - projectduur vijf jaar - wat uitmondde in 'Good to<br />
great. Why some companies make the leap ... and others don't' (2001). Daarna volgde<br />
nog zijn 'Good to great and the social sectors' (2005).<br />
Voorts begeleidde Collins een onderzoeksproject van de American Society of Association<br />
Executives (ASAE) & The Center for Association Leadership (2002 - 2006), dat uitmondde<br />
in het bekende '7 Measures of Success' boek (2006). Dit boek is een welkome bijdrage<br />
aan het professionele gesprek over verenigingen (branche-, beroeps-, vele andere<br />
typen), omdat veel van onze kennis common sense is en niet gebaseerd op empirische<br />
data of omdat zij ontleend is aan andere soorten organisaties, bij <strong>voor</strong>beeld het<br />
bedrijfsleven. Veel informatie is primair anekdotisch, gebaseerd op de ervaring van een<br />
of meer personen en daarmee niet generaliseerbaar.<br />
Objectief onderzoek is een van de effectiefste manieren om te leren welk gedrag, welke<br />
acties en welke attitudes strategische impact hebben op een organisatie en haar succes.<br />
<strong>Van</strong>daar de keuze van de ASAE om volgens Collin's aanpak en methodologie te pogen de<br />
vinger te krijgen achter de factoren die bepalend zijn <strong>voor</strong> succes van een vrijwilligers<br />
vereniging.<br />
Volgens Collins en Porras is de relatie tussen 'core beliefs and practices' aan de ene kant<br />
en 'an organzation's soul' aan de andere kant wezenlijk, zij het niet tastbaar.<br />
Verenigingen zijn 'mission-driven organizations' en dus zijn zij van dergelijke<br />
overtuigingen en praktijken afhankelijk.<br />
Visie - 'a global statement of who we are and where we are headed' - is van groot<br />
belang. Collins en Porras vonden dat organisaties met een visie de grootste kans op<br />
blijvend succes hebben. Zij onderscheiden vier kernelementen aan visie:<br />
226
Kern ideologie<br />
Kerndoel<br />
BHAG's, Big Hairy Audacious Goals ofwel zeer ambitieuze doelstellingen, die de visie<br />
uitstralen<br />
Een levendige beschrijving van het doel.<br />
'Built to last' en 'Good to great' hebben een begrippenkader opgeleverd, dat goed zicht<br />
geeft op het contrast tussen enerzijds excellente en anderzijds louter goede organisaties.<br />
Het gaat om de volgende acht begrippen (pag. 19-21):<br />
Level 5 Leadership. Kenmerkend is een 'paradoxal blend of personal humility and<br />
professional will'<br />
First Who, Then What. Eerst 'the right people on the bus, the wrong people off the<br />
bus, and the right people in the key seats'. Daarna pas bepalen waar de bus heen<br />
gaat.<br />
Confront the Brutal Facts. Hoe vreselijk de werkelijkheid ook is, zie haar onder ogen,<br />
in het volle vertrouwen dat je de moeilijkheden uiteindelijk kunt en wilt overwinnen.<br />
Hedgehog Concept. Uitmuntendheid ontstaat door een reeks goede beslissingen, in<br />
samenhang met een eenvoudig, coherent concept. Het gaat om besef en begrip van<br />
drie elkaar overlappende cirkels: a. waarin kun jij de beste van de wereld zijn? b. wat<br />
zijn je diepste passies? c. door welk economisch motief word je <strong>voor</strong>al gedreven?<br />
Culture of Discipline. In zo'n cultuur hebben mensen geen jobs maar<br />
verantwoordelijkheden. Binnen het kader daarvan denken en handelen zij, in grote<br />
vrijheid, op gedisciplineerde wijze.<br />
The Flywheel. Excellentie wordt alleen maar bereikt door het reuzenvliegwiel<br />
onophoudelijk in dezelfde richting te draaien, keer op keer, aldus momentum<br />
opbouwend tot en <strong>voor</strong>bij een punt van doorbraak.<br />
Clock Building, Not Time Telling. Leiders stimuleren <strong>voor</strong>uitgang door katalyserende<br />
mechanismen te creëren, diverse generaties leiders een kans te bieden tot een<br />
bijdrage in plaats van de organisatie afhankelijk te maken van die ene charismatische<br />
persoonlijkheid.<br />
Preserve the Core, Stimulate Progress. Excellente organisaties hanteren een helder<br />
onderscheid tussen aan de ene kant hun kernwaarden, die nooit veranderen en aan<br />
de andere kant hun werkstrategieën en werkwijzen, die zij onophoudelijk aanpassen<br />
aan een veranderende wereld.<br />
Deze acht begrippen vormen de ruggengraat van Built to Last en <strong>voor</strong>al van Good to<br />
Great. Ik nodig u uit deze heldere en inspirerende boeken te lezen. In mijn volgende<br />
artikelen over de '7 Measures' zal ik aan de diverse criteria <strong>voor</strong> succes aandacht<br />
besteden. Graag nodig ik u uit tot lezing en commentaar.<br />
227
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 3<br />
6-9-2007<br />
Een vereniging van, door en <strong>voor</strong> de leden. Kenmerk nr.1: A customer service culture<br />
De zeven kenmerken van geweldige verenigingen worden in het boek de '7 Measures'<br />
gegroepeerd in 3 categorieën. De eerste categorie is Commitment to Purpose. Zij telt<br />
twee kenmerken, A Customer Service Culture (pag. 24-28) en Alignment of Products and<br />
Services with Mission (pag. 28-35). In dit artikel besteed ik aandacht aan het eerste<br />
kenmerk.<br />
Ter inleiding geef ik eerst nog, in vervolg op mijn twee eerdere artikelen over de '7<br />
Measures', even een korte algemene informatie over het onderzoek, dat door de<br />
betreffende ASAE taakgroep werd verricht. Aan ruim 1.000 CEO's uit de<br />
verenigingswereld en andere relevante actoren werd gevraagd om, in rangorde, de vijf<br />
beste verenigingen in de VS te noemen. Dat leverde een lijst op van 506 verenigingen.<br />
Deze werd door de taakgroep teruggebracht tot 104, namelijk de verenigingen die het<br />
vaakst waren genoemd. Uiteindelijk resteerden negen excellente verenigingen.<br />
In dit selectieproces werden de 104 verenigingen beoordeeld aan de hand van de<br />
volgende criteria:<br />
Beschikbaarheid van gegevens over een periode van 15 jaar (1988-2003).<br />
Tenminste 20 jaar bestaan.<br />
De meeste jaren een positief exploitatiesaldo.<br />
Aangetoond hebben leden en begunstigers te kunnen vasthouden.<br />
Achtereenvolgens meerdere CEO's gehad.<br />
Bereidheid tot volledige medewerking aan dit onderzoek, dat nogal wat inspanning<br />
zou gaan vragen.<br />
Tot de 9 geselecteerde excellente verenigingen behoorden onder meer het American<br />
College of Cardiology, de Associated General Contractors of America, de Girl Scouts of<br />
the USA en de Society for Human Resource Management. Deze negen vormden de<br />
onderzoeksgroep. Hiernaast werd een controlegroep gevormd volgens het beginsel van<br />
de paarsgewijze vergelijking. Voor elke vereniging zocht de taakgroep een vereniging,<br />
die in zoveel mogelijk opzichten - budget, omvang staf, type lid, geografisch bereik,<br />
missie - overeen kwam met die uit de onderzoeksgroep. Het ging in het project om de<br />
vergelijking van the great and the good, alle van Olympische signatuur, winnaars van<br />
gouden respectievelijk zilveren medailles.<br />
De negen excellente verenigingen geven een mooi inkijkje in de wereld van de<br />
excellentie en zij bieden zeven aanknopingspunten, de '7 Measures of Success', waaraan<br />
die verenigingen ieder op hun eigen wijze invulling geven. Excellente verenigingen die<br />
van buiten af bezien heel verschillend werken, blijken intern dezelfde commitments te<br />
hebben gemaakt ten aanzien van Purpose, Analysis and Feedback en aan Action. De<br />
zeven factoren zijn bedoeld als houvast en inspiratie, <strong>voor</strong> zowel betaalde als vrijwillige<br />
medewerkers, die er oprecht naar verlangen en streven om de prestaties van hun<br />
organisatie te verbeteren en daarmee groter succes te bereiken.<br />
228
Excellente verenigingen zijn gecommitteerde organisaties. Zij onderscheiden zich door<br />
een lidgeoriënteerde mindset en focus. 'In how they are organized and operate, the<br />
study associations always focus first on what they can do for members, by anticipating<br />
and meeting member needs'.<br />
Als je de werknemers van een excellente vereniging zou vragen waarom hun organisatie<br />
bestaat, dan zouden ze hoogstwaarschijnlijk zeggen: 'We are here to serve our<br />
members'. Dat is een <strong>voor</strong>spelbaar en veilig antwoord en in hun geval is het bovendien<br />
nog waar ook. Het is geen kwestie van lippendienst. Integendeel. Hun commitment aan<br />
hun leden blijkt werkelijk uit alles wat zij doen, van de beantwoording van telefoontjes<br />
en e-mails tot de ontwikkeling van kwaliteitsproducten en diensten.<br />
Dit eerste kenmerk gaat veel verder dan de contacten met afzonderlijke leden. Excellente<br />
verenigingen bouwen hun structuren, processen en interacties, hun gehele cultuur rond<br />
'assessing and fulfilling members' needs and expectations' (pag. 26). Deze eenheid van<br />
focus doortrekt de gehele organisatie: leiding, medewerkers, kaderleden, leden. Voor<br />
iedereen is het klip en klaar waar de vereniging <strong>voor</strong> (be)staat. Niemand gaat ervan uit<br />
dat hij weet waar leden behoefte aan hebben, zonder hun eerst te vragen en vervolgens<br />
heel goed naar hun antwoord te luisteren. Dit kan er toe leiden, dat de vereniging ver<br />
gaande veranderingen doorvoert, die zo op het oog tegen haar belangen indruisen.<br />
Een vereniging die haar leden <strong>voor</strong>treffelijke diensten levert, zal zeker niet zo maar alles<br />
doen waar de leden om vragen. Wat zij wel doet is:<br />
Haar uiterste best doen om de behoeften van de leden te begrijpen en er, binnen de<br />
grenzen van haar missie, aan tegemoet te komen.<br />
Altijd naar de mogelijkheden en kansen speuren, welke worden geboden door de<br />
behoeften en verwachtingen van haar leden.<br />
Altijd bereid zijn tot verandering in haar dienstverlening en werkwijze, mits de<br />
onderliggende waarden volledig overeind blijven.<br />
Altijd haar focus op het lid verre laten prevaleren boven een bepaald imago dat zij<br />
eventueel wil uitstralen.<br />
Helderheid over haar doel paren aan pragmatisme over de middelen die nodig zijn om<br />
dat doel te bereiken.<br />
Hoe kun je nu als vereniging meten hoe je presteert op die zeven kenmerken? De vraag<br />
is gemakkelijker gesteld dan beantwoord. Er zijn nogal wat kwalitatieve elementen,<br />
'intangibles' aan de orde. In een bijlage (pag. 117 en verder) worden niettemin een<br />
aantal suggesties gegeven. Daarbij wordt ervan uitgegaan, dat een vereniging die echt<br />
wil kiezen <strong>voor</strong> een objectief meetprogramma, eventuele barrières ongetwijfeld zal weten<br />
te overwinnen.<br />
Daar<strong>voor</strong> zijn een paar dingen nodig:<br />
De bereidheid om tijd, geld en inzet te investeren om deugdelijk te meten.<br />
De uitkomsten breed en eerlijk communiceren.<br />
Verandering aanmoedigen op die terreinen, die uit het onderzoek als problematisch<br />
naar voren zijn gekomen. Dus vraag om feedback en neem deze serieus. Dit komt de<br />
geloofwaardigheid van je organisatie ten goede en zal meer eerlijke feedback in de<br />
toekomst opleveren.<br />
229
'Member focus is both an attitude and a set of practices'. Enkele suggesties om de<br />
prestaties op dit eerste kenmerk te meten zijn:<br />
Ontwikkel een programma om complimenten en klachten te meten en te analyseren.<br />
Gebruik de State of Community Assessment (SOCA), die is ontwikkeld door de ASAE<br />
en The Center for Association Leadership.<br />
Maak gebruik van focusgroepen bestaande uit de eerstelijns medewerkers van de<br />
vereniging, dus zij die de telefoon beantwoorden of anderszins contacten hebben met<br />
leden en/of kaderleden bij diverse soorten bijeenkomsten. Laat deze<br />
groepsbijeenkomsten begeleiden door een onafhankelijke moderator.<br />
Ik vind het een uitdaging om door te denken over de consequenties van keuze <strong>voor</strong> dit<br />
eerste kenmerk. Het wordt nog uitdagender en interessanter als dit kenmerk wordt<br />
gezien in samenhang met de zes andere. Daar gaat een aantal volgende artikelen over.<br />
230
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 4<br />
20-9-2007<br />
Een vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr.2: Alignment of<br />
products and services with mission<br />
De zeven kenmerken van excellente verenigingen worden in het boek de '7 Measures'<br />
gegroepeerd in drie categorieën. De eerste categorie is Commitment to Purpose. Zij telt<br />
twee kenmerken, A Customer Service Culture (zie het <strong>voor</strong>gaande artikel: Kiezen <strong>voor</strong><br />
succes - 3) en Alignment of Products and Services with Mission. In dit artikel besteed ik<br />
aandacht aan dit tweede kenmerk.<br />
De geweldige verenigingen in de onderzoeksgroep weten niet alleen wie<br />
zij dienen maar ook wat hun missie is. En die missie, die centraal staat<br />
en ongewijzigd blijft ongeacht veranderingen in de externe omgeving, is<br />
verre van abstract. Zij wordt opgesplitst naar categorieën leden waar<br />
behoeften zijn en er worden specifieke producten, diensten en<br />
activiteiten ontwikkeld om aan die behoeften tegemoet te komen. Deze<br />
keuze kan inhouden dat aan de ene kant bepaalde doelgroepen worden<br />
geïdentificeerd als cruciaal, met gevolgen <strong>voor</strong> de organisatie van het bureau en van<br />
andere middelen en dat aan de andere kant afscheid wordt genomen van de<br />
ondersteuning van perifere groepen in het aandachtsgebied van de vereniging.<br />
Natuurlijk geldt ook <strong>voor</strong> deze verenigingen het motto 'no money, no mission', maar hun<br />
mix van producten en diensten wordt niet gedreven door het verlangen naar financiële<br />
opbrengst maar door hun missie. Winstgevendheid is niet meer dan een middel om de<br />
missie te realiseren. De missie wordt niet alleen met passie beleden maar in de<br />
dagelijkse praktijk onophoudelijk getest in de vorm van activiteiten, producten en<br />
diensten. Kortom, in alles wat deze verenigingen doen hebben zij een constante en<br />
consistente 'focus on linking those offerings to their mission', waarbij het gaat om 'a<br />
good fit'.<br />
De kernvraag <strong>voor</strong> staf en leiderschap is steeds weer: Wat hebben onze leden vandaag<br />
nodig opdat we de missie, die we altijd al hadden, realiseren? 'Great associations are<br />
truly member-driven.' Door hun aanbod aan producten en diensten goed af te stemmen<br />
(alignment) op hun missie kunnen deze verenigingen de juiste dingen goed doen. Zij zien<br />
hun leden als een groepering die zij dienen en niet als een markt om aan te verkopen.<br />
Deze opstelling gaat zelfs zover dat zij weigeren producten of diensten aan te bieden, die<br />
inkomen zouden kunnen opleveren maar waar hun leden niet direct iets aan hebben. 'The<br />
potential for profit is not a prerequisite when considering a product or service' (bij<br />
<strong>voor</strong>beeld credit cards), een onderwerp waar de verenigingen in de controlegroep echt<br />
anders mee omgaan. Het gebeurt nogal eens dat zo'n vereniging haar korte termijn<br />
financiële probleem oplost maar daarmee grotere problemen op langere termijn creëert.<br />
Zij verliest het zicht op de behoeften van haar leden en raakt er dus een aantal kwijt met<br />
verdere vermindering van dienstverlening als gevolg.<br />
Om tot 'a good fit' - 'products and services that align with their missions' - te komen,<br />
kiezen geweldige verenigingen <strong>voor</strong> een experimentele aanpak. Zij onderzoeken nieuwe<br />
initiatieven zonder daarbij hun kerndoel en de daaraan gerelateerde activiteiten uit het<br />
231
oog te verliezen. Zij gaan er eenvoudigweg van uit dat tal van experimenten zullen<br />
mislukken. 'We think of programs as pancakes. You ought to be able to throw the first<br />
two away.' Als nieuwe initiatieven mislukken worden die niet onder het<br />
spreekwoordelijke tapijt geveegd maar staf en vrijwilligers zetten zich in alle openheid<br />
aan een analyse om er lessen uit te trekken en om wegen te vinden 'to repurpose the<br />
information or the concept.'<br />
Vernieuwing, experiment en mislukking horen onverbrekelijk bij elkaar als een vereniging<br />
er<strong>voor</strong> kiest om, in lijn met haar missie, haar leden beter te bedienen. Leren van<br />
mislukkingen, daar gaat het om. Het is 'either pull the product or restructure the product<br />
and launch it again.' (pag. 34). In geweldige verenigingen praten de mensen over een<br />
mislukking, ze lachen erom en leren ervan. In verenigingen, die behoren tot de<br />
vergelijkingsgroep, waren medewerkers minder openhartig in antwoord op vragen naar<br />
mislukkingen. Erger nog, zij konden meestal niet eens aangeven wat hun vereniging<br />
ervan had geleerd of wat zij anders was gaan doen.<br />
De belangrijkste bevinding ten aanzien van dit succeskenmerk is dus dat de missie van<br />
de vereniging niet alleen het vaste oriëntatiepunt is en blijft maar ook dat het portfolio<br />
van producten en diensten van de vereniging consistent is met de geproclameerde<br />
missie.<br />
Hoe nu de stand van zaken en <strong>voor</strong>tgang ten aanzien van dit kenmerk te meten? Enkele<br />
suggesties zijn (pag. 119):<br />
Stel vast of er al dan niet een op schrift gestelde mission statement bestaat. Is<br />
ergens uit af te leiden dat deze missie een rol van betekenis heeft gespeeld in het<br />
ontwerpen van acties in de loop van de tijd? Lees verslagen van vergaderingen en/of<br />
aankondigingen van belangrijke veranderingen om na te gaan welke specifieke<br />
elementen van de missie worden genoemd.<br />
Kijk over een periode van tien jaar naar de belangrijkste inkomstenbronnen en<br />
terreinen waarop is geïnvesteerd. Zijn producten en diensten, die expliciet refereren<br />
aan de missie, een belangrijke inkomstenbron? Heeft de vereniging consequent en<br />
vasthoudend tijd, geld en energie geïnvesteerd in de ontwikkeling van producten en<br />
diensten die overeenkomen met de missie?<br />
Beleg bijeenkomsten van focusgroepen met leden, vrijwilligers en stafleden van alle<br />
niveaus. Laat deze bijeenkomsten leiden door een onafhankelijke moderator. Het<br />
onderwerp: 'Wat is onze missie?' mogen de deelnemers pas horen tijdens de sessie,<br />
zeker niet van tevoren.<br />
Volgens mij kent ons land niet veel verenigingen die hoog scoren op dit tweede kenmerk.<br />
Lippendienst aan mission statements ja, consequente toepassing in de praktijk nee. Ik<br />
hoor graag <strong>voor</strong>beelden van geweldige verenigingen, die werken zoals ik hier heb<br />
weergegeven.<br />
232
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 5<br />
Data, data, data. Kenmerk nr. 3: Data-driven strategies<br />
29-9-2007<br />
De zeven kenmerken van geweldige verenigingen worden in het boek de '7 Measures'<br />
gegroepeerd in drie categorieën. De eerste categorie, Commitment to Purpose (twee<br />
kenmerken) heb ik in vorige artikelen behandeld ('Kiezen <strong>voor</strong> succes – 3 en 4'). De<br />
tweede categorie heet Commitment to Analysis and Feedback. Zij bestaat uit drie<br />
kenmerken: Data-Driven Strategies (het onderwerp van dit artikel), Dialogue and<br />
Engagement, CEO as a Broker of Ideas. De derde categorie gaat over Commitment to<br />
Action (twee kenmerken).<br />
Geweldige verenigingen stellen hun leden centraal en zorgen er<strong>voor</strong> dat hun producten<br />
en diensten in lijn zijn met hun missie. Hoe weten zij nou of ze hiermee in de roos<br />
schieten of de plank volstrekt mis slaan? Het antwoord is: door steeds maar weer vragen<br />
te stellen, op elke denkbare wijze. Zij informeren zich continu over de omgeving waarin<br />
zowel zijzelf als hun leden opereren. Zij doen het gebruikelijke onderzoek, grijpen<br />
daarnaast elke mogelijkheid aan om te praten met en te luisteren naar hun leden en zij<br />
bevorderen de dialoog tussen medewerkers en vrijwilligers. Bovendien doen zij echt iets<br />
met de informatie die zij verzamelen. Denk aan wijziging van een bestaand product,<br />
introductie van een nieuwe dienst of initiëring van welke andere verandering dan ook. De<br />
CEO vervult hierin een cruciale rol.<br />
Hun motto is dus data, data, data. Zij doen onderzoek, kwantitatief zowel als kwalitatief,<br />
en zij verzamelen ook op andere wijzen informatie (formeel of anekdotisch), analyseren<br />
deze en gebruiken de opbrengst ervan om nog beter te worden. 'Research (...) is always<br />
put to use, not put on the shelf.' Dit kenmerk impliceert dus een continue cyclus van<br />
onderzoek van behoeften van de leden en van trends in hun omgeving, gezamenlijke<br />
analyse van de verkregen informatie, werken aan een gezamenlijk begrip door te vragen:<br />
wat weten we nu en wat gaan we ermee doen? De bevindingen worden verwerkt in hun<br />
strategische en operationele planning.<br />
Wezenlijk is dat de verkregen informatie (en de discussie erover) niet beperkt blijft tot<br />
een kleine groep in de vereniging maar dat zij wordt gecommuniceerd door de gehele<br />
vereniging heen, vertikaal en horizontaal, nationaal en regionaal/lokaal, onder<br />
medewerkers en vrijwilligers. Niemand pretendeert het beter te weten dan wat de data<br />
laten zien, iedereen staat open <strong>voor</strong> telkens weer een nieuwe blik op de wereld waarin de<br />
leden en ook de vereniging werken. Als de data aangeven dat bepaalde veranderingen<br />
nodig zijn, dan wordt er niet geaarzeld om te doen wat nodig is.<br />
Sommige verenigingen hebben speciale taakgroepen <strong>voor</strong> trendanalyses (bij <strong>voor</strong>beeld<br />
<strong>voor</strong> demografische en economische ontwikkelingen), die de vereniging als cruciaal heeft<br />
aangemerkt. Soms werken er twee groepen parallel, een van stafleden en een van<br />
vrijwilligers, elk vanuit een eigen perspectief, aan deze 'environmental scanning'. Soms<br />
verschaffen ook onderdelen van de verenigingen (chapters of taakgroepen) trend<br />
observaties, al dan niet met betrekking tot bepaalde terreinen van aandacht. Op deze<br />
wijze wordt vanuit tal van invalshoeken bijgedragen aan de ontwikkeling van zowel<br />
initiatieven <strong>voor</strong> een bepaald jaar als van strategische doelen <strong>voor</strong> de lange termijn.<br />
Duidelijke evaluatiecriteria leiden tot een goed zicht op de bijdrage van die initiatieven<br />
233
aan het bereiken van de lange termijn doelen en zij geven tevens een goed handvat <strong>voor</strong><br />
eventueel nodige aanpassingen.<br />
Alle excellente verenigingen houden de statistische en kwalitatieve onderzoeksvinger aan<br />
de pols op terreinen als: deelname aan en opbrengst van conferenties, leesgedrag ten<br />
aanzien van publicaties (bladen en boeken), aantal ingezonden artikelen <strong>voor</strong> die bladen,<br />
advertenties in de bladen, ontwikkeling ledental en lidtevredenheid, tevredenheid over en<br />
wachttijden <strong>voor</strong> dienstverlening en toegang tot de site, behoeften van leden in relatie<br />
tot hun werk, groei en samenstelling van inkomsten enzo<strong>voor</strong>t. Ook wordt per lid het<br />
totale participatie- en bestedingsgedrag vastgelegd en geanalyseerd teneinde zijn<br />
behoeften beter te leren kennen en hem beter te kunnen bedienen. In aanvulling daarop<br />
worden vragen gesteld met betrekking tot de perceptie en koopbereidheid van het lid ten<br />
aanzien van potentiële producten en diensten. Er is zelfs een vereniging, die een groep<br />
vrijwilligers heeft die cursussen van concurrenten bijwonen en 'thuis' rapporteren over<br />
hun bevindingen.<br />
Wat zou u nu zelf in uw eigen vereniging kunnen doen ten aanzien van dit derde<br />
kenmerk? Enkele suggesties:<br />
Tel het aantal kanalen waarlangs u informatie verzamelt, de typen informatie en de<br />
plaatsen in uw organisatie waar dat gebeurt.<br />
Stel vast wat er met die informatie gebeurt. Blijft deze op de plek waar zij wordt<br />
verstrekt of wordt zij vastgelegd, gedeeld met anderen en geanalyseerd in relatie tot<br />
informatie vanuit andere kanalen?<br />
Vraag je af of deze informatie wordt gecommuniceerd en zo ja, hoe en aan wie.<br />
'Information can be a powerful tool for framing and motivating action. (...)<br />
transparancy engenders trust, motivates change and fosters innovation.' (pag. 120).<br />
Betracht discipline in het vergaren van precieze data. <strong>Goed</strong>, degelijk onderzoek is<br />
zeer waardevol, trek er dus voldoende middelen <strong>voor</strong> uit om het ook echt goed te<br />
doen.<br />
Kortom, excellente verenigingen doen hun huiswerk, continu en krachtig. Zij zijn niet<br />
alleen sterk in het verzamelen van informatie maar ook in processen om de gevonden<br />
gegevens te delen en te analyseren en om op de uitkomsten ervan vervolgens actie te<br />
nemen. Helaas ben ik in eigen land dergelijke verenigingen nog niet tegen gekomen<br />
hoewel ik hoop dat ze er wel zijn. Voor zover er al sprake is van onderzoek is dit erg ad<br />
hoc, hap snap, bescheiden van schaal, vaak ter onderbouwing c.q. <strong>voor</strong>koming van een<br />
<strong>voor</strong>genomen besluit. Soms wil een nieuw bestuurslid zo'n onderzoek als bodem <strong>voor</strong> zijn<br />
portefeuille-beleid. Met andere woorden, ook ten aanzien van dit kenmerk is nog een<br />
wereld te winnen.<br />
234
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 6<br />
Ongoing conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and engagement<br />
10-10-2007<br />
