interview - Imec

“The big drama today in most companies is a lack of trust”
“For every engineer that left at Xilinx, we lost 0.5 million dollar of knowledge”
“Our biggest enemy is our ego”
Een mooi voorbeeld van dit teamgevoel bij
Xilinx kwam er in 2001 toen de crisis het
bedrijf trof. Wim Roelandts stelde voor om
een progressieve salarisvermindering door
te voeren. De managers en hijzelf stonden
het hoogste percentage van hun salaris af.
Wim Roelandts: “Bijna iedereen was bereid
hieraan mee te werken en dus een deel van
zijn salaris in te leveren. Dit was op vrijwillige
basis en er heeft maar een persoon
geweigerd dit te doen. En die persoon
werkt nog steeds voor Xilinx :-)”
- een mespunt ‘risico’s nemen’
Wim Roelandts: “Een belangrijk aspect van
ons innovatiebeleid was het feit dat mislukte
projecten evenveel beloond werden als
geslaagde projecten. Bij het begin van het
jaar hield ik een kwart van de aandelenopties
apart voor de beloning van projecten.
Telkens als een project was afgelopen,
kregen de belangrijkste spelers aandelenopties.
Als een project werd stopgezet omdat
het technisch niet haalbaar leek of omdat
de markt er niet klaar voor was, kregen de
betrokkenen dezelfde beloning als voor een
“If you kill the innovators that fail, there won’t be many left”
Wim Roelandts
geslaagd project. Dit is heel belangrijk als
het op innovatie aankomt. Beloon je mislukkingen
niet, dan zullen de mensen alleen nog
voor de gemakkelijke projecten kiezen.”
- als bindmiddel: een portie ‘vertrouwen’
Wim Roelandts: “Vertrouwen en visie zijn
de twee belangrijkste zaken voor een CEO.
Allereerst moet je vertrouwen hebben in je
mensen, vertrouwen dat ze van nature hun
job zo goed mogelijk willen doen. Het is dan
niet je taak om iedereen constant te controleren
(bv. met time sheets), maar wel om je
visie duidelijk en herhaaldelijk te communiceren
zodat iedereen dit als leidraad kan
gebruiken bij het uitvoeren van zijn werk
en bij het nemen van beslissingen. Ik ben
niet naïef, er zijn altijd wel 5 à 10% van de
werknemers die lui zijn, die moet je zo snel
mogelijk zien te verwijderen uit je bedrijf.”
“Een ander belangrijk aspect is dat je mensen
jou vertrouwen als CEO of manager. Dit
draait om competentie, maar evengoed om
handelen naar wat je zegt. Doe daarom
nooit beloftes waar je geen controle over
hebt. Zo heb ik bijvoorbeeld tijdens de crisis
van 2001 nooit gezegd dat er geen ontslagen
zouden vallen. Ik heb wel gezegd dat we ons
best zouden doen om dit te vermijden.”
Xilinx+
Wim Roelandts kan terugblikken op een
mooie carrière, waarin hij geschiedenis schreef
als CEO met een people-centric managementstijl.
Volgens Wim Roelandts staan we aan het
begin van een nieuw tijdperk op het vlak van
managementfilosofie en zal de people-centric
managementstijl meer en meer zijn intrede
doen doordat bedrijven het belang inzien van
human capital. Het CEO-tijdperk van Wim
Roelandts zit er nu echter op. Wim Roelandts:
“Sommigen noemen het pensioen, maar ik
noem het gewoon een nieuwe stap in mijn
carrière. Ik ga nog veel consultancy doen en
ben ook betrokken bij de raad van bestuur van
verschillende startupbedrijven. Achtentwintig
mensen die ooit voor mij werkten, zijn nu zelf
CEO. Sommigen daarvan zijn goed op weg om
een Xilinx+ te creëren :-)” p
9
InterConnect 03-2010