Inger PlaIsIer En KarIanne Kalshoven Gezonde Bedrijfscultuur

'de mate van ethisch leiderschap van hun leidinggevende. ‘Wat
dan opvalt is dat leidinggevenden significant hoger scoren op de
zelfwaardering van hun ethisch leiderschap dan de werknemers.
Leidinggevenden overschatten zichzelf daarin. Ze zien zichzelf
bijvoorbeeld als zorgzaam of integer, terwijl medewerkers dat
niet zo ervaren.’
Welzijn
Kalshoven vindt het fascinerend dat de leidinggevende niet op de
hoogte is van de perceptie van de werknemers op zijn gedrag en
prestaties. ‘Blijkbaar spreken ze daarover nooit en dat is jammer.
Als je het hebt over integer gedrag op de werkvloer, is het belangrijk
dat werknemers iets tegen hun leidinggevende durven te
zeggen. Bijvoorbeeld dat ze het niet met hem eens zijn over een
bepaald besluit dat hij heeft genomen. Voor de organisatie kan
dat veel opleveren, maar blijkbaar gebeurt dat niet.’
Plaisier ziet dat laatste wat minder somber in, zeker als het
gz­psychologen betreft. ‘Die zijn zo goed opgeleid, dat je er
vanuit mag gaan dat ze in staat en bereid zijn om ook verantwoordelijkheid
te nemen voor het functioneren van het gehele
team, inclusief dat van de leidinggevende. Natuurlijk, de leidinggevende
heeft een faciliterende taak, maar verder zijn alle
medewerkers in gelijke mate verantwoordelijk voor het reilen en
zeilen op de werkvloer.’
Eén aspect komt wel naar voren uit het onderzoek van Kalshoven:
ethisch leiderschap heeft een gunstige invloed op de sfeer op de
afdeling en het werkplezier van de medewerkers. ‘Het stimuleert
het samenwerkingsgedrag en de mate waarin werknemers
eigen initiatief en verantwoordelijkheid nemen en het stimuleert
hun arbeidssatisfactie en hun bereidheid om problemen aan te
kaarten. Ethisch leiderschap bevordert daarmee het welzijn van
de medewerkers.’
Dat komt overeen met de uitkomsten van het onderzoek van
Plaisier. ‘Er zijn aanwijzingen dat mensen met psychische klachten
beter op het werk functioneren als ze van hun collega’s of
leidinggevende enig begrip voor hun ziekte kunnen verwachten.
Mensen die enigszins open over hun ziekte durven te spreken,
ArBEIdSPSyCHOlOgIE
desnoods tegenover slechts één collega of alleen de leidinggevende,
blijken vaker aan het werk te zijn dan mensen die aangeven
dat niet te kunnen. Dat komt ook omdat je dan vervolgens
beter kunt benoemen waaraan je behoefte hebt. Bijvoorbeeld dat
je liever ’s middags dan ’s ochtends werkt, omdat je vooral ‘s
ochtends depressief bent.’
Plaisier vraagt zich wel af of een leidinggevende die een van zijn
medewerkers op deze manier speciaal behandelt, bijvoorbeeld
door toe te staan dat deze later begint of juist eerder naar huis
mag, nog wel ethisch handelt. Een kenmerk van ethisch leiderschap
is immers dat geen enkele werknemer mag worden voorgetrokken.
Kalshoven tilt daar minder zwaar aan. ‘Een leidinggevende
mag best mensen voortrekken als daar goede redenen
‘ l e i d i n g g e V e n d e n h e b b e n V e e l i n V l o e d o P
h e t w e r k P l e Z i e r e n d e o n t w i k k e l k a n s e n
V a n m e d e w e r k e r s ’
voor zijn. Iedere werknemer heeft andere behoeften, al betekent
dat voor elke leidinggevende een lastige balans om daarnaar te
luisteren en toch iedereen gelijk te behandelen. Het is dan ook
belangrijk om dat soort zaken goed met elkaar te bespreken, om
te voorkomen dat iemand zich tekortgedaan voelt.’
Zorgen voor een open bedrijfscultuur en problemen bespreekbaar
maken, dat is ook volgens Six een kerneigenschap van
leidinggevenden. Want werknemers, of dat nu marinemedewerkers
of gz­psychologen zijn, kunnen nog zo hard werken
aan hun mentale weerbaarheid, ze moeten wel kunnen rekenen
op een open oor van hun leidinggevende. Anders zijn al hun
inspanningen voor niets geweest. Six: ‘Een goede leidinggevende
weet moeilijke onderwerpen bespreekbaar te maken en ziet dat
ook als zijn taak. Hij hoeft dat niet per se altijd zelf te doen, maar
hij moet er wel voor zorgen dat het op de agenda komt. Daarvan
profiteren alle medewerkers.’ n
gZ-PSYCHOLOGIE 6 n SEPTEMBER 2011 9