Kennisnetwerken en ruimtelijke clustering - Rooilijn
Kennisnetwerken en ruimtelijke clustering - Rooilijn Kennisnetwerken en ruimtelijke clustering - Rooilijn
Rooilijn alle fasen van beleid. Ambtenaren zijn als experts verantwoordelijk voor een objectieve beleidsvoorbereiding los van individuele belangen. Deliberatieve legitimiteit houdt in dat er een kwalitatief hoogwaardig debat over beleid is gevoerd waarbij minderheidstandpunten gehoord worden en betrokkenen mee kunnen praten. Het volstaat dus niet om de inbreng van externen als ‘ondemocratisch’ te typeren uitsluitend omdat zij niet ‘publiek’ zijn. Belangrijker is op welke manier externen zich in een meervoudige praktijk (kunnen) verhouden in relaties tot de verschillende actoren, op welke manier ze aansluiten bij organen van representatieve democratie en hun bijdrage aan deliberatieve kwaliteit van plannen. Op welke manier dragen externen bijvoorbeeld bij aan het doorbreken van grenzen, het faciliteren van samenwerking, het tijdig doorlopen van formele besluitvorming en het betrekken van verschillende meningen en belangen? Functies van externen Externen kunnen in verschillende functies een bijdrage leveren aan kwalitatieve en legitieme planning. In collectieve en meervoudige planpraktijken werken meerdere partijen met elkaar samen. In een dergelijke situatie is een goede samenwerking vereist. Externen blijken opvallend goed als intermediairs tussen overheden onderling en overheden en andere actoren op te kunnen treden. Omdat zij van buiten de overheid zijn, kunnen zij als onafhankelijker worden gezien dan ambtenaren, ook al zijn ze door een specifieke partij ingehuurd (Grijzen, 2007). Een voorbeeld is het schrijven van het Masterplan openbaar vervoer bij de Stadsregio Arnhem Nijmegen. De Stadsregio wilde graag met aangrenzende Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outsourcing planning P. 404 overheden samenwerken om voor het samenhangende vervoersgebied een visie te ontwikkelen en niet bij de grenzen van de Stadsregio op te houden. Hiervoor was bestuurlijke samenwerking tussen de politici van de verschillende overheden noodzakelijk. De stadregio huurde een externe in om deze samenwerking op gang te brengen. Doordat de externe als onafhankelijker gezien werd dan een ambtenaar van de Stadsregio zou worden gezien, namen politici haar eerder in vertrouwen en kon ze eenvoudiger achterhalen wat het echte probleem was om vervolgens de relaties tussen overheden te kunnen verbeteren. Omdat externen van ‘buiten’ de overheid komen kunnen zij makkelijker grenzen signaleren (ze zijn nog geen onderdeel van de cultuur of gewoonten van een organisatie) en worden ze er ook minder snel op aangesproken als ze deze grenzen proberen te doorbreken (Van Hout, 2006). De externe projectleider van IJsseldelta Zuid ging bijvoorbeeld rechtstreeks naar bestuurders van andere overheden toe om het proces te versnellen. Voor een ambtenaar is dit vaak not done, maar omdat een externe dit deed, werd dat gemakkelijker geaccepteerd. Een ander voorbeeld is dat bij de Stadsregio een aantal projecten vertraagde doordat er veel onderzoek gedaan werd. Externen hielpen de projectteams om eerst strategische keuzes te maken en daarna het onderzoek te doen wat nodig was om de keuze te toetsen. Hiermee werd een survey before plan model omgedraaid naar een plan before survey model. Externen kunnen de reflexiviteit van overheden vergroten door de opdracht-
Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outsourcing planning P. 405 gever als het ware een spiegel voor houden. In het eerder genoemde project Masterplan openbaar vervoer van de Stadsregio kwam de externe erachter dat de vervoersprojecten van de Stadsregio erg versnipperd waren. Zij organiseerde daarom samen met de directeur een intern proces om meer samenhang te creëren. Omdat de directeur nauw samenwerkte met de externe en open stond voor feedback, waren zij samen instaat de onderlinge samenhang van de projecten te vergroten. Een andere manier is dat externen andere problemen en oplossingen aandragen dan internen, omdat zij ergens anders ervaring hebben of omdat ze met een frisse blik naar een beleidsprobleem kijken. In de IJsseldelta Zuid ontwikkelde bijvoorbeeld een team van voornamelijk externen vijf scenario’s. De externen gingen opzoek naar de full scope van de mogelijkheden en naar de range van beste oplossingen, zonder zich geremd te voelen door de belangen van een specifieke overheid. In de onderzochte casussen werkten externen nauw samen met bestuurders en politici. In alle drie de hierboven beschreven rollen kunnen externen de positie van politici versterken: als intermediair tussen een bestuurder en een andere bestuurder, om de ambtelijke cultuur te doorbreken en als spiegel voor de bestuurder zelf. Doordat externen veel contact hebben met bestuurders en politici kunnen zij dus het primaat van de politiek versterken. In zowel de IJsseldelta Zuid als de Stadsregio gebeurde dit door veel informeel overleg tussen de externe en de verantwoordelijke bestuurder, door externen uit te nodigen in het dagelijks bestuur of voor een presentatie in de raad. Buitenstaanders en buitenboordmotoren Externen kunnen een aantal functies vervullen waarin ze de ruimtelijke planning kunnen versterken: intermediair, breekijzer, vergroten reflexiviteit en versterken van het primaat van de politiek. Deze functies zijn gebaseerd op hun positie als onafhankelijke, private buitenstaander en zijn daarom bijna per definitie gemakkelijker te vervullen door externen dan door ambtenaren. Het overheidsbeleid voor externe inhuur is erop gericht het selectieproces strikter te maken, alleen de inhuur van externen toe te staan waar een tijdelijk capaciteitsgebrek is en om externen onder dezelfde verantwoordingsmechanismen te plaatsen als ambtenaren. Kortom, externen worden benaderd als een soort ‘ambtenaar-plus.’ Echter, externen kunnen juist ruimtelijke planning versterken als onafhankelijke buitenstaander. De truc is om externen in te huren op posities waar zij juist deze functies kunnen vervullen – en dus een aanvulling op de kwaliteiten van ambtenaren zijn, in plaats van een ‘ambtenaar-plus’-model. Voorbeelden zijn posities waar behoefte is aan een intermediair omdat de overheden er samen niet uitkomen, een project dat vlot getrokken moeten worden, een project dat probeert een nieuwe werkwijze te implementeren (bijvoorbeeld samenwerking met private partijen) of waar burgers het vertrouwen in de overheid hebben verloren. Om deze functies te kunnen vervullen hebben externe een zekere onafhankelijkheid ten opzichte van de opdrachtgever nodig. Het gevaar van een zekere onafhankelijkheid van externen is echter dat zij buitenboordmotoren worden. Externen worden dan afgesneden van de organisatie waarvoor zij ingehuurd worden. Externen
- Page 1 and 2: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 P. 3
- Page 3 and 4: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Reda
- Page 5 and 6: Rooilijn Stelling Jg. 41 / Nr. 6 /
- Page 7 and 8: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Kenn
- Page 9 and 10: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 245
- Page 11 and 12: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Kenn
- Page 13 and 14: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Kenn
- Page 15 and 16: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Star
- Page 17 and 18: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Star
- Page 19 and 20: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Star
- Page 21 and 22: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Star
- Page 23: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outs
- Page 27 and 28: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outs
- Page 29 and 30: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Tunn
- Page 31 and 32: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Tunn
- Page 33 and 34: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Tunn