De zeven kenmerken van geweldige verenigingen worden in het ASAE boek de '7<br />
Measures' gegroepeerd in drie categorieën. De eerste categorie, Commitment to Purpose<br />
(2 kenmerken) heb ik in vorige artikelen ('Kiezen <strong>voor</strong> succes – 3 en 4') behandeld. De<br />
tweede categorie heet Commitment to Analysis and Feedback (drie kenmerken). De<br />
derde categorie gaat over Commitment to Action (twee kenmerken). In dit artikel<br />
behandel ik het tweede kenmerk in de tweede categorie, Ongoing Conversations. Over<br />
het eerste, Data-Driven Strategies, heb ik geschreven in het artikel 'Kiezen <strong>voor</strong> succes –<br />
5'.<br />
Geweldige verenigingen beschikken over een flinke expertise wat betreft verzameling van<br />
informatie. Zij weten dat dit echter niet genoeg is. Zij koesteren daarom een cultuur<br />
waarin die informatie wordt geanalyseerd en gedeeld door de gehele organisatie,<br />
betaalde staf en vrijwilligers, niemand uitgezonderd. <strong>Van</strong> iedereen wordt verwacht dat<br />
hij/zij die informatie en de analyse ervan gebruikt om uit te vinden welke actie de<br />
organisatie daarop moet nemen.<br />
Het vierde van de '7 Measures' is een cultuur van dialoog en betrokkenheid, 'a close-knit,<br />
consistent culture where all employees not only receive the same script, in the form of<br />
the same information, but also see the potential to contribute to a blockbuster<br />
production. (....) they all share equally in the responsibility to contribute and add value<br />
to the association.' (pag. 44). Deze cultuur is het vanzelfsprekende gevolg van 'constant<br />
communication'. Er is een oprecht verlangen om met elkaar samen te werken op door de<br />
missie gedreven manieren. Er is bij deze mensen geen competitie maar het verlangen 'to<br />
always put the organization first, before individual or departmental gain.'<br />
Excellente verenigingen kennen geen silo-mentaliteit, geen verkokering volgens lijnen<br />
van afdeling of verantwoordelijkheid. Op vragen over belangrijke en kenmerkende<br />
producten bij <strong>voor</strong>beeld geeft iedereen hetzelfde antwoord. Dit is mogelijk op basis van<br />
een helder begrip van de identiteit van de vereniging en haar doel. In de verenigingen,<br />
die niet tot deze groep behoorden, kwamen op zulke vragen, als gevolg van enigerlei<br />
vorm van verkokering, de meest uiteenlopende antwoorden.<br />
Opmerkelijke verenigingen vermijden werkelijk elk type opsplitsing. Het draait enkel en<br />
alleen om de leden. Een <strong>voor</strong>tdurende interne dialoog in de hele organisatie zorgt er<strong>voor</strong><br />
dat iedereen weet waarom de vereniging bestaat, welke richting zij op gaat en welke<br />
haar prioriteiten zijn. Hier zijn een paar <strong>voor</strong>beelden hoe zij dat doen:<br />
Iedere nieuwe medewerker heeft na ongeveer een maand een gesprek met haar/zijn<br />
CEO. Deze legt visie en missie van de organisatie uit, beantwoordt vragen, vertelt<br />
hoe de organisatie haar missie uitvoert.<br />
Periodieke bijeenkomsten van het gehele personeel ter bespreking van de jaardoelen<br />
en de <strong>voor</strong>tgangsrapportage.<br />
Bijeenkomsten van de gehele staf en eventuele relaties met als doel dat iedereen<br />
duidelijk <strong>voor</strong> ogen heeft wat de leden doen.<br />
235
Wekelijkse bijeenkomsten, waarin medewerkers met elkaar van gedachten wisselen<br />
over de vraag hoe hun werkgebieden 'intersect and interact'.<br />
Cross-functionele teamdagen om er<strong>voor</strong> te zorgen dat activiteiten niet alleen in lijn<br />
zijn met het strategisch plan maar elkaar ook aanvullen. Inzet wordt dus<br />
gecoördineerd.<br />
Maandelijkse bijeenkomsten ter verwelkoming van nieuwe medewerkers en viering<br />
van dienstjaarjubilea. De directeur geeft tijdens deze bijeenkomsten een 'update<br />
about the state of the association'. Onderwerpen zijn dan <strong>voor</strong>al de doelen van de<br />
vereniging en wat zij eraan doet om die ook echt te bereiken.<br />
Deze en soortgelijke initiatieven dragen ertoe bij dat medewerkers niet alleen hun eigen<br />
rol begrijpen maar ook die van hun collega's en dat ze die ook op waarde schatten.<br />
Kortom, het 'we zijn hier <strong>voor</strong> onze leden' leidt tot een krachtig commitment van alle<br />
medewerkers en tot een soort buurt-cultuur, gekenmerkt door gedeelde waarden en een<br />
doel waarop allen zich hebben verenigd. Gebruikelijke scheidslijnen zoals die tussen lijn<br />
en staf of profit centers en service afdelingen zijn niet aan de orde. De excellente<br />
verenigingen kennen als het ware een klasseloze structuur.<br />
Wat zou u nu zelf in uw eigen vereniging kunnen doen om te meten hoe het gesteld is<br />
met dit vierde kenmerk? Enkele suggesties (pag. 121):<br />
Houd een onderzoek, gestandaardiseerd of op maat, onder de medewerkers, om aan<br />
de weet te komen hoe het is gesteld met de communicatie in uw vereniging. Laat dit<br />
doen door een absoluut onafhankelijke (dus geen enkele band met de organisatie)<br />
deskundige op het terrein van dit type onderzoek.<br />
Doe een 360-graden assessment onder een a-selecte groep medewerkers,<br />
vrijwilligers, stafleden, leden, leveranciers en andere betrokkenen. Ook hier is een<br />
volstrekt onafhankelijke deskundige aan te bevelen.<br />
De les is deze: een continu intern gesprek over richting en prioriteiten van de organisatie<br />
is geen vanzelfsprekendheid. Daar moet je <strong>voor</strong> kiezen, kiezen <strong>voor</strong> een cultuur van<br />
openheid en delen, delen van informatie en van verantwoordelijkheid om er gericht mee<br />
aan de slag te gaan. Ook hier geldt, evenals bij het derde kenmerk (zie artikel 'Kiezen<br />
<strong>voor</strong> succes – 5'), dat in het Nederlandse verenigingsleven initiatieven, zoals hier<br />
genoemd, slechts sporadisch en ad hoc plaats vinden. Dat wil niet zeggen dat zo'n<br />
vereniging het slecht doet, integendeel, maar excellent in de zin van de '7 Measures' is<br />
toch echt wat anders. Dus ook ten aanzien van dit kenmerk is nog een hele wereld te<br />
winnen, zeker in combinatie met de zes andere kenmerken.<br />
Kent u verenigingen, die op dit vierde kenmerk hoog scoren, ik popel om te horen om<br />
welke club dat gaat. En met mij hopelijk vele anderen, die geloven in de kracht van<br />
verenigen.<br />
236
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 7<br />
The great go-between. Kenmerk nr. 5: CEO as a broker of ideas<br />
19-10-2007<br />
Excellente verenigingen onderscheiden zich van goede, maar niet excellente door een<br />
combinatie van zeven kenmerken. Deze dragen samen bij aan hun succes. Zo staat het<br />
in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others<br />
Don't', vorig jaar uitgegeven door de American Society of Association Executives (ASAE)<br />
en The Center For Association Leadership. Ik behandel nu het vijfde kenmerk.<br />
In vorige artikelen over dit onderzoeksverslag (de '7 Measures'), met name in het<br />
<strong>voor</strong>gaande artikel 'Kiezen <strong>voor</strong> succes – 6', gaf ik aan welke grote rol de interactieve<br />
dialoog speelt in geweldige verenigingen. Maar dat gaat natuurlijk niet zonder een<br />
regisseur, in dit geval de chief executive officer van de vereniging, de<br />
verenigingsdirecteur dus. Zij of hij moet niet alleen een heel goed begrip hebben van de<br />
visie van de organisatie maar ook in staat zijn om anderen te betrekken bij de bepaling<br />
en verfijning van die visie en hen ertoe brengen te reageren op die visie en op alles wat<br />
die visie met zich meebrengt.<br />
Het is mooi als een CEO een visionair leider is. Maar belangrijker is haar of zijn vermogen<br />
om visionair denken door de gehele organisatie heen te faciliteren. Met andere woorden<br />
zij/hij moet een 'broker of ideas' zijn, een makelaar in ideeën. Dat wil zeggen dat niet<br />
zozeer haar of zijn persoonlijke visie <strong>voor</strong> de organisatie van belang is als wel de visie<br />
van de leden. Natuurlijk speelt de CEO een sleutelrol in het creëren van een visie <strong>voor</strong> de<br />
organisatie. Zij/hij wijdt zich daarbij aan het bouwen van consensus rondom een visie die<br />
<strong>voor</strong>tkomt uit de leden en zij/hij houdt zich verre van een geforceerd overtuigen van de<br />
leden om zich te scharen achter haar/zijn persoonlijke mening.<br />
Dat is dus een heel ander verhaal dan lange tijd gebruikelijk was bij veel verenigingen:<br />
de autocratische directeur, die overal greep op had, zonder wiens fiat niets maar dan ook<br />
niets kon of mocht, zelfs niet kleine dagelijkse dingen op welk gebied dan ook maar. Hij<br />
was de man die werkte volgens het verdeel-en-heers beginsel, dus medewerkers tegen<br />
elkaar uit speelde en duidelijke <strong>voor</strong>keuren had <strong>voor</strong> bepaalde medewerkers en <strong>voor</strong><br />
bepaalde leden. Dergelijke figuren komen amper meer <strong>voor</strong>, hoewel ze er her en der tot<br />
<strong>voor</strong> kort nog wel waren.<br />
Eigenlijk maakten de directeuren van alle verenigingen, de goede en de excellente, die<br />
aan het '7 Measures' onderzoeksproject deelnamen, werk van bevordering van een<br />
'team'- of 'familie'-omgeving binnen de vereniging. Ook waren zij allen bereid om te<br />
luisteren naar andermans ideeën. Maar <strong>voor</strong> excellentie is meer nodig. 'The CEO must<br />
also stimulate energy and engagement between staff and volunteers and must be willing<br />
to step aside at times to facilitate a discussion of ideas without dictating an outcome.'<br />
(pag. 50).<br />
In geweldige verenigingen helpt de CEO zowel gekozen functionarissen (kader- of<br />
kernleden) als zijn bureaumedewerkers om te denken in termen van wat mogelijk is.<br />
Zij/hij draagt er veeleer toe bij dat er dingen kunnen gebeuren dan dat zij/hij<br />
verordonneert wat er zal gebeuren. Zij/hij verwelkomt en respecteert bijdragen van haar<br />
237
of zijn medewerkers zonder aan het idee van de ene medewerker meer gewicht toe te<br />
kennen dan aan dat van een andere.<br />
In zulke verenigingen sneuvelen geen ideeën op hun weg vanaf de werkvloer via de<br />
bureaucratie naar de top en krijgt innovatie alle kans. Niemand wordt hier gepasseerd of<br />
<strong>voor</strong>getrokken. De directeur bevindt zich niet in een geïsoleerde positie, temidden van<br />
een mijnenveld vol wantrouwen en weigering van afdelingen om ideeën met elkaar te<br />
delen, met elkaar samen te werken en dus te vergaderen op elkaars 'erf' In geweldige<br />
verenigingen stelt de directeur alles in het werk om te <strong>voor</strong>komen dat hij terecht komt in<br />
een isolement, alleen of samen met een kleine groep van personeel of vrijwilligers. Zij/hij<br />
doet juist grote moeite om ieders rollen en verantwoordelijkheden, ook die van hemzelf,<br />
in het 'association partnership' te verduidelijken.<br />
Hoe zou u nou in uw eigen organisatie kunnen meten hoe het gesteld is met dit vijfde<br />
kenmerk, dus met de rolinvulling van de CEO? Zij/hij moet absoluut visionair zijn maar<br />
waar het om draait is dat zij of hij visie-denken faciliteert door de hele organisatie heen.<br />
U zou het volgende kunnen doen (pag. 121-122):<br />
Bekijk de zittingsduur van de huidige en van vorige directeuren. Kunt u <strong>voor</strong>beelden<br />
vinden van ideeën, nieuwe producten of diensten, initiatieven, die door iemand<br />
anders dan haar/hem zijn bedacht? Zo ja, hoeveel zijn er dat? Welke van deze<br />
initiatieven werd gesteund met tijd, geld of publiciteit? En als dat het geval was, was<br />
er dan verschil, wat het niveau van steun betreft, met de initiatieven die van de<br />
directeur zelf afkomstig waren? Hoeveel van de <strong>voor</strong>stellen van anderen dan de<br />
directeur werden uiteindelijk uitgevoerd?<br />
Stel vast per dag, week of maand hoeveel tijd de directeur doorbrengt buiten haar of<br />
zijn kantoor en/of het verenigingsbureau (headquarters), luisterend naar en in<br />
interactie met diverse stakeholders. Hoeveel tijd besteedt de directeur aan oriëntatie<br />
op de wereld buiten de grenzen van de vereniging? Hoe vaak presenteert zij/hij<br />
werkelijk nieuwe informatie waarover een orgaan of leden van de vereniging kunnen<br />
discussiëren? Dit zijn dingen die gewoon te tellen zijn en daarmee zijn ze zeer<br />
informatief.<br />
Kortom, met nog twee kenmerken te gaan krijgt u langzamerhand hopelijk een aardig<br />
beeld wat er komt kijken om niet alleen maar goed maar <strong>voor</strong>al ook geweldig te zijn. Ik<br />
hoop dat de 'Measures' u inspireren om er zelf mee aan de slag te gaan en om met<br />
collega's van andere verenigingen uw ervaringen uit te wisselen.<br />
238
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 8<br />
The will to act. Kenmerk nr.6: Organizational adaptability<br />
29-10-2007<br />
Dit artikel gaat over het zesde van in totaal zeven kenmerken, die in samenhang met<br />
elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat<br />
het in het boek de '7 Measures of success. What remarkable associations do that others<br />
don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association<br />
Executives (ASAE) en The Center For Association Leadership. In <strong>voor</strong>gaande artikelen<br />
heb ik de eerste vijf kenmerken behandeld. In een volgend artikel behandel ik het<br />
zevende en laatste kenmerk.<br />
De kenmerken zes en zeven behoren tot het cluster Commitment to action: Consistently<br />
exhibiting organizational adaptability and alliance building. Uit het onderzoek, dat de<br />
basis is <strong>voor</strong> de 7 Measures, blijkt dat de meeste verenigingen in het onderzoek, <strong>voor</strong>al<br />
de goede maar ook de excellente, netjes werken volgens de tekstboeken over<br />
strategische planning. Dit lijkt op het eerste gezicht misschien een wat vreemde<br />
mededeling. Maar vergeet niet, excellente verenigingen verliezen hun leden nooit uit het<br />
oog - zie de vorige artikelen - en daarmee handelen zij buitengewoon strategisch.<br />
Natuurlijk werken zij op basis van een strategisch plan, zij het dat dit veel minder<br />
formeel is dan dat van de verenigingen in de vergelijkingsgroep (de goede verenigingen<br />
dus).<br />
Het grote verschil tussen beide categorieën verenigingen zit hem hierin, dat de<br />
opmerkelijke verenigingen niet alleen maar strategisch denken maar dat zij het zeker zo<br />
belangrijk vinden om strategisch te handelen. Zij brengen hun prioriteiten consistent in<br />
praktijk. Iedereen, betaalde staf en vrijwilligers, begrijpt niet alleen heel goed wat het<br />
strategisch plan is en wat de doelen zijn, zij leven er ook naar. En dat is bij menige<br />
vereniging in de vergelijkingsgroep nogal eens anders, daar staan plan en acties c.q.<br />
non-acties nogal eens haaks op elkaar. Met andere woorden al die schitterende plannen<br />
hebben (vrijwel) geen verander-effect op de organisatie of op de mate waarin zij haar<br />
leden bedient. En, <strong>voor</strong> zover dergelijke verenigingen hun strategisch plan met een<br />
zekere regelmaat aanpassen, de organisatie verandert er geen millimeter door. Hoe<br />
anders is de situatie bij opmerkelijke verenigingen. Hun mindset is 'It matters what you<br />
do, not just what you say'. (pag. 54).<br />
Het gaat dus ten principale om The Will To Act! De verenigingen in beide categorieën, de<br />
onderzoeksgroep (excellent) en de vergelijkingsgroep (goed), hadden in een periode van<br />
vijftien jaar allemaal wel eens een crisis meegemaakt, hetzij financieel hetzij een vacuüm<br />
op het hoogste leidinggevend niveau. De excellente verenigingen reageerden in alle<br />
gevallen sneller: zij begrepen niet alleen eerder wat er aan de hand was, zij bepaalden<br />
ook sneller hun gedragslijn. Gewoon goede verenigingen gingen als regel door met wat<br />
ze al deden, maar dan een tandje harder, in de hoop daarmee de crisis te bezweren.<br />
Opmerkelijke verenigingen demonstreren wat het zesde kenmerk, organizational<br />
adaptability, inhoudt. Zij doen dat door niet alleen crises te doorstaan maar ook door<br />
ervan te leren. Men vormt zich snel een oordeel over de situatie en neemt dan actie,<br />
zonder dralen en zonder pardon, hoe ingrijpend de actie ook moge zijn. Denk aan<br />
inkrimping van het personeelsbestand, verkoop van het pand en andere maatregelen<br />
239
waar<strong>voor</strong> men zelden of nooit de handen op elkaar krijgt. Geen zachte maar wel<br />
heilzame heelmeesters dus, zo bleek na verloop van tijd. En het meer permanente effect<br />
was een grotere discipline in zaken van begroting en planning onder het motto: zoiets<br />
overkomt ons geen tweede keer.<br />
Snoeien om te groeien, dit adagium is uitdrukking van het aanpassingsvermogen van<br />
geweldige verenigingen. Blijkt een programma of activiteit niet bij te dragen tot de<br />
missie, dan is het zonder meer einde oefening. Er zijn geen heilige koeien. Voorbeeld: de<br />
opheffing van de afdelingen (als contributie heffende laag in de organisatie) omdat zij<br />
geen toegevoegde waarde leveren aan de leden en omdat zij middelen onttrekken aan de<br />
centrale organisatie om haar kerntaken goed te vervullen.<br />
'Purposeful abandonment', zo noemt Peter Drucker het jaarlijkse proces, waarin groepen<br />
medewerkers beargumenteerd (zie artikel 'Kiezen <strong>voor</strong> Succes – 5. Data, data data')<br />
aangeven hoe het gaat met bestaande en <strong>voor</strong>gestelde producten en diensten. Als blijkt<br />
dat een activiteit of dienst niet langer beantwoordt aan de behoeften van de leden, dan<br />
worden zij ofwel herzien ofwel beëindigd en vervangen door iets nieuws. Citaat van een<br />
medewerker: 'A lot of what we do is growth through selected mutation. Sometimes<br />
products are reinvented to adapt to new changes'. (pag. 57).<br />
Ander <strong>voor</strong>beeld: ingrijpende verandering van het selectieproces van bestuursleden als<br />
uitdrukking van de focus op <strong>voor</strong>tdurende verbetering. Een groeiende en veranderende<br />
organisatie heeft bestuursleden nodig met specifieke vaardigheden en competenties om<br />
die groei ook te kunnen doorzetten. De traditionele verenigingscarrière, op de werkvloer<br />
beginnen en aan de top eindigen, is verleden tijd. Het selectieproces is<br />
geprofessionaliseerd. Het gaat nu om sollicitaties met CV's en interviews, om<br />
vaardigheden, kwalificaties en beantwoording aan bepaalde criteria.<br />
Geweldige verenigingen weten verdraaid goed wanneer zij wat moeten veranderen en zij<br />
voegen ook de daad bij het woord. Zij weten echter ook wat zij onveranderd moeten<br />
laten. 'Their mission and purpose remain the touch stones. They understand that what is<br />
needed to serve their core purpose changes as the environment in which they operate<br />
changes.' De kern blijft ongewijzigd, maar de verpakking, de wijze waarop product of<br />
dienst worden gecommuniceerd worden aangepast aan wat beter past bij de wensen van<br />
de leden en de mogelijkheden van hun omgeving. Het gaat om 'constantly engaging in<br />
the balancing act of remaining true to its mission while investigating and implementing<br />
adaptations to its operations and services.' (pag. 58). Wat gisteren werkte is niet altijd<br />
relevant <strong>voor</strong> wat vandaag of morgen zal werken.<br />
Elke vereniging wordt wel eens onaangenaam verrast door een bepaalde gebeurtenis,<br />
uiteindelijk is niet alles (precies) te <strong>voor</strong>zien en te plannen. Het type verandering<br />
(reactief of proactief) is minder belangrijk dan hoe de organisatie reageert op<br />
verandering als zodanig en dat en wat zij ervan leert. Opmerkelijke verenigingen raken in<br />
elk geval niet in paniek. Of zij nu wel of niet op een bepaalde verandering hebben<br />
geanticipeerd, zij behouden een helder begrip van hun kerndoel en zij passen zich soepel<br />
aan zodat zij kunnen doorgaan met werken aan de realisatie van hun doel. Hun houding<br />
en keuze betekenen ook, dat zij niet ingaan op ogenschijnlijk (korte termijn)<br />
aantrekkelijke veranderingen, omdat deze hen kunnen doen afdwalen van hun doel.<br />
Ook uw vereniging bevindt zich ongetwijfeld in een tijd van verandering, van turbulentie<br />
wellicht. Hoe kunt u nu het aanpassingsvermogen - leren van en reageren op - van uw<br />
240
vereniging aan die veranderingen bepalen? Het antwoord op de volgende vragen, te<br />
stellen aan alle stakeholders, kan u daarbij helpen (pag. 122-123).<br />
1. Er zijn allerlei (toekomstige) trends, bedreigingen en kansen in de samenleving, die<br />
naar alle waarschijnlijkheid invloed zullen hebben op de omgeving van de vereniging.<br />
Hoe houdt de vereniging zicht op die trends, hoe reageert zij daarop?<br />
2. Hoe open-minded zijn de leiders van de vereniging wanneer zij discussieert over<br />
veranderingen, die van invloed zijn op haar omgeving?<br />
3. Als de leiders bedoelde veranderingen onder ogen zien en er iets aan willen doen,<br />
vragen zij dan om inbreng van medewerkers, vrijwilligers en/of het bestuur? Zo ja,<br />
van wie dan?<br />
4. Heeft de vereniging te maken gehad met een groot financieel probleem, een<br />
onverwacht en groot ledenverlies of een gevoelige PR kwestie? Zo ja, welke lessen<br />
heeft de organisatie geleerd? Welke betekenis hebben deze ervaring en lessen gehad<br />
<strong>voor</strong> strategische beslissingen van de organisatie?<br />
Uit onderzoek is bekend dat veerkrachtige organisaties in tijden van crisis drie<br />
belangrijke dingen doen:<br />
Zij erkennen dat er zowel positieve als negatieve veranderingen bestaan maar stralen<br />
zelf realistisch optimisme uit.<br />
Zij zijn gul met informatie, aan alle betrokkenen.<br />
Zij nodigen alle stakeholders uit om te leren van de verandering en om zich eraan<br />
aan te passen. Daarbij geven zij sociale en persoonlijke steun aan allen die erdoor<br />
geraakt worden.<br />
De kans dat uw organisatie al een- of meermalen een crisis heeft meegemaakt of nog<br />
<strong>voor</strong> de boeg heeft, is niet denkbeeldig. Daarom nodig ik u uit om dit kenmerk de<br />
aandacht te geven die uw vereniging verdient. Zoals ik eerder al schreef, in het 7<br />
Measures concept, gaat het om de samenhang van zeven kenmerken. Elk van de zeven<br />
is belangrijk, niet even maar structureel. Dit inzicht kan u helpen op weg naar<br />
excellentie.<br />
241
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 9<br />
Partnering for the right purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance building<br />
5-11-2007<br />
Dit artikel gaat over het laatste van de in totaal zeven kenmerken, die in samenhang met<br />
elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat<br />
het in het boek de '7 Measures of success. What remarkable associations do that others<br />
don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association<br />
Executives (ASAE) en The Center For Association Leadership. In <strong>voor</strong>gaande artikelen<br />
heb ik de eerste zes kenmerken behandeld. Nu gaat het over het zevende en laatste<br />
kenmerk.<br />
De kenmerken zes en zeven behoren tot het cluster Commitment to action: Consistently<br />
exhibiting organizational adaptability and alliance building. Terzijde: naast dit cluster<br />
worden nog twee andere onderscheiden, zie hier<strong>voor</strong> mijn eerdere artikelen. Ik beperk<br />
me hier tot het tweede kenmerk van dit derde cluster. Allianties aangaan met andere<br />
organisaties (nonprofit, profit, overheid) staat hoog op de prioriteitenlijst van zowel<br />
excellente als gewoon goede verenigingen. De meeste hebben verschillende<br />
samenwerkingsverbanden, die effectief zijn gebleken qua genereren van inkomsten,<br />
bevordering van bewustzijn ten aanzien van een bepaald belangrijk onderwerp of het<br />
opbouwen van organisatie-merknaam.<br />
De beide groepen verenigingen (volgens de gehanteerde methode van de paarsgewijze<br />
vergelijking: de study group, dus de excellente clubs aan de ene kant en de comparison<br />
group, de gewoon goede clubs aan de andere kant) verschillen echter in hun benadering<br />
van dit kenmerk. Excellente verenigingen streven samenwerking na, die past bij de<br />
strategie die zij al volgen of die goed aansluit (tight fit) bij hun missie en doelstelling. En<br />
dit betekent dat zij even goed bepalen met wie zij niet willen samenwerken als met wie<br />
zij dat wel zouden willen doen.<br />
Opmerkelijke verenigingen geven grif toe dat zij niet alles alleen kunnen. Zij leggen<br />
zelfvertrouwen aan de dag als zij bezig zijn met het smeden van allianties. Zij zijn<br />
'secure in who they are and what they bring to the table.' (pag. 60). Zij communiceren<br />
duidelijke verwachtingen ten aanzien van elk afzonderlijk samenwerkingsverband: zij zijn<br />
op zoek naar expertise, vaardigheden, geloofwaardigheid, contacten en andere<br />
hulpbronnen, die hun eigen bronnen aanvullen of vergroten, dit alles in het belang van<br />
'getting the job done for the members'. En zij schromen niet met de samenwerking op te<br />
houden als deze geen win-win situatie oplevert. Niettemin blijven zij bereid te erkennen<br />
dat- en aan te geven wat ze niet zelf op eigen kracht kunnen doen.<br />
De andere verenigingen (in termen van de studie: its matched-pair comparison<br />
association) bekijken allianties veeleer als een manier 'of paying the bills' (corporate<br />
