Inger PlaIsIer En KarIanne Kalshoven Gezonde Bedrijfscultuur

More documents

Recommendations

Info

8 ArBEIdSPSyCHOlOgIE mensen met psychische klachten aan het werk kunnen blijven wanneer ze voldoende steun ervaren van hun collega’s of leidinggevende. ‘Daarnaast ervaart deze groep meer invloed en controle op de uitoefening van hun taken dan de groep patiënten die hun betaalde werk noodgedwongen moesten beëindigen. En we zagen ook dat werknemers met psychische klachten die een partner thuis hebben zich eveneens beter staande weten te houden binnen werksituaties.’ Opmerkelijk aan het onderzoek van Plaisier was dat dit alles ook geldt voor gezonde werknemers. ‘Ook bij een controlegroep van gezonde mensen zagen we minder ziekteverzuim wanneer ze ‘ w e r k d r u k h o e f t g e e n b r o n V a n s t r e s s t e Z i j n ’ voldoende steun en invloed ervaren op de werkvloer. Als daaraan is voldaan, hoeft werkdruk geen bron van stress te zijn, maar kan het juist ook prettig zijn. Je hebt het dan weliswaar druk, maar je kunt wel alles zelf plannen, de werksfeer is goed en je ervaart voldoende support van je leidinggevende.’ Ook voor gzpsychologen zijn dat belangrijke uitkomsten, stelt Plaisier. Want zoals een op missie gestuurde soldaat weinig kan veranderen aan de oorlogssituatie waarin hij terechtkomt, zo kan een gzpsycholoog er weinig aan veranderen dat hij vandaag weer een gesprek heeft met die agressieve of zuigende cliënt. ‘Juist dan is het belangrijk dat hij de last die hij ervaart kan delen met collega’s en dat hij tevens kan rekenen op alle steun van zijn leidinggevende.’ Overigens vraagt Plaisier zich af of een teveel aan invloed en eigen beslissingsruimte niet juist ook belastend kan werken voor gzpsychologen. ‘Ik vermoed dat zij, vergeleken met veel andere professionals, hoog scoren op de mogelijkheid invloed uit te oefenen op hun werkzaamheden. Ze kunnen bijvoorbeeld in belangrijke mate zelf bepalen wat ze doen in de spreekkamer. Niemand die hen daarop aanspreekt. Die autonomie klinkt positief, maar misschien vraagt dat soms ook wel teveel van je. Als dat zo is, is het belangrijk dat je ook dat kunt bespreken met je collega’s en leidinggevende.’ Ethisch leiderschap Het ethisch leiderschap van de leidinggevende kan in zo’n situatie behulpzaam zijn, stelt dr. Karianne Kalshoven. ‘Hij kan een voorbeeld zijn voor de gzpsycholoog, bijvoorbeeld doordat hij deze door zijn gedrag laat zien hoe hij omgaat met de hem toegestane bevoegdheden. Maar hij kan ook praktische tips geven, meekijken in de spreekkamer of samen met de gzpsycholoog rollenspelen doen, zodat deze spelenderwijs de beslissingsruimte die hij heeft beter leert hanteren.’ Kalshoven doet onderzoek naar ethisch leiderschap. Vorig jaar promoveerde ze op dat onderwerp aan de Amsterdam Business School. Daarnaast geeft ze trainingen, workshops en intervisies over ethisch leiderschap bij het Amsterdam Center for Integrity and Leadership. Kalshoven vindt ethisch leiderschap ook persoonlijk een belangrijk onderwerp. ‘Omdat ik denk dat we beter met elkaar en de wereld kunnen omgaan. Bovendien zie ik gZ-PSYCHOLOGIE 6 n SEPTEMBER 2011 dat leidinggevenden veel invloed hebben op het werkplezier en de ontwikkelkansen van medewerkers. Dat zijn ze zich vaak niet eens bewust, hoe gek dat ook klinkt.’ In haar promotieonderzoek onderzocht Kalshoven onder meer de relatie tussen persoonlijkheid en ethisch leiderschap. Ze herleidde persoonlijkheid daartoe tot de Big five; de vijf basisdimensies waarop het begrip persoonlijkheid is gebaseerd: vriendelijkheid, extravertie, consciëntieusheid, openheid en neuroticisme. ‘Dan valt op dat er slechts een zwakke relatie bestaat tussen persoonlijkheidsstructuur en ethisch leiderschap. Er is weliswaar een correlatie met vriendelijkheid en consciëntieusheid, maar deze is zwak. Persoonlijkheid blijkt dus maar in geringe mate voorspellend te zijn voor de mate van ethisch leiderschap van de leidinggevende.’ Kalshoven wilde ook weten of de mate van ethisch leiderschap meetbaar is aan de hand van waarneembaar gedrag van de leidinggevende. Ze deed dat door dat ethisch leiderschap onder te verdelen in zeven toetsbare gedragsdimensies: eerlijkheid en verantwoordelijkheid, integriteit, zorgzaamheid, duurzaamheid, stimuleren van ethisch gedrag bij werknemers, verhelderen van functies en taken, en delen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vervolgens nam ze interviews af met leidinggevenden en vroeg ze hen in hoeverre zij zichzelf zien als ethisch leidinggevenden. En ze liet ook telkens twee werknemers aan de hand van deze zeven dimensies een vragenlijst invullen over Karianne Kalshoven: ‘Leidinggevenden overschatten zichzelf: ze zien zichzelf bijvoorbeeld als zorgzaam of integer, terwijl medewerkers dat niet zo ervaren.’ fOTOgrAfIE: Trudy KrOESE
'de mate van ethisch leiderschap van hun leidinggevende. ‘Wat dan opvalt is dat leidinggevenden significant hoger scoren op de zelfwaardering van hun ethisch leiderschap dan de werknemers. Leidinggevenden overschatten zichzelf daarin. Ze zien zichzelf bijvoorbeeld als zorgzaam of integer, terwijl medewerkers dat niet zo ervaren.’ Welzijn Kalshoven vindt het fascinerend dat de leidinggevende niet op de hoogte is van de perceptie van de werknemers op zijn gedrag en prestaties. ‘Blijkbaar spreken ze daarover nooit en dat is jammer. Als je het hebt over integer gedrag op de werkvloer, is het belangrijk dat werknemers iets tegen hun leidinggevende durven te zeggen. Bijvoorbeeld dat ze het niet met hem eens zijn over een bepaald besluit dat hij heeft genomen. Voor de organisatie kan dat veel opleveren, maar blijkbaar gebeurt dat niet.’ Plaisier ziet dat laatste wat minder somber in, zeker als het gzpsychologen betreft. ‘Die zijn zo goed opgeleid, dat je er vanuit mag gaan dat ze in staat en bereid zijn om ook verantwoordelijkheid te nemen voor het functioneren van het gehele team, inclusief dat van de leidinggevende. Natuurlijk, de leidinggevende heeft een faciliterende taak, maar verder zijn alle medewerkers in gelijke mate verantwoordelijk voor het reilen en zeilen op de werkvloer.’ Eén aspect komt wel naar voren uit het onderzoek van Kalshoven: ethisch leiderschap heeft een gunstige invloed op de sfeer op de afdeling en het werkplezier van de medewerkers. ‘Het stimuleert het samenwerkingsgedrag en de mate waarin werknemers eigen initiatief en verantwoordelijkheid nemen en het stimuleert hun arbeidssatisfactie en hun bereidheid om problemen aan te kaarten. Ethisch leiderschap bevordert daarmee het welzijn van de medewerkers.’ Dat komt overeen met de uitkomsten van het onderzoek van Plaisier. ‘Er zijn aanwijzingen dat mensen met psychische klachten beter op het werk functioneren als ze van hun collega’s of leidinggevende enig begrip voor hun ziekte kunnen verwachten. Mensen die enigszins open over hun ziekte durven te spreken, ArBEIdSPSyCHOlOgIE desnoods tegenover slechts één collega of alleen de leidinggevende, blijken vaker aan het werk te zijn dan mensen die aangeven dat niet te kunnen. Dat komt ook omdat je dan vervolgens beter kunt benoemen waaraan je behoefte hebt. Bijvoorbeeld dat je liever ’s middags dan ’s ochtends werkt, omdat je vooral ‘s ochtends depressief bent.’ Plaisier vraagt zich wel af of een leidinggevende die een van zijn medewerkers op deze manier speciaal behandelt, bijvoorbeeld door toe te staan dat deze later begint of juist eerder naar huis mag, nog wel ethisch handelt. Een kenmerk van ethisch leiderschap is immers dat geen enkele werknemer mag worden voorgetrokken. Kalshoven tilt daar minder zwaar aan. ‘Een leidinggevende mag best mensen voortrekken als daar goede redenen ‘ l e i d i n g g e V e n d e n h e b b e n V e e l i n V l o e d o P h e t w e r k P l e Z i e r e n d e o n t w i k k e l k a n s e n V a n m e d e w e r k e r s ’ voor zijn. Iedere werknemer heeft andere behoeften, al betekent dat voor elke leidinggevende een lastige balans om daarnaar te luisteren en toch iedereen gelijk te behandelen. Het is dan ook belangrijk om dat soort zaken goed met elkaar te bespreken, om te voorkomen dat iemand zich tekortgedaan voelt.’ Zorgen voor een open bedrijfscultuur en problemen bespreekbaar maken, dat is ook volgens Six een kerneigenschap van leidinggevenden. Want werknemers, of dat nu marinemedewerkers of gzpsychologen zijn, kunnen nog zo hard werken aan hun mentale weerbaarheid, ze moeten wel kunnen rekenen op een open oor van hun leidinggevende. Anders zijn al hun inspanningen voor niets geweest. Six: ‘Een goede leidinggevende weet moeilijke onderwerpen bespreekbaar te maken en ziet dat ook als zijn taak. Hij hoeft dat niet per se altijd zelf te doen, maar hij moet er wel voor zorgen dat het op de agenda komt. Daarvan profiteren alle medewerkers.’ n gZ-PSYCHOLOGIE 6 n SEPTEMBER 2011 9
Page 1 and 2: JAARGANG 3 NUMMER 6 SEPTEMBER 2011
Page 3 and 4: CoLoFoN GZ-psychologie is een onafh
Page 5 and 6: Inspectie: vrijgevestigde klinisch
Page 7: zonde bedrijfscultuur Zelfregie en
Page 11 and 12: dat ‘psychologiseren’ een weste
Page 13 and 14: Klachten Therapie Alle cliënten kr
Page 15 and 16: treatment of panic disorder and ago
Page 17 and 18: (nog) niet mogelijk fOTOgrAfIE: STO
Page 19 and 20: het buitenland naar Nederland, maar
Page 21 and 22: De procedure duurt lang: er kan 5 j
Page 23 and 24: Het al dan niet zonder hulp voltooi
Page 25 and 26: n Gunnar, M.R., & Kertes, D.A. (200
Page 27 and 28: eter, kunnen worden uitgeoefend doo
Page 29 and 30: klachten, ze hebben oog voor de pro
Page 31 and 32: 30 september 2011 Cognitieve Therap
Page 33 and 34: 1. in het rapport wordt op inzichte
Page 35 and 36: ik over een tijd geen geld heb om m
Page 37 and 38: INgEZONdEN BrIEf Is invoering van a
Page 39 and 40: INGER PLAISIER EN KARIANNE KALSHOVE

Inger PlaIsIer En KarIanne Kalshoven Gezonde Bedrijfscultuur

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?