- Page 35 and 36: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 InBe
- Page 37 and 38: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 InBe
- Page 39 and 40: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 InBe
- Page 41 and 42: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 InBe
- Page 43 and 44: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 InBe
- Page 45 and 46: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Het
- Page 47 and 48: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Het
- Page 49 and 50: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Het
- Page 51 and 52: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Het
- Page 53 and 54: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Is r
- Page 55 and 56: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Is r
- Page 57 and 58: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Is r
- Page 59 and 60: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Besl
- Page 61 and 62: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Besl
- Page 63 and 64: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Besl
- Page 65 and 66: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Besl
- Page 67 and 68: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 “C
- Page 69 and 70: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 je w
- Page 71 and 72: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Rece
- Page 73 and 74: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Sign
<strong>Rooilijn</strong><br />
alle fas<strong>en</strong> van beleid. Ambt<strong>en</strong>ar<strong>en</strong> zijn als<br />
experts verantwoordelijk voor e<strong>en</strong> objectieve<br />
beleidsvoorbereiding los van individuele<br />
belang<strong>en</strong>. Deliberatieve legitimiteit<br />
houdt in dat er e<strong>en</strong> kwalitatief hoogwaardig<br />
debat over beleid is gevoerd waarbij<br />
minderheidstandpunt<strong>en</strong> gehoord word<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> betrokk<strong>en</strong><strong>en</strong> mee kunn<strong>en</strong> prat<strong>en</strong>.<br />
Het volstaat dus niet om de inbr<strong>en</strong>g van<br />
extern<strong>en</strong> als ‘ondemocratisch’ te typer<strong>en</strong><br />
uitsluit<strong>en</strong>d omdat zij niet ‘publiek’ zijn.<br />
Belangrijker is op welke manier extern<strong>en</strong><br />
zich in e<strong>en</strong> meervoudige praktijk (kunn<strong>en</strong>)<br />
verhoud<strong>en</strong> in relaties tot de verschill<strong>en</strong>de<br />
actor<strong>en</strong>, op welke manier ze aansluit<strong>en</strong> bij<br />
organ<strong>en</strong> van repres<strong>en</strong>tatieve democratie <strong>en</strong><br />
hun bijdrage aan deliberatieve kwaliteit van<br />
plann<strong>en</strong>. Op welke manier drag<strong>en</strong> extern<strong>en</strong><br />
bijvoorbeeld bij aan het doorbrek<strong>en</strong> van<br />
gr<strong>en</strong>z<strong>en</strong>, het faciliter<strong>en</strong> van sam<strong>en</strong>werking,<br />
het tijdig doorlop<strong>en</strong> van formele besluitvorming<br />
<strong>en</strong> het betrekk<strong>en</strong> van verschill<strong>en</strong>de<br />
m<strong>en</strong>ing<strong>en</strong> <strong>en</strong> belang<strong>en</strong>?<br />
Functies van extern<strong>en</strong><br />
Extern<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> in verschill<strong>en</strong>de functies<br />
e<strong>en</strong> bijdrage lever<strong>en</strong> aan kwalitatieve <strong>en</strong><br />
legitieme planning. In collectieve <strong>en</strong> meervoudige<br />
planpraktijk<strong>en</strong> werk<strong>en</strong> meerdere<br />
partij<strong>en</strong> met elkaar sam<strong>en</strong>. In e<strong>en</strong> dergelijke<br />
situatie is e<strong>en</strong> goede sam<strong>en</strong>werking vereist.<br />
Extern<strong>en</strong> blijk<strong>en</strong> opvall<strong>en</strong>d goed als intermediairs<br />