sponsorships) dan als een mogelijkheid om uitbreiding te geven aan 'mission-based<br />
programming'. Een excellente vereniging van landelijke signatuur (in de VS: nation) kan<br />
zelfs zover gaan dat zij samenwerkt met concurrenten op de niveaus van staat en stad.<br />
Zo heeft de American Dental Association geïnvesteerd in de ontwikkeling van het<br />
zogeheten Tripartite Systeem, een software pakket <strong>voor</strong> het managen en delen van<br />
lidgegevens op een gemeenschappelijk platform. Ruim 60 verenigingen van<br />
tandheelkundige professionals in het hele land gebruiken dit systeem ter ondersteuning<br />
242
van facturering aan leden, verwijzing van patiënten, het raadplegen van informatie,<br />
mailing list management en lobby activiteiten door leden zelf (pag. 62).<br />
De moraal van het verhaal zal, geheel in lijn met de bevindingen bij de overige 6<br />
kenmerken, de trouwe lezer van deze artikelen niet verrassen: of het nu gaat om het<br />
smeden van nieuwe allianties of om het vernieuwen van bestaande, opmerkelijke<br />
verenigingen dwalen niet af van hun helder geformuleerde doelen. Ook betrachten zij<br />
discipline bij het bereiken van die doelen. Zij richten zich <strong>voor</strong>al op de lange termijn<br />
effecten van hun acties. Hoe anders is dit bij de verenigingen in de vergelijkingsgroep.<br />
Deze laten er zich nogal eens toe verleiden kansen te benutten, die zicht bieden op<br />
uitsluitend korte termijn winst. Zij schijnen zich minder rekenschap te geven van de<br />
lange termijn implicaties van hun acties.<br />
Is uw vereniging zo zeker van haar missie en doel en zo vol zelfvertrouwen, dat zij<br />
uitsluitend in zee gaat met partners en projecten, die aanvullend zijn ten behoeve van<br />
haar missie en doel? Hier leest u enkele manieren om daar achter te komen (pag. 123-<br />
124):<br />
1. Naar hoeveel allianties heeft uw vereniging de laatste vijf jaar gezocht? Waarom?<br />
2. Hoeveel allianties zijn in die periode geformaliseerd?<br />
3. Welke zijn ongewone (unconventional) partners van uw vereniging?<br />
4. Als uw vereniging op zoek gaat naar allianties, hanteert zij dan een lijst met criteria,<br />
aan de hand waarvan duidelijk is welk type samenwerking zij ambieert en hoe dit zich<br />
verhoudt tot de sterke punten, de zwakke punten, de missie, visie en/of doelen van<br />
uw vereniging?<br />
5. Als uw vereniging uiteindelijk een samenwerkingsverband is aangegaan, heeft zij dan<br />
<strong>voor</strong>af maatstaven bepaald aan de hand waarvan zij het succes ervan kan bepalen?<br />
6. Heeft uw vereniging ooit de samenwerking met een partner geëvalueerd en<br />
uiteindelijk besloten ermee te stoppen? Waarom?<br />
Uw antwoorden op deze vragen zullen u helpen u een beeld te vormen van de mate<br />
waarin uw vereniging allianties ziet in termen van hun verbinding met missie en doelen,<br />
kerncompetenties en haar bereidheid om te investeren in zorgvuldige planning ter<br />
vergroting van het succes van uw vereniging. Als u dit beeld eenmaal hebt kunt u ermee<br />
aan de slag, op de manier waarop excellente verenigingen dat doen. Zie hier<strong>voor</strong> bij<br />
<strong>voor</strong>beeld mijn artikelen 'Kiezen <strong>voor</strong> succes – 5 en 6'. Ik wens u veel genoegen en<br />
succes met de eerste stap op dit pad.<br />
243
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 10<br />
Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen<br />
5-11-2007<br />
Onder de titel Kiezen <strong>voor</strong> Succes heb ik een aantal artikelen geschreven over het ASAE<br />
boek '7 Measures of success. What remarkable associations do that others don't'.<br />
Verschillende lezers van mijn blog vroegen mij waarom ik dat deed. Hieronder geef ik<br />
mijn antwoord.<br />
Mijn belangrijkste argumenten zijn dat het delen van kennis en ervaring wezenlijk is<br />
<strong>voor</strong> ontwikkeling en bloei van een professie en dat kennis delen gelijk staat aan<br />
kennis vermenigvuldigen.<br />
Ik ben enthousiast over het boek en over de aandacht die de ASAE geeft aan het<br />
concept en aan de uitwerking en toepassing ervan in allerlei soorten van<br />
verenigingen, in de gehele VS. Ik realiseer me dat het natuurlijk maar één concept is,<br />
er zijn andere denkbaar en aanwezig, maar hier gaat het om een empirisch<br />
onderbouwd model.<br />
In de tientallen jaren dat ik als directeur bij beroepsverenigingen en als bestuurslid<br />
bij andere verenigingen heb gewerkt, heb ik een dergelijk houvast node gemist. Het<br />
kwam, naast alle tekortkomingen van mijzelf, bestuursleden, organisatie etc., toch<br />
vaak neer op zo goed mogelijk <strong>voor</strong>tmodderen. Ik, en, zo weet ik, vele collega's met<br />
mij, in binnen- en buitenland, hadden het idee er alleen <strong>voor</strong> te staan, en dat niet<br />
alleen, maar ook nog eens met een zeer beperkt conceptueel kader en dito<br />
instrumentarium. Ik betwijfel of het heden ten dage wezenlijk anders is.<br />
Het boek 'The 7 Measures' werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim<br />
Collins gepresenteerd tijdens de ASAE Annual Meeting van 2006 (Boston), waaraan ik<br />
overigens, maar dit terzijde, niet deelnam. Het boek kreeg toen, begrijpelijkerwijs,<br />
veel aandacht. Hoewel diverse Nederlanders het congres bijwoonden bleef het hier<br />
stil, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad<br />
Verenigingsmanagement VM (september 2006, pag. 5).<br />
Ook dit jaar, tijdens de Annual Meeting in Chicago kreeg het boek veel aandacht (zie<br />
mijn artikel 'Congresseren in Chicago. 1001 Manieren <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals<br />
om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of<br />
Association Executives ASAE'. Die aandacht betrof niet alleen de verkoop van het<br />
boek maar ook de diverse workshops over het onderwerp en de attendering op<br />
allerlei educatieve activiteiten in de loop van het jaar.<br />
Afgezien van genoemde column in VM bleef het, <strong>voor</strong> zover ik heb kunnen nagaan, in<br />
dit blad stil wat betreft aandacht <strong>voor</strong> de '7 Measures'. De redactie dacht na over<br />
manieren waarop die aandacht zou kunnen worden gegeven. Er is inmiddels een mooi<br />
initiatief in de vorm van een presentatie door Ben Tiggelaar tijdens het Jaarcongres<br />
Verenigingsmanagement, dat op donderdag 8 november a.s. wordt gehouden in<br />
Burgers' Zoo te Arnhem, 'zeer geschikt <strong>voor</strong> vergaderdieren'. De titel van de<br />
presentatie luidt: <strong>Van</strong> goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten <strong>voor</strong><br />
uitzonderlijk succes.<br />
Het bleef over dit onderwerp ook stil, wederom <strong>voor</strong> zover ik als betrokken lid heb<br />
kunnen nagaan, binnen de nog jonge beroepsvereniging Verenigingsprofessionals<br />
Nederland VPN, zie www.verenigingsprofessionals.nl. Mogelijk biedt de keuze van een<br />
thema als dit kansen om de participatie van leden uit de doelgroep te verhogen. Bij<br />
<strong>voor</strong>beeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te<br />
244
vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en<br />
voedt. In de ASAE bestaat inmiddels zo'n netwerk. Deze winter verschijnt het '7<br />
Measures of Success Assessment System', ongetwijfeld een waardevolle kapstok <strong>voor</strong><br />
actie alhier.<br />
Naar ik van deelnemers aan de opleiding Verenigingsmanager, verzorgd door de<br />
Academie <strong>voor</strong> Verenigingsmanagement (www.avvm.nl), heb begrepen, wordt in het<br />
curriculum nog geen aandacht geschonken aan de '7 Measures'. Hopelijk wordt in<br />
volgende edities hier<strong>voor</strong> wel plaats ingeruimd.<br />
Dit zijn mijn overwegingen om te schrijven over de '7 Measures'. Ik deel mijn kennis<br />
graag met iedereen die werkt in verenigingen. Ik gun iedereen dan ook alle baten als<br />
hij/zij ermee aan de slag gaat, bij <strong>voor</strong>keur in groepsverband. Dan kunnen stappen op<br />
weg naar excellentie met elkaar worden afgestemd, ervaringen uitgewisseld, life en<br />
virtueel, bij <strong>voor</strong>beeld op de site van de VPN en kan onderling steun worden geboden.<br />
Ook <strong>voor</strong> stagiairs is hier een mooie leerschool te maken.<br />
Ik besluit mijn artikel met een citaat (pag. 124 van de '7 Measures'): 'Sir Francis Bacon<br />
noted that knowledge is power. Like any other powerful tool, the information embodied<br />
by the seven measures confers power on the user only if collected carefully and ethically<br />
and used responsibly --- in the service of the association's stakeholders and its goals'.<br />
Het onderwerp vind ik zo belangrijk dat ik aan deze reeks zeker nog een vervolg zal<br />
geven. Maar <strong>voor</strong> nu wens ik u alvast een geïnspireerde (mentale) <strong>voor</strong>bereiding op het<br />
'7 Measures' denken en doen in uw eigen vereniging.<br />
245
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 11<br />
Niet uitverkoren, wel uitgedaagd!<br />
6-2-2008<br />
Het zal je maar gebeuren: je hebt gedurende een aantal jaren samen met 50 andere<br />
verenigingen meegedaan aan een wedstrijd 'wie is de beste van het land?' Het is zomer<br />
2006 en je staat op het punt om met een aantal medewerkers en kaderleden naar het<br />
ASAE congres in Boston te gaan waar bekend zal worden gemaakt wie in de prijzen<br />
(negen stuks) zijn gevallen. Kort daar<strong>voor</strong> hebben 33 deelnemers al gehoord dat ze de<br />
finale niet hebben gehaald. Jij hoort dus met jouw club bij de laatste achttien. Dat biedt<br />
hoop maar helaas nog geen zekerheid. Want de competitie vindt plaats volgens de<br />
methode van de 'matched pairs', dat wil zeggen dat er slechts negen echte winnaars<br />
zullen zijn. Deze negen zijn de excellente verenigingen, de 'remarkable', de 'great'<br />
associations; de overige negen zijn ook van hoog niveau, zij het niet excellent maar<br />
gewoon goed en dus niet uitverkoren.<br />
Geen bericht goed bericht, hebben deze negen goede verenigingen een tijdje gedacht.<br />
Toen tijdens het congres de resultaten van het ASAE onderzoek 'The 7 Measures of<br />
Success' bekend werden gemaakt, konden negen verenigingen, de excellente, een gat in<br />
de lucht springen. Negen andere, die ook stiekem hadden gehoopt op een plaats in de<br />
eerste categorie, moesten genoegen nemen met een plaats in de tweede. Dat was even<br />
slikken. Vooral toen bleek dat in het ASAE boek met dezelfde titel in bijlage A (Vital<br />
Statistics, pag. 77-85) alleen de excellente verenigingen (de zogeheten study group)<br />
uitgebreid werden vermeld (elke vereniging een pagina), zulks in tegenstelling tot de<br />
gewoon goede verenigingen. Voor hen was er geen aparte vermelding, zij stonden<br />
gewoon in de lijst van de 51 deelnemende clubs. Ik roep even in herinnering dat zowel<br />
de verenigingen in de studiegroep als die in de vergelijkingsgroep beide van Olympisch<br />
niveau waren. Echter, beoordeeld op de '7 Measures' bleek er toch een duidelijk verschil<br />
qua succes te zijn.<br />
Een van de negen teleurgestelde verenigingen was de ABC, de Associated Builders and<br />
Contractors vereniging. ABC werd, evenals diverse honderden andere verenigingen,<br />
begin 2003 door de ASAE onderzoeksgroep benaderd met het verzoek deel te nemen aan<br />
het ASAE 7 Measures project (zie onder meer mijn artikel 'Kiezen <strong>voor</strong> Succes -3').<br />
Deelname betekende een ontiegelijke hoop werk, te beginnen met de verzameling en<br />
kopiëring van financiële documenten, plannen en verslagen over de laatste vijftien jaar.<br />
Niettemin besloot de ABC, onder aanvuring van zijn President en CEO Kirk Pickerel, om<br />
mee te doen. Gaande het project groeide bij hem en zijn staf de verwachting en hoop dat<br />
ze bij de uitverkorenen zouden gaan horen. 'All the time and effort was finally going to<br />
pay off with a bit of recognition for how well ABC hits on all cylinders'.<br />
<strong>Goed</strong>, het einde van de wedstrijd heb ik u al verklapt. Een kanjer van een afknapper,<br />
frustratie, teleurstelling, het is allemaal heel begrijpelijk. Wat de ABC casus echter<br />
bijzonder maakt is de volgende stap die Pickerel c.s. zette. Zij besloten dat het beter was<br />
om <strong>voor</strong>uit te kijken en stevig aan de slag te gaan met de verbetering van de organisatie<br />
op alle criteria, die de studie als cruciaal had aangemerkt: de 7 Measures dus. Citaat<br />
Pickerel: 'In hindsight, I think it was better for us to not receive the mantle of<br />
'remarkability' (...) We might very well have gone home from that convention,<br />
246
congratulated ourselves, and then gone about our business without a second thought to<br />
improvement. As it is, we are not going to be satisfied until we have fully explored all of<br />
our options and become truly remarkable ourselves.' Een mooie ambitie.<br />
Associations Now, het maandmagazine van de ASAE, besteedt in drie afleveringen<br />
aandacht aan deze ABC casus. In dit artikel besteed ik aandacht aan deze eerste<br />
aflevering, Starting down the 7 Measures path (december 2007, pag. 14-15). Deze<br />
aflevering telt twee paragrafen: 1) de motivatie en 2) het begin. Over de motivatie had ik<br />
het hierboven al even. ABC ondernam ter <strong>voor</strong>bereiding van de start enkele concrete<br />
acties:<br />
ABC kocht stapels van het inmiddels befaamde ASAE boek over de 7 Measures.<br />
Medewerkers, leden van het bestuur, andere vrijwilligers, allen ontvingen een<br />
exemplaar.<br />
Er werden boekdiscussiegroepen gevormd, die een aantal malen bijeenkwamen<br />
ABC maakte een speciale afspraak met ASAE om te kunnen deelnemen in een<br />
'advanced training and consulting program', zodat ABC zich wat de zeven criteria<br />
betreft met meer kans op succes zou kunnen verbeteren.<br />
De tweede paragraaf (Getting Started) verhaalt over de structuur van ABC. ABC is een<br />
nationale, dus VS brede federatie van lokale verenigingen. De 'family' omvat 78<br />
aangesloten clubs (chapters), van heel groot tot vrij klein. Sommige van deze clubs<br />
hebben slechts een paar medewerkers in dienst, andere wel 20 of meer.<br />
Terwijl Pickerel op nationaal niveau aan de slag ging met zijn verbeterproject, kwam hij<br />
erachter dat verschillende lokale verenigingen vergelijkbare stappen aan het zetten<br />
waren. Diverse complicaties van deze gang van zaken werden gauw en gezamenlijk<br />
onder ogen gezien. Toen kwam plots een hoogst wezenlijke vraag aan de orde: wie is<br />
eigenlijk de klant van ABC national? Zijn dat de lokale verenigingen, de chapters dus, of<br />
de leden van de ABC die tevens de leden zijn van de chapters? Deze vraag maakte heel<br />
wat discussie los. Al vrij snel werd besloten door Pickerel c.s. - een kernteam van drie<br />
personen <strong>voor</strong> dit ASAE project - dat participatie van de lokale clubs in het project van<br />
ABC landelijk noodzakelijk was. Aldus geschiedde.<br />
De eerste actie die het kernteam organiseerde <strong>voor</strong> het geheel van de landelijke en alle<br />
lokale verenigingen was een speciale 7 Measures Brainstorm Dag. Er werd aan<br />
deelgenomen door uiteraard het kernteam, 45 medewerkers van de nationale vereniging,<br />
20 <strong>voor</strong>zitters van lokale verenigingen en zes vrijwilligers. Het was een lange en<br />
buitengewoon intensieve dag. Voorafgaand aan de dag dienden alle deelnemers het 7<br />
Measures boek te lezen en een eenvoudige online vragenlijst in te vullen. Aan het begin<br />
van de dag kregen de deelnemers een geanonimiseerd overzicht van de enquête<br />
resultaten.<br />
Enkele belangrijke resultaten uit de enquête waren:<br />
Een prioritering van onderwerpen, aan te pakken na afloop van deze dag.<br />
Een overzicht van die gebieden waarop respondenten dachten dat ABC gemakkelijk<br />
en snel <strong>voor</strong>uitgang zou kunnen boeken.<br />
Verschillen tussen nationale staf enerzijds en lokale <strong>voor</strong>zitters anderzijds ten aanzien<br />
van deze mogelijkheden om snel <strong>voor</strong>uitgang te boeken. Nader uitgewerkt in een<br />
discussie: Wat denk je dat dit betekent?<br />
247
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 12<br />
Hoe zelf aan de slag te gaan met de '7 Measures of Success': Een handleiding<br />
25-9-2008<br />
Sinds de 7 Measures - het resultaat van a landmark project - verscheen in augustus<br />
2006, tijdens het ASAE congres in Boston, zijn er ongeveer 25.000 exemplaren van<br />
verkocht. Het is het meest succesvolle boek van deze grote vereniging van<br />
verenigingsmanagers en andere verenigingsprofessionals.<br />
Sinds de lancering zijn vele verenigingen in de VS er mee aan de slag gegaan. Er zijn<br />
veel trainingen gegeven en het boek is vaak in flinke aantallen gekocht zodat in het<br />
verenigingskantoor en ook onder vrijwilligers leesclubs aan de slag konden om (1) hun<br />
eigen situatie in kaart te brengen aan de hand van de zeven criteria en (2) stappen te<br />
gaan zetten ter verbetering. Deze operatie, dialoog en actie, is een flink karwei en veel<br />
verenigingen hebben daar bijstand bij gevraagd van de ASAE of consultants, die de<br />
aanpak van Jim Collins - de inspirator van de studie, die uitmondde in het boek -<br />
aanhangen en kunnen toepassen.<br />
Voor iedereen die met de 7 Measures aan de slag wil, is sinds dit <strong>voor</strong>jaar een mooie<br />
ASAE handleiding beschikbaar onder de titel: 7 Measures of success - Implementation<br />
guide & assessment tool; the practical companion to the bestselling book. Het is een<br />
ringband cahier op Amerikaans formaat (korter en breder dan onze A4), 60 pagina's plus<br />
cd-rom. Deze handleiding is gemaakt op basis van de bevindingen bij al die<br />
verenigingen, die de 7 Measures een prachtig kader vonden <strong>voor</strong> organisatiediagnose en<br />
-verandering.<br />
Vragen die verenigingen, die het 7 Measures framework - a roadmap <strong>voor</strong> een leerproces<br />
- willen implementeren, zich stellen, zijn:<br />
How do I evaluate my organization against remarkable organizations relative to the 7<br />
measures?<br />
How does my organization get started on applying 7 measures?<br />
How does my organization decide which measure to tackle first?<br />
How do I engage my staff and volunteers in the process?<br />
De handleiding geeft antwoord op deze vragen. Zij biedt een gestructureerde aanpak<br />
(maar geen <strong>voor</strong>geschreven traject), hulpmiddelen en instrumenten, waarmee<br />
verenigingen hun eigen antwoorden op deze vragen kunnen vinden en 'their own unique<br />
7 Measures journey' kunnen beginnen. De handleiding is geen 'silver bullet' <strong>voor</strong> al uw<br />
organisatieproblemen, noch een gouden standaard om u aan te houden. Zij is veeleer 'a<br />
holistic framework of 7 interrelated attributes'. (...) This Guide will take you through the<br />
process of assessing your organization's present position and charting a course toward<br />
improvement to move you closer to remarkable'.<br />
248
De zeven criteria, waarop excellente verenigingen zich onderscheiden (zie mijn eerdere<br />
artikelen) zijn:<br />
1. Customer service culture<br />
2. Alignment of products and services with an organization's mission<br />
3. Data driven strategies<br />
4. Dialogue and engagement<br />
5. The CEO as broker of ideas<br />
6. Organizational adaptability<br />
7. Alliance building<br />
De gids bestaat uit vier onderdelen:<br />
A. Narrative: ruim 20 pagina's tekst ter begeleiding en als instructie bij de implementatie<br />
van het 7 Measures kader.<br />
B. Resources and Tools: een overzicht van artikelen per criterium; een papieren versie<br />
van de vragenlijst (diagnose); een aanbiedingsbrief bij de vragenlijst; een Excel data<br />
entry en analyse document; enkele pagina's met vragen per criterium, te gebruiken bij<br />
het inkaderen van discussie en ten behoeve van een meer specifieke diagnose van<br />
problemen; een werkblad <strong>voor</strong> een actieplan.<br />
C. CD-ROM: Excel spreadsheet met formules om assessment antwoorden in te voeren en<br />
resultaten te berekenen; een Word document van het Assessment Tool <strong>voor</strong> gebruik van<br />
de papieren versie van de vragenlijst; een <strong>voor</strong>beeld van een begeleidende<br />
aanbiedingsbrief.<br />
D. Updated and Supplemental Materials: als nieuwe of herziene resources en tools<br />
worden ontwikkeld, dan komen deze via de website beschikbaar <strong>voor</strong> beoordeling en<br />
downloading.<br />
Onderdeel A is het meest uitvoerige en informatieve. Het bestaat uit de volgende zeven<br />
paragrafen:<br />
I. 7 Measures Process Overview: een prototype, met procesmap, <strong>voor</strong> de implementatie<br />
van het verbeterproces.<br />
II. Steps to get started. Voorbereidende stappen alvorens te beginnen; wat te doen als je<br />
nog niet klaar bent?<br />
III. Project preparations and design: discussie over ontwerpbeslissingen en overwegingen<br />
en benaderingen met betrekking tot de diagnose van essentiële onderwerpen en ten<br />
behoeve van mobilisatie <strong>voor</strong> actie.<br />
IV. 7 Measures assessment tool: hoe kunt u een assessment houden met behulp van een<br />
vragenlijst om aan de weet te komen hoe uw organisatie het doet op elk van de zeven<br />
criteria.<br />
V. Interpreting the assessment: stappen om de uitkomsten van het assessment te<br />
analyseren en te interpreteren en om vast te stellen op welk criterium of criteria u zich<br />
het eerst gaat richten.<br />
VI. Action planning: doelen stellen, teams vormen, actieplannen ontwikkelen en<br />
faciliteren.<br />
VII. Implement and evaluate results: overwegingen met het oog op implementatie en<br />
manieren om resultaten te meten.<br />
249
Deze aanpak is lineair, maar in de praktijk kan een vereniging daar natuurlijk gerust van<br />
afwijken. De eigen behoeften en mogelijkheden zijn daarbij leidend. Het gaat dus niet om<br />
een starre roadmap maar om het ontwerpen van een 'process map for your project that<br />
is tailored to the unique needs of your organization'. Maar er kan geen sprake zijn van<br />
een begin als niet eerst 'adequate commitment, capabilities, resources and participation'<br />
zijn verzekerd.<br />
Met deze citaten zijn verenigingsmanagers en hun besturen - want zij dienen te beslissen<br />
- gewaarschuwd. Met de handleiding zijn zij ook een stuk wijzer en kunnen zij al<br />
<strong>voor</strong>zichtig gaan snuffelen aan de 7 Measures. Het zou mooi zijn als een aantal<br />
snuffelaars, bij <strong>voor</strong>beeld in de categorie beroepsverenigingen, de koppen bij elkaar<br />
zouden steken en samen een begin zouden maken met ieders 'own unique 7 Measures<br />
journey'.<br />
250
Kiezen <strong>voor</strong> succes - 13<br />
Ook de beroepsvereniging doet het! Een eigen platform als startpunt<br />
17-6-2009<br />
Eindelijk gaat het gebeuren, op dinsdag 23 juni komen een aantal<br />
directeuren, <strong>voor</strong>zitters, verenigingsadviseurs en anderen uit de<br />
kring van het beroepsverenigingswereld bij elkaar. Dat gebeurt in<br />
het kader van een workshop over de Toekomst van de<br />
Beroepsvereniging in ons land. Deze workshop wordt georganiseerd<br />
door de Initiatiefgroep Platform Beroepsverenigingen.<br />
Tijdens de workshop, die ruim een halve dag duurt en waaraan ruim 20 personen<br />
deelnemen, wordt onder meer aandacht besteed aan de 7 Measures of Success, de<br />
bekende ASAE studie, waaraan ik al diverse artikelen ('Kiezen <strong>voor</strong> succes – 1 t/m<br />
12') heb gewijd. Ik geef aan deze serie nu een vervolg, temeer omdat ik de indruk heb<br />
dat de studie en de daarop gebaseerde aanpak in ons land nog niet de aandacht hebben<br />
die zij verdienen; dit ondanks een presentatie hierover door Ben Tiggelaar tijdens het VM<br />
Congres 2007 (zie mijn artikel 'Congresseren in de bush - 2007').<br />
Voor iedereen, die het beste <strong>voor</strong> heeft met zijn vereniging en dat beste duurzaam wil<br />
maken, zet ik in dit artikel nog eens even een aantal bronnen op een rij.<br />
1. Het boek: 7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do that Others<br />
Don't. Ik beveel lezing van dit boek van harte aan. Dat kan overigens prima in de<br />
vorm van mijn eerder genoemde artikelen.<br />
2. Implementation guide & assessment tool (met cd-rom). Dit cahier is een welkome<br />
aanvulling op het boek. Ook dit beveel ik van harte aan. Ik wijdde hier artikel 'Kiezen<br />
<strong>voor</strong> succes – 12' aan.<br />
3. Literatuurlijst. ASAE & the center for association leadership publiceert een uitvoerige<br />
literatuurlijst--Resources from the Knowledge Center--op het gebied van de Seven<br />
Measures of Success.<br />
4. De 7 Measures of SUCCESS REPORTER, een speciale e-mail nieuwsbrief, die eind juli<br />
2008 <strong>voor</strong> het eerst verscheen. Heel handig om op de hoogte te blijven.<br />
5. Associations Now. Dit maandblad van de ASAE wijdt nu en dan artikelen aan de 7<br />
Measures. Ook los hiervan is het een heel interessant blad, dat deel uitmaakt van de<br />
benefits van het ASAE lidmaatschap.<br />
6. Website ASAE. Dit is een echte goudmijn <strong>voor</strong> de studieuze liefhebber van het<br />
fenomeen vereniging. Ook hier geldt natuurlijk dat het lidmaatschap meer deuren<br />
