Kennisnetwerken en ruimtelijke clustering - Rooilijn

Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outsourcing planning
P. 405
gever als het ware een spiegel voor
houden. In het eerder genoemde project
Masterplan openbaar vervoer van de
Stadsregio kwam de externe erachter dat
de vervoersprojecten van de Stadsregio
erg versnipperd waren. Zij organiseerde
daarom samen met de directeur een
intern proces om meer samenhang
te creëren. Omdat de directeur nauw
samenwerkte met de externe en open
stond voor feedback, waren zij samen
instaat de onderlinge samenhang van
de projecten te vergroten. Een andere
manier is dat externen andere problemen
en oplossingen aandragen dan internen,
omdat zij ergens anders ervaring hebben
of omdat ze met een frisse blik naar een
beleidsprobleem kijken. In de IJsseldelta
Zuid ontwikkelde bijvoorbeeld een team
van voornamelijk externen vijf scenario’s.
De externen gingen opzoek naar de full
scope van de mogelijkheden en naar de
range van beste oplossingen, zonder zich
geremd te voelen door de belangen van
een specifieke overheid.
In de onderzochte casussen werkten
externen nauw samen met bestuurders en
politici. In alle drie de hierboven beschreven
rollen kunnen externen de positie van
politici versterken: als intermediair tussen
een bestuurder en een andere bestuurder,
om de ambtelijke cultuur te doorbreken
en als spiegel voor de bestuurder zelf.
Doordat externen veel contact hebben
met bestuurders en politici kunnen zij dus
het primaat van de politiek versterken. In
zowel de IJsseldelta Zuid als de Stadsregio
gebeurde dit door veel informeel overleg
tussen de externe en de verantwoordelijke
bestuurder, door externen uit te nodigen
in het dagelijks bestuur of voor een
presentatie in de raad.
Buitenstaanders en
buitenboordmotoren
Externen kunnen een aantal functies
vervullen waarin ze de ruimtelijke planning
kunnen versterken: intermediair, breekijzer,
vergroten reflexiviteit en versterken van het
primaat van de politiek. Deze functies zijn
gebaseerd op hun positie als onafhankelijke,
private buitenstaander en zijn daarom bijna
per definitie gemakkelijker te vervullen
door externen dan door ambtenaren. Het
overheidsbeleid voor externe inhuur is erop
gericht het selectieproces strikter te maken,
alleen de inhuur van externen toe te staan
waar een tijdelijk capaciteitsgebrek is en om
externen onder dezelfde verantwoordingsmechanismen
te plaatsen als ambtenaren.
Kortom, externen worden benaderd als een
soort ‘ambtenaar-plus.’ Echter, externen
kunnen juist ruimtelijke planning versterken
als onafhankelijke buitenstaander. De
truc is om externen in te huren op posities
waar zij juist deze functies kunnen vervullen
– en dus een aanvulling op de kwaliteiten
van ambtenaren zijn, in plaats van een
‘ambtenaar-plus’-model. Voorbeelden zijn
posities waar behoefte is aan een intermediair
omdat de overheden er samen niet
uitkomen, een project dat vlot getrokken
moeten worden, een project dat probeert
een nieuwe werkwijze te implementeren
(bijvoorbeeld samenwerking met private
partijen) of waar burgers het vertrouwen
in de overheid hebben verloren. Om deze
functies te kunnen vervullen hebben
externe een zekere onafhankelijkheid ten
opzichte van de opdrachtgever nodig.
Het gevaar van een zekere onafhankelijkheid
van externen is echter dat zij
buitenboordmotoren worden. Externen
worden dan afgesneden van de organisatie
waarvoor zij ingehuurd worden. Externen