tuss<strong>en</strong> overhed<strong>en</strong> onderling <strong>en</strong><br />
overhed<strong>en</strong> <strong>en</strong> andere actor<strong>en</strong> op te kunn<strong>en</strong><br />
tred<strong>en</strong>. Omdat zij van buit<strong>en</strong> de overheid<br />
zijn, kunn<strong>en</strong> zij als onafhankelijker word<strong>en</strong><br />
gezi<strong>en</strong> dan ambt<strong>en</strong>ar<strong>en</strong>, ook al zijn ze door<br />
e<strong>en</strong> specifieke partij ingehuurd (Grijz<strong>en</strong>,<br />
2007). E<strong>en</strong> voorbeeld is het schrijv<strong>en</strong><br />
van het Masterplan op<strong>en</strong>baar vervoer bij<br />
de Stadsregio Arnhem Nijmeg<strong>en</strong>. De<br />
Stadsregio wilde graag met aangr<strong>en</strong>z<strong>en</strong>de<br />
Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outsourcing planning<br />
P. 404<br />
overhed<strong>en</strong> sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong> om voor het<br />
sam<strong>en</strong>hang<strong>en</strong>de vervoersgebied e<strong>en</strong> visie<br />
te ontwikkel<strong>en</strong> <strong>en</strong> niet bij de gr<strong>en</strong>z<strong>en</strong> van<br />
de Stadsregio op te houd<strong>en</strong>. Hiervoor<br />
was bestuurlijke sam<strong>en</strong>werking tuss<strong>en</strong> de<br />
politici van de verschill<strong>en</strong>de overhed<strong>en</strong><br />
noodzakelijk. De stadregio huurde e<strong>en</strong><br />
externe in om deze sam<strong>en</strong>werking op<br />
gang te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>. Doordat de externe als<br />
onafhankelijker gezi<strong>en</strong> werd dan e<strong>en</strong><br />
ambt<strong>en</strong>aar van de Stadsregio zou word<strong>en</strong><br />
gezi<strong>en</strong>, nam<strong>en</strong> politici haar eerder in<br />
vertrouw<strong>en</strong> <strong>en</strong> kon ze e<strong>en</strong>voudiger achterhal<strong>en</strong><br />
wat het echte probleem was om<br />
vervolg<strong>en</strong>s de relaties tuss<strong>en</strong> overhed<strong>en</strong> te<br />
kunn<strong>en</strong> verbeter<strong>en</strong>.<br />
Omdat extern<strong>en</strong> van ‘buit<strong>en</strong>’ de overheid<br />
kom<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> zij makkelijker gr<strong>en</strong>z<strong>en</strong><br />
signaler<strong>en</strong> (ze zijn nog ge<strong>en</strong> onderdeel<br />
van de cultuur of gewoont<strong>en</strong> van e<strong>en</strong><br />
organisatie) <strong>en</strong> word<strong>en</strong> ze er ook minder<br />
snel op aangesprok<strong>en</strong> als ze deze gr<strong>en</strong>z<strong>en</strong><br />
prober<strong>en</strong> te doorbrek<strong>en</strong> (Van Hout,<br />
2006). De externe projectleider van<br />
IJsseldelta Zuid ging bijvoorbeeld rechtstreeks<br />
naar bestuurders van andere overhed<strong>en</strong><br />
toe om het proces te versnell<strong>en</strong>.<br />
Voor e<strong>en</strong> ambt<strong>en</strong>aar is dit vaak not done,<br />
maar omdat e<strong>en</strong> externe dit deed, werd<br />
dat gemakkelijker geaccepteerd. E<strong>en</strong><br />
ander voorbeeld is dat bij de Stadsregio<br />
e<strong>en</strong> aantal project<strong>en</strong> vertraagde doordat<br />
er veel onderzoek gedaan werd. Extern<strong>en</strong><br />
hielp<strong>en</strong> de projectteams om eerst<br />
strategische keuzes te mak<strong>en</strong> <strong>en</strong> daarna<br />
het onderzoek te do<strong>en</strong> wat nodig was om<br />
de keuze te toets<strong>en</strong>. Hiermee werd e<strong>en</strong><br />
survey before plan model omgedraaid<br />
naar e<strong>en</strong> plan before survey model.<br />
Extern<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> de reflexiviteit van<br />
overhed<strong>en</strong> vergrot<strong>en</strong> door de opdracht-
Change language