opent. Onlangs heeft de VPN een mooie afspraak gemaakt met de ASAE, waardoor<br />
VPN leden <strong>voor</strong> een bedrag van € 50 lid kunnen worden.<br />
7. Boeken. De ASAE heeft onlangs enkele boeken uitgebracht, die op de 7 Measures<br />
betrekking hebben. Ik noem Designing your future: Key Trends, Challenges, and<br />
Choices Facing Association and Nonprofit Leaders en The Power of Partnership:<br />
Principles and Practices for Creating Strategic Relationships Among Nonprofit Groups,<br />
For-Profit Organizations, and Government Entities. Dit laatste boek gaat specifiek<br />
over het zevende principe (vorming van allianties).<br />
8. De Annual Meeting van de ASAE. Deze vindt dit jaar plaats in Toronto, van 15 t/m 18<br />
augustus. Het thema is Engage. Ook dit jaar gaan er weer, <strong>voor</strong> zover ik<br />
geïnformeerd ben, ruim tien Nederlanders heen. Ik ben een van hen. En ik ga, net als<br />
251
in vorige jaren, weer scherp kijken wat er in het grote aanbod van presentaties en<br />
workshops van mijn gading is. De 7 Measures worden in het aanbod niet expliciet<br />
meer genoemd, zij waren immers al hot met ingang van 2006. Maar zij vormen wel<br />
een mooi kader om informatie in te rubriceren.<br />
Kortom, met de workshop op 23 juni gaat het Platform Beroepsverenigingen de eerste<br />
steen leggen <strong>voor</strong> een effectief netwerk van professionals, werkzaam bij<br />
beroepsverenigingen. Daartoe zullen ook vrijwilligers en bestuursleden behoren, zonder<br />
welke <strong>voor</strong>al kleine beroepsverenigingen - en dat zijn er onder de ongeveer 700 vele -<br />
niet kunnen.<br />
De vele onderwerpen, die de deelnemers in de <strong>voor</strong>bereidingsfase al hebben aangereikt,<br />
bieden even zovele aanknopingspunten <strong>voor</strong> de uitwisseling van ervaring en kennis, <strong>voor</strong><br />
de ontwikkeling van nieuwe kennis en <strong>voor</strong> onderlinge samenwerking. Via het Platform<br />
Beroepsverenigingen gaan wij werken aan versterking van de beroepsverenigingen als<br />
partij in een steeds meer competitieve omgeving.<br />
252
Toekomst<br />
253
Verenigen met toekomst<br />
Vijf stappen om verrassingen in de toekomst te <strong>voor</strong>komen<br />
21-11-2006<br />
Alle verenigingen houden zich elk jaar bezig met hun verleden, het meest recente<br />
weliswaar, maar toch. Ik doel op het jaarverslag. Af en toe houden zij zich bezig met een<br />
wat langer verleden, het gaat dan om een lustrum of ander jubileum. Daaraan wordt dan<br />
aandacht besteed in de vorm van een speciale editie van het tijdschrift, of een<br />
jubileumboek.<br />
Maar hoeveel verenigingen houden zich bezig met hun toekomst op korte (een tot drie<br />
jaar) en lange termijn? Niet veel, hoe zou je dat ook moeten doen? Toch is het belangrijk<br />
dat verenigingen zich met hun toekomst bezig gaan houden. Bestuur en directeur<br />
moeten hierin het <strong>voor</strong>touw nemen. In dit artikel geef ik hier<strong>voor</strong> enkele handvatten.<br />
Vorige week woonde ik het Verenigingsmanagement (VM) Jaarcongres bij. Het thema<br />
van het congres bestond uit twee vragen: 1. wat zijn de ambities van uw vereniging en<br />
2. hoe gaat u die ambities realiseren? Het is bekend dat <strong>voor</strong>spellen moeilijk is, <strong>voor</strong>al<br />
met betrekking tot de toekomst. Maar het gaat natuurlijk niet om <strong>voor</strong>spellen. En het<br />
gaat ook niet om afwachten tot de toekomst komt, want daar<strong>voor</strong> is de wereld wat al te<br />
sterk in beweging. Waar het wel om gaat is dat u als <strong>voor</strong>zitter en directeur het besluit<br />
neemt om de toekomst met verbeeldingskracht tegemoet te treden en er daarmee zelf<br />
ook vorm aan te geven. In het belang van de leden. U biedt hun een gemeenschappelijke<br />
toekomstvisie op hun beroep of branche en gaat met hen werken aan de realisatie ervan.<br />
Besturen is dan, net als regeren, <strong>voor</strong>uitzien (en niet <strong>voor</strong>uit schuiven).<br />
Er zijn verschillende manieren om u als vereniging <strong>voor</strong> te bereiden op de toekomst. Een<br />
mooie manier is de toekomstverkenning ofwel het scenariotraject. Hierin wordt kennis<br />
van binnen en buiten de vereniging gemobiliseerd en gebruikt in een goed gestructureerd<br />
proces. Daarin gaan diepgang en breedte, nieuwe inzichten en draagvlak samen. Shell<br />
heeft een grote traditie en reputatie in het uitvoeren van scenariostudies. Ik noem dit<br />
bedrijf met name omdat Ir. Paul de Ruijter, die op genoemd congres een presentatie<br />
hield, daar de basis heeft gelegd <strong>voor</strong> zijn huidige expertise.<br />
De Ruijter heeft over het scenariodenken <strong>voor</strong> verenigingen samen met Drs. Hans-Peter<br />
Lassche een mooi boek geschreven. Het is ten doop gehouden op het VM congres en het<br />
heet Vereniging met toekomst. Scenario's en strategie <strong>voor</strong> branche- en<br />
beroepsorganisaties (VM Uitgevers, Beekbergen). In dit boek beschrijven de auteurs<br />
scenariotrajecten, die De Ruijter met vier verenigingen heeft uitgevoerd. Een leerzame<br />
exercitie, omdat zij alle vier aangeven veel baat te hebben gehad bij de<br />
toekomstverkenning die zij hebben uitgevoerd. Zij hebben het gevoel dat hun vereniging<br />
beter gefocust is, dat zij hun leden beter van dienst kunnen zijn en dat zij bewuster dan<br />
<strong>voor</strong>heen naar de toekomst kijken. Die toekomst is nog steeds onzeker, maar zal hen<br />
minder snel <strong>voor</strong> verrassingen plaatsen.<br />
Voor alle verenigingen die zich ook op het scenariopad willen begeven biedt het boek<br />
(hoofdstuk 6, Werken aan de toekomst) een handleiding in vijf stappen. In het kader van<br />
dit artikel geef ik de stappen en de belangrijkste elementen ervan slechts kort weer.<br />
254
Stap 1: Voorbereiding project. Dat betekent antwoorden geven op vragen als: Voor welk<br />
onderwerp (doel) worden de scenario's gemaakt? Welke tijdshorizon wordt gehanteerd<br />
bij de verkenning van de externe omgeving? Welke partijen en personen worden bij het<br />
traject betrokken en op welke wijze? Hoe, wanneer en aan wie worden de scenario's<br />
gepresenteerd?<br />
Stap 2: Verkenning externe omgeving. Deze fase kent vier onderdelen: formulering van<br />
de verkenningsagenda, externe ontwikkelingen in kaart brengen, externe ontwikkelingen<br />
clusteren en uitwerken en samenhang bepalen.<br />
Stap 3: Uitwerking scenario's. Deze stap houdt in: keuze van kernonzekerheden en<br />
vormgeving van scenario's.<br />
Stap 4: Opties in kaart brengen. De onderdelen zijn hier: bepaling implicaties van de<br />
scenario's, brainstorming over opties <strong>voor</strong> actie, evaluatie van opties.<br />
Stap 5: Maken van een actieplan. Dit is concreet, flexibel en dynamisch, het leent zich<br />
<strong>voor</strong> bijsturing, het kan zich aanpassen aan een veranderende context en het kan een<br />
scala aan externe ontwikkelingen verwerken. De Ruijter spreekt hier van 'toekomstvast<br />
dynamisch beleid', wat dus heel iets anders is dan het bekende blauwdrukdenken.<br />
Ik besluit met een citaat uit het boek (pag. 86). 'Een vereniging met toekomst is een<br />
vereniging met een expliciet verhaal over waar de branche of het beroep op lange<br />
termijn naar toe zou kunnen gaan. Een verhaal waarin ook duidelijk wordt wat de club<br />
concreet denkt te gaan doen om risico's te beperken en kansen te kunnen grijpen. En zo<br />
schept een vereniging haar eigen toekomst.'<br />
U begrijpt het al: ik ben blij met dit boek en ik beveel het u van harte aan. Ik wens u en<br />
uw vereniging toe dat u daarna snel de toekomst van uw vereniging (weer) op de agenda<br />
zet. De toekomst is <strong>voor</strong> mij overigens niet iets wat er over een tijdje zal zijn, die is er<br />
elke dag, ik leef door de toekomst heen!<br />
255
27-12-2006<br />
<strong>Goed</strong>e <strong>voor</strong>nemens <strong>voor</strong> het nieuwe jaar<br />
Hoe te zorgen dat een <strong>voor</strong>nemen leidt tot resultaat<br />
Praten over goede <strong>voor</strong>nemens <strong>voor</strong> het nieuwe jaar behoort tot de nationale folklore.<br />
Die folklore bereikt een hoogtepunt omstreeks de rituele jaarwisseling. <strong>Goed</strong>e<br />
<strong>voor</strong>nemens maken verbindt, iedereen doet het, men spreekt ze uit ten overstaan van<br />
elkaar, dat geeft de burger steun en goede moed.<br />
Het is inderdaad het verstandigst om met nieuw jaar goede <strong>voor</strong>nemens te maken, dan<br />
is de kans dat ze slagen in elk geval groter dan wanneer u ze maakt zo maar ergens in<br />
de loop van het jaar. Enkele jaren geleden heeft psycholoog Jeannet de Jonge een aantal<br />
personen gevolgd die met nieuw jaar goede <strong>voor</strong>nemens hadden gemaakt. Na een half<br />
jaar had een derde van hen zijn goede <strong>voor</strong>nemen gerealiseerd; bij een ander derde deel<br />
was het betreffende <strong>voor</strong>nemen na dat halve jaar (alweer) mislukt. De overigen waren<br />
nog volop bezig hun plan te realiseren.<br />
Populair zijn goede <strong>voor</strong>nemens zoals stoppen met roken, minder (vet) eten, minder<br />
alcohol drinken, afvallen, meer bewegen, een betere balans tussen werk en privé en<br />
andere leefstijl-onderwerpen. De lijst zou kunnen worden uitgebreid met communicatie<br />
onderwerpen als: respect betonen aan anderen, niet discrimineren, vaker een<br />
compliment geven, anderen laten uitspreken, goed luisteren (zie mijn artikel 'De<br />
mensenluisteraar'), vragen stellen aan de ander en bruikbare feedback geven.<br />
De verenigingsdirecteur zou enkele van deze onderwerpen kunnen kiezen en SMART<br />
vertalen in toepassing naar bij <strong>voor</strong>beeld zijn <strong>voor</strong>zitter, vrijwilligers in het algemeen, de<br />
leden en zijn medewerkers. Hij zou zich kunnen <strong>voor</strong>nemen er<strong>voor</strong> te zorgen dat zijn<br />
<strong>voor</strong>zitter nu eindelijk eens een functionerings- en ook een beoordelingsgesprek met hem<br />
heeft. Hij zou zich kunnen <strong>voor</strong>nemen gebruik te maken van de diensten van een<br />
personal coach omdat hij merkt dat hij in herhaling valt, ferme blinde vlekken ontwikkelt<br />
en zijn relatie met zijn <strong>voor</strong>zitter steeds stroever en ontwijkender is. Hij kan zich ook<br />
<strong>voor</strong>nemen om het eerst volgende arbeidsconflict via conflictcoaching en eventueel<br />
mediation op te lossen in plaats van de gebruikelijke weg via advocaat naar rechter weer<br />
af te lopen. En, last but not least: een mooi <strong>voor</strong>nemen, dat hij meteen kan realiseren, is<br />
zich aansluiten bij zijn beroepsvereniging Verenigings Professionals Nederland (VPN). Het<br />
abonnement op het blad Verenigingsmanagement VM maakt deel uit van het<br />
lidmaatschap. Met deze twee hulpbronnen staat hij er minder alleen <strong>voor</strong>.<br />
Hoe nu er<strong>voor</strong> te zorgen dat een intentie-uitspraak leidt tot resultaat? De vier volgende<br />
<strong>voor</strong>waarden zijn van belang <strong>voor</strong> elk onderwerp waarmee u succesvol wilt zijn:<br />
1. Het verlangen om iets bepaalds te bereiken.<br />
2. Het besluit om daaraan te gaan werken.<br />
3. De discipline om aan uw doel vast te houden.<br />
4. De vastbeslotenheid om er nu meteen aan te beginnen en u niet uit het veld te laten<br />
slaan.<br />
256
Ook het volgende rijtje kan helpen:<br />
Bewust zijn waarom u dit bepaalde doel wilt bereiken. Houd daaraan vast, <strong>voor</strong>al in<br />
moeilijke tijden. Gedrag wordt gestuurd door uw opvattingen, die op hun beurt weer<br />
gefundeerd zijn in uw overtuigingen, waarden en normen.<br />
Vertel aan anderen wat u wilt bereiken, waarom en hoe. Spreek met hen af hoe ze u<br />
kunnen helpen om aan uw <strong>voor</strong>nemen vast te houden, ook en <strong>voor</strong>al als u het er erg<br />
moeilijk mee hebt. Voor de directeur kan deze ander, afhankelijk van zijn doel, heel<br />
goed een externe coach zijn.<br />
Vertaal uw doel in een stappenplan, maak het concreet en haalbaar, dus SMART. Hoe<br />
langer u bij <strong>voor</strong>beeld hebt gerookt, hoe moeilijker het is om ervan af te komen. Met<br />
uzelf een onhaalbare termijn te stellen schept u al het begin van mislukking.<br />
Registreer risicosituaties. Let op in welke situatie u een snoepaanval krijgt, grijpt naar<br />
een borrel, gaat roken enzo<strong>voor</strong>t. Zoek afleiding en steun.<br />
Help uzelf door u zelf gaande de rit, als uw inspanning wel effect heeft, te belonen<br />
met een compliment en/of op iets leuks en prettigs.<br />
Verandering van uw gedrag beklijft alleen maar als zij wordt gedragen door opvattingen<br />
en overtuigingen waar u zelf helemaal achter staat, waar<strong>voor</strong> u eigenaarschap, dus<br />
verantwoordelijkheid neemt. De kans op succes is groter naarmate u er beter in slaagt<br />
(externe) steun, bij <strong>voor</strong>beeld in de vorm van een coach, te mobiliseren. Ik wens u veel<br />
plezier en succes met de realisatie van uw goede <strong>voor</strong>nemens <strong>voor</strong> het nieuwe jaar.<br />
257
Een jaar om eens echt goed te leven<br />
30-12-2008<br />
Wat gaan we volgend jaar met onze tijd doen, hoe kijken we volgend jaar naar onze tijd,<br />
hoe gaan we onze tijd leven en beleven?<br />
Het is nu echt de TIJD van het jaar om het hierover te hebben, we naderen immers de<br />
jaarwisseling, een groot uitgerekt moment van terug- en <strong>voor</strong>uitblikken, van aan de ene<br />
kant herinneren, vergeten en hopelijk ook vergeven en aan de andere kant goede<br />
<strong>voor</strong>nemens en misschien zelfs al plannen. Wordt volgend jaar een recessiejaar van<br />
<strong>voor</strong>al zorgen dat je overleeft of zoek je juist nu actief naar mogelijkheden om te leven,<br />
te leven met kwaliteit, te beleven?<br />
Mensen gaan op heel verschillende manieren om met hun tijd: zij brengen hem door, zij<br />
komen hem door, zij zien ernaar uit, zij doden hem, zij beleven hem, zij leven hem. Een<br />
kennis van me gaf altijd af op zijn vriendin, die van puzzelen hield, het ene boekje na het<br />
andere. Zij doodde volgens hem haar tijd, zij deed er niets positiefs, niets creatiefs mee.<br />
Daar had hij kritiek op, hij vond dat maar niks. Hij zelf werkte niet, leefde als een soort<br />
nomade, op zijn boot en op het land. Op zijn visitekaartje stond 'survivor'.<br />
De tijd verstrijkt, hij gaat steeds sneller, soms vliegt hij zelfs. Waarom het leven sneller<br />
gaat als je ouder wordt, aldus de titel van een bestseller (ook flink vertaald) van een van<br />
onze bekendste psychologen, Douwe Draaisma. Hij heeft er dit jaar een mooi en<br />
eveneens zeer leesbaar boek aan toegevoegd: De heimweefabriek; geheugen, tijd &<br />
ouderdom. Warm aanbevolen!<br />
Onlangs las ik de kort geleden verschenen roman Nachttrein naar Lissabon, geschreven<br />
door Pascal Mercier (pseudoniem). Op pagina 290-291 stelt een van zijn hoofdpersonen<br />
(Prado) de vraag hoe lang een maand is. Even verderop blijkt hij bedoeld te hebben:<br />
'waarvan hangt het af als we een maand als een gevulde tijd, als onze tijd hebben<br />
beleefd, in plaats van als een tijd die langs ons heen is gegleden, die we alleen maar<br />
hebben ondergaan, die ons door de vingers is geglipt zodat we het idee hebben dat het<br />
een verloren, gemiste tijd was waar we niet om treuren omdat die <strong>voor</strong>bij is maar omdat<br />
wij van die tijd niets hebben kunnen maken?'<br />
Zijn vraag was dus niet: 'hoe lang is een maand? maar: hoe kun je <strong>voor</strong> jezelf iets<br />
maken van de tijd van een maand? Wanneer is het zo, dat ik de indruk heb dat deze<br />
maand helemaal van mij is geweest?' Ik vind dit een aanstekelijke reflectie, omdat zij mij<br />
oproept zelf verantwoordelijkheid te nemen <strong>voor</strong> wat er met mijn leven gebeurt, er zelf<br />
actief invulling aan te geven en niet te wachten tor er iets op me afkomt, waarop ik dan<br />
uit de aard der zaak meestal moet reageren.<br />
In aansluiting bij deze reflectie over onszelf en de tijd wil ik een verhaal kort<br />
samenvatten dat ik kort geleden <strong>voor</strong> het eerst hoorde. Het heet De Zoeker, het staat in<br />
een bundel Verhalen om over na te denken. Inspirerende levenslessen (2007, Ambo,<br />
Anthos), geschreven door de Argentijn Jorge Bucay. Een zoeker is iemand die zoekt; hij<br />
weet niet noodzakelijkerwijs waarnaar hij op zoek is. Hij ziet zijn leven als een zoektocht.<br />
Zo voelde de hoofdpersoon van het verhaal op een bepaalde dag de behoefte om naar<br />
het dorp Kammir te gaan. Hij liet dus alles achter en vertrok.<br />
258
Na enkele dagen lopen kwam hij bij een schitterend groene heuvel, met prachtige<br />
bomen, vogels en bloemen. Rondom stond een soort lage glanzend houten omheining<br />
met een bronzen toegangspoortje. Tussen de bomen lagen her en der witte stenen<br />
verspreid. Daarop waren opschriften te lezen als: Abdul Tareg heeft 8 jaar, 6 maanden, 2<br />
weken en 3 dagen geleefd; Yamir Kalib heeft 5 jaar, 8 maanden en 3 weken geleefd.<br />
Enzo<strong>voor</strong>t. Hij die het langst had geleefd, was nauwelijks ouder geworden dan 11 jaar.<br />
De zoeker was hevig aangedaan. De prachtige plek was een kerkhof en elke steen was<br />
een grafsteen. Hij begon vreselijk te huilen.<br />
Na verloop van tijd kwam de verzorger van de begraafplaats op hem af en vroeg hem of<br />
hij huilde om een overleden familielid. Nee, zei de zoeker, maar wat <strong>voor</strong> vreselijks is<br />
hier in dit dorp aan de hand? Waarom liggen er hier zoveel kinderen begraven? De oude<br />
begraafplaatsverzorger stelde de man gerust. Er is geen sprake van een vloek, wel van<br />
een oud gebruik. Op zijn 15de verjaardag krijgt elk kind van zijn ouders een boekje zoals<br />
dit hier en dat moet hij om zijn hals hangen. Het is bij ons traditie dat hij vanaf dat<br />
moment steeds wanneer hij intens van iets heeft genoten, in het boekje opschrijft: Links:<br />
wat was het genot? Rechts: hoe lang heb ik genoten? Zoals:<br />
'Hij leerde zijn vriendin kennen en werd verliefd op haar. Hoe lang duurde die hevige<br />
hartstocht en de vreugde haar te kennen? Een week? Twee? Drieënhalve week? En de<br />
emotie van de eerste kus, de diepe verrukking van de eerste kus... Hoe lang duurde die?<br />
De anderhalve minuut van de kus? Twee dagen? Een week? En de zwangerschap en de<br />
geboorte van het eerste kind...? En het huwelijk van de vrienden? En de zo felbegeerde<br />
reis? En het weerzien met de broer die terugkeert uit een ver land? Hoe lang heeft hij<br />
van die situaties genoten? Uren? dagen?<br />
En zo noteren we in het boekje elk moment waarvan we genieten... Elk moment.<br />
Wanneer iemand sterft is het bij ons gebruikelijk om zijn boekje open te slaan en alle tijd<br />
van de genotvolle momenten op zijn graf te schrijven. Want dat is <strong>voor</strong> ons de enige en<br />
ware GELEEFDE TIJD.'<br />
Dat is wat ik u toewens en gun in het volgende jaar: een flinke portie GELEEFDE TIJD,<br />
met of zonder opschrijfboekje!<br />
259
<strong>Goed</strong>e <strong>voor</strong>nemens in de herkansing!<br />
<strong>Tips</strong> om je goede <strong>voor</strong>nemens een serieuze kans te geven<br />
25-3-2009<br />
Het is lente. Enkele weken geleden begon de meteorologische lente, op 20 maart om<br />
12.44 gevolgd door de astronomische lente, het officiële begin van de lente. Op deze<br />
overgangsdag van winter naar lente duurden dag en nacht beide even lang, 12 uur<br />
zonneschijn. Het aanstaande weekend begint de zomertijd, in de nacht van zaterdag op<br />
zondag wordt om 02.00 uur de klok één uur <strong>voor</strong>uit gezet naar 03.00 uur. Op 25 oktober<br />
gaat de klok weer één uur terug (ezelsbruggetje: VOORjaar de klok VOORuit, NAjaar de<br />
klok ACHTERuit).<br />
Wat heeft dit nu allemaal te maken met goede <strong>voor</strong>nemens? Die hebben we toch al een<br />
kwartaal geleden gemaakt, met nieuw jaar? Voor heel erg veel mensen is dit inmiddels al<br />
weer zo lang geleden dat ze met de uitvoering van hun <strong>voor</strong>nemens al een tijd geleden<br />
zijn gestopt. Volgend jaar beter! Of niet? Maar waarom uitstellen tot volgend jaar, je<br />
kunt er toch ook nu (opnieuw) mee beginnen? Het <strong>voor</strong>jaar is namelijk een veel<br />
geschikter seizoen om je te zetten aan iets wat zwaar <strong>voor</strong> je is.<br />
Data en tijden met betrekking tot bepaalde gebeurtenissen, zoals ik boven aangaf, zijn<br />
afspraken die lang geleden over een breed front zijn gemaakt. Ook een goed <strong>voor</strong>nemen<br />
is een afspraak, het is een afspraak met jezelf of een belofte aan iemand anders. We<br />
willen iets veranderen in een bestaande situatie, omdat wij zelf en/of anderen er<br />
ontevreden mee zijn. Bekende <strong>voor</strong>beelden van goede <strong>voor</strong>nemens zijn: stoppen met<br />
roken, afvallen, minder alcohol drinken, meer sporten, vaker mijn oude moeder<br />
opzoeken, mijn afspraken nakomen, anderen aanspreken op hun gedrag, beter feedback<br />
geven, oprecht zijn, dit jaar op tijd mijn belastingaangifte doen, elke maand € 100.-<br />
sparen, een prettiger huisgenoot of collega zijn.<br />
In de strip Sigmund (31 december 2008): zegt een mevrouw tegen Sigmund: 'Ik ga<br />
stoppen met roken en drinken en 30 kilo afvallen. Heeft u nog goede <strong>voor</strong>nemens?'<br />
Antwoord Sigmund: 'Jazeker. Volgend jaar wil ik aardiger en geduldiger zijn.' Mevrouw:<br />
"Goh, dan heb ik niet eens zo belachelijk hoog ingezet!' De Sigmundkenner zal<br />
onmiddellijk aanvoelen dat geen van beiden hun <strong>voor</strong>nemen tot uitvoering zullen<br />
brengen. Hoe komt dat?<br />
We willen de verandering die we ons <strong>voor</strong>nemen heel graag en toch lukt het vaak niet<br />
om haar te realiseren. Voor dit falen zijn verschillende redenen aan te voeren. In het<br />
boekje '<strong>Goed</strong>e <strong>voor</strong>nemens waarmaken. Je persoonlijke coach om je doelen echt te<br />
bereiken' (2007, Frans Mathijs Gerards, uitgeverij Nelissen) worden er vier genoemd:<br />
1. Hardnekkige gewoonten. Voornemens hebben vaak betrekking op gewoonten die<br />
slecht en hardnekkig zijn, het gaat om de doorbreking van automatismen. Dit vraagt een<br />
grote inspanning en leidt tot veel emotionele frustratie. Immers, de <strong>voor</strong>delen van het<br />
<strong>voor</strong>nemen zijn pas op de lange termijn te zien. We zien hier veel startproblemen, omdat<br />
het gaat om gedrag dat nog geen gewoontegedrag is; het kan dus gemakkelijk worden<br />
vergeten.<br />
260
2. Onvoldoende of zelfs geheel afwezige <strong>voor</strong>bereiding. Ook bij goede <strong>voor</strong>nemens is een<br />
goede <strong>voor</strong>bereiding het halve werk. Veel mensen beginnen echter als een kip zonder<br />
kop. Zij weten eenvoudigweg niet waaraan zij beginnen, omdat zij zichzelf geen vragen<br />
hebben gesteld, vragen zoals: Wat wil ik met dit <strong>voor</strong>nemen bereiken? Ben ik wel<br />
voldoende gemotiveerd? Welke problemen kan ik onderweg tegenkomen? Wat kan ik<br />
eraan doen? Vaak gebruiken mensen dus ook niet de mogelijkheden, die er wel zijn,<br />
omdat zij nog niet met een 'aangepaste' bril kijken naar zichzelf en hun omgeving.<br />
3. Mislukkingen en teleurstellingen. Velen kunnen hier niet goed mee omgaan. Als je<br />
serieus probeert om je <strong>voor</strong>nemen om te zetten in duurzaam gedrag, dan moet je, hoe<br />
goed je ook gemotiveerd bent, rekening houden met tegenslagen. Er kan immers ook<br />
nog eens van alles tussenkomen, wat je afbrengt van je doel. Hoe hoger je de lat legt en<br />
uitgaat van een alles-of-niets scenario, dus als je kiest <strong>voor</strong> een perfect resultaat, dan<br />
ben je riskant bezig. Alles wat van dat ideaal afwijkt zie je als een mislukking, het<br />
ontmoedigt je en het belemmert je dus om te leren van je tegenslagen en ze om te<br />
buigen naar nieuwe uitdagingen. In de woorden van Roel Pieper: 'Uitdagingen bestaan<br />
<strong>voor</strong> 20 procent uit goede ideeën en <strong>voor</strong> 80 procent uit snoeihard werken.'<br />
4. Onvoldoende steun vanuit de omgeving. Vergeet niet dat een <strong>voor</strong>nemen, dat je<br />
serieus neemt, een extra klus is, die bovenop je bestaande werkzaamheden en<br />
verplichtingen komt. Het kan je dus nu en dan echt allemaal teveel worden. Je hebt<br />
anderen, vertrouwde personen, nodig om je te steunen in de uitvoering van je<br />
<strong>voor</strong>nemen en om, als het tegen zit, nu en dan eens stoom te kunnen afblazen en je<br />
opgave weer eens in een fris perspectief te zien. Je doet er verstandig aan om die steun<br />
te organiseren <strong>voor</strong>dat je begint, dat is deel van een goede <strong>voor</strong>bereiding.<br />
Veel mensen maken weliswaar <strong>voor</strong>nemens, maar zij zijn te vaag om tot doelgericht<br />
gedrag te kunnen leiden. Aan de ene kant hebben zij hun intenties, dat zijn instructies,<br />
die mensen zichzelf geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. Aan de andere<br />
kant is er het door hen beoogde gedrag. Daartussen bestaat een flinke kloof. Die kloof<br />
ontstaat door de zojuist genoemde factoren. Maar deze Kloof is geen natuurverschijnsel,<br />
zij is zeker overbrugbaar.<br />
