interview - Imec

op de
werkvloer
Dat is volgens Wim Roelandts, Vlaamse ex-CEO van het Amerikaanse Xilinx, de
sleutel tot innovatie. Maar hoe creëer je een bedrijfscultuur waar medewerkers
gepassioneerd werken volgens de visie van hun CEO en hem zo sterk vertrouwen
dat ze bereid zijn salaris in te leveren voor het welzijn van het bedrijf?
Woensdagmiddag 14u. Het imecauditorium
stroomt vol voor
de lezing van Wim Roelandts,
‘Innovation and innovation management,
reflections of 41 years in the high-tech
industry’. Het wordt geen vage innovatiespeech.
Wim Roelandts’ verhaal is doorspekt
met anekdotes en inzichten die zelfs dagen
nadien nog worden boven gehaald aan de
koffieautomaat. Hij heeft ons geïnspireerd.
Hopelijk inspireert hij u ook via dit artikel.
HP+
“Het is niets nieuws wat ik hier vertel,” begint
Wim Roelandts bescheiden. “Het zijn ideeën
die ik heb opgepikt uit verschillende managementboeken
en die ik heb samengebracht in
een managementfilosofie die werkte voor
Xilinx.” En of het werkte. In de 12 jaar dat Wim
Roelandts aan het hoofd stond van technologiebedrijf
Xilinx verdrievoudigde de omzet,
en dat ondanks de crisis van 2001. “Voordat
ik CEO van Xilinx werd, heb ik 29 jaar bij HP
(Hewlett Packard) gewerkt. Daar had ik het
voorrecht om David Packard een paar keer
te ontmoeten. Ik heb heel veel geleerd van
zijn managementstijl waarin het menselijke
aspect centraal stond. Mijn doel was een HP+
te creëren.”
Innovatie = democratie + dictatuur
Net zoals bij HP stond ook bij Xilinx innovatie
centraal. Wim Roelandts: “Innovatie is
de enige differentiator voor een bedrijf, en
dus een topprioriteit. Het is ook het enige
wat ik niet delegeerde als CEO. Ik volgde alle
belangrijke projecten nauwlettend op en wist
bijvoorbeeld ook wanneer de eerste prototype-chips
geleverd werden. Typisch kwamen
die om middernacht aan met een vlucht uit
Taiwan en stonden we daar met een 50-tal
mensen op te wachten. Dat gevoel van samen
aan iets te werken en ervoor te gaan, daar
draait alles om.”
Innovatie bij Xilinx was tegelijkertijd democratie
en dictatuur. Bij de eerste, creatieve fase
werden ideeën verzameld en geselecteerd en
werden zoveel mogelijk mensen betrokken.
Wim Roelandts: “We hadden een organisatiestructuur
waarbij je een managementladder
en een technische ladder had. Als je dus een
goede ingenieur was, kon je opklimmen tot
vice president zonder een groep te moeten
managen. Het waren die technische goeroes
en fellows die zeer belangrijk waren bij het
uitwerken van de ideeën. Zij waren niet
gebonden aan bepaalde afdelingen of projecten
en zorgden voor de essentiële kritische noot
tijdens projectvergaderingen. Een slecht idee
identificeren kost niets, maar een slecht idee
implementeren in een chip en nadien de
problemen oplossen, kost heel veel.”
7
InterConnect 03-2010