De kans dat mensen hun intenties realiseren neemt namelijk behoorlijk toe naarmate zij<br />
zogenaamde implementatie-intenties vormen: hiermee specificeer je wat je wanneer,<br />
waar en op welke manier wilt bereiken. Dus sta je van tevoren bewust stil bij de vraag<br />
welke situatie het meest geschikt is om specifiek doelgericht gedrag uit te voeren. Een<br />
vaag <strong>voor</strong>nemen wordt hierdoor geconcretiseerd in een duidelijk als-dan-plan. Het gaat<br />
dus om bewuste pogingen om toekomstig gedrag te automatiseren. Voorbeeld: 'ik moet<br />
de spanning van mijn banden eens controleren, dit is een vaag <strong>voor</strong>nemen. Als ik<br />
morgen getankt heb, dan controleer ik meteen even de spanning van mijn banden.'<br />
Het maken van een gedrags<strong>voor</strong>nemen bestaat dus uit twee fasen: (1) bepaal wat je wilt<br />
en (2) bepaal hoe je dat wilt doen (dus implementatie-intenties). Voorbeeld: ik wil meer<br />
gaan sporten. Vraag: welke sport, wanneer in de week, op welk dagdeel, binnen of<br />
buiten, alleen of met anderen, met wie dan, enzo<strong>voor</strong>t. Onderzoek laat zien dat deze<br />
intenties een gemiddeld tot groot effect hebben op het bereiken van doelen. Het<br />
formuleren van implementatie-intenties vergemakkelijkt zowel het starten als het<br />
volhouden van doelgericht gedrag. (Zie <strong>voor</strong> onderzoeksbevindingen het maandblad De<br />
Psycholoog, Januari 2009, pag. 5-11).<br />
261
Heb je dus een goed <strong>voor</strong>nemen, vertaal het dan naar een concreet als-dan-plan.<br />
Advisering in deze zin is ook een waardevolle service aan een dierbare naaste, een<br />
collega op het werk of in de vereniging, die aan het worstelen is met haar/zijn goede<br />
<strong>voor</strong>nemen. En vergeet niet, houd ook rekening met de timing. Het <strong>voor</strong>jaar is, aldus<br />
Roos Vonk en Ineke Strouken (Volkskrant 31 december 2008), een beter moment om het<br />
leven te beteren dan nieuwjaarsdag: 'de wintermaanden zijn achter de rug en extra<br />
isolatie (lees: vet) is niet meer nodig. En omdat een nieuwe periode aanbreekt, zijn<br />
nieuwe gewoonten makkelijker vol te houden.' En, voeg ik eraan toe, vergeet de andere<br />
adviezen niet, neem ze serieus, net als je <strong>voor</strong>nemen.<br />
Dus, ga aan de slag, bepaal wat je wilt, start en houdt vol met een als-dan-plan. En<br />
vergeet niet om <strong>voor</strong>af sociale steun te organiseren, die kan immers goed van pas<br />
komen. Gaat het om een <strong>voor</strong> jou echt belangrijk <strong>voor</strong>nemen en lukt het niet alleen en<br />
ook niet met sociale steun vanuit je omgeving, overweeg dan serieus of je geen<br />
professionele steun, bij <strong>voor</strong>beeld van een coach, zult inschakelen. Coaching kan je goed<br />
helpen, zowel bij het starten als bij het volhouden van gewenst gedrag. Veel plezier en<br />
ook succes dit <strong>voor</strong>jaar en verderop in het jaar met de realisatie van je goede<br />
<strong>voor</strong>nemens!<br />
262
Vereniging en toekomst - 1<br />
Met strategie door de toekomst<br />
25-9-2009<br />
Nogal wat verenigingsbesturen besteden teveel van hun vergadertijd aan operationele<br />
zaken, concrete dingen, die zich <strong>voor</strong>doen in het leven van alledag. Dit is natuurlijk<br />
<strong>voor</strong>al aan de orde als het bestuur uitvoerend van aard is, omdat het geen<br />
ondersteunend personeel heeft. Maar toch mag ook zo'n executief bestuur niet in de<br />
dagelijkse gang van zaken blijven hangen, hoe moeilijk de bestuursleden dit ook vinden.<br />
Een bestuur is er op de allereerste plaats om te besturen, dus beleid te ontwikkelen en<br />
uit te zetten, koers te bepalen en te houden. Strategisch denken en handelen helpt<br />
daarbij, omdat strategie zich richt op de toekomst en focus geeft: wat willen we wel, wat<br />
willen we niet. Bij <strong>voor</strong>keur op basis van een SWOT analyse: waar zijn we goed in,<br />
waarin zijn we niet zo goed, misschien zelfs zwak. En waar in de wereld om ons heen<br />
liggen kansen <strong>voor</strong> ons en waar<strong>voor</strong> moeten we oppassen?<br />
De toekomst is niet iets wat ver weg ligt, waar je op een gegeven moment aan komt.<br />
Dus volg ik ook nooit de veel gebruikte en mijns inziens onzinnige uitdrukking 'naar de<br />
toekomst toe'. Je gaat door de toekomst heen, elke dag. En als je niet beweegt, niet<br />
<strong>voor</strong>uitgaat, met de toekomst mee, word je erdoor ingehaald. Of, om met Loesje te<br />
spreken: als je vindt dat de tijd vliegt, vlieg dan met de tijd mee.<br />
Als een verenigingsbestuur beschikt over een bureau met een directeur, dan is het de<br />
taak van haar/hem om het bestuur te ondersteunen in zijn kerntaak: besturen, dus<br />
strategisch denken en handelen. Is het bestuur bureau- of directeurloos, dan doet het er<br />
verstandig aan om deze expertise in te huren. In beide gevallen staat immers centraal<br />
dat het bestuur doet waar<strong>voor</strong> het is aangesteld: de vereniging leiden en de belangen<br />
van haar leden dienen.<br />
De zeven criteria <strong>voor</strong> excellente verenigingen (zie mijn artikelen 'Kiezen <strong>voor</strong> success –<br />
1 - 13'), vormen een handig referentiekader om strategisch aan de slag te gaan. Niet<br />
alles tegelijk, maar weloverwogen kiezend hoe te beginnen en met welk onderwerp. Er<br />
zijn natuurlijk ook nog tal van andere methoden. Ik spreek hier geen <strong>voor</strong>keur uit. Ik<br />
beperk me tot de bottomline stelling dat alles wat bijdraagt aan reflectie en aan<br />
strategisch denken winst is en dus goed kan helpen om de vereniging toekomstbestendig<br />
te maken.<br />
Een van de methoden om met de toekomst bezig te zijn is de scenariomethode. Deze is<br />
gevolgd door de vereniging van studenten en afgestudeerden van Wageningen<br />
Universiteit. De vereniging heet KLV, wat staat <strong>voor</strong> <strong>Koninklijke</strong> Landbouwkundige<br />
Vereniging.<br />
Deze KLV heeft in 2006 een traject van strategische heroriëntatie ingezet, het project<br />
heet KLV 2015. Doel van de eerste fase van dit project was erachter te komen wat de<br />
KLV zou moeten doen of laten om ook in 2015 een actieve en aantrekkelijke vereniging<br />
te zijn <strong>voor</strong> studenten, afgestudeerden en iedereen die verder 'iets' met Wageningen<br />
universiteit heeft.<br />
263
Vervolgens werden vier toekomstscenario's ontworpen. Deze omschrijven hoe de<br />
relevante omgeving van de KLV er in 2015 uit zou kunnen zien. Begin 2007 stuurde de<br />
KLV al haar leden een vlieger om hen op de wind van de tijdgeest langs deze scenario's<br />
te laten vliegen. In een van haar mooie folders schrijft de KLV: 'Niemand kan de wind<br />
bestemmen. Wel kunnen we onze vlieger besturen'.<br />
Besturen, daar gaat het dus om.<br />
264
Vereniging en toekomst - 2<br />
3-11-2009<br />
Trends als houvast <strong>voor</strong> vertrouwen in de toekomst. Ook <strong>voor</strong> verenigingsdirecteuren!<br />
Mensen zeggen nogal eens dat zij de toekomst met vertrouwen tegemoet zien; dat zij<br />
vertrouwen hebben in de toekomst. Dat zeggen zij <strong>voor</strong>al als er eerst een tijd iets goed<br />
mis is gegaan in hun leven. Zij spreken zichzelf moed in, zij bouwen aan<br />
zelfvertrouwen. Belangrijke personen, die de leiding hebben over een grote organisatie,<br />
bij <strong>voor</strong>beeld ondernemingen of een beroeps-, branche- of andere vereniging, waar het<br />
een tijd goed mis was, willen met dergelijke uitspraken <strong>voor</strong>al (verder) onheil bezweren<br />
door de toehoorders, de lezers, de klanten en de leden gerust te stellen. Het is een van<br />
de basistrucs uit de psychologie van de beïnvloeding.<br />
Maar misschien is het vertrouwen dat zo iemand wil uitstralen wel gebaseerd op grondige<br />
trendanalyse. Immers, 'wie weet wat de trends zijn, kan ophouden met het kijken naar<br />
trends en beginnen met het creëren van zijn eigen toekomst', aldus de toelichting in het<br />
programmaboekje <strong>voor</strong> het VM congres op 5 november, bij het aangekondigde optreden<br />
van trendwatcher Hilde Roothart, oprichter van adviesbureau Trendslator. Hilde houdt<br />
zich bezig met de vertaling van trends naar strategieën en concepten, markten en<br />
merken.<br />
Trendwatching kun je leren. Het is een nog jonge discipline (marktinstrument), een jong<br />
beroep zelfs, zo stelt Fons Maenhoudt in zijn boek Trends in de Toekomst (2009, 140<br />
pagina's). De ondertitel is 'Trendwatching kan je leren'. Het is een Werkboek bij het boek<br />
'Trends herkennen, begrijpen, gebruiken, creëren'. Trendwatching is heel iets anders dan<br />
trendspotting. Trendspotting beperkt zich tot het Nu, trendwatching richt zich op de<br />
Toekomst. Dus is het een kwestie van geduld en niet van haastige spoed.<br />
De auteur, die zich al ruim tien jaar met het onderwerp bezig houdt, stelt dat je <strong>voor</strong><br />
trendwatching alle zintuigen moet activeren, omdat de beste waarnemingen nu eenmaal<br />
niet vanzelf komen en dat je er de tijd <strong>voor</strong> moet nemen. Voorts geeft hij de volgende<br />
vier regels:<br />
1. Kijken, kijken, NIET vragen! Want vragen is verstoren.<br />
2. Oordeel NIET, dat wil zeggen jezelf uitschakelen.<br />
3. Verruim je blik, dus kijk buiten je eigen wereld.<br />
4. Neem de tijd. Trendwatchen is investeren in je toekomst. De tijd nemen is even stil<br />
staan om interessante details een kans te geven.<br />
Het boek is grotendeels gewijd aan de uitwerking van deze vier regels.<br />
Een trend is een verandering in de houding ten opzichte van het bestaande en het<br />
algemeen aanvaarde binnen de eigen omgeving (pag. 25). Een product is dus nooit een<br />
trend. Een trendy product wordt veel gekocht omdat het voldoet aan een of meerdere<br />
trends. De auteur onderscheidt macro (> 15 en tot 50 jaar en meer), mini (5 tot 15<br />
jaar) en micro (1 tot 5 jaar) trends; hij gaat in op de trendcyclus en op de trendbeleving<br />
binnen de samenleving en op de persoonlijke trendbeleving.<br />
265
Trends zijn, net als voedsel, maar beperkt houdbaar. Hun houdbaarheid is afhankelijk<br />
van drie factoren: de soort trend, de fase waarin de trend zich al bevindt en externe<br />
omstandigheden die het proces kunnen versnellen of vertragen (pag. 31). Op de vraag<br />
wat trends begrijpen betekent schrijft de auteur (pag. 35-36):<br />
Als je niet weet in welke richting de toekomst ligt, dan waait geen enkele wind de<br />
goede kant op.<br />
Trends begrijpen maakt het leven overzichtelijker, bewuster en completer.<br />
Trendwatchen maakt het leven dus doorzichtiger en minder overrompelend.<br />
Trendwatchen is kijken naar wat eraan komt, hoe de maatschappij verandert en welke<br />
richting zij kiest. Het is geen marktonderzoek, dus geen registratie en analyse van het<br />
huidige koopproces van de consument maar het is het in kaart brengen van het proces,<br />
dat ten grondslag ligt aan zijn toekomstig handelen. Het is een strategisch instrument,<br />
dat <strong>voor</strong>al wordt gebruikt door mensen met een op de lange termijn gerichte blik (pag.<br />
39). Verenigingsdirecteuren dus, zou ik zeggen.<br />
Maar tegelijkertijd is dit niet eenvoudig <strong>voor</strong> de directeur van een vereniging die al lang<br />
bestaat. Nieuwe trends, zo stelt Maenhoudt, 'zijn een geschenk <strong>voor</strong> iedere levende<br />
organisatie en <strong>voor</strong> alle nieuwkomers in de markt, maar een nachtmerrie <strong>voor</strong> de<br />
'gevestigde orde'. De nieuwkomer hoeft immers geen ballast uit een vorig tijdperk<br />
overboord te gooien, waardoor hij de kans krijgt zijn <strong>voor</strong>sprong op te bouwen. 'De<br />
gevestigde orde (...) heeft echter de power om deze achterstand snel in te halen, ware<br />
het niet dat ze veelal de vernieuwing te laat opmerkt, vervolgens onderschat en tenslotte<br />
ook nog vaak verkeerd benadert.' (pag. 125).<br />
Nieuwe trends zijn dan ook <strong>voor</strong> ondernemers, niet <strong>voor</strong> managers. Vernieuwingen zijn,<br />
aldus de auteur, per definitie onzeker en minder rendabel ten opzichte van huidige<br />
procedures en technieken. 'Ze kunnen dan ook beter niet gestuurd worden door de<br />
bestaande managerscultuur'. Trends bepalen de aandacht van de klant. Innovaties<br />
waardoor de klant daadwerkelijk wordt geraakt, daar gaat het om. Producten die de klant<br />
raken, voldoen aan een of meerdere trends (pag. 127). Hier ligt dus een mooie uitdaging<br />
<strong>voor</strong> verenigingen, die er over pakweg 25 jaar nog willen zijn en ertoe willen doen.<br />
Fons Maenhoudt heeft een handig, overzichtelijk en toegankelijk boekje gemaakt. Het is<br />
een prima introductie tot het werkterrein van een nieuw beroep. Het boekje bevat, als<br />
service aan de lezer:<br />
Enkele pagina's literatuur: boeken (categorieën: genoemd, aanbevolen, interessant),<br />
tijdschriften en interessante televisieprogramma's.<br />
Anderhalve pagina interessante trend keywords om te googelen.<br />
Een index met trefwoorden.<br />
Kortom, ik vind dit boekje aanbevolen kost <strong>voor</strong> verenigingsdirecteuren, die het als hun<br />
opdracht zien (veel) verder te kijken dan de waan van de dag en de turbulentie van de<br />
recessie en die het bovendien hun opdracht vinden om hun bestuur te voeden en te<br />
gidsen op het lastige pad van het bewust en gedreven bezig zijn met strategie en<br />
meerjarig beleid, dus met de toekomst.<br />
266
Vereniging en toekomst - 3<br />
<strong>Van</strong> samenwerking naar fusie - wat zijn kritische succesfactoren?<br />
14-12-2009<br />
Er is veel beweging in (beroeps)verenigingsland, beweging in de richting van<br />
samenwerking en zelfs fusie. Geen enkele organisatie, ook verenigingen, kan zonder<br />
samenwerking. Voor steeds meer verenigingen is zelfs fusie aan de orde als enige of de<br />
beste optie om de continuïteit van de vereniging en <strong>voor</strong>al van haar taken <strong>voor</strong> de leden,<br />
veilig te stellen. Dus, ben je verenigingsdirecteur en heb je nu nog niets met fusie te<br />
maken, wees erop <strong>voor</strong>bereid dat dit binnen enkele jaren wel eens het geval zou kunnen<br />
zijn.<br />
Wat komt er zoal bij kijken als twee (of meer) verenigingen besluiten samen verder te<br />
gaan, in een meer of minder intensieve vorm, met name fusie? Wat zijn de kritische<br />
succesfactoren?<br />
Welke redenen zijn er om fusie te overwegen?<br />
Wat zijn kritische factoren in het proces <strong>voor</strong>afgaande aan de formele besluitvorming?<br />
Welke zijn kritische factoren tijdens de besluitvorming?<br />
Welke factoren zijn van belang meteen of kort na de besluitvorming, als de<br />
implementatie aan de orde is?<br />
Welke factoren zijn van belang op langere termijn?<br />
Welke belemmerende factoren doen zich <strong>voor</strong> binnen de verenigingen? Hoe ga je<br />
daarmee om?<br />
Welke belemmerende factoren zijn er binnen de verenigingsbureaus? Hoe ga je<br />
daarmee om?<br />
Welke bevorderende factoren doen zich <strong>voor</strong> binnen de verenigingen? Hoe hanteer je<br />
deze?<br />
Welke bevorderende factoren doen zich <strong>voor</strong> binnen de verenigingsbureaus? Hoe<br />
hanteer je deze?<br />
Waaraan meet je na verloop van tijd (bij <strong>voor</strong>beeld drie tot vijf jaar) af of in welke<br />
mate de fusie geslaagd is?<br />
Kortom vragen in overvloed.<br />
267
Vereniging en toekomst - 4<br />
Fusiegolf in verenigingsland!<br />
22-12-2009<br />
Verenigingen dienen zich meer dan ooit actief bezig te houden met hun toekomst.<br />
Comfortzones met massa's trouwe leden behoren definitief tot het verleden. Nieuwe<br />
directeuren treffen zelden nog een gespreid bedje aan. Dus is het de hoogste tijd <strong>voor</strong><br />
nieuwe visies, strategie, scenario's, verkenning van vormen van samenwerking en<br />
mogelijk zelfs fusie. Werk aan de winkel, eerst bezinning, dan actie.<br />
Verenigingsland kent weliswaar geen (vijandige) overnames zoals het bedrijfsleven, maar<br />
het fusiefenomeen is er wel aan een opmars bezig. Het beperkt zich niet tot<br />
brancheorganisaties maar strekt zich ook uit naar patiënten- en<br />
cliëntenverenigingen, goede doelen organisaties en, inderdaad, ook tot<br />
beroepsverenigingen.<br />
De schattingen van het percentage bedrijfslevenfusies dat mislukt lopen uiteen van de<br />
helft tot tweederde. Dat geeft te denken. Natuurlijk zijn er veel vragen te stellen bij zo'n<br />
percentage. <strong>Van</strong> belang is immers ook de termijn waarop je het resultaat van de fusie<br />
meet in het licht van de beoogde of in elk geval de geproclameerde doelstellingen. En het<br />
is <strong>voor</strong>al ook van belang om te kijken naar de wijze waarop de nieuwe organisatie<br />
functioneert. Ik doel hier op de nieuwe organisatiecultuur en de mogelijk resistente<br />
culturele bloedgroepen van de samenstellende delen binnen de nieuwe organisatie.<br />
In het bedrijfsleven hebben de <strong>voor</strong>bije decennia talloze fusies (en overnames) plaats<br />
gevonden. Vele daarvan zijn mislukt, hebben niet (snel genoeg) gebracht wat ervan werd<br />
verwacht. Soms werden zij op eigen initiatief of <strong>voor</strong>al na ingrijpen van private equity<br />
opkoopfondsen ongedaan gemaakt in de vorm van opsplitsing, andere keren gebeurde<br />
dit op last van de Mededingingsautoriteit of EU commissaris Kroes.<br />
Intussen hebben diverse toplieden ongelooflijk veel verdiend aan hun expansieavonturen<br />
en zijn ontelbare miljarden aan kapitaal vernietigd. Niettemin gaat de fusiegolf gewoon<br />
door. Accountantskantoor Price Waterhouse Cooper verwacht op basis van een enquête<br />
dat ook in 2010 fusies en overnames zullen plaats vinden, zij het dat deze <strong>voor</strong>namelijk<br />
defensief van aard zullen zijn als gevolg van gedwongen herstructureringen en loden<br />
schuldenlasten.<br />
In het verlengde van bedrijfslevenfusies zullen ook fusies tussen hierbij<br />
betrokken advocatenkantoren (Amerikaanse en Engelse) toenemen, met name gericht op<br />
de Amerikaanse markt, de grootste vechtmarkt ter wereld. Voorts zal het fusiefenomeen<br />
zich <strong>voor</strong>tzetten in de gezondheidszorg (ziekenhuizen bij <strong>voor</strong>beeld), binnen de<br />
omroep (2010 RVU, Teleac en NPS en later mogelijk ook TROS en AVRO en NCRV en<br />
KRO) en ook in verenigingsland. Niet alleen bij branche-, goede doelen- en<br />
belangenbehartigingsorganisaties maar ook bij beroepsverenigingen.<br />
Ik noem een aantal <strong>voor</strong>beelden.<br />
268
Per 1 juli 2009 is de nieuwe branchevereniging <strong>voor</strong> wonen, mode en sport CBW-<br />
MITEX ontstaan. Kortheidshalve verwijs ik naar het interview met directeur Jan Dirk<br />
van der Zee in het laatste nummer van VM (pag. 76 en volgende).<br />
De brancheverenigingen Landelijke Makelaars Vereniging LMV en Register Vastgoed<br />
Taxateurs RVT gaan per 1 januari 2010 op in een nieuwe beroepsvereniging<br />
VastgoedPro. De laatste formele hobbel daar<strong>voor</strong> werd op 8 december jl. genomen.<br />
Bij mijn weten is deze fusie een historisch unicum in zijn soort.<br />
Twee brancheorganisaties in de Kinderopvang, MOgroep Kinderopvang en<br />
Branchevereniging ondernemers in de Kinderopvang, hebben vorige maand van hun<br />
leden toestemming gekregen om beide verenigingen samen te voegen.<br />
De brancheverenigingen van financiële adviseurs NVA en NBVA, die al sinds eind<br />
2008 samenwerken in de federatie Fidin, gaan per 1 januari 2010 fuseren tot de<br />
nieuwe vereniging Adfiz, Adviseurs in Financiële Zekerheid. Adfiz is dan de nieuwe<br />
vereniging van registeradviseurs, intermediairs en makelaars in assurantiën,<br />
pensioenen en financiële diensten.<br />
De Nederlandse Patiënten- en Consumenten Federatie NPCF en de Chronisch Zieken<br />
en Gehandicaptenraad CG-Raad gaan in gesprek over intensivering van hun<br />
samenwerking op bestuurlijk en operationeel niveau. Eind 2008 was nog sprake van<br />
een fusie, waaraan ook nog enkele andere organisaties zouden deelnemen. De stap<br />
die nu wordt gezet is naar verwachting de opmaat <strong>voor</strong> fusie op termijn.<br />
Het Rode Kruis (Elco Brinkman is <strong>voor</strong>zitter) fuseert, na drie jaar <strong>voor</strong>bereiding, per 1<br />
januari 2010 met haar 357 afdelingen en districten tot een landelijke vereniging. Drie<br />
afdelingen in Noord-Holland zijn tegen het fusiebesluit, maar zij willen wel verder<br />
onder de vlag van het Rode Kruis. Er wordt naar een oplossing gezocht. Ook deze<br />
fusie is er een van een bijzondere soort.<br />
De ingenieursverenigingen KIVI (universitaire ingenieur ir.) en NIRIA (HBO ingenieur<br />
ing.) zijn op 1 juli 2004 samengegaan in de nieuwe vereniging KIVINIRIA. Dit was<br />
overigens de derde fusiepoging in 25 jaar. Beide besturen hebben er deze laatste<br />
keer echt werk van gemaakt.<br />
De beroepsverenigingen Ngi (platform <strong>voor</strong> ICT-professionals) en VRI (Vereniging van<br />
Registerinformatici) gaan fuseren.<br />
De beide beroepsorganisaties van accountants NIVRA en NOvAA zijn al geruime tijd<br />
bezig een fusie tot een Nieuwe Beroeps Organisatie NBO <strong>voor</strong> te bereiden. De<br />
intentieverklaring daartoe werd getekend in november 2008. Ook dit is een<br />
bijzondere fusie omdat het een beroep betreft, dat wettelijk is geregeld vanwege het<br />
publieke belang ervan. Nadat de beide verenigingen formeel tot een fusie hebben<br />
besloten zal dus nog een wettelijk traject volgen.<br />
De Landelijke Huisartsen Vereniging LHV en de Vereniging Huisartsenposten<br />
Nederland VHN hebben hun samenwerking geïntensiveerd om de centrale rol van de<br />
huisarts in de 24-uurs (acute) huisartsenzorg te versterken. Zij hebben daartoe een<br />
convenant gesloten, <strong>voor</strong>alsnog <strong>voor</strong> een jaar. Medio 2010 gaan zij dit evalueren en<br />
bekijken zij of en in welke vorm de samenwerking kan worden vorm gegeven.<br />
Mogelijk een opmaat tot fusie op termijn. Pikant is dat onlangs een groep huisartsen<br />
zich heeft verenigd in de nieuwe Vereniging van Praktijkhoudende Huisartsen VvPH.<br />
Volgens hen heeft de LHV de aangekondigde bezuinigingen van VWS minister Klink<br />
niet kunnen tegenhouden. De VvPH is ontstaan uit het Comité Wake Up; zij wil<br />
expliciet geen anti-LHV club worden.<br />
Ongetwijfeld zijn er veel meer <strong>voor</strong>beelden in verenigingsland. Ik vind het daarom<br />
belangrijk om ervaringen met elkaar te delen, dilemma's te bespreken, vormen van<br />
samenwerking tegen het licht te houden en <strong>voor</strong>al open en eerlijk te zijn over de<br />
motieven achter fusie<strong>voor</strong>nemens en -plannen.<br />
269
Vereniging en toekomst - 5<br />
Fuseren als topsport - bouwstenen <strong>voor</strong> succesvol fusiemanagement<br />
9-2-2010<br />
Bedrijfsfusies mislukken vaker dan huwelijken van Hollywood sterren, aldus het blad The<br />
Economist (22 juli 2000). Wil een fusie slagen, dan zijn onophoudelijke aandacht en<br />
vastberadenheid nodig. Tot het eind. Het gaat, net als bij een topwedstrijd op Olympisch<br />
niveau, om 'een helder doel, volledige overgave, een langetermijnvisie, een intensieve<br />
<strong>voor</strong>bereiding, vasthoudendheid en uiterste concentratie tot de laatste bal.' 'It ain't over<br />
till it's over', aldus fusieadviseur Theo van Iperen op de pagina's 12 en 170 van zijn<br />
recente boek Fuseren is Topsport. Praktijkgids <strong>voor</strong> het managen van fusies (september<br />
2009, Mediawerf Uitgevers, Amsterdam).<br />
Samenwerken kan op diverse manieren: overeenkomst, joint venture, coöperatie,<br />
holding en fusie. Fusie is een vorm van structureel samenwerken tussen organisaties. Zij<br />
is in zekere zin 'de moeder aller samenwerkingsvormen en is daardoor extra interessant'<br />
(pag. 11). Partijen gaan juridisch en operationeel in elkaar op, door de overdracht van<br />
het vermogen van de ene partij naar de andere of door overdracht van de vermogens<br />
naar een nieuw opgerichte rechtspersoon.<br />
Hij betoogt dat er in het managen van fusies en overnames nog veel aan kwaliteit kan<br />
worden gewonnen. Die winst zal zich zijns inziens vertalen in meer werkplezier en in<br />
betere resultaten. De juiste aanpak van het fusieproces is doorslaggevend <strong>voor</strong> succes,<br />
zowel om te komen tot de fusie als om de fusiedoelen te bereiken. Terecht gaat het boek<br />
dan ook <strong>voor</strong>al over de proceskant van fusies: hoe pak je het fusieproces zo aan dat een<br />
zorgvuldig en effectief proces ontstaat waarin de fusiedoelen worden gerealiseerd en een<br />
heleboel fusiedrama wordt <strong>voor</strong>komen? Centrale aspecten zijn sturing, monitoring,<br />
beheersing en motivatie (pag. 10).<br />
De auteur heeft een helder, functioneel geïllustreerd en mooi verzorgd boek geschreven.<br />
Hij onderscheidt in het fusieproces vier fasen: oriëntatie, ontwerp, inrichting en<br />
transformatie. Voorts benadrukt hij in de fasen van de <strong>voor</strong>bereiding (oriëntatie en<br />
ontwerp) het belang van twee mijlpalen: de intentieverklaring en het<br />
fusiebesluitdocument. Deze zijn van belang <strong>voor</strong> de aansturing van het fusieproces.<br />
Fusieprocessen zijn lastig, alleen al vanwege het feit dat zij maar incidenteel <strong>voor</strong>komen,<br />
in die zin dat directies en toezichthouders er echt bedreven in raken. Meer in het<br />
bijzonder zijn last gevende factoren: persoonlijke belangen (<strong>voor</strong>al in de top); een<br />
ontbrekende hiërarchie of een machtsvacuüm en (dus) veel opportunisme; geen<br />
gezamenlijke taal en traditie en (dus) veel misverstanden; en inhoudelijke complexiteit:<br />
hoe maak je de realisatie van je fusiedoelen meetbaar? Al deze factoren kunnen het<br />
fusieproces bedreigen en doen dat inderdaad ook vaak.<br />
De combinatie van al deze risico's leidt ertoe dat fusies per definitie een hoog<br />
afbreukrisico hebben. Robuust fusiemanagement vergt daarom een aantal bouwstenen,<br />
die deze risico's neutraliseren. Zo neutraliseert de auteur (1) persoonlijke belangen door<br />
focus op inhoud; (2) ontbrekende hiërarchie door aanbrengen van hulpstructuren; (3)<br />
geen traditie door ontwikkelen van nieuwe taal en (4) inhoudelijke complexiteit door<br />
270
juiste expertise aan boord te halen. Zo kan balans in het fusieproces worden<br />
bereikt (pag. 18-21).<br />
Een laatste bouwsteen <strong>voor</strong> succesvol fusiemanagement is het werken op tempo, dus<br />
snel handelen. Deadlines halen heeft een belangrijke symboolwaarde. Tijdens de<br />
<strong>voor</strong>bereiding neemt het afbreukrisico exponentieel toe vanaf het moment dat de<br />
beoogde doorlooptijd overschreden wordt (pag. 22-23).<br />
In zijn prettig leesbare boek werkt <strong>Van</strong> Iperen al deze fasen en bouwstenen op heldere<br />
wijze uit. Stemmig vormgegeven figuren, schema's en praktijkboxen dragen ertoe bij dat<br />
het boek een welkome introductie is in het echte fusiewerk. Elk hoofdstuk, dat aan een<br />
van de vier fasen gewijd is, wordt besloten met achtereenvolgens een<br />
communicatieparagraaf (heel belangrijk en handig) en een samenvatting.<br />
Het woord 'cultuur' komt als zodanig weinig aan bod in het boek, maar het boek staat er<br />
wel bol van. Cultuur wordt niet zelden beschouwd als het grote thema of struikelblok bij<br />
fusies. Auteur stelt dat cultuurverschillen vaak worden gebruikt als excuus <strong>voor</strong> andere<br />
dingen, die misgaan tijdens de fusie (pag. 165). Een intrigerende gedachtegang, die ik zo<br />
gek nog niet vind.<br />
Over cultuur moet niet worden gesproken, er moet aan worden gewerkt. Het is immers<br />
de grote gemene deler van de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een<br />
organisatie. Vooral het topteam moet vanaf dag één niet werken vanuit de<br />
cultuurverschillen tussen de organisaties die samengaan maar vanuit de toekomstige<br />
gewenste cultuur van de nieuwe organisatie. Het <strong>voor</strong>beeldgedrag van directieleden is<br />
altijd en zeker nu cruciaal. Het fusieproces wordt op deze manier zelf het startpunt van<br />
de cultuur van de nieuwe organisatie.<br />
Op dinsdag 16 februari 2010 vindt in Naarden (bij APPR) een workshop plaats over<br />
Fuseren in Verenigingsland. De workshop wordt georganiseerd door het Platform<br />
Beroepsverenigingen in samenwerking met de Praktijk <strong>voor</strong> <strong>Goed</strong> <strong>Verenigingsbestuur</strong>.<br />
Centraal staan enkele beroepsverenigingen met actuele fusie-ervaring; accountants en<br />
informatici. Onder de deelnemers bevinden zich diverse personen, die ervaring hebben<br />
met een of meer fusies van branche-, beroeps- of andere verenigingen. Ik ben benieuwd<br />
naar de topsporterverhalen.<br />
271
Vereniging en toekomst - 6<br />
Workshop Fusies in Verenigingsland was een succes<br />
22-2-2010<br />
Dinsdag 16 februari vond de derde bijeenkomst – over fusies in verenigingsland – plaats<br />
van het Platform Beroepsverenigingen. Zij werd georganiseerd in samenwerking met de<br />
Praktijk <strong>voor</strong> <strong>Goed</strong> <strong>Verenigingsbestuur</strong>. Vijfentwintig personen namen deel, Zij waren<br />
<strong>voor</strong>namelijk afkomstig uit de wereld van beroeps- of branchevereniging. Velen hadden<br />
al fusie ervaring en vrijwel allen verwachten de komende jaren met (nog meer) fusie te<br />
maken te krijgen. Dus zat het goede publiek in de zaal.<br />
Er werden twee presentaties gehouden: de eerste ging over de fusie van de beide<br />
accountantsverenigingen NIVRA en NOvAA (zie hierover ook het februarinummer van het<br />
VM magazine, pag. 8-11). Presentator was Fred de Vries, hoofd Communicatie van<br />
NOvAA.<br />
De tweede presentatie betrof de fusie van twee beroepsverenigingen van informatici (VRI<br />
en Ngi). Deze presentatie werd verzorgd door Arjan van Dijk, onder meer bestuurslid van<br />
beide verenigingen en (onbezoldigd) projectleider van de fusie.<br />
Beide presentaties zorgden <strong>voor</strong> tal van vragen en een geanimeerde discussie. Bij de<br />
accountantscasus werd heel duidelijk gemaakt dat het hier niet zo maar een<br />
beroepsvereniging betreft maar een publiekrechtelijke bedrijfsorganisatie (PBO). Dit<br />
heeft onder meer als belangrijke consequentie dat een beroepsvereniging van dit type<br />
niet doet aan belangenbehartiging <strong>voor</strong> individuele beroepsbeoefenaren maar alleen aan<br />
de behartiging van de belangen van het beroep. Reden zijn de belangrijke plaats en rol<br />
van dat beroep in de samenleving. Andere <strong>voor</strong>beelden van beroepsgroepen die<br />
(verplicht) zijn georganiseerd in een PBO zijn advocaten, notarissen en deurwaarders.<br />
Buitengewoon leerzaam was de presentatie over de informatici, omdat aan de hand<br />
hiervan het contrast met het accountantsberoep duidelijk werd. Het ene beroep is<br />
wettelijk geregeld, het andere zou dat eigenlijk ook wel graag willen, gezien het<br />
toenemende belang van het informaticavak <strong>voor</strong> de samenleving. De<br />
accountantsverenigingen hebben samen 21.000 leden en 160 fte aan betaalde<br />
medewerkers. Zij beschikken beide over een groot kantoorpand en hebben Boer & Croon<br />
ingeschakeld als begeleider van het fusieproces. Hoe anders is het gesteld met de IT<br />
sector, die ongeveer 50 jaar bestaat. Ons land telt ruim 100.000 informatici maar hun<br />
organisatiegraad is heel erg laag. De verenigingen beschikken niet over eigen personeel,<br />
de administratie is uitbesteed. Alle werk wordt gedaan door vrijwilligers zoals Arjan van<br />
Dijk.<br />
Een van de vragen uit de zaal was hoeveel geld je eigenlijk moet hebben om te kunnen<br />
fuseren. En hoeveel tijd gaat erin zitten, bij <strong>voor</strong>beeld vanaf het eerste gesprek tussen<br />
partijen tot de intentieverklaring; vervolgens van de intentieverklaring tot het<br />
fusiebesluit; en daarna natuurlijk de uitvoering, die moet leiden tot het bereiken van de<br />
fusiedoelen. En hoe SMART worden die <strong>voor</strong>afgaand aan het fusiebesluit eigenlijk<br />
uitgewerkt en gedefinieerd, opdat in het vervolg toetsbaar en meetbaar is in hoeverre zij<br />
worden gehaald? Met andere woorden, wil een fusie slagen, dan dienen partijen een open<br />
oog te hebben <strong>voor</strong> diverse kritische succesfactoren en <strong>voor</strong> do's and dont's, waarvan er<br />
272
een aantal werden genoemd. Ook hier geldt dat een goede <strong>voor</strong>bereiding het halve werk<br />
is.<br />
Een andere vraag - naar aanleiding van het verhaal van Arjan van Dijk - was hoe sterk je<br />
erkenning (wet op register) door de overheid moet willen, gezien de vele <strong>voor</strong>waarden<br />
die de overheid daaraan verbindt. De PBO beroepsgroepen kunnen daarover meepraten.<br />
De deelnemers waren enthousiast over de bijeenkomst, zowel over de inhoud als over de<br />
faciliteiten en de verzorging (spijs en drank) door gastheer APPR in Naarden.<br />
273
Congressen<br />
274
Congresseren in Chicago<br />
21-8-2007<br />
1001 manieren <strong>voor</strong> verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de<br />
Annual Meeting 2007 van de American Society of Association Executives ASAE<br />
<strong>Van</strong> zaterdag 11 t/m dinsdag 14 augustus woonde ik het jaarlijkse congres - Annual<br />
Meeting & Exposition genoemd - van de ASAE bij, locatie Chicago. Het was <strong>voor</strong> mij de<br />
tweede keer, de eerste was 20 jaar geleden. De ASAE is de professionele organisatie<br />
<strong>voor</strong> directeuren en stafleden van verenigingen en not-for-profit organisaties in de VS.<br />
Het betreft brancheverenigingen, beroepsverenigingen en organisaties in de charitatieve<br />
sector, groot en klein, op nationaal, staat en lokaal niveau. De club telt bijna 23.000<br />
leden, waarvan 350 buiten de VS (negen in Nederland).<br />
Deelname aan een congres in de Verenigde Staten vind ik altijd, ook nu weer, de moeite<br />
waard, het is werkelijk een belevenis: de schaal van het congres (bijna 7.000<br />
deelnemers), het enorme aanbod van presentaties, de kwaliteit van de presentaties (niet<br />
alleen en zozeer de inhoud als wel de <strong>voor</strong>dracht), de organisatie en logistiek, de<br />
sponsoring van een groot aantal activiteiten door strategische partners en andere<br />
derden, de communicatie over het congres (<strong>voor</strong>, tijdens en na), de servicegerichtheid<br />
van iedereen die bij de organisatie betrokken is en de kwaliteit van de locatie (McCormick<br />
Place aan het Lake Michigan). Dus ik heb er weer erg van genoten, ook van de zeer<br />
bijzondere wolkenkrabber architectuur van downtown Chicago.<br />
De Annual Meeting & Exposition bestond globaal uit drie grote componenten: het<br />
congres, Connection Central en de Associations Solutions Market Place (Expo). In dit<br />
artikel geef ik de hoofdlijnen van elk van deze drie onderdelen.<br />
Het congres - thema was Connecting great ideas & great people - bevatte de volgende<br />
organisatorische rode draden:<br />
Key note sprekers, één per dag<br />
Thought Leader sessions, elke dag een aantal (zeven) parallel<br />
Learning Labs, tientallen per dag, parallel<br />
Recreatieve activiteiten, zoals een zeer bijzondere openingsreceptie en een finale<br />
Picknick by the Lake (met zangeres Nathalie Cole, jawel, de dochter van…)<br />
Noot: het congres was paperless, dat wil zeggen er werden vrijwel geen handouts<br />
uitgereikt. Deze konden wel <strong>voor</strong>, tijdens en na (tot eind september) worden<br />
gedownload en geprint (http://www.asaeannualmeeting.org/handouts.cfm).<br />
Een ander belangrijk verzamelpunt <strong>voor</strong> congresdeelnemers was Connection Central, een<br />
grote hal met tal van services, zoals:<br />
Registratiebalie (tientallen meters lang)<br />
Boekhandel ASAE (10% korting, geen kosten <strong>voor</strong> verzending), met grote<br />
belangstelling <strong>voor</strong> de bestseller '7 Measures of Success' en <strong>voor</strong> de nieuwe editie van<br />
'The decision to join: How individuals determine value and why they choose to<br />
belong'.<br />
Informatiepunten <strong>voor</strong> opleidingen (CAE), lobbying en dergelijke<br />
Services op het terrein van loopbaan en carrière (CV, coaching gesprek en dergelijke)<br />
275
Tenslotte was er een gigantische hal, gevuld met stands van aanbieders van producten<br />
en diensten, die verenigingen goed van pas komen, vandaar de naam Solutions<br />
Marketplace. In deze hal werd ook de lunch aangeboden. Voorts waren er lounges <strong>voor</strong><br />
bepaalde doelgroepen (internationaal, praten over een nieuw boek en dergelijke).<br />
Kortom, ik kijk met voldoening terug op deze vier intensieve en waardevolle dagen en<br />
kijk uit naar het volgende congres. Dat zal worden gehouden in het Convention Center<br />
van San Diego, van 16 t/m 19 augustus 2008. Misschien ontmoeten we elkaar daar wel.<br />
U vraagt zich af hoe dat kan, zonder van tevoren af te spreken, te midden van zovele<br />
duizenden deelnemers? Geen idee, in elk geval heb ik nu in Chicago zes andere<br />
Nederlandse deelnemers ontmoet: drie tijdens de openingsreceptie, twee in een gang op<br />
weg naar een learning lab en een in zo'n sessie; daar bleken de directeur van de Bovag<br />
en ik gewoon naast elkaar te zitten!<br />
276
Congresseren in de Bush - 2007<br />
10-11-2007<br />
Impressie van het derde Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de '7<br />
Measures'?<br />
Donderdag 8 november vond het derde Jaarcongres<br />
Verenigingsmanagement plaats, net als vorig jaar in Burgers' Zoo bij<br />
Arnhem. En ook nu kijk ik er weer met voldoening op terug. Voor een<br />
nog jonge beroepsgroep (in wording) volstaat een goed gevuld<br />
middagprogramma van in totaal ruim vijf uur. Dit bestond uit zes<br />
plenaire presentaties, <strong>voor</strong>afgegaan door een lunch, onderbroken door<br />
twee royale pauzes <strong>voor</strong> bezoek aan de informatiemarkt en afgesloten<br />
met een cocktail in de Safari Lodge en een Afrikaans buffet in het Safari Restaurant.<br />
Ik geef even in vogelvlucht het programma. Het welkomstwoord nam, als gebruikelijk<br />
Mw. VM <strong>voor</strong> haar rekening: Jeanette Groenink, Hoofdredacteur van VM/VM Uitgevers.<br />
Daarna trad Koos Burgman, algemeen directeur Bovag, aan als dag<strong>voor</strong>zitter. Hij leidde,<br />
bijna als de spreekwoordelijke Brugman, het thema Succesvol Ondernemen in. De eerste<br />
presentatie werd, vlot als immer, gegeven door Fred van Eenennaam, hoogleraar aan<br />
Nyenrode Universiteit. De titel: 'Maak en houd de bedrijfstak gezond'. Daarna gaf Joop<br />
Goossens, Hoofd Afdeling Markt, Sectoren en Economie van <strong>Koninklijke</strong> Horeca<br />
Nederland, een van 's lands grootste ondernemersorganisaties, een informatieve<br />
<strong>voor</strong>dracht over zijn organisatie als 'De ondernemende ondernemersorganisatie'.<br />
De volgende drie presentaties gingen over 'Innovatie met concurrenten' door Dedan<br />
Schmidt (Manager Marktgroep Brancheorganisaties Berenschot); 'Succesvol ondernemen<br />
met een klantgericht dienstenpakket' (veel over het genereren van klantwaarde) door de<br />
Tilburgse TIASNimbas hoogleraar in retailing Will Reijnders; en 'InnovatieSalon<br />
stimuleert de kenniseconomie' door, gelukkig, eindelijk een dame, Sylvia Roelofs,<br />
algemeen directeur van ICT-Office, de branchevereniging van de IT-, Telecom-, Internet-<br />
en Officebedrijven in Nederland. Alle presentaties waren de moeite van serieuze<br />
aandacht waard.<br />
Een kritische opmerking moet me van het hart: de brancheorganisatie is het dominante<br />
type vereniging tijdens deze congressen, evenals in het blad VM en in de opleiding tot<br />
verenigingsmanager. Andere typen verenigingen, zoals de beroepsvereniging, komen er<br />
in mijn ogen bekaaid van af. De reden zal ongetwijfeld zijn dat tot nog toe daar<strong>voor</strong> niet<br />
zo'n (if any) georganiseerde inspanning is geleverd als op het terrein van de<br />
brancheorganisaties. Dus er is hier ook een beetje sprake van eigen schuld dikke bult.<br />
Maar toch, <strong>voor</strong> VM & Partners ligt hier beslist een te ontginnen markt. Een van die<br />
partners is de jonge beroepsvereniging Verenigings Professionals Nederland VPN. Voor<br />
haar ligt hier een mooie pionierstaak.<br />
Het klapstuk was natuurlijk de slotpresentatie door spreker-kanon Ben Tiggelaar. Zijn<br />
<strong>voor</strong>dracht ging over het ASAE boek 'The 7 measures of success. What remarkable<br />
associations do that others don't ' (zie hierover mijn artikelen in de serie 'Kiezen <strong>voor</strong><br />
succes'. In die artikelen heb ik de zeven kenmerken behandeld evenals de<br />
inspiratiebronnen <strong>voor</strong>- en de methode van het onderzoek waarop het boek is<br />
gebaseerd). Het was een <strong>voor</strong>treffelijk idee van de congresorganisatie om dit belangrijke<br />
277
oek bij deze gelegenheid en op deze wijze onder de aandacht van een groter publiek te<br />
brengen. Want tot op heden - het is er al anderhalf jaar - is er hier nog geen aandacht<br />
aan gegeven, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad VM van<br />
september 2006, kort na de lancering van het boek op het ASAE Congres in Boston.<br />
Bij elk van de zeven kenmerken vroeg Tiggelaar de zaal om bij handopsteken te laten<br />
weten of een bepaald kenmerk op de vereniging, waar<strong>voor</strong> de aanwezige<br />
verenigingsprofessionals werken, van toepassing is. De overkoepelende vraag was: hoe<br />
staan wij er<strong>voor</strong>? Zij werd toegepast op de zeven kenmerken klantgerichtheid,<br />
missiegebaseerd werken, steunend op harde data, praktiseren van dialoog en<br />
betrokkenheid, de rol van de directeur als ideeënmakelaar, aanpassingsvermogen van de<br />
organisatie en het alliantie-gedrag. Er gingen onheilspellend weinig handen de lucht in,<br />
gelukkig bij elk kenmerk wel één! Mijn indruk uit al die handopsteekacties was dat de<br />
aanwezigen van mening zijn dat ze zeker niet <strong>voor</strong> een excellente vereniging werken en<br />
mogelijk zelfs ook niet <strong>voor</strong> een gewoon goede. Als ik terugkijk naar mijn eigen<br />
verenigingsdirecteur functies kan ik niet anders dan vaststellen, dat mijn clubs, de ene<br />
minder dan de andere, daar ook bij hoorden. Met terugwerkende kracht heb ik de '7<br />
Measures' node gemist!<br />
Tiggelaar stuurde zijn toehoorders niet in een depressiestemming weg. Hij raadde ons<br />
aan te kijken naar wat al wel goed gaat en om op basis daarvan door te groeien. Voor<br />
wat niet goed gaat adviseerde hij drie optieken: focus er niet op want je komt om in de<br />
frustratie; zoek allianties ter aanvulling; stop ermee. Met betrekking tot dit laatste<br />
citeerde hij Michael Porter's uitspraak die luidt dat 'strategy is mainly about choosing<br />
what not to do'. Met andere woorden, maak een kort doe-lijstje op basis van je scherpe<br />
keuze, die <strong>voor</strong>tvloeit uit je heldere, klantgerichte missie en maak een langere stopdoing-lijst,<br />
waarop je alle dingen zet die je <strong>voor</strong>taan als vereniging niet meer doet, hoe<br />
interessant ze overigens ook mogen zijn.<br />
Winst is dus dat nu enkele honderden verenigingsprofessionals en anderen, die het<br />
congres ook bijwoonden, globaal op de hoogte zijn van de '7 Measures' . De vraag is nu<br />
natuurlijk: wie gaan er in hun club mee aan het werk? Werpt zich een van de partijen in<br />
het veld van het verenigingsmanagement op om hier faciliterend en ondersteunend in op<br />
te treden? Ik noemde al de VPN, maar natuurlijk ligt hier ook een mooie kans <strong>voor</strong> de<br />
Academie <strong>voor</strong> Verenigingsmanagement AVVM en <strong>voor</strong> Uitgeverij en blad VM. Het zou<br />
mooi zijn als de VPN het <strong>voor</strong>touw neemt bij <strong>voor</strong>beeld door bijeenkomsten te<br />
organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de<br />
'7 Measures' in allerlei verenigingen voedt, volgt en begeleidt. Wie weet levert het<br />
ledenaanwas op en leidt het tot een vitale en dynamische club waar de leden niet alleen<br />
leren via cursussen en congressen maar ook van elkaar, doordat zij samen in elkaars<br />
keukens kijken.<br />
Ik vond het een leerzaam congres, alles prima verzorgd en sociaal aangenaam, bij<br />
<strong>voor</strong>beeld vanwege het toenemende reuniekarakter. Zo heb ik drie mensen gesproken<br />
die net als ik ook het ASAE congres in Chicago bijwoonden. Voorts heb ik deelnemers<br />
ontmoet die ik ook tijdens het congres vorig jaar heb gesproken. En natuurlijk<br />
medecursisten uit de opleiding VM II van alweer vele jaren geleden.<br />
Wat ik ook erg waardeer is de usb-stick met alle presentaties erop, die we na afloop<br />
meekregen. En, thuis gekomen, was er al een e-mail van Gees Wymenga, VM-Uitgevers,<br />
organisator van het congres. De e-mail bevatte een doorklik naar een online-vragenlijst<br />
278
met vragen ter evaluatie van het congres en verzoeken om suggesties <strong>voor</strong><br />
verbeteringen, onderwerpen en sprekers <strong>voor</strong> het vierde congres, volgend jaar dus.<br />
279
Congresseren in San Diego - 1<br />
Hoe doen de Amerikanen het?<br />
15-8-2008<br />
De VS zijn een fascinerend continent, in velerlei opzicht; in elk geval qua natuur, mensen<br />
en ondernemerschap. Ik spreek uit ervaring, meest recent een maand reizen van Boston<br />
naar Minnesota naar New York, via Chicago en Denver naar San Francisco en rondtoeren<br />
in een deel van California en dan via Los Angeles terug naar huis. De reis, samen met<br />
mijn vrouw, ging per vliegtuig, trein en auto; we hebben ook veel gelopen, <strong>voor</strong>al in de<br />
steden, en zelfs een paar uur gefietst (in Yossemite Park, in de Californische Sierra<br />
Nevada). Tijdens die reis hebben we veel gezien, veel mensen gesproken, veel verhalen<br />
gehoord. Verhalen van dynamiek, niet bij de pakken neerzitten, met een positieve<br />
instelling het leven door. Een boeiende tijd.<br />
Verhalen zal ik de komende dagen ook weer horen, hier in San Diego, op het Congres<br />
van de American Society of Association Executives ASAE. Vorig jaar was het congres in<br />
Chicago, toen waren er zes Nederlanders, nu zijn er minstens tien. Gees Wymenga van<br />
uitgeverij VM heeft het initiatief genomen <strong>voor</strong> een bundeling van Nederlanders, zodat<br />
we als het ware een delegatie vormen. Dat levert ons een korting op de entreeprijs op en<br />
nog wat aardigheden zoals het gratis mogen bijwonen van bepaalde feestelijke<br />
gelegenheden.<br />
Transatlantische leergierigheid heeft zijn prijs, alleen al wat betreft de tijd die met reizen<br />
gemoeid is. Op woensdag 13 augustus ging ik per taxi om 10.30 's ochtends van huis<br />
naar Schiphol. Mijn vliegtuig zou vertrekken om 13.55 uur. Het feitelijke vertrek was niet<br />
veel later, om 14.20 kwam het vliegtuig los van de grond. De volgende dag ging ik mijn<br />
hotelkamer binnen om 8 uur 's ochtends onze tijd. Ik was dus 21.5 uur onderweg<br />
geweest. In San Diego waar Pacific Time geldt (9 uur vroeger dan bij ons) was het toen<br />
22.55 uur.<br />
Alles ging <strong>voor</strong>treffelijk tijdens de reis, geen vertragingen, geen extra gedoe bij het<br />
overstappen in Houston Texas - alleen de gebruikelijke dingen zoals formulieren, afdruk<br />
van beide wijsvingers, foto van het gezicht - meteen aanvullend vervoer, gelijk door naar<br />
mijn kamer op de 30ste etage van het Manchester Grand Hyatt Hotel, met uitzicht op<br />
een deel van de stad en een deel van de baai. Prachtig.<br />
<strong>Van</strong>morgen heb ik mijn congresspullen opgehaald en gekeken hoe de immense hallen<br />
van de mooi gelegen San Diego Convention Center worden ingericht <strong>voor</strong> de stands van<br />
de ASAE zelf en van de exposanten. De congresindustrie is een arbeidsintensieve<br />
bedrijfstak, ook hier is het ene congres na het andere. In mijn hotel was gisteren een<br />
congres van het Navy and Marine Corps over het Post Traumatisch Stress Syndroom<br />
PSTD. Ongeveer een-derde van de militairen die naar Irak en Afghanistan zijn geweest<br />
lijdt hieraan, met ernstige gevolgen (huiselijk geweld, depressie, zelfdoding, drugs- en<br />
alcoholproblemen) <strong>voor</strong> henzelf en hun omgeving. Maar ook <strong>voor</strong> de organisatie. Tot <strong>voor</strong><br />
kort werden die mensen dan afgeschreven <strong>voor</strong> de strijdkrachten; nu kiest men er<strong>voor</strong><br />
'to remove the stigma of mental health issues' en de soldaten zo te behandelen dat ze<br />
weer kunnen meedoen. Mensen laten meedoen, is dat niet een van de kernthema's van<br />
de verenigingsprofessional?!<br />
280
Terug naar de tijd die gemoeid is met reizen. Veel van die reistijd is goed te benutten om<br />
uit te rusten, gesprekken te hebben met anderen, te reflecteren en te lezen. Een van de<br />
boeken die ik op de heenreis las is het laatste boek van Doris Lessing (90 jaar), de<br />
Nobelprijswinnaar <strong>voor</strong> Literatuur 2007. Het boek heet 'Alfred and Emily', het gaat over<br />
haar ouders; de eerste helft van het boek is fictie, ze geeft haar ouders een heel ander<br />
leven dan ze feitelijk gehad hebben en waarin de Great War van 1914 - 1918, die zo'n<br />
ingrijpende invloed had op hun leven, geen rol speelt. Het is het leven zoals zij het haar<br />
ouders zou hebben gegund. Zij schrijft: 'I hope they would approve the lives I have given<br />
them'. Het tweede deel gaat over de werkelijkheid, een beetje in Perzië en <strong>voor</strong>al in<br />
Rhodesië, waar Lessing opgroeide en waaraan veel thema's in haar boeken zijn ontleend.<br />
Bij <strong>voor</strong>beeld haar eerste boek 'The grass is singing'. Ik vind zowel haar eerste als haar<br />
laatste boeken prachtig werk.<br />
County San Diego heeft vier microklimaten: kust, inland valleys, bergen en woestijn. San<br />
Diego stad ligt aan de kust, het loopt nu tegen het eind van de ochtend, en de lucht is<br />
nog steeds niet open, er hangt boven de baai en boven de stad een soort mist, een<br />
bewolking, die de warmte wat plakkerig maakt. De temperatuur aan de kust varieert<br />
dezer dagen van 66 tot 75° Fahrenheit; in het binnenland 66 - 86; in de bergen 59 - 86<br />
en in de woestijn 79 – 107.<br />
281
Congresseren in San Diego - 2<br />
Oh what a day at San Diego Bay!<br />
21-8-2008<br />
Wij Nederlanders kunnen het ons moeilijk <strong>voor</strong>stellen: 300 dagen zon per jaar! Sun<br />
Diego! <strong>Van</strong>daag (zaterdag 16 augustus) was de zon al in alle vroegte flink present. Het<br />
was een warme dag. <strong>Van</strong>morgen heb ik op het grote terras van het Convention Center,<br />
met uitzicht op The Bay, een aantal uren de congresstukken zitten lezen, het dagblad<br />
The San Diego Union-Tribune en nog zo het een en ander, wat ik al had verzameld in de<br />
centrale ontmoetingsruimte van het ASAE congres.<br />
Maar <strong>voor</strong>dat ik daarheen ging heb ik eerst in het Convention Center een tijd een<br />
huizenveiling bijgewoond. Het was de eerste van een reeks van tien in Zuid Californië, de<br />
laatste is in Ventura op dinsdag 26 augustus. De catalogus telt 1600 huizen, inclusief een<br />
ter plekke uitgereikte aanvulling met tientallen woningen. De huizencrisis heeft inmiddels<br />
ook de midden- en zelfs delen van de hogere klassen bereikt. Het is kommer en kwel.<br />
Tegelijkertijd loopt de werkloosheid op naar een ongekende hoogte en dwingt de olieprijs<br />
de Amerikanen tot kleinere auto's en tot veel en veel minder rijden.<br />
Ik heb geen ervaring met veilingen anders dan met een kleinschalige antiekveiling in<br />
mijn woonplaats. Maar de huizenveiling - Lender Foreclosure Home Auction - was heel<br />
massaal. Gigantisch veel mensen, in een heel grote zaal en een hoogst opwindende<br />
atmosfeer. Ik vond het een opzwepende sessie met een aantal ADHD achtige spelers in<br />
het veld: om te beginnen de wel- en <strong>voor</strong>al snel bespraakte veilingmeester, te midden<br />
van twee grote en twee kleine TV schermen en gesecondeerd door een aantal deskundige<br />
ondersteuners. In de zaal, in de gangen tussen de rijen sprongen jonge mannen in black<br />
tie wild met de armen zwaaiend heen en weer, steeds wijzend naar degene die het<br />
laatste bod had gedaan. Een van hen gebruikte zelfs een fluitje.<br />
Wat het doel betreft, de veiling en het resultaat ervan, de uiteindelijke koopprijs, had ik<br />
met menige verkoper te doen. De eindbedragen vond ik aan de erg magere kant, afgezet<br />
tegen de vermelde laatste taxatie. Je zou maar flinke hypothecaire (en andere) schulden<br />
hebben. Voor de kopers (en ook <strong>voor</strong> menige verkoper lijkt me) was er, eveneens in het<br />
Convention Center, de 3rd Annual Summer Home Design & Remodeling Show, een beurs<br />
met een kleine 200 bedrijven <strong>voor</strong> alles met betrekking tot het huis, van verbouwingen<br />
tot zonne energie, de tuin en het interieur, verzekeringen en zwembaden. Een oase van<br />
rust.<br />
Rust was er ook nog in de vele ruimten van het ASAE congres, dat vanavond feestelijk<br />
werd geopend (San Diego Diversity City ofwel DiversCity in het Embarcadero Park) en<br />
morgenvroeg (zondag dus) pas echt begint. Gisteren en vandaag, dus de twee dagen die<br />
aan het congres <strong>voor</strong>afgaan, zijn steeds gereserveerd <strong>voor</strong> bijeenkomsten van<br />
commissies en werkgroepen van de ASAE en <strong>voor</strong> de zogeheten AMC's, de Association<br />
Management Company's, de professionele verenigingssecretariaten, zoals wij er ook<br />
enkele kennen.<br />
De feestelijke opening vanavond was spectaculair. Er wordt bij dit soort gelegenheden<br />
niets aan het toeval overgelaten, alles is tot in de puntjes geregeld, professionaliteit als<br />
routine met dus reserve capaciteit en talent om eventuele echte problemen snel en goed<br />
282
op te lossen. De locatie: een park, aansluitend aan het knusse Seaport Village, op een<br />
uitloper in de baai, water aan drie kanten, zeil- en andere jachten, zicht op de skyline<br />
van Sun Diego en op het prachtige Convention Center. En vliegtuigen, een met een mooi<br />
groot ASAE spandoek achter zich en enkele (?) <strong>voor</strong> mij onzichtbare en onhoorbare<br />
vliegtuigen die in grote letters welkomstteksten in de lucht schreven. Opvallend was de<br />
afwezigheid van herrie: alle muziek was van een beschaafd geluidsniveau, dat ik in eigen<br />
land al jaren niet meer ben tegen gekomen, niet op straat en ook niet op afstudeer-,<br />
promotie- en andere feesten. Weldadig.<br />
Wij worden door een stoet van ASAE medewerkers welkom geheten, krijgen meteen een<br />
geplastificeerde kaart (met key-cord) waarop de plattegrond van het park staat met<br />
aanduiding van de tentjes met dranken, hapjes, muziek, kunst, dieren (Seaworld) en<br />
zitjes all over the place. De uitvoering verdient een tien met een griffel. Ik weet niet<br />
hoeveel mensen er waren, zeker niet alle 6500 deelnemers die <strong>voor</strong> het congres worden<br />
verwacht maar wel veel; het aantal van 6500 is overigens niet slecht <strong>voor</strong> een ledental<br />
van 23.000; hoewel ik dit aantal weer laag vind in verhouding tot het marktpotentieel<br />
van verenigingsprofessionals op dit gigantische continent, dat zo verenigingsminded is.<br />
<strong>Van</strong>uit mijn hotelkamer op de 30ste verdieping zie ik de maan, prachtig vol. Ze gaat met<br />
een ferm tempo schuin rechts de hoogte in. Links kijk ik uit op een deel van de stad,<br />
sprookjesachtig verlicht. Ik kijk naar de Martin Luther King Promenade, een parkachtig<br />
wandelpad langs de light rail, die langs het Convention Center loopt. Het pad wordt<br />
opgeluisterd met twee gedenktekens ter ere van deze American Hero. Aan weerszijden<br />
van het pad zijn tientallen teksten van hem te lezen, in tegels gegrift, in het gazon of<br />
temidden van bloemen. Het zijn indrukwekkende teksten, teksten die mijn vrouw en ik<br />
een tijd geleden ook zagen in San Francisco, bij een monument met fontein te zijner<br />
nagedachtenis. Die teksten ontroerden ons, en dat is hier ook het geval.<br />
Rechts kijk ik op een deel van de baai. Zojuist om 21.30u werd er prachtig vuurwerk<br />
afgestoken vanaf een bootje. Enkele minuten maar, een lust <strong>voor</strong> het oog. Het is nog<br />
vroeg in de avond, tijd om even te lezen om daarna mij in Morpheus armen te vlijen.<br />
Morgen is het vroeg dag, om 7:30u ontbijt en dan met een aantal andere Nederlanders<br />
een korte wandeling naar het congres maken onderwijl pratend over tal van onderwerpen<br />
op het gebied van en van belang <strong>voor</strong> het verenigingsmanagement. Het worden drie<br />
drukke dagen. Ik ben er klaar <strong>voor</strong>.<br />
283
Congresseren in de Bush - 2008<br />
Niet samenwerken bestaat niet<br />
7-11-2008<br />
Het vierde Jaarcongres Verenigingsmanagement is achter de rug. Ook dit jaar,<br />
donderdagmiddag 6 november, vond het plaats in Burger's Zoo te Arnhem, in het<br />
inwendige van het tropisch regenwoud. De presentaties vonden plaats in het nieuwe<br />
Auditorium. Het Safari restaurant was de locatie <strong>voor</strong> de informatiemarkt, de lunch, het<br />
Afrikaans buffet en de pauzes tijdens de <strong>voor</strong>drachten. Het restaurant was ook bij uitstek<br />
de ruimte om weer eens goed bij te praten met collega's van andere verenigingen en om<br />
nieuwe contacten te leggen. De organisatoren, in het bijzonder VM uitgevers (www.vmonline.nl),<br />
kunnen volgens mij met voldoening terug zien op de dag.<br />
Ook dit jaar was het congres weer prima verzorgd, weliswaar vrijwel paperless<br />
(behoudens een handig boekje met de namen van de deelnemers en van hun<br />
organisatie) en ook nu weer kregen de deelnemers een usb stick met de presentaties<br />
erop mee naar huis. Hoe waardevol zo'n stick ook is, ik blijf toch een sterke <strong>voor</strong>keur<br />
houden <strong>voor</strong> handouts, waarop ik tijdens de presentatie aantekeningen kan maken. En,<br />
zeer <strong>voor</strong>beeldig, ontvingen de deelnemers ook nu weer kort na thuiskomst het verzoek<br />
om via hun pc een evaluatie vragenlijst in te vullen. Voor mij zou het congres, dat nu<br />
helemaal plenair is, halverwege de ochtend mogen beginnen (in plaats van om 12 uur,<br />
inhoudelijk 13.20 uur) en mogen bestaan uit zowel plenaire presentaties als parallelle<br />
workshops.<br />
Het aantal inschrijvingen was wederom groter dan het jaar er<strong>voor</strong>, namelijk 320 als ik<br />
het wel heb. Veertig personen zijn echter niet komen opdagen, een verrassend<br />
verschijnsel vind ik telkens weer, omdat deelname niet gratis is: € 295,00 exclusief BTW,<br />
en € 225,00 <strong>voor</strong> VM abonnees en leden van VPN. Zijn deze no-showers mensen <strong>voor</strong><br />
wie het bedrijf betaalt waardoor hij of zij het niet in de eigen portemonnee voelt?<br />
De opening van het inhoudelijke deel van het congres kwam <strong>voor</strong> rekening van prof. dr.<br />
Herman Pleij. Onder de titel 'Veroordeeld tot samenwerken' vertelde hij over de<br />
oorsprong van ons polderen en gaf hij tal van <strong>voor</strong>beelden uit het dagelijks leven. Zijn<br />
presentatie had een hoog entertainment gehalte en daarmee was hij een perfecte<br />
sfeermaker <strong>voor</strong> de rest van de dag. Ook het afsluitende programma onderdeel, na de<br />
laatste inhoudelijke bijdrage, dat werd verzorgd door vijf leden van de cabaretgroep Op<br />
Sterk Water, bracht hilariteit. De groep illustreerde het congresthema 'Samenwerking' op<br />
diverse creatieve en humoristische manieren.<br />
De inhoudelijke hoogtepunten waren <strong>voor</strong> mij de <strong>voor</strong>drachten van ir. drs. Peter Tack (na<br />
Herman Pleij) en de Vlaming prof. dr. Dany Jacobs, <strong>voor</strong>afgaande aan het cabaret. Beide<br />
presentaties waren inspirerend en helder, ondersteund met fraaie dia's. Ik vond Tack met<br />
zijn 'Samenwerking tussen branche- en beroepsorganisaties: de theorie' rustiger en<br />
gedegener en <strong>voor</strong> mij dichter bij huis dan Jacobs, die nogal casual en springerig sprak<br />
over 'Het eeuwenoude spanningsveld tussen concurrentie en samenwerking: actueel en<br />
springlevend'. Niettemin, beide <strong>voor</strong>drachten vond ik erg de moeite waard.<br />
Een heel aardig en leerzaam onderdeel van het programma vond plaats onder de titel 'De<br />
praktijk van samenwerken'. Hierin werden een aantal <strong>voor</strong>beelden getoond van diverse<br />
284
samenwerkingsvormen. Dit gebeurde via een videopresentatie, waarop een aantal<br />
directeuren werden geïnterviewd door Rob Thijsse; na elke interviewvraag vond discussie<br />
plaats tussen zaal en ter plekke aanwezige geïnterviewden. Dit was een leerzaam<br />
programma onderdeel, <strong>voor</strong>al door de terugkoppeling naar de presentatie van Tack en de<br />
afsluitende lijst van tips en trics <strong>voor</strong> een succesvolle samenwerking. Overigens had dit<br />
onderdeel wat mij betreft zeker een kwartier korter gemogen.<br />
Samenleven kan niet zonder samenwerking. Samenwerking moet je willen en daarin<br />
moet je de ander ook wat gunnen. Geen enkel samenwerkingsproject, alliantie, federatie,<br />
of fusie, is hetzelfde. Samenwerking tussen organisaties behoort dan ook niet, aldus<br />
Jacobs, tot de tamme problemen, die naar hun aard overzichtelijk zijn, dus goed zijn uit<br />
te voeren qua arbeidsverdeling (bij <strong>voor</strong>beeld een huis bouwen). Samenwerking tussen<br />
organisaties mislukt vaak, omdat partijen ermee omgaan als ware het een tam probleem.<br />
Het is doorgaans echter een wild probleem, wat we nog niet goed begrijpen en waarover<br />
we dus intensief met elkaar dienen te spreken. Geijkte paden van aanpak werken dan<br />
niet, maatwerk vraagt communicatie, afstemming, willen en gunnen.<br />
Dag<strong>voor</strong>zitter was mr. drs. Theo Fledderus, algemeen directeur NOC*NSF. Hij kweet zich<br />
bekwaam van zijn taak, daarbij geholpen door vogelsignalen naarmate een spreker de<br />
hem toegemeten tijd aan het opsouperen was. De belangrijkste boodschap, die mij<br />
emotioneel raakte was, dat (strategisch) samenwerken <strong>voor</strong>al waardevol is, als het gaat<br />
om mensen, die niet op ons lijken, die anders zijn, die iets hebben wat wij zelf niet<br />
hebben. Het woord diversiteit heb ik niet gehoord, maar daar gaat het natuurlijk (ook)<br />
over; het was een prominente term tijdens het laatste ASAE congres in San Diego.<br />
In mijn artikel naar aanleiding van het vorige Bush-congres (zie 'Congresseren in de<br />
Bush – 2007. Impressie van het derde Verenigings Management Congres. En hoe nu<br />
verder met de '7 Measures'?'), wierp ik de vraag op wie er nu, na de presentatie door<br />
Tiggelaar, in zijn club mee aan het werk zouden gaan. Ook vroeg ik mij af welke van de<br />
dragende partijen in het VM veld - de VPN, de AVVM en VM - het <strong>voor</strong>touw zou(den)<br />
gaan nemen. Mij zijn geen berichten bekend dat er al iets gaande is. Positief is wel dat<br />
nu bij de stand van uitgeverij VM, bij wijze van experiment, de '7 Measures en de<br />
Implementation guide & assessment tool' konden worden aangeschaft.<br />
Aan deze guide, the Practical Companion to the Bestselling Book, wijdde ik het artikel<br />
'Kiezen <strong>voor</strong> succes - 12. Hoe zelf aan de slag te gaan met de '7 Measures of Success':<br />
Een handleiding' (25 september 2008).<br />
285
Vereniging en congres - 1<br />
Je congres is je visitekaartje, maar <strong>voor</strong> wie eigenlijk?<br />
9-11-2009<br />
Donderdag 5 november vond het vijfde VM congres plaats, deze keer in Theater Gooiland<br />
in Hilversum. Ik heb alle VM congressen bijgewoond, te beginnen in Orpheus, Apeldoorn<br />
en vervolgens enkele keren in Burgers Zoo, Arnhem. Deelname aan dit congres vind ik<br />
een must <strong>voor</strong> elke verenigingsprofessional, het is <strong>voor</strong> beoefenaren van zo'n jong<br />
beroep als verenigingsprofessional het absolute minimum qua permanente educatie in<br />
een jaar.<br />
In augustus woonde ik het jaarcongres van de ASAE bij, de American Society for<br />
Association Executives. Een beroepsvereniging dus. Plaats van handeling was deze keer<br />
Toronto. De ASAE is de grotere broer van de VPN, de Vereniging van<br />
Verenigingsprofessionals in ons land. Uitgeverij VM, tevens organisator van het VM<br />
congres, is zo slim om elk jaar het ASAE congres bij te wonen. Want met alle kritiek die<br />
we kunnen hebben op de VS, we kunnen er ook veel van leren.<br />
Onder andere in mijn artikel 'Vereniging en beroep: de beroepsvereniging – 8.<br />
Beroepsverenigingen hebben niet zo'n beste reputatie' schreef ik over het congres van de<br />
ASAE dit jaar. Deze vereniging telt bijna 22.000 leden, behorend tot ongeveer 11.000<br />
organisaties. Het aantal deelnemers was dit jaar 4.901, meer dan verwacht en minder<br />
dan de 6.500 van vorig jaar in San Diego. Dat zijn indrukwekkende cijfers. Maar zijn ze<br />
dat nog als we ze plaatsen in het perspectief van de totale verenigingenmarkt in de VS?<br />
Bovendien telt de vereniging ook leden uit tientallen andere landen, waarbij ons land<br />
<strong>voor</strong>op loopt. Voorts is er het perspectief van de samenstelling van de congresdeelname.<br />
Op beide perspectieven ga ik nu in.<br />
Allereerst het perspectief van de dekkingsgraad. De gegevens (dus ook de uiteenlopende<br />
jaartallen, waardoor een helder referentiepunt ontbreekt) die ik hier presenteer zijn<br />
afkomstig van de ASAE. In 2004 telde de VS ruim 86.000 branche- en<br />
beroepsverenigingen en ruim een miljoen (1.010.365) filantropische ofwel<br />
liefdadigheidsorganisaties. In 2008 blijken er 89.409 beroeps- en brancheorganisaties te<br />
bestaan. Helaas maakt de Amerikaanse overheid (de fiscus, IRS) geen onderscheid<br />
tussen branche- en beroepsorganisaties. Ik ben niet in de statistieken van de<br />
Amerikaanse overheid gedoken. Ik volsta met een globaal beeld van de orde van grootte<br />
van de verenigingenmarkt, waarop de ASAE haar leden werft.<br />
De verenigingen hadden in 2006 samen ruim een miljoen werknemers (1.013.724), een<br />
toename met 11 % vergeleken met 1997. De ASAE heeft bijna 22.000 leden.<br />
Onderstaand overzicht laat zien hoe die leden zijn verdeeld over de verschillende<br />
categorieën beroepsbeoefenaren:<br />
36% werkt bij een beroepsvereniging, 7.889 leden.<br />
29% werkt bij een branchevereniging, 6.365 leden.<br />
12% werkt bij bedrijven die werken <strong>voor</strong> de verenigingsmarkt, congresbureaus,<br />
hotels, 2.622 leden.<br />
4% werkt bij filantropische, liefdadigheidsinstellingen of stichtingen, 889 leden.<br />
286
5% werkt bij professionele secretariaatsbureaus (Association Management<br />
Companies), 1.019 leden.<br />
14% werkt bij diverse overige organisaties (federaties, onderwijs, overheid), 3.056<br />
leden.<br />
22.000 leden lijkt veel, maar afgezet tegen de markt van verenigingen en het aantal daar<br />
werkende verenigingsprofessionals, vind ik het toch een bescheiden aantal.<br />
Nu het perspectief van de congresdeelname dit jaar. De leiding van de vereniging meldt<br />
dat 'Nearly 5,000 association professionals and industry partners convened in Toronto (...<br />
en dat de) final attendance numbers surpassed our expectations', <strong>voor</strong>al in deze barre<br />
tijden. Met andere woorden, op de 6.500 van vorig jaar hadden ze zeker niet gerekend<br />
en de bijna 5.000 nu viel kennelijk nog erg mee. Het verschil had nog veel groter kunnen<br />
zijn.<br />
Het volgende overzicht laat zien wie de 4.901 congresdeelnemers waren:<br />
2.183 executives, dus leidinggevenden van verenigingen, hetzij directie- hetzij<br />
bestuursleden.<br />
1.798 standhouders, aanwezig op de grote beurs, die vast onderdeel is van het<br />
congres. 436 bedrijven presenteerden zich in 733 standruimten (booths), in een grote<br />
expohal.<br />
920 andere deelnemers onder wie gasten, echtelieden, pers, vrijwilligers, verkopers<br />
en stafleden.<br />
Hieronder laat ik zien hoe de globale percentuele verdeling van het aantal<br />
congresdeelnemers was over de diverse doelgroepen. De gegevens heb ik gevonden in<br />
het blad Associations Now, 2009, 10, pagina 63.<br />
<strong>Van</strong> de executives:<br />
was 47% afkomstig van 'individual membership organizations' (<strong>voor</strong>beeld Girl Scouts<br />
of USA) en beroepsverenigingen.<br />
was 22% vertegenwoordiger van de wereld van de brancheverenigingen.<br />
werkt 7% <strong>voor</strong> AMC's.<br />
werkt 7% bij een adviesbureau.<br />
werkt 3% bij een bedrijf.<br />
werkt 1% bij een certificerende instelling.<br />
werkt 6% bij enigerlei andere organisatie.<br />
Dus, <strong>voor</strong> wie organiseer je nu eigenlijk je congres? Uit professioneel oogpunt gezien zeg<br />
ik: <strong>voor</strong> goed 2.000 personen, de executives. Deze maakten slechts 44.55% deel uit van<br />
de congresdeelnemers. Hoezeer ik het congresprogramma ook waardeer, ik vind dat<br />
deze cijfers laten zien, dat de definitie van lid flink verwaterd is en dat de deelnemers uit<br />
de primaire doelgroep (de 2.183 executives) aan een gezichtsbepalende activiteit als het<br />
grote jaarcongres een minderheid vormen.<br />
Zou het zo zijn dat de ASAE het congres <strong>voor</strong>al ook ziet als een manier om geld te<br />
verdienen? Uiteindelijk wordt de CEO ook bij de ASAE afgerekend op financiële targets en<br />
kan hij een heel flinke bonus tegemoet zien als hij die haalt. Laten we niet vergeten dat<br />
de ASAE zich presenteert als een beroepsvereniging en dat zij tegelijkertijd heel<br />
287
edrijfsmatig, ja als bedrijf wordt gerund. De ASAE is immers een Amerikaanse<br />
organisatie.<br />
Mijn kritische noten in dit artikel laten onverlet dat ik het een prima bron van kennis en<br />
informatie vind. Het lidmaatschap beveel ik dan ook volgaarne aan.<br />
288
Vereniging en congres - 2<br />
Impressie van het vijfde Verenigingsmanagement Congres, 5 november 2009<br />
15-11-2009<br />
Deelname aan het jaarlijkse VM congres - dit jaar in Theater Gooiland, Hilversum - vind<br />
ik een must <strong>voor</strong> iedere verenigingsprofessional. Vooral collega's, die nog niet zo lang in<br />
het vak zijn, hebben er baat en belang bij om meer in de breedte te kijken en op<br />
sommige punten een wat diepgaander beschouwing te horen. En om, last but not least,<br />
vele collega's uit het hele land en werkzaam bij allerlei soorten verenigingen en daaraan<br />
dienstverlenende organisaties, te ontmoeten en met hen uit te wisselen.<br />
Het thema van het VM congres dit jaar was 'Meerwaarde <strong>voor</strong> de achterban', de leden<br />
dus, een mooi onderwerp, helemaal op zijn plaats in een economisch slechte tijd. Er<br />
hadden zich ongeveer 300 personen ingeschreven, amper minder dan vorig jaar. Dat is<br />
een mooi resultaat. Opmerkelijk is dat 40 personen niet kwamen opdagen, wat te zien<br />
was aan de niet afgehaalde badges. De organisatoren zijn aan het uitzoeken waarom<br />
13% niet is verschenen. En zij sturen, tegelijk met de vraag naar de reden van de<br />
absentie, de USB stick met de presentaties toe. Een mooie service in het kader van<br />
klantenbinding.<br />
Ik neem altijd graag deel aan het VM congres en maak er veel reclame <strong>voor</strong>, ook in deze<br />
artikelen. Deze keer bleef een deel van het programma helaas achter bij mijn<br />
verwachtingen. Misschien waren mijn verwachtingen te hoog. Het kan ook zijn dat er een<br />
zekere sleetsheid ontstaat in de congresformule, omdat het congres nu <strong>voor</strong> de vijfde<br />
keer volgens hetzelfde format werd georganiseerd. Ook het product 'VM congres' is<br />
wellicht toe aan herijking en een professionaliseringsslag.<br />
De vier casus presentaties vanuit verenigingen vond ik helaas niet bepaald aansprekend.<br />
Ze waren degelijk maar saai. Er spatten geen vonken vanaf, er was geen passie<br />
waarneembaar, ik werd niet geraakt. Er was weinig humor, er werd amper gelachen. Ik<br />
heb niets tegen 50+ heren, maar zeker drie van de vier presentatoren behoorden tot<br />
deze categorie. De vierde heer verving zijn directeur (vrouw), die helaas verhinderd was<br />
wegens verblijf in het buitenland.<br />
De laatste casus inleider was de directeur van branchevereniging Bouwend Nederland.<br />
Een groter verschil in spreekvaardigheid dan tussen hem en zijn <strong>voor</strong>zitter Brinkman is<br />
niet denkbaar. De man presteerde het om zijn presentatie mooi binnen de tijd te houden<br />
(18 minuten) en tegelijk de beleving van de mensen in de zaal zo te beïnvloeden dat het<br />
leek alsof hij bijna drie kwartier aan het woord was. Zo degelijk, zo saai. Vier power point<br />
plaatjes, en verder gewoon <strong>voor</strong>lezen. Jammer.<br />
Ook de andere drie praktijk<strong>voor</strong>drachten waren aan de saaie kant. Teveel details, verteld<br />
zonder spirit. Het videofilmpje <strong>voor</strong>af, waarin een lid van de betreffende vereniging<br />
vertelt wat zij <strong>voor</strong> hem betekent en een stemronde over een stelling achteraf konden<br />
daar niet veel aan veranderen, hoezeer dag<strong>voor</strong>zitter Jos Wesselink ook zijn best deed<br />
om sprekers en zaal te enthousiasmeren.<br />
En wat ik heel erg heb gemist is de take home message, de lessen die betrokkene heeft<br />
geleerd en de aandachtspunten waarop hij vindt dat je moet letten als je zelf zoiets wilt<br />
289
ondernemen (bij <strong>voor</strong>beeld een lobbytraject). Met andere woorden: het congres zou echt<br />
meerwaarde hebben geboden als elke presentator aan het eind van zijn verhaal uit zijn<br />
eigen situatie zou zijn 'opgestegen' naar het algemene niveau van leerervaringen met<br />
transferwaarde.<br />
Het congres begon op een bijzondere manier. Wim Wolbrink van Verteltheater Werder<br />
(www.werder.nl) trad samen met muzikant Karim een half uur op bij het<br />
programmaonderdeel 'In elk goed verhaal zit een crisis'. Hij vertelde een<br />
Marokkaans verhaal getiteld De Steniging. Het verhaal is een uitdrukking van de kracht<br />
van het leven (veerkracht), de kracht van het woord en de kracht van vergeving en<br />
verzoening. Aan het slot werd ons gevraagd om slechts heel kort in kleine groepjes onze<br />
indrukken uit te wisselen over het diepste punt, waar in het verhaal de crisis het heftigst<br />
is; hoe de weg naar beneden, naar het dieptepunt werd afgelegd; en wat de weg uit het<br />
diepe dal naar boven mogelijk maakt.<br />
Aansluitend hield Prof.dr. Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel<br />
Planbureau, een <strong>voor</strong>dracht over het onderwerp Het laatste lid en de nieuwste lichting.<br />
Het was, zoals Schnabel watchers konden <strong>voor</strong>spellen, een onderhoudend en erudiet<br />
verhaal, eloquent gebracht, buitengewoon begrijpelijk en doorspekt met milde<br />
humoristische anekdotes of gewoon leuke invallen. Maar helaas met amper<br />
aandacht <strong>voor</strong> de branchevereniging, welke als regel toch het overgrote deel van het<br />
publiek in de zaal levert. Dit laat onverlet dat ik het een interessante presentatie vond.<br />
Nederland is, aldus spreker, anders dan andere Europese landen (in Zuid en Oost), al<br />
vele eeuwen heel erg een verenigingsland. Verenigingen kunnen de overheid veel last<br />
geven. Het gaat immers om burgers die zich organiseren omdat zij hetzij iets wel hetzij<br />
juist niet willen. Schnabel gaf een brede historisch sociologische schets van ons<br />
verenigingsland. Hij onderscheidde diverse typen verenigingen en wees op de vele<br />
mengvormen die nu <strong>voor</strong>komen om mensen te werven en te binden.<br />
Hij besloot zijn <strong>voor</strong>dracht met de onverwachte en prikkelende vraag of de stichting de<br />
vereniging van de toekomst is. Een stichting kent immers geen leden maar wel<br />
betrokkenheid (donateurs). Zij heeft andere consequenties, kent andere structuren en is<br />
in essentie minder democratisch. Maar misschien werkt zij wel efficiënter en is zij ook<br />
effectiever. Ik vond het een intrigerende uitsmijter.<br />
De laatste presentatie, na twee pauzes en vier casus <strong>voor</strong>drachten, werd gegeven door<br />
trendwatcher Hilde Roothart (www.trendslator.nl), de enige vrouwelijke spreker. Zij gaf<br />
een overzichtelijke presentatie met veel plaatjes en enkele filmpjes. Het was een<br />
welkome afwisseling ten opzichte van de casus presentaties, met name de <strong>voor</strong>dracht<br />
van Bouwend Nederland, die er vlak <strong>voor</strong> zat. Roothart onderzoekt, selecteert en vertaalt<br />
trends.<br />
Per trend maakte zij steeds een onderscheid tussen aan de ene kant de maatschappelijke<br />
trend, het maatschappelijke inzicht en de maatschappelijke waarden en behoeften en<br />
aan de andere kant de consumententrend, het consumenteninzicht, en de<br />
consumentenwaarden en -behoeften. Haar verhaal spitste zij uiteindelijk toe op vier<br />
trendslations, die <strong>voor</strong> verenigingen van belang zijn, op deze manier:<br />
Verantwoordelijkheid en zingeving: kans <strong>voor</strong> vereniging is eerlijk.<br />
Verbondenheid en opstandigheid: kans <strong>voor</strong> vereniging is verbonden.<br />
Authenticiteit en herkenbaarheid: kans <strong>voor</strong> vereniging is lokaal.<br />
290
Veiligheid en betrouwbaarheid: kans <strong>voor</strong> vereniging is transparant.<br />
De systematiek is mooi, maar er zullen wel wat brainstorms en workshops <strong>voor</strong> nodig<br />
zijn om deze kansen handen en voeten te geven.<br />
Los van de inhoud vond ik opmerkelijk dat zij een aantal keren sprak over Lessen <strong>voor</strong><br />
de toekomst terwijl zij dan meteen erna zei dat de toekomst al lang begonnen is. Deze<br />
paradox had zij wat scherper mogen uitwerken. Daarnaast viel mij op hoe vaak ze het<br />
kennelijk nodig vond om bij een bepaald onderwerp te melden dat zij ten aanzien<br />
daarvan van mening verschilde met Paul. Deze informatie vond ik nou volstrekt<br />
oninteressant en gratuit en, Schnabel watcher sinds lange tijd, ook niet direct een<br />
aanbeveling <strong>voor</strong> haar. Verschillen van mening horen erbij maar zonder onderbouwing<br />
valt er weinig van te leren.<br />
Terug naar de opzet van het congres: mijn favoriete vorm is maximaal twee plenaire<br />
sessies, bij <strong>voor</strong>keur een aan het begin en een aan het eind. En tussendoor parallelle<br />
workshops van minstens drie kwartier, waarvan iedere deelnemer er minstens twee kan<br />
bijwonen. Daarin hadden bij <strong>voor</strong>beeld zowel de uitsmijter van Schnabel als de vier<br />
kansen van Roothart uitgewerkt kunnen worden. Natuurlijk zijn er ook vele andere<br />
onderwerpen die daar behandeld zouden kunnen worden. In elk geval kunnen op die<br />
manier kansen <strong>voor</strong> zowel meer diepgang als <strong>voor</strong> meer interactiviteit worden geboden.<br />
Amusant vond ik het nogal forse microfoontje dat de sprekers <strong>voor</strong> hun mond droegen.<br />
<strong>Van</strong>af mijn plaats in de zaal leek het telkens weer alsof de spreker een grote wrat had<br />
tussen neus en mond. Het ding was er zo prominent dat ik er niet niet op die<br />
manier naar kon kijken.<br />
Afsluitend, ik heb van een aantal programma onderdelen van het congres genoten; ik<br />
heb weer vele collega's gesproken en me tegoed gedaan aan het fantastische buffet. En<br />
thuis lees ik op mijn gemak nog eens de presentaties door, die staan op de USB stick die<br />
ik bij inlevering van mijn badge mee kreeg.<br />
291
Het ASAE congres in Los Angeles - 1<br />
Enkele observaties en reflecties<br />
25-8-2010<br />
Al een aantal jaren neem ik deel aan het congres van de ASAE: de American Society of<br />
Association Executives. Ik ben lid van die club. Zij heeft 22.000 leden, van wie de helft<br />
werkt bij een kleine vereniging (minder dan tien werknemers). Ik heb elk jaar artikelen<br />
gewijd aan mijn deelname aan dit congres (Chicago, San Diego, Toronto). De volgende<br />
congressen vinden achtereenvolgens plaats in St. Louis (2011), Dallas (2012) en Atlanta<br />
(2013).<br />
Ik ben een ervaren verenigingsman, ervaren aan beide kanten van het groene laken: als<br />
directeur en als bestuurslid. Ervaring vind ik belangrijk, zij wordt nogal eens onderschat.<br />
Maar ervaring krijgt mijns inziens meer waarde als zij bij <strong>voor</strong>tduring wordt gevoed door<br />
nieuwe ervaring, kennis en inzichten van anderen en van mijzelf. Die nieuwe voeding<br />
haal ik <strong>voor</strong>al uit de VS.<br />
Het belang van nieuwe voeding geldt <strong>voor</strong>al <strong>voor</strong> een 'beroep' als dat van<br />
verenigingswerker, om het maar zo algemeen mogelijk uit te drukken. Deze werksoort,<br />
dit 'vak' kent immers geen wetenschappelijke basis, er wordt niet systematisch<br />
onderzocht, geen kennis opgebouwd. Maar toch blijft inspiratie nodig, ook al moet zij<br />
komen van anekdotes, speculatieve theorieën en goed bedoelde generalisaties.<br />
Ervaringen en hypothesen worden gedeeld, dit is belangrijk <strong>voor</strong> de ontwikkeling van<br />
professioneel bewustzijn.<br />
Voor mij is deelname aan dit congres een vorm van educatief toerisme. Ik ben de hele<br />
dag in touw in een goed gefaciliteerde omgeving en neem 's avonds deel aan leuke<br />
activiteiten. Ik let goed op aan welke sessies ik deelneem en maak veel aantekeningen.<br />
Want ik verzamel kennis, ook 'tacit knowledge' en ik wil die kennis graag delen met<br />
anderen in woord en geschrift.<br />
Deze keer was de Nederlandse delegatie groter dan ooit: er was een georganiseerde<br />
groep van vijftien personen (inclusief twee Vlaamse collega's). Bovendien heb ik nog een<br />
handvol andere Nederlanders ontmoet, die op eigen gelegenheid of uit anderen hoofde<br />
aan het congres deelnamen. Zij die <strong>voor</strong> het eerst deelnamen bleken nogal eens<br />
teleurgesteld over wat zij in een sessie hadden gehoord, bij <strong>voor</strong>beeld als het ging over<br />
sociale media. 'Zij hadden meer verwacht'.<br />
Dit is natuurlijk een veel <strong>voor</strong>komend probleem, <strong>voor</strong>al bij een groot aantal deelnemers.<br />
Dit doet zich ook bij wetenschappelijke congressen <strong>voor</strong>: er zijn enerzijds altijd<br />
deelnemers die al veel van het betreffende terrein of onderwerp weten en anderzijds<br />
deelnemers die zich komen oriënteren. Op de schaal van een congres als dit – 5.000 plus<br />
een paar honderd online - is het onvermijdelijk dat je als presentator van een sessie<br />
(learning lab) om te beginnen niet weet wie er in de zaal zitten, zodat je je verhaal niet<br />
op hun niveau kunt afstemmen. Voorts kun je er vergif op innemen dat je verhaal bij een<br />
deel van de mensen niet aankomt en bij een ander deel als oude kost wordt ontvangen.<br />
Niemand tevreden dus.<br />
292
Ik zie zo'n congres <strong>voor</strong>al als een vorm van ontwikkelings- en zendingswerk <strong>voor</strong> het<br />
werkveld; de verenigingswereld is zo groot en divers, er zijn zoveel kleine verenigingen,<br />
besturen, directeuren en stafleden, er is zoveel basaal ontwikkelingswerk te doen, de<br />
mensen in de kleine verenigingen werken zo hard dat zij aan reflectie niet<br />
toekomen. Professionalisering is een verre wensdroom. Dus biedt deelname aan een<br />
congres uitkomst.<br />
Als je zelf al het een en ander weet van een bepaald onderwerp, dat vrij nieuw en<br />
bovendien veelbelovend is, dan is het een toevalstreffer als je binnen zo'n algemeen<br />
congres, met zoveel onderwerpen - ik noem het een omnibus congres - echt dingen aan<br />
de weet komt die je verder brengen. Hoewel je dit natuurlijk nooit kunt uitsluiten.<br />
Mijns inziens kun je dan beter naar een gespecialiseerd vakcongres gaan of deelnemen<br />
aan een netwerk van gelijkgerichten en -geïnteresseerden. Overigens, bij tal van nieuwe<br />
en hypeachtige onderwerpen kun je zelf al gauw een aardige expertstatus verwerven,<br />
ook al zal die waarschijnlijk maar van korte duur zijn, gezien het hoge tempo van de<br />
technologische en commerciële ontwikkelingen. Niettemin is het ook de moeite waard om<br />
sessies over andere onderwerpen bij te wonen, ter verbreding van je horizon. Het is mijn<br />
ervaring dat je juist daar aardige inspiratie kunt opdoen die je goed van pas kan komen<br />
bij het onderwerp van je primaire interesse.<br />
Met andere woorden, zoals zo vaak in het leven, spelen ook hier verwachtingen een<br />
belangrijke rol. Het is belangrijk om te weten wat je wilt en waar je daar<strong>voor</strong> terecht<br />
kunt. Ik vind op dit congres elk jaar nog voldoende van mijn gading <strong>voor</strong> de<br />
kennisbehoefte die ik heb. In de presentaties en in de bookstore. En <strong>voor</strong> andere kennis-<br />
en vaardigheidsbehoeften zoek ik andere educatieve gelegenheden. Ik ben natuurlijk niet<br />
alleen maar een educatieve toerist maar ook een educatieve veelvraat.<br />
293
Het ASAE congres in Los Angeles - 2<br />
Enkele observaties en reflecties<br />
1-9-2010<br />
Een van de sessies die ik op het ASAE congres (21-24 augustus) bijwoonde ging over<br />
verenigingsdirecteuren, die al vele jaren bij een en dezelfde vereniging werken. Een<br />
lange verblijfsduur is een interessant fenomeen, waarover een hoop te zeggen is. Dat<br />
deden de aanwezigen dan ook. Als regel gaven zij, als zij behoorden tot de categorie met<br />
de lange verblijfsduur, diverse <strong>voor</strong> de hand liggende en doorgaans plausibele redenen.<br />
Natuurlijk werden suggesties gegeven die kunnen helpen om het zo'n lange periode 'uit<br />
te houden'. Een van de inleiders opperde dat het toch wel heel belangrijk is om af en toe<br />
eens afstand te nemen van je werk zodat je erover kunt reflecteren. Concreet: neem<br />
eens een week, misschien zelfs wel twee, vakantie. Mijn schoenen vielen uit. Natuurlijk<br />
ken ik de Noord-Amerikaanse bedrijfs- en arbeidscultuur; inderdaad, twee weken<br />
vakantie per jaar is al heel wat!<br />
Maar wie hard werkt en mogelijk nog wat privé zorgen met zich draagt, heeft allereerst<br />
behoefte aan recuperatie, herstel, even bijkomen. Misschien ben ik een verwende<br />
Europese man, die niet zonder een lange vakantie kan. Wat ik wel weet is dat het werk<br />
niet binnen een week uit 'mijn systeem' is en dat het er al gauw weer insluipt in de week<br />
<strong>voor</strong>afgaand aan vertrek naar huis. Dus hoezo reflectie in een of twee weken in de<br />
context van het Amerikaanse arbeidspatroon? Natuurlijk zal mijn Amerikaanse collega<br />
zich best kunnen ontspannen en natuurlijk gaat zijn onbewuste gewoon door, door hem<br />
allerlei informatie aan te reiken.<br />
Maar reflectie is <strong>voor</strong> mij toch <strong>voor</strong>al een bewuste activiteit, bijna meditatief van aard. Ik<br />
word erbij geholpen door rust en aandacht; door het systeem geleidelijk uit me weg te<br />
voelen vloeien; door te lezen over onderwerpen die mij interesseren, inclusief romans en<br />
biografieën; door met dierbaren van gedachten te wisselen over wat me bezig houdt of<br />
wat plotseling in het gesprek opduikt, alsof het daar al een tijd op zijn beurt heeft zitten<br />
wachten.<br />
Vakantie is <strong>voor</strong> de meeste mensen in onze samenleving iets heel belangrijks. Er worden<br />
hoge verwachtingen aan gekoppeld, waardoor teleurstellingen al bij <strong>voor</strong>baat worden<br />
ingebakken. Er is veel geschreven over vakantiestress (<strong>voor</strong>, tijdens en na) en relaties<br />
die tijdens vakanties worden beëindigd. Vakantie is <strong>voor</strong> veel mensen als het ware een<br />
compensatie <strong>voor</strong> een dagelijks leven dat niet goed in balans is. We willen teveel in te<br />
korte tijd, alleen of samen met persoon X of Y of met groep A of B. Ik zeg hier niets<br />
nieuws.<br />
Als we ons dagelijks leven, ook ons werkleven, evenwichtiger en minder overladen<br />
zouden leven, dan zouden we niet zo'n groot verlangen (hoeven) opbouwen naar het<br />
geweldige leven dat onze vakantie <strong>voor</strong> ons moet zijn. We zouden veel minder of<br />
misschien wel geen compensatie nodig hebben. We zouden gewoon door de week nu en<br />
dan tijd <strong>voor</strong> onszelf kunnen inruimen, misschien zelfs wel op een vast moment en<br />
misschien zelfs ook wel <strong>voor</strong> reflectie.<br />
294
Het gaat dan om vragen als: waar ben ik mee bezig? Welk leven leef ik eigenlijk? Wat<br />
betekent mijn werk <strong>voor</strong> mij? Past het (nog steeds) bij mij? Zo ja, kan ik dan aangeven<br />
waarom dat zo is? Zo nee, wat mis ik er dan in? Wat weerhoudt me ervan om me te<br />
oriënteren op een ander leven, een andere toekomst? Enzo<strong>voor</strong>t. En <strong>voor</strong>al: tot wie wend<br />
ik me als ik behoefte heb aan een klankbord, aan iemand die me helpt om de goede<br />
vragen te stellen en die me bij de les houdt, de les die nu en dan behoorlijk<br />
confronterend kan zijn.<br />
Want wie zijn comfort zone verlaat ontmoet onvermijdelijk onzekerheid, twijfel en angst.<br />
Juist de weg tussen de oude comfort zone en de nieuwe kan lang zijn en tegelijkertijd<br />
ook heel bevrijdend en rijpend. Vaak is het een heus avontuur om een nieuwe weg in te<br />
slaan, terwijl de bestemming nog niet in zicht is. Loopbaancoaches en -begeleiders zijn<br />
de professionals bij uitstek bij wie je te rade kunt gaan om deze via nova te zoeken, in te<br />
slaan en onderzoekend tot een goed, bij jou passend einde te brengen. Daarover heb ik<br />
in de betreffende sessie niets gehoord.<br />
295
Het ASAE congres in Los Angeles - 3<br />
Enkele observaties en reflecties<br />
11-9-2010<br />
In mijn vorige artikel schreef ik over vakantie als compensatie <strong>voor</strong> een (werk) leven dat<br />
uit balans is. Nu gaat het over congresdeelname als compensatie <strong>voor</strong> een werkleven,<br />
waarin werkelijk leren te weinig aan bod komt. Te vaak wordt ervaring opgebouwd door<br />
een of enkele malen iets nieuws te leren en dit dan eindeloos, zij het met wat<br />
aanpassingen, te herhalen. Niet bepaald een op innovatie ingestelde houding, die menig<br />
werkgever wel best vindt.<br />
Tijdens de Final Night Celebration - special guest Cyndi Lauper - van het congres, die<br />
plaats vond op het California Plaza Water Court, had ik een geanimeerde discussie met<br />
een goede bekende van me, directeur van een alumnivereniging van een Nederlandse<br />
universiteit. We hadden het over de merites in leer- en ontwikkelingsopzicht van<br />
deelname aan een congres als dit. Ik bracht te berde dat ik al in diverse sessies had<br />
meegemaakt dat slechts enkelen in de zaal een bepaalde publicatie kenden of zelfs<br />
hadden gelezen, die hetzij algemeen bekend mag worden verondersteld (zoals 7<br />
Measures of Success) of die, van de hand van de spreker van de sessie, zeer onlangs had<br />
gestaan in het ASAE blad Associations Now.<br />
Deze observatie, die overigens niet op zich staat, zette me aan het denken over de<br />
ruimte die verenigingsprofessionals zichzelf gunnen en dus bij hun baas weten te<br />
verwerven om afstand te nemen van hun werk, te reflecteren, te lezen, intercollegiale<br />
uitwisseling te hebben, bij te tanken. Mijn gevoel zegt me, de goeden niet te na<br />
gesproken, dat dit wel beter kan. Ik doel hier dus op bezig zijn met je vak als<br />
verenigingsprofessional en niet op allerlei zaken waarmee je druk bent en die te maken<br />
hebben met je organisatie (bureau, vereniging) en met de beroeps- of bedrijfsuitoefening<br />
van je leden.<br />
In een aantal gevallen was de kwaliteit van het gebodene op het congres beneden de<br />
verwachting van mijn Nederlandse mededeelnemers. Ik zelf heb amper teleurstelling<br />
ervaren omdat ik, als onderhand 'ervaren' ASAE congresganger, scherp selecteer wat ik<br />
bijwoon. Maar tegenvallen kan het natuurlijk altijd. In een van mijn congresblogposts op<br />
www.vm-online.nl kwalificeerde ik het ASAE congres als een vorm van ontwikkelingswerk<br />
<strong>voor</strong> het vak.<br />
Er zijn immers zoveel mensen die betaald of onbetaald <strong>voor</strong> ontelbare verenigingen<br />
werken, en die mensen komen heus niet elk jaar naar het congres. Velen komen <strong>voor</strong> het<br />
eerst, zeker als zij werken <strong>voor</strong> een kleine vereniging. Als het ontwikkelingswerk is dan<br />
kun je, kort door de bocht gezegd, als deskundige op een bepaald gebied al gauw<br />
optreden als eenoog in een land van blinden. Maar, eerlijk is eerlijk, er treden ook keien<br />
van gezaghebbende (boeken schrijvende en goed verkopende) wetenschappers op in<br />
thought leader sessies.<br />
Maar ja, wat is het effect van deelname aan een congres als dit? Het gaat <strong>voor</strong>namelijk<br />
om kennisoverdracht, het is een cognitieve exercitie, ondersteund met veel powerpoint-<br />
en filmmateriaal. Er wordt tijdens een sessie nu en dan, op aangeven van degene die de<br />
sessie verzorgt, een of enkele malen kort gediscussieerd door deelnemers, die naast<br />
296
elkaar of aan een ronde tafel zitten. Zo'n discussie blijft beperkt tot oppervlakkige<br />
uitwisseling. Ook vindt geen echte oefening plaats in bepaalde vaardigheden, terwijl er<br />
wel veel over wordt gepraat.<br />
Als je (a) als enige van je vereniging (staf, bestuur) deelneemt en (b) alleen maar kennis<br />
overgedragen krijgt, wat is dan de kans dat deze beklijft bij jou en dat je er 'thuis' mee<br />
aan de slag kunt? Terwijl je aan het congres deelnam, heeft het werk zich flink<br />
opgehoopt. En wat nog belangrijker is, jij staat in je ervaring alleen. Ga je indrukken of<br />
inzichten overdragen? Ga je met je team samen aan de slag met een bepaald onderwerp,<br />
bij <strong>voor</strong>beeld aan de hand van een publicatie, zoals enkele jaren geleden her en der<br />
gebeurde met het boek 7 measures of success? Ik schat in dat het leerrendement aan de<br />
bescheiden kant is. En dit is natuurlijk heel jammer als congresdeelname een<br />
compensatie-actie is!<br />
Dit effectiviteitargument geldt overigens ook <strong>voor</strong> trainingen, zoals nogal eens in<br />
onderzoek is vastgesteld. De grootste winst wordt behaald door het leren van de<br />
organisatie en van de mensen die er werken te realiseren via een combinatie van de<br />
volgende elementen: (1) als team, (2) kennisoverdracht (ook als het gaat<br />
om vaardigheden als communiceren, onderhandelen, of omgaan met conflicten), (3)<br />
vaardigheid oefenen, en (4) follow-up in de vorm van coaching van het team en van de<br />
afzonderlijke leden.<br />
Pas in zo'n combinatie van leersituaties kan sprake zijn van een werkelijke investering in<br />
de kwaliteit van de mensen, de organisatie en haar belangrijkste processen. Ik vraag me<br />
af wanneer, if ever, de ASAE een stap in die richting zal zetten, bij <strong>voor</strong>beeld in de vorm<br />
van trainingen <strong>voor</strong>afgaande aan- of volgend op het congres, ook al brengt dit natuurlijk<br />
een extra belasting <strong>voor</strong> de deelnemers mee in termen van tijd en geld.<br />
Wat natuurlijk ook nog zou kunnen is dat de ASAE haar congresconcept ingrijpend<br />
wijzigt. Maar ik zie geen tekenen die dit waarschijnlijk maken. De huidige formule van<br />
een Annual Meeting (congres) met een grote beurs als Solutions Market is te profijtelijk<br />
<strong>voor</strong> de ASAE. In elk geval vind ik dat er <strong>voor</strong> mij ook bij de huidige formule genoeg te<br />
halen is. Dus ben ik volgend jaar van de partij in St. Louis.<br />
297
Geld verdienen aan je congres?<br />
Kijk naar de ASAE!<br />
6-11-2010<br />
Komende week, op donderdagmiddag 11 november, vindt het zesde VM congres plaats.<br />
Locatie is de Nieuwe Kerk in Den Haag. Natuurlijk ben ik weer van de partij. Dit<br />
congres is immers de enige gelegenheid van het jaar in ons land om diverse honderden<br />
verenigingsprofessionals te ontmoeten. Ter aanvulling neem ik ook al weer een aantal<br />
jaren deel aan het ASAE congres, Annual Meeting & Exposition genoemd, laatstelijk in<br />
Los Angeles. Ik heb daar enkele recente artikelen aan gewijd. In december vindt haar<br />
jaarlijkse Technology Conference plaats.<br />
Deze beide activiteiten leggen de ASAE alles behalve windeieren. Het augustus congres<br />
leverde een winst op van $ 2,5 miljoen en de december conferentie is doorgaans goed<br />
<strong>voor</strong> $ 1,5 miljoen, dus vier miljoen dollar winst per jaar, alleen al met deze twee<br />
activiteiten. De opbouw van die winst ken ik niet, maar het zal me niet verbazen als de<br />
ASAE ook nog flink verdient aan de hotelkamers die wij via haar kunnen boeken.<br />
Daarnaast vinden er het hele jaar door nog tal van andere activiteiten plaats, steeds<br />
vaker ook virtueel. De inkomsten uit contributie maken een slechts bescheiden aandeel<br />
uit van de jaarlijkse inkomsten.<br />
Wat opvalt is dat de ASAE zo'n volstrekt ander type vereniging is dan waar wij hier mee<br />
vertrouwd zijn. Dat geldt trouwens <strong>voor</strong> heel veel Amerikaanse verenigingen. Ze<br />
worden geleid als een bedrijf en er wordt stevig ingezet op geld verdienen. Het salaris<br />
van de ASAE verenigingsdirecteur is dan ook een veelvoud van onze Balkenendenorm. En<br />
dan te bedenken dat bestuursleden en dergelijke hun kosten van reis en verblijf niet<br />
vergoed krijgen. Het is immers een eer om de club te dienen.<br />
Alle ondernemingslust vindt uiteraard plaats met de blik op het lid. En hier wordt het<br />
interessant. Want de ASAE presenteert zich weliswaar als een organisatie <strong>voor</strong><br />
verenigingsprofessionals, maar het is geen zuivere beroepsvereniging. De ASAE kent<br />
namelijk twee soorten lidmaatschap: een <strong>voor</strong> individuen en een <strong>voor</strong> commerciële<br />
organisaties (industry partners genoemd) die actief zijn in het verenigingsdomein. Beide<br />
categorieën leden nemen deel aan de congressen.<br />
5522 personen namen deel aan het augustus congres in Los Angeles. Dit aantal is als<br />
volgt samengesteld:<br />
2.856 executives (in 2009: 2.183)<br />
1.894 exhibitors (in 2009: 1.798); het betreft 439 ondernemingen (2009: 436) in<br />
733 stands.<br />
772 other participants (in 2009: 920); hiertoe behoren gasten, echtgenotes,<br />
persmensen, vrijwilligers, leveranciers, stafleden.<br />
Ruim 5.000 deelnemers is niet slecht. Toch vind ik de verhouding tussen<br />
verenigingsprofessionals en ondernemingen, die aan verenigingen verdienen - de beurs<br />
met stands wordt heel eufemistisch Solutions market genoemd - ook dit jaar weer<br />
scheef. Het aantal verenigingsprofessionals steeg met bijna 700, niet slecht. Ik gun het<br />
ons vak van harte als er nog meer verenigingsprofessionals aan het congres zouden<br />
298
deelnemen. De ASAE heeft immers ruim 20.000 leden, zij het dat deze niet allemaal<br />
verenigingsprofessional zijn. De samenstelling van het ledenbestand op dit moment ken<br />
ik niet.<br />
Noord Amerika (dus VS en Canada) kent vele honderdduizenden verenigingen en andere<br />
nonprofits (want als je daar<strong>voor</strong> werkt ben je ook welkom als lid). De markt van<br />
verenigingsprofessionals is dus enorm, maar de penetratiegraad van de ASAE is naar<br />
mijn mening heel erg laag. En dan heb ik het nog niet over het stijgend aantal<br />
buitenlandleden (Australië, Nederland en vele andere). Hoe de ASAE met deze<br />
uitdagingen omgaat, ik heb geen idee. Ik lees of hoor er niets over. Het zal wel<br />
Boardroom werk zijn.<br />
Terug naar eigen land. We hebben hier gelukkig het VM congres en sinds kort ook een<br />
actieve VPN, onze beroepsvereniging. Het is een goed idee van het bestuur om een<br />
bijeenkomst te beleggen, <strong>voor</strong>afgaande aan het congres.<br />
299
Over de auteur<br />
De volgende tekst had Theo Jonkergouw op zijn weblog over goedverenigingsbestuurtips<br />
geplaatst:<br />
'Mijn leven staat in het teken van verenigingen, het is er vol van. Ik geloof in het zelf<br />
organiserend vermogen van mensen via verenigingen, als tegenwicht tegen steeds<br />
autoritairder bestuurde bedrijven en overheden.<br />
Ik ben als vrijwilliger actief (geweest) in verenigingen op allerlei gebied: vakbond,<br />
politiek (lokaal en nationaal), omroep, buurt, sport en beroep.<br />
Ik heb als directeur gewerkt bij een grote omroeporganisatie en bij drie<br />
beroepsorganisaties (psychologen, ingenieurs, gedragstherapeuten).<br />
Mijn bagage als verenigingskundige heb ik vanaf mijn 62e via scholing en training<br />
uitgebreid met diverse vormen van coaching en met mediation. Met deze verrijkte<br />
bagage wil ik bijdragen aan de verdere professionalisering, kwaliteit en succes van<br />
beroeps-, branche- en andere verenigingen.<br />
In dit weblog wil ik graag mijn expertise op het gebied van verenigingsbestuur met mijn<br />
lezers delen. Met mijn berichten wil ik u ideeën geven over de beste manieren om<br />
verenigingen te besturen.'<br />
300